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傳統與創新

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EP529｜你以為分會的成敗看的是策略——但真正把策略吃掉的，是那些沒人寫下來的東西

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BNI PODCAST ‧ EP 529

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 一開場就承認了一件事：「我在很多集裡都講過『文化把策略當早餐吃掉』，也用過這個說法很多次。但我從來沒有真的深入談過『怎麼吃』。」而這一集就是在補那個「怎麼」。

而這句話的出處，值得先說清楚

「Culture eats strategy for breakfast」這句話，常常被歸給彼得·杜拉克。

而目前沒有可靠證據顯示杜拉克寫過或說過這句話。它廣為流傳，一般認為是 2006 年前後福特汽車的 Mark Fields 引用之後才紅起來的。

而我把這件事寫出來，不是要否定這句話。它的洞見是真的，只是它的作者是不確定的。

而 Misner 先講了為什麼文化被低估

而他的觀察是：

「我認為很多商學院都在談策略，而那往往是他們的主要焦點。文化被理解得少太多了。」

而他給了文化一個定義：

「文化牽涉到各式各樣的貢獻因素，包括態度、信念、使命、哲學的混合——任何有助於創造並維持一個成功品牌或組織的動能。」

而他點出了它作用的位置：「文化真正影響的，是組織內部的人怎麼互動。」

而他強調這在兩個尺度上都成立：不只是 BNI 這個全球組織的宏觀層面，也包括單一分會的微觀層面。

要素一：傳統

而他從傳統開始：

「傳統是讓這家公司成為現在這個樣子的東西。他們透過他們慶祝的傳統，告訴世界他們是誰。」

而他舉了一個大家都認得的例子：

「我認為迪士尼特別是這個概念的大師——他們訓練所有新員工關於這個組織的傳統。」

而他講了 BNI 自己的投入程度：

「這就是為什麼當我訓練 BNI 每一位總監和顧問總監的時候，我們會花好幾個小時，只講 BNI 的傳統。」

而他點出了那個對比：「這是商學院裡沒有人會談的事情之一。」

要素二：使命

而他對使命宣言的要求很具體：

「一個燃燒著的使命，真的可以給一個組織雷射般的聚焦。使命宣言必須短、而且好記。它必須是整個組織裡的人的一種戰鬥口號。」

而他分享了經營公司將近三十年學到的一句話，而這句我很喜歡：

「著火的無知，勝過冰上的知識。」

而他解釋了原因：「讓組織裡的員工和成員感到興奮，對任何一家公司的組織成功來說都是關鍵。」

而柯維那句「組織的使命宣言不只是牆上文字」（《與成功有約》P235），講的正是這個差別——使命的價值不在它被寫得多好，而在它有沒有真的在影響決定。

要素三：參與

而第三個是參與，而他的原則是：「協作會鼓勵參與。你會想讓組織的各個層級都涉入。」

而他舉了 BNI 在各層級的設計：由關鍵加盟主組成的加盟顧問委員會、由利害關係人與顧問總監組成的創辦人圈、以及一個「完全由 BNI 會員組成」的顧問委員會，用來確保影響組織的政策有會員參與。

而接下來這一句，是我認為這一集最誠實的一句：

「組織內的參與可能會非常混亂。當你有很多人涉入決策和政策制定的時候，那可能會非常混亂。」

而他沒有因此放棄它：「但當它做對的時候，它會鼓勵協作。」

要素四：表揚

而他引了肯·布蘭佳的一個經典建議：

「去抓到別人做對事情的時候。就算不完美，抓到他們部分做對的時候，然後公開表揚他們。」

而那句操作原則是：「公開讚美，私下導正。」

而他下了一個很強的主張：「在建立正向組織文化這件事上，從來沒有『中性的話』這種東西。」

（小註記：Misner 在節目中把書名說成《Two Minute Manager》，而肯·布蘭佳與史賓賽·強森的那本書應是《The One Minute Manager》，中文版《一分鐘經理人》。這是口誤，不影響那個建議本身。）

要素五：教育

而第五個是教育，而他的主張是：

「真正沉浸並投入學習文化的團體，會是最成功的那些。」

而他給了理由：「一家公司越能把學習整合進組織的精神裡，他們就越能為改變做好準備。」

而接下來他很自覺地講了一個尷尬的事實：

「當然，我這是在對唱詩班傳教——因為聽這一集的人，本來就是投入教育的人。」

而他點出了真正的問題：「那些沒有在聽、沒有在看的人，才是沒有投入教育的人。」

而他給了一個很聰明的破解方法：

「其中一個做法，是針對各集 podcast 展開對話。那些有聽的人可以講；那些沒聽的人只能聽討論，但不能一起玩。」

而他點出了那個心理槓桿：「如果創業者和業務人員沒辦法貢獻，那真的會讓他們發瘋。」

機制拆解：文化為什麼難管，以及唯一可行的管法

而 Misner 講了文化最麻煩的地方：「文化的挑戰在於它是難以捉摸的。」

而接下來這一句，是這一集操作性最強的一句：

「最好、而且最能規模化的文化，是由多數人來管理和維持的——而不是由單一的糾察單位、或單靠管理層來維持。」

而他把它接回到分會的設計：「這也是為什麼我們有領導團隊、有會員委員會，並授權他們在分會裡做決定。」

而我想把這個機制講得更白：

①如果文化只由一個人維持，那個人一離開，文化就沒了。

②如果文化只靠糾察，那它就變成一場貓捉老鼠，而且會製造對立。

③而只有當多數人自己在維持它的時候，它才有辦法在人員更替之後活下來。

而《底層邏輯2》裡那段關於「狼性文化」和基尼係數的討論很值得對照：「如果你說『我公司是狼性文化』，那好，你公司的吉尼係數可以略高於0.4。但是如果高於0.6，你在公司裡看到的可能就不是『鬥志』了，而是『內鬥』。」（P226）

而那正好說明了文化的另一面：文化不是越強越好，而是要跟制度的鬆緊配對。

而 Misner 最後那句總結是這樣的：

「一個很棒的策略讓人們進到賽局裡。而一個很棒的文化，幫助一個組織贏。」

而 Priscilla 問了一個好問題

她問：可以舉一些 BNI 傳統的例子嗎？

而 Misner 舉了三個。

第一個是「付出者收穫」：「它真的是 BNI 的核心指導哲學——先給予他人，別人才會把生意給你。」

第二個是「把樂趣留在基本功裡」，而他對這一個講得特別細：

「我非常相信這些政策，而順帶一提，那些政策是顧問委員會制定的，不是我。」

而他講了那個平衡：「有政策很重要。在一家公司裡有當責很重要，但你不能用法西斯的方式去執行政策。你必須實踐嚴厲的愛，而你必須要有樂趣。」

而他把它濃縮成一句：「你要遵守基本功，但要玩得開心。你有當責，但開心一下是可以的。」

第三個是「在乎人」——那句 BNI 的老話：人們不會在意你懂多少，直到他們知道你有多在意。

而 Priscilla 的反應很有意思：「我不會把這些認定為『傳統』。它們看起來比較像是某種指導的力量。」

而 Misner 的回答，解釋了為什麼他堅持用「傳統」這個詞：

「它們是（指導力量），但它們之所以是傳統，是因為每一個背後都有一個故事——關於我們為什麼要落實它。」

而他講了規模化的道理：

「當你在五十個國家的時候，讓你長到五十國的那些東西，不會讓你長到一百國——除非你把那些核心價值、那些讓你走到五十國的做法，深植到組織的心臟裡。」

而他點出了結果：「那樣它才會變得可複製、可持續。」

放回台灣：分會文化其實是「每週那幾個小動作」

而我覺得「文化」這個詞在台灣的分會裡，常常被講得太大、太虛。

而如果照 Misner 這五個要素往下拆，它其實非常具體。

傳統：你們分會有沒有一件「每次都這樣做」的小事？新會員第一次上台時全場站起來、滿一年時發一個東西、每年固定的一場活動。而重點不是那件事本身，是它背後那個「我們為什麼開始這樣做」的故事有沒有人會講。

使命：如果你隨機問三位會員「我們分會是要做什麼的」，三個答案會不會一樣？如果不一樣，那就不是使命，那只是牆上的字。

參與：這是我認為台灣分會最常卡住的一項。因為我們的文化很尊重「幹部決定就好」，所以參與很容易變成「少數人做、多數人看」。而 Misner 那句「參與會很混亂」值得記住——不混亂的參與，通常不是真的參與。

表揚：「公開讚美、私下導正」這八個字，在台灣特別重要。因為我們的面子文化讓「公開糾正」的殺傷力比在美國大得多。一個人被當眾指正一次，可能之後半年都不會再主動發言。

教育：Misner 那個「讓有聽的人可以討論」的方法，我認為很適合台灣。因為我們不太吃「你應該去學習」，但很吃「他們在講的東西我插不上話」。

而以我自己的診所來說，這五項裡我最有感的是「傳統」。因為員工會流動，而制度手冊沒有人會主動去讀——真正被新人學走的，永遠是老員工做給他看的那個版本。

一個很棒的策略讓人們進到賽局裡；一個很棒的文化，幫助組織贏。

收束

而 Misner 用一句話收掉了這一集：

「依我看，說到底，文化在一週的任何一天，都會把策略當早餐吃掉。」

而我想補一句我自己的理解：策略是你寫在計畫裡的東西；文化是你沒寫、但每個人都照著做的東西。而後者的數量遠遠多過前者。

本週行動

①找出你們分會的一個「傳統」，並且問問看有沒有人知道它是怎麼開始的。如果沒人知道，那就去把故事找出來。②做一次「公開讚美」：這一週公開表揚一位做對事情的會員，就算他只做對了一部分。③如果你是幹部：檢查一下有沒有哪件事，是只有你一個人在維持的——那就是文化最脆弱的地方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 529《Culture Eats Strategy for Breakfast（經典重播）》（原始集數 Ep 307；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「Culture eats strategy for breakfast」一語常被歸於彼得·杜拉克，惟目前並無可靠證據顯示其出自杜拉克本人，一般認為係 2006 年前後經福特汽車 Mark Fields 引用後廣為流傳；節目中提及之《Two Minute Manager》應為肯·布蘭佳與史賓賽·強森之《The One Minute Manager》（中文版《一分鐘經理人》）。BNI 之組織架構、委員會名稱與國家數為節目錄製當時之狀態，現況可能不同。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP527｜你把時間都加碼在社群媒體——但那份調查說，它只帶來你 2.8% 的生意

