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傳統與創新

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EP794｜「在大多數州我是人脈專家，但在康乃狄克州我是縱火犯」

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BNI PODCAST ‧ EP 794

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是《Givers Gain：BNI 的故事》第八章，涵蓋 1995 到 2000 年——BNI 爆發成長的那五年。而 Misner 在裡面講了一個他自己都承認「非常丟臉」的故事，以及一句所有想做內容的人都該聽的話。

1995 年以前，這個題目根本沒有書

Misner 說，那幾年他正試著把時間從「在事業裡工作」轉移到「在事業上工作」——多花時間在策略規劃、內容與教材上。

而他發現了一件事：他讀過大量行銷方面的書和期刊，卻沒讀過任何一本談人脈經營的。

「如果你做一次 1995 年以前的文獻搜尋，你幾乎找不到任何關於商務人脈與引薦行銷的東西。」

他在 1989 年自費出版過一本，但沒有通路。直到 1994 年，他才和 Bard Press 合作出了第一本正式出版的書《The World’s Best-Known Marketing Secret》。

他寫書的原因，其實很實際

動機不是成名，是教材不夠。

Misner 說了一句我覺得很多分會幹部會嚇一跳的話：

「我們剛出第一本書的時候，分會裡還沒有『教育協調員』這個角色。因為根本沒有內容可以教。」

「隨著我們出越來越多書，問題就變成：我們要怎麼把這些傳達給會員？所以我們開始用書來提供內容，然後才有了後來的教育協調員。」

換句話說：是先有了內容，才長出教育這個角色。而不是反過來。

「媒體會訪問任何一個有書的白癡」

然後是意外的收穫。

Misner 說，如果你去找媒體——廣播、報紙、電視——問「你們可以訪問我談我的生意嗎？」他們會說：去買廣告。我們不想訪問你談你的生意。

「但是——媒體會訪問任何一個有書的白癡。而我有十本。」

他做過超過一千場廣播、電視和報紙訪問，而幾乎每一場都是因為那些書開始的。

而他描述的那個流程，是所有做內容的人都該學起來的：

「他們要我談書。我談書。然後他們一定會問：是什麼讓你寫這本書的？——然後我就把 BNI 帶進來。結果訪問剩下的大部分時間，都在談 BNI。」

席爾迪尼在《影響力》裡談過「權威」這個原則：人們會對權威的符號做出反應，而不只是對權威本身。一本書就是這樣一個符號——它不會讓你變得更懂，但它會讓守門人願意開門。

（我們在 Ep797 談過「你心裡有一本書」。這一集講的是那本書寫出來之後，會替你打開哪些你原本敲不開的門。）

他排在村民合唱團後面

這是整集的高潮，而且是在直播上發生的。

那是他第一次上直播電視，在康乃狄克州，早上的節目。他坐在準備室裡，看到一個打扮成印地安人的人走過去，然後是建築工人、然後是警察。

有人說：「看起來像村民合唱團耶。」

然後電視上打出了預告：「稍後為您帶來——村民合唱團，以及 Ivan Misner 博士談人脈經營。」

Misner 的內心：「天啊。我排在村民合唱團後面。」

節目希望他準備一點視覺效果。而他是業餘魔術師——他自己強調「業餘」是關鍵字。他準備的效果是：打開書的時候會冒出一道火焰。他打算說一句「小心，這本書很燙」。

但他越看越慌：「我在他們後面上場，這會超級尷尬。我最好多放一點那種會起火的魔術紙。」

於是他多放了一些。

然後村民合唱團表演了。而他們最後一首歌是——YMCA。全場觀眾站起來，用手臂比出那四個字母。

Misner：「我心想：完蛋了。我下一個上場。我再多放一點好了。」

然後，主持人打開了那本書

訪談進行到最後，主持人說：「我手上有一本 Misner 博士的書。」

她把書打開。

火焰直衝上天。

她尖叫著跳進了共同主持人的腿上。

攝影機停了，導播停了，現場沒有人說得出話。而她抓著胸口，只說得出一句——而這句還在直播播出中：

「還好我沒有在直播上飆髒話。」

而切掉畫面前的最後一句，是共同主持人看向觀眾席和後台說：

「服裝組——麻煩幫她拿一條新褲子。」

Misner 的自評：

「在大多數州，我被認為是人脈經營的專家。但在康乃狄克州，我被認為是縱火犯。」

（他後來補充：他其實試著跟主持人講過兩三次他要做什麼，但導播趕時間，他始終沒講成。而她原諒他了。）

1995–2000：四個成長因素

笑完之後，Misner 給了那五年爆發成長的四個原因，這一段對任何在擴張的組織都有用：

①地基已經打好了——組織結構、有能力的領導者、設計良好的手冊。「地基穩固之前，你蓋不了房子。」（現在光是給董事的手冊就將近一千頁。）

②在地擁有與經營——95% 的收入留在營運所在的國家。

③跨出國界——1995 年開始進入新的國家。

④出書提高知名度——打開了媒體訪問的門，為組織帶來大量曝光。

注意這四項的順序。曝光排在最後，而地基排在第一。先有結構和教材，才有值得被曝光的東西——這個順序如果顛倒，成長只會加速崩壞。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「一份時間至少出售兩次」　P107

臨公子這句話，Misner 在 1994 年就實作過了：把累積的實務寫成書，同一份經驗從此一賣再賣——先變成教材，再長出教育協調員這個角色，最後變成媒體的入場券。內容是先行的資產：先有內容，才有教育；先有書，才有話語權。

本週行動

①盤點你手上的「內容資產」：你有沒有一份可以被別人拿去用的東西——一篇文章、一份流程、一套 SOP？沒有的話，媒體、講座、合作邀約都很難自己找上門。②把「為什麼寫這個」準備好：Misner 的媒體套路關鍵在那個轉場——他們問「你為什麼寫這本書」，他就帶進 BNI。你的版本是什麼？先寫下來。③如果你要做視覺效果，先跟對方講一遍：這是這集用最慘的方式學到的教訓。任何會嚇到人的東西，事前一定要對方點頭——就算導播在趕你。

收束

這個故事之所以好笑，是因為 Misner 每一步的判斷都很合理。

要有視覺效果——合理。用一個小魔術——合理。前面是村民合唱團，我得再加強一點——這一步，就是所有災難的起點。

我們在準備上台前也常常做同一件事：因為緊張，所以把投影片再加十頁；因為怕壓不住場，所以把語氣再誇張一點；因為前一位講者太精彩，所以臨時改了開場。

而多數的過火，都不是因為想炫技，是因為心虛。

媒體不會訪問你談你的生意——他們會叫你去買廣告。但媒體會訪問任何一個有書的人。書不會讓你變得更懂，但它會讓守門人願意開門。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 794《Givers Gain, Chapter 8–A New Audience》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 51 的經典重播，屬《Givers Gain: The BNI Story》逐章導讀系列，本章涵蓋 1995–2000 年。完整的直播意外經過收錄於該書第八章。文中書籍引文出自羅伯特・席爾迪尼《影響力》（權威原則）。

EP773｜「做六件事一千次，不要做一千件事六次」——把公司從車庫做到全球的十二課

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BNI PODCAST ‧ EP 773

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 有過三十五年連續成長。Misner 說那一部分來自好概念，但更大一部分來自策略。而這集他把「從車庫到全球」這條路上學到的東西，濃縮成十二課——每一課都短，但有幾句話狠到可以直接印出來貼在牆上。

起點：1985 年 12 月的那一次回顧

Misner 說，他在 1985 年 1 月創立 BNI。而那年 12 月，他坐下來回顧了整整一年。

他說他很訝異——BNI 竟然在商界裡引起了這麼大的共鳴。

「那就是我坐下來、寫出一份『把 BNI 規模化』計畫的那一刻。」

請注意這個時間點：第一年結束，而不是第五年、第十年。他在還沒有任何規模的時候，就先想清楚了規模化這件事。

前五課：從「在事業裡」走出來

①學會在你的事業「上」工作，而不只是在事業「裡」工作。他說如果你沒讀過麥可・葛伯的《E-Myth》，去讀——那是他當時做對的第一件事。而他補的那句話是關鍵：「你必須學會怎麼當一個創業者，而那和『知道怎麼做某件事』是兩回事。」

②建立系統、把每件事寫下來、然後教會別人你寫下來的東西。他的理由我們在 Ep810 看過——「學習是一個漏水的桶子。除非寫下來、而且持續一致地執行，東西就是會漏掉。」

阿圖・葛文德在《清單革命》裡用醫療現場的數據驗證過同一件事：專業人士出錯，極少是因為不知道，幾乎都是因為在複雜之中漏掉了自己早就知道的步驟。而解法不是更聰明的人，是一份寫下來的清單。

③反向工程你的目標。如果你有一個年底的目標，那就往回推：一月底你該在哪裡？二月底呢？一路推到十二月。

④授權——而且要授兩樣東西。Misner 強調：你必須同時授權「責任」和「權力」。而他給了一個很具體的標準：「每一個被你授權的人，在那個職位上都應該擁有 95% 的權力。」

這個數字值得停一下。多數主管以為自己在授權，實際上只授了責任，權力還握在手上——而那不叫授權，那叫外包工作、保留決定權。

⑤知道你的數字。他要的不是月報，是關鍵成功因素的「每日」報表，而且盡可能細緻。

第六課：像一隻叼著骨頭的狗

這一課我認為是整份清單裡最有力的：

「做六件事一千次，不要做一千件事六次。」

而他直接列出了 BNI 的那幾件事：增加會員、增加分會、填滿分會、講故事。

就這樣。三十五年的連續成長，核心動作可以用一隻手數完。

然後是那句收尾：「像一隻叼著骨頭的狗。堅持是一種超能力。」

這一課之所以難，不是因為它複雜，而是因為它無聊。做一千件事六次，每一件都是新鮮的、有話題的、可以拿出來講的；而做六件事一千次，第三百次的時候你會很想換點別的做——這正是我們在 Ep831 看過的那個陷阱的反面。

