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傳統與創新

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EP59｜那個傳統不是設計出來的——是一個成員違反了規則，而創辦人當場說了「好」

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BNI PODCAST ‧ EP 059

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「傳統」。而其中一個傳統的起源故事，我認為是整本書裡最有價值的一段——而它的價值，跟那個傳統本身無關。

故事是這樣的

BNI 剛成立幾個月時，有一位脊椎按摩師完全沒有生意。米斯納建議他提供免費的初次諮詢。

他做了。而只有一個人去。

他有點失望——只有一個人。

而下一週，那個去過的人站起來說：

「Ivan，你介意我講一下我上禮拜的經驗嗎？」

米斯納說：好。

而那個人花了整整一分鐘，講那位按摩師有多好、以及不去用那個免費諮詢的人有多笨。

而那位按摩師從此開始接到源源不絕的引薦。

而米斯納接下來那句話，才是重點

「那是我第一次意識到，我的議程寫錯了。」

因為在那之前，規則是：有引薦你就給，沒有引薦你就 pass。

而他說：「那個 pass，是一個被浪費掉的機會。」

請注意這件事的結構

那個改變不是設計出來的。是一個成員做了一件規則沒有規定的事。

他本來應該說「我這週沒有引薦」，然後坐下。

而他做了別的事。而創辦人當場說了「好」。

所以這個傳統的來源，是一次「例外被允許」。

而這推出一個對所有經營者都重要的觀察

你最好的制度，通常不會來自你的規劃會議。

它會來自某個人做了一件規則沒有規定的事——而你當場沒有阻止他。

而問題是：多數組織會阻止。

因為在那個當下，它看起來像是在破壞流程、拖延時間、或者搶戲。

所以真正稀有的能力，不是設計制度

是在現場分辨：這是脫序，還是這是一個更好的版本？

而米斯納的判準，其實藏在他的措辭裡——

他看到的不是「這個人很有創意」。他看到的是：「pass 是一個被浪費掉的機會。」

也就是說：他發現原本的設計裡有一個空洞

所以判斷的方法可以講成一句話：

問「這個人繞過的，是一條規則，還是一個空洞？」

繞過規則，要制止。填補空洞，要納入。

而分辨的辦法很簡單：如果你發現自己說不出「這條規則本來是為了防什麼」——那它很可能不是規則，只是一個沒有人重新想過的預設值。

而見證的功能，米斯納講對了機制，但沒有點出對象

他說：

「我可能自己沒用過那位按摩師。但如果我聽到四個、五個、六個、十個人說他很好，我在引薦他的時候，就可以講得很有信心。」

而這句話揭露了一件很多人搞錯的事：

見證的功能不是說服潛在客戶。是降低「引薦人」的風險。

而多數人搞錯了對象

他們把見證當成廣告——當成給客戶看的東西。

而它真正在保護的，是那個要拿自己的信用出來的人。

而這也解釋了一件很多人不理解的事：

為什麼分會裡的見證要當著所有人的面講，而不是寫成文字放在網站上就好？

因為它要達成的不是「有人說你好」

是「大家都聽到了有人說你好」。

而這兩件事的差別很大：

一份寫在網站上的見證，只有讀到的人知道。而一段在會議上講出來的見證，會讓四十個人同時知道——而且每一個人都知道其他人也聽到了。

而那個「大家都聽到了」的狀態，才是讓一個人敢開口引薦你的東西。

因為他知道，如果出事，房間裡還有另外九個人跟他做過同樣的判斷。

而「海鷗型主管」是一個很好的詞

米斯納對幹部說：

「不要當一個海鷗型主管。知道那是什麼嗎？就是那種飛進來、製造一堆噪音、對所有人拉一泡，然後飛走的人。」

而他給的解法是「你必須在場」。

而我想把它講得更可操作，因為「要在場」太抽象了。

海鷗型主管的問題，不是他不在場

是他只在「有事」的時候出現。

所以他的每一次出現，都跟壞消息綁在一起。

而人會很快學會這個連結。

所以解法不是待久一點，是「在沒事的時候也出現」

具體到分會：幹部拜訪不要只在出席率掉下來的時候去。

具體到店裡：老闆走進工作區，不要只在有客訴的時候。

而判準非常好用：

如果你的員工看到你走進來，第一反應是「怎麼了嗎？」——那你已經是海鷗了。

最後：那根鐵條的比喻，算一下之後結論會變

米斯納引了一個老比喻：

一根鐵條值 5 到 10 美元。
打成馬蹄鐵，值 10 到 20。
做成螺絲起子，值 250。
做成縫衣針，值 3,000 以上。
做成鐘錶的游絲，值 250,000 以上。

而這個比喻通常被拿來說「你要提高附加價值」。

而它有一件事沒說

從鐵條到游絲，價值增加了兩萬五千倍。而其中絕大部分不是材料，是精密度和技術。

而更重要的是：

做游絲需要的技術，跟做馬蹄鐵完全不同。

所以「附加價值」不是一條可以慢慢往上爬的樓梯。它在某些階段是斷開的。

一個打馬蹄鐵的鐵匠，不會因為打得更努力、更久，就變成游絲工匠。

而這對小生意有一個很誠實的意義

如果你想跳到高附加價值的那一層，你要換的通常不是努力程度，是能力組合。

而那需要停下來學，而不是繼續做。

劉潤舉過一個很貼近的例子：「美容院是能賺錢的，但是，它們是靠勞動力這個生產要素賺錢的。而我這個朋友的美容連鎖品牌呢？單純地靠資本和科技掙錢。所以，即使在服務業，這家公司也獲得了指數增長。」（《底層邏輯2》P186）

而困境在於：停下來學，就沒有收入

這是所有小生意最真實的兩難，而喊口號解決不了。

所以務實的做法是：

不要整個人跳過去。先切一小塊出來做實驗。

用大約 10% 的產能，去做那個「更精密」的版本——而剩下 90% 繼續養活你。

而如果那 10% 一年之後長出來了，再擴大。如果沒有，你只損失了 10%。

法規邊界：見證與心得，在台灣管得比想像中嚴

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段對醫療與美容相關行業特別重要。

先看什麼叫「醫療廣告」。《醫療法》第 9 條規定，本法所稱醫療廣告，係指利用傳播媒體或其他方法，宣傳醫療業務，以達招徠患者醫療為目的之行為。

而暗示或影射也算。《醫療法》第 87 條規定，廣告內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告；醫學新知或研究報告之發表、病人衛生教育、學術性刊物，未涉及招徠醫療業務者，不視為醫療廣告。所以一段「我做完之後效果超好」的顧客心得，只要被醫療機構用於宣傳，性質就會被認定為醫療廣告——而非醫療機構之人員的心得分享，同樣可能被認定為影射。

健康食品的宣稱另有專法。《健康食品管理法》第 14 條規定，健康食品之標示或廣告不得有虛偽不實、誇張之內容，其宣稱之保健效功能不得超過許可範圍，並不得涉及醫療效能之標示、宣傳或廣告。

而說好話的人，自己也有責任。《公平交易法》第 21 條第 5 項規定，廣告薦證者明知或可得而知其所從事之薦證有引人錯誤之虞，而仍為薦證者，與廣告主負連帶損害賠償責任。所以請朋友幫忙說幾句好話，在法律上不是零風險——對你，也對他。

「商譽和信用是絕對重要的一件事。」——程萬里、張明義，《創投心法》P305

而見證真正在保護的，是那個要拿自己信用出來的人——不是你。搞清楚這一點，你就知道見證該講給誰聽。

本週行動

1. 有人繞過流程時，先問：他繞過的是規則，還是空洞？說不出這條規則在防什麼，它就不是規則。

2. 記得見證是講給引薦人聽的，不是給客戶看的——所以它要當著大家的面講。

3. 自測海鷗：員工看到你走進來，第一反應是不是「怎麼了嗎？」

4. 想升級價值層級，要換的是能力組合，不是努力程度——先切 10% 出來做實驗。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 059《Givers Gain, Chapter 10 – Part 2》（2008-06-18；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 062、Ep 060，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀；文中關於「傳統源自一次例外被允許」、「規則與空洞的分辨」、見證真正保護的是引薦人、海鷗型主管的自測方法、以及鐵條比喻中「能力組合是斷開的」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述之免費諮詢與顧客見證方式，在醫療與美容相關行業另受法規限制，請依主管機關規定辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《創投心法》（程萬里、張明義）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP55｜沒有紀錄的實驗，不是實驗，是碰運氣——同一個錯誤被犯四十次，而每一次都是第一次

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BNI PODCAST ‧ EP 055

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談組織的成長。而其中有一個概念，我認為是整本書裡最實用的一個——而它只被講了三句話。

「受控的實驗」

米斯納說：

「當你經營一個加盟體系，你要在『照著已驗證的系統走的穩定性』和『嘗試新想法的重要性』之間，取得平衡。而我們宣布『這就是 BNI，我們永遠不會再改任何東西』的那一天，就是我們開始出問題的那一天。」

