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EP713｜你以為系統上線最難的是技術，創辦人說最難的是讓大家願意用

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BNI PODCAST ‧ EP 713

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

現在的新會員登入 BNI Connect，看到的是一個「本來就該長這樣」的系統。但十年前，多數國家還在用紙本報表，用郵寄的，或者掃描成 PDF 用 email 寄回去。而 Misner 說了一句讓我印象很深的話：做出這套系統，是他整個職業生涯裡最困難的一件事；而第二困難的，是讓所有人願意用它。

兩個生日

這集錄音當天，Misner 滿 65 歲。他自嘲：「我的頭髮愈來愈白。不過我不介意白，我很慶幸我還有頭髮。」而 BNI Connect 也剛好滿十歲，所以他決定把這兩件事一起過。

來賓是 Jeremy Walsh——這是他第 15 次上這個節目，一個紀錄。他目前是 BNI Connect 與 BNI Business Builders 的支援總監，2002 年入會，2004 年起擔任董事顧問。他帶領的全球支援團隊，至今已經處理了將近 25 萬張支援單，而平均回覆時間在一小時以內——Misner 說這個數字讓他震驚。Jeremy 也是 BNI 基金會執行董事會成員，平常喜歡下廚、教壘球、當童軍志工。

而 Jeremy 一開口就先澄清一件事，這一段很值得看：「曾經有人在介紹時把我叫做『BNI Connect 的架構師』，我想正式聲明——那部分我完全不能居功。有很多比我聰明太多、有程式學位的人做了那些事。我們是『你登入之後會發生什麼』的專家，我不能把生出它、創造它、設計它的功勞攬過來。」

Misner 的回應也很有風度：好，公平。但他補了一句——「你把功勞說得比你應得的少了。因為這些年來，是你標記出那些客服回報的問題，才促成了很多改變。」

「我職涯中最困難的一件事」

Misner 把難度講得很清楚，而且拆成兩層：

「第一，是先做出一個可以被接受、可以上線的程式——那是十年前。第二，是讓所有人接受它。」

他接著說了那句最關鍵的：「你今天回頭看會說：對啊，這很明顯，我們就是需要這個。但就在十年前，多數國家還在用紙本報表、用郵寄、或掃描成 email 寄出去。」而過去十年，才把世界各地各自為政的不同程式，整合到 BNI Connect 這一個地方。

後面還有一句更精準的總結。當談到把所有國家都納入系統時，Misner 說：「大家會想：那有什麼難的？有時候問題是技術，有時候問題是人。而要在 2016 年前把所有人都納進來——這兩者都是。」

十年時間軸

Jeremy 帶著回顧了幾個關鍵節點，我把它整理成一條線：

2011 年 3–4 月｜大遷移。其實在對外開放之前，已經開發了約 18 個月到兩年。Jeremy 說他是在上線前一週加入的，然後被告知：接下來幾個月我們要把大約 7 萬人搬進來。他形容那是「一段有點粗糙的時期」。

第一年｜快速迭代。Misner 把各方的意見集合起來，第一年就做了大量的快速改善。而第一個真正對會員產生巨大影響的，是會員模組（Member Module）——新的登入頁、快捷功能，而最重要的是：這是從紙本引薦單走向電子傳遞引薦的第一步。Misner 補充，那已經是系統的第九次升級，發生在上線後大約一年四個月。

Jeremy 苦笑著回憶當時的聲音：「大家說：天啊，我的頭在轉，我們跟不上這些改動了，你們改得太快了。」2012、2013 年還做了電子付款，而且——他們必須把 24 小時的時區全部建進去，讓每個人依自己的時區運作，「複雜到不行」。

2015 年 9 月｜第一位全職技術長。Jeremy 認為這改變了 BNI Connect 的整個格局：Stephen Schwartz 加入擔任 BNI 的技術長，他先前待過 Yum Enterprises 這類全球品牌，帶來了真正的全球技術視野。

Misner 在這裡插了一個幾乎沒人知道的故事：Stephen 來面試那天，到了他在大熊湖的湖畔小屋，大門不知為何打不開，他只好翻過圍籬走進來面試。「幾乎沒有人知道這件事。嗯，現在幾乎所有人都知道了。他在替 BNI 工作之前就已經很有創意了。」

2016 年 4 月｜真正的 100%。雖然是全球系統，但直到那時才把澳洲、加拿大與美國幾個地方也納進來——Jeremy 說，那是第一次可以真的說「我們基本上 100% 都在系統上了」。

2017 年 11 月｜跨分會引薦。Jeremy 形容這一步「打開了世界」：我們不必只在自己的例會裡傳引薦單。如果分會裡沒有這個資源，為什麼不把它留在 BNI 這個大家庭裡，用兩個鎮外的那位水電師傅呢？

2018 年｜全球引薦。Misner 的反應非常直接：「這個超級重要。這是我 1985 年對這個組織的願景。所以我真的很欣慰。」Jeremy 補充：而且這發生在 COVID 與線上會議之前，這個「能在全球傳遞引薦」的願景，讓會籍的價值提升了百倍。

接著｜最技術性的挑戰：希伯來文。當時還有一個國家沒進系統，就是以色列，原因是希伯來文是由右至左閱讀的。Jeremy 說：如果誰想挑戰自己，把 BNI Connect 的語言切成希伯來文——畫面與文字整個反過來，對不懂希伯來文的人來說不可思議。Misner 的評語很短：「聽起來很簡單，實際上完全不是。」而 Jeremy 強調這是必要的，因為未來還要納入其他由右至左的語言。

2020 年｜品牌更新，以及上雲。「我們現在 100% 雲端，不再有實體機房伺服器。」

2021 年 5 月｜系統之間互相打通。把 BNI Connect 與 BNI Business Builder、BNI Engage 串起來，開始自動化流程——例如出席紀錄在 BNI Connect，但用 BNI Engage 的郵件系統自動發出「很抱歉你錯過了一次例會」的提醒。

為什麼系統的難點總是在「人」

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，幾乎是為所有導入系統失敗的公司寫的：「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

這句話點破了一件事：系統本身不會創造價值，它只是把行為記錄下來。如果組織原本沒有「看數字、討論數字、依數字調整」的習慣，導入再貴的系統，也只是把紙本的混亂換成電子的混亂。

而杜拉克講得更根本。他說要讓一項新事物真正發生，「必須改變人們的行為、習慣或態度」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P223）。注意這三個詞的順序——行為、習慣、態度。多數人以為要先改變態度（說服大家「這很好」），實際上通常反過來：先讓行為改變（例如引薦單只剩電子版），習慣才會跟上，態度最後才轉。

BNI 這十年的路徑正是如此：先做出電子引薦單（改行為）→ 熬過「頭在轉、跟不上」的抱怨期（形成習慣）→ 直到今天新會員覺得「本來就該長這樣」（態度已經改完）。那句「新會員登入就覺得系統很完整」，正是變革成功的最終樣貌——成功的改變，最後看起來會像從來沒發生過。

放回台灣：我們的「紙本情結」比想像中深

台灣的中小企業與商會在這件事上的處境，其實跟十年前的 BNI 很像。紙本沒有消失，它只是變成了「拍照傳到 LINE 群組」。這不是數位化，這是把紙搬到手機裡——資料一樣不能統計、不能查詢、不能累積。

而反彈的理由也高度相似：「我們這樣做很多年了」「年紀大的長輩不會用」「這樣比較有人情味」。這些理由都不是藉口，它們是真實的困難。所以 BNI 這十年最值得學的不是技術，是它處理人的方式——分階段、留過渡期、集合大家的意見快速修正、並且承認第一年很粗糙。

我在診所導入系統也走過同一條路。從手寫病歷與紙本預約本，換到電子系統的第一個月，大家的效率是下降的——因為要學新東西、還要補資料。如果那時候放棄（很多診所就是在這個月放棄的），就會退回紙本，然後永遠停在那裡。導入系統的失敗，九成發生在效率暫時下降的那段時間，而不是評估階段。

另外，跨分會與全球引薦這兩件事對台灣特別有意義。台灣不大，但產業聚落分得很開——你在台南的客戶要在桃園找廠商，你在高雄的客人要去台北看診。如果引薦只能在自己分會裡傳，你等於把八成的機會丟掉了。Jeremy 那句「為什麼不用兩個鎮外的那位水電師傅」，換到台灣就是：為什麼不用隔壁縣市那位夥伴？

機制拆解：自己出錢做，跟拿創投做，差在哪

Misner 在收尾時說了一段話，是這集最該被記住的部分：

「我想讓大家知道，我們真心希望這套流程對會員有用。我們花了十年以上把它做起來，投入了數百萬美元。多數做這種系統的公司，是有大量創投資金的上市公司——而我們是自己做的。」

這句話的分量在於它解釋了整個十年的節奏。拿創投的公司可以燒錢求快，錯了就砍掉重做；自己出錢的組織只能一步一步、邊做邊修，而且每一步都得說服既有的使用者。這就是為什麼 BNI Connect 的歷史看起來是一串「第九次升級」「頭在轉」「還有很長的路要走」，而不是一次漂亮的發表會。

而 Jeremy 也很清醒地強調了兩次：「我們還有很長的路要走。」他說在 Misner、Stephen Schwartz、Mark Clauss 與 Graham Weihmiller 的領導下，這個平台一直在創新，「這只是回顧我們做過的事，絕對不是這條路的終點。」

最後值得一提的是那 25 萬張支援單、平均一小時內回覆。這個數字才是這套系統真正能活下來的原因。系統會有 bug，流程會讓人困惑，但當使用者知道「我問了會有人在一小時內回我」，他們就願意繼續用。導入任何新東西時，客服的品質往往比功能的完整度更決定成敗。

有時候問題是技術，有時候問題是人——而真正難的那次，兩者都是。

收束

這一集表面上是一份系統的編年史，實際上是一堂變革課。十年前那些「掃描報表寄 email」的做法，在當時看起來完全合理；而今天沒有人會想回去。差別不在於某一天有人做了正確的決定，而在於有一群人願意撐過中間那段很難看的時期。

Jeremy 說他是除了 Misner 之外，參與 BNI Connect 最久的人。從上線前一週加入、被告知要搬 7 萬人，到今天處理了 25 萬張支援單——這種角色不會出現在任何一場發表會上，但沒有他那個位置，系統早就死了。

所以如果你的公司、你的分會、你的團隊正卡在某個「大家都說不好用」的新系統上，這一集的訊息很清楚：你正在經歷的，就是 2011 年那個「頭在轉」的階段。撐過去的組織，十年後會覺得那件事本來就該長這樣。

本週行動

①找出你的紙本殘留：列出你事業裡還在用「拍照傳 LINE」或紙本流轉的流程，挑一個影響最大的，這個月開始換掉。②把引薦跨出分會：這週刻意透過系統送出一筆跨分會或跨縣市的引薦，親自體驗那個 2017 年才打開的功能。③幫一位跟不上的夥伴：分會裡一定有人卡在系統操作上。花 20 分鐘教會他登入、查夥伴、送出引薦——技術的問題常常只需要一個人陪一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 713《BNI Connect 10-Year Anniversary》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh，BNI Connect 支援總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。文中功能與數據為 2021 年節目當下之狀態。

EP706｜你早上五點爬起來去開會，那你放著不管的那半個自己呢？

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BNI PODCAST ‧ EP 706

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Tom Etherington 講了一句話，我覺得每個會員都該貼在螢幕上：「你讓自己早上五點爬起來去 BNI；而那些線上檔案，是 24 小時在替你經營人脈。」那你有沒有花過同等的力氣，把它們弄好？

來賓：雪梨的文案與個人品牌顧問

Tom Etherington 是創意文案與 LinkedIn 個人品牌專家，在澳洲雪梨當了六年 BNI 會員。他上一次來（第 665 集）談的是「把 BNI Connect 檔案做到位」，這次談 LinkedIn。