用人的兩課

⑦讓自己被優秀的人環繞。

⑧「燃燒中的無知，勝過冰凍中的知識。」

這句話需要解釋一下，而 Misner 的解釋非常實際：「一個新創的事業，請不起『燃燒中的知識』。」——也就是那些又懂又有幹勁的人，你付不起。

所以他的策略是：雇用態度極好的人，然後教會他們。

因為知識可以教，火焰不行。而一個什麼都懂、卻毫無熱度的人，你再怎麼加薪也點不著他。

⑨「文化把策略當早餐吃掉。」要建立一份很棒的願景宣言、清楚你的核心價值、創造好的公司文化。而他加了一個時機上的提醒：從你的「第一位」員工就開始。

⑩知道你的使命。對你的組織到底為什麼存在，要非常清楚。

這十二課，小公司怎麼用

值得說明的是：這份清單是為了「規模化」寫的，但它有一半以上，是在你只有三、五個人的時候就該做的。

而且順序很重要。第一課（在事業上工作）和第二課（把系統寫下來），必須在你還忙得過來的時候做——因為等到你真的忙不過來的時候，你就沒有時間寫了。這是一個典型的「重要但不緊急」的陷阱。

我在診所端最有感的是第五課「知道你的數字」。多數小型事業的老闆知道自己的營業額，但說不出關鍵動作的日資料——今天打了幾通關心電話、幾位客人排了下次、諮詢後的成交比例是多少。而那些才是真正可以被改善的東西；營業額只是它們的結果。

Misner 的要求是「每日報表，而且盡可能細緻」。這聽起來像大公司的做法，但實際上越小的事業，越需要日資料——因為你的樣本數少，等到看月報才發現不對，那個月已經過完了。

第十一課：在你的火焰裡工作，不要在你的蠟裡

⑪「Work in your flame, not in your wax.」

一根蠟燭上，火焰是發光發熱的部分，蠟是消耗的部分。而 Misner 的意思是：做你有熱情的那些事，然後雇人去做你討厭做的那些。

這一課和第八課合在一起看很有意思：你討厭的事，很可能正是某個人的火焰。所以這不是把爛工作丟給別人，是把工作放到對的人手上。

⑫分享一個大家共同追求的願景。Misner 說，BNI 之所以能在幾乎每一個市場主導這個產業數十年，靠的就是一個共同的願景，以及對那個願景的共同執行。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「正確的事情，重複做」　P312

劉潤在與吳軍的對談裡把成功濃縮成這六個字，跟「做六件事一千次」是同一句話的兩個版本。十二課裡最不性感、也最值錢的就是這件事：把對的事寫成系統，然後重複到別人以為是天賦。第一年結束就先想規模化——因為系統要趁還小的時候裝上去。

本週行動

①寫下你的「六件事」：你的事業裡，真正驅動成長的動作有哪些？逼自己壓在六個以內。壓不下來，代表你還在做一千件事。②檢查你的授權是不是只授了一半：你交出去的那些工作，對方能不能自己做決定？如果每一件都要回來問你，那你交出去的是勞動，不是權力。③把你「蠟」的部分列出來：這個月你最不想做、但還是自己做了的三件事。其中有沒有哪一件，是可以交給某個把它當火焰的人？

收束

這十二課裡沒有任何一項是新的概念。反向工程目標、授權、知道數字、建立文化——每一項你都在別的地方聽過。

而它們之所以值得再聽一次，是因為講的人已經把它們做了三十五年。

尤其是第六課。「做六件事一千次」之所以難，不是因為做不到，是因為它會讓人覺得自己沒有在進步。

而三十五年連續成長，看起來就是那樣。

知識可以教，火焰不行。一個什麼都懂、卻毫無熱度的人，你再怎麼加薪也點不著他。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 773《Garage to Global®》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 641 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 1 月 15 日。文中書籍引文出自麥可・葛伯《E-Myth》（節目原文引用）、阿圖・葛文德《清單革命》（改寫者補充）；「文化把策略當早餐吃掉」一語常歸於彼得・杜拉克。

EP758｜「無聊，不是改變的理由」

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BNI PODCAST ‧ EP 758

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的起點是一個很誠懇的疑問。Priscilla 在錄完一集強調「重複」的節目之後問：那創意呢？如果一直做同樣的事，怎麼會進步？而 Misner 說，他當時的反應強烈到「我會試著在這集裡收斂一點」。

一個合理的問題，一個強烈的反應

Priscilla 的問題是這樣的：如果你總是一遍又一遍做同樣的事，創意從哪裡進來？你要怎麼做出更多產品、把事情做得更好？

而 Misner 的開場是：「對，我當時反應很強烈，對吧？我會試著在這集裡收斂一點。」

他先給了一個持平的答案：「你兩者都需要——重複和創新。」

然後是那個「但是」：

「問題在這裡：只要你一說『我們需要創新』，我在 BNI 看到的就是——人們開始亂改東西。」

「喔，Ivan 說要創新」

Misner 描述那個模式的方式很生動：

「『喔，Ivan 說要創新』——然後他們就開始改。而他們改成的，往往是我們以前做過的東西：那些愚蠢的、行不通的、完全沒有道理的做法。」

他自己都笑了：「我說我不會太激動的，但我又激動起來了。」

而他點出了那個核心的恐懼：

「我告訴大家『要創新』時最怕的是——他們可能會去做那些已經被做過、而且已經失敗過的事。」

所以他的主張是：「創新必須有計畫。它必須是『被規劃過的創新』。」

「這看起來違反直覺，但你不能隨隨便便地創新——尤其當你談的是一個有將近九千個分會的全球組織。」

大多數小企業犯的錯，是「不做重複」

而如果一定要在兩者之間偏向一邊，Misner 的答案很明確：

「我認為大多數小型企業犯的最大錯誤，是他們不做重複。」

「時間性的重複，是 BNI 之所以這麼成功的原因之一。每週聚在一起、做每週簡報、有一位會員擔任主講者、每一週傳遞引薦——這些全部都是重複性的。」

然後他點名了真正的動機：

「而我看到商務人士做得最糟的一件事，是他們只是因為無聊就想改東西。」

「無聊不是改變的理由。無聊不是把你正在做的所有事情全部改掉的理由。」

而他給的替代方案是：「你可以改變你正在做的事情裡的『一個元素』。」以及那句他反覆講的老話——「做六件事一千次，不要做一千件事六次。」

那 BNI 自己怎麼創新？一道階梯

這一段是全集最有價值的部分，因為它把「有計畫的創新」變成了一個具體的流程。

Misner 說，他們絕對不會對九千個分會說「嘿，有個點子，大家試試看」。他們的做法是：

先在「一個」分會試。成功了 → 試五個分會。成功了 → 試二十個。成功了 → 試一個區域。成功了 → 試一個國家。成功了 → 才推向全球。

「創新是透過試誤發生的，不是隨隨便便。」

艾瑞克・萊斯在《精實創業》裡把這套流程寫成了一門方法論：先做出最小可行的版本、放到真實環境裡測、用數據決定要放大還是轉向。而他最重要的主張是——失敗不可怕，「大規模地失敗」才可怕。

BNI 那道階梯做的正是這件事：它讓每一次失敗的代價，被限制在一個分會裡。

而 Misner 也列了那些真正成功過的創新：「教育協調員」是一項創新。「來賓導覽」是一項創新。BNI Connect 也是。——這些全都不是憑感覺加上去的，是被測過的。

爵士樂：在結構之內即興

Priscilla 接著提出了一個很漂亮的反問，而且她有資格提——因為她自己彈爵士：

「我是從即興演奏的角度來看的。那是我們被教導要做的事——在一個結構之內想出新的點子。它確實有結構，但創意和自發性也是有價值的。」

Misner 沒有全盤接受這個類比：「我不會拿爵士樂跟 BNI 會議相比。它們差異相當大——爵士樂裡的自發性，跟商務會議裡的自發性是完全不同的球賽。」

但他接受了那個核心：

「不過我相信，你可以透過『每週簡報』把一些自發性帶進會議裡。它們不該每一週都一樣。」

然後是一句很直接的評語：「事實上，最糟的那些簡報，就是每一週都一模一樣的那些。」

「那就是把創新帶進既有結構的方式。」

分界線：哪裡可以改，哪裡不能

把整集整理起來，其實有一條很清楚的分界線：

「流程」不要改，「內容」盡量改。

流程是：每週見面、固定議程、六十秒、引薦與見證環節、計時。這些是那套重複機制本身，改掉它就等於拆掉引擎。

內容是：你這週講什麼、用什麼故事、教育環節怎麼設計、來賓怎麼被接待。這裡不但可以改，而且必須改——因為一樣的內容講五十遍，就是 Misner 說的「最糟的那種簡報」。

而多數分會把這兩件事搞反了：他們對流程躍躍欲試（想改議程、想改時間、想加環節），卻對內容年復一年地重複。

Misner 給的最後一條規矩也很實際：如果你有一個你認為會改變會議的點子，去跟你的董事談，一起弄出一套讓它「被測試」的做法。

而他的結論是：「為了改變而改變，不是創新。那只是糟糕的生意。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「回歸簡單，回歸商業常識」　P197

劉潤說，把事做對的關鍵常常不是發明新東西，是回到已被驗證的常識——這正是 Misner 對「亂創新」的警告：一喊創新，人們改出來的往往是以前失敗過的做法。重複不是沒創意，是複利；創新要有計畫，先問一句「這個改法以前有人試過嗎、結果如何」。

