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傳統與創新

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EP438｜你去另一個國家出差——而有一個地方，你一個早上就能認識三十位當地老闆

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BNI PODCAST ‧ EP 438

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而英國的 Rick 問了一個很實際的問題：「我要怎麼跟其他國家的會員連上？我真的需要去拜訪他們的分會嗎？」而 Misner 的答案是要，而且他給了一個很有力的理由。

而那個理由，是這一集最強的一句

而 Misner 是這樣講的：

「還有哪裡，你可以出現在另一個國家、跟二三十、四五十、六十個人見面，而且只靠去一場會議，就能約好整週的行程？」

而他自己的答案是：「你就是找不到。」

而他也拿線上的社群平台做了對照：

「你沒辦法就這樣跟一個人連結、然後說『嘿我要去你的國家，你可以介紹我認識一堆你的生意夥伴嗎？』——那沒有那麼容易。」

而他點出了那個差別在哪裡：

「我們有一個共同的核心文化——付出者收穫這個概念。」

而《底層邏輯1》裡那句「普遍的價值觀，超越了族群的衝突」（P276），講的正是這件事的原理——而一個跨國組織真正的資產，是那套所有人都認的規則。

而他給的做法，重點在時間差

而他先講了線上的部分：加入跟你的專業或興趣相關的社群、開始跟人交談。

而他立刻加了一個禁令：

「開始跟會員連結、聊天。不要向他們推銷。這不是一個網路陌生開發的機會。」

而他也給了那個誠實的開場方式：

「坦白說：『我有興趣在你的國家做生意，而我明年可能會過去。我在考慮去拜訪。如果我去了，你願意見我嗎？我可以參加你的分會嗎？』」

而接下來這一段是關鍵，它處理的是時間：

「不要只是冷冰冰地打過去說：『嘿，你完全不認識我，但我要去你的國家了。』那樣的效果不好。」

而他建議的節奏是：

「『嘿，過去半年到一年跟你聊天很開心。我要過去了。我六個月前跟你提過我可能會去——而我要去了。我很想拜訪你的分會。』」

而請注意那個設計：他在第一次對話時就先埋了「我可能會去」——所以半年後那通電話不是突然的。

而他舉了兩個實際的例子

而第一個是巴西的 Natalia。

她要去紐約，而她事先在線上聯絡了當地一個分會的主席，告訴對方她要來。

而她自己的心得是：

「『我得到的一個很棒的體會是——全世界的分會，都共享同樣的付出者收穫價值，而且都有同樣的結構。』」

而她後來開始做國際的生意，而她的習慣變成：每到另一個國家，一定去拜訪一個當地的分會。

而第二個是南非的 Stephanie——她透過線上的連結，做成了杜拜的生意。

（提醒：這些是個別會員的經驗分享，屬個案而非典型結果。）

而 Misner 的結論是：「所以你可以是一個在地的生意，同時擁有一個全球的網絡。」

而他也強調了那個不能省的部分：「但我真的建議你在某個時間點去拜訪那個分會，把那段關係釘牢。」

機制拆解：為什麼「同樣的結構」這麼值錢

而我想解釋為什麼拜訪一個異國的分會，會比參加一場當地的商業活動有效得多。

①你不需要重新學規則。議程一樣、流程一樣、你知道什麼時候可以講話、講多久。

②你有一個現成的身分。你不是一個陌生的外國人，你是「另一個分會的會員」——而那個身分自帶信任。

③而在場的每一個人都已經被訓練成「會替別人介紹人」。而那件事在一般的社交場合裡，是需要碰運氣的。

而這三點合起來，讓一場九十分鐘的會議，可以完成一般人要在當地待兩週才做得到的事。

而 Ep523 那個「不要重新發明輪子」的原則在這裡也成立：你到一個陌生的市場，最快的路徑是接上一個已經在運作的系統。

放回台灣：這件事對我們的用處，比對美國更大

而我認為這一集對台灣特別有價值，理由很簡單：台灣是一個高度外向型的經濟體。

而我們有大量的老闆會固定跑中國、東南亞、日本、歐美——不論是拜訪客戶、看展、還是找供應商。

而多數人在那些行程裡，時間是被排滿的，而空檔通常是拿來休息的。

而這一集提供的是一個很低成本的替代方案：把其中一個早上，換成當地的一場分會會議。

而我建議台灣的會員在做這件事時，注意三個台灣特有的細節：

①提早半年鋪陳。而這一點在亞洲的商業文化裡更重要，因為臨時的請託在我們這邊會造成壓力。

②準備好一段可以講的中文以外的自我介紹。而不需要流利，但要能講清楚「你是做什麼的、你想找什麼樣的人」。

③帶一點台灣的東西。而這不是客套——在跨國的場合裡，一個具體的、來自你家鄉的小東西，是最有效的記憶點。

而我要補一個實務上的重要提醒：如果你打算在拜訪之後真的展開跨國的商業往來，那涉及的是另一個層次的準備——合約準據法、付款方式、關稅與進出口規範、以及對方國家對你這一行的執業或許可要求。

而以我這一行為例：醫療與醫美的執業資格、廣告規範、以及醫材的管理，在每一個國家都完全不同，不能假設台灣的做法可以直接搬過去。

而所以我的建議是：把分會的拜訪當成「認識人」的起點，而不是「談生意」的場合——而真正要落地時，一定要找當地的專業意見。

還有哪裡，你可以出現在另一個國家，只靠去一場會議，就約好整週的行程？

收束

而這一集真正的建議只有一句：在你需要之前，先建立關係。

而那半年的時間差，就是「一個陌生人來要幫忙」和「一位老朋友要來拜訪」之間的全部差別。

本週行動

①看一下你未來一年的出國行程：有沒有哪一趟可以空出一個早上？②現在就開始鋪陳：先聯絡、先聊，並且在第一次對話就提到「我明年可能會過去」。③不要在線上推銷：那會讓你連第一步都走不完。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 438《How to Connect with Members in Other Countries》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 523，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員數、國家數與線上系統為節目錄製當時（2016 年）之狀態，現況不同，實際請以所屬區域現行系統與規定為準；文中會員案例為個人分享，屬個案而非典型結果。文中關於跨國商業往來之提醒，涉及各國執業資格、廣告規範、進出口與契約準據法等不同規定，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請諮詢當地專業意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP426｜「我們會拒絕手上拿著支票的人」——而你覺得這個模式很瘋，是因為你算錯了它在賣什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 426

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而來賓 Sam Schwartz 在南非的露台上跟 Misner 說了一句話，而那句話變成了這一集：「這是一個說不通的商業模式。」

而他的說法是這樣的

而 Sam 請大家想像去找一位商業教練，然後這樣提案：

「我在想開一個事業，而我要把『決定誰會成為我未來客戶』的權力交給我現有的客戶，而我對這件事完全沒有發言權，而它會成功。你覺得他會怎麼說？」

而 Misner 的回答是：「他會說你瘋了。」

而 Sam 把清單列得更完整：

「我們找來成功的創業者，然後告訴他們：你必須無償付出你的時間；你必須幫助別人；你必須照我們的規則玩。喔對了，你還必須為這段期間繳交會費。而它居然行得通——即使它對任何一個創業者來說都違反直覺。」

而 Misner 在這裡插了一句很重要的補充：

「『我們的規則』其實是會員自己訂出來的規則。是這個組織的會員，透過顧問委員會訂出了這些政策。」

而 Sam 接著講了那個最讓人意外的部分：

「常有人說：『我繳了會費，我就可以入會了嗎？』而當我們告訴他：『那還不夠，你必須通過會員委員會的程序，而且不保證你會成為會員』——他們就看著我說：『你不想要我的錢？』」

而 Misner 補了一句：「我們會拒絕手上拿著支票的人，因為不合適。」

機制拆解：而我認為這套模式一點都不瘋

而我很喜歡這個題目，但我要說一句可能不太討喜的話：這套模式只有在你算錯了它在賣什麼的時候，才會顯得反直覺。

而如果你把它想成「賣一項服務給個別顧客」，那它確實處處說不通。

而如果你把它想成「販售一個被篩選過的人的池子的使用權」，那每一條瘋狂的規則，都會立刻變成品管條款。

而請看：

①產品就是會員本身。——所以放錯人進來，等於是在自己的產品裡摻雜質。

②要求無償付出時間，是一道篩子。——不願意付出的人，本來就無法成為別人的產品。

③要求既有會員推薦，是把品管成本轉嫁給最有能力判斷的人。——因為只有他們每週要跟這個人坐在一起。

④而拒收支票，是最合理的一項。——如果產品是「一群可信任的人」，那收下一個不可信任的人的錢，就是在毀掉產品。

而 Sam 自己其實已經講出了這件事的核心：

「每一次你傳遞一個引薦，你的名聲就有一小塊跟著它走。」

而既然名聲是每個人自己的，那選人的權力當然必須在他們手上——這不是慷慨，這是責任歸屬的正確設計。

而《底層邏輯2》裡有一個非常貼切的類比：「天使投資人設置了『能組建團隊、做出產品』這樣的條件，把10萬名創業者篩選到只有1萬名，增加下一輪選中『時代寵兒』的可能性。」（P249）

而書裡另一句講得更直接：「要想辦法增設一個條件，把那部分『難騙人群』篩選出去。」（P244）

而《你缺的不是努力》裡那句話，正好是同一個道理的反面：「門檻太低的錢，最好少賺」（P105）。

而這種設計在別的地方也看得到：學會的資格審查、合作社的社員制、甚至嚴格的宗教團體——研究者早就觀察到，要求越高的團體，反而越能篩掉搭便車的人，因而給留下來的人更高的價值。