Misner 開場先替聽眾問了那個必然會有人問的問題：「有些人可能會想，我們是一個面對面的網絡，Ivan 幹嘛談 LinkedIn？」他的回答很乾脆：我自己就在 LinkedIn 上。而且我認為讓我們的網絡多元化、參與不同種類的網絡，是很重要的。

而 Tom 的整套架構，叫做「360 度品牌故事」：其中一部分發生在房間裡（你的 BNI 例會），另一部分必然發生在線上。兩邊要講同一個故事。

V｜第一印象是用毫秒計算的

Tom 說：面對面時第一印象會留下來，而在線上，當有人點進你的檔案，他必須立刻感覺到你做什麼、你怎麼幫助客戶。而這個故事是在毫秒之內由四樣東西講完的：

一、標題（Headline）。他強調這已經不再只是職稱——你可以放關鍵字，甚至一個短句，說明你怎麼幫助別人。
二、大頭照。要專業。他的原話很直白：不要放婚紗照之類的，看起來體面就好。
三、橫幅圖片（Banner）。進一步說明你在做什麼，可以放文字加上合適的圖像。
四、公司 Logo。他特別提醒：就算你是一人公司，也去建一個公司頁面，這樣才不會留著那個小小的灰色方塊，看起來像檔案缺了一角。

Tom 曾在報社工作過，所以他用了一個報業的說法：「以前我們叫它『摺線以上』（above the fold）——報紙對摺後，讀者第一眼看到的部分，決定他買不買。同樣的原理。」

Misner 補上他自己的用法：「LinkedIn 對我來說有點取代了個人簡介。當有人想知道『你到底是誰、你做什麼』，我會把他導到我的 LinkedIn，而不是 Facebook——因為那是一個專業得多的形象。」

還有一個很實用的小技巧。Misner 提到：要用「不是你自己」的視角去看一次你的檔案，因為你登入時看到的是管理者視角，那並不準確反映別人看到的樣子。Tom 補充：你甚至可以從 LinkedIn 把個人簡介列印成 PDF，它會自動把所有元素整理出來，需要寄簡介給人時很好用。

C｜一致的訊息，才叫可信度

第二段對應的是 VCP 裡的可信度。Tom 點名三個欄位：About（關於）、Experience（經歷），以及 Featured（精選）——他說很多人根本沒有這一欄，或者不知道它存在。這三個欄位的任務是把你定位成產業專家，至少是一個大家會想連結的人。

而他點出一個非常常見的錯誤：有些人直接從自己的網站複製貼上。但你在 LinkedIn 上說話的對象，不一定跟網站上是同一群人。

他接著給了這集最關鍵的一句提醒——你要思考的是：怎麼把你的檔案定位成吸引「引薦夥伴」，而不只是吸引「客戶」。這兩者要的資訊完全不同：客戶想知道你能解決什麼問題，引薦夥伴想知道把人交給你安不安全、怎麼描述你、什麼樣的人適合轉給你。

而他對「可信度」的定義非常精準：「真正的可信度，是永遠同一種語氣，永遠在教育與提供資訊，而不是在推銷——這非常重要。」他說那應該跟你每週在 BNI 講的內容是同一種風格：你是在教育與溝通。

（順帶一提，這裡有個有趣的細節：Tom 說他們分會的簡報是 30 秒，因為分會有 50 人。Misner 解釋了組織為什麼把「60 秒簡報」改稱「每週簡報」——「那是我們遇到的一個成長問題：當分會有 50 人、70 人的時候，你不可能給每個人 60 秒。」）

那個所有人都在抱怨的問題

講到「不要推銷」，Misner 忍不住脫口而出：「天啊。你是不是也被 LinkedIn 的私訊垃圾訊息轟炸？因為我是。」

Tom 說：絕對是。而他的診斷很到位：「問題在於，人們幾乎是把整段銷售話術塞進一則訊息裡。而 LinkedIn 這個平台的本質，是『開啟對話』，不是『向人推銷』。」

他給的正確路徑是：對話可以從房間裡開始（例如在 BNI 遇到某人），然後在 LinkedIn 上連結，把那場已經開始的對話接下去。

而他關於一致性的收尾，值得每個人記住：不只是 LinkedIn——你的部落格、你寫 email 的方式、你在房間裡說話的方式，都要一致。而重點是它必須是真實的。你不能假裝成不是你的人。就像 BNI 一樣，你在 LinkedIn 上也裝不了，因為那行不通，而且人們看得出那不是你。

P｜想到房間之外

第三段是「超越那個房間」。Tom 的論點很簡潔，也是全集最有說服力的一句：

「你讓自己早上五點爬起來去 BNI；而 BNI Connect 和 LinkedIn 這些東西，是 24 小時全年無休在替你工作、替你經營人脈。既然你已經花了那麼多力氣走進 BNI、建立那些很棒的關係，為什麼不把它們延續到房間之外？」

他建議：在例會裡認識了某人，就在 LinkedIn 上連結——那比 email 好得多，能維持聯繫、持續擴大網絡、建立更深的關係。

而 Misner 講了一個非常有力的案例來佐證。大約七年前他搬到奧斯汀，需要一位房仲幫他找臨時住處。他說當時「幾乎沒有幾位房仲把 BNI Connect 的檔案填完，這件事讓我抓狂」——而那位唯一有完整檔案的人，就是他找去幫他找房子的人。

故事的後半更精彩。Misner 說他自己沒有在算，是那位房仲前幾天告訴他的：因為這段關係，她到今天已經直接成交了 10 間房子。

而這一切的起點，只是因為她把檔案填完了。

Tom 補了一句很現實的觀察：「很多人加入 BNI 時，檔案是一開始就該填的事情之一。但人們趕著跳過那個流程，然後再也沒回去把它補完。」

為什麼「一致」比「精美」更重要

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡反覆強調同一個字。他談品牌時說：「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾」（P097），並且在談各種感官品牌時一再重複——「『一致性』是建立品牌感官的關鍵」（P066）。

為什麼一致這麼重要？因為大腦是靠重複來建立熟悉感，而熟悉感會被誤讀成可信。如果你在分會裡講的是 A，網站上寫的是 B，LinkedIn 上又是 C，每一次接觸都在重新開始，累積不起來。三個平庸但一致的接觸點，勝過三個精美但各講各話的。

而關於第一印象，杜利也提到「測試首頁的第一印象分數」（P372）——這正是 Misner 說的「用別人的視角看一次你的檔案」。Steven Bartlett 在《執行長日記》裡則講得更絕：「前五秒決定了後續每分每秒的命運」（P178）。Tom 說的「毫秒」與這句話，講的是同一件事。

放回台灣：LinkedIn 不一定是重點，「檔案沒填完」才是

必須誠實面對一件事：LinkedIn 在台灣的滲透率，遠不如美國與澳洲。台灣的中小企業主、診所、餐飲、營造、傳產，客戶不會在 LinkedIn 上找你。所以如果照本宣科去經營 LinkedIn，多數人會花了力氣沒有回報。

但這一集真正的原則跟平台無關。Tom 講的是：你有沒有一個 24 小時替你說話的地方，而它說的內容跟你本人一致。換到台灣，那個地方通常是這三個：

一、Google 商家檔案。這是台灣最被低估的一項。客人在手機上搜尋「台南 醫美」「岡山 水電」時看到的就是它——照片、營業時間、評論、簡介。它的功能就是 Tom 說的「摺線以上」。
二、Facebook 粉專或 IG。台灣客戶真正會點進去看的地方，而且他們看的是「最近有沒有在更新」。
三、BNI Connect 的檔案。這個完全適用——而且 Misner 那個 10 間房子的故事，在台灣同樣成立。當你的夥伴要把你介紹給別人時，他會先去看你的檔案；沒東西可看，他就會少了推薦你的底氣。

我在診所的體驗完全一致。客人在來之前一定會做兩件事：Google 我們、然後點進 IG 看最近的貼文。如果 Google 上照片是三年前的、IG 上一則貼文是去年，那她心裡的評分就已經扣掉了——而她不會告訴你，她只是沒有預約。

而 Tom 那句「對引薦夥伴說話，不只對客戶說話」，在台灣的實用版本是：你的檔案裡有沒有一句話，是幫助別人「介紹你」的？不是「我們提供優質服務」，而是「如果你身邊有人在煩惱 OO，那就是我最能幫上忙的人」。前者是給客戶看的廣告詞，後者是給引薦夥伴用的說明書。

機制拆解：為什麼檔案永遠填不完

Tom 那句「人們趕著跳過那個流程，然後再也沒回去補完」，值得拆開看。為什麼這件事這麼難完成？

第一，它沒有截止日。週會有時間、一對一有約好、繳費有期限——只有「把檔案填好」沒有任何人會來催。而沒有期限的事情，在忙碌的人生裡等於永遠不會發生。

第二，它的回報是隱形且延遲的。Misner 那位房仲的 10 間房子，是七年後才被算出來的，而且是對方告訴他的——她自己在填檔案的當下，完全不知道那會值 10 間房子。相對地，那些沒填檔案的房仲也永遠不會知道自己失去了什麼。這就是最危險的一種成本：它不會來跟你收帳，它只是讓某些事情安靜地不發生。

第三，我們高估了「被找到」的難度，低估了「被介紹」的頻率。多數人不填檔案，是因為覺得「又不會有陌生人來找我」。但檔案真正的使用者不是陌生人，是那個正要把你介紹出去的夥伴。他需要素材、需要一段可以複製貼上的介紹、需要一張看起來體面的照片。你沒準備，他就只能說「我認識一個做那個的，不然我幫你問問」——而那筆引薦的品質，就在那一刻掉了兩級。

你逼自己早上五點起床去開會，卻讓那個 24 小時替你工作的檔案，停在半成品。

收束

「360 度品牌故事」這個說法之所以好用，是因為它提醒我們：別人認識你的路徑不只一條，而每一條都在替你打分數。你在例會裡表現再好，如果他回家一搜尋，看到的是一個空白的檔案，那個分數就被抵銷掉了。

而 Tom 最後那句話是整集的定錨：你不能裝。在 BNI 裝不了，在線上也裝不了，因為人看得出那不是你。所以這件事不是要你打造一個更厲害的形象，是要你把已經真實存在的那個你，完整地、一致地放上去。

那位房仲沒有做什麼特別的事。她只是在所有人都跳過的那一步，把它填完了。

本週行動

①用陌生人的眼睛看一次：登出（或用另一支手機）看你的 Google 商家、IG／粉專與 BNI Connect 檔案，問自己「三秒內看得出我做什麼、幫誰嗎？」②寫一句給引薦夥伴的話：在檔案裡加一句「如果你認識正在煩惱＿＿的人，那就是我最能幫上忙的對象」——把廣告詞換成說明書。③把最舊的那一塊更新：找出你最久沒更新的那個接觸點（大頭照、營業資訊、最後一篇貼文），這週補上。它每天都在替你說話，別讓它講三年前的版本。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 706《Use Your LinkedIn Profile to Increase VCP》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tom Etherington，文案與個人品牌顧問，澳洲雪梨），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及之平台功能與欄位為 2021 年節目當下之狀態，實際介面請以各平台現況為準。

EP703｜「我做了那麼多工，結果什麼都沒發生」

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BNI PODCAST ‧ EP 703

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你可能會覺得：我做了那麼多工，結果什麼都沒發生。」——而 Misner 接的下一句是：什麼都沒發生，很可能正是因為你認真想過了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep901），我在那一篇整理的是「好意也會有意外後果」與「全面上線前先小規模測試」——可以看這裡。
這一篇要處理的，是這一集裡最麻煩的那個問題：做對了，你要怎麼知道？

