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貢獻者愈多，獲益愈多

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EP542｜你覺得約人喝咖啡很花時間——而他把四場約會疊在同一個下午、同一家餐廳

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BNI PODCAST ‧ EP 542

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓分享了兩個非常具體、而且今天就能開始用的做法。而第二個做法我從來沒聽過，但聽完之後覺得它聰明到有點狡猾。

來賓與那個目標設定

來賓是 Michael Maher，《7L: The Seven Levels of Communication》的作者，也是前 BNI 分會會長與教育協調人。

而他講了一件我認為比收入數字更重要的事——他在 BNI 學到的那個「對『給予引薦』負責」的觀念，讓他開始設定一個很不一樣的目標：

「我開始每年設一個引薦目標。那個目標是：我要『給出』1,000 則引薦，並且『收到』500 則引薦。」

而請注意那個順序與比例：給的目標是收的兩倍。

而他說第一年他收到 250 則，之後八年每年都收到超過 500 則。

而他也給了同業的對照：「而在一個典型經紀人每年拿到三到五則引薦的產業裡。」

（這裡必須先提醒：這些是 2018 年錄製時受訪者自述的個人成果，屬個別案例，非普遍結果，也不是任何收益保證。）

而他把自己的轉變講得很好：「那真的是關於：我要怎麼精通這件事？我要怎麼從『隨便做做、把人脈經營當副業』，變成『刻意地、認真地做人脈經營』？」

做法一：網絡堆疊

而第一個做法的起點，是一個很簡單的觀察：

「我去 BNI 的時候注意到——什麼時候是跟其他 BNI 會員見面的最好時機？就是會議的前一刻或後一刻。」

而他講了那個理由，非常務實：

「我不用擔心我自己遲到、他們遲到、或是根本沒來——因為他們已經在那裡了。」

而他把這件事發展成了一套方法：「網絡堆疊（networking stack），就是把你的人脈約會一個接一個接一個地疊起來。」

而他直接給了一個排程範例：

「11:30–13:00，人脈午餐。13:00–14:00，一場人脈咖啡。14:00–15:00，另一場咖啡。15:00–16:00，再一場咖啡。」

而他知道這聽起來很累，但他給了理由：

「聽起來像是一段很長時間的大量工作，但事實是好處遠遠超過它——因為他們不會遲到、你不會遲到、你只需要開一次車，而且他們是來找你的，那是『吸引』而不是『追逐』。」

而最後那組對照我覺得特別好：「他們來你這裡」跟「你跑去找他們」，在關係的位置上是完全不同的兩件事。

而堆疊真正的威力：中間那五分鐘

而 Michael 講的下一步，才是這套方法真正的價值：

「你可以在兩場會議之間，策略性地把他們介紹給彼此。」

而他舉了一個例子：「比方說你有一位很棒的客戶，然後你有一個正在考慮要不要成為客戶的人。那就跟你的客戶吃午餐，然後下一場約那位潛在客戶。」

而 Misner 立刻抓到了這個設計的重點：「所以你讓它們重疊。那是一個我沒聽過的獨特點子。」

而 Michael 解釋了那個機制：

「堆疊之所以有力量，是因為那些互動與引介。它給了他們一個談論你的機會，而你可以把一個本來冷冰冰的引介，變得溫暖很多——因為那是第三方背書的力量，是『別人在談你』而不是『你在談你自己』。」

而 Misner 的回應很短：「那永遠比較有效，這一點毫無疑問。」

做法二：主場優勢

而第二個做法，來自一個他遇到的問題：

「我在製造非常多的第一印象。……那我要怎麼真正創造、並且『編排』出最好的第一印象，而不是把它交給老天爺？」

而他的答案叫做「主場優勢」，而做法簡單到有點好笑：

「主場優勢就是——在一家你會常去的餐廳當一個常客。」

而關鍵在於你要主動經營那裡的人：

「你跟服務生、迎賓、老闆變成朋友，然後讓他們知道：『嘿，聽著，我每週、或每隔一週，會帶三到四位商業領袖來你們餐廳。』」

而他把那個場景整個演了一遍

而接下來這一段，我認為是整集最精彩的部分。Michael 直接用 Misner 當例子，演了一次那個流程：

「首先，我會在你之後幾秒鐘才走進去。」

而他描述了客人先進門會發生什麼事：

「你會在迎賓台被 Katherine 接待。你會說：『我來找 Michael Maher。』而她會說：『喔，Michael。你真幸運，那會是一頓很棒的午餐！』」

而接著他才進場：

「然後我在幾秒鐘後走進去，而她說：『喔 Michael！你好嗎？』她從迎賓台走出來給我一個大擁抱，然後說：『你午餐的客人到了。』而我會把你介紹給 Katherine。」

而走去座位的那段路，也是設計過的：

「當我們走向 49 號桌的時候，其他服務生會說：『嘿 Michael！你好嗎？』『Michael，Max 好嗎？他今天又打了一支全壘打嗎？』一路上，工作人員就是不斷地傾注關心。」

而連座位方向都有講究：

「你開始要坐左邊，而 Katherine 會很俐落又平靜地說：『來，您坐右邊，您是 Michael 的客人。Michael 坐左邊，他的位子已經在那裡了。』」

而那個安排的理由非常實際：

「我坐左邊是有策略的，因為我可以看到整間餐廳，而我的客人只能看到我。我不用擔心我的專注力，因為我知道我會專注在他身上。而現在我也不用擔心他，因為對他來說沒有任何干擾。」

而這套做法真正在解決的問題

而 Michael 講了一個很多人遇過的僵局：

「很多時候你會遇到那種『我不想去你辦公室、你也不想來我辦公室』的狀況。」

而主場優勢正好破解了它：

「『嘿，我們就見個面吧。反正我本來就會在那裡吃午餐，我們何不約那裡？』——那看起來是一個中立的地點，但它其實是你的主場優勢。」

而他下了一個很精準的形容：「基本上，他們是走進了你事實上的餐廳。」

而他甚至把這件事帶到了外地：「我出城的時候也會做。我會在我平常城市以外的城市建立主場優勢。」

而那個「慷慨世代」的觀察

而 Priscilla 問了他在演講裡談過的一個概念，而這個觀察我覺得很有意思：

「消費者真的從『自我時代』演化出來了——那大概是 1990 年代到 2006 年，那種『我是第一名、我是最好的』的超級明星時期。」

而他描述了那個轉折：「消費者對那個感到厭倦，而且他們對企業失去了信任。所以他們變了——從想跟『第一名』合作，變成想跟那個說『我是來幫忙的』的人合作。」

而他把它接回了 BNI：「慷慨世代裡都是給予者。而給予者確實會獲得。」

機制拆解：為什麼「主場」會影響信任

而我想指出這套做法背後的心理機制，因為它其實不是耍手段。

①一個陌生人要評估你，手上的資訊非常少。

②所以他會抓任何可得的線索——包括「別人怎麼對待你」。

③而餐廳員工對你的態度，是一個他無法造假、也不會懷疑的線索。

④所以那不是在演戲，那是在讓一個真實的關係被看見。

而前提是：那份熟悉必須是真的。而要讓它是真的，你必須真的常去、真的記得人家的名字、真的給合理的小費與尊重。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「六十%的感官享受來自咖啡館的環境」（P076），說明了場地本身就是體驗的一部分。

而《客訴管理》裡那句「因為喜歡這家餐廳，才會帶朋友來吃」（P045），剛好是這件事從餐廳角度看的樣子——而那也解釋了為什麼餐廳會樂意配合。

而《一出手就成交》裡那句「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物」（P067），正好是「主場」在做的事：它把一場商務會面，變成了一次朋友的作客。

放回台灣：兩個做法都能用，但要調整

而我認為「網絡堆疊」在台灣完全可以照抄，而且更適合。

因為我們的交通成本很高——台南到高雄、市區到工業區，一趟就是四十分鐘。而把四場約會排在同一個區域的同一個下午，省下的是三趟通勤。

而我自己的做法是：分會會議在早上，那我就把當天上午十點到下午一點排成三場，全部約在會場附近走路可到的地方。

而關於那個「中間介紹彼此」的技巧，我認為在台灣效果會更好。

因為我們的文化非常重視「誰介紹的」——而在餐廳裡自然發生的那五分鐘交錯，比事後傳一則訊息說「我幫你們牽線」有效十倍。

而「主場優勢」這件事，我要提醒兩個台灣的差異。

①台灣的餐廳員工流動率高。——所以那份熟悉需要持續維護，而且不要把它建立在單一個人身上。

②我們的擁抱文化不同。——所以那個「大擁抱」在台灣要換成「老闆從櫃檯後面探頭出來喊你名字」，效果一樣好，但更自然。

而我也想提出一個更適合台灣的變體：與其把主場設在餐廳，不如設在你自己的空間。

因為在台灣，「來我這邊坐一下」是一個非常自然的邀請，而且成本更低、干擾更少。

而以我自己為例，診所有一間諮詢室，我會刻意把上午空一個時段出來當會客用。而客人一走進來，就會看到我們平常怎麼對待客戶、環境多乾淨、同仁怎麼打招呼——而那本身就是最好的說明。

而最後我要對那個收入數字說一句話。

這一集的價值不在「一百萬美元」，在那兩個方法。——因為前者是個案，而後者是任何人明天都能開始做的事。

他們是來找你的——那是吸引，不是追逐。

收束

而我認為這一集最值得學的心態，是那句「編排最好的第一印象，而不是把它交給老天爺」。

因為多數人對第一印象的態度是被動的：約了、去了、看當天狀況。

而 Michael 做的事情是把每一個變數都拿回手上：地點、座位、進場順序、誰先被誰看見。

而那些細節單獨看都很小，但它們合起來，就是那個人走出餐廳時對你的整體感覺。

本週行動

①下個月做一次堆疊：在分會會議當天，把三場約會排在會場附近，一場接一場。②刻意讓兩場之間重疊五分鐘，並且替他們互相介紹。③選一個你的主場：一家你會常去的店、或你自己的空間——然後認真經營那裡的人與環境。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 542《How to Make a Million Dollars Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Michael Maher），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之引薦數量與收入金額，均為受訪者於 2018 年錄製時之自述個人成果，屬個別案例，非普遍結果，也不是任何收益或績效保證；不同產業、市場與投入程度的結果差異極大。文中提及之《7L: The Seven Levels of Communication》與《The Miracle Morning for Real Estate Agents》為受訪者之著作，節目中提供之網址為當時資訊。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、《客訴管理》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP538｜你以為隔壁鎮要開新分會是壞消息——而 28 公里外的那個分會，全員到場替他們接待訪客

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BNI PODCAST ‧ EP 538

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集只講了一個故事，而且很短。但 Misner 說他第一次聽到的時候起了雞皮疙瘩——而我讀完之後也是。