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BNI PODCAST ‧ EP 527

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集 Misner 講完之後說了一句：「我知道現在有人正式地氣炸了，特別是我的社群媒體專員。Brian，我愛你，兄弟。這不是在說你做的事。」而這個開場，已經說明了這一集有多敏感。

而在進入內容之前，我必須先講一件事

這一集錄於 2017 年，而它引用的兩份調查是 2011 年和 2012 年的《自由工作者產業報告》。

而從那時到現在，社群媒體的形態已經整個換過一輪：短影音、社群電商、直播帶貨、演算法推薦、以及後來的 AI 生成內容，在那兩份調查裡都還不存在。

而那份調查的受訪者是自由工作者，不是全體企業主，所以它的數字不能直接套到你的行業上。

而我還是想寫這一集，是因為它真正的洞見不在那幾個百分比，而在受訪者的行為模式——那個模式到今天仍然成立。

而 Misner 先把立場講清楚

而他花了不少篇幅表態，而我覺得那個表態是必要的：

「我必須先說我熱愛社群媒體。我在社群媒體上非常活躍，特別是 Facebook、Twitter 和 LinkedIn。我發現社群媒體對品牌建立非常棒。」

而他接著講了那個「有爭議的部分」：

「我也相信，對大多數創業者和業務人員來說，社群媒體不會取代所有的行銷努力。事實上——這裡是有爭議的部分——對很多企業來說，它就是沒有帶來他們大部分的生意。」

而他把界線劃在哪裡也講了：

「社群媒體我認為對品牌建立很棒，但它不必然會帶來引薦——除非你本身就是某種網路產業。」

而 2011 年那份調查

而那份報告問了一題：「你找到並成交客戶最有效的方法是什麼？」

而 Misner 的說明是：

「五個答案裡有四個都跟人脈相關。口碑、引薦、個人專業網絡、在地的人脈活動——這些加起來是受訪者所有業務開發的 69.5%。」

而社群媒體的位置是：「社群媒體排在名單上第八名，只有 2.8%。」

而接下來才是重點。同一份報告問：「未來十二個月，你打算在哪些行銷方法上投入更多時間和資源？」

而答案是：「社群媒體排名第一，佔 46.1%。」

而 Misner 把這個矛盾講了一遍：「他們七成的生意來自人脈經營。不到 3% 來自社群媒體。而多數人想在接下來那一年專注在社群媒體上。」

而隔年那份調查，才是這一集的重點

而他說：「等等，這還不是這個故事最驚人的地方。」

隔年的報告出來，人脈相關活動的貢獻是：「上升到 74.3%。所以它隔年還變高了。」

而社群媒體呢？

「儘管他們全都承諾要投入更多時間和資源在社群媒體上，報告發現受訪者把指針移動到了……2.8%。等等。前一年就是 2.8%。所以它根本沒有變。」

而他形容那個結果：「零。完全沒動。」

而最後那個轉折是：

「真的真的很瘋狂的是，那一年有 42.8% 的受訪者說，明年他們要更專注在——你猜對了——社群媒體。」

而他引了那句大家都聽過的話：「瘋狂的定義是什麼？一遍又一遍做同一件事，然後期待不同的結果。」

（順帶一提：這句話常被歸給愛因斯坦，但同樣沒有可靠證據，最早的類似說法出現在 1980 年代的戒癮互助文獻裡。）

機制拆解：為什麼人會加碼在沒效的那一邊

而我覺得這一集最值得談的，不是「社群媒體沒用」，而是「為什麼明明數據就在眼前，人還是會把資源投到另一邊」。

而我想到幾個原因：

①社群媒體的回饋是即時的。你發一篇文，十分鐘後就有數字。而一場一對一的效果可能要六個月才浮現。而人會被有回饋的行為吸走。

②社群媒體不用面對人。對很多人來說，發十篇貼文比約一次一對一輕鬆得多。而我們很容易把「比較輕鬆的事」誤認成「比較聰明的事」。

③社群媒體是「新的」。而在商業討論裡，新的東西自帶正當性——沒有人想在會議上說「我今年要更認真跑聚會」。

而《底層邏輯1》裡那條公式很好用：「流量、轉化率、客單價和回購率」（P005）。

而社群媒體最擅長的是流量；而引薦最擅長的是轉化率——一個經人介紹來的客人，成交率跟一個看到廣告來的客人，根本不是同一個量級。

而這也解釋了為什麼兩者不該互相取代：它們在公式的不同項上。把時間全部搬到流量那一項，總數不會變好。

而 Priscilla 問了一個很好的追問

她問：「你每天花多少時間在社群媒體上？」

而 Misner 很誠實地說他不是好的參考對象：

「我在我的社群平台上有超過十萬人追蹤，所以社群媒體對我來說是非常重要的工具。我有一個人的主要工作就是處理我的社群媒體。」

而他給了一般人的建議：

「我認為一般人大概不需要花超過一天一小時。」

而 Priscilla 說一小時聽起來也很多，而他做了一個很重要的澄清：

「那是一般人的上限，不是基準線。你不需要花超過那個。」

而他也提到可以用排程工具，一小時內做完一整週要發的三、四則貼文。

而他補了一句很坦白的話：「當我還沒有這麼多追蹤者的時候，我根本不可能花到一天一小時。」

而他最後給了那條唯一的原則

而剝掉所有數據之後，這一集的結論其實只有一句：

「你必須判斷你的成果是從哪裡來的，然後把更多力氣放在成果所在的地方。」

而他把兩個方向都講了：「如果你的成果來自線上，那就是你該投入更多力氣的地方。如果你的成果來自面對面，那就是你該投入更多力氣的地方。」

而他加了一句：「如果這還不是明顯到不用腦，我不知道還有什麼是了。」

而《遠見：透視全球變局》裡那句「數據雖重要，卻不是形成決策的唯一條件」（P155），我覺得剛好可以放在這裡當平衡——因為 Misner 的原則本身也需要好的數據才用得起來，而多數小生意其實根本沒在追蹤「客人是從哪來的」。

放回台灣：而 2026 年的答案跟 2017 年不會一樣

而我要很誠實地說：如果照原樣把「社群媒體只有 2.8%」搬到今天的台灣，那是不誠實的。

因為以我自己在醫美這一行的實際狀況來說，社群媒體帶來的初次諮詢佔比，遠遠不只 2.8%。

而台灣在這十幾年裡發生的變化，比那份調查涵蓋的期間劇烈得多：Instagram、LINE 官方帳號、Google 商家評論、短影音、以及後來的各種社群搜尋行為，都已經是實質的來客管道。

而所以我認為，這一集在今天真正還成立的部分，是那條原則，而不是那些數字。

而那條原則放到台灣，我會這樣操作：

①去問。每一位新客人問一句「請問您是怎麼知道我們的」，並且記下來。這件事沒有成本，但九成的小生意沒在做。

②分開看流量和成交。社群帶來一百個詢問、成交五個；引薦帶來十個詢問、成交八個——那兩件事要用不同的方式評價，而不是比誰的數字大。

③不要用「感覺」判斷。社群的數字很顯眼，引薦的數字很安靜。而顯眼不等於重要。

而我也要補一個台灣特有的法規提醒：醫療、醫美、藥品、食品保健、金融保險等特許行業，在社群媒體上的內容同樣受各自的廣告規範拘束——例如醫療相關內容受《醫療法》第八十五、八十六條與醫療廣告相關規定限制，不得宣傳療效、不得使用見證式或前後對比的效果陳述。

而這也是為什麼在這些行業裡，引薦的價值比在其他行業更高：因為你不能在廣告上說的話，客人可以自己說。

判斷你的成果是從哪裡來的，然後把更多力氣放在成果所在的地方。

收束

而 Misner 的結語很平衡：

「聽這一集的社群媒體人，記得，我熱愛社群媒體。不要放棄它。……如果可以，用專家。讓別人替你做。所以去雇用 BNI 裡的人。」

而他的最後一句是：「只是記得，面對面仍然是第一。」

而我自己的版本會是：面對面和社群不是敵人，它們在公式的不同項上。真正該被檢討的，是你有沒有在追蹤自己的成果從哪裡來。

本週行動

①從這週開始問來源：每位新客人問一句「您是怎麼知道我們的」，記三個月。②把時間攤開來看：算一下你這個月花在社群和花在面對面的時數，再對照三個月後的來源紀錄。③如果你是特許行業：檢查一下社群內容有沒有踩到自己行業的廣告規範，那比投放預算重要得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 527《Will Social Media Replace Face-to-Face Networking?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引用之《Freelance Industry Report》為 2011、2012 年針對自由工作者之問卷調查，節目錄於 2017 年，相關數字不代表當前市場狀況，亦不能推及其他行業；社群媒體之形態與成效在此後已大幅改變，讀者請以自身實際追蹤資料為準。「瘋狂的定義」一語常被歸於愛因斯坦，惟並無可靠出處。文中關於醫療、醫美及其他特許行業之廣告限制僅為原則性提醒，非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP513｜你可以在一個月內毀掉一個分會的文化——但你沒辦法在一個月內建立它

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BNI PODCAST ‧ EP 513

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問，是我看過寫得最精準的一個。來自印度的 Kalyan 想要的，是一種「同時做到互相要求、又讓每個人覺得被在乎」的分會文化——而那兩件事看起來是矛盾的。

