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EP269｜這份笑話清單其實是一張壓力地圖——我們總在最容易出問題的地方開玩笑

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BNI PODCAST ‧ EP 269

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是純搞笑。米斯納博士請來邁阿密的律師布萊恩·席爾維里歐，他連續三年擔任分會表揚活動的主持人，把喜劇演員傑夫·福克斯沃西那個著名的「你可能是鄉巴佬的徵兆」句型改成了「你可能是 BNI 人的徵兆」。

清單大致如下：如果你知道 dance card 跟跳舞一點關係都沒有；如果你起床的時候報紙還沒送到；如果你曾經半夜冒著冷汗醒來，因為這週還沒替某個人找到引薦；如果你跟區執行董事吃過的午餐比跟配偶還多；如果你在一般對話中聽到鈴聲就會把話停在一半；如果你媽說她需要你幫忙，而你開始想這件事能不能生出一筆引薦；如果你規定小孩在餐桌上只能講三件事；如果十二月二十四日你講給小孩聽的是米斯納創辦 BNI 的故事而不是聖誕故事；如果你聽到「紅綠燈」想到的不是交通號誌；如果你聽到「訪客日」不會聯想到去監獄探望叔叔；如果你聽到那些分會名稱不會覺得那是某種教派；如果你曾經為了開會改掛號時間；如果你為了準時到會，把小孩提早丟到學校門口。

最後一則是收尾：如果你所屬的組織有超過 6,200 個分會、145,000 名會員、遍及近 50 個國家，傳遞了 690 萬筆引薦、創造 31 億美元商機——那你肯定是 BNI 人。

很好笑。而我想做的事情是：把它當成一份資料看。

笑話長在壓力最大的地方

《韌力》的作者群在討論因應機制時寫下「幽默作為因應機制的有效性」（P243），並指出「幽默將樂觀與對悲劇的務實觀點相結合」（P242）。也就是說，人會拿來開玩笑的東西，通常不是他最輕鬆的部分，而是他必須消化的部分。玩笑是壓力的排氣孔。

奧爾波特在《偏見的本質》裡講得更直接：「玩笑或嘲諷式的批評通常隱含輕微敵意」（P073）。他分析的是族群玩笑，但機制是通用的——當一群人對某件事反覆開同一種玩笑，那件事多半正在對他們造成某種代價。

把這兩句話套回布萊恩那份清單，笑聲背後的地形圖就浮出來了。這十五則裡，至少有六則的內容是同一件事的變形：時間被壓縮、家庭被排擠、身體被延後。報紙還沒到就得起床、跟執行董事吃飯比跟配偶多、改掛號時間、小孩提早被丟到校門口、半夜冒冷汗、連媽媽求助都先想到引薦。

這些在活動現場全部是笑點，而且是真心的笑點——因為在場每個人都做過。但笑點的密度告訴你的是：這個組織對成員的擠壓，集中在時間、家庭與健康這三格。這不是控訴，這是儀表板。一個分會如果想知道自己的成員撐得住撐不住，讀這份笑話清單比讀出席率有用。

最不好笑的那兩則

我想把兩則拉出來單獨談，因為它們寫得很好笑，但描述的行為真的不該被鼓勵。

「為了開會改掛號時間。」布萊恩自己說他做過。我開診所，我知道有多少人把回診一拖再拖，也知道拖延的代價通常不是立刻出現，而是三年後出現。一個一週一次、明年還會繼續開的會議，跟一個排了三個月才排到的門診，優先順序不需要討論。這則笑話值得繼續講，但講完之後最好補一句：這是我們一起承認的荒謬，不是我們一起追求的標準。

「媽媽說需要你幫忙，你開始想怎麼把它變成引薦。」米斯納接話說他自己也常這樣，還補了一句「我這週的引薦本來就有點少」。這則的笑點來自誠實，但它描述的是一種真實的職業變形——把最親近的關係，先過一遍工具性的濾網。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句我認為每個投入型社團成員都該貼在牆上的話：「讓你的身分認同小一點」（P251）。他的原意是別讓財富定義你，因為身分綁得愈大，波動的殺傷力愈強。同樣的道理適用於社團：當 BNI 從「我做的一件事」變成「我是什麼人」，你的引薦數就會開始影響你的自我評價——半夜冒冷汗那則笑話，講的正是這件事。

邪教那一則，其實可以認真回答

清單裡有一則拿分會名稱開玩笑：聽到「可信賴的來源」「創造者」「復興」「信任圈」「拓荒者」這些分會名，你不會覺得那是某種教派——那你可能是 BNI 人。

米斯納的回應很有意思。他說他以前聽到這種說法會不太高興，後來想通了：如果 BNI 是邪教，那大家應該都會照我說的做——但他們沒有。他們有自己的想法，不見得照著制度走。所以這不是邪教，這是一群自己會思考、而選擇互相支持的生意人。

這句話當笑話講掉了，但它其實提供了一個相當好的檢驗方法，而且值得認真使用。判斷一個團體有沒有變質，不是看成員像不像、講不講同樣的話、有沒有共同語彙——這些高凝聚力團體都會有。要看的是不服從的成本。

所以問題應該這樣問：在我們分會，一個人不照做會發生什麼事？如果答案是「他的紅綠燈會變黃、會被關心一下、如果長期不參與可能會失去席次」，那是績效標準，正常組織都有。如果答案是「他會被冷落、被斷絕引薦、被講成不夠忠誠、離開之後大家不再往來」，那已經不是績效標準了。

誠實地說，任何有專業別席次的組織，退出成本都不是零——你會失去那個位子、失去那條引薦流。與其否認，不如把它講清楚。能夠明確說出「離開的代價是什麼」的組織，通常不會是有問題的那一種；說不出來、或說「離開沒有任何損失」的，才需要多看兩眼。

同一份清單，也是一張黑話清單

現在換一個角度讀同一份清單。dance card、紅綠燈、訪客日、六十秒、引薦單、見證——這些詞出現在笑話裡，是因為只有內部人懂。福克斯沃西那個句型本來就是靠這個運作的：笑話成立的條件，是聽的人已經在圈內。

這正好接上前一集的問題。分會愈緊密，訪客愈邊緣；而語言就是這件事最具體的形式。你們在會場裡講的每一個縮寫、每一個只有你們知道的梗，對訪客而言都是一次「我不屬於這裡」的提醒。內部語言的效率有多高，對外的門檻就有多高——這兩件事是同一個東西的兩面，沒辦法只留下好的那一面。

所以這一集我讀出來的實務建議是：笑話清單留給表揚場合，不要用在訪客日。這種清單的功能是慶祝共同經歷，而訪客沒有那段經歷。在訪客面前講內部梗，會讓成員很開心，同時讓訪客默默決定不再來。

十位律師同在一個分會，為什麼不打架

節目後段有一段被埋沒的乾貨。布萊恩說他邁阿密的分會裡有十位以上的律師，米斯納相當驚訝。布萊恩的解釋只有兩句：沒有人來自大型律所，所以大家可以合作；每個人都待在自己的線道上，沒有人想同時做十種法律業務。

這兩句話說出了同業共存的真正條件，而那個條件不是感情好。是分類夠細，加上每個人都有能力靠單一專長活下去。一位只做家事法的律師不需要去接商務訴訟來付帳單，所以他可以真心把商務訴訟的案子推出去。反過來說，如果一個人必須什麼都接才能生存，那再好的交情也擋不住他伸手。

這對台灣的分會有直接的意義。台灣多數城市的市場規模比邁阿密小，能靠單一細分專長存活的專業人士比例較低，所以「多位同業共存」的難度比美國高。如果分會要走這條路，不能只做心理建設，要先確認兩件事：專業別的定義是否切到夠細（細到客戶自己說得出差別），以及這幾位成員是否真的都不需要跨界接案來補收入。第二件事沒過關，第一件事做得再漂亮也會破功。

最後那組數字，笑話可以，招募要小心

清單的收尾是一串統計：6,200 個分會、145,000 名會員、近 50 國、690 萬筆引薦、31 億美元。米斯納補充這是 2011 年底的數字。

當笑話的收尾，這一則很漂亮——前面十四則都在講你為這個組織付出的荒謬代價，最後一則告訴你這些代價買到了什麼規模。結構上非常好。

但把它搬到訪客日就是另一回事了。這類金額是會員自行申報的成交金額，不是經查核的財務數字，而且申報基礎、幣別、年度都會影響數字的意義。當笑話說沒問題，當招募的證據就要小心（見下節）。而且十四年後的今天，任何人還在引用 2011 年的數字，本身就是一種不一致。

放回台灣：一張黑話對照表

台灣的商會、獅子會、扶輪社、青商會全都有自己的黑話，BNI 只是密度特別高。我自己在診所也一樣——「這個要走 T」「今天有沒有排 121」「她是 A 客」，新進同事第一週完全聽不懂，而聽不懂的人不敢問，只會安靜。

我們後來做了一張 A4 的對照表，左邊是內部用語，右邊是白話翻譯，新人第一天就給。成本接近零，效果好得離譜。分會可以照做：把二十個最常出現的詞列出來，訪客報到時附一張。這件事的價值不在於教會訪客術語，而在於用一張紙告訴他「我們知道你聽不懂，這不是你的問題」。

劉潤在《底層邏輯1》裡說「幽默，是舉重若輕」（P243）。這一集示範的正是舉重若輕——把成員承受的重量講成笑話。但既然是重量，笑完之後，該處理的還是要處理。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

成長數字用於招募即為廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，第 14 條、第 15 條另有相關規範。在訪客日引用引薦金額、成交總額等統計時，應說明統計基礎、年度與資料來源；引用十餘年前的數字而未註明年份，可能構成引人錯誤。

把家人朋友變成引薦對象，先過個資這一關。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用個資應尊重當事人權益、依誠實信用方法為之，第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。把親友的姓名電話寫進引薦單交給成員之前，應取得當事人同意——這一點在笑話裡完全沒被提到，但它是實務上最常出事的地方。

醫療業成員別把分會關係當招攬管道。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《醫師法》第 27 條同有規範。分會場合的口頭優惠、朋友價，仍可能落入招攬與廣告範圍。

社團活動不能無限凌駕勞動條件。若要求受僱成員為分會事務提早出勤或於工時外參與，仍應注意《勞動基準法》第 24 條、第 32 條關於延長工時與工資的規定。「為了開會提早出門」是個人選擇；「公司要求員工代表出席」則是另一回事。

「玩笑或嘲諷式的批評通常隱含輕微敵意。」——奧爾波特，《偏見的本質》P073

一群人反覆對同一件事開玩笑，那件事通常正在對他們收費。笑話清單讀起來是榮譽榜，攤開來是壓力地圖。

本週行動

1. 寫下你們分會版本的十則笑話，然後數一數：有幾則的內容是時間、家庭或健康被犧牲？那就是你們的壓力所在。

2. 認真回答一次：在我們分會，不照做的成本是什麼？講得出來就寫下來，講不出來就要多想一下。

3. 做一張 A4 黑話對照表，二十個詞，訪客報到時附上。

4. 檢查訪客日簡報：引用的成長數字有沒有標年份與統計基礎？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 269《You Might Be in BNI If…》（2012-08-15；來賓：Brian Silverio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 21、Ep 271，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，文中引用的會員數與引薦金額為 2011 年底數據；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克等）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP254｜品牌規範不是設計師的潔癖，是商標維權的要件——而真正的一致不在 logo，在體驗

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BNI PODCAST ‧ EP 254

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓摩根·羅斯威爾是英國蘭開夏的設計公司共同經營者，也是 BNI 在 2010 年那次品牌改版的操刀人。他講了三件事：品牌對生意的好處、強品牌怎麼幫助分會成長，以及當時新上線的素材網站。

他對品牌的定義從一個地方切入：品牌創造情緒反應。它會影響購買決策、創造忠誠、產生會替你介紹客戶的顧客，並帶來競爭優勢。他舉蘋果為例——用的人會說「我的 iPhone」，而不是「我的手機」。他也提出一個對小生意很重要的觀點：對一家服務半徑五十英里的微型企業來說，在那個半徑內的品牌強度，跟蘋果在全球的品牌強度一樣重要。

米斯納補充的是識別度：改版之前，他上網看十個分會網站會看到十種 logo，公眾根本認不出這是同一個組織。而在節目的最後三十秒，他丟出了一句份量最重、卻幾乎沒有展開的話——

「商標若沒有一致的使用，是維持不住的。所以這裡有法律問題。」

這句話值得放到最前面講，因為它把整件事的性質改變了。

品牌規範的第一個理由是法律，不是美感

當總部要求所有分會使用同一套素材，最常見的內部反應是「設計師龜毛」「差一點點有什麼關係」。這個反應之所以普遍，是因為沒有人跟成員解釋過真正的理由。

在台灣，這件事有很具體的條文。《商標法》採註冊主義，商標權人取得的是註冊商標的專用權；而註冊之後必須真實使用——依《商標法》第 63 條，商標註冊後無正當事由迄未使用或繼續停止使用已滿三年者，商標專責機關得依職權或據申請廢止其註冊。更關鍵的是，該條同時規定：實際使用的商標若與註冊商標不同，而依社會一般通念並未失其同一性，才會被認為是使用該註冊商標。

