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EP659｜他開了 20 個分會，手上沒有任何一張文宣

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BNI PODCAST ‧ EP 659

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位會員很沮喪地寫信給 Misner，說他完全不知道要怎麼邀人來參加線上例會。而 Misner 覺得很意外——因為他認為線上邀約應該更容易才對。於是他做了一件很聰明的事：直接去問全世界的會員。

他在社群上眾包了答案

Misner 在自己的社群上發問：你覺得線上邀約比較容易，還是比較難？為什麼？

而結果他說得很清楚：「幾乎每一個人都說比較容易。」而且——「沒有一個人，一個都沒有，說邀約變得比較難。有些人說他們想念面對面、想念實體，但沒有一個人說邀約變難了。」

而他引用的那些來自世界各地的回覆，本身就是一份很好的清單：

・更方便、省時間。（也有人特別感謝 BNI 在這段期間運用最新技術的前瞻思維。）
・沒有交通、沒有餐費。——而這位還說：「我們分會其實正在考慮未來保留線上的元素，或者做某種混合制。」
・不必塞車。「我住在一個永遠塞車的地方，所以線上平台容易多了。」
・不會因為疫情而怕去開會。而她也補充：這對有育兒問題的人非常好——他們還是能參與。
・帶員工來更容易。
・對內向者更友善。——Misner 說這一點他沒想過：「我很喜歡這個回饋。如果你覺得自己偏內向，來線上平台會比實體容易。這是我沒想到的絕佳觀點。」
・時間承諾比較低。不必開車、不必早起準備、不必來回通勤。
・不必打扮、不必開車到會場，登入就好。

而具體的成果也有人回報：一位會員說他自從線上以來已經帶了 10 位來賓；另一位說找來賓很容易，而且他們剛透過線上模式引進了一位新會員。

還有兩則比較有深度的：「大家在生意上都很辛苦，人們比以往任何時候都更需要 BNI。而線上讓他們在這段期間仍然能經營人脈。」以及——「線上會讓更多人認識 BNI 這個計畫。」

而 Misner 對最後這一點給了一個很有意思的推論：「組織愈大，名字的辨識度愈高；名字的辨識度愈高，你要邀人加入這個組織就愈容易——因為你已經到達了品牌認知的引爆點。」

Priscilla 的分會，跟她補的兩個沒人提到的點

Priscilla 分享她自己分會的狀況：轉線上之後有兩位新會員加入，而且上週有一位來賓很有興趣、可能會入會。

而她補充了兩個 Misner 說「沒有人提過」的點（他還開玩笑說她「兩戰兩勝」）。

第一點：螢幕分享。

「線上會議的一個優點是螢幕分享——那些有網站、或有數位產品要分享的人，變得非常容易。而以前這件事有點困難，你得接上某種投影機、早點到場，然後祈禱它會動。」

Misner 的回應是：「這是個很棒的點。我喜歡稱它為 BFO——顯而易見到刺眼的一擊（Blinding Flash of the Obvious）。」

第二點：歸屬感。而這一段我認為是全集最溫暖的：

「在我們現在經歷的這段隔離、待在家裡的時期，BNI 幫助創造了社群感，它讓你覺得跟其他人是連結著的。而就算你的生意在這段期間是關閉的，你仍然會覺得自己是一個商業社群的一部分——而當它重新開放時，你前面會有工作在等你，會有人正在替你找生意。在這種社交隔離的時候，那是一種很棒的感覺。」

最重要的那一段：不要給太多資訊

而 Priscilla 提到她們會長對「怎麼邀約」的態度，是這一集最有價值的內容：

「他的態度是：不要分享太多細節——不要講費用多少、出席的規定是什麼、BNI 的所有細節。就只是邀請對方來看看他喜不喜歡這場會議、感覺起來是不是一件有價值、他可能會想參與的事。然後你之後才可以慢慢告訴他費用、以及有什麼要求。」

而 Misner 說他百分之百同意，並且講了一個他自己的故事——這段非常震撼：

「在 BNI 早期，那時候真的只有一、二、三、四個分會。我去邀人，他們會問我：你有沒有簡介？」

「Priscilla，我什麼都沒有。我開了 20 個 BNI 分會，沒有任何印刷品。一樣都沒有。」

而別人跟他說：你一定要有點東西啊。

他的回答是：「不用，你必須親自體驗一場例會。來參加會議就好。」

而他當時說的內容也很簡單：「來參加會議，你必須體驗這場會議；而且要有心理準備——你會認識 20 個、30 個、40 個，甚至 100 個人，看你們團體多大。就這樣。我沒有任何資料，而那完全沒有差別。」

然後是那個關鍵的觀察：

「事實上我發現：如果你開始給人一大堆資訊，他們甚至根本不會來體驗那場會議。」

為什麼「給太多」會讓人不來

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡引用的研究，直接解釋了這個現象：「過多的選擇反而會使人們的分析能力當機」（P057）。

而資訊的作用方式也一樣。當你在邀約時一次交出費用、出席規定、代打制度、職業分類、續約條件——你不是在幫他做決定，你是在他還沒有任何判斷基準的時候，丟給他一堆需要判斷的東西。而大腦面對這種情況最省力的反應，就是「先不要」。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的一句話，說明了正確的替代方案：「創造『擁有感體驗』比強迫推銷更有用」（P166）。他也提到「顧客體驗產品的時間越長」（P167），購買的意願就越高。

而一場例會，就是那個「體驗」。坐在裡面九十分鐘，你會親眼看到引薦怎麼傳、大家怎麼互動、氣氛是什麼樣子——而這些東西，任何簡介都寫不出來。

劉潤在《底層邏輯1》裡也說：「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（P288）。而 BNI 的差異化恰好是那種必須在場才感受得到的東西——所以用文字去描述它，本來就是在用最弱的媒介傳遞最強的產品。

而 Misner 那句話還有一層更實際的意義：資訊會製造反對的理由。當一個人還不知道這件事對他有沒有用時，任何一個條件（早上七點、要付費、要出席）都是一個「不」的理由。而當他親身體驗過、看見價值之後，同樣的條件會變成「那我要怎麼安排」的問題。順序完全決定了結果。

放回台灣：我們最愛先把規矩講清楚

這一集的建議，在台灣其實是逆風的——因為我們的文化非常強調「先講清楚，免得以後有誤會」。

所以典型的台灣邀約會長這樣：「我們每週二早上七點，你要準時；一年會費大概多少；不能常缺席，缺席要找代打；一個行業只能一個人，你要先確認有沒有重複⋯⋯」

這番話的每一句都是善意的、也都是真的。但它同時也是一份完整的「拒絕理由清單」。而對方最有可能的反應是：「喔好，那我再看看。」

而 Misner 與那位會長的做法，並不是隱瞞——是順序。先體驗，再說明。而這在台灣其實有一個大家都熟悉的對應：試吃、試用、試乘、免費體驗。沒有人會在車商還沒讓你試駕之前，就先跟你解釋保養合約的條款。

我在診所的諮詢流程也是同一個邏輯。如果客人一進門就先聽到完整的價目表、療程週期、術後注意事項、風險告知，她大概率會說「我再考慮一下」。而正確的順序是：先了解她的困擾、讓她知道這件事有解、讓她感受到我們的專業——然後那些必要的說明（該講的一項都不能少）才有承接的地方。

而這裡要特別註明一個分寸：醫療與收費相關的告知義務不能因此省略。「先體驗再說明」講的是順序與節奏，不是隱瞞。該說明的內容，一定要在對方做決定之前完整說明。

至於那份「線上比較容易」的清單，在台灣同樣成立，而且有幾項更強烈：塞車（尤其六都的早上七點）、育兒（送小孩上學的時段剛好卡住）、以及內向者。而最後這一項在台灣的分量可能最重——我們有大量優秀的專業工作者，他們不是不想來，是不想面對一屋子陌生人。而一個可以先在螢幕後面觀察一次的選項，會替他們降低非常多門檻。

機制拆解：那 20 個沒有文宣的分會

Misner「開了 20 個分會沒有任何印刷品」這件事，值得再想深一層。

因為那不只是「他當年沒錢印」——那是一個關於「什麼東西真正在說服人」的判斷。

第一，文宣賣的是說法，例會賣的是證據。簡介上寫「我們互相引薦、氣氛很好」，那是宣稱；而你坐在現場看到有人真的交出一張引薦單，那是事實。而在說服力上，兩者不是同一個量級。

第二，沒有文宣，反而逼出了正確的邀約方式。當你手上沒有東西可以給，你唯一能做的就是親自邀請、親自說明為什麼是他、親自帶他來。而那正是最有效的方式。文宣的存在，有時候會讓人偷懶——傳個檔案就以為邀請完成了。

第三，它把重點放回了「產品」本身。如果你的例會辦得夠好，它自己會說服人；而如果例會辦得不好，再精美的簡介也只會延後那個失望。——這也是為什麼「來賓體驗」這個主題，在這個節目裡被反覆談了那麼多次。

而 Misner 最後給的那個數字，也替這一集下了註腳：「根據 BNI Connect，光是線上模式的第一個月，會員就傳遞並創造了超過 10 億美元——是 B 開頭的 billion——的引薦生意。」

如果你開始給人一大堆資訊，他們甚至根本不會來體驗那場會議。

收束

這一集談的是線上邀約，而那個時空背景早已過去。但那個核心洞見完全不受時代影響：邀請的目的不是說明，是讓人到場。

而 Misner 那 20 個沒有文宣的分會，其實在示範一件我們常常忘記的事：我們準備的那些資料，很多時候是為了讓「我們自己」覺得準備好了，而不是為了讓對方更容易答應。

所以下次要邀人的時候，可以先問自己一句：我現在講的這些，是在幫他決定要不要來，還是在給他理由不來？

本週行動

①把邀約話術減半：這週邀人時，只講三件事——為什麼是他、他會遇到誰、時間地點。費用與規定等他來過之後再談（該說明的一項不少，只是順序調整）。②邀那位「怕生」的朋友：想想有誰是因為不擅長社交而婉拒過的，告訴他可以先線上參加一次，只看不講。③檢查你自己的例會：既然我們賣的是「體驗」，那就回頭看一次——如果一位陌生人今天坐在裡面九十分鐘，他會被說服嗎？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 659《Inviting Visitors Is Easy Online》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中數據與情境為 2020 年節目當下之狀態。文中關於「先體驗再說明」之建議，指的是順序與節奏；各行業依法應盡之告知義務（費用、風險、契約條款等）仍須在對方決定前完整說明。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP658｜一疊書、一盞燈、一個角度——攝影師教你在鏡頭前看起來像個專業的人

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BNI PODCAST ‧ EP 658

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是一位得獎攝影師。而他在分會改成線上的頭幾週觀察到一件事：「我看到很多、很多事情其實可以做得更好。」而他強調了一個關鍵前提——這些改善，全部都不需要多花一塊錢。

來賓：一位用鏡頭說故事的人

來賓是 Antoine Didienne，來自聖地牙哥 BNI Partners in Growth 分會的得獎婚禮、活動與家庭紀實攝影師，專長是透過生活中真實而未經擺拍的瞬間來說故事。他是法裔美國人，與太太結婚 20 年——而 Misner 特別喜歡他的自我介紹：他們有四個孩子，「兩個人類女孩，兩隻狗」。

而這一集的緣起，是聖地牙哥的一位董事寄了他寫的一篇部落格文章給 Misner，而 Misner 讀完就決定邀他上節目。

Antoine 的切入點很清楚：「我完全是從一個攝影師的角度來寫這篇文章的，因為這就是我整天在做的事。」而他把問題歸納成兩大類：鏡頭的擺放位置，以及你的打光。

第一大禁忌：不要背對光源

而他說最大的禁忌只有一個：

「絕對不要背對光源。如果你要在窗邊錄影（而我本來就建議這樣做），不要背對窗戶。永遠面向光源。」

而他解釋了原理，這一段講得很好：「因為你的webcam 並不聰明。它會抓住離它最近的那個光源，然後把那個反光面照得最好。」

Misner 立刻接：「我們都看過這種畫面——有人坐在光源前面，於是他整個人變成一個剪影，你幾乎看不清楚他的臉。」

而 Antoine 補充了另一種失敗：如果你的臉離鏡頭很近，webcam 會為了你的臉調整曝光——那你的臉是對了，但你背後會整片過曝、一片死白。而結果是，人們根本不會注意你的臉，他們會注意你的背景。

正確做法：他偏好坐在窗戶的 45 度到 90 度角之間——「那會給你的臉一個很好看、很舒服的形狀，會有一點立體感。」

燈泡的色溫：5000K

第二個技術細節，是很多人完全沒想過的：燈泡的顏色。

「如果你用 5000K 色溫的燈泡——那基本上就是『日光白』——你的膚色會跟你在戶外時的膚色一樣。那是白天的顏色。」

而如果用偏暖的燈泡呢？「你的 webcam 又得去做調整，然後你的膚色會看起來非常黃。而那對 webcam 來說很難處理，最後的效果就是不太行。」

這一點對台灣特別實用——因為我們家裡與辦公室有大量的黃光。而在黃光下開會，你的臉在別人螢幕上就是偏橘、偏黃。

鏡頭高度：那疊書真的有用

而第三項，是 Antoine 說的另一個大問題：

「我們開線上會議時常常是用手機、平板或筆電——這些都很好，但它們是『從下往上』拍的。」

而從下往上拍會造成三個後果，他講得很具體：它讓你看起來像在俯視對方、它會放大你的下巴、而且它會讓你的眼睛往下垂——看起來像是半閉著眼。

而那個後果比外觀更嚴重：「所以它看起來就像你沒有在專心聽你正在說話的那個人講話。」

他的建議是：「把你的鏡頭至少抬到眼睛的高度，或者更好——稍微高過你的眼睛。你會突然得到一個舒服得多的角度。你的臉會呈現出它真正的大小與形狀，就像你面對面跟人說話時那樣。這解決了很多問題。」