本週行動

①先分辨你想改的是流程還是內容：想改議程、時間、環節設計＝流程，先按住；想改你講的東西、故事、教育材料＝內容，越快越好。②如果真的要動流程，用那道階梯：先在一個環節、一次會議上試，而不是宣布一套新制度。失敗的成本要小到你負擔得起。③檢查你的六十秒有沒有變成罐頭：如果你這三個月講的內容幾乎一樣，那你就是 Misner 說的「最糟的那一種」——而這一項不需要跟任何人報備，你下週就能改。

收束

「無聊不是改變的理由」這句話之所以扎人，是因為它戳破了一個我們很少承認的動機。

當我們說「這個做法該檢討了」「我們需要一點新意」的時候，底下的真實感受經常只是——我做膩了。

而做膩了是一種完全正當的感受，它只是不構成一個把制度拆掉的理由。

Priscilla 的爵士樂其實給了最好的解法：樂手不會因為彈膩了就改掉和弦進行——他們在同一個進行上，彈出不一樣的東西。

多數分會把兩件事搞反了：他們對流程躍躍欲試，卻對內容年復一年地重複。而該改的是後者。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 758《Innovation vs. Repetition》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 612 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 6 月 12 日，起因於 Ep 610 對「時間性重複」的討論。文中書籍引文出自艾瑞克・萊斯《精實創業》。

EP756｜「這條政策不是我訂的」——創辦人為什麼把制定規則的權力交出去

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BNI PODCAST ‧ EP 756

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是一個很少被拿出來講、卻解釋了 BNI 很多制度為什麼能撐住的安排：一個從 1986 年就存在、由一般會員組成、不領報酬的顧問委員會。

一個從 1986 年開始的安排

先講事實，因為這個事實本身就滿驚人的：

自 1986 年以來，BNI 的每一項會員政策，都是由國際顧問委員會（IBOA）制定或核准的。

注意「每一項」和「1986」這兩個詞。這不是後來為了形象而加上的機制，而是在組織還很小的時候就裝上去的東西。

而委員會的組成也很關鍵：在 IBOA 服務的，是「一般的 BNI 會員」——他們對政策、準則與流程有紮實的實務認識，並且為總部提供「會員視角」。

最重要的一點：這些人不領 BNI 的報酬。

「這條政策不是我訂的」

這個安排造成的實際效果，我們其實在前面的集數裡已經看過一次了。

在 Ep832 裡，有位分會主席打電話給 Misner，抱怨出席政策很麻煩、想要取消。而 Misner 的回答是：

「這條政策不是我訂的。它是由『全部由 BNI 會員組成』的顧問委員會訂的。」

這句話在當下的作用非常大。因為它把整場對話從「創辦人 vs 會員」的角力，換成了「會員代表 vs 會員」的內部討論。

而後來那個分會做了什麼？他們自己去做了實驗、拿到數據，然後說「算了，我們什麼都不要改」。——如果那條政策是創辦人訂的，這件事的結局很可能是一場沒完沒了的抱怨。

三個關鍵設計

把這個委員會拆開來看，有三個設計缺一不可：

①成員是一般會員。不是專家、不是顧問、不是高層——是每週要早起去開會、要交引薦、要繳會費的人。所以他們對政策的感受，跟被規範的人是一樣的。

②不領報酬。這一點決定了他們的立場歸屬。一旦有薪水，他們就變成了公司的一部分；沒有薪水，他們代表的仍然是會員。

③它不執行政策。——這一點最容易被略過，但它其實是整個設計的關鍵。

為什麼「不執行」反而是關鍵

IBOA 的定位寫得很清楚：它提供意見與建議給公司，但它不執行政策。

乍看之下這像是權力被限縮了。但實際上，這個分工同時解決了兩個問題。

第一，它讓委員會可以誠實。一個不必負責執行的委員會，可以放心說出「這條規定在現場很難做」——因為講出來不會變成自己的工作。

第二，它讓公司可以行動。如果政策的制定和執行綁在同一群志願者身上，那整個組織的速度就會被志願者的時間綁住。

換句話說：會員決定「規則該長什麼樣子」，公司負責「讓規則跑起來」。這兩件事分開，兩邊才都能做好自己那一半。

為什麼這種設計特別耐用

這個安排背後有一個非常紮實的學術支撐。

諾貝爾經濟學獎得主歐斯壯在《管理共有財》裡研究了全世界數百個「共有資源」的管理案例——灌溉系統、漁場、森林、牧地。而她的發現推翻了當時的主流看法（要嘛國家管、要嘛私有化）：

那些長期成功、甚至撐過數百年的案例，共同特徵是「使用規則由使用者自己制定」。

她的理由很實際：使用者最清楚規則在現場會怎麼運作，而且——他們比較願意遵守自己參與訂出來的規則。

而一個 BNI 分會本質上就是一個共有財：大家共享的是「這群人的注意力與信任」。而它會不會被耗損，取決於出席、引薦品質、以及每個人願不願意守規矩——這些全都不是靠外部強制能維持的。

今年的三個目標，和一個實用的啟示

這集的來賓是當年度的 IBOA 主席 Daniel Haverman，而他提出的三個目標很值得看，因為它們揭露了這套制度目前的弱點：

①讓全世界每個國家的每一位會員，都有一位 IBOA 代表。

②提高會員對 IBOA 的認知。

③建立一個「建議箱」系統，讓會員可以向自己的代表提出問題和建議。

第二點特別誠實——一個沒有人知道它存在的代表制度，在實質上等於不存在。

而這正是這集對台灣分會最實用的地方：當會員抱怨某條規定時，多數人不知道自己其實有一個表達管道。於是那些抱怨只會停留在會後的閒聊裡，變成情緒，而不會變成回饋。

我在診所端也做過同型的調整。同仁對某些流程有意見時，以前是散在各種私下對話裡；後來我們固定每月一次收「流程建議」，而且明確說「這些會被討論、會回覆你採不採用、不採用會講原因」。抱怨的總量沒有變，但它們變成了可以處理的東西。

📚 延伸閱讀

《彼得杜拉克的管理聖經》　彼得·杜拉克

「以自我控制取代上對下的統治」　P192

杜拉克七十年前就主張：讓被管理的人參與制定規則，「自我控制意味著更強烈的動機」（P180）。IBOA 就是這個原則的極致版——政策由不領薪的一般會員訂，於是「這條政策不是我訂的」一句話，就把創辦人與會員的角力，變成會員代表與會員的內部討論。制度能撐四十年，靠的是這個設計。

本週行動

①下次有人抱怨制度，先問「你知道可以向誰反映嗎？」——多數人不知道。而光是把管道講清楚，就能把情緒轉成回饋。②如果你在管一個團隊，把「訂規則」和「執行規則」分開：讓使用者參與訂規則，讓管理者負責執行。歐斯壯的研究說，這樣訂出來的規則被遵守的機率高得多。③建立一個真的會回覆的建議管道：關鍵不是收集意見，是回覆——包括「這個我們不採用，原因是⋯⋯」。沒有回覆的建議箱，只會教會大家不要再寫。

收束

一個創辦人在組織只有幾十個分會的時候，就把「訂規則」的權力交給一群不領薪水的使用者——這在商業上並不是直覺的做法。

但它換來的東西非常具體：當有人不滿意某條規定時，那條規定不是「老闆的規定」，是「我們的規定」。

而人反抗別人的規定，遠比反抗自己的規定容易得多。

會員決定「規則該長什麼樣子」，公司負責「讓規則跑起來」。這兩件事分開，兩邊才都能做好自己那一半。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 756《BNI’s International Board of Advisors》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Daniel Haverman，南佛羅里達，時任 IBOA 主席），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。出席政策的相關討論見 Ep 832。文中書籍引文出自伊莉諾・歐斯壯《管理共有財》；診所端的做法為改寫者的實作，非節目原文。

EP753｜「你現在有三十個，你覺得可以有一萬個？」——「嗯，有目標是好事啦」

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BNI PODCAST ‧ EP 753

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是一個概念，Misner 給它取了名字叫「布洛迪時刻」。而他自己的那個時刻發生在 1985 年底——當時他有二十個分會，而且那二十個是他不小心弄出來的。

電影史上最容易被引用的一句台詞

1975 年的《大白鯊》裡，小鎮警長馬丁・布洛迪第一次近距離看見那條大白鯊。

他慢慢地退回駕駛艙，然後對船長說出那句話：

「你需要一艘更大的船。」

而 Misner 用這個場景，定義了一種商業上的時刻：

「所謂『布洛迪時刻』，是你有一個震撼而明確無誤的領悟——你現在手上的資源，已經不再是達成你想要的結果的可行選項。」

注意這個定義的兩個特徵：它是震撼的，而且它是明確的。那不是一個逐漸浮現的疑慮，是一個你在某一秒鐘忽然看清楚的東西。

1985 年底：他意外開了二十個分會

Misner 的布洛迪時刻發生在 1985 年底。

在開始經營 BNI 大約十一個半月之後，他已經開了二十個分會。

而他對這件事的描述很誠實：

「而我真的是『意外』做到的——沒有計畫，甚至沒有刻意去嘗試。」

起點其實非常個人：他當時是南加州的管理顧問，他需要引薦來支撐自己的顧問業務，同時也希望能替一些朋友介紹生意。所以他組了一個團體，讓大家可以互相傳遞生意。

他的總結是一句老話，但用在這裡特別準：「對我來說，BNI 是『需要為發明之母』的一個例子。」

而那一刻他意識到的是：「這種做人脈的方式，會比我預期的大得多。」

他跑去圖書館查人口資料

接下來這一段，是這個故事裡最容易被略過、卻最關鍵的部分。

他沒有只是「決定要做大」。他坐下來，寫了一份把公司規模化的商業計畫。

然後在 1986 年 6 月，他做了一件很老派的事：

「我去圖書館蒐集人口資料。」

他特別提醒了一下時代背景：「記住，那是 1986 年——當時根本沒有 Google 這種東西。」

而在大量的研究與計算之後，他得到一個數字：

BNI 有一天可以有一萬個分會。

「嗯，有目標是好事啦」

不久之後，他把這個數字告訴了一位朋友。而那段對話值得逐字看：

「我覺得 BNI 有一天可以有一萬個團體。」

「一萬個？」

「對，我覺得有可能。」

「那你現在有幾個，Ivan？」

「三十個。」

「你覺得你可以有一萬個？」

「對，我覺得有可能。」

而那位朋友的回應是：

「嗯……有目標是好事啦，Ivan。」

Misner 自己的註解：「而那確實是一個很大的目標。」

BNI 在 2020 年達到了一萬個分會。從那場對話算起，三十四年。

布洛迪時刻，和決定性時刻

而這集真正的重點，在 Misner 的那句話裡：

「你因此做了什麼、以及你多快去做——可以把一個『布洛迪時刻』，變成一個『決定性時刻』。」

這個區分很重要，因為布洛迪時刻本身不值錢。很多人都有過那種「我現在這樣不行了」的清晰領悟——然後什麼都沒改變。

安迪・葛洛夫在《10 倍速時代》裡把類似的現象稱為「策略轉折點」：一個事業的基本條件發生了改變，舊的做法從此不再有效的那個點。而他最重要的觀察是——轉折點很少是被錯過的，它們通常是被「看到了但沒有行動」的。