來賓與那個小鎮

來賓是 Laura Hurren，投入 BNI 超過二十年，曾任執行總監與共同國家總監。而 Misner 說她「16 歲就開始了」。

而故事發生在義大利：

「去年我有幸參加了義大利一個分會的開幕，那個小鎮只有兩萬居民，位在杜林南邊的皮埃蒙特南區。」

而那場開幕的規模讓人意外：

「超過一百位訪客參加了那場開幕，而我們是在電影院辦的——那是唯一容納得下那麼多人的建築。」

而那些會員把場面做到了極致

而 Laura 描述了他們的用心：

「因為對自己在做的事情極為自豪，那些會員真的下了非常大的功夫。他們把整個電影院都做上了 BNI 的識別。他們用印著 BNI 的杯子發爆米花。幹部團隊的照片被做成海報掛在電影院四周，像明星一樣。」

而她的感受是：「那是一場真正的盛會。我完全被震撼了，而所有人都很興奮、很投入。」

而接下來那一幕，讓她幾乎驚恐

而流程順利結束之後，發生了一件事：

「訪客開始離開放映廳，而讓我失望——幾乎是驚恐的是——那些會員留在台上，互相道賀、拍照、慶祝。」

而她指出了那個問題：

「在他們付出了所有的努力之後，他們看起來漏掉了一個關鍵的成分——那就是抓住機會去跟訪客說話、去問他們要不要加入。」

而她的反應很激烈：「所以我衝上台去，懇求他們去找他們的訪客。但他們向我保證一切都很好。我真的求他們、求他們出去。」

而最後她放棄了：「最後我發現我講不動，所以我自己出去，看看我能做什麼。」

而外面的那一幕

而接下來這一段，是整集的核心：

「我非常驚訝地看到——來自 28 公里外那個分會的會員們。那是這個區域裡上一個開幕的分會。」

而他們在做什麼？

「他們全員到齊，在照顧這個新分會的客人、回答他們的問題、幫他們完成登記。」

而她描述了那個畫面：

「所有的桌子都擺好了。訪客坐在這另一個分會的會員面前。而那是完美的訪客接待。我這輩子從來沒有看過這樣的事。」

而她問了為什麼，而答案只有一句話

而 Laura 去問了他們為什麼要這樣做，而他們的回答很輕描淡寫：

「他們說：這就是我們的做法。上一個開幕的分會，會幫下一個分會開幕，然後就這樣一直傳下去。」

而他們給的理由非常務實：

「為什麼？因為這樣可以更快、也更強地把整個區域建立起來——因為他們可以講出『這件事對我們是怎麼運作的』那些故事。」

而請注意那個理由裡的關鍵：他們能提供的東西，是新分會的會員自己給不了的——一個「已經在裡面一段時間的人」的見證。

而 Laura 說了她二十年來的感受：「我在 BNI 的二十年裡，一生從來沒有看過這樣的事。那真的太棒了，看了讓人心裡發熱。」

而她也給了那個現象的名字：「他們把它叫做『協作經濟』。」

而 Misner 點出了對照組

而 Misner 的反應很直接：「你第一次跟我講這個故事的時候，我起了雞皮疙瘩。我心想：真的嗎？認真的嗎？」

而他點出了為什麼這件事這麼稀有：

「我看過很多分會有匱乏心態——像是：喔不，隔壁鎮要開一個新分會？我們才不要幫他們。」

而他講了他的感受：「而看到一個分會做到這種程度去支持隔壁鎮開幕的分會，那讓我為那個團體感到非常驕傲。」

而 Laura 補了一句，把那個循環講完了：

「而我認為那也是他們的心態。這個剛開幕的分會，已經準備好要去幫下一個分會了。」

機制拆解：匱乏心態為什麼會自我實現

而我想把「匱乏」與「豐盛」這組對照，用機制而不是雞湯的方式講清楚。

①匱乏心態的前提是：市場是一塊固定的餅。——所以別人多拿一塊，我就少一塊。

②而在那個前提下，「不幫」是理性的。

③但那個前提在引薦這件事上是錯的。——因為一個區域裡有更多分會，代表更多人習慣「靠介紹做生意」，而那會讓每個分會都更容易運作。

④而更關鍵的是：一個沒有人幫的新分會，會做得很辛苦、很可能收掉。——而一個收掉的分會，會讓整個區域的品牌變差。

而劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事講得非常精準：

「所有『分蛋糕』的問題，本質上都是同維競爭，也就是減法問題。」（P063）

而他另一句話，正好描述了那個義大利區域在做的事：

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

而柯維那句「雙贏不是人際技巧」（《與成功有約》P340），是這件事最重要的分辨——那個 28 公里外的分會不是在用技巧，他們是把它當成了規矩。

而他另一句「雙贏思維是對人生的一種態度」（P345），說明了為什麼那些會員回答得那麼輕描淡寫：因為對他們來說，那根本不是一個需要決定的事。

而《打開無路之路》裡那句「匱乏心態，轉變成了富足心態」（P060），提醒了一件事：那是一個可以轉變的東西，不是天生的。

而我想指出台上那一幕的另一層意思

而這個故事裡有一個容易被忽略的細節：新分會的幹部留在台上自拍，其實不是壞人。

因為他們剛完成了一件很不容易的事——一百位訪客、一整間電影院、所有的佈置。而在那一刻想慶祝，是完全自然的。

而他們真正缺的是經驗：沒有人告訴過他們「散場之後才是最重要的十五分鐘」。

而這正好說明了為什麼「上一個分會來幫忙」這麼有效——因為那個經驗，只有做過一次的人才有。

而如果那天沒有人在外面，那一百位訪客會直接回家，而那場精彩的開幕會變成一場精彩的活動、而不是一個成功的分會。

放回台灣：我們的「地盤感」比想像中強

而我認為這一集對台灣特別值得討論，因為我們的地域觀念其實相當強。

而在商會的脈絡裡，那個心態通常長這樣：「隔壁區要開新分會？那我們的人會不會被挖走？」「那個行業的名額他們也有，那客人會不會被分掉？」

而這些擔心不是不合理，但它們建立在一個錯誤的假設上：以為我們在搶同一批人。

而事實通常是：一個城市裡真正在用「引薦」做生意的中小企業主，比例遠低於你想的。而多一個分會，是在把餅做大，不是在分餅。

而我也認為，台灣的分會其實有一個現成的優勢可以做這件事——我們的人情文化本來就很擅長「幫忙撐場」。

因為在台灣，開幕、剪綵、辦活動的時候找朋友來壯聲勢，是非常自然的事。而那個能量如果從「捧場」升級成「接待」，效果會完全不同。

而具體的做法可以很簡單：

①派五位資深會員去，而不是全員去湊人數。——因為需要的是能回答問題的人。

②他們的任務只有一個：坐下來跟訪客講自己的真實經驗。——包括第一年有多難。

③事先跟新分會講好誰負責什麼。——不然會變成兩群人互相寒暄。

而以我自己的產業做個類比。當同業在附近開新診所的時候，我的第一反應以前也是防禦。

而後來我發現一件事：當一個區域有更多正派經營的診所，整個區域的客人對這個產業的信任度會上升——而那對每一家都有利。

而真正會傷到我們的，從來不是隔壁那家好診所，是那些用誇大廣告做壞市場的人。

這就是我們的做法。上一個開幕的分會，會幫下一個分會開幕。

收束

而我最喜歡這個故事的地方，是那些義大利會員回答時的語氣。

因為他們沒有講什麼大道理，他們只說了一句「這就是我們的做法」。

而一個不需要被解釋的行為，才是真正的文化。

而如果你聽說附近要開一個新分會，這一集只要你做一件事：舉手說「我去」。

本週行動

①如果附近有新分會要成立，主動聯絡他們，並且問一句：「你們開幕那天需要幾位人手幫忙接待？」②如果你是幹部：把「散場後的十五分鐘才是重點」寫進你們活動的流程表。③檢查一下自己的匱乏心態：上一次聽到同業要進來的時候，你的第一個念頭是什麼？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 538《The Collaborative Economy of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Laura Hurren），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之開幕規模、訪客人數與區域作法，為 2017 年錄製當時義大利個別區域之情況，屬個別案例，非普遍結果；各區域對於分會開幕與跨分會協助之作法不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於同業與市場之敘述為經營者個人觀點分享。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、保羅·米勒《打開無路之路》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP535｜分會來了一個業務跟你重疊的人——而他後來變成你最好的引薦夥伴

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BNI PODCAST ‧ EP 535

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個所有分會都會遇到的緊張時刻：有一位訪客走進來，而他做的事跟你有一半重疊。而這一集要說服你的是：那可能是好消息。

那個問題：守住自己的地盤

來賓是 Josh Perry，一位顧問，入會將近兩年，當時擔任分會的副會長與會員委員會成員。

而他從自己看到的現象講起：

「我看到很多會員非常、非常積極地想保護他們在 BNI 的『行業位置』。我們很喜歡把自己的領地守得很安全，會把界樁釘得越遠越好，去保護我們的最佳利益——而那並不總是符合我們的最佳利益。」

而他很坦白地把自己也放了進去：「老實說，我剛入會的時候，跟我分會裡任何人一樣有罪。」

而那個邁阿密的分會

而 Misner 講了一個他上個月的經歷：

「我上個月在邁阿密，跟一個分會講話，而那個分會裡有三位律師。我說：『哇，我對這裡有多位律師印象非常深刻。』」

而他想拿另一個例子來稱讚他們：「我拜訪過一個區域，他們有一個分會裡有七位律師。」

而現場的反應讓他愣住了：

「他們看著我，一副『對啊，然後呢？』的表情。一個分會裡七位律師。『我們分會就有七位律師。』」

而 Misner 說：「不會吧？認真的嗎？——然後我真的見到了那個邁阿密分會全部七位律師。」

而 Josh 講了自己被踩腳的兩次經驗

而 Josh 沒有假裝那不可怕：

「我會第一個承認——當有人走進你的分會、做的事跟你非常類似、甚至有點踩到你的腳、做了一些跟你完全一樣的事，那是很嚇人的。」

而第一次是這樣的：

「我剛開始做顧問生意的時候，我的背景在會計方面比較重。而有一天，那個把我帶進分會的人，帶了一位記帳士當訪客。」

而他把那個焦慮量化了：「如果我讓一個代表著我目前 30 到 35% 工作量來源的職業進來，那會對我的生意造成什麼影響？」

而第二次是：「後來又有人進來，做社群媒體與網頁設計——那也是我業務邊緣的一部分。」

而他描述了自己怎麼處理：

「跟任何會員一樣，我有點緊張。但我想起了付出者收穫的哲學。我有機會跟那些人見面、做一次很好的一對一，了解他們是誰、他們做什麼。」

而結果是：「他們兩位都成了我們分會的會員，而且是我最好的引薦夥伴之一。」

而律師們給的理由，才是這一集的核心

而 Misner 轉述了那些律師的說法，而這一段我認為是整集最有價值的：

「那些律師都說：『這太棒了，因為——我做所有的法律領域嗎？是啊。有沒有一些法律領域是我討厭做、或提不起勁的？有啊。而我真正有熱情的是某某領域。』」

而他舉了一個例子：「有一位家事律師在辦離婚案，而我心想：你怎麼會喜歡那個？但他們就是喜歡。那就是他們想做的。而他們不想碰商業法跟合約。」

而他把那個結論講了出來：

「所以如果你可以專注在你熱愛的事情上，然後讓別人去做那些『你只是為了餬口才做』的事——那就是三贏。」

而 Josh 給了兩個理由

①豐盛（abundance）。

而他的說法很直接：「外面的工作量不是有限的。任何一個產業裡的個人，在我們做生意的任何市場裡，都有龐大的工作量可以去爭取。」

而他給了那個推論：「我們身邊做類似事情、接觸類似對象的人越多，他們遇到一個『正好需要你做的那件事』的人的機會就越高。」

②聚焦（focus）。

而這一點我認為比第一點更實用：

「記帳工作與網頁設計，都是我生意裡『只能賺到一點點利潤』的部分。而透過擁有可以轉手的好夥伴，我可以專注在那些我能替客戶創造更大價值的地方——同時又有一個穩定的引薦來源。」

