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傳統與創新

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EP601｜三個人給了你同樣的答案，而你因為它太簡單而不信——他躺在飯店大廳才學會

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BNI PODCAST ‧ EP 601（經典重播 ‧ 原 EP 259）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集沒有教任何技巧。它只講了一個故事——而那個故事，是關於一個聰明人怎麼把一件小事變成一場急救。

⚠️ 重要提醒（本文作者補充）：以下故事涉及水母螫傷的處理，那是 2000 年代的個人經驗轉述，並非現行醫療指引。水母種類不同、處理方式差異極大，錯誤處理可能加重傷害。在台灣如遭水母螫傷，請立即離開水域、避免搓揉、儘速就醫或撥打 119，並依現場醫療人員與當地衛生單位的指引處理。本文引述此段僅為說明其商業寓意，不作為任何急救或醫療建議。

而 Misner 說，這一集跟平常不一樣

他先說明了這一集的性質：

「通常我的 podcast 非常具體，講怎麼做、或者訪問某個人怎麼做某件事。但今天，我有一個故事。」

而那個故事要說明的主題是：「何必自己去犯完所有的錯？要成為一位很棒的人脈經營者，你要從別人的錯誤與成功裡學習。」

而他點出了一個很關鍵的現象：

「確實有一些屢試不爽的人脈技巧，它們簡單到看起來好像不可能有效。而很多時候，我們會試著去評估它們、去改良它們、把它們複雜化——那常常被稱為『功能蔓生』，也就是在一個本來運作得不錯的想法上面加東西。」

那個故事：三個人，同一個答案

而故事發生在夏威夷。

Misner 在海裡游泳，胸口感到一陣刺痛。而他用右手腕去擦胸口——而這個動作，後來成了關鍵。

他抬起手臂，看到觸手掛在手腕上；而順著看過去，大約八呎外，是一隻巨大的僧帽水母。

他趕緊游上岸，跑向第一個看到的飯店員工——一位在泳池邊送飲料的服務生。

而那位服務生問：「你胸口有沒有感覺到壓迫感？」他說沒有。

然後給了一個處理方式：去大廳旁的小超市買某兩樣廚房用品，噴上、抹開，就會沒事。

而 Misner 的反應是：

「我覺得那是非常詭異的建議。他太冷靜了。我剛剛被僧帽水母攻擊耶。他太冷靜了，而那個解法聽起來太容易了——而且老實說，有點蠢。」

而他的推論是：「我真心以為這個人是在耍笨觀光客。」

於是他去問了第二位飯店員工。而對方問了一模一樣的問題（胸口會不會悶），然後給了一模一樣的建議。

而 Misner 的想法是：「我以為這些人開過員工會議，討論好怎麼耍觀光客。」

於是他去找了飯店經理——「我想經理應該會給我正確的說法，他不會給我那些鬼扯。」

而經理問了同樣的問題，給了同樣的答案。

而他終於去買了，但已經太遲

而他終於半信半疑地走進那家小店。「我心裡知道那些人一定在後面笑我。」

而就在他找東西的時候：

「我開始呼吸急促。突然而且非常快地，我開始感覺到胸口有一股壓碎般的重量。那很可怕。我開始覺得那像是心臟病發。」

而他踉蹌地走出店門、走到櫃檯，然後跪了下去、仰躺在大廳地上，抓著自己的胸口。

而那個畫面裡還有一個小插曲，非常荒謬也非常真實：一個小女孩指著他說：「媽媽你看！你看地上那個人！」而她媽媽說：「離那個人遠一點。這就是吸毒的下場。」

而 Misner 心裡想的是：「不是毒品啦，是僧帽水母。」

而救護人員趕到了。而他說當對方打開急救箱時：

「我知道他們要拿出電擊器了。我那時候正在跟上帝做和解，準備迎接那一下電擊。」

而結果——「你大概猜到了：他拿出來的，正是那兩樣東西。」

（再次提醒：這是十多年前的個人經歷轉述，並非現行醫療處置建議。）

而他自己的檢討，非常誠實

而故事講完，Misner 開始拆解自己當時的心理：

「回想起來，我很驚訝——有多少人給了我解決我問題的方法，而我卻還是得用最痛的方式學會。」

而他把自己每一次的內心話講了出來，這一段是整集最有價值的：

「我坐在那裡想：誰會相信一個泳池服務生？他懂什麼，對吧？」

「然後那位飯店員工——好吧，也許有一個模式了。但我有博士學位。我很聰明。這些人只是在跟我開玩笑，對吧？」

「然後那位飯店經理——好吧，我承認到那個時候已經沒有藉口了。到那個時候，我就該照做了。」

而他給自己下的判斷是：

「我犯了商業人士會犯的最大錯誤之一：我沒有聽那些有經驗的人的話。我假設我懂得比較多。而事實是——我一點都沒有懂得比較多。」

「沒有什麼比得上經驗」

而他接著給了一個很強的主張：

「沒有什麼比得上經驗。它每天都打敗學歷。」

而他也給了那個更完整的版本：

「唯一更好的，是學歷與經驗的結合——或者至少，是一種願意從別人的經驗裡學習的意願。」

而他把這件事接回了人脈經營：

「有太多基本的轉介行銷與人脈技巧，是任何一位好的生意人都知道有效的。他們不會去找更複雜、更繁瑣的東西——因為他們從自己的經驗、以及別人的經驗裡知道，什麼有效、什麼沒效。」

而他給聽眾的請求是：

「未來你可能會讀到一些看起來太簡單、或者你覺得你早就聽過的想法。不要否定它們，去擁抱它們——特別是當你是從那些你知道很成功的人那裡聽到的時候。」

而他也加了一個很重要的但書，避免這句話被誤用：

「意見就像鼻子，每個人都有一個。每個人都會給你意見——但要認真看待的，是那些真的懂、那些有經驗的人的意見。」

而他最後那句總結很有畫面：「所以，把醋跟嫩肉粉拿出來，向大師們學習。」

為什麼「太簡單」會讓人不相信

而我認為這個故事真正有價值的地方，是它揭露了一個很普遍的心理機制：

我們會用「問題的嚴重程度」去推斷「解法的複雜程度」。

而當一個嚴重的問題配上一個簡單的解法時，我們的直覺會說：這不合理。

而 Misner 那句自嘲——「但我有博士學位，我很聰明」——則指出了第二個機制：專業身分會讓人更難接受簡單的建議，特別是來自「地位比較低」的人的建議。

而請注意故事的結構：他問了三個人，得到三個一樣的答案，而他還是不信。

而《更快樂的選擇》裡那句「先學會如何失敗，不然你就學不會」（P193），在這個故事裡有一個很痛的版本——他確實學會了，代價是躺在大廳地板上。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句「虛心尋求真相意味著傾聽」（P239），講的正是他當時缺的那一項。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「底層邏輯＋環境變數＝方法論」（P006），則提供了一個判斷框架：當地人給的建議之所以可信，是因為他們掌握的正是那個「環境變數」——而你沒有。

放回台灣：我們也有同一種毛病

而這個故事在台灣有非常直接的對應，而且我自己就犯過。

第一種：不相信「基本功」。

分會裡的老鳥告訴你：「就每週準時到、認真做 121、每個月帶一位來賓、簡報講具體一點。」

而新人的反應常常是：「這麼簡單？一定還有什麼訣竅吧？」於是他去研究話術、研究技巧、研究怎麼更有效率——而 121 一年做不到十次。

第二種：因為對方的身分而打折。

而這在台灣的商業場合特別明顯。我們會下意識地用學歷、公司規模、年紀去替建議打分數。

而 Misner 那個「泳池服務生」的例子最值得記住：那位服務生每天在那個海灘工作，他看過的水母螫傷比任何一位博士都多。

而在台灣的分會裡，這件事的對應是：資深的水電師傅談客戶關係、開早餐店的老闆娘談留客——這些人講的東西，可能比一本管理書更值錢。

第三種：把「聽過了」當成「做過了」。

而這是我認為台灣最普遍的問題。因為資訊太多、課程太多、podcast 太多——我們很容易在聽到一個建議時說「這個我知道」，然後就跳過去。

而「我知道」跟「我做了」之間的距離，通常就是一整年。

而最後，關於「向誰學」這件事，Misner 那句「意見就像鼻子」在台灣特別需要強調。

因為台灣的資訊環境裡，最大聲的人不一定是最有經驗的人。而分辨的方式很簡單：問一句「你自己做過嗎？結果怎麼樣？」

機制拆解：怎麼判斷一個「太簡單」的建議

①看它重複出現的次數。——如果三個不同來源的人給你同一個答案，那多半不是巧合。而這正是 Misner 錯過的訊號。

②看給建議的人有沒有在那個環境裡。經驗來自處境，不來自頭銜。

③問成本。如果照做的成本很低（像去買兩樣東西），那即使你不確定，也應該先做——因為錯的代價很小，對的收益很大。

④不要因為「我早就知道了」而跳過。先問自己：我上一次真的做它，是什麼時候？

⑤而反過來，也不要盲信。——涉及健康、法律、財務的事，一定要找該領域的專業人士確認。這一集講的是「不要因為簡單而輕視經驗」，不是「聽三個人講就照做」。

我犯了商業人士會犯的最大錯誤之一：我沒有聽那些有經驗的人的話。我假設我懂得比較多。

收束

而這個故事最好的地方，是 Misner 願意把自己講得這麼難看。

一個創立了全球最大人脈組織的人，躺在飯店大廳的地板上，被一個小女孩指著說「這就是吸毒的下場」。

而那個代價，只是為了證明三個當地人講的話是真的。

本週行動

①找出你的「醋跟嫩肉粉」：有沒有一個建議，你已經聽過三次以上、但一直沒做？這週就做它。②問一位你平常不會問的人：分會裡那位跟你行業差很遠、但做很久的夥伴——問他「你怎麼留住老客戶？」③改掉一句話：把「這個我知道」改成「我上次做這個是什麼時候？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 601《Why Make All the Mistakes?（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 259；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於水母螫傷之處理為受訪者多年前的個人經歷轉述，不具醫療證據力，亦不構成任何急救或醫療建議；水母種類與處置方式差異極大，遭螫傷時請立即就醫或撥打 119，並依現場醫療人員指引處理。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP571｜你以為做公益跟做生意是兩件事——直到有位訪客說「這很簡單啊，你教過我女兒」

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BNI PODCAST ‧ EP 571

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很容易被當成「宣導」的題目。而它之所以值得認真讀，是因為來賓一開始就承認：他有很多年完全不敢提這件事。

來賓：一位在德國的英國口音總監

來賓是 Kevin Barber，當時已擔任 BNI 總監十三年，管理 41 個分會、1,260 位以上的會員。

而 Misner 給了一組數字：他的區域前一年產生了 1 億美元的成交感謝，而從他十三年前開始到當時，累積超過 5 億美元。（這是 2018 年單一區域的數字，屬個別結果。）

而他也是「BNI Connect Five」那系列影片的發起人，當時擔任 BNI 基金會的全球主席。

而他一開始是反對的

而 Kevin 開場那段自白，是我認為這一集最有價值的部分：

「我 2005 年初開始做 BNI 的時候，很快就到了一個階段——有人會來問我：『我可以為你做什麼？』而我其實很想跟他們說，去為我心中在意的那些公益團體做點什麼。那是我個人真正關心的事。」