而 Misner 做的三件事，剛好就是把領悟轉成行動的完整流程：寫下規模化的計畫 → 去查真實的數據 → 算出一個具體的數字。

如果他只做到第一步，一萬這個數字就只是一個豪語。

你自己的布洛迪時刻

Misner 特別交代了一句：「在我講我的布洛迪時刻時，最重要的是你要想的是『你的』布洛迪時刻。」

而這件事在台灣的中小企業裡，通常長成幾種很具體的樣子：

「我一個人接不完了，但我不敢請人。」「這套流程在十個客人時可以，五十個就會爆。」「我發現我所有的成長都來自同一個管道，而那個管道正在變貴。」

這些領悟通常不缺——大部分老闆心裡都很清楚。缺的是接下來那一步：真的坐下來，把數字算一遍。

而不算的理由，通常也不是懶。是因為算出來之後，你就沒有辦法再假裝不知道了。「我覺得應該還好」是一個可以無限延長的狀態；一個具體的數字不是。

葛洛夫在書裡也講過同一件事的組織版本：在轉折點來臨時，最先察覺的往往是第一線的人，而最晚承認的是高層——因為承認就意味著要推翻自己過去做對過的那些決定。

我自己在診所端最有感的一次，是意識到「所有新客都來自同一種管道」的那天。那個領悟本身沒有解決任何事——真正有用的，是後來把三年的客源逐筆拆開來算，才看清楚哪一條線其實一直在萎縮，只是被總量掩蓋了。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「試著用數字解釋現象」　P005

布洛迪時刻之後，Misner 做的第一件事不是興奮，是去圖書館查人口資料——這正是劉潤整本書的主張：別用感覺判斷機會的大小，用數字。震撼的領悟給你方向，數據才告訴你那艘更大的船要造多大。先敢想，再驗算，兩步都不能省。

本週行動

①寫下你目前最清楚的那個「不行了」：一句話就好。多數人心裡都有，只是從來沒寫下來過。②去查真實數據，不要憑印象：Misner 跑了圖書館。你的版本可能是把三年的客源、成本、或時間分配逐筆拆開。印象會騙人，數字不會。③算出一個具體的數字：不是「要成長」，是「要到多少」。一個算得出來的數字，就算聽起來很誇張，也比一句正確的形容詞有用得多。

收束

那位朋友說「有目標是好事啦」的時候，語氣裡的意思大家都懂。

而他其實一點都沒有惡意，他的懷疑也完全合理——三十到一萬，任何理性的人都會這樣反應。

但那個數字不是 Misner 隨口說的。它是他跑了一趟圖書館、查了人口資料、做了大量計算之後得出來的。

而這大概就是「大夢」和「空話」之間唯一的差別：空話沒有算式。

轉折點很少是被錯過的。它們通常是被「看到了，但沒有行動」的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 753《You’re Going to Need a Bigger Boat》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「布洛迪時刻」典出 1975 年電影《大白鯊》。相關的「想大一點」討論見 Ep 767，規模化的十二課見 Ep 773。文中書籍引文出自安迪・葛洛夫《10 倍速時代》。診所端的例子為改寫者的實作，非節目原文。

EP750｜「你給 4 分——為什麼這麼高？」

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BNI PODCAST ‧ EP 750

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是「混合工作」的三個做法。但最值得帶走的，其實是節目最後 Misner 隨口補的一個提問法——它只有四個字，卻能把一場檢討會的方向整個翻過來。

第一件事：把人拆成三、四個一組

Kian Gohar 是 Geolab 創辦人、XPRIZE 基金會前執行董事，和 Keith Ferrazzi 合著了《Competing in the New World of Work》。（順帶一提，BNI 被寫進了那本書的第 131、132 頁。）

他的第一個建議，是關於一場六十分鐘的會議該怎麼分配：

「只把前 10 到 15 分鐘留給大場，然後立刻進分組。把大部分的時間花在分組上。而這些分組，最多三到四個人。」

為什麼是三到四個人？他的理由很精準：

「整個重點是——你創造一個比較小的場，讓人有心理安全感去講出自己的意見，停止在大場合裡那種『自我審查』。」

這句話值得停一下。大場合裡的沉默，多數時候不是沒有意見，是意見在出口前被自己攔下來了。而人數是那道攔截閘門最主要的變數。

第二件事：一個問題就夠了——「你生活裡什麼是甜的、什麼是酸的？」

分好組之後，他要大家互相問一個問題：

「你的生活裡，什麼是甜的、什麼是酸的？」

他解釋：「甜的，是你生活裡進行得很順的事，不管是個人或工作上的；酸的，是那些不如你預期的事。」

而目的是：「讓大家在這個三、四個人的小房間裡認識彼此，理解對方生活裡正在發生什麼。就算你沒機會在茶水間跟他聊天，你還是能了解他每天的狀態。」

這個問題設計得比它看起來聰明。因為它同時給了一個安全的出口和一個誠實的邀請。如果只問「最近好嗎」，答案永遠是「還好」；但當「酸的」是題目本身指定要回答的，講出困難就不再是抱怨，而是在配合題目。

Misner 立刻把它接到 BNI 的場景：「這在會前的自由交流時段做很棒，分組來問。一對一也很適合。」

第三件事：協作，不要從開會開始

Kian 的第二個主題，直接挑戰了一個幾乎沒人質疑過的預設：

「有一個迷思是——我們要協作，就是先召集一場會議，把所有人叫進會議室，然後決定怎麼創新、怎麼協作。那是迷思。」

他的替代方案叫「非同步會議」，步驟很具體：

①開一份雲端文件（Google Docs、SharePoint 都可以），在上面寫下三件事：問題是什麼、可能的解法有哪些、這場對話應該有誰參與。

②把文件分享給團隊，給他們一週的時間，各自把想法加上去。

③然後你才召集會議——而且是針對那個「你原本沒想到的問題」開會。

他的結論是：「疫情時代最強的那些團隊，都是從『非同步協作』的心態開始的。」

而這一步真正省下的東西，是會議室裡那種「誰先講、誰聲音大、誰職位高」的順序效應。文件上沒有這個東西——每個人都是在讀完問題之後，用自己的節奏寫下的。

第四件事：韌性是團隊指標，不是個人美德

第三個主題，來自他們訪談的兩千多位創業者與高階主管（研究與哈佛商學院合作）。

Kian 的核心主張是：

「不要以為韌性是個人的事——你的責任其實是對整個團隊的。」

做法非常低成本：每兩到三週做一次極簡調查，請團隊用 1 到 10 分替自己的韌性打分。

而重點不在單次分數，在基準線：「你會看到接下來幾週、幾個月的基準。假設大家都是五、六分，然後某次有一個人說『我今天是二』——現在你知道那個人的生活裡有事情在發生了。」

另外兩件事是領導者要親自做的：強制休息（他用的字是 enforcing breaks），以及示範怎麼支持一個當下比較低的人。

這和我們在 Ep755 看到的是同一件事的組織版本——Adam Markel 說韌性的關鍵不在消耗端，在恢復端；而 Kian 說的是：那個恢復，主管有責任把它排進行程表。

機制：為什麼「為什麼這麼高？」會有效

而全集最好用的一招，來自 Misner 的補充。他提到 Mark McKergow《解決之道》裡的做法：

當有人在 1 到 10 分裡給了 4 分，一般人的下一句是「怎麼會這麼低？」而 McKergow 問的是：

「為什麼這麼高？」

Misner 描述對方的反應：「他們會說，什麼？那明明很低啊。對，但你為什麼給 4 分，而不是 3 分、2 分、1 分？是有什麼做對了，是你喜歡的？」

而他的結論是：「你就讓大家開始聚焦在團隊裡『正在運作』的東西上。而當人們開始聚焦在有效的部分，成功會容易得多。」

這一招之所以有效，是因為它改的不是心情，是搜尋方向。「怎麼會這麼低」會讓人去盤點缺陷，而缺陷清單通常很長、而且大部分不在你能改的範圍內；「為什麼這麼高」則強迫人去盤點「目前有效的資產」——而那份清單，每一項都是可以加碼的。

而它還有一個副作用：那個給 4 分的人，會在回答的過程中，親口說出自己團隊的優點。由主管說出來只是安慰，由他自己說出來才會被他相信。

在台灣的分會與公司裡，哪一項最缺

這三件事在台灣的落差程度並不一樣。

分組討論我們做得最少。台灣的會議文化偏向「全場聽一個人講」，而在一個二十人以上的場合裡，願意主動發言的永遠是同樣那三、四個人。這不是那十幾個人沒想法——是他們算過發言的成本。