而所以我的結論是：它不是一個說不通的模式，它是一個「產品定義跟直覺不同」的模式。

而這套設計也有它自己的失敗模式

而我想公平地講另一面，因為同一個機制既是它的優點，也是它的風險。

而 Sam 有一句話我認為要小心使用：

「這是一種心態——成為我們組織的會員是一種特權。」

而這句話用來守住標準，是對的；但它離「我們比較高級」只有一步之遙。

而一個把篩選當成優越感的分會，會出現三個症狀：

①審核的標準變成「我喜不喜歡這個人」。

②新人被當成需要證明自己的人，而不是需要被協助的人。

③而拒絕的理由不敢寫下來，因為它經不起檢視。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句話，我認為是最好的煞車：「我們不能以完美作為篩選標準」（P288）。

而區分的方法其實很簡單：好的篩選會問「這個人願不願意做這件事」，壞的篩選會問「這個人夠不夠格跟我們一起」。

放回台灣：而我們最容易失守的是引薦人那一關

而這套模式搬到台灣，我認為最脆弱的一環不是會費，也不是規則，而是「必須有人推薦」這一關。

而理由是：在台灣，「介紹」這件事帶著很重的人情。

而具體的場景是這樣的：一位資深會員帶了他的親戚、他的客戶、或他的長輩來。

而在那個當下，審核就變得非常難做——因為你要拒絕的不是那個人，是那位夥伴的面子。

而如果這種情況發生兩三次，整套篩選機制就會實質失效，而它的外觀還會維持得很完整。

而我認為有三個做法可以幫上忙。

①把標準寫成書面，並且在面談前就交給對方。

而書面的標準可以承擔拒絕的責任，讓委員不必用個人立場去說那個「不」。

②讓引薦人迴避該案的表決。

而這對引薦人反而是保護——因為他從此不必在「幫忙」和「把關」之間選邊。

③把拒絕的理由留下紀錄，而且只寫得出口的理由。

而這一點有兩個好處：它逼你把標準想清楚，而它也避免了日後說法不一致所引起的糾紛。

而我要補一句實務上的提醒：在台灣，關於某人「不適合」的評論如果流出去，是有名譽權風險的（可參 Ep432 的說明）。

而所以拒絕的溝通，最好只講「席次與適配」，不要講對那個人的評價。

而 Misner 自己在節目裡示範的正是這個做法：「好吧，我們來找一個更合適的分會。」

你不想要我的錢？——是的，如果不合適的話。

收束

而 Sam 說這套模式之所以能成立，答案只有一個詞：結果。

而我想補上另一個詞：品管。

而當你的產品就是坐在房間裡的那些人，那麼「誰能進來」就不是一個行政程序，它是你唯一的生產線。

本週行動

①把入會標準寫成一頁：面談前就交給對方，讓文件去承擔拒絕。②訂一條迴避規則：引薦人不參與該案表決——那是在保護他。③檢查你的心態：你的篩選在問「他願不願意做」，還是在問「他夠不夠格」？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 426《A Business Model That Doesn’t Make Sense（經典重播）》（原始集數 Ep 171；來賓：Sam Schwartz；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 432、Ep 440，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「要求較嚴格的團體較能篩掉搭便車者」之說法，係社會科學界對俱樂部型組織之一般性觀察（相關討論可見 Laurence Iannaccone 關於嚴格教派的研究），非針對本組織之實證研究。入會審核之程序與規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準；文中關於拒絕溝通之提醒僅為原則性提醒而非法律意見。來賓職務與國家為 2011 年前後之情況。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、臨公子《你缺的不是努力》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP411｜他們把六個農夫請進了例會——而這件事會成立，不是因為熱情，是因為算術

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BNI PODCAST ‧ EP 411

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓 Roger Gamble 講了一句讓 Misner 停住的話：「對，我們請了一群農夫來——而他們永遠不會入會。」

而他們的處境

而 Roger 所在的分會位於內布拉斯加州的 Seward County。

而他描述的規模是：「全郡人口大約兩萬，Seward 本身七千五百人。」

而分會有三十二位會員，「而我們有很多會員的生意，是以農夫為主的。」

而他們先組了一個農業的小組：

「我們把生意集中在農夫身上的人聚在一起，成立那個小組，希望能增加我們彼此之間、跟農夫客戶有關的引薦。」

而那一天他們做了什麼

而三月在當地是農業月。

而他們的做法是：把其中一次的十分鐘簡報時段拿出來，然後請全分會的人——不只是農業小組——各自邀請一位農夫。

而那天的主講內容很關鍵：他們請小組裡的一位成員談「農地買賣」，因為那是所有農夫都會關心的題目。

而結果是：那天來了六位農夫。

而 Roger 說的成果不只在農業小組身上：

「那些農夫有興趣地回應了，而且真的成交了生意——不只跟我們小組的成員，我們至少知道還有另外幾位不屬於這個小組的會員也做到了生意。」

而他把原因講得很清楚：「因為那些農夫聽到了我們每週各自給的四十五秒簡介。」

而他舉了一個例子：一位會員帶了他做農的舅舅來，而那位舅舅的地在去年的龍捲風裡受了損。

而他聽到分會裡負責園藝與景觀的會員說話之後，會後直接上前談，後來那個案子就成了。

而還有一位「Farmer Jerry」——會後去找了農機行的會員，那天他們正在特賣，而他順道看了一台皮卡，最後買了一台新車。

機制拆解：而它會成立，是因為那天房間的性質變了

而我想解釋為什麼這件事有效，因為我認為它不是「熱情」或「創意」的結果，而是一個結構上的轉換。

而一場普通的例會，是供給方的集會：三十二個賣東西的人坐在一起，希望透過彼此間接接觸到買東西的人。

而那一天，房間變成了一場為單一客群舉辦的小型展覽：三十二個供應商，對上六位有共同需求的買方。

而這個轉換之所以可行，關鍵在一件事：

那三十二個人，剛好已經構成了「一個農夫需要的東西」的完整組合。

而請看那位農夫實際用到了什麼：農地買賣的資訊、災後的景觀修復、農機、皮卡、還有理財規劃。

而 Roger 自己講出了這件事的本質：

「我們是把整個組合帶到消費者面前，而不是一片一片。」

而《創投心法》裡那句話說得很好：「成功所在就是做到『非我不行』的組合」（P262）。

而從這裡可以推出一條很實用的設計規則：

選客群的標準，不是「哪個產業聽起來大」，而是「我們分會裡有幾個人，可以誠實地說這個人是我的潛在客戶」。

而我的判準是：如果答得出來的人少於六個，那這一天不要辦。

而理由在下一段。

而這件事有一個失敗模式，我想先講清楚

而請注意那天的比例：三十二位會員，六位客人。

而如果設計得不好，那六個人會覺得自己是走進了一場推銷大會。

而我認為 Seward County 那天之所以沒有變成那樣，是因為兩個細節：

①主題對客人本身有價值。——他們講的是農地買賣，不是「我們分會有多好」。

②客人是被熟人帶來的。——是舅舅、是老朋友，不是名單上的陌生人。

而我要再加兩個我認為必要的設計：

③事先講清楚這是什麼場合。——不要讓人以為是純聚餐，那會傷害邀請人的信用。

④不要留成交的環節在現場。——讓客人自己走過去找人，就像那位農夫做的一樣。

而 Misner 自己也給了很重要的兩個界線，我認為必須原樣傳達：

「這不取代常規的訪客制度。訪客照慣例是指潛在的會員。」

而他強調頻率：「用有策略、有計畫的方式做……不是每週做，而是要有一個策略計畫。」

放回台灣：而我想提一個我認為最適合的客群

而台灣的分會要複製這件事，第一步是找出一個「一個人背後帶著很多需求」的角色。

而我認為最好的候選人是：社區管理委員會的主任委員。

而理由很直接：一位主委背後是幾十戶到幾百戶，而他每年真的要發包的事情非常多。

而請看一個典型的分會能提供什麼：水電、防水抓漏、消防安檢、電梯保養、清潔、保全、園藝、油漆、代書、保險、監視系統。

而這幾乎就是一份社區的年度發包清單。

而那一天該講的主題也很清楚：不是「我們的服務」，而是「公寓大廈管理條例下，主委最容易出事的三件事」——那對主委本人是真的有用的。

而其他在台灣可行的客群，我想到幾個：工廠的廠務主管、幼兒園與補習班的經營者、宗親會或廟宇的委員、新婚族、以及家中有長輩需要照顧的族群。

而我必須誠實地講一件事：這個做法對我的行業是不適用的。

而依《醫療法》第六十一條，醫療機構不得以中介、獎勵或其他不正當方法招攬病人。

而這代表：如果一場活動的設計目的是把潛在病人帶到我面前，那對我而言是有問題的。

而我在這種場合的角色，是幫其他夥伴邀人、當工作人員——而那並不吃虧，因為我平常受惠於別人的地方更多。

而同樣要注意的還有保險與投資的招攬規範，以及《公平交易法》關於廣告不得不實或引人錯誤的規定。

而還有一件很容易被忽略的：當天的邀請名單與簽到表含有個人資料，依《個人資料保護法》應有特定目的、並盡安全維護義務——而不要在活動後把簽到表拍照丟進群組。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而 Roger 最後那句話，我覺得是這一集最好的態度：