而他點出了那個雙重效益：「如果我有一位客戶可能需要跟這個人合作，我就幫他解決了一個問題，同時也幫到了我團體裡的一個人。」

而那個跳舞的比喻

而 Josh 用了一個很好的畫面來解釋標題：

「我想到這件事的時候會想到跳舞。你出去跳舞，而偶爾你的舞伴會踩到你的腳。如果那是你的另一半、或是你喜歡的人，你會覺得沒關係，對吧？你不會因為他靠你太近就把他趕出房間。」

而他給了一個很有說服力的比較：

「我從我們團體裡的房仲那裡可能拿到一則引薦、從房貸專員那裡可能拿到一則——而那個在企業對企業的世界裡、服務跟我一樣規模、一樣類型客戶的人，我會跟他做十倍以上的生意。」

而他的結論很豁達：「你偶爾被踩到腳，然後你就處理它。」

而一個意外的好處：你的簡報會變好

而 Misner 問他為什麼這件事會奏效，而 Josh 給了一個我沒想過的答案：

「一個很大的原因是，它會讓你把每週簡報講得更好。你必須聚焦在你做什麼。你必須聚焦在『你做的哪些事是不一樣的、哪些是一樣的』。」

而他說明了那個機制：「透過跟你的引薦夥伴保持開放而清楚的溝通、知道他的範圍在哪裡、你的重心在哪裡——那會幫你變成一個更好的講者。」

而他舉了一個很漂亮的實例：

「兩週前我有幸認識一位商業人士，他的重心是『小型企業法』。我以前從來沒有把案子引薦給我分會裡的律師過，但我跟這位專注在小型企業法的先生做了一次一對一——而那正好就是我的客戶。我已經引薦兩三個人給他了。」

而他點出了那個對照：「而不是像律師常說的那樣——『需要律師的人可以找我』——那句話不會突出。」

機制拆解：為什麼「重疊」反而讓兩邊都更清楚

而我想指出這件事最精妙的地方，因為它不只是心胸的問題。

①當你是分會裡唯一的某某，你不需要定義自己。——「我是做保險的」就夠了。

②而當有第二個人進來，你被迫要講清楚差別。

③而「講清楚差別」這件事，本身就是最好的定位練習。

④所以那位讓你緊張的新會員，其實幫你完成了一件你自己一直沒做的功課。

而《創投心法》裡那句「合夥人定位一開始就要清楚」（P343），講的是同一個原則——而重疊之所以會出事，從來不是因為重疊，是因為沒有講清楚。

而劉潤那句「利潤，來自沒有競爭」（《底層邏輯1》P299），剛好可以拿來理解 Josh 說的「邊緣業務」：那些你只能賺一點點的部分，正是你有競爭的部分；而把它交出去，你留下的就是沒有競爭的那一塊。

而柯維那句「雙贏思維永遠都是較好的選擇」（《與成功有約》P348），是這一集的立場；而那七位律師，是它的證據。

放回台灣：我們的「卡位」文化更強

而我認為這一集在台灣會遇到比較大的阻力，因為我們的分會文化對「專業類別」的保護意識非常強。

而那不完全是壞事——因為專業類別的獨佔性，本來就是這個制度的核心設計之一。

而我認為關鍵在於分清楚兩件事：

①同一個類別的重複，制度上本來就要處理。——那是分會與區域的規則問題，不是心態問題。

②而「相鄰類別的重疊」，才是這一集在談的東西。

而在台灣，那些相鄰的例子非常多：記帳士與會計師、室內設計與系統櫃、保險與理財規劃、健身教練與物理治療、婚顧與新祕。

而每一組都有重疊，也都有明確的差異——而問題永遠是：那個差異有沒有被講出來。

而以我自己的產業為例，這件事更明顯。

因為醫美診所跟美容沙龍、跟皮膚科、跟做保養品的，客群幾乎完全重疊。而以前我會覺得那是競爭。

而後來我發現一個更實際的角度：有很多客人來問我的事情，其實不該由醫療端處理——而如果我手上沒有可以轉出去的人，我只有兩個選擇：硬做，或是讓他失望地走。

而那兩個選擇都不好。而第三個選擇——「這個我不做，但我知道誰做得好」——需要我先認識那個人。

而我要補一個台灣的重要提醒：醫療端與非醫療端的界線，不只是市場劃分，是法規劃分。

侵入性或屬於醫療行為的處置，只能由合格醫事人員在醫療機構執行。——所以在這一組重疊裡，「講清楚差別」不只是為了引薦，更是為了合法與安全。

你偶爾被踩到腳，然後你就處理它。

收束

而 Misner 在最後提到了一個他做過的相關主題：「專業類別牛仔」（classification cowboys）——指那些把自己的類別範圍越畫越大的人。

而我認為這一集真正的價值，是它把一個情緒問題轉成了一個策略問題。

因為「我怕他搶我生意」是情緒，而「我的哪一塊業務利潤最低、最該交出去」是策略。

而後者不但比較容易回答，答案通常也對你比較有利。

本週行動

①列出你業務裡「利潤最低、最不想做」的兩項——那就是你最該找到夥伴接手的部分。②找分會裡跟你最接近的那個人做一次一對一，並且明確地劃出「這個我做、這個你做」的線。③把那條線寫進你的每週簡報：講清楚你不做什麼，跟講清楚你做什麼一樣重要。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 535《Stepping on Your Toes in the Margins》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Josh Perry），相關主題可另參節目中提及之「classification cowboys」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會組成（如一個分會有七位律師）為 2017 年錄製當時之個別案例，非普遍狀況；專業類別之定義、重複與相鄰類別之認定，各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中關於醫療與非醫療界線之敘述為一般性提醒，屬醫療行為者應由合格醫事人員於醫療機構執行，實務請依《醫療法》《醫師法》及主管機關規定辦理。文中書籍引文出自程萬里與張明義《創投心法》、劉潤《底層邏輯1》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP516｜你以為專業夠強就會有人介紹你——但專業只是入場券，真正稀缺的是另一樣東西

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BNI PODCAST ‧ EP 516

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 Bob Burg，《The Go-Giver》（與 John David Mann 合著）的作者。而 Misner 對他的評價很高：「他是我遇過少數幾位——既是知名講者、有很棒的著作，而且完全言行合一的人。」

而那條黃金法則只有一句

而 Bob 的版本是：

「基本上就是——在其他條件相同的情況下，人們會跟那些他們認識、喜歡、信任的人做生意，也會把生意引薦給那些人。」

而他很誠實地處理了那個附加條件：

「你可能會說：真的嗎？他們一定要喜歡你才會跟你做生意嗎？他們不一定。」

而他列出了三個理由，說明為什麼「不被喜歡也能做生意」是個危險的處境：

「一，你大概不是鎮上唯一的選擇，這年頭不太可能。」

「二，他們只會跟你做生意，直到出現另一個人，擁有跟你相同、甚至只是接近相同的東西——然後那個比較好相處的人，就會拿到生意。」

而第三個理由我覺得最有意思：

「第三，也是最重要的原因是——聽這一集的人都是好人，而你會希望喜歡你所服務的對象，也希望他們喜歡你。」

而他提到席爾迪尼在《影響力》裡把「喜歡」列為六個關鍵之一，並補了一句：「而我認為那有很好的理由。」

而信任的價值，他用了一個很有畫面的說法

而 Bob 對信任的評價非常高：

「在一個低信任的世界裡，那個能夠很快、很有效地激發他人信任的人——我認為那個人在一場十步的賽局裡，已經領先了九步。」

而請注意這個比例：十步的賽局裡，信任佔了九步。而剩下那一步才是你做的事情本身。

而《底層邏輯1》裡那句「被信任，是一種更重要的能力」（P342），是同一件事的中文版。

而他把信任拆成兩個東西

而 Misner 引出了品格與能力這組概念，而 Bob 的說明是：

「信任的定義是——對某個人或某件事的品格、能力、力量或真實性的確信依賴。」

而他把前兩項抓出來：「我們可以取前兩個，品格和能力。」

而他用兩個相反的情境把它們講清楚：

「如果你正在考慮跟某個人買東西，而你覺得那個人品格很高、但能力很低、根本不知道自己在做什麼——你顯然就不會跟他買。」

而另一邊：

「另一方面，你可能覺得他們能力非常高。他們真的知道自己在做什麼，真的很懂。但他們品格很低。那你對跟他們做生意這件事，一定會有很真實的感受。你大概不會做。」

而他的結論是：「所以我認為我們真的兩個都必須要有。」

而接下來這一段，是這一集最漂亮的推論

而 Bob 沒有停在「兩個都重要」這種安全的答案上，他往下推了一步：

「雖然兩個都重要，但能力只是一個基準線的項目。它是那個讓你進入賽局的東西。它有它的重要性。但你知道嗎，它其實隨處可見。」

而他為「有能力的人」講了公道話：「很多人都有能力……有很多人可以把事情做對。有很多有才華的人。能力只是讓你進到賽局裡。很多人都有。」

而他把品格放到另一個位置：

「而品格，在某種意義上，是那顆稀有的珍貴寶石。而任何擁有它的人，對他周圍的世界來說，價值都非常高。」

而他給了一個純經濟學的解釋，而我認為這是整集最值得記住的：

「為什麼品格的經濟價值高於能力？因為能力雖然有需求，但它的供給也相當充足。而品格，我認為它現在的需求比以往任何時候都大，但它的供給並沒有那麼充足。」

而他把供需法則接上去：「供需法則說，當人們非常渴望某樣東西、而它的供給並不充足，它的經濟價值、它的身價，就會衝得很高。」

而《底層邏輯1》裡那句「價值越稀缺，價格就越高」（P292），跟他講的是同一條法則。

而他把「價格」和「價值」分開

而 Bob 的定義是：

「價格，你知道的，是一個金額。它是有限的。它就是它。」

而價值：「價值，我會定義為某樣東西對最終使用者的相對可欲程度。」

而他把那個定義展開：「換句話說，這個產品、服務、概念或想法有什麼特質，讓它帶著這麼多的價值，以至於某個人會心甘情願地拿他的錢去交換，而且完全高興、完全興奮自己這麼做了？」

