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EP193｜「不用擔心，一定會出問題」——他在推行之前就先這樣說了

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BNI PODCAST ‧ EP 193

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 2011 年的一場產品發表，技術細節早就過時了。但中間有三段話值得留下來——尤其是他決定「什麼時候該改變」的方式，以及他在推行之前對所有人說的那句話。

先老實交代

這一集 Misner 宣布的是 BNI Connect 的推出——一套整合全球資料庫、分會網站與線上社群的系統。

而十五年後的今天，當時講的網址、時程、功能規劃全部都已經改過好幾輪了。所以那些細節我不轉述。

但這一集有三個東西跟技術無關，而且到今天仍然完全成立。

一、他不是因為科技很酷才改，是因為一個數字翻過去了

Misner 開場丟出的第一件事是這個：

「上個月，2011 年 1 月，BNI 有史以來第一次成為一個『非嬰兒潮世代』的組織。我們有 51% 的成員不是嬰兒潮或更早的世代——他們是 X 世代和 Y 世代，也就是 1965 年之後出生的人。」

而他的推論是：「這群人非常互聯，也非常懂科技。所以在這家公司二十六年的歷史上第一次，我要做一個相當重大的改變。」

我認為這是這一集最值得學的東西：他把「該不該改變」這個問題，換成了一個可以測量的數字。

大部分組織導入新工具的理由是「大家都在用」「感覺該做了」「不做會落伍」——這些都是感覺，而感覺沒辦法判斷時機。

而「我們的成員組成翻過去了」是一個事實。它不會早也不會晚，它就是發生了。

但也要誠實：51% 其實是一個很晚的觸發點

這裡我想補一句不那麼恭維的觀察。

等到超過一半的成員都換了世代才動手，那不是「提早看見趨勢」，那是相當落後的。真正的轉折點大概發生在幾年前，只是那時候還看不出來。

那這算是缺點嗎？我認為要看你在賣什麼。

如果你的價值來自新穎，那太晚就是致命的。而如果你的價值來自穩定與信任——一個要求會員每週準時出現、把名聲押在彼此身上的組織——那麼「等到確定了再動」反而是對的。因為每一次改變都會消耗會員的耐心，而你手上的耐心是有限的。

所以真正的教訓不是「要用 51% 當標準」，而是：先想清楚你的生意是靠新穎還是靠穩定吃飯，再決定你的觸發點該設在哪裡。

二、他明講了什麼不會變

整段發表裡，Misner 重複了兩次同一句話：

「我們沒有要改變核心的商業模式。BNI 會繼續每週見面。」

這句話的位置很重要。他是在宣布一個「二十六年來最重大的改變」的同一段話裡說的。

而這正是變革最容易搞砸的地方：當你宣布要改變，所有人聽到的都是「什麼都要變了」。而恐慌不是來自改變本身，是來自不知道邊界在哪裡。

所以任何一次改變的公告，都應該包含兩份清單：要變的，以及明確不會變的。而後者通常比前者更需要講清楚。

用他的架構來說：換的是外圍的工具（資料庫、網站、線上社群），沒換的是機制本身（每週、面對面、固定的人）。

而這一點跟 Ep162 剛好互相印證——他前不久才用整集解釋為什麼每週見面不能打折，現在他把科技加在那件事的外面，而不是拿科技去取代它。

三、而他在推行之前就先說了那句話

這是我認為全集最值得抄的一段。在講完願景之後，他說：

「我要跟會員說：如果你對這個計畫、對全球導入這件事感到擔心，擔心會不會出問題——我現在就告訴你。不用擔心，一定會出問題。這是無法避免的。如果我們把焦點放在解方上，我認為我們可以把這套系統導入成功。」

這段話做的事情非常聰明，而且大多數主管都做反了。

一般的做法是承諾順利：「我們已經測試過了，應該不會有什麼問題。」而只要出了第一個狀況，那句承諾就變成了把柄——現在你不只要處理問題，還要處理「你不是說沒問題嗎」。

而 Misner 的做法是先把出問題這件事變成計畫的一部分。這樣一來，第一個狀況出現時，它證明的不是「這個計畫失敗了」，而是「他說對了」。

而更重要的是最後那半句——他同時把大家的注意力預先導向了「解方」而不是「究責」。

這一招在診所導入任何新流程時都可以直接用：「這套新的流程前兩週一定會亂，會有人漏掉、會有客人被影響到。這是預期中的。我們不會因為亂就退回去，我們會把每一次卡住的地方記下來然後修。」

附帶：一位創辦人退休了自己的口號

還有一個小地方我覺得很有意思。

Misner 講了很多年的一句話是「全球思考，在地行動（think globally, act locally）」。而這一集他說：

「多年來我一直講我們是全球思考、在地行動，但那已經改變了。我們已經不是那個組織了。」

於是他們去註冊了新的商標：「Local Business. Global Network.（在地企業，全球網絡。）」

一個創辦人公開宣布自己用了很多年的口號已經不再適用——這件事比它看起來難。因為口號用久了會變成身分的一部分，而放棄它感覺像是承認以前錯了。

而實際上那不是錯，只是那句話描述的是一個已經過去的階段。

而那個「三腳凳」的架構，本身是個好模型

Misner 把整套系統拆成三隻腳，這個拆法值得記，因為任何團體要數位化都逃不掉這三件事：

第一隻腳：資料——全球統一的資料庫，加上分會可以用來衡量引薦、出席等等的報表機制。

第二隻腳：對外的門面——每個分會自動擁有網站，會員加入自動上架、退出自動移除，可自訂內容，也可以把自己的網域指過來。

而這裡有一句很好的變革管理：「所以大家不要嚇到——你現在不必把分會原本的網站關掉，那不是必要的。我們認為分會會自然而然地轉移過來。」

第三隻腳：連結——他說這才是真正的願景。每位會員有一個「My BNI」頁面，並且可以透過討論版和線上群組跟全世界的會員交流最佳做法。

而他最看重的是按行業分的群組：「全世界的律師都在做什麼？全世界的會計師在做什麼？全世界的脊椎按摩師在做什麼？」

這個構想的價值在於：它讓一位台南的會員，可以看到同一個行業的人在另外四十個國家怎麼經營。而那是任何在地的網絡都給不了的東西。

📚 延伸閱讀

《漫步華爾街》　墨基爾

「盈餘是遊戲的關鍵，永遠不變」　P201

墨基爾寫這本書橫跨了半個世紀，看過無數次「這次不一樣」——電子股熱潮、生技熱潮、網路泡沫。而他每一版都會回到同一句話：形式一直在變，而真正決定價值的東西沒有變。這正是這一集在做的區分。BNI Connect 是形式：資料庫、網站、線上社群——而這些東西十五年來又換過好幾輪了。而沒有變的是那個機制：一群固定的人，每週在同一個房間裡見面。所以每一次面對新工具時，值得先問一句：我這門生意真正產生價值的那件事是什麼？想清楚了，你就知道新工具該裝在哪裡——是加在它外面，還是想拿來取代它。而後者通常就是出事的地方。

本週行動

①替「該不該改」找一個可測量的觸發點：不要用「感覺該做了」。想一個數字——客群年齡、預約管道比例、員工組成——翻過去了才動。②公告改變時，同時給兩份清單：要變的，以及明確不會變的。恐慌不是來自改變，是來自不知道邊界在哪。③先說「一定會出問題」：承諾順利的人，第一個狀況就會變成把柄；先把出問題納入計畫的人，第一個狀況反而證明他說對了。④檢查新工具裝在哪裡：是加在你的核心機制外面，還是打算取代它？後者通常就是出事的地方。

收束

從 2026 年回頭看這一集，最有意思的其實是那個對照。

他在 2011 年宣布的那套系統，後來換過名字、換過網址、換過介面，早就不是當年那個樣子了。

而他在同一段話裡說「不會改變」的那件事——每週，面對面，同一群人——十五年後一模一樣。

所以那句「我們沒有要改變核心的商業模式」，事後看不只是安撫，是一個非常準確的預測。

「不用擔心，一定會出問題。」——承諾順利的人，第一個狀況就變成了把柄；先把出問題寫進計畫的人，第一個狀況反而證明他說對了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 193《The BNI Connect Vision》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年 2 月。節目中的系統名稱、網址與推行時程今日均已更動，本文僅保留與工具無關的部分。51% 的世代統計、三腳凳架構與「一定會出問題」均為節目原文所述。文中書籍引文出自墨基爾《漫步華爾街》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「51% 是保守觸發點」的評論與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。

EP190｜五百個人想賣，沒有一個人想買——但真正的問題不是他們不懂，是那個場子只玩一次

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BNI PODCAST ‧ EP 190

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 2011 年國際人脈週的預告，而米斯納講了一個他非常喜歡、後來也講了很多次的現場實驗。

那是一場五百多人的人脈活動。在他上台之前，前一位講者問全場：

「你們今天有多少人，是抱著做成一筆生意、賣點東西給誰的期待來的？」——大多數人舉手。

接著他問：「那麼，有多少人今天是抱著要買點什麼的期待來的？」——一個人都沒有舉手。一個都沒有。

米斯納把這個現象叫做「人脈的斷裂」。他的結論很硬：如果你去人脈活動是為了賣東西，你在作夢。「這種事發生的頻率，大概跟日全食差不多。」他也說了那句很有畫面的話：連瞎了眼的松鼠都可能撿到一顆堅果。

正確的做法是什麼？他說，人脈是農耕，不是狩獵。走的是 VCP 流程：能見度（Visibility）帶來可信度（Credibility），可信度最後帶來獲利（Profitability）。

這個結論我完全同意。但那個舉手實驗被誇大了，而更重要的是——他把這件事診斷成「大家不懂」，我認為診斷錯了。

為什麼沒有人舉手說自己想買

先看那兩個問題。它們表面上對稱，實際上完全不對稱。

第一，舉手的成本不一樣。在一個五百人、其中大多數是賣家的房間裡舉手承認「我想買東西」，等於在自己頭上掛了一個牌子。接下來兩小時，你會被十五個人包圍。沒有人會做這件事，即使他真的想買。

第二，買方根本不會用「買」來描述自己。一個正在找記帳士的老闆，如果你問他「你今天是來買東西的嗎？」，他會說不是。但如果你問他「你最近有沒有什麼事情卡住、想找人幫忙？」，他可能講二十分鐘。

需求是以「問題」的形式存在於人的腦子裡，不是以「採購意向」的形式存在。

所以真實的比數不是 500 比 0。它比較接近「五百個明著找生意的人，對上一群不會承認自己在找解方的人」。

而這個修正很重要，因為它會導出一個完全不同、也好用得多的做法：

如果現場真的一個買家都沒有，那你唯一能做的就是純交朋友。但如果買家其實在場，只是不肯舉手，那你的任務就變成一件很具體的事——讓一個隱藏的買家，能夠安全地、不丟臉地把自己認出來。

而做法也很具體：不要講你賣什麼，講你處理什麼問題。

「我做醫美診所」——沒有人接得下去。
「我最常遇到的，是三十幾歲之後開始覺得照片裡的自己很疲倦、但又完全不想被別人看出來有做過的人。」——這句話會讓一個原本絕不會舉手的人說：「欸，我朋友最近就在講這個。」

注意那句「我朋友」。那通常就是他自己。而你剛剛給了他一個台階。

《與成功有約》裡有一句話正好是這件事的原則版：「傑出的業務員銷售解決問題」（P360）。而在人脈場合裡，這句話還多一層意義——談問題，是唯一能讓對方不必承認自己是買家的談法。

但更根本的問題是：那個場子只玩一次

現在來談我認為米斯納診斷錯的地方。

他的診斷是：大家不懂人脈的正確方法，所以才會在錯的場合推銷。而解方是教育——拍影片、辦人脈週、講清楚 VCP。

但如果這真的只是知識問題，那它應該早就被解決了。這套道理已經被講了幾十年，而每一場人脈活動的現場，還是一模一樣。

所以真正的原因不在知識，在結構：

在一場你不確定會不會再見到這些人的活動裡，推銷是理性的。

這是個很簡單的賽局差異。如果一場互動只發生一次，那麼「先付出、慢慢建立關係」的策略沒有回收的機會——你今天幫的這個人，明年不會再出現。在單次賽局裡，先出手、立刻收割，是合理的打法。