非同步協作我們其實半套地在做——用 LINE 群組。但 LINE 的問題是它沒有結構：訊息會被沖走、沒有「問題／解法／該找誰」三個欄位、而且已讀不回會被讀成態度問題。Kian 的做法只多了一件事：把它放進一份有標題的文件，而且明確給一週。

而韌性量表最難落地的原因，是我們的職場很難誠實打分。在一個「說自己撐不住等於能力不足」的文化裡，滿分十分的自評會集體往上飄。所以如果要做，關鍵不是那張表，而是主管有沒有先公開講過自己有低分的時候——沒有這一步，這份調查只會收到一整排的 7 分和 8 分。

我自己在診所端試過最有用的版本，其實就是那句「為什麼這麼高」。同仁在檢討會上講服務流程哪裡不好時，話題很容易滑向互相補位的抱怨；而改問「這個月哪一段流程是順的、為什麼順」，才第一次問出了那些一直有效、卻從來沒有人講出來過的做法。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「提問就是最強大的工具」　P063

Bartlett 的法則6 說，想改變行為，提問遠比陳述有效（P062）——Misner 那句「為什麼這麼高？」正是最好的示範。同一個評分，追問「為什麼不是滿分」得到防衛，追問「為什麼有這麼高」得到資產清單。小組要心理安全感，提問要往亮處問，會議的方向就整個翻過來。

本週行動

①下次分會的自由交流，試著三、四個人一組，問「最近什麼是甜的、什麼是酸的」：不要開放式閒聊，指定題目反而讓人講得出真話。②下次要討論分會的事情之前，先開一份文件，給大家一週：寫下問題、可能解法、該找誰。等意見進來了再開會——你會發現要開的會，跟你原本想開的不一樣。③把「為什麼這麼低」改成「為什麼這麼高」：任何評分、任何檢討會都適用。這個改動不用花任何成本，但它會讓對話從盤點缺陷變成盤點資產。

收束

Kian 最後的邀請是：「重新檢視那些讓你在過去幾年成功的假設。」

而這集三個建議的共同點，其實都在拆同一種假設——我們預設「一起做」就是「同時在同一個空間裡」。

分組把空間縮小了，非同步把時間拆開了，而韌性量表承認了一件更基本的事：就算大家準時出現在同一個房間裡，每個人帶來的能量也是不一樣的。

出席只是最低標準。真正決定一場會議有沒有產出的，是這三件被我們當成理所當然、因此從來沒有設計過的東西。

大場合裡的沉默，多數時候不是沒有意見，是意見在出口前被自己攔下來了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 750《Competing in the New World of Work》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Kian Gohar，Geolab 創辦人、XPRIZE 基金會前執行董事，與 Keith Ferrazzi、Noel Weyrich 合著《Competing in the New World of Work》，研究與哈佛商學院合作、訪談逾 2,000 位創業者與高階主管），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「為什麼這麼高？」之提問法為 Misner 於節目中引述 Mark McKergow《解決之道》。韌性的相關討論見 Ep 755。台灣職場的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP738｜你在誰的故事裡？——布蘭森談傳承，答案不在他的帝國

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BNI PODCAST ‧ EP 738

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2021 年 11 月，Ivan 第四次造訪 Necker 島，跟理查‧布蘭森相處了將近一週。出發前他在社群上請大家出題，最後他選了這一個：你覺得自己會在世上留下什麼樣的傳承？而布蘭森給的第一個答案，跟他的商業帝國一點關係都沒有。

他先講的是餐桌

Ivan 的觀察是，布蘭森其實不太是那種會反覆咀嚼「我的傳承是什麼」的人，但他確實會思考自己對身邊的人造成了什麼影響。

話題一開，他先說的是家庭：「說到底，重點是你的孩子、你的家庭，以及你把孩子帶成什麼樣子。他們如何帶著你的名字活下去，是你傳承裡很重要的一部分。」

Ivan 追問具體做法。布蘭森說，孩子還小的時候，他在家庭晚餐上講話——他們會在餐桌上進行討論。他說，如果你能丟出一個議題，跟孩子在餐桌上辯論一場，那有趣多了。他是真心希望孩子去了解這個世界正在發生什麼事。

「大多數人不會這樣做。大多數人不會跟自己的孩子進行那樣的對話。」

Ivan 說他在 Necker 島上親眼見證過這件事——布蘭森真的很常談家庭，家庭對他非常非常重要。

七十歲，字典裡沒有「慢一點」

Ivan 形容布蘭森是把生活過到最滿的那種人。在島上，他每天要嘛游一圈、要嘛用風箏帆板繞整座島一圈，然後再到隔壁小島去騎腳踏車，而且經常這樣。

Ivan 拜訪後大約一兩週，布蘭森出了一場很嚴重的單車意外，傷得不輕，所幸復原良好。Ivan 在他們的 WhatsApp 群組私訊他，說很慶幸他沒事，然後建議他放慢一點——但也補了一句：我不覺得這個詞存在你的字典裡。布蘭森同意了，群組裡其他人也一致同意。那年他七十歲。

他曾對一位訪問者說過：極大的財富，伴隨極大的責任。他說：「對我而言，投資去創造新事業、創造工作機會、雇用人，並且把錢留一部分下來去處理那些我們真的能造成改變的議題，是非常重要的事。」

他還說，你必須被一個比你自己更大的目的所驅動。「我想我算是活了一個豐盛的人生，也造成了一些改變。但說到底，還是回到你怎麼把孩子帶大。」——他又繞回了孩子身上。

Ivan 的答案：你的人生，就是你的傳承

Ivan 說，年紀越大、白頭髮越多，被問到傳承這個問題的次數就越多。而他的回答一直是同一句：你的人生就是你的傳承。你怎麼活、你以什麼樣子出現在這個世界上，那就是你留下來的東西。

他提到大學時讀過一段話，深深影響了他的世界觀。他說那是根據沙特（Jean-Paul Sartre）的話所做的轉述：

我們都死得太早，或太晚。然而在那一刻，我們的人生就完整了，底下俐落地劃上一條線，等著被總結。我們就是我們一生的作為，如此而已。

所以他相信，傳承不是某個宏大的東西，而是一輩子所有行為的總和——好的、壞的、無關緊要的，通通算在裡面。

你在誰的故事裡？

Priscilla 接了一段我很喜歡的話：這件事看起來一點都不偉大，重要的其實是那些小事——你在每一天的生活裡怎麼幫別人。那些小小的往來、小小的相處，很難被看見有多重要，但差別就在那裡。

Ivan 順著說下去：我們個人也許無法造成一個世界的改變，但我們可以在這個世界裡造成改變。而這是靠一次一次的互動累積出來的。

很多人以為只有億萬富翁才有辦法改變世界，Ivan 不同意。他說他認識一些身無分文的人，對這個世界造成的改變比很多有錢人都大。

我們都有一些「在我們故事裡」的人，是他們改變了我們的人生。但比這更重要的是——我們在誰的故事裡？我們改變過誰的人生？我們幫過誰？

他說這是我們每個人都能留下的、最好的傳承。Priscilla 補了一句關鍵：而且這是最容易取得的一種——不是每個人都有很多錢可以捐，但每個人都可以對鄰居當一個好人。

Ivan 最後把話收回 BNI：他看到全世界的會員彼此扶持、互相幫忙，他們給的不只是引薦，還有情感上的支持——這在過去那兩年特別重要。而那些，就是被劃上那條線之後，會被總結進去的東西。

📚 延伸閱讀

《好好退休》　克莉絲汀·賓斯（Christine Benz）／孔思文 譯

「活著的時候親手給予，比死後遺贈更具意義」　P090

這本書談的是退休規劃，但這句話剛好把這一集的核心講白了。我們一聽到「傳承」，直覺想到的是身後留下什麼——遺產、名聲、一間傳下去的公司。但賓斯提醒的是：親手給出去的那一次，份量比寫在遺囑上的更重。Ivan 說「你在誰的故事裡」，講的正是這件事——那是現在進行式，不是身後事。書裡另一句「少了熱情與意義的人生算不上是生活」（P217），則像是在替布蘭森那句「你必須被一個比自己更大的目的驅動」作註腳。一個七十歲還在繞島騎車的人，和一個把「慢一點」當作人生目標的人，差別不在體力，在有沒有那個更大的目的。

本週行動

先想三個名字：在你的故事裡，改變過你的人。想完之後，換一個問題——我現在在誰的故事裡？如果答不太出來，那這週就去製造一個：幫一位夥伴做一件他沒開口要求、但你知道他需要的事。不必大，一通電話、一次引薦、一句「最近還好嗎」都算。傳承不是等以後才開始累積的東西。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 738《Richard Branson on Legacy》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-738

EP731｜你以為線上只是將就，結果三分之二的會員回不去了

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BNI PODCAST ‧ EP 731

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 這輩子創立的是一個「面對面」的組織，握手、名片、早餐會，這是 BNI 的骨血。所以當他在這一集說「混合制不只是可以，我覺得它是個好主意」的時候，這句話的份量比表面上重得多。而數據更嚇人：三分之二的會員，已經不想回到每週開車去現場的那個世界了。

先看數字：這不是妥協，是成績單

這集的來賓是 Sam Spuhler，BNI Global 的 BNI online™ 產品經理，2020 年 3 月線上模式全球上線時他就在裡面。Misner 一開口就問他：為什麼你覺得線上是有效的？

Sam 的回答不是感想，是 KPI。他們緊盯的幾個指標——總會員數、會員留存率、NPS 淨推薦值（Misner 當場補了一句白話：就是「你滿不滿意」的分數）——在幾乎全面線上運作的那一年半裡，全部上升。