而他把想要的東西描述得很具體

他的原話是：

「我是我們分會的輔導長。我想在我的分會裡看到一種文化——會員會互相看顧彼此的表現、會員會定期推彼此一把，讓每一位會員都覺得被在乎、被需要。」

而他還加了一個更高的要求：

「我想要一種超越 BNI 政策的文化，一種能帶來凝聚感和主人翁意識的文化。我該怎麼做？」

而 Misner 的第一句回答，就把期待值調好了：

「在一個分會裡創造文化，是一段旅程，不是一個目的地。你沒辦法一夜之間到達那裡，所以要有耐心。」

而他的答案是七個核心價值

而他給的方法不是技巧，是七根同時要拉的槓桿。

①付出者收穫。

而他對這一項做了一個很重要的提醒，而這句話是這一集最好的一句：

「記得，它是一個標準，不是一根你拿來打人的棍子。它是一個你必須套用在自己身上、用在你對待別人的方式上的東西。」

而請注意這個區分有多重要：同樣一句「付出者收穫」，用在自己身上是價值觀；用來指責別人，就變成了道德勒索。

②建立有意義的關係。

而他給了一個可以隨時使用的自我提問：

「所以不管你在分會裡做什麼，問你自己：這件事有沒有幫助建立一段健康的關係？我接下來要做的事、我接下來要說的話、我要給出去的那個引薦——」

③終身學習。

而他在這裡順帶稱讚了提問者的國家：「而這裡是印度，我認為比大多數國家都更懂這一點。」

而他給的判準是：「如果你能讓一個分會沉浸並投入在學習的文化裡，你們會成為一個非常、非常成功的分會。」

④傳統與創新。

而這一段他給了一個非常具體、可以直接照抄的做法：

「舉例來說，如果你的分會有創始會員，定期表揚他們。而表揚一位創始會員、或一位資深會員的好方法是——當一位新會員被引介進分會的時候，讓一位創始會員跟主持引介的人一起進行。」

而他點出了這個設計的巧妙之處：「這樣那位創始會員每一週都會被看見。」

而我很喜歡這個設計，因為它一次做了三件事：表揚了老會員、讓新會員第一天就接觸到分會的歷史、而且不需要額外安排任何流程。

⑤正向態度。

而他講得很直接：「沒有什麼比一群態度不好的人，能更快地把一個分會拖垮。」

而他給了一個處理方式，而那個問法很值得學：

「如果你有一個人的負面已經失控了，你必須跟他坐下來，問：我們可以怎麼幫你改善你的態度，因為它在分會裡行不通？」

而請注意他的句型是「我們可以怎麼幫你」，而不是「你要改一改」。

⑥當責。

而他用了兩個比喻，第二個我沒聽過：

「沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。而沒有規則的 BNI，就是一群人圍著桌子喝咖啡聊天。」

而他接著給了執行的方式，而這句是這一集第二好的一句：

「你要像曼德拉那樣執行政策，而不是像阿提拉。你要用外交手腕來做，但當責是關鍵。」

⑦表揚肯定。

而他只講了一句：「當有人做得很好的時候，去表揚他，是非常重要的。」

而他解釋了為什麼這是「旅程」

而他把七個價值收在一起：

「當我說這是一段旅程而不是一個目的地，你就看得出來為什麼了——你必須在分會裡，用很小的方式，同時拉動所有這些槓桿。」

而我認為「同時」這兩個字是重點。因為這七項如果只做其中兩三項，它們會互相抵銷。

而最明顯的例子是：只有當責、沒有表揚的分會，會變得很嚴厲；而只有表揚、沒有當責的分會，會變得很鬆散。

而 Kalyan 想要的那個「既互相要求、又讓人覺得被在乎」的狀態，其實就是這兩根槓桿被同時拉滿的結果。

而《底層邏輯1》裡那句「價值觀，就是為共同的夢想工作」（P221），剛好說明了為什麼這七項要一起看——它們不是七條規定，是同一件事的七個面。

而這一集最重的一句，在最後才出現

而在收尾的時候，Misner 講了一個很不對稱的事實：

「你沒辦法在一個月內創造一個分會文化。你可以在一個月內毀掉一個分會文化，但你沒辦法在一個月內創造一個快樂的分會文化。」

而他點出了那個時間尺度：「要開始創造那個文化，是以月為單位在算的。」

而他也講了為什麼現代人特別難接受這件事：

「我想在我們身處的這個高科技社會裡，我們期待立即的結果。而當事情牽涉到關係的時候，它就是不會來——你就是不會得到立即的結果。」

機制拆解：為什麼「建立慢、破壞快」

而我想把那個不對稱講清楚，因為它決定了幹部該把力氣花在哪。

①文化是由「大家對彼此行為的預期」構成的。

②而建立一個預期，需要很多次一致的證據——所以慢。

③但推翻一個預期，只需要一次明顯的例外——所以快。

而具體來說：一個分會花了兩年建立「大家都準時」的文化；而只要有一次，某位重要的會員遲到卻什麼事都沒有，那個預期就出現了裂縫。

而這也解釋了為什麼「當責」這一項不能挑對象——因為破壞文化的從來不是規則本身，是例外。

而柯維那句「將自己的生活聚焦在正確的原則上」（《與成功有約》P467），講的正是這件事的個人版本：原則之所以是原則，就是因為它不看對象。

放回台灣：那句「曼德拉不是阿提拉」值得掛在牆上

而我認為這七項裡，台灣分會最需要留意的是當責與表揚的配比。

而我們的傾向是：表揚做得很多，當責做得很少。

而原因不難理解——表揚不會得罪人，當責會。

而 Misner 那句「像曼德拉，不要像阿提拉」，在台灣有一個很實用的翻譯：可以嚴格，但不可以難堪。

而具體來說，我認為在台灣執行當責時，有三件事會決定成敗：

①標準先講、而且對所有人一樣。在台灣，人最不能接受的不是被要求，是「別人可以我不行」。

②私下說、給台階。公開的糾正在我們的文化裡是一種懲罰，而懲罰通常只會換來退出。

③用問句，不要用判斷句。Misner 那句「我們可以怎麼幫你」是最好的範本。

而「付出者收穫是標準、不是棍子」這一句，我認為在台灣特別需要被提醒。

因為在人情社會裡，這句話太容易變成一種暗示的討債——「我上次介紹了那麼多給你」。

而一旦它被那樣使用，它就從價值觀變成了交換條件，而交換條件是不會產生文化的。

而那個「讓創始會員參與新會員引介」的做法，我認為台灣的分會可以直接照抄——因為它把「敬老」這件我們本來就擅長的事，變成了一個每週執行的儀式。

而以我自己在診所的經驗，這件事完全相通。當一位資深員工在新人第一天被公開請出來介紹一次，那位資深員工接下來半年都會主動教新人。

而那不是因為我要求他，是因為那個角色被公開賦予了。

它是一個標準，不是一根你拿來打人的棍子。

而附加題也值得記一下

Kailee 問：「一個人有沒有可能停止建立人脈，還是這是一輩子的事？」

而 Misner 的回答是：

「我現在六十歲了，而我在這裡告訴你：我還沒有建立完我的人脈網絡。」

而他給了理由：「人會進到你的生命裡，也會離開你的生命，所以你必須不斷地把那個關係的桶子重新填滿。」

收束

而這一集回答的其實是一個很多幹部都會問的問題：「我任期只有一年，我能改變什麼？」

而 Misner 的答案有點殘酷但很誠實：你大概建立不了一個文化，但你可以不要毀掉它，而且可以往前推一段。

而所謂傳統，就是這樣一段一段接起來的。

本週行動

①抄那個引介儀式：下次有新會員入會時，請一位資深會員一起完成引介。②檢查你的配比：你的分會這個月，表揚了幾次、要求了幾次？失衡的那一邊就是要補的。③如果要跟人談態度：用「我們可以怎麼幫你」開場，而且私下談。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 513《Creating a Great Chapter Culture》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 529，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之七大核心價值、影片教材與分會流程，為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP509｜你的分會拿掉了議程上的一個環節——而那台車現在只剩三個輪子

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BNI PODCAST ‧ EP 509

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集開場，Misner 說了一句很少見的話：「我有一個問題，讀完之後我得去把血壓計戴上。做了一點冥想、把它想過一遍。而我現在的答案，比我第一次讀到這個問題時想給的答案要好。」

而那個讓他需要戴血壓計的問題

來自美國的 Serena 說：

「我們分會完全不做訪客說明會。從我們幾年前創會以來，就一次都沒做過。」

而她說明了原因：

「會員選擇不在報告事項之前把訪客帶出會場，覺得那會把氣氛的能量拉下來。」

而她接著講了一句話，而 Misner 特別把那個用詞挑了出來：

「我們以前每週有 4 到 5 位訪客。」

而 Misner 的評語只有五個字：「我覺得這個用詞很有意思——『以前有』。」

而他也為提問者說了句公道話：「我知道她其實是有意願要做訪客說明會的，她只是想聽我的意見。所以我不想把 Serena 完全丟到公車底下。」

而他講了訪客接待這個角色的由來

而這段故事我第一次聽到，而它推翻了一個假設。

那是 1980 年代中期，BNI 創辦幾年之後：

「我聽說有一個分會有一種叫做『訪客接待』的東西。我記得第一次有人跟我講這件事的時候——我是這個組織的創辦人——我看著她說：『訪客接待？那是什麼？』」

而請注意這件事的意義：這個角色不是總部發明的，是一個分會自己長出來的。

而對方向他解釋了那個角色在做什麼——介紹訪客認識大家、回答問題——然後講了最重要的那一項：

「其中最重要的一個環節，是在會議結束時做一場說明會，讓訪客好好了解 BNI 到底是怎麼一回事。」

而 Misner 的反應是：「訪客說明會？他們在裡面做什麼？那裡面有什麼？」

而接下來發生的事很關鍵：

「當這個人跟我描述的時候，我從來沒看過這種做法。我覺得它太厲害了。然後我開始去看這個分會的數字，而這個分會一直長、一直長、一直長。」

而他去找了那位分會主席：「她給了我一份他們自己做的訪客接待職務說明書。」

而結果是：「今天手冊裡的內容，大概有 75% 就是我在八〇年代中期拿到的那一份。」

而那個生產線的比喻

而 Misner 說這個比喻是別人給他的，而且比他自己想得到的好：

「他給了我一個生產線的比喻——如果你在生產線上，有人漏鎖了一顆螺栓，你會想：『唉呀，只是一顆螺栓，沒什麼大不了。』」

而他把它推下去：

「但接著另一個人漏了別的東西。又有人少放了別的。又有人去休息了，於是這台車的另一個零件也沒裝上。而在生產線的末端，它只有三個輪子。」

而那個結論是：

「你不會從一台三輪的車上，得到跟一台完整的車一樣的性能。」

而 Misner 把它接到分會上：「我同意——如果你開始把螺帽和螺栓從你的車上拆下來，你不會從一個分會得到同樣的表現。」

而他給了那個組織層級的理由：

「我們現在有超過八千個分會。有八千個分會，我們已經犯過書上所有的錯了。不要重新發明輪子。不要因為聽起來比較好，就開始從這套系統上拆螺帽和螺栓。」

（提醒：八千個分會是節目錄製當時的數字，現況不同。）

而他對一位反對者的回應很漂亮

而他分享了一段現場對話。有人在大場合裡跟他說：「我真的不同意 BNI 在這個流程上的做法。我就是不同意。」

而 Misner 的回應繞了一圈：

「我問他：『你擅長你做的事嗎？』這讓他嚇了一跳。我說：『不，我是認真的。這是一個誠懇的問題。你相信你真的很擅長你做的事嗎？』」

而對方說：「對，我非常擅長我做的事。」

而 Misner 的接法是：

「很好。就像你是一位專家、而且希望你的客戶接受你的建議一樣——外面也有很多人認為我可能算是個專家。我做這件事超過三十年了。而這些人裡有很多會聽我的建議。而我的建議是：不要重新發明輪子。」