而在會重複的賽局裡，情況完全反過來：因為你確定還會再見到對方五十次，所以先付出的成本會被攤提，而且對方也知道你會再見到他，所以他有理由回報。

所以我認為，我們一直以來對那五百個人的評價可能太苛刻了。他們不是不懂農耕，他們是被丟進了一塊不保證明年還能進來收成的田。而在那種田裡，狩獵才是對的。

這也讓分會這個東西的意義變得清楚很多。

每週固定見面的分會，最大的功能不是「一個比較好的人脈活動」，而是它把單次賽局改成了重複賽局。它用一個很笨的方式做到這件事——固定的時間、固定的人、固定的席次——而正是那個笨方法，讓「先付出」從一個道德呼籲，變成一個划算的策略。

《好好退休》裡有一句話講複利，放在這裡剛好：「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153）。而人脈的複利要能啟動，前提就是那個「不中斷」——沒有連續性，前面所有的投入都不會累積。

VCP 不是三個階段，是三種不同的東西，用不同的貨幣買

VCP 常被畫成一個漏斗，好像人會沿著箭頭往下走。但我認為那個畫法會誤導人，因為這三件事不是同一種東西的三個程度，而是三種不同的東西，而且它們的取得方式完全不同。

能見度，是用「出現」買的。便宜、可重複、可以靠紀律堆出來。你每週到場，能見度就會累積。

可信度，是用「被看見做完一件事」買的。它沒辦法靠出現累積，只能靠交付累積。而且它有時間下限——一件事從交辦到看得出結果，需要多久就是多久，急不得。

而獲利根本不是買來的。它是可信度跨過某個門檻之後被釋放出來的。你沒辦法對獲利做任何直接的努力。

這個區分帶出一個很多人卡住的地方：

你不能用更多的「出現」去換取可信度。

而這正是很多人長年做的事——出席率百分之百、每次都坐在前排、每次都發言，卻從來沒有人把重要的案子交給他。原因不是他不夠努力，是他一直在買一個他已經買滿了的東西。

分會裡有一種人特別值得注意：你見過他五十次，非常熟，但如果要你把最重要的客戶交給他，你會猶豫。這不是他人品有問題，而是他的能見度早就滿了，可信度卻是零——因為你從來沒有看過他把一件事做完。

所以如果你卡住了，該問的不是「我還要再多做什麼曝光」，而是：這半年來，有沒有任何一個人，親眼看過我把一件事從頭做到完？如果沒有，那就去找一件小事做完給人看——哪怕那件事跟你的本業無關。

「帶家人或好朋友來」——這是全集最被低估的一句話

米斯納在人脈週給了一個很具體的建議，而它很容易被當成活動口號滑過去：

「下週帶一位家人或親近的朋友來你的分會。」而他強調：你帶他來，不必然是把他當成潛在會員，而是讓你自己的私人網絡看見，你每週天還沒亮就跑出門，到底是在做什麼。

我認為這個建議底下藏著一個更尖銳的診斷：

大多數會員，其實沒辦法對自己的家人解釋清楚這個分會是什麼。

而這件事之所以重要，是因為它是可診斷的：如果你講不清楚你每週去做什麼，通常代表你也講不清楚你從中得到什麼。那不是表達能力的問題，是你自己還沒想明白。

所以「帶家人來」真正的價值，不在於多一位訪客，而在於你被迫先想一遍：我要怎麼跟一個完全不在這個圈子裡、而且不會客氣的人，解釋這件事？

不過這個做法要成立，有兩個前提必須先講好，否則會很尷尬：

對分會要先講：這位不是招募對象。因為家人沒辦法像陌生訪客那樣禮貌地拒絕，如果現場有人把他當成新會員人選來談，你會很難做人。

對家人也要先講：你不用做任何事，也不用表現。否則他會整場緊繃，覺得自己是來被檢視的。

把這兩句話先說出口，這件事就會從一個社交風險，變成一次真正的分享。

放回台灣：換名片之後那五分鐘，才是勝負

台灣的版本長得不太一樣，但結構一模一樣。我們的「人脈斷裂」發生在交換名片與加 LINE 之後的那五分鐘。

很多人的動作是：加了好友，當天晚上發一段自我介紹加產品簡介，附上一張型錄圖。而這個動作幾乎必然被歸類為推銷，而且是那種會被靜音的推銷。

問題不在於你發訊息，在於你發的第一則訊息，決定了你在對方心中被歸到哪一類，而分類一旦形成就很難改。

所以第一則訊息應該做的，是證明你剛才有在聽：「剛才你提到你們九月要搬辦公室，我認識一位做這一塊的，如果之後需要我再幫你問。」——不推銷、不附型錄、不加句號後面那串產品連結。

還有一個台灣特有的、值得謹慎的做法：把在活動上拿到的名片，整批建成名單然後群發。那不只是效果差，它還牽涉到法律問題，下一段講。

最後補一句對照。《一出手就成交》的作者是個徹頭徹尾的業務員，而他的說法其實跟米斯納是同一件事的另一半：「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物。」（P067）——所以問題從來不是「該不該賣」，是你在對方心中的身分，是不是那個可以一起逛的朋友。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在活動現場當場成交，可能屬於「訪問交易」。《消費者保護法》第 19 條規定，通訊交易或訪問交易之消費者，得於收受商品或接受服務後七日內，以退回商品或書面通知方式解除契約，無須說明理由及負擔任何費用或對價；同法第 18 條規定企業經營者應以清楚易懂之文句記載法定告知事項並提供消費者。在展會、講座、聚會現場推銷並簽約，務必確認自己已依法告知。

名片上的資料仍然是個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之，首次利用個資行銷時並應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式；第 29 條就非公務機關違反本法致個資遭不法蒐集、處理、利用而生損害者，定有損害賠償責任。把交換名片理解為「同意接受行銷」，風險不低。

成果的陳述要克制。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。分享個人經驗可以，但若用於招募並暗示他人照做即可取得相同成果，界線就模糊了。

醫療相關領域另有專屬限制。《醫療法》第 85 條就醫療廣告之內容設有明文限制，第 86 條就不得以不正當方式為醫療廣告設有規定。醫療、醫學美容從業人員在人脈場合介紹自身服務時，應留意內容是否已構成醫療廣告。

「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P067

所以那五百個人的問題不是他們想賣東西，是他們還沒取得可以一起逛的身分。

本週行動

1. 把你的自我介紹改寫一次：不要講你賣什麼，講你最常處理的那個問題，讓隱藏的買家能安全地認出自己。

2. 問自己一句：這半年有沒有任何人，親眼看過我把一件事從頭做到完？沒有的話，去找一件小事做完給人看。

3. 下次交換名片後的第一則訊息，只寫一句能證明你剛才有在聽的話——不附型錄、不附連結。

4. 試著對一位完全不在這圈子裡的家人，用三句話解釋你每週早上去做什麼。講不出來，就是最值得處理的訊號。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 190《International Networking Week 2011》（2011-02-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 191、Ep 192，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的活動資訊為 2011 年之內容，僅供理解脈絡；文中對舉手實驗的修正、單次賽局與重複賽局的分析、以及 VCP 三種貨幣的拆解，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP185｜統一視覺真正的用途，不是好看——是讓別人犯的錯不會算到你頭上

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BNI PODCAST ‧ EP 185

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是組織內部的行政宣導：BNI 要在全球統一視覺形象，請大家配合。米斯納講了幾個好處——比較好解釋、比較有識別度、比較容易邀人。

聽起來像是一集可以跳過的節目。但其中有一句話，說出了品牌這件事真正的原理，而且它跟「好看」完全無關：

「這讓我們免於因為被誤認為與其他不遵守我們標準與經營理念的團體有關聯，而遭受負面的觀感。」

這句話值得慢慢讀。它講的不是形象升級，是責任歸屬。

品牌是一個共用的信用帳戶：每個人都能提款，任何一個人都能記帳

一個大家共用的名字，本質上是一個共同的信用帳戶。

好處很明顯：你可以從裡面提款。當你對一位客戶說「我們是全球最大的商務引薦組織的成員」，你就是在動用一份不是你自己賺來的信用——那是幾十年、幾十萬人累積出來的。

但這件事有一個對稱的、比較少人願意講的另一面：任何一個人都可以往這個帳戶記上一筆負債，而所有人一起承擔。

而這正是統一視覺真正的功能。它處理的問題不是「我們不夠好看」，是：

當外面有人做了不好的事，別人怎麼知道那筆帳不該記在我們頭上？

米斯納講到一個具體的情境：「你去 Google 搜尋一下，會出現一堆網站，長得都不一樣。你根本不知道自己面對的是不是一個 BNI 分會。」

當邊界是模糊的，會發生一件很不划算的事：好的事情很難被歸功，壞的事情卻很容易被歸咎。因為人在稱讚的時候會說「我遇到一個不錯的人」，在抱怨的時候卻會說「那個什麼商會的人」。

所以統一視覺的價值，用一句話講就是：

它不是為了讓你看起來一致，是為了讓不是你的錯，不會算在你頭上。

而這個原理適用於所有共用名字的東西——連鎖品牌、加盟體系、同業公會、家族企業，甚至一個姓氏。

品牌的本質是標準差小，不是設計得漂亮

米斯納在節目裡透露了一個細節，我覺得很誠實。他說他過去一兩年才學到，品牌「比 logo 複雜太多了」——還包括搭配的地球圖形、高度與留白、字體、顏色（他還特別報出色號：勃根地紅 PMS 506）。

很多人聽到這裡會覺得這是設計師的龜毛。但那些規定在做的其實是同一件事：把變異壓小。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這個概念講得非常清楚：「所謂『品質』，就是標準差；而所謂『品質高』，就是標準差小。」（P205）而他推到人身上的版本更好：「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」（P211）

品牌就是這件事的視覺版本。一個人之所以能在二十公尺外一眼認出某個標誌，不是因為它設計得好，是因為它每一次都長得一樣。而只要有幾個版本在流通，辨識的成本就會急遽上升——不是變醜，是變成要「看一下」才知道。

《大腦拒絕不了的行銷》講得更直接：「『一致性』是建立品牌感官的關鍵」（P066）。

而對台灣的中小企業主，這裡有一個很省錢的推論：你不需要一套完整的品牌手冊，你只需要把三件事固定下來。

一個顏色（記下色碼，不是「差不多的藍」）、一個字體、一條留白規則。光是這三件事固定，你的名片、招牌、貼文、報價單就會開始長得像同一家公司——而九成的小型品牌，輸的就是這三件事。

劉潤那段話的最後一句也值得抄下來當警語：「『差不多』『大概』是標準差的大敵。」（P211）

但米斯納沒講代價——而這是個真實的取捨

這一集把統一視覺講成了純粹的好事。但標準化是有代價的，而且代價會落在特定的人身上：

第一，最熱心的人受傷最重。那些自己做了海報、自己架了網站、自己設計了分會 logo 的人，通常是最投入的那一群。而現在他們被告知那些都不能用了。如果溝通得不好，一次品牌統一可以精準地挫傷你最積極的那批人。

第二，異地適配的問題是真的。一套在美國設計的視覺系統，中文字體的搭配、直式排版、招牌的尺寸規範，未必都能直接套用。米斯納提到各洲會有些微變化，但那通常是總部允許的變化，不見得等於當地需要的變化。

第三，統一會壓縮在地的判斷空間。而在地的人往往才知道什麼有效。

所以我認為值得補上一條判斷線，而它可以直接用在你自己的事業上：

外面看得到的東西，統一；只有自己人看得到的東西，放手。

招牌、名片、網站、對外文宣、制服——這些要嚴格，因為它們決定外人能不能正確歸戶。而內部的例會流程表、群組公告、內部表單、慶生海報——這些應該讓在地的人自由發揮，因為它們不影響歸屬的判斷，卻大幅影響參與的熱度。

