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EP322｜他手上明明有一個真正的差異化，卻丟掉它換了一句做不到的承諾

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BNI PODCAST ‧ EP 322

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 Raymond Aaron，《Branding Small Business for Dummies》的作者。他講了四個他替客戶做的品牌，每一個都很好記：

  • 房仲：「讓你買到你以為自己買不起的房子的那位房仲。」
  • 企業併購顧問：「用超過你公司價值的價格把它賣掉的那位顧問。」
  • 健身教練：「起司漢堡腹肌。」（你想吃什麼就吃什麼，還看起來很棒）
  • 房貸經紀人：「反房貸經紀人。」（我不只幫你辦房貸，我告訴你怎麼把它還清，讓你沒有房貸）

這一集有一個非常正確的核心方法，也有幾個我認為在台灣不能照抄、甚至可能違法的示範。我打算兩邊都講清楚，因為分開來看，這一集的價值才會出來。

先講對的那一半：品牌不是記憶鉤

Misner 在節目中間做了一個很重要的區分，而且他講得比來賓更清楚。他說：

「這比記憶鉤大得多。我告訴分會記憶鉤被過度使用了，不要那麼常用。你講的是創造一個令人記住的品牌，而且是創造一個具體的產品或服務讓人記得。那跟記憶鉤是不同的。」

（順帶一提，Misner 在 Ep329 講得更狠——他說他真希望自己從來沒有寫過記憶鉤這個東西，因為大家太專注在做鉤子，反而沒有去教別人怎麼引薦他。）

Raymond 補的例子很清楚：「記憶鉤可以是『我很高，記得我因為我很高』。那是個記憶鉤，但它沒有意義。」

所以兩者的差別在哪裡？我把它整理成一句話：

記憶鉤幫助別人想起「你」；品牌幫助別人想起「什麼時候該找你」。

前者只解決了辨識問題，後者解決了觸發問題。而引薦真正卡住的地方一直都是後者——不是別人不記得你，是他遇到某個狀況時，腦中不會浮現你。

而 Raymond 的方法論——這是這一集真正有價值的部分——是這個轉換：

不要說你做什麼，要說對方最終真正想要的那個結果。

他跟那位房貸經紀人的對話最能說明。他問：你的客戶真正想要什麼？對方說：低利率、寬鬆的條件。

Raymond 說：「胡說。沒有人想要那個。他們真正想要的是——沒有房貸。」

這一刀切得很準。低利率是手段，無債一身輕才是目的。而多數人終其一生都在推銷自己的手段。

套到各行各業：

  • 會計師賣的不是記帳，是「不用擔心被查」。
  • 保全賣的不是監視器，是「出門不用一直想家裡」。
  • 裝潢賣的不是設計，是「不用再為這件事跟另一半吵架」。

這個轉換本身，值得每個人花一個晚上想一次。

但接下來，我要講不對的那一半

問題出在：當你把「對方最想要的結果」直接變成你的品牌宣稱時，你就把它變成了一個承諾。而承諾是要兌現的。

來看那四個例子裡的三個：

「用超過你公司價值的價格賣掉你的公司」——這句話在邏輯上就有問題。一家公司的市場價值，就是有人願意付的價格。所以「賣得比價值高」作為一種可重複的能力，是自相矛盾的。它聽起來很強，但它描述的是一件不能被一致達成的事。

「起司漢堡腹肌：你想吃什麼就吃什麼，還看起來很棒」——這句話對絕大多數人是不成立的。而且它針對的是一個非常脆弱的族群：那些既想要改變體態、又不想改變飲食的人。把行銷訊息瞄準一個人最不想面對的部分，我認為是有問題的，即使它很有效。

「讓你買到你以為自己買不起的房子」——這一句最值得討論，因為 Raymond 自己說了一句話，等於把底牌掀開了：

「這並不會讓那位房仲變成一個更好的房仲。它只是讓他被品牌化得比較好。」

這句話是誠實的，但它同時也是問題本身。當一個品牌承諾了一項能力，而創造它的人明說能力並沒有改變——那就不是品牌，那是承諾了一個你沒有的東西。

另外那個「反房貸經紀人」，我認為是四個裡面唯一站得住的。因為它承諾的是一種做事方式（我會教你怎麼提早還清），而不是一個他控制不了的結果。這個差別是關鍵，等一下我會回到它。

最可惜的地方：他手上原本有一個真正的差異化

這是我讀完整集之後，覺得最值得寫出來的一件事。

Raymond 在介紹那位企業併購顧問時，先描述了她這一行的一個真實難題：

「企業併購顧問有一個問題：當老闆委託他們賣公司時，我的指示永遠是——不要告訴任何人。因為如果員工發現公司要賣了，他們會慌，開始找別的工作。如果客戶發現了，他們會離開，跑去別的地方。所以不能有任何人知道這家公司要賣——這跟房仲完全相反，房仲的屋主希望每個人都知道房子要賣。」

這段話講得非常好。它揭露了一個外行完全不知道、內行天天在處理的真實困難：你要賣掉一個東西，卻不能讓任何人知道它在賣。

而她做得非常成功——Raymond 說她賺了幾百萬美元，是世界上最成功的企業併購顧問之一，而且「沒有人聽過她」。

停在這裡想一下。「沒有人聽過她」不是她的失敗，那正是她專業的必然結果。一個專門處理保密交易的人，她的作品本來就不能公開。

所以她真正的差異化，明明白白就寫在那段話裡：

「我專門處理不能讓任何人知道的公司出售案。」

這句話同時做到了每一件事——它具體、它獨特、它指向一個真實而痛的問題、它會讓正在煩惱這件事的老闆立刻坐直、而且它百分之百可以兌現，因為那就是她本來在做的事。

而 Raymond 把它丟掉了，換成「用超過價值的價格賣掉你的公司」。

換來的品牌比較好記嗎？也許。但它把一個真實的、可交付的、難以模仿的差異化，換成了一個每個同業都想要、沒有人能保證、而且在台灣可能違法的宣稱。

這件事我認為是整集最重要的教訓：當你在找自己的品牌時，答案通常已經在你描述自己工作困難的那段話裡了。你不需要發明一句口號，你需要聽見自己隨口講出來的那句實話。

放回台灣：這幾句話會撞上哪些法規

這一段必須寫得很具體，因為台灣的規範比多數人以為的嚴格，而且執法的依據很明確。

第一，《公平交易法》第 21 條規定，事業不得在商品或廣告上，或以其他使公眾得知之方法，對於與商品相關而足以影響交易決定之事項，為虛偽不實或引人錯誤之表示或表徵。服務業準用之。

「用超過它價值的價格賣掉你的公司」「讓你買到你以為買不起的房子」——這類無法一致達成的績效宣稱，正是這一條要處理的對象。

第二，也是我認為經營者最該知道的一條：《消費者保護法》第 22 條規定，企業經營者應確保廣告內容之真實，其對消費者所負之義務不得低於廣告之內容。

這一條的意思要講白：你的廣告詞會變成你的契約義務。

換句話說，如果你的品牌是「起司漢堡腹肌——想吃什麼就吃什麼」，而客戶照著吃卻沒有結果，他主張的不是「你廣告誇大」，而是「你沒有履行你承諾的內容」。那句聽起來只是口號的話，在法律上是你答應要交付的東西。

第三，特定行業另有規範。不動產經紀業受《不動產經紀業管理條例》拘束，其中第 21 條規定廣告及銷售內容應與事實相符，並應註明經紀業名稱。而我自己這一行——《醫療法》第 86 條列舉醫療廣告不得採行之方式，第 87 條規定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告。醫美廣告使用「保證」「完全無恢復期」「一定有效」這類字眼，都是明確的地雷。

所以我的結論很直接：Raymond 的方法論可以用，他的示範不能照抄。

那個 97% 的數字，順便講一下

Raymond 開場說：「西方世界有 97% 的受僱者和創業者沒有品牌。」

這個數字沒有出處，而且我認為它本質上不可能被測量——「有沒有品牌」不是一個可以二分計數的狀態，它是一個程度問題。到什麼程度才算「有品牌」？沒有人定義過。

這種「9X%」的開場數字在商業演講裡非常常見，功能是製造急迫感。它通常不假，但它也通常不是資料，是修辭。

我指出這件事不是要挑毛病，而是因為這篇文章整篇在講的就是「宣稱與可交付之間的距離」——那麼一位品牌專家開場的第一個宣稱，剛好可以拿來當第一個練習。

順帶一提，他說「我拒絕讓這本書被販售，你可以付我一萬美元買它，但我要免費送audiobook給你的聽眾」——這本身就是一個乾淨俐落的品牌動作，用人為稀缺替一個免費贈品加上重量。技術上很漂亮，而且看得出來他是知道自己在做什麼的。

機制拆解：做一個在台灣站得住的品牌句

把對的方法留下，把危險的部分換掉。我的做法是三步：

第一步：寫下對方最終真正想要的結果。照 Raymond 的方法問到底——「他要低利率」不夠，「他要沒有房貸」才是。這一步不要自我審查，先寫出最赤裸的版本。

第二步：問一句「這件事我控制得了嗎？」

這是關鍵的分水嶺。把你寫下的結果分成兩類：

  • 你控制得了的（做事方式、專精範圍、服務流程）——可以拿來當品牌。
  • 你控制不了的（成交價格、療效、客戶的成果）——不能拿來當品牌，會變成法律義務。

第三步：把它改寫成「範圍」而不是「保證」。

這一步是全部的重點，而且改完之後幾乎一樣好記，卻完全安全：

  • 「用超過價值的價格賣掉你的公司」→ 「專門處理不能讓員工知道的公司出售案」
  • 「讓你買到你買不起的房子」→ 「專門幫首購族把預算算到極限的房仲」
  • 「起司漢堡腹肌」→ 「專門教應酬多、外食族怎麼練的教練」
  • （我自己這行）「保證變年輕」→ 「先告訴你哪些不用做的診所」

你看得出來共同的模式嗎？把承諾從「結果」移到「對象與情境」。

而這樣改還有一個額外的好處，是 Raymond 的版本做不到的：它同時篩選了客戶。「專門處理不能讓員工知道的出售案」會讓正在煩惱這件事的老闆立刻找上門，也會讓不是這個情況的人自動略過——而後者正是你想要的，因為不對的客戶比沒有客戶更耗成本。

最後

Raymond 講了一句我很喜歡的話：「他們可能忘記你的名字，但他們會說『去找他，就是那個起司漢堡腹肌的傢伙』。」

這句話對品牌的描述完全正確——一個好的品牌會在你的名字被遺忘之後繼續運作。

但我想加一個下半句：

被記住是第一步，被信任才是生意。而一句你交付不了的品牌，會用最快的速度替你完成第一步，然後用同樣的速度毀掉第二步。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話講得很短：「被信任，是一種更重要的能力。」（P342）

那位「沒有人聽過」的併購顧問，靠的就是這個。她的客戶不需要她好記，需要她守得住秘密。

而她原本就已經有一個很好的品牌了，只是沒有人告訴她。

「被信任，是一種更重要的能力。」
——《底層邏輯1》劉潤，P342

本週行動

1. 寫下你的客戶最終真正想要的結果——不是你的服務項目，是他心裡的那個目的。

2. 問一句：這個結果我控制得了嗎？控制不了的，不能拿來當品牌宣稱。

3. 把它改寫成「專門處理某某情境的某某人」。承諾放在對象和情境，不要放在結果。

4. 錄一段自己描述工作困難的話，聽一次。你的品牌很可能已經在裡面了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 322《Branding & Networking》（2013-09-04；來賓：Raymond Aaron；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 323、Ep 326、Ep 327、Ep 329、Ep 337，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，原節目中之免費贈書連結已失效。文中對「品牌不能承諾你控制不了的結果」之主張、指出來賓在描述保密交易時已握有更好的差異化卻捨棄之分析、對 97% 一語缺乏出處之保留、以及把品牌從「保證結果」改寫為「專精情境」的三步做法，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對原節目四個品牌案例之批評，係基於台灣法規環境所作之評估，與原講者所在地之法制未必相同。文中關於《公平交易法》第 21 條、《消費者保護法》第 22 條、《不動產經紀業管理條例》第 21 條、《醫療法》第 86、87 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP316｜網路沒有殺死口碑引薦——但理由不是他拿出來的那條成長曲線

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BNI PODCAST ‧ EP 316

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個里程碑：會員數突破十五萬。第十五萬位會員是印度班加羅爾的 Sumeet Pareek，做線上行銷。

而 Misner 順著這個數字，回答了兩個他說記者最常問的問題：

「這種人脈經營是不是只是一時流行？」
「網路的出現有沒有衝擊到你們？」

他的回答方式是拿出一張逐年會員數的圖。而我認為他的結論是對的，但那張圖證明不了他想證明的事。值得花點時間把它拆清楚，因為這是一個我們每天都在犯的推論錯誤。

那條曲線說了什麼，又沒說什麼

他描述的數字大致是這樣：

  • 1985 到 1996，前十一年：累積約五千人。
  • 1996 到大約 2007，第二個十一年：從五千人成長到十萬人以上。
  • 之後不到六年：從十萬到十五萬。

他的論證是：全球資訊網大約在 1996、97 年開始普及，而那正是成長最猛的時期，所以網路顯然沒有取代面對面的人脈經營。他還補了一句：連金融海嘯期間也持續成長，因為「人們發現自己比任何時候都更需要生意」。