而解法完全免費：「如果你用的是筆電、平板或手機，把它放在一疊書上。那是解決這個問題最快的方式。而且要讓它稍微往前傾，這樣你的鏡頭才是直直對著你。」

Misner 說他出差時常這樣做——「書是很不錯的三腳架。」他也自嘲了一句：「我鼻子很大，最不需要的就是讓人從下面看我的鼻孔。所以那一項我早就想通了——但『眼睛看起來半閉』這件事對我是全新的。」

光太多，也是問題

而 Misner 提出了他自己的困擾：他的辦公桌在一整片大窗戶前面，所以他的問題是光太多，得想辦法擋掉一些。

而 Antoine 給了兩個解法：

第一，往後退一點。「你離光源愈遠，光就會愈柔和。」

第二，用一塊白布。「如果你有一扇很大的窗、陽光幾乎太強了，在窗前掛一塊白色的布，那會擴散掉很多光，讓你得到更柔和、更均勻的光線。這是個相當容易的解法。」

沒有自然光怎麼辦：模擬太陽

而對於那些辦公室沒什麼光、甚至完全沒有自然光的人，他的建議是用一盞燈——而擺放的位置有講究：

「最好的方式是把燈放在鏡頭正後方，這樣你可以完全正面地面向光；或者——我個人偏好——把它放在我的左邊或右邊 45 度角，看你自己覺得哪一邊是『比較好的那一面』（這個要你自己去找）。」

而他還加了一個垂直角度的建議，理由非常有說服力：

「而如果可能的話，也把它抬高到 45 度角。因為那基本上就是太陽的角度——除非你在正午的戶外，否則太陽幾乎總是以 45 度角、從上方照著你。所以你要盡可能重現這些條件，這樣你才會呈現出一種對大多數人來說熟悉的樣子，也就是他們習慣的光。」

而他還給了一個「專業小撇步」，完全零成本：

「你可以在螢幕上開一個空白的文件。因為你的筆電或桌機螢幕會發光，所以你的螢幕本身就變成了一個光源。而你可以透過調高或調低螢幕亮度，來增加或減少打在你臉上的光。」

最後一招：把會議視窗移到鏡頭旁邊

而 Antoine 特別強調的最後一項，是關於「看起來有在專心」：

「把會議的視窗，移到盡可能靠近鏡頭的位置——靠近 webcam 本身。」

而理由很單純：「因為你跟人說話時，會看著對方的眼睛。而這是讓自己看起來有在專心，最快的方式。」

這一招之所以重要，是因為它解決了視訊天生的一個矛盾：你看著螢幕上的人（那是自然的），對方看到的卻是你在看別的地方。而把視窗移到鏡頭正下方，就能把這兩件事拉近。

為什麼「臉」值得你花這些工夫

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡提到一個很根本的機制：「我們的大腦被設計成對嬰兒的臉蛋有反應」（P138）——他的重點是，人臉是大腦最優先處理的視覺訊號之一。

而這也解釋了為什麼「臉沒被照亮」的代價這麼大：你把大腦最想處理的那個訊號，變成了一團陰影。而對方的注意力就會自動跑去別的地方——就像 Antoine 說的：他們會去看你的背景。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話，說明了這件事的商業後果：「人們會依賴那些具有較高專業知識或智慧的人」（P325）。

關鍵在於——「專業」在第一眼是用看的。而在視訊裡，別人能拿來判斷你專不專業的線索少得可憐：你的畫面亮不亮、角度正不正、你有沒有在看鏡頭。如果這幾項都不及格，你講得再好，那個第一層的判斷已經先扣分了。

而這一集最珍貴的一點是：這幾件事全部都不需要花錢、也不需要天份。它們純粹是知道與不知道的差別。

放回台灣：黃光、手機、車上

台灣的線上會議有三個非常在地的問題，而這一集剛好全部都能處理。

第一，黃光。台灣的住家與許多辦公室偏好暖色調照明——而那正是 Antoine 說會讓膚色「非常黃」的光。解法很簡單：在你固定開會的位置，換一顆 5000K 的日光燈泡，或者加一盞白光檯燈。一顆燈泡的錢，換來每次開會的膚色正常。

第二，手機拿在手上。這是台灣最普遍的狀況——晃動、由下往上、背景是天花板。而那疊書的解法完全適用：找個支架，或者疊幾本書把手機立起來，鏡頭抬到眼睛高度。

第三，在車上開會。這在台灣的老闆之間非常常見，而車內是最糟的視訊環境：背後是車窗（背光）、光線一直變、還有安全疑慮。如果真的無法避免，至少停好車、讓車窗在你的側面而不是背後。——而更好的做法，是把這種會議改成純語音，不要開鏡頭。

我在診所做線上諮詢與線上課程時，把這幾項固定下來之後，最大的改變其實不是「好看」，是對方比較願意講話。因為當一個人看得清楚你的表情、覺得你在看著他，他才會放鬆。畫面品質不是虛榮，它會直接影響對話的品質。

而 Misner 也給了一個很實用的收尾建議：「我也會用相機的設定去調暗或調亮。如果你知道自己在做什麼，那是很有效的技巧——而我會建議大家在正式上線之前先練習。」

機制拆解：為什麼「零成本」的改善最容易被忽略

這一集有一個很有意思的現象值得想：這些建議全部免費、全部三分鐘可以做完，而且效果立刻看得見——那為什麼還是很多人沒做？

第一，因為你看不到自己。開會時你看到的是別人；而那個「你的臉是一片陰影」的畫面，只有別人看得到。而沒有人會為了這種事特地告訴你。

第二，因為它不緊急。畫面爛不會讓會議開不成，所以它永遠排在待辦清單的最後。但它會每一週都發生一次。

第三，因為我們以為那是設備問題。「我的鏡頭比較爛」——而 Antoine 整集在講的正是：不是設備，是位置與光。同一台便宜的 webcam，換個角度、換個光，效果差非常多。

所以最有效的做法，是把它變成一次性的設定：找一個位置、擺好高度、換好燈泡、記住這個組合。設定完之後，你以後每一次上線都是及格的——而這正是「一次投入、長期受益」最典型的例子。

你的 webcam 並不聰明——它只會抓住離它最近的那個光源。

收束

這一集是整個系列裡最「技術」的一集，但它的價值很清楚：在一個以建立信任為目的的場合裡，你被看見的樣子，就是你的第一份自我介紹。

而 Antoine 講的每一件事，本質上都是在做同一件事：把視訊拉回接近「面對面」的狀態。眼睛的高度、太陽的角度、看著對方的眼睛——他不是在教你怎麼好看，他是在教你怎麼還原成一個真實的人。

而 Misner 的總結也很到位：「這些建議都很重要，因為你在任何線上會議中都需要呈現最好的樣子——而眼睛那一項，對於『看起來很專注』（當然，也要真的專注）非常重要。」

本週行動

①做一次三分鐘設定：找一個面向窗戶（45 到 90 度角）的位置，用一疊書或支架把鏡頭抬到眼睛高度或略高，然後拍一張測試照。②換一顆燈泡：把你固定開會位置的照明換成 5000K 日光白，或加一盞白光檯燈放在你前方 45 度、略高的位置。③把視窗移到鏡頭下方：開會時把會議視窗拖到螢幕最上方、靠近鏡頭處——你不用刻意「看鏡頭」，也會看起來在看著對方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 658《Looking Your Best for Virtual Meetings》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Antoine Didienne，攝影師與紀錄片工作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之器材與軟體情境為 2020 年節目當下之狀態，相關原則不因設備而改變。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP640｜你以為 BNI 起於一個偉大願景？其實起於一張沒續約的合約

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BNI PODCAST ‧ EP 640

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1985 年 1 月 8 日，BNI 的第一場會議舉行。而 35 年後，它有超過 9,300 個分會、遍佈 70 多個國家。而創辦人在這一集裡把起點講得非常誠實：「我很想告訴你我當時有一個國際組織的願景——但事實是，我只是需要轉介來救我的顧問公司。」

為什麼要講這個故事

Misner 說明了錄這一集的原因：「我常常被問到：『我讀過、也聽過，但你可以講一次，讓我可以拿到一個 BNI 起源故事的官方版本嗎？』」

所以這一集是一個可以直接拿去分享的短版本。而錄製當時的數字是：超過 9,300 個分會、70 多個國家。

而他自己的感受是：「這件事讓我震撼。我對它變成的樣子始終感到謙卑。」

起點：一張沒有續約的合約

而故事的真正起點，是一次商業危機。

1983 年底，Misner 全職開始做管理顧問。而他說：「我有不少客戶，但我有一個非常大的客戶，佔了我一半、甚至更多的生意。」

而問題出在哪？他講得非常誠實：

「我們做得很好，我也假設合約會續約——但我沒有參與他們的財務。所以當 1984 年底合約到期時，他們沒有續約。而我對此非常驚訝。」

而接下來這一句，是整個故事的壓力來源：

「我那時剛買了房子。我背著一筆在我看來大得嚇人的房貸。」

而他的處境很清楚：「當時我 100% 的顧問生意，全部來自演講邀約與轉介。所以我必須把演講場次拉上去，而且必須想辦法拿到更多轉介。」

他討厭的兩種社團

而在那之前，Misner 其實參加人脈組織已經很久了。但他說：「老實說，我不太喜歡其中大部分。它們不是我真正在找的東西。」

第一種：唯利是圖型。

「我去過一些非常唯利是圖的團體。我去參加他們的聚會，他們就只是對你推銷。硬派的生意。而在很多方面它們非常負面——如果你沒有帶生意來、或者你不是去那裡賣東西的話。」

而他形容離開那些聚會的感受，用的字很生動：「我離開那些會議的時候，覺得自己像是被黏液噴了一身。」

第二種：純社交型。

「然後我去了另外一些非常社交的團體。就是歡樂時光跟小點心。很多時候人們連名牌都不戴。幾乎沒有什麼生意發生，而我當然不覺得那有幫助。」

而這裡有一個細節值得注意——他說他這樣過了一年：「我從那些團體裡沒有得到多少生意，但那其實沒什麼關係，因為我的客戶夠多。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句話，正好可以放在這裡：「我們正身處安逸的危機之中」（P250）。

當生意夠的時候，沒有人會去修一個沒在流血的問題。而 Misner 自己下一句就是：「但當我失去那個大客戶之後，我就必須做點什麼了。」

1985 年 1 月 8 日：第一場會議

而他的決定是：組一個團體。就一個。

而他對這件事的坦白，是這一集最動人的部分：

「我很想告訴你，我當時有一個『在 70 個國家有將近 10,000 個分會的國際組織』的願景——但事實是，我只是需要為我的顧問公司拿到轉介。」

而他找的人是：「一群朋友。我認識而且信任的人，以及我想要轉介出去的人——而我希望他們也會想要轉介我。」

而時間軸是：1984 年 12 月開了一次非正式的討論會議；1985 年 1 月 8 日，第一次正式會議。

而那次非正式會議上，朋友們喜歡的是什麼？「他們喜歡『把生意與關係融合起來』的概念——不是唯利是圖，也不是純社交。」

而這正是 BNI 的設計原理：「你把唯利是圖跟歡樂時光這兩邊，換成聚焦在生意與關係，然後把它們合起來。」

那個把兩邊黏起來的東西

而 Misner 說，把這兩者黏合在一起的膠水，是一個哲學：

「付出者收穫（Givers Gain）——這個想法就是：如果我幫助你，那你會幫助我，而我們都會因此變得更好。」

而主持人 Priscilla 當場打斷他問了一個好問題：「等一下，所以『付出者收穫』這個概念是你想出來的？」

而 Misner 的回答很誠實，也很值得注意：

「Givers Gain 是我曾經在某個場合聽過的一句話，但它並沒有真的被誰使用。所以我決定，這正是 BNI 需要的東西。」

而他補充了一個細節：「組織成立最初的幾個月，我用的是一句稍微不一樣的話。但它從第一天起就一直是『先付出』的哲學。從第一天起就是這樣。」

而 Priscilla 的評語，我認為說出了很多人的感受：「我認為那正是把 BNI 跟幾乎所有其他商業人脈組織區隔開來的東西。它在某種程度上幾乎是有魔力的。」

而 Misner 的補充點出了差異的本質：「很多人脈組織非常唯利是圖，它們的重點是把東西賣給別人；而不是建立關係、先給予、後獲得。」

從一個變二十個：一個他一直拒絕的邀請

而接下來的發展，是整集裡最有趣的一段——因為 BNI 的擴張，是被別人推著走的。

大約開了三個月之後：「我拿到轉介，也幫我的朋友們拿到轉介。而某個時候有人來找我說：『這太棒了，我很喜歡，但我沒辦法加入。』」

原因是：「因為從第一天起，我們就只允許一個專業有一個人。」（這條規則從創立當天就存在。）

而對方問他能不能開第二個團體。而 Misner 的回答是拒絕：

「我其實說了：『不行，這不是我在做的事。我是管理顧問，我不經營人脈組織。』」

而對方的回應，我認為是這一集最厲害的一句話：

「嗯，可是這其實有點像顧問啊——幫我把我的事業做起來。」

而他說了好。於是有了第二個分會。

而同樣的事情又發生了：來到第二個分會的人，因為行業衝突而不能加入，於是他們說：「這太棒了，我可以拿到大量的生意。你可以幫我開我自己的團體嗎？」而他再一次說「不行，這不是我在做的事」——然後對方再一次提出同樣的論點，而他再一次說了好。