而接下來這一句，是重點：

「所以你必須有我所謂的『受控實驗』。你不能讓大家各自亂試——因為那樣你會一次又一次重複同樣的錯誤，而原因是：沒有人知道別人正在犯什麼錯。」

而這句話裡藏著一個很精確的洞見

「不受控的實驗」真正的問題，不是失敗率高。

而是——失敗不會被學習。

因為當四十個分會各自亂試的時候，同一個錯誤會被犯四十次。而每一次，都是第一次。

所以「受控」的意義，不在於減少實驗

在於讓每一次失敗只發生一次。

而這推出一個對中小企業非常實用的判準：

沒有紀錄的實驗，不是實驗，是碰運氣。

而做到「受控」只需要三件事，而且都很便宜

一、一次只改一個變數。否則你不會知道是哪一個起了作用——而你下次也複製不了。

二、事先寫下你預期會發生什麼。因為如果沒有事先寫，事後你會說服自己「本來就是這樣」——而人做這件事的能力強得驚人。

三、把結果寫下來，即使它失敗了——尤其是失敗的時候。

而第三點，是台灣最缺的那一項

因為我們有大量的「成功案例分享」，而幾乎沒有「失敗紀錄」。

而失敗紀錄的價值其實更高，理由很簡單：

成功的原因通常有很多個，而且常常包含運氣。而失敗的原因，通常很具體。

《一出手就成交》裡有一句話講得剛好：「與其一敗塗地，我需要輸得聰明。」（P211）——而輸得聰明的唯一方法，就是把它寫下來。

而米斯納講他為什麼寫這本書，是全集最誠實的一段

「這就是為什麼我們寫這本書——為了教大家一些我們做錯的事。我們非常坦白地談了一些我們的錯誤，讓別人不要再犯一次。」

而這值得肯定，因為多數組織的官方歷史，只寫成功。

而一份只寫成功的組織史，有一個很具體的壞處

它讓後來的人以為那條路是筆直的。

而當他們自己走得歪歪扭扭、一直撞牆的時候——他們會以為問題出在自己身上。

所以寫下錯誤，不只是誠實。它是一種對後進者的保護。

而這給了你一件今天就可以開始做的事

在你的公司裡，建立一份「我們試過但沒用的事」清單。

每一條只要三行：做了什麼、什麼時候、結果如何。

而它最大的價值不會在今年出現。會在三年後——當某個新來的人，興沖沖地提出一個你五年前試過的點子時。

而如果你沒有那份清單，你會怎麼回答？

你會說：「那個沒用啦。」

而他不會服氣。因為那句話聽起來，就像資深員工的懶惰。

而如果你能打開檔案說：「我們 2021 年做過四個月，這是當時的數字，卡在這裡——你有想到怎麼繞過去嗎？」

那是一場完全不同的對話。而且它有可能真的解決那個問題。

而長年員工那一段，他給的理由可以再補完

他列了幾位待了十五到二十三年的同仁，然後說：

「這顯示了穩定，顯示了承諾，也顯示了——希望如此——一個好的工作環境。」

這些都對。而我想指出一個他沒說的、更具體的價值：

長年的員工，是組織裡唯一記得「當初為什麼要這樣做」的人

而那個資訊，沒有寫在任何一份文件上。

SOP 上寫的是「怎麼做」。而「為什麼」只存在於某幾個人的腦子裡。

所以當他們離開時，組織失去的不是勞動力——是所有規則背後的理由。

而一個只剩下規則、沒有理由的組織，會發生兩件事

要嘛僵化地守著一條早就不需要的規則。（因為沒有人敢動它。）

要嘛輕率地拆掉一條很重要的規則。（因為看起來很多餘。）

而兩種都很貴。

所以有一個很實際的做法

讓資深員工在離開之前，錄一段話。

而重點不是交接流程（那份文件通常已經有了）。

是請他講：「這些規矩，當初是為了什麼？」

而那段三十分鐘的錄音，會比任何一份 SOP 值錢。

而 Amy 的故事，機制跟一般人講的不一樣

米斯納提到一位從會員變成櫃檯接待、最後做到營運總監的同仁：

「她不斷承擔超出她職級的責任，只因為她想學、想擴展。而當然，每一次有升遷機會的時候——你猜怎麼著，都是她拿到。」

而這個故事通常被講成「努力會被看見」。

而我認為真正的機制更精確

她不是「表現得比較好」。她是「已經在做那份工作了」。

而這個差別非常大：

升遷一個已經在做那份工作的人，對主管來說是零風險的。
而升遷一個「看起來很有潛力」的人，是一個賭注。

所以那不是在回報努力。那是在選擇低風險。

而這對兩種人都有用

如果你想爭取一個機會：不要證明你「可以做」，要讓對方看見你「已經在做」。

而如果你是老闆：不要看誰講得最好，看誰已經默默在做那件事了。

因為前者是意願，而後者是證據。

最後：關於那兩個數字，我想加一個誠實的標註

節目最後提到：「去年我們超過 550 萬件引薦，替全球會員創造了 22 億美元的生意。」

而這類數字是會員自行申報的，沒有第三方查核。

而我不是在暗示任何人造假。我要指出的是它的結構：

因為申報的動機是不對稱的

申報成交金額會被表揚。而不申報，不會被罰。

所以這類數字幾乎必然偏高——而這在任何自願申報的統計上都成立，跟這個組織無關。

所以正確的讀法是：把它當作「規模的量級」，而不是「精確的金額」。

而這也適用於你自己：如果你要判斷分會值不值得繼續投入，你需要的是自己的帳，不是總表上的數字。

劉潤描述過一個投資人的成長歷程：「第一個階段，看到什麼計畫都覺得是好計畫……當然，有些計畫的確成功了，但是更多的計畫失敗了。他很痛苦，開始懷疑自己的判斷。」（《底層邏輯2》P236）

而走出那個階段的唯一方法，就是有一份自己的紀錄。

法規邊界：長期員工、加盟與揭露

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

年資到了，勞工可以自請退休。《勞動基準法》第 53 條規定，勞工有工作十五年以上年滿五十五歲者、工作二十五年以上者、或工作十年以上年滿六十歲者之情形之一，得自請退休。一位待了二十年的同仁，這件事應該由公司主動提醒，而不是等他自己發現。

而退休金的給與有法定標準。《勞動基準法》第 55 條就勞工退休金之給與標準設有規定，按其工作年資，每滿一年給與兩個基數，超過十五年之工作年資每滿一年給與一個基數，最高總數以四十五個基數為限。

而新制的提繳率有下限。《勞工退休金條例》第 14 條規定，雇主應為第七條第一項規定之勞工負擔提繳之退休金，不得低於勞工每月工資百分之六。這是每一位雇主都應該確認一次的數字。

而要做加盟，事前揭露是關鍵。公平交易委員會就加盟業主經營行為訂有處理原則，要求加盟業主於招募加盟時，應以書面充分揭露重要交易資訊，包括加盟權利金、營業設備費用、加盟期間、續約與終止條件等，並給予合理審閱期間。「先簽再談細節」是加盟糾紛最常見的起點。

「看到什麼計畫都覺得是好計畫……當然，有些計畫的確成功了，但是更多的計畫失敗了。他很痛苦，開始懷疑自己的判斷。」——劉潤，《底層邏輯2》P236

而走出這個階段的唯一方法，是有一份自己的紀錄——包括那些失敗的。

本週行動

1. 建立一份「我們試過但沒用的事」清單——三行就好：做了什麼、什麼時候、結果如何。

2. 實驗要受控：一次改一個變數、事先寫下預期、失敗也要記錄。

3. 請資深同仁錄一段「這些規矩當初是為了什麼」——那比 SOP 值錢。

4. 想爭取機會，不要證明你可以做，要讓人看見你已經在做。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 055《Givers Gain, Chapter 9 – A New Millennium》（2008-05-21；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 058、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之人數、據點與金額均為 2008 年當時資訊，其中引薦件數與成交金額係會員自行申報之統計；文中關於「失敗不會被學習」、受控實驗的三個條件、只寫成功的組織史會傷害後進者、長年員工保存的是規則背後的理由、以及升遷的低風險機制等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之關係企業與訓練機構僅為說明用途，不代為推薦。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP51｜「媒體不會為你的生意訪問你，但他們會訪問任何一個有書的人」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 51

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是《付出者收穫》第八章的導讀，講 1995 到 2000 年那段。而中間有一句話，我認為是整個 BNI 早期歷史裡最好用的一句經營心法——雖然它聽起來像個玩笑。

起點：他想從「在生意裡忙」變成「為生意工作」

Misner 說那段時間他在做一個轉換：「我真的很努力想多花時間 working on the business，少花時間 working in the business。」而他得到的結論是，他該花更多時間在策略規劃、內容和教材上。

而當他去找教材的時候，發現了一件現在聽起來很難想像的事：

「這些年我讀了很多行銷方面的書和期刊，但我沒讀過任何一本談人脈經營的。如果你去查 1995 年以前的文獻，你幾乎找不到任何關於商業人脈與引薦行銷的東西。」

沒有教材，是因為這個領域根本還沒有人寫。

他在 1989 年自費出過一本《Networking for Success》，但流通有限。真正的第一本正式出版著作，是 1994 年與 Bard Press 的 Ray Bard 合作的《The World’s Best-Known Marketing Secret》——而那本書的編輯 Jeff Morris，後來成了《付出者收穫》的共同作者。

而他寫書的動機非常單純，是內部需求：

「當我們第一次出《The World’s Best-Known Marketing Secret》的時候，分會裡是沒有教育協調人這個角色的。原因就是沒有內容。我們沒有太多東西。」

而那個意外發現，才是這一集的重點

書出了之後，他們發現了一件原本不在計畫裡的事。Misner 的講法是：

「如果你去找媒體——特別是廣播，甚至報紙和電視——說『你們可以訪問我談談我的生意嗎？』他們會說：『去買廣告吧。我們不想訪問你談你的生意、談 BNI。』」

然後是那句：

「但是 Priscilla，媒體會訪問任何一個有書的白痴。而我有十本。」

結果是超過一千次的廣播、電視與報紙訪問，而且幾乎全部都是從書開始的。

更關鍵的是後面那半段：

「他們要我談那本書。我談那本書，然後他們一定會問：是什麼原因讓你寫這本書的？接著我就提到 BNI——然後你猜怎麼著？訪問剩下的大部分時間，他們都在談 BNI。」

機制拆解：被拒絕的不是你的內容，是你的類別

把這件事拆開，會發現一個很乾淨的結構。

兩種情況下，Misner 這個人是一樣的：同樣的專業、同樣的觀點、同樣想講 BNI。改變的只有一件事——他被歸到哪一類。

沒有書的時候，他被歸類為「想曝光的業者」。而媒體對這一類的標準回覆就是「去買廣告」——因為你要的是他們的版面，你們是交易關係。

有書的時候，他被歸類為「有內容的來源」。而媒體對這一類是有需求的——他們每天都要填滿節目，缺的正是有東西可講的人。

於是同一件事，從「你有求於我」變成了「我們互相需要」。

這個機制值得記住的地方在於：當你一直被拒絕的時候，要檢查的不一定是你講得夠不夠好，而是你被放在哪一個抽屜。在錯的抽屜裡，講得再好也只會得到那個抽屜的標準答案。

而換抽屜的成本，往往比把內容磨得更好還低。

套用：這不只是「去寫一本書」

寫書對多數人來說不現實，但這個機制不需要一本書才成立。它成立的條件只有一個：你手上要有一個「不是在賣自己」的東西。

用分會的語言來說，這就是六十秒的兩種寫法：

「我們有做這個療程、有做那個療程，歡迎介紹」——這是廣告，聽的人會自動關掉。

「我最近整理了一件事：為什麼有些人術後恢復特別慢，通常跟三個生活習慣有關」——這是內容，聽的人會抬頭。

兩段話出自同一個人、同一家診所、同一週。差別只在於，第二段把自己放進了「來源」那個抽屜。

而還有一個細節值得注意：Misner 寫書的初衷是對內的（給新會員的教材），媒體效益是意外發現的。

這個順序我認為不是巧合。因為對內做的教材有一個特性——它必須真的有用，不然自己人會第一個抗議。而正是那個「真的有用」，讓它在對外的時候站得住腳。反過來，一開始就為了曝光而生產的內容，通常兩邊都不成立。