把這條線畫清楚，統一視覺就不會變成一場消耗士氣的行政運動。

「他去的是 BNI 早餐會」而不是「一個商業早餐會」——這個目標訂得非常好

米斯納給了一個很具體的目標，我認為是整集最好的一句：

「這提高了人們說『我參加過一個 BNI 早餐會』、而不是說『我參加過一個商業早餐會』的機率。」

為什麼這個差別那麼重要？因為沒有名字的東西，沒辦法被推薦。

「我參加過一個商業早餐會」這句話講完就結束了，聽的人沒有任何可以追問或搜尋的東西。而「我參加過一個 BNI 早餐會」留下了一個名詞，而名詞是可以被查、被問、被轉述的最小單位。

這一點可以直接變成一個檢驗你自己事業的問題，我覺得非常好用：

你的客人向朋友描述你的時候，會用什麼名詞？

如果她說「我上次去的那家醫美」，那你還沒有品牌——你只是一個類別裡的一個實例，而且下次她朋友要去的時候，找到的可能是別人。

如果她說得出店名，那你才開始有東西在累積。而這件事跟你的服務好不好沒有關係——服務再好，如果客人講不出名字，那份好評就是散的。

關於那個 Google 排名，要看懂它證明了什麼

米斯納提到一個他很自豪的成績：你在世界上任何地方 Google「business networking」，BNI 幾乎都會出現在第一頁，通常是第一或第二名。他說前一天在美國搜尋，一千四百萬筆結果，BNI 是第一。

這是個真實的成績，但它證明的東西，跟這一集想解決的問題其實不是同一件：

在類別關鍵字裡排第一，證明的是「已經在找這個類別的人一定會找到你」。它完全沒有證明「有多少人會想到要找這個類別」。

一個從來沒聽過「商務引薦」這個概念的人，永遠不會打出那個關鍵字。所以搜尋排名衡量的是類別內的占有率，而這一集想提升的是類別外的知名度——兩者可以差得非常遠。

這一點對台灣的小企業主非常實用，因為我們很容易被自己的排名安慰。「岡山 醫美」搜尋第一，跟「有多少人會想到要處理這件事」，是兩個完全獨立的數字。前者靠 SEO，後者靠的是有沒有人在生活中替你講出那個名詞。

而後者才是這一集在談的東西。

放回台灣：那條「有問題往上問」的鏈，其實是重點

節目一開始花了不少時間講一件很行政的事：會員問幹部、幹部問國家辦公室、國家辦公室問總部。

聽起來像官僚流程，但它在做的事其實很重要：避免同一個問題被幾萬個人各自即興回答。

在台灣，這件事的失敗版本大家都很熟悉——群組裡有人問「這個可以這樣做嗎」，然後五個熱心的人給了五個不同的答案，而且都很有自信。最後大家各做各的，等到出事才發現沒有一個是對的。

解法不是禁止大家回答，而是把兩種問題分開：「怎麼做比較好」歡迎大家給意見；「可不可以這樣做」只能有一個來源。

前者是經驗，人多意見多是好事；後者是規則，多個版本等於沒有版本。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

使用他人商標須經授權。《商標法》第 5 條就商標之使用設有定義；第 68 條規定未經商標權人同意，於同一或類似商品或服務使用相同或近似之註冊商標，有致相關消費者混淆誤認之虞者，為侵害商標權；第 39 條就商標授權及其登記設有規定。以組織名義印製名片、招牌、文宣或架設網站前，應確認自己的使用範圍在授權之內。

拿別人的著名商標當公司名或網域名，另有明文。《商標法》第 70 條規定，明知為他人著名之註冊商標，而以該著名商標中之文字作為自己公司、商號、團體、網域或其他表彰營業主體之名稱，有致相關消費者混淆誤認或減損其識別性或信譽之虞者，視為侵害商標權。這正是「非官方網站」最常踩到的一條。

公司名稱與表徵也受規範。《公司法》第 18 條規定公司名稱不得與他公司或有限合夥名稱相同；《公平交易法》第 22 條就以他人著名之姓名、商號、公司名稱、商標或其他表示他人商品或營業之表徵為相同或類似之使用，致與他人商品或營業設施、活動混淆者，設有禁止規定。

標誌本身也是著作。《著作權法》第 5 條所例示之著作包含美術著作與圖形著作；第 37 條就著作財產權之授權利用與授權範圍設有規定。取得「可以使用 logo」的同意，不等於取得「可以修改 logo」的同意——改色、拉伸、加字，通常需要另外確認。

「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」——劉潤，《底層邏輯2》P211

品牌不是設計問題，是標準差問題。而「差不多就好」是標準差的大敵。

本週行動

1. 固定三件事就好：一個顏色色碼、一個字體、一條留白規則。做完這三件，你的東西就會開始像同一家公司。

2. 畫一條線：外面看得到的統一，只有自己人看得到的放手。不要用行政要求消耗最熱心的那批人。

3. 問一次：我的客人向朋友描述我時，會用什麼名詞？如果講不出名字，好評就是散的。

4. 在群組裡把兩種問題分開：「怎麼做比較好」大家都能答；「可不可以這樣做」只能有一個來源。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 185《The Benefits of BNI’s New Branded Look》（2010-12-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 184、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容涉及 2010 年之品牌規範異動，實際適用之品牌標準請以現行官方版本及當地辦公室說明為準；文中關於共用信用帳戶、標準化代價與取捨線、以及搜尋排名意義的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP178｜「我們這裡不一樣」大多是藉口——但不是全部，而分辨的方法只有一個問題

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BNI PODCAST ‧ EP 178

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納把這種現象叫做「Yeah, But 因子」——「話是這樣講沒錯，但我們這裡不一樣。」

他舉的例子是佛羅里達。前一任的主管一直做不起來，而他聽到的說法始終是「話是這樣講，但我們佛羅里達不一樣」。後來 Tom Fleming 接手，照著系統做，那個區域變得非常成功。

他引用老朋友 Don Osbourne 的說法，並補了自己的加工：

「輪到我們自己的時候，我們永遠是例外。別人都應該照著被證明有效的方法做——而自我成長要開始生效，得等到我們不再把自己當成例外的那一天。」

最後那句更硬：「別再躲在『我不一樣』這個藉口後面。接受所有成功者都知道的事：基本功有效，沒有例外。」

他還引了 Tom Fleming 的比喻：你改了食譜，卻期待烤出同一個蛋糕。

這一集講的現象是真的，我在自己的診所和分會裡都看過無數次。但這個論證有一個結構性的問題：它怎麼樣都推翻不了。

先講那個問題：這個論證沒有反例

把它的三種可能結果排出來看：

你照做、成功了 → 證明系統有效。
你照做、失敗了 → 那就是你沒有真的照做。
你沒照做 → 那就是「Yeah, But」。

三條路全部通往同一個結論。而一個無論如何都不會被推翻的主張，聽起來很有力量，但它沒辦法指導任何具體決定。

因為真實世界裡的問題從來不是「要不要照做」這種抽象題，而是很具體的那一種：「這一條，我們這裡真的能照原樣做嗎？」——而這一集沒有提供任何方法回答它。

所以我想補上那個方法。而它其實只有一個問題。

分辨的方法：問那條規則原本要解決什麼問題

不要問「我是不是不一樣」——這個問題人人都會回答「是」，而且每個人都有一堆真實的理由。

改問這一個：

我想改掉的那一條，它原本是為了解決什麼問題？而那個問題，在我這裡存不存在？

這個問題會把「我不一樣」乾淨地切成兩半：

情況一：那個問題在你這裡也存在。那麼你的「不一樣」是裝飾性的——地區不同、產業不同、客層不同，但那條規則要防的東西一模一樣。這時候「我不一樣」就是米斯納講的那種藉口。

舉個具體的：出席規定要防的問題是「無法預期誰會在場，所以沒有人能規劃」。這個問題在台南、在杜拜、在密西根，完全一樣。所以「我們這裡的人比較忙」不成立——那不是不一樣，那只是比較不想。

情況二：那個問題在你這裡真的不存在。那麼你面對的不是「要不要遵守」，而是另一個更精確的問題：如果我拿掉它，會不會露出一個新的洞？

而這個檢驗有一個很重要的前提，它把這一集跟前面某一集接了起來——只有知道理由的人，才有資格判斷自己是不是例外。

前面談過，用「因為這是規定」來回答問題是很糟的作法。現在可以看得更清楚：「不准問為什麼」和「我們這裡不一樣」，其實是同一個病的兩端。當理由沒有被傳下去，剩下的就只有兩種人——盲目照做的，和自己亂改的。而這兩種人都會出事。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，正好就是這件事的原理：「記住每個理論的前提」（P042）。

關於那個蛋糕：食譜是真的有海拔修正的

「你改了食譜，卻期待烤出同一個蛋糕」這個比喻很有力，而且它描述的情況多數時候是對的。

但這個比喻本身有一個有趣的漏洞，而它剛好證明了上面那個檢驗：

真正的烘焙食譜，是有海拔修正的。

在高海拔地區，氣壓低，膨脹得快、水分蒸發得快，所以要減糖、加水、提高爐溫。而做這些調整的人不是在違背食譜——他正是因為懂食譜的原理，才知道該調哪一項。

台灣的濕度、麵粉的筋性、家用烤箱的溫差，也都是同樣的道理。一個好的烘焙師不會照抄，但他也不會亂改。

所以真正的分界是：

不懂原理的人改食譜，叫亂改；懂原理的人改食譜，叫調整。而這兩件事從外面看起來一模一樣。

這也解釋了為什麼米斯納會那麼堅持——因為從管理者的位置上，他分不出來。他看到的只是「有人又改了一個地方」，而在幾萬人的規模下，賭「這個人懂原理」的期望值很低。所以「一律照做」在他的位置上是合理的政策。

但在你自己的位置上，你分得出來。而分得出來的人，責任比較重，不是比較輕。

「44 個國家同一套」——這句話在哪一層是真的

米斯納舉了一個他自己覺得很有說服力的例子：「BNI 在 44 個國家運作，而且 44 個國家用的是同一套程式。」

他還講了一段跟布萊恩·崔西吃飯的對話。他問崔西，在不同國家、不同語言做訓練會不會不一樣？崔西說不會，他的銷售訓練都一樣。米斯納說：「可是那些國家的文化不同啊。」崔西回答：「話是這樣講，但只要你能教會人們把事情做得更有效率、更有效果，他們就會去做。」

米斯納由此推論：創業者的文化超越了文化差異，我們應該專注在相似之處，而不是差異。

我認為這句話在某一層完全正確，在另一層則不太成立，而分清楚這兩層很有用：

能跨越國界的是「目的」與「原理」。要讓人可預期地出現、要讓成員彼此了解、要讓引薦被追蹤——這些需求在任何文化裡都成立。崔西講的也是這一層。

需要在地化的是「形式」。而形式的差異是真的，不是藉口。

最具體的例子就在台灣：公開排名與當眾點名。在美國，把本月引薦數排行貼在牆上、當場唸出最後一名，多數人接受度不低。而在台灣，同樣的動作會讓一部分人直接不來了——不是因為他們比較懶，是因為「在同儕面前被公開比下去」在台灣的社交裡有不同的重量。

這時候正確的作法不是取消追蹤（那是拿掉原理），也不是照樣貼牆（那是照抄形式），而是保住目的、換掉形式：數字照樣統計、照樣讓每個人知道自己在哪裡，但用私下回饋取代公開處刑。

值得一提的是，BNI 自己其實也承認這一層。前面某一集提到，統一的品牌視覺在各洲仍有差異版本。連視覺都需要在地變化，何況人的互動方式。

米斯納自己講了整集最尖銳的一句，然後就過去了

節目中段，他順口說了一句我認為是全集最有價值的觀察：

「這些 podcast、或者任何教育內容，真正的諷刺在於——最需要它的人，往往不會來聽。真正在做自我成長的人，才是正在聽的這一群。」

這句話點出了所有自願性教育共同的結構問題：篩選發生在入口。

你辦一場訓練、開一堂課、錄一集節目，會來的永遠是那些已經有學習習慣的人。而那正是最不需要的那一群。

所以「我們要多辦一些教育活動」這個處方，本質上是無效的——因為問題從來不在供給不足，在觸及對象錯了。

而解法其實很簡單，只是很少人這樣想：不要另外辦，要嵌進去。

把教育放進一個大家本來就必須出席的場合——例會裡固定的五分鐘、每次一個很小的主題、不需要報名、不能選擇不聽。五分鐘乘以五十二週，遠遠勝過一年兩場來的都是同一批人的三小時課程。