另外兩個 BNI 最核心的數字：引薦筆數與「感謝生意成交」（TYFCB），在疫情剛開始時小幅下滑，然後很快回到疫情前水準。Sam 給的總數是：過去 12 個月，BNI 產生了 183 億美元的成交生意。

這裡有個很容易被忽略的推論：如果線上真的只是「將就」，這些數字應該是撐著不掉就偷笑了，而不是上升。當一個被迫的權宜之計交出比原版更好的成績，它就不再是權宜之計。

混合制到底怎麼運作：一個月一次面對面

2021 年 10 月起，全球所有分會都可以選擇成為混合型分會。規則單純到不用解釋：每月第一次例會實體，其餘場次線上。

Sam 說這個設計是大量會員調查之後定下來的——那個月一次的實體，是為了握手、喝咖啡、看見立體的人；其餘線上，是為了省下通勤與準備的時間。他的說法是：會員要的是「能建立深厚關係，又不用犧牲時間」。

Misner 立刻補了一句，我覺得這句才是關鍵：「我們說的不是你『必須』混合，而是你『可以』混合。」如果你的地區實體很安全、大家也喜歡每週見面，那就繼續實體；當時全球已經有超過 700 個分會是純線上起家、從沒實體見過面，他們多半也不會想改。

換句話說，BNI 沒有把創新變成新的教條。這一點比制度本身更值得學：真正的創新是多開一條路，不是把舊路拆掉。

為什麼有效：昨天越成功，今天越難突破

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段幾乎是為這集寫的：「用舊地圖找不到新大陸。能站在三維視角思考的人，才是真正擁抱創新的人。但是，這很難。昨天越成功，今天就越難突破。」（P137）

BNI 就是「昨天非常成功」的那種組織。一個靠面對面握手做了三十幾年、做到全球七十幾國的模式，要它承認「不見面也行，而且數字更好」，心理阻力遠大於技術阻力。Misner 自己在節目裡都說了：我創的是面對面的組織，我懂大家的不適應。

但他接著講了一段很有力的假設題：如果這件事發生在 20 年前、30 年前呢？那時沒有這種技術，我們幾乎所有人都會關門大吉，或者只能繼續出門、然後更多人生病、更多人死去。「所以，也許線上不如一個握手那麼好，但它存在這件事本身，就是一種恩典。」

柯維在《與成功有約》講科技時只給了六個字：「控制科技，勿受制於科技」（P449）。混合制之所以站得住腳，正是因為它把主導權還給人——由分會決定形式，而不是由工具決定分會。

放回台灣：省下的不是時間，是「還能不能繼續參加」

Sam 念了兩則會員見證，第一則來自印度：「線上開會讓我每個月省下大約八小時的整裝與車程時間，我寧可把那些時間拿去做一對一。」第二則來自美國、一位二十多年的老會員：線上高效、會議順暢，而且邀約來賓變得更方便。他還放了肯亞、英國、加拿大的版本，其中加拿大會員說：「移到線上之後，我們的出席率非常穩定，代打次數大幅下降，來賓數反而增加。」

這段放到台灣，痛感是換一個方向的。台灣分會早上七點開會，通勤十五到三十分鐘算客氣的；台南、高雄的會員如果跨區，光路上就一小時。真正被壓垮的往往不是「不想去」，而是有小孩要送、有診要開、有工地要盯——這些人不是不忠誠，是排不進去。

我自己開診所，週二早上的門診表就是最硬的牆。線上多一個選項，對我這種人的意義不是「輕鬆一點」，而是「還能不能繼續留在這個分會」。加拿大那則見證講的代打次數下降，正是同一件事的數據版本：不是大家變積極了，是門檻降低到他們終於做得到。

再看一眼那句「省下的八小時我拿去做一對一」——這才是混合制真正的商業邏輯。你不是把出席變便宜，你是把省下來的時間轉投到產出引薦的動作上。省時間如果沒有再投資，那只是懶；有再投資，那才叫效率。

機制拆解：為什麼「一個月一次」剛好夠

Misner 說他不喜歡線上會議的地方很具體：你看不到立體的人，看不到完整的肢體語言，也握不到手。那是關係的燃料。而混合制的巧妙在於，它承認這件事不可取代，但同時判斷——它不需要每週都補充。

為什麼一個月一次夠？因為線上流失的是「信任的建立速度」，不是「資訊的傳遞效率」。報告事項、引薦交換、簡報這些屬於資訊，線上做甚至更整齊；而讀空氣、閒聊、握手後那三十秒的攀談，屬於信任，那才需要實體。所以你只要在一個月裡留一次高濃度的實體場，其餘用線上跑資訊流，總量不但沒少，還更集中。

而多數分會做不好混合制，通常錯在這裡：把實體那場當成「換個地點開一樣的會」。如果那一週的流程跟線上完全一樣，只是大家從家裡改到會場，你就浪費了唯一一次可以握手的機會。實體那場應該刻意加重非結構化的時間——早到的閒聊、會後的咖啡、當場約下週一對一，這些線上做不到的事。

Sam 的一句話可以拿來當檢查表：實體的形式適合喜歡名片與握手的人，線上的形式適合想從家裡或任何地方發揮人脈力量的人。杜拉克問過那個永恆的問題——「在顧客心目中，價值是什麼？」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P101）——BNI 的做法不是猜，是發問卷、看數據，然後照著會員說的去改。這一步，比混合制這個結論更值得每個分會學。

今天回頭看：那個「選項」變成了常識

這集錄於 2021 年 11 月，講的是一個剛推出一個月的新制度。幾年後回頭看，當年那些爭論已經沒人吵了——線上與混合早就是分會的日常選項，我們現在爭的是別的題目：AI 怎麼幫忙整理引薦、怎麼用群組維持週間的熱度、線上來賓怎麼轉成正式會員。

但這集留下來的東西不是「混合制」，而是面對變化的那套動作：先聽會員說什麼（做調查）、看數字怎麼走（KPI 與留存）、然後把新做法變成「選項」而不是「命令」。這套動作，換到任何一個新工具、新平台、新世代的會員身上，都一樣管用。

用舊地圖找不到新大陸——而昨天越成功的組織，越捨不得換那張地圖。

收束

Misner 在結尾說了一句他那段時間常講的話：那些懂得、而且願意轉向的人，會撐過去，而且會成功。這句話放在混合制上特別具體——轉向不是換一個開會軟體，是換掉「一定要那樣才算數」的執念。

回到開頭那個數字：三分之二。它真正告訴我們的不是「大家變懶了」，而是我們一直以來收取的成本裡，有一大塊其實是可以不收的——通勤、整裝、路上的一小時。當你把那些不必要的成本拿掉，願意留下來的人反而更多、出席更穩、來賓更容易帶。

所以問題從來不是線上或實體，而是：你每週出現在那個房間，究竟是為了什麼？想清楚這個，形式怎麼排都對；想不清楚，人到了現場也只是坐著。

本週行動

①算出你的真實出席成本：把整裝＋通勤＋等待的時間加總，乘以四週，看看一個月是幾小時——然後決定這些時間你要拿去做什麼（建議：一對一）。②把實體那場做出差別：如果分會採混合，在實體週提早十五分鐘到，設定目標「當場約成兩個一對一」；線上週則專心把引薦講清楚、把資訊做整齊。③邀一位「因為太遠而放棄」的人：想想有誰曾說過想加入但通勤不允許，這週用線上場邀他當來賓——這正是資料顯示線上最有優勢的一件事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 731《Online and Hybrid Chapters》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Sam Spuhler，BNI online™ 產品經理），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。文中數據為 2021 年節目當下之官方數字。

EP722｜你的分會愈像你，你能拿到的生意就愈少：8,000 英里帶回來的五個發現

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BNI PODCAST ‧ EP 722

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

8,000 英里、29 個州、16 站、一個月。順帶一提：跑了 92 英里，釣到一條魚。BNI 執行長 Graham Weihmiller 把這趟旅程帶回來的東西講成上下兩集，而上集這五個發現裡，最值得台灣分會反覆讀的是最後一個——為什麼你的分會愈同質，你的生意就愈難做。

先認識這位開車的人

Graham Weihmiller 自 2014 年起擔任 BNI 董事長兼執行長，同時是 BNI 基金會的董事。在加入 BNI 之前，他是一家有 35 年歷史、全美 250 個據點的居家照護公司執行長，更早之前在 American Franchise Company、美國銀行與美林證券擔任領導職。哈佛 MBA、認證加盟事業主管，還是六標準差黑帶——他自己開玩笑說，這種黑帶在暗巷裡幫不了你。

他 2020 年獲選為國際加盟協會（IFA）董事，也和 Robert Skrob、Misner 合著了《The Connector Effect》，登上 Amazon 暢銷書。家住北卡夏洛特，太太 Sarah 是小兒急診醫師，三個小孩。

他形容這趟旅程：忙碌、不總是輕鬆，但學到很多、家人時間很棒、重新跟大自然連上線。而他被重新點燃的一個信念是：企業領導人必須帶頭往前走——而過去 18 個月，他們展現的領導力「非常驚人」，而且很多是發生在生意之外、在他們的社區裡。

發現一：那位送小孩上學的媽媽，現在回得來了

Graham 講的第一個發現是「可及性的擴大」（expanded accessibility），而他用兩個真實的人來說明，比任何數據都有力。

幾年前他在一場大型研討會排隊，胸前掛著 BNI 名牌。排在他前面的一位女士看到了，主動說她曾經是 BNI 會員、而且非常喜歡——但她家裡有幼兒，早上得送小孩上學，趕不上分會例會。Graham 說：如果不是因為這個，她今天還會是會員。

快轉到現在，他說他們聽到大量處於同樣情境的人，終於能夠加入了。他在加州遇到另一位——一名移民律師，同樣的處境；而現在她事務所裡好幾位同事都加入了 BNI，就因為多了這份彈性。他們不必卡在車陣裡，登入就能建立關係、發展生意，順便讓其他會員的生意也更強。