而結果是：「我們那一年結束時有了 20 個分會。而在那個時間點，這一切是沒有計畫的。」

1985 年 12 月：那次年底的反思

而轉捩點發生在一個習慣裡。Misner 說：

「大約是 1985 年 12 月。我總是會在跨年前後空出時間——你也會看到 BNI Podcast 在新年前後我會休息幾週。而我這麼做的其中一個原因，是我想要空出時間來反思：五年、十年後我想在哪裡？今年跟我的計畫比起來如何？」

而那一次反思，他的反應是：「我想：『這到底是怎麼發生的？這根本完全不在我的計畫裡。』」

而就是在那一刻，他看見了那個真正的市場缺口：

「那時我意識到，我打中了商業社群裡的某一根弦——而那根弦就是：這件事我們在大專院校裡不教。沒有人知道怎麼有效地經營人脈，而他們全都在尋找透過轉介來建立事業的方法。」

而他說：「就是在那個時間點，我開始把 BNI 規模化。我做出了讓組織走向全球的計畫。」（他預告下一集會談「從車庫到全球」。）

為什麼這個「不夠偉大」的起點，反而是重點

而我認為這一集最有價值的，正是它的不浪漫。

我們聽過太多創業故事是倒著講的：先有願景、再有使命、然後改變世界。而 Misner 的版本是：丟了客戶、背著房貸、需要轉介、找了一群朋友、開了一場會。

而《遠見：透視全球變局》裡有一句話，是這個故事的最佳註腳：「千萬不要白白浪費了一場危機！」（P084）

而請注意那個時序：Misner 對那些社團的不滿，早在危機之前就存在了一整年。他早就知道唯利是圖型很噁心、純社交型沒效果。但在生意還夠的時候，那份不滿只是抱怨；在生意不夠之後，那份不滿才變成設計。

而馬斯洛那句話講的正是這件事：「不滿足感是對未知領域的探索最常見的起點」（《存有心理學的不斷探索》P135）。

而 BNI 的核心設計，本質上就是把兩個都不滿意的東西各取一半——從唯利是圖那邊拿走「認真做生意」，從歡樂時光那邊拿走「真的認識彼此」，然後用「先給予」把兩者黏起來。

而那個「一個行業只有一位」的規則，才是真正的引擎。因為正是這條限制，讓被擋在門外的人反過來要求開新的分會。——限制製造了稀缺，稀缺製造了需求，而需求製造了 9,300 個分會。

放回台灣：三件可以直接搬回自己事業的事

第一，客戶集中度是一顆定時炸彈。

Misner 的最大客戶佔了他營收的一半以上，而他「假設它會續約」。而這在台灣中小企業是極常見的結構——一家大客戶佔六成、一個通路佔七成、一位大客戶的採購決定了你今年好不好過。

而他事後回頭看，講出了關鍵原因：「我沒有參與他們的財務。」——他無法預警，因為他離對方的決策太遠。而如果有一家客戶佔你營收超過三成，你要問自己兩件事：我知道他們明年的預算狀況嗎？如果明天沒了，我撐幾個月？

第二，台灣的社團生態，跟 1984 年的美國幾乎一樣。

我們身邊也是這兩種：一種是一坐下就發名片、加 LINE 隔天就傳產品訊息的；一種是每個月吃飯唱歌喝酒、感情很好但一年沒帶到一筆生意的。

而 BNI 之所以在台灣有位置，正是因為它填的還是同一個缺口。而這也提醒我們：如果一個分會太偏向任何一邊——變成推銷大會、或變成聯誼會——它就退化回 1984 年了。

第三，年底那段反思時間，是可以複製的。

BNI 的規模化決定，不是在某次會議上做的，是在一段刻意空出來的安靜時間裡做的。而台灣的老闆最缺的就是這個——我們忙到過年前一天，初五就開工。

而 Misner 的兩個問題非常簡單，值得每年問一次：五年、十年後我想在哪裡？今年跟我的計畫比起來如何？

機制拆解：這個故事的四個結構

①先有痛，才有解。他不是先看到市場，是先痛到必須解決自己的問題。而他解決自己問題的方式，剛好也解決了別人的。

②從信任的人開始，不是從陌生人開始。第一個團體是「我認識而且信任的人、我想要轉介出去的人」。而這一點值得所有想開新分會、或想邀人入會的夥伴記住——起點永遠是你已經信任的人。

③哲學要先於制度。「付出者收穫」從第一天就在，儘管當時連名字都還沒定案。而制度（一行一位、每週開會、簡報格式）是後來長出來的。

④成長來自被需求推著走，而不是被計畫推著走——但總有一天要換成計畫。前 20 個分會是被要求出來的；而第 21 個之後，是規劃出來的。那個轉換點，就發生在 1985 年 12 月的那次反思。

我很想說我當時有一個國際組織的願景——但事實是，我只是需要轉介。

收束

而 Misner 對這 35 年的總結，帶著一點自嘲：「這是一趟不可思議的旅程，35 年了。我的頭髮比一開始白了很多。」

而他提到當時尚未定案的數字：2019 年一年之內，透過這個組織完成的生意看起來超過 160 億美元。（此為節目錄製當時的估計值。）

而從一場為了保住房貸而開的早餐會，到這個數字之間，中間沒有奇蹟——只有一個人在自己最需要生意的時候，決定先去幫別人拿到生意。

本週行動

①算你的集中度：列出去年前三大客戶佔營收的百分比。如果第一名超過三成，這一季就把「開發第二條客源」排進行事曆。②把起源故事講一次：在下次分會或邀請來賓時，用三分鐘講這個故事——它比任何制度介紹都更能說明我們為什麼這樣開會。③預約你的年底反思：現在就在行事曆上鎖兩個半天，只問兩個問題：五年後我想在哪裡？今年跟我的計畫差在哪裡？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 640《The BNI Origin Story》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2020 年 1 月（BNI 35 週年），文中分會數、國家數與商機金額均為當時數據，最新數字請以 BNI 官方公布為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、亞伯拉罕·馬斯洛《存有心理學的不斷探索》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP628｜你不戴名牌的理由是「大家都認識我」？他心裡想的是：我不認識你

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BNI PODCAST ‧ EP 628（Ask Ivan）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是「問 Ivan」單元，三個問題，三個很多分會都遇得到的狀況。而第一題的答案裡有一個詞我很喜歡：「銷售阻止部門」。

開場：那位把集數寫在擋風玻璃上的聽眾

Misner 先分享了一位奧斯汀聽眾 Carl Hackney 的做法：

「我聽 podcast 的時候會帶一支麥克筆。當有一集我想回頭去做筆記時，我就把那一集的集數寫在我的擋風玻璃上，這樣我才記得回去針對那一集寫點筆記。」

而 Misner 很喜歡這個點子，但也很負責任地補了一句：「我要提醒大家，安全第一，請不要擋住你的視線。」

問題一：見證一定要寫成書面才能講嗎？

第一個問題來自一位希望匿名的海外會員。他說：在他的國家，很多分會所在的區域規定，見證（testimonial）必須以書面提出。

而他的問題是：「在會議的見證環節，那真的是必要的嗎？沒有寫成書面就不能給見證？」

而 Misner 的答案毫不含糊：「你當然可以。」

而他把這件事定性為一個他談過很多次的問題：

「這是『功能蔓生（feature creep）』的一個例子。」

而他接著給了那句我覺得很妙的評語：

「我相信，想出『見證一定要寫成書面』這個點子的人，是在『銷售阻止部門』工作的。你知道嗎——我們來把給見證這件事變得超級困難好了。不！不。我們希望給見證是容易的。」

而他也把「好的做法」跟「強制的規定」分開，這一點很重要：

「聽著，把它寫下來是個好主意嗎？是啊，那是個很棒的主意。如果有人有機會這麼做，請務必寫下來。」

而他也給了一個實務上的安排：「見證是在會議的轉介環節進行的——如果你沒有轉介，你就應該給一個見證。而見證絕對可以是口頭的，然後你可以用書面來補強它。」

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「回歸簡單，回歸商業常識」（P197），正是處理「功能蔓生」的解方——當一條規定讓原本該發生的好事變少了，那條規定就該被檢討。

問題二：為什麼一定要戴名牌？

第二個問題來自 David，他說他的分會裡很多會員開會都不戴名牌。

而 Misner 的回答很直接：「名牌是人脈經營 101（最基本的入門課）。」

而他說這件事他從第一本書就在講：「如果你沒戴名牌，你就是瘋了。」

而他也給了名牌的規格：「名牌上應該有你的名字，而且也應該有你的公司名稱或你的行業。」

而接下來是這一集最好笑、也最有教育意義的一段。

30 多年前，Misner 去參加一場商會活動，遇到一個沒戴名牌的人。而他說：「不好意思，你沒有戴名牌。」——他本來是要自我介紹的。

而對方說：「喔對，我不戴名牌，因為每個人都認識我。」

而 Misner 心裡想的是：

「嗨，我是 Ivan。我不認識你。」

而他的評語是：「他就只是在找藉口。他沒搞懂。他沒搞懂。」

而背後的道理很簡單：「在一場會議裡，永遠都有不認識你的人——或者說，永遠都可能有不認識你的人。」

而他太太把名牌戴去了超市

而 Misner 接著提出了一個更進階的用法：「我也建議你，在參加其他組織的活動時，戴上你的 BNI 名牌。」

而他自己的例子是：「我在明尼蘇達做一場主題演講時，我戴上了我的 BNI 名牌，以防有人不知道我是 BNI 的創辦人。而有很多人說：『天啊，你是 BNI 的！』——因為我戴著 BNI 的名牌。」

而最厲害的是他太太：

「我太太在這件事上非常厲害。她以前會戴著她的 BNI 名牌——Priscilla，她戴著它去雜貨店。」

而結果是：「人們會問她：『BNI 是什麼？』——而她靠著在雜貨店戴名牌，替 BNI 找到了來賓。」

而他也推薦了另一個更低調的版本：徽章（lapel pin）。

「我發現 BNI 在某些國家非常擅長戴 BNI 的徽章，而人們會問起它。我自己就被問過『BNI 是什麼？』，因為我戴著徽章。有一次在機場，就有人問我。」

而他們也聊到了名牌的可讀性。Priscilla 提到某些地區的名牌是把名片插進去的款式，而她認為那不理想：「很多人用來識別身分的名片，都非常難讀。」

而 Misner 給了一個很實在的解法：「如果你的名牌是插名片的那種，我建議你用印表機印一張——把你的名字放大，剪下來，插進去。那就是我以前的做法。」

問題三：六個人搶一個位置，落選者的推薦人生氣了

而第三個問題最難，來自 John。

他的分會有一位房仲離開，而那個空缺竟然有六位申請人。會員委員會很努力地決定該由誰遞補。

而當新會員被介紹時，委員會說「這是一個很艱難的決定，因為有幾位申請人都非常有資格」。

而結果是：「有幾位會員非常生氣，因為他們支持的人沒有被選上。而那位新會員告訴我，他覺得有幾個人在生他的氣，因為被選上的是他。」

而 Misner 的回答，先從同理開始：

「當你邀請的人、你介紹的人沒有被選上時，我真的了解那種挫折感。信不信由你，這件事發生在我身上過。」

而他講了自己的兩次經驗，非常誠實：

「有一次我完全知道他們為什麼選另一個人——因為有好幾位會員認識那個人，而分會裡的人不認識我介紹的那位。而那對我來說完全合理，因為那裡已經有關係存在了。」

「另一次我介紹人給某個分會時，事實是——他們選的那個人比我介紹的人更有資格。我介紹的人在他做的事情上很好，但另一個人確實更有資格。」

而他接著點出了「選人」這件事的複雜性：

「在分會裡挑選一位合適的人是複雜的，因為那不只是看他們履歷上有什麼。那還包括他們的態度、他們跟分會裡會員的關係——有很多因素會進到這個決定裡。」

而他給所有會員的請求是：

「所以當某個人被選上時，即使那不是你的選擇，我請求你接納並接受這位新會員，讓他們感到受歡迎。沒有什麼比一個人因為別人被選上而感覺不受歡迎更糟的了。」

而他最後的定調是：「請記住這一點：這是一個團隊。而為了讓它成功，我們必須真正地、像一個團隊那樣一起行動。」

而他自己面對這件事的做法，我覺得是最好的示範：「大家以為我會因為我介紹的人沒被選上而生氣。而我心想：『那我問問看會員委員會吧。』我真的去問了他們為什麼選那個人，而他們給了我答案。而我心想——我不想事後質疑他們的判斷。這是一個困難的選擇。我尊重他們的選擇。」