而他提出了一條他稱為不可改變的經濟法則：

「人們會拿他們的錢，去交換他們覺得等於或大於那筆錢的價值。」

而他給出了那個推論：「我們要做的，是確保我們就是那個附加的價值。」

而他舉的那個會計師的例子，非常清楚

而他假設一位分會裡的會計師被引薦、接了一個客戶：

「他們向客戶收費——我們用整數好了——一千美元做報稅。那是他們的價格、他們的費用。」

而交付的東西是：

「但為了這一千美元，他們替這個人省下五千美元的稅。他們替他省下三十小時的工作。而且提供了他『知道這件事被正確處理了』的安心和保障。」

而他點出了那個結構：「所以這位會計師給出的最終價值，多過他收到的報酬。所以客戶對這件事感覺很棒，而這位會計師也賺到了非常好的利潤。」

而他把這件事定義成一種目標：

「我們想給他們這麼多的價值或使用價值，讓他們覺得棒透了，而我們賺到極好的利潤。」

而他有一句很文學的比喻：「錢只是價值的回音。它是價值那道閃電之後的雷聲。」

而「如果不是關於你，那是關於誰」

而 Misner 問了他那本《It’s Not About You》書名裡的問題。

而 Bob 的回答是：

「它是關於每一個你選擇去讓他的生活受益、去為他增添價值的人。」

而他立刻做了一個非常重要的澄清，而我認為這個澄清比主張本身更有價值：

「當我們說『這不是關於你』的時候，那不應該跟『當一塊踏腳墊、當殉道者、或任何形式的自我犧牲』搞混。它不是那個意思。」

而他給了正確的理解：「它只是意味著，當你專注在他人身上、當你專注在提供價值上，那就是一個好的、有效的方式去成就他人，而那最終會幫助你完成你自己的目標。」

而他加了一個條件，而這個條件是整套哲學的防線：

「當然，這件事的關鍵在於，它必須帶著對他人真誠、真實的關心去做，永遠不能是操縱性的、或帶著不純的動機。」

機制拆解：為什麼「能力」會通膨，而「人品」不會

而我想把 Bob 那個供需推論再往前推一點，因為它在今天比 2012 年更成立。

①能力的供給一直在增加。資訊變得便宜、工具變得普及、學習門檻不斷下降。而所有可以被學會的東西，最終都會變得不稀缺。

②而品格沒有教材。它是一個人在無數個「沒有人在看的時刻」累積出來的結果，而那個累積無法加速。

③所以隨著時間過去，兩者的相對稀缺性只會越拉越開。

而《底層邏輯2》裡那句「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的……與能力相比，態度的可塑性較差」（P107），講的是同一件事的另一面：正因為它難改變，所以它才有訊號價值。

而這也解釋了引薦為什麼會是這樣運作的：當我把一個人介紹給我的客人，我賭的不是他的技術——技術我可以查得到。我賭的是他的品格，而那個我只能靠認識他來判斷。

放回台灣：我們最容易搞混的是「便宜」和「有價值」

而 Bob 那組「價格 vs 價值」的區分，在台灣的市場裡特別值得談。

因為我們的商業環境非常擅長比價，而非常不擅長比價值。

而我認為原因是：價格是一個數字，可以並排；而價值是一段體驗，只能事後才知道。

而 Bob 那個會計師的例子之所以好用，是因為它示範了怎麼把價值講成數字——省了五千的稅、省了三十小時、外加安心。

而這個做法可以直接搬到週報上：不要講你做什麼，講客戶因為你而省下或避免了什麼。

而我必須加一個我這一行的重要邊界。

在醫療與醫美相關的行業，「講價值」不能變成「講療效」。依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，不得以保證、誇大或見證的方式陳述療效，也不得使用個案的前後對比來暗示效果。

而所以我在講價值的時候，會把重點放在流程、諮詢的完整度、術後追蹤、以及風險告知上，而不是結果。

而說實話，這個限制反而讓我更同意 Bob 的論點：當「效果」根本不能拿來講的時候，剩下能被判斷的，就只有品格了。

而同樣受限的行業——金融、保險、不動產、藥品、食品保健——在設計自己的「價值敘述」時，建議先確認自己的廣告規範，再套用這個方法。

能力讓你進到賽局裡，而它隨處可見。品格是那顆稀有的寶石。

收束

而這一集給了一個很少被明講的排序：能力是門檻，不是優勢。

而如果你在分會裡待了一段時間、專業也沒有問題，卻覺得引薦一直沒有起來，那答案通常不在「我要不要再去進修」，而在 Bob 說的另外那個東西上。

本週行動

①把你的週報改成「價值版」：用會計師那個公式——客戶付了什麼，省下／避免了什麼。②做一件沒有回報的事：這一週替一位會員做一件他沒開口、也不會知道是你做的事。③檢查你的合規邊界：如果你是特許行業，確認你的「價值敘述」沒有變成療效或收益的承諾。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 516《The Golden Rule of Networking（經典重播）》（原始集數 Ep 242；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Bob Burg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之《The Go-Giver》為 Bob Burg 與 John David Mann 合著（節目逐字稿中作者姓氏拼寫有誤，本文已更正）；另提及羅伯特·席爾迪尼《影響力》、史蒂芬·M·R·柯維《信任的速度》、《Smart Trust》等著作。文中關於醫療、醫美及其他特許行業之廣告限制，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP513｜你可以在一個月內毀掉一個分會的文化——但你沒辦法在一個月內建立它

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BNI PODCAST ‧ EP 513

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問，是我看過寫得最精準的一個。來自印度的 Kalyan 想要的，是一種「同時做到互相要求、又讓每個人覺得被在乎」的分會文化——而那兩件事看起來是矛盾的。

而他把想要的東西描述得很具體

他的原話是：

「我是我們分會的輔導長。我想在我的分會裡看到一種文化——會員會互相看顧彼此的表現、會員會定期推彼此一把，讓每一位會員都覺得被在乎、被需要。」

而他還加了一個更高的要求：

「我想要一種超越 BNI 政策的文化，一種能帶來凝聚感和主人翁意識的文化。我該怎麼做？」

而 Misner 的第一句回答，就把期待值調好了：

「在一個分會裡創造文化，是一段旅程，不是一個目的地。你沒辦法一夜之間到達那裡，所以要有耐心。」

而他的答案是七個核心價值

而他給的方法不是技巧，是七根同時要拉的槓桿。

①付出者收穫。

而他對這一項做了一個很重要的提醒，而這句話是這一集最好的一句：

「記得，它是一個標準，不是一根你拿來打人的棍子。它是一個你必須套用在自己身上、用在你對待別人的方式上的東西。」

而請注意這個區分有多重要：同樣一句「付出者收穫」，用在自己身上是價值觀；用來指責別人，就變成了道德勒索。

②建立有意義的關係。

而他給了一個可以隨時使用的自我提問：

「所以不管你在分會裡做什麼，問你自己：這件事有沒有幫助建立一段健康的關係？我接下來要做的事、我接下來要說的話、我要給出去的那個引薦——」

③終身學習。

而他在這裡順帶稱讚了提問者的國家：「而這裡是印度，我認為比大多數國家都更懂這一點。」

而他給的判準是：「如果你能讓一個分會沉浸並投入在學習的文化裡，你們會成為一個非常、非常成功的分會。」

④傳統與創新。

而這一段他給了一個非常具體、可以直接照抄的做法：

「舉例來說，如果你的分會有創始會員，定期表揚他們。而表揚一位創始會員、或一位資深會員的好方法是——當一位新會員被引介進分會的時候，讓一位創始會員跟主持引介的人一起進行。」

而他點出了這個設計的巧妙之處：「這樣那位創始會員每一週都會被看見。」

而我很喜歡這個設計，因為它一次做了三件事：表揚了老會員、讓新會員第一天就接觸到分會的歷史、而且不需要額外安排任何流程。

⑤正向態度。

而他講得很直接：「沒有什麼比一群態度不好的人，能更快地把一個分會拖垮。」

而他給了一個處理方式，而那個問法很值得學：

「如果你有一個人的負面已經失控了，你必須跟他坐下來，問：我們可以怎麼幫你改善你的態度，因為它在分會裡行不通？」

而請注意他的句型是「我們可以怎麼幫你」，而不是「你要改一改」。

⑥當責。

而他用了兩個比喻，第二個我沒聽過：

「沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。而沒有規則的 BNI，就是一群人圍著桌子喝咖啡聊天。」