問題出在哪裡？

這張圖畫的是一家公司的成長，不是一種需求的成長。

一個從 1996 年開始大規模向海外授權的組織，會在接下來十幾年裡快速成長——而這件事完全不需要「每個既有市場的需求上升」作為前提。它只需要有新的國家可以開。

換句話說，同一條曲線可以由兩種完全不同的原因產生：

  • 解釋一：面對面引薦的需求上升了，所以會員變多。
  • 解釋二：組織開始向五十幾個國家擴張，新市場的空白被填滿了。

而這張圖沒有辦法區分這兩者。要區分，你需要看的是成熟市場（例如美國）的滲透率有沒有上升——如果美國的會員數在網路普及之後仍然持續成長，那才是證據。

我指出這件事，不是為了唱反調。恰恰相反——我認為他的結論是對的，只是他挑錯了證據。而正確的證據，其實比那張圖更有說服力。

網路沒有殺死引薦，真正的理由是成本結構

要回答「網路會不會取代口碑引薦」，我認為該問的是：網路降低了什麼成本？

答案很清楚：它把「找到誰在做這件事」的成本，降到接近於零。

三十年前，你要找一位台南做防水工程的師傅，得問人、翻電話簿、看電線桿。今天你打三個字，跑出兩百家。

但請注意：它完全沒有降低另一項成本——「判斷該不該相信他」。

你有兩百個選項，然後呢？評價可以刷、照片可以借、案例可以抄、網站可以外包。你面對的不是資訊不足，是資訊過多而且無法驗證。

所以這件事的結構其實是：

搜尋成本趨近於零之後，判斷成本就變成了唯一的瓶頸。

而引薦處理的，剛好就是判斷成本。當一個你信任的人說「我用過他，他做得很好」，你省下的不是找到他的時間，是判斷他的風險。

所以正確的推論不是「網路沒有影響引薦」，而是更強的一句：網路讓引薦變得更值錢了。因為它把引薦不擅長的那一半（搜尋）拿走了，只留下引薦最擅長的那一半（信任）。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句很短的話：「建立信任，特別不容易。」（P324）正因為不容易，所以它不會被自動化掉。

而在台灣，這件事還要更明顯一層——因為我們對線上資訊的不信任程度比多數國家高。業配文、假評論、詐騙廣告的密度，讓「網路上查到的」這件事本身的說服力持續下降。谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡寫的那句「現在的消費者對企業愈來愈不信任」（P317），在台灣的網路環境裡感受特別深。

當公開資訊的可信度下降，私人推薦的相對價值就上升。這是一個此消彼長的關係，而不是零和的競爭。

那個在英國冷掉的笑話

這一集後半在講各國的文化差異，而 Misner 講了一個他自己的糗事，我覺得很有教育意義。

他在英國上一個現場電視節目，表演了一個涉及火的魔術（他說他差點把攝影棚燒了），整段鋪陳到最後，主持人講出那句設計好的哏：「請幫她拿一條新的 pants。」

在美國，這句話通常會引爆全場。

那天現場一片安靜。只有幾聲乾笑。

他後來才知道：在英國，pants 指的是內褲。而「幫這位女士拿一條新內褲」——他自己的評語是「就沒那麼好笑了。一點都不好笑。」

他去過英國十幾次，還是不知道這件事。

而他在同一集裡講了另一個觀察，我認為要跟這個故事放在一起讀才有意思：

「我在每個國家都會做『問創辦人』的場次，而我必須說，我去的每一個國家，百分之九十九的問題是一模一樣的。」

他的解釋是：因為創業者在全世界面對的困擾是一樣的。

把這兩件事並排看，就得到一個很有用的判準：

內容可以通用，載體不行。

問題是通用的：怎麼拿到引薦、怎麼講清楚自己在做什麼、怎麼處理不積極的成員、怎麼維持出席率。這些在台南和班加羅爾是同一件事。

但傳遞的方式極度在地：笑話、比喻、禮節、稱謂、什麼算尊重、什麼算失禮。

所以每次我們要照搬一個國外的做法時，該問的第一個問題是：這一項是內容，還是載體？

是內容（例如「感謝見證要具體」「自我介紹只講一件事」）就直接搬。是載體（例如敲鈴的方式、口號、握手的禮節、當面在名片上做記號）就一定要改。

而分辨的方法也很簡單：問一句「這個做法背後想達成什麼？」如果換一個做法也能達成，那它就是載體。

名片這一段，順便印證了我之前寫過的事

Misner 講到亞洲的名片禮儀：雙手捏住上方兩角、微微欠身遞出；接的人要用下方兩角接，而且要對名片說一句評論。

他的原話是：在有些國家，收到名片時對它的某個部分做一點評論，是一種常見的禮貌回應。

這一點我覺得很值得學，而且理由不只是禮貌：那句評論的功能不是稱讚設計，是證明你真的看了。

「喔，你們公司在永康」「這個職稱是負責哪一塊的？」——這種話花不到三秒，但它傳遞的訊息是「我讀了這張紙上的字」，而不是「我把它收進口袋準備等一下丟掉」。

然後 Priscilla 問了一句：「你是不是說過不能在名片背面寫字？」

Misner 確認了：在許多亞洲國家，在名片上寫字是不敬。而他補的那句我覺得非常準：

「就算你開口問，他們也會說可以——但那只是因為他們有禮貌。」

他的建議是：隨身帶一本小筆記本。

我在寫 Ep325 的時候，針對他在那一集提到的「在名片背面寫字、沒筆就折角」的習慣，說過那個做法在台灣要改成事後才記。這一集等於是他自己確認了這件事——而且他確認的理由比我講的更深一層：對方的「可以啊」不是同意，是體貼。

這一點值得所有做生意的人記住，而且用途遠不只名片：當你問一個人「這樣可以嗎」，而你們之間有任何權力或人情的落差，你得到的答案幾乎一定是「可以」。所以不要用問的來測試界線，要用觀察的。

握手那一段，我想提出一個更安全的做法

Misner 談到某些國家因為宗教因素，男性不應主動與女性握手。他的建議是：到當地先問一位在地的人，請對方告訴你哪些女性不要伸手。他說判斷的線索通常是「戴頭巾、衣著較為包覆」。

他的核心建議「不要用猜的，去問一個在地的人」非常對，而且我認為這個原則比任何一份文化守則清單都可靠——因為清單一定會過時，也一定會過度概括。

但我想對他給的那個線索提出一個更安全的版本。

用衣著來判斷，是一個很粗的經驗法則，會出錯的機率不低——同樣的衣著在不同國家、不同世代、不同個人身上，代表的意思可能完全不同。而一旦判斷錯了，尷尬的是對方。

更安全的做法是：不要主動伸手，等對方先示意。

這個做法有幾個好處：它不需要你先判斷任何事；它讓決定權在對方手上；而且它在任何文化裡都不失禮——沒有人會因為你「沒有搶先伸手」而覺得被冒犯，但反過來的情況會。

你可以用一個微微點頭、或者手放在胸口的示意來取代，然後看對方怎麼回應。這個做法在台灣、在日本、在中東、在歐美都行得通。

Misner 自己講的目的其實就是這個：「你不會想讓別人感到不舒服。」而讓決定權留在對方那裡，是達成這件事最省力的方式。

三個關鍵，以及它們不一樣的失敗方式

Misner 給了一個很簡潔的總結：讓分會運作起來的關鍵是三件事——照著系統走、有問責、有樂趣。

而他描述的失敗方式，我覺得值得分開來看：

不照系統走 → 分會會「變成一個 coffee klatch」（喝咖啡閒聊會）。

沒有問責 → 來不來都可以、沒有引薦的期待、沒有帶來賓的期待 → 分會會變弱。

沒有樂趣 → 他的用詞是 groups end——分會會結束。

注意這三個結果的性質不一樣：

前兩者是慢性衰竭，第三者是猝死。

一個流程鬆散、問責不足的分會，可以拖很多年——大家還是會來，只是效益越來越低。但一個讓人覺得痛苦的分會，會在一個續約季裡直接崩掉。

而我觀察到的是：多數幹部把全部注意力放在前兩項，因為它們有指標可以看。出席率、一對一次數、引薦數——這些都可以列表。

而「有沒有樂趣」沒有欄位，所以沒有人管它。直到有一天，好幾個人同時說不續約了，而每個人給的理由都是「今年比較忙」。

所以我認為幹部會議應該有一個固定的問題，即使它沒有數字：「這個月，我們的會議有哪一刻是讓人真心笑出來的？」如果連續三個月答不出來，那就是一個訊號，而且比出席率下滑更早出現。

另外我注意到一件事：Misner 在講「照著系統走」的時候，加了一句但書——「只要你執行的時候不要像法西斯那樣。」

他在 Ep320 講社區管委會的時候，也講過幾乎一樣的話。同一位講者，在兩個不同的主題上，一講到制度執行就必定補上這個但書——我認為這不是口頭禪，是他看過太多把制度執行成壓迫的分會。這個但書值得每個接下幹部的人放在心上。

放回台灣：一個值得注意的事實

這一集裡有一個數字我覺得台灣的讀者應該知道：

當時全世界平均分會規模最大的國家，是印度——平均每個分會約四十一人。

不是美國，不是英國。

老實說，我不知道確切的原因，也不打算亂猜。但這個事實本身有兩層意義：

第一，最好的做法不一定來自發源地。我們習慣把美國的做法當成標準版，把其他地方的做法當成變體。但如果規模與密度最高的實踐在亞洲，那麼亞洲的分會之間互相學習，可能比一味參考美國更有用。

第二，這件事對台灣是個提醒。我在寫 Ep334 的時候討論過，台灣受限於場地、通勤半徑和職類密度，四十到五十人是一個比較務實的目標帶。而印度的數字說明，四十人以上的規模在亞洲的商業環境裡是做得到的——限制沒有我們以為的那麼死。

最後

Misner 在這一集講了一句我認為是他整個事業的核心觀察：

「我們之間的相似之處，遠遠超過我們之間的差異。」

他是從一個很具體的地方得出這個結論的——他在每個國家的問答場次上，聽到的是同樣的問題。而那些問題全部關於一件事：怎麼讓別人願意把生意交給我。

握手的方式不同、名片的遞法不同、笑話能不能懂也不同。

但「我需要有人替我說一句話」這件事，在哪裡都一樣。

「建立信任，特別不容易。」
——《底層邏輯2》劉潤，P324

本週行動

1. 想一次你的生意：客戶真正卡住的是「找不到你」還是「不知道能不能信你」？兩者需要的投入完全不同。

2. 下次要照搬一個外來做法時，先問：這一項是內容，還是載體？載體一定要在地化。

3. 收名片時，花三秒對它說一句話。那句話證明你真的看了。

4. 在幹部會議上加一個沒有數字的問題：這個月，有哪一刻是讓人真心笑出來的？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 316《150,000 and Growing》（2013-07-24；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 325、Ep 334、Ep 324、Ep 317，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之會員人數、國家數、各國平均分會規模均為當時數據，現已變更。文中指出成長曲線無法區分「需求成長」與「市場擴張」之方法論檢討、以搜尋成本與判斷成本解釋網路為何未取代引薦、「內容可通用／載體須在地化」之判準、以「不主動伸手、等待對方示意」取代依衣著判斷之建議，以及三個關鍵各自失敗方式之區分，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中涉及各國文化禮節之描述為一般性通則，個別國家、族群與個人差異甚大，實際往來請以在地人士之說明為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP314｜十塊錢的鐵條可以變成二十五萬的手錶游絲——但沒有人告訴你上面那一階的市場有多小

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BNI PODCAST ‧ EP 314

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是《付出者收穫》第十章的下半，講組織的傳統。裡面有一個寓言，我認為值得單獨拿出來拆——因為它被講了幾十年，而它漏掉的那一半，剛好是決定你要不要照它去做的關鍵。

那根鐵條

Misner 的版本是這樣：

  • 一根普通的鐵條，值五到十美元。
  • 做成馬蹄鐵，值十到二十美元。
  • 做成螺絲起子，值兩百五十美元。
  • 做成縫衣針，值三千美元以上。
  • 做成手錶的游絲（balance spring），值二十五萬美元以上。

同一根鐵。價值差了五萬倍。

他用這個比喻講會籍：加入這個組織不是保證，是一個機會。那根鐵條給你了，變成什麼取決於你怎麼加工它。

這個比喻很好。但它通常被解讀成「加工能提高價值」，而我認為那個解讀太淺，會讓人學到錯的東西。

真正的變數不是加工，是三件別的事

如果「加工」本身就能創造價值，那麼把鐵條敲成一團奇怪的形狀也應該值錢。顯然不是。

真正讓價值往上跳的，是三個東西：

第一，容錯率。馬蹄鐵歪了一點，照樣能用。手錶游絲的誤差如果超過極小的範圍，整只錶就走不準——它是整個機芯裡精度要求最高的零件之一。價值的階梯，本質上是容錯率的階梯。越不能出錯的東西，越貴。

第二，能做的人有多少。會打馬蹄鐵的人很多，能做游絲的人極少。劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講成一句話：「價值越稀缺，價格就越高。」（P292）而稀缺不是被規定的，是被學習難度決定的。

第三，知識密度。從鐵條到游絲，增加的重量是零——事實上重量還減少了。增加的是凝結在那個形狀裡的知識。這也是為什麼這個比喻對服務業特別有用：我們沒有原料成本可以加，我們唯一能加的就是知識。

所以正確的問題不是「我要不要加工」，而是：我在做的這件事，容錯率高不高？能做的人多不多？

如果兩個答案都是「跟大家差不多」，那你就在馬蹄鐵那一階，而馬蹄鐵那一階只能拚價格。

但這個寓言漏掉了一整個維度

現在講我認為最重要、而且幾乎從來沒有人提的那一半：

這個階梯上每往上一階，市場就縮小一個數量級。

想一下實際的數字感。全世界需要馬蹄鐵的人有多少？需要螺絲起子的人有多少？而需要手錶游絲的人有多少？

能買游絲的，是全世界屈指可數的幾家機芯廠。

所以「往價值鏈上游走」從來不是免費的升級。你換到的是更高的單價，代價是更小的市場、更少的客戶、更集中的風險。

而風險集中這件事，在實務上比帳面上可怕得多：如果你只有三個客戶，其中一個換供應商，你就掉了三分之一的營收。做馬蹄鐵的人不會遇到這種事。

劉潤在《底層邏輯2》裡描述過這種行業的形狀：「音樂這一行就像金字塔，能到達塔尖的就那一兩個人。」（P166）他講的是贏家通吃的產業結構，而價值鏈的頂端往往就是這個形狀。