白話說：你每次自己改一點的那個版本，可能不算你在使用註冊商標。而累積起來，它可能讓整個商標權變得可被挑戰。

所以「請用官方版本」這句話的完整版是：你隨手改的那一版，不只是比較醜，它在削弱整個組織對這個標誌的法律主張，而那個主張正是你正在借用的東西。這樣講，遵循率會比講一百次「請維持一致」高得多。

違規多半不是叛逆，是摩擦

米斯納的比喻很有畫面：想像你有十四萬個客戶，每一個都想自己做一個你的 logo 變體，你要怎麼經營這家公司？他問摩根：如果你的客戶擅自改了你們公司的標誌，你感覺如何？摩根笑著說：老實講，我不會開心。

這段講的是「不該做」，但沒有問「為什麼會做」。而我認為原因幾乎從來不是叛逆，是摩擦：官方檔案要登入才能下載、格式不是我要的、尺寸不對、放到社群平台會被裁切、找了十分鐘找不到、印刷廠說這個檔不能用。於是那位正在趕明天開幕的成員，做了任何理性的人都會做的事——自己重畫一個。

這給了一條普遍適用的規律：任何規範的遵循率，與取得成本成反比。這條規律不只適用於品牌，也適用於分會的每一份表單、公司裡的每一套標準流程。當你發現大家都不照規定做，第一個該檢查的不是態度，是取得那份規定的東西要花幾秒。

所以摩根做的那個素材網站，價值不在於它有規範，而在於它把規範變得比違規更省事——包含社群平台專用尺寸、可直接下載的「驕傲會員」標誌、給印刷用的格式。這才是讓規範真正生效的方法。

視覺一致是門票，體驗一致才是品牌

現在講我對這一集最主要的補充。

摩根的論點是：強而一致的品牌會吸引到高品質的成員，因為他們看得出這是一個有品質的組織。這在 2012 年成立得比今天多。原因是訊號能不能區分，取決於仿冒它的成本。當年做一套專業視覺很貴，所以「看起來專業」確實能篩掉一批不認真的組織；今天，任何人花很少的錢與時間就能產出一整套視覺一致的識別。

於是視覺一致從差異化降級成了門票——沒有會扣分，有了不會加分。

那什麼還能區分？摩根自己其實講到了關鍵，只是他把它歸在品牌哲學底下：BNI 在市場上獨特之處在於它的議程、在於它對引薦的專注。也就是說，真正無法被便宜複製的，是制度的一致性——你走進任何一個國家、任何一個分會，那一個小時的流程是一樣的。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句很銳利的話：「品牌的目的並非保證品質」（P271）。品牌真正提供的是可預期性——你知道會拿到什麼，所以你不必每次都重新評估。羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡的說法也不是「保持視覺一致」，而是「保持你的品牌經驗持續一致」（P097）。

結論因此很不客氣：一個 logo 用得完美、但會議遲到二十分鐘、訪客沒人招呼、六十秒變成閒聊的分會，對品牌的傷害遠大於一個 logo 用錯版本的分會。因為前者破壞的是可預期性，而那才是品牌真正在賣的東西。

蘋果的順序不能搞反

摩根舉蘋果當例子，說使用者會對產品產生強烈的情感連結。這是事實，但小企業引用這個例子時很容易把因果順序讀反，然後做出很貴的決定。

那份情感連結不是品牌設計創造出來的，是產品體驗創造出來的；品牌做的事是把那份體驗固定下來、命名、並且讓它可以被傳遞。沒有體驗在先，品牌只是一層漂亮的殼，而殼會提高期待，期待落空的傷害比沒有殼更大。

我在醫美這行看過太多這種案例：花幾十萬做整套視覺、拍形象影片、換招牌，然後客人進來發現等了四十分鐘、諮詢講不清楚、術後沒人追蹤。品牌把人帶進來一次，體驗決定她會不會再來以及會不會講給別人聽。順序反了，那筆錢的效果是負的。

正確的順序是：先把體驗做到穩定，再花錢讓它可辨識。這也適用於分會——先把會議品質做到每週一致，再談形象。

「驕傲會員」標誌是連帶擔保，不是裝飾

摩根提到成員長期以來想要一個可以放在網站、名片、車身上的標誌，表示自己是會員。這個需求很真實，而它的機制值得說清楚：你是在租用一個全球組織累積的可信度。一家五人公司掛上那個標誌，等於在對客戶說「我背後有一套審核與規範」。

但這件事是雙向的。你借用了那份可信度的同時，你也把自己的表現借給了那個品牌。客戶如果因為看到那個標誌而找了你，然後你做得很糟，他受損的信任不只針對你——他會覺得那個組織的成員大概都這樣。

所以掛上會員標誌不是裝飾，比較接近連帶擔保：你替組織背書，組織也替你背書，任何一方出事，兩邊一起承擔。這個理解會讓「要不要放這個標誌」變成一個需要認真回答的問題，而不是隨手一貼。

放回台灣：三個版本的 logo，和沒註冊的商標

台灣中小企業最常見的兩個品牌問題，這一集剛好都碰到了邊。

第一，同時有三個版本的 logo 在用。招牌是十年前的舊版、名片是設計師新做的、LINE 官方帳號用的是員工自己去背的第三版。這在台灣是常態，而依前面提到的《商標法》第 63 條，長期不使用註冊的那一版，是有風險的。

第二，用了很多年，但從來沒有註冊。台灣採註冊主義，先使用不等於先取得權利。實務上真的會發生：你用了八年的店名被別人搶先註冊，然後你收到警告函。雖然《商標法》對善意先使用者設有例外（第 36 條），但範圍受限於原使用的商品服務與原有規模，能不能靠它守住通常很難說。註冊的成本遠低於爭議的成本。

還有一個幾乎所有人都忽略的：你付錢請人設計的 logo，著作權未必是你的。依《著作權法》第 12 條，出資聘請他人完成的著作，若未約定，著作人是受聘人，著作財產權的歸屬有法定的處理方式，出資人取得的權利範圍可能與你的想像不同。所以委託設計時，一定要在合約裡把著作財產權讓與、修改權、使用範圍寫清楚。這一條的成本是幾行字，省下的是往後每一次改版的談判。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

商標要註冊，也要一致地使用。《商標法》第 2 條規定欲取得商標權應依法申請註冊，第 35 條規範商標權人的專用權範圍，第 68 條規範侵害商標權的態樣。第 63 條規定連續三年未使用得廢止註冊，並要求實際使用的商標須與註冊商標未失同一性。第 36 條對善意先使用者設有例外，但適用範圍有限。

委託設計要約定著作權歸屬。《著作權法》第 12 條規範出資聘請他人完成的著作，未約定時的著作人與著作財產權歸屬；第 21 條規定著作人格權不得讓與或繼承。委託契約裡最好一併寫明讓與範圍、改作權與使用地域期間。

不得使用他人著名表徵造成混淆。《公平交易法》第 22 條禁止就相關事業或消費者所普遍認知的他人姓名、商號、商標、商品容器包裝外觀等表徵，為相同或類似的使用而致混淆；第 25 條另有概括規定。模仿知名同業的識別，即使沒有註冊商標的問題，仍可能違法。

醫療機構的名稱與招牌另有專法。《醫療法》第 17 條規範醫療機構名稱的使用，主管機關另訂有醫療機構名稱使用管理辦法；第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式。診所的品牌設計不能只考慮辨識度，要先確認名稱與招牌的合法性。

「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P097

注意他寫的是「品牌經驗」，不是「品牌視覺」。logo 完美但流程混亂，破壞的是品牌真正在賣的東西——可預期性。

本週行動

1. 盤點你現在對外流通的 logo 有幾個版本——招牌、名片、社群、網站。超過一個就開始收斂。

2. 確認你的店名或品牌有沒有註冊商標。台灣是註冊主義，先用不等於先有權。

3. 翻出設計委託合約，看有沒有寫著作財產權讓與與修改權。沒有的話，趁關係還好時補一份。

4. 分會層級：先把每週的會議體驗做到一致，再談形象——體驗才是品牌，視覺只是門票。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 254《BNIBranding.com》（2012-05-02；來賓：Morgan Rothwell；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 264、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度、素材網站與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP245｜無聊不是分會的問題，是神經系統的預設值——但資深成員輪流當幹部，新人要等多久？

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BNI PODCAST ‧ EP 245

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的題目是普里希拉提出來的：怎麼讓每週的例會不變得無聊？而來賓是最有資格回答的人——麥克·萊恩，BNI 創始分會的創始成員，同一個分會待了二十七年，也是米斯納博士本人的財務顧問。

麥克給了三個方法。一、真正投入分會。資深成員輪流擔任幹部——他自己當過三、四次主席，也做過教育。「這會逼我們去接觸比較新的東西、保持興奮感。」他也強調要積極做一對一，去帶新成員。二、跟上新的發展。他回顧了從「潛在客戶單」變成「引薦單」、貢獻者愈多獲益愈多的哲學成形、到 BNI Connect 上線的一路變化，並提到不少老成員回去重上會員成功課程之後，整個人重新振奮。三、去分會以外的場合充電——跨分會的聯誼、全國年會、國際年會。

普里希拉補了她自己分會腦力激盪的成果：帶訪客、使用會議刺激活動、幫旁邊的人講他的六十秒、跟很熟的人也做一對一、以及年初設定分會目標並回頭檢查。米斯納最後給了一句金句：草不是在別人那邊比較綠，草是在你澆水的地方比較綠。

這些建議都不錯。但我想先講一件這一集沒有講的事——為什麼會無聊。

無聊是神經系統的預設值，不是分會的失敗

《執行長日記》裡有一句很簡短的話：「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108）。作者用氣味舉例——你走進一個房間聞到味道，幾分鐘後就聞不到了，不是味道消失，是你的神經系統會主動過濾掉任何不變的刺激（P116）。

這件事解釋了為什麼所有規律的聚會最後都會變得無感，而且它把責任放回正確的位置：不是你們分會辦得不好，是任何固定不變的東西都必然會被過濾掉。一套設計得很好、每週準時執行的流程，正因為它穩定，所以一定會變成背景音。

這個理解的實務意義很大。如果無聊是道德問題（你不夠投入），解法是勸說；如果無聊是生理預設值，勸說沒有用，唯一有效的解法是在結構裡放進變異。麥克講的三件事——換職位、學新東西、去別的地方——本質上全部是同一件事：製造變異。他答對了，只是沒有說出原理。

而知道原理之後，你可以自己生出更多方法，也不會期待「這次改完就永遠不無聊」——因為習慣化會再次發生。保鮮不是一次性的整修，是一項固定支出。

那個沒有被問出來的問題：新人什麼時候輪得到？

現在講這一集最值得追問的地方。

麥克描述他們分會的幹部結構時，順口報出了幾個數字：現任主席瑪格麗特，十八年資歷；副主席吉娜，二十五年；他自己二十七年，當過三、四次主席，也做過教育組。他明確地說：「老手就這樣輪流做會員委員會、幹部團隊、訪客接待、活動組。」

而他給的理由是——這會逼我們去接觸新東西、保持興奮。

請注意這個句子的主詞。輪調的目的被明確地說成是為了資深成員的保鮮。那從另一邊看呢？如果所有幹部職位都在十八年、二十五年、二十七年的成員之間輪動，一位加入兩年的成員，要等到什麼時候？

這裡有一個真實的張力，而節目完全沒有碰到：同一個機制，替老手製造了成長，卻可能擋住新人取得同樣成長的路徑。而新成員的流失，往往正是因為他們感覺不到自己在這裡有位置——這是分會裡最貴的一種損失，比無聊貴得多。

杜拉克在《管理聖經》裡有一句話值得放在旁邊：「培養人才的方向決定了企業的未來」（P446）。而他也指出過「工作輪調已經不敷應用」（P257）——輪調本身不等於培育。

我的解法不是停止輪調（資深成員需要那個刺激，這是真的），而是把「職位」和「職位帶來的成長」分開：

每一個幹部職，都配一位新成員當副手。老手掛名、負責、承擔風險；新人實際操作、犯錯、被指導。一年之後，職位輪回去給另一位老手，但那位新人已經拿到了實戰經驗，而且下一輪他就有資格接了。

這個做法的成本是零——不需要增設職位，不需要改章程——但它讓成長的份數變成兩倍。而且對老手來說，多了一件事叫做「教」，而教是比做更強的保鮮方式（這一點在別的集數裡談過：學最多的是講的那個人）。

普里希拉真正在說的，其實不是無聊

普里希拉那段自白很誠實，值得逐字看：她的分會一起九年了，「你知道那種感覺嗎，有時候會想說我是不是該離開這個分會、加入另一個，因為他們沒有那麼了解我，可能會比較刺激。」她補充說她不想真的這麼做，因為現在的關係太好；但她知道有其他成員也這樣想過。

請注意她給的理由不是「這裡很無聊」，而是——「他們沒有那麼了解我」。她想要的不是新的內容，是一群還不知道她會講什麼的聽眾。

把這句話翻譯過來就很清楚了：你覺得沒有新鮮感，很可能是因為你自己三年沒有換過內容。換一個分會，可以讓同一套舊素材重新獲得反應——但那不是解決，那是換一批人來承受。