而 Priscilla 補了一句很重要的：「人們需要立刻放下他們的失望，因為那絕對不是那位新進來的人的錯。」

為什麼這三題其實是同一題

而我認為這三個問題背後，指向的是同一件事：什麼會讓一個團體變得難以運作。

第一題是「規定太多」。「功能蔓生」的可怕之處在於，每一條額外的規定單獨看起來都很合理——見證寫下來確實比較好啊。但當它從「建議」變成「必要條件」時，實際的結果是見證變少了。

而杜拉克那句「組織愈小而簡單，就愈有效率」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P275），講的正是這個。而檢驗一條規定的方式很簡單：它讓好行為變多了還是變少了？

第二題是「假設別人知道」。那位不戴名牌的人，假設「大家都認識我」。而這個假設的代價，是他失去了所有不認識他的人。

而這個心態在生意上到處都是：假設客戶記得我們的服務項目、假設夥伴知道我們的目標客戶、假設老客戶知道我們有新產品。而多數時候，他們不知道。

第三題是「把選擇當成站隊」。而這是最傷團隊的一種。

杜拉克那句「經營團隊的成員之間不能相互為敵」（P248），在這裡完全適用。而劉潤在《底層邏輯2》裡的那個比喻更精準：「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

而一個因為「我推薦的人沒上」而對新人冷淡的分會，正是在做減法——新人不但沒有帶來加乘，反而先損失了幾條關係。

放回台灣：三題各一個在地版本

關於「功能蔓生」：台灣的分會很容易加規則。

我們的文化傾向「制度化」——遲到罰款、缺席補人、轉介要填表、121 要拍照上傳、簡報要交講稿。而每一條的出發點都是好的。

但 Misner 這一題提供了一把很好的尺：這條規定，是讓正確的行為更容易，還是更難？

而如果一位夥伴因為「還要寫成書面」而放棄講一段見證，那分會就用一張表格，換掉了一次公開的推薦。這筆交易不划算。

關於名牌：台灣其實有現成的、威力更大的版本。

Misner 太太戴名牌去雜貨店的做法，在台灣的對應是會服、徽章、車貼、以及 LINE 的個人狀態。

而我認為徽章在台灣特別合適，因為它低調——戴一整天不奇怪，而它會替你開啟對話。「你這個別針是什麼？」就是一次免費的介紹機會。

而名牌的可讀性在台灣也值得一提：字要大、要有中文名、要有行業。因為我們的名片設計普遍很精緻但字很小，而在早餐會的燈光下，那等於沒有。

關於落選：這一題在台灣最需要小心。

因為台灣的推薦往往綁著人情。當你推薦的朋友沒被選上，你要面對的不只是失望，還有「怎麼跟他交代」。而這正是情緒容易溢出的地方。

而我認為 Misner 的做法值得原封不動照抄：去問委員會為什麼。

因為問清楚之後，你有兩個收穫：你自己心裡有底，而且你有話可以跟你的朋友交代——「他們考量的是這幾點，我覺得合理」，比「不知道為什麼，他們就選別人了」好一百倍。

而對委員會的建議是：決定之後，主動私下向落選者的推薦人說明理由。在台灣，這一通電話可以省掉半年的心結。

而對新會員的責任，是整個分會的：他不知道自己是從六個人裡被選出來的，也不該為此付出代價。

機制拆解：三個可以立刻檢查的東西

①檢查你們的規定有沒有蔓生。問一句：這條規定是官方的，還是我們自己加的？而它讓好事變多還是變少？

②檢查名牌。下次開會看一圈——有幾個人戴？字看得清楚嗎？來賓看得出誰是誰嗎？

③檢查你們怎麼處理落選。有沒有人負責跟落選者的推薦人說明？新會員有沒有被完整地歡迎？

而最後那句話值得每位幹部記住：「沒有什麼比一個人因為別人被選上而感覺不受歡迎更糟的了。」

「我不戴名牌，因為每個人都認識我。」——嗨，我是 Ivan，我不認識你。

收束

這一集三個問題看起來都很小——一張表格、一個名牌、一次遴選。

但它們合起來說的是同一件事：一個團體的品質，是由這些小事的處理方式決定的。

而其中最該記住的，是 Misner 面對自己人落選時的那句話：「我不想事後質疑他們的判斷。這是一個困難的選擇。我尊重他們的選擇。」

本週行動

①找出一條蔓生的規定：這季幹部會議，檢視分會自訂的規則，找出至少一條「讓好事變難」的，把它拿掉。②把名牌帶出門：下次去參加分會以外的活動時戴著它，或者別上徽章。看看有幾個人問你。③歡迎一次新人：如果你們最近有新會員，這週主動約他 121——尤其如果他不是你當初支持的那一位。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 628《Testimonials, Badges, and Applicants（Ask Ivan）》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之見證、名牌與入會遴選作法，各國與各區域規範不同，請以所屬區域之 BNI 官方規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP620｜你們的教育時間為什麼沒人記得？因為它沒有故事，也沒有那頂帽子

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BNI PODCAST ‧ EP 620

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集談的是「教育是一個漏水的桶子」。而這一集談的是另一半：就算內容對了，講的方式不對，它一樣會漏。

先講一段歷史：教育協調人是怎麼來的

Misner 在開場提到了一段很多人不知道的組織史：

「我剛創立 BNI 的時候並沒有這個角色。它大概是十年後才開始的——那時我開始寫書，而會員們會問我：『我們要怎麼在分會裡分享這些？』」

而他們的做法是先試點：「我們在亞利桑那州的鳳凰城測試了它。是的，鳳凰城，你們是全世界第一個測試它的區域。」

而結果是：「它運作得非常好，所以我們開放給更多區域，而在那裡也運作得很好。我們現在全球都有了。全世界每一個分會都應該要有一位教育協調人。」

而這一集的來賓，是他認為做得最好的其中一位。

來賓：一位當過三次教育協調人的攝影師

來賓是 Jennie Edwards，攝影師與影像工作者，協助創業者在線上打造他們的訊息。

她當時是分會的主席，而且已經擔任過三次教育協調人。

而 Misner 給她的評語是一句雙關：「我看過你做的一些教育時間影片，我必須說——你確實把 FUNdamentals（基本功）裡的『fun（樂趣）』保留下來了。」

第一件事：把想像力放進教育裡

而 Jennie 的第一個原則是用故事來教：

「我非常喜歡用說故事的方式來教育，而我們大多數人往往會牢牢記住聽到的那些故事線。」

而她的準備流程很值得學：

「身為教育協調人，我總是跟主席保持溝通——分會現在可能需要什麼、以及我可以怎麼從 podcast 去研究內容，然後把它轉成一個非常有想像力的訊息，分享給分會。」

而她的做法很特別：

「我運用不同的形式，用服裝——因為我有一整套的戲服收藏——還有口音，去發展出一個要來給教育時間的角色。」

而她點出了她想避免的那個畫面：

「那不會只是我站起來、照著手機上的內容念、用單調的聲音把它講完，而是真的注入更多的想像力。」

而 Misner 立刻補了一句很重要的延伸：「這一集是為教育協調人準備的，但其實每週簡報也可以用上這些。」

第二件事：讓人動起來（體驗式學習）

而 Jennie 的第二個原則，是把單向的講述變成互動：

「重點在於『可記憶性』。在體驗式學習裡，他們說更深層的學習可以透過可記憶性被吸引出來……做法是創造一個體驗式的教育時間，讓人們更有互動，而且有辦法參與進來，而不是只坐在那裡聽資訊。」

而她也點出了一個很實際的目的：「你需要讓早晨的例行公事更有活力、更有興奮感，把大家叫醒。」

而接下來她分享的角色，我認為是這一集最好玩的部分：

「我有一個海盜角色，她叫 Roxy Razor Nails，她在講怎麼建立文化——『因為文化把策略當早餐吃掉。啊——！』」

「另一個分會很愛的是『連結者赫克特（Hector the Connector）』。他戴著一頂很大的墨西哥帽，負責連結對的人跟力量團隊。」

「還有一個最愛的是『迪斯可女王阿芙蘿黛蒂』。她頂著爆炸頭跟厚底鞋，因為她必須邀請對的人來參加派對——那是在玩『誰在你的房間裡』這個概念。」

「另一個是 Rita Rawhide，一位牛仔女郎，她教的是怎麼把新會員圈進來。」

而最誇張的一個是：「我們把〈Ice Ice Baby〉那首歌惡搞成〈Give Give Baby〉。我們編了一整段饒舌跟一支舞，我還跟我們的力量團隊協調人搭檔——整個內容是在教大家認識自己的力量團隊。」

而 Misner 補了一個他自己的教學經驗

而 Misner 分享了他在大學教管理理論時的做法，這一段其實是最好的佐證：

「我教管理理論的時候，很多學生都很討厭必須修這門課。但我做的其中一件事，就是加入大量的體驗式學習。」

而他舉的例子非常具體：「比方說當我談『專業分工』的時候——沒有比『專業分工的力量』更無聊的主題了。那是一個無聊的題目。」

「但我設計了一個體驗式的練習，讓學生看見透過專業分工，你可以怎麼提高生產力跟業績。那是一個好玩的遊戲式練習！」

而結果是：「那一學期結束時，我的學生說：『我來上你的課的時候，很害怕這個主題——但這是我在這所大學上過最棒的一堂課！』」

「可是我不會唱歌、也不會演」

而 Misner 問了那個所有人都會問的問題：

「很多人聽到這裡會說：『我才不要站上去唱歌。我不是好詩人，我寫不出這些內容。』——對於那些不像你這麼有表演力的人，你會建議什麼？」

而 Jennie 的回答，是這一集最重要的一段：

「我建議的是——用任何你能做到的方式，從你現在所在的位置，去擴張你的舒適圈。那只是採取小小的、嬰兒般的步伐。」

而她給的第一步非常低門檻：「也許就從看一支有啟發性的影片開始，然後被某個做著跟你習慣不太一樣的事的人啟發。就把自己再往前推一點點。」

而她給了一個我覺得很珍貴的視角：

「我自己在 BNI 已經八年了。這一直是一個成長的過程——而每週都有機會站起來講話，真的給了你一個屬於你自己的小舞台，讓你可以當一個公開演說者，而且可以在上面玩。成長、擴張。」

而 Misner 的回應也很誠實、很好：

「我要說，Jennie，我不會站起來唱歌。但如果你做得到，我覺得那太棒了！而關鍵是——把你的舒適圈擴張一點點，讓自己有娛樂性。」

而《韌力》裡那句話，正是這件事的原則：「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生」（P203）。

那個關鍵詞：黏

而 Misner 用一個詞總結了整套方法：

「我相信故事是黏的（sticky）。當你講一個故事，它背後的概念會黏住。當你以一個角色的樣子站起來，它就變黏了。」

而他舉了自己的例子：「你在我某些 podcast 裡看過『分類牛仔（Classification Cowboy）』。那個說法非常黏。人們會記得它。」

而他的結論是：「你的簡報透過故事變得越黏，它就越有效。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句「故事是領導者最強大的武器」（P007），講的正是同一件事。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「將你的產品或品牌寫進一篇生動故事裡」（P270），則給出了操作方向——不要講你的觀念，要把觀念放進一個場景裡。

而這件事怎麼幫到會員自己

而 Misner 問了最後一個問題：這種方式怎麼賦能給會員？

而 Jennie 的回答，把它接回了每個人的生意：

「當他們擴張舒適圈時，那會賦予他們力量，真正從競爭中脫穎而出。」

「透過使用說故事，它真的能幫助你變得更讓你的會員記得——而他們就是你的業務團隊。」

而接下來這一段是關鍵：

「而當他們把你的故事分享給他們人脈裡、接觸圈裡的其他人時，他們會為此感到興奮。他們會很興奮地去分享它。那不會只是另一件平凡無奇的事，而是一件分享起來很有趣的事。」

而這一句其實揭示了一個很重要的機制：你的簡報不只要讓人記得，還要讓人「好轉述」。

（Misner 也推薦搭配收聽 Ep588《Don’t Bore Me to Tears》，那一集談的是每週簡報。）

為什麼「有趣」不是加分項，是必要條件

而我想把這件事講得更嚴肅一點：教育時間有趣與否，不是風格問題，是效果問題。

一場早上七點的會議，聽眾是一群昨晚忙到很晚、今天還有一整天要跑的老闆。在這種狀態下，「照念」的內容有多少會進到腦袋裡？

而 Jennie 那句「把大家叫醒」，其實是一個很實際的技術目標。

而更重要的是「黏」跟「轉述」的差別。

一段被記住的內容，只影響房間裡的人；而一段好轉述的內容，會被帶出房間。「連結者赫克特」這種角色之所以有用，是因為它給了會員一個可以講給別人聽的東西。

而回到上一集那個漏水的桶子——故事其實就是補洞的材料。因為抽象的原則會在轉述中漏光，而一個戴墨西哥帽的角色不會。

放回台灣：不用戲服，但要有畫面

而我要誠實說：Jennie 那一套在台灣不能照抄。

在台灣的商業場合穿戲服、唱饒舌、扮海盜——除非分會的文化本來就很活潑，否則多數人做不出來，勉強做也會很尷尬。而尷尬會抵銷掉全部的效果。

但我認為原理可以完整保留，只要換掉形式。而台灣版本我會這樣做：

第一，用真實的故事代替角色扮演。

台灣人不擅長演，但很擅長講故事。「我上個月遇到一位客人……」「我們分會的某某上禮拜……」——一個具體的、有人有事有時間地點的故事，效果不輸戲服。

第二，用一件道具代替一整套戲服。

而這是我認為最可行的折衷。講「守門員」就帶一雙手套；講「地基」就帶一塊磚；講「漏水的桶子」就真的拿一個桶子。一件道具就足以製造畫面，而且不會讓人覺得你在演。

第三，用互動代替表演。

Misner 那個大學課堂的例子，其實比 Jennie 的戲服更適合台灣。一個兩分鐘的小遊戲、一次現場舉手調查、一組要兩人一組完成的問答——這些在台灣完全做得出來，而且效果就是體驗式學習。