所以我認為這個寓言的完整版應該是：

「你可以把鐵條做成游絲。但在你決定之前，先問自己：你找得到那幾家買游絲的人嗎？而如果其中一家不買了，你撐得住嗎？」

放回台灣：多數中小企業該爬幾階？

我自己的答案是：大多數台灣的中小企業，最好的位置是往上爬一到兩階，而不是衝到頂端。

理由是：

從「馬蹄鐵」爬到「螺絲起子」的那一階，報酬率是最好的。單價跳了十倍以上，而市場只縮小了一點——螺絲起子的買家還是非常多。這一階需要的是從「什麼都做」變成「有明確擅長的東西」，門檻不高，但多數人沒做。

而從「縫衣針」爬到「游絲」的那一階，需要的是完全不同的能力——不只是技術，還有找到那三個客戶的能力。而這正是多數技術很好的台灣中小企業卡住的地方：他們做得出游絲，但他們的業務能力只夠賣馬蹄鐵。

我在醫美這行看到的版本是這樣：技術頂尖的醫師，如果只在自己的診間裡，收費就受限於當地的行情。而技術中上但擅長經營專門領域、被特定族群認定為「處理某類問題就要找他」的醫師，收費可以完全不同。

差別不在鐵條，在於有沒有人知道你做的是游絲。

這件事跟我在 Ep322 寫過的品牌是同一件事的兩面——你可以把自己做成很稀有的東西，但如果沒有人知道你稀有在哪裡，市場只會用馬蹄鐵的價格買走它。

「海鷗型主管」：這個詞值得記住

這一集另一個我很喜歡的東西是 Misner 講的一個詞。他說他對所有幹部訓練都會講：

「不要當一個海鷗型主管。」

什麼是海鷗型主管？他的定義是：飛進來、製造一大堆噪音、把東西倒在每個人身上、然後飛走。

這個畫面太準確了，而且台灣的中小企業非常常見——老闆巡店，看了二十分鐘，指出十件事，交代一堆改進，然後走了。剩下的人開始猜他到底哪一件是認真的。

我想補一句這一集沒說的，關於這件事為什麼有害：

海鷗型主管的問題不是他嚴厲，是他不承擔自己意見的後果。

他丟下十個指示，但他不在場看到那十個指示互相衝突、不在場看到執行時卡在哪裡、不在場承受同仁為了配合而多做的三小時。他享受了「我有在管理」的感覺，成本全部由留在現場的人付。

而 Misner 給的解方很簡單：要在場。他說每一次幹部到訪，目標都應該是給出回饋、讓那場會議變得更好；每一次教育協調人上台，目標都應該是留下一個讓團隊更好的資訊。

所以判斷自己是不是海鷗，只要問一個問題：我有沒有留下來，看見我的意見產生的結果？

如果沒有，那不管你講的內容多對，你都是在丟東西，不是在管理。

那句名言，我想幫它加一個防呆

Misner 說他在每一場幹部訓練都會講這句：

「在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

這句話很好，也很正確。但它被誤用的頻率很高，而誤用的方式是：被拿來當作「不用專業，只要有心」的藉口。

要注意這句話的結構——它講的是順序，不是替代。

它說的是：關心是前提，你必須先跨過這道門，對方才會開始評估你的專業。它完全沒有說專業不重要，更沒有說有心就可以取代能力。

這一點在我這一行特別要講清楚。一位很關心病人、但判斷不精準的醫師，關心不會讓那個判斷變對。在醫療上，專業是安全的底線，關心是讓那份專業能被接受的通道。兩者是相乘的，不是相加的——任何一項是零，結果就是零。

所以完整版應該是：先讓人知道你在乎，然後你的專業才有機會被聽見。而如果你沒有專業，前面那一步只會讓人更失望。

順帶一提，他還引了另一句：「你做的事在你頭頂上轟隆作響，響到我聽不見你在說什麼。」這句話一般認為出自愛默生（原句大意是「你的行為如雷貫耳，我聽不見你說的話」），流傳的版本很多，出處說法也不一，但意思是清楚的。

「最好的成員，不一定是引薦最多的那個」

這一集裡有一段話，我認為是所有想帶團隊的人都該讀的：

「你從來不會聽到我說『最好的成員就是給最多引薦的人』。最好的成員可能是一個很少有引薦、但一直帶來賓進來的人。也可能是教育協調人，而他把教學做得非常好。對這個組織有貢獻的方式有很多種，帶引薦只是其中一種。」

這段話重要的地方在於，它承認了一件多數組織不敢承認的事：貢獻是多維的，而衡量通常只有一維。

而後果很具體。一個只統計引薦數的分會，實際上是在對那位很會帶來賓、很會照顧新人、很會把會議氣氛撐起來的成員說：「你做的事情不算數。」

沒有人會這樣講出口，但排行榜會替你講。

這跟我在 Ep325 寫過的那個問題是同一個：被計分的東西會排擠掉沒被計分的東西，即使後者更有價值。

而解法不是取消計分，是讓計分板上有不只一欄。引薦數、來賓數、一對一數、擔任職務——四欄並列，而且明確說明沒有哪一欄比較高級。

更好的做法是加上一個純粹靠推薦產生的獎項：「這一季對分會最有貢獻、但貢獻無法被統計的人。」由成員互相提名。這一欄會撈出所有那些默默做事、卻永遠上不了排行榜的人。

「簡單，但不容易」

Misner 用他兒子的一句話收尾。他說兒子九歲的時候，他常在客人面前問：「兒子，成功的祕訣是什麼？」

而那個孩子會用小孩特有的、有點唱歌似的語調說：

「不用努力就能成功的祕訣，到現在還是個祕訣，爸。我可以去玩了嗎？」

（順帶一提，我在寫 Ep324 的時候，另一位講者也講過同一句話——顯然這句話在這個組織裡流傳得很廣。）

然後 Misner 補了一句我認為是整集最有價值的區分：

「我談的這些事情都很簡單。但不容易。」

這兩個詞在中文和英文裡都常被混用，但它們是完全不同的兩件事：

  • 簡單＝理解的成本低。你聽一次就懂了。
  • 容易＝執行的成本低。你不用付出什麼就做得到。

而這兩者沒有任何關係。減重是簡單的（少吃多動），不是容易的。存錢是簡單的，不是容易的。每週做兩場一對一是簡單的，不是容易的。

而且我認為，正是「簡單」這件事讓它變得更難執行。因為當一個方法很簡單，你會覺得「這我知道啊」，然後就不會給它應有的重量。知道和做到之間的落差，會被「我早就知道了」這句話掩蓋掉。

劉潤在《底層邏輯2》裡記了一段對話，我認為是這個道理最好的版本——貝佐斯問巴菲特：

「你的投資體系這麼簡單，為什麼別人不做和你一樣的事情？」
巴菲特答：「因為沒有人願意慢慢變富。」（P187）

機制拆解：把你的鐵條盤點一次

把這一集變成一件可以做的事。四十分鐘：

第一步：列出你目前提供的所有服務。不要分類，全部列出來。

第二步：每一項打兩個分數（1 到 5）。

  • 容錯率：這件事做壞的機率有多高？（越難做對分數越高）
  • 可替代性：在你的區域裡，有多少人做得跟你一樣好？（越少人做得到分數越高）

第三步：把兩個分數相乘，排序。排在最上面的，就是你的「游絲」；最下面的，是你的「馬蹄鐵」。

第四步——這一步是關鍵，而寓言沒教你——在每一項後面加上第三欄：這一項一年有多少人需要？

然後你會看到真正的答案：

  • 高分 × 市場大：這就是你該全力投入的地方。而且它通常已經在那裡了，只是你沒發現它值錢。
  • 高分 × 市場小：這是你的招牌，用來建立名聲，但不能靠它吃飯。
  • 低分 × 市場大：這是你的現金流，維持著，但不要在這裡投入更多。
  • 低分 × 市場小：這一格的東西應該砍掉。而多數人的服務清單上，這一格最擁擠。

最後那一格，通常是這整個練習最大的收穫——因為你會發現自己有一堆事情，既不稀有、也沒什麼人要，卻佔用了你大量的時間和心力。

最後

回到那根鐵條。

Misner 用它來講會籍：你手上有一根鐵條，把它變成什麼取決於你。

而我想加一句更誠實的：大多數人的鐵條，既沒有變成游絲，也沒有變成馬蹄鐵。它躺在倉庫裡生鏽。

那不是因為他們選錯了方向，是因為他們從來沒有把它拿出來。

「你的投資體系這麼簡單，為什麼別人不做和你一樣的事情？——因為沒有人願意慢慢變富。」
——《底層邏輯2》劉潤，P187（貝佐斯問，巴菲特答）

本週行動

1. 把你的服務清單做一次「容錯率 × 可替代性 × 市場大小」的盤點，找出被藏起來的那一項。

2. 砍掉「既不稀有、也沒什麼人要」那一格裡的東西。那一格通常最擁擠。

3. 檢查自己是不是海鷗：我有沒有留下來，看見我的意見產生的結果？

4. 在分會或公司的計分板上加一欄無法被統計的貢獻，由成員互相提名。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 314《Givers Gain, Chapter 10: BNI Traditions, Part 2》（Classic Podcast，2013-07-10；本集為 Ep 59 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 316、Ep 322、Ep 323、Ep 325、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把鐵條寓言的價值階梯拆解為容錯率、可替代性與知識密度、指出「每往上一階市場縮小一個數量級」之補充、對「在乎先於專業」一語的防呆說明、海鷗型主管「不承擔自身意見後果」之分析、「簡單」與「容易」之區分，以及三欄盤點法，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中鐵條各階段之金額為原節目所述之寓言數字，非市場實價。文中「你做的事如雷貫耳」一語一般認為源自愛默生，流傳版本與出處說法不一。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP307｜幹部不在場的時候會發生什麼事？那才是你的文化

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BNI PODCAST ‧ EP 307

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「最好、最能規模化的文化，是由多數人維持的，而不是靠某一個糾察單位、或光靠管理層。」——這一句話，就是文化和規定之間全部的差別。

為什麼要談這個

Misner 說他講過很多次「文化把策略當早餐吃掉」，但從來沒有仔細講過怎麼吃。

而他點出一件事：

「很多商學院談策略，而那往往是他們的主要焦點。文化則是被理解得少很多的東西。」

他的定義：文化是「態度、信念、使命、哲學的混合體——任何能幫助創造並維持一個成功品牌或組織的動能」，而它決定了組織裡的人怎麼互動。這件事同時適用於宏觀（全球 BNI）與微觀（單一分會）。

一、傳統

「傳統，是讓這家公司成為今天這個樣子的東西。組織是透過他們所慶祝的傳統，來告訴世界他們是誰。」

他舉的範例是迪士尼——「特別是迪士尼，一直是這個概念的大師，他們會訓練所有新進員工認識組織的傳統。」

而 BNI 自己的做法：

「這就是為什麼我在訓練每一位 BNI 董事與董事顧問時，我們會花好幾個小時只講 BNI 的傳統。這是我們組織核心訓練的一部分。……這是商學院裡沒有人會談的事情之一。」

我想補一句，因為「傳統」這一項最容易被當成懷舊而略過：

傳統存在的理由，是文化必須傳給那些「當時不在場」的人。

一個只活在創辦人腦袋裡的價值，會隨著第一批人的離開而消失。而傳統是儲存媒介——固定重複的儀式，把價值編碼成一種「參與就會吸收」的形式。

這也是為什麼迪士尼要訓練新人認識傳統：你沒辦法把一個人「引導進」一個價值觀，但你可以把他引導進一個做法。而做久了，價值觀會自己長出來。

二、使命

「一個燃燒中的使命，能夠給組織雷射般的焦點。使命宣言必須簡短而且好記，它必須是整個組織的一句戰吼。」

而他給了一句經營了將近三十年學到的話：

「Ignorance on fire is better than knowledge on ice.（燃燒的無知，勝過冰凍的知識。）」

這句話很好記，但我想把它的適用範圍講清楚——因為照字面讀，它是危險的（尤其在醫療端，有熱情但沒能力會出事）。

而它站得住的讀法是：大多數組織真正卡住的地方不是資訊不足，是能量不足。沒有人執行的知識，產出是零；而 Ep242 已經把前提說清楚了——能力是入場門檻。

所以順序是：先有能力，再談火。這兩集合起來讀才完整。

三、參與

「協作會促成參與。你要讓組織的所有層級都涉入其中。」

而 BNI 的具體機制他列了四個：加盟顧問委員會（由主要加盟主組成）、創始圈（由利害關係人與董事顧問組成）、顧問委員會（完全由 BNI 會員組成，確保影響組織的政策有會員參與）、以及執行委員會（由主要國家的總代理組成）。

而他很老實地講了代價：

「組織內部的參與可能會非常混亂。當你讓很多人參與決策和政策制定，那真的會很亂。但如果做得對，它會促成協作。」

這句話值得記住，因為它承認了一件多數談文化的人不會承認的事：參與是有成本的，而那個成本就是效率。一個人決定永遠比較快。而你買到的是別的東西——那些人會執行他們自己訂下的東西。