插曲：他在康乃狄克州被認定為縱火犯

這一集有一段完全離題但太好笑，不記下來很可惜。

那是 Misner 的第一次現場直播電視訪問，在康乃狄克州的一個晨間節目。他在後台休息室，看到有人打扮成印地安人走過，然後是建築工人、然後是警察。有人說「看起來像村民樂團（Village People）」——結果電視上真的打出：「接下來，村民樂團，以及 Ivan Misner 博士談人脈經營。」

Misner 說他當下的反應是：「我排在村民樂團後面！」

節目要求他準備一個有畫面的東西，而他是個業餘魔術師——「關鍵字是業餘」——他打算讓書一翻開就冒出火焰。而看著村民樂團在台上把全場觀眾帶起來跳〈YMCA〉之後，他決定：再多放一點那個會助燃的魔術紙。

結果主持人拿起書打開的那一刻，火焰直衝上天。她尖叫著跳進共同主持人的腿上，攝影機停了、導播停了。她抓著胸口說的第一句話是：「還好我沒有在直播中罵髒話。」而共同主持人對著觀眾和後台喊的是：「服裝組，麻煩幫她拿條新褲子。」

Misner 的結語是：「在大部分的州，我被認為是人脈經營的專家；但在康乃狄克州，我被認為是縱火犯。」

（他後來說主持人原諒他了。他有試著提醒她兩三次，但導播趕時間，沒講成。）

1995–2000 的四個成長因素

Misner 最後歸納了那五年 BNI 高速成長的四個原因：

①先把地基打好了。他說：「地基穩固之前，你沒辦法蓋房子。」組織結構、有能力的領導者、設計良好的手冊——光是給董事的手冊後來累積到將近一千頁。

②在地擁有、在地經營。95% 的營收留在營運所在的國家。

③跨過了國界，開始往新的國家擴展。

④透過出書取得了更大的曝光。

值得注意的是第一項的位置。曝光排在最後，而且是排在地基之後——如果順序反過來，曝光帶來的人只會更快地發現裡面沒有東西。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「「直接打廣告」通常不是最好的方法」　P105

這句話和節目裡那句「去買廣告吧」剛好構成一組對照——媒體給 Misner 的建議，正是這本書認為效果最差的那條路。而作者群的理由不是廣告沒用，是廣告一開口就宣告了自己的身分：我是來賣東西的，於是聽的人會自動啟動防禦。同一份專業放進一本書、一份調查、一場衛教講座，它繞過的正是那道防禦——因為對方接收到的身分是「這個人有東西可以告訴我」。所以真正該問的不是「我要怎麼講才有說服力」，而是「我這次是以什麼身分開口的」。

本週行動

①把下一次六十秒改成「內容」而不是「型錄」：不要講你有什麼服務，講你最近發現了什麼。一個觀察、一個數字、一個常見誤解都可以。②做一件對內用的教材：一份給員工的流程說明、一份給客戶的術後照護提醒。先讓自己人挑毛病，因為對內站得住的東西，對外才站得住。③檢查你被放在哪個抽屜：想一個你一直約不到、談不成的對象，問自己——他是把我歸類成「有求於他的人」還是「對他有用的人」？如果是前者，要換的不是話術，是身分。

收束

「媒體會訪問任何一個有書的白痴」這句話當然是自嘲，但它其實是一句很嚴肅的觀察：世界上大部分的門，都不是靠推得更用力打開的，是靠換一個身分走過去。

而 Misner 拿到那個身分的方式，並不浪漫——他只是為了讓新會員有東西可讀，坐下來把自己已經知道的事寫出來。

當你一直被拒絕，先別急著把話講得更漂亮。先確認一件事：對方把你放進了哪一個抽屜——在錯的抽屜裡，最好的內容也只會得到罐頭回覆。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 51《Givers Gain, Chapter 8–A New Audience》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為《付出者收穫：BNI 的故事》十四集導讀系列的第八集，涵蓋 1995–2000 年。電視訪問的完整版本，Misner 表示收錄於該書第八章第 68 頁。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。六十秒與診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP45｜「哇你會瑞典語！」「不會，是我寫的議程。」——一場會議九成的資訊，不是靠語言傳遞的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 045

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納講了一個很好的故事。

他第一次參加一場瑞典語進行的會議。而他說：「瑞典語不像法語，美國人多少懂一點；也不像西班牙語，我在南加州長大不可能不會幾句。瑞典語就是瑞典語——你不會就是一個字都聽不懂。」

而旁邊的會員問了他一句

「你完全不知道他在講什麼，對吧？」

而米斯納說：

「知道啊。他正在介紹引薦的環節，說明引薦要怎麼進行，還有——如果你沒有引薦，就給一個見證。」

對方非常驚訝：「哇，你會瑞典語！」

而他說：

「不會。是我寫的議程。」

而這個笑話證明的東西，比笑話本身重要得多

那場會議的資訊，有九成不是靠語言傳遞的。

是靠順序傳遞的。

而這是一個相當高的組織設計成就——而且它可以被寫成一個明確的標準：

一個流程如果設計得夠好，聽不懂語言的人也知道現在進行到哪裡

而這個標準的好處是：你可以拿它來檢查你自己的任何一場會議、任何一個流程。

而測試方法很便宜：

找一個完全沒來過的人坐在旁邊。會後問他一句：「你覺得剛剛依序發生了哪幾件事？」

如果他答得出來，你的流程是清楚的

而如果他答不出來——而他明明聽得懂中文——那問題就很大了。

因為那代表：你們的會議沒有結構，只有一連串發生的事。

而這個測試好用的地方在於：它測的不是內容有沒有價值，是結構有沒有被感知到。

而後者是前者的前提——因為一個搞不清楚現在在幹嘛的人，不會吸收任何內容。

而同樣的原理，在你的服務流程上更值錢

因為一個客人第一次走進你的店時——

他也是「聽不懂語言」的狀態。他不知道接下來會發生什麼。

而不確定會產生焦慮。而焦慮會讓人防衛。

（而防衛的人，聽起來就像是「很難溝通的客人」。）

所以有一個成本接近零、而效果很大的動作

在開始之前，先把順序講一次。

「等一下我們會做三件事：第一，我先問您幾個問題；第二，我實際看一下狀況；第三，我把幾個選項和費用列給您看。整個大概二十分鐘，中間您隨時可以喊停。」

而這段話沒有提供任何專業資訊

而它會讓對方整個放鬆下來。

因為它做的是同一件事：把「順序」交出去。

而更精確的一點是：

人不怕流程長，怕流程沒有盡頭。

而講出順序，等於給了一個盡頭。而那句「二十分鐘」，是整段話裡最有用的五個字。

（《大腦拒絕不了的行銷》裡也提過類似的原則：「『一致性』是建立品牌感官的關鍵。」（P066）——而流程的一致性，就是最基礎的那一層。）

而他提到的另一件事，是一個很聰明的治理設計

米斯納說：

「很多會員可能不知道——今天存在的每一條政策，不是由顧問委員會制定，就是經過顧問委員會核可的。而顧問委員會完全是由會員組成的。」

而這個設計，解決了一個在任何加盟或授權體系裡都存在的張力。

那個張力是：總部要標準化，現場要彈性

總部想要標準化，因為那樣好管理、好複製、好稽核。

而現場想要彈性，因為每個地方的狀況真的不一樣。

而多數組織處理這個張力的方式是：總部發文，現場抱怨。

而把制定規則的權力交給現場，會產生一個反直覺的結果

他們訂出來的規則，通常比總部原本那條更嚴。

而理由很單純：

因為他們是那個要承受「別人不遵守」後果的人。

一個要負責跑流程的人，最痛恨的就是有人不跑流程。

所以這給了一個很值得試的管理動作

如果你的團隊一直不遵守某一條規則——讓他們自己訂那條規則。

而結果通常是兩種，而兩種都對你有利：

他們訂出來的比你原本的更嚴——那很好，而且他們會執行，因為那是他們的。

他們訂出來的比較鬆——那你就知道，原本那條訂得不合理。而這也是有價值的資訊，只是不好聽。

而最後：「隱藏元素」這個詞的來源，他順口說了一句

「那其實是一個武術的術語。我是從那裡拿來的。」

而武術裡的「隱藏元素」是什麼？

是那些在招式表面看不到、但決定招式有沒有用的東西——重心、呼吸、時機、距離。

而它們之所以「隱藏」，不是因為有人保密

是因為它們沒辦法從外觀被複製。

一個人可以完美地模仿一整套拳的外形——而完全沒有力量。

而每一個看過的人都看得出來不對，卻說不出哪裡不對。

而這對「被抄襲」這件事，有一個很重要的意義

你的競爭對手可以抄走你的流程、你的價目表、你的話術、你的貼文格式。

而他抄不走那些不在表面上的東西。

而那些東西通常是：

你為什麼在這一步停下來。
你怎麼判斷這個客人不適合。
你在什麼時候決定不要賣。

所以真正的護城河，從來不是那些寫得出來的東西

是那些「寫出來也沒用」的東西。

而這也解釋了為什麼公開你的流程，通常是安全的——甚至是有利的。

因為抄走流程的人，會做出一個形似的版本。而那個版本會在第一次遇到例外的時候垮掉——因為他不知道當初為什麼要那樣設計。

法規邊界：誰有權決定，以及翻譯的權利

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公司裡誰有權決定，法律有預設。《公司法》第 202 條規定，公司業務之執行，除本法或章程規定應由股東會決議之事項外，均應由董事會決議行之。而「這件事到底誰能拍板」是台灣中小企業最常見的內耗來源——而它其實可以被寫進章程。