第四，用台語跟在地梗。

這是台灣獨有的優勢。一句到位的台語俗諺，黏度不輸任何角色。「歹竹出好筍」「生意囝歹生」「食果子拜樹頭」——這些在台灣的分會裡，會笑、會記得、而且會被轉述。

而 Jennie 那句「小小的嬰兒步伐」，我認為是給台灣夥伴最實用的建議。不要一次跳到唱饒舌。這一週先講一個真實故事、下個月試一件道具、下一季試一個互動遊戲。

而她那句關於分會的話也很值得記住：「每週都有機會站起來講話，真的給了你一個屬於你自己的小舞台。」

而對很多台灣的老闆來說——尤其是技術出身、不擅長表達的那些——這個每週一分鐘的小舞台，可能是他這輩子唯一有的公開演說練習場。而那一分鐘練了三年之後，他在客戶面前的樣子會完全不同。

機制拆解：一段「黏」的教育時間怎麼做

①先問主席：分會現在最需要補什麼？這是 Jennie 的第一步——內容要對症，不是隨便挑。

②找到原始素材。官方教材、Podcast、文章。

③把它包進一個場景。一個故事、一個比喻、一個角色、或一件道具。

④設計一個讓聽眾動起來的動作。舉手、轉頭跟旁邊的人說一句話、猜一個數字。

⑤留下一句可以被轉述的話。而這是成功的判準——散會後有沒有人把你講的東西講給別人聽？

故事是黏的。你的簡報透過故事變得越黏，它就越有效。

收束

而這一集最好的一句，其實是 Misner 那句自我揭露：「我不會站起來唱歌。但如果你做得到，那太棒了。」

因為它把重點講清楚了：這不是要每個人都變成表演者，而是要每個人都把舒適圈往外推一點點。

而對多數人來說，那個「一點點」可能只是——下週不要照著手機念。

本週行動

①下次簡報講一個真實故事：不要講你的服務項目，講一位客戶的具體處境。有人、有事、有時間地點。②帶一件道具：一個跟你要講的概念有關的實物。它會製造畫面，而畫面會被記住。③設計一個三十秒的互動：舉手、猜數字、或請大家轉頭跟旁邊的人說一句話。讓房間動一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 620《Adding More Fun to Education Moments》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jennie Edwards），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之角色設計與歌曲改編為受訪者於其分會的實際做法；改編他人音樂作品公開演出時，請留意著作權相關規定。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP616｜你回報的那個數字，衡量的不是你賺多少——是你給了多少

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BNI PODCAST ‧ EP 616

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是「感謝成交（TYFCB）」。而它表面上是一個系統操作的題目，實際上談的是一個更根本的問題：一個講「付出者收穫」的組織，要怎麼衡量誰真的在付出？

先講一段歷史：為什麼以前不能跨分會

Misner 在這一集揭露了一段組織早期的往事：

「很多年來，我們不允許跨分會的轉介，因為我們沒有辦法管理它們、或者確認它們是不是真的。」

而更早以前試過：「順帶一提，我們剛開始做 BNI 的時候是允許的，而那是一場災難——因為我們沒有辦法追蹤那些是不是正當的轉介。」

而他也提到了更早期的計算方式：「十年前，我們是根據我的博士論文來計算感謝成交的，我們有一套公式。而現在我們可以追蹤實際成交的生意。」

（本集錄製於 2019 年，所述之系統功能、操作路徑與開放範圍為當時狀態。實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。）

而這段歷史本身其實很有教育意義：一個好的想法（跨分會轉介）之所以曾經行不通，不是因為想法錯，是因為當時沒有能支撐它的工具。

TYFCB 到底是什麼？

而來賓 Jeremy Walsh（負責 BNI 全球的技術文件與支援，本身也是一位 IT 顧問公司的老闆與 BNI 會員）給的定義非常好：

「這真的是『收到一筆轉介』這件事裡的慶祝環節。」

而他把它定位成一種責任：

「這其實是我們身為會員的責任——當我們拿到一筆轉介、當某個人特地為我們的事業創造了生意，我們要表揚他給了我們這筆生意。而我們表揚的方式，就是感謝成交。」

而下面這句話，是這一集最該被記住的一句：

「在『付出者收穫』裡，這是衡量你在分會裡『作為一個給予者』的指標。」

而請注意這裡有一個很多人搞混的地方：你填的是你自己收到的錢，但那筆數字累積在「給你轉介的那個人」的成績上。

而 Jeremy 說得很漂亮：「我們的禮物是進到口袋裡的錢。而另一位會員的禮物，是看著他報表上的數字往上升。」

要填多少？填「營收」，不是「利潤」

而計算方式，Jeremy 先承認了它的複雜：「我不騙你，有時候它會變得有點複雜。但我們必須記住這整件事的精神。」

而原則是：

「一般來說，我們記錄的是我們公司的『總收入（gross receipts）』。我們沒有人需要分享自己的利潤率、以及實際上進到口袋裡多少。」

「它比較是關於——我公司的營收，因為這筆交易增加了多少？」

而他用自己的行業舉例：「身為做電腦的人，如果我賣一台電腦給某個人、加上幾小時的安裝服務、也許再做一點顧問——那張發票是多少，通常就是我填進感謝成交的數字。我不覺得我需要去扣掉電腦的成本、記憶體升級的利潤那些東西。」

而 Misner 補了另一個行業的例子：「如果是房仲賣掉一間房子，那不是房子的成交價，而是那筆在經紀人之間分配的佣金總額。」

（他也提到 Ep289 與 Ep524 有更詳細的計算說明與表格。）

那「一直來的客戶」要怎麼算？

而這一段是我認為最實用、也最容易被分會忽略的討論。

Jeremy 說填寫的時機有兩種，一種明顯、一種不明顯。

明顯的那種：「只要你收到那筆轉介帶來的錢，你就應該把感謝成交交出去。」

而不明顯的那種，是「重複性收入」：

「特別是在我的行業，我們有很多重複性的收入。你可能接到一個客戶，他簽了某種服務合約。或者以乾洗店來說——你被轉介到那家店，但你每週或每兩週都把襯衫跟西裝送過去。」

而他的主張是：「那家乾洗店不應該只在客人第一次上門時給出感謝成交，而是每一次他從那筆原始轉介得到生意時都要給。」

而 Misner 的立場是同意、但把決定權交給分會：

「很多分會對這件事有疑慮，而我會把它留給分會決定——但我傾向照 Jeremy 描述的做。事實上，那個人第二次的錢跟第一次一樣真。」

「他們會再回來，這有什麼大不了的？就把功勞給那個人吧，因為你有了一個新客戶，而他每週都來跟你買東西。那是一個小數字，但那又怎樣？」

而他也承認有極端的情況：「我知道它可能走到極端。我在某一集講過，有人每週賣一令紙，然後想把那個也算進去——那就太荒謬了。」

兩個常見的困惑

而 Jeremy 點出了兩個實務上的疑問，第一個非常有意思：

「當你在系統裡送出任何東西時，很重要的一點是要記得——現在我們是立即送出的，不是只在分會裡用紙本處理。而很多時候我們會期待所有報表上的數字馬上就增加。」

而實際上：「感謝成交、轉介、一對一、以及其他所有的東西，那些數字只有在你們的會議結束、而且副主席回去點名並送出報表之後，才會正式增加。」

而他的建議是：「所以如果你期待數字在你輸入的那一分鐘就改變——退一步，等到週會之後再看那些數字變化。」

（這一段的具體流程請以現行系統為準，但那個心態提醒仍然成立：數字有它的結算節奏。）

那個很好的考題：到底要感謝誰？

而第二個問題來自英國的共同國家董事 Charlie Lawson，是一道很好的情境題：

Steve 在一場訓練活動上遇到 Sue，他提到自己的車需要保養。而他們兩位都是 BNI 會員，但在不同的分會。

Sue 立刻想到她分會裡開修車廠的 Bob，於是她把 Steve 這筆轉介給了 Bob，並且把自己的名片給了 Steve。

而 Bob 做完了工作，大家都很滿意。那麼——Bob 該感謝誰？

而 Misner 的答案很清楚：

「Bob 需要感謝 Sue，因為是她把 Steve 當成轉介給出去的。」

而他點出了關鍵的判斷邏輯：

「Steve 是不是會員，其實幾乎是不相關的。如果 Steve 不是 BNI 會員，答案也一樣——是 Sue 因為傳出了這筆轉介，而拿到那筆感謝成交。」

而這個原則值得記住：感謝成交要給的是「傳出轉介的那個人」，不是「那位客戶」。

為什麼一個數字這麼重要

而我想把這件事拉高一層來看。

「付出者收穫」是一個很美的哲學，但它有一個天生的弱點：付出很難被看見。

一位夥伴這一年替你介紹了五個客戶，而你可能完全沒有意識到——因為每一次都只是一張紙、一則訊息、一通電話。（這正是 Ep627 裡 Misner 說的：人們不一定記得你送了多少生意給他們。）

而 TYFCB 做的事，就是把不可見的付出變成可見的數字。

而《更快樂的選擇》裡有一句話，用在這裡非常精準：「付出是我們用來衡量生活水準的貨幣」（P217）。

而劉潤在《底層邏輯2》裡引用微軟前執行長的話，則說明了為什麼準確度重要：「Know your business（懂你的生意）。如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？」（P056）

而《創投心法》裡那句「數字是一種很有效的工具」（P103），補上了最後一塊——它讓「誰在付出」這件事不再靠印象、靠感覺、靠誰比較會講。

而 Misner 在別的場合提過另一個理由：那個總數會被媒體引用、會被拿去說明這個組織的價值。而那個數字的準確性，取決於每一位會員有沒有誠實回報。

放回台灣：三個常見的漏報

而根據我的觀察，台灣的分會在這件事上有三種很常見的漏報。

第一，覺得金額太小不好意思填。

這是最典型的台灣式客氣。三千塊的生意「不好意思拿出來講」，於是就沒填。

而 Misner 那句話正好回應：「那是一個小數字，但那又怎樣？」——因為那個數字不是你的成績，是幫你的那位夥伴的成績。你不填，等於把他的功勞吞掉了。

第二，回頭客沒有繼續算。

而這在台灣的服務業特別可惜。美髮、美容、修車、餐飲、清潔、記帳——這些行業的價值，八成在回頭客身上。

而如果一位夥伴介紹來的客人變成了你三年的常客，只回報第一次的金額，等於嚴重低估了那筆轉介的真實價值。

（而做法建議依照分會共識：可以每次都填，也可以季報或年報一次總額。重點是有一致的規則，而不是各憑感覺。）

第三，怕別人知道自己賺多少。

而這一點在台灣很真實。我們對「被知道營收」是敏感的——怕被比較、怕被知道規模、怕被推銷。

而 Jeremy 那句澄清正好可以解除這個疑慮：「我們沒有人需要分享自己的利潤率、以及實際上進到口袋裡多少。」——回報的是這一筆交易的金額，不是你的財務狀況。

而我也想提醒醫療與醫美同業：回報金額時請避免揭露到可以辨識特定客戶的程度（例如「某某小姐的療程」），只填金額與轉介人即可。客戶身分屬於個資與專業倫理的範圍。

而那道「該感謝誰」的考題，在台灣也常出現變形版：客人是 A 介紹的，但 B 幫忙講了好話、C 陪著去看——最後要算誰的？

而答案依照 Misner 的原則很清楚：誰把這個機會實際傳給你，就是誰。而其他人的幫忙，可以用見證（testimonial）來表達——不要為了做人情，把一筆生意拆成三份感謝。那會讓數字失去意義。

機制拆解：讓回報變成習慣

①綁在開發票的那一刻。這是 Jeremy 的建議——不要等到開會前才回想，在請款的當下順手做掉。

②建立你自己的對照表。哪一位客戶是誰介紹的，記在你的客戶資料裡。三個月後你不會記得。

③跟分會取得共識。回頭客要怎麼算、多久回報一次——寫下來，讓所有人用同一把尺。

④金額小照樣填。因為那不是你的成績單。

⑤填完再講一次謝謝。系統上的數字是紀錄，而當面那句謝謝才是關係。

我們的禮物是進到口袋裡的錢；而另一位會員的禮物，是看著他報表上的數字往上升。

收束

而這一集表面上在講一個系統功能，實際上在講的是一個組織怎麼讓善意可以被計算。

因為一個只靠感覺的互惠系統，最後一定會被少數不付出的人拖垮。而一個看得見誰在給的系統，才能讓願意給的人持續給下去。

而你手上那一筆還沒回報的成交，可能就是某位夥伴今年最好的一個數字。

本週行動

①補回報一次：翻一下這個月的成交，有沒有哪一筆是夥伴介紹來的但還沒回報？今天補上。②建立你的對照欄：在客戶資料裡加一欄「介紹人」，從今天開始每一位新客戶都填。③在分會取得共識：把「回頭客怎麼算」在幹部會議上講清楚，並且讓所有人用同一套規則。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 616《Cross-Chapter TYFCB》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製於 2019 年，文中所述之系統名稱、功能、操作路徑與開放範圍均為當時狀態，實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。回報成交資料時請避免揭露可辨識特定客戶之個人資訊，並遵守個人資料保護法及各行業專業倫理規範。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP612｜同一個「新點子」，他看過二十四次失敗