四、肯定

他引 Ken Blanchard 的經典管理書（Misner 在節目中口誤為 Two Minute Manager，該書實為《一分鐘經理》）：

「抓住別人做對事情的時候。就算不完美，抓住他們做對了一部分的時候，然後公開地肯定他們。公開讚美，私下修正。」

而下面這一句是全集我最喜歡的：

「在建立正面的組織文化這件事上，從來沒有所謂『中性』的話。」

這句話很重。它的意思是：你以為的「沒表示意見」，並不存在。你看到一個人把事情做好而沒有說什麼，那不是零——那是一個訊息，而且被收到了。

五、教育——而他給了一個很聰明的做法

「真正沉浸並投入在學習文化裡的團體，會是最成功的那些。……一家公司越能把學習整合進組織的精神裡，它就越能為改變做好準備。」

而他自己指出了一個問題：「當然我這是在對唱詩班佈道，因為會聽這個節目的人本來就重視教育。真正沒有投入教育的，是那些不會看、不會聽的人。」

所以他給了一個實際的解法，而這個設計非常精巧：

「一個做法是針對各集節目進行討論。有聽的人可以參與討論，而沒聽的人只能在旁邊聽著，沒辦法進到沙坑裡玩。

而不能參與貢獻這件事，會把創業者和業務人員逼瘋。」

機制拆解：為什麼「沙坑」比規定有效

請注意這個做法沒有做什麼：

它沒有懲罰沒聽的人，沒有給有聽的人獎品，也沒有點名任何人。

它只做了一件事：讓那場對話真的發生。

而它有效的原因是：它把教育從「個人作業」變成了「社交事件」。

一個人自己該讀的東西，沒有任何執行力——沒讀不會怎麼樣。而一場你插不上話的對話，執行力是自動的、溫和的，而且不需要任何人扮黑臉。

（順帶一提，這跟 Ep278 的「我們正在面試」用的是同一條槓桿：被排除在外的不舒服。創業者討厭沒被選上，也討厭插不上話。同一個性格特徵，兩種用法。）

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「價值觀，就是為共同的夢想工作」　P221

這句話把「價值觀」從一句掛在牆上的標語，改成了一個可以檢驗的狀態：大家是不是真的在為同一件事工作。而 Misner 在節目最後說的正是同一件事——「如果一個組織裡所有的人都朝同一個方向、步調一致地跑，那個組織可以在任何市場、任何時候、面對任何競爭，主宰任何產業。」而這也給了一個很實用的診斷方法：不要問大家認不認同公司的價值觀（沒有人會說不認同），去看兩個部門為了同一件事吵架的時候，他們各自在保護什麼。那個答案才是你真正的價值觀。

而全集最重要的一句，在結尾

「文化的挑戰在於它很難捉摸。最好、最能規模化的文化，是由多數人管理與維持的，而不是靠某一個糾察單位、或光靠管理層。

這也是為什麼我們有被賦權做決定的幹部團隊和會員委員會。」

這句話定義了文化跟規定的差別，而我想把它講到最白：

規定由執法者維持。它的規模受限於執法者的數量，而且只在執法者看得到的地方有效。

文化由所有人維持。它的規模是免費的，而且在沒有人看的時候仍然有效。

所以檢驗方法只有一個：幹部不在場的時候，會發生什麼事？

那時候發生的事，就是你真正的文化。其他的都只是規定。

而 Priscilla 追問了 BNI 的傳統有哪些

第一個：Givers Gain（付出者收穫）——「這是 BNI 核心的指導哲學，整個『先給予他人，別人才會把生意給你』的概念，我認為是真正幫助這家公司成長的傳統之一。」

第二個：Keeping the fun in the fundamentals（在基本功裡保有樂趣）。而這一段的說明很重要：

「我非常相信那些政策——順帶一提，那些是顧問委員會制定的，不是我。是 BNI 的會員透過委員會制定了這些政策。

我常說政策非常重要，在一個組織裡有當責是重要的，但你不能用法西斯的方式去執行政策。你必須實踐『嚴厲的愛』，而且你必須有樂趣。你要遵守基本功，但要玩得開心。你要有當責，但開心一下也沒關係。」

這一段其實是在替前面幾集（Ep68、Ep250）那些「要嚴格執行規則」的內容，加上一個必要的平衡：執行規則的方式，本身也是文化的一部分。

本週行動

①做那個檢驗：幹部（或老闆）不在場的時候，你的團隊會怎麼做？那才是文化，其他都是規定。②開一個沙坑：這個月挑一集節目，例會上留十分鐘討論。不要點名沒聽的人——讓對話自己產生壓力。③刪掉「中性」這個選項：看到有人把事情做對，當下就說。你以為的沒表示，其實已經是一個訊息了。④把價值觀變成儀式：寫在牆上的會被忽略，每次都會發生的才會被吸收。⑤檢查你執行規則的方式：嚴格是必要的，法西斯不是。而怎麼執行，本身就是文化。

收束

「一個好的策略讓人們進入賽局。一個好的文化，幫助組織贏得賽局。」

而我想留下的是那句「多數人維持」。

因為它其實在說一件對幹部很解脫的事：如果你的分會需要靠你盯著才有品質，那不是文化，而且它會在你卸任的那一天結束。

而真正做成的標誌，不是大家都聽你的——是有一天你發現，你不在場的時候，事情也一樣。

規定只在執法者看得到的地方有效；文化在沒有人看的時候仍然有效。所以檢驗只有一個問題——幹部不在場的時候，會發生什麼事？
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 307《Culture Eats Strategy for Breakfast》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。五項要素、迪士尼與 BNI 的傳統訓練、各層級參與機制、以及兩項 BNI 傳統均為節目原文所述；Ken Blanchard 該書節目中稱 Two Minute Manager，實為《一分鐘經理》，此處依實際書名標註。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「傳統是文化的儲存媒介」「沙坑機制為何有效」與「規定 vs 文化的檢驗法」為改寫者所加，非節目原文。

EP300｜「來賓日我們辦過，沒用啦」——問下去，通常是把防呆的步驟全拆掉了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 300

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是第三百集。Misner 錄的時候人在波蘭——他說那是他第一次去波蘭的分會。

而這一集談的是來賓日。裡面有一段話，我認為適用於任何一個正在導入某套流程的組織，跟來賓日一點關係都沒有。

「我們做過了，浪費時間」

Misner 說，這些年來有很多會員跟他講過同一句話：「來賓日我們試過了，那是浪費時間。」

而他的處理方式是往下追問。然後他說：

「當我深入去問，我發現他們確實辦了來賓日，但他們基本上是隨便做做。他們的說法是——『我們來辦個來賓日吧。我知道應該要有這個、要做那個，但我們不需要那些啦。就訂個日期、然後邀人就好了。』

可是，如果你只執行了計畫的一部分，你就只會拿到一部分的結果。」

然後他引了一個別人跟他講過的比喻，我覺得非常傳神：

「這就像一條在製造汽車的生產線，而你開始挑挑揀揀哪些東西不要放進去。我們真的需要那些坐墊嗎？那個輪子呢？那個輪子有必要嗎？

然後你會得到一台從生產線上下來、但是沒有輪胎的車。」

這是所有 SOP 導入失敗最常見的形態，而它有一個特定的結構

我想把這件事拆清楚，因為它不是「大家不夠認真」這麼簡單。它是一個可以預測的失敗模式，而且被砍掉的步驟不是隨機的。

結構是這樣的：

第一，一套成熟的流程裡，有些步驟的作用是不明顯的。

因為它們防止的，是一個你沒有經歷過的失敗。設計那個步驟的人，是被那個失敗咬過的。而你沒有。

第二，執行的人會理性地評估每一個步驟，然後砍掉「看起來沒必要」的。

這一步完全合理。時間有限、人力有限，把非必要的東西拿掉是負責任的做法。

第三，而這就是問題所在——被砍掉的，剛好就是那些作用不明顯的步驟。

因為判準是「看起來有沒有用」，不是「實際上有沒有用」。而這兩者的落差，正好等於那位設計者的全部經驗。

第四，結果是：留下來的都是顯而易見的，砍掉的都是防呆的。

以來賓日為例，被留下來的一定是：訂日期、發邀請、準備茶點、拍照。

而被砍掉的通常是：

  • 前面幾週該做什麼（因為「時間還早」）
  • 名單要怎麼建（因為「大家想一想就有了」）
  • 當天誰負責在門口接住每一位來賓（因為「大家都會招呼啊」）
  • 會後三天內誰負責聯絡誰（因為「有需要的自己會來」）

而這四項，剛好就是決定成敗的四項。

在你知道籬笆為什麼在那裡之前，不要拆掉它

這件事有一個很有名的說法：如果你在原野中遇到一道籬笆，橫在路中間，看起來毫無用處——正確的做法不是拆掉它，而是先去弄清楚它為什麼在那裡。因為當初有人花力氣立了它，一定有理由，而那個理由可能只是你還沒看見。

所以我對任何一套外來流程的建議，只有一句：

第一次執行，照抄，不要改。

等你做過兩次、親眼看過每一個步驟在防什麼、也看過省略某一步之後發生了什麼——那時候你才有資格調整。

劉潤在《底層邏輯1》裡引過一句在製造業廣為流傳的話，聽起來很不民主，但用在這個情境上是對的：

「理解要執行，不理解也要執行。」（P364）

而我要補上它成立的前提，否則這句話會變成壓迫的藉口：它只適用於「已經被大量驗證過的成熟流程」，而且只適用於「第一次到第二次」。

如果一套流程從來沒有被驗證過，那照抄就沒有任何道理。而如果你已經做過五次還不准調整，那就是僵化。

被輕輕帶過、但我認為最重要的一句

Misner 在開頭更正了一個被轉述的說法。有位歐洲的幹部寫信問他，因為他們聽說 Misner 講過「來賓日是唯一能帶來可衡量成長的活動」。

而 Misner 說：如果有人以為我這樣說，那不完全是我的意思。

他的原意是：來賓日是一個很好的方法，不是唯一的方法。

這個更正本身值得停一下，因為它示範了一件在每個組織裡天天發生的事：

一句話在轉述的過程中，會變得更絕對。

「這是一個很好的方法」→「這是最好的方法」→「這是唯一的方法」。每一次轉述都往前推一格，因為絕對的說法比較好講、比較有力、也比較容易記。

而它的後果是：原本的建議，變成了教條。而教條會排擠掉其他同樣有效的做法——當大家都相信只有來賓日有用，那平常的邀約就不會發生了。

而他接著講的那句，是這一集真正的重點

Misner 在澄清之後說了一句話：

「事實上，你不應該只為了邀請來賓才辦來賓日。這是一段旅程，不是一個終點。這是你應該持續在做的事——當你遇到一個可能是好人選的人的時候。」

我認為這句話點出了來賓日最大的副作用，而多數分會沒有意識到：

來賓日會讓「邀請」變成一個季節性的活動。

一年辦兩次來賓日，實質上等於在告訴所有成員：其他五十週不用邀。

沒有人會這樣講出口，但行為會這樣呈現——來賓日前兩週大家很努力，之後三個月一個人都沒帶。

而正確的關係應該是反過來的：

來賓日是「收成」，不是「播種」。

也就是說：你在來賓日邀到的人，應該是你前面兩三個月已經接觸過、聊過、鋪陳過的人。來賓日給你的不是對象，是一個好開口的理由——「我們那天有個特別的場次，你來看看」比「你要不要來參加我們的早餐會」好開口太多了。

而多數分會的實際做法是相反的：來賓日前兩週才開始想「我要找誰」。那時候能想到的，就只有那些你本來就會想到的人——而他們通常早就被邀過了。

所以我的建議很具體：來賓日的日期要提前三個月公布，而公布的目的不是為了讓大家準備場地，是為了讓大家有三個月的時間去接觸人。

「同職類專場」：好方法，但要先講清楚一句話

Misner 順口提到另一種做法，他叫 stack day——一次找同一個職類的多個人來。

這個做法比它聽起來聰明，理由有兩個：

第一，社會證明。當一個做保險的人走進來，看到現場還有另外三位同業，他接收到的訊息是「這一行的人會來這種場合」。這比任何說服都有效。

第二，分會可以選。與其一次來一個、來一個收一個，不如一次看四個、選最合適的。

但這個做法有一個風險，而且處理不好會很難看：你讓四位同業同時來，最後只能收一位——那另外三位怎麼辦？

在台灣，這件事的殺傷力更大，因為那三位很可能彼此認識，而且會在同一個圈子裡講。

所以我認為執行這個做法有一個前提，而且必須在邀請的時候就講，不是當天才講：

「我們這個職類目前只有一個席次。那天會有幾位同業一起來，我們會在兩週內給大家回覆。無論結果如何，我都會親自跟你說明。」

把話講在前面，這件事就是公平的競爭。話沒講在前面，它就變成一場沒有人知道規則的比賽——而輸的人會覺得自己被耍了。

另外，最後那句「無論結果如何，我都會親自跟你說明」是關鍵。在台灣，沒有下文比被拒絕更傷人。

聯合來賓日：Priscilla 講得對，但規則要先訂

Priscilla 分享她的分會正打算跟同城市的另外一到兩個分會合辦來賓日。她給的理由很好：

「如果我們遇到一位職類已經有人的來賓，他可以加入另一個分會，反之亦然。可以把好處分散出去，一次讓不只一個分會變大。」

她還補了很實際的一點：場地、餐點的成本可以分攤。

Misner 同意，但加了一個但書：「只要那些分會彼此關係真的好。你不會希望一個分會把另一個分會的來賓劫走。所以你要先把細節談清楚。」

這個但書在台灣要放大來看，因為我們的分會之間有時候存在競爭、甚至派系。所以「先談清楚細節」不是客套話，是必要條件。

而我認為必須事先寫下來的，只有三件事：

一、來賓的歸屬怎麼判定。建議用最簡單、最沒有爭議的規則：誰邀的算誰的。不要用「他住哪裡比較近」「他的行業比較適合誰」這種需要判斷的標準——凡是需要判斷的，就會有爭執。

二、費用怎麼分。按出席人數分攤，會前講定，會後三天內結清。

三、如果一位來賓兩邊都想要，誰決定？

答案應該是：來賓自己決定，而且兩邊都要誠實地提供資訊。包括開會時間、地點、規模、以及那個職類目前的狀況。

因為說到底，那不是兩個分會之間的分配問題，那是一個人要加入哪個團體的決定。而任何把他當成資源在分配的做法，他都感覺得到。

最後那個警告，他講了兩次

Misner 在結尾又講了一次那件事，而且用了同樣的字眼：

「你可以辦一場史上最棒的來賓日。但如果你接著開了一場很爛的會議——那是專業術語——那就沒有人會加入。」

我在 Ep333 寫過這件事：多數分會把 90% 的精力放在「邀到人」，卻幾乎沒有為「他們來了之後那 90 分鐘」重新設計過任何東西。而那 90 分鐘才是產品試用。