而做決議的人要負責任。《公司法》第 193 條規定，董事會執行業務，應依照法令章程及股東會之決議；董事會之決議違反前項規定，致公司受損害時，參與決議之董事，對於公司負賠償之責，但經表示異議之董事，有紀錄或書面聲明可證者，免其責任。「經表示異議並留有紀錄」這幾個字，值得每一位掛名董事記住。

而社團的決策機關另有規定。《人民團體法》第 17 條規定，人民團體均應置理事、監事，其名額依規定選任之，並分別成立理事會、監事會。社團的「理監事會」和公司的「董事會」，權責基礎並不相同。

而翻譯是一種「改作」。《著作權法》第 3 條第 1 項第 11 款規定，改作指以翻譯、編曲、改寫、拍攝影片或其他方法就原著作另為創作。所以把一份國外的教材翻成中文使用，需要的不是「引用」的空間，是改作的授權。

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」——劉潤，《底層邏輯2》P107

而這正是「隱藏元素」抄不走的原因：抄得走的是流程，抄不走的是判斷——而判斷是幾十年長出來的。

本週行動

1. 做一次「瑞典語測試」：問一個第一次來的人「剛剛依序發生了哪幾件事？」

2. 服務開始前，先講一次順序，並給一個時間長度。人不怕流程長，怕沒有盡頭。

3. 有一條規則一直沒人遵守？讓他們自己訂那一條。結果兩種，而兩種都對你有利。

4. 不必怕流程被抄——真正的護城河，是那些寫出來也沒用的判斷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 045《Givers Gain, Chapter 7 – Going International》（2008-03-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 062、Ep 053，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之國家數、分會數與語言數均為 2008 年當時資訊；文中關於「順序取代語言」的可測試標準、服務流程應先交出順序、把訂規則的權力交給現場、以及「隱藏元素抄不走」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP44｜他預測大公司不會學會經營人脈——而十八年後仍然沒有。原因有三層，而且不會改變

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BNI PODCAST ‧ EP 044

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2008 年，米斯納說他把水晶球擦乾淨了，要預測人脈經營的三個趨勢。

而前兩個都是安全牌：線上與面對面會並存、大學不會開課教這個。

而第三個不一樣。而它是三個裡面唯一值得認真研究的。

第三個預測

「小公司在商業人脈上，會持續勝過大公司。大公司搞不懂這件事。他們對人脈的價值和重要性完全沒有概念，只是嘴上說說。

他們還是在追求行銷的快速回報，而他們不了解——人脈比較像農耕，不像打獵。

如果你是小公司，你現在有一個非常明顯的優勢。但要小心：如果那些大傢伙哪天搞懂了，你就麻煩了。」

而這種預測，通常是錯的

因為它預測的是：一件明顯有價值的事，會持續不被做。

而市場通常會修正這種事。大公司有錢、有人、有顧問、有時間。

而十八年過去了。而它仍然成立。

所以真正的問題是：為什麼？

而米斯納給的理由，我認為不夠好

「他們搞不懂」——這不是一個好的解釋。

因為大公司裡聰明人非常多，而十八年很長。

而我認為真正的原因是結構性的，而且它有三層。

第一層：引薦的成果，沒辦法被歸因到個人

大公司必須把績效分配給人。

而一件像這樣的事——「我三年前幫過他一個忙，而他今年介紹了一個客戶給我的同事」——在績效表上填不進去。

而填不進去的事，不會被獎勵。

而不被獎勵的事，不會被做。

第二層：引薦的回報週期，長於一個主管的任期

一個業務主管在同一個位子上，平均大約兩到三年。

而人脈的回報週期是五到十年。

所以對他個人而言，投資人脈等於：把成本記在自己的任期裡，把收益留給繼任者。

而這是一個完全理性的不作為——他不是短視，他是在回應他被評量的方式。

第三層：關係沒辦法被規模化，而且它會走路

大公司最擅長的事，是把一件事變成可以複製的流程，然後大量執行。

而關係不能被複製——它綁在特定的人身上。

而那個人會離職。

所以對大公司而言，投資人脈等於投資在一個隨時會走出大門的資產上。

而這三層合起來，解釋了為什麼十八年沒有改變

而它們也預測了：再十八年，很可能也不會變。

因為這三件事，沒有一件是「觀念」的問題。它們全部是制度的問題。

而這對小公司的意義，非常明確

這不是一個暫時的漏洞。這是一個結構性的優勢。

因為在一家小公司裡：

老闆不會離職。
老闆的任期是一輩子。
而老闆不需要向任何人證明歸因。

所以那三個讓大公司做不到的理由，在你身上一個都不成立。

劉潤說「頂級優秀的人改變模型」（《底層邏輯1》P090）——而這裡的重點是：你不需要比大公司更努力。你只是在一個不同的模型裡。

而他的警告值得認真對待，只是方向要修正

他說：「如果那些大傢伙哪天搞懂了，你就麻煩了。」

而根據上面的分析：他們不會整體搞懂。而他們會在某些點上部分搞懂。

而「部分搞懂」的樣子，我們今天都看到了

客戶管理系統。自動化的關懷訊息。生日祝賀。定期回訪的排程提醒。

也就是說：

他們把「關係」的形式規模化了，而沒有規模化實質。

而這對小公司其實是好消息，只要你知道怎麼用

因為——

當所有人都收到一模一樣的自動化生日祝福時，一句不像罐頭的話，價值反而上升了。

所以你真正的競爭對手，不是那套系統。

是「那套系統讓所有訊息聽起來都一樣」這件事——而那正好把稀缺性送到了你手上。

而具體的做法很樸素，而且都很便宜

一則提到你們上次談話細節的訊息。
一通不是為了推銷的電話。
一張手寫的卡片。

而這些東西的共同點是：它們沒辦法被自動化——因為它們需要一個人真的記得。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡提到過一個有意思的觀察：「紙類媒介能強化品牌記憶。」（P121）——而在一個全數位的環境裡，一張紙本身就是一個訊號。

而他的第二個預測，被市場繞過去了

他對「大學不會教這個」講得很重，甚至說了一段會惹惱教授的話。

而關於那個批評本身，我在前面談另一集時已經回應過（我認為真正的原因是「難以被評分」，而不是「教授不懂」），這裡不重複。

而我想指出一件不同的事：

「大學不教」這件事，在十八年後已經不重要了

因為今天一個想學的人，可以在網路上找到大量的教學、訪談、案例與工具。

而正式教育的獨佔性，在這十八年裡被大幅削弱了。

所以那個抱怨已經過期了。

而它過期的原因不是大學改了，是入口變多了。

而這給了一個可以帶著走的提醒

當你在抱怨一個守門人不放行時，先確認那扇門還在不在。

因為很多時候，牆早就被拆掉了——而我們還站在原地，對著一個已經沒有作用的門抱怨。

而這件事在每一個行業都會發生：某個曾經真的擋住你的資格、通路、或關卡，在某一年悄悄失效了——而沒有人會來通知你。

法規邊界：業務的關係與獎金，都要先講清楚

既然談到「關係會走路」，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

職務上開發的營業秘密，原則上歸公司。《營業秘密法》第 7 條規定，受聘人於職務上研究或開發之營業秘密，歸僱用人所有；但契約另有約定者，從其約定；受聘人於非職務上研究或開發之營業秘密，歸受聘人所有。而「客戶名單」是不是營業秘密，取決於公司有沒有採取合理的保密措施——放在業務個人手機裡的名單，通常不是。

而競業限制有法律基礎，也有界線。《民法》第 562 條規定，經理人或代辦商，非得其商號之允許，不得為自己或第三人經營與其所辦理之同類事業，亦不得為同類事業公司無限責任之股東。而一般受僱人的競業條款，另受勞動法規對於期間、地域、補償等要件之限制。

獎金要全額直接給付。《勞動基準法》第 22 條規定，工資之給付，除當事人有特別約定或按月預付者外，應以法定通用貨幣直接給付勞工，並應全額直接給付。「先扣一部分等年底再算」是常見、而且有風險的做法。

而工資清冊要留。《勞動基準法》第 23 條規定，工資之給付應提供工資各項目計算方式明細，並置備勞工工資清冊，將發放工資、工資各項目計算方式明細等事項記入，且應保存五年。業績獎金的計算方式，正是最需要寫清楚的那一項。

「頂級優秀的人改變模型。」——劉潤，《底層邏輯1》P090

小公司在人脈上的優勢，不是比較努力——是模型不同。老闆不會離職，任期是一輩子，而且不需要向誰證明歸因。

本週行動

1. 記住這是結構性優勢，不是暫時漏洞——大公司做不到的三個理由，在你身上一個都不成立。

2. 自動化讓所有訊息聽起來一樣——而那把稀缺性送給了你。寫一句只有你寫得出來的話。

3. 這週寄出三張手寫卡片。在全數位的環境裡，一張紙本身就是訊號。

4. 抱怨守門人之前，先確認那扇門還在不在——牆常常早就拆了，而沒有人會通知你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 044《Networking Trends》（2008-03-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 053、Ep 066，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之網站、訓練機構與合作關係均為 2008 年當時資訊，本文不代為推薦任何廠商；文中關於大公司做不到的三層結構性原因、「部分搞懂＝規模化形式而非實質」、自動化反而提高手寫訊息價值、以及「先確認那扇門還在不在」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中對節目內關於大學教授之評論的立場，改寫者已於另一集另行說明。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP38｜「平常我們不建議這樣做，但這一週可以」——而這句話，才是整個活動最聰明的設計

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BNI PODCAST ‧ EP 038

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在宣傳第二屆的「國際人脈週」。而其中有一個建議，我認為是整集最聰明的東西。