而我覺得這段對話的高明之處在於：他沒有爭論那個流程本身，他問的是「你怎麼希望別人對待你的專業」。

而訪客說明會為什麼不能省

而 Misner 給了一個很具體的理由：

「其中一個原因是，訪客並不像你們一樣了解現場在發生什麼。你可能覺得這些東西對我們來說是第二天性。」

而他回憶了八〇年代參加的第一場訪客說明會，那些訪客當場問的問題：

「『喔，原來那些單子是這個。我剛剛不太確定。那是引薦單。那要怎麼運作？上面填什麼資訊？誰來填？』」

「『我看到每個人都帶著那個酒紅色的名片夾，所以你們裡面放了每個人的名片副本。』」

而他點出了那個資訊超載：「你可能有跟一些人講過這些，但他們某種程度上是在被消防水管噴。現場有一大堆事情在進行，而他們當然也想講自己。」

而他講了說明會真正的功能，而這一句是關鍵：

「因為它不只是在解釋剛剛發生了什麼，它同時在解釋——如果他們決定加入，接下來會發生什麼。」

而這一句把訪客說明會跟前面幾集串了起來：它正是「入會前把期待講清楚」的那個環節。而少了它，退會率就是在那一刻被決定的。

而他給了一個很重要的執行提醒

而對那些聽完決定要開始做的分會，他說：

「不要半調子地改。」

而他給了三個步驟：

①「請你的總監介紹你去一個在訪客接待這件事上做得很棒、說明會做得很好的分會。」

②「去現場觀察、發問。問那位訪客接待你能不能旁聽他們的說明會，因為你想在你的團體裡做這件事。」

而他補了一句觀察：「我發現分會對這種事情極度願意配合。」

③「這一點很重要——請你當地的總監來幫你在分會裡落實它。」

而他強調：「你不是一個人在做這件事。不要憑感覺硬幹。」

而他講了一個關於教練的故事

而他說這是他從沒在節目上講過的：

「阿諾·帕瑪——他那個年代最偉大的高爾夫球手——每一年他都會去找一位高爾夫教練。」

而他轉述了理由：

「他說：『你知道嗎？你會變得草率，而一旦你變得草率，你就失去你的比賽了。』」

而他補了一句：「因為你會養成一些不好的習慣。」

（這是 Misner 在節目中轉述的軼事，我沒有查到可以直接對應的一手出處，各位當成一個說明用的故事看待就好。）

而柯維那句「不斷自我磨練是改變與成長的關鍵」（《與成功有約》P440），是這個故事的原則版本。

機制拆解：為什麼「拆掉一顆螺栓」的決定總是合理的

而我想替 Serena 的分會講一句公道話：他們當初的理由是合理的。

「把訪客帶出去會讓氣氛能量下降」——這是一個真實的觀察，而且是當下就看得到的。

而問題在於成本與效益出現在不同的時間點：

①省下說明會的好處，在當天就看得到（氣氛沒斷）。

②省下說明會的代價，要幾個月後才看得到（訪客沒回來、或入會後才發現不是他想的那樣）。

③而人在做決定時，永遠會高估看得見的那一邊。

而這就是為什麼「拆螺栓」的決定總是看起來很有道理——每一顆螺栓被拆掉的當下，都是有理由的。而那台三輪車是幾十個合理決定的總和。

而《底層邏輯2》裡那句「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理」（P213），正是這件事的反面。

放回台灣：我們拆掉的通常是「講規矩」的那幾段

而以我的觀察，台灣分會最容易被省略或縮短的，往往是那些需要把要求講清楚的環節。

而理由通常是同一句：「這樣講會不會太嚴肅？」

而我很能理解那個顧慮，因為我們的待客文化就是要讓人賓至如歸。

而問題是：如果一個人是在「什麼都不知道」的狀況下被熱情地帶進來，那份熱情最後會變成他的失望。

而我認為訪客說明會在台灣可以稍微調整形式，但不能省略內容。

而具體的調整方式，我會建議：把地點從「另一個房間」改成「會後留下來的十分鐘」，把口氣從「規定說明」改成「先跟你講清楚，免得你花了錢卻用不到」。

而內容則一項都不要少：那些單子是什麼、每週要做什麼、出席怎麼算、費用包含什麼、以及大概多久才會看到成果。

而最後那一項，在台灣尤其重要——因為「多久會有回報」這個問題，如果不在入會前講，就會在第五個月變成退會的理由。

而我也想講一件我自己在診所的類比。

我們的諮詢流程裡有一段是風險與術後照護的告知，而那一段是最容易被壓縮的——因為它會降低當下的成交氣氛。

而依《醫療法》第六十三、六十四條，那一段本來就是法定義務，不能省。而在實務上我也很清楚：省下的那五分鐘，會在術後變成五十分鐘的爭議。

而分會的訪客說明會，本質上是同一件事：它是一個把期待對齊的動作，而所有省略它的人，都是把成本挪到了後面。

你不會從一台三輪的車上，得到跟一台完整的車一樣的性能。

收束

而這一集最值得注意的一個細節，是訪客接待這個制度是一個分會自己發明的。

而那代表創新是被歡迎的——創新的相反不是「照做」，而是「拆掉」。

而這兩件事的差別在於：創新是加了一顆螺栓上去，而且被證明有效之後被寫進手冊；拆掉是移除一顆，然後沒有人去追蹤後果。

本週行動

①盤點你們拆掉的螺栓：把標準議程拿出來，逐項對照你們實際上有沒有在做。②如果要補回來，不要半調子：先去參訪一個做得好的分會，再請總監協助落實。③檢查說明會有沒有講到「多久會有成果」——那一項沒講，退會率就是在那時候決定的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 509《Don’t Reinvent the Wheel》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 503、Ep 523，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會數量、手冊內容與流程規定為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準；阿諾·帕瑪之教練軼事係節目中之轉述，本文未能查得一手出處。文中關於醫療告知義務之說明涉及《醫療法》相關規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP492｜你繳了商會的會費卻覺得沒用——那就像辦了健身房會員，然後沒去過

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 492

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有點反直覺：BNI 的創辦人，請來一位商會的執行長，然後花整集勸大家去參加商會。而 Misner 自己也知道聽起來很怪。

而他一開場就處理了那個疑問

而他說：

「我知道有些聽這一集的會員會想：真的假的？你在跟一個商會講話？那不是另一個人脈組織嗎？」

而他的回答是：

「它絕對是。而我認為商會跟 BNI 是非常共生的。我在我的組織裡推薦商會已經推薦了幾十年。」

而來賓 Barry Johnson 是大邁阿密商會的總裁兼執行長——那是南佛羅里達第一個、也是持續最久的商業發展組織，在他之前他還在 AT&T 的企業溝通部門待了二十五年。