「我只希望外面的會員想一些他們可以做的方式。……只要開始想得不一樣一點，很多點子就會出現。」

我們是把整個組合帶到消費者面前，而不是一片一片。

收束

而這一集最值得學的，不是「請客人來」這個動作，而是那個提問方式：

「我們這三十幾個人加在一起，剛好完整地服務了哪一種人？」

而那個答案，就是你們該辦的那一天。

本週行動

①做一次點名：說出一種客群，看有幾位會員能誠實說「這是我的潛在客戶」——少於六個就換一個。②主題要對客人有用：講他的難題，不要講你的服務。③先確認你這一行能不能參加：醫療、保險、投資有招攬規範；不能上場的人可以當主辦。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 411《Using Power Teams to Attract Visitors》（來賓：Roger Gamble；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會成果為個案分享，非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期；本文對其成立條件與失敗模式之分析為改寫者之觀點。訪客制度與活動辦理之規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於招攬病人（《醫療法》第六十一條）、保險與投資招攬規範、廣告不實（《公平交易法》）、個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；辦理活動前請確認所屬行業之規範並諮詢專業意見。文中書籍引文出自程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP408｜「這不是退場策略，這是投入策略」——而創辦人交棒該問的，從來不是「什麼時候走」

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BNI PODCAST ‧ EP 408

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一則組織公告——而我要先說清楚：它錄於 2015 年，裡面所有的職稱、人數與計畫都是當時的情況，現在早已不同。而我之所以要寫它，是因為裡面有一段我認為值得所有台灣的老闆看。

而當時發生的事

而 Misner 卸下執行長，轉任一個新的職位。

而他自己也覺得那個職稱很陌生：

「我必須承認，當新任執行長建議這個職稱給我的時候，那也是我的第一個問題，因為我沒聽過。我去查了。」

而他把最重要的一句話講在前面：

「我想跟全世界的會員和董事講得非常清楚：這對我來說不是一個退場策略。這是一個投入策略。」

而他用了自己常講的一個比喻：

「當你在你的火焰裡工作，你是燃燒的、興奮的。當你在你的蠟裡工作，它會把你的能量吸乾。」

而他的結論是：「這是一個讓我在我的火焰裡工作的機會。」

機制拆解：而這是一個我認為很好用的交棒模型

而台灣的中小企業有一個共同的難題：交棒。

而多數人把它想成一個時間問題：「我什麼時候該退？」

而我認為這一集提供了一個更好的問法：

「這家公司裡的哪些事，是只有我做得特別好、而且我做得很有勁的？」

而其餘的，就是可以交出去的。

而這個問法的好處是它把交棒從「全有或全無」變成了「拆解與重新分配」。

而 Misner 自己拆得很清楚：他把日常營運交出去，留下品牌與內容。

而他形容原本的狀態是：「因為我一直在雜草裡經營這家公司。」

而我很喜歡「雜草」這個詞，因為它精準地描述了多數老闆的處境：不是不會飛，是被地上的事拉住。

而我自己也在做同樣的事。

而我的診所裡，排班、進貨、耗材、行政流程，我已經交出去了。

而我留下的只有三件事：新客的第一次諮詢、團隊的教育訓練、以及對外的內容。

而理由不是因為別人做不好，而是因為那三件事我做起來不累。

而《美好人生》裡那句話說得很好：「傳承經驗與培育後輩帶來的滿足感」（P279）。

而他的內容清單，值得每個老闆看一次

而他列出了當時已經累積的東西：

「我們做了超過四百集播客。……我寫了將近八百篇部落格。有將近十二年的線上電子報，以及三十年的紙本電子報。我為某網站寫了一百五十篇月度文章。我寫了二十本書。」

而他接著講了那句我認為最有價值的：

「而這裡最讓我興奮的是：我們是在我只用部分時間的情況下做到這些的。」

而我想把這件事翻譯成一個台灣老闆聽得懂的算式。

而八百篇部落格，聽起來是一個嚇人的數字。

而如果攤在三十年上，那是一年二十七篇，大約兩週一篇。

而四百集播客，攤在他做播客的那些年上，大約是一週一集。

而換句話說：那個看起來壯觀的資產，是由一個非常平凡的每週動作累積出來的。

而我自己現在做的這件事也一樣——你正在看的這一篇，就是那個每週動作的一部分。

而我要誠實地說：寫到現在，單篇文章帶來的客人不多。

而真正發生的事是另一種：當有人在會議上要介紹我的時候，他有東西可以轉給對方。

而《底層邏輯2》裡那句話講的正是這個累積：「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」（P153）

而他提到的「校友」，我認為台灣完全沒有在用

而他講到一個我覺得很值得抄的想法：

「隨著一家企業成長，老闆可能沒有辦法規律出席。然而，很多公司會派業務代表繼續參與；而那些不能繼續的人，仍然會固定介紹人給那個團體。」

而他的判斷是：「我認為我們作為一個組織，應該更有效地運用這些人。」

而在台灣，我觀察到的現象剛好相反：一個人離會之後，關係通常就斷了。

而那其實非常可惜，因為：

①他認識你們每一個人，而且知道你們在做什麼。

②他離開通常不是因為不喜歡，而是因為時間或生意的階段變了。

③而他現在還在你們的產業圈子裡。

而一個很簡單的做法是：一年辦一次不談生意的聚會，只邀請曾經的會員。

而成本很低，而它把一批本來會流失的關係留了下來。

而關於公益行銷，我想加一個但書

而他提到了公益行銷，並且引了一個數字：

「在一份 Nielsen 的研究裡，有 70% 的千禧世代希望參與一個支持全球社會議題的組織。」

而他也很直接地講了兩個理由：「首先，這是對的事。但公益行銷也有商業上的理由。」

而我想提醒一件事：那類調查測的是「人們說自己想要什麼」，而不是他們實際的購買行為。

而「說想支持」和「因此改變消費決定」之間，落差通常很大。

而我這樣說不是要否定公益，而是要說：如果你做公益的主要理由是它的行銷效果，那你很可能會失望，然後停掉。

而他自己講的那個理由，我認為才是能撐下去的：

「作為一個成功的生意人，我相信我有義務。我有義務回饋到我所取用的那些社群裡。」

而在台灣做這件事，還有幾個實務上的事要注意：對外募集款項受《公益勸募條例》規範；而以捐款作為促銷手段時，其表述不得有《公平交易法》所稱之不實或引人錯誤情形；捐贈之稅務認列也有相關規定。

（以上僅為原則性提醒，非法律或稅務意見。）

放回台灣：而交棒最常出事的，不是感情

而我想用這一集的主題，講一件我在商會裡看過太多次的事。

而台灣的交棒失敗，很少是因為父子失和或夥伴翻臉。

而多數是因為：沒有寫下來的東西太多。

而具體來說，最常出問題的是這幾項：

①客戶關係只存在於創辦人的手機裡。

②銀行往來、印鑑、授權的實際運作方式沒有人知道。

③股權與經營權沒有分清楚——誰有股份、誰能做決定，是兩件事。

④重要的口頭承諾沒有紀錄。——而給老客戶的特別條件，往往就活在創辦人的記憶裡。

而我的建議很簡單：在你還沒有要交棒的時候，先做這四項的書面化。

而理由是：等到要交的時候才做，那件事就變成了談判；而現在做，它只是整理。

而涉及股權、稅務與契約的部分，務必諮詢會計師與律師——這一段我只能提醒，不能給建議。

而《與成功有約》裡那句話，我覺得很適合放在交棒這件事上：「價值觀是地圖，原則才是地點本身」（P082）。

而 Misner 在這一集的最後，講的也正是價值觀：

「一家企業只有在被視為擁有深刻的、能轉化為行動的價值時，才會成為一個品牌。一家公司的價值觀，就是那家公司的 DNA。」

這不是一個退場策略。這是一個投入策略。

收束

而這一集的細節都過期了，而那個問法沒有：

「哪些事是我的火焰？哪些事是我的蠟？」

而如果你把第二類交出去、把第一類留著，那交棒就不是一場告別，而是一次重新分工。

本週行動

①列兩張清單：我做起來有勁的事、我做起來被吸乾的事。第二張就是交棒清單。②現在就開始書面化：客戶名單、銀行與授權、股權與經營權、口頭承諾。③辦一次校友聚會：一年一次，不談生意——那批關係本來會流失。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 408《The Future of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2015 年，文中所述之職稱、人事、會員人數、辦公室據點、出版計畫與各項方案，均為當時之情況，現況已有變動，請勿據以判斷現行組織狀態。文中所引 Nielsen 調查之數字為節目中之轉述，該類調查測量者為受訪者自陳之意向而非實際行為，本文對其之討論為改寫者之觀點。文中關於公益勸募（《公益勸募條例》）、廣告不實（《公平交易法》）、捐贈稅務認列，以及股權、契約與交棒書面化之提醒，均僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；實際請諮詢律師、會計師等專業意見。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP400｜人脈網的強項是大家都是朋友——而弱點也是大家都是朋友

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BNI PODCAST ‧ EP 400

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「一個人脈網的強項是所有成員都是朋友。而一個人脈網的弱點，是所有成員都是朋友。」——第 400 集，Misner 談核心價值，而這一句是全集最鋒利的。