那個建議：邀請那些平常絕對不會被邀請的人

米斯納說：

「我們建議分會邀請頂尖的社區領袖來——那些幾乎從來不會被邀請到 BNI 會議的人。

像是商會的資深主管、平常不會被邀請到分會的專業人士，或者可能是政府官員。市長——你通常不會邀市長來開會。」

而接下來這一句，是整個設計的關鍵：

「我們不建議分會在國際人脈週之後也這樣做。但這一週，是一個很好的機會。」

而這句「平常不建議，這一週可以」，值得拆開

因為它創造了一個「例外的許可」。

而一個例外的許可，解決了邀請這件事最大的障礙：

藉口。

因為在平常，你要邀請一位市長來看你們吃早餐開會——你需要一個理由

而你沒有。

「我想邀請您來看看我們的組織」——這句話聽起來像是要推銷什麼。

而在「國際人脈週」，理由是現成的：

「這一週是國際人脈週，我們想邀請您來看看。」

而更關鍵的是：這個理由讓「對方」也容易答應

因為他不是來加入什麼。他是來參加一個一年一度的活動。

而參加一個活動，不需要承諾任何後續。

所以節日真正的功能，不是慶祝。

是替雙方各提供一個台階。

劉潤那句話用在這裡剛好：「把面子留給別人，裡子各自摸著。」（《底層邏輯2》P300）

而這對台灣的中小企業，有一個非常實際的應用

當你想約一個平常約不到的人時——

最有效的不是加強說服。是製造一個「限期的、有名字的、而且不是為了你」的理由。

而差別可以直接對照：

✗「想跟您約個時間聊聊。」
→ 對方要決定的是：要不要跟你發展關係。而那是一個很大的決定。

✓ 「我們今年十週年，這個月辦一場小型的老客戶座談，想請您來聊十五分鐘。」
→ 對方要決定的是：這個月要不要去一趟。而那是一個很小的決定。

而這個做法之所以有效，有三個條件

一、要有結束日期。（所以他不會覺得答應之後就沒完沒了。）

二、要有一個名義。（十週年、開幕、年度回顧——任何一個都行，只要它不是「我想認識你」。）

三、而它不能只為了你。如果那場活動只有你和他，那就還是那個大的決定。

而他劃的那條政治界線，非常值得台灣的社團學

主持人說「我想像邀請我們市長來」，而米斯納立刻補了一段：

「我們不想把這件事變成政治的東西。那完全不是我們要的。

如果市長或市府官員想說些什麼——當然，每個人都有一分鐘可以講。但我們希望他把發言限制在人脈這個角度：人脈如何幫助這個社區？

我們絕對不要政治演說。BNI 不是一個政治組織，不管哪一邊。」

而這段話真正聰明的地方在於：他沒有禁止邀請

他規範的是「講什麼」，而不是「誰可以來」。

而這個區分在台灣非常務實。

因為「不要邀政治人物」在台灣是做不到的——他們會自己來、會有會員帶來、而且在某些場合，拒絕本身就是一種表態。

而「可以來，但發言限定在某個主題」是做得到的。

而執行的關鍵，在於時機

這個限制必須在「邀請的時候」就講——而不是在他站起來之後才講。

因為事後才講，那是打斷。而事前講，那是說明流程。

而具體的講法可以這樣：

「我們的慣例是每位來賓有一分鐘，主題請限定在『您觀察到的在地產業狀況』——這是對所有來賓一視同仁的規定。」

而「對所有來賓一視同仁」這七個字，是關鍵

因為它把這件事從「我們針對你」變成「我們有規矩」。

而一個有規矩的組織，比一個看誰的面子的組織，讓每一個人都自在。

（《大腦拒絕不了的說服術》提到過一個相關的機制：「公開承諾，將阻礙雙方妥協的過程。」（P325）——而一旦有人在台上做了公開的政治表態，房間裡就會有人再也不能自在地坐著。）

而那個「事件曆」的故事，有一個很好的教訓

米斯納提到他們去申請把「國際人脈週」列進國際性的年度事件曆：

「我們第一次申請的時候，他們說不行，說那要花很多年。而且美國已經有一個『全國人脈週』了。」

「而在第一屆之後，當我們拿出了數百場大型活動、以及數千個分會的參與紀錄——他們在第二年就立刻把它放了進去。而那非常不尋常。」

而這個故事的教訓，不是「堅持就會成功」

是：

他們第二次去的時候，帶的東西不一樣。

第一次帶的是一個計畫。第二次帶的是一個已經發生過的事實。

而守門人拒絕計畫，接受事實。

所以有一條可以帶著走的規則

當一個守門人拒絕你時，不要重複申請，也不要加強說服。去把那件事做一次，然後帶著結果回來。

而台灣的應用非常多：

要爭取一個通路、一個媒體版面、一次合作、一個攤位——不要先去談。先做一個小規模的版本，然後帶著數字去談。

因為對方要的不是「相信你」

是「不要承擔風險」。

而一份已經發生過的紀錄，替他把風險移除了——他不再需要判斷這件事會不會成功，他只需要看你的數字。

而這也解釋了一件很多人不理解的事：為什麼你講得那麼好，他還是說「再看看」。

因為他不是不同意你。他是不想成為那個作決定的人。

法規邊界：選舉年，社團要特別小心的四件事

既然談到邀請政府官員與民意代表，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段在選舉年特別重要。

競選活動有法定期間。《公職人員選舉罷免法》第 45 條就競選活動期間設有規定，並依公職人員種類定其日數，自投票日前一定日數起算至投票日前一日止。在期間之外從事競選活動，另有規範。

而請客吃飯可能構成賄選。《公職人員選舉罷免法》第 99 條規定，對於有投票權之人，行求、期約或交付賄賂或其他不正利益，而約其不行使投票權或為一定之行使者，處罰之。而「其他不正利益」包含餐飲招待——所以在選舉期間，由參選人買單的分會餐會，是一個明確的風險。

而政治獻金有對象限制。《政治獻金法》第 7 條就不得捐贈政治獻金之情形設有規定，包括公營事業或政府持有資本達一定比例之民營企業、與政府機關有巨額採購或重大公共建設投資契約且在履約期間之廠商、以及最近三年內有累積虧損尚未依規定彌補之營利事業等。「公司名義捐一點」不是一句可以隨口答應的話。

而社團違規是有後果的。《人民團體法》第 58 條規定，人民團體有違反法令、章程或妨害公益情事者，主管機關得予以警告、撤銷其決議、停止其業務之一部或全部，並限期整理；情節重大者，得為解散之處分。所以「我們社團不碰政治」這條規矩，不只是為了和氣。

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」——劉潤，《底層邏輯2》P300

而一個有名字、有期限的活動，正是最好的那個面子——它讓對方可以答應，而不必承諾任何後續。

本週行動

1. 想約約不到的人？不要加強說服，製造一個「限期、有名義、不只為你」的理由。

2. 對來賓的發言限制，要在邀請時就講，而且要說「對所有來賓一視同仁」。

3. 被守門人拒絕時，先做一次小規模的版本，帶著數字再回去。他要的是不承擔風險。

4. 選舉年，餐費誰付、名義是什麼，要事前寫清楚——這條規矩不只是為了和氣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 038《International Networking Week》（2008-01-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 090、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之活動日期、參與規模與引薦統計均為 2008 年當時資訊，其中成交金額係會員自行申報之統計；文中關於「例外的許可」、節日的功能是提供台階、規範發言而非限制對象、以及「守門人拒絕計畫、接受事實」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規為台灣法規，僅為原則性提醒，選舉相關事項請洽選舉委員會或專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP35｜那張「一對一卡」原本是為了研討會的空檔設計的——而它在自己手上放了好幾年，才有人想到搬進分會

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BNI PODCAST ‧ EP 035

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回顧 1990 到 1994 年。而其中有一個工具的起源故事，非常值得學。

那張「一對一卡」，原本不是為分會設計的

米斯納說：

「它其實不是從會員那裡開始的。它是從一場研討會開始的。

那場會議在星期六晚上結束，而星期天很多人還在——他們沒有馬上飛走。我們想找一個機制，讓他們可以彼此連結。所以我們就設計了這個卡片。」

而接下來這句話，是重點：

「而過了幾年之後，有人說：欸，這個東西拿來分會用不是很好嗎！」

請注意那三個字：「過了幾年」

也就是說：那個工具在他們自己手上放了好幾年，而沒有人想到。

而米斯納把那一刻叫做 BFO——「突然看見那件顯而易見的事」。

而這揭露了一個很普遍的現象

最容易被忽略的資源，是你已經擁有的那些。

而理由很單純：

新工具會被注意（因為它是新的）。而舊工具會變成背景。

而背景是看不見的。

所以有一個很值得每年做一次的動作：工具盤點

列出你曾經為了某個特定場合做的東西：

表格、流程、話術、簡報、活動設計、說明書、check list。

然後對每一個問一句：

「這個東西，還可以用在哪裡？」

而台灣的例子，一講就懂

你為了展場做的那份問卷——可以變成初次諮詢的表格。

你為了年終會議做的那份回顧簡報——可以變成給新客戶的公司介紹。

你為了應徵者做的那份工作說明——可以變成給新合作廠商的合作說明。

而共同點是：那些東西你已經做過了。而它們的邊際成本是零。

而那個名稱的改動，是一個很好的在地化案例

米斯納說：

「這裡有一件我們跑遍世界之後學到的有趣的事。『one-on-one』這個說法在某些國家有完全不同的含意——跟我們原本的意思完全不同。

所以我們就會遇到有人說『對啊，我想要來個 one-on-one』。所以我們把它改掉了。」

（現在用的是 one-to-one。）

而這件事示範了一個很少被談的成本：詞彙的成本

一個詞在你的市場裡沒問題，不代表它在別的地方沒問題。

而你不會事先知道——你只會在有人笑出來的時候知道。

而更重要的，是他們的處理方式：他們改了

而不是解釋。

「這個字我們的意思不是那樣」——這句話永遠贏不了。

因為你在跟一整個語言對抗。而你會輸。

而這對台灣的服務業，有一個直接的應用

你的服務名稱、療程名稱、方案名稱——如果需要「解釋」才不會被誤會，那它就該改。

而檢驗的方法很便宜：

唸給一個完全不在這一行的人聽，看他的第一反應。

而不要在他反應之後解釋——因為你的客人第一次看到的時候，你也不在旁邊。

而「95% 的收入留在當地」這個數字，值得認真看待

米斯納說：

「很多人不知道，每一個分會 95% 的營收，都留在那個加盟所在的國家。這真的是一個在地擁有、在地經營的組織。」

而這個設計，解決了跨國組織最大的政治問題：

在地的人覺得自己在替外國總部打工。

而它聰明的地方，不在比例高，在於它可以被檢查

那不是一句公關話。那是一個數字。

而一個可以被檢查的比例，比一百句「我們重視在地」有用。

杜拉克說過「管理結構必須以績效為目標」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P276）——而一個把利益留在現場的結構，會讓現場的人和總部指向同一個方向。而那比任何精神喊話都可靠。