而那個健身房的比喻

而 Misner 提到了他最常聽到的抱怨：

「我遇過一些會員說，他們從商會裡什麼都沒得到。而我會說：那，他們有固定去參加聚會嗎？結果是：沒有。」

而 Barry 給了那個比喻，我認為是這一集最好記的一句：

「我們常說，那就像加入一家健身俱樂部。開那張支票的感覺很好，因為你要做對的事了。但如果你沒有出現、沒有把鞋穿上、沒有騰出時間去，你身上什麼都不會發生。」

而 Misner 補了他自己的版本：「你有在電話上剪過頭髮嗎？有些事情你就是得去現場。」

而他強調的重點是那兩個字的差別：「不要只是加入，要參與。」

而這一集真正的價值，是「人脈以外」的那些東西

而 Barry 先承認了大家的第一印象：

「人脈經營，大概是大多數人想到商會時會想到的東西。」

而他們的自我定位是：「我們喜歡說，交朋友就是我們的生意。」

而接下來他列出的東西，才是我認為這一集值得寫的部分。

①市場情報。

而 Barry 的說法是：「商會提供關於各種議題的接觸管道，而那提供了知識和市場情報。它真的提供了一種競爭優勢。」

而他描述了商會的位置：「商會可以說是城鎮的中心——就『現在正在發生什麼』而言。而商會一般來說是在做『知識』這門生意的，知道市場上關鍵的趨勢是什麼。」

②在地的人口與統計資料。

而 Misner 分享了自己的經驗：「我做南加州的旅遊生意時，我從當地的商會拿到了那個社區的在地人口統計資料。那是非常有幫助的資訊。」

而他也指出這一點常被忽略：「我認為很多人不知道商會可以提供那類的資訊。」

③分眾的產業活動。

而 Barry 舉了他們辦過的一個例子——一場針對醫療照護從業人員（醫師、護理師等）的專場活動。

而他點出了它的雙重價值：「不只這裡的議題有機會，而且這是一個幾乎在任何地方都很有活力的領域。」

而另一層價值我覺得更實用：「它也是很好的教育——讓出席的商業人士對這些主題有知識，能夠用一種展現權威和專業的方式，跟他們的客戶溝通。」

④跨區域與國際的連結。

而 Barry 說：「美國很多城市正在做越來越多的國際生意，而你當地的商會可以幫你接上那個。」

而他點出了那個意義：「那是一整批全新的受眾，因為你現在是要把生意擴展到你原本市場之外的新區域。」

⑤把你的客戶推去拿獎。

而這一項是我覺得最聰明、也最少人想到的：

「沒有什麼比這個更好——有一位客戶，然後你去推薦他、替他報名商會或其他商業組織辦的獎項，然後他真的得獎了。」

而 Barry 講了那個效果：「那讓你在某種意義上成為一個英雄，那是公關公司或廣告公司可能會做的事。」

而他也提到反過來的版本：「BNI 會員和他們代表的企業，也可以成為被商會推廣、展示的主題專家。」

⑥集體採購的成本節省。

而 Barry 提到商會常有的合作方案：「商會會在辦公用品、差旅、貨運這類事情上幫個人省錢。你幾乎可以立刻從中拿回你的投資報酬。」

機制拆解：為什麼兩個組織不會互相搶

而 Misner 講了一句把整件事講清楚的話：

「我認為很多商會做的事情，範圍比 BNI 廣。他們提供非常非常多的服務。而 BNI 專注在一個領域，那就是引薦。」

而這句話點出了兩者的分工：

①BNI 是「深」的組織：固定的一群人、每週見面、單一專業類別、目標明確。

②商會是「廣」的組織：流動的人群、跨產業、資訊與政策的匯集點。

而它們不會互相搶，是因為它們解決的是不同的問題：

當你需要「有人把客人交到我手上」，你需要深的那個；當你需要「知道這個市場正在發生什麼」，你需要廣的那個。

而 Ep528 那個「四種社群各參加一個」的建議，本質上就是在說：不要用同一種組織去解決所有問題。

放回台灣：我們的「商會」很多，但用法很單一

而台灣的對應組織其實非常多元：各縣市的商業會與工業會、各行業的同業公會、工商發展協會、青商會、以及各種產業聯誼組織。

而我的觀察是：我們很擅長用它們來交朋友，但很少用它們來拿資訊。

而 Barry 列的那六項裡，我認為台灣最被浪費的是第一項和第五項。

而第一項（產業資訊）在台灣其實相當重要，因為法規變動、補助案、勞動條件調整、產業輔導資源這些訊息，往往是公會系統最早、也最完整。

而以我這一行為例，醫療器材、廣告規範、特管辦法的變動，透過公會系統知道的時間，通常比自己上網查早得多。

而第五項（推薦客戶去拿獎）在台灣同樣有很多現成的舞台：各級政府與公協會的優良商號、金品獎、青創獎、地方特色產業表揚。

而 Barry 那個洞察在台灣一樣成立：幫客戶爭取一個榮譽，比幫他省一筆錢更難被忘記。

而我要補一個台灣特有的提醒。

而我們的商會與公會，有一部分是依法設立、具有一定公權力或代表性的組織（例如各業同業公會），而另一部分是純聯誼性質的社團。

而這兩種的參與方式和期待值差很多：前者的價值多半在資訊、規範與集體發聲；後者的價值多半在人脈。

而在決定要不要加入之前，先搞清楚它是哪一種，會避免掉大部分「繳了錢覺得沒用」的失望。

而最後那句「不要只是加入，要參與」，我認為在台灣要再加一個字：不要只是出席，要接事情。

因為以我自己的經驗，在台灣的社團裡，資訊和關係都是跟著「有在做事的人」流動的，而不是跟著「有繳費的人」。

而這一點跟 Ep530 那個「從委員會開始」的階梯，講的是同一件事。

開那張支票的感覺很好，但如果你沒有出現，你身上什麼都不會發生。

收束

而這一集最值得記住的，是一個組織的創辦人願意公開推薦另一個組織。

而他的理由也很清楚：「BNI 專注在一個領域，那就是引薦。我們把那件事做得不錯。」

而知道自己不做什麼，本身就是一種成熟。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「預收帳款的本質是向客戶「借款」。理髮店、健身房的會員卡都屬於此類。」　P072

你繳的會費在對方帳上是一筆「向你借的錢」——只有持續出席、持續使用，你才把那筆錢一點一點換回來。繳了不去，等於把錢借人、連利息都不收。

本週行動

①盤點你已經在繳費的組織：哪一個是你半年沒去過的？決定要嘛開始去，要嘛退掉。②去問一次資訊：打電話問你的公會或商會，有沒有產業統計、法規更新或補助資訊可以提供。③幫一位客戶報名一個獎：那比送禮有效得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 492《Chambers and BNI（經典重播）》（原始集數 Ep 366；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Barry Johnson），相關主題另見 Ep 528、Ep 530，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之商會服務內容為美國商會之情形，台灣各商業會、工業會、同業公會與聯誼型社團之性質、服務與規範各不相同，實際請直接向所屬組織確認。文中關於醫療相關法規之提及僅為舉例，非法律意見。

EP483｜你的分會有三個時刻最容易掉人——而它們都不是在開會的時候

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 483

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而我要先老實說：這一集談的是 2016 年一次系統更新的三項新功能，而那些功能在今天已經完全不是那個樣子了。但剝掉功能之後，它其實留下了一張很有用的地圖。

時效說明：本集錄於 2016 年 11 月，內容為當時線上系統的三項更新。相關系統、介面、通知邏輯與功能名稱此後已多次改版，文中所述的操作細節請勿照搬，實際請以你所屬區域現行的系統與規定為準。以下我保留原始內容作為記錄，並把重點放在那個不會過期的部分：這三項功能各自在補的，是會員旅程上三個最容易掉人的破口。

而來賓一開場就給了正確的框架

而 Jeremy Walsh 說明他們的思考方式時，講了一句我認為是這一集最有價值的話：

「不只是他們身為訪客的時候，而是一路到他們成為會員、再一路到該續會的時候。我們可以在這個歷程的不同環節上怎麼觸及他們、怎麼改善他們的經驗？」

而請注意這個視角：它把「會員」從一個身分，改成了一段歷程。而歷程是有接縫的，而人是在接縫掉下去的。

破口一：邀請發出去之後，你不知道發生了什麼

而第一項更新，處理的是一個很小、但很真實的焦慮。

而 Jeremy 引述了會員的說法：

「有人說：『你知道嗎，我不太信任這個系統真的把信寄出去了，而且我也不太確定信裡到底寫了什麼。』」

而他們的解法是：寄出邀請時，自動副本一份給邀請人自己。

而 Jeremy 解釋了它解決的兩件事：

「第一，你知道它寄出去了、對方應該收到了。而它也給了你一個機會去跟進，跟對方說：『我看到你收到邀請了，如果你能報名這場會議，我會很開心。』」

而這裡真正的破口是：邀請發出去到對方出現之間，有一段沒有人負責的空白。而多數訪客就是在那一段消失的。

破口二：新會員入會之後，沒有人知道該啟動什麼

而第二項更新處理的破口更嚴重。

而 Jeremy 描述的狀況是：

「有些分會會發生的是——會員加入了，但沒有人真的確定該什麼時候開始執行對這位新會員的各項責任。」

而他列出了那些被卡住的動作：「那是我們可以開始傳引薦的時候。那是我們可以登記跟這位會員做過的一對一的時候。那是輔導協調可以指派輔導人和被輔導人配對的時候。」

而他們的解法是：只要有新會員被建檔，就通知分會裡所有有職務的人。

而他特別提到了那些不是每週都在場的人：「這也幫助了那些不是每週都在的顧問總監和大使。現在他們知道有一位新會員宣誓入會了。他們可以打通電話、可以約一次一對一。」

而他把目標講得很清楚：「讓整個分會盡快參與到這位會員身上，越快越好。」

破口三：續會前的九十天，只提醒一次

而第三項更新，處理的是一個非常具體的設計缺陷。

而原本的做法是：「他們只會收到『剛好還有九十天到期』的那些人。而如果那個人沒有馬上續會，就沒有第二次機會了。」

而改成的做法是：會員委員會會收到「未來九十天內所有待續會的人」的完整名單。

而 Jeremy 講了他們想避免的情況，而這一段我覺得寫得很有溫度：

「我們最不希望的，是一位其實想續會的會員——也許他有點害羞、沒有被問到、沒有及時交件，或者最後被收了滯納金。我們也絕對不希望那樣的事發生在會員身上。」

而 Misner 補了一個關於投入度的說法

而他說：

「這些年我們學到的其中一件事是——你跟會員之間的互動投入越多，他們在分會裡就會越有生產力。」

而他引了一份他讀過的研究，說投入組織流程的成員生產力明顯較高。

（同 Ep494 的說明：節目中未載明該研究的名稱、方法與樣本，我沒有查到可對應的原始出處，所以那個數字請當成一個說法而非證據。而那個方向本身——參與度高的人留得久、貢獻多——在實務上是相當普遍的觀察。）

機制拆解：這三個破口有一個共同點

而我想指出這三項更新真正的共同結構，因為那才是可以帶走的東西。

而這三個破口分別是：①邀請發出後　②新人入會後　③續會期限前。

而它們的共同點是：三個都不在會議現場。

而這件事很重要，因為分會所有的注意力都集中在那九十分鐘上——而人是在那九十分鐘以外的時間掉下去的。

而第二個共同點是：三個都是「沒有人被指定負責」的空檔。

而 Ep503 裡 Misner 講過同一件事：「讓新會員感到被歡迎……因為那件事沒有指定任何人負責。」

而系統更新在做的，本質上就是把「沒有人負責的事」變成「系統會提醒某個人的事」。

而這也解釋了為什麼這一集雖然講的是十年前的功能，它的價值卻還在：因為工具會換，破口不會。

放回台灣：不管系統長什麼樣，這三件事都可以人工補

而我認為台灣的分會可以直接做一件事：不要等系統，先用人工把這三個破口補起來。

而具體的做法很簡單。

破口一：邀請之後的跟進。邀請完的隔天，親自傳一則訊息確認：「我剛剛請他們寄了邀請給你，你有收到嗎？那天早上七點，我在門口等你。」

而在台灣，這一步幾乎決定了訪客會不會真的出現——因為我們的「好啊有空去」和「我會去」之間的距離，比字面上看起來遠得多。

破口二：新人入會的頭三十天。訂一份固定的清單：誰負責約第一次一對一、誰負責帶他認識接觸圈、誰負責確認他報了訓練。

而重點是指名到人，不是寫「大家要多關心新會員」。

破口三：續會前的九十天。而這一項在台灣要特別小心，因為我們的文化讓「催繳費」變得非常尷尬。

而 Jeremy 那句話剛好給了正確的定位：要避免的不是「他不續會」，是「他其實想續會，但因為沒被問到而錯過了」。

而如果用這個角度去談，那通電話就不是催款，而是「我怕你錯過了，先跟你確認一下」。

而我也想補一個資料處理上的提醒：分會在建立與傳遞會員、訪客名單時，屬於《個人資料保護法》的蒐集與利用範圍。

而實務上要注意的是：名單只在必要的職務範圍內流通、不要轉作其他用途、也不要外流到分會以外的群組。

而以我自己在診所的經驗，這三個破口的邏輯完全相通。客人流失最多的時間點，從來不是在診間裡，而是在「約好了但沒來」、「第一次做完之後」、和「上一次回診滿三個月」這三個時刻。