但他沒有說出口，而理由很清楚：

「我就是覺得不太自在，因為 BNI 不是在做慈善的。對我來說，BNI 是你加入來拿到更多生意的地方，不是來請人捐錢給某個組織的。」

而他說他忍了很久：「所以有非常多年，我極度謹慎，一個字都沒提過——因為我不覺得那對 BNI 是重要的。BNI 應該是產生引薦的地方，別無其他。」

而我認為這一段必須完整保留，因為它讓後面所有的論點都不是說教，而是一個原本抱持懷疑的人改變想法的過程。

而讓他改變的是什麼

而 Kevin 說他開始投入的原因，是他看到了實際的效果：

「我開始投入，是因為我意識到這對會員跟總監來說是一個巨大的好處。」

而他描述了德國與歐洲當時的市場狀況：「商業活動的水準非常高。大家並沒有在抱怨沒工作做。」——換句話說，他們並不缺生意。

而在那種情況下，投入社區帶來的是別的東西：

「但投入社區，會給這個生意、這個分會、這位會員一個非常好的位置——而那不只顯現在引薦上，我們談的是你自己事業的長期聲譽、你分會的聲譽、BNI 這個組織的聲譽。」

而他的觀察是：「我們確實發現，那些投入在地社區的分會與會員，享有高得多的聲譽。人們會回頭找他們做更多生意。」

而他後來又補了更具體的一段：

「當他們在做那些工作、投入在地社區的時候，他們在建立新的人脈。他們把一些人帶進了分會——那些人原本永遠不會來 BNI。」

而 Misner 補了一個世代的角度

而 Misner 提到一本影響他很深的書《Conscious Capitalism（品格經濟／自覺資本主義）》，然後講了一個很實際的理由：

「如果我們想吸引年輕世代的商業專業人士進到 BNI——而我們確實想——那麼社會意識對他們來說是極度重要的。」

而他也給了那個原則性的理由：

「當然，最大的那一個是——你不可能有一個以『付出者收穫』為哲學的組織，卻不想支持社會公益。」

而 Kevin 完全同意：「我認為我們是全世界最注定要參與這類活動的組織，這一點毫無疑問。」

而他也講了一句很誠實的話：「我討厭『慈善』這個詞，但我現在找不到更好的。」——而他接著說：「你會意識到，是『做好事』本身讓人感覺好。你的心裡必須先覺得好。」

基金會與 Business Voices 的差別

而 Misner 問了他最常被問的問題：BNI 基金會跟 Business Voices 有什麼不同？

而 Kevin 給了一個從會員角度出發的分法，我認為講得很清楚：

「基金會牽涉到的是捐款與補助。它需要一套非常標準的、慈善性質的流程。」

而另一邊：

「而 Business Voices 這個倡議，讓 BNI 會員與分會可以投入他們的在地社區——不需要基金會、不牽涉金錢，用他們的時間與才能去支持學校與教育機構，好讓年輕人未來的人生容易一些。」

而請注意這個設計的重點：「不牽涉金錢，用時間與才能。」——而這一點在台灣特別重要，我後面會談。

而他指出了那個共通的社會問題：

「有些國家有教材與文具的問題，有些國家沒有。但大多數國家都有的狀況是——孩子離開學校的時候，沒有接觸過、也不懂基本的商業技能，像是財務、保險，還有人脈經營。」

那個「你教過我女兒」的故事

而 Kevin 舉了德國東部的第一個案例：

「一個 BNI 分會裡的兩個人走進當地一所學校，教了他們好幾個星期。一切都進行得非常順利。孩子們很喜歡。我們對在地社區產生了很好的影響。」

而幾週之後：

「有個人出現在 BNI 的會議上，而執行總監問他：『你是怎麼知道我們的？』他說：『喔，那很簡單啊——你教過我女兒。』」

而 Misner 也回敬了一個他最近聽到的案例：某個分會透過基金會支持了一個在地公益團體，而那個團體對他們做的事印象深刻，最後加入了那個分會；同時另一位參加那場活動的人也加入了。

而那個人給的理由是：「任何一個像這樣支持在地公益的組織，我都想成為它的一部分。」

而他的願景，是一個統計問題

而 Misner 問了他的全球願景，而 Kevin 的答案有點出乎意料——他要的不是更多捐款，是資料。

「當時全球大概有 8,400 個分會。就拿 8,400 這個數字，假設全世界每一個分會都在為他們的在地社區做一些事。如果我們能把那些資訊蒐集起來——那就是我的願景。」

而他算了一筆帳：「就算他們每個月只做 100 美元的事，我們看的就是一年 1,000 萬美元的社會影響力。」

而他講了他為什麼想知道：

「因為我加入 BNI 的時候，從來沒想過 BNI 會在全世界的社區裡做這麼多好事。」

而 Misner 補了一個很實際的觀察：「很多人已經在做事了，但他們不是在基金會的傘下做的。」

機制拆解：為什麼投入社區會帶來生意

而我想把這件事的因果關係講清楚，因為它很容易被講成「做好事會有好報」那種空話。

①你在社區裡出現的場合，跟你在生意場合出現的地方完全不重疊。——所以你會遇到一批本來絕不會遇到的人。

②而在那個場合，你不是以「來賣東西的人」的身分出現。——所以對方的防禦是關著的。

③而別人記住你的方式，是「那個來教我女兒的人」。——那是一個比名片強得多的錨點。

④所以這不是「善有善報」，是「換一個舞台，就換一批觀眾」。

而劉潤在《底層邏輯2》裡對「三次分配」的定義，正好包含了 Business Voices 的模式：

「三次分配就是在自願的原則下，部分人以募集善款、捐贈、資助、義工等慈善與公益方式，把自己擁有的資源和財富分配給需要的人。」（P173）

而請注意那裡面有「義工」——時間也是一種可以分配的資源，而且它是唯一每個人都有的那一種。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「不只是物質上的給予」（P076），是這一集的核心；而《執行長日記》裡那句「注意力是人所能給予的最大禮物」（P180），則說明了為什麼「去學校教幾週」比捐一筆錢更有影響力。

而《韌力》裡那句「每天的善舉也能表現出利他行為和愛」（P114），是給那些覺得「我又沒有很多錢」的人的。

而我也要放一句相反方向的提醒。《遠見》裡有一句話很值得記住：「通往地獄之路，往往是由善意鋪成！」（P175）——善意不能取代方法，而做公益一樣需要專業與規劃，否則好意會變成別人的負擔。

放回台灣：時間與才能這條路，比捐錢好走得多

而我認為這一集對台灣分會最有價值的，正是那句「不牽涉金錢，用時間與才能」。

因為在台灣，對外募款是有法律門檻的。《公益勸募條例》規定，勸募活動原則上須向主管機關申請許可，而勸募團體的資格也有限制。

而一般的商會分會如果自行對外募款，很容易踩線。所以「不牽涉金錢」不只是設計上的優雅，在台灣還是一條實務上更安全的路。

而如果要做「進校園分享商業技能」這件事，我建議注意三件事：

①事前跟學校談清楚性質。——校方需要的是課程或講座，不是說明會。而流程要走學校既有的外部講師管道。

②現場不做任何商業宣傳。——不發名片給學生、不留聯絡方式、不提自家品牌與產品。這是台灣校園對外部單位最敏感的一條線，一旦越過，之後所有學校都不會再邀你。

③內容要真的有用。——記帳與現金流、契約要看哪幾行、什麼是保險、怎麼自我介紹、怎麼寫一封請託信。這些學校真的不教，而學生一出社會就要用。

而以我自己的產業來說，可以貢獻的東西其實很具體：基礎的皮膚保養知識、如何辨識誇大的醫美廣告、消費前該問哪些問題。——而這些內容本身就是衛教，不是行銷。

而 Kevin 那個「你教過我女兒」的結果，我認為在台灣會更強烈。因為我們的社會對「有沒有幫過我家小孩」這件事，記得特別久。

而最後那個「把大家已經在做的事收攏起來」的觀點，我覺得每個分會都適用。

因為台灣的分會其實很常做這類事——捐血、淨灘、認養、送物資。而問題是它們通常是零散的、沒有紀錄的、下一屆幹部就不知道的。

而只要有人開始把它記下來，它就會從「善行」變成「傳統」。

你不可能有一個以「付出者收穫」為哲學的組織，卻不想支持社會公益。

收束

而我很喜歡 Kevin 在節目最後那句話：「我們才剛開始刮到表面而已，路還很長。」

而這一集最值得帶走的，不是「你應該做公益」，而是那個順序的翻轉：

他不是因為覺得該做才做，而是先做了，然後才發現它是有用的。

而《更快樂的選擇》裡那個問題，我想留給你：「你是一個給予者嗎？」（P243）

本週行動

①盤點你的分會已經在做的事：捐血、淨灘、送物資、認養——把它寫下來，交給下一屆。②想一個「你會、但學校不教」的主題：記帳、保險、契約、自我介紹——那就是你可以提供的時間與才能。③如果要進校園：走學校既有的外部講師管道，現場不留任何商業資訊；而若涉及募款，請先確認《公益勸募條例》的規定。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 571《The BNI Foundation–What’s in It for Me?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Kevin Barber），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會數、會員數、成交感謝金額均為 2018 年錄製當時之數據，屬個別區域結果，非普遍結果或任何收益保證；BNI 基金會與 Business Voices 之組織架構、參與方式與聯絡管道其後可能已調整，實際請以官方現行公告與所屬區域規定為準。在台灣，對外從事勸募活動須遵守《公益勸募條例》相關規定；進入校園辦理活動應依學校規範辦理，並避免任何形式之商業宣傳。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、賴向華等《地球另一端的眼淚》、Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP566｜你的個人檔案沒填完——那就像在報紙上買了一整版廣告，然後把它留白

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BNI PODCAST ‧ EP 566

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一個很小、但幾乎每個人都犯的錯。而它最有價值的地方，是它示範了一種大多數人從來沒想過的用法：不是拿來找生意，是拿來找知識。

來賓：一位自稱「文字宅」的寫作顧問

來賓是 Lorrie Nicoles，一家寫作服務公司的創辦人，文字顧問與內容編輯。而她自稱是「word nerd（文字宅）」。

而她的前一份職業很有意思：她做過一份工作，內容是「把工程師的話翻譯給其他人聽」——透過軟體文件。

而 Misner 開玩笑說那聽起來很磨人，而 Lorrie 承認了：「而且沒錯，翻譯工程師可以無聊到讓人腦袋發麻。」

她的專案：一本關於「怎麼靠寫作賺錢」的書

而她的故事從一本書開始：

「我正在完成我的書，書名叫《How To Be A Writer Without Writing A Book》。它談的是各種靠寫作賺錢的方式，而不需要真的寫一個故事、或去煩惱出版的事。」

而她遇到的問題，是所有寫書的人都會遇到的：

「寫作有非常多不同的類型。我知道我擅長什麼，也知道我不擅長什麼。而我想要對那些我知道不是我強項的專業有一些洞察。」

而她做了一個很關鍵的區分：

「我知道我可以自己去查資料，但我也想要有那些真正在做那類寫作的人的引言與評論。」

而這就是這一集的核心：她要的不是資訊，是「人」。而資訊 Google 有，人沒有。

而她描述了她的做法：

「所以我上了 BNI Connect，去看所有做寫作服務的人。而因為寫作跟文化的關聯很深，我把範圍限制在美國——那讓我找到大約 90 個人。」

而接下來就是那個令人洩氣的數字：

「我把每個人的檔案都看過，然後只挑出那些有列出電子郵件的。因為我知道我想透過電子郵件做第一次接觸——而那把 90 個人縮到了大約 40 個。」

而她的反應是：「我簡直不敢相信有那麼多人沒有把自己的檔案填完！」

而 Misner 補了一個更細的觀察：「而且有些人可能填了一部分，但就是沒有填電子郵件。我不太確定他們為什麼不放電子郵件。」

而她寄出信之後發生的事

而她的信寫得很簡單：

「嘿，我也是 BNI 會員，我正在做這個專案。你願意幫我一下嗎？」

而結果是一個很漂亮的漏斗：

「我收到大約 20 個回覆，而從那些回覆裡，我得到了大約 10 位供稿者。」

而她自己笑說：「我驗證了『對半法則』。」——90 → 40 → 20 → 10。

而她說她拿到的東西：「而我得到了關於其他寫作類型的非常好的洞察，那些都不是我的專長。那真的是一次很棒的經驗！我跟全國各地的其他寫作者建立了聯繫。」

而還有一個附帶的收穫：「我甚至跟一位同樣在舊金山灣區的寫作者聊上了——我們到現在還會不時聯絡一下。他是個很棒的人，那也很有趣。」

而她講出了那份挫折：

「能夠向 BNI 裡的其他人伸手求助，感覺非常好——因為那差不多就是 BNI 的全部意義。但有點令人沮喪的是，我沒辦法問更多人，因為他們的檔案沒填完。」

而 Misner 給了這一集最好記的一句話：

「我跟人說，這有點像是你在報紙上買了一整版的廣告，然後把它留白。那實在太蠢了！」

而他也給了那個規模的脈絡（2018 年當時）：「我們現在有將近二十五萬名會員。我們可以透過 BNI Connect 跟全球的會員連結。『在地的生意、全球的網絡』這個概念是真的。」