這也是分會這個形式真正的優勢之一：它是少數幾個「不想學的人也會在場」的地方。浪費這個位置很可惜。

主持人講了一個真實的兩難，而它被輕輕帶過了

Priscilla 的回應很誠實，也很有意思。她說：

「我的分會叫做『不平凡分會』（No Ordinary Chapter）。所以我們的文化本來就是想要不一樣。我想有一部分是因為不想太僵化——如果你的文化是比較鬆、比較有創意的，那要完全照著所有規定走就比較困難。」

然後她自己讓步了，說既然那些政策被證明有效，那就該遵守。米斯納接著就轉到下一個論點。

但我認為她講的是一個真實的兩難，值得認真對待：

一個以「我們不一樣」為認同的團體，凝聚力可能正是來自那個認同。你叫他們「不要覺得自己不一樣」，等於在拆他們的黏著劑。

而我認為比較高明的作法不是否認那個「不一樣」，是幫它換個位置：

把「不一樣」放在自選題，不要放在必考題。

要不要準時開始、要不要追蹤引薦、要不要交會議紀錄——這些是必考題，沒有分會版本。而怎麼歡迎訪客、用什麼方式慶生、開場放什麼音樂、內部怎麼互相稱呼——這些完全可以很不一樣，而且應該很不一樣。

一個團體需要「我們跟別人不同」的感覺，這是健康的。你只需要確保那份不同，長在不會塌掉的地方。

放回台灣：「我不一樣」的台灣版本

在台灣，這句話有三個最常見的變體，而它們的真偽剛好都可以用前面那個檢驗來測：

「我們這一行比較特殊。」——測一下：那條規則要防的問題，你這一行真的沒有嗎？多數時候有，而且更嚴重。

「台灣人比較不習慣這樣。」——這一句有時候是真的，特別是關於公開比較、直接批評、當眾拒絕這幾類。這時候不要否認它，改形式、留目的。

「我們這裡是人情社會。」——這句話通常被用來解釋為什麼不能拒絕、不能收費、不能訂規矩。但它常常是倒因為果的：不是因為人情社會所以不能有規矩，是因為沒有規矩，所有事情才只能靠人情處理。

最後這一點我自己在診所裡體會很深。當你把價目、流程、退費規則寫清楚之後，人情不會消失——它只是不用再被拿來當作解決問題的工具，可以回去做它原本該做的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

總部統一要求也有法律界線。《公平交易法》第 19 條就限制轉售價格設有規定，事業不得限制其交易相對人就供給之商品轉售價格；第 20 條就以限制交易相對人之事業活動為條件而供給商品或服務、而有限制競爭之虞者，設有禁止規定。系統化的營運要求與不當的競爭限制之間有界線，加盟或授權關係尤其要留意。

「大家都這樣做」不是免責事由。《公司法》第 23 條規定公司負責人應忠實執行業務並盡善良管理人之注意義務，如有違反致公司受有損害者，負損害賠償責任；《民法》第 535 條就受任人處理委任事務之注意義務亦有規定。照抄一套通行的做法，不代表你就免除了自己判斷的責任。

醫療責任的判準不是慣例，是合理裁量。《醫療法》第 82 條規定，醫療業務之施行，以是否違反醫療上必要之注意義務且逾越合理臨床專業裁量為斷，並應斟酌醫療現場情形、醫療專業裁量之合理性等因素。也就是說，「同業都這樣做」與「這個個案這樣做是否合理」，是兩個不同的問題。

內部規則要有依據。《民法》第 56 條規定總會之召集程序或決議方法違反法令或章程時，社員得於一定期間內請求法院撤銷其決議；決議內容違反法令或章程者無效。分會層級的自訂規則，仍應在上位規章與法令的範圍內。

「記住每個理論的前提。」——劉潤，《底層邏輯1》P042

所以問題從來不是「我是不是例外」，而是「這條規則的前提，在我這裡成不成立」。

本週行動

1. 挑一條你一直沒照做的規則，問自己：它原本要解決什麼問題？那個問題我這裡有沒有？

2. 真的需要在地調整時，記得保住目的、只換形式——別把原理一起丟掉。

3. 不要另外辦教育。把五分鐘嵌進大家本來就得出席的場合——那才碰得到不想學的人。

4. 讓你的團隊保有「我們不一樣」，但把它放在自選題上，不要放在必考題上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 178《Yeah, But I’m Different》（2010-10-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容部分引自 Don Osbourne），相關主題另見 Ep 184、Ep 185，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中指出該論證不可否證的問題、所提出的「前提檢驗」、對食譜比喻的修正、以及對在地化界線與教育觸及對象的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP171｜「我要讓客戶決定我未來的客戶是誰」——任何一位企業教練都會說你瘋了

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BNI PODCAST ‧ EP 171

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果我去找一位企業教練，跟他說：我要開一家公司，讓我的客戶決定我未來的客戶是誰，而我完全沒有發言權，而且這樣會成功——你猜他會說什麼？」這一集談的是一個不該成立的商業模式。

這個題目是在南非的露台上想出來的

來賓 Sam Schwartz 是 BNI 在羅馬尼亞、以色列、匈牙利的國家董事（匈牙利當時是成長最快的國家之一），也是北維吉尼亞的執行董事、BNI 歐洲的訓練總監。

而這個題目，是幾個月前他和 Misner 在南非一邊看風景一邊聊出來的。Sam 那天說：「BNI 真的是一個不合理的商業模式。如果你去找企業教練，把你要做的事全部講給他聽，他會告訴你這絕對不會成功。」

那份「不該成立」的清單

把兩人講的整理出來，這個模式要求的是：

①你的客戶決定你未來的客戶是誰，而你沒有發言權。
②你找的是成功的創業者，然後告訴他們——
③你必須無償付出你的時間；
④你必須去幫別人做生意；
⑤你必須遵守我們的規則；
⑥喔對了，你還要付會費。
⑦而且你不能自己報名，必須有現任會員推薦。
⑧最後——拿著支票來的人，我們還會拒絕。

Sam 對第⑤點的補充很好笑也很準：「而且不是嗎——任何一個創業者，一拿到規則就想打破它，因為他覺得自己比較懂。」

而關於「我們的規則」，Misner 特別澄清了一件我認為很重要的事：

「要理解『我們的規則』其實是由 BNI 的會員自己訂出來的規則——是這個組織的會員，透過顧問委員會制定了這些政策。」

這一點把「服從我們的規則」換成了「服從你們自己寫的規則」，而那是完全不同的兩件事。

機制拆解：這不是「反直覺卻剛好有效」，是唯一可行的設計

Sam 給的答案是一個字：結果（results）——「如果會員沒有得到他們正在得到的結果，他們不會玩，也不會繼續。」

這個答案是對的，但它只解釋了「為什麼大家願意忍受」，沒有解釋「為什麼非得這樣設計」。而後者其實有一個很乾淨的答案。

關鍵在於一件事：在這個生意裡，會員就是產品本身。

一般的公司，品質問題出在自己的產出——你控制生產線就好。而在這裡，一位會員買到的東西，就是房間裡的其他三十九個人。所以每收進一位不適任的會員，等於同時讓其他三十九個人手上的東西貶值。

於是問題變成：誰有能力做這個品管？

總部不行。南加州的辦公室沒有辦法判斷台南某位水電師傅可不可靠、會不會準時、出事會不會接電話。那個資訊只存在於本地、而且是跟他實際往來過的人身上。

所以權力必須下放。不是因為那樣比較民主，是因為資訊在那裡。

而下放之後還有第二個問題：怎麼確保他們認真篩？答案是 Sam 講的那一句——

「每一次你傳出一個引薦，你的一小塊名聲就跟著出去了。」

因為篩錯的人，自己就是第一個付出代價的人。所以誘因是對齊的，不需要監督。

而清單上的其他項目也都各自在解一個題：推薦人制度是入口的第一道篩子；會費篩掉不認真的人；付出時間篩掉只想拿的人；遵守規則則確保這一切可以被複製到四十多個國家。

所以這個模式不是「反直覺卻剛好成功」。它是——當你的產品就是你的客戶時，唯一能成立的那個設計。

「你不想收我的錢？」

Sam 說他常遇到這種對話。有人問：「我付了會費就可以入會嗎？」

而當他回答：「那還不夠。你必須通過會員委員會的程序，而且不保證你會成為會員。」

對方的反應是：

「你不想收我的錢？」

而 Misner 接：「我們會拒絕拿著支票的人，因為不合適。」

這一段之所以重要，是因為拒絕收錢是唯一能證明篩選是真的的證據。任何組織都可以宣稱自己嚴選會員，而只有真的把錢推回去的那一刻，這句話才有份量。

反過來說：如果一個團體從來沒有拒絕過任何人，那它的「篩選機制」就只是一份表格。

而 Sam 講了一個心態上的翻轉

「我認為這是一種心態——能夠成為我們組織的會員，是一種特權。所以分會的會員應該這樣看：他們其實是在幫忙任何一位被他們帶進分會的人。能夠加入這個團體是一種特權——而不是我們去求人家來加入。」

這個翻轉在實務上影響很大，因為它改變了邀請的姿態。

「拜託你來看看，幫我衝一下人數」——這句話同時貶低了你自己和那個團體。

「我覺得你會很適合，而且我們的位子不多」——這句話才符合實際情況。

而這兩句話的差別不是話術，是你自己相不相信那個篩選是真的。如果分會什麼人都收，那第一句就是誠實的；如果分會真的會拒絕人，那第二句才是誠實的。

而「結果」不只是引薦跟錢

Misner 追問 Sam：所謂的結果是什麼？

Sam 的回答很誠實地跳開了業績數字：

「在 BNI 我們常常談底線、談錢、談引薦。我們網站上也公布引薦數和創造的金額。但我相信對很多人來說，還有很多附加的好處或結果——像是一個智囊團、一個支持團體、一個可以去問一個小問題然後得到可靠答案的人；有些人把它看成個人成長；還有團隊，以及一群你認識也信任、會給你真話的同溫層以外的人。」

而他最後那句，把整集收得非常漂亮：

「而這些結果，只有在一個滿是你信任的人的房間裡才能真正有效地發生——這就是為什麼那個聽起來很瘋狂的商業模式，非得長成這個樣子不可。」

而這件事可以直接套到別的地方

我想把這個結論拉開一點，因為它適用的範圍比 BNI 大。

凡是「成員就是產品」的組織，都必須嚴選：讀書會、社團、私人社群、某些會員制服務。因為在這些地方，多收一個不適合的人，傷害的是所有已經在裡面的人。

而凡是「產品是你自己提供的」的生意，就不需要——餐廳不需要審查客人，診所不能挑病人。多一位客人不會讓其他客人的體驗變差。

所以在你參與或經營的每一個組織裡，都值得問一次：這裡的價值來自我們提供的東西，還是來自坐在這裡的人？

如果是後者，那「什麼人都收」不是包容，是把大家的東西稀釋掉。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「天使投資人設置了「能組建團隊、做出產品」這樣的條件，把10萬名創業者篩選到只有1萬名，增加下一輪選中「時代寵兒」的可能性。」　P249

劉潤在這裡講的是一個很反直覺的設計原理：刻意增設一個門檻，目的不是刁難，是提高剩下那群人的品質。而 BNI 那份「不該成立」的清單，每一項都是這樣的一個條件——要付費、要出席、要無償幫別人、要有人推薦、還可能被拒絕。每加一個，願意留下來的人就更像你要的那種人。所以那些看起來在減少會員的規定，實際上是在提高會員的價值；而如果為了成長把它們一項一項拿掉，人數會變多，但每一個人拿到的東西會變少——最後大家一起離開。