這裡我只想補一個很實際的排程建議：

來賓日不要排在你們狀況最差的那一週。

聽起來像廢話，但這件事經常發生——因為日期是三個月前訂的，而那一週剛好有三位主要成員出差、教育協調人請假、專題講者臨時換人。

所以在來賓日的前一週，幹部應該做一次確認：那天誰會到？兩位專題講者是不是最強的兩位？如果不是，換掉。

因為來賓日的變數是「來幾個人」，而那個你控制不了。你唯一能完全控制的變數，是那天會議本身的品質。

機制拆解：來賓日的三個月時間軸

Misner 說手冊裡有逐週的指示，但沒有公開內容。我把可以自己做的部分整理成一個三個月的架構：

第三個月前｜公布日期，並且說明公布得這麼早的理由。

「我們三個月後有來賓日。今天公布，是為了讓大家有三個月的時間去認識人，不是為了讓大家準備場地。」這句話一定要講，否則大家會等到最後兩週。

第 3 到 2 個月｜每人列出十個名字。

不是「想一想有誰」，是寫下來、交出來、貼在會議室。而且要列十個——因為前三個一定是你早就想到的那些，第七到第十個才是新的。

第 2 到 1 個月｜接觸，但不邀請。

這一段是最多人跳過、也最關鍵的。先去見那個人、吃頓飯、了解他的生意——完全不提來賓日。因為一個先被關心過的人，跟一個被直接邀請的人，答應的機率差非常多。

最後一個月｜正式邀請，並且用來賓日當理由。

「上次跟你聊過之後我一直想到你。我們那天有一場特別的，你要不要來看看？」

前一週｜幹部確認會議品質。

誰到、誰講、流程順不順、時間控不控得住。

當天｜每位來賓進門三十秒內有人接住。指定專人，不要靠大家自然招呼——因為「大家的事」就是「沒有人的事」。

會後三天內｜逐一聯絡，而且要指定聯絡人。

這一步的漏接率最高，因為活動結束大家都鬆懈了。所以聯絡名單要在活動當天就分配完，不要拖到隔週開會才討論。

而所有這些步驟裡，如果你只能做一件——做「第 2 到 1 個月：接觸但不邀請」那一段。那是整條時間軸上，唯一一個沒有人在做、而且效果最大的環節。

最後

回到那台沒有輪胎的車。

我覺得那個比喻真正厲害的地方，是它點出了一件事：那個在生產線上問「這個輪子有必要嗎」的人，並不是在偷懶。

他是在做一件看起來很負責任的事——檢視每一個環節、去掉不必要的浪費。這在管理上通常被視為美德。

而他失敗的原因只有一個：他在還不懂那條生產線的時候，就開始優化它。

所以順序其實很簡單：先照做，再理解，最後才改進。

多數人把第一步跟第三步對調了。

「理解要執行，不理解也要執行。」
——《底層邏輯1》劉潤，P364

本週行動

1. 想一套你曾經「簡化過」的流程，列出你當初砍掉的步驟。問自己：我知道那些步驟原本在防什麼嗎？

2. 把下一次來賓日的日期提前三個月公布，並且說清楚：提早公布是為了留三個月去認識人。

3. 執行「接觸但不邀請」那一段——先去了解對方的生意，完全不提活動。這是效果最大也最沒人做的一步。

4. 活動前一週，幹部確認一次會議品質。來幾個人你控制不了，那天的會議品質你完全控制得了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 300《Visitors’ Days》（2013-04-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 333、Ep 334、Ep 311，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之手冊名稱、取得方式與活動制度均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準；原節目提及之手冊內容未公開，本文所列時間軸為改寫者自行設計，非該手冊之內容。文中把「被砍掉的必然是作用不明顯的步驟」整理為可預測的失敗結構、「來賓日是收成不是播種」之重新定位、同職類專場須事先聲明席次規則、聯合來賓日的三項書面約定，以及「先照做、再理解、最後改進」之順序主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP288｜他用系統群發給別的分會，結果收到一句：「你很幸運沒有人檢舉你」

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BNI PODCAST ‧ EP 288

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會員寫信給 Misner，語氣是困惑的：

「我很困惑。我加入是為了透過優質的引薦來成長我的生意。我用你們的網站去接觸其他分會，結果被告知我應該因此被檢舉。」

他收到的回覆之一是這樣的：

「你不應該群發這種信。這是未經請求的。這算是騷擾。你很幸運沒有人在意到去檢舉你。」

而這位會員說：我加入一年，一直是模範會員，帶進很多引薦，也當過幹部。這是會員該有的態度嗎？

Misner 的回答是：不要意外。這完全可以預測。

我同意他的判斷。但我認為這件事真正的問題，兩邊都沒有講到。

先講一件 Misner 自己透露、卻沒有意識到的事

他在節目裡提到：

「很諷刺的是，董事會最近才處理了這個議題，訂出了一份行為守則。而守則的第一條就是：不要濫發訊息。

你們還沒看過它。它會在今年年初發布。」

停在這裡。

規則是在這件事發生之後才寫的。而那位會員，走在規則之前。

所以嚴格說起來，他沒有違反任何規定——因為當時還沒有規定。

而這就帶出我認為這一集最重要、也最少被討論的一件事：

系統只要讓一件事變容易，就一定有人會做

這位會員不是壞人。他的困惑是合理的，而且他的邏輯完全說得通：

組織給了他一個可以接觸全球會員的工具。他很興奮。他用了那個工具去做他認為那個工具是用來做的事。

而問題在於：系統給了他能力，卻沒有給他規則。

這是一個很普遍的設計問題，而且責任不在使用者：

一個功能只要在技術上變得容易，就一定會有人做。而如果那件事不被接受，那責任有一部分在設計，不在使用者。

你如果在系統裡放一個「一鍵寄給所有人」的按鈕，然後期待大家自己判斷不要按——那不是紀律問題，那是設計問題。

所以對任何一個要導入新工具的組織，這件事有一個很直接的教訓：

開放功能的時候，要同時開放使用規範。

而不是等第一批熱心的人踩了雷之後，再回過頭來寫規則、順便責備他們。

因為那些人做的事，正是你希望大家做的事——他們很積極地在用你給的工具。你只是沒告訴他們界線在哪裡。

而那封回信，其實犯了同一個錯

Misner 對那封回信的評語是：「有點嚴厲，但我不意外。」

我想講得更直接一點：我認為那封回信有問題，而且它的問題跟原本的濫發是同一種。

再讀一次那句話：「你很幸運沒有人在意到去檢舉你。」

這句話做的事情是什麼？

一個新的人做了一件他不知道不該做的事，而他收到的第一個回應是威脅。

那個威脅的效果是什麼？

他不會學到「原來這個組織很重視關係」。

他會學到：「這裡的人很兇。」

而諷刺的地方在於——那位回信的人，也沒有先建立任何關係就開火了。

他對一個陌生人發出了一則未經請求的、帶著敵意的訊息。

正確的糾正應該長成什麼樣子？我在 Ep298 寫過那個結構：先問，再說；先給台階，再講規則。

換成這個情境，一句話就夠了：

「我猜你可能還不知道——我們這邊的習慣是不群發，因為大家比較重視先建立關係。如果你想認識我們分會的人，我很樂意幫你介紹幾位。」

同樣的資訊、同樣的界線，而結果完全相反：前者製造了一個敵人，後者製造了一個關係。

而後者花的力氣，並沒有比較多。

Misner 講了一句很少人講的話，值得放大

他在解釋 VCP（知名度 → 可信度 → 獲利度）需要多久的時候說：

「這需要好幾個月。而在線上，要走到那裡花的時間更長。」

這一句我認為值得停下來，因為多數人的直覺剛好相反。

我們以為線上比較快——因為你可以同時接觸幾百個人、可以隨時發訊息、可以不受地理限制。

而實際上：

線上接觸的數量比較多，推進的速度比較慢。

為什麼？因為線上缺少的東西剛好是建立信任最需要的：

  • 沒有語氣、沒有停頓、沒有表情。
  • 沒有「同時在場」——你們沒有共同經歷過任何一件事。
  • 沒有那種在等餐、在走去停車場的路上，順口講出真話的時刻（這一點我在 Ep302 寫過）。

所以正確的理解是：

線上工具擴大的是你的觸及範圍，不是你的推進速度。

而多數人把它當成加速器來用——於是就變成了濫發。

這也是為什麼群發特別無效，而不只是特別惹人厭：

群發爭取的是「第一次接觸」，而第一次接觸本來就不值錢。

Priscilla 問了最實際的問題

她問：既然我們不認識其他分會的人，那要怎麼跟他們建立關係？

Misner 說這是一個很棒的問題，然後給了一個順序。而我認為其中有一個細節，是整個框架的關鍵。

第一步：在討論群組裡參與。

他的建議很務實：不要急著自己開一個群組，先去找已經活躍的。而判斷活不活躍的方法很簡單——看最近的訊息是什麼時候發的。

然後在裡面對話。他說他自己在各種平台上認識人，靠的都是這件事：參與討論。

第二步：如果真的想在那個地方做生意，你必須去那個地方。

他講得毫不含糊：「你必須去那個國家、去那個地區。你必須面對面見到人。這會大幅提高你做成生意的機會。」

而關鍵的細節在這裡——他說：因為你已經先在線上聊過了，所以當你出現在那個分會時，

「那其實不是第一次接觸，是第二次接觸。」

我認為這句話給了線上工具一個明確、而且有限的角色，而那個角色非常有用：

線上的功能，是讓見面不再是陌生的第一次。

它不能取代見面，但它可以提升見面的品質——因為你們已經有共同的話題、已經有一點熟悉感、已經跳過了「你好我是誰」的那一段。

第三步：而且不要開口要生意。

他的話很直接：「不要說『我想要生意，給我生意』。去建立關係。」

放回台灣：我們的版本是 LINE

這一集講的是一個二〇一三年的商業社群系統。而台灣的完全對應版本，是 LINE。

典型的三種形式：

  • 被加進一個群組，然後收到私訊推銷。
  • 交換名片之後，隔天收到一則罐頭問候，接著是產品介紹。
  • 加了好友之後，直接傳目錄或報價單。

而我想指出一個台灣特有、而且很危險的機制：

因為大家不好意思封鎖你，所以你不會收到抗議。

在那位會員的故事裡，至少有人回信罵他——所以他知道發生了什麼事，還可以寫信去問。

而在台灣，你收到的是沉默。

對方不會封鎖（太決絕）、不會抗議（太尷尬）、也不會告訴你（太麻煩）。

他只會把你靜音，然後心裡把你歸類。

所以你會以為沒事——因為沒有任何負面回饋。而實際上，你已經被移出某一個名單了，而你永遠不會知道。

沒有抗議，不代表沒有損害。這一點我在 Ep311 也寫過：不喜歡你的人不會抱怨，他只是不再出現。

法律面的部分我在 Ep325、Ep332 寫過完整版，這裡只提最關鍵的一條：《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕後應立即停止；首次行銷時應提供拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

而另外要提醒一件實務上的事：用個人 LINE 帳號做商業群發，除了個資法之外，也可能違反平台的服務條款——被限制功能的案例並不少見。要做商業訊息，用官方帳號，而且要留退出的管道。

機制拆解：跨分會、跨地區建立關係的四段

把 Misner 的順序，加上我認為缺的部分，整理成一個可以照做的流程：

第一段｜先給，而且是公開的給。

在群組或社群裡，先回答別人的問題、分享一個做法、幫某個人補一個資訊。不要私訊，要公開。

因為公開的給予會被很多人看到，而它建立的是可見度——那正是 VCP 的第一個 V。

第二段｜針對特定的人，做一次「不求回覆」的接觸。

看到某個人分享的內容有用，私訊一句：「你上次講的那個做法我試了，效果不錯，謝謝。」

不要接任何問題，不要附任何連結。這一則訊息的唯一目的，是讓他知道有一個真人在讀他寫的東西。

第三段｜製造一次同時在場。

去他的分會、參加他辦的活動、或者約一次視訊。而且要說清楚你不是要談生意：「我下個月會去台中，想去你們分會坐一下，看看你們怎麼運作的。」

這一段是不能跳的。前面兩段做得再好，沒有這一段就停在可見度。

第四段｜見面之後，才開始談合作。

而且第一次談，最好是你能給他什麼，不是你要什麼。

而如果你只是想學別人怎麼做，第一、二段就夠了。

Misner 講了一件我覺得很好的事：你不需要真的想做那個地區的生意，也可以去交流。你可能只是想知道同行怎麼經營、別的分會怎麼運作。而那本身就很有價值。

最後

Misner 對那位會員其實是同情的。他說：

「我相信這位會員沒有任何惡意。他們很興奮。當你對自己的生意感到興奮，你會希望每個人都知道。我懂。

只是慢慢來，建立關係。」

我覺得這句話裡有一個很重要的東西：那位會員的問題不是動機，是速度。

他想做的事情是對的——讓更多人知道他能提供什麼。他只是想在一天之內做完一件需要一年的事。

而《一出手就成交》裡萊恩·塞爾漢有一句話，把這件事的分寸講得剛剛好：

「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心。」（P078）

你可以急著要成果。但你不能急著要那個人。

「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心。」
——《一出手就成交》萊恩·塞爾漢，P078

本週行動

1. 你導入任何新工具給團隊時，同時給使用規範。不要讓第一批熱心的人替你踩雷，然後再責備他們。

2. 糾正別人的時候，先問、先給台階、再講規則。同樣的資訊，可以製造一個敵人，也可以製造一個關係。

3. 把線上工具的角色定義清楚：它擴大觸及範圍，不加快推進速度。它的功能是讓見面不再是第一次。

4. 檢查你的群發訊息。台灣不會有人抗議——他們只會把你靜音，而你永遠不會知道。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 288《BNI Spam》（2013-01-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 298、Ep 302、Ep 311、Ep 325、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、行為守則與發布時程均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中指出「規則寫在事件之後、責任有一部分在設計」、對該封糾正回信本身亦未先建立關係之批評、「線上擴大觸及範圍而非加快推進速度」之推論、台灣「沒有抗議不代表沒有損害」之觀察，以及四段式跨區建立關係流程，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 20 條與通訊平台服務條款之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP285｜第一版守則寫了三頁——然後有人說：只要沒寫進去的，就會變成可以做的