這個診斷把責任放回一個你可以動手的地方。如果問題是「大家都聽過我的六十秒了」，那修的不是聽眾，是六十秒。而這也回頭解釋了為什麼「幫旁邊的人講他的六十秒」這個活動這麼有效——它會立刻讓所有人發現自己的內容有多少年沒動過。

至於「草是在你澆水的地方比較綠」這句話，我同意，但要加一句但書：它對「還可以但變無聊」的分會是對的，對「結構不對」的分會是有害的。分辨方法是問——問題出在感覺，還是出在事實？如果專業別嚴重重疊、出席率崩壞、一年的引薦接近零，那不是澆水的問題，那是土壤的問題。

「幫旁邊的人講他的六十秒」是全集最好的一招

普里希拉在講會議刺激活動時，順口提到「或者幫你隔壁的人講他的六十秒之類的」。這一句被當成一個娛樂性的變化帶過去了，但我認為它是整集裡價值最高的一個做法。

原因是：它把「我到底懂不懂你的生意」從自我評估，變成一場公開測驗。

每個人都以為自己懂隔壁那位成員在做什麼——聽了三年了，怎麼可能不懂。但一旦要站起來替他講六十秒，你會在三秒鐘內發現自己只知道他的行業名稱，講不出他的理想客戶、他跟同業的差別、什麼樣的線索該轉給他。

而這正是引薦真正需要的能力。引薦不是由你決定要不要給，是由你能不能說得出來決定的。說不出來，機會就算擺在眼前也接不住。

所以這個活動不是娛樂，是整個分會的一次同步體檢，而且成本是零，一次做完全場。做完之後最有價值的環節是：讓被講的那個人補充「哪一段講錯了」——那三十秒的更正，比他自己講一百次六十秒都有效，因為那是針對真實誤解的修正，而不是憑空的自我介紹。

重上基礎課，價值不在課變了，在你變了

麥克說有不少老成員回去重上會員成功課程，回來之後整個人重新振奮。米斯納補充說：那是因為有些新東西加進去了，回頭複習一下很好。

我認為這個解釋低估了它。重上基礎課最主要的價值，不是課程更新了，而是你變了。

同一份教材，在你完全沒有實戰經驗的時候讀，跟在你經歷過三年的失敗之後讀，接收到的是兩份不同的東西。第一次你只能記住規則；第二次你會突然懂了規則背後在防範什麼——因為你已經親自踩過那個坑。

這個理解會改變分會安排訓練的方式：不要把重訓當成給落後者的補救，要把它排成給資深者的例行。建議的節奏是每兩年一次，而且明講理由——你不是回去複習，你是回去重讀。

分會目標要設在行為上，不要設在結果上

普里希拉提到他們年初有一場目標設定，訂了分會要給出多少引薦、要帶多少訪客，年中回頭檢查。這件事本身很好，但我想補一個常見的設計錯誤。

分會目標最常見的寫法是結果型的：今年引薦金額要達到多少、成交要多少件。問題是這些數字沒有人能直接控制——它們取決於景氣、客戶的預算、對方的決策時程。設一個你控制不了的目標，結果通常是年中發現落後、大家沮喪、然後不再提。

比較好的寫法是行為型的：每人每月至少兩次一對一、每季至少帶一位訪客、每人每季至少做一次教育分享。這些百分之百在成員的控制之內，做不到就是沒做，沒有藉口也沒有運氣的成分。而結果會跟著行為出現。

再加一句：沒有回頭檢查的目標等於沒有目標。普里希拉他們有做這件事，這比訂目標本身更難得。

放回台灣：資深成員把持幹部，是這裡更嚴重的問題

前面談的那個張力，在台灣的社團文化裡是加倍嚴重的。商會、獅子會、青商會、同業公會，都有相似的現象：幹部職在少數資深成員之間流轉，理由通常是「新人還不熟」「他還不會」。而這個理由是自我實現的——因為不給他做，他永遠不會。

而且台灣還多一層：輩分。年輕成員即使被指派了職位，實際上也很難指揮資深成員做事，於是他做得很挫折，明年就不做了，然後大家說「你看，年輕人做不來」。

副手制在這裡特別有效，正是因為它繞過了輩分問題——名義上還是資深者掛帥，實際操作由新人執行，指揮的正當性由資深者提供。這不是理想主義，這是在現有的權力結構下能運作的版本。

另外提醒一件事：《人民團體法》對理監事的任期與連任有明文規範（見下節），台灣立案的人民團體在設計幹部輪替時要先確認章程與法規的要求。

順帶一提：那句「一對一」的改名

節目中間米斯納插了一段：他們現在把 one on one 改稱 one to one，因為前者在某些國家有完全不同的意思，他們是「用很痛的方式」發現的。

這已經是這個節目第二次出現同類的事故了（另一次是一篇談「根」的文章標題在澳紐變成了不雅語）。對一個跨國組織來說，這不是趣聞，是一項經常性成本。而它的教訓對台灣做外銷、做跨境電商、取品牌名的人完全適用：任何要跨語言使用的詞，上線前先找母語者念一遍。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

人民團體的幹部任期有法定限制。《人民團體法》第 17 條規範理事、監事的名額與產生方式，第 20 條規定理事、監事任期，並就理事長的連任次數設有限制；第 14 條規定會員權利義務應載明於章程。設計幹部輪替制度前，先確認自身團體的法律性質與章程規定。

公開推薦金融從業人員屬於薦證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容與事實相符，且與被薦證者有經濟利益關係時應揭露。節目中主持人對來賓專業服務的公開推薦，若發生在台灣的商業宣傳情境，即適用這些規範。

投資顧問業務在台灣須經許可。《證券投資信託及顧問法》第 4 條就證券投資顧問業務設有定義，第 107 條對未經許可經營者定有刑責。分會成員若在會議或社群中對特定有價證券提供分析意見或推介建議，須留意是否逾越界線。

跨分會交流的名單流動仍受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。聯合活動的報名資料、通訊錄，不能未經同意就併入自己分會的名單使用。

「習慣化是內建的神經系統裝置。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P108

任何固定不變的刺激都會被過濾掉。所以保鮮不是一次性的整修，是一項固定支出。

本週行動

1. 每個幹部職配一位新成員當副手：老手掛名承擔，新人實際操作。成本零，成長份數加倍。

2. 下次例會做一次「幫旁邊的人講他的六十秒」，並讓被講的人補充哪一段講錯了。

3. 覺得沒有新鮮感？先檢查自己的六十秒多久沒換過內容——問題可能不在聽眾。

4. 把分會目標從結果型改成行為型：「每人每月兩次一對一」可以控制，「引薦金額多少」不能。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 245《How to Keep Meetings Fresh》（2012-02-29；來賓：Mike Ryan；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 252、Ep 257，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度、系統與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP241｜那份問卷測的不是各種人脈的成效，是受訪者把成功歸功給誰

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BNI PODCAST ‧ EP 241

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士為新書做了一份一萬兩千人的全球問卷，其中兩道題交叉分析之後，得到了這一集的主題。兩道題是：你屬於哪些類型的組織（可複選）？以及人脈經營是否在你的成功中扮演了角色？

結果如下：引薦網絡 82.8%、休閒接觸型網絡（如商會）約 51%、專業協會 33.7%、線上網絡 27.4%、女性商業組織 17.7%、服務性社團 17.2%。

米斯納在講之前先說了一句：「別射殺傳訊者。」他的解讀是——線上網絡表現不佳，主要是因為許多創業者根本沒有線上經營的計畫，「我有一份個人檔案跟一千個連結，然後呢？」他同時強調自己仍然支持線上網絡，相信那是未來趨勢。

這一集有一段值得學的方法論示範，也有一段值得指出的不對稱。我們先從他做對的那一段開始。

他對低分組做了正確的事

面對女性商業組織與服務性社團的低分，米斯納沒有得出「這些組織沒用」的結論。他說：我傾向認為它們分數低，是因為它們有另一個更重要的目的凌駕於人脈之上——女性商業組織常常是一個彼此支持與教育的場所；服務性社團的使命主要是服務社區，人脈只是副產品。

這個推論完全正確，而且它揭露了整份數據的關鍵：這道題目測的不是各類組織的成效，而是受訪者「把成功歸功給誰」。

一位在扶輪社認識了關鍵客戶的人，被問到「人脈經營是否在你的成功中扮演角色」時，他可能會想到 BNI、想到商會，但不會想到扶輪社——因為他不認為自己在那裡做的事叫做「人脈經營」，他認為那叫做服務。同一件事發生了，但它不會被歸類進這個題目的答案裡。

所以低分未必代表沒效果，它可能代表「我們不把這件事叫做人脈」。米斯納看到了這一點，而且說了出來，這是誠實的。

但他沒有對高分組做同一件事

問題就在這裡：同樣的邏輯，他沒有套用在分數最高的那一格上。

如果「歸因習慣」可以解釋服務性社團為什麼分數低，那它也必須被用來檢查引薦網絡為什麼分數高。而一旦這樣做，至少有三個問題浮出來：

一、樣本從哪裡來？這份問卷是為了一本談人脈的書而做，由全球最大引薦組織的創辦人主持。這一萬兩千人是怎麼被找到的？如果相當比例是透過 BNI 自己的通路發出的，那麼「引薦網絡的成員說引薦網絡有用」就不是發現，而是設計的結果。整集完全沒有提到抽樣方式，而在調查研究裡，抽樣框架通常比樣本數重要得多——一萬兩千個來自同一個池子的人，代表性不會優於一千個隨機抽出的人。

二、複選題無法歸因。受訪者可以同時勾選好幾種組織。一個人同時屬於 BNI 和 LinkedIn，並回答「是，人脈幫助了我的成功」——他會同時被計入兩邊的分子。所以這份數據沒有辦法告訴我們是哪一種組織產生了效果，它只能告訴我們各類組織的成員中，有多少比例的人整體上認為人脈有幫助。這兩件事的差別很大，而後者跟「哪種組織比較有效」不是同一個問題。

三、加入的動機本身就有選擇效應。會付費加入一個以引薦為唯一目的的組織的人，本來就是比較相信人脈有用的那群人。他們的答案很大一部分反映的是入會前就有的信念，而不是入會後的結果。

劉潤在《底層邏輯2》裡把統計的定義寫得很乾淨：「統計是針對群體的概念，用來計量一群樣本滿足條件的比率的大小」（P229）。關鍵字是「一群樣本」——結論的效力，從來不會超過那群樣本本身的代表性。

我要說清楚：我不認為這些數字是假的，也不認為引薦網絡的效果不高——依我自己的經驗，它確實高。我要指出的是不對稱的檢查：對自己不喜歡的結果提出方法論解釋，對自己喜歡的結果就直接採信。這是所有人都會犯的錯，而且它比造假常見得多、也難察覺得多。檢查自己喜歡的數據，比檢查討厭的數據重要。

十四年後回頭看：結論過期了，診斷沒有

這份調查是 2011 年前後做的。當時的線上環境跟今天差距極大——那時候 LinkedIn 剛上市不久、Facebook 的商業功能還很粗糙、Instagram 剛被收購、沒有短影音、台灣還沒有 LINE 官方帳號。

所以「線上網絡只有 27%」這個數字，今天不可能成立。萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡的說法反映了現在的常態：「現在社群媒體幾乎是你的公共履歷」（P236）——它已經不是一個可選的行銷管道，而是別人查證你的預設入口。

但有趣的是：米斯納給出的診斷，十四年後幾乎一字不用改。

他引述的那句業主的話——「我有個人檔案跟一千個連結，然後呢？」——今天換成「我有三千個粉絲，然後呢」「我的官方帳號有兩千個好友，然後呢」，完全一樣。平台換了，斷點沒換。

線上網絡缺的不是連結，是「什麼時候該做什麼」

我認為那個斷點可以講得更精確一點。線上網絡真正缺的東西是外部強制的行動時點。

實體的例會提供了一整套：週四早上七點你必須到、輪到你的時候你必須講六十秒、開放交流的十五分鐘你必須跟人說話、散會前你必須交出引薦單。這些動作不需要你有意志力，議程會替你決定。

線上網絡把這一切都拿掉了。沒有人規定你今天該私訊誰、該回覆哪一則、該跟進哪一個。所有的行動都要靠自律，而「什麼時候該做什麼」這個問題被丟回給使用者，而多數人答不出來。於是連結累積、行動歸零——這正是 27% 背後的機制。

順帶一提，這也解釋了後來的變化：平台後續大量增加了推播、提醒、動態排序、「某某換了工作」這類提示——本質上就是人工合成的議程。當平台開始替使用者決定「現在該注意誰」，線上網絡的成效自然就上來了。

而如果你不想被演算法決定你的注意力，做法就是自己補上議程。最簡單的版本：固定一個時段（例如每週三中午三十分鐘），只做三件事——回完所有未回的私訊、主動聯絡三位半年沒說過話的人、給一位夥伴一則他用得上的資訊。把線上網絡從「隨時滑」改成「定時做」，它的性質就變了。