而那三個時刻，同樣沒有人會自動負責。

工具會換，但破口不會。

收束

而這一集本身是一集很技術性的節目，而它十年後最有價值的部分，反而是它無意間畫出來的那張地圖。

而那張地圖只有三個點：邀請之後、入會之後、到期之前。

而如果你的分會這三個點都有人負責，那你們的留存率會比大多數分會好，而且跟用什麼系統無關。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「流程是線性的、連貫的、客觀的」　P086

把會員旅程畫成一條線，那三個掉人的時刻就藏不住了。憑感覺看是「最近氣氛不太好」，畫成流程看，是三個可以各自補強的具體環節。

本週行動

①檢查這三個破口：邀請之後、入會之後、到期之前——你們分會各有誰負責？如果答案是「大家」，那就是沒有人。②訂一份新人三十天清單：指名到人，不要寫「大家要多關心」。③把續會提醒的定位換掉：不是催款，是「怕你錯過」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 483《Communicating Using BNI Connect》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），相關主題另見 Ep 494、Ep 503，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之系統功能為 2016 年 11 月當時之狀態，此後已多次改版，操作細節請勿照搬，實際請以所屬區域現行系統與規定為準；節目中引用之組織投入度研究未載明出處與方法，本文未能查證。文中關於名單處理之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP475｜你只有一位員工的時候就該想文化了——因為等到十個人，已經太晚

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 475

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是給經營者的。而 Misner 先講了一個很現實的處境：「網路上的資訊那麼多，領導風格多到不值錢，而沒有人有時間或資源去試每一個點子。」

而他把它收成四件很少被談的事

而他的定位很清楚：

「我想到四個領導的步驟，它們不常被談，但對我建立一個全球性的組織來說很重要。」

而他也給了那個原則：「當一個領導者不必很複雜。」

第一件：聚焦在解決方案，不是問題

而他又用了那個奧運的比喻：

「人們有時候把一個問題當成奧運項目在專注。他們一直咬著那個議題不放。」

而他點出了那個後果：「如果你聚焦的全部就是那個問題，你就會變成那個問題的專家。你沒有解決方案，但天啊，你很懂那個問題。」

而他把它接到分會上：

「如果你在分會裡聚焦的全部都是你們遇到的問題，你會失敗——因為你會執著在問題上，卻從來走不到任何解決方案。」

第二件：跟你的團隊協作——而他為此說了一句從沒說過的話

而他自己特別標記了這一句：

「我要每個人都聽到這句，因為我從來沒說過，至少沒在 podcast 上說過：協作是一種戰力倍增器。」

而他解釋了那個意思：「讓人們聚在一起互相合作，會讓每一個人的影響力相乘。」

而他把它接到 BNI 的老話：「整體的總和大於個別的加總。」

而接下來這一段，是這一集最誠實、也最好看的部分：

「協作是很混亂的。它是。它很困難。它令人挫折。它很煩人。而它很有效。」

而他講了一句我沒想到他會說的話：

「它有時候快把我逼瘋。真的。因為我骨子裡基本上是個獨裁者。好吧，我就是想告訴大家站在哪裡、做什麼、怎麼做。」

而他也講了為什麼他沒有那樣做：

「唯一的問題是，那行不通。不是真的行得通。在這個時代不行。……而它對創業者尤其行不通。」

而柯維那句「統合綜效是終極的習慣」（《與成功有約》P417），講的正是同一件事——而柯維也同樣強調，統合綜效的過程本來就是不舒服的。

第三件：當文化的擁護者

而他又講了那句：「文化把策略當早餐吃掉。」

（同 Ep529 的說明：這句話常被歸給彼得·杜拉克，但並無可靠證據顯示出自他本人。）

而他給了實際的步驟：「清楚地理解你事業的願景。……理解你的使命。而最重要的，理解你的核心價值。」

而他也知道很多人會卡住：

「你可能會想：『我不知道我事業的核心價值是什麼。』坐下來，開始想。什麼是核心價值？什麼對你來說是重要的？」

而他給了一個很聰明的反推方法，我認為是這一集最實用的一個工具：

「有時候你是透過看你的傳統，來搞清楚你的核心價值是什麼。你的事業裡有哪些傳統，是幫助你達到現在這個程度的成功的？那些傳統，其實就構成了你的核心價值。」

而《底層邏輯2》裡那組「願景、使命、價值觀」（P319）的排序，跟他講的順序是一樣的。

而他對「什麼時候開始」給了一個很明確的答案

而這一段是我認為這一集最該被記住的：

「你永遠不會小到不能開始想這些事。如果你有一位員工，現在就是該思考組織文化的時候——因為當你有十位員工的時候，就太晚了。」

而他立刻自己修正了一下用詞：「我不想說太晚。是比它應該的時間晚了。」

而他又引了那句橡樹的諺語：「種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？二十五年前。而第二個答案是：如果不是二十五年前，那就是今天。」

第四件：真心在乎別人的成功

而他又講了那句他最愛的話：「人們不會在意你懂多少，直到他們知道你有多在意。」

而他講了自己的實際體會：

「我在 BNI 裡發現的一件事是——當人們真正、真實地理解到我希望他們成功、我是來幫他們的，他們就遠比較願意聽我的建議。」

而他點出了那個對照：「而不是我就飛進來、告訴所有人他們應該做什麼，然後飛走。」

機制拆解：為什麼「十位員工就太晚」

而我想把那個時間點的道理講清楚，因為它對台灣的中小企業主最有用。

①在一到三人的階段，文化就是「老闆怎麼做」。新人看你，直接學。

②在四到十人的階段，文化開始由「老員工怎麼做」傳遞。而如果你從來沒有把它講清楚，老員工傳的就是他自己的版本。

③超過十人之後，新人主要是跟同儕學，而你已經不在那個傳遞鏈上了。

而所以「太晚」的意思不是不能改，而是你從此要對抗一個已經在自我複製的東西，而不是塑造一個空白的東西。

而 Ep513 那句話在這裡剛好對上：「你可以在一個月內毀掉一個分會文化，但你沒辦法在一個月內創造一個。」

而 Misner 那個「從傳統反推核心價值」的方法之所以好用，正是因為它承認了這件事：你的文化早就存在了，你只是還沒把它寫下來。

放回台灣：第二件事是我們最大的功課

而我認為這四件裡，台灣的中小企業主最需要的是第二件：協作。

而 Misner 那句「我骨子裡是個獨裁者」，我相信非常多台灣的老闆會會心一笑。

因為台灣的中小企業幾乎都是從「老闆一個人扛」開始的——而那個模式在前五年極度有效，所以它會被強化。

而問題出在後面：那個讓你活過前五年的方式，正是讓你卡在第十年的原因。

而 Misner 那句對協作的形容，我認為值得台灣的老闆抄下來貼在辦公室：「它很混亂、很困難、令人挫折、很煩人——而它很有效。」

而這句話的價值在於：它先承認了協作真的很煩，所以你不會因為覺得煩就以為自己做錯了。

而第三件「從傳統反推核心價值」，我自己在診所實際做過，而我推薦這個做法。

而我的做法是問三個問題：我們有哪些事情是「一直都這樣做」的？那些事情當初為什麼開始？如果哪一天不做了，我會不會覺得我們變成另一家店？

而第三個問題最有用——因為會讓你捨不得的那幾件事，就是你的核心價值。

而以我自己來說，那幾件事情跟療程和價格都無關，而是關於「客人問問題的時候，我們一定要把不能做的原因也講清楚」。

而那件事後來也剛好變成我們在法規上最安全的一項——因為《醫療法》要求的告知義務，本來就跟這個價值同一個方向。

而最後我想講第四件在台灣的一個小調整。

而「讓別人知道你在乎」這件事，在台灣不太適合用講的，比較適合用做的——而最有效的一種，是在對方沒有預期的時候幫他一件小事。

協作很混亂、很困難、令人挫折、很煩人——而它很有效。

收束

而 Misner 給領導下了一個定義，而我很喜歡它的簡潔：

「領導，就是達成比人們原本認為可能的更多。」

而這四件事裡沒有一件跟口才、魅力或職稱有關，而它們全部都是關於「你怎麼對待你身邊的人」。

本週行動

①從傳統反推價值：列出你公司「一直都這樣做」的三件事，問自己如果不做了會不會變成另一家店。②忍受一次混亂的協作：這週有一個決定，不要自己拍板，讓團隊吵一次。③如果你員工不到十人：現在就把核心價值寫下來，一頁就好。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 475《A Path to Business Leadership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 479、Ep 513、Ep 529，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「Culture eats strategy for breakfast」一語常被歸於彼得·杜拉克，惟並無可靠證據顯示出自其本人。文中關於醫療告知義務之提及涉及《醫療法》相關規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《The Solutions Focus》為 Mark McKergow 等人之著作。

EP459｜你覺得這裡規定太多——而那些規定，幾乎全部是會員自己訂的

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BNI PODCAST ‧ EP 459

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 沒有否認這個抱怨：「是的，我們確實有規定。我們有。」而他接著講了一件很多人不知道的事——那些規定是誰訂的。