第 400 集

（Priscilla 主持了其中大約三百五十集。）

而 Misner 選擇談的，是最根本的東西：一邊好好賺錢，一邊服務一個更大的目的。

他先把利潤的位置擺對：

「我們所有人做生意都是為了獲利。那就是我們做生意的原因，那就是創業精神。但如果它是一門生意「最主要的驅動力」，我認為我們就變成了那個過程的傭兵。」

「我相信，我身為一個商業專業人士，應該服務一個比單純獲利更大的需求。我認為生意可以是可敬的。我認為生意可以是高尚的。」

「傭兵」這個詞用得很準。傭兵並不是壞人——他只是價高者得，而且不效忠任何人。

而這正是商業上的問題所在：如果利潤是你唯一的判準，那麼你的每一段關係都是暫時的。而人感覺得出來。

（這也接回 Ep242：一個為了錢什麼都肯做的生意，手上就沒有任何稀缺的東西可以交換了。）

而他對小企業的觀察

「小企業是驅動全世界許多經濟體的引擎。小企業沒有大公司的資源。然而，當小企業彼此串連起來，整體的總和會大於那些個別的部分。」

而他把話收到文化上：

「說到底，成功真正的基礎在於一個組織的文化。……一個組織需要健全的策略才能「成功」，但它需要偉大的文化才能「卓越」。」

這個版本比那句「文化把策略當早餐吃掉」的口號好用得多，因為它沒有把策略丟掉：策略讓你及格，文化決定你能不能出色。

五項核心價值

一、付出者收穫。「這幾乎從一開始就存在於 BNI——種什麼因得什麼果，如果我幫你，你就會幫我，我們都會更好。」

二、建立有意義的關係。「BNI 是一個關係組織。……說到底是關於信任。人們跟他們認識而且信任的人做生意。」

三、終身學習。而這一段是全集最精細的一個區分：

「我們以前把它叫做教育與訓練，但它不只是教育與訓練。那個是「機制」。而「價值」是終身學習。」

他也不留情地指出常見的假象：「商業人士常常只是嘴上說教育很重要。他們說它重要，但他們不花什麼時間在上面。而我發現，那些不斷在磨自己那把斧頭的企業，是最成功的。」

四、傳統＋創新。「它們聽起來幾乎是互斥的。我不認為它們是。

如果你想要一個成功的組織，傳統是關鍵——你的傳統告訴你，你是誰、什麼事情對你重要。但如果你整個組織的存在都建立在過去，你會失敗，因為事情會改變。所以你必須要有創新。」

五、正面的態度。「人們討厭跟脾氣壞的人做生意。順帶一提，Priscilla，這是一個專業術語：脾氣壞的人。」

機制拆解：第三點和第四點，其實是同一件事的兩半

Misner 把它們列成兩項，但我認為它們合起來才是完整的規則——而那個規則，是這一集最值錢的東西。

先看第三點那個區分：「教育與訓練是機制，終身學習是價值。」

這個區分可以推廣到任何組織，而且它會抓出一個非常普遍的錯誤：

大多數組織是把「機制」寫在牆上，然後稱之為價值觀。

「每週開會」不是價值觀，「我們互相投資」才是。
「每天早會」不是價值觀，「資訊要即時流通」才是。

而這件事為什麼重要？因為機制應該會改變，價值不應該。

如果你把機制供在神壇上，那麼任何改良都會感覺像背叛——於是組織就再也改不動了。

而這剛好就是第四點那個看起來矛盾的東西的解答：

傳統＋創新 ＝ 守住價值，換掉機制。

兩者一點都不互斥。它們只是作用在不同的層次上。

而那個「把樂趣吸走的人」

關於正面態度，Misner 引了他們替《Masters of Success》做的調查：「正面的態度一次又一次地出現。」它也寫在 BNI 的道德守則裡——「對他人保持正面而支持的態度。」

而他講了一個很有畫面的例子。某個分會裡有一位女士這樣形容某個人：

「這傢伙做過最好的事，就是請病假。因為他不在的時候，我們的會議超級棒。他是一個「樂趣吸取器」。他把整個房間的樂趣都吸乾了。」

而 Misner 的判斷很直接：「如果你的團體裡有這樣一個態度非常負面的人，那你找錯人了。」

而還有兩項當時「正在考慮加入」

六、當責。而他對這一項的說明，是這一集最鋒利的一段：

「關於 BNI 或任何人脈網——它的強項之一，是所有成員都是朋友。而一個人脈網的弱點之一，也是所有成員都是朋友。它同時是強項也是弱點。

但像 BNI 這樣的團體不是友誼團體，是引薦團體。如果你想要一個有力量的個人人脈網，你必須要有當責。否則它就會變成一個喝咖啡聊天的社交團體。」

七、肯定。「我其實蠻震驚第六和第七項當初沒有被放進我們原本的核心價值裡。」

「當我創辦 BNI 的時候，最重要的事情之一就是肯定那些對團體有貢獻的人。」——會議結束時給帶最多來賓、最多引薦的人的小獎品、傑出人脈家的徽章與證書、每月的表揚，都是為此而存在。

（而從今天回頭看：這兩項後來確實成為了 BNI 的核心價值。2015 年的聽眾聽到的是「正在考慮」，而我們已經知道結果了。）

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「投資的每一件事都是雙面刃」　P268

馬克斯談的是投資（此處借用其結構），而他的意思是：同一個特性，在不同的情況下會產生相反的結果——所以沒有純粹的優點。而 Misner 那句「朋友既是強項也是弱點」，正是這件事最乾淨的例子。友誼是引薦得以發生的原因：你不會把客戶交給一個你不喜歡的人。而友誼也正是當責最難執行的原因：你不會想對一個朋友說「你三週沒來了」。而更麻煩的是，你沒辦法只留下好的那一半——如果你為了執行紀律而讓大家不再是朋友，你也順手毀掉了引薦。所以正確的做法不是二選一，是把標準寫成制度（Ep68）：讓執行的人是在執行一件早就講好的事，而不是在對朋友發難。

本週行動

①檢查你牆上寫的是價值還是機制：「每週開會」是機制，「我們互相投資」才是價值。把機制供起來，你就再也改不動它了。②守價值、換機制：這就是「傳統＋創新」的實際操作方式，它們一點都不矛盾。③面對「朋友」這把雙面刃：不要靠交情去要求人，把標準寫進制度。這樣執行的人才不是在對朋友發難。④找出你團隊裡的「樂趣吸取器」：如果有人請假大家反而鬆一口氣，那不是小事。⑤把肯定變成固定動作：不是想到才做。Misner 說這從第一天就是最重要的事情之一。

收束

Misner 的那個「大膽狂野的目標」是：透過把這些核心價值帶進去，改變全世界做生意的方式。

而在第 400 集，他選擇談的不是技巧、不是話術、不是成長數字。

他談的是那七個詞。

而那七個詞裡面，沒有任何一個是關於怎麼拿到更多引薦的。

大多數組織是把「機制」寫在牆上，然後稱之為價值觀。而機制應該會改變，價值不應該——把機制供起來的組織，從此就改不動了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 400《Make a Good Living While Serving a Greater Good》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年第 400 集。五項核心價值、當時仍在評估的兩項、「機制與價值」的區分、「朋友既是強項也是弱點」與「樂趣吸取器」的例子均為節目原文所述；核心價值的現行內容請以 BNI 官方版本為準。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼，此處為借用其論證結構、非其原始語境。「傭兵的定義」「機制與價值合起來就是傳統加創新」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP399｜你的名牌不是戴給自己看的——是戴給還沒認識你的人看的

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BNI PODCAST ‧ EP 399

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

名牌大概是分會裡最不起眼的一件事，不起眼到我們會忘記帶、忘記戴、甚至覺得反正大家都認識了。而這集用一整集的時間談它——因為它其實是「人脈 101」裡最基本的那一條。

他走進分會，把老會員當成了來賓

Sam Schwartz 是 BNI 歐洲的訓練總監，也曾任以色列、匈牙利、羅馬尼亞、保加利亞的國家董事，管理超過 120 個分會、3,000 位以上的會員。

而他一開場講的，是他在世界各地拜訪分會時每天都會遇到的事：

「當我走進一場會議，如果會員戴著名牌，我很容易就能認出他們。但有時候會員忘了帶名牌，於是他們掛的是來賓名牌——我就會用對待來賓的方式接近他們。然後他們說：『不不不，我是會員。』」

這個場景很小，但它揭露了一件事：在一個房間裡，名牌就是你的身分。不管你已經來了三年、繳了多少會費、傳過多少引薦——對一個不認識你的人來說，你的辨識資訊只有胸前那一張。

名牌其實在做三件不同的事

把這集拆開，名牌承擔的功能有三個層次，而多數人只想到第一個。

第一是識別。Misner 說得很直接：「名牌就是人脈經營的入門課。如果你不告訴別人你是誰，你就不是在有效地經營人脈。」他還提到，這件事早就寫進了《人脈經營十誡》——其中一條就是「要有一個專業的名牌」。

第二是歸屬。而這一層是 Sam 談得最有感情的：

「對我來說，戴名牌就像是『單位的榮譽』。你知道我的背景是軍人——我們非常努力才掙到與那個單位的連結。一旦你成為那個單位的一員，你會非常以它為傲。」

他也承認了現實的限制，但給了替代方案：「我們沒辦法強迫所有會員都穿黑褲白襯衫，但如果他們都戴著名牌，那就展現了一致性，展現了對這個團體的歸屬感。」

第三是對話起點。而這一層，是絕大多數人從來沒想過的用法。

真正的用法，在分會外面

Sam 的提問方式很聰明：

「想想看。你去一場所有人都戴同樣名牌的活動，而突然間，你看到某個人戴著一個不一樣、而且很專業的名牌。你大概會覺得這個人是主辦人——因為他的名牌不一樣，很顯眼。那就是一個對話的引子。」