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 612

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三十四年來，至少有二十四位董事跟他說過同一個「很棒的新點子」。而他看到的是二十四次失敗。——這一集真正在講的，是為什麼失敗過的點子會一直回來。

一集沒有準備的節目

Misner 在開頭就先說清楚了：

「我們從來沒有做過完全沒準備的一集。我要根據你講過的一句話直接開講，因為我對這件事情火力很足。」

起因是 Ep610——那一集的來賓談「定時重複」是成功的關鍵之一。而 Priscilla 錄完之後問了一個很自然的問題：

「如果你一直做同樣的事，那創意要放在哪裡？你要怎麼做出更多產品、怎麼變得更好？」

而 Misner 說：「對，我的反應很強烈。我會試著在節目上收斂一點。」（他沒有很成功。）

而他的核心論點

「我認為你兩個都需要——重複和創新。但問題在這裡：

你一說「我們需要創新」，我在 BNI 看到的就是——大家開始改東西。

『喔，Ivan 說要創新。』然後他們就開始改。而他們改的，是我們以前做過的、行不通的、根本說不通的蠢東西。」

而他的處方是一個聽起來自相矛盾的詞：

「創新必須有計畫地做，必須是「被規劃的創新」。這聽起來反直覺，但你不能隨便亂創新——尤其當你談的是一個有將近九千個分會的全球性組織。」

而如果一定要在兩者之間選邊站：

「多數小企業最大的錯誤，是他們沒有做重複。」

「無聊不是改變的理由」——而這條規則比它聽起來難得多

「我看到生意人做得最糟的一件事，就是他們只是因為覺得無聊，就想把東西改掉。

無聊不是改變的理由。無聊不是把你正在做的每件事都翻掉的理由。」

而我想把這條規則為什麼難，講得更清楚一點。

因為無聊是「操作的人」的感受，不是「被服務的人」的感受。

你已經開過兩百次例會，而今天走進來的來賓，開的是第一次。

所以問題出在這裡：最厭倦這套流程的人，正好是做過它最多次的人——也就是最不能代表這套流程服務對象的那個人。

而診所裡完全一樣：那段術前說明你講到會背了，而坐在你面前的人是第一次聽。你覺得它老掉牙的那一刻，正是它對她最有用的時候。

所以 Misner 那句常講的話才成立：

「做六件事一千次，不要做一千件事六次。」

而 BNI 自己怎麼創新：一張很陡的階梯

「BNI 創新的方式是試誤，而不是跟九千個分會說『欸，有個點子，你們試試看』。

不。我們先在一個分會試。行得通，就在五個分會試。行得通，就在二十個分會試。
行得通，我們可能在一個區試。行得通，就在一個國家試。行得通，才全球推。」

這張階梯看起來像官僚流程，但它其實是一個很精準的風險工具。

請注意這個不對稱：

如果這個點子是對的，測試讓你晚幾個月得到好處。
如果這個點子是錯的，沒有測試，損害要乘以九千。

所以這條規則可以濃縮成一句：

你測試的規模，應該跟你的把握程度成反比。

而 Misner 也列了 BNI 真的做出來的創新：教育協調人是一項創新、來賓說明會是一項創新、BNI Connect 也是。

所以他不是反對改變。他反對的是「沒有經過階梯的改變」。

而 Priscilla 用爵士樂反問了一次

這一段很值得看，因為她沒有被說服，而且她的反例很有力：

「我是從即興演奏的角度來看的，因為我彈爵士。而我們被教的就是：在一個結構之內，生出新的想法。

它確實有結構，但創意和即興還是有它的價值——你怎麼回應？」

而 Misner 的回答分成兩半。前半他不讓步：

「我不會把爵士拿來跟 BNI 例會比。它們差很多，爵士裡的即興跟商業會議裡的即興，是完全不同的東西。」

而後半，他其實接受了她的架構：

「但我相信你可以把一些即興放進 BNI 例會裡——透過你的每週簡報。

它們不應該週復一週都一樣。事實上，最糟的就是那種每週都一模一樣的。你要換掉那些。那就是把創新放進既有結構裡的方法。」

而我認為這裡浮出了整集最有用的一個設計原則：

要替「求新」指定一個房間，好讓它不會滲進承重牆。

因為想改變的衝動本身不會消失。如果沒有一個合法的地方讓它發作，它就會跑去改流程。

所以在分會裡：每週簡報和特色簡報，應該常常換；而流程，不要動。

而在診所裡，這條線畫起來更明確：

不能因為無聊而改的：療程 SOP、感染管制、術前告知與同意流程、耗材與紀錄。
應該常常換的：衛教的說法、社群內容、接待用語、教育訓練的形式。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　史蒂芬·巴列特

「最大的贏家，做了最多的實驗」　P208

乍看之下，這句話跟 Misner 這一集是對立的——一個說「做最多實驗的人贏」，一個說「不要一直改東西」。

而它們其實完全不衝突，關鍵在於「實驗」這個詞。

一個實驗有三樣東西：一個假設、一個範圍、一個衡量方式。

而「因為無聊所以換個做法」三樣都沒有——它沒有預測，所以無法被推翻；它沒有邊界，所以出事會全面出事；它沒有指標，所以你永遠不會知道結果。

所以巴列特說的「多做實驗」，跟 Misner 那張「一個分會→五個→二十個」的階梯，講的是同一件事：

贏家不是改得比較多，是「改得比較便宜」。

而那個一直回來的點子

這是全集最好的一段。

「三十四年來，這件事至少發生過二十四次。有個 BNI 董事會說：『我有個超棒的點子。我們分會要開始辦交流餐會（mixer）。大家把所有人都邀來餐會，然後再邀他們來 BNI 例會。我覺得這對我們會是個顛覆性的改變！』

我跟他說：『喔拜託，不要做那個。』

『為什麼不要？這很不一樣。這是新的。這很刺激。這很好玩。』

『嗯，我看過二十四次了。而那二十四次，我看到的是二十四次失敗。』

『不不，我做過。我做過一次，效果很好。』

『對，它會很好兩、三、四個月。但五、六個月之後，你就會停掉，然後打電話跟我說我是對的。』

『不不，我會一直做下去。』

Priscilla，三十四年了。我從來沒看過有人做超過九個月，一次都沒有。」

而這個故事真正的重點，不是「餐會不好」

請注意這裡有一個很值得學的結構問題：

為什麼一個失敗過二十四次的點子，還會有第二十五個人興沖沖地提出來？

三個原因疊在一起：

① 提案的人從來沒看過它失敗。對他而言這是全新的想法——而且對他來說，它「確實」是全新的。

② 失敗沒有被記錄在任何地方。前面二十四次是安靜地停掉的，不是公開地失敗的。沒有人寫下來。

③ 而最關鍵的：它前三個月是真的有效。——這正好足夠讓提案者被說服，也足夠讓他說服別人。

所以結論是：

一個不記錄自己失敗的組織，會每隔一代幹部就把同樣的錯誤再跑一次。

而 Misner 顯然很清楚這件事——這正是他寫書的方式：

「我在寫《Givers Gain》的時候，其中一件我想做的事，就是談我自己的錯誤。

我談錯誤的原因，是我想讓大家看到這個組織不是一出生就長成這樣的。我在過程中搞砸了不少次，我是一路摸索出來的。那我們為什麼要重新發明輪子？」

（順帶一提，Misner 也提到高 I 型的行為特質——很以人為導向、非常喜歡改變。他說他太太就是。他不是在說這種特質不好，而是在說：「喜歡改變」是一種偏好，不是一個判準。）

而我要對「從來沒超過九個月」加一句

這是三十四年的個人記憶，不是一份有紀錄的資料集。「一次都沒有」是那種記憶會自動修圓的說法——中間很可能有例外，只是沒有留下印象。

但我認為這個保留不影響結論，理由是：他的論證方式本身是對的。

他沒有從理論反對餐會，他是拿二十四次觀察去對上對方的一次觀察。

而那位董事說的「我做過一次，效果很好」——那是一個樣本，而且是在失敗還沒來得及發生的時間點上取的。

本週行動

①把「無聊」從理由清單裡刪掉：厭倦這套流程的是你，不是第一次來的人。②指定一個放創意的房間：每週簡報和特色簡報常常換；流程不要動。診所版是 SOP 不動、說法常換。③改之前先問三題：我的假設是什麼？範圍多大？我要用什麼數字判斷成功？三題答不出來，那不是實驗，是換口味。④從一個開始測，不要從全部開始：測試規模應該跟把握程度成反比。⑤開始記錄失敗：把停掉的做法和停掉的原因寫下來。否則你的分會會每隔一代幹部，就把同一個錯誤再跑一次。

收束

Misner 的收尾把整件事講得很乾脆：

「如果你有一個你認為會改變 BNI 例會的好點子，去找你的董事談，設計一個能被測試的方式。

不要就這樣直接改，因為為了改變而改變，不是創新，那只是糟糕的經營。

創新來自測試與實驗、來自試誤，而且要有一套流程去衡量結果。那才是關鍵——衡量結果。」

而他還說了另一句我很喜歡的：最成功的企業懂得「找到一套系統，然後像狗咬著骨頭一樣不放。」

所以這一集其實不是在反對創新。它是在區分兩種看起來一模一樣的行為。

一種有假設、有範圍、有指標。

另一種只是因為你已經看膩了。

最厭倦這套流程的人，正好是做過它最多次的人——也就是最不能代表這套流程服務對象的那個人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 612《Innovation vs. Repetition》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年。本集為未經事前準備的即席討論，起因為 Ep610 對「定時重複」的討論。「無聊不是改變的理由」、「做六件事一千次」、一個分會到全球的測試階梯、Priscilla 的爵士即興提問、交流餐會二十四次的故事、《Givers Gain》寫入自身錯誤，以及「像狗咬著骨頭」的比喻，均為節目原文所述；分會數字為 2019 年當時狀況。文中書籍引文出自史蒂芬·巴列特《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「無聊屬於操作者而非服務對象」「為求新指定房間」「不記錄失敗的組織會重跑錯誤」與診所版的分類為改寫者所加，非節目原文。

EP610｜你每天做的決定，大部分是不經思考的——他用三個字過濾掉其中最貴的那些

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 610

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一副「決策鏡片」——三個用來過濾所有決定的詞。而它最大的好處，來賓講得很直接：用了它之後，該說「要」還是「不要」，決定得更快。

來賓：13 歲開了第一家公司的人

來賓是 Rick Sapio，《Who’s in Your Room?》一書的共同作者之一。

而他的背景很特別：「他是一位終身創業者。他 13 歲時開了一家腳踏車修理店。從那之後，他創辦了將近二十四家公司。」

而他是九個孩子中的第七個，由一位有嚴重健康問題的母親撫養長大。他也是在麻省理工舉辦的年度執行長活動「Gathering of Titans」的共同創辦人與六屆主席。

前提：我們大部分的決定是無意識的

而 Rick 的出發點，是一個很多人不願意承認的事實：

「我們在家裡跟在公司裡常說的一句話是——我們喜歡把『意識』加進商業與個人的決定裡。」

而他引述了一個說法：「你我每天做的事情裡，有 98% 是無意識的。我們只是因為我們一直這樣做，所以就這樣做。」

而關鍵在下一句：

「而其中有一部分的決定，如果我們是有意識地做，我們會做出不同的選擇。」

而那副鏡片的三個字是：簡單（Simplicity）、機率（Probability）、槓桿（Leverage）。

而他強調這三個字不只用在公司，也用在家庭生活裡。

第一片鏡：簡單

而他舉的例子很生活化，也很有說服力。

「我太太想在離我上班的地方三十哩的地方蓋一棟房子。」

而他的回應是：「我看過三個人因為蓋房子而離婚，而且我不相信通勤這件事——所以它不符合『簡單』這個價值。」

而結果是：「她說：你說得對。所以我們買了一棟已經蓋好的房子，而且離辦公室五哩。」

而他把這件事總結成一個練習：

「我認為如果人們只用一個運作價值，去看他們在事業與個人生活裡做的每一件事，然後只問一句：這件事要怎麼樣才能盡可能簡單？」

而他引用了達文西的話：「簡單，是最終極的精緻。」而他說他們的目標是「把簡單『可操作化』」。

而 Misner 插進來一段他自己的經歷，我覺得很有份量：

「有一次我見到 Richard Branson，他說：任何白痴都可以把事情弄複雜。真正聰明的生意人，是能夠把事情保持簡單的那一個。」

而他也點名了 BNI 內部的同一個病：

「我在 BNI 裡一直看到這件事發生——人們把 BNI 的系統搞得超級複雜，而它其實全部都是關於關係。就專注在跟人建立關係、把『你是誰、你做什麼』講清楚就好。」

而《向川普學談判》裡那句「簡單的解決方案很教人著迷」（P237），說的正是簡單的說服力。

第二片鏡：機率

而第二片鏡的定義是：

「機率對我們來說，就是做出那些能提高『你達成既定目標』機率的決定。」

而他先用家庭當例子（而這個例子有點爭議，Misner 也說了）：

「我跟我太太有四個年幼的孩子。而我們對孩子做的每一個決定，都是為了提高他們成為『能自給自足、獨立、有創業精神的 18 歲青年』的機率。」

而他們因此做了一些不主流的選擇：「既然那是我們的目標，我們就不會做很多主流父母會做的事——例如，我們不開車載孩子去運動。」

而理由是：「我們認為那會讓他們變成『自給自足、獨立、有創業精神』的相反。」

但他也講了他們會做的事：「不過我們會開車載他們去那些能教他們賺更多、教他們創業、或教他們自己思考的地方。」

（教養方式因家庭而異，此為受訪者個人選擇，本文僅呈現其決策邏輯，不代表任何教養建議。）

而商業版本的例子更清楚，也更犀利：

「如果你的既定目標是五年後把公司賣掉，那麼當你的辦公室主管離職時，你不會去雇用你那個沒工作、又沒有這一行經驗的小舅子。」

「你會實際出去找一個能勝任這個角色、最好的流程型人才。」

而他點出了多數人的問題：「回到無意識這件事——我們發現大多數人做的剛好相反。他們有一些習慣跟系統，正在讓事情變得更難、也在降低那個機率。」

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，跟這片鏡片完全一致：「創業就是管理機率。」（P246）