而規定的來源，是這一集的第一個重點

而他說：

「所有的會員規定，都是由會員透過我們的國際顧問委員會創造或核准的——而那個委員會是由世界各地的會員組成的。」

而他也很誠實地承認了那個難處：

「讓幾十萬位創業者每週在世界各地開會，有點像在趕貓。做生意的人討厭規定。我懂。」

而他給了那個理由：「但規定是有目的的。沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。」

而他這次還多了一個版本：「而沒有規則的 BNI，就是一個沒有桌子的咖啡俱樂部。」

而他給了規定存在的功能性理由

而他的說法是：

「規定的存在，是為了支撐一個流程和一個結構，好幫助團隊達成他們努力想要的成果。」

而他引了自己另一本書的採訪發現：

「我們訪問了很多非常成功的人，而受訪者表達出來的一致主題之一是：成功的人會建立系統來幫助自己達成結果。」

而他把它接到 BNI 上，並用了一個很好的句型：

「它之所以產生那些結果，是『因為』那個結構，而不是『儘管有』那個結構。」

而他花了更多篇幅談「怎麼執行」

而他說這才是更值得討論的部分：

「我堅信要遵循系統和流程，也就是我們的政策。但我們不必用法西斯的方式去執行那些政策。」

而他立刻擋掉了一種誤讀：

「有些人可能會以為我在說，有時候睜一隻眼閉一隻眼是可以的。但我不是。我完全不是那個意思。」

而他給了那個平衡：「我說的是，我們必須實踐嚴厲的愛。我們必須在執行結構和系統的方式上，真心地關心。」

而他用了一個很有畫面的對照：「我們要更像曼德拉，而不是墨索里尼。」

而他給了那個具體的替代句型，跟 Ep479 是同一句：

「與其告訴人家『你做錯了，你要被除名了』，我建議分會的領導團隊明確地表達『需要有一個改變』，然後問那位會員：『我們可以怎麼幫你達成那個目標？』」

而他強調了那個不能退讓的部分：「不要接受更低的標準。用一種關心和支持的方式要求會員當責——但仍然是當責。」

而那個猴子的實驗，是這一集最有說服力的一段

而 Misner 推薦了一支影片，主題是公平。

而他的說明是：

「那支影片是關於捲尾猴。而人不是捲尾猴，但我會主張，人對不一致的規則的反應，跟這些猴子是一樣的。他們會非常、非常生氣。」

（補充一下這個實驗的背景：那是靈長類學家 Frans de Waal 與 Sarah Brosnan 的著名研究。兩隻猴子做同樣的工作，一隻拿到小黃瓜、另一隻拿到葡萄；而原本乖乖吃小黃瓜的那一隻，在看到隔壁拿到葡萄之後，會把小黃瓜丟回研究者臉上。這個實驗常被用來說明「對不公平的反應」有其演化基礎，不過關於它到底測到了什麼，學界也仍有討論。）

而它在這一集的重點是：讓人憤怒的往往不是規定本身，而是「別人可以，我不行」。

而 Misner 的結論是：「政策為什麼需要被一致地執行，那支影片是一個很好的例子。」

而他對幹部講了一段很體貼的話

而這一段我覺得很少人會想到：

「我認為有時候領導團隊會顯得比較負面，是因為他們不自在。」

而他舉了例子：「特別是當他們想講得幽默一點的時候，那聽起來會像是諷刺。」

而他給了那個原因：「有時候領導團隊講得太強硬，是因為他們在對一位同儕講話、而且要求對方當責，他們是緊張的。」

而他的請求是：「所以給他們一些寬容，跟你的領導團隊一起學習怎麼實踐這種嚴厲的愛、怎麼一致地執行政策。」

而他也給了那些覺得幹部做得不好的人一條路，跟 Ep514 完全一樣：

「順帶一提，如果你覺得領導團隊太嚴或太鬆，那就自願去接一個位置。」

而他有一句話講得特別重：「批評而不支持，是破壞性的。」

機制拆解：抱怨「規定太多」通常不是真的在抱怨規定

而我想把這件事講清楚，因為它在任何組織裡都成立。

而一個人說「規定太多」的時候，他真正在抱怨的，通常是以下三件之一：

①我不知道這條規定為什麼存在。——這是溝通問題，解法是講那個「為什麼」。

②這條規定對別人沒有執行。——這是那隻猴子的問題，解法是一致性。

③執行的方式讓我沒有台階。——這是態度問題，解法就是 Misner 講的那句「我們可以怎麼幫你」。

而這三件事，沒有一件是靠「減少規定」能解決的。

而這也解釋了 Misner 那個關於「BNI 沒有規定版」的組織的評語——「我愛那些組織。因為我想：讓冰上拳擊開始吧！」

放回台灣：一致性是我們最難的一關

而我認為台灣的分會在三項裡面，第一和第三項通常做得還可以，而第二項——一致性——是最難的。

而原因很清楚：在人情社會裡，「對事不對人」是一句口號，而「看情況」才是實際的運作方式。

而那些例外通常都很合理：他最近生意很忙、他是創始會員、他上個月才幫了大家一個忙。

而問題是：每一個例外在單獨看的時候都很合理，而它們加起來就是那隻猴子看到的葡萄。

而我認為可行的做法有兩個。

①把彈性寫進規定裡，而不是留在執行的時候。

而如果你們覺得某條規定太硬，那就正式討論、正式修改——而不是保留一條嚴格的規定，然後私下不執行。

而後者是最糟的組合：規定顯得很嚴，執行顯得很隨便，而兩邊的人都不滿意。

②把執行的角色跟人情的角色分開。

而這也是為什麼會員委員會這個設計存在：讓制度去說那些話，而不是讓某位熱心的朋友去說。

而以我自己在診所的經驗，這一課我學得很痛。

我曾經對一位資深員工的某件事網開一面，理由非常充分。而三個月後，我發現同一件事在整個團隊裡已經沒有標準了。

而那不是那位員工的問題，是我那一次的決定，把規定的性質從「規定」變成了「看老闆心情」。

而最後我想強調 Misner 那句給幹部的體貼：當你覺得幹部講話太衝的時候，先假設他是緊張，而不是先假設他在針對你。

而在台灣，要求一位同輩的朋友當責，難度真的很高——而願意站上那個位置的人，值得多一點寬容。

它產生那些結果，是「因為」那個結構，而不是「儘管有」那個結構。

收束

而 Misner 給那些「沒有在照做」的分會，一個很有尊嚴的重啟方式：

「我的建議是重新開始。坦白說出來。告訴大家你們知道這個團體沒有在遵循這套系統，而那可能就是你們沒有達到你們想要的成功的原因。」

而他強調了那個態度：「而更重要的是，你們要用一種支持的態度去做這件事。」

而他的最後一句是：「最重要的是，用一種關心的方式，一致地要求你的會員當責。」

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「建立規則或原則來解決問題」　P204

規則的價值不在訂得多完備，在執行得一不一致。同一條規定，對甲執行、對乙通融，不出三個月，大家學會的就不是規則，是「看人」。

本週行動

①找出你們的那顆葡萄：有沒有哪條規定，對某些人是不執行的？那就是所有不滿的來源。②把彈性寫進規定：覺得太硬就正式修改，不要留著嚴格的條文然後私下放水。③給幹部一點寬容：講話太衝，通常是緊張，不是針對。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 459《Rules, Rules, Everywhere a Rule!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 479、Ep 513、Ep 514，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之捲尾猴公平性實驗為 Frans de Waal 與 Sarah Brosnan 之研究，本文已補充說明其背景，該研究之詮釋在學界仍有討論。政策與規定各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中提及之《Masters of Success》為 Misner 等人之著作。

EP442｜你不用有名也可以開一個訪談節目——而被你訪問的那二十個人，會替你宣傳

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BNI PODCAST ‧ EP 442

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集提出的做法，我認為在 2026 年比它 2016 年被講出來的時候更有用。而它的核心不是「做節目」，而是「用訪問當作接觸接觸圈的理由」。