而他直接反駁了那個最常見的藉口：

「有時候人們會說：『可是我又不打算去別的國家做生意。』——但這不只是關於做生意，這是關於曝光、關於擁有機會。」

而他點出了 Lorrie 這個例子的價值：「這不是關於引薦，但你在引用這些人，而他們會出現在你的書裡。相信我，被寫進一本書裡是非常好的曝光。」

而這裡有一個很重要的概念：知識網絡

而 Lorrie 講了一句我認為是這一集的中心句：

「這不只是關於拿到生意。這是關於『可被找到』。」

而 Misner 立刻重複了一次：「就是關於可被找到！」

而他給了那個概念的名字：

「經營人脈有不同的方式。你可以為了引薦而經營，你也可以用一種叫做『知識網絡』的方式——一個分享想法與資源的網絡。而那正是你使用它的方式。」

而 Lorrie 也提到，她在自己的分會擔任協調人時，會用這個故事當教材：「我常常用這個故事當例子——這不只是關於拿到生意，這是關於可被找到。」

而 Misner 的兩個故事

而 Misner 講了兩個他很喜歡的例子。

第一個是跨國引薦：「一位在馬爾他的 BNI 會員，他媽媽在倫敦，她打給他說：『親愛的，你在那個人脈團體裡，你手上剛好有沒有倫敦做景觀的人？』」

而結果是：「於是一位在馬爾他的會員，聯絡了一位在倫敦的會員，替一個在地的生意找到了景觀工程。而那位做景觀的人，如果沒有填完檔案，永遠不會收到那則『在地』的引薦。」

而 Misner 下的結論非常誠實，我很喜歡這個講法：

「我沒辦法保證任何人把檔案放上 BNI Connect 就會拿到生意或曝光——但我可以保證，如果他們不放，他們一定不會。」

第二個故事更好笑，也更荒謬：

「我永遠不會忘記那則引薦——西雅圖有人需要一位在紐約的攝影師。而有一半的攝影師，沒有放自己的照片。」

而他的反應是：「我又在搔頭了：『你怎麼可能是一個攝影師、然後檔案裡沒有放照片？』」

機制拆解：為什麼大家會不填

而我想認真回答一下那個 Misner 一直在搔頭的問題：為什麼這麼多人不填？

而我認為原因有四個，而且沒有一個是「懶惰」那麼簡單。

①因為填檔案的回報是延遲且不可見的。——你填完之後，不會有任何事發生。而那些「因為你沒填而沒發生的事」，你永遠不會知道。

②因為大家把它當成「內部系統」，不是「對外門面」。——所以標準會不自覺地降低。

③因為「放電子郵件會不會被騷擾」是一個真實的顧慮。——這一點節目裡沒有處理，但它確實存在。

④因為沒有人示範過它可以怎麼用。——而 Lorrie 的故事之所以有價值，就在這裡。

而《你缺的不是努力》裡那句「機會是留給有準備的人的」（P095）用在這裡很直白，但作者另一句更精準：「機會不是平行分布的。」（P081）

而它的意思是：機會不是均勻地灑在每個人身上，它會集中流向那些「被搜尋得到」的人。

而杜拉克那句「著重機會，而不是只看問題」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P152），正好解釋了 Lorrie 跟那 50 個人的差別：她把一個系統看成機會，而他們把它看成一件待辦事項。

而《與成功有約》裡那句「成長與機會便不會降臨」（P146）是這件事的反面；而《好好退休》裡那句「如果你覺得時間不夠，就找人幫忙」（P273）則是 Lorrie 做對的第一件事——她沒有自己硬查，她開口問了。

放回台灣：填之前，有三件事要想清楚

而我完全同意「把檔案填完」這個建議，但我認為台灣讀者在執行時要多想三件事。

①想清楚哪些聯絡方式要公開。——公司的、對外的信箱可以放；個人手機與私人信箱建議謹慎。而放上去的每一項，都要當成「會被不認識的人使用」來評估。

②想清楚檔案的內容要寫給誰看。——多數人的檔案是寫給客戶看的（我提供什麼服務），但它真正的讀者是其他會員（我要怎麼幫你、我可以被怎麼引薦）。而這兩種寫法差很多。

③如果你是特許行業，內容要合規。——以醫療與醫美為例，檔案裡的敘述本質上是對外的宣傳文字，同樣受《醫療法》醫療廣告規範的約束：不能有療效保證、不能用病人見證、不能違反主管機關對廣告內容的限制。

而在這些限制下，我自己的做法是把檔案寫成「我能怎麼幫其他會員」——例如「可以協助解答一般性的皮膚保養問題」「可以分享診所端的客服流程設計經驗」。

而這樣寫有一個額外的好處：它把你從「一個等著被引薦的人」，變成「一個可以被求助的人」。

而 Lorrie 那個做法，我認為在台灣其實更有機會。

因為台灣的商業社群小、關係密，一封「我也是同一個組織的人，我在做一個專案，能不能請教你」的信，回覆率會比冷開發高非常多。

而我自己就用過類似的方法。當初要做診所的客戶追蹤系統，我不是先找廠商，是先問同業裡誰做過——而那省下的不只是錢，是三個月的試錯。

這不只是關於拿到生意，這是關於「可被找到」。

收束

而 Lorrie 最後的三句建議，簡短到可以直接抄走：

「把你的檔案填完、放上你的照片、回你的信。」

而我想加上第四句，也是這一集真正教會我的：去用它一次。

因為那 50 個沒填檔案的人，不會因為聽了這一集就填。但如果他們有一次像 Lorrie 一樣，因為別人沒填而找不到人，他們就會去填了。

而 Misner 那句話值得記住：「我不能保證你填了會有什麼——但我可以保證，你不填就一定沒有。」

本週行動

①今天就去把檔案補完：照片、一個你願意公開的信箱、一段「我能怎麼幫其他會員」的敘述——特許行業請先確認內容合規。②用一次看看：你手上有沒有一個問題，是別的地區、別的分會的某個同行可以回答的？搜尋、寄信、問他。③如果你是幹部：把 Lorrie 的故事講給大家聽，然後現場給十分鐘，讓大家當場補完檔案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 566《Collaboration Using BNI Connect》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Lorrie Nicoles），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員總數、系統功能與開放地區為 2018 年錄製當時之狀態，其後可能已調整，實際請以所屬區域現行系統與規定為準；文中個案為個別經驗，非普遍結果或任何收益保證。於個人檔案公開聯絡方式屬個人資料之自主揭露，建議評估後選擇對外可公開之管道。特許行業（如醫療、醫美、金融、不動產等）之個人檔案敘述具對外宣傳性質，須符合各該主管機關之廣告規範，醫療端並受《醫療法》醫療廣告相關規定限制，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP561｜你請全分會去按你粉專的讚——那到底算不算一則引薦？

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BNI PODCAST ‧ EP 561

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上在吵一個小問題：按讚算不算引薦？而它真正處理的，是一個對每個分會都很重要的東西——當定義開始鬆動的時候，該怎麼辦。

那個問題

而這一集屬於「問 Ivan」系列。提問的是一位名叫 Michelle 的 BNI 總監，她說她跟一些總監與會員有過一些很有意思的討論。

而問題本身很清楚：

「如果我以會員的身分站起來做每週簡報，然後說我今天的引薦需求是『請幫我的公司臉書專頁按讚』——那些去臉書按了讚的夥伴，可以交一張引薦單嗎？」

而 Misner 先回到定義

而他處理這個問題的方式，是先把定義搬出來：

「一則引薦，是與一位『正在市場上要購買你的產品或服務』的人做生意的機會。」

而他重複了一次，因為那個限定詞是重點：「一則引薦，是跟一個『正在市場上要買你的產品或服務』的人合作、做生意的機會。」

而他接著提出了那個很多人聽過、也很多人誤用的但書：

「你，作為一位個別的會員，可以重新定義它——但只適用於你自己。」

而他把界線劃得很清楚：「我不能替你重新定義它，但我可以替我自己重新定義它。」

而他講了自己當年怎麼用這個但書

而 Misner 舉了他自己當會員時的例子，這一段很重要，因為它示範了「什麼樣的重新定義是合理的」：

「我自己當商業顧問、也是 BNI 會員的時候就這樣做過。我把『一場可能的演講機會』當成一則引薦。」

而他說明了那個條件：「我說：『你看，如果你能把我引薦給一個願意請我去講的組織』——而我當時是幫扶輪社那類社團做免費演講——『如果你給我一則去社團演講的引薦，我會把它算成一則正式的引薦。』」

而他給了那個理由：「為什麼？因為在那些演講場合，我因為做這些免費演講而拿到了大量的生意。」

而請把這個判準記下來，因為它是這一集的核心：那個重新定義之所以成立，是因為它可以被追蹤到錢。

而支持「算」的理由，他也認真列了

而我很欣賞 Misner 在這一集的做法——他先把對立面的論點完整地講一遍。

①「會員只是在替自己重新定義，而且永遠不能套用到別人身上。」

②「引薦這件事確實是情人眼裡出西施。有些行業要求的引薦——像我當年那種無償演講——對我來說就是很棒的。」

③「臉書專頁需要一定數量的讚才能拿到貼文的數據分析，而有時候人們會用讚數來評斷一個商業專頁。」

而他還轉述了 Michelle 舉的例子：「如果你在找這一區的汽車美容，一家有 10 個讚，另一家有 900 個讚，你可能會選 900 個讚的那家。」

而 Misner 誠實地說：「老實說，我會試著選那個我認識的人親自推薦的——但我懂為什麼讚很重要。我真的懂。」

而反對的理由：三個檢查

而他給的三個反對理由，其實是三個非常好用的檢查題：

①「這真的是一個做生意的機會嗎？」——他自己的答案是：「我認為很清楚。不，它不是。」

②「副會長要怎麼做引薦真實性查核？」——「那會很困難。」

③「這個讚會產生任何成交感謝嗎？」——「不會。這是真的。」

而這三題可以直接拿去檢查任何一件「這算不算引薦」的爭議。

而他的結論

而因為這是「問 Ivan」，所以他直接給了立場：

「我個人的建議是：不，這不是一則引薦。」

而他給了它一個正確的名字：

「它是一種背書（endorsement）。」

而他把它類比成另一件他做了很多年的事：「就像我多年來說的——如果你跟某個人做過生意，請他寫一封推薦信、署名，或是幫忙潤飾。」

而他還分享了一個很實用的小技巧：

「我會問人：『跟我合作，你最喜歡的是哪些地方？』他們給我三四句話。然後我用那三四句寫成一段東西，交給他們。」

而他對這件事的定位是：「對我來說，那是一種背書。那是一種感謝。我不認為它是一則正當的引薦。」

而他講出了他真正擔心的事，這句話是這一集最重的一句：

「我認為那會貶低『引薦』這件事的價值。」

而他也給了處理爭議的正確程序：「如果這在你的分會裡真的是個問題，會員委員會應該介入，好好討論這到底算不算一則正當的引薦。」

而他給了一個更好的做法

而 Misner 沒有停在「不行」，他給了一個替代方案，而我認為這才是這一集最實用的部分：

「我看過有些分會辦『按讚月』，他們會說：『這裡是我們所有人的網站清單，這個月請你慢慢來——不用一次做完——去幫每個人的專頁按讚。』」

而還有一個更完整的版本：

「我看過一個分會說，當有人把所有人都按完了，就寄一封信給副會長，這樣副會長可以說：『某某某跟某某某已經把大家的專頁都按過讚了，我們給他們一個大大的掌聲。』」

而他的定位很精準：「那是一個真正的團隊建立活動，而不是一則引薦。」

而主持人 Priscilla 也給了一個很到位的分析：「我覺得那比較像是一種品牌活動。你是在幫助那個人改變大眾怎麼看他。它不會直接導向財務上的收益，所以我認為你是對的——它不是引薦，它就是一種背書。」