第三片鏡：槓桿

而槓桿的定義是：

「槓桿是關於——用同樣的時間或金錢投入，完成更多的事。所以那是使用科技、使用行事曆、使用系統。」

而他的個人例子非常有畫面，也很浪漫：

「我遇到我太太的時候——那是一個星期一晚上。我說：『你下週一要不要出去？』她說好。於是我們下週一去了，然後再下一個星期一。而十五年來，每個星期一晚上七點半，我們都出去吃晚餐，而且我們傾向去同樣的那兩家店。」

而他解釋了為什麼那叫槓桿：

「保母知道、鄰居知道、那家餐廳知道、我太太知道——它不會變成『欸，你什麼時候想去？』」

而他的觀察是：「而很多夫妻就是做不到這件事，因為他們不理解槓桿。」

而商業版本：「運作得非常好的 BNI 分會就是在用這個——他們每一個月、每一週、每一年，都用同樣的方式做每一件事。而很多人沒有把槓桿制度化。」

而 Misner 接上了他常說的那句：「把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

而他描述了那個失敗模式：「太多生意人一直在追逐閃亮的新東西，最後變成把一千件事做了六次，然後想不通為什麼自己不成功。」

「有人說我很無聊」

而接下來這一段對話，我認為是整集最有趣的部分。

Rick 說：「有人說我很無聊，因為他講來講去就是簡單、機率、槓桿。」

而他的反擊是：「那我會說，Jerry Seinfeld 也很無聊。」

而理由是：他曾經在一個小場地看過這位喜劇演員的即興演出，而兩年後他在拉斯維加斯又看了一次——「而他做了完全一樣的簡報、一樣的表演。」

而他的結論是：「所以對那些真正把事情做到極好的人來說，他們是非常儀式化的。而他們正確地使用了簡單。」

而 Misner 補上了一個很誠實的判斷：

「我認為問題在於，有些創業者本身帶點藝術性、或者個性很外放。他們就是喜歡新的、不一樣的東西，他們沒辦法一遍又一遍地做同樣的事。」

而他對這些人說的話很直接：

「那沒問題。只是不要期待自己會非常成功。因為如果你不一遍又一遍地做同樣的事，你就是不會達到你想要的那種成功。」

而 Rick 給這種人取了一個名字，很傳神：

「我們稱這些人為『對「好」上癮的人』。而對『好』上癮，是通往失敗的一條保證路徑。」

第四個概念：用一百年來想

而節目最後，Rick 提到他的另一個價值：永恆主義（eternalism）。

而他的問法非常有力：

「如果我知道你跟我會當一百年的朋友——那我對你說的話會有多小心？我跟你一起做的商業決定會有多小心？我照顧這段關係會有多小心？」

而他的觀察是：「而我認為，那些有一百年願景的公司，做事情就是不一樣。而那跟今天這個世界大部分的運作方式，剛好完全相反。」

為什麼「一副鏡片」比「一堆原則」有用

而我認為這套方法真正的價值，在於它的數量。

很多人有十幾條做事原則，但十幾條等於沒有——因為在決定的當下，你來不及一條一條跑過。

而三個詞可以。它們短到可以變成一個反射動作。

而這三片鏡各自處理的其實是不同的決策失誤：

「簡單」處理的是「想太多、做太複雜」——那是聰明人最容易犯的錯。

「機率」處理的是「目標與行動脫節」——嘴上說要賣公司，手上卻雇了不適任的親戚。

「槓桿」處理的是「每次都從頭來」——而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「複利效應不是暴富效應」（P110），正是槓桿的本質：它不會讓你一夜致富，它只是讓每一次都比上一次省力一點。

而「一百年」那一片，處理的是最難的一種失誤：短期最優、長期最差的決定。

而這在轉介的世界裡特別重要——因為一次不誠實的推薦、一次沒兌現的承諾，短期看起來只是一件小事；而在一個大家會認識十年的圈子裡，它是永久紀錄。

放回台灣：三片鏡，三個常見的破口

簡單：台灣的中小企業最常敗在「什麼都做」。

一家店同時賣三十種產品、一位老闆同時經營四個副業、一個行銷計畫同時上五個平台。而每一項都做，等於每一項都做不深。

而放回分會，Misner 的提醒特別適用：不要把制度玩複雜。有些分會會自訂一大堆表格、計分、罰則——而那些東西加起來，常常還不如「認真做好 121」有效。

機率：台灣最典型的例子，就是那個「小舅子」。

而在台灣，家族企業與人情聘僱是常態。而 Rick 那個問題非常值得問一次：這個決定，是提高還是降低我達成目標的機率？

而我要說句公道話：用親戚不必然是錯的——如果那個人適任，那是穩定與忠誠的加分。問題在於「因為是親戚所以用」，而不是「因為適任所以用」。

槓桿：台灣的老闆最常缺的，是「固定的節奏」。

而 Rick 那個「十五年每週一晚上七點半」的例子，在台灣其實有現成的對應：固定的週會、固定的月結、固定的家庭日。

而我在自己的診所體會很深：沒有排進固定時段的事，永遠會被臨時的事吃掉。而排進去之後，連員工都會幫你守著。

而「用一百年來想」這一片，我認為在台灣有一個非常在地的翻譯：做人留一線。

因為台灣的商業圈子很小——同一個行業、同一個縣市，十年之後你還是會遇到同樣的人。而 Rick 的問法只是把這件事講得更清楚：如果我們會相處一百年，我現在會怎麼做這個決定？

機制拆解：怎麼建立你自己的鏡片

①選三個詞，不要更多。它們必須短到你在決定的當下想得起來。

②讓它們可以回答「要／不要」。Rick 的重點是「用了鏡片之後，決定得更快」——一個不能加速決定的價值觀，只是裝飾。

③把它們講給家人與團隊聽。因為當所有人都知道你的鏡片時，很多決定不用開會就決定了。

④把它們用在一個現在的決定上。手上正在猶豫的那件事，跑一次三片鏡。

⑤加一道百年檢查。「如果這件事會被記住一百年，我還會這樣做嗎？」

任何白痴都可以把事情弄複雜。真正聰明的生意人，是能夠把事情保持簡單的那一個。

收束

而這一集最實用的部分，其實藏在那句自嘲裡：「有人說我很無聊。」

因為它揭露了一個很多人不願意接受的交換：可預測、重複、無聊——正是成果的來源。

而如果你已經追了很多年的新東西卻沒有累積，那也許問題不是你還沒找到對的方法，是你從來沒有把同一個方法做滿一千次。

本週行動

①寫下你的三個字：你做決定時最在乎的三件事是什麼？寫下來，貼在看得到的地方。②跑一次現在的決定：把你這週正在猶豫的那件事，用「簡單／機率／槓桿」各檢查一次。③固定一件事：挑一件重要但常被擠掉的事（家庭日、月結、寫作、運動），排進固定時段，連續做三個月。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 610《Amplifying Results Using a Lens》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Rick Sapio，《Who’s in Your Room?》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於教養方式之敘述為受訪者的個人選擇，不構成教養建議；聘僱決策請併同勞動法令與自身狀況評估。文中書籍引文出自喬治·羅斯《向川普學談判》、劉潤《底層邏輯2》《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP606｜你們想把例會改到晚上，好讓來賓比較願意來？他 1986 年試過兩次

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 606（Ask Ivan）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答一個 Misner 說「每年至少會被問一兩次」的問題。而它之所以值得寫，是因為他不是用理論回答的，他是用一次失敗的實驗回答的。

那個提案聽起來很合理

問題來自一位 BNI 董事轉述某分會主席的想法：

「我有一個點子。每一季一次，我們把正常的會議從早上七點改到晚上，這樣我們可以邀請更多來賓。」

「一樣的會議、一樣點名。只是要讓來賓願意來可能會比較容易。我覺得我們需要做點不一樣的事，所以我真的很想試試看把其中一次會議改到晚上。」

而 Misner 先給了一個很重要的背景數據：

「全世界大多數的分會都在早上開會。非常非常少數在晚上開，稍微多一點在午餐時間開。而超過 90%——至少 90% 以上——都在早上開。」

而他說：「那應該告訴你一些事情。」

而他先處理了一件別的事

而在回答之前，Misner 先做了一個澄清，我認為這一段本身就很有價值。

那位提案的主席在信裡說：「Ep585 讓我可以在不違反規則的情況下做實驗。」

而 Misner 的回應是：

「那不是 585 說的意思。所以當你在聽 podcast 時，不要說『喔，那我就把這一集套用到我做的每一件事上』。」

而他說明了那一集真正在講什麼：「那一集其實是在講怎麼處理一個『雙輸的局面』。而我不認為在 90% 的組織都在早上開會的情況下，早上開會是一個雙輸的局面。」

而他的提醒是：「不要把我的 podcast 誤套用到其他情境上。」

而我認為這件事值得所有讀教材的人記住：一個原則被引用來支持一件它沒有在講的事，是最常見的誤用方式。

而他 1986 年就試過了

而接下來是這一集的核心：

「在不同時間開會——在這個例子裡是晚上——是我在 1986 年跟 1987 年就有過的想法。我當時覺得偶爾在晚上開會是一個很棒的點子。」

而結果是：

「我試了，而那是完全、徹底的時間與力氣的浪費。」

而他把實驗結果拆得很清楚，這一段非常重要：

「我們發現——我們確實得到了一些不會來早上會議的新來賓。」

而問題在下一句：

「問題是，他們還是不會來早上的會議。」

而總結是：「所以我們打亂了每個人的行程，而得到零位新會員。而我們做了兩次，結果一樣。」

而這個實驗設計得很漂亮——因為它把「來賓人數」跟「新會員人數」分開來看了。

而多數人的錯誤，正是把前者當成後者的代理指標。

那個邏輯：他們不是不知道，是不願意

而 Misner 把推論講得很直白：

「為所有人改變時間、希望能得到更多來賓，這件事確實可能有效。你會得到新的來賓。但問題是——這些來賓會加入嗎？」

「根據我的經驗，答案是不會。」

而他的結論句很有力：

「那為什麼要造成所有人的不便，去邀請那些『因為你們在早上開會、所以本來就不會加入』的人？」

而他也做了一個很重要的價值判斷：

「你必須記得，帶來賓的目的是什麼。那不只是多一個人來。那是要有潛在的會員。」

而他舉了一個很極端但很清楚的例子：「你可以邀請市長來，但他不是一位潛在會員。邀請某些人、某些行業的人只是為了多一個人頭，那不是你要的。」

而背後真正的原理：定時重複

而 Misner 給出了保持同一時段的正面理由：

「這是『定時重複（timed repetition）』的力量。長時間、持續地一遍又一遍做同樣的事，會產生結果。」

而他又搬出了那句他常說的：「把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

而他也講了一句對組織來說很重要的實話：

「BNI 不是適合每一個人的。你要的是那些願意承諾在同一個時間、同一個地點每週見面的人。」

而他最後那句評語，我認為展現了很好的風度：

「我想說的是，這不是一個壞主意。我幾十年前試的時候，覺得那是一個非常好的主意。它只是結果不好。它是一個好主意，但沒有得到我希望的結果。」

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），正是這個原理的濃縮版。

而《創投心法》裡那句「平凡的事情重複做」（P334），補上了另一半——重複之所以難，正是因為它平凡。

那正確的做法是什麼？

而這一集沒有停在「不要做」，它給了兩個替代方案。

方案一（來自主持人 Priscilla）：辦一場社交活動。

她的建議是：「如果大家想在晚上見面、認識潛在的新會員，那為什麼不辦一場社交活動——像是品酒之夜，或者在餐廳辦一場迎賓交流？」

而 Misner 補了一個更好的升級：「在餐廳，或者有時候我看過他們在某位會員的營業場所辦。所以那是一石二鳥——你讓某位會員跟他的場地得到曝光，同時晚上有一場社交活動。」

而他的評價是：「我覺得那是一個很棒的點子，我推薦它。」

但他也加了一條界線：「但我不會用它來取代一次例會。」

方案二：用「會議刺激活動」把例會變得有趣。

而他說：「這裡有一些你可以做的事，讓會議保持活潑、有趣、好玩。」

而他舉的例子包括：籃子裡抽卡、是非問答、行業工具、產業趨勢、帶你的代理人來。

而他說：「我們有非常非常多種會議刺激活動，可以讓事情保持有趣好玩——讓來賓體驗到一場 BNI 會議，同時會員也玩得開心。」（他建議洽詢當地的 BNI 董事取得完整清單。）