而他接著給了執行的方式，而這句是這一集第二好的一句：

「你要像曼德拉那樣執行政策，而不是像阿提拉。你要用外交手腕來做，但當責是關鍵。」

⑦表揚肯定。

而他只講了一句：「當有人做得很好的時候，去表揚他，是非常重要的。」

而他解釋了為什麼這是「旅程」

而他把七個價值收在一起：

「當我說這是一段旅程而不是一個目的地，你就看得出來為什麼了——你必須在分會裡，用很小的方式，同時拉動所有這些槓桿。」

而我認為「同時」這兩個字是重點。因為這七項如果只做其中兩三項，它們會互相抵銷。

而最明顯的例子是：只有當責、沒有表揚的分會，會變得很嚴厲；而只有表揚、沒有當責的分會，會變得很鬆散。

而 Kalyan 想要的那個「既互相要求、又讓人覺得被在乎」的狀態，其實就是這兩根槓桿被同時拉滿的結果。

而《底層邏輯1》裡那句「價值觀，就是為共同的夢想工作」（P221），剛好說明了為什麼這七項要一起看——它們不是七條規定，是同一件事的七個面。

而這一集最重的一句，在最後才出現

而在收尾的時候，Misner 講了一個很不對稱的事實：

「你沒辦法在一個月內創造一個分會文化。你可以在一個月內毀掉一個分會文化，但你沒辦法在一個月內創造一個快樂的分會文化。」

而他點出了那個時間尺度：「要開始創造那個文化，是以月為單位在算的。」

而他也講了為什麼現代人特別難接受這件事：

「我想在我們身處的這個高科技社會裡，我們期待立即的結果。而當事情牽涉到關係的時候，它就是不會來——你就是不會得到立即的結果。」

機制拆解：為什麼「建立慢、破壞快」

而我想把那個不對稱講清楚，因為它決定了幹部該把力氣花在哪。

①文化是由「大家對彼此行為的預期」構成的。

②而建立一個預期，需要很多次一致的證據——所以慢。

③但推翻一個預期，只需要一次明顯的例外——所以快。

而具體來說：一個分會花了兩年建立「大家都準時」的文化；而只要有一次，某位重要的會員遲到卻什麼事都沒有，那個預期就出現了裂縫。

而這也解釋了為什麼「當責」這一項不能挑對象——因為破壞文化的從來不是規則本身，是例外。

而柯維那句「將自己的生活聚焦在正確的原則上」（《與成功有約》P467），講的正是這件事的個人版本：原則之所以是原則，就是因為它不看對象。

放回台灣：那句「曼德拉不是阿提拉」值得掛在牆上

而我認為這七項裡，台灣分會最需要留意的是當責與表揚的配比。

而我們的傾向是：表揚做得很多，當責做得很少。

而原因不難理解——表揚不會得罪人，當責會。

而 Misner 那句「像曼德拉，不要像阿提拉」，在台灣有一個很實用的翻譯：可以嚴格，但不可以難堪。

而具體來說，我認為在台灣執行當責時，有三件事會決定成敗：

①標準先講、而且對所有人一樣。在台灣，人最不能接受的不是被要求，是「別人可以我不行」。

②私下說、給台階。公開的糾正在我們的文化裡是一種懲罰，而懲罰通常只會換來退出。

③用問句，不要用判斷句。Misner 那句「我們可以怎麼幫你」是最好的範本。

而「付出者收穫是標準、不是棍子」這一句，我認為在台灣特別需要被提醒。

因為在人情社會裡，這句話太容易變成一種暗示的討債——「我上次介紹了那麼多給你」。

而一旦它被那樣使用，它就從價值觀變成了交換條件，而交換條件是不會產生文化的。

而那個「讓創始會員參與新會員引介」的做法，我認為台灣的分會可以直接照抄——因為它把「敬老」這件我們本來就擅長的事，變成了一個每週執行的儀式。

而以我自己在診所的經驗，這件事完全相通。當一位資深員工在新人第一天被公開請出來介紹一次，那位資深員工接下來半年都會主動教新人。

而那不是因為我要求他，是因為那個角色被公開賦予了。

它是一個標準，不是一根你拿來打人的棍子。

而附加題也值得記一下

Kailee 問：「一個人有沒有可能停止建立人脈，還是這是一輩子的事？」

而 Misner 的回答是：

「我現在六十歲了，而我在這裡告訴你：我還沒有建立完我的人脈網絡。」

而他給了理由：「人會進到你的生命裡，也會離開你的生命，所以你必須不斷地把那個關係的桶子重新填滿。」

收束

而這一集回答的其實是一個很多幹部都會問的問題：「我任期只有一年，我能改變什麼？」

而 Misner 的答案有點殘酷但很誠實：你大概建立不了一個文化，但你可以不要毀掉它，而且可以往前推一段。

而所謂傳統，就是這樣一段一段接起來的。

本週行動

①抄那個引介儀式：下次有新會員入會時，請一位資深會員一起完成引介。②檢查你的配比：你的分會這個月，表揚了幾次、要求了幾次？失衡的那一邊就是要補的。③如果要跟人談態度：用「我們可以怎麼幫你」開場，而且私下談。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 513《Creating a Great Chapter Culture》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 529，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之七大核心價值、影片教材與分會流程，為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP511｜十個建議裡只有一個跟捐款有關——而那一個是「不要只找捐款」

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BNI PODCAST ‧ EP 511

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

十個建議裡，只有一個跟捐款有關——而那一個是「不要只找捐款」。因為一個非營利組織最缺的，通常不是錢。

Christina 的困惑

提問者 Christina 在美國一個公益團體工作，加入 BNI 快兩年：

「一開始我不知道自己適合在哪裡，因為我沒有一個實體的產品或服務，可以直接讓分會裡其他人受益。能不能給我一些指引，讓我更有效地用 BNI 來支持我們的使命？」

Misner 的短答案：「絕對可以。非營利組織在 BNI 裡可以非常有效、非常成功。」

（而他說他請教了自己的內部專家——他太太 Elisabeth。而這個細節很多人不知道：她 1986 年就加入 BNI，擔任過行銷總監、當時最大區域的區域董事、特別專案負責人，並在 1998 年與他共同創辦 BNI 基金會，長年主持它。）

而 Christina 那句話裡，藏著一個很普遍的誤解

請注意她的用詞：「可以直接讓分會裡其他人受益」。

這句話假設了：BNI 的運作方式是賣東西給房間裡的人。

而 Ep437 早就把這件事講清楚了：那個房間裡有四十位賣方、接近零位買方。

換句話說——沒有任何人的商業模式應該是「賣給分會」。

所以一個非營利組織「沒有東西可以賣給會員」，並不是劣勢。它跟其他每一個人的處境完全一樣。

而那十項建議

①與其他做公益的組織結盟——引薦給其他從事慈善工作的機構，一起做專案、建立策略聯盟。

②如果你有產品或服務，那就用它——Misner 舉例：二手義賣商店（他曾在一個有義賣店的機構董事會任職），以及與身心障礙成人合作、承接包裝或組裝業務的單位。「那在 BNI 裡非常合適。」

③邀請大家參加活動——募款餐會、開放參觀日。

他自己的例子很生動：某個機構每月辦一次開放日——「你有沒有好奇過山坡上那個大規模的運作在做什麼？」「每個月最後一個星期四來吃午餐，我們帶你參觀。」

而他在這裡就先埋了那句關鍵：「你不必總是在跟人要錢。人脈經營比較像農耕而不是打獵——這一點對非營利組織同樣適用。」

④找志工——分會內外都可以。

而他舉了 BNI 基金會自己做過的一個例子：「速配式導師（speed mentoring）——讓 BNI 會員擔任導師，去陪伴那些培養小小創業家的兒童計畫。會員就是純粹志願付出一小時，把自己經營生意的知識灌注給這些孩子。」

⑤找董事會成員——而他給的話術，正好是 Ep416 的手法：

「這週我想談董事。以下是我們現在董事會裡的幾位。我們一直在找像這位、這位、這位這樣的人。如果你認識這樣的人，我們很希望有機會被引介——因為這些人就是幫我們把組織撐起來的人。」

（用現有的人當範例去描述你要找的人，比講抽象條件有效太多。）

而第六項，他說如果只能做一件事，就做這一件

「⑥演講機會。幾乎任何非營利組織都做得到這一項。很多非營利組織都很想出去對扶輪社、獅子會、國際同濟會、教會團體、各種社區組織講一講——講他們在做什麼、他們怎麼在社區裡造成改變。

那是很重要的一項。如果你什麼都不做——如果這集節目裡沒有任何其他東西打到你，那就做這一項。」

而他給了一個很實用的做法：

「你可以去 BNI 會議說：『我是非常容易被引薦的。我很樂意去講我們的非營利組織。所以這裡有幾封現成的信，你可以直接拿去介紹我給別人。』」

「我是非常容易被引薦的」這句話值得學：它把引薦的成本降到接近零——連信都幫對方寫好了。

而第七項是一個「不要做」

「⑦不要只找捐款。不要每個星期站起來說『我們需要錢』。

那就像有人每個星期站起來說：『我需要一筆成交。現在就買我的產品。』

很少做這件事。而如果你要做，就留給大型活動——『來我們的募款餐會』。其他那些事情，其實更重要。」

而 Misner 那個對照打得非常準，值得再推一步：

一個每週要錢的非營利組織，會把整個房間從「夥伴」變成「捐款人名單」。

而那正是 Ep215 描述的同一個結構性問題：當你的「客戶」變成在座的人本身，那個房間的性質就被換掉了。

所以規則很清楚：要那九項，不要只要第十項。

其餘三項

⑧找好員工——「非營利組織一直在找員工的推薦。我最近才替一個我任職多年的董事會推薦了一位重要的執行助理職位人選，而他們錄用了，非常滿意。」而重點是：「認同組織使命的好員工。」

⑨打磨你的訊息——「我認識的每一位待了一段時間的 BNI 會員都跟我說過：『BNI 讓我能夠打磨我的訊息。我可以更有效地表達我在做什麼。』」

⑩被引介給在地的重要人物——來開會然後說：「我一直很想認識某某人……」

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「投資的本質是資源的匹配置換」　P052

這句話正好說明了這十項清單真正的邏輯。

Christina 以為她需要的是一個可以賣的東西。而那份清單透露的是完全不同的事：她需要的是「匹配」。

而請注意那十項的內容——策略夥伴、志工、董事、員工、演講平台、在地人脈。只有一項跟錢有關，而且是叫她不要只要錢。

因為一個非營利組織最稀缺的資源，通常不是現金：一位好的董事，比一筆捐款難找得多；一位可靠的專案志工，也比一張支票難找得多。

而 BNI 恰好極度擅長供應「人」和「門路」——那正是它唯一在做的事。所以結論其實相當反直覺：非營利組織從 BNI 得到的，可能比很多營利企業還多。

而第九項，長期價值可能最高

「打磨你的訊息」聽起來最不起眼，但值得多說一句：

一個非營利組織在 BNI，等於每年有五十次「向商業人士解釋自己的使命」的練習機會，而且當場有反應。

而大多數公益團體從來沒有這種機會——他們平常說話的對象，都是本來就認同他們的人。

而那正是為什麼很多好的組織募不到款：不是理念不好，是從來沒有在「不同意的人」面前練習過。

本週行動

①先換掉那個問題：不要問「我有什麼可以賣給大家」，問「我最缺的是哪一種人」。②如果只能做一件事，做演講機會：Misner 說如果其他都沒共鳴，就做這一項。而且把介紹信先寫好給對方。③用「現有的人」描述你要找的人：「我們現在的董事有這幾位，我們想找像他們這樣的」——比抽象條件有效太多。④把要錢留給大型活動：每週要錢，會把夥伴變成捐款名單。⑤把握那五十次練習：在不見得認同你的人面前講，才是真正的打磨。

收束

Christina 的問題是：「我沒有東西可以給大家，我要怎麼辦？」

而那份十項清單真正的回答是：你搞錯方向了。

她以為自己站在那個房間裡是要「給出東西」——而事實上，她站在一個擁有志工、董事、員工、講台與在地門路的房間裡，而她是全場最有能力把這些資源用出價值的那個人。

她需要的不是一個產品。她需要的是開口。

一位好的董事，比一筆捐款難找得多。而 BNI 擅長供應的正是「人」和「門路」——所以非營利組織從中得到的，可能比很多營利企業還多。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 511《Do Nonprofits Work in BNI?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），屬「Ask Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。Christina 的提問、十項建議、開放參觀日與速配式導師的例子、董事引薦的話術，以及「不要只找捐款」的對照，均為節目原文所述；建議內容由 Misner 與其夫人 Elisabeth Misner 共同整理。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。「她誤以為要賣給房間」「非營利最缺的不是錢」與第九項長期價值的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP500｜你給了他三個引薦、他一個都沒回——但在你開口之前，有一件事必須先確認