先把那個推論講清楚

Misner 說他在研究所學到墨菲定律：會出錯的事，就一定會出錯。

而他認為這條定律雖然聽起來很悲觀，卻是有價值的：

「它給了人們一個架構，去尋找自己思考裡的破綻。而當一個人有效地做到這件事，就比較容易在問題出現之前先處理它。」

而他自己的推論是：

「有時候，那些「不可能出錯」的事，也會出錯。」

而他要人們特別注意的，是他稱之為「一個看似很好的點子的意外後果」：

「這通常發生在——你對一個問題有了解方，而幾乎每個人都同意這個解方確實會有幫助。

你想過怎麼推行、避開推行和導入時所有可能出錯的地方。然後你推出去了，一切順利。

而我們往往會忘記的，是這個新點子的意外後果——推行得很好，然後你製造出了一整組全新的問題，那些問題以前從來不存在，也從來沒有在處理原始問題的時候被考慮過。」

案例一：代打制度，和一條可以被鑽的規則

「花了好幾個月，才設計出一個讓 BNI 會員可以派人代替自己出席每週例會的制度。

這個想法是：代打的人會代表這位會員（員工和客戶是主要的代打人選），這樣會員就有良好的代表，也不會被記缺席。

聽起來很好，紙上看起來也很好。然而，它有一個長期的意外後果——有些會員會找「幾乎任何人」來代打。

任何人都行——你有脈搏嗎？可以。對著鏡子呼氣，鏡子會霧嗎？可以。

而這對整組來說是很不理想的狀況，尤其當那位代打基本上只是在推銷自己的生意，而不是代表他應該代表的那個人。」

而這個失敗有一個非常可以一般化的形狀，值得寫下來：

那條規則規定的是「你要派一個代打」——

而它沒有規定「代打是為了什麼」。

所以會員優化的是字面（有人來了），不是目的（我有被好好代表）。

而規則一旦可以在「不達成目的」的狀況下被滿足——它最後就一定會在不達成目的的狀況下被滿足。

（這也是為什麼 Ep663 一直強調「要講為什麼」：一條沒有人知道目的的規則，只能被照字面執行，而字面永遠有洞。）

而 Misner 對這件事的誠實值得記下來：

「而處理這個問題花了好幾年，而且到現在還沒有完美。」

這句話點出了意外後果最貴的地方：製造它只要一天，拆掉它要好幾年——因為那時候已經有人靠著那個漏洞建立了習慣。

案例二：他們拿掉的不是流程，是一個儀式

「另一個意外後果的例子，是 BNI 從紙本引薦單（那種寫著引薦對象姓名和聯絡方式的小紙條）轉換到數位線上引薦。

而儘管用數位方式傳遞和統計資訊的流程大幅改善了，很多會員仍然對「實體地把一張引薦單遞給另一位會員」這件事，有一種失落感。」

而他很老實地承認：

「那不在我們的雷達上——我們沒有想到會有人說『不要，我想要親手把那張實體單子遞出去』。」

這個案例比第一個更微妙，也更值得學。

因為新系統在每一個可以被衡量的面向上都比較好：更快、可統計、不會弄丟。

而人們還是失落。

原因是：他們失去的不是一個功能，是一個儀式。

那張紙的用途從來不只是傳資料——它是一個「當眾把東西交到某人手上」的動作。而那個動作本身在做事：它讓給予被看見、被感受到。

所以這裡有一個很實用的提醒：

當你把一件事數位化的時候，先問一句：這個動作裡，有沒有一段人跟人的接觸，正在做著沒有人記錄下來的工作？

（診所版本非常直接：把紙本問診改成平板、把親自遞收據改成掃碼、把術後電話改成自動簡訊——每一項在效率上都是進步，而每一項都拿掉了一次接觸。效率的帳很好算，接觸的帳沒有人在算。）

📚 延伸閱讀

《花錢的藝術》　摩根·豪瑟

「美好人生，主要取決於那些沒有發生的事。」　P102

豪瑟這句話，剛好就是這一集最難的那個問題。

因為「沒有發生的事」，是不會出現在任何一份報表上的。

沒有燒掉的房子、沒有出的車禍、沒有爆掉的專案——它們都不會被記錄，也不會有人來道謝。

而這造成了一個很現實的後果：

把火撲滅的人會被看見；讓火沒有燒起來的人不會。

所以在多數組織裡，救火的人升得比較快。

而這不是因為大家不公平——是因為預防的成果，在定義上就是不可觀測的。

而 Misner 自己指出了這個悖論

這是全集我認為最有價值的一段：

「墨菲定律和 Misner 推論的問題之一，是你永遠無法確定它「本來會不會」是個問題，因為那個問題從來沒有浮現過。而那大概是件好事。

換句話說，如果你真的把墨菲定律和 Misner 推論都想過一遍、並且處理掉所有那些問題，你可能永遠不會看到那些問題，然後你會想：欸，我做了那麼多工，結果什麼都沒發生。

嗯，什麼都沒發生，很可能正是因為你認真地考慮過了。」

而這件事有一個很實際的管理推論，Misner 沒有講，但我認為它是這一集最該被拿走的東西：

如果你希望「事前想清楚」這件事在你的組織裡發生，你就不能用結果去獎勵它——因為那個結果是看不見的。

你只能用過程去獎勵它。

也就是說：你要獎勵「有沒有做那份沙盤推演」「有沒有先小範圍測試」「有沒有把可能的副作用列出來」——而不是等著看有沒有出事。

（這剛好和 Ep697 相反：那裡的重點是「活動指標會被灌水，所以要看成果」。而在風險預防上，成果根本不存在，所以你只剩下活動指標。兩件事不衝突——差別在於成果測不測得到。）

而那個清楚可辨的成功案例

「有些場合，運用這些策略確實會有明確的結果，而且可以被辨識出來。

其中一次是 2020 年 1 月，BNI 執行長 Graham Weihmiller 開始把一萬個實體例會的分會轉到線上。

他預期一開始會有阻力，所以他先在「已經有必要」的地方（亞洲）於一月開始轉換，並在「還沒有必要」的地方（北美）於一月底、二月做實驗。

透過向前推進和實驗，組織得以為我們預期到的許多阻力做好準備，而結果是一次不可思議的轉向——一萬場實體會議，在幾個星期之內、一國接著一國地轉到線上。」

這件事常常被講成「他預見了疫情」。而準確地看，他做的不是預測。

他是在某一個地區已經出現真實訊號的時候，順手在還沒出事的地區做實驗。

而這個版本比「有遠見」有用太多，因為它可以複製：

當你的組織裡有一個角落已經被迫在做某件事，那個角落就是你免費的測試場。

（而附帶的證據是：Misner 說直到錄這一集時，仍有許多分會從來沒有實體聚會過，因為他們是從線上開始的。）

而他給的操作方法只有一句

「當你有一個好點子，先想想這個點子可能會出什麼錯，然後再花一些時間想想「什麼不可能出錯」。這表示你必須真的跳出框架，去考慮可能的意外後果。

而最重要的是：用某種有限的方式去測試這個點子，找出那些你以為不可能出錯的事。

相信我，你還是可能會發現意外後果——但那個實驗性的測試階段，是避開 Misner 推論的關鍵。」

而官方摘要把「找誰測」講得更清楚：「在小群「真實的客戶」身上先測你的想法。他們會替你指出那些你沒想到可能發生、或沒認為是問題的事。」

（重點是真實的客戶——因為你和你的團隊，正好是最不可能發現問題的那群人。你們太清楚它「應該怎麼用」了。）

本週行動

①多問一題：問完「會出什麼錯」之後，再問「這件事成功了會帶來什麼新問題」。②檢查你的規則能不能被鑽：如果它可以在「不達成目的」的情況下被滿足，那它遲早會。所以規則要連目的一起寫。③數位化之前先問接觸：這個動作裡有沒有一段人跟人的接觸，正在做沒有人記錄的工作？效率的帳好算，接觸的帳沒人算。④用過程獎勵預防，不要用結果：預防的成果在定義上就看不見。⑤找已經被迫在做的那個角落當測試場——那不是遠見，那是免費的實驗室。

收束

Misner 給這一集的總結只有一句：

「認真對待改變，去找出那些可能出錯、以及不可能出錯的事。」

而我想留下的是那個沒有人會替你鼓掌的部分。

做完這一整套之後，最可能的結果是：什麼都沒發生。

沒有人會知道你避開了什麼，包括你自己。

而你唯一能確定的，只有一件事——那些沒有做這一套的人，會在幾個月後很忙。

把火撲滅的人會被看見，讓火沒有燒起來的人不會。這不是因為大家不公平——是因為預防的成果，在定義上就是不可觀測的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 703《Misner’s Corollary to Murphy’s Law》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。墨菲定律與 Misner 推論、「看似好點子的意外後果」、代打制度的經過與「有脈搏就可以」、紙本引薦單轉數位後的失落感與「那不在我們的雷達上」、「什麼都沒發生很可能正是因為你認真想過了」、Graham Weihmiller 在 2020 年 1 月的轉換與測試，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。「規則能被鑽就遲早會被鑽」「數位化拿掉的是儀式」「預防只能用過程獎勵」「那不是遠見而是免費測試場」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep901。

EP691｜1985 年，「先付出」是一個異端

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 691

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我們有時候會忘記——這在 1985 年是一個完全不同的策略。」
一個贏得太徹底的想法，最後會變成常識。而常識，是沒有人有辦法替它辯護的東西。

📻 這一集後來有經典重播（Ep880），我在那一篇寫的是付出如何改變大腦與健康、以及「從碟子而不是杯子給」——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另一件事：「轉化」這個詞，原本指的是什麼。

而 1985 年，這句話是一個異端

Misner 講了一段很容易被讀過去的話：

「付出者收穫已經深深整合進 BNI 的 DNA 裡了，我想我們有時候會忘記——這在 1985 年是一個完全不同的策略。

我的意思是，對大多數人來說，人脈經營就是打獵——就是找到某個人、然後把生意成交掉。

而付出者收穫這個想法，當時真的是一個具有轉化性的想法。」

我認為這一段，才是這一集標題真正的意思。

「付出具有轉化性」不只是說它會改變付出的人——

它改變的是「預設值」。

而這裡有一件事值得想一下，因為它有實際的後果：

一個贏得太徹底的想法，會變成隱形的。

當所有人都接受它之後，它就不再看起來像一個「選擇」，而開始看起來像「本來就是這樣」。

而那正是危險的地方：新加入的人繼承了這個結論，卻從來沒有看過那場辯論。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　史蒂芬·巴列特

「慎防『習以為常』」　P106

巴列特這句提醒，通常是拿來講「不要對問題麻木」。

而它在這裡有另一個用法：我們也會對「答案」習以為常。

而後者更難察覺，因為它沒有任何不舒服的感覺——一個變成常識的好觀念，摸起來就跟真理一樣。

而代價是很具體的：

你沒辦法替一個你從來沒被挑戰過的立場辯護。

這就是為什麼很多會員在面對一位懷疑的來賓時會卡住——

不是因為他們不相信付出者收穫，而是因為他們從來沒有被逼著把「為什麼」講出來過。

而這件事有一個很實際的補救方式

如果你今天遇到一位 1985 年心態的來賓，他說：

「我來這裡是要拿生意的。先付出？那要等多久？」

請注意——這是一個合理的問題，不是一個態度問題。

而能回答它的，不是「我們的核心價值是付出者收穫」（那是重述立場），是這幾件事：

① 引薦需要引薦人拿信譽出來背書，所以他必須先夠了解你（Ep596）。
② 而讓他了解你最快的方式，就是你先幫他一次（Ep614）。
③ 這裡是同一群人每週見面，所以佔便宜的策略撐不久——這不是道德，是結構。

而如果你答不出來，那不代表這件事是錯的。

只代表它對你來說已經變成常識太久了。

而他引的那些研究

（完整討論在 Ep880，這裡列重點。）

「2010 年《Greater Good》雜誌報導，美國國家衛生研究院發現：當人們付出給他人時，會活化大腦中與愉悅、社會連結和信任相關的區域，產生他們所稱的「溫暖光暈」效應。