機制拆解：為什麼守住定義這麼重要

而我想把這件事講清楚，因為它遠不只是臉書的問題。

①一個組織的指標，決定了它成員的行為。

②而當一個指標可以用很低的成本達成時，大家就會去做低成本的那件事。——按讚三秒鐘，找一個真的要買的客戶要三個月。

③所以一旦「按讚」算引薦，引薦的數字會上升、而生意不會。

④而那時候你會有一個看起來很健康、但實際上什麼都沒發生的分會。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句話，就是這件事的心理學版本：

「手段與目的也經常被混淆。」（P066）——而讚是手段，生意是目的。而當手段被記進成績單，它就會取代目的。

而《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話，我認為每個幹部都該記住：「必須放棄模糊不清的定義。」（P102）

而《好好退休》裡那句「社會認同而帶來的幸福感就會隨之消失」（P024），是對「衝讚數」這件事最溫和的提醒。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「社會認同是促成低起標價更有效的關鍵因素」（P149），則說明了為什麼讚數確實有用——它有用，但它有用的方式不是「引薦」。

而劉潤那句「誰有權『定義』公正」（《底層邏輯1》P352），剛好對應 Misner 的程序建議：當定義有爭議時，要交給有權定義的人（會員委員會），而不是各自解釋。

放回台灣：這一集要更新兩件事

而這一集錄於 2016 年、2018 年重播，所以有兩件事必須更新。

①臉書專頁的機制已經變了很多。——當年那個「要有多少讚才能拿到數據分析」的門檻，以及讚數對觸及的影響，跟今天已經不一樣。而今天多數平台的演算法看的是互動率與停留時間，不是讚數。

②今天更常見的版本不是按讚，是「請幫我寫五星評價」。

而第二件事在台灣需要更謹慎地處理，因為它比按讚敏感得多。

因為請沒有實際消費過的人撰寫好評，可能構成不實廣告，涉及《公平交易法》上對虛偽不實或引人錯誤表示的規範；而多數平台也明文禁止。

而在醫療與醫美領域更嚴格：病人見證與療效宣稱本身就是《醫療法》醫療廣告規範的限制對象——所以「請夥伴幫我寫評價」這件事，在我這一行是完全不能做的。

而我自己的做法是把界線畫在一句話上：只有真的來過的人，才可以留下關於我們的公開評價；而我們不會請求、不會提示、不會提供任何對價。

而回到 BNI 本身。我認為 Misner 那個「按讚月」的設計，在台灣分會非常適用，而且可以再擴充：

追蹤彼此的社群帳號、分享一次夥伴的貼文、在自己的群組轉發一次夥伴的活動訊息。——這些全部都是真心的支持，而且全部都不該被記成引薦。

而把它們獨立出來表揚，反而更好。因為那讓「引薦」保持稀有，也讓「支持」有了自己的舞台。

把「讚」當成一種背書與感謝，而不是一則引薦。

收束

而這一集最值得帶走的，不是「按讚不算引薦」這個結論，是那三個檢查題。

因為未來一定還會出現新的爭議——加 LINE 好友算不算？進群組算不算？留下一則詢問訊息算不算？

而你不需要每次都問別人，你只要問那三題：這是一個做生意的機會嗎？副會長查得出來嗎？它會產生成交感謝嗎？

而如果三題都是否，那它不是引薦——但它仍然可能是一件很值得做、也很值得被表揚的事。

本週行動

①用那三題檢查你最近交出的引薦：是做生意的機會嗎？查得出來嗎？會產生成交感謝嗎？②如果你的分會有這類爭議，交給會員委員會討論一次，做出一個大家都知道的共同標準——不要讓每個人各自解釋。③把「互相支持」獨立出來辦：追蹤、分享、轉發都很好，但獨立表揚，不要記成引薦；而涉及公開評價者，請確認符合平台規則與相關法規。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 561《Is a Facebook Endorsement Really a Referral?（經典重播）》（原始集數 Ep 467，2016 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於臉書專頁讚數、數據分析門檻與其對觸及之影響，為 2016 年當時之情況，社群平台機制其後已多次變更，請以平台現行規則為準；引薦之定義與查核方式亦請以所屬區域現行規定為準。於台灣，請未實際消費者撰寫好評或以對價換取評價，可能構成不實廣告並涉及《公平交易法》相關規範，多數平台亦明文禁止；醫療與醫美領域之病人見證與療效宣稱另受《醫療法》醫療廣告規定限制。本文非法律意見，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP557｜你的分會有五個核心價值——而創辦人在第 400 集說，他當年漏掉了最該寫進去的那兩個

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BNI PODCAST ‧ EP 557

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是這個節目的第 400 集，而 Misner 選了一個大題目來紀念它。而最有意思的部分，是他當場承認有兩個核心價值當初漏掉了。

前提：獲利不該是唯一的驅動力

而 Misner 從一個很誠實的位置開始：

「我們所有人做生意都是為了獲利。那就是我們做生意的目的，那就是創業精神的意義。」

但他馬上加上了那個條件：

「但如果那是一個事業裡最主要的驅動力，我認為我們就變成了那個過程的傭兵。而我相信，作為一個商業專業人士，我應該服務一個比單純獲利更大的需求。」

而他給了那個主張：

「我認為生意可以是可敬的。我認為生意可以是高尚的。它可以在個別的生命裡、也在社區裡造成改變。」

而他解釋了為什麼中小企業需要彼此：

「小型企業沒有大公司的資源。然而，當小型企業彼此串連起來，我認為整體的總和會大於那些個別的部分。」

而他認為真正的地基是文化

而他把這一集的核心論點講了出來：

「最終的分析裡，成功真正的地基在於一個組織的文化——不管你講的是一家個別的小企業，還是像 BNI 這樣的組織。」

而他引用了那句名言：「文化把策略當早餐吃掉。」（這句話常被歸給彼得·杜拉克，惟其出處長年有爭議。）

而他做了一個很精確的區分：

「一個組織需要一套健全的策略才能成功，但它需要一個很棒的文化才能卓越。」

而他鼓勵每一位聽眾去想這件事，而且兩邊都堵住了：

「在生意或人生裡思考你的核心價值，永遠不嫌太晚，也永遠不嫌太早。」

而他把兩種人都講到了：「如果你聽我講這個，心想『我從來沒想過，我做生意很久了』——去想核心價值真的永遠不嫌晚。而另一方面，你可能剛創業，心想『這跟我沒關係』——它有關係。你越早去想，等你長大的時候，就越容易把它傳下去。」

那五個既有的核心價值

①付出者收穫（Givers Gain）。——「這從 BNI 幾乎一開始就有了：善有善報，而如果我幫你，你就會幫我。我們都會做得更好。」

②建立有意義的關係。——「BNI 是一個關係的組織。……這真的是關於信任。人們會跟他們認識、也信任的人做生意。」

③終身學習。——而他講了這個名稱的演變：「我們以前叫它『教育與訓練』，但它不只是教育與訓練。那算是機制。而價值是『終身學習』。」

而他對這一項有一段很不客氣的觀察：

「我常常覺得，商業人士對教育是嘴上說說的。他們說教育很重要，但他們不花什麼時間在上面。而我發現，那些不斷在磨自己斧頭、每天都在改善自己所做的事的企業，才是最成功的。」

④傳統＋創新。——而他自己也承認這一項聽起來很怪：「它們聽起來幾乎是互斥的。而我不認為它們是。」

而他把兩邊的理由都給了：「如果你想要一個成功的組織，傳統是關鍵。你的傳統告訴你『你是誰』、以及什麼對你重要。但如果你整個組織的存在都建立在過去，你會失敗——因為事情會改變，所以你必須要有創新。」

⑤正面積極的態度。——而他的說法很直接：「人們討厭跟脾氣壞的人做生意。順帶一提，那是一個專業術語，Priscilla。脾氣壞的人。」

而他講了一個很生動的例子：「有一個分會裡，有位女士說：『這傢伙做過最好的事就是請病假——因為他不在的時候，我們的會議超棒。他是一個「樂趣吸取器」，他把房間裡的樂趣整個吸走。』」

而他的結論是：「所以如果你的團體裡有那種態度真的很負面的人，那你選錯人了。」

而那兩個他說「很震驚當初沒放進去」的

而這一集最有意思的部分，是他對自己當年的檢討：

「還有另外兩個，我相當確定我們會加進去。」

⑥當責（Accountability）。

而他對這一項的說明，我認為是整集最鋒利的一段：

「關於 BNI 或任何人脈網絡，它的一個強項是——所有會員都是朋友。而它的一個弱點是——所有會員都是朋友。它同時是強項，也是弱點。」

而他把界線劃了出來：「但像 BNI 這樣的團體不是友誼團體，它們是引薦團體。如果你想要一個有力量的個人網絡，你必須要有當責。否則它會變成一個喝咖啡聊天的社交團體。」

⑦肯定與表揚（Recognition）。

而他說：「而第六、第七個當初從來沒被放進我們原始的核心價值，這件事讓我相當震驚。」

而他回顧了自己的初衷：「我創辦 BNI 的時候，最重要的事情之一，就是表揚那些對這個團體有貢獻的人。」

而他列了那些具體的設計：「我們在會議結束時有給帶最多訪客或最多引薦的人的獎品。那就是為什麼我們有『卓越人脈家』的徽章與證書、每個月的表揚。」

機制拆解：為什麼漏掉的剛好是那兩個

而我覺得最值得思考的，是為什麼被漏掉的剛好是「當責」跟「表揚」。

而我的看法是：因為那五個是「想要什麼」，而這兩個是「怎麼維持」。

①付出者收穫、關係、學習、傳統創新、正面態度——這五個都是價值取向。它們告訴你要往哪裡走。

②而當責與表揚是機制。它們決定那五個會不會真的發生。

③而寫價值觀的時候，人很自然會寫理想，不會寫維護方式。

④所以幾乎每一個組織的價值觀清單，都缺這兩個。

而柯維在《與成功有約》裡有一句話，我認為是這一集最好的註腳：

「價值觀是地圖，原則才是地點本身。」（P082）

而他另一句更狠：「組織的使命宣言不只是牆上文字。」（P235）——而讓它不只是牆上文字的東西，正好就是那兩個被漏掉的。

而關於「賺錢與價值」的關係，劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，我覺得可以直接當這一集的副標：