為什麼這個實驗這麼有價值

而我認為這一集真正教的，其實不是「不要改時間」，是怎麼判斷一個看起來很合理的點子。

而那位主席的推論鏈是這樣的：

早上不方便 → 所以來賓少 → 改晚上 → 來賓會變多 → 會員會變多。

而這條鏈的每一步看起來都成立。而它斷在最後一步。

而 Misner 的實驗證明了一件事：「來得了一次」跟「願意每週來」是兩種完全不同的門檻。

而這裡有一個更普遍的商業教訓：當你為了降低門檻而改變產品時，你吸引到的是「只願意接受低門檻」的人。

而那正是很多促銷活動的問題——打折吸引來的客人，是為了折扣而來的客人。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句「習慣是保守的機制」（P385），說明了固定時段的另一面價值：它的保守正是它的功能——因為不用重新決定，所以不會流失。

放回台灣：這個提案我們也會遇到

而在台灣，這個提案幾乎一定會被提出來，而且理由聽起來更充分：

「台灣人上班時間不固定啦」「做工程的早上要出工」「餐飲業的老闆早上在睡覺」「中南部通勤要一小時」。

而這些理由都是真的。但 Misner 的實驗結果，剛好回答了它們——那些人不是「這次來不了」，是「每次都來不了」。

而我認為在台灣真正該問的問題不是「要不要改時間」，而是：那個真的來不了早上的行業，是不是本來就不適合這個分會？

而如果那個行業對你們很重要，正確的解法不是改時間，是去找那個行業裡「作息剛好可以」的人。——因為同一個行業裡，一定有人是早起的。

而 Priscilla 那個社交活動的建議，在台灣的適配度非常高。因為我們本來就有聚餐文化。

而 Misner 那個升級版更值得做：辦在某位會員的店裡。——餐廳、咖啡廳、展示中心、診所、工廠——這在台灣不但省場地費，還讓那位夥伴得到一次完整的曝光。

而我自己的體會是：一場在會員場地辦的活動，效果比在中性場地好很多。因為主人會用心，而用心是看得見的。

而那句「BNI 不是適合每一個人的」，我認為在台灣要講得更清楚一點。

因為在台灣，我們很怕拒絕人、很怕說「你可能不適合」。但一個為了遷就少數人而改變核心規則的組織，最後會失去那些原本願意遵守規則的人。

而更誠實的說法是：「我們每週三早上七點在這裡，一年五十二次。如果這個時間你長期做不到，那可能真的不適合——而那沒關係。」

機制拆解：怎麼評估一個「改規則」的提案

①先問：這個規則存在的原因是什麼？而不是先問「可不可以改」。

②分清楚代理指標與真正的目標。來賓人數是代理指標，新會員與轉介才是目標。而很多提案能改善前者、卻傷害後者。

③問問看有沒有人試過。Misner 在 1986 年就試過了——而一個組織最寶貴的資產之一，就是那些失敗過的實驗紀錄。

④找不動搖核心的替代方案。不改例會，但加辦社交活動——這才是真正解決問題的做法。

⑤如果真的要試，先設好判準。試多久、看什麼數字、什麼情況下停。

我們確實得到了新的來賓。問題是——他們還是不會來早上的會議。

收束

而這一集最值得學的，其實是 Misner 回答的方式。

他沒有說「不行，這違反規則」。他說「我試過，而結果是這樣」。

而他甚至還替那個提案說了句公道話：「這不是一個壞主意。它只是結果不好。」

而一個組織能不能長久，很大程度取決於它有沒有這種東西——不是規則，是被記錄下來的經驗。

本週行動

①改辦一場社交活動：與其改例會時間，不如在某位夥伴的營業場所辦一場晚間交流，讓他順便曝光。②問一次會議刺激活動：跟你的執行董事索取清單，讓接下來三個月的例會每次都有一個小變化。③檢查你的判斷鏈：手上如果有一個「改規則」的提案，先問：這個規則本來是為了解決什麼問題？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 606《Meeting at a Different Time to Get More Visitors（Ask Ivan）》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之比例與作法為節目錄製當時狀態；各分會之會議時間與規範請以 BNI 官方政策與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP604｜一筆轉介可以傳到地球另一端了——而讓這件事成立的不是信任，是紀錄

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BNI PODCAST ‧ EP 604

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集記錄了一個里程碑：轉介終於可以傳給世界上任何一位會員。而這一集真正有價值的地方，是那條走了 28 年的路。

（本集錄製於 2019 年，文中所述之系統功能、時程與操作方式為當時狀態，實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。）

Misner 說這是他的終極夢想

來賓是 Jeremy Walsh，BNI Connect 全球支援與文件的負責人（本身也是一位 IT 顧問公司老闆與 BNI 會員）。

而 Misner 的開場很興奮：

「我在 34 年多前創立了 BNI。而有史以來第一次，這個組織可以把轉介傳給世界上任何地方的任何一位會員。我們現在有了一個全球的轉介流程。」

而 Jeremy 說明了為什麼這件事花了這麼久——而理由出乎意料地實際：

「老實說，之所以花這麼久，單純是因為貨幣。」

而他解釋了問題在哪：「當你交出感謝成交時——我開發票給客戶，收到的是美元。但如果你在倫敦，你需要被認列的不是美元，而是英鎊或歐元。所以整個換算流程必須要能運作。」

而真正的故事，是那 28 年

而這一集最有教育意義的一段，是 Misner 講的那段組織早期歷史。

「在很久很久以前，1985 年跟 1986 年，我們確實允許人們把轉介給其他分會的人。」

而問題出在哪？

「但我們發現，因為沒有辦法判斷那筆轉介到底有沒有真的給出去——有些人給了假的轉介。」

而具體的樣子是：「他們會站起來說，他們上週末給了另一個分會的某個人一筆轉介。而我們發現他們並不總是完全誠實，因為那件事沒有辦法被追蹤。」

而組織的處置是：

「大約在 1986 年，我們停止允許人們把『可以計入自己分會統計』的轉介給其他分會——單純因為沒有任何問責的方式。」

而那扇門關了多久？「我們有 28 年沒辦法做跨分會的轉介。」

而重新打開的順序是：2012 年線上轉介上線 → 大約 2014 年開放跨分會 → 大約 2016 年開放跨區域 → 2018 年 11 月開放全球。

而 Jeremy 也很誠實地提到：「那時候還是有很多阻力。」

而讓它回來的東西，只有兩樣

而 Misner 問了一個很關鍵的問題：線上活動的問責怎麼做？

而 Jeremy 先描述了舊制度的破口，講得非常清楚：

「在那個你只是站起來、拿著一張紙說『喔對，我有一筆轉介要給另一個分會的 John Smith』的年代——那張單子可能到得了另一個分會，也可能到不了。」

「副主席根本沒辦法追蹤。而另一位會員甚至不知道自己收到了那筆轉介。」

而新制度加上了兩層：

第一層：通知。

「如果你傳出一筆電子轉介，對方會立刻被通知。他們的信箱會收到一封信：『嘿，你剛剛收到某某人給你的一筆轉介。』」

而 Jeremy 點出了它的心理效果，這一句是整集的重點：

「所以光是這一點，就有了個人的問責——因為他們知道，自己不會想傳一筆假的轉介，因為另一個人一定會知道，對吧？」

第二層：稽核報表。

「每一份 PALMS 報表都會附上一份『轉介單稽核報表』。副主席與領導團隊可以看那份清單——看出哪一筆是分會內的轉介、哪一筆是跨分會的；而如果是跨分會，是去到哪一個分會。」

而效果是：「他們現在可以把這些連起來、做後續追蹤，在會議上做實境檢核；而如果真的需要聯絡另一個分會確認，也可以那樣做。」

而 Jeremy 的總結很傳神：「所以我們真的繞了一整圈回來了。」

而它產生的實際結果

而 Misner 分享了一個他幾個月前聽到的故事：

「一位在歐洲的律師，收到了一位紐約律師給的轉介。那是那位紐約律師最大的客戶，而他們在做全球的生意，需要一位歐洲的律師。」

而結果是：「那位歐洲的律師說，這個客戶現在已經成為他們最大的客戶。所以他們從所有來源裡最大的一個客戶，來自一位紐約律師透過系統傳來的轉介。」

而 Misner 的評語是：「對我來說，那就是這個系統開花結果、這個流程開花結果。」

而他說這是他做過最難的事

而節目最後有一段我覺得很值得記錄的話。

Misner 說：「當人們問我在 BNI 做過最難的事是什麼，我永遠都會說是 BNI Connect。那是一件非常巨大的工程。」

而他特別點名感謝了一群人，而理由值得思考：

「我必須向所有那些原本擁有自己平台的 BNI 董事致意……他們都有各自不同的平台。而我必須說，那需要一些功夫，但他們全都願意一起合作，去做出一套全球統一的系統。」

而這一句話裡藏著一個很大的管理課題：整合最難的部分從來不是技術，是要說服那些已經有可用方案的人，放棄自己的方案。

為什麼「可追蹤」是信任的前提

而這一集背後的原理，我認為值得每一位經營者記住：

一個好的制度，不能只依賴人的善意；它必須讓「不誠實」變得沒有意義。

而 1986 年的問題不是「會員品德不好」——是那個設計讓謊報幾乎沒有成本。

而 2018 年的解法也不是「加強道德教育」，是一封自動寄出的通知信。

而那封信真正的作用不是抓人，是讓人在按下送出之前，就知道對方會知道。

而杜拉克那句「紀錄遠比記憶可靠多了」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074），講的正是這件事的基礎。

而劉潤在《底層邏輯2》裡對「可靠」的定義，則說明了為什麼這件事對組織這麼重要：「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」（P211）

而一個轉介系統的價值，正是確定性——當每一筆都可以被驗證時，每一筆才有價值。

放回台灣：這個原理比那個功能更有用

而系統的操作細節會過時，但這一集的原理不會。而它在台灣有幾個很直接的應用。

第一，你的公司裡有沒有「無法驗證的承諾」？

「我有打過電話了」「我有跟客人講過了」「我有交代下去了」——而如果這些事沒有留下紀錄，它們的真實性就完全依賴那個人的自覺。

而解法通常不需要很複雜的系統。一個共用的表格、一個群組回報、一句「處理完在這裡標一下」——就足以把「說了」變成「做了」。

第二，通知本身就是問責。

而這是我認為最值得學的一招。當一個動作會自動讓「相關的另一個人」知道時，做假的動機就消失了。

而在台灣的分會裡，這件事可以很簡單：交出轉介的當下，順手在群組裡 @ 那位夥伴一聲。——而那個動作同時完成了通知、留下了紀錄、也讓那筆轉介不會不見。

第三，關於跨分會與跨區域的轉介，台灣的機會其實很大。

因為台灣的商業活動高度集中，而客戶的需求常常跨縣市：台南的客戶要在台北找律師、高雄的工廠要找桃園的設備商、中部的客戶北上就醫。

而在過去，這種需求通常就是「我幫你問問看」然後不了了之。而現在，它可以是一筆真正被記錄、被追蹤、被完成的轉介。

而我也想提醒一件實務上的事：跨分會轉介時，個資的處理更要小心。

因為對方是你不認識的人、在你不熟悉的分會。所以在把客戶的姓名與電話送出去之前，一定要先取得客戶本人的同意——這在台灣受《個人資料保護法》規範，而且它同時也是專業的表現。

而最後，那個 28 年的故事對台灣的老闆有一個很好的提醒：當你因為有人濫用而關掉一個好制度時，記得把它記下來——因為有一天條件會改變，而那時候你要記得把它打開。

機制拆解：讓一個制度值得信任的三件事

①即時通知。讓相關的人立刻知道。這是成本最低、效果最大的一項。

②可稽核的紀錄。不是為了抓人，是為了讓誠實的人不必自我證明。

③處理現實面的細節。——貨幣換算聽起來很無聊，但那正是這個功能卡了好幾年的原因。而多數好構想死掉的地方，都是這種無聊的細節。

而還有第四件，是給領導者的：願意放棄自己已經有的方案，去換一套大家共用的。

他們不會想傳一筆假的轉介，因為另一個人一定會知道。

收束

而這一集記錄的，其實是一個很經典的組織故事：

一個好構想 → 因為少數人濫用而被關閉 → 關了 28 年 → 直到技術補上了那個缺口，它才回來。

而中間那 28 年損失了多少筆生意，沒有人算得出來。

而這也是為什麼「可驗證」這件事值得被認真對待——因為信任一旦崩掉，重建它的成本是以十年計的。

本週行動

①加一個通知動作：下次交出轉介時，順手在群組 @ 對方一聲。通知＋紀錄，一次完成。②找出你公司裡「無法驗證的承諾」：挑一項最常出問題的，設計一個簡單的回報方式。③做一次跨區嘗試：手上有沒有一個「不在你服務範圍」的客戶需求？試著透過系統或執行董事，把它轉給其他區域的夥伴——記得先取得客戶同意。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 604《BNI Connect – World Wide Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製於 2019 年，文中所述之系統功能、時程、報表名稱與操作方式均為當時狀態，實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。傳遞他人聯絡資訊前，請先取得當事人同意，並遵守個人資料保護法相關規定。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。