而那個做法，用一個例子最清楚

而來賓 Seth Greene 舉的例子是一位兒童牙醫：

「我們替他做一個節目，而我們安排的方式是——讓他去訪問他所在城市裡二十位頂尖的小兒科醫師。」

而第一層效果是：

「當他訪問了那些小兒科醫師，那些醫師會把那集節目分享到他們的社群、他們的電子報上。」

而第二層更厲害：

「而更好的是，當他累積了足夠的集數，我們會建議他把它變成一本書、出版它——比如說一本關於『怎麼養出健康的孩子』的書。」

而第三層是最漂亮的：

「而那些小兒科醫師會買幾百本書，發給他們的病人——因為那讓他們看起來很好，畢竟他們才剛出現在一本書裡。」

而那個關鍵細節是：「但我們這位牙醫的照片在封面上。他是寫這本書的人。」

而「該訪問誰」才是這套方法的核心

而 Misner 追問了這一題，而 Seth 的回答定義了整個策略：

「這位會員會想去訪問那些『影響力中心』——也就是那些人的既有客戶，正好就是他的理想客戶。」

而他又舉了第二個例子：

「如果是一位遺產規劃的律師，他會去訪問理財規劃師、會訪問會計師、會訪問其他服務比較富裕客層的人——這樣他們就可以透過發書，把客戶引薦回這位律師身上。」

而 Misner 把這個結構整理了一次：那些訪談都在你的領域周邊，但是從不同的角度切入——所以最後可以合成一本主題完整的書。

機制拆解：這套方法真正在利用什麼

而我認為這套做法很聰明，因為它同時解決了三個很難的問題。

①「怎麼認識影響力中心？」

而直接約一位資深的同業或跨業前輩「認識一下」，成功率不高；而邀請他「接受一個訪問」，成功率高得多——因為那對他是有好處的。

②「怎麼讓別人主動幫你宣傳？」

而你請人分享你的內容，那是一個請求；而他分享一集「他自己上的節目」，那是他自己的動機。

③「怎麼建立專家的位置？」

而你自己說你是專家，效果有限；而「那個訪問了二十位專家的人」，位置是自動成立的。

而《底層邏輯1》裡那句「流量，改變存量；存量，改變世界」（P077），在這裡有一個很具體的對應——你借的是那二十個人已經有的存量。

而這也是 Ep481 那個「難引薦行業」的解法的升級版：那一集是「請大家幫我找演講機會」，而這一集是「我自己創造一個場合，然後邀請別人來」。

而關於技術門檻

而 Seth 提到多數人卡在技術上，而他的說法是：用手機的免費錄音程式、或一台手持錄音筆，就可以錄。

（而這一集錄於 2016 年，而在今天，錄製與剪輯的門檻又比當時低了非常多。而節目中提到的服務、網址與優惠，請一律視為當時的狀態。）

而 Misner 也用自己做了示範：那時他已經每週不間斷做了四百四十多集。

放回台灣：這一招很好用，但醫療端要整個改寫

而先講適用的部分：這套做法在台灣的可行性非常高。

因為台灣的專業人士普遍很難被約到，但很願意「被訪問」——那是一個有面子、又不用準備太多的邀請。

而載體也不一定要是 podcast：一篇專訪文章、一支短影音、一場直播、甚至分會的一個專題單元，結構完全一樣。

而幾個在台灣特別成立的組合：

室內設計師訪問統包、木作、系統櫃、家電、風水師。代書訪問房仲、房貸、稅務、律師。婚顧訪問攝影、造型、場地、喜餅。

而但是——這裡我必須把醫療端的限制講得非常清楚。

而 Seth 舉的那個「兒童牙醫訪問小兒科醫師、出書、由醫師發給病人」的例子，如果原樣搬到台灣，會有嚴重的法規問題。

而理由有兩層：

①它會構成醫療廣告。依《醫療法》第八十四至八十六條，非醫療機構不得為醫療廣告，而醫療廣告的內容與形式均有限制，且不得以不正當方式招攬病人。

②由其他醫療機構向自己的病人發送、藉以導引病人到特定診所，更接近「不正當招攬」的範圍——而醫療機構之間亦不得有任何形式的介紹費或利益對價。

而所以醫療端如果要用這個結構，必須整個改寫成純衛教：

內容只談公共衛生知識與判斷方法、不提特定診所或療程、不作療效陳述、不設導引消費的動線，而且發放與散布的方式也要符合規範。

而說實話，這樣改完之後它仍然是有效的——因為 Ep481 已經證明了：一場「教你怎麼分辨」的內容，比一場推銷更多人願意接收。

而同樣受規範的行業（金融、保險、不動產、藥品、保健食品），在做這件事之前，也請先確認自己主管機關對於「以內容進行招攬」的規定。

而最後一個台灣的實務提醒：訪問內容的公開與再利用，應事先取得受訪者的明確同意，包括之後要集結成書或轉作其他用途——這涉及著作權與《個人資料保護法》，而且它同時也是基本的禮貌。

你要訪問的，是那些「他的既有客戶，正好是你的理想客戶」的人。

收束

而這一集真正的洞見，不在「做節目」這個形式。

而在那個提問：「誰的客戶，正好是我想服務的人？」

而一旦你答得出那份名單，剩下的就只是找一個他們願意坐下來的理由——而「我想訪問你」是我知道最好的那一個。

本週行動

①列出十個名字：那些「他的客戶正好是你的理想客戶」的人。②邀請一位做訪問：載體不重要，文章、影音、直播都可以。③如果你是特許行業：先確認法規，把內容改寫成純知識性的版本再開始。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 442《Taking Referrals to the 21st Century》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Seth Greene），相關主題另見 Ep 481、Ep 486，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之服務、網址與優惠為節目錄製當時（2016 年）之狀態，現況可能不同。文中所舉之醫療業例子係依美國情境所談；在台灣，醫療廣告受《醫療法》第八十四至八十六條及相關規範限制，非醫療機構不得為醫療廣告，亦不得以不正當方式招攬病人，醫療機構間並不得有介紹費或利益對價，原樣照搬將有違法風險，本文已就此說明改寫方向。訪談內容之公開與再利用另涉著作權及《個人資料保護法》，應事先取得受訪者同意。以上均僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP440｜有個分會把整年的行銷預算花在一場派對上——而那件事，催生了整個組織的立法機制

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BNI PODCAST ‧ EP 440

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡有一段 Misner 從沒公開講過的故事——而它解釋了為什麼他總是說「那些規定不是我訂的」。

而 Dave 的問題，聽起來有點疲憊

而美國的 Dave 寫道：

「我們團體裡的會員，會盯著每一條規定問『為什麼』。為什麼要算缺席？為什麼要有指派的職務？」

而他講了自己的感受：「那真的很累人。有時候我覺得自己比較像個家長，而不是一位在經營關係的商業夥伴。」

而 Misner 的回答，是先把一個歸屬問題講清楚。

而他常被問「你為什麼要訂這條規定」

而他的標準答案是：

「我告訴他們：『不是我訂的。是你訂的。』」

而他會補一句說明：「不是你個人，而是你透過顧問委員會訂的。」

而他把這件事講到底：

「這個組織裡沒有任何一條會員政策，不是由顧問委員會創造或核准的。」

而這個歸屬問題之所以重要，是因為「總部訂的規定」和「會員自己訂的規定」，在心理上是兩種完全不同的東西。

而那個顧問委員會的起源，來自一個很具體的失誤

而 Misner 先做了一個很誠實的自我批評：

「我用一種沒辦法有效規模化的方式創造了 BNI。……而它像雪球一樣滾了起來。」

而他講了自己第一個做錯的大事：

「我最早做錯的一件大事，是行銷的工作是分散的。每個分會基本上自己做自己的行銷素材，而他們有一小筆錢可以用。」

而 Priscilla 猜了那筆錢的用途：「辦派對？」

而 Misner 的回答是：「對。非常好的派對。真的、真的很好的派對。」

而那一場派對的畫面，他記了三十年

而他去了一個分會，那個分會把整年的行銷預算，全部花在一場大型的交流活動上。

而那個分會的說法是：「這會是真正把分會做起來的那件事。」

而實際的結果是：

「他們大約有 75% 的會員出席，而訪客一個都沒有。」

而那是 1985 年，而他們每人的餐飲成本大約 17 美元、預估七十個人。

而 Misner 描述當時的心情，這一句很有畫面：

「我記得我就站在那裡，心想：我正在吃掉這個團體的行銷預算。」

而隔週在另一個分會，他問那位擔任主席的律師，行銷經費用得怎麼樣。

而那位律師的回答很誠實：

「『說真的，我是個律師。這不是我應該做的事。你是創辦人，這件事應該由你來統籌，不是我。』」

而 Misner 承認：「那句話有它的道理。」

而他接下來做的兩件事，決定了這個組織後來的樣子

第一件：他自己先押了資源下去。

「我去辦了房屋的二胎、一筆信用額度貸款，然後去設計了大量的素材、印了手冊、訪客資料表、訪客卡。」

第二件：他沒有直接下令，而是找了一個任務小組。

而他的做法是：「我組了一個任務小組，只評估一件事——行銷經費的問題。而我希望每一個分會都有一位代表。」

而現場的共識很快形成：「我們都同意，我們當初設定的方式太分散、太沒有組織。」

而有人提出了集中化的建議，而 Misner 也拿出了他做好的東西給大家看。

而接下來這一段對話，才是這一集真正的重點

而 Misner 提出了那個現實的問題：

「『那很好，但如果我回去跟各分會說「你們那筆行銷經費，以後沒有了」——他們不會太喜歡的。』」

而那些會員的回答是：「『你說得完全對。你不能那樣做。』」

而 Misner 問：「『那我該怎麼辦？』」

而他們的回答是這一集最好的一段：

「『不不，我們去做那件事。因為如果我們去告訴分會——我們跟你們一樣是會員，尤其是在我們自己的分會裡——說這是我們想做的，而這是我們能拿到的東西……』」

而他們還主動要求帶著那些素材去：「『我們可以帶幾箱材料一起去嗎？』」

而他們給的理由是：「『如果是我們去告訴各分會，他們會比你去說「我們以後不做這件事了」更買單。』」

而 Misner 的反應是：

「我被震撼了。我被那些會員的承諾震撼了——他們願意去做一件能讓組織更強、但可能不受歡迎的事。」

而結果是：「他們去了，而在幾乎所有的分會裡都是一次輕鬆的過關。而我們完成了那個轉換。」

機制拆解：這件事同時解決了兩個問題

而我想指出這個做法的巧妙，因為它可以直接被任何組織借用。

而那個決定本身（收回分會的行銷預算）是一個會被討厭的正確決定——而這種決定最難推。

而他們做的事是：把「誰去講」跟「講什麼」分開處理。

①內容由所有人一起討論出來，所以它不是某個人的意志。

②而傳達由同儕去做，所以它聽起來不是命令。

而這跟 Ep464 那個訓練現場的故事是同一個機制：同一句話，從同儕嘴裡講出來，效果完全不同。

而杜拉克那句「員工主動參與廠房重建計畫」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P404），指向的正是這種參與式的推動。

而柯維那句「主動積極不只適用於個人」（《與成功有約》P171），則說明了那些會員當時做的事：他們沒有等創辦人來處理，他們自己接了那個最難的部分。

放回台灣：這一招值得被系統性地使用

而我認為這個故事對台灣的分會和公司，都有直接的用處。

而每個組織都會遇到那種「正確但不受歡迎」的決定：收回一項福利、提高一個標準、取消一個大家習慣的做法。

而在台灣，這種決定特別難推，因為提出的人會被記住，而那個人之後要繼續跟大家相處。

而 Misner 那個做法給了一條路：

①不要自己拍板，先組一個有代表性的小組。而代表性比人數重要——每個次團體都要有人在裡面。

②讓小組成員自己去跟各自的圈子講。而不是由最高的那個人去公布。

③而在小組討論時，把你自己的功課先做好。

而第三點常被忽略，但它其實是關鍵：Misner 是先去貸款、把素材做出來、拿到現場給大家看，那個共識才形成的。

而如果他只是說「我覺得應該集中」，那場會議大概只會變成一場抱怨大會。

而以我自己在診所的經驗，這件事我用過，而且有效。

當我要改一個大家習慣很久的流程，直接宣布的成功率很低；而先找三位資深同仁討論、讓她們自己去跟其他人講，阻力會小非常多。

而那個差別不在於誰比較有權力，而在於「這是我們決定的」和「這是老闆決定的」，在心裡是兩件事。

如果是我們去告訴分會，他們會比你去說更買單。

收束

而 Dave 的問題是「為什麼規定這麼多」，而這一集給的答案其實是一個歸屬問題：因為那些規定是會員自己訂的。

而那個回答之所以有力，是因為它有一個具體的起源——一場沒有訪客的派對，和一群願意去講不受歡迎的話的會員。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「這個承諾是自願的、主動的」　P121

把立法權交給會員，換到的正是這種承諾——自己參與訂出來的規則，遵守它不再是服從，是守自己的承諾。這比任何稽核都便宜，也都有效。

本週行動

①下次要推不受歡迎的決定：先組一個有代表性的小組，讓成員自己去跟各自的圈子講。②先把功課做好再開會：帶著具體的方案進場，不要帶著問題進場。③如果有人問「為什麼有這條規定」：查清楚它的來源，然後把那個來源講出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 440《Why the Rules?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 31、Ep 162、Ep 436、Ep 459，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之組織沿革為受訪者之個人回憶；政策制定機制與各項規定各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Givers Gain》為 Misner 著作。