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BNI PODCAST ‧ EP 285

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位荷蘭的會員寫信給 Misner，說他發現大家對道德守則的詮釋差異很大，想知道這份守則的歷史。

而 Misner 講的那段歷史，我認為比守則本身更有價值。

那份被丟掉的三頁草稿

時間是一九八六年，BNI 的第二年。他們發現不是每個人在做生意時都夠專業，於是決定要有一份東西，寫清楚「我們的原則是什麼」。

然後他們開始列。

列著列著，變成三頁——全部是各種「可以」和「不可以」。

然後有人說了一句話，讓整件事重來：

「這太長了。而且如果我們試著替每一種可能的情況都訂一條規則——那麼只要某件事沒有寫在裡面，就會有人說『守則裡沒有啊』，然後你就得再加一條。」

Misner 說，他們那時才意識到：他們需要的是原則，不是鉅細靡遺的規定。

他還加了一個很生動的說法：他們不希望它變成監理所那本教你怎麼開車的手冊，一頁又一頁。

而那句話描述的，是一個永遠收斂不了的過程

我想把那位無名氏的洞察講得更完整，因為它適用於每一份正在變厚的規章。

每補一條規則，就創造出新的邊界。而每一個邊界的外面，都有新的空隙。

所以你永遠追不上——因為規則是有限的，而情況是無限的。

但更根本的問題還不是追不上。是這個：

細則會取代判斷。

當一份守則細到可以「查表」，人就不再問「這樣做對不對」，只會問「這一條有沒有被禁止」。

而這兩個問題會導向完全不同的行為。

第一個問題會讓人在遇到沒見過的狀況時，還能做出合理的判斷。

第二個問題會讓人在遇到沒見過的狀況時，理直氣壯地做出最糟的選擇——因為規則沒有禁止。

所以他們的選擇不只是為了篇幅。是為了保留判斷的必要性。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，把這個層次的差別講得很好：

「價值觀是地圖，原則才是地點本身。」（P082）

而 Misner 提到，他們當時參考了其他組織的倫理守則，特別是服務性社團——他點名了扶輪社著名的「四大考驗」。

那四個考驗（中文一般的譯法）是：

  1. 是否一切屬於真實？
  2. 是否各方得到公平？
  3. 能否促進信譽與友誼？
  4. 能否兼顧彼此的利益？

注意這四項的形式：它們全部是問句，沒有一條是規則。

而問句的好處是——它逼你在每一個具體的情境裡重新思考一次。規則不用思考，問句必須。

那六條，以及它們各自是被什麼咬過

六條守則是：

  1. 我會以我所報的價格，提供我承諾的服務品質。
  2. 我會對成員和他們的引薦對象誠實。
  3. 我會在成員與其引薦對象之間，建立善意與信任。
  4. 我會為我所收到的引薦，負起跟進的責任。
  5. 我會展現正面而支持的態度。
  6. 我會遵守我所屬專業的倫理標準。

而這一集最有意思的地方在於：Misner 幾乎替每一條講了它為什麼存在。

  • 第三條，是因為人們會互相談論彼此，而不是互相交談。
  • 第四條，是因為「早期我們發現有人收到引薦卻不跟進」。他說：這看起來很明顯，但因為真的有人這樣做，所以就寫進去了。
  • 第五條，是因為「早期真的有人帶著很差的態度來開會」——然後他講了那位「把樂趣吸走的人」的故事（我在 Ep294 寫過）。

我在 Ep323 寫過一個推論：一份規章同時也是一份失敗清單——它記錄了這個組織過去被什麼咬過。

而這一集等於是直接的證據。每一條看起來很明顯的規則，都是因為有人真的做了相反的事才存在的。

這個角度有一個很實用的反向用法：

當你要了解一個組織真正的問題，去讀它的規章。寫得越細的地方，就是出過越多事的地方。

第六條是最晚加的，也是最值得注意的一條

Misner 說，前五條是早期由顧問委員會訂的，而第六條是很多年之後才加上去的：「我會遵守我所屬專業的倫理標準。」

加它的理由是：

「因為正式的專業行為準則，優先於這些標準。」

而他舉的例子非常具體：

「世界各地的律師公會都認為，說出『我會給你引薦』這種話是不恰當的。所以我們不希望律師違背他們對自己專業的承諾。因此我們說——你的專業行為準則，優先於我們的行為準則。」

他還提到了保密義務：醫療人員、心理治療師、律師，都有這一層。

我認為這一條的價值，比它看起來大得多。因為它做的事情是：

一個組織主動承認——我們不是你唯一的效忠對象，而且我們不是最高的那一個。

而多數組織的傾向剛好相反：把自己的規範放在最上面，把「以組織為重」當成美德。

而這一條是主動讓位。

讓位的結果是什麼？律師、醫師、心理師、會計師才敢加入。

Misner 自己也說了結果：「律師是很棒的成員。他們給出很多引薦，也拿到很多引薦——只要他們是在自己專業的規範內、用適當的方式做。」

放回台灣：受規範的專業，具體受哪些限制

這一條在台灣有非常具體的對應，而我認為每一個分會都應該知道，否則很容易誤解那些成員。

律師

《律師倫理規範》對於利益衝突、招攬案件、以及與非律師分受報酬，都有明確限制。所以一位律師不能承諾「我一定會給你們引薦」，也不能跟非律師分潤。

醫師與醫療人員

《醫師法》第 23 條規定，醫師除法律另有規定外，對於因業務知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露；《醫療法》第 72 條規定醫療機構及其人員因業務而知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露。

所以一位醫師在分會裡不能講病人的事——那不是不合群，是法定義務，而且有罰則。

心理師

《心理師法》同樣訂有保密義務。

會計師、記帳士

同樣有保密與業務招攬的相關規範。

而我要給受規範專業的一個很實際的建議，這也呼應我在 Ep286 寫過的：

在入會的時候就主動說明自己的限制。

「我這一行不能講客戶的事、不能承諾給引薦、不能收介紹費。這不是我不投入，是我的專業規範。我會用別的方式支持大家。」

先講出來，就不會被誤解。而在台灣這件事特別重要——因為如果你不講，別人會用「他大概比較保留」來解釋你的行為，而那個解釋一旦形成就很難改。

第一條排在第一，我認為是有意義的

再看一次那六條的排序。

第一條是：「我會以我所報的價格，提供我承諾的服務品質。」

而這是六條裡唯一一條關於「對外」的——它講的是你怎麼對待客戶。其他五條全部是關於組織內部：誠實、善意、跟進、態度、專業規範。

而它排在第一。

我認為這個順序是有道理的，而且值得講出來：

你對客戶的行為，才是這個組織真正的產品。

因為一個分會的價值，最終取決於它介紹出去的人做得好不好。

內部再和諧、氣氛再好、大家再有默契——如果成員對客戶交付得很差，整個系統就沒有價值，而且會反過來傷害每一個給出引薦的人（因為每個人都借出了一部分名聲）。

所以第一條的位置在提醒一件事：這一切不是為了讓房間裡的人相處愉快。是為了讓房間外面的人得到好東西。

Priscilla 提到的那個做法，改得很小但很聰明

Priscilla 說她的分會有一個習慣：新會員入會的時候，全體成員一起唸這份守則。新人唸，而大家跟著一起唸。

而 Misner 的回應揭露了這件事的演變：

「一開始我們只讓新會員跟主持入會的人一起唸。而這些年下來我們發現——讓整個分會一起唸，力量大得多。」

這個改動很小，但我認為它的機制值得說清楚：

當只有新人唸，那是一場考試。訊息是：「我承諾達到你們的標準。」

當全體一起唸，那是一次重申。訊息是：「這個標準也適用於我，而且我每一次都重新答應一遍。」

前者傳遞的是階序，後者傳遞的是共同承擔。

而這剛好呼應我在 Ep295 寫過的「從人群之中領導」——老鳥跟新人一起唸，等於在說：這裡沒有豁免。

台灣的組織特別需要注意這一點，因為我們很習慣讓新人宣誓，而資深成員在旁邊看著。那個畫面本身就在傳遞訊息，而且傳遞的往往不是你想要的那個。

機制拆解：怎麼寫一份不會變厚的守則

如果你要替自己的公司、分會、或團隊寫一份行為準則，我把這一集的教訓整理成五個原則：

一、上限六條。

不是因為六是魔術數字，是因為超過六條就沒有人記得住。而記不住的守則，等於不存在。

二、寫原則，不寫細則。

判斷方法：如果一條規則可以被「查表」執行，它就寫太細了。

三、每一條都要能回答一個具體的問題。

最好的形式其實是問句（像扶輪社的四大考驗）。因為問句逼人思考，而陳述句讓人核對。

四、明訂「外部專業規範優先」。

這一條在台灣特別重要，因為我們的組織裡常有醫療、法律、金融、會計背景的成員。寫清楚這一條，等於是在對他們說：你不需要在我們和你的執業規範之間選一個。

五、每一條都要能追溯到一個真實發生過的問題。

這是我加的，而且我認為它是防止守則膨脹最有效的一招：

如果你想不出一個真實案例，那一條就不要寫。

因為一條沒有對應到真實問題的規則，它處理的是想像中的風險——而處理想像中的風險，是規章變厚最主要的原因。

最後

Misner 在這一集裡強調了一件事，我覺得值得放在最後：

「這份守則是由你們——聽這集節目的會員——創造出來的。不是我創造的，也不是幹部創造的。是當時的會員創造的。

這個組織裡存在的每一項政策，不是由顧問委員會撰寫，就是經過他們同意的。」

而我覺得，那份三頁草稿被丟掉的那一刻，才是這個組織真正做對的地方。

因為那個時候，他們手上已經有一份看起來很完整、很負責、很專業的文件了。

而他們選擇把它丟掉，換成六句話。

那需要的不是紀律，是對「人有能力自己判斷」的信任。

而一份守則傳遞的最重要的訊息，往往不是它寫了什麼——是它沒有寫什麼。

「價值觀是地圖，原則才是地點本身。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P082

本週行動

1. 拿出你組織的規章，看哪一段寫得特別細。那一段就是你們過去出過最多事的地方。

2. 如果你要寫守則：上限六條、寫原則不寫細則、每一條都要能追溯到一個真實案例。

3. 明訂「外部專業規範優先」。這會讓醫療、法律、金融背景的成員敢加入、也敢說明自己的限制。

4. 宣誓的時候，全體一起唸，不要只讓新人唸。那個差別是階序與共同承擔的差別。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 285《BNI’s Code of Ethics》（2012-12-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 286、Ep 294、Ep 295、Ep 300、Ep 323，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之守則條文、制定沿革與文件名稱均為當時版本，實際請以所屬區域現行規範為準；文中六條守則之中文為依逐字稿之翻譯，非官方譯本。文中「細則會取代判斷」之推論、「規章是一份失敗清單」之反向用法、把第六條解讀為組織主動讓位、第一條排序之意義、全體共誦與新人獨誦的差別，以及五項守則撰寫原則，均為改寫者之觀點，非原講者所述；扶輪社「四大考驗」之中文為一般流傳譯法。文中關於《律師倫理規範》、《醫師法》第 23 條、《醫療法》第 72 條、《心理師法》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士或所屬公會。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP284｜線上輸入之後，那張紙條還要不要填？——答案是要，而且理由不是懷舊

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BNI PODCAST ‧ EP 284

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的內容大半是二〇一二年的系統功能介紹，那些細節早就過時了。

但裡面有一段對話，處理的是一個到今天都還在發生的問題——而且他們的答案，我認為是對的。

那個很實際的問題

Priscilla 提出的困擾很具體：

她的分會有一個抽獎環節，而要參加抽獎，你必須投一張實體的引薦單進去。

所以那些已經在線上輸入過的人，還得把報表印出來、用剪刀剪成一張一張、帶到會議上——她的形容是「感覺很麻煩」。

而系統負責人 Jeremy 給的解法很務實：如果你懶得印，就拿一張空白的引薦單照常填，然後在投進去之前，在上面畫一個 X，讓負責統計的幹部知道不要重複計算。

而 Misner 接的那一段，才是這一集真正的重點：

「流程其實沒有改變。你不需要改變會議。事實上，我們強烈建議你不要改。

我們還是希望你在會議上傳遞引薦，引薦還是要用引薦的方式處理。我們只是加上一個線上的元素。」

為什麼「不要改變會議」是對的

從效率的角度看，這個決定是不合理的。

資料已經在線上了。再填一張紙、再投一次、再讓某個人去分辨哪些要算哪些不算——這是純粹的重工。

而我認為他們是對的，理由是：

那張紙同時在做四件事，而數位化只取代得了其中一件。

把它拆開來看：

功能一：記錄。誰在什麼時候給了誰什麼引薦。
→ 線上做得更好。不會弄丟、查得到、不用手動輸入。這一項應該數位化。

功能二：儀式。你站起來、說出來、把它投進籃子裡。
→ 線上完全做不到。而這個動作對做的人有意義——它是一個完成的姿態。

功能三：公開性。全場看到今天有多少東西被傳出去。
→ 線上做不到。而這一項的價值極高——它是那些正在懷疑「這裡到底有沒有用」的人，唯一能看到的證據。而對來賓來說更是如此（我在 Ep318 寫過，來賓的感想要排在引薦環節之後才問，就是為了這個）。