而這可以一般化，而且對小生意極為實用

當你想讓別人相信一件事時，給一個他可以查證的數字，比給一段保證有效得多。

攤開來對照就很明顯：

✗「我們用的都是好的原料。」→ 沒有人相信。因為每一家都這樣說。

✓ 「我們的原料成本佔售價的 32%，而產業平均大約是一半。」→ 這句話有重量。

而後者的風險是：它會被查

而那正是它有力的原因。

因為一句「會被查」的話，只有真的做得到的人敢講。而聽的人知道這一點。

而「不能打電話來買加盟」這件事，示範了一個很高的標準

米斯納說：

「你不能打電話給我們說你想買一個加盟。你必須真的是一位會員，然後在組織裡一路做上來。

我們不販售、也不廣告加盟。那是我們從來沒有做過的事。而仔細想想，那很合理——我們是一個口碑行銷的組織。我們應該要能夠用口碑建立自己的公司。

如果你不身體力行，你就不可能是一個世界領先的人脈組織。」

而這個標準，有一個很強的檢驗力

用自己賣的方法，來賣自己。

而它會逼你面對一件事：你的方法到底行不行。

因為——

一家賣廣告的公司如果不投廣告；
一家做網站的公司如果沒有網站；
一個教人經營社群的人如果沒有社群——

那件事本身，就是答案。

而台灣的版本更貼身

你賣的東西，你自己用嗎？
你教的方法，你自己做嗎？

而這個問題的價值不在道德，在資訊：

如果你自己不用，通常是有理由的。而那個理由，你的客人遲早會發現。

柯維那句話用在這裡剛好：「習慣決定品德，品德決定命運。」（《與成功有約》P096）——而在生意上，最先被看見的永遠是習慣。

法規邊界：授權與跨國經營

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

商標授權可以分區、也可以分專屬與否。《商標法》第 39 條規定，商標權人得就其註冊商標指定使用商品或服務之全部或一部指定地區為專屬或非專屬授權；授權應向商標專責機關登記，非經登記者，不得對抗第三人。而「非經登記不得對抗第三人」這一句，是加盟糾紛最常見的起點。

而移轉同樣要登記。《商標法》第 42 條規定，商標權之移轉，應向商標專責機關登記；非經登記者，不得對抗第三人。

而外國公司在台營業有登記要求。《公司法》第 371 條規定，外國公司非經辦理分公司登記，不得以外國公司名義在中華民國境內經營業務。「品牌是國外的，我只是代理」——那個代理關係的法律形式，值得先確認。

而權利金牽涉課稅。《所得稅法》第 25 條就總機構在中華民國境外之營利事業，在中華民國境內經營特定業務者，設有所得額計算之特別規定。跨國的權利金與管理費安排，是稅務上最需要事前規劃的一塊。

「管理結構必須以績效為目標。」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P276

而「95% 留在當地」不是一句公關話，是一個結構——它讓現場的人和總部的利益指向同一個方向。

本週行動

1. 做一次工具盤點：列出為特定場合做過的東西，逐一問「還可以用在哪裡？」

2. 唸你的服務名稱給外行人聽。需要解釋才不會被誤會的，就改掉——不要解釋。

3. 把一句「我們很用心」換成一個可以被查證的數字。會被查，正是它有力的原因。

4. 問自己：你賣的東西你自己用嗎？你教的方法你自己做嗎？客人遲早會發現答案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 035《Givers Gain, Chapter 6》（2007-12-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 045、Ep 059，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之營收比例、據點與人數均為 2007 年當時之組織資訊，改寫者無從查證；文中關於「最容易被忽略的是已擁有的資源」、詞彙的成本、可查證的數字勝過保證、以及「用自己賣的方法賣自己」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP29｜「我不跟無名小卒講話」——當一個人回應的是「你憑什麼講」而不是「這句哪裡錯」，你就知道他在玩什麼遊戲

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BNI PODCAST ‧ EP 029

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納收到一封陌生人寄來的信。

那個人他不認識、從來沒講過話。而那封信是群發的，內容是攻擊一位剛加入某個線上社群的女士：

「讓她加入是你這輩子犯過最大的錯。她是一場災難。她完全不可靠。她是個徹頭徹尾的騙子。你被騙了。」

而米斯納回了一封信

「我不知道你是誰。我也不知道你在說的那個人是誰。而你寄給我的這封信，告訴了我很多關於『你』的事——我不想要這種毀謗式的通訊。」

而對方的回覆，是全集最有價值的一句話：

「我不知道你是誰。而我不跟無名小卒講話。」

而這句話值得認真拆，因為它揭露了一個很有用的診斷

看一下他整套行為的結構：

他寄信給一群他不認識的人，攻擊另一個他要大家排斥的人——然後在被質疑的時候，用「你是無名小卒」來反擊。

也就是說：

他的整套行為，建立在一個「地位排序」的世界觀上。

在那個世界觀裡，一句話有沒有價值，取決於「誰說的」

而不是「說了什麼」。

而這解釋了他為什麼會做第一件事：

他不是在陳述事實。他是在調整排序。

他要把那位女士往下移，而那個動作本身，會把他自己往上移。

而這給了一個很實用的辨識方法

當一個人回應的是「你憑什麼講這句話」，而不是「這句話哪裡錯」——他玩的不是事實的遊戲，是地位的遊戲。

而在地位的遊戲裡，你不可能贏。

因為那個規則是他訂的，而且會隨時改。你舉出資歷，他會說那不算；你舉出成績，他會說那是運氣。

所以正確的做法不是反擊他的地位

而米斯納很誠實地記錄了自己的第一個反應：

「我做的第一件事，就是說『我不覺得我是無名小卒』。」

而接下來那一句，才是他真正的收穫：

「然後我突然想：對這種瘋子來說，當一個無名小卒，好像也不錯。」

而那個轉念，就是離開那個遊戲

因為只要你開始證明自己不是無名小卒，你就已經同意了他的規則。

而同意了規則之後，你就只能在那個場上打——而那是他的主場。

而被攻擊的那位女士，給了一個更值得學的範本

那封信後來輾轉傳到了她手上。而她的回應只有兩句：

「考慮一下消息來源。很抱歉你收到那樣的東西。」

而米斯納說：「她處理得非常、非常專業——而那又告訴了我很多關於她的事，也告訴了我很多關於他的事。」

而這兩句話做了三件事，而每一件都很難

一、她沒有替自己辯護。

因為辯護等於承認——那個指控值得被回應。

二、她沒有攻擊對方。

因為攻擊會把她拉到同一個層級。而那正是對方要的。

三、而她把焦點放在「你收到了那個東西」上。

而第三點是最高明的

因為她把自己從「被告」的位置，移到了「同情者」的位置。

她關心的是收信人的感受——那個夾在中間、不知道該怎麼辦的人。

而那個移動，比任何辯護都有力。

而這在台灣有一個非常直接的應用

當你被人在群組裡說壞話，而有人私下來告訴你的時候——

不要解釋。

說一句：

「謝謝你告訴我。讓你夾在中間，真是不好意思。」

而這句話會被轉述

而它會做完所有的辯護工作。

因為聽到這句話的人，會自己去比較兩邊的反應——而那個比較，比你講一百句自我辯白都有說服力。

（谷厚志在談應對時說過一句相近的話：「就算自己沒有錯，也要傾聽顧客的問題。」（《客訴應對的100條法則》P181）——而重點不是認錯，是先照顧那個站在中間的人。）

而米斯納對機制的分析是對的，值得再精確一點

他說：

「線上溝通那種非個人的性質，有時候會讓人做出他們在面對面時絕對做不到的行為。當你沒有看著一個人的眼睛時，社會的規範很容易被繞過。」

而「繞過規範」這個說法還不夠精確。我認為真正發生的，是三個東西同時消失了。

消失的三樣東西

一、即時的回饋。
面對面時，你會看到對方的臉——而那會在你講完之前，就讓你停下來。

二、旁觀者的目光。
在一個房間裡，其他人的表情會約束你。而米斯納說得很對：「如果這個人在一場實體會議上這樣講話，他會被立刻請出去。」

三、成本的即時性。
面對面攻擊人，代價是當場的。而線上攻擊，代價是延遲的——而且經常不會發生。

而其中第一項最關鍵，理由值得說清楚

因為它是在「說完之前」就作用的。

而在線上，你是在說完之後才知道效果。

而那時候，已經送出去了。

所以有一條非常實用的規則

任何你打完之後心跳有變快的訊息，都不要在當下送出。

而請注意：不是「不要送」，是「不要在當下送」。

因為有些話確實該說。只是不該在那個當下說。

而具體的做法只有一個動作

把它寫完，存成草稿，隔一個晚上。

而隔天你幾乎一定會改寫它。

而那不是因為你變膽小了。是因為那個回饋機制終於補上了——你成了自己的旁觀者。

而他自己的處理方式，有一個值得肯定、也值得檢視的地方

他把這件事寫成了一篇公開的文章。而他自己說：

「這大概是我所有發表過的文字裡，最有攻擊性的一篇。」

而值得肯定的是：他沒有指名。

他保護了那位被攻擊的女士，也沒有公開那個攻擊者的身分——而後者其實比前者更需要克制。

而值得檢視的是：他確實把那件事放大了

原本那封信只有一小群人收到。

而經過那篇文章和這集節目，知道這件事的人多了好幾個數量級。

而我不是說他做錯了。我要指出的是一個很常見的兩難：

公開譴責，同時也是傳播。

而判準應該是什麼？

我認為是這一個問題：

你公開的目的，是「讓那件事被知道」，還是「讓那個規範被強化」？

前者會需要細節——而細節就是傳播。

而後者只需要那個原則。

所以較好的做法是：講原則，不講案例；或者講案例，但拿掉所有可以辨識的細節。

而米斯納做到了後者。

最後：留言裡有一句話，值得記住

他說那篇文章收到的留言，比他寫過的任何一篇都多。而其中一句是：

「不要跟豬摔角。你只會弄得一身泥——而且，豬很享受。」

而這句話的重點在最後五個字。

因為它提醒了一件事：對方不是在跟你爭論，他是在享受這個過程。

而只要你回應，那個過程就會繼續。

（卡倫·荷妮的觀察值得放在這裡：「敵意確實是焦慮的特定來源。」（《我們時代的精神官能症人格》P092）——而一個在網路上攻擊陌生人的人，通常不是在展現力量。他是在處理自己的焦慮。而知道這一點，你就不需要贏他。）