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BNI PODCAST ‧ EP 500

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是第 500 集。而 Misner 選了一個會員的提問來慶祝——而那個問題，我相信每一位待超過一年的會員都想過：我一直給他引薦，他一個都沒回過。那我要不要繼續給？

而義大利的 Alberto 是這樣問的

他的原話很有分寸：

「有些人我提供了很好的引薦給他們，而他們也從那些引薦裡拿到了不錯的生意。而我從來沒有從他們那裡收到過引薦。」

而他先表明了立場：「我完全理解也接受 BNI 的付出者收穫原則。」

而他的實際問題是：

「但現在對我來說浮現的問題是：在我等他們給我引薦的期間，我還需不需要繼續提供他們額外的引薦？」

而 Misner 的第一句建議，是「不要做什麼」

而他非常明確地擋掉了那個最自然的反應：

「不要只是說『我給了你這麼多引薦，你怎麼一個都沒給我？』不要那樣做。阻止你自己那樣做。」

而他給的替代方案，是一場一對一，而且是有結構的。

而他給了一段可以照著唸的腳本

而第一步是逐筆回顧，但用的框架完全不同：

「坐下來，用一種顯示你在乎他的成功的方式，把你給過他的東西走過一遍。這不是審問。」

而他示範了怎麼講：

「『我想我今年給了你三個引薦。我想聊聊它們對你來說進行得怎麼樣。我給了你這一個——那個後來如何？喔，那個成交了？跟那個人合作的感覺怎麼樣？』」

而他強調要一筆一筆問：「問他們每一個、每一個引薦後來怎麼樣了。在每一個引薦上花時間，問它後來如何。」

而接下來這一句，是這一集真正的核心：

「這很重要：確認你給出去的那些引薦，真的像你以為的那麼好。不要對它們做假設。」

而他講了那個可能很難堪的真相：

「你可能以為那是白金，而它結果是泥土。」

而他解釋了為什麼這一步不能跳過

而他描述了一個很常見的誤判：

「我們有時候會這樣進去——『我給了他們引薦，而他們沒給我』——然後我們發現，那些引薦一個都沒有成交。」

而他點出了另一種可能：「它們沒成交，可能是因為那個引薦沒有你以為的那麼好。」

而他也公道地提到了另一邊：「當然，他們的銷售能力也總是會有影響——而那正是為什麼問問題是好的。」

而他描述了兩種會出事的走法：

「如果你帶著不高興去找某個人，然後才發現那些引薦其實不怎麼樣——那你現在就得吞下自己的話了。」

「或者假設你確實發現那些引薦是好的，然後你就直接開始講他們怎麼不支持你——那會讓對方變得防衛。」

而他的結論很直接：「這兩種做法都不會有效。相信我。」

而他給了一個無論結果如何都該問的問題

而這一句我認為是這一集最有價值的一句話：

「問他們：我要怎麼改進，才能給你更好、更有品質的引薦？」

而他強調這個問題在兩種情況下都適用：

「其實，就算那些引薦有成交，這也是一個好問題。『我很高興那些引薦成了。我要怎麼做，才能給你更多有品質的引薦？』」

而請注意這個問題做了什麼：它把整場對話的位置，從「你欠我」翻轉成「我想做得更好」。而在那個位置上，對方不會防衛。

而只有在確認之後，才輪到提出請求

而 Misner 的順序非常清楚：

「對那些真的從你給的引薦裡受益的會員——那時候、也只有那時候，你才說你有多高興你能幫上他們。」

而他把整段話的鋪陳講完：

「告訴他們你有多高興能幫上忙，而那就是 BNI 的意義——互相支持、互相給予引薦。而你真的很開心這些引薦成了。」

而請求本身，他建議這樣講：

「然後提醒他們：如果能把生意送過來給我，對我會很有幫助。問他們現在有沒有幾分鐘，可以聊聊他們可以怎麼回饋。」

而他也給了另一種情況的處理：「如果你發現那些引薦沒有成，我甚至不會走到『要求對等引薦』這條路上。我會問他們：既然那些沒成，我要怎麼替你做得更好？」

而他補了一句我很喜歡的：「如果你是在跟一個真的相信付出者收穫的人做生意，他會反過來問你同樣的問題。」

而他也沒有迴避那個現實問題

而 Alberto 的原問題是「還要不要繼續給」，而 Misner 給了直接的回答：

「我是個現實主義者。如果團體裡有某個人拒絕給你生意，我可以理解你為什麼可能不想繼續引薦他。」

而他立刻補了一句限制：「但那種情況很少見。」

而他把整件事拉回原則：

「有效的人脈經營是關係導向的，不是交易導向的。付出去的會回來——但它甚至可能不是從你送出去的那個地方回來。」

而他做了一個很聰明的換位

而這一段我覺得是全集最有說服力的：

「想想看，可能有些人一直在給你引薦，而你從來沒有給過他們引薦。」

而他接著問：

「你會希望他們怎麼來找你談這件事？你會希望他們坐下來、問你那些引薦後來如何、然後請求你的協助？還是你會覺得他們說『欸，我給了你引薦，你都沒給我，你該給了』比較舒服？」

而這個換位的力量在於：幾乎每個人都同時是 Alberto 和 Alberto 抱怨的那個人。

而 Misner 補了一個很重要的計算問題

而 Priscilla 提出可以用「合作夥伴」的角度去談之後，Misner 加了一個大家常忽略的變數：

「你也必須記得引薦的價值。如果你講的是一位花藝師和一位房仲，那位房仲大概會給花藝師多得多的引薦，而花藝師給房仲的會少得多。」

而他點出了那個平衡：「但一個好的引薦，對花藝師來說可能值很多花。所以它不只是數量，而是品質、是引薦的價值。」

而這一點非常重要，因為用「筆數」來計較對等，對某些行業組合來說是結構性不公平的。

機制拆解：為什麼「先問結果」會改變一切

而我想把這套腳本的設計拆開，因為它比它看起來精巧。

①它先解決了事實問題。在你不知道那三個引薦後來怎麼樣之前，你其實不知道自己有沒有立場。

②它把「討債」轉成了「檢討自己」。那句「我要怎麼給你更好的引薦」，把改進的責任攬到自己身上——而那會讓對方自動想回報。

③它讓請求出現在一個正面的情緒上。在對方剛剛講完「那個案子成了、我很感謝」之後才提出請求，成功率跟一開場就抱怨完全不同。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382），說明了為什麼這件事根本不需要用要求的——互惠是預設值，而抱怨反而會關掉它。

而柯維那句「最會消耗情感帳戶的存款」（《與成功有約》P303），剛好提醒了另一面：一次帶著情緒的討債，可能一次就把你之前三次引薦存進去的全部提光。

放回台灣：我們的問題是「不會講」而不是「不敢想」

而在台灣，這個處境幾乎是每個分會都有的，而我們的處理方式通常是兩個極端。

第一種是完全不講。心裡記著，臉上照常，然後在某一天默默停止給他引薦，也不說原因。

第二種是透過第三人講。跟別的會員抱怨，讓話傳過去。

而這兩種在台灣都很常見，而兩種都比 Misner 的做法差——因為第一種讓對方永遠不知道，第二種讓對方在最難堪的路徑上知道。

而 Misner 這套腳本在台灣的可行性其實很高，因為它從頭到尾都沒有指責，而且它的開場「我想知道那幾個後來怎麼樣」在我們的語境裡完全自然。

而我會建議台灣的會員在最後那個請求上，再軟一點點。

與其說「送生意過來對我很有幫助」，可以說：「我最近在想我的客戶輪廓，可能沒有講得夠清楚。你覺得什麼樣的人算是我的客人？」

而這個問法把責任放在自己身上，但它會逼出同一個結果——對方必須開始思考「誰可以介紹給他」。

而那個「花藝師與房仲」的例子，我認為在台灣的分會裡值得公開講一次。

因為我們很容易用筆數在心裡記帳，而有些行業（例如工程、不動產、金融）本來就是低頻高額，他一年給三筆可能就抵得上別人三十筆。

而以我自己的行業來說也一樣。我能給出的引薦筆數不會少，但我收到的引薦，一筆的價值可能就等於我給出去的十筆——而如果只用筆數算，那個帳永遠是不平的。

付出去的會回來——但它甚至可能不是從你送出去的那個地方回來。

收束

而 Misner 給 Alberto 的最後一句是：

「你正在種下會在良好關係裡發芽的種子。……在關係上下功夫，生意會跟著來。」

而他把方法也講完了：「清楚、開放、誠實、直接的溝通。坐下來、展現你在乎他的成功——那是你拿到對等引薦最好的方式。」

本週行動

①先查證再開口：如果你心裡有一個「都沒回過」的人，先約一對一，逐筆問那些引薦後來怎麼樣。②問那個關鍵問題：「我要怎麼改進，才能給你更好的引薦？」不管結果如何都要問。③換一種記帳方式：用價值算，不要用筆數算。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 500《Are Referrals Always Reciprocal?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之做法為原則性建議，各分會與區域之相關規範不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP484｜你想替別人引薦卻不知道從哪開始——而 Misner 在 1980 年代用一封信解決了這件事

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BNI PODCAST ‧ EP 484

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集回答的是一個所有會員都問過的問題：「我知道要拿引薦就得先幫別人，但我要怎麼替別人產生引薦？」而 Misner 在還沒創辦 BNI 之前，就自己想出了答案。

而這是他在 1980 年代初問自己的問題

而他說：

「這正是我在八〇年代初問自己的同一個問題——那時候我剛開始做顧問，還沒創辦 BNI。」

而他想出來的做法是：

「我意識到，我需要成為那個『任何人需要任何引薦時都會來找的人』。我想成為引薦的守門人，那個『找他就對了』的人。」

而那封信，只有五行

而他寫了一封信，一年寄給客戶名單好幾次。而信的內容是這樣的：

親愛的 ＿＿＿＿：

我非常相信引薦這件事，所以我提供的服務之一，就是確保能把我的客戶與夥伴，引薦給社區裡其他合格的商業人士。

附件是一份清單，列出我認識非常可信、正直而傑出的專業人士的領域。如果你正在尋找我所列出的某個特定領域的專業人士，歡迎隨時聯絡我。我很樂意替你聯繫上我所認識、提供這些服務的人。