而更直接的是：「如果你戴著 BNI 名牌去一場活動，有人問你 BNI 是什麼——你現在就有機會邀請他、帶他來看看了。」

節目裡有三個真實的例子，一個比一個具體。

Sam 自己在飛機上：戴著 BNI 領針，鄰座的人問「那是什麼？」——於是他有了一整段航程可以講 BNI。

Misner 的太太 Elisabeth：她當董事時「去哪裡都戴名牌，連去超市買菜都戴」。而 Misner 記得很清楚——她就是在超市裡，因為戴著名牌，替某個分會找到了一位來賓、後來成了會員。

而第三個故事最戲劇性：有位會員要去銀行面談一筆大額貸款，非常緊張。結果坐在對面審核他的那位行員，胸前戴著 BNI 領針。

「行員說：『嘿！你也在 BNI ！』於是那場貸款面談的前二十分鐘，他們都在聊 BNI。而他最後拿到了那筆貸款。」

Misner 的註解是：「那可能就是你需要的那個祕密握手。」

機制拆解：為什麼一枚小徽章能撬動一筆貸款

那筆貸款當然不是因為領針才通過的。但那二十分鐘確實改變了什麼——而值得拆的是「改變了什麼」。

馬斯洛在《動機與人格》裡描述人的歸屬需求時，用的說法是：「偏好成群、同行、加入團體，並找到歸屬」（P116）。而這個需求的強度，在他的層級裡僅次於生理與安全。

而一枚徽章之所以有力量，正是因為它是「群體成員身分」的低成本訊號——它在雙方都還沒開口之前，就先完成了一次歸類：你不是陌生人，你是自己人。

而在一場貸款面談裡，這件事的價值極高。因為那個場景的預設是審查——一方在證明自己可信，另一方在找出破綻。而那枚領針做的事，是在二十分鐘裡把關係從「審查者對申請人」換成了「兩個同一個組織的人」。

接下來 Misner 補的那半句很關鍵：「他能夠談他把自己的生意行銷得多有效。」——那才是真正影響決定的內容。而如果沒有那枚領針，他根本不會有機會講到這一段。

所以徽章不會替你成交任何事。它做的是把門打開，讓你原本就有的實力有機會被聽見。

四個很小、但立刻可以改的細節

節目後半是純技術，而每一項都值得照做。

①戴在右邊。Sam 的理由很精準：「因為我們握手時，眼睛會跟著手走。」Misner 也同意：戴右邊，握手時剛好落在視線裡。

②盡量靠近視線高度。Sam 補了一個很體貼的細節：「如果你很高，戴低一點；如果你很矮，戴高一點——讓它落在平均高度，別人才能一眼看到你的名字。」而 Misner 說：「沒有什麼比得低頭去讀別人的名字更糟的了。」

③字要大到三、四步外看得見。Sam 的理由不是為了方便，是為了降低對方的門檻：「他們不需要靠近你。這會讓一個陌生人更容易走過來。」

④不要把名片塞進名牌套。雖然大部分名牌都做得下，但 Sam 說：「如果你放名片，有些資訊是不相干的——你的電話、你的 email，這些在名牌上完全不相干。」

他建議改成自己印一張：放大的名字、公司 logo，也許再加一句對話引子。而他舉的例子很妙：「『我讓人們的夢想成真。』——那我是做哪一行的？你得問我才知道。」

Misner 自己就是這樣做的：印一張、護貝、塞進 BNI 名牌套裡。（Sam 說今天的設備護貝一張大概一塊美金。）

放回台灣：我們的名牌通常敗在兩件事

台灣分會在「戴名牌」這件事上其實做得不差——真正的落差在另外兩個地方。

第一，字太小。我們的名牌習慣把公司全名、職稱、行業別、甚至服務項目全部印上去，於是每一行都變小。結果是一張資訊完整、但三步之外完全讀不到的名牌。而名牌唯一的功能，就是被三步之外的人讀到。

第二，出了分會就收起來。這才是真正被浪費掉的部分。我們把名牌當成「會議用品」，散會就拿下來——但 Sam 和 Misner 舉的三個例子（飛機上、超市裡、銀行裡），沒有一個發生在分會會場。

而台灣其實有一個天然優勢：我們的商業社交密度高、活動多，一週跑三四個場子是常態。那代表可以被搭話的機會遠比美國多，只是我們把識別牌收起來了。

我在診所端的類比體會很深。同仁的名牌一開始只有姓名和職稱，後來我們加了一行「專長」——結果客人主動問問題的頻率明顯上升。因為對客人來說，開口的門檻從「我要不要打擾她」變成了「她剛好懂這個」。

領針在台灣則更適合。正式場合我們不方便掛名牌，但一枚領針不會失禮，而且它挑出來的人，剛好就是那些會注意細節的人。

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「被看見，是一件非常美妙的事」　P138

沃丁格和修茲這本書追蹤了八十幾年的人生資料，而他們看重「被看見」不是修辭，是研究得出的結論——關係的起點，就是有人正確地認出了你。名牌承擔的正是這件最基礎的事：在一個房間裡，對還不認識你的人來說，你的身分就是胸前那一張。你戴著它，別人才敢走過來叫你的名字；你忘了戴，你就被當成來賓。看起來最不起眼的一條規矩，其實是讓「被看見」有機會發生的第一步。

本週行動

①重印你的名牌內頁：拿掉電話和 email，只留放大的名字、公司、加一句對話引子。標準是三、四步外讀得到。②換到右邊，調到視線高度：握手時眼睛會跟著手走。這個改動零成本，但每一次見面都在生效。③這週出分會也戴一次：商會、聚餐、拜訪客戶都好。飛機上、超市裡、銀行裡的那三個故事，沒有一個發生在分會會場。

收束

Sam 最後給了一個玩笑式的建議：「偶爾把名牌上下顛倒戴，看看有多少人會走過來替你翻正——連陌生人都會。」

（Misner 的回答很誠實：「我強迫症太嚴重了，我做不到，我會全身發抖。」）

但這個玩笑其實指向一件正經事：名牌從來不是給你自己看的。它從頭到尾都是一個對外的裝置——讓別人認得你、讓別人敢走過來、讓別人有理由開口。

而我們會忘記戴它，正是因為我們是從自己的角度在想這件事：反正大家都認識我了。

但那個房間裡真正重要的人，通常正是那位還不認識你的。

徽章不會替你成交任何事。它做的是把門打開，讓你原本就有的實力，有機會被聽見。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 399《How About Those Badges?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Schwartz，BNI 歐洲訓練總監、北維吉尼亞與華盛頓特區執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Sam Schwartz 另一集討論 BNI 商業模式的節目見 Ep 171。文中書籍引文出自亞伯拉罕・馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣分會的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP398｜他說「這種事不會發生」——而它正在教室後排發生

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BNI PODCAST ‧ EP 398

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

口碑行銷一直都在運作——這是好消息也是壞消息，因為它不一定站在你這邊。而這集要問的問題只有一句：大家正在談你，而你在那場對話裡嗎？

那位教授說「這不是討論課」

Misner 引了一個他朋友 Dave Goetz 寫過的案例，而這個場景到今天還是成立的。

一位教授在大學教一門研究所的課。而研究所的課通常互動性很高——「碩士班的學生已經在職場上了，他們有專業，這也是為什麼他們更能討論、更會互動。」

但這位教授宣布：「聽著，我有必須講完的內容。這不是討論課。我就是要講授。」

而學生們做了什麼？

「他們開了一個即時訊息板。而在教授講課的同時，他們全部在線上互相討論這傢伙有多蠢。」

Misner 那句總結，是整集的核心：

「所以當他在台上一直講、一直講的時候——他說不可能發生的那件事，正在發生。而他完全不知道。」

故事還有後半段，而且更有意思。其中一位學生後來說：「我們可以每週坐在這裡幹譙教授，那確實很好玩，但我們並沒有完成我們該完成的事。」

於是他們改成在那個訊息板上真的討論起課程主題——而教授從頭到尾完全不在那場對話裡。

Misner 的註解很誠實：「雖然對這些學生來說結果算是正面的，但那是因為他們自己的品格，才讓它維持在正面——而不是真的走偏。」

「WHAM 因素」：不滿的人比滿意的人更會講

而這集的前提，Misner 引的是白宮消費者事務辦公室的研究：

「負面口碑真的很有腳。一個不滿意的客戶，平均會告訴多十倍的人。」

而他替這個現象取了名字：

「我稱它為 WHAM 因素——人們在對你的生意生氣的時候，比他們滿意的時候更可能去談論它。」

他也講了一句很惆悵的話：「如果反過來會有多好——滿意的人談你的生意，談得跟不滿意的人一樣多。但一般來說，那不會發生。」

而 Priscilla 當場提供了一個活生生的樣本：她前一週遇到一位素未謀面的女士，對方立刻激動地講起自己帶狗去美容，店家完全沒聽她講的要求，把狗的毛給毀了。

她的形容是：「她講得非常激動，一直說絕對不要去那家、也不要叫任何人去。我當下就想——哇。」

而 Misner 補了一個很重要的區分：「我們在 BNI 裡看到的狀況有點不一樣，因為我們是一個非常結構化的方案，會刻意去正面地談論彼此。BNI 某種程度上是一個為了產生口碑而設計的人工結構。」