法規邊界：在台灣，網路上的話有明確的法律後果

這一段對台灣讀者特別實用。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

指摘具體事實，可能構成誹謗。《刑法》第 310 條規定，意圖散布於眾，而指摘或傳述足以毀損他人名譽之事者，為誹謗罪；以散布文字、圖畫犯之者，為加重誹謗罪。而「她是個騙子」這種指控，是典型的「指摘事實」——它跟單純的謾罵在法律上是不同的類型。

而不涉及事實的辱罵，另有規定。《刑法》第 309 條規定，公然侮辱人者，處罰之。「公然」是關鍵——而一個多人的群組，實務上通常被認為符合。

而告訴有期限，而且不長。《刑事訴訟法》第 237 條規定，告訴乃論之罪，其告訴應自得為告訴之人知悉犯人之時起，於六個月內為之。「先忍一忍，看看會不會過去」——而六個月很快就會過去。

而民事求償也有時效。《民法》第 197 條規定，因侵權行為所生之損害賠償請求權，自請求權人知有損害及賠償義務人時起，二年間不行使而消滅；自有侵權行為時起，逾十年者亦同。而最重要的實務動作只有一個：截圖，並保留完整的時間與來源。

「敵意確實是焦慮的特定來源。」——卡倫·荷妮，《我們時代的精神官能症人格》P092

一個在網路上攻擊陌生人的人，通常不是在展現力量——他是在處理自己的焦慮。而知道這一點，你就不需要贏他。

本週行動

1. 對方回的是「你憑什麼講」而不是「這句哪裡錯」——那是地位的遊戲，離開它，不要證明自己。

2. 被說壞話時，不要解釋。說：「謝謝你告訴我。讓你夾在中間，真是不好意思。」

3. 打完之後心跳變快的訊息，存草稿，隔一個晚上。你會成為自己的旁觀者。

4. 真的要處理時，先截圖並保留時間與來源——而六個月的告訴期間，比你以為的短。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 029《Out of Line–Online!》（2007-11-08；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 030、Ep 033，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之事件為主講人之個人經驗，節目與本文均未揭露當事人身分；文中關於「地位的遊戲」的辨識方法、被攻擊者回應的三層分析、線上缺少的三種約束、以及「公開譴責同時是傳播」的兩難，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《我們時代的精神官能症人格》（卡倫·荷妮），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP23｜「那不是我發明的，我是偶然發現的」——一個後來成為全球標準的制度，被發現靠的是運氣

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BNI PODCAST ‧ EP 023

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回顧 1986 到 1989 年。而其中有一句話，米斯納講得很輕，而它揭露了一個相當嚴重的組織問題。

關於「來賓接待」這個職務的由來

他說：

「第四章裡有一個很棒的故事，是關於『來賓接待』這個制度怎麼開始的。

它其實是由 BNI 裡某一個特定的分會想出來的——而我是偶然發現的。」

而他接著補了一句很大方的話：

「那不是我想出來、或者我發明的。它絕對是一個很好的例子——會員自己想出了很棒的點子，並且把它貢獻進了這個系統裡。」

而「我是偶然發現的」這幾個字，值得停下來看

因為它揭露了一件事：

那個分會做了那件事一段時間，而總部不知道。

而如果他沒有剛好經過那個分會、剛好注意到——

那個制度就不會存在。

也就是說：一個後來成為全球標準的制度，被發現靠的是運氣

而這是一個組織設計上的重大缺陷。而它非常普遍。

因為多數組織的資訊流是單向的：

政策往下流。而回報往上流。

而問題在於：「回報」的欄位裡，永遠只有數字

沒有做法。

出席率、引薦數、成交金額、新會員數——全部都是結果。

而「你們是怎麼做到的」這一欄，不存在。

而補救的方法可以非常簡單

在每一次的幹部會議、或每一季的回報裡，加一個固定的問題：

「這一季，你們做了哪一件別人可能還沒在做的事？」

而關鍵在「固定」兩個字。

因為如果它不是一個固定的欄位，沒有人會主動報告

而理由不是他們藏私。

是：

現場的人不知道自己的做法是特別的。他以為大家都這樣做。

而這才是真正的原因，而它值得每一位經營者記住

一個店長改良了一個流程，做了兩年——而他從來沒有講過。

因為在他看來，那不是「改良」。那只是「我們這裡的做法」。

而他不會覺得那值得占用開會的時間。

（杜拉克的說法很短：「每位經理人都需要有明確的目標。」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P186）——而「把現場的好做法往上報」如果不是某個人明確的職責，它就不會發生。）

而那個成長的節奏，值得算一下

米斯納給的數字：

「1986 年，第二年結束時，大約 40 個分會，在第二個州。
一年後，60 個。
1987 年，三個州——三年三個州。而我覺得非常驚人。」

而他接著補了一句：

「當然，現在我們開一個『國家』的速度比那還快。有一年我們開了十個國家。」

而值得注意的是他當年的語氣

他覺得「三年三個州」很驚人。

而從後來的角度看，那慢得可笑。

而這揭露了一件很有用的事：

早期的成長速度，跟後期完全不可比。而在早期，你沒有辦法知道自己是快還是慢。

所以用「速度」來判斷一件事該不該繼續，在早期是無效的

那唯一有效的早期指標是什麼？

我認為是：留存。

因為速度可以靠推力製造，而留存不行。

而這個區分非常實際

如果你的第一批客戶還在——那你是對的，即使成長很慢。

而如果成長很快、但第一批客戶都不見了——那你不是在成長，你是在買客戶。

而買客戶這件事，只要你停止付錢就會停止。

所以對台灣的小生意，有一個很具體的建議

開幕的第一年，不要看營收成長。

要看這一個數字：

「第一個月來的客人，有幾個在第十二個月還在？」

而那個數字，會比任何一份營收報表更早告訴你答案。

而「這件事是關於人，不是關於地方或職業」，值得展開

米斯納說：「在這一章我們談到，我們學到——這個計畫是關於『人』，而不是關於地點或職業。」

而這句話很容易被讀成一句溫暖的口號。

而它其實是一個關於「資源配置」的判斷。

因為它的反面非常具體

如果它是關於「地點」——那你應該去人口最多的地方開。
如果它是關於「職業」——那你應該去找最賺錢的行業。

而他們試過那兩條路。而它們不成立。

而「關於人」的操作意涵，很明確

你的資源應該配置在「找到對的人」，而不是「找到對的市場」。

而這兩者在實務上會衝突——因為它們的成本結構完全不同：

市場研究可以外包、可以買報告、可以在辦公室裡完成。

而「找到對的人」只能靠一個一個見。

所以多數組織會選前者

而理由不是它比較好。

是它比較像工作。

一份市場報告可以被放進簡報、可以被討論、可以在會議上被檢視。而「這半年我見了六十個人」，看起來像什麼都沒做。

（《一出手就成交》裡有一句話值得放在這裡：「創意沒有極限，但你也無法做到面面俱到。」（P197）——而配置的本質，就是承認自己做不完，然後選一邊。）

最後：他講了一句很輕的話，而它其實是一種能力

「沒有什麼比得上——種下第一顆種子、看著它長出來、然後『退後一步』看著它的那種喜悅。」

而「退後一步」這四個字，值得注意。

因為多數創辦人做不到那件事

他們可以種、可以澆水、可以擔心、可以熬夜。

而退後一步看著它，是完全不同的一種能力。

而不退後的代價很具體：

你會看不到它整體的形狀。而且——你會擋住陽光。

而具體的做法，可以很簡單

每一季安排一天，什麼都不處理，只「看」你的事業。

而重點是：不是看報表。

是走一遍你自己的流程——從客人打第一通電話開始，當一次自己的客人。

而多數老闆，從來沒有當過自己的客人。

而那一天你會發現的東西，通常比整季的報表還多。

法規邊界：制度要能被看見，也要站得住

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

監察人可以隨時查。《公司法》第 218 條規定，監察人應監督公司業務之執行，並得隨時調查公司財務狀況，查核簿冊文件，並得請求董事會或經理人提出報告。而一個「往上流動」的資訊管道，其實法律上早就替公司預留了一條。

而簿冊要備置供查閱。《公司法》第 210 條規定，除證券主管機關另有規定外，公司應將章程備置於本公司，並將歷屆股東會議事錄、財務報表備置於本公司或股務代辦機構；股東及債權人得檢具利害關係證明文件，指定範圍，隨時請求查閱、抄錄或複製。

而現場自訂的做法，不能牴觸法令。《勞動基準法》第 71 條規定，工作規則違反法令之強制或禁止規定或其他有關該事業適用之團體協約規定者，無效。所以「我們店裡的規矩」如果與法令相牴觸，它在法律上是不存在的——而那通常是在出事那天才被發現。

而登記事項變了要辦變更。《商業登記法》第 15 條規定，商業登記事項有變更時，除繼承之情形外，應自事實發生之日起十五日內，申請為變更登記。換地址、換負責人、加營業項目——十五天。