誠摯地，
Ivan Misner

而 Priscilla 立刻注意到了那個關鍵：信裡說「附上一份清單」，但那份清單上只有「領域」，沒有任何人的名字和電話。

而那個「刻意不附聯絡方式」，是整套設計的核心

而 Misner 問她為什麼，而 Priscilla 一秒就答對了：「這樣他們就一定要打給你。」

而 Misner 的說明是：

「我不想要他們直接聯絡那些人。我想要他們聯絡我，因為我擔心有些收到信的人會直接聯絡對方、繞過我。」

而他講了為什麼那件事重要：

「而他們可能永遠不會說自己是怎麼聽說這個人的，或者對方根本不會問。」

而他把目的講明了：「我想要我的客戶聯絡我，這樣我才能把引薦和聯絡人湊在一起——透過當那個『找他就對了』的人，來建立商業關係。」

而效果是這樣出現的

而他描述了那個擴散：

「開始發生的事情是——別人會問我客戶名單上的某個人：『你認識誰會做某某某？』如果他們不認識，他們就會把那個人送到我這裡。」

而他點出了原因：「他們會把人引薦給我，因為我開始被認為是一個認識很多人的人。」

而他講了守門人這個位置的價值：

「如果你是那個守門人、那個把人跟人連在一起的人，越來越多的人會來找你——而如果他們需要你，他們就會問你關於你的服務。」

而他也講了那個附帶效果：「這個策略不只讓人來找你要引薦，也讓你有機會跟他們展開一段對話，談你的生意是什麼、你可以怎麼幫他們。」

而他從一次失誤裡學到了一課

而這一段我覺得是這一集最有意思的部分。

而在那個還沒有電子郵件的年代，寄信是要成本的：「印東西、貼郵票、寄出去，都要花錢。」

而所以他做了一件很合理的事：把那些一直沒有回應、也沒有往來的人，從名單上刪掉。

而兩個月後，他接到一通電話。是一位好幾個月前在某場聚會認識、後來一直沒聯絡的人：

「『嘿，你還有在寄那封信嗎？我好幾個月沒收到了。』」

而 Misner 老實回答說他把對方刪掉了，因為一直沒聽到回音、不想打擾。

而對方的回答是：

「『不不，把最新的清單寄給我，因為我需要一個做平面設計的人。如果你有推薦的人選，那個引薦對我真的很有用。』」

而他學到的那一課是：

「不要把人從名單上刪掉，除非他們自己選擇退出。」

而他改成主動詢問：「而我開始問人，如果想從名單上移除，就聯絡我或回一封信給我。而我把人留了下來。」

機制拆解：為什麼這封信這麼難被討厭

而我想拆解一下這封信為什麼有效，因為它的結構其實很精巧。

而 Misner 自己講出了最關鍵的那一點：

「這是一個你沒有跟任何人要任何東西的接觸點。你沒有要他們買什麼、沒有要他們讀關於你產品的東西。你只是讓他們知道，如果他們有需要，你可以幫忙。」

而他下的結論是：「那就是付出者收穫的極致。」

而我想把它拆得更細：

①它給了收信人一個實際的東西（一份可用的資源清單）。

②它沒有任何要求，所以收信人不需要防衛。

③它把你重新定位成「有資源的人」，而不是「想賣東西的人」。

④而它每年重複幾次，所以那個定位會被固定下來。

而它最聰明的地方，還是那個「不附聯絡方式」的設計：因為它讓「幫助別人」這件事，同時產生了一次跟對方的對話。而如果附上了電話，那次對話就不會發生。

放回台灣：這一招可以直接用，但要改三個地方

而這一招在台灣的可行性極高，而且我認為比在美國更有效——因為我們本來就習慣「找人問」而不是「上網查」。

而我建議調整三個地方。

第一，載體改成 LINE。台灣的版本不需要寄信，一則訊息或一張圖卡就夠了。

而如果要有 Misner 那種「一年一次寄實體」的差異化，我會挑年底做一次——因為那正好可以取代那些沒人看的賀年卡。

第二，清單要照台灣的生活情境分類。不要照行業分，照「什麼時候會用到」分：

買房子的時候（房仲、代書、房貸、驗屋、設計、統包）、家裡有狀況的時候（水電、防水、除蟲、清潔、鎖匠）、公司要處理的事（記帳、勞健保、法律、保險、印刷、網站）、人生大事（婚顧、攝影、月子、長照、禮儀）。

而這樣分的好處是：對方掃過去的時候，會直接對應到他現在的處境，而不是對應到一個職稱。

第三，法規上要加一句退出的方式。

而依《個人資料保護法》，用蒐集來的客戶資料進行行銷性質的聯繫，首次為之時應提供當事人表示拒絕的方式，且不得向當事人收費。

而巧的是，Misner 從那次失誤裡學到的做法，剛好就是這件事：不要主動刪人，但要讓人可以主動退出。

而我還要補一個我這一行的邊界。

而如果你是醫療或醫美從業人員，這份清單上不要放自己的醫療服務——因為那會讓一封「幫你介紹資源」的信，變成一則醫療廣告，而醫療廣告依《醫療法》有嚴格的內容限制。

而我自己的做法是：清單上只列別人的專業，完全不提我自己在做什麼。

而說實話，這樣反而更符合這封信的原意——因為 Misner 那封信之所以有效，正是因為它從頭到尾沒有推銷自己。

這是一個你沒有跟任何人要任何東西的接觸點。

收束

而 Priscilla 講了她自己的體會，而我覺得那是這一招最好的成果描述：

「人們知道我是社區裡很有連結的人，我幾乎什麼事情都有資源。而他們真的會來問我。」

而她補了一句：「那真的是一個你可以提供的很棒的服務。它讓人感覺很好。」

而這一招最厲害的地方，是它把「我認識很多人」這件原本很虛的資產，變成了一個可以寄出去的東西。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「共贏的前提，是建立信任」　P143

那封信刻意不附聯絡方式，就是把「信任的轉移」設計進流程——對方要透過寫信的人才接得上線，而這一步保住了引薦最值錢的部分：中間那個人的背書。

本週行動

①做你的清單：照「什麼時候會用到」分類，只列領域、不列名字和電話。②寫那封信：五行就夠了，重點是「不要跟對方要任何東西」。③加上退出的方式：不要主動刪人，但要讓人可以說不要。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 484《The Networking Trick to Increase Business（經典重播）》（原始集數 Ep 104；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中信件內容為節目中提供之範本翻譯。文中關於客戶名單聯繫之提醒涉及《個人資料保護法》關於行銷應提供拒絕方式之規定；關於醫療服務不得置入之提醒涉及《醫療法》醫療廣告相關規範，二者均僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。

EP481｜你的行業很難被引薦——而 Misner 用一封信，把自己從最難變成全場最容易

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BNI PODCAST ‧ EP 481

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集解決的是一個很多人默默放棄的問題：有些行業就是很難被引薦。而 Misner 自己當年就是其中之一——而他的解法非常聰明。

而他先承認了這件事真的存在

而他舉了幾個例子：

「心理治療師應該是最難引薦的專業之一。……而我自己，一位管理顧問。」

而他講了自己的起點：

「當我創辦 BNI 的時候，我並不是要把它做成一家獨立的公司。我是一位企業顧問，而它一開始只是我顧問業務的一部分。」

而他描述了那個困境：「當一位企業顧問，要拿到引薦非常困難。人們不知道要怎麼做、不知道怎麼引薦我。」

而他先給了那個大原則：

「首先也是最重要的，你必須教別人怎麼引薦你。……你每週的簡報不是在試著成交，是在訓練一支業務團隊。」

而他的解法有一個很好笑的名字

而他把這個技巧叫做「跑橡皮雞巡迴」。

而 Priscilla 問那是什麼，而他的解釋是：

「橡皮雞巡迴，指的是那些會為了午餐或晚餐而聚會、然後端出橡皮一樣的雞肉的商業組織。」

而他列了名單：扶輪社、獅子會、同濟會的聚會，甚至可能是商會。

而他點出了一個關鍵事實：

「服務性組織永遠在找人來演講。」

而他也給了那個界線：「你不能進去硬推銷，他們完全不喜歡那樣。但你可以進去教育。」

而他做了一件很重要的事：重新定義自己要的引薦

而這一段是這一集真正的巧思，而它需要一點誠實。

而 Misner 先講了標準的定義：

「我們對引薦的定義是——一個跟『已經準備好要跟你談』的人做生意的機會。而這件事其實不符合那個標準。」

而他講了那個一直存在的例外：

「我們一直允許的其中一個例外是：如果你這位商業人士說『我了解那是標準，但我願意接受比較低的，而且我告訴你我願意接受什麼』——那就完全合理了。」

而他的版本是：「我願意把一場演講邀約，當成一個正當的引薦。」

而他強調了那個前提：「但收到引薦的那個人必須自己接受這件事。」

而請注意這個動作有多聰明：他沒有要求別人更努力幫他找客戶，他把「合格引薦」的定義改成了一個別人做得到的東西。

而那封信，是整套做法的引擎

而他做的事是：準備三十份信，分會有幾位會員就印幾份。

而那封信是寫給各社團的節目召集人的，內容大致是這樣：

親愛的節目召集人：

AIM 顧問公司是一家與中小型企業合作的管理顧問公司。過去兩年間，我們已經向超過六十個像貴社一樣的服務性組織，做過一場名為《八〇年代的創業》的演講。

（接著說明演講的內容——主要是關於管理與激勵員工。）

以下是我們收到關於這場演講的一些回饋：
「太精采了！每個服務性社團都該聽這一場。」
「我們最好的場次之一，Ivan 讓全場都很興奮。」

如果您對這個題目有興趣，我們很樂意到貴社做這場分享。

而那些引言的來源，他也講了：「那代表你去那些地方的時候，必須請他們填一份小表格——基本上是一到十分怎麼評分、以及可以給一些整體評語。而我就從那些裡面挑。」

而他在分會裡說的那段話

而他把信發給每一位會員，然後說：

「你看，我立刻就從這個團體裡最難被引薦的人之一，變成這裡最容易被引薦的人。」

而他把要求講得極度簡單：

「你只需要想一想，你參加了哪些組織、或你知道、或你在裡面有聯絡人的組織，可能會想找一位外部講者。你已經聽過我講話了。進去把這封信交給他們，他們就可以打電話給我談來演講的事。」