換句話說：分會之所以有價值，正是因為它逆轉了現實世界的預設值。

一則負評怎麼變成背書

這集最值得學的，是 Misner 親身處理的一次。

有位非會員在網路上砲轟某個 BNI 分會，理由是他被邀約的方式讓他很不舒服，而那個分會確實處理得不太對。

而 Misner 看到之後，親自在那篇文章下面回覆：

「嘿，我真的很抱歉你被那樣對待。那不是我們該有的做法，我們會對這個分會做一些引導與再訓練。我只是想讓你知道，那不是我們一般的做事方式，我為你的經驗道歉。」

而結果是：

「你真該看看這位女士下一篇寫了什麼。下一篇是——『這才是一間企業處理客訴該有的樣子，做得太好了。』」

這個轉折在客訴研究裡是有名字的。《客訴管理》裡的說法是：一次被好好處理的抱怨，「可能就會意外成為好口碑流傳的契機」（P294）。

而那本書也點出了時機的重要：「一開始就道歉，可以平息顧客的怒氣」（P121）。——Misner 那則回覆之所以有效，很大一部分在於它來得夠早，而且第一句就是道歉，不是解釋。

機制拆解：什麼時候該現身，什麼時候該放著

但這裡必須誠實處理一個反面意見，因為它同樣有道理。

日本律師島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡的主張，幾乎和 Misner 相反：「網路的負評，大可置之不理」（P177）。

兩邊都對，因為他們講的是不同的東西。

Misner 回覆的那則，是「一個具體的人、一次具體的經驗、一個確實有錯的環節」。那種負評有明確的對象、可以被修復，而且對方在意的是被理解。

而島田講的，是那種以攻擊為目的、沒有具體訴求、回應只會延長戰線的。那種留言的作者要的不是解決，是反應本身。

所以判準不是「要不要回」，而是：這則負評裡有沒有一件我們真的可以修的事？有，就現身、道歉、講出你會怎麼改；沒有，就讓它待在那裡。

而 Misner 那句「本人現身」之所以是關鍵，還有另一個原因。他特別警告了一個做法：

「話題行銷裡最大的禁忌之一，就是假裝自己是別人。我絕對不會建議那樣做。你進去，就說你是誰。」

這一條在今天比 2009 年更重要。因為在一個充滿假帳號與代操回覆的環境裡，「創辦人本人用真名回覆」本身就變成了一個極稀有的訊號。那位女士下一篇文章的重點，其實不是他道歉了，是他親自來了。

2009 年的做法，2026 年的對應

這集原始播出於 2009 年，所以工具的部分需要翻譯一次。

Misner 當年的建議是設定搜尋引擎快訊——把自己的名字、公司名、書名、以及幾個他想追蹤的關鍵詞（例如「商務人脈」）都設進去，每天收一次摘要。

而他用它做的事很簡單：「有人在文章或部落格提到我、我的書、或 BNI，我就會給對方留一句話：『嘿，謝謝你在文章裡提到我。』而他們總是非常震驚——我居然知道。」

那個核心動作到今天完全沒有過時，只是要換成現在的入口：

對台灣的實體店家來說，最重要的是 Google 商家評論——它有通知、可以公開回覆，而且它是絕大多數客人決定要不要來之前唯一會看的東西。

其次是社群平台上的提及與標註，以及 Dcard、PTT、各種地方社團這類「不會標註你、但正在討論你」的地方。而後者才是最接近那位教授處境的場域——大家在談，而你不在。

工具會換，但那個問題不會：你有沒有一個固定的動作，去知道別人在說什麼？而多數人的答案是——沒有，都是別人告訴我才知道。

在台灣，最貴的沉默通常發生在私訊

台灣的口碑結構和美國有一個很大的差異：我們的負面口碑，多數不會出現在公開評論裡，而是走進了群組和私訊。

因為公開留負評，在台灣的社交壓力下成本很高——會被認為在找麻煩、可能被認出來、甚至還要面對熟人。所以真正的不滿，通常是在幾個朋友的群組裡講一次，然後那家店就從那五個人的名單裡消失了。

這造成一個很危險的錯覺：評論看起來都不錯，但回頭客在減少。

我在診所端最有感的一次，是意識到「客訴數字很低」不等於「大家滿意」。真正會當面說出不滿的客人是極少數，而他們其實是最珍貴的——因為那是唯一一種你有機會修復的不滿。

而我們後來調整的做法也很簡單：把「有沒有客訴」改成主動問一句「這次有沒有哪裡覺得不太順」。不是等抱怨上門，而是替那句抱怨開一扇門——因為它如果不從這扇門出來，就會從群組出去。

而在分會裡，同一件事的版本是：那位覺得引薦品質不好、或覺得會議太長的夥伴，他不會在會議上舉手。他會在停車場講一次，然後某一天說他最近比較忙。

本週行動

①本週設定一個固定的「別人在說什麼」的動作：Google 商家評論通知、社群標註、或每月一次自己搜尋一次店名。重點是固定，不是完整。②看到具體的抱怨就本人現身：用真名、先道歉、講出你會怎麼改。判準是「這裡面有沒有我真的能修的東西」——有就回，沒有就放著。③主動替不滿開一扇門：把「有沒有問題」改成「這次哪裡覺得不太順」。沒從這扇門出來的，都會從群組出去。

收束

那位教授最可惜的地方，不是被學生在底下罵。

是後來學生們真的開始認真討論課程內容了——而全班唯一沒有參與那場學術討論的人，是那位教授。

Misner 的結論很平實：「不管你是線上還是面對面經營人脈，那場對話都會發生，有你沒你都一樣。而如果你不參與，你就完全沒有主導權。」

他也很小心地補了一句：「我不想說『控制』，因為你其實控制不了別人說什麼。」

而這正是重點。你要的從來不是控制那場對話，你要的只是在場。

他說不可能發生的那件事，正在教室後排發生。而他完全不知道。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 398《People Are Talking about You. Are You in the Conversation?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 124 的經典重播，原始版本發布於 2009 年 9 月 30 日；節目主題出自 Misner《Truth or Delusion?》一書，「不滿意的客戶會多告訴十倍的人」引自白宮消費者事務辦公室之研究，教授的案例引自 Dave Goetz 之文章。原節目提及之搜尋引擎快訊等工具已隨時代更迭，文中已改寫為今日對應做法。文中書籍引文出自《客訴管理》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP397｜有人建議他教會員銷售——而他拒絕了

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BNI PODCAST ‧ EP 397

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

願景和使命這兩個詞，多數人講得出來、卻分不清楚。而這集不只把它們分清楚了——它還示範了使命真正的功能：不是拿來激勵人的，是拿來拒絕好提議的。

先分清楚：北極星，和輪胎落地的地方

Misner 說這集的起因，是一位國家董事請他跟會員談談 BNI 的願景與使命。而他發現一件事：「對某些人來說，願景宣言和使命宣言之間是有點混淆的。」

他給的定義相當清楚。

願景宣言：「它定義的是『最理想的未來狀態』。這是我們想要去的地方，總有一天我們會在那裡。」

而他補的這一句是關鍵：「在很多情況下，一個願景宣言甚至不可能被完全達成。那是這個組織所嚮往要成為的樣子。」

他用的比喻是：「一個好的形容方式是——它的功能像北極星。這是我們這家公司想走的方向。」

使命宣言：「它定義的是組織『現在』的狀態、或說目的。它通常回答三個關於這個組織為什麼存在的問題——這個組織做什麼？為誰做？以及它怎麼做？」

而他把兩者的關係講得很好記：「願景是長期的北極星，而使命是比較實際的、輪胎落地的地方——我們要怎麼去完成那個願景。」

「改變世界做生意的方式」是怎麼冒出來的

BNI 的願景只有一句話：「改變世界做生意的方式。」

而它的來源是一段十幾年前的對話，發生在轉化型領導委員會（由《心靈雞湯》作者 Jack Canfield 發起）的一場聚會上。

當時另一位成員 Martin Rout 說 Misner 是一位「轉化型領導者」，而 Misner 的第一反應是否認：

「我不太算是在做轉化這門生意。我在這個組織裡是個思想領袖，但我不做轉化型的訓練。」

Martin 說：「Ivan，你做的事完全就是轉化。」

Misner 追問：「怎麼會？我知道有一些人、很多人因此拿到了生意，那很好。但那怎麼會是轉化？」

Martin 問：「那你在替商業做什麼？」

Misner 說：「我們在改變商業人士做生意的方式。」

Martin 說：「那不就是轉化嗎？」

Misner 的反應是：「哇。我從來沒有這樣想過。」

這段過程值得注意，因為它推翻了一個常見的想像：願景不是在會議室裡腦力激盪出來的，而是有人把你原本就在做的事，用一句你自己沒想到的話講了出來。

「這是我做過最不美國的事」

而 Misner 講了一段他在世界各地常被質疑的話。

人們會跟他說：「BNI 這東西很美國。」

而他的回答是：「我笑了笑說——這是我做過最不美國的一件事。」

對方問怎麼可能。他就反問：

「當你想到美國企業的時候，你會想到協作、合作、貢獻者愈多獲益愈多、我幫你你幫我嗎？」

對方大笑說不會。而他說：

「我們在教人怎麼一起工作、怎麼協作，好讓每個人都能更成功。如果那還不叫改變世界做生意的方式，我不知道什麼才叫。」

Priscilla 接了一句很妙的：「這其實很東方。」

而 Misner 的回應把層次拉高了：「它其實是一個超越文化差異的概念，而我認為它統合了全世界的商業人士。」

這一段對台灣的會員特別有意義。因為我們有時候會覺得這套制度「很洋派」——早起、計時、按流程、要交數字。但制度是形式，而內核那件事——先給、互相成就、把關係做長——恰好是我們最熟悉的東西。