「誰說要賺錢，就要犧牲原則？」（P109）

而杜拉克講得更冷靜。他一方面說「利潤是企業績效的最終檢驗」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P129），一方面又說「利潤不是意外的收穫」（P109）——意思是：利潤是檢驗，不是目的；而它也不會自己出現。

而這兩句合起來，正好支撐了 Misner 那個「可以賺錢、同時服務更大的好」的主張。

放回台灣：核心價值最怕變成貼在牆上的字

而我認為這一集對台灣的中小企業主最實用的地方，不是背那七個字，是那個檢查方法。

因為在台灣，公司牆上貼「誠信、專業、創新、服務」的比例非常高，而能講出「我們上個月因為這四個字做了什麼決定」的比例非常低。

而我自己的檢查方法只有一個問題：「這個價值，有沒有讓我們拒絕過一筆生意？」

因為一個從來沒讓你付出代價的價值，它其實不是價值，是形容詞。

而以我自己的診所為例，最能驗證我們價值觀的時刻，不是成交的時候，是我們告訴一位客人「你這個狀況我們建議先不要做」的時候。

而那一句話會直接損失一筆收入。而它有沒有被說出口，比牆上貼了什麼字誠實得多。

而關於「當責」這一項，我認為在台灣的社團裡特別需要。

因為 Misner 那句「所有會員都是朋友，是強項，也是弱點」，講的就是我們的日常。

而在台灣，我們的人情濃度更高——所以「不好意思講」的門檻也更高，而制度鬆掉的速度也更快。

而我覺得比較可行的做法，是把當責從「人對人」改成「人對制度」：不是我來要求你，是我們一起同意了一個標準，而我只是負責唸出那個標準。

而關於「表揚」，台灣其實做得不錯——但我們的表揚常常只給第一名。

而 Misner 那些設計的重點是：表揚的是「貢獻」，不是「名次」。——而這兩者的差別，決定了第二十名的人明年還在不在。

一個組織需要健全的策略才能成功，但它需要很棒的文化才能卓越。

收束

而 Misner 在最後講了他的「BHAG」——big, hairy, audacious goal，一個大而毛茸茸、膽大包天的目標：

「我相信我們可以改變這個世界做生意的方式。而我們可以透過把這些核心價值放進我們的事業裡、支持協作與正向而有意義的關係，來做到那件事。」

而他把這一集收在一句話上，我認為那句話很適合任何一位經營者：

「我認為這個方法是一個很好的『得到生意』的方式。而我認為它是一個更好的『做生意』的方式。」

而那兩件事的差別，就是這一集要講的全部。

本週行動

①寫下你自己事業的三個核心價值——如果你從來沒寫過，今天是最好的一天。②用那個問題檢查它們：「這個價值，有沒有讓我拒絕過一筆生意？」——沒有的話，它還只是形容詞。③補上那兩個機制：你的當責是怎麼運作的？你上一次公開表揚別人是什麼時候？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 557《Making a Good Living While Serving the Greater Good（經典重播）》（原始集數 Ep 400，錄於 BNI 三十週年前後；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之核心價值項目與數量，為當時之狀態（五項既有、兩項研議中），其後 BNI 之核心價值表述可能已調整，實際請以官方現行公告與所屬區域資料為準。「文化把策略當早餐吃掉」一句常被歸於彼得·杜拉克，惟其出處長年有爭議，本文僅保留受訪者的引用方式；「BHAG」一詞出自 Jim Collins 與 Jerry Porras 之著作。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP551｜你第一次站起來是講你自己，第二次站起來是給別人——而中間不該再塞任何東西

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BNI PODCAST ‧ EP 551

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答了一個看起來很小的爭議，但它順便交代了一句話的由來，也順便講了一個所有經營者都該懂的概念：功能蔓延。

那位副會長的不服氣

而提問的是一位希望匿名的會員，他當時是分會的副會長：

「最近我們被告知，引薦環節裡的『我有』流程，應該只包含引薦與對會員的經驗分享，例如見證。那很好，但我們就不能站起來說我們跟誰做了一對一嗎？」

而他的理由其實很有道理：

「我覺得一對一是我們紅綠燈報告的一部分，它應該被包含在『我有』的環節裡，因為那是 BNI 在建立會員間信任這件事上的關鍵元素。」

而他還給了一個很實際的觀察：

「而且從經驗上看，其他分會來拜訪我們的時候，當我們有提到一對一，他們都說回去之後會跟自己的分會講我們在培養緊密連結上的努力。」

而他最後那句話很真誠：「而站起來說一句『跳過』，是很令人洩氣的。」

而 Misner 先講了「我有」這句話的由來

而他的第一句回應是：「首先，永遠不要說『跳過』。」

而接著他講了一段我認為很珍貴的歷史：

「其實很多人不知道『我有』這個流程的來歷——它是在 BNI 開始大約五年之後才產生的，所以大概是 1990 年。」

而他說明了原因：

「它之所以被創造出來，是因為以前大家會站起來說：『我很抱歉，我今天沒有引薦。』或是『我很抱歉我沒有引薦，但我有一段見證。』然後他們才講出那段很棒的見證。」

而那個設計的目的是：

「所以我們想出了『我有』這個說法，讓大家不要再道歉、不要跳過，直接說他們有一則引薦或一段見證。」

而這一段其實回答了那位副會長真正的痛點——他覺得「跳過」很洩氣，而 Misner 說：對，那正是這句話當初要解決的問題。而解法不是加東西，是「一定有東西可以給」。

而那個設計本身：兩次站起來

而 Misner 把整場會議的設計用兩句話講完了，而我認為這是這一集最值得記住的一段：

「你在 BNI 會議上第一次站起來，是講你自己。那全部都是關於你！那是你的每週簡報。講你做什麼、講別人可以怎麼引薦你。」

「而你第二次站起來，是『給』。給出某個具體的東西。給一則引薦，或給一段關於某位會員的見證。那就是這個節目被設計出來的樣子。」

而他重申了那個規則：「永遠不要道歉、永遠不要跳過，而是給分會裡的某個人一則引薦。而如果你沒有，就給一段見證。」

而他給了「功能蔓延」一個完整的定義

而 Misner 在這裡放進了一段很正式的定義，我認為它值得每一位經營者記下來：

「功能蔓延（feature creep）是指：新功能、產品或服務的持續擴張或增加，超出了該產品或服務的核心功能，而可能導致產品或服務的臃腫與膨脹。」

而他點出了那個最諷刺的成因：

「功能蔓延最常見的成因，是想給使用者更多！更多有用的東西！更多令人想要的產品與服務！」

而他給了那個轉折：

「然而，一旦產品已經到達它被設計來做到的那件事的程度，額外的功能實際上會導致效率的損失。」

而他對這個爭議下了判斷：「把一對一加進會議的這個部分，是功能蔓延的代表作。」

而他解釋了為什麼：「如果你開始往這個流程裡加東西，你會削弱『給予』的力量與焦點。」

而他還講了一個更直接的理由

而 Misner 給了第一個理由，關於誰在被稱讚：

「順帶一提，講一對一——『嘿 Priscilla，我這禮拜做了兩次一對一！』——那有點像是我在拍自己的背。『我好棒！看我！看我做了什麼！』我知道我稍微誇張了一點，但你想想看。」

而他把對照講了出來：「這是你感謝某個人做得很好的機會。這是你給某個人引薦的機會。」

而第二個理由更直白：

「第二，老實說，它很無聊。所有人繞一圈說『我做了一次一對一』『我做了一次一對一』——好，那很好，但它沒有替會議增加任何興奮感，也沒有增加真正有價值的資訊。」

那什麼時候該講一對一？

而 Misner 沒有把一對一趕出會議，他給了一個正確的位置，而這個做法非常漂亮：

「我告訴你什麼時候你該講那個一對一——在你給了他一則引薦、而他替你引薦的那個人做得非常好之後。」

而他直接示範了那段話：

「那時你站起來說：『我是在一次一對一裡了解到他在做什麼的，然後我引薦了他。哇，做得太好了！而他具體做的是這些事。』」

而請注意這個版本做到的事：它同時講了一對一、講了引薦、講了見證——而且全部都是在講別人。

而主持人不完全同意，而那段對話很有價值

而 Priscilla 提出了一個很合理的反駁：

「我覺得宣布一對一是可以被當成見證來用的。我在我分會聽到的版本是——有人會說：『我跟某某某做了一次超棒的一對一，她真的很擅長她做的事！我看到她的空間，太驚人了！』他們把它變成了一段關於那個人的見證。」

而 Misner 的回應點出了制度設計的核心：

「但你看得出來那就是功能蔓延嗎？因為每有一個人做得很精彩、打出全壘打，你就會有三個人只是做一個宣布。它會變成大部分是宣布。」

而他講了為什麼要守得這麼緊：「BNI 之所以成功的原因之一，是我們對自己的使命與我們做的事，聚焦得像雷射一樣。」

而 Priscilla 又提了一個更實際的情況：她的分會被外部訪客指出一對一次數不夠，而分會想用表揚去推動。

而 Misner 這裡的回答，是我認為整集最成熟的一段：

「如果一個分會想在『暫時的基礎上』做點什麼來改善表現——像是暫時加進去一段時間——那對我來說可能是不一樣的，因為他們想要真的強調它。」

但他馬上加上了那個條件：

「如果一個分會想在短時間內把一對一的活躍度拉起來，那好，加進去吧——但不要讓它變成永久的。不要為了解決一個暫時的問題，而改變遊戲的規則。」

而他給了那個代價：「因為那些非預期的後果，可能會是平庸。」

而他還幽了自己一默：「那是我的看法啦，不過我也才做了這件事三十年而已。」

機制拆解：為什麼「暫時的例外」會變成永久

而我想把「不要為了暫時的問題改遊戲規則」這句話展開，因為它適用的範圍遠不只 BNI。

①一個暫時的例外，通常是為了解決一個真實的問題。——所以它一開始一定有效。

②而有效的東西沒有人會想撤掉。

③而過了一段時間，沒有人記得它當初為什麼被加進來。

④於是它就變成了「我們一直都是這樣做的」。

而唯一的解法，是在加進去的那一刻就寫下退場條件：「這件事我們做三個月，三個月後檢討要不要留。」

而杜拉克那句「建立規則或原則來解決問題」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P204），講的正是這件事的正確做法——用原則處理反覆出現的問題，而不是用個案處理。

而劉潤那句「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」（《底層邏輯2》P124），正好說明了為什麼一場會議的每個環節都該只做一件事。

而柯維那句「聚焦重要而非急迫的事」（《與成功有約》P249），則是這整件事的判準：一對一的數字是急迫的（紅綠燈要看），引薦與見證是重要的（那是這個組織存在的理由）。