這一段值得停下來想：我們過去以為流失是因為熱情不夠，但很多時候只是時間排不進去。把門檻降低，那些一直很想留下的人才回得來。

發現二：無所不在的關係建立（以及睡衣）

第二個發現，Graham 給了一個名字叫「無所不在的關係建立」（ubiquitous relationship building）：我們希望人們能在任何環境、任何時間，建立關係、發展事業。

他形容這是「我們的傳統加上創新的融合」——實體適合的時候實體，一對一可以面對面也可以線上。然後他補了一句大實話：這代表 BNI 會員可以穿著睡衣做人脈，而且我想很多人真的這麼做。Misner 立刻接話：「至少腰部以下是。」Graham 說他個人偏好工作褲，常被取笑，但他覺得口袋很多很方便。

玩笑背後是個嚴肅的設計原則：迎合人們在各自處境下的偏好。不是要求所有人配合同一種形式，而是讓形式去配合人。

發現三：科技不是威脅，是戰力倍增器

Misner 在這裡插進一段很坦白的自述：他談「轉向線上」已經談了好幾年，他沒看到 COVID 要來，但 Graham 看到了——Graham 在 2020 年 1 月就開始讓分會轉換，Misner 說他一直到處跟人講這件事，因為那太不可思議了。

而 Misner 自己看見的是另一件事：科技的改變。他 2018 年就在 Entrepreneur 上寫過，用科技做人脈這件事無論如何都會來。他的比喻很傳神：「就像坐馬車的人說『不，我們不要汽車』。你擋不住它。」最好的做法是擁抱它，並在 BNI 的脈絡裡把它用得盡可能有效。

數字支持這個判斷：過去 12 個月，會員透過 BNI online™ 完成近 180 億美元的成交生意、傳遞超過 1,200 萬筆引薦；疫情開始以來新開了 700 個分會。Misner 說 180 億是紀錄，「疫情前我們都沒接近過這個數字，而這是在疫情期間做到的，讓我腦袋炸開。」

Graham 把因果講得很精準，這句話是這集的核心：科技是加速器（accelerant），它疊加在多年來讓 BNI 成功的那些基本功之上——付出者收穫、以及我們每個人都參與的紮實訓練。Misner 接著補上一個他親歷的證據：網路剛出現時，所有人都告訴他「網路會傷害 BNI」；結果沒有。BNI 前 11 年（到 1996 年）開了 500 個分會；1997 到 2008 年，開了 5,000 個。

他也提到還在觀望的會員：說實話，那就是未來。而 Graham 補充了他們正在研究的下一批技術——虛擬實境、擴增實境，還有未來區塊鏈與人工智慧可能扮演的角色。

發現四：網絡是會「結塊」的

最後一段談包容與多元，而 Graham 講了一句話，我認為是全集最值得抄在分會白板上的：

「分會裡的多元性愈高，能做成的生意就愈多。多元的網絡比較強壯。這是事實。」而反過來那一句更狠：「網絡或分會裡的共同性愈高，他們能引薦出去的就愈少。」

Misner 補上這件事的學術名稱——他在第 133 集講過的「網絡是結塊的」（Networks are Clumpy）：意思是我們天生就會跟跟自己相像的人待在一起。他還推薦了另外兩集：第 672 集《Being Intentional About Diversity》與第 694 集《Diversity, Equity, and Inclusion》。

Graham 也點出很現實的一件事：很多人一想到「人脈社團」就會緊張，不太敢去看看。所以他強調 BNI 是一個非常歡迎每個人的地方，希望所有企業領導人都「把自己算進來」。

為什麼多元真的會變成生意

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事量化過。他先給定義：「很多科技公司尤其是外企都有一種非常重要的文化，英文叫『Diversity』，翻譯成中文是『多樣化』。從本質上來說，多樣化就是有差異性。」（P215）然後他給出結論，只有四個字加一個符號：「差異性≈創造力。」（P216）

為什麼？因為引薦的本質是資訊落差。你知道而我不知道的事，才有價值。如果一個分會裡三十個人的客戶群高度重疊、生活圈高度重疊、資訊來源高度重疊，那大家知道的事情就是同一批——這時候你們可以很融洽，但沒有東西可以交換。同質的分會感情很好，引薦很少。

劉潤另有一句提醒也用得上：「處於創業期和轉型期的企業需要差異性大的員工，而處於成熟期的企業，多用相似的人更有助於降低管理成本。」（P219）放到分會上就是：如果你的分會正在追求成長、想打開新的客源，就必須刻意招募跟現有成員「不像」的人；如果只想維持氣氛和諧，那繼續找同溫層最省事——但別期待引薦數會成長。

放回台灣：我們的分會結塊得更嚴重

台灣的分會很容易「結塊」，而且原因很具體。第一，我們的邀約高度依賴熟人網絡——你邀來的人多半是你的同行、同學、同鄉、同一個社團的朋友。第二，我們的產業有明顯地域群聚：台南某個分會可能一半是營建相關，高雄某個分會可能一半是保經與保險周邊。第三，年齡層很容易單一化，因為大家會邀跟自己講得來的人。

結果就是 Graham 說的那個現象：分會內部感情極好，但引薦大量在幾個熟悉的組合之間循環，其餘的人「一年拿不到幾筆」。這不是那些人不努力，是結構上沒有他們能接到的球。

我在醫美診所也遇過一模一樣的問題。診所的客源如果全部集中在同一個年齡層、同一種需求（比如都是三十多歲女性做臉部保養），業績看起來穩，但天花板很清楚；後來刻意去接不同的入口——男性客群、術後修復、跟牙科與健檢的異業合作——整體才鬆開。客群多元跟分會多元，是同一個道理：你的成長來自你目前接觸不到的那些人。

還有一件很台灣的事：那位「要送小孩上學所以退出」的媽媽，在台灣不是少數，是一大群。台灣分會的早餐會時間，對照顧者、對輪班的人、對開店做生意的人本來就不友善。把線上與彈性做出來，等於一次性地把一整個原本進不來的族群納進來——而那些人帶進來的人脈，正好跟你現有的成員最不一樣。

機制拆解：為什麼「加速器」這個詞用得比「解方」準

Graham 用的字是 accelerant——加速器，而不是「解方」。這個區別很關鍵。

加速器的意思是：它會放大你原本在做的事，不管好壞。如果你的分會原本一對一做得紮實、引薦追蹤確實、訓練有在跑，那線上工具會讓這些動作跑得更快、更遠、跨越更多地理限制。但如果你的分會原本就沒在做這些，換上再好的平台也只是更有效率地什麼都沒發生。

這解釋了一個常見的困惑：為什麼同樣改成線上，有的分會數字爆發，有的分會直接萎縮？差別不在工具，在工具底下有沒有東西可以被放大。Misner 那個歷史數據其實就是這個道理的長期驗證——網路沒有殺死 BNI，因為 BNI 底下有一套值得被放大的基本功。

同樣的邏輯也可以拿來檢查你自己的生意：導入新系統、開新的社群帳號、上新的廣告平台之前，先問一句「我要加速的那件事，本身夠好嗎？」不夠好的話，加速只是讓你更快撞牆。

網絡裡的共同性愈高，能引薦出去的就愈少——你的分會愈像你，你能拿到的生意就愈少。

收束

把五個發現接起來，其實是一條線：可及性讓更多不同的人進得來 → 不同的人帶進不同的資訊 → 不同的資訊才生得出引薦 → 科技把這些引薦跑得更快更遠。多元不是一個道德議題，它是引薦網絡的燃料。

而 Graham 最後那句話說得很好：他希望每一位企業領導人都能在 BNI 分會裡找到朋友、引薦夥伴，以及最終的機會與樂趣。順序值得注意——朋友在最前面，機會在後面。這正是為什麼「結塊」這麼難打破：我們找朋友的本能，永遠是找像自己的人。

所以要打破它，只能靠刻意。下次要邀來賓時，先問自己一個不太舒服的問題：我要邀的這個人，跟分會裡現有的人有多像？如果答案是「很像」，那他也許是個好朋友，但不會是你分會缺的那塊拼圖。

本週行動

①幫分會做一次結塊體檢：把成員名單攤開，按產業別、年齡層、主要客群分三欄統計，找出佔比最高的那一群——那就是你們的同溫層，也是引薦停止流動的地方。②刻意邀一個「不像」的人：這週邀約來賓時，優先找跟分會現有成員最不重疊的產業或客群，哪怕你跟他沒那麼熟。③找回一位卡在時間的人：想想有誰因為接送小孩、輪班、跨區通勤而離開或婉拒過，主動告訴他現在有線上與彈性的選項——那位「送小孩上學的媽媽」，你身邊一定也有一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 722《BNI Walkabout, Part I》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Graham Weihmiller，BNI 董事長兼執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中數據為 2021 年節目當下之官方數字。

EP717｜你有一個對的想法，卻被當場罵回來——問題不在想法，在你講的方式

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BNI PODCAST ‧ EP 717

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2017 年的一場高階會議上，有人問他：「你是首席願景長，你看見公司的未來是什麼？」他站起來，說了一句他認為誠實的話。結果，他形容那句話「本來以為會挑起幾道眉毛，結果挑起的是好幾個人的音量」。這一集最有價值的部分，不是他預測對了，是他講錯了方法。

那句讓全場拉高音量的話

Misner 先把背景說清楚。2017 年，他坐在一場 BNI 高階領導會議的後排，一群精選出來的董事正在討論組織的未來、想看看有哪些機會與挑戰。有人回頭看他，問了那個問題。