本週行動

①先分類你參與的每個組織：這裡的價值來自「我們提供的東西」還是「坐在這裡的人」？後者就必須嚴選，那不是排他，是保護所有人手上的東西。②檢查你的邀請姿態：你講的是「拜託來幫我衝人數」還是「我覺得你很適合」？而這取決於一件事——你們真的會拒絕人嗎？③把「規則是我們自己訂的」講清楚：對新人解釋規則時，說明它出自誰、為什麼。服從別人的規則和服從自己寫的規則，是兩回事。④如果你在經營讀書會或社群：想一想有沒有一個入場條件是你該加、卻一直不敢加的。

收束

Sam 那句「業務教練會說你瘋了」，其實點出了一件更普遍的事：

大部分的商業直覺，都是為了「產品是我自己做的」那種生意發展出來的。盡量多收客戶、降低進入門檻、不要拒絕付錢的人——這些在絕大多數情況下都是對的。

而一旦你的產品變成了「一群人」，那些直覺就會全部反過來。

所以問題從來不是這個模式合不合理，是——你手上賣的到底是什麼。

當你的產品就是你的客戶，多收一個不適合的人，傷害的是所有已經在裡面的人。這時候「什麼人都收」不是包容，是把大家的東西稀釋掉。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 171《A Business Model That Doesn’t Make Sense》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Schwartz，BNI 以色列、匈牙利、羅馬尼亞國家董事暨 BNI 歐洲訓練總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。清單各項與「這是一種特權」的說法均為節目原文。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「會員即產品因此權力必須下放」的分析、以及組織分類的判準為改寫者所加，非節目原文。

EP164｜一個分會裡有五位律師——而他們互相傳的案子比給任何人都多

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 164

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他有一次走進一個分會，發現裡面有五位律師，當場嚇了一跳。而他跟那幾位律師聊完之後，得到的答案完全推翻了他的預期。

「職業別牛仔」

這個概念的圖是英國一位 BNI 會員、漫畫家 Dan Fletcher 自己畫的一套簡報。Misner 在節目裡公開謝了他。

而定義很簡單：職業別牛仔，就是想在一個分會裡佔下不只一個職業別的人。

畫裡的牛仔頭上有兩個對話框：「我是神槍手」和「我是牛仔競技選手」。

而這裡有一個關於用詞的小插曲，我覺得比概念本身還有意思。Misner 說：

「過去我們用過『職業別豬』（Classification Hog）這個詞。不要用。你大概猜得到，人家被叫做『職業別豬』會生氣。所以那不是我們建議使用的說法。」

這是一個很實際的溝通教訓：一個正確、但會讓對方立刻進入防禦的說法，在實務上就是一個無效的說法。而「牛仔」保留了同樣的意思，卻留給對方一個台階。

機制拆解：這件事的傷害為什麼看不見

Dan 的簡報第八張是一個圖表：如果那些位置開放給別人，這些年下來分會本來可以拿到多少引薦。

而 Dan 對這件事的定性很妙——牛仔宣稱佔下越多職業別是他的權利，但實際上「那根本就是在偷牛」（rustling，牛仔片裡的盜牛賊）。

而我想指出這件事真正棘手的地方：它的代價是機會成本，而機會成本不會發出聲音。

一個人佔了兩個位置，現場沒有人受傷、沒有人被趕出去、沒有人抱怨。付出代價的是那個從來沒有加入的人，以及他本來會帶進來的那些引薦。

而看不見的成本不會產生投訴。這就是為什麼這件事必須靠規則處理，不能靠大家的感受——因為它從來不會讓任何人「感覺到」。

Misner 也把責任歸屬講明了：「是會員委員會在管職業別這件事。」而他建議委員會在審查申請時，直接把這份簡報放在桌上。

而那五位律師

接下來這段是全集最有價值的部分。

Misner 說：「我有一次去一個分會，嚇了一跳——他們有五位律師。」

Priscilla 立刻回：「我們有四位！」

而 Misner 說，當他去跟那些律師談的時候，他們告訴他：

「他們互相之間傳的生意，比傳給團體裡任何其他一個人都還要多。」

Priscilla 說她們分會也是——關鍵在於「他們的類別分得非常清楚」。

Misner 舉了具體的例子：「家事法跟遺囑信託差很多。如果你的專長是遺囑信託，那就找一位家事法的律師進來。那位家事法律師會把遺囑信託的案子送給你，你可以把家事案送給他。你們最後會變成非常緊密的合作關係。」

為什麼同業反而是最好的引薦來源？

這件事違反直覺，所以值得把原因拆開。我認為有三層，而第三層最少人講。

①客戶群完全重疊。他們遇到的每一個人，都是對方的潛在客戶。這個命中率是任何異業都比不上的。

②專業不重疊，所以轉出去零成本。把家事案轉給別人，對遺囑信託律師來說沒有任何損失——那本來就不是他要接的案子。

③而最關鍵的是：只有同業辨認得出那個觸發點。

一般人聽到客戶抱怨「我爸過世之後兄弟姊妹在吵」，腦中不會浮現任何專業分類。而一位律師會在半秒內知道那是遺產、是繼承、是特留分，還是稅務問題。

換句話說——同業是唯一能夠準確辨認你的機會的人。其他人是憑善意在猜，同業是憑專業在認。

這也解釋了為什麼那五位律師會傳這麼多給彼此：不是因為他們比較熱心，是因為他們是全場唯一看得懂的人。

而這一點對我這一行也成立。醫美、皮膚科、牙醫、身心科、營養——這幾條線的客人高度重疊，而只有同一個領域的人聽得出「她其實需要的不是那個」。

但 Misner 自己也劃了一條線

他很小心地補了一句，避免這個概念被濫用：

「請注意，我不是在建議你把自己的專業拆成那些細項。我甚至不會說你們一定要有超過一位律師。」

這個提醒很重要，因為「細分專業」很容易變成「切香腸」——把一個職業別硬拆成三份，讓三個做同樣事情的人都能進來。那是另一種形式的偷牛。

判準應該是：這兩個人會不會互相搶同一個案子？不會，那就是互補；會，那就是同一個職業別。

而 Misner 真正在意的是另一種情況：「那些真的很明顯是兩個不同專業的人——那不是同一件事，而有人想把兩個類別都拿走。這種才是必須被制止的。」

而處理這件事只有一個時機

Priscilla 說這個議題很難談，因為「人們會有點防衛」。

Misner 同意，而他給的答案非常明確：

「當事情要攤牌的時候——你必須在接受他之前處理。一旦你接受了，你就有麻煩了。特別是如果你是以多個職業別接受他的，那你就得等到續約的時候再處理一次，而那會變成一個你能避免就該避免的、充滿怒氣的場面。」

而入會前該說的話，他也給了：

「會員委員會這樣說完全沒有問題：『不，這才是職業別。我們可以接受這個或這個。你最主要專注的是哪一個？』」

最後那句是判斷準則：

「對一個分會來說，說『謝謝，不用了』，比收下一個職業別牛仔要好。長期來看，那是比較好的決定。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」　P124

劉潤這句話一次解釋了這一集的兩件事。為什麼一人只能拿一個職業別？因為佔兩個位置的人，兩邊都做不深——而分會要的不是「什麼都會的人」，是每個位置都站著一個做得夠深的人。而為什麼五位律師反而合作得最好？因為他們正是分工的成果：家事法、遺囑信託、公司法各自專精，所以彼此不搶案子，還能認出對方的機會。所以職業別制度真正在保護的，不是「不要重複」，是分工本身。一個滿是通才的分會，跟一個由專才組成的分會，成員數可能一樣，能量卻差很遠。

本週行動

①在入會前處理，不要在入會後處理：這件事只有一個時機。入會後才談，那就是續約時的一場衝突。②用那句話問：「我們可以接受這個或這個，你最主要專注的是哪一個？」——給選擇，不要給指控。③用「會不會搶同一個案子」當判準：不會＝互補，可以並存；會＝同一個職業別，不能切開。④重新看待你的同業：他們是全場唯一「看得懂」你的機會的人。這個月找一位專長不重疊的同業約一次。

收束

這一集有一個很有意思的對稱。

一個人佔兩個職業別 → 分會變弱。
五個人做同一個職業（但專長分開）→ 分會變強。

表面上這兩件事矛盾——一個說不要重複，一個說重複沒關係。

而把它們接起來的，其實是同一個原則：重要的不是有幾個人掛同樣的招牌，是那些位置上有沒有真正的分工。

職業別牛仔的問題不在於他貪心，在於他一個人站在兩個位置上，而那兩個位置都沒有人做得夠深。

同業是全場唯一能準確辨認你的機會的人。其他人是憑善意在猜，同業是憑專業在認——這就是為什麼那五位律師互相傳的案子，比傳給任何其他人都多。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 164《Classification Cowboy》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於南非 BNI 年會期間。「職業別牛仔」的圖說由英國 BNI 會員、漫畫家 Dan Fletcher 製作；五位律師的例子為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「同業才辨認得出觸發點」的分析、以及「會不會搶同一個案子」的判準為改寫者所加，非節目原文。

EP163｜他推薦的工具幾乎全死了，他描述的錯誤一個都沒變——而這中間有規律

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BNI PODCAST ‧ EP 163

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2010 年 7 月，米斯納錄了一集談社群媒體的節目（提早錄的，因為那一週他人在南非獵遊，完全沒有電話）。

他給的建議包括：問問分會裡的社群專家、把社群時間排進行事曆、找到適合你的平台（他點名 LinkedIn、Ecademy、XING、Twitter）、用 Ping.fm 或 Hootsuite、Seesmic 這類工具一次發到所有平台、用非生產時間來做、記得社群是對話不是廣播、記得 VCP 仍然適用。

十六年後回頭看這一集，會看到一個很乾淨的對照：

他推薦的工具，幾乎全部死了。而他描述的錯誤，一個都沒有變。

而這中間有規律，值得拿出來講——因為它會改變你以後讀任何一篇「操作教學」的方式。

先看死亡名單

Ping.fm（一次發到所有平台）——收掉了。
Seesmic——收掉了。
AtomKeep——沒了。
CoTweet——沒了。
Ecademy（他說是他個人最愛的商務社群）——沒了。
XING——在多數市場邊緣化。
Twitter——連名字都不是那個名字了。
Hootsuite——少數還在的，但它今天做的事跟當年不同。

連他當時猶豫很久、最後被說服而投入的 Facebook，在今天的角色也跟 2010 年完全不一樣了。

而現在看另一份清單。以下這些，是他在同一集裡講的話：

「人們會在隨機的時間上線，然後開始亂點，這是個錯誤。」
「花太多時間在你喜歡的網站上，卻沒有真的評估它對你有沒有效。」
「為了工作上某個網站，然後被有趣的貼文帶著跑進兔子洞。」
「不知道什麼時候該把某些事交出去。」
「社群媒體是關於參與對話，不是關於銷售。」
「不要期待業績暴增。VCP 仍然適用。」

這六句話，今天一個字都不用改。

規律：講「用什麼」的會過期，講「你會犯什麼錯」的不會

為什麼差這麼多？我認為原因很單純，而且一講就懂：

工具的壽命是三到五年。而人的認知弱點，壽命是幾萬年。

「什麼平台有效」取決於資本、演算法、廣告市場、法規——這些每一項都在快速變動，而且沒有人預測得準。

但「人一被有趣的東西吸引就會忘記自己原本要幹嘛」，這件事跟 2010 年、1990 年、甚至跟印刷術剛出現的時候，是同一件事。它不會被下一次改版修掉，因為它根本不在那個系統裡，它在你身上。

所以這裡有一個讀任何操作型內容的方法，我自己現在都這樣做：

看到一個工具建議，先把它翻譯成「它在解決我的哪一個弱點」——只記那一層。

Ping.fm 死了，但它要解決的問題（重複勞動吃掉你的時間）還在，只是今天的解法不同。記住問題，你就永遠不會被工具的死亡淘汰；只記住工具，你每三年要重新學一次，而且每次都以為自己落後了。