放回台灣：我們的議程幾乎都會膨脹

而我認為台灣的分會對這一集會特別有感，因為我們的會議議程幾乎沒有一個是不膨脹的。

而膨脹的來源通常很正面：有人想多表揚一點、有人覺得某件事很重要要宣布、有人覺得新來的會員需要多介紹一下。

而每一項都對，加起來就變成一場拖到十點半的會議。

而我認為 Misner 那個「兩次站起來」的框架，是台灣分會最該引進的一句話：

第一次站起來，講你自己；第二次站起來，講別人。

而只要用這一句去檢查，很多東西的位置就會自動歸位：你做了幾次一對一，那是講你自己，所以它屬於第一次；而某某某幫了你什麼，那是講別人，所以它屬於第二次。

而我在自己的診所也用同一套邏輯管晨會。

因為晨會很容易變成「什麼都要講」——而我後來只留一個規則：晨會只講今天會影響到客人的事，其他的都用書面。

而那讓晨會從二十分鐘變回八分鐘，而且大家真的有在聽。

而最後我想講 Misner 那句「不要為了解決暫時的問題而改變遊戲規則」。

因為這在台灣的分會裡幾乎是最常見的錯誤：今年訪客少，所以加一個環節；明年引薦少，再加一個環節。

而三年之後，那場會議已經沒有人記得原本長什麼樣子了。

不要為了解決一個暫時的問題，而改變遊戲的規則。

收束

而這一集最值得帶走的，其實是那句貫穿全場的提醒：

「永遠要去想：一個看起來很好的點子，會有什麼非預期的後果。」

而那句話的難處在於——非預期的後果，依定義就是你當下看不到的那個。

而唯一的辦法，是每次要加東西的時候，先問一句：這會不會擠掉某個更重要的東西？

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「祕訣就在於「專注」」　P175

會議的每一個時段只做一件事，正是專注在制度上的版本。把一對一塞進引薦時段，不是多完成一件事，是讓兩件事都失去了原本的重量。

本週行動

①用那句話檢查你們的議程：這個環節是「講自己」還是「講別人」？——擺錯位置的就移回去。②如果你要加一個新環節，在加進去的同一天就寫下退場條件與檢討日期。③把一對一講在對的位置：不是「我這週做了兩次」，而是「我在一對一裡知道了他做什麼，然後我引薦了他，結果是……」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 551《Announcing One to Ones During Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，後續討論見 Ep 563，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之議程設計、環節名稱與紅綠燈指標為 2018 年錄製當時之作法，各區域與各分會不同，實際請以所屬分會現行議程與區域規定為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP540｜你以為跨區引薦是新功能——但 1985 年就有了，後來被停掉，因為沒辦法查證

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BNI PODCAST ‧ EP 540

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是在報告一個系統功能的更新。但中間有一段歷史，我認為比功能本身有價值得多——它解釋了為什麼一個好制度會被自己殺死。

那個功能

來賓是 Jeremy Walsh，入會十六年，當時負責 BNI Connect 的客戶服務已七年。

而他報告的是一個 2017 年 11 月上線的功能：

「我們一直以來都可以在同一個區域內做跨分會的引薦。不幸的是，它被鎖死在你所在的區域。」

而他講了那個大家一直在問的問題：

「為什麼我們在 BNI 裡要有這些人為的邊界？如果我有一則引薦要給另一位 BNI 會員——從加州到猶他州、到田納西州，從紐澤西到佛羅里達——為什麼我不能引薦給任何我想引薦的人？」

（先提醒：這是 2017 至 2018 年當時的狀態，系統功能與開放範圍其後已多次調整，請以現行版本為準。）

而兩個很生活的例子

而 Jeremy 舉的第一個例子，讓我笑了出來。

他先介紹了自己的州有多小：「如果有人知道羅德島有多大——它非常小。從最北邊到最南邊開車一個小時。」

而故事是這樣的：「我分會裡有一位水電師傅。他拿到了一則引薦，而那位客戶在麻州。」

而那個距離是：「我們講的是大概 22 英里——而那對一個羅德島人來說，實在太遠了，不可能開過去。」

而結果是他透過系統，把那則引薦交給了麻州的一位會員。

而 Jeremy 也講了自己的例子：「我有一位客戶在羅德島有辦公室，在佛羅里達也有一個。而當他們要搬佛羅里達那間辦公室的時候，我必須找另一位 BNI 會員來幫我。」

而他點出了最關鍵的部分：「我們兩個都在報表上拿到了紀錄。」

而這一集真正的乾貨：1985 年的那個決定

而 Jeremy 問了一個很好的問題：為什麼以前不行？

而 Misner 的回答，是這一集最有價值的一段：

「你說得對——因為我 1985 年創辦 BNI 的時候，我們其實是『允許』大家做跨分會、跨區域引薦的。」

而轉折發生在一兩年後：

「但大概 1986、87 年的時候，我們必須停掉它。我們沒辦法確認那些引薦真的發生過——因為所有東西都是紙筆作業。」

而他講了當時唯一的查證方式：「所以除非你打電話去那個分會、確認它真的發生了，否則沒有任何辦法可以確認。」

而他說明了現在為什麼可以：

「有了系統，我們可以確認一則引薦『被給出去了』。至於它有沒有成交，那你之後才會知道——但我們可以確認引薦被給出去了。」

而他下了一句很有份量的總結：

「所以它花了將近三十年才繞回原點——但這次繞回來的方式，是有文件紀錄的，而那是我們當年做不到的。」

而 Misner 最喜歡的那則跨區引薦

而 Jeremy 問他有沒有聽過什麼大案子，而 Misner 講了一個：

「有一位在西雅圖的 BNI 會員，從他最大的客戶之一那裡拿到了一個需求。他上系統去找——那是要找一位商業攝影師。」

而後續是：「他找到了一位，跟她談了，然後把那則引薦交給了她。」

而那個客戶是：「那位客戶是微軟公司。那是一條新產品線的專案，而她負責了那個攝影。」

（同樣提醒：這是節目中引述的個別案例，非普遍結果。）

而 Misner 強調的重點不是金額，是那個新的可能性：「而現在我們真的可以追蹤它，你也可以拿到紀錄。我覺得那很了不起。」

而那個「在地生意、全球網絡」

而 Misner 提到了他大約 2010 到 2011 年想出來的一句話：

「在地的生意，全球的網絡。」

而他很誠實地說了當時的反應：「我記得有人想：『真的嗎？我們是一個全球網絡，但沒有人知道這件事。』」

而他說了他的期待：「我真心希望像 BNI Connect 這樣的東西，可以讓我們真的變成一個全球網絡。」

而 Jeremy 也很誠實地講了當時還沒解決的難題：

「大家最常問的問題之一，是我們會不會有全球性的引薦。而我可以告訴你，我們現在有一個技術上的挑戰——那個叫做『匯率換算』的小東西。」

而他解釋了為什麼那是個問題：「因為當你有一筆跨分會的成交感謝時——我收到的可能是美元，但如果我用美元去感謝另一個國家的人，那些數字就對不起來了。」

機制拆解：為什麼「查得到」決定了制度存不存在

而我認為這一集最值得帶走的，是那個 1986 年的決定。

而它的邏輯是這樣的：

①跨區引薦這件事本身，從第一天就是好的。——它讓資源流到最需要的地方。

②但一個「無法查證」的好制度，會被少數人濫用。

③而一旦被濫用，誠實的人就會覺得不公平。

④所以創辦人選擇了關掉它——不是因為它不好，是因為它守不住。

而這件事的教訓遠不只 BNI：任何一個你設計的規則，如果沒有辦法驗證，它遲早會變成一個只約束誠實的人的規則。

而劉潤那句「制度就是你開車時的紅綠燈」（《底層邏輯1》P088），正好說明了這件事——而一個沒有人在看的紅綠燈，過不了多久就會沒有人停。

而柯維那句「問題導源於錯誤的制度而不是人」（《與成功有約》P338），是這件事最溫柔的一句提醒：當很多人都在鑽同一個漏洞時，該修的是那個洞。

而杜拉克那句「紀錄遠比記憶可靠多了」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074），是這三十年之間唯一改變的東西。

而劉潤引用寇斯的那句話，則說明了為什麼這件事值得等三十年：「資源，總會落到用得最好的人手裡。」（《底層邏輯2》P172）

放回台灣：那個「22 英里」的心理距離，我們也有

而我認為 Jeremy 那個羅德島的故事，在台灣有一個完全對應的版本。

因為在台灣，「那個客戶在台中，太遠了」這句話，出現的頻率高得驚人——而台南到台中開車不到兩小時。

而問題不是距離，是我們手上沒有那個縣市的人。

而這就是跨區引薦真正的價值：它讓「我幫不上忙」變成「我認識一個在那邊的人」。

而我自己在診所就常遇到這件事。有客人問「我朋友在台北，你們那邊有推薦的嗎」——而如果我手上沒有名單，那個問題就結束了。

而我要提醒一件台灣的實務：跨區交出去的引薦，你對那個人的了解通常比自己分會的人少得多。

而那意味著兩件事：

①你的引薦說明要更保守。——不要說「他很棒」，改說「我在系統上找到他，看起來符合你的需求，你可以先聊聊看」。

②被引薦人的個資更要小心。——把一位客戶的聯絡方式交給一個你沒見過的人，風險比交給每週見面的夥伴高。所以最安全的做法是：先問過當事人，再由對方主動聯絡。

而最後我想講那個「紀錄」的部分。

因為 Jeremy 一直強調「我們兩個都拿到了紀錄」——而那件事在台灣的分會其實很常被忽略。

而如果你的跨區引薦沒有被記錄，它就等於沒有發生過。而那不只是你少了一筆數字，是那位遠方的夥伴也少了一次被看見。

它花了將近三十年才繞回原點——但這次繞回來的方式，是有紀錄的。

收束

而我很喜歡這一集的原因，是它示範了一種很少見的組織品格。

因為 1986 年那個決定，其實是創辦人親手關掉了自己的一個好點子。而他關掉它的理由不是它沒用，是「我守不住它」。

而那需要一種很成熟的判斷：知道一個守不住的好規則，比一個嚴格的爛規則更傷組織。

而三十年後把它打開的，不是新的理想，是新的工具。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「假設—驗證—結論—調整」　P066

跨區引薦 1985 年就試過、又被停掉，卡的正是「驗證」這一步。一個查證不了的制度，再好的立意都撐不住——三十年後它能回來，是因為系統終於補上了那一環。

本週行動

①下次聽到「那個太遠了」的時候，先查一次——看看那個縣市有沒有可以接手的人。②跨區引薦一定要記錄：不記錄，那位遠方的夥伴就不會被看見。③檢查你自己訂的規矩：有沒有哪一條是「查不到、也沒人管」的？——那條規矩正在懲罰你團隊裡最誠實的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 540《Country-Wide Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之 BNI Connect 功能、開放範圍、行動應用程式與跨國引薦之限制，均為 2017 至 2018 年當時之狀態，其後已多次調整，實際請以現行系統版本與所屬區域規定為準。文中之個案（含微軟專案）為節目中引述之個別案例，非普遍結果或任何收益保證。跨區引薦涉及第三人之姓名與聯絡方式者屬個人資料，建議先取得當事人同意再行提供，並遵守《個人資料保護法》之目的限制。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP539｜你以為你知道客戶要什麼——而負責這套系統的人說：「我們幾乎每次都猜錯。」

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BNI PODCAST ‧ EP 539

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個 2018 年推出的手機 App，而那些功能今天早就變了。但中間有一段話，我認為值得所有做產品、做服務的人抄下來。

先講一件很少見的事：一個被稱讚的客服部門

來賓是 Jeremy Walsh，入會十六年，當時負責 BNI Connect 的客戶服務已七年。

而 Misner 的介紹很有意思：

「我得說，大家通常都討厭客服部門，但 Connect 不是這樣。」

而他舉了一個很生動的例子：「我們有一位總監對 BNI Connect 非常火大。『我對 BNI Connect 超級生氣——但我愛 Jeremy Walsh 跟他的團隊。他們實在太棒了。』」

而 Jeremy 回答了他們是怎麼做到的，而這個答案很簡單：

「關於客戶服務這件事，我們是把 BNI 的核心支柱之一、一個原則——『正面而支持』——拿來套用在你的事業上。而那就是我們可以對每一位打進來的人做到的：保持正面與支持。」