而結果是：

「而你猜怎麼著？每一週都有人帶著一個演講邀約的引薦進來。」

而他把那條鏈接完了：「那些演講變成了生意，也讓我的會員能夠給我最後真的變成生意的引薦。」

而他的總結是：「這個技巧讓我的公司變得每個人都很容易引薦，而且在建立事業的同時替我帶來了很多客戶。」

而 Priscilla 問了那個最關鍵的問題

她問：「你給了他們什麼工具？那個東西怎麼讓他們打給你？」

而 Misner 說這正是整件事成敗的關鍵：

「因為你進去做一場簡報，而如果你很好笑、很有趣，他們就是被娛樂了。如果你沒有留給他們一個會促使他們聯絡你的東西，那這場演講對你就沒有價值。」

而他的版本是：他的講題是「管理與激勵員工」，而他的主張是「你沒辦法激勵別人，人只能自己激勵自己；你能做的是創造一個讓他們能自我激勵的環境。」

而他留下的工具是：

「想一想有沒有兩三位你還不完全了解的員工。……我這裡有一份量表，很好填。我會放在後面。如果你有想讓他填的員工，拿一份、寄回來給我，我會給你一份四頁的分析。」

而那個設計把整條路徑接了起來：免費的演講 → 一個具體的免費工具 → 對方主動寄回來 → 一次一對一的分析 → 客戶。

（提醒：這是 1980 年代的做法；今天若要蒐集對方或其員工的個人資料，須注意《個人資料保護法》關於告知、同意與利用範圍的規定。）

機制拆解：他真正解決的是什麼

而我想把這套方法的結構講清楚，因為它可以搬到任何「難引薦」的行業上。

而「難引薦」的本質是什麼？是「觸發時機不可見」。

而水電師傅好引薦，是因為「水管漏水」是一個看得見的事件；而管理顧問難引薦，是因為「這家公司管理有問題」不會寫在臉上。

而 Misner 做的事，是把一個不可見的觸發時機，換成一個可見的。

而「你參加的社團需不需要講師？」——這是一個每個人都答得出來的問題。

而這就是整套方法的核心：你不需要讓別人幫你找客戶，你只需要讓別人幫你找一個「你可以在那裡被看見」的場合。

而剩下的轉換，是你自己的事。

放回台灣：講師需求比美國更多

而我認為這一招在台灣的可行性非常高，因為我們的「需要講師」的場合密度極高。

而現成的清單就有：扶輪、獅子、同濟、青商、各同業公會、工商協會、社區大學、樂齡中心、學校的家長會與生涯講座、企業的內訓、以及各種讀書會。

而這些場合的共同點是：它們都有固定的聚會，而每一次聚會都需要內容——而找講師是很多幹部的痛點。

而換句話說：當你把「我可以去講一場」變成一封可以轉交的信，你就同時解決了對方的問題和自己的問題。

而我建議台灣版本要改兩個地方。

第一，講題要在地化，而且要偏「大家用得到」。不要講「我的專業有多厲害」，要講「你們會遇到的那個問題」。

第二，把信改成一頁的簡介圖卡。因為在台灣，一張可以直接轉傳到群組的圖，流通率比一封信高太多。

而我要為我這一行、以及所有醫事人員補一個很重要的邊界。

在台灣，醫事人員對外演講如果涉及療效宣傳、或以招攬病人為目的，可能構成醫療廣告——依《醫療法》第八十四至八十六條及相關規範，非醫療機構不得為醫療廣告，醫療廣告也不得以誇大、保證或招攬的方式進行。

而所以醫療端的做法要更保守：講題定在衛教或風險辨識，內容不推銷特定療程，也不在現場留下導向消費的動線。

而我自己實際採用的講題方向是：「怎麼看懂一則醫美廣告」、「常見的迷思與風險」、「消費前該問哪些問題」。

而說實話，這種講題的邀約反而更多——因為主辦單位最怕的就是講者上台推銷，而一個明講「我不推銷、我教你怎麼分辨」的題目，對他們來說是最安全的。

而同樣受限的行業（金融、保險、不動產、藥品、保健食品）在設計講題時，也建議先確認自己的規範。

我立刻就從最難被引薦的人之一，變成這裡最容易被引薦的人。

收束

而這一集最值得學的，不是「去演講」這個動作，而是那個換位的思路。

而如果你的行業很難被引薦，正確的問題不是「怎麼讓他們更懂我的行業」，而是「我可以要一個什麼樣的東西，是他們現在就給得出來的？」

而那個東西，你自己再把它轉換成生意。

📚 延伸閱讀

《一眼看出奧客的應對絕技》　島田直行

「必須放棄模糊不清的定義」　P102

「難被引薦的行業」多半不是行業的問題，是請求太模糊。把「幫我介紹客人」換成一個具體到能對號入座的描述，最難的行業也能變成全場最容易的。

本週行動

①換一個要求：如果你的行業難引薦，想一個「他們現在就給得出來」的東西——演講機會、社團介紹、一次參訪。②做一張可以轉傳的圖卡：講題、簡介、三句回饋、聯絡方式。③在會議上公開說明：告訴大家你願意接受這種形式的引薦，因為那需要對方知道。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 481《Referrals for the Difficult-to-Refer Business（經典重播）》（原始集數 Ep 70；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 486、Ep 498，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中信件內容為節目中所述範本之翻譯整理。引薦之定義與可接受形式各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於蒐集個人資料之提醒涉及《個人資料保護法》；關於醫事人員對外演講之限制涉及《醫療法》醫療廣告相關規範，二者均僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。

EP470｜你以為引薦是投幣式的——投兩個進去，就該掉兩個出來

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 470

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的比喻很直接：「投幣式的人脈經營，就像一台販賣機——投兩個硬幣、按下按鈕，然後等糖果掉出來。」而 Misner 說，那對販賣機來說很好，對人脈來說剛好相反。

而他先講了兩種心態的差別

而錯的那一種是：

「如果你經營人脈的方式是『我現在給你生意，但你之後必須還給我』，那我認為你會非常失望。」

而對的那一種是：

「正確的心態是：讓我來幫你。我有一些想法。我有一個引薦要給你。而隨著時間過去，它會回到我身上，我確信。」

而他點出了那個必然的失敗：「如果你試著把它變成交易式而不是關係式的，它不會有用——因為人永遠會記帳。」

而他用一個很簡單的算術，說明了那本帳根本記不起來

而他的第一個理由是純邏輯：

「首先，單純從邏輯上說，引薦的價值可能差非常多。光看數量從來就不是真正有意義的。」

而他舉的例子非常清楚：

「給一位花藝師兩個引薦，跟給一位房仲兩個引薦，是天差地遠的事。」

而他把它算完：「你要給花藝師很多很多引薦，才抵得上給房仲的一個好引薦。」

而他也講了另一個方向的不合理：

「如果你傳出去一個價值一千美元的引薦，然後期待對方也對你做同樣的事，那真的、真的不切實際。」

而他下了一個很硬的判斷：「如果你試著把引薦行銷變成一個交易的流程，它絕對、斷然地會失敗。」

而他描述了那個真正的回流路徑

而他的說法是：

「透過長時間跟人合作、建立關係，那個價值會隨著時間回到你身上。而它可能不會正好從你當初送出去的那個地方回來。」

而他畫出了那條路徑：

「我可能給你一個引薦，你給了另一個人一個引薦，然後那個人給了我一個引薦。」

而他的形容是：「在我們的團體裡，那真的就是『你怎麼付出，就怎麼回來』。」

而《底層邏輯2》裡那句「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友」（P187），講的是同一件事——而記帳的人，本質上就是不願意做時間的朋友。

而這一集最少人講、也最值得聽的一段建議

而 Misner 講了一件跟直覺相反的事：

「當你剛加入一個 BNI 分會的時候，你可能不會想要一出手就給出引薦。」

而他給的理由，是這一集我最想讓大家記住的一句：

「因為當你給出一個引薦，你就把你的一部分名聲送了出去。」

而他給的順序是：「你要先認識那個人、信任那個人，然後才引薦那個人。」

而 Priscilla 從實務上補充了為什麼：

「你必須先了解那個人，特別是他們的工作方式，然後才開始跟別人介紹他們。」

而她把那個標準講清楚了：「你必須真的很自在地跟你要介紹的對象談論他。而你做不到這件事，除非你真的了解他的工作、他這個人、和他工作的品質。」

而這一段很重要，因為它跟「付出者收穫」表面上是衝突的——而實際上，它是在保護那個原則。

因為一個為了記帳而急著給出去的引薦，如果品質不好，它傷的不只是收到的人，還有給的人自己。

機制拆解：為什麼「記帳」會自己毀掉自己

而我想把記帳這件事的問題拆開，因為它比「不夠大方」複雜。

①記帳需要一個共同的計量單位——而引薦沒有。Misner 那個花藝師和房仲的例子已經說明了。

②所以每個人記的帳都不一樣，而且每個人都覺得自己是吃虧的那一方。

③而當雙方都覺得自己付出比較多的時候，兩邊都會慢慢減少付出。

④於是那本帳會自己走向零。

而這就是為什麼 Misner 說它「絕對、斷然地會失敗」——不是因為記帳的人小氣，而是因為那個系統在數學上就不可能平衡。

而《花錢的藝術》裡那句「努力與回報之間的差距，是快樂的重要來源」（P128），剛好給了另一個角度：當回報是即時而對等的，它就只是交易；而讓人真的獲得滿足的，往往正是那個延遲和不對等。

放回台灣：我們的記帳方式比較隱形

而我要說一句實話：台灣的分會裡當然也有人在記帳，只是我們不會把它講出來。

而它的表現方式通常是行為上的：某個人漸漸不再給某個人引薦、一對一約不到、或是在私下的對話裡出現「我幫他那麼多次」這種句子。

而因為它不會被講出來，所以被記帳的那一方通常完全不知道發生了什麼事。

而這也是為什麼 Ep500 那套「先問結果、再提請求」的腳本這麼重要——它把那本隱形的帳，變成一場可以處理的對話。

而關於「剛入會不要急著給引薦」，我認為在台灣要特別講清楚，因為它很容易被誤解。

因為在我們的文化裡，新人常常會急著「表現一下」——而最快的表現方式，就是趕快給幾個引薦。

而風險是：你把還不熟的朋友介紹給還不熟的會員，而如果中間出了問題，兩邊都會回頭找你。

而我建議新會員的順序是：前三個月專心做一對一、觀察對方怎麼回應、怎麼處理事情，然後再開始介紹自己的客人。

而在這之前，你當然還是可以貢獻——帶訪客、分享資訊、幫忙牽線讓兩位會員認識，這些都不需要押上你的名聲。

而以我自己這一行來說，這件事的重量更明顯。

因為當我把一位客人轉介給另一位醫療相關的專業時，我押上的不只是名聲，還有那位客人的健康。

而所以我的標準會更保守：我一定要先自己接觸過、或有共同信任的第三方確認過，才會轉介。

（而依《醫療法》相關規範，醫療專業間的轉介應以病人的實際需要為依歸，不得有任何形式的介紹費或利益對價。）

當你給出一個引薦，你就把你的一部分名聲送了出去。

收束

而 Misner 又用了那個務農的比喻：

「它是關於在別人的生命裡播下負責與樂於助人的種子。……不久之後，那些種子開始發芽，最後開出一段豐盛的關係。」

而他點出了那個矛盾：「如果你一直在檢查那張記分表，那就很難建立一段建立在信任上的關係。」

而他也給了一個很生動的反面：「那不是我說的那種『噴一噴然後禱告』——你認識了人、發了一堆名片，然後祈禱有生意。」

本週行動

①檢查你有沒有在記帳：如果你心裡對某個人有一個數字，那就是了——而處理方式在 Ep500。②如果你是新會員：前三個月專心做一對一，用帶訪客和分享資訊來貢獻，先不要急著押上名聲。③轉介前先問自己：我真的了解他的工作品質嗎？如果不確定，那就先不要。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 470《Coin-Operated Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 500、Ep 512，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於醫療專業間轉介之提醒涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。