使命真正的用途：用來拒絕好提議

而這集最有價值的一段，是他示範使命怎麼被使用。

BNI 的使命是：「透過一套結構化、正面而專業的引薦行銷方案，協助會員增加他們的生意，並讓他們能與優質的商業專業人士建立長期而有意義的關係。」

而他說常有人這樣建議他：

「Ivan，BNI 這東西真的很好。如果你能教會員怎麼銷售，那會更好。如果他們的業務能力更強，BNI 會是一個好得多的組織。」

而他的第一步是先承認對方是對的：

「很難反駁這個事實——如果人們更會賣，他們確實能更有效地運用那些引薦、把它們轉成成交。」

然後才是那句拒絕：

「我不同意的地方在於——它不在我們的使命裡。我們的使命宣言裡沒有任何一個地方寫著『教人銷售』。」

接著是那句可以裱起來的話：

「當你試圖對所有人做所有的事，你最後會對任何人來說什麼都不是。」

而他把 BNI 的成功直接歸因於此：「我認為我們之所以是世界上最大的引薦行銷組織，原因之一就是——我們對『守住使命』這件事到了狂熱的程度。」

機制拆解：為什麼「多做一點」幾乎總是錯的

那個「教會員銷售」的提議之所以危險，正是因為它聽起來完全合理。

而它的代價不會出現在提議的當下，會出現在三年後：課程要開發、講師要培訓、時間要從既有的議程裡挖出來、會員要多學一套東西。而每一項都會稀釋掉原本那件事。

劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講得很直白：「創業要專注，不要做太多事」（P132）。

而柯維提醒的則是另一個更常見的失敗方式——「組織的使命宣言不只是牆上文字」（《與成功有約》P235）。

這兩句合起來，剛好構成一份使命宣言的檢驗標準：一份沒有讓你拒絕過任何事的使命宣言，就只是牆上的裝飾。

因為使命的價值不在它包含了什麼——那部分通常寫得很漂亮、也很難反對。它的價值在於它「排除」了什麼。而排除的能力，只有在有人提出一個好提議時才會被測試到。

這也解釋了一個現象：使命宣言寫得愈長、愈全面，它就愈沒有用。因為當它涵蓋一切，它就無法拒絕任何事。

在台灣，一人公司更需要這句話

Misner 特別強調了一件事：「我認為每一家企業都該有願景與使命宣言——即使只有一個員工。即使你是唯一的員工。」

而他給的理由很實際：「因為當你成長時，如果你的目標是成長，你才能更有效地讓替你工作的人看見北極星在哪裡、以及到那裡的路線圖。」

這件事在台灣的中小企業裡，通常被跳過——因為它聽起來像大公司的形式主義。

但真正的代價會在成長期出現。台灣中小企業最常見的困境不是接不到案子，而是什麼案子都接。客戶問「這個你們做不做」，答案幾乎永遠是「可以配合」。三年下來，公司會變成一個什麼都做、但沒有一項是別人第一個想到你的地方。

我在診所端也繳過這個學費。療程項目一度愈開愈多，理由每一次都很合理——客人有問、同業有做、廠商有推。而結果是：教育訓練被稀釋、耗材與機器的資金被分散、諮詢時要講的東西變多，反而讓客人更難記得我們到底最擅長什麼。

後來真正有用的，不是排出優先順序，而是先寫下一句「我們是做什麼的」，然後拿它去擋掉那些很合理的提議。

而分會層級也適用。Priscilla 在節目裡提到她的分會有自己的願景宣言、每週會唸一次，而她給的理由很好：「它讓來賓知道我們的目的是什麼。」——那句話真正的聽眾，其實是房間裡最不熟的那個人。

本週行動

①用三個問題寫出你的使命：你做什麼？為誰做？怎麼做？寫成一句話，不要超過兩行。②拿它去擋一個提議：想一個你最近覺得「好像也可以做」的機會，用那句話對照一次。擋不掉，代表你的使命寫得太寬。③不要求一次寫對：Misner 說「這是一個持續進行的工作，二十年前的版本並沒有寫得那麼好」。先寫一個能用的版本，之後再修。

收束

大部分組織不缺使命宣言，缺的是把它拿出來用的時刻。

而使命被使用的那個瞬間，長得並不激勵人心——它通常是一個很好的機會被放掉，而且放掉的理由，在當下聽起來還有點固執。

「如果你能教會員銷售，這會是一個好得多的組織。」這個建議到今天看起來都很有道理。而 Misner 拒絕了它，代價是 BNI 少了一項服務。

換來的是：四十年後，全世界的人提到「引薦」，還是會想到同一個名字。

一份沒有讓你拒絕過任何事的使命宣言，就只是牆上的裝飾。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 397《BNI’s Vision and Mission》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。願景宣言之來源為 Misner 與轉化型領導委員會成員 Martin Rout 之對話。節目錄製於 2015 年，文中所述之分會數、會員數等為當時數據。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、史蒂芬・柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣中小企業的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP388｜你什麼時候該把位子交出去？創辦三十年那天，他做了示範

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BNI PODCAST ‧ EP 388

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集表面上是一場人事介紹。但如果你自己有一家公司、或正在想「這件事以後誰接」，它其實是一堂很具體的交棒課。

三十週年的前一天

Misner 一開場就說明了時間點：

「明天，也就是 1 月 8 日，是我們這個組織成立三十週年。三十年前的明天，BNI 在南加州開始。」

而他選在這一天做的事，是介紹新任執行長 Graham Weihmiller：哈佛商學院 MBA，先前是一家經營三十二年的全國性居家照護連鎖體系的執行長，同時是一個提供弱勢家庭居家照護的基金會的創始董事。

而 Misner 對這件事的定位很清楚：

「我認為這是一個很合適的機會——不只是慶祝三十週年，同時也標記這個組織一個新時代的到來。」

值得注意的是，這件事發生在組織狀況很好的時候，不是出事的時候。而多數創辦人交棒，都是等到不得不交的那一天。

五件事裡最重要的一件：把默契寫成明文

Graham 提出的五個重點是：對外傳播「貢獻者愈多」的文化、把會員期待明文化、運用科技、槓桿內外部的內容、以及 BNI 基金會。

而第二項最值得拆，因為它是最不起眼、卻最能決定組織能不能撐過規模擴張的一項。

Graham 的說法是：

「我認為那其實是兩件事。第一，把組織對現有會員與新會員的期待明文化——關於參與度、關於他們每週帶進分會的東西。」

而下一句才是真正少見的：

「但我也認為它是反過來成立的——去理解『會員對這個組織的期待』，並且確保組織持續達到、甚至超越那些期待。」

這個雙向性很重要。因為多數組織在「明文化期待」時，只會寫下對成員的要求——出席率、引薦數、繳費期限。而反方向的那一半，通常永遠停留在口頭的「我們會照顧大家」。

而一份只有單向要求的規則，久了會變成一份契約——而契約只能換來遵守，換不來投入。

「在地的生意，全球的網絡」——被科技解開的那一格

第三項是科技，而 Misner 在這裡補的一段觀察，回頭看相當有前瞻性：

「我認為我們正在進入一片未知的領域——『在地的生意，但擁有全球的網絡』這個概念。因為在這個組織三十年裡的前二十八年，那幾乎就只是冰山一角。分會真的就只看得到自己分會裡的人，也許再加上一場區域活動。」

「而這是第一次，我們真的可以把全世界大多數的會員連起來——不只是溝通、交流、講話，還可以傳遞引薦。」

而 Graham 對科技的態度，也不是那種「導入新系統」的說法：

「我感興趣的是，我們怎麼讓這些系統的使用變得更一致、更普及。我也很有興趣從組織各處蒐集想法。」

「更一致、更普及」這六個字，是所有導入過系統的人都懂的痛。買系統從來不是問題，讓所有人真的用同一套才是。

Misner 問了一個很少有創辦人會公開問的問題

五個重點談完之後，Misner 追加了一題，而他問的方式很坦率：

「我要問一個五個重點以外的問題。你最被 BNI 什麼地方吸引？我知道從我的角度，我們為什麼想要你來 BNI。那是什麼把你吸引到這個組織？因為這是雙向道——當一個人以你這樣的角色進來，你必須自己想要在這裡。」

而 Graham 的答案，最後濃縮成一個詞：

「很簡單。是那股能量。我在好幾個場合都看到了——這個組織裡每一個參與的人，都有巨大的能量、對這個文化有巨大的熱情。」

「他們知道自己日復一日在做的事，真的對人造成了很大的影響。而它同時也是一個非常真實的需求的解方。」

「如果要濃縮成一個詞，我會說：能量。」

一位哈佛 MBA、做過連鎖體系執行長的人，被問到為什麼加入時，講的不是市場規模、不是成長曲線、不是商業模式。他講的是他在會議室裡感覺到的東西。

機制拆解：交棒最難的不是放手，是決定留下什麼

這集之所以值得寫，是因為它示範了一個交棒動作裡最關鍵、也最容易做錯的部分。

Misner 交出去的是執行長——也就是日常營運、系統、人事、成長策略。而他留下的職稱是「首席願景長」。

這個切法非常精確：他交出去的是「怎麼做」，留下來的是「為什麼做」。

而多數失敗的交棒剛好相反——創辦人交出了頭銜，卻繼續管每天的決策；或者交出了決策，卻沒有人接手守護那件最初的東西。前者讓接班人做不了事，後者讓組織在三年內變成一家普通公司。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話可以放在這裡：「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上」（P153）。