訊息淹沒的時代，小企業唯一負擔得起的位置

米斯納提到另一個問題：網路行銷讓一般人每天看到的行銷訊息暴增到數千則，而「有時間發最多訊息的人，會淹沒比較小的企業和個人」。

這一點在今天嚴重得多，因為注意力已經是一個被出價競標的市場。《美好人生》的作者稱之為「爭奪我們注意力的戰爭」（P157）——而在一場出價競賽裡，小企業是不可能贏的。

所以小企業唯一負擔得起的位置不是「更大聲」，而是更窄：對一小群人，講一件只有他們在乎、而且大公司懶得講的事。一則有五百人看到、但其中三十人覺得「這就是在講我」的貼文，價值遠高於五萬次曝光的通用內容。

值得注意的是，同一本書也寫下「網際網路是真正的福音」（P153）。兩句話都對——工具本身是中性的，決定結果的是你用它來競逐廣度，還是用它來加深特定的關係。

附帶收穫：那個「漏水的桶子」

節目開頭有一段跟主題無關、但我認為是全集最有價值的東西。米斯納解釋他為什麼二十七年來仍然親自參與講師訓練：

「教育是一個會漏水的桶子。有人把資訊放進桶子，但桶子有洞。當你訓練別人，資訊會漏掉一些。傳了兩三代之後，你只剩半桶。而當人們發現自己只有一半的資訊時，他們會開始把自己的東西填進去——那些東西未必是對的。」

這個比喻精準地描述了每一家公司、每一個分會都會發生的事。而我想補一件他沒說的：漏掉的通常不是資訊，是「為什麼」。

動作會被完整地傳下去——因為動作看得見、學得會、抄得走。理由不會，因為理由不在動作裡面。於是第三代的執行者照著做，做得很標準，但不知道這條規則當初是為了防止什麼。而一旦遇到規則沒涵蓋的例外，他就會自己發明一個做法——這就是米斯納說的「把自己的東西填進去」。

修補的方法很便宜：每一條規則後面附一句「這是為了防止什麼」。「訪客不填問卷」——為了防止他覺得自己在被推銷。「引薦要當天回報」——為了防止引薦人在客戶面前失信。有了這一句，第三代的人遇到例外時，就有東西可以推論，而不必發明。

放回台灣：LINE 好友三千，然後呢

台灣版本的那句話是：「我 LINE 好友三千個，然後呢？」而我們的情況比米斯納描述的更極端，因為台灣的商務往來高度集中在 LINE 群組，而群組完全沒有議程——它只有訊息流。

結果是很多人「線上很熱鬧、線下沒進展」：群裡每天有幾十則訊息、貼圖、早安圖，但一年下來沒有產生任何一次真正的合作。這不是投入不夠，是那個介面本身不會推動任何人做決定。

我自己的做法是把線上定位成兩件事，其餘不期待：一是保持被記得（低成本、可以持續）；二是把線下的東西存檔（把說過的話、給過的資料留在可以被找到的地方）。而真正推進關係的動作——約見面、提出合作、給引薦——一律移到線下或一對一的訊息，因為那裡才有明確的收件人和明確的下一步。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對方表示拒絕，行銷就必須停止。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕後應即停止利用其個資行銷，並應於首次行銷時提供拒絕的方式且支付所需費用。群發訊息、加入群組後持續推播，都在這條的射程內。

合作與業配要揭露。《公平交易法》第 21 條禁止虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證者與廠商間存在具體經濟利益關係時應予揭露。社群貼文中的推薦若有收受報酬、贈品或分潤，揭露不是禮貌，是義務。

線上成交屬於通訊交易。《消費者保護法》第 18 條規範企業經營者的告知義務，第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用。以社群訊息完成的交易同樣適用。

轉貼他人內容要注意著作權。《著作權法》第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的在合理範圍內引用，第 64 條要求明示出處，第 65 條規定合理使用的判斷基準。整篇轉貼、直接使用他人圖片，通常超出合理範圍。

「統計是針對群體的概念，用來計量一群樣本滿足條件的比率的大小。」——劉潤，《底層邏輯2》P229

關鍵字是「一群樣本」。結論的效力，永遠不會超過那群樣本本身的代表性——一萬兩千個來自同一個池子的人，代表性不會優於一千個隨機抽出的人。

本週行動

1. 給線上網絡補一份議程：固定每週三十分鐘，回完私訊、主動聯絡三位久未聯絡的人、給一位夥伴一則有用的資訊。

2. 把推進性的動作（約見面、提合作、給引薦）移出群組，改用一對一——群組沒有收件人。

3. 分會的每一條規則後面補一句「這是為了防止什麼」——漏掉的從來不是動作，是理由。

4. 下次看到一份對你有利的數據，先問一句：樣本是從哪裡來的？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 241《Online Networks Lag Behind》（2012-02-01；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 247、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，所引數據為 2011 年前後的問卷結果，線上環境已有巨大變化；文中對該調查方法的討論為改寫者觀點，不代表對原始研究的正式評估；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP225｜五個建議，十四年後只剩一個還成立——而剩下的那一個，正好告訴你該怎麼過濾所有平台建議

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BNI PODCAST ‧ EP 225

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2011 年，米斯納博士錄了一集關於 LinkedIn 的操作建議。他先強調一個立場——線上與線下不是二選一，是「而且」——然後給了五個訣竅：一、透過二度、三度人脈連結更多人。二、參與社團功能，因為它讓你可以跨過「必須先認識」的門檻。三、善用個人檔案的搜尋引擎最佳化價值。四、把 LinkedIn 跟 Twitter 串起來做跨平台推廣。五、用推薦、著作、經歷來建立可信度。

他還提到自己很喜歡的另一個平台 ecademy.com，並用 LinkedIn 上市時四十三億美元的估值，來說明社群媒體不是一時流行。

十四年後，這一集的處境有點尷尬：他在同一集裡提到的三個平台，其中 ecademy 早已停止運作；Twitter 換了名字也換了規則；LinkedIn 本身的功能與演算法跟當年幾乎沒有一處相同。

所以與其把過期的操作步驟翻譯一遍，我想做一件更有用的事：逐條檢查哪一個建議活下來了，然後從中萃取一條可以用來過濾未來所有平台建議的判準。

五個建議，逐一驗屍

一、連結更多人——過期，而且方向相反。2011 年的稀缺是連結；今天的問題是連結太多、太便宜。任何人都可以在一天內加到五百個人，於是連結本身不再攜帶任何訊息。米斯納自己在節目裡就講到了那個症狀：「有些人到了五百多個連結之後就不知道要幹嘛了。」他點出了問題，但沒有回答它。

二、參與社團——載體過期，機制沒有。LinkedIn 的群組功能後來大幅衰退。但這一條的核心機制仍然完全有效：共同的身分可以跨過「我們不認識」這道門檻。今天這個機制的載體換成了社群、討論區、產業社團、線上活動——形式變了，「以共同身分為由開啟對話」這件事一點都沒變。

三、搜尋引擎最佳化——過期得最徹底。當年個人檔案能排進搜尋結果前面，確實是一項可以經營的資產。今天搜尋的結構已經完全不同：平台內搜尋佔比大增、社群內容封閉、搜尋結果頁的組成方式改變。依賴特定演算法規則的建議，壽命等於那條規則的壽命。

四、跨平台自動同步——今天是反建議。這一條最值得注意，因為它從「效率技巧」變成了「懲罰項」。跨平台同步的內容在每一個平台上表現都差，因為各平台的格式、長度、受眾期待完全不同；而多數平台的排序機制也會壓低導向站外的內容。2011 年最聰明的做法，2026 年會讓你的內容沒有人看到。

五、用推薦、著作、經歷建立可信度——唯一完全沒有過期的一項，而且比當年更重要。

過期的是「渠道技巧」，沒過期的是「證據的累積」

把上面五條排開，模式非常清楚：

凡是關於「怎麼利用這個系統當下的規則」的建議，全部過期了。二度人脈的觸及規則、群組的訊息權限、搜尋排名的算法、跨平台的串接介面——這些都是平台的設定，而平台的設定是它自己的資產，它隨時會為了自己的利益改動。

凡是關於「累積不依賴系統的東西」的建議，全部活下來了。別人替你寫的推薦、你發表過的東西、你做過的事的紀錄——這些是你的，平台只是暫時存放它們的地方。就算 LinkedIn 明天關閉，那些推薦你的人還在，那些你寫過的文章還在，那些你做過的專案還在。

所以這裡有一條可以用來過濾未來所有平台建議的判準：

這個建議教我的是「利用規則」，還是「累積資產」？

前者可以用，但要知道它的保存期限很短，而且不要在上面投入不成比例的時間。後者值得長期投入，因為換平台的時候你可以把它搬走。

劉潤在《底層邏輯1》開篇就講這件事：「掌握事物的變與不變」（P003）。而他在《底層邏輯2》裡的另一句話更適合這一集：「你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。你需要的是練好基本功」（P096）。

「不是二選一，是而且」——這句話該再往前推一步

米斯納那句「線上與線下不是二選一，是而且」十四年後看仍然正確，而且比當年更正確。但我認為它可以講得更有用一點，因為「而且」聽起來像是把時間分成兩份，而實際上它們做的是不同的工作。

我的說法是：線下負責被信任，線上負責被查證。

信任只能在重複的、有來有往的接觸裡長出來，這是線下（或一對一）的工作。但在信任發生之前，有一個更早的步驟：有人聽到你的名字，然後去查你。那位分會夥伴替你引薦之後，客戶做的第一件事幾乎一定是搜尋你。而那一刻決定了那筆引薦活不活得下來。

所以線上的角色不是行銷管道，是查證基礎設施。而這個定位帶來三個很不一樣的結論：

一、要問的不是「我該經營哪個平台」，是「有人查我的時候會去哪裡」。答案決定了你該把東西放在哪。
二、查證只需要「查得到而且看起來正常」，不需要精彩。一個完整、更新過、有真實資訊的頁面就夠了；查不到，或最新一則是三年前，才是問題。
三、這件事是一次性投入、長期有效的——跟每天發文那種持續消耗的工作完全不同。而多數人剛好把力氣放反了。

五百個連結之後怎麼辦：換一個計量方式

回到米斯納點出卻沒回答的那個問題。我的答案是：問題出在你在數的東西。

「五百個連結」是一個庫存指標，而庫存不會產生任何東西。它會讓你有一種累積了什麼的感覺，但那個感覺跟結果沒有關聯。

該換成的是流量指標，而最簡單的一個是：

過去三個月，有幾個人因為在網路上看到我的東西，而主動聯絡我？

這個數字通常會讓人很不舒服，因為它常常是零或一。但它是誠實的，而且它會立刻改變你的行為——當你知道自己在追蹤這個數字，你就不會再花時間去加人，而會開始想「我放上去的東西，會讓誰想聯絡我」。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡有一句話可以配這一段：「走下坡前就將它淘汰」（P186）。這句話用在「加好友」這個活動上很貼切——它在 2011 年有用，現在該退場了。

順帶一提：用市值證明「不是一時流行」，是薄弱的論證

米斯納說：如果你還覺得社群媒體是一時流行，看看 LinkedIn 上市時四十三億美元的估值就知道了。

他的結論是對的——社群媒體確實不是一時流行。但這個論證是薄弱的，因為同一時期也有許多高估值的公司後來消失了，而市值反映的是市場當下的預期，不是持久性的證明。

這件事本身值得記下來，因為它是一個乾淨的例子：結論正確，不代表推論正確。而在商業判斷裡，用錯的理由得到對的答案，下一次會用同樣的理由得到錯的答案。

而最好的反證就在這一集裡：他同一段話裡推薦的 ecademy，當年也是一個真實運作、有社群、有創辦人的平台，今天已經不在了。他在同一集裡同時提供了論點和反例。

放回台灣：先確認客戶會去哪裡查你

LinkedIn 在台灣的滲透率遠低於美國。台灣的中小企業客戶要查一家廠商或一位專業人士，實際上會去的地方大致是：Google 搜尋公司名或人名、看 Google 商家評論、看官網、看 Facebook 粉專最後一則貼文的日期，如果是消費型服務再加上社群平台。

所以直接套用這一集的建議，把力氣投在 LinkedIn，對多數台灣的中小企業主是錯的配置。正確的做法是先做一次自我查證：用無痕視窗搜尋自己的公司名，把第一頁看完。那一頁就是你的客戶會看到的東西，而它通常比你以為的糟。

我自己做過這個練習，發現三件事：一則五年前的舊活動貼文排在很前面；官網的營業時間是錯的；還有一個我早就沒在用的社群帳號，最新一則停在兩年前。這三件事都不需要創作任何內容就能修好，而它們的影響大於我當時正在煩惱的所有行銷計畫。

另外一個台灣特有的提醒：Google 商家的評論與資訊，對本地服務業的影響遠大於任何社群經營。而它剛好符合前面的判準——評論是別人替你留下的證據，是資產；不是平台規則的技巧。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