科學家也相信，利他行為會在大腦中釋放腦內啡，產生一種被稱為「助人者的高潮」的正面感受。

加州大學柏克萊分校的研究者發現，參與多個組織志工服務的人，在五年期間內死亡的機率比非志工低 44%。那讓我大吃一驚。」

他也引了《Loneliness: Human Nature and the Need for Social Connection》的作者：

「由社會連結所產生的互惠利他愈廣泛，在健康、財富與幸福上的進展就愈大。」

（一句簡短的誠實提醒：那個 44% 是觀察性研究——本來就比較健康的人，也比較有餘力去當志工。方向可信，但不能讀成「去當志工可以降低死亡率 44%」。）

而全集最好的一個意象：那不是一條直線

「這個哲學的結果，在人生中沒有辦法被觀察成一條直線。

它是一連串相互連結的關係所形成的、複雜的鋸齒狀路徑，最後通往一個知足與圓滿的地方。而它從正確的心態開始。」

「鋸齒狀」這個詞比「回報」精準太多，而且它解釋了一件實務上常被抱怨的事：

為什麼付出者收穫的投資報酬率算不出來。

因為一條鋸齒線，沒有辦法歸因。

你今天接到的這筆生意，是三年前那次幫忙的結果嗎？中間隔了四個人、兩場飯局和一次轉職。你沒有辦法把它接回去。

（Ep654 那條從商業教練一路走到內克島的鏈條，就是一條被完整還原出來的鋸齒線——而 Misner 也是回頭才畫得出來的。）

所以這裡有一個很實際的結論：

如果你需要看到「這一筆帶來了那一筆」才願意繼續，那你會在看到之前就先放棄。

因為那條線不會給你那種畫面。

而這一集反覆出現的一個詞：有意識地

請注意 Misner 在這一集用了幾次「conscious」：

「有意識地實踐一種給予的哲學，會產生一種深遠的漣漪效應。」

「用一種非常有意識的方式去服務和幫助別人。」

「不是用一種忽略「世上有索取者」這個事實的方式，而是用一種有意識地選擇去找到「同為付出者」的人的方式。」

而這個用詞是有意義的。因為它區分了兩種看起來一樣的人：

一種是「人很好」——他隨手幫忙，因為他就是那樣的人。
另一種是「有策略」——他知道自己在做什麼、給了誰、為什麼給。

而兩者的差別，會在第三年顯現出來。

因為「人很好」的那位，會在被佔了幾次便宜之後變得疲憊，然後慢慢縮回去。

而「有意識」的那位，會調整對象、調整份量，然後繼續。

（這正是 Ep676 七條原則裡，有三條在保護付出者的原因。）

而他引了一句我們熟悉的話

Misner 說這是一句中國的諺語：

「想要一小時的快樂，去睡個午覺。
想要一天的快樂，去釣魚。
想要一年的快樂，去繼承一筆財產。
想要一輩子的快樂，去幫助別人。」

而他的評論是：「幾個世紀以來，最偉大的思想家們大致都提出了同一件事：快樂，是在給予和幫助他人之中找到的。」

而診所版：你的「1985 年」是什麼

這一集對診所最有用的問題，其實是那個歷史問題的翻譯版：

你診所裡有哪些做法，是「大家都知道要這樣」，但已經沒有人說得出為什麼？

那些做法有兩種命運：

如果理由還在、只是沒人說——那你需要把它講出來，否則新人會用敷衍的方式執行它（Ep663）。

如果理由已經不存在了——那它只是留下來的習慣，而它正在花你的錢。

而分辨的方法只有一個：去問「為什麼」，然後看有沒有人答得出來。

本週行動

①練習替付出者收穫辯護一次：假設對方是 1985 年的心態，而且他的質疑是合理的。你答得出來嗎？②不要期待直線：那是一條鋸齒線，沒辦法歸因。需要看到因果才肯繼續的人，會在看到之前先放棄。③把「人很好」升級成「有意識」：知道自己給了誰、為什麼給、給多少。差別會在第三年顯現。④找出你的「習以為常」：診所裡哪些做法沒有人說得出為什麼？理由還在的要講出來，理由不在的要停掉。⑤從小的開始，但今天就開始——這是 Misner 的原話。

收束

Misner 在這一集有一句話，我認為是整段的核心：

「我認為給予是一個宣告：我們可以成為比自己更大的東西。

它是一次重新確認——我們的生命具有重大的意義，而透過社群，我們可以成為最好的自己。」

然後他說了一句我覺得很誠實的：

「而我們在 BNI 的工作，就是幫助人們「懂」這件事。更重要的是，我們可以有意識地去幫助他們懂。」

注意他沒有說「讓大家都同意」。

他說的是幫助人們懂——而那意味著，這件事到今天都還是需要被解釋的。

1985 年是這樣，現在也是。

一個贏得太徹底的想法會變成隱形的。新加入的人繼承了那個結論，卻從來沒有看過那場辯論——而你沒辦法替一個你從來沒被挑戰過的立場辯護。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 691《Giving Is Transformational》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年 1 月，內容取自其與 Greg Davies、Julian Lewis 合著的《Infinite Giving》。「1985 年這是一個完全不同的策略」、國家衛生研究院與「溫暖光暈」、柏克萊 44% 的志工研究、《Loneliness》作者的說法、「鋸齒狀路徑」、Misner 引述的中國諺語，以及「幫助人們懂」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自史蒂芬·巴列特《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「贏得太徹底的想法會變成隱形」「鋸齒線無法歸因」「人很好與有意識的差別」與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep880。

EP677｜你在鏡頭裡只有幾公分高——那六十秒，別人是這樣看你的

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BNI PODCAST ‧ EP 677

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓開場就講了一句很有份量的話：「現在，出現在鏡頭裡這件事，取代了我們出現在會場裡。所以我們要確保自己做的每一件事，都是在把我們往『引薦信心曲線』的上面推，而不是往下推。」——而多數人正在往下推，卻毫無自覺。

來賓：這個節目的來賓次數冠軍

來賓是 Tiffanie Kellog——Misner 說她是「目前的衛冕冠軍：來賓次數最多的人」，這是她第八次上節目。

她 2003 年進入創業世界，專長是引薦行銷、人脈經營與時間最大化，協助過數千位創業者，也寫了幾本書。而她有一個很有名的個人標誌：五顏六色的襪子（詳見第 489 集）。Misner 對照自己時很好笑：「如果你打開我的襪子抽屜，全部都是黑色的。」

而這一集要談的，是怎麼在線上會議裡累積 VCP——能見度、可信度、獲利度。她分成三塊：怎麼被看見、說什麼、不要做什麼，最後加碼一個「7 個 P」。

一、怎麼被看見：你在別人畫面裡只有幾公分

Tiffanie 先點出一個大家都忽略的物理事實：

「很多人是用『陳列檢視』在看會議的，所以你在他們畫面上只有幾公分高。」

所以她的第一個建議是：把你的能量帶出來。「我認為你在線上必須比實體更有活力。」

而 Misner 補上了一個非常實用的技術細節：

「手勢——我一定有義大利血統，因為如果你把我的手綁起來，我就不會講話了。我認為很重要的是，確保你的手有被包含在鏡頭裡。也就是說你要把動作收小一點，把手往身體靠近一些，才能展現出那份興奮、才能在視覺上表達你正在強調的重點。」

Tiffanie 同意，並且說了一句很妙的話：「我在實體場合絕對不會把手舉到頭旁邊講話。但在鏡頭前，你確實需要讓別人看見。」

她的其他幾項建議是：

・善用道具。「有沒有什麼視覺上的東西可以用？」
・專業的穿著與專業的背景。她自己三年前就在辦公室弄了一個固定的「視訊角落」，確保背後永遠好看。她的反例是：「你有沒有看過背景堆滿雜物的人？」Misner 說：有，那不好看，我不知道他們在想什麼。
・把名字設定正確。完整的姓名，甚至加上公司名稱。而她舉的真實案例讓人笑不出來：「我去參觀一個分會，有一位的顯示名稱是『爸爸的 iPhone』。」

（Misner 也分享了一件他覺得很好笑的事：有人用「他站在畫面左邊」的 BNI 虛擬背景，結果別人截圖上傳 Facebook 還標記他——「好像我真的在那張照片裡，但那只是一張背景。」）

二、說什麼：具體才會出色

第二塊是內容。而 Tiffanie 的原則只有一句口號：

「Be specific to be terrific.（具體，才會出色。）」

她說現在比以往更需要把訊息講得精準。在每週簡報與專題簡報裡，一定要具體說出你理想的引薦、或理想的引薦來源。

而第二個工具是成功故事：「我們喜歡說：stories sell, facts just tell（故事會賣，事實只是陳述）。所以只要你能講出你替客戶創造的成果，就會讓你的分會夥伴更容易引薦你。」

而 Misner 在這裡加了一句我認為是這一集最值得練的技巧：

「不要『重述』一個故事，要『重歷』那個故事（Don’t retell a story, relive the story）。你愈能重新經歷它——真的去回想你當時的體驗，並且盡力在講的時候重活一次——你的故事就說得愈好。」

Tiffanie 把這個抽象的建議變成可執行的步驟，這一段很棒：

「我覺得有些人不太懂什麼叫『重歷』。你要去想那個氣味、去想那個聲音、去想那個觸感——它遠遠不只是『發生了什麼』，它是你周遭的那個環境。有時候光是想到『我聞得到空氣裡的鹽味』（因為我在佛州、在海邊）——就足夠了。」

Misner 補充：把這些說出來，能讓故事的定位更有效。

三、不要做什麼：那些正在扣分的小事

而 Tiffanie 說，這一塊在過去幾個月裡對人們的 VCP 影響最劇烈——「因為我不覺得他們有在想『自己在鏡頭上、或不在鏡頭上』的影響。」

第一，不要關鏡頭。她說這是第一名的問題。而她問 Misner：如果你知道某個人沒開鏡頭，你會覺得他在做什麼？Misner 的回答很直白：「誰知道呢？他可能根本不在，他可能離開了。」

她說自己如果真的必須離開，做法是：關掉鏡頭、離開、然後盡快開回來。（Misner 說他也是，因為他走開的時候通常穿著運動短褲，「我不想讓大家看著我走開然後笑我」。）

第二，穿著。Tiffanie 說線上的專業穿著是另一回事，但至少「鏡頭裡看得到的部分要專業」。Misner 笑說：對，就算只是腰部以上。

第三，不要在會議中處理其他事。Misner 提醒：「不要一邊收 email、一邊滑社群。你可能以為看起來像在專心，但你的眼神方向會有一點不一樣，那看起來就很明顯是在做別的事。」

Tiffanie 補上一個更精準的觀察：「而且你可以從光線看出來。畫面本身不會變，但只要有一群人在，你會看到某些人的臉突然變亮了——你就知道他們切換了視窗，而其他人沒有。」

（Misner 立刻自清：我的畫面亮度變化很大，但那是因為我坐在大片落地窗前，太陽一出來我就變亮了，我沒有在收信。）

第四，不要以為靜音就沒事。Tiffanie 說她看過不只一次：「他們人在鏡頭上、麥克風靜音，但你看得出來他們正在講電話、或者在跟旁邊的人說話。」Misner 說：我也看過。

第五，不要太依賴技術，尤其是預錄影片。而她給的理由非常務實：「我在自己電腦上可以播得超順，因為我是有線網路。但分會裡的人如果訊號不好，畫面就會慢、會卡。」

那該怎麼做：讓聽眾參與

而她給的替代方案，是這一集最實用的操作建議：

「用投票、請大家舉手或按表情反應鍵、請大家把答案打在聊天室、或者用參與者名單讓大家投贊成／反對。請你的共同主持人幫你操作這些。」

她的結論很明確：「讓它互動。不要就只是講 5 分鐘、8 分鐘、10 分鐘。讓我們參與進去。」

為什麼這些「小事」不小

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡引用的研究，直接解釋了手勢那一項：「肢體動作比語言更重要」（P361）。他也提到人在溝通時會「忙於應付對方的肢體語言和手勢」（P360）——也就是說，我們的大腦本來就把大量頻寬分配給非語言訊號。