「兩個小時就這樣不見了」——這段是全集最誠實、也最不過時的

米斯納描述了一段自己的經驗，我認為十六年後讀起來反而更痛：

「有時候我上線去看我的粉絲專頁，然後連到某個 Facebook 頁面的連結，然後又有一個連結，現在我在 LinkedIn 上了，然後我點下去，現在我在 YouTube 上看影片。時空連續體發生了什麼怪事——兩個小時過去了，而我什麼成果都沒有。」

他把這件事當成一個需要紀律的問題，解方是「排程」。

但我認為這裡有一個更根本的框架要換掉：

那不是自制力的問題，是設計的問題。

那些平台的目標函數，是最大化你的停留時間；而你的目標函數，是最小化你的停留時間。這兩個目標直接對立。

所以當你打開它的那一刻，你不是在跟自己的意志力搏鬥——你是在跟一個比你更有耐心、拿著薪水、而且對幾億人做過 A/B 測試的系統搏鬥。

而在這種對局裡，「我要更自律一點」是必輸的策略。

《美好人生》裡有一個詞用得很好：「爭奪我們注意力的戰爭」（P157）。這是戰爭，不是壞習慣。

而「排程」在 2010 年夠，在今天不夠——要加一個出口條件

米斯納的解法是排程：週一週三花十分鐘回留言，週二週四花十分鐘轉發與道謝。

這在 2010 年是有效的，因為當時的社群還沒有無限捲動、還沒有演算法推薦、也還沒有短影音。那時候的內容會「用完」，你滑到底就沒有了。

而今天不會。今天沒有底。

所以純粹用時間畫界線，幾乎一定會失守——因為系統會在你打算離開的那一刻，剛好推給你一個非常好看的東西。那不是巧合，那就是它的工作。

我自己改用的版本是加一個出口條件：

不要說「我要花二十分鐘」，要說「我進去是為了做完某件事，做完就走」。

「回完昨天那五則留言就關掉」「發完今天這則就關掉」——任務型的界線守得住，因為它有一個明確的完成點，而系統沒辦法把那個完成點往後推。時間型的界線守不住，因為時間到的那一刻，你眼前一定有一個「再看一下就好」的東西。

「用看電視的時間做社群」——這一條在今天是錯的

他有一個建議，2010 年很合理，但我認為今天應該倒過來：

「用非生產時間來做。如果你在家裡坐著看電視，把筆電拿出來，一邊開著電視一邊做，可以完成不少事。」

為什麼 2010 年合理？因為那時候「看電視的時間」確實是一段空白——你的手上沒有東西，眼睛只用了一部分，那段時間本來就在浪費。

但今天呢？那段時間早就被手機吃掉了。

現代人的問題不是「有一段沒被利用的空白時間」，而是「已經沒有任何一段時間是空白的」。晚上看電視的時候，多數人手上已經有一支手機了。

所以「把工作塞進非生產時間」這個建議，在今天實際上的意思變成了：把工作塞進你僅剩的恢復時間。

而那個代價是真實的，只是它不會馬上出現——它會在三個月後，以「我最近好像什麼都提不起勁」的形式出現。

所以我的 2026 版本是反過來的：

不要去找非生產時間來做社群。要把它壓縮進生產時間裡的一個固定小格子，然後讓非生產時間真的空著。

而順帶一提，這也比較有效——因為在半分心的狀態下寫出來的東西，通常看得出來。

「一則發到所有平台」：需求是真的，作法已經反了

他很推薦當時的一類工具：「一則訊息，一次送到 LinkedIn、XING、Facebook、Twitter，不必一個一個登入。」

這個省時間的需求，十六年後完全沒有變——尤其對一人或小團隊經營的品牌。但「同一則內容全平台同步」這個作法，今天的結果通常是四個平台都表現不好。

原因有兩個：

第一，演算法會壓抑非原生格式的內容。各平台都希望你把內容留在它上面，所以帶外連的、明顯是別處搬來的、格式不合的，觸及都會被打折。

第二，各平台的語境差異，比 2010 年大得多。同一件事在 LinkedIn 上要正式、在 Threads 上要口語、在 IG 上要靠圖、在 LINE 上要短到能在通知列看完。一則通吃的文案，等於在每一個平台都用了錯的口音。

所以現代版本應該是：

一個核心想法，四個原生版本。而省時間要省在「想」的那一段，不是省在「改寫」那一段。

想一個好題目要一小時，把它改成四種語氣要十五分鐘。多數人把這個比例搞反了——花五分鐘想，然後花零分鐘改。

「VCP 仍然適用」是他最好的一句，而它現在更真

他在結尾特別強調了一次：「這不是快速致富方案。你得先建立能見度，然後取得可信度，只有到了可信度階段，你才能真的期待從線上人脈得到生意。」

這句話今天更成立，但比例已經完全變了：

在 2010 年，線上的能見度本身就有價值——你有一個粉絲專頁、你會發文，這件事就已經讓你跟同業不一樣了。

而在今天，能見度幾乎免費，所以它嚴重通膨。人人都有帳號，人人都在發，而且現在連內容都可以在三十秒內生成出來。

於是所有的重量，都壓到了可信度那一端。當能見度不再是門檻，它就不再有價值——唯一還有價值的，是「這個人講的東西可以信」。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話可以當作對所有社群工具的註腳：「千萬別指望它們能神奇地為你創下銷售佳績」（P018）。

放回台灣：分會裡那位「社群專家」，值得先問

他第一條建議其實很好，只是講得太快：「如果你的分會裡有社群媒體專家，去跟他談，把我等一下要講的這些想法拿去跟他討論。」

在台灣，我覺得這件事有一個特別高的報酬率，理由是：社群這個領域的變動速度，遠遠超過任何人自學跟得上的速度。

你上個月讀到的作法，這個月可能已經被改版打掉了。而一個每天在做這件事的人，他手上有一種你買不到的東西——不是知識，是「最近什麼還有效」的即時情報。

但要問對問題。不要問「我該怎麼經營社群」（太大，他只能給你原則），要問很小的：「我這種行業，現在發圖比較好還是發影片？」「我這則貼文為什麼觸及只有這樣？」——小問題才拿得到情報，大問題只拿得到常識。

法規邊界：2010 年沒有的問題，今天全部都有

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

不是醫療機構，就不能做醫療廣告。《醫療法》第 84 條規定，非醫療機構，不得為醫療廣告；第 85 條並就醫療廣告之內容設有明文限制。這一條在社群時代特別容易踩到——個人帳號、行銷公司、合作的網紅，若貼文內容涉及療效、療程招攬，即使診所本身合法，發文的那一方仍可能有問題。

轉貼要註明出處，而且註明也不等於免責。《著作權法》第 64 條規定利用他人著作者應明示其出處；第 52 條就為報導、評論、教學、研究或其他正當目的之必要，在合理範圍內得引用已公開發表之著作設有規定；第 88 條並就侵害著作財產權者定有損害賠償責任。整篇轉貼、整張圖搬走，通常不在「合理範圍的引用」之內。

別人的臉與留言也是個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。把客人的留言截圖公開、把活動照片裡的人臉貼出來，都屬於利用——即使那些內容原本就是公開的。

業配與合作關係要揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時，應予揭露。「朋友介紹」和「收費推薦」在觀眾眼中是兩種東西，在法律上也是。

「爭奪我們注意力的戰爭。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P157

這是戰爭，不是壞習慣。你不是在跟自己的自制力搏鬥，你是在跟一個比你有耐心、而且拿薪水的系統搏鬥。

本週行動

1. 讀到任何工具型建議，先翻譯成「它在解決我的哪一個弱點」——只記那一層，工具會死，弱點不會。

2. 把時間界線換成出口條件：不是「花二十分鐘」，是「做完這件事就關掉」。

3. 不要把社群塞進休息時間。壓進工作時間的一個固定格子，讓晚上真的空著。

4. 一個想法、四個原生版本。省時間要省在「想」，不要省在「改寫」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 163《Dos and Don’ts of Social Networking》（2010-07-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 190、Ep 196，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2010 年，其中提及之平台與工具多數已停止服務，相關操作建議不具現時參考性；文中對各項建議的存續評估、出口條件、非生產時間之反向修正、以及跨平台發文作法之更新，均為改寫者依 2026 年狀況所作的個人判斷，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP154｜「只要改一件事，引薦就加倍，你願意嗎？」「當然！」「每週開會。」「喔，不行啦。」

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BNI PODCAST ‧ EP 154

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 BNI 二十五週年的紀念集。而全集最有用的東西藏在最後——一段關於「每兩週開一次會」的舊數據，以及那些分會聽到答案之後的反應。

二十五年之後的規模

Misner 說 BNI 起於他家的客房和車庫。而錄音當時（2010 年）：

約 5,600 個分會、超過 125,000 位會員、四十多個國家；總部在南加州的一棟商辦，現場約 30 位員工，全球各地區另有約 1,000 人。

而前一年的成績是：約 620 萬個引薦，替全球會員創造了 26 億美元的生意。

（這個數字要理解成會員自行回報的成交金額統計，不是經過外部查核的財報數字。不過即使打折來看，量級仍然驚人。）

但我認為最值得看的不是規模，是留任

Misner 說他最引以為傲的一件事是：

「二十五年之後，我們的第一位員工還在這個組織裡——Lonie Misner-Feigerle，我的姊妹，在組織裡工作了二十五年。而不算我自己在內，最初的創始會員裡，有四位還跟 BNI 有關聯。」

他一個一個點名：Mike Ryan 和 Carolyn Denny 仍然活躍；Lee Shimmin 在顧問委員會；還有 Jim Labriola 博士。而這四位都還在最初的那兩個分會裡。