個人檔案上的資歷宣稱要屬實。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，並及於營業所為的其他表示；美化學歷、掛上未實際參與的職稱或獎項，若用於營業目的，風險不只是被拆穿。涉及偽造文件者，另可能觸及《刑法》偽造文書的相關規定。

匯出聯絡人與群發邀請受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用，第 20 條第 2 項並規定當事人拒絕行銷後應即停止。把平台上的連結人匯出後納入行銷名單，已超出原本的目的。

轉貼內容要注意著作權。《著作權法》第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的在合理範圍內引用，第 64 條要求明示出處，第 65 條規定合理使用的判斷基準。跨平台「分享」他人整篇內容並移除原始出處，超出合理範圍。

網路上的專業宣傳同樣受各業法規管。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告，並明定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告——網路貼文與個人檔案同樣適用；律師、會計師、保險、投顧等亦各有其廣告與招攬規範。

「掌握事物的變與不變。」——劉潤，《底層邏輯1》P003

教你「利用規則」的建議，保存期限等於那條規則的壽命；教你「累積資產」的建議，換平台的時候可以整批搬走。

本週行動

1. 用無痕視窗搜尋自己的公司名與姓名，把第一頁看完——那就是客戶看到的你。

2. 把線上定位成「查證基礎設施」而不是行銷管道：查得到、資料正確、最近有更新，就夠了。

3. 換掉庫存指標：不要數連結數，數「過去三個月有幾個人因為線上內容主動聯絡我」。

4. 收到任何平台操作建議時，先問一句：這是在教我利用規則，還是累積資產？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 225《Five Tips for Using LinkedIn》（2011-10-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 247，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，所提及的平台功能、演算法與服務多已大幅變更或停止營運；文中對各項建議是否過期的判斷為改寫者觀點；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP220｜「鏡子測試」——把鏡子放在他鼻子前面，會起霧就收——而你最需要嚴格的時候，正是你最嚴格不起來的時候

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BNI PODCAST ‧ EP 220

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓鮑伯·甘伯尼是賓州西部的助理董事，退休前是連鎖超市的高階主管。他提出一個很簡潔的區分：

「邀請」的定義是請求某人出席；「招募」的定義是尋找新成員——那是一個資格審核的過程，是替對的位置找到對的人。他補了一句很有畫面的話：企業裡有一種正式職位叫「招募人員」，但沒有任何公司設過「邀請人員」。

他認為 BNI 一直以來的傳統是「邀請」，而他希望它演化成一種「招募的文化」——所有成員都應該像招募者一樣思考。

米斯納接話時丟出了這一集最好的一句話。他說我們給人的唯一測驗，往往就是鏡子測試——把鏡子放到他鼻子底下，只要會起霧，我們就收。

他同時加了一句必要的但書：要嚴格，但要為了對的理由——不是根據膚色、宗教、性別，而是根據他是不是一位有品質的商業專業人士。

這個區分很好。但我想指出一件有意思的事：鮑伯自己舉的成功案例，其實不是招募，是邀請。而那反而讓這一集更有用。

差別不在態度，在「篩選發生的位置」

先把這個區分講到底，因為它比「換一種心態」實在得多。

邀請：把人帶到會議上，然後——用他們自己的說法——「讓會議自己說服他」。也就是說，篩選的工作交給了會議與後續的審查程序。
招募：在帶他來之前就先判斷這個人合不合適。篩選發生在會議之前。

所以兩者真正的差別，不是誰比較認真，而是篩選發生在哪一段，以及成本由誰承擔：

篩選放在會議之後，成本由團體承擔——大家的時間、審查的尷尬、萬一收錯人之後一整年的處理成本。
篩選放在會議之前，成本由邀請者承擔——幾個問題、一點判斷、以及可能得出「他不適合」而少一位訪客的失落。

而這正好說明了為什麼「招募文化」推不動：它是在把成本從團體移回個人。對邀請的人來說，前移篩選是純粹的成本增加，好處則分散給所有人。這是典型的公共財問題，光靠呼籲是不會有效的。

要讓它動起來，得讓成本前移這件事變得便宜——而鮑伯自己的故事剛好示範了怎麼做。

他的成功案例，其實只做了兩個問題

鮑伯的故事是這樣：他家的油漆師傅艾爾來工作，他順口問生意如何。艾爾說不太好——他甚至去兼了一份零售的差事在收銀機前上班，廣告費也快花完了，而廣告根本沒有效果。

鮑伯接著問了一句：「你有沒有興趣用引薦的方式來成長你的生意？」艾爾說當然有。於是他說：那你跟我來開一次會。艾爾去了，很受震撼，後來加入。六、七個月後，他的生意起飛，辭掉了兼職工作，甚至跟同業建立了關係——對方還會回頭找他支援——而他現在正在準備請人。

這是一個很好的故事。但請注意實際發生的動作：他問了對方生意如何，聽出一個需求，問了一句有沒有興趣，然後帶他來開會、讓會議自己說服他。

鮑伯自己也說了，這是「邀請的基本步驟」。所以嚴格說，他示範的不是一套招募流程，而是「在邀請之前先問兩個問題」。

而我認為這正是這一集最可執行的部分，比「大家都要變成招募者」實用得多：

招募文化的最小可行版本，就是在開口邀請之前，先問兩個問題——
一、你現在的生意狀況如何？（有沒有需求）
二、你有沒有興趣用引薦的方式成長？（願不願意用這種方式）

不需要面談表、不需要評分卡、不需要新制度。兩個問題，三十秒，而它們就已經擋掉了絕大多數「反正找個人來湊數」的邀約。因為一個生意很好、對引薦沒興趣的人，會在第二題就自己退出。

鏡子測試為什麼會流行：你最需要標準的時候，最沒有能力堅持標準

米斯納那個鏡子測試的比喻，準得讓人不太舒服。但更值得問的是：為什麼大家明明都知道品質重要，還是會這樣做？

我認為原因不是不在乎，而是一個反向的誘因結構：

標準會在你最需要它的時候自動下降。

一個滿員、運作良好的分會，可以輕鬆地說「這位不太適合」——因為沒有損失。而一個只剩十六人、正在擔心會不會撐不下去的分會呢？同一位候選人出現時，大家會開始說「先讓他進來再說」「他人還不錯啦」「有總比沒有好」。

而缺人的時候，正是最需要嚴格的時候——因為一個掙扎中的分會，最禁不起的就是再多一位不投入的成員。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話可以直接貼在會議室：「當你聽到『差不多就行了』『大概就這樣吧』時，不管是別人說的，還是自己說的，都要警覺」（P211）。他還說了一句很適合用在選人上的話：「什麼樣的人『品質』更高？標準差更小的人，『品質』更高」（P208）——可靠，指的就是變異小。

既然問題出在「需要的時候堅持不了」，解法就只能是預先承諾：

在不缺人的時候，把入會標準白紙黑字寫下來。寫成三到五條、可以被檢查的條件。這份文件的功能不是拿來給候選人看的，是拿來擋住未來那個急著補人的自己。

這跟前面某一集談過的道理是同一個：當你知道自己在某個情境下會做出壞決定，最有效的方法不是提醒自己要有意志力，是在冷靜的時候先把規則訂好。

「文化契合」是最容易被濫用的一條標準

鮑伯與米斯納在結尾都提到：招募時要考慮分會的文化。這個建議本身沒問題，但「文化契合」是所有招募標準裡最危險的一條，理由很簡單：

它不需要證據，也無法被反駁。

當一個人說「我覺得他跟我們的文化不太合」，沒有人能要求他提出根據，而他自己往往也說不清楚。於是這句話很容易變成一個體面的外衣，包住的其實是「我不太喜歡這個人」「他跟我們不太像」。而「跟我們不像」正好是所有同質化組織衰退的起點。

米斯納那句但書——不要根據膚色、宗教、性別——是必要的，而我想把它變成一條可以操作的規則：

如果要用文化當標準，就必須把「文化」寫成三到五條可觀察的行為；寫不出來，就不要用它當理由。

可觀察的版本長這樣：會不會準時？答應的事有沒有做到？講到自己的同業時是什麼態度？被問到問題時是回答還是推銷？這些是行為，可以被驗證，而且跟他是誰無關。

而不可觀察的版本長這樣：「感覺不太合」「氣質不一樣」「跟我們不是同一掛的」。這些不是標準，是印象。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的原則也指向同一個方向：「用人之所長是為了要求績效」（P139）。標準的目的是產出，不是舒適。

艾爾跟競爭對手合作，這個細節不該被跳過

故事裡有一個很小的收尾：艾爾生意好轉之後，跟他的競爭對手建立了關係，對方甚至會打電話請他去支援案子。

這一句被當成成功的註腳帶過去了，但它其實是整個故事裡最能說明「心態改變」的證據。

一個生意不好、還要去兼差收銀的人，看待同業的方式必然是威脅——每一個案子都是零和的。而一個接不完案子的人，看待同業的方式會變成產能——他們是我的外包夥伴。

所以這裡有一個值得記住的因果：不是心態改變帶來了生意，是生意改變讓心態有了餘裕。這跟前面某一集談的「WIIFM 多半不是人格，是現金流」是同一件事的另一面。

而它對招募的實務意義是：不要因為一位候選人現在看起來有點斤斤計較就淘汰他——先看他缺不缺。真正該淘汰的，是那些生意已經很好、卻依然什麼都不肯給的人。

放回台灣：最常見的招募方式是「找認識的人湊數」

台灣分會的招募現實，跟「鏡子測試」還有一點差別——我們的版本更常是「找認識的人來湊數」。

當分會需要補人，最快的方式是打給熟識的朋友：「你來坐一下嘛，幫我一個忙。」而這句話帶來兩個問題：第一，來的人是為了幫忙，不是為了自己的生意，所以他的投入度從第一天就是低的；第二，因為他是「來幫忙的」，後續沒有任何人好意思要求他準時、給引薦、做一對一。

更麻煩的是，這種入會方式讓審查形同虛設——當候選人是某位資深成員的好朋友，審查會議上沒有人會投反對票。而在台灣，這個沉默的成本比在美國高得多。

所以那份「在不缺人的時候寫下來的標準」，在台灣的功能更關鍵：它讓審查的人可以不必得罪任何人——不是我覺得他不行，是他不符合我們自己訂的第三條。制度替人擋掉了開口的成本，而這在人情社會裡不是形式主義，是必要的基礎建設。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

入會與退會事項應載明於章程。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明會員入會、出會與除名的事項，第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程。訂立入會標準時，應與章程一致並依既定程序執行。

篩選標準要避免涉及歧視性因素。《就業服務法》第 5 條明文禁止雇主以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙等為由予以就業歧視；《性別平等工作法》第 7 條至第 11 條亦有相應規範。社團的入會審查雖與僱傭關係不同，但這些因素同樣不宜作為判準——米斯納在節目中的提醒方向是對的。

審查過程蒐集的資料受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。入會申請表上的營業資料、財務狀況、推薦人意見，都應限於審查目的內使用，不宜長期流通或作他用。

招募時的收益說法要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。用「某某加入之後生意起飛」作為招募素材時，應說明那是個案而非普遍結果。

「當你聽到『差不多就行了』『大概就這樣吧』時，不管是別人說的，還是自己說的，都要警覺。」——劉潤，《底層邏輯2》P211

標準會在你最需要它的時候自動下降——所以要在不缺人的時候，先把它寫下來。

本週行動

1. 邀請之前先問兩個問題：你現在生意如何？你有沒有興趣用引薦的方式成長？三十秒，擋掉大部分的湊數邀約。

2. 趁現在不缺人，把入會標準寫成三到五條——那份文件是用來擋住未來急著補人的自己。

3. 要用「文化契合」當理由，就先把文化寫成可觀察的行為；寫不出來就不要用。

4. 不要因為候選人現在斤斤計較就淘汰他——先看他缺不缺。該淘汰的是生意很好卻什麼都不給的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 220《Culture of Recruiting》（2011-08-31；來賓：Deanna Tucci-Schmitt、Bob Gambone；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 222、Ep 239，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的個案為單一案例；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP204｜「媒體叫我買廣告；但媒體會訪問任何一個有書的人。我有十四本。」

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BNI PODCAST ‧ EP 204

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起因是一封信。一位成員跟董事說：「BNI 是不錯，可是他們做了什麼行銷？我什麼都沒看到。我不覺得 BNI 有在做行銷。」

米斯納博士的回應是列出一整份清單——電子報、這個 Podcast、他的部落格、各社群平台、傳統媒體、書、CD、線上課程、基金會、國際人脈週、以及各種網站——十幾個管道。他還做了一頁投影片附在節目裡，讓成員可以帶回分會分享。