功能四：獎勵。抽獎資格。
→ 線上需要另外設計，而多數人忘了設計。

所以他們的處理方式——保留實體流程，只把「記錄」那一項移到線上——正好是唯一正確的解法。

而這件事可以一般化成一條規則，我認為它適用於任何一次數位化：

在你把一個實體流程數位化之前，先問：這個動作有幾個功能？

只把「記錄」數位化。不要把「儀式」和「獎勵」一起數位化掉。

因為記錄是資料問題，而儀式和獎勵是人的問題——而人的問題不會因為資料變乾淨就自動解決。

而這件事後來真的出過事

我在寫 Ep338 那一集的時候（時間上比這一集晚一年多），談到一個很有意思的現象：

有些分會導入線上登記之後發現，成員在線上輸入完之後，還是會再寫一張紙條交出去。

而理由不是他們不信任系統，也不是他們不會用。

是因為那張紙條是他們唯一立即得到的肯定。

你在線上按下送出，沒有人看到。而你在四十個人面前站起來把它投進籃子裡，有人看到。

所以那句「不要把儀式一起數位化掉」不是懷舊的說法，是一個被實際驗證過的教訓。

而我在那一集寫下的結論，這裡再講一次，因為它是我認為這整件事最重要的一句：

當你把一個流程自動化的時候，小心不要把裡面的獎勵也一起自動化掉。

那個「終身統計」功能，做對了一件事，也漏了一件事

Jeremy 介紹了一個新的首頁：登入之後，你所有的數字就在眼前——過去十二個月的引薦、感謝、來賓、一對一、進修時數。

而他特別提到終身累計：

「我加入快十一年了，我可以回頭看到我整個會籍期間幾乎每一筆活動。能夠在登入的那一刻，就看到投資報酬擺在眼前，是很棒的。」

我認為這個功能解決了一個真實的問題，而且我在 Ep321、Ep297 都寫過那個問題：

任何持續性的投入，成本都非常清楚，收益都非常模糊。

年費是一個精確的數字，時間是你身體記得的東西。而收益分散在幾十筆生意裡、延遲好幾個月、而且混雜著其他原因。

所以把累計的產出變成一個可見的數字，確實有價值——它把模糊的那一邊，變得跟清楚的那一邊一樣清楚。

但它只做了一半。

那個畫面上有：我給了多少引薦、帶了多少來賓、做了多少一對一。

而畫面上沒有：我付了多少會費、花了多少小時、那些小時值多少錢。

所以它仍然是單邊的——跟我在 Ep297 批評過的那份自評表，是同一個結構問題。

而單邊的儀表板，看久了會產生一種確信，而那個確信沒有經過檢驗。

如果我可以加一個欄位，我會加最無趣的那一個：「你今年投入的時數」。

因為一個誠實的儀表板，兩邊都要有。

而有一個設計，我認為值得特別稱讚

Jeremy 提到一個新增的統計項目：「你收到的成交感謝」——也就是別人因為你的引薦而成交、回頭感謝你的金額。

而他強調了它的隱私設計：

「因為隱私功能的關係，只有你自己看得到。就算是我，擁有神一般的權限，我也看不到那個資訊。那是百分之百保密的，只屬於你。」

這個設計很少見，而我認為它非常正確。理由值得說清楚：

如果幹部看得到每個成員賺了多少，那個資訊一定會被用來做判斷。

誰值得投資時間、誰在混、誰快撐不下去了、誰其實不需要我們——這些判斷會自動發生，而且多半是善意的。

而只要成員知道自己會被看到，結果就只有一個：

他會少報。

所以這個保密設計實際上是在保護資料的品質——

只有在一個數字不會被拿來評價你的時候，你才會誠實地填它。

而這一點在台灣要特別強調，因為我們的分會很喜歡公布成交金額排行。

那件事看起來很激勵人，實際上會摧毀那個數字的可信度——而一旦數字不可信，它就不能再拿來判斷任何事了。

另外要提醒的是：成員的營業額涉及營業上的敏感資訊。《個人資料保護法》第 8 條要求蒐集時應告知蒐集目的與利用範圍，第 20 條規定利用不得逾越特定目的必要範圍。如果要蒐集成交金額，用途必須事先講清楚，而且不應該在未經同意的情況下公開個別成員的數字。

那些數字，要怎麼讀

節目裡提到幾個數字：系統上線十天內，就有超過一萬張線上單、超過兩百五十萬美元的成交回報。而二〇一一年全年，這個組織回報的是超過六百萬則引薦、超過三十億美元。

照我一貫的立場，這些數字要怎麼讀：

它們是自我回報的，沒有查核機制。

而自陳的成交金額有一個穩定的偏誤方向：人傾向報好的，不報壞的。

成交了會有人填一張感謝單。而沒成交的，沒有人會填一張「謝謝你的引薦但沒有成」。

所以這類數字反映的是活動量與成功的案例，不是這個系統的整體效率。

我指出這件事不是要唱衰——六百萬則引薦本身就是一個很驚人的活動規模，那不需要靠金額來證明。

我只是認為：當一個數字被用來說服你的時候，先看它是怎麼被產生的。

放回台灣：我們的問題是「兩套並行，互相對不起來」

台灣的分會現在多半不是用某個統一的系統，而是LINE 群組加上 Google 表單，再加上紙本。

而典型的狀況是：

  • 會議上填紙本。
  • 有人在群組裡回報。
  • 幹部另外做一份 Excel。
  • 而三者的數字對不起來。

結果是：沒有人相信任何一份數字，於是所有的數字都停止被使用。

而解法其實不複雜，就是一句話：

只能有一個「真相來源」。

具體怎麼做：

第一，決定哪一個是真相來源。建議選最容易輸入的那一個，不是最完整的那一個——因為完整但難用的系統，最後會沒有人填（這一點我在 Ep290 寫過：最好的系統是你真的會用的那一個）。

第二，其他所有的形式，只保留儀式功能，不保留記錄功能。

紙本繼續填、繼續投進籃子、繼續抽獎——但它不再是資料的來源。沒有人需要把它輸入到任何地方。

第三，把「已回報」的標記做在紙本上。就像 Jeremy 說的那個 X。這樣兩套系統可以並存而不打架。

第四，統計只從真相來源出。而且每個月公布一次，讓大家知道那份數字是活的。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，用在這裡剛好：

「學霸兩支筆，差生文具多。你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。」（P096）

機制拆解：任何數位化之前的四個問題

把這一集整理成一份檢查表。在你要把任何一個實體流程搬上線之前，先問：

一、這個動作除了記錄之外，還在做什麼？

儀式？公開性？獎勵？社交接觸？如果有，那些不能一起搬走。

二、誰會因為這個改變而少了什麼？

通常是最基層的那一群——那位靠著投紙條得到肯定的成員、那位靠著收單子而跟每個人講到話的幹部。

三、新的方式，輸入成本有沒有比舊的低？

如果沒有，它不會被採用，不管它多先進。而「要先印出來再剪」這種設計，注定失敗。

四、兩套並行的期間，怎麼避免重複計算？

要有一個明確的標記方式，而且要在第一天就講清楚。否則過渡期的混亂，會讓人對整件事失去信任。

最後

我覺得這一集最值得記住的，是 Misner 那句聽起來很保守的話：

「事實上，我們強烈建議你不要改變會議。」

一個正在推廣新系統的人，跟大家說「不要因為這個系統而改變你們原本在做的事」——這在推廣新東西的時候是很少見的態度。

而它背後的判斷我認為是對的：

系統要服務流程，不是流程要遷就系統。

而每一次數位化失敗的時候，幾乎都是因為這句話被倒過來了。

「學霸兩支筆，差生文具多。你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。」
——《底層邏輯2》劉潤，P096

本週行動

1. 數位化之前先問：這個實體動作有幾個功能？只把「記錄」搬上線，不要把儀式和獎勵一起搬走。

2. 確定你的組織只有一個「真相來源」，而且選最容易輸入的那個，不是最完整的那個。

3. 儀表板兩邊都要有：不要只顯示產出，也要顯示你投入的時數與費用。

4. 不要公布個別成員的成交金額。一個會被拿來評價你的數字，你就不會誠實地填它。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 284《Passing Referrals Online》（2012-11-28；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 290、Ep 297、Ep 318、Ep 321、Ep 338，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之系統功能、頁面、開放區域與聯絡方式均已變更或失效，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把引薦單拆解為記錄／儀式／公開性／獎勵四項功能、「只把記錄數位化」之規則、對單邊儀表板之批評、把保密設計理解為保護資料品質、以及數位化前的四個檢查問題與「單一真相來源」之作法，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所引之引薦則數與成交金額均為自我回報之數據，無查核機制，且僅計入成交案例，不宜視為整體效率之衡量。文中關於《個人資料保護法》第 8、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP277｜他想把那個人的檔案印出來給客戶——結果只能拿一張黃色便利貼抄

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BNI PODCAST ‧ EP 277

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是五個系統使用技巧。那些操作路徑早就過時了。

但來賓 Jeremy Walsh 講了一個很短的故事，我認為它比任何一份統計都有說服力。

那張黃色便利貼

他說，幾個月前有一位客戶直接走進他的辦公室。當時他正坐在電腦前打字。

對方說：「我需要一個記帳的，你有沒有人可以介紹？」

他說太好了，我們分會裡就有一位。

於是他上網站，調出那個人的檔案——

是空的。沒有照片、沒有簡介、什麼都沒有。

而他的描述是：

「我本來很想把那一頁印出來交給他——上面會有他的社群連結、電話、地址、業務資訊、還有他的照片。

我做不到。

最後我只好拿一張黃色便利貼，把資訊抄下來。」

引薦不會消失，它會降級

我認為這個故事比我在 Ep317 寫過的那個統計（十個裡只有四個能被介紹出去）更有力，理由是：

它讓我們看到了替代方案長什麼樣子。

我們談這件事的時候，習慣把它想成有或沒有：資料齊全 → 拿到引薦；資料空白 → 沒拿到。

而實際發生的事情是降級：

  • 資料完整 → 一張印出來的頁面。有照片、有網址、有完整的聯絡方式。客戶回去可以自己看、可以轉給別人、可以夾進資料夾。
  • 資料空白 → 一張黃色便利貼。

而那張便利貼會發生什麼事？

它會被放進口袋、或者夾在皮夾裡、或者丟在車上的置物槽。

然後它會不見。

而就算它沒有不見，它上面也只有一個名字和一支電話——沒有臉、沒有網站、沒有任何可以讓那位客戶在打電話之前先確認一下的東西。

所以真正的損失，不是「他沒有介紹你」。

是他用最弱的形式介紹了你。而你永遠不會知道，因為在他那邊，這件事是「做到了」。

而這件事可以推廣得更遠

我認為這個故事真正的教訓是這句：

你給別人的東西的品質，決定了他能替你做到多好。

而這適用於每一樣會被轉述的東西：

  • 你的名片。他遞出去的時候，上面有沒有足夠的資訊讓對方判斷？
  • 你的簡介。如果他要在群組裡幫你講一句，他有沒有現成可以複製的句子？（我在 Ep301 寫過那個「台詞」的概念。）
  • 你的報價單。當窗口要拿去給他老闆看，那份東西自己講得清楚嗎？
  • 你的作品或案例。他能不能直接轉傳一個連結？

共同的原則是：幫你的人不會替你補充資訊。他只會轉述你給他的東西。

而如果你給的是一張便利貼，那你得到的就是便利貼的效果。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話，用在這裡剛好：「簡化是禁得起時間考驗的策略。」（P388）

而簡化的意思不是給少一點，是讓對方不需要多做任何事。

第二個技巧，解決的是一個很真實的問題

Jeremy 的第二點，是一份「會議筆記表」——列出所有成員、他們的行業、以及一欄空白讓你在聽六十秒的時候做筆記。

而他講的動機我認為很誠實：

「我們身為會員最掙扎的一件事，其實是真的替別人找到引薦。」

這句話值得停一下，因為它承認了一件大家心照不宣的事：不是我們不想幫，是我們在需要的那一刻想不起來。

而這正是我在 Ep332 寫過的那個機制——提取失敗。

你不是不知道那位成員在做什麼。你是在跟客戶吃飯、對方剛好抱怨了一件事的那三十秒裡，腦中沒有浮現任何人。

而這份表格的設計很聰明，因為它不是要你記住更多，是要你在正確的時刻，手上有一份可以掃過去的清單。

而這件事完全不需要任何系統

台灣的分會多半沒有這種工具，而我認為這個做法可以自己做，成本是三十分鐘：

在手機的備忘錄裡，建一份「我分會的每個人各做什麼」的清單。一人一行。

格式建議：姓名｜行業｜他要的客戶長什麼樣。

例如：「陳先生｜商業保險｜想找自己能核保的中小型場所，餐飲、補習班、健身房。」

然後——這一步才是重點——

每次跟客戶開完會、離開的路上，把那份清單滑一次。

而我要先預告會發生什麼事：

前兩次你會很挫折。因為你會發現剛剛那場對話裡，錯過了兩個引薦機會——客人提到他們在找設計師，而你當下沒有反應。

而第三次開始，你會在對話進行中就想起來。

因為那份清單真正的作用，不是給你查，是把那些名字重新放進你的可提取範圍。

第四個技巧，示範了一個很重要的管理原則

第四點是：系統裡有一個功能，讓你只要填入對方的姓名和信箱，就會自動寄出一封正式的邀請信，裡面有分會的名稱、地址、時間、以及基本說明。

而 Jeremy 講出了它要解決的問題：

「你有沒有掙扎過要怎麼邀請一個人來參觀你的分會？在這個步調很快的時代，要打一封長長的信、要寫地址、時間、地點……」

我認為這一點揭露了一個原則，而它的價值遠超過這個功能本身：

當一個行為的頻率太低，先檢查它的摩擦有多大，不要先檢討動機。

多數分會面對「來賓太少」這件事的反應是什麼？不斷呼籲。「大家要多帶來賓」「來賓是分會的活水」「這個月我們目標是十位來賓」。

那些話全部訴諸動機。

而實際上卡住的地方常常是摩擦：

  • 我要打字寫一段話。
  • 我要查地址。
  • 我要確認時間。
  • 我要想怎麼說才不會像在推銷。

四個步驟，每個都不難，加起來就是「等一下再說」。

台灣版：一則可以複製貼上的邀請訊息

這件事在台灣的解法非常簡單，而且不需要任何系統：

做一則可以直接複製貼上的 LINE 訊息範本，存在手機的記事本裡。

內容要包含四樣東西：

  1. 時間與地點（含 Google 地圖連結——不要讓他自己查）
  2. 大概會發生什麼事（「就是一群做生意的人互相介紹客戶，一個半小時」）
  3. 要不要花錢（講清楚，這是台灣人最不好意思問的一題）
  4. 而且最重要的這一句：「不用準備什麼，就是來看看。」