我想說明為什麼這組數字比「12 萬會員」更有說服力。

會員數是可以靠擴張買到的——多開分會、多找加盟，數字就會漲。而二十五年的留任買不到。它只能是產品本身真的有用的結果。

所以 Misner 順帶給的那個作業，我認為是全集最好的一個：

「去問問你的分會，誰待得最久？那些人看過這個團體的起起伏伏、看過它的週期。他們身上有值得聽的知識和經驗。」

一個分會真正的資產不是名單，是那幾位記得「上次遇到這種狀況我們怎麼處理」的人。而那種記憶不會出現在任何報表上，只會在你去問的時候出現。

他當初看到的那個空缺

Misner 說組織開始沒多久，他就發現自己打中了商業社群的某根弦：

「大學裡不教商業人脈經營的課。人們對這件事非常飢渴。」

這句話值得記住，因為它是一個很乾淨的機會判準：需求很大、卻幾乎沒有人在教的東西。

而他對擴張策略的形容是：「BNI 是『全球思考、在地行動』的典型例子。」

而全集最有用的一段，在最後面

Misner 提到《付出者收穫：BNI 的故事》這本書時，順口問了 Priscilla 一件事：

「你知道嗎？BNI 剛開始的時候，我們有很多分會是每兩週開一次會，而不是每週。」

Priscilla 不知道。

於是他講了那次比對：他們去看每兩週開一次會的分會，傳了多少引薦。

「猜猜看，跟每週開會的分會比，他們的引薦少了百分之多少？」

Priscilla 猜：一半以上？

「對，少了 52%。」

而接下來那段對話，是這一集最精采的部分：

Misner 他們去找那些分會說：「如果我們可以告訴你一件事——只改一件事——你們分會的引薦數就會加倍，你們願意做嗎？」

對方說：「當然啊。引薦加倍？我們一定願意改。」

Misner 說：「每週開會。」

對方說：「喔，不行啦，每週不行。」

機制拆解：這個 52% 說明了一件很重要的事

先看那個數字本身。開會次數砍半，引薦少 52%——大致上是等比例的。

而這件事乍看不意外，其實非常關鍵。因為它排除掉了一個很自然的假設：

如果引薦只是「在例會上被回報」的東西，那麼開會次數砍半，每次回報的量應該加倍——總量會維持不變。大家會把兩週內遇到的機會累積起來，一次交出來。

但總量沒有維持不變，總量也跟著砍半了。

所以結論是：引薦不是在例會上被回報的，是因為例會而產生的。

而 Misner 自己用另一種說法講了同一件事：

「你必須每週都在，你必須出現在那些人面前。就是每一週都出現在那些人面前、建立那些關係，才造成了引薦上的差別。」

那些沒有發生的引薦，並不是「本來會發生但沒人回報」——它們是從來沒有被想起來過。因為在第二週的空檔裡，你根本不在任何人的腦子裡。

而那句「喔，不行啦」，才是這集真正的教材

請注意那個順序：

他們先承諾「只要改一件事就願意改」，然後才聽到那件事是什麼——然後拒絕了。

這個場景之所以好笑，是因為它太真實了。那個「我願意為了雙倍成果改變」的承諾是真心的；而它在遇到具體成本的那一秒就蒸發了。

（這跟 Ep76 那個測驗完全同構：四分之三的人舉手說要上課，講出日期之後只剩幾個人報名。抽象的承諾是免費的，有價的那一刻才算數。）

而這件事對我們的用處是：當你發現自己在說「這個我做不到」的時候，先確認一下——你拒絕的是那個成本，還是那個結果？因為前一秒你才說結果是你要的。

一個週年紀念集不常見的地方

多數組織的週年內容都是凱旋式的。而 Misner 講了這麼一段：

「在很多方面，這一路就像是雲霄飛車。我們一路上犯了很多錯。我們試著對自己犯過什麼錯、以及為什麼用現在的方式做事，保持相當的透明。」

而他說《付出者收穫》那本書寫的就是「我們一路上做對了什麼、做錯了什麼」，理由是：

「理解我們的歷史、理解我們從哪裡來，會讓你身為會員，理解我們為什麼用現在這種方式做事。」

而「每兩週開會」正是那些錯誤的其中一個——今天所有人視為理所當然的「每週例會」，是試錯試出來的，不是一開始就設計好的。

Misner 自己的總結是：「今天存在的這個制度，在很多方面跟我二十五年前開始的那個很不一樣。」

（他也預告了當時公司史上最大的專案 BNI Connect，以及註冊商標的那句 Local Business, Global Network。從今天回頭看，那個方向確實走下去了。）

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「被忽略的人際關係也會萎縮」　P107

這句話出自一項追蹤了八十幾年的人生研究，而它剛好解釋了那個 52%。作者群的發現是：關係不是一種狀態（建立好了就存在），而是一種需要持續供能的過程——停止維護，它不會停在原地，它會退回去。所以每兩週開一次會的分會，不是「維護的速度慢了一半」，而是每一次的間隔都在往回掉；等到下次見面，有一部分要重新來過。這也是為什麼砍半的不只是機會數，而是整個總量：那些沒發生的引薦不是沒被回報，是那些關係根本沒有長到會產生引薦的深度。

本週行動

①去問分會裡待最久的那個人：問他這個分會經歷過哪些低潮、當時怎麼過來的。那份記憶不會出現在任何報表上。②檢查你自己的「每兩週」：有沒有哪一件你其實知道該每週做、卻改成兩週一次的事（一對一、盤點名單、聯絡客戶）？效果掉的往往不只一半。③抓自己的那句「喔，不行啦」：當你拒絕一個做法時，問自己拒絕的是成本還是結果——因為前一秒你才說結果是你要的。④把「這是試錯試出來的」講給新會員聽：每週開會不是天生的規定，是資料算出來的。知道理由的人，執行起來完全不一樣。

收束

一個二十五年的組織，最值得學的通常不是它現在多大，是它改過什麼。

而這一集剛好留下了一個很小、很具體的例子：曾經有一批分會，覺得每週開會太累，改成兩週一次。看起來只是行事曆上的一個小調整。

結果那個小調整讓他們少掉了一半的引薦。

而更值得記住的是：他們知道之後，還是不想改回來。

如果引薦只是「在例會上被回報」，那開會次數砍半、總量應該不變。但總量也砍半了——所以引薦不是被回報的，是被例會產生的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 154《25 Years of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 BNI 二十五週年（2010 年）。規模數字、留任名單與「每兩週開會少 52% 引薦」的比對均為節目原文所述；引薦與成交金額為會員自行回報的統計。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「引薦是被產生而非被回報」的推論與相關分析為改寫者所加，非節目原文。

EP146｜「要接觸五到十二次才會成交」——但次數不是原因，是需求存在的副產品

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BNI PODCAST ‧ EP 146

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題是接觸點——怎麼在還沒有生意的時候，持續跟一個人保持連結。

來賓 Rick Itzkowich 引了兩個數字，出自 Chet Holmes 的《The Ultimate Sales Machine》：

「只有 3 到 10% 對某項產品或服務有興趣的人，會現在就跟我們買。其餘的人會在日後才買。」
「而 81% 的人是在第五次到第十二次接觸之後才購買。也就是說，他們需要被接觸至少五次、甚至十二次。而多數人在那之前就放棄了。」

這兩個數字被引用了十幾年，而且今天在台灣的行銷簡報裡還常常看到。

它們指出的焦慮是真的。但它們被用的方式，我認為有三個問題。

第一，分母被換掉了

仔細聽 Rick 的原話——他講得其實很精確：

「只有 3 到 10%『對某項產品或服務有興趣的人』會現在購買。」

請注意分母：是「已經有興趣的人」，不是「所有人」。

而這個統計被拿去用的時候，分母幾乎總是被悄悄換掉——變成了「我名單上的所有人」。

於是推論就變成：既然只有 3-10% 現在會買，那我要持續接觸整份名單，直到那 90% 慢慢成熟。

但真相是：那 90% 裡面，有一大部分從一開始就沒有興趣，而他們不會因為被接觸十二次就長出興趣來。

所以正確的讀法應該是：對已經表現出興趣的人要有耐心；對沒有表現出興趣的人，次數不會製造需求。

第二，也是更重要的：次數不是原因，是結果

「要五到十二次接觸才會成交」這句話，隱含了一個因果方向：接觸 → 購買。

而我認為真實的方向大部分是反過來的。

想想一個真的在考慮購買的人會做什麼：他會回來看第二次、他會比價、他會問朋友、他會去看評論、他會回訊息問一個細節、他會再來看第三次。

那五到十二次接觸，是他自己產生出來的。它們是「他真的在考慮」這件事的副產品，不是造成他考慮的原因。

而把這個因果顛倒過來，會產生一個代價很高的錯誤：

你以為多寄五封信，就能把一個沒有需求的人推進購買。

而實際上你只是把自己從「還沒想到的選項」，變成了「有點煩的那一家」。

要檢驗這一點其實不難：去看那些真正成交的案子，是誰先開口的？如果多數是對方主動回來，那你就知道那些接觸次數在扮演什麼角色了。

第三，2010 年的接觸，跟今天不是同一件事

那本書出版於 2007 年，而它描述的是那個年代的通路環境——那時候，一個潛在客戶對你的認識，幾乎全部來自你主動送出去的東西。

而今天，一個人在決定之前的「接觸」，絕大多數發生在你不在場、也不知道的地方：他搜尋你的名字、看 Google 評論、翻你的社群、問一位共同朋友、看一則跟你無關的討論串。

所以「五到十二次」這個總數可能還在，甚至更多。但你能控制的那一部分，佔比已經大幅下降。

而這件事會改變資源配置：與其增加你能發出的次數，不如去改善那些你控制不了、但別人一定會看到的東西。

問題該重新問一次：這是時機問題，不是頻率問題

要公平地說，這一集指出的焦慮是真的。前面某一集提到的那份調查裡，「沒有後續追蹤的系統」正是第二大弱點（22.6%）。

所以問題確實存在，只是問法錯了。

「我要接觸幾次？」——這是頻率問題。
而真正的問題是：在他真的需要的那一刻，你在不在他的腦子裡？

而這是時機問題。而時機問題有兩種完全不同的解法：

解法一：提高頻率，希望剛好撞上。你每個月寄一封信給三百個人，期待其中某一封剛好落在對方需要的那一週。成本高、命中率低，而且每一次沒命中都在消耗一點善意。

解法二：接進觸發點，讓那個時刻自己來找你。你不去猜他什麼時候需要，你去認識那些會比你更早知道的人——那個在他決定裝潢前就會知道的房仲、在他準備結婚前就知道的婚顧、在他考慮創業時第一個被問到的記帳士。

兩者的效率差距很大：三百封信，不如三個會提前知道的人。

《一出手就成交》裡有一句話值得配上一個但書：「成功的銷售員會盡心盡力的跟進」（P094）——這句話是對的，但「盡心盡力」指的是不放棄，不是提高頻率。

Rick 對名片三種下場的描述，精準到值得背下來

這一集有一段我認為非常好，而且十六年後完全沒有過時。Rick 說，人們拿到名片之後通常做三件事：

「用橡皮筋綁起來塞進抽屜；或者加進電子報名單，開始寄未經同意的信；或者拿起電話開始推銷。」

而他的評語很到位：「這三種，沒有一種在建立關係。」

為什麼？我認為關鍵在於這三件事有一個共同結構：

它們全部是單方面的動作。

而關係，在定義上就是雙向的。

那第四種選項是什麼？做一件對方會回應的事。

而最低成本的版本，是傳一則跟他有關、而跟你無關的訊息：

「你上次提到在找懂餐飲的記帳，我想到一個人，資料傳給你。」

這則訊息會得到回覆。而前面那三種都不會。

所以我認為有一個很乾脆的判準，可以拿來檢查你所有的「接觸」：

如果你的接觸不會得到回覆，那它不是接觸，是廣播。

而廣播可以有它的位置，但不要把它算進「我跟這個人有在往來」的那一欄。

被推薦的產品消失了，但它的三個設計仍然值得抄

這一集有相當大的篇幅在推薦一套叫 QuoteActions 的服務——每天或每週寄一則名言佳句加上一個行動建議給你的名單，完全不推銷，而且設定好之後全自動。

那個產品今天已經不在了。但它的三個設計，今天做任何一份電子報、LINE 群發、社群經營都還適用，而且多數人三個都沒做到：

一、對方主動選擇加入。米斯納特別提到，收件人是自己點下連結、接受這份「禮物」才會收到。這跟「把名片打進名單」是完全不同的兩件事——而在台灣，這個差別不只是禮貌，是法律問題。

二、收件人可以自己選頻率。Rick 說得很清楚：收件者可以選一週一次、兩次、或每個工作日。這個設計太少見了，而它的效果很直接——把控制權交給收件人，退訂率會大幅下降，因為覺得太多的人可以調降，而不是只能離開。

三、內容跟你的生意完全無關。所以它不消耗善意——收到的人不需要防備任何東西。

而第三點值得再講一句，因為它有一個沒被說出來的性質：

一個持續給予、而且從不索取的管道，會累積出一種很特別的資產——你可以在真正需要的時候，用它一次。

但那一次用掉之後，管道的性質就變了。收件人會開始想「原來是為了這個」。

所以這種資產要非常珍惜，而且用之前要先算清楚：這一次值不值得換掉往後所有次。

放回台灣：每日金句這件事，我自己在做

這一集講的模式，在台灣其實非常普遍——每日一句、每週一則、節慶問候。我自己也在做（每天早上發金句到幾個群組），所以講幾個實際踩到的地方。

第一，群發訊息的問題不在頻率，在於它有沒有「對象感」。同一則內容，發到一個四十人的群組，跟單獨傳給一個人，收到的感受完全不同。而後者的成本高得多，所以不可能天天做——但一個月做一次單獨的，效果勝過每天群發。

第二，退出的方式一定要明講。台灣人不太會主動說「請不要再傳給我」，他們會選擇靜音，然後你的數字看起來一直很好。而一個沒有人退出的名單，通常不是因為大家都喜歡，是因為退出太尷尬。

第三，也是最容易被忽略的——名言佳句是有著作權問題的。尤其是翻譯過的版本。這一點我特別放在下面講，因為做這件事的人很多，而知道的人很少。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