而在這份清單中間，他講了一句我認為是整集最有價值的話。

「媒體會訪問任何一個有書的人」

他描述自己很多年前的經驗：他去找媒體說「可以訪問我談談 BNI 嗎？」，媒體的回答是——「你想上版面就買廣告。你要我們談你，就登廣告。」

然後他說了那句話：

「但是媒體會訪問任何一個有書的白痴。我有大概十四本，所以你會拿到很多訪問。這是我們結構性行銷計畫的一部分——出書，是為了替 BNI 取得曝光。」

這段話的坦白程度值得肯定（他直接說出書是行銷計畫的一部分），但更值得學的是那個轉換本身：

他沒有去買曝光，他去做了一個「讓自己變成對方想找的人」的東西。

而這兩者的成本結構完全不同：

買廣告是租來的注意力——你停止付錢，曝光就停止，明年還要再付一次。
一本書是一項資產——它會持續產生「受訪的資格」，而且十年後仍然有效。

所以這裡有一個可以廣泛使用的問法：

當一個管道要你付錢，先問一句——有沒有一樣東西，可以讓我變成他們想主動找的人？

媒體要你買廣告 → 那就產出他們需要的內容或資料（例如一份業界調查，這正是他們下一集做的事）。
平台要你投放廣告 → 那就做出會被自然轉發的東西。
展覽要你買攤位 → 那就爭取成為講者。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話正好：「『直接打廣告』通常不是最好的方法」（P105）。而這一集提供的是那個「不是廣告」的替代路徑長什麼樣子。

當然要誠實說一句：寫一本書的成本遠高於買一次廣告。這不是免費的捷徑，它是把變動成本換成資本支出——前期更貴、更慢、風險更高，但之後的邊際成本趨近於零。划不划算，取決於你要做幾年。

那位成員的抱怨，本身就是一個發現

整集的姿態是「我們做了很多，只是你沒看到」。而米斯納用了一個很貼切的比喻：成員看到的只是冰山的一角——他們只看得到自己分會發生的事。

這個解釋是對的。但我認為那位成員的抱怨，不該只被當成誤會來處理，因為它本身就是一個發現：

如果成員認為總部什麼都沒做，那麼從成員的角度，那些行銷的價值就是零。

為什麼？因為成員無法在邀請訪客時引用它、無法在解釋會費時使用它、也不會因為它而對這個組織更有信心。一個看不見的成果，在會員的決策裡等於不存在。

所以這件事的正確歸類不是「行銷做得夠不夠」，而是「內部溝通是行銷價值的一部分」——而不是行銷的附屬品。

而米斯納實際上做了對的事，只是沒有把它講成原則：他做了一頁投影片，讓成員可以帶回分會講。這就是把「我們做了什麼」轉成「你可以拿去用的東西」。

所以這裡有一個對任何組織都適用的做法：當有人說「你們都沒在做事」，最有效的回應不是辯解，是給他一份他可以轉述的清單。辯解只說服眼前這一個人；清單會被帶到你不在場的地方繼續運作。

Google 排名第一是真的成果，但它證明的是可見度，不是效果

米斯納在節目裡當場示範：搜尋「business networking」，將近五百萬筆結果，而 BNI 排在第一。他還特別強調：「BNI 沒有做過任何 SEO，我們十幾年來沒有請過任何人做搜尋引擎最佳化。這是自然的。」

如果屬實，這確實值得肯定——自然排名比買來的排名有價值得多，而且它是前面所有內容累積的結果。

但作為「行銷有效」的證據，它有一個界線值得指出：排名第一證明的是「可見度」，不是「效果」。它不告訴你有多少人因此加入、每一位的取得成本是多少、或者這個排名對某一個城市的分會招募有沒有實質幫助。

而對台灣的分會來說，還有一個更實際的限制：品牌關鍵字的全球排名，對總部價值很高，對單一分會價值有限——因為搜尋那個詞的人，未必在你的城市，也未必準備要加入什麼。

分會該關心的是在地關鍵字：「台南 商會」「高雄 早餐會」「新竹 人脈 社團」。而那些字的排名，是分會自己可以影響的——一個更新的地區網頁、一篇當地的報導、幾則具名的評價。

另外必須說明：2011 年的搜尋生態跟今天完全不同（現在有 AI 摘要、平台內搜尋、社群封閉內容），所以這個成果不能直接外推到現在。

把那份清單分類之後，會看到一個結構問題

那份十幾項的清單，如果按「你對它有多少控制權」分類，會分成三類：

自有資產：Podcast、部落格、電子報、書、影片、課程——可累積、不會被別人關掉。
租用平台：各社群網站——規則會變，而且會變得對你不利。
第三方驗證：媒體訪問、公益捐款、國際人脈週——最難取得，但可信度最高。

而他的重心明顯放在第一類，這是對的——前面某一集談過，教你「利用平台規則」的東西會過期，教你「累積資產」的東西不會。

但把這份清單再看一次，會發現另一件事，而它值得中性地指出來：

清單裡有相當高的比例，是「創辦人個人」的資產。他的部落格、他的書、以他名字命名的問答網站、他的媒體訪問、他的 YouTube 頻道。

這在組織的成長期是一個強大的加速器——個人的可信度可以比組織累積得快得多，因為媒體要訪問的是人，不是法人。但它同時是一個集中風險：

當創辦人退場，那一部分的行銷產能不會自動移轉。

這一點對台灣的中小企業幾乎是普遍現象，而且在二代接班時最明顯：客戶認的是老董、媒體找的是老董、公會的位子是老董的。而接班人接到的是公司，不是那份個人資產。

處理的方向有兩個，而且都需要提早很多年開始：一是刻意把第二、第三個人推到前面（讓組織有多個可見的面孔）；二是把個人資產的權利歸屬在合約上寫清楚（見下節）。

最後那個安排很聰明：把引薦放在第一項，然後留到最後講

清單的第一項是「引薦」，但米斯納一開始就說：這個我最後再講。而他最後的收尾是：

「如果全世界最大的商業人脈組織，沒辦法靠引薦來壯大自己的組織，那就有問題了。」

這是一個對自己產品的自我檢驗，而它是所有驗證裡最嚴格的一種——因為如果連你自己都不用你賣的東西，那所有的宣稱都失效了。

這個檢驗任何人都可以對自己做，而且答案通常很有啟發：你賣的解決方案，你自己有沒有在用？

做行銷的人，自己的官網多久沒更新？做財務顧問的人，自己的帳有沒有做好？做人力資源的人，自己的員工留任率如何？這個問題不需要別人來問，而它的答案通常就是你下一季該做的事。

放回台灣：「我們沒在做行銷」通常是「沒有人知道我們做了」

台灣的中小企業老闆常說「我們沒什麼在做行銷」，而實際情況往往是：做了不少，但沒有人知道——包括自己的員工。

參加了展覽、贊助了地方活動、上過一次地方新聞、經營了三年的社群、累積了兩百則好評——這些都做了，但它們散在不同的地方，沒有被整理過，所以在需要的時候拿不出來。

而這造成的具體損失是：你的員工在面對客戶質疑時，講不出你們的資歷；你的業務在報價被殺價時，舉不出你們的差異。

解法跟米斯納做的一樣，而且成本極低：做一頁 A4，把所有做過的事列出來，發給每一位同仁。它的功能不是行銷，是讓內部的人有東西可以講。

我自己做過這件事，而最意外的收穫是——列完之後我才發現，我們做過的事情比我以為的多，而其中有三件明明很有價值，卻從來沒有出現在任何一份對外資料裡。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「排名第一」「最大」這類宣稱要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；涉及與競爭者比較時，公平會對比較廣告要求須有客觀、可驗證的依據，且比較基礎須明確。引用搜尋排名時，應說明查詢的關鍵字、地區與時點——因為這三者一變，結果就會變。

創辦人個人著作與組織資產的界線要寫清楚。《著作權法》第 11 條規範受僱人職務上完成的著作，第 12 條規範出資聘請他人完成的著作，未約定時的歸屬有法定推定；第 21 條規定著作人格權不得讓與或繼承。若組織長期使用創辦人個人名義的著作、網站、影音作為行銷資產，應在合約中明定授權範圍與期限，否則交接時容易出現爭議。

電子報與訂閱名單受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用；第 20 條第 2 項規定當事人拒絕行銷後應即停止，並應於首次行銷時提供拒絕方式。

公益捐贈的對外宣傳有其規範。涉及對外募集財物者，應留意《公益勸募條例》關於勸募資格與許可的規定；而以捐贈行為進行品牌宣傳時，內容仍受《公平交易法》第 21 條拘束，金額與用途應與事實相符。

「『直接打廣告』通常不是最好的方法。」——《大腦拒絕不了的說服術》P105

當一個管道要你付錢，先問一句：有沒有一樣東西，可以讓我變成他們想主動找的人？買曝光是租的，值得被曝光是資產。

本週行動

1. 列一張 A4：把公司做過的所有曝光、資歷、獎項、報導寫在同一頁，發給每位同仁。

2. 遇到要付費的管道時，先問：有沒有辦法讓我變成他們想找的對象？

3. 分會層級：不要盯全球關鍵字，盯「地區＋類別」的在地關鍵字——那才是你能影響的。

4. 做一次自我檢驗：我賣的解決方案，我自己有沒有在用？答案通常就是你下一季該做的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 204《BNI’s Multi-Touch Marketing》（2011-05-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 205、Ep 225，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，所提及的平台、網站與搜尋結果早已改變；文中對組織結構與品牌集中度的討論為改寫者觀點；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP203｜他創立 BNI，是因為剛丟掉一個大客戶

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BNI PODCAST ‧ EP 203

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集不是教學，是 Misner 的個人故事。而全集最關鍵的一句藏在最後：他創立 BNI，是因為剛丟掉了一個大客戶，急需生意。

他本來不想錄這一集

起因是他接受了一份地方商業報紙的專訪，而一位同仁讀完之後說：你應該把這個做成 Podcast。

Misner 問：為什麼？

她的回答是這一集存在的理由：

「因為很多人以為你出身富裕，或者有什麼特別的背景。讓大家看到任何人都可以從任何地方開始、建立起一個成功的事業，是有價值的。」

實際的路徑

Misner 出生在匹茲堡，六歲時全家搬到南中央洛杉磯——他的形容是「一個相當難混的社區」。七歲又搬到阿祖薩（Azusa）一帶，從小學、國中念到高中都在當地學區——「絕對是一個中下階層的社區」。

而他從高中就立定志向要當律師，「在心理上、情緒上都朝那個方向準備」。

他被 Occidental College 錄取了，也拿到了一些獎學金。但——

「我付不起。就算他們給了我一些獎學金，我還是付不起。我知道我之後大概要念研究所、當律師，而我就是沒辦法負擔四年私立大學再加上研究所。」

所以他推掉了那些獎學金，去念阿祖薩當地的一所社區大學（Citrus College），再轉到州立的 Cal Poly Pomona，拿到政治學學士。

然後他申請上了法學院。

而接下來那個決定，他到今天都解釋不出來

這一段我覺得是全集最誠實的地方：

「我得告訴你，Priscilla，有件事發生了。我不知道是什麼。我說不上來。我不知道為什麼，但我在二十二歲那年決定——我不想當律師了。我沒辦法告訴你為什麼我不想當了。我就是知道那不是我想去的方向。」

於是他改去念了管理研究所。

我想指出這一段為什麼罕見。

絕大多數創業者在回顧自己的轉折點時，都會事後補上一個理由——我看見了某個機會、我意識到某件事、我不想過那樣的生活。因為一個沒有理由的重大決定，聽起來像是任性。

而 Misner 講這件事的時候已經五十幾歲、成功了幾十年，他仍然說：我不知道。

而這其實比任何理由都有說服力。因為那個當下的他，確實不可能知道那個決定會通向哪裡。

二十四歲，管五百個人，年薪一萬六千美元

1980 年，他的第一份管理工作是在美國商務部的人口普查局。二十四歲，管三百個人。同年被調到規模更大的北好萊塢辦公室，管大約五百個人。

而薪水是：「你會笑——我年薪一萬六千美元。」

Priscilla 問：那你做得好嗎？

Misner：「所以他們才把我調去北好萊塢，還問我要不要去紐約——那個我推掉了。」

而他對那份工作的評價是：

「那是烈火試煉。我是因為必要才學會怎麼管人的。我在那一年裡雇用和資遣的人，大概比我後來二十年加起來還多。那是一段驚人的經驗。雖然錢不多，但對我來說是難以置信的工作歷練。」

而這件事我想誠實地講一句

「錢很少但學到很多」這種故事很容易被讀成「所以年輕人不要計較薪水」——而那個結論太便宜了。

比較準確的讀法是：一份工作給你的東西有兩種，而它們是分開計價的。

一種是薪水，一種是經驗的密度——同樣一年，有些位置會讓你經歷別人十年才碰得到的狀況。

而 Misner 那一年的密度確實驚人：二十四歲、五百人、雇用與資遣的次數超過往後二十年。那不是「便宜的勞力」，那是用薪水換來的高濃度訓練。

值得警惕的是另一種情況：薪水低、而且經驗密度也低——重複、沒有決策、沒有後果。那個不叫歷練，那個叫消耗。

所以要問的問題不是「這份工作薪水夠不夠」，而是「這兩樣東西，我至少拿到了一樣嗎？」

（附帶一提，那段經驗也給了他一個明確的結論：「我學到我永遠沒辦法在政府單位工作。官僚體系快把我逼瘋了。」——知道自己不能做什麼，也是一種產出。）

而 BNI 真正的起點，是一個壞消息

之後他做過小型製造廠的廠長、待過一家運輸公司、又去了一家輕型製造公司，最後決定自己出來開顧問公司。

而他的生意主要來自引薦和演講。

然後是那句話：

「我把 BNI 組起來，是為了替我的顧問業務拿到引薦。我當時丟掉了一個一年前才剛開始合作的大客戶。當他沒有續約，我真的非常急迫地需要引薦，於是就把 BNI 組起來了。」