最後那一句我認為是關鍵，因為台灣人拒絕邀約最常見的真實理由，是「我不知道到那邊要幹嘛」。

而不是不想去。

把「不用準備」講出來，等於是把那個顧慮先拆掉了。

而那個「個人 ROI」的說法，我要提出一個更正

Jeremy 的第五點是：你可以拉出自己從入會以來每一週的活動紀錄——出席、缺席、遲到、請假、代打，以及所有你給出的引薦。

而他的說法是：「去看看你在整個會籍期間，個人的 ROI 到底是多少。」

我必須指出（而且這一點我在 Ep284、Ep297、Ep321 都寫過，這裡是最直接的一次）：

那不是 ROI。那是 R。沒有 I。

ROI 的定義是報酬除以投入。

而那份報表上有什麼？出席次數、引薦數、來賓數、一對一次數。

全部都是活動量。而且沒有任何一項是成本。

  • 沒有年費。
  • 沒有你投入的時數。
  • 沒有那些時數的機會成本。
  • 甚至也沒有「因此成交了多少」——那只有另外登記的感謝金額才有。

所以嚴格說起來：它顯示的是「我做了多少」，不是「我得到多少」，更不是「這划不划算」。

而我指出這件事不是為了挑語病。理由很實際：

用錯的名字稱呼一個指標，會讓人停止尋找真正的那個。

一個相信自己已經看到 ROI 的人，不會再去算成本。而他會在某一年憑感覺決定要不要續約——而那正是我在 Ep321 寫過的那個問題。

所以正確的用法是：把這份活動紀錄，當成一份「投入」的證據，而不是「報酬」的證據。

它告訴你的是：過去這三年，我在這件事上花了多少力氣。

而那個數字，剛好就是計算 ROI 時你缺的那個分母。

機制拆解：三件今天就可以做完的事

這一集的五個技巧，全部依賴一個特定的系統。我把它們翻譯成不需要任何系統的版本：

一、把「別人要轉述你」時需要的東西準備好（30 分鐘）

  • 一個可以直接傳的連結（官網、Google 商家、或任何一個有你資訊的頁面）。
  • 一段三十秒、第三人稱、可以被原話講出去的介紹（Ep301）。
  • 一張三年內的清楚照片。

判準只有一句：如果有人現在要在群組裡幫你講一句話，他有沒有現成的東西可以貼？

二、做一份「我分會每個人各做什麼」的清單（30 分鐘）

一人一行：姓名｜行業｜他要的客戶長什麼樣。然後每次跟客戶開完會，在路上滑一次。

三、寫一則可以複製貼上的邀請訊息（10 分鐘）

含時間、地圖連結、會發生什麼事、要不要錢、以及「不用準備什麼」。

存在手機記事本，不要存在腦子裡。

這三件事加起來七十分鐘，而且完全免費。

而它們解決的，是這一集那五個技巧真正在處理的三個問題：別人找不到你、你想不起別人、以及邀請太麻煩。

最後

我想回到那張黃色便利貼。

那位記帳的成員，永遠不會知道這件事發生過。

他不會知道有一位客戶走進了 Jeremy 的辦公室、指名要找一位記帳的、而且 Jeremy 立刻想到了他。

從他的角度看，那一天什麼都沒發生。

而實際上，他那一天拿到了一個引薦——只是它被裝在一個很弱的容器裡送出去。

所以如果要我把這一集濃縮成一句話，我會說：

你控制不了別人願不願意幫你。但你完全控制得了，他幫你的時候手上有什麼可以用。

「簡化是禁得起時間考驗的策略。」
——《大腦拒絕不了的行銷》羅傑·杜利，P388

本週行動

1. 問一句：如果現在有人要在群組裡幫我講一句話，他有沒有現成的東西可以貼？沒有的話，今天做出來。

2. 做一份「我分會每個人各做什麼」的清單，每次跟客戶開完會在路上滑一次。

3. 寫一則可複製貼上的邀請訊息，一定要有「不用準備什麼，就是來看看」這一句。

4. 任何標著「ROI」的儀表板，先找分母。只有活動量沒有成本的，那不是 ROI。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 277《Boost Your ROI with BNI Connect》（2012-10-10；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 284、Ep 297、Ep 301、Ep 317、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之系統功能、操作路徑、會員人數與聯絡方式均已變更或失效，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「引薦不會消失、只會降級」之詮釋、「你給別人的東西的品質決定他能替你做到多好」之推論、「行為頻率低時應先檢查摩擦而非動機」之原則、對「個人 ROI」缺少分母之更正，以及不依賴任何系統的三項替代做法，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP275｜會員身分能借給你多少信任，取決於你們拒絕過多少人

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 275

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是把線上平台放進 VCP 的架構裡談——知名度、可信度、獲利度。系統的細節早就過時了。

但中間那一段「可信度」，我認為藏著這個系列裡最重要的一個機制，而且它幾乎沒有被講清楚過。

那句被輕輕帶過的話

來賓 Jeremy Walsh 在解釋為什麼線上連結能建立可信度時說：

「光是身為 BNI 會員這件事——因為我們有會員審查的程序，以及所有我們身為會員自然會做的那些事——我們就自動帶著一定程度的可信度。

所以當你跟世界另一端的人連上線、開始交談，你自動比一個純粹用 Google 搜尋找到的人，多一點可信度。」

而 Misner 補了一句：

「而且你知道你在跟一群經過篩選、做生意的哲學相近的人往來。」

這是一個關於制度性信任的主張。而我認為它是真的——它確實可以成立。

但它成立有一個前提，而那個前提比多數人以為的嚴格得多。

組織身分能傳遞多少信任，取決於它拒絕過多少人

把這件事的機制拆開來看。

當你對一個陌生人說「我是某某組織的成員」，他為什麼會因此多信任你一點？

因為他推論：要成為那個組織的成員，必須通過某些檢查。而你通過了。

所以那個信任的來源，不是那個組織的名字，是它的門檻。

而這就導向一個非常直接、也非常重要的推論：

每一次為了補人而放寬審查，都在稀釋所有現有成員的信任資產。

因為「會員身分＝可信」這個等式，是靠每一次拒絕建立起來的——不是靠每一次接納。

而這件事最麻煩的地方在於：那個成本不是由做決定的人承擔的。

當一個分會在缺人的壓力下降低標準，他們以為自己只是多收了一個人。

而實際上，他們是動用了全體成員的信譽存款——包括那些完全不知情、也沒有投票的人。

這一點跟我在 Ep320 寫過的那個衰敗迴圈是同一件事的兩面：

審查標準最鬆的時候，剛好就是最需要它的時候。

而現在多了一個理由要撐住：因為你守的不只是這一次的品質，是「會員身分」這四個字對外的兌換率。

臨公子在《你缺的不是努力》裡有一句話，我覺得放在這裡剛好：

「門檻太低的錢，最好少賺。」（P105）

而「借來的信任」有一個明確的上限

不過我也要把這件事的界線畫出來，否則它會被過度使用。

制度性的信任，只能讓你被接起電話。它不能讓你被付錢。

具體來說：

  • 組織身分能做到的：讓對方願意回你的訊息、願意排一個時間、願意先假設你不是詐騙。
  • 組織身分做不到的：讓對方相信你做得好、值得那個價格、可以把重要的案子交給你。

換句話說：

第一通電話是組織給你的。第二通是你自己掙的。

而我認為很多人誤用了這一點——他們以為報上組織名號之後，關係就已經建立好了。而那正是我在 Ep288 寫過的那位群發信件的會員犯的錯：他把「有正當理由聯絡」誤認成「已經有關係」。

「先搜尋你的網絡，再搜尋 Google」

這一集提到一個具體的例子：英國一位保險經紀人，他的客戶要把生意擴展到印度。而他在系統裡找到了一位印度的成員——而不是讓客戶去找一家跨國的大集團。

而節目給的建議是：在你要找海外的服務提供者時，先搜尋自己的網絡，再搜尋 Google。

我認為這個建議是對的。但我想指出為什麼多數人做不到，因為那才是可以處理的部分。

原因不是意識，是摩擦：

  • Google：三秒鐘，隨時可用，不用欠任何人。
  • 問你的網絡：要想到該問誰、要開口、要等回覆、可能要欠人情、而且可能沒有答案。

所以這不是一個「大家要記得先問人」的宣導可以解決的問題——那是訴諸意志力，而意志力打不贏三秒鐘。

而解法我在 Ep277 寫過，這裡剛好用得上：

做一份「我認識的人各做什麼」的清單，放在手機備忘錄裡。

因為一旦那份清單存在，「問網絡」的摩擦就降到跟 Google 差不多了——你不需要想，你只需要滑。

而那份清單不需要任何系統、不需要任何平台，三十分鐘就做得完。

通知那件事，揭露了一個真正的瓶頸

這一集花了一段講一個新功能：群組通知。你可以選擇即時通知、每日摘要、每週摘要、或者完全關閉。

而 Misner 對它的評價很高：

「這對活躍度來說是一個 game changer……如果你曾經很難搞清楚所有群組裡的對話到底在哪裡發生，這解決了那個問題。」

這個功能本身早就過時了，但它揭露的原則不會：

一個社群真正的瓶頸，不是內容不夠，是使用者不知道什麼時候該回來。

而通知的功能，不是為了打擾你，是為了取代「記得要去看」這件事——而「記得要去看」是一個非常不可靠的機制（這一點我在 Ep332 寫過：人的主動回憶能力很差）。

而台灣的問題剛好是反過來的

我們的社群工具是 LINE，而 LINE 群組有同樣的問題，只是方向相反：

我們的問題不是「不知道什麼時候該回來」，是「通知太多，所以全部靜音」。

而靜音的後果，跟完全沒有通知是一樣的：

資訊到達率歸零。

而更麻煩的是，靜音之後沒有人會告訴你——所以幹部會以為訊息都送到了，而實際上有一半的人三個月沒有打開那個群組。

所以我對台灣分會的實務建議很具體：

把「一定要看到」的訊息，跟「日常閒聊」分成兩個群組。

  • 公告群組：只發重要事項，一個月不超過三則。這種群組沒有人會靜音。
  • 閒聊群組：愛發什麼發什麼，大家自便。

這件事的效果比任何一次「請大家注意看群組」的呼籲都大，因為它處理的是結構，不是態度。

而判斷方式也很簡單：如果一個群組值得靜音，那它就不該用來發重要訊息。

而 Misner 在這一集做了一件我很欣賞的事

節目開頭，他對著這個系統的負責人講了這麼一段：

「我必須說，BNI Connect 的推出過程很艱難，有很多 bug 要解決。

而我要說的是——不管人們對 BNI Connect 有多挫折，他們都很喜歡跟你和你的團隊合作。我記得有一位幹部說：『BNI Connect 快把我逼瘋了，但我真的很喜歡 Jeremy。』」

我覺得這一段比整集其他部分都有價值，理由是：

他在推廣一個系統的節目裡，先承認了那個系統不好用。

而這是推新工具時最該做、卻最少人做的一件事。

因為使用者已經知道它不好用了。他們每天都在跟它奮鬥。

所以當你站在台上說「這個系統非常棒、非常直覺、大家一定會喜歡」——你唯一達成的效果是：他們會開始懷疑你講的其他每一件事。

而先承認缺點，會產生相反的效果：它讓你後面講的優點變得可信。

（順帶一提，同一集的結尾他也說了「沒有人能跟我們競爭」「毫無疑問是最全面的」這類話。而我認為那些是行銷語言，跟前面那段誠實的承認相比，說服力低得多——因為它沒有付出任何代價。這一點跟我在 Ep322 寫過的「拒絕比宣稱更能證明定位」是同一個道理。）

機制拆解：把這一集翻譯成不需要任何平台的版本

這一集的三個主題（知名度、可信度、獲利度），我把它們變成三件今天就做得到的事：

一、知名度：讓別的圈子的人知道你存在。

不需要平台。做法是去別的分會代打（我在 Ep283 寫過那個策略：先列出「我需要但我的分會沒有」的職類，然後專門去那些分會）。

二、可信度：不要只借，要自己掙。

組織身分幫你打開第一通電話。而第二通要靠你自己——而最快的方式是先幫對方一件小事，在他還沒有給你任何東西之前。

三、獲利度：把「先問網絡」的摩擦降下來。

做那份「我認識的人各做什麼」的清單。而且要在你自己需要找廠商的時候先用一次——因為那一次會讓你發現這份清單的價值，然後你才會維護它。

另外給幹部一件事：把公告群組跟閒聊群組分開。這是這一集裡投報率最高的一個改動。

最後

我想回到那句「你自動比 Google 上找到的人多一點可信度」。

這句話是真的。而它之所以是真的，跟你個人做了什麼完全無關——

它是那些在你之前、替你們拒絕過某些人的成員留下來的。

而你今天享受的那一點點信任，是他們付出的。

所以當輪到你在委員會裡、或者在缺人的壓力下，要決定「這個人到底收不收」的時候——

你在決定的，不只是你們分會的品質。

是下一個人報上這個名字的時候，對方會不會多信他一點。

「門檻太低的錢，最好少賺。」
——《你缺的不是努力》臨公子，P105

本週行動

1. 在放寬任何審查標準之前，先想一件事：你動用的不只是這次的品質，是全體成員的信譽存款。

2. 記住借來的信任有上限：第一通電話是組織給的，第二通是你自己掙的。

3. 把公告群組跟閒聊群組分開。一個值得靜音的群組，就不該用來發重要訊息。

4. 下次要找廠商，先滑一次你自己的清單，再開 Google。摩擦降下來，習慣才會改。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 275《Expanding Your Global Footprint》（2012-09-26；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 277、Ep 283、Ep 288、Ep 320、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之系統功能、群組數量、涵蓋比例與網址均已變更或失效，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「組織身分傳遞的信任取決於它拒絕過多少人」「放寬審查等於動用全體成員的信譽存款」「借來的信任只能換到第一通電話」之推論、以摩擦而非意識解釋「為何不先問網絡」、台灣 LINE 群組應分流之建議，以及對「先承認缺點反而讓優點可信」之觀察，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com