關鍵詞是「前後關聯」。一次好的交棒不是把東西從一個人手上搬到另一個人手上，而是讓後面的人有一個明確的立足點——他知道哪些東西不能動、哪些東西該由他來改。

而 Graham 的五個重點裡，第一項就是「繼續傳播貢獻者愈多的文化」。一位新任執行長把「守住既有文化」放在自己清單的第一條——那正是這次交接不會失控的原因。

另外值得注意的是時機。這件事發生在三十週年，組織正處於擴張期。而在順風的時候交棒，接班人得到的是一段可以犯錯的緩衝期；在逆風時交棒，他一上任就得先止血。

在台灣，交棒的難題通常不在能力

這一集對台灣的中小企業主，可能是這一批裡最有用的一集。

因為台灣的接班困境，很少是「找不到有能力的人」。真正卡住的是三件事，而這集剛好都碰到了。

第一是「什麼都在老闆腦子裡」。報價的彈性、哪個客戶碰不得、哪個供應商可以拗、什麼情況下要親自出面——這些全部沒有寫下來。而 Graham 那句「把期待明文化」，講的就是這件事。沒有被寫下來的東西，是不能被交棒的，只能被重新摸索一次。

第二是交了頭銜、沒交決策權。台灣很常見的畫面是：兒子女兒掛了總經理，但供應商還是打電話給董事長，員工遇到事情還是先去問老闆。而只要那條路還通，接班就永遠不會發生。

第三是沒有想清楚自己要留下什麼。很多創辦人交棒之後會很痛苦，因為他們交出的是全部——於是突然不知道自己是誰。而 Misner 的做法給了一個很好的示範：他沒有退休，他換了一個位置——那個位置管的是最初的那件事。

我在診所端做的是小規模的版本，但道理相同。把作業標準寫下來這件事，一開始的動機是為了訓練新人；後來才發現，它真正的價值是讓我可以不在場。而一個必須有我在才能運作的組織，本質上是一個規模上限等於我一個人的組織。

《美好人生》裡有一句話，講的是交棒者這一端的收穫：「傳承經驗與培育後輩帶來的滿足感」（P279）。那是一種只有真的放手之後才拿得到的東西。

本週行動

①寫下三條只存在你腦子裡的規則：報價底線、哪類客人要親自處理、什麼情況可以破例。沒被寫下來的，就不能被交棒。②把「對成員的期待」和「成員對我們的期待」都寫一次：多數組織只寫前者。只有單向要求的規則，換得到遵守，換不到投入。③想清楚你要留下的是哪一半：交「怎麼做」，留「為什麼做」。反過來做的交棒，幾乎都會失敗。

收束

節目裡 Misner 講了一句他說過很多次的話，而放在三十週年這一天特別合適：

「我們也許沒辦法造出一個世界的差別，但我們可以在這個世界上造出差別。」

而這集真正示範的，是一件創辦人很難做到的事：在一個組織最好的時候，承認它需要一個不是你的人來帶。

那不是謙虛，那是一種很冷靜的判斷——他知道自己擅長的是把一件事從零帶到有，而接下來那一段需要的是另一種能力。

而一個組織能不能活得比創辦人久，通常就取決於他有沒有在還來得及的時候，看清這件事。

他交出去的是「怎麼做」，留下來的是「為什麼做」。反過來的交棒，幾乎都會失敗。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 388《30 Years and a New Beginning》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Graham Weihmiller，時任 BNI 執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製於 2015 年 1 月，BNI 成立三十週年前夕；節目中提及之影片系列與線上系統為當時規劃，文中僅取其原則。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、羅伯特・沃丁格與馬克・修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣中小企業接班的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP369｜一個數字讓他做出了公司史上最大的改變——而十五年後回頭看，他對了一半

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BNI PODCAST ‧ EP 369

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而我要先講清楚：這一集錄於 2011 年，講的是一套現在早已被取代的線上系統。而我還是決定寫它——因為一份十五年前的預測，是一個很難得的學習材料。

而觸發那個決定的，是一個數字

而 Misner 的開場是這樣的：

「就在上個月，2011 年一月，BNI 第一次成為一個『非嬰兒潮世代』的組織。我們組織裡有 51% 不是嬰兒潮或戰前世代。」

而他接著說：

「所以，在這家公司二十六年的歷史裡第一次，我要做一個相當重大的改變。」

而我認為這一段是整集最值得學的。

而請注意觸發改變的不是什麼：

不是有人抱怨、不是業績下滑、也不是競爭對手做了什麼。

而是一個結構性的數字跨過了一半。

而這正好呼應了我在 Ep370 寫的第三個問題：你的組織在什麼樣的環境裡運作？

而《遠見》裡那句話說得很好：「不要讓未來成為意外」（P243）。

而我想給一個可以直接用的做法：

找出一個「跨過去你就必須改變」的數字，然後每年看一次。

而以我的診所為例，我盯的是一個很簡單的：初診客人裡，透過網路搜尋而來的比例。

而那個數字跨過一半的那一年，我知道我不能再只靠口碑了。

而現在來打分數：他對了什麼，錯了什麼

而這是我寫這一篇真正的理由。

①他對的地方：線上與面對面必須整合，而不是二選一。

而他當時的說法是：「我們不會改變核心的商業模式。BNI 會繼續每週見面。而透過這套系統，我們把科技整合進既有的體系。」

而這個判斷完全正確。

而十五年後回頭看，那些選擇「全面數位化、取消實體聚會」的組織，多半沒有活下來；而純實體、完全不做線上的，也很辛苦。

而他還提出了一個到今天都成立的定位：「在地的生意，全球的網絡。」

②而他錯的地方：那個「像 Facebook 一樣的個人頁面」。

而他當時最興奮的部分是這個：

「每一位會員都會有一個 My BNI 頁面，就像 Facebook 頁面一樣……而最重要的是，你有機會透過討論區和線上群組，跟全世界的會員交流。」

而他說：「那才是這個計畫真正的願景所在。」

而事後看，這一塊是最沒有實現的。

而理由不是執行不好，而是這一類「組織內部自建社群」的嘗試，在那個年代普遍都失敗了。

而我認為原因很簡單：

你的會員已經有他們在用的社群平台了。而要他們為了一個組織，多開一個帳號、多養一個新的習慣，那個成本太高。

而從這裡可以提煉出一個到今天都非常有用的教訓：

不要在別人已經住的地方旁邊，另外蓋一棟房子，然後請大家搬過去。

而他在推行之前講的那句話，我認為是最好的一段管理示範

而他在介紹完之後，主動說了這麼一段：

「我要跟會員說，如果你擔心這個計畫、擔心全球推行的時候會不會有問題——我現在就告訴你：不用擔心，一定會有問題。那是無法避免的。」

而他接著說：「如果我們聚焦在解方上，我認為我們可以把這套系統推行起來。」

而我認為這一段值得每一位要推行新制度的幹部學起來。

而它的作用是什麼？

而如果你沒有事先講，那第一個出現的問題，就會被解讀成「這件事本來就不該做」。

而如果你事先講了，那同一個問題出現時，它就只是「他說會有的那些問題之一」。

而這兩種解讀，決定了一個新制度會不會在第三週被放棄。

而我自己在診所導入新系統時，現在一定會先講一句：

「前兩個月一定會亂，而我需要你們把遇到的狀況記下來給我，而不是自己想辦法繞過去。」

放回台灣：而 2026 年的版本是 AI

而我認為這一集在今天最有用的讀法，是把它當成一個模板。

而當年的變數是「世代與網路」，而現在台灣中小企業面對的那個變數，是 AI。

而《遠見》裡有一句話講得很準：「傳統行業門檻很高，AI 門檻反而變低」（P285）。

而我建議用當年那三個問題的結構來想：

①我該盯的那個數字是什麼？

而不要問「AI 會不會影響我」，要問「我這一行的哪一個工序，成本正在快速下降？」

②我要整合，還是要取代？

而他當年的答案是整合，而那個答案是對的。

而在台灣的服務業，我認為答案也一樣：用工具處理重複的部分，把省下來的時間放回人跟人之間。

③而不要自己蓋一棟房子。

而這一點在台灣特別具體：你的客人已經在 LINE 上了。

而我看過太多中小企業花錢做自己的 App，然後發現沒有人願意為了你多裝一個東西。

而我自己的做法是：所有跟客人的接觸都留在 LINE 上，而我們把力氣花在讓那個接觸做得更好，而不是換一個平台。

而最後補一句必要的提醒：不論用什麼工具，蒐集與利用客戶資料都受《個人資料保護法》規範——而在導入任何新系統之前，先確認資料存在哪裡、誰看得到。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

不用擔心，一定會有問題。那是無法避免的。

收束

而這一集的內容已經過期了，而它的方法沒有。

而那個方法是三句話：

①盯一個會觸發改變的數字。②整合，不要取代。③而在推行之前，先把「一定會出問題」講出來。

本週行動

①選一個觸發數字：跨過去你就必須改變的那一個，每年看一次。②推新制度前先講醜話：「前兩個月一定會亂，請把狀況記下來給我。」③不要另外蓋房子：你的客人已經在某個平台上了，把力氣花在那裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 369《The BNI Connect Vision（經典重播）》（原始集數 Ep 193；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 370、Ep 408，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2011 年，所述之線上系統、功能、時程、收費方式與世代統計，均為當時之情況，該系統及其功能其後已有重大變更或不再適用，請勿據以判斷現行制度；實際請以所屬區域現行系統與規定為準。文中對該預測所做之事後評價、以及關於 AI 與平台選擇之建議，均為改寫者之觀點。文中關於個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。