而在視訊裡，那個頻寬被硬生生切掉了一大半。所以 Misner 說「把手收進鏡頭」不是表演建議，是把被切掉的訊號補回來。

喬治·羅斯在《向川普學談判》裡則提醒了風險的另一面：「非語言表達可能會被人誤解」（P273）。這正是「關鏡頭」與「眼神飄移」的問題所在——你沒有惡意，但對方只能用他看到的訊號去解讀，而他解讀出來的是「這個人沒在聽」。在關係還淺的時候，這種誤解沒有人會替你澄清。

而「具體才會出色」，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話講得很硬：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。他談的是處理爭議時的原則，但用在簡報上一樣成立——模糊的描述不會被記住，也不會被轉述。而引薦這件事，靠的正是「被轉述」。

放回台灣：平台會變，這些原則不會

這一集錄於 2020 年，講的是 Zoom。而今天我們用的可能是別的工具、可能大部分回到了實體、可能是混合制。但這一集真正的內容其實跟平台無關——它談的是「當你的存在被壓縮成一個小方框時，你要怎麼保住可信度」。而這個處境，在任何線上會議、線上諮詢、線上談生意的場合都成立。

而台灣有幾個特別常見的狀況值得點名：

第一，用手機、而且拿在手上。畫面晃、角度往上、背景是天花板或車內。這在台灣非常普遍，因為我們很多老闆是在車上、在店裡臨時上線的。如果真的只能用手機，至少找個支架、找面乾淨的牆。

第二，名稱沒改。Tiffanie 說的「爸爸的 iPhone」，台灣版本是「iPhone」「Redmi Note」，或者只有一個英文暱稱。而在一個以引薦為目的的場合裡，別人叫不出你的名字、看不出你做什麼，那你的能見度就是零。

第三，一邊開會一邊做事。台灣老闆的日常確實忙，但正如 Tiffanie 說的——大家看得出來。而在一個大家都看得出來的場合裡，「我很忙」傳遞出去的訊息，其實是「這件事對我不重要」。

我在診所做線上諮詢時，也把同樣的標準套用進來：固定的背景、固定的燈光、名稱一定顯示「診所＋姓名」、鏡頭一定打開。因為醫療與醫美的線上諮詢，客人買的第一層就是「這個人看起來可不可靠」。而可靠這件事，是先用眼睛判斷的。

至於「重歷而非重述」，這一招在台灣的諮詢與簡報裡效果特別好，因為我們的專業敘述通常太乾。「這位客人做了三次療程，效果不錯」——這是重述。「她第一次來的時候是夏天，坐下來第一句話是『我已經半年不敢拍照了』」——這是重歷。同樣一個案例，後者才會被別人記住、也才會被轉述出去。

機制拆解：7 個 P

最後 Tiffanie 給了她的加碼段落，把整套準備工作串成一句話：

「Plan, Prepare, and Practice to deliver a Presentation with Power and Passion so you create profound Profitability.」
（規劃、準備、練習，交出一場帶著力量與熱情的簡報，好創造深遠的獲利。）

她特別提到 Misner 的一個標準：簡報至少要練四到六次——而她認為線上簡報也一樣要練。

而她補的那句話很誠實、也很好笑：「假裝你喜歡你做的事，就算你不喜歡。我們想看見你的享受。如果你看起來很痛苦，我們不會想引薦你。」

把這七個 P 拆開看，會發現真正的重點在前三個：規劃、準備、練習。而這三件事全都發生在你上線之前。換句話說，你在那六十秒裡的表現，其實是在別的時間決定的。

而她的收尾，是這一集最該記住的一句話：

「只因為我們在線上，不代表線下的規則就不適用了。每一次你開會、做一對一——所有的規則都還在。」

出現在鏡頭裡這件事，已經取代了你出現在會場裡——所以每個細節都在替你加分或扣分。

收束

這一集表面上是一份操作清單，但它背後的觀念其實很重要：可信度不是靠一次精彩的表現建立的，是靠一次又一次沒有扣分累積出來的。

關掉的鏡頭、沒改的名稱、飄移的眼神、堆滿雜物的背景——每一項單獨看都無傷大雅，沒有人會為此指責你。但它們每週都在發生，而每一次都在替你在別人心中的那條曲線，往下修一點點。

而好消息是：這份清單上的每一項，都不需要天分、不需要口才、不需要花錢。它們只需要你在上線前多花三分鐘。

本週行動

①做一次三分鐘體檢：檢查你的線上顯示名稱（姓名＋公司）、背景、燈光、鏡頭高度，以及手勢有沒有在畫面內。一次設定好，之後都不用再想。②把一個案例改寫成「重歷版」：挑你最常講的成功案例，加上時間、場景、對方說的第一句話——練習到你講的時候自己也回到現場。③設計一個互動：下次輪到你做專題簡報時，準備一個問題請大家打在聊天室或舉手回答，不要單向講滿十分鐘。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 677《How to Build Your VCP on Zoom》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之視訊軟體功能為 2020 年節目當下之狀態，實際介面請以各平台現況為準；相關原則不因平台而改變。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、喬治·羅斯《向川普學談判》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP671｜邀約變得一鍵就能發——而這正是它最危險的地方

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BNI PODCAST ‧ EP 671

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個新功能：邀約來賓變得只要按兩個鍵。而 Misner 聽完之後，立刻提出了一個非常重要的提醒——「這件事變得這麼容易，缺點之一就是：你會開始騷擾別人。」而這個提醒，比那個功能本身重要得多。

來賓：那位「BNI Connect 先生」

來賓是 Jeremy Walsh——Misner 稱他為「BNI Connect 先生」。他是 BNI Connect 與 BNI University 的支援總監，2002 年入會、2004 年起擔任董事，從 2011 年 2 月系統上線就參與其中。他的全球團隊當時正逼近第 20 萬張支援單，而平均回覆時間仍在一小時以內。

兩人先感嘆了一下當年：Jeremy 說 2002 年他剛入會時，某些事情還在用傳真，而邀約基本上只有一種方式——打電話。而錄音當時，全球會員數約 27 萬人，全部在同一套系統裡。

Misner 也趁機說了一段關於協作的話，值得記下來：「我確實對這件事有一個很大的願景。但我也有很多董事願意放下自己的穀倉、自己的資料庫系統。BNI Connect 我認為是一個關於『協作能產生什麼』的經典範例。」

四種邀約方式

Jeremy 先給了一句很重的定位：「現在沒有人會爭論這件事——來賓絕對是分會的命脈。我們絕對需要有新的人進來。」

而當時的四種方式是：

既有的兩種：從網站發 email 邀請（含報名連結、出席回覆與所有資訊），以及從手機 App 發同樣的 email。

新增的兩種：從手機 App 直接發簡訊（點「來賓」按鈕、選簡訊，就會打開手機的訊息程式，選聯絡人，系統自動附上報名連結）；以及分享到其他通訊軟體（點「分享」，就能透過 WhatsApp、WeChat 等程式送出同一則邀請）。

而 Jeremy 對 email 的評價很誠實：「這很好，但我不得不說——email 現在幾乎已經是老派了。我們收到太多信，有時候我們根本不會看，就想說『喔這是垃圾信』，然後看都沒看就刪掉。」

他也提到這個功能為什麼是全球需求：「像中國、印度這些地方，他們幾乎已經不用 email 了。所以他們一直在找這種邀約方式——不只是為了更方便，而是為了讓他們『有可能』把邀請發出去。」

那個關鍵的提醒

而 Misner 在這裡插進來的那段話，是整集最重要的部分：

「我想補充一件事——真正關鍵的，永遠是那份個人的觸感。而這件事變得這麼容易，缺點之一就是：騷擾別人。你不同意嗎？」

Jeremy 說：百分之百同意。

而 Misner 把該怎麼用講得很清楚：「有效地使用這個工具，因為它是個很棒的工具。但你必須有效地用——也就是說，不要把你名單上的每個人都地毯式轟炸一遍。要挑、要選，要做個人化的邀請。」

而他點出了那個容易被忽略的目的：「我們要的不只是『有人被邀請』，我們要的是人們『感覺被歡迎』。而讓人感覺被歡迎最好的方式，就是不要讓他覺得自己只是跟一大堆人一起被群發。」

Jeremy 補上了具體做法：「這些訊息是可以自訂的。系統會先給你一個小範本，但重點就是要把它變成一則個人的訊息——放進一些你知道的、關於他的事，或者『嘿，我真的覺得你會很受益於認識我分會裡的 John』，然後附上報名連結。要讓它不只是某種罐頭範本。」

而 Misner 再加碼了一層，這一層才是精髓：「而且要說『為什麼』。你會受益於認識分會裡的 John，他做的是這個——他可能是那個能把生意引薦給你的人，或者是你可以跟他建立引薦關係的人。你愈能把『他為什麼該來』這個連結講出來、愈能讓他覺得自己是被親自邀請的，這個工具對人們的威力就愈大。它就不會只是另一種騷擾人的方式，而會是另一種有效溝通的方式。」

那組對照：200 封 email vs. 每一則簡訊

而 Misner 接著用兩個問題，把這件事的邏輯釘死了。

他問 Jeremy：你一天大概收到幾封 email？

Jeremy：「好的日子大概 200 封。糟的日子可能 300 到 400 封。」

Misner：那看起來像群發的信，你第一件事會做什麼？

Jeremy：「我大概會在手機上一滑，把它丟進垃圾桶。」

Misner：那簡訊呢？

Jeremy：「我告訴你，那些我幾乎每一則都會讀。」

而 Misner 的結論很明確：「所以我認為簡訊是一個很好的方式——只要你把它個人化、而不是拿去群發一堆人。」

而這也正是這件事的兩面性：簡訊之所以有效，是因為它還沒被濫用。而一旦大家開始把它當群發工具用，它就會變成下一個沒人看的收件匣。

（Jeremy 也補了一個貼心的技術細節：系統是一則一則分別發出的，所以不會出現群組訊息那種尷尬，也有助於保持一對一的個人化。）

為什麼「個人化」在今天是最貴的東西

劉潤在《底層邏輯1》裡有兩句話，正好解釋了這個時代的價值分布：「個性化是產品銷售中最高級的賣法」（P290）、「個性化需求，是這個時代最高級」（P291）。

為什麼？因為「大量」已經免費了。發一千則訊息的成本趨近於零，所以大量本身不再有價值。而在一個什麼都可以大量的時代，唯一還稀缺的，是「這則訊息是為我而寫的」這件事。

而谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，可以直接拿來當罐頭訊息的警語：「用詞沒有經過反覆推敲的道歉函」（P168）——他談的是道歉信，但邏輯相同：一封看得出來沒花心思的訊息，傳達的訊息其實是「你不值得我花心思」。而那比不寄還糟。

所以 Misner 那句「說出為什麼」，才是把成本補回去的動作。加上一句「因為分會裡有位 John 在做 OO，我覺得你們應該認識」，這則訊息就從「我在找人充場」變成了「我為你想過」。

放回台灣：我們的通訊軟體叫 LINE

這一集錄於 2020 年，講的是當時剛上線的功能——而幾年過去，各家 App 的介面早就變了。但這一集真正的內容，跟哪個按鈕在哪裡完全無關。

而台灣的對應也很清楚：Jeremy 說的「中國用 WeChat、印度不用 email」，我們的版本就是 LINE。台灣的商務溝通有極高比例發生在 LINE 上，email 對很多老闆來說是「客戶寄合約才會打開的東西」。

所以那組對照在台灣同樣成立，甚至更極端：群發的官方帳號訊息，多數人是滑過去；而一則真人傳來、開頭叫得出你名字的 LINE，幾乎沒有人不看。

但也正因如此，台灣的「邀約騷擾」問題更嚴重。我們太熟悉那種訊息了：「大家好～這禮拜我們有來賓日，歡迎大家來參加喔！」——貼在五個群組、轉發給三十個人、每個字都一樣。它的閱讀率不是零，但回應率接近零。而更糟的是：它會讓那些真的可能有興趣的人，把你歸類成「那個一直在揪活動的人」。