他站起來，大膽地說：由於混合實境、3D 技術與全息投影技術的進展，他認為人脈經營的未來，很可能會在線上。

反彈幾乎是全面性的——他說唯一的例外是在場的幾位千禧世代。其中一位不可置信地問他：「真的嗎？你是全世界最大的『面對面』人脈組織的創辦人，你真心認為我們會轉向線上？」另一個人直接說：「絕不可能！那永遠不會發生。」還有人說：「我不敢相信你真的會這麼想。」

他那天學到的，跟「誰對誰錯」無關

重點來了。Misner 說他那天重新學到了一個寶貴的教訓，而那個教訓不是「他們錯了、我對了」，是：

「當你有一個大膽的願景，原則上——原則上——不要就這樣脫口而出。要讓人們慢慢進入那個願景。人們一開始不會接受大規模的改變，只要有可能，就要讓他們被慢慢引導進去。」

他還提到自己寫過一篇文章、也錄過一集節目，叫做《The Cat’s On the Roof》（屋頂上的貓）——那是一個關於「壞消息要分次說」的老故事，講的正是同一件事。

這是一位創辦人在自己的節目上，承認自己溝通方式出了錯。而且他承認的不是內容錯，是節奏錯。這個區分很重要，因為多數人在被反彈之後，得到的結論通常是「他們不懂」，而不是「我推得太快」。

他怎麼補救：花一年多，換一種說法

意識到自己搞砸之後，Misner 接下來一整年做的事很值得學。

他沒有再提「線上」兩個字。他改成在公司活動上談「破壞式衝擊」（disruption）：公司如何在服務交付上變得自滿、如何看不見那列正朝自己開來的火車。他舉的例子是柯達、Sears、百視達——三家曾經無可撼動、後來因為安於現狀而消失的公司。

他說他希望這些故事能讓董事們、最終讓會員們，開始思考「破壞式衝擊」這件事。他為此寫了文章，發表在 Entrepreneur 上。

然後，一年多之後的 2018 年 12 月，他才又寫了一篇文章，重新提出他當年脫口而出、引發激烈反應的那個預測——關於人脈組織即將面臨的改變。他的說法是：「我在一年多之後重新提出這個概念，是因為我覺得，把『為什麼我認為這件事會來』的地基鋪得更有效，真的很重要。」

之後，他持續把組織裡的人引導到這兩篇文章，幫他們在心理上先做好準備。他也很誠實地補了一句：他當年看見這個發展，是因為科技的崛起，不是因為病毒；但無論如何，他確實看見它要來了。

然後，2020 年那三個月

2020 年 1 月中，他參加一場大師群聚活動，由 Geolab 創辦人 Kian Gohar 帶領一個「登月練習」（Moonshot Exercise），要求每個人寫下當年希望在組織裡被接受的願景。

Misner 寫的是：到 2020 年底，公司的高階管理層會看見一個不可避免的事實——人脈經營的未來，至少有一部分會在線上。

「那是 2020 年 1 月。我完全不知道，那個月底我們就會在中國與其他幾個國家全面擁抱這個願景。」

而他把功勞明確地給了執行長 Graham Weihmiller：是他看見了轉角後面的東西，判斷 COVID 對組織的衝擊會遠比任何人想的更大。1 月底轉換亞洲，2 月轉換大部分歐洲，到 2020 年 3 月，他、加盟主、會員與全球支援團隊，把整個組織轉成線上。

數字讓這件事的規模具體起來：2020 年 1 月，公司有 9,700 個每週實體聚會的社團；2020 年 3 月，超過 9,700 個社團每週在線上聚會。此後又增加了五、六百個分會，總數超過 10,000 個。

Misner 的評語是：「兩年前對多數人來說完全無法想像的事，在我做出預測之後的兩年半內，變成了常態。」

2,300 人的調查：三分之一、16%、51%

接著他談到當時公司內部正在討論的問題：未來的例會該長什麼樣？他非常謹慎地強調了兩次——「我要分享的不是 BNI 政策，這是討論的材料。」

討論的起點是一份全球 2,300 多位會員的調查，只問一題：你希望你的人脈例會是——只有實體、只有線上，還是兩者混合？

結果是：三分之一想完全回到實體；16% 多想維持純線上；而將近 51%——考慮到兩年前那個氛圍，這個數字相當驚人——支持實體與線上混合。

Misner 的注解很精準：幾年前對組織裡多數領導者來說「不可思議」的事，如今對三分之二的受訪者來說是「非常可行」的。

為什麼「慢慢引導」比「講清楚」更有效

柯維在《與成功有約》裡寫過一句話，幾乎就是 Misner 那天教訓的理論版：「誰都不可能說服另一個人改變」（P117）。

這句話乍看很消極，其實極為實用。它的意思是：改變的門只能從裡面打開。你能做的不是把結論塞進去，而是把材料放進去，讓對方自己走到那個結論。Misner 花一年講柯達、講百視達，本質上就是在放材料——當你自己想通「安於現狀的公司會被淘汰」之後，再看到「人脈也會被科技改變」，那就不是威脅，是你自己的推論。

柯維同一段還有一句補充也很到位：「改變習慣的過程可能很不好受」（P100）。反彈往往不是因為對方笨，是因為改變本身就痛——尤其當那個習慣正是他們賴以成功的東西。

而杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡給了另一半答案。他談如何處理過時的業務時說：「走下坡前就將它淘汰」（P186）。這句話的難度在於「走下坡前」四個字——那個時間點，一切看起來都還很好，所以沒有人有動機去改。柯達、Sears、百視達不是死於危機，是死於「當時看起來還很好」。

放回台灣：我們的「絕不可能」，通常出自最資深的人

這一課在台灣的中小企業與商會裡，幾乎每天都在上演。你想改一個沿用十年的流程、想導入一套新系統、想調整例會的形式——最強烈的反對，往往來自組織裡最資深、最有貢獻、也最值得尊敬的那幾位。

而台灣還多了一層文化因素：公開反駁很傷面子。當一個提案在會議上被大聲否決，提案的人接下來通常會做兩件事——不再提，或者私下推動變成派系。這兩種都不好。Misner 給的第三條路是可行的：把提案收回來，改成放材料，讓時間去發酵。

我在診所推新東西時吃過同樣的虧。第一次要改預約系統，我在晨會上把好處講得很完整，結果換來一整排面無表情——因為對第一線同仁來說，那不是「效率提升」，是「我熟悉的東西要被拿走」。後來改成先讓大家看見現行做法的問題（漏約、重複登記、電話接不完），過了一段時間再提新系統，接受度完全不同。先讓人不滿意現況，再給解方；順序反了，解方就變成威脅。

而 Priscilla 在節目裡順口提的那個具體方案，其實很適合台灣分會參考：三次線上、一次實體。Misner 說他很喜歡這個想法（同樣強調那不是政策），但他不贊成把實體那場辦成慶祝性質的聚餐——他的建議是照常開一場正規的 BNI 例會，可能在餐廳、可能時間長一點、會後留多一點時間讓大家交流。他還點出一個好處：當公司成長、開始需要出差時，線上讓你仍然能出席大部分例會。

機制拆解：領導破壞，或者被破壞

Misner 這集丟出的核心判斷句是：「由於科技的持續進展，轉向線上人脈聚會是不可避免的。COVID 的擴散，只是加速了那個本來就在前方的破壞式衝擊。」

然後是那句他說創業者在 21 世紀必須奉為信條的話：「我們可以領導破壞，也可以被破壞。」（We can lead the disruption or we can be disrupted.）

為什麼「領導破壞」這麼難？因為它要求你在還沒受傷的時候動刀。被破壞的公司通常不是反應太慢，是反應得太合理——每一步「先觀察一下」「等看看情況」在當下都說得通，只是加總起來就是三年。

而他的說法也很有分寸，這點值得特別記下來。他反覆澄清：「你們要聽清楚我的訊息。我不是說我們全部都要搬到線上。」他說對多數生意人而言，面對面握手這件事，沒有線上的對應物，而他同意這一點。他認為混合是聰明的解方——對於會下雪、有停課日的城市分會，這根本是「最低垂的果實」。「這不代表你們不會回去實體。你們可能會。但把眼睛放在科技上，因為事情正在改變。」

最後他留了一句很有他個人風格的收尾：耐心一點，深呼吸。希望比恐懼更有力量。BNI 是恐懼之海裡的一座希望燈塔。還有那句縮寫——EGBOK：Everything’s Gonna Be Okay，我保證。

有一個大膽的願景時，不要脫口而出——要讓人慢慢走進去。我們可以領導破壞，也可以被破壞。

收束

把時間軸拉開來看，這集其實是一份三年的溝通紀錄：2017 年脫口而出、被吼回來；2017–2018 年改講破壞式衝擊的故事；2018 年 12 月重新提出預測、鋪好地基；2020 年 1 月寫進登月練習；2020 年 3 月，9,700 個分會全部上線。

而預測正確這件事，其實是全篇最不重要的部分。真正可以被複製的是那套方法：當你的想法太超前，你的工作就不是說服，是鋪路。

所以如果你手上有一個被否決過的提案——分會的、公司的、家裡的——這一集的建議很具體：先別再提那個結論。改成讓大家一起看見「不改會怎樣」。等他們自己說出那句「我們是不是該做點什麼」的時候，你的提案就不再是你的了，那是他們的。

本週行動

①撿回一個被否決的提案：想起你曾經提過、被當場打回票的一個改變，這次不提結論，改成準備一個「不改會發生什麼」的具體例子（同業的、鄰居的、自己過去的）。②做你自己的柯達清單：寫下你事業裡三件「現在還好用、但五年後可能不管用」的做法，選一件在它走下坡前就開始換。③問你的夥伴，不要說服他們：這週找兩位分會夥伴，問「你覺得我們例會的形式，三年後會長什麼樣？」——聽，不要辯。改變的門只能從裡面打開。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 717《In Person, Online, or a Blend?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。文中調查數據與相關討論為 2021 年節目當下之內容，非 BNI 正式政策。