「每位經理人都需要有明確的目標。」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P186

而「把現場的好做法往上報」如果不是某個人明確的職責，它就不會發生——因為現場的人以為，大家都是這樣做的。

本週行動

1. 在回報表上加一個固定的欄位：「這一季，你們做了哪一件別人可能還沒在做的事？」

2. 早期不要看速度，看留存：第一個月的客人，第十二個月還在幾個？

3. 誠實面對配置：你這半年花在「研究市場」和「一個一個見人」的時間，各是多少？

4. 每季挑一天當一次自己的客人——從打第一通電話開始走一遍。不要看報表。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 023《Givers Gain, Chapter 4》（2007-09-19；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 031、Ep 059，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之分會數與成長歷程均為當時之組織資訊，改寫者無從查證；文中關於「好做法的發現不該靠運氣」、回報欄位只有結果沒有做法、早期應看留存而非速度、以及「找對的人比找對的市場難在它不像工作」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP19｜他們把「讓人不舒服」的環節刪掉了——而那個不舒服，正是主成分

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BNI PODCAST ‧ EP 019

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納人在墨西哥萊昂，講的是《付出者收穫》第三章——BNI 的第一年。而這一集裡有一個故事，我認為是整個系列裡最值得管理者記住的一個。

那個分會，把引薦環節刪掉了

他說，第一年還沒有現在這種幹部訓練。他去看一個他自己在九、十個月前訓練過的分會，而那時候的幹部團隊，正在訓練下一屆的幹部團隊。

而那場會議是這樣跑的：

開場、六十秒自我介紹、介紹來賓、講者、宣布事項、結束。

他問主持人 Frank：「有沒有少了什麼？」

整個引薦環節不見了。

而他問他們為什麼

而他們的回答，是這整個故事的關鍵：

「因為有些人如果手上沒有引薦，要站起來會很不舒服。那讓他們很尷尬。」

請注意：這是一個善意的決定，而且它解決了一個真實的問題

那個尷尬是真的。那個不舒服是真的。而他們處理了它。

而結果呢？米斯納說他當場感覺自己像 Dr. Phil，於是問了那句話：「那這樣效果如何？」

他們說不知道。於是他們去看數字。

引薦數暴跌。

而這裡的教訓，不是「不要體貼」

教訓是：

那個不舒服，就是這個機制的作用本身。

他們以為那個不舒服是副作用，所以把它拿掉了。

而它是主成分。

而這是一個非常普遍的錯誤，值得給它一個名字

把藥效當成副作用。

而它之所以普遍，是因為藥效跟副作用在體感上是一樣的——都是不舒服。

而分辨它們，需要一個刻意的動作。

所以給一個可以當場用的判準

當你想移除一個讓人不舒服的環節時，先問：

「拿掉這個不舒服之後，這個環節還剩下什麼功能？」

如果什麼都不剩——那它就是主成分。

而這個判準的適用範圍，比你以為的廣

績效面談的尷尬。盤點的麻煩。對帳的繁瑣。當面拒絕的難堪。公開報數字的壓力。

這些「摩擦」，多數不是設計沒做好。

它們就是設計。

（《隨他們去》裡有一句話正好可以放在這裡：「正確答案總會讓人覺得不舒服。」（P147））

而米斯納給的結論，我認為要再往前推一步

他說：「我們發現，必須要有當責，也要有友誼。你要跟這些人有友誼，但你也必須要有當責。」

而這通常被讀成「兩者要兼具」。

而我認為那不是「兼具」，是「順序」：

友誼讓當責可以被承受。而當責讓友誼不會變成鄉愿。

少了前者，當責變成審問。少了後者，友誼變成互相掩護。

而他給了資訊失真一個很好的名字：漏水的桶子

他說：

「教育是一個漏水的桶子的過程。

如果我訓練你，你訓練另一個人，那個人再訓練另一個人——資訊會流失。

而會發生的事是：經過幾層之後，你手上只剩半桶資訊，然後人們開始把他們自己的東西放進去。」

而請注意，這裡有兩個不同的問題，而它們常被當成同一個

第一階段：流失。第二階段：填補。

而真正危險的是第二階段。

不是因為填進去的東西一定是壞的——而是因為填完之後，桶子看起來是滿的。

也就是說：資訊衰減有一個致命的特性——它會自我掩蓋

沒有人會回報「我這裡少了一半」。

因為他不知道少了什麼。而他手上那一桶，是滿的。

所以檢查傳承有沒有失真，不能用問的

不要問「你們都有教嗎」。

要說：「請你把整個流程，完整跑一次給我看。」

因為你要找的不是缺漏——缺漏他們自己會發現。

你要找的是替代品。

而台灣小生意的版本，幾乎一模一樣

老員工帶新員工，帶到第三代——

那個「為什麼要這樣做」的理由已經不見了，剩下動作。

而動作沒有理由的時候，遇到例外就會做錯。

（劉潤講傳承時說：「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」（《底層邏輯2》P153）——而關鍵在「前後關聯」四個字：斷掉的不是動作，是關聯。）

而他那個 13 萬人時的數字，值得拆開看

他問 Frank 猜一年做多少小時的幹部訓練，Frank 猜 250。

而他的答案是：「試試看大約 13 萬。」

而他很誠實地把算式攤開來：「三個幹部，每年兩次，每次四個半小時，乘以 4832 個分會——你算算看，超過 13 萬人時。」

而值得注意的是：那個數字聽起來很大，而它其實很小

因為攤到個人身上：

每個幹部一年，只有九個小時。

也就是說：13 萬這個數字，是靠「分會數量」撐起來的，不是靠訓練深度。

而這是一個值得學的表達技巧，也是一個值得警惕的陷阱

總量數字，會掩蓋人均數字。

而多數組織的訓練報告，都用總量。

所以反過來用：把你的訓練投入除以人數，再除以十二個月。那個數字才是真相。

而九個小時夠不夠？

如果幹部是半年一任，它可能剛剛好。

因為訓練的正確量，不是越多越好。

是「剛好夠撐到下一次交接」。

而他那句「不受訓就別當幹部」，用了一個飛行員的比喻

他說：「你們有多少人願意搭一架沒受過訓的機師開的飛機？

而分會的幹部團隊，就是在駕駛這個分會。」

而這個比喻有一個地方值得補：

機師受訓，不是為了正常狀況

正常飛行，自動駕駛就可以。

訓練的價值，只在出事的那三十秒。

而這解釋了為什麼幹部訓練在「一切順利的時候」看起來完全是浪費——

它本來就是。它的回報只發生在出事那一天。

最後：他坦白了一件很不像創辦人會說的話

談到第一年就靠口耳相傳開了二十個分會時，他說：

「我很想告訴你，我那時候對一個國際組織有願景。而事實是——我需要一些引薦來養我的顧問生意，同時我在幫我的朋友做他們的生意。」

然後是這一段：

「我當時一直以為，我需要靠口碑來建立我的生意，而我不知道怎麼做——而『別人都已經搞懂了』。

而我後來學到的是：多數人並沒有搞懂。」

而這段話的價值不在謙虛

在於它揭露了一個很好用的機會偵測法：

你以為「只有你不會」的那件事，通常大家都不會。

而那個「以為只有自己」的錯覺，正是機會還在那裡的原因

因為每個人都以為，問這個問題會顯得自己很笨。

所以沒有人問。所以沒有人做。所以它一直空著。

所以有一個很實際的做法

把你「不好意思問」的問題列出來。

那張清單，就是你的市場。

而這同時解釋了為什麼「解決自己的問題」是最可靠的創業起點：因為你對那個問題的痛苦程度，是真實的資料。而市場調查不是。

法規邊界：無償的幹部，責任標準不一樣

這一集談的是幹部的訓練與責任。而在台灣，分會幹部多為無給職，這件事在法律上有實際影響。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

無償與有償，注意義務不同。《民法》第 535 條規定，受任人處理委任事務，應依委任人之指示，並與處理自己事務為同一之注意；其受有報酬者，應以善良管理人之注意為之。也就是說，無償的幹部適用「與處理自己事務同一之注意」，標準低於有報酬者的善良管理人注意義務——但不是沒有標準。

而報告是義務，不是禮貌。《民法》第 540 條規定，受任人應將委任事務進行之狀況，報告委任人；委任關係終止時，應明確報告其顛末。交接時「明確報告顛末」有法源，而這正好是漏水桶子的解方之一。

而超出範圍要自己負責。《民法》第 544 條規定，受任人因處理委任事務有過失，或因逾越權限之行為所生之損害，對於委任人應負賠償責任。

而訓練本身有分類。《職業訓練法》第 4 條規定，職業訓練之實施，分為養成訓練、技術生訓練、進修訓練及轉業訓練。幹部交接前的訓練較接近「進修訓練」，其目的是增進在職者知能，而不是從零教起——這也呼應了「剛好夠撐到下一次交接」的量。

「正確答案總會讓人覺得不舒服。」——梅爾·羅賓斯，《隨他們去》P147

所以在移除一個讓人不舒服的環節之前，先問：拿掉那個不舒服，它還剩下什麼功能？如果什麼都不剩，那你要拿掉的不是副作用，是藥效。

本週行動

1. 挑一個你最近想「簡化掉」的環節，問：拿掉那個不舒服，它還剩什麼功能？

2. 不要問「有沒有照做」。請人完整跑一次流程給你看——你要找的是替代品，不是缺漏。

3. 把訓練投入除以人數再除以十二個月。那個人均數字，才是你真正的訓練水準。

4. 列出你「不好意思問」的三個問題。那張清單就是你的市場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 019《Givers Gain, Chapter Three》（2007-08-22；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner，錄音時人在墨西哥萊昂），相關主題另見 Ep 023、Ep 031，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之第一年二十個分會、當時 4832 家分會數、以及 13 萬人時訓練量等，均為主講人於節目中之敘述與推算，改寫者無從查證；節目中關於搜尋結果排名之敘述為 2007 年之情境，今日不必然相同；文中關於「把藥效當成副作用」、「資訊衰減會自我掩蓋」、「總量數字掩蓋人均數字」、「訓練的回報只發生在出事那天」、以及「你以為只有你不會的事通常大家都不會」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之公眾人物與國家主管姓名均為原節目內容之忠實轉述；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《隨他們去》（梅爾·羅賓斯）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com