而 Misner 那個「說出為什麼」的公式，換成台灣版的 LINE 訊息，大概是這樣：

「陳大哥，上次在○○聽你提到最近在找配合的水電，我們分會裡有一位做這塊做了十幾年，口碑很好。下週二早上我們有例會，要不要來看看順便認識他？時間是七點到八點半，地點在○○。」

這則訊息裡有四樣東西是罐頭版本沒有的：叫得出名字、提到上次的對話、給出一個具體的理由（不是「來看看」而是「認識他」）、以及明確的時間地點。而寫這則訊息，大概只多花了 90 秒。

我在診所也用同一套標準看待每一則群發。節慶問候、活動通知、優惠訊息——這些東西只要看起來是群發的，客人的感受就是被打擾。而真正有效的，永遠是那種「我記得妳上次做完之後有點敏感，這次要不要調整一下」的個別訊息。前者是成本，後者是資產。

機制拆解：便利的工具會放大你的習慣

這一集背後有一個很值得想的規律：當一件事的操作成本大幅下降時，它的品質通常會跟著下降——除非你刻意維持。

以前邀一位來賓要打電話，成本高，所以你會慎選對象、會先想好要說什麼。而當它變成點兩下就能發給二十個人時，「慎選」這個動作就消失了——不是因為你變懶，是因為系統不再逼你做那一步。

所以真正的解法不是不用工具，而是把被工具省掉的那個步驟，用紀律補回來。Misner 說的「挑、選、個人化」，本質上就是手動恢復那個被自動化掉的思考。

而 Jeremy 的收尾，也提醒了另一件事——這句話值得所有以為「發完邀請就完成任務」的人聽：

「這只是『邀請』而已。後面還有非常多事情必須發生：後續追蹤、實際上在會議中歡迎他們、會後感謝他們。但這至少是往正確方向的一步，把他們帶到會議前面。」

這句話把工具擺回了它該在的位置：它縮短的只是「把訊息送到」這一段。而決定成敗的那些環節——為什麼邀他、他來了誰接待、他走後誰追蹤——一項都沒有被自動化。

我們要的不只是「有人被邀請」，我們要的是人們「感覺被歡迎」。

收束

Misner 用了一個很好懂的比喻收尾：「這就像 LinkedIn 的邀請。我知道誰是用那個制式的邀請、我也知道誰是真的替我客製過訊息才來連結的。所以請把這些訊息個人化——我覺得那是關鍵。」

而這一集的價值，其實不在那個功能，在那個判斷：當一項工具讓某件事變得極度容易時，做那件事的「誠意」就變成了唯一的差異化。

所以下次要邀來賓的時候，值得先問一句：如果我是收到這則訊息的人，我看得出這是專門寫給我的嗎？

本週行動

①停止群發：這週的邀約不要貼在群組裡，改成一則一則寫。寧可只發五則，也不要發五十則一樣的。②每則都寫出「為什麼是你」：套用這個公式——叫名字＋提到上次的對話＋一個具體理由（分會裡有誰值得你認識）＋明確的時間地點。③把後面三步排進行事曆：邀請只是第一步。現在就決定誰接待他、誰在會後一小時內傳訊息、誰在兩個工作天後追蹤。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 671《Inviting Visitors is (Even) Easier》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh，BNI Connect 支援總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之系統功能與操作方式為 2020 年節目當下之版本，實際介面請以系統現況為準；文中原則不因工具而改變。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP667｜三十個人一起自由交流，等於沒有人在交流

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BNI PODCAST ‧ EP 667

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會長寫信給 Misner，說他發現分會的自由交流時間出了問題：「不是每個人都投入其中。某些人主導了整個對話，而在那個平台上，很多人根本聽不清楚發生了什麼、也插不進去。」而他做的改動很小，效果卻很大。

那個問題：一起講話＝沒有人在講話

寫信的是 Ray Freer，德州奧斯汀的 BNI 分區董事，同時也是分會會長（做保險；Misner 提到自己的兒子就是他的客戶）。

Ray 描述的問題，任何開過大型線上會議的人都懂：三十個人在同一個視訊房間裡「自由交流」，實際發生的是——兩三個聲音大的人在講，其他二十幾個人在看。

而 Misner 也點出這件事最嚴重的後果：「想像一下你第一次來 BNI，而且是線上——如果你不做點什麼，那前 15 分鐘會是混亂的。」

那個做法：兩輪、六到七分鐘、兩三人

而 Ray 的解法，具體到可以直接照抄：

一、把原本 15 分鐘的整體自由交流，改成兩輪各六到七分鐘的分組。
二、每一組安排兩到三個人。
三、最後留一分鐘左右，把所有人拉回主房間，然後才宣布會議開始。

而他還加了兩個很有巧思的細節：

細節一：給題目。他有時候會給每一組一個可以聊的主題，或者直接指定任務——「約一場一對一。」（注意：不是在分組裡做一對一，是約一場一對一。）或者就是像實體場合走來走去那樣，單純聊天。

Ray 說他很喜歡能給房間一個題目，「這樣他們進到分組時，如果沒有別的話題，至少有東西可以討論。」

細節二：替來賓手動配對。這是我認為最關鍵的一步。Ray 會多花幾秒鐘重新排列分組，確保來賓會被分到「可能是他實力團隊成員」的那一組，或者至少是一個容易展開對話的行業。

Misner 強調了 Ray 的動機：「他其中一個目標——我認為這非常重要——是要確保來賓有一個好的體驗。」

而 Ray 回報的成果是：會員給了非常好的回饋，因為這個做法「逼著他們在自由交流時間投入得更多」——遠比大家都被丟進同一個視訊房間時更多。

（技術上的補充：Misner 提到他被告知分組房間最多可以開到 50 間——「所以就算是我們最大的分會，每組兩三個人也綽綽有餘。」此為 2020 年當時的平台狀況。）

Priscilla 的分會：可以「點名」要跟誰同組

Priscilla 說她的分會也在這樣做，而她的描述很有畫面：

「在一個三十人的團體裡，你不可能有個別的對話，那行不通。所以我們的會長會把我們放進比較小的分組房間。」

而她的分會多了一個很棒的彈性：「有時候你可以要求跟某個你想聊的人分在同一組。」

她舉的例子很可愛：有些人來參觀她的分會，純粹是因為在 podcast 上聽過她、想見見她本人。而那時候她就會希望跟那些人分在同一組——「尤其他們是特地從很遠的地方來互動的。」

而她給了一個很傳神的比喻：「這有點像是站在飲水機旁邊，跟兩三個人聊天。那會讓人覺得自在，而且看起來也很有效。」

（她也順口提到一段趣事：她曾去參觀澳洲的一個分會，而對方請她用 podcast 訪談的方式，替他們做那六分鐘的專題簡報。）

而 Priscilla 補的最後一點也值得抄：他們在會議正式結束之後，還會留在大房間裡繼續聊——讓大家能跟那些沒分在同一組的人連結上。

為什麼「兩三人」這個數字這麼關鍵

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡談如何組成處理小組時，給了一個很具體的數字：「這個小組最好是三到五個人」（P093）。

為什麼小組有一個上限？因為對話的可能組合會隨人數暴增，而人的注意力沒有。三個人有三組雙向關係，大家都能顧到；而三十個人有 435 組——在那個規模下，「對話」在物理上就不成立了，只剩下「發言」。

而馬斯洛在《動機與人格》裡的觀察，解釋了為什麼混亂對來賓的傷害特別大：人「更喜歡安全、可預測、有規則、有秩序」（P111）。

這是安全需求的一部分——而它排在歸屬需求「之前」。也就是說：一位坐在混亂裡的來賓，連「我在這裡安不安全、我該做什麼」都還沒解決，他根本不會進到「我想不想加入」那一層。

而分組做的事，本質上就是把一個無結構的空間，變成一個有規則的空間：你被分到哪一組、有幾分鐘、要聊什麼——每一項都是明確的。而那個明確，正是來賓能放鬆下來的前提。

放回台灣：這個問題在實體場合一樣存在

這一集談的是線上，但它真正的價值在於——它把一個實體場合裡也一直存在、卻沒人正視的問題，暴露了出來。

台灣分會的實體自由交流，表面上比線上熱鬧得多：大家端著咖啡走動、聲音嗡嗡的、看起來很有氣氛。但如果你仔細看，會發現同樣的問題：熱情的那幾位一直在動，內向的那幾位固定站在同一個角落，而來賓通常站在飲料桌旁邊，手裡拿著杯子。

換句話說——線上只是把「誰被邊緣化」這件事變得看得見了。而如果我們在線上需要刻意分組，那在實體其實也需要。

實體版本的做法其實很簡單：指定座位（尤其是來賓旁邊坐誰）、把自由交流時間切成兩段並且中間喊一次「請換一位夥伴」、或者直接給題目（「這週請問對方一個問題：你今年最想接到什麼樣的案子？」）。

而 Ray 那個「多花幾秒替來賓配對」的動作，在台灣的實體場合更容易做，而且效果更大——只要在來賓到場前，指定一位最可能成為他實力夥伴的會員坐在他旁邊，那 15 分鐘的價值就完全不同。

我在診所辦講座與客戶活動時，也吃過同樣的教訓。早期我們辦大場次，二十個人一起聽、一起問問題，結果永遠只有兩三個人發言，其他人全程沉默。後來改成小桌次，每桌四到五人、有一位同仁帶著問一輪——同樣的內容、同樣的時間，回饋單的品質完全不一樣。因為在四個人的桌上，你不開口反而尷尬。

機制拆解：兩輪為什麼比一輪好

Ray 的設計裡，有幾個看似隨意、其實很有道理的選擇。

為什麼是兩輪，而不是一輪十五分鐘？因為兩輪代表你會遇到兩組不同的人——它同時解決了「深度」與「廣度」。一輪太長會聊到沒話講，而兩輪讓每一場都保持在最有能量的那幾分鐘。

為什麼是六到七分鐘？這個長度剛好夠交換近況、問一個問題、約下一次見面，但不夠讓人開始閒扯。時間壓力會逼出重點——而這正是自由交流最常缺的東西。

為什麼要拉回主房間一分鐘？這一步最容易被省略，卻很重要。它把分散的能量重新收攏，讓會議有一個明確的「開始」。如果沒有這一步，大家會帶著剛才那組的餘溫進入正式議程，注意力是散的。

而「約一場一對一」這個任務指定，是整套設計裡最聰明的一項。因為它把一個容易變成閒聊的時段，變成了一個有明確產出的時段——六分鐘之後，行事曆上多了一個約會。而那個約會，才是真正產生引薦的地方。

在三十個人的團體裡，你不可能有個別的對話——那行不通。

收束

Misner 在這一集也順手分享了兩組數字。第一組是關於這個節目：累積超過 700 萬次下載或收聽，而錄音前一個月是 11 萬 8 千次。

第二組更驚人。他提到第 659 集時說過線上會議期間傳遞了超過十億美元的生意——「而現在，從三月中以來，已經超過 40 億美元的『感謝生意成交』了。」

而這兩件事其實有關聯：那 40 億不是靠平台產生的，是靠一場一場真正發生的對話產生的。而一場三十人的視訊會議，本身並不會產生對話——除非有人替它設計了結構。

所以這一集的價值，不在那個功能怎麼操作。而在於它提醒我們：所謂「自由交流」，如果真的完全自由，通常什麼都不會發生。

本週行動

①把自由交流切成兩段：不論線上或實體，把一整段交流時間切成兩輪，中間喊一次換人。實體場就用「請換一桌／換一位夥伴」。②替來賓指定夥伴：來賓到場前，先決定誰坐他旁邊（或跟他同一組）——挑一位最可能成為他實力夥伴的人。③給一個題目：不要只說「大家交流一下」。給一個明確任務：「請跟對方約一場一對一」或「請問對方——你今年最想接到什麼樣的案子？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 667《Open Networking for Online Meetings》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來信分享：Ray Freer，BNI 奧斯汀分區董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之平台功能與數據為 2020 年節目當下之狀態。文中書籍引文出自島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP665｜空白的檔案，等於買了整版廣告卻交了一張白紙