而我想指出這一段的價值：一個對產品不滿的人，仍然可以對服務他的人很滿意——而那兩件事是可以分開的。

而這一集最重要的那一句

而在談到未來規劃的時候，Jeremy 講了一段我認為極為誠實的話：

「我要確認每個人都知道：我們是直接向會員收集建議的。」

而接下來那一句才是重點：

「每一次我們坐下來——就算我自己也是會員——每一次我們坐下來腦力激盪『會員想要什麼？會員想要什麼？』——我們幾乎從來沒有猜對過。」

而他給了一個非常具體的例子來證明這件事：

「就拿訪客那個功能來說。我們以為大家都想要『邀請』訪客。但另一件你可以做的事，是透過 App 直接『登記』一位訪客。而我們從來沒想過那個。」

而他講了為什麼他們沒想到：「我們以為會員只是想邀請訪客而已。誰會想要親自打進訪客的所有資料？」

而結果是：「但那卻是被要求最多次的第一名功能。而我們在上線幾週之後，就根據回饋把它加進去了。」

而他還講了那個機制怎麼運作：「技術副總 Steven Schwartz 跟我每一週都開會，檢視每一則回饋。」

而那些功能（以及它們背後的邏輯）

而雖然功能本身已經過時，但它們的設計思路仍然值得看。

①一登入就看到自己的數字。

而 Jeremy 說：「這是課責的一部分。你可以看到你的歷史紀錄裡確切被記了什麼——所有的引薦、一對一、成交感謝。過去十二個月與你在 BNI 的一輩子，都在那裡。」

而 Misner 插了一句很關鍵的但書：「前提是副會長有把那些資訊輸入電腦。」

②當場就能交出引薦。

而 Jeremy 說這是「整場秀的主角」，而他給的理由很實際：

「當你有一則引薦要給某個人，你不需要等到回電腦前面。你不需要等到分會會議。你想要馬上啟動這個引薦流程。」

而他點出了那個時間差有多大：「我們不用等到分會會議——那可能是六天之後。如果你下次不會出席，甚至可能是兩週之後。」

而他給了那個結論：「當人們立刻拿到那些引薦時，更多引薦會更快成交。」

③分會名冊與一鍵分享名片。——「如果你想把一位分會夥伴引薦給你聯絡人裡的某個人，你可以直接分享他的名片。」

④邀請訪客。——而 Jeremy 給了一個很聰明的建議：「想測試的話，就先邀請你自己。你可以看到它長什麼樣子、看到他們收到的是什麼。」

⑤學習中心。——而 Misner 特別提到這一項時說：「BNI 的核心價值之一是終身學習，而我看到裡面有學習中心的時候真的很興奮。」

機制拆解：為什麼「內行人」反而最容易猜錯

而我想把 Jeremy 那句「我們幾乎從來沒有猜對過」展開，因為它值得。

而請注意一個細節：他自己也是會員。——所以這不是「外行人不懂內行」的問題。

而真正的原因我認為有四個：

①你太熟悉自己的產品，所以你不會遇到新手遇到的問題。

②你會替使用者「合理化」他們的行為。——「誰會想自己打進訪客資料？」——而那句話裡的「誰」，其實是你自己。

③你腦中的使用情境只有一種，而真實世界有一百種。

④而最致命的是：猜錯的成本要等到上線之後才會出現。

而《執行長日記》裡那句「盲點最少的人獲勝的機會最大」（P235），正好說明了為什麼那個每週的回饋檢視會議這麼值錢——那不是客服流程，那是在買盲點。

而《客訴管理》裡那句「將原本提出抱怨的顧客，變成提供建言的貴客」（P243），講的是同一個轉換。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「從客訴中吸取建議，改變工作方式」（P050），則是那個轉換的下一步——而多數公司停在「聽到了」，沒有走到「改了」。

放回台灣：那句話對中小企業主更重要

而我認為 Jeremy 那句自白，對台灣的中小企業主特別有價值，因為我們的決策通常只有一個人。

而一個人的公司有一個結構性的風險：老闆的直覺，就是公司的全部判斷。

而我在自己的診所吃過非常多次這種虧。

舉一個很具體的例子：我們曾經以為客人最在意的是「療程效果」，所以把說明資料做得非常詳細。

而後來實際問了才知道：最多人焦慮的其實是「做完之後臉會不會怪怪的、要不要請假、同事會不會看出來」。

而那三件事，我們的資料裡一個字都沒有。

而我後來的做法很土，但很有效：每個月抽三位客人，問一句「這次來，有沒有哪一段讓你覺得不太順？」

而重點是那個問法——不要問「還滿意嗎」，因為台灣人一定會說滿意。——要問「哪一段不順」，那才會拿到真話。

而如果你是分會幹部，我認為同樣的邏輯可以用在會議設計上。

因為幹部團隊每年都在討論「大家想要什麼」——而多數時候我們也是在猜。

而最省事的做法是：每季發一份三題的匿名回饋，然後每一則都念過。——而那三題可以是：哪一段最有價值？哪一段可以拿掉？你希望多一點什麼？

而最後我想講「立即交出引薦」那一點，因為它在今天更成立。

因為在台灣，我們幾乎都是用通訊軟體傳引薦——而那意味著「等到開會再說」這個藉口早就不存在了。

而那也意味著另一件事：既然你可以馬上傳，那對方也會預期你馬上傳。——而一則拖了三天的引薦，價值會明顯下降。

每一次我們坐下來猜「使用者想要什麼」——我們幾乎從來沒有猜對過。

收束

而這一集裡的功能清單，今天看已經沒有太大意義——因為那些東西早就改過好幾輪了。

而留下來的是兩件事。

第一件是那個客服的原則：把「正面而支持」拿來當成客服的規格，而不只是口號。

第二件是那句自白：連內行人自己猜，都幾乎每次都錯。

而唯一的解法，就是那個很不性感的動作——去問，然後每一則都看。

本週行動

①這個月問三位客人一句話：「這次來，有沒有哪一段讓你覺得不太順？」——不要問滿不滿意。②如果你是幹部：發一份三題的匿名回饋，並且承諾每一則都會被讀到。③引薦當天就傳出去，不要等到開會——因為現在的工具讓「等」變成了一個沒有理由的延遲。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 539《The BNI Connect Mobile App》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之行動應用程式功能、名稱、下載方式與開放國家，均為 2018 年 1 月當時之狀態，其後已多次改版與更名，實際請以現行版本與所屬區域公告為準；本文保留當時的功能敘述，僅供理解其設計思路之用。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、《客訴管理》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP538｜你以為隔壁鎮要開新分會是壞消息——而 28 公里外的那個分會，全員到場替他們接待訪客

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BNI PODCAST ‧ EP 538

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集只講了一個故事，而且很短。但 Misner 說他第一次聽到的時候起了雞皮疙瘩——而我讀完之後也是。

來賓與那個小鎮

來賓是 Laura Hurren，投入 BNI 超過二十年，曾任執行總監與共同國家總監。而 Misner 說她「16 歲就開始了」。

而故事發生在義大利：

「去年我有幸參加了義大利一個分會的開幕，那個小鎮只有兩萬居民，位在杜林南邊的皮埃蒙特南區。」

而那場開幕的規模讓人意外：

「超過一百位訪客參加了那場開幕，而我們是在電影院辦的——那是唯一容納得下那麼多人的建築。」

而那些會員把場面做到了極致

而 Laura 描述了他們的用心：

「因為對自己在做的事情極為自豪，那些會員真的下了非常大的功夫。他們把整個電影院都做上了 BNI 的識別。他們用印著 BNI 的杯子發爆米花。幹部團隊的照片被做成海報掛在電影院四周，像明星一樣。」