短句本身多半不受著作權保護，但翻譯受保護。《著作權法》第 9 條規定，標語及通用之符號、名詞、公式、數表、表格、簿冊或時曆，不得為著作權之標的。所以極短的格言、標語，通常因不具原創性或屬該條所列情形而不受保護。但要注意第 6 條——就原著作改作之創作為衍生著作，以獨立之著作保護之。也就是說，你轉發的那一句中文翻譯，譯者對該譯文可能享有著作權；而整理成冊的語錄合輯，其編排選擇也可能受編輯著作保護。

引用要在合理範圍並註明出處。《著作權法》第 52 條規定，為報導、評論、教學、研究或其他正當目的之必要，得在合理範圍內引用已公開發表之著作；第 64 條規定利用他人著作者，應明示其出處。寫上作者與出處，成本是一行字，而它同時解決了合規與可信度兩件事。

首次行銷必須提供拒絕的方式，而且費用你出。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，非公務機關依前項規定利用個人資料行銷者，當事人表示拒絕接受行銷時，應即停止利用其個人資料行銷；同條第 3 項規定，非公務機關於首次行銷時，應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。「支付所需費用」這一點很少人知道——退出的成本不能轉嫁給收件人。

違反是有罰則的。《個人資料保護法》第 48 條就違反告知義務、違反前述行銷相關規定等情形，定有由主管機關限期改正、屆期未改正者按次處罰之規定。把在活動上收到的名片直接建成群發名單，正是最典型的情境。

「成功的銷售員會盡心盡力的跟進。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P094

但「盡心盡力」指的是不放棄，不是提高頻率。次數是需求存在的副產品，不是製造需求的原因。

本週行動

1. 檢查你的每一種「接觸」：它會不會得到回覆？不會的話，那是廣播，別算進往來。

2. 把問題從「我要接觸幾次」改成「誰會比我更早知道他需要」——然後去認識那三個人。

3. 如果你在群發，做兩件事：讓對方能選頻率，以及把退出方式寫清楚。沒有人退出，通常不是因為大家喜歡。

4. 發名言佳句時附上作者與出處——一行字，同時處理合規與可信度。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 146《Visibility Through Touchpoints》（2010-03-17；來賓：Rick Itzkowich；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 153、Ep 163，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集大幅推薦之訂閱服務由來賓所創，該產品今日已不再提供；節目中引用之統計出自 Chet Holmes《The Ultimate Sales Machine》（2007），改寫者無從查證其原始方法；文中關於分母置換、因果方向、時機而非頻率、以及「不會得到回覆就是廣播」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP140｜八個預測幾乎全中——而那正是問題所在。真正說對事情的是主持人，而她當場被反駁了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 140

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2010 年二月，米斯納拿出他的水晶球，給了八個當年度的商業與人脈預測：

一、全球多數國家的經濟會好轉。
二、線上社群會繼續壯大，而「怎麼把它轉成生意」的挫折感也會繼續壯大。
三、不論大小公司，都需要一套社群媒體策略。
四、被裁員的人會大量湧入人脈組織。
五、實體人脈與線上人脈會開始整合。
六、單向網站會慢慢死去，雙向溝通會取而代之。
七、實體人脈組織會繼續成長。
八、2010 年成功的公司，會保持敏捷，並且專注於關係。

十六年後回頭看，這八個幾乎全中。

而我認為那正是問題所在。

一年期的預測，正確率高，資訊量低

把那八個重讀一次，你會發現一件事：其中七個都是「現在正在發生的事，會繼續發生」。

線上社群正在成長 → 它會繼續成長。
大家開始重視社群策略 → 會更重視。
線上與實體正在靠近 → 會更靠近。
單向網站正在被留言區取代 → 會被取代得更多。

而米斯納自己非常誠實地承認了其中一個。他講完第二個預測之後說：

「好啦，這一個我其實不需要水晶球。」

這句話值得放大，因為它可以一般化成一個很有用的原則：

一年期的預測，絕大多數是趨勢外推。而趨勢外推在一年的尺度上幾乎必然正確——因為一年根本不夠讓任何趨勢轉向。

而由此推出一個更重要的結論：

一年期預測的正確率很高，但資訊量很低。十年期預測的正確率很低，但資訊量很高。

問題在於——人們把這兩種東西混在一起評價。一個人年年做出正確的一年期預測，會累積出「他很會看未來」的名聲，而那個名聲其實是趨勢的慣性借給他的。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話正好對上：「雖然我們熱愛確定性，但是這個世界是由隨機性、不確定性、風險和運氣構成的。」（P228）

而一整排「全中」的一年期預測，正是那種假的確定性——它讓人覺得未來是可讀的，然後在真正的轉折來臨時毫無準備。

八個裡面只有一個有機制——而那一個到今天還在應驗

那麼這八個裡面，有沒有一個是真正有價值的？有，而且很明顯。

第四個：被裁員的人會大量湧入人脈組織。

為什麼這一個不一樣？因為米斯納給了機制，也給了證據：

「在我經營 BNI 的二十五年裡，只要失業率開始上升，幾個月之後一定會有一波新會員湧入。我在過去每一次衰退裡都看過。」

請注意這個預測跟其他七個的差別：

它有因果（被裁員 → 開始自己做 → 需要客戶 → 找人脈組織）、它有歷史規律（過去每一次衰退都發生）、而且它可以被證偽（如果失業率上升而入會人數沒動，這個預測就錯了）。

所以這裡有一個判斷任何預測的簡單標準：

看它有沒有指出「因為什麼」，以及「如果沒發生，代表什麼想錯了」。

沒有這兩樣的預測，聽起來會很順，但它不能拿來做任何決定。

而這個預測到 2026 年仍然成立，只是形式變了：每一波產業裁員潮之後，都會出現一批新的個人工作者與微型創業者。

而對分會來說，它是一個可以行動的訊號：當你看到某個產業在大量調整人力，那是加強邀約、並且準備好接住一批新手的時候。而且要有心理準備——那一批人比一般新會員更需要教，也更容易在前六個月放棄。

而這一集裡真正說對事情的，是主持人

節目最後，Priscilla 提出了一個擔憂，而她講得很客氣：

「我有點擔心。原本這是一個很美好、很有收穫的連結方式——如果所有的企業都開始拿它來推銷自己，人們會開始退避，因為它可能變成一場商業化的淹沒。」

十六年後，她說對了。而且對得非常徹底。

而米斯納當場反駁了她。他的理由是三點：

「但要記得這是選擇加入的——人們自己決定要不要看某個人的訊息，而且隨時可以退出。它跟過去那種你必須坐下來看的廣播不一樣。而且如果設定得好，它是雙向的，可以來回對話。」

這個反駁在 2010 年聽起來完全合理。而十六年後，它的三個前提全部被推翻了。

三個前提，一個一個倒下

「這是選擇加入的」——不成立了。

2010 年，你看到的內容來自你追蹤的人。而今天，你看到的多數內容不是你選的，是演算法推薦的。你沒有訂閱它，它自己來了。

「隨時可以退出」——實際上失效了。

你可以取消追蹤一個帳號。但你沒辦法退出演算法。你退掉一個，它推另一個給你，而且它會學。

「它是雙向的」——大幅萎縮了。

今天多數品牌帳號的留言區，不是關閉的就是沒有人回的。而更根本的是：你的內容有多少人看得到，不是由你和讀者決定的，是由平台決定的。那已經不太算雙向，比較接近一個由第三方控制的單向管道。

而這裡有一個我認為非常值得記住的教訓：

米斯納的反駁不是根據事實，是根據「當時的技術設計」。而技術設計會變——而且是由一群不在場、也不需要對你負責的人決定的。

而 Priscilla 的直覺為什麼比較準？因為她預測的是人的反應——當一個空間被商業訊息淹沒，人會退開。

所以這一集其實示範了跟前面某一集同一件事的另一個版本：

人的反應可以預測，平台的政策不能。所以任何建立在「這個平台目前是這樣設計的」之上的推論，都只是暫時的。

「單向網站的死亡」對了，但今天正在倒回去

第六個預測也很有意思，因為它對了，然後又反過來了。

雙向確實贏了——留言、回饋、互動、社群，全部成為標配。

但 2026 年正在發生一件諷刺的事：很多經營者正在回頭做「單向」的東西。

電子報、Podcast、封閉的付費社群、LINE 官方帳號。因為公開的雙向空間變得太吵、太難管理，而且觸及由演算法決定。

那到底是誰對誰錯？我認為正確的讀法是：

真正贏的從來不是「雙向」，是「擁有自己的名單」。

在 2010 年，做雙向剛好是取得名單的方式——人們留言、訂閱、加入。
而在 2026 年，做雙向反而經常是把名單交給平台——你的粉絲是平台的，不是你的。

所以教訓是：

同一個戰術，在不同的結構下會指向相反的方向。所以要記住的是目標（擁有跟客戶的直接連結），不是戰術（做雙向網站）。

而用這個標準檢查你自己的經營，答案通常很清楚：如果明天某個平台把你的帳號關掉，你還聯絡得到多少客戶？

那個數字，就是你真正擁有的東西。

放回台灣：預測的正確用法不是預測

在台灣的商業圈，每年一月都會出現大量的年度預測——產業趨勢、關鍵字、必做的十件事。

而這一集示範了它們大部分的性質：幾乎都會中，而且幾乎都沒有用。因為它們講的是「現在的事會繼續」。

那要怎麼從這類內容裡拿到價值？我自己用的方法是兩個問題：

一、這個預測有沒有給機制？沒有機制的，讀過就算了，不要拿它做任何決定。

二、如果它成真了，我明天要做什麼不一樣的事？如果答案是「沒有」，那這個預測對你來說是零。

用這兩個問題掃過那八個預測，會發現只有第四個（裁員潮 → 入會潮）通過——因為它給了機制，而且它會改變你的招募節奏。

而八分之一，其實已經是不錯的比例了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

從公開來源蒐集的名單，仍有告知義務。《個人資料保護法》第 9 條規定，非公務機關依第 19 條第 1 項第 7 款規定蒐集非由當事人提供之個人資料，應於處理或利用前，向當事人告知個人資料來源及應告知事項。也就是說，從網站、社群或公開名冊上抓下來的資料，不但不能直接拿來用，還必須告訴對方「我是從哪裡拿到你的資料的」。這一條在爬取工具普及的今天，被忽略得非常嚴重。

行銷必須提供拒絕的方式。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，當事人表示拒絕接受行銷時，應即停止利用其個人資料行銷；同條第 3 項規定，首次行銷時應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

公開談論投資有專法規範。《證券投資信託及顧問法》第 4 條就證券投資顧問業務設有定義——為他人就有價證券、證券相關商品或其他經核准項目之投資或交易有關事項提供分析意見或推介建議。在社群上公開對特定標的做出「該買」「會漲」的判斷，可能落入須經許可之業務範圍。談總體經濟趨勢與談特定標的，界線務必分清楚。

預測不宜包裝成承諾。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。把「我預測今年會好轉」用在招募或銷售場景，聽的人很容易理解成一個保證——而那不是你的本意，卻可能是你的責任。

「雖然我們熱愛確定性，但是這個世界是由隨機性、不確定性、風險和運氣構成的。」——劉潤，《底層邏輯2》P228

一整排全中的一年期預測，正是那種假的確定性——它讓人以為未來是可讀的，然後在真正的轉折來臨時毫無準備。

本週行動

1. 看到任何年度預測，問兩句：它有沒有給機制？如果成真，我明天會做什麼不一樣的事？兩個都沒有，就跳過。

2. 記住那個唯一有機制的：裁員潮之後幾個月，會有一批新的個人工作者出現。那是邀約的時機，也要準備好接住他們。

3. 算一個數字：如果明天某個平台把你的帳號關掉，你還聯絡得到多少客戶？那才是你擁有的。

4. 任何建立在「這個平台目前是這樣設計」之上的策略，都要當成暫時的——規則不是你訂的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 140《Business Networking Predictions for 2010》（2010-02-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 163、Ep 196，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2010 年之年度預測，不具現時參考性；文中對一年期與十年期預測性質的區分、對各項預測的事後評估、以及對主持人疑慮之驗證，均為改寫者依 2026 年觀察所作的個人判斷，不代表 BNI 官方立場，亦無意評價節目中任何人的判斷能力；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com