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BNI PODCAST ‧ EP 665

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 給了一句話，把這件事說得再清楚不過：「我不能保證你把檔案填完就會拿到引薦。但我可以保證——如果你不填完，你在系統裡絕對不會拿到引薦。」而這一集，是五個把檔案變成引薦機器的做法。

來賓：從記者轉行的個人品牌專家

來賓是 Tom Etherington，個人品牌專家與品牌故事寫手，來自雪梨的 BNI Face 分會。他原本是倫敦人，職涯是從報紙與雜誌的記者開始的——而 BNI 幫助他從受僱者轉型成一位（他說他熱愛的）事業經營者。

而他一開口就點出了他觀察到的怪現象：

「很多人來找我們幫忙處理 LinkedIn 檔案。但當我們去看他們的線上足跡時，發現非常多會員根本沒有好好填 BNI Connect 的檔案，有時候甚至完全沒填。而對 BNI 會員來說，那個檔案某種程度上可能比 LinkedIn 更重要——因為全世界有那麼多人可以在上面查看他們、尋找他們的服務。結果那裡卻是空白的，或者只有短短幾行。」

那三個字母，換來一筆跨國引薦

而他舉的案例，把這件事的價值具體化了。

他們雪梨分會裡有一位商業教練（Anthony Wood）。他收到了一筆來自美國公司的引薦——原因是他 BNI Connect 檔案的品質（那份檔案是 Tom 他們協助建立的）。

過程是這樣的：美國那邊的人在找一種特定類型的商業教練，他們把條件輸進系統——結果只跳出兩位。而他們選了雪梨那一位，就因為他檔案的品質。

Misner 追問：那位教練用了什麼關鍵字？

答案是 EOS——他採用的是「創業家經營系統（Entrepreneurial Operating System）」這個特定的商業教練體系。而對方要找的正是這個。

Tom 說得很清楚：「他就只是把 EOS 放進關鍵字欄位而已。那是檔案本文之外的另一個欄位，一般人看不到，但那些字會立刻讓你跳出來。全世界大概就跳出兩位——一位在澳洲、一位我記得在加拿大。」

而這個故事最值得注意的地方是：他沒有比別人厲害，他只是比別人「找得到」。

那個比喻：你的檔案就是一場巨大的例會

而 Tom 給了一個我認為極好用的比喻：

「我總是把 BNI Connect 檔案想成——它本身就是一場巨大的 BNI 例會。」

然後他問了一串問題，每一題都很扎人：

「當你在一場真實的 BNI 例會裡第一次被介紹給某個人，你會做這些事嗎——用第三人稱談論你自己？立刻開始向他推銷？劈哩啪啦念出你的技能清單？炫耀？或者，面無表情地盯著他、一句話都不說？」

「因為那正是那些大片空白的檔案在告訴別人的事——尤其是最後那一項：面無表情地盯著人家、一句話都不說。如果你不填，你做的就是這件事。」

而他指出了原因：「這比你以為的常見得多。因為人們常常在加入 BNI 時匆匆跳過那個流程，然後再也沒回去填。或者就算他們填對了——BNI 會改變你的事業，所以在很短的時間內，那份內容可能就跟你實際在做的事完全不相干了。」

五個做法

一、全部填完，寫得吸引人，但保持精簡。

Tom 提醒：「大家的時間都很少。」而他建議：如果有幫助，就去看看別人的檔案，看看他們怎麼呈現、哪些能引起你的共鳴。

二、用第一人稱寫。

他說這是最重要的一項：「這是『從你出發』的。而對 BNI Connect 的檔案來說更是如此——因為 BNI 非常講究建立那些個人的關係。所以你真的必須讓它是從你發出的。」

這一點值得停一下。用第三人稱寫自己（「陳先生擁有二十年經驗⋯⋯」），在正式簡歷上或許成立；但在一個以建立關係為目的的地方，它會製造距離。

三、把「你做什麼」講清楚——而且要講好處。

「你的空間不多。這是一個很好的機會去自我介紹、開始跟人連結，但要保持清晰，而且要圍繞在『你能怎麼幫助人』、『你做的事帶來什麼好處』上。」

四、找人訪談你——或者，把它唸出來。

這是 Tom 身為前記者最專業的一招，也是我覺得最值得抄的一項：

「我們幫客戶處理檔案時，會去『訪談』他們。我來自雜誌與報紙的背景，以前一直在訪問人。我們用的是同一套原則——因為當你請人談他們的事業時，他們講起來會比你叫他們寫下來熱情得多。」

而如果找不到人訪談你呢？「那就把你的檔案大聲唸出來。那真的很有用，因為你可以真切感受到自己給人的印象是什麼；或者唸給別人聽。你會知道自己有沒有把想傳達的東西——你的好處、你的經驗、你的技能——傳達出去，還有你聽起來怎麼樣：聽起來友善嗎？那也很重要。」

五、鎖定「引薦夥伴」，並且想好關鍵字。

而這一項點出了一個非常普遍的錯誤：「我們遇到很多人幾乎是直接從自己的網站複製貼上到檔案裡，不管是 LinkedIn 還是 BNI Connect。但那不一定是同一件事。」

他解釋：「有時候你面對的是客戶。但另一些時候，你面對的是那些正在把你當成『潛在引薦夥伴』來評估的人——那是一個可以跟你交換教育與資訊的對象。所以那跟你的顧客不一定是同一件事。你需要想得更寬一點。」

至於關鍵字，他給的思路很重要：「所以不只是你的主力服務項目，還有你圍繞著它做的那些事——因為人們甚至可能不知道自己在找什麼。他們可能不知道自己在找『個人品牌』，但他們知道自己在找一個『LinkedIn 檔案的寫手』。所以要跳出框框想一點。」

為什麼「填完」本身就是一種優勢

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡提到一個實驗結果：「完整的搜尋結果的確比較能吸引使用者的注意」（P377）。

這句話的意思是：在一排搜尋結果裡，資訊比較完整的那一筆會贏——不是因為它比較好，是因為它讓人比較有信心點下去。而這正是那位雪梨教練勝出的原因：對方看到兩位，選了看起來比較清楚的那位。

而杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡的第一問，正好解釋了 Tom 說的「不要從網站複製貼上」：「第一步是問：我們的顧客是誰」（P097）。

你的網站是寫給客戶看的；而 BNI 的檔案，有一大半的讀者是「可能把客戶交給你的人」。這兩種讀者要的東西不同——客戶想知道「你能幫我什麼」，引薦夥伴想知道「什麼樣的人適合轉給你、我要怎麼描述你」。

至於「把檔案唸出來」這一招，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話可以解釋它的原理：「文字可以讓人冷靜的俯瞰狀況」（P179）。反過來也成立——把文字唸出聲音，會讓你從「寫的人」切換成「聽的人」。而很多寫在紙上看起來沒問題的句子，一唸出來就會發現它其實很生硬、很像廣告、或者根本沒說清楚。

「我只做在地生意，不需要全世界知道」

而 Misner 分享了一個他遇過的反駁，以及他的回應。

有位會員跟他說：「我其實不需要把資料放上去，因為我只做在地的生意，我不需要全世界都知道我。」

而 Misner 說了幾個真實案例，其中一個是這樣的：一位住在當地的家長，聯絡了另一個國家的一位會員，問他「你認識做景觀的人嗎？就在我住的地方」——而那位會員上了 BNI Connect，替她找到了一位在地的景觀業者。

他的結論很清楚：「所以你不必做全球生意。你可以非常在地，但仍然從世界各地的人那裡收到引薦。」

然後他給了那個最有畫面的比喻：

「把那份檔案填完這件事——不填，就像是在報紙上買了一整版廣告，然後交了一張白紙。你能想像嗎？買了整版廣告或網站版位，然後留白？那完全說不通。但這就是 BNI 會員有時候在做的事。」

而 Tom 補上了那個最扎心的對照：「完全說不通。而且你想想，人們早上五點爬起來去參加 BNI 例會，他們在 BNI 的所有其他面向上都投入了驚人的努力——做一對一、幫別人拿到引薦。然而這些東西是 24 小時全年無休在替你行銷的：BNI Connect 的檔案、LinkedIn 的檔案，它們永遠都在。所以——給它們一點愛吧，我想這是主要的訊息。」

（Misner 還補了一個很好笑的真實例子：他有一次在找攝影師，跳出好幾個檔案——而那位攝影師的檔案裡沒有放照片。）

放回台灣：關鍵字這件事，我們最不熟

五個做法裡，台灣會員最容易忽略、卻可能回報最高的，是關鍵字。

因為我們的自我介紹習慣寫「類別」，而別人搜尋時打的是「問題」或「品牌／方法名稱」。

舉例來說：一位會計師寫「記帳、稅務申報、工商登記」——這是類別；而真正會被搜尋的可能是「新創公司設立」「境外電商稅務」「營業稅被查」「二代健保」。一位設計師寫「平面設計」，但別人在找的是「包裝設計」「型錄」「食品標示」。

而那位雪梨教練的 EOS，換到台灣就是那些特定的方法名稱、認證、系統、品牌代理權——這些字最容易被精準搜尋，卻最常被漏掉，因為我們覺得「大家應該知道吧」。

而 Tom 那個「訪談法」，在台灣也特別好用，因為我們普遍不擅長寫自己。叫一位台灣老闆寫自我介紹，多半會寫得又謙虛又籠統；但如果你坐下來問他「你最擅長處理什麼樣的案子？」「你遇過最難的一次是什麼？」——他會滔滔不絕，而且講得非常具體。把那段錄音整理出來，就是最好的檔案。

這一招在分會裡完全可以互相做：下一次一對一，花二十分鐘互相訪談，然後各自替對方寫一版介紹。你會發現別人寫你，比你自己寫得好——因為他寫的是他「聽到」的重點，而那正是別人會記住的東西。

我在診所的體驗也一樣。官網與社群上那些寫得最好的內容，幾乎沒有一篇是我自己坐下來憑空寫的——都是被同仁或合作夥伴問出來的。「你為什麼堅持這樣做？」這種問題問出來的答案，永遠比我自己想的文案真誠。

機制拆解：為什麼「持續更新」比「一次寫好」重要

Tom 在收尾時強調了一個容易被忽略的重點：

「持續更新它。如果你的事業變動很大、你有了新的服務、或者你只是稍微轉了一下重心——大家很常談『轉向』——就算只是稍微把重心移到事業的另一部分，那都很有力量。而很重要的是去把它改掉，讓大家知道你現在專注在什麼、想推廣什麼。」

這一點在機制上很關鍵，理由有三個：

第一，過期的檔案比空白的檔案更糟。空白只是沒有資訊；而寫著你三年前主力業務的檔案，會讓人替你轉來錯的客戶——然後你還得花力氣婉拒。

第二，它是你所有其他努力的落點。Tom 說得很好：「如果你想在平台上更活躍，人們永遠會回到你的檔案，他們會去看它。所以你可能發著全世界最好的內容——但只要他們回到你的檔案，而它有點不對勁⋯⋯」換句話說，檔案是你所有曝光的收斂點，它不好，前面的努力都會漏掉。

第三，它是唯一不需要你在場的業務員。你睡覺時它在工作、你出國時它在工作、你在看診時它在工作。而它的薪水是零。

而 Tom 最後給的加碼建議也值得記：「如果空間允許，講一個你怎麼幫助過某個人的小故事。人們真的會對故事產生共鳴⋯⋯它們會留在人心裡，而如果你能用一個故事在某種程度上打動他們，他們就更可能在個人層面上跟你連結。」