而她的感受是：「那是一場真正的盛會。我完全被震撼了，而所有人都很興奮、很投入。」

而接下來那一幕，讓她幾乎驚恐

而流程順利結束之後，發生了一件事：

「訪客開始離開放映廳，而讓我失望——幾乎是驚恐的是——那些會員留在台上，互相道賀、拍照、慶祝。」

而她指出了那個問題：

「在他們付出了所有的努力之後，他們看起來漏掉了一個關鍵的成分——那就是抓住機會去跟訪客說話、去問他們要不要加入。」

而她的反應很激烈：「所以我衝上台去，懇求他們去找他們的訪客。但他們向我保證一切都很好。我真的求他們、求他們出去。」

而最後她放棄了：「最後我發現我講不動，所以我自己出去，看看我能做什麼。」

而外面的那一幕

而接下來這一段，是整集的核心：

「我非常驚訝地看到——來自 28 公里外那個分會的會員們。那是這個區域裡上一個開幕的分會。」

而他們在做什麼？

「他們全員到齊，在照顧這個新分會的客人、回答他們的問題、幫他們完成登記。」

而她描述了那個畫面：

「所有的桌子都擺好了。訪客坐在這另一個分會的會員面前。而那是完美的訪客接待。我這輩子從來沒有看過這樣的事。」

而她問了為什麼，而答案只有一句話

而 Laura 去問了他們為什麼要這樣做，而他們的回答很輕描淡寫：

「他們說：這就是我們的做法。上一個開幕的分會，會幫下一個分會開幕，然後就這樣一直傳下去。」

而他們給的理由非常務實：

「為什麼？因為這樣可以更快、也更強地把整個區域建立起來——因為他們可以講出『這件事對我們是怎麼運作的』那些故事。」

而請注意那個理由裡的關鍵：他們能提供的東西，是新分會的會員自己給不了的——一個「已經在裡面一段時間的人」的見證。

而 Laura 說了她二十年來的感受：「我在 BNI 的二十年裡，一生從來沒有看過這樣的事。那真的太棒了，看了讓人心裡發熱。」

而她也給了那個現象的名字：「他們把它叫做『協作經濟』。」

而 Misner 點出了對照組

而 Misner 的反應很直接：「你第一次跟我講這個故事的時候，我起了雞皮疙瘩。我心想：真的嗎？認真的嗎？」

而他點出了為什麼這件事這麼稀有：

「我看過很多分會有匱乏心態——像是：喔不，隔壁鎮要開一個新分會？我們才不要幫他們。」

而他講了他的感受：「而看到一個分會做到這種程度去支持隔壁鎮開幕的分會，那讓我為那個團體感到非常驕傲。」

而 Laura 補了一句，把那個循環講完了：

「而我認為那也是他們的心態。這個剛開幕的分會，已經準備好要去幫下一個分會了。」

機制拆解：匱乏心態為什麼會自我實現

而我想把「匱乏」與「豐盛」這組對照，用機制而不是雞湯的方式講清楚。

①匱乏心態的前提是：市場是一塊固定的餅。——所以別人多拿一塊，我就少一塊。

②而在那個前提下，「不幫」是理性的。

③但那個前提在引薦這件事上是錯的。——因為一個區域裡有更多分會，代表更多人習慣「靠介紹做生意」，而那會讓每個分會都更容易運作。

④而更關鍵的是：一個沒有人幫的新分會，會做得很辛苦、很可能收掉。——而一個收掉的分會，會讓整個區域的品牌變差。

而劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事講得非常精準：

「所有『分蛋糕』的問題，本質上都是同維競爭，也就是減法問題。」（P063）

而他另一句話，正好描述了那個義大利區域在做的事：

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

而柯維那句「雙贏不是人際技巧」（《與成功有約》P340），是這件事最重要的分辨——那個 28 公里外的分會不是在用技巧，他們是把它當成了規矩。

而他另一句「雙贏思維是對人生的一種態度」（P345），說明了為什麼那些會員回答得那麼輕描淡寫：因為對他們來說，那根本不是一個需要決定的事。

而《打開無路之路》裡那句「匱乏心態，轉變成了富足心態」（P060），提醒了一件事：那是一個可以轉變的東西，不是天生的。

而我想指出台上那一幕的另一層意思

而這個故事裡有一個容易被忽略的細節：新分會的幹部留在台上自拍，其實不是壞人。

因為他們剛完成了一件很不容易的事——一百位訪客、一整間電影院、所有的佈置。而在那一刻想慶祝，是完全自然的。

而他們真正缺的是經驗：沒有人告訴過他們「散場之後才是最重要的十五分鐘」。

而這正好說明了為什麼「上一個分會來幫忙」這麼有效——因為那個經驗，只有做過一次的人才有。

而如果那天沒有人在外面，那一百位訪客會直接回家，而那場精彩的開幕會變成一場精彩的活動、而不是一個成功的分會。

放回台灣：我們的「地盤感」比想像中強

而我認為這一集對台灣特別值得討論，因為我們的地域觀念其實相當強。

而在商會的脈絡裡，那個心態通常長這樣：「隔壁區要開新分會？那我們的人會不會被挖走？」「那個行業的名額他們也有，那客人會不會被分掉？」

而這些擔心不是不合理，但它們建立在一個錯誤的假設上：以為我們在搶同一批人。

而事實通常是：一個城市裡真正在用「引薦」做生意的中小企業主，比例遠低於你想的。而多一個分會，是在把餅做大，不是在分餅。

而我也認為，台灣的分會其實有一個現成的優勢可以做這件事——我們的人情文化本來就很擅長「幫忙撐場」。

因為在台灣，開幕、剪綵、辦活動的時候找朋友來壯聲勢，是非常自然的事。而那個能量如果從「捧場」升級成「接待」，效果會完全不同。

而具體的做法可以很簡單：

①派五位資深會員去，而不是全員去湊人數。——因為需要的是能回答問題的人。

②他們的任務只有一個：坐下來跟訪客講自己的真實經驗。——包括第一年有多難。

③事先跟新分會講好誰負責什麼。——不然會變成兩群人互相寒暄。

而以我自己的產業做個類比。當同業在附近開新診所的時候，我的第一反應以前也是防禦。

而後來我發現一件事：當一個區域有更多正派經營的診所，整個區域的客人對這個產業的信任度會上升——而那對每一家都有利。

而真正會傷到我們的，從來不是隔壁那家好診所，是那些用誇大廣告做壞市場的人。

這就是我們的做法。上一個開幕的分會，會幫下一個分會開幕。

收束

而我最喜歡這個故事的地方，是那些義大利會員回答時的語氣。

因為他們沒有講什麼大道理，他們只說了一句「這就是我們的做法」。

而一個不需要被解釋的行為，才是真正的文化。

而如果你聽說附近要開一個新分會，這一集只要你做一件事：舉手說「我去」。

本週行動

①如果附近有新分會要成立，主動聯絡他們，並且問一句：「你們開幕那天需要幾位人手幫忙接待？」②如果你是幹部：把「散場後的十五分鐘才是重點」寫進你們活動的流程表。③檢查一下自己的匱乏心態：上一次聽到同業要進來的時候，你的第一個念頭是什麼？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 538《The Collaborative Economy of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Laura Hurren），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之開幕規模、訪客人數與區域作法，為 2017 年錄製當時義大利個別區域之情況，屬個別案例，非普遍結果；各區域對於分會開幕與跨分會協助之作法不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於同業與市場之敘述為經營者個人觀點分享。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、保羅·米勒《打開無路之路》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP536｜他為了跟兒子講上話，去下載了一個遊戲平台、買了一款電玩

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BNI PODCAST ‧ EP 536

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個爸爸的故事，而且很好笑。但它最後導出的那一句話，是我認為整個系列裡最實用的人脈原則之一：你要去他們在的地方，不是留在你在的地方。

那個原則

而 Misner 先把結論放在前面：

「如果你想建立一個有力量的專業人脈，很重要的是——你要透過『他們用的』社群平台去連結與互動，而不是你自己用的那些。」

而他強調了那個方向：「我要告訴你：你必須去他們在的地方，不是你在的地方。」

而他說他是用一種很不尋常的方式學到這件事的。

大女兒：只回訊息

而故事從他的小孩陸續搬出去開始：

「我很快就發現，我跟他們每一個人的溝通方式，完全不一樣。」

而第一個是大女兒：「我的大女兒從來不回電子郵件。我打電話給她，她連接都不接。」

而他發現了那個管道：「但我發現，當我傳訊息給她，她立刻就回。」

而他還做了一次實驗：「我甚至測試過一次——打給她，沒接。然後傳訊息給她，立刻回。我搖著頭想：好吧。」

而他的決定，是這一集的第一個轉折：

「與其試著把她拉到我偏好的平台——也就是電子郵件——我想通了：為了跟她保持一條好的溝通線，我大部分時候就傳訊息給她。」

而結果是：「那很棒。我們開始用訊息聊得多很多。」

二女兒：只用 WhatsApp

而第二個更難：

「我的二女兒不用電子郵件，不用電話講話——而我相當確定電話就是為了這個被發明的。她也不考慮傳簡訊，那太老派了。」

而她用的是 WhatsApp。而 Misner 的反應很誠實：「我完全不知道 WhatsApp 是什麼。我到現在也幾乎不知道它怎麼運作。」

而是他太太點醒了他：「但我太太指出，如果我想跟她保持一條溝通線，我就得去下載 WhatsApp。所以我就下載了。」

而兒子那一段，是整集的高潮

而第三個最難：

「我兒子真的是最有意思的。他不用電子郵件、不用電話講話、不考慮傳簡訊，也不喜歡 WhatsApp。」

而 Misner 說他當時的心情：「所以我在想：我該怎麼辦？我要怎麼跟他連上線？」

而他找到了答案：「然後我意識到，他是一個重度的線上遊戲玩家。而他用的是一個平台——你有聽過嗎？——叫做 Steam。」

而他發現那個平台上有即時通訊功能。而接下來那一句，是這一集最好笑也最動人的：

「所以我真的去下載了 Steam，而且買了一款遊戲，這樣我才能傳即時訊息給我兒子。沒錯。我買了一款遊戲，只為了跟我兒子講話。」

而他說了結果：

「聽起來多瘋狂，但它有效。我打電話給他，沒有回應。我寄信給他，沒有回應。我在社群平台上留訊息給他，沒有回應。但如果我看到他在線上、然後傳訊息給他——砰！我會得到一個瞬間的回覆。成功。」

而他把它接回了人脈

而 Misner 把那個結論講得很清楚：

「重點是：如果我想跟我的孩子溝通，我需要用他們的平台，不是我的。如果由我決定，我會拿起電話打、或是寄信給他們。但他們不是這樣。」

而他把它翻譯成了人脈的版本：

「這教了我一堂人脈的課。如果我想跟我遇到的人保持連結，我需要去他們在的地方，而不是留在我在的地方。」

而他點出了那個核心：「這是另一堂人脈課——它不是關於我，它是關於他們。」

而他還提到了一個他常用的比喻：「就像我一直說的，人脈經營比較像農耕，而不是打獵。」

而他把那個空間關係講完了：「那我們就需要在他們的領域，而不是我們的領域——因為那才是我們有機會做生意的地方。」

而 Priscilla 補了一個很實用的做法

而主持人提出了一個延伸：

「我覺得問你的客戶『他們希望怎麼被聯絡』也很重要。因為他們的需求不一樣，可能有人偏好傳訊息勝過打電話、勝過電子郵件。」

而 Misner 給了一個非常具體的建議：

「我建議你把那件事寫進他們的聯絡資料裡。『偏好直接打電話。』『偏好電子郵件。』不管他偏好什麼，把它記進去。」

而他也分享了自己的做法，而這一招我覺得很值得學：

「我給人名片、而他們想聯絡我的時候，我會說：『你可以打給我，但要接通我不太容易。所以要找到我最好的方式是電子郵件。』」

而他很誠實地補了一句：「那是我偏好的方式。它可能不是你偏好的方式，也可能不是我正在講話的那個人偏好的方式——但那是我的。」

機制拆解：為什麼「換平台」比「叫對方換」有效一百倍

而我想把這件事的成本結構講清楚。

①要對方換到你的平台，他要改變一個習慣。——而改變習慣的成本非常高。

②而你換到他的平台，你只要學一個新工具。——那是一次性的成本。

③而更關鍵的是：對方沒有義務為了你而改變。

④所以堅持用自己的平台，本質上是在把成本轉嫁給對方——而多數人會選擇不付。

而那個「不付」的表現方式，就是已讀不回。

而《客訴管理》裡那句「確認『顧客希望自己怎麼做』」（P075），是這件事在服務上的版本——而它的重點是「確認」，不是「猜」。

而《隨他們去》裡那句「給予他們保有自己想法的自由」（P121），講的是同一種尊重：你可以有你的偏好，但不能要求別人配合你的偏好。

而 Misner 那個「農耕而非打獵」的比喻很值得展開：打獵是你追著獵物跑，而農耕是你去田裡、照顧那塊地。而田不會移動到你家。

放回台灣：我們的平台落差比美國更大

而我認為這一集在台灣有一個更複雜的版本，因為我們的世代平台落差非常誇張。

而在台灣的實務裡，大致長這樣：

①五十歲以上：LINE 為主，電話其次，很多人不看 email。

②三十到五十歲：LINE 加 email，工作與私人分開。

③三十歲以下：Instagram 私訊為主，很多人不加 LINE 好友。

而這件事對我這一行影響非常直接。因為我們的客群橫跨這三段，而如果只用一種管道經營，就會固定漏掉一整個世代。

而我自己踩過的坑是：我們曾經花很多力氣經營一個管道，然後發現最年輕的那群客人根本不在那裡。

而修正的方法不是「全部都做」，是 Priscilla 那個建議：直接問，然後記下來。

而在台灣，那句話可以問得很自然：「之後要提醒你的話，用 LINE 還是打電話比較方便？」

而這裡我要加一個台灣的重要提醒。

把客戶的偏好聯絡方式記進系統，那筆資料本身就是個人資料。——所以它應該只用於當初告知的目的，而且要有基本的保護措施。

而另一個界線也要守：「知道對方在哪個平台」跟「跑去那個平台找他」，是兩件事。

因為如果一位客戶只給了你 LINE，那你去追蹤他的個人社群帳號、在他的貼文下留言，很可能會讓他覺得被侵入。

而 Misner 這一集講的是「用對方習慣的管道」，而不是「跟蹤到對方的私人領域」——而那條線在台灣需要被講清楚。

我買了一款遊戲，只為了跟我兒子講話。

收束

而我很喜歡這一集，是因為那個爸爸做的選擇。

因為他大可以生氣，可以說「你們為什麼不接電話」，而那是每一位父母都會有的反應，而且完全站得住腳。

而他選擇的是去下載三個他不懂的東西。

而那個選擇背後的想法很簡單：他要的是講到話，不是要爭那個「誰該配合誰」。

而在生意上也一樣：你可以堅持你的方式，也可以拿到那筆生意——但很多時候你只能選一個。

本週行動

①在你的客戶資料裡加一欄「偏好聯絡方式」，並且從這週開始每一位新客戶都問一次。②檢查你最常用的管道：你的客群裡有沒有哪一個世代，其實不在那上面？③守住那條線：用對方給你的管道聯絡，不要主動追到他沒有邀請你去的私人空間。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 536《What My Children Taught Me about Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取自其著作《Networking Like a Pro》第二版，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之各項通訊與遊戲平台為 2017 年當時之使用情況，各平台之普及率與世代分布其後已有變化，文中關於台灣使用習慣之描述為作者之觀察，非統計數據。客戶之聯絡方式與偏好屬個人資料，其蒐集、處理與利用應遵守《個人資料保護法》之目的限制與安全維護義務；並建議僅使用對方主動提供之聯絡管道，避免主動接觸其未邀請之私人社群空間。文中書籍引文出自《客訴管理》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。