我認為這是這一集最重要的一句話，而且它應該被更常講。

因為全世界最大的引薦組織，起點不是一個願景、不是一個洞見、不是一個「我要改變世界做生意的方式」的時刻。

它的起點是：一個顧問掉了一個大客戶，急著要生意，所以找了一群人一起想辦法。

而這件事之所以值得說，是因為它把門檻降到了正確的高度。你不需要先有一個宏大的構想才能開始做一件重要的事——你只需要有一個真實的問題，然後認真解決它。

「我是一個二十年的一夕成名」

Misner 自己給了這一集最好的一句總結：

「我是一個二十年的一夕成名。花了二十年建立這個事業，而在我開始這個事業之前，還花了五到十年——而且我當時對自己專業上到底要去哪裡，並沒有一個清楚的願景。」

而他點出了旁觀者最常犯的錯：

「剛入行的人看著那些做了二三十、四十年、終於有點成就的人，會覺得這個人什麼都想清楚了。他們沒有意識到——幾乎我遇過的每一個有點成就的人，都繞過路。」

以及：「我當然也沒有在腦子裡把一切都想好：我要做什麼、要去哪裡、怎麼到達。我有一些想法，但我換過跑道。」

而他的路徑攤開來確實很亂：政治學 → 考上法學院但不去 → 管理研究所 → 人口普查局 → 運輸公司 → 製造廠 → 顧問 → BNI。

從結果回頭看，這條線很順。而在當下的每一個轉彎，它都不順。

最後那個提醒，跟 Ep93 是同一件事

Misner 的結論是：

「不要只做你覺得自己應該做的事——如果我當初當了律師，那就是會發生的事。你必須做你熱愛的事，因為如果你不做你熱愛的事，你就不會愛你所做的事。」

注意他把法律明確地標記成那條「應該」的路。那是一條他準備了整個青少年時期、而且已經被錄取的路。

而 Priscilla 補了一句很中肯的：「我覺得這些都對，但我想你選的那個領域，也還是需要一點天分。」

Misner 完全同意，然後說了一句我很喜歡的話：

「毫無疑問。不過老實跟你說——我並不總是房間裡最聰明的那個人。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「這與你的出身無關，與你的財富多少無關，甚至與你的教育程度無關，只與你一路走來養成的思考習慣有關。」　P122

這句話幾乎就是那位同仁勸 Misner 錄這一集的理由。大家以為他出身富裕——而實際上是南中央洛杉磯、中下階層的學區、付不起私立大學而推掉獎學金、社區大學、以及二十四歲管五百人卻只領一萬六千美元。劉潤這句話的價值在於它把變數指對了位置：起點你決定不了，而你在每一個轉彎處怎麼想，是你自己的。而這一集裡最能說明這件事的，是那個丟掉大客戶的時刻——同樣的處境，多數人的反應是更用力去找客戶；而他的反應是去組一個結構。差別不在資源，在那一刻他想的是什麼。

本週行動

①把手上的問題當成起點：BNI 不是從願景開始的，是從「我丟了一個大客戶」開始的。你現在最痛的那個問題，可能就是你該建的那個東西。②用兩個標準檢查你的工作（或員工的工作）：薪水，以及經驗的密度。至少要拿到一樣；兩樣都沒有的，那不是歷練，是消耗。③分開「應該」和「想要」：Misner 準備了整個青春期、也考上了法學院——那是「應該」。你現在正在做的哪一件，是因為覺得應該？④不要用別人的結果對照自己的過程：你看到的是二十年後的樣子，而他自己說「幾乎每一個有成就的人都繞過路」。

收束

這一集的標題來自 Paul Harvey 的廣播單元「The Rest of the Story」——講的是新聞背後那些沒被說出來的部分，而它們往往才是結果真正的成因。

而 BNI 這個故事沒被說出來的部分是：一個付不起私立大學的孩子、一個到今天都解釋不出自己為什麼放棄法律的年輕人、一個年薪一萬六千美元管五百人的公務員，以及一個丟了大客戶、走投無路的顧問。

而那個走投無路的時刻，是全世界最大的引薦組織的第一天。

全世界最大的引薦組織，起點不是一個願景，是一個顧問丟掉了大客戶、急著要生意。你不需要先有宏大的構想才能開始做一件重要的事——你只需要一個真實的問題。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 203《The Rest of the Story》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。標題取自已故廣播人 Paul Harvey 的同名單元；成長背景、學經歷、薪資與創立 BNI 的緣由均為 Misner 於節目中自述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「經驗密度」與「薪水」兩種報酬的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP196｜十五年後替這三個預測打分數——兩個命中、一個方向對載體錯，而原因值得學

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BNI PODCAST ‧ EP 196

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2011 年，米斯納博士在一篇專欄裡提出他對未來十年商業人脈領域的三個預測，並在這一集展開：整合、教育、聯合會。

一、整合。實體與線上人脈會整合，並且會出現「圍牆花園」式的社群——只有特定成員能進入、以會員資料庫控管、有共同價值觀的利基網絡。他也預測反方向會發生：純線上的社群會開始辦實體活動。

二、教育。大學不會教商業人脈（他說有些教授認為這是「軟科學」、認為教不來，而他認為他們大錯特錯），所以這件事會像銷售訓練一樣，由私人訓練機構承接。而他特別提出一個警告：消費者必須查核訓練者的資歷。

三、聯合會。不時會有人試圖成立「各人脈組織的聯合會」，而他認為都會失敗——因為那類組織之間存在利益衝突與大量重疊。

十五年後的今天，我們有一個難得的機會：替這三個預測打分數。而更有價值的是問——他為什麼猜得還算準？

第一個預測：方向對，載體錯

他預測會出現獨立的、有嚴格會員控管的利基網絡。而實際發生的是：主流平台吸走了幾乎所有的社交流量，而獨立網站型的利基社群大多沒有活下來——包括他當年寄予厚望的那一個。

但「有邊界的社群」這個需求完全沒有消失，它只是換了住的地方：今天它住在通訊軟體的社群、討論區、私密社團、付費訂閱群組裡——也就是寄生在既有平台上的封閉空間，而不是獨立門戶。

而他的反向預測完全命中，甚至比他說的更強：純線上的社群會開始辦實體聚會。今天這幾乎是一條規律——任何一個線上社群只要活得夠久，最後都會辦見面會。

所以第一個預測的評分是：看對了需求，看錯了載體。

而這個落差本身就是一課：預測「人會想要什麼」，比預測「那個東西會長什麼樣子」容易得多。

第二個預測：幾乎全中，而且警告的價值上升了

「大學不會教，私人機構會接手」——這個預測在今天看起來甚至有點保守。整個線上課程、知識付費、專業訓練的產業，規模遠超過 2011 年任何人的想像。

而他當年提出的警告，今天嚴重了十倍。他舉的例子是：

「我看過一個講師自稱在人脈方面有認證，而事實上他只是上完了某個引薦行銷組織的一個訓練課程。一個。抱歉，他不是專家。」

而今天，這件事已經工業化了：上完一門課 → 取得一張「認證」 → 開一門課教別人 → 發出更多認證。而每一層都比上一層更遠離實務。

第三個預測：也對，而且他把理由講對了

關於「人脈組織的聯合會」，他說在他二十六年的觀察裡，這類嘗試一再出現、一再失敗。而他給的理由是：這些組織之間存在利益衝突與大量重疊。

這個判斷值得注意的地方在於，他沒有把失敗歸咎於執行不力或時機不對——那是最常見、也最沒有解釋力的說法。他指出的是結構性的原因：如果聯合會的成員彼此在爭奪同一批會員，那麼這個聯合會要求的合作，跟成員的生存利益是直接衝突的。

而結構性的衝突不會因為換一批人、換一個時機而消失。

這個判準可以直接拿來用。當有人提議成立某種聯合組織、產業聯盟、共同平台時，問一句：參與者之間，是不是在爭奪同一個東西？是的話，這件事的難度不在於執行，在於它要求人們對抗自己的利益——而那通常撐不過三年。

為什麼他猜得還算準：因為他預測的不是技術

三個預測，兩個命中、一個方向正確。以十年期的預測而言，這個成績相當不錯——多數十年預測的表現遠比這個差。

而原因值得學，因為它是可以複製的：

他預測的三件事，沒有一件是技術預測。

「人會想要有邊界的社群」——這是關於人的需求。
「大學不會教實務技能」——這是關於機構的誘因。
「聯合會會因利益衝突而失敗」——這是關於組織的結構。

而需求、誘因、結構這三樣東西，變化的速度遠遠慢於技術。大學十五年前不教實務技能，今天大致還是不教，理由也還是同一組（升等看研究、實務不算學術產出）。人十五年前想要有歸屬感的小圈子，今天也還是想要。

所以這裡有一個可以帶走的原則：

要預測十年，就去預測那些不會變的東西——誰想要什麼、誰有什麼誘因、什麼結構會產生什麼衝突。

而預測「哪個平台會贏」「哪個技術會普及」的人，幾乎一定會錯——即使他在方向上是對的。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的說法可以配這一段：「選擇未來，而不是過去」（P191）。而選擇未來的方法，是去找那些不會被未來改變的東西。

「怎麼查核一位專家」——他的方法對，但今天必須升級

米斯納給了具體的查核方法，而且他用自己請社群媒體顧問的經驗示範。他說他用過兩位（都是 BNI 成員），而讓他放心的資歷是：

一位在州立大學教社群媒體；另一位有長期的實務經歷，而且能夠展示她替其他客戶做過什麼。

請注意這兩項的共同點——它們都是「被別人選擇過」的證據，而不是自我描述。這跟前面某一集談過的「行為型證據勝過言語型證據」是同一件事。

但這套方法今天需要升級，理由很直接：「看起來像專家」的製作成本已經歸零。

網站、文案、案例、簡歷、甚至客戶見證，現在都可以在一個下午產出，而且看起來非常專業。所以「他有沒有網站」「他的內容看起來如何」這類檢查，鑑別力已經很低了。

我建議升級成三個問題，而它們都很難偽造：

一、他有沒有實際「做過」這一行，而不只是「教」這一行？教人做行銷的人，自己有沒有經營過一個要負損益責任的事業？教人管理的人，自己有沒有真的管過人、開除過人？

二、有沒有付費客戶願意具名？注意是「付費」而且「具名」——這兩個條件缺一不可，因為免費的、匿名的推薦，成本接近零。

三、他的內容裡，有沒有「只有做過的人才會知道的細節」？

第三個問題是最強的測試，而且你不需要是專家也能執行它。真正做過的人，會知道那些不重要、不好聽、但很具體的麻煩事——報價單上最常被客戶問的那一欄、送件被退的最常見理由、哪一個環節永遠會延遲兩天、哪一種客戶開場十分鐘就看得出來。

這些細節無法從二手資料生成，因為它們太瑣碎、太沒有價值、沒有人會把它們寫進教材。而它們正是實務經驗唯一無法偽造的部分。

《好好退休》裡有一句話可以放在這裡：「他們也許就不是適合你的財務專家」（P277）——重點在「適合你的」。一個人可以是真專家，但不是你需要的那一種。

他那句後悔，值得直接抄下來

談到請顧問時，米斯納講了一句很誠實的話：

「我希望我早一點找人來幫忙，因為有些事情，如果讓我重來一次，我不會用同樣的方式做。愈早找人協助，愈好。」

這句話值得記住，因為「太晚找人幫忙」的成本是隱形的——它不是一筆看得見的損失，而是一段你自己摸索、走了冤枉路、而且不知道原本可以更快的時間。而正因為看不見，多數人不會後悔，只會覺得「這是必經之路」。

但它不必然是必經之路。而分辨的方法很簡單：如果這件事已經有很多人做過、而且做法可以被教，那自己摸索通常是浪費；如果這件事沒有人做過，那摸索就是唯一的路。

二十年從「沒有文獻」到「資訊過剩」——而困難換了一種

節目最後有一段我很喜歡的回顧。他說：二十年前，關於商業人脈這個主題，沒有書、也沒有文章。他寫第一本全國發行的書時，市面上只有一本談口碑行銷的書，還有一本書裡有一小段提到這個主題。就這樣。

而二十年後，資訊爆炸。

這個對比值得停一下，因為它說明了一件事：當一個領域從「沒有文獻」走到「資訊過剩」，困難的性質就整個換了。

當年的困難是「找不到資訊」，今天的困難是「分辨資訊」。而這兩種困難需要的能力剛好相反——前者需要搜尋力與毅力，後者需要判斷力與拒絕的能力。

所以在今天，學習的瓶頸已經不在取得，在篩選。而這也正是為什麼前面那三個查核問題比二十年前重要得多——當年你能找到的每一本書都值得讀，今天你能找到的每十本裡可能只有一本值得。