以及那個「不要做」的：「最主要的一項，是不要一開始就對人推銷。」

不填檔案，就像買了報紙的整版廣告，然後交上一張白紙。

收束

這一集最有力的，其實是那個空白檔案的比喻——「面無表情地盯著人家，一句話都不說。」

因為它把一件看起來很技術性的事（填欄位），還原成了一件人際的事。你的檔案不是資料庫的一列，它是你在那個人面前的樣子。而空白，並不是中性的——空白也在說話。

而那位雪梨教練的故事，則提供了另一半的證明：你不需要做到最好，你只需要在對方搜尋的那一刻，是那兩個跳出來的其中之一。

而那件事，只需要你今天花三十分鐘。

本週行動

①把關鍵字補上：列出十個「別人可能會拿來搜尋你」的字——不只是行業類別，還有方法名稱、認證、品牌、以及客戶會用的口語（例如「稅務被查」「包裝設計」）。②互相訪談，互相寫：下次一對一花二十分鐘互訪，各自替對方寫一版介紹。你會發現別人寫你，比你自己寫得好。③大聲唸一次：把你現有的檔案唸出來。聽起來像廣告詞、像第三人稱、或者聽不出你在幫誰解決什麼——那就重寫。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 665《Optimize Your BNI Connect Profile》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tom Etherington，個人品牌專家，澳洲雪梨），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之系統欄位與功能為 2020 年節目當下之狀態，實際介面請以系統現況為準。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP660｜每個品牌每隔一陣子都該照一次鏡子，問一句：我們還相關嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 660

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是 BNI 在 2020 年的品牌更新。而它最值得所有經營者帶走的，是行銷長開場講的那句話：「每一個品牌，每隔一陣子都需要照一下鏡子，然後問自己：我們還相關嗎？」

來賓：從金寶湯與家樂氏來的行銷長

來賓是 Terry Atkins，BNI 的行銷長。他帶著 30 年以上在《財星》500 大企業的商業策略與創意行銷經驗——加入 BNI 之前，他擔任美國最大自有並自營飯店集團 Extended Stay America 的行銷傳播副總；更早之前，他在金寶湯（Campbell’s）與家樂氏（Kellogg）擔任行銷主管職。

Misner 說這是他除了執行長之外，合作最密切的職位之一。

那句該問的話：我們還相關嗎？

Misner 問：品牌更新的過程包含了什麼？而從會員的角度來看，為什麼這件事重要？

而 Terry 的回答，是這一集最該被記住的一段：

「每一個品牌，每隔一陣子都需要照一下鏡子，然後說：我們還相關嗎（Are we relevant）？」

而他立刻補上了一個很重要的區分：「BNI 當然是相關的，事實上現在可能比以往任何時候都更相關。但你確實需要每隔一陣子看一下自己，然後說：我在大家眼中看起來是什麼樣子？就像你會替自己做這件事一樣。」

請注意這句話的邏輯：他們不是因為「不行了」才更新，是因為「還很行，但外觀沒跟上」。而這正是最容易被忽略的時機——當一切運作良好時，沒有人會想到要檢視外觀。

他也交代了時間軸：這個專案要回溯到 2018 年，在他加入之前就開始了。當時做了大量研究，決定啟動品牌更新；後續又做了更多研究、大量的設計工作，數月又數月的基礎作業。而上一次的品牌更新，是將近十年前的事。

那條白色斜線，是一張成長曲線

而設計的核心概念只有一個字：成長。

Terry 說：「人們加入 BNI，是因為他們想讓自己的事業成長。而我們想創造一個真正象徵那個成長、以及 BNI 未來要走向何方的設計。」

而這個概念的來源很有意思——它來自他與 Misner 的一次對話：

「你在我剛加入組織時給我看了一張圖表，那張圖顯示了 BNI 連續 35 年的會員成長。」

而那張圖啟發了他去思考 BNI 究竟是為會員做什麼的：「當然，它作為一個組織有很多成長。但人們加入 BNI，是為了讓自己的事業成長。而透過事業的成長，他們往往也提升了自己的生活、也在個人層面上成長。所以我們要確保那個元素被象徵在標誌裡。」

於是就有了那個細節：「你看那個標誌，會看到一條白色的斜線。而那條白色斜線，幾乎就對應著 BNI 一路以來的成長曲線。所以我們在標誌上有了那個簡單、細微的指涉，它真正代表的，是會員加入 BNI 之後的專業與個人成長。」

而 Misner 特別喜歡這個雙關：「那不只是 BNI 的成長，也是會員透過參與 BNI 而反映出來的成長。」

為什麼是紅色

Terry 解釋了色彩選擇：「紅色對 BNI 來說是很棒的選擇，它向我們原本的酒紅色致敬。同時，它是一個有能量的顏色，它促進領導感、暗示著自信與勇氣，而且它是一個吸引力無與倫比的顏色。」

而字體設計的原則是：「我們想要一種看起來專業、但友善的樣子，而且我們想推動簡潔。」

而 Misner 補上了一個非常務實的理由，我認為這才是實務上最有價值的判準：

「我最喜歡這個新標誌的其中一點，是它縮小之後會非常突出。就像很多驕傲的 BNI 會員一樣——那個 BNI 就算很小也會跳出來。它在領針上會表現得更好。它就是一個更粗、更明確的 BNI，在縮小尺寸時更容易被看見。」

這一點值得所有正在做識別的人記住：一個標誌真正的考驗，不是在簡報上放大時多好看，是在名片角落、在領針上、在手機圖示裡縮到很小的時候，還認不認得出來。

（Misner 也很直接地回應了大家的疑問：「很多人來問我：你對新標誌 OK 嗎？答案是，我覺得很棒！」）

最實用的那一項：「驕傲會員」標誌

而在所有更新的素材裡（網站、線上會議背景、社群圖片、分會旗幟、周邊商品），有一項是 Terry 認為會員會最喜歡的：

「我們有一個新的『驕傲會員（Proud Member）』標誌。而真正棒的地方是：會員可以使用那個標誌，把它整合進自己的事業，去運用 BNI 所提供的品牌資產。」

他舉的應用場景非常接地氣：「有人可能想把它放在他的服務車上、他的店面上、他的名片上或網站上。我們提供了取得的管道，讓會員可以享有『身為 BNI 會員』所帶來的那份背書。」

這一項的邏輯很值得注意：組織的品牌價值，只有在會員能「借用」的時候，才會變成會員的資產。而多數組織的識別素材，都停留在組織自己使用。

另外一項在當時很實用的是視訊背景：Terry 說他們做了大約 15 到 20 種，有些是單純的 BNI 圖像，有些則是為會員設計的——其中一款寫著「驕傲會員」，另一款可以放上你的名字、公司名稱與你做什麼，還留了聯絡資訊的位置，這樣當你在會議中說話時，別人看著你的畫面就知道你是誰、你做什麼、怎麼聯絡你。

（相關素材當時放在 BNIBranding.com。本文所述之網址、素材與標誌版本，均為 2020 年節目當下之狀態，實際請以現行官方版本為準。）

為什麼品牌是「別人腦中的東西」

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡提到「一個品牌最荒謬的特點」（P102）——他談的正是那個違反直覺的事實：品牌不是你擁有的東西，品牌是別人腦中對你的印象。你可以決定要印什麼顏色，但你決定不了那個顏色在別人心裡引發什麼。

而這正是 Terry 那句「我在大家眼中看起來是什麼樣子」的重點。他問的不是「我們喜不喜歡這個標誌」，是「別人看到我們時，接收到的是什麼」。

杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡引用了福特那句名言——「顧客可以選擇任何顏色的汽車」（P157）（只要那是黑色）——來說明一種已經過時的思維：企業以為自己說了算。而現代品牌的整套邏輯，正是建立在相反的前提上：你必須定期去問，市場現在怎麼看你。

而柯維在《與成功有約》裡談「產能」時說的一句話，可以拿來理解品牌更新的投資性質：「能夠保存與增加你最大的資產」（P423）。品牌是一項會折舊的資產——不是因為它變差了，是因為周遭的視覺語言變了。十年前看起來現代的東西，十年後會看起來像十年前。

放回台灣：我們的品牌通常沒有「一致」過

這一集談的是一個全球組織的品牌更新，聽起來離台灣的中小企業很遠。但那句「照一下鏡子」的功課，我們其實更需要做，而且是從更基本的地方開始。

因為台灣中小企業最常見的問題，不是「品牌太舊」，是「品牌從來沒有一致過」：

招牌上的字體、名片上的、Google 商家上的、FB 粉專的大頭貼、發票章上的、員工制服上的——每一個都是不同的版本。因為它們是在不同年份、由不同的廠商、用不同的檔案做出來的。

而 Misner 那個「縮小之後還認不認得出來」的檢驗，在台灣特別實用。因為我們的客人第一次看到你，多半是在手機上一個很小的圓形頭像裡。如果那個圖案是一張複雜的、有很多細字的設計，縮到那個尺寸就是一團模糊。

我在診所也吃過這個虧。早期的識別設計得很精緻，但放到 LINE 的頭像、Google 商家的圖示、名片角落，全部都糊掉。後來重新做的原則只有一條：縮到 1 公分見方，還要認得出來。

而「驕傲會員」那個概念，是台灣分會最值得學、也最少人做的一件事。你所屬的商會、公會、認證，有沒有一個可以讓你放在自己名片、櫥窗、官網上的標誌？而反過來——如果你是分會的幹部，有沒有讓會員方便地取得那些素材？

因為這件事有雙向的價值：會員借用了組織的公信力，而組織也因此出現在幾十家店面與網站上。而它的成本，只是把檔案整理好、放在一個大家找得到的地方。

機制拆解：什麼時候該更新，什麼時候不該

而這一集背後有一個更值得思考的問題：品牌更新的時機該怎麼判斷？

從 BNI 這個案例，可以看出三個判準：

第一，時間到了。上一次更新是將近十年前。視覺語言大約十年會換一輪——字體的粗細、圓角的弧度、色彩的飽和度、有沒有漸層與陰影，這些都是有年代感的。

第二，載體變了。十年前的標誌是為印刷品設計的；而現在它主要出現在手機螢幕、社群頭像、視訊背景上。載體換了，設計的約束條件就換了。

第三，你想強調的東西變了。這一次他們想講「成長」，所以那條斜線才會出現。如果你的策略重心轉了，而識別還停在舊的訴求上，那個落差會被感覺到，即使說不出來。

而同樣重要的是「什麼時候不該更新」：如果你只是覺得看膩了——那不是理由。因為你看它的次數是客人的一千倍，你的疲勞感永遠比市場早十年到。

而 BNI 這次更新最專業的地方，其實是那條斜線背後的過程：它不是設計師覺得好看，它是從一張真實的成長曲線來的。——好的識別不是裝飾，是把一件你本來就在做的事，變成看得見的。

每一個品牌每隔一陣子都需要照一下鏡子，問自己：我們還相關嗎？

收束

這一集表面上是一則品牌公告，但它留下了兩個對任何規模的經營者都成立的問題。

第一個是 Terry 的：我在大家眼中看起來是什麼樣子？——而這個問題的重點是「大家眼中」，不是你自己覺得。

第二個是 Misner 的：它縮小之後還看得見嗎？——因為你的品牌在真實世界裡的樣子，多半不是那張精美的設計稿，是一個很小的圖示。

而最後那句 Terry 對 Misner 說的話，也很值得放在這裡：「能夠跟『現代人脈之父』一起工作，把這樣的東西帶給會員，真的很棒。」——而 Misner 的回應很符合他的風格：「謝謝你。我只是慶幸他們沒有叫我『現代人脈的祖父』。」

本週行動

①做一次縮小測試：把你的標誌縮到 1 公分見方（或看看它在手機上的圖示），還認得出來嗎？認不出來，那就是該處理的問題。②盤點你的版本：把招牌、名片、官網、Google 商家、社群頭像、制服上的識別排在一起看——有幾個版本？統一它。③借用你的組織資產：查查你所屬的商會、公會或認證有沒有可供會員使用的標誌與素材，把它放上你的名片與官網——那是免費的公信力。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 660《BNI Brand Refresh》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Terry Atkins，BNI 行銷長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之標誌版本、素材網址與品牌資源，均為 2020 年節目當下之狀態，實際請以現行官方版本為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。