放回台灣：「上過課」不是資歷，而台灣特別容易把它當成資歷

米斯納批評的那個現象，在台灣有一個特別常見的版本：把「上過某某課程」當成專業資歷。

名片上、簡介裡、社群檔案上，列著一長串課程名稱與認證。而這些之中，有些是有實質門檻的專業證照（那些值得列），有些則是付費就能取得、上完就發的參加證明——而兩者在視覺上長得一模一樣。

分辨的方法其實很簡單，而且可以直接問：「這個認證有沒有可能不通過？」

如果答案是「只要上完課就會發」，那它不是資格，是收據。而一份不可能失敗的認證，資訊量是零——這跟前面某一集談過的「所有人都會說的話不能用來區分任何人」是同一個道理。

台灣還有一個結構性的問題讓這件事更嚴重：「講師」在台灣不是一個受管制的身分。任何人都可以自稱講師、顧問、教練，而市場很小、口碑傳播很快，所以一位包裝良好的人可以在短時間內建立起看起來很紮實的形象。

而分會剛好是一個很好的過濾器——因為你可以看到他一年五十二週的樣子，而不是他在講台上的九十分鐘。前面某一集談過：分會測的不是最佳表現，是變異數。而對一位講師來說，那大概是最誠實的檢驗。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

營利性的短期補習有立案規範。《補習及進修教育法》就短期補習班的設立、立案與管理設有規定（見該法第 6 條、第 9 條等），未經核准立案而以補習班名義招生營運，可能違反相關規定。台灣有大量商業課程遊走在「補習班」與「顧問服務／講座」的界線上，經營者應先確認自身的定位與適用規範。

資歷與認證的宣稱受不實廣告規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符。把「參加證明」呈現為「專業認證」，或使人誤認其取得難度，都在這條的射程內。

課程契約有審閱期與解除權。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定定型化契約應有三十日以內的合理審閱期間；第 19 條規定通訊交易的消費者得於收受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用；第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。線上課程與訓練課程同樣適用。

收益承諾要特別小心。訓練課程若宣稱可帶來特定收益，除前述規範外，視具體結構還可能涉及《多層次傳銷管理法》第 18 條關於不得以介紹他人參加為主要收入來源的規定。

「選擇未來，而不是過去。」——彼得·杜拉克，《談高效能的5個習慣》P191

而選擇未來的方法，是去預測那些不會被未來改變的東西——需求、誘因、結構。預測技術的人幾乎一定會錯。

本週行動

1. 要判斷一位講師或顧問，用那個最強的測試：他的內容裡有沒有「只有做過的人才知道的瑣碎細節」？

2. 遇到任何認證，問一句：這個認證有沒有可能不通過？不可能失敗的認證，資訊量是零。

3. 評估任何「聯盟／聯合會」的提案時，先問：參與者是不是在爭奪同一個東西？

4. 想預測自己產業的十年，不要預測技術——去列出「誰想要什麼、誰有什麼誘因」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 196《Three Networking Trends to Watch》（2011-03-16；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 225、Ep 241，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年對未來十年的預測；文中對這些預測的評分與檢討為改寫者依 2026 年的觀察所作，屬個人判斷；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP194｜「68% 的人說生意在成長」——這個數字不能拿來看景氣，但它可以拿來看別的

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BNI PODCAST ‧ EP 194

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2011 年初，米斯納做了一件當時很新鮮的事：他利用 BNI 當時遍布 45 國、十三萬五千名會員的規模，做了一份全球中小企業的景氣調查，叫做 BNI Business Index，並且希望媒體日後會引用它。

第一次調查回收超過五千份。結果是：近 68% 的受訪者表示，跟一年前相比，生意「有成長」或「大幅成長」；約 50% 的企業計畫在未來幾個月增聘人力。亞太區最高，達 74% 與 79%。

而他也很清楚地說：「這份調查沒有解釋『為什麼』這些企業在成長。」接著他根據自己的觀察提出四個因素：態度、創新、留意浮現的機會、創意。

這一集值得寫，但不是因為那個數字。是因為那個數字不能拿來做它被拿來做的事——而搞清楚它能做什麼、不能做什麼，本身就是一堂很有價值的課。

先講結論：這份調查有四層偏差，而且是同方向疊加的

要判斷「68%」代表什麼，得先看它是怎麼產生的。而它中間有四道關卡，每一道都會把數字往同一個方向推高。

第一層：抽樣母體不是「企業」，是「BNI 會員與其朋友」。這一層最關鍵，而且它的作用機制很多人沒想過——生意做不下去的企業，通常在被調查之前就已經退出這個母體了。會費繳不出來、每週早上七點爬不起來、覺得看不到效益，他就不續會了。

所以問題不是「失敗的人回答時說謊」，而是失敗的人根本不在名單上。這道篩子在問卷發出去之前就已經篩過一輪了。

第二層：自願填答。問卷標題是「你的生意如何」。生意很好的人願意花兩分鐘回答，生意很差的人多半直接關掉。所以在同一份名單裡，回答的人又比沒回答的人更好一些。

第三層：對「自己人」回答。這份問卷不是匿名的第三方機構發的，是自己所屬的組織發的。而人在對自己所屬的組織回報時，有兩個同方向的動機：不想顯得自己混得不好，以及想證明這個組織有效。兩個動機都把答案往上推。

第四層：比較基期太低。問的是「跟一年前相比」，而一年前是 2010 年初——金融海嘯之後最深的谷底附近。從谷底往上，成長是很容易發生的，而且成長不等於恢復。一家營收腰斬後回升 10% 的公司，會誠實地勾選「有成長」，但它的日子仍然比三年前難過得多。

四層疊起來，「68% 的企業在成長」這句話真正的意思接近：「在那些還撐得住、願意填問卷、且對自己人回答的引薦網絡成員中，有 68% 覺得自己比谷底時好一些。」

這句話仍然是真的，也仍然是好消息。但它不是全球中小企業的景氣指標，而米斯納希望媒體引用它的那個用途，正好是它做不到的那一個。

但它並不是廢的——一支有偏的溫度計，量「變化」仍然有效

批評到這裡就停，是很廉價的。所以要講更重要的那一半：這份調查真正有價值的用法，米斯納其實已經講出來了，只是他自己沒特別強調。

他說：「每一季回來看，我們會持續公布每一季的結果。」

關鍵就在這裡。一支有系統性偏差的量測工具，只要偏差的方向與幅度在各期之間大致穩定，那麼它量出來的絕對水位不可信，但變化量是可信的。

用個比喻：一支永遠多讀兩度的溫度計，你不能拿它報氣溫；但你可以拿它判斷今天比昨天冷還是熱，因為那兩度在減法裡被消掉了。

所以這份指數正確的讀法是：不要看「68%」，要看「這一季的 68% 對上下一季的幾 %」。如果下一季掉到 55%，那是一個真實的訊號——因為造成偏高的那四層原因，並不會在一季之間突然改變。

而這個原則不只適用於這份調查，它適用於你自己手上所有的數字：你的顧客滿意度、你的回診率、你的引薦成交率——它們的絕對值通常沒有意義（因為每個人的計算方式都不同），但你自己的時間序列有意義。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事說得很重：「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」（P258）而他點名的三個常見謬誤是「基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見」（P259）——上面第一層講的，正是其中之一在真實世界裡最日常的樣子。

白板上那句話沒有創造業績——後面那場會議才有

米斯納講了一個很好的故事。英國一家分公司即將裁員以支付薪資，一位員工在白板上寫下：

「我們絕對拒絕參與這場衰退。」

全辦公室的人都在下面簽了名。結果那個月成為他們全年最好的一個月，沒有人被裁。

這是個好故事，但它最重要的一句被夾在中間，很容易讀過去。原文是：他們簽完名之後，「然後他們全部開會，討論如何創造更多業績」。

所以因果鏈是三段，不是兩段：態度 → 一場原本不會發生的策略會議 → 業績。

而中間那一段才是有效成分。如果一個團隊只把口號寫上白板、簽了名、然後各自回座位做原本在做的事，那個月的業績不會有任何變化。

《韌力》裡的說法剛好對上：「樂觀者以行動為導向」（P059）——而且該書也提醒「光是單純的樂觀是不夠的」（P012）。

所以「態度決定一切」這句話要能用，必須補上一句限定：態度的作用，是讓你去做那些沮喪的人不會去做的事。它本身不產生任何結果。

還要誠實地補一句：這個故事會被講出來，正是因為它成功了。同一年一定也有辦公室寫了類似的口號、開了類似的會，結果還是裁了員——而那些故事沒有人會說。所以這個故事該當作示範，不該當作證據。

那個「保證年收破百萬」的教練，真正在做的事是篩選

四個因素裡，「創意」那一段的例子最值得拆。一位教練對潛在客戶說：

「如果你照著我每週的教練計畫做，而你的收入沒有提升到六位數，我會繼續免費教你，直到你做到為止。」

米斯納說，這讓他的成交量大幅提升，而他至今沒有真的免費教過任何人。

多數人會把這解讀成「保證讓客戶安心」。但它真正的功能不是安心，是篩選。

注意那個條件句：「如果你照著我每週的計畫做」。這句話同時做了兩件事——

對客戶：它把責任講清楚了，而那些心裡知道自己不會每週照做的人，會在這一句就自動退場。
對教練：它把賠付條件綁在一個「客戶必須先完全履行」的前提上，所以賠付機率天然很低。

所以「至今沒賠過」這個事實，有兩種解讀，而且都成立：可能是他的方法真的有效，也可能是那個條件根本很難完全滿足。誠實地說，多半兩者都有。

這不是在說這個做法不好——一個能篩掉不會執行的客戶的機制，對雙方都是好事，因為那種客戶本來就不會有結果，只會有抱怨。但如果你想學這一招，要學的是「用條件篩人」，不是「用保證衝業績」。

而在台灣，這句話直接照抄會出事。下一段講。

放回台灣：不要用別人的統計來安慰自己

這一集在台灣最實用的一課，其實是一個很日常的習慣：當有人拿一個數字告訴你「大家都在成長」時，先問一句：誰被算進去了？

同業公會的景氣調查、商會的會員調查、產業報告裡的問卷——它們幾乎全部都有跟這份 BNI 指數一模一樣的結構：填的人是還活著且願意填的那一群。而這類數字最危險的用法，是拿來判斷自己的處境。

「大家都在成長，只有我沒有」——這個結論可能完全是統計造成的幻覺，而它會讓你對自己做出過度嚴厲、方向錯誤的修正。反過來也一樣危險：「同業普遍看好」可能只是同業裡看好的人比較願意講。

在分會的場景裡，這件事有一個很具體的版本。當有人在會上說「我這個月成交了幾件」時，你聽到的永遠是願意講的那些人的那些月份。沒有人會主動報告自己空白的那三週。所以拿別人的口頭回報當作自己的基準線，幾乎一定會失真。

可信的基準線只有一條：你自己上一季的數字。這也回到前面那支溫度計——別人的水位不能比，自己的變化可以。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

引用調查數據做行銷，必須經得起檢驗。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範；公平會就比較廣告與薦證廣告的處理原則要求，廣告中引用的調查、統計或試驗結果，須來源明確、方法客觀，且不得斷章取義。把一份會員自願填答的調查呈現為「業界普遍情形」，風險相當高。

「保證收入」型的承諾在台灣是高風險條款。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負之義務不得低於廣告之內容——也就是說，你在廣告裡講的保證，會直接變成契約義務。《民法》第 247 條之 1 就定型化契約中對他方顯失公平的約款規定其約定無效；若保證的達成條件苛刻到實際上難以主張，該條款本身即可能被認定為顯失公平。

特定行業禁止效果保證。《醫療法》第 86 條就醫療廣告不得以不正當方式為宣傳設有規定，實務上明確禁止保證療效；《藥事法》第 66 條、第 68 條就藥物廣告亦有相應限制。醫療、美容醫學、健康食品等領域不適用上述「保證式行銷」。

自行辦調查也要顧個資。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集目的、利用期間、地區、對象及方式；第 5 條要求不得逾越特定目的之必要範圍。若調查結果將對外公布或提供媒體，應在填答前一併告知。

「不杞人憂天，也不盲目樂觀。」——楊艾俐，《孫運璿傳》P238

看到 68% 的時候不要興奮，看到別人唱衰的時候也不要恐慌。先問那個數字是怎麼算出來的。

本週行動

1. 下次看到任何一個「幾 % 的企業如何如何」，先問一句：誰被算進去了，而誰在被問到之前就已經離開了？

2. 挑一個你在追的指標，不要跟同業比水位，改跟自己上一季比變化。

3. 如果你想給客戶一個保證，先把「客戶要做到什麼」寫清楚——那才是保證的有效成分；同時確認你的行業能不能給。

4. 團隊士氣低的時候，不要只喊口號——立刻排一場「接下來三十天要做什麼」的會議，那才是白板故事裡真正起作用的部分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 194《The End Is Near》（2011-03-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 199、Ep 224，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的調查數據為 2010 年第四季至 2011 年第一季之歷史資料，不具現時參考性；文中對該調查抽樣結構的分析與批評、以及對保證式行銷的解讀，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《孫運璿傳》（楊艾俐），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com