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貢獻者愈多，獲益愈多

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EP345｜「我有一個忙想請你幫。」——而他還沒聽完就說：好。

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BNI PODCAST ‧ EP 345

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的問題很直接：什麼時候，你才可以開口請人幫忙？

而先講那個叫 Alex 的人

而 Misner 說 Alex 只是一位「一般的商業往來對象」。

而從認識開始，「每一次我跟他講話，他都在投資這段關係。他給我想法、給我意見，甚至幫我的網站做了一些事，而那基本上是幫忙。」

而 Misner 一直問他要怎麼回報，而他每次都說：「我不需要什麼。我很樂意做。」

而這件事持續了將近一年。

而有一天，Alex 打電話來：「嗨 Ivan，我是 Alex。我有一個忙想請你幫。」

而 Misner 說他當場打斷了他：

「答案是好。」

而 Alex 說：「等一下，你根本還不知道是什麼忙。」

而他的回答是：

「我不需要知道。我夠了解他，知道他不會提一個不可能的要求；而他在這段關係裡投入了那麼多，我不回報才是瘋了。」

而《底層邏輯1》裡那句話講的正是這件事的前提：「共贏的前提，是建立信任」（P143）。

而他給了十三題，而我想挑其中幾題出來討論

而那份清單包括這些：

「你信任他會把你介紹過去的人照顧好嗎？」「你們認識至少一年了嗎？」「你能不能對別人說明他三項主要的產品或服務？」「你們互相問過『我可以怎麼幫你的生意』嗎？」「你知不知道他今年的目標？」

而也包括這幾題：

「你知道他家人的名字嗎？你見過他們嗎？」「如果你真的需要，你可以在晚上打電話給他嗎？」「你喜歡跟他相處的時間嗎？」

而 Misner 自己也說：「很少有人能對全部都答『是』。」

而我想提出一個保留。

而我認為這份清單把兩件不同的事混在一起了：

①投入的證據——你有沒有問過他需要什麼、你們有沒有固定往來、你懂不懂他的生意。

②親密的證據——你認不認識他的家人、能不能晚上打給他。

而第一類是引薦關係真正需要的。

而第二類是友誼需要的，而它不是引薦的必要條件。

而我要說明為什麼這個區分重要，因為它有兩個實際的後果：

①它會排除掉一整群人。

而有些人就是把工作和私生活分得很開，而那不代表他不可靠——在台灣，這樣的人還不少，而且他們往往是最守約的一群。

②而它會鼓勵一種假的親近。

而如果「認識家人」變成一個門檻，那有些人會刻意去製造那種親近——而那件事對方感覺得出來（我在 Ep435 寫過為什麼）。

而我想給一個比較短的版本

而我認為那十三題其實只在測一件事：

我放進去的，有沒有比我現在要拿出來的多？

而如果是這樣，四題就夠了。

①我為他做過什麼，是他沒有開口要求的？

而重點在「沒有要求」。被要求後才做的，那是回應，不是投資。

②我知不知道他現在最想解決的問題是什麼？

而答不出來，代表你沒有真的聽過（見 Ep429 的三題測驗）。

③我有沒有實際花錢用過他的服務？

而這一題我下面會單獨講，因為它是最快的一種投資。

④而如果他現在拒絕我，我們的關係會不會變差？

而第四題是我認為最準的一題，而它的邏輯是反過來的：

一段夠深的關係，是可以被拒絕的。

而如果你覺得「他不答應就尷尬了」，那代表這個請求的重量，超過了這段關係現在能承受的。

而這一題還有一個好處：它是你自己就能誠實回答的。

而在台灣，這件事有一個特別麻煩的地方

而 Misner 在美國的情境裡，太早開口的人會得到一個訊號：對方拒絕、或者對方之後躲你。

而在台灣，那個訊號常常不會出現。

而理由是：我們的人不擅長拒絕。

而他會答應。而他會勉強做完。而他不會告訴你他覺得為難。

而後果是：提出請求的那一方，完全不知道自己已經透支了。

而他只會發現一件事——那個人後來變得比較忙、比較難約。

而這正是我在 Ep429 講過的那個「分類」的過程，只是在台灣，它是無聲的。

而所以那四題自我檢查，在我們這裡比在美國更重要——因為外部的煞車不會來。

而最快的一種投資，Priscilla 講出來了

而她提到她在分會裡建議大家彼此使用對方的服務：

「因為那似乎是最好的方式之一，讓你有辦法給出引薦——如果你自己體驗過對方的服務。」

而 Misner 完全同意，而且他還處理了一個爭議：

「有些分會不把這個算成引薦。而我當然算。我認為那是恰當的，因為我想跟你做生意這件事是真實的，而我的錢跟我介紹過去的人的錢一樣有效。」

而他加了一個必要的條件：「前提是我真的付錢。」

而他還提到了一個很有意思的歷史：

有一位脊骨神經科醫師讓分會的會員實際來看診，而在那之後他拿到的引薦大幅增加——而「見證」這個環節之所以被加進議程，就是因為這件事。

而我想強調這一項，因為它解決了新會員最常見的困境：

你不知道要怎麼開始投資一段關係——而買一次他的服務，是最直接、最快、也最誠實的一種。

而它同時解決了另一個問題：用過之後，你才有東西可以寫那則四段式的推薦（見 Ep355）。

而 Priscilla 的第二個提問，我認為很值得補上

而她問：「如果對方以前曾經請你幫過忙，那是不是就改變了平衡？」

而 Misner 說：「那第二點是一個很好的觀察。」而他沒有展開。

而我想展開一下，因為我認為它反直覺而且有用：

一個人願意開口請你幫忙，本身就是他對這段關係的一種投入。

而理由是：開口是有風險的——他把「被拒絕」的可能性交到了你手上。

而這代表：當有人請你幫忙時，你收到的不只是一個麻煩，你收到的是一個信號。

而它也給了一個很實用的推論：

如果你想加深一段關係，除了幫對方之外，還有一個方式是——請他幫你一個很小的忙。

而重點在「很小」。

而《底層邏輯1》裡那句話，我認為適合放在整篇的最後：「人的一生，是贏得信任的一生」（P348）。

「等一下，你根本還不知道是什麼忙。」——「我不需要知道。」

收束

而這一集的答案很簡單：先投資，才提款。

而我想留下的是那個比較短的檢查，尤其是最後一題：

如果他現在拒絕我，我們的關係會不會變差？

而如果答案是會，那現在還不是時候。

本週行動

①開口前先做四題檢查：我做過什麼沒被要求的事？我知道他的難題嗎？我用過他的服務嗎？他拒絕我關係會不會變差？②買一次夥伴的服務：那是最快的一種投資，而且你之後才寫得出推薦。③請人幫一個很小的忙：那也是一種加深關係的方式。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 345《When Should You Ask for a Favor?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 429、Ep 435、Ep 355、Ep 419，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對原檢查清單所做之區分與精簡、四題自我檢查，以及關於「請人幫小忙亦為投入」之延伸，均為改寫者之觀點。文中所述之會員故事為節目中之轉述，屬個案。「彼此使用服務是否計入引薦」之認定各區域與各分會不同，實際請以所屬規範為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP334｜分會破 50 人之後，成長為什麼會變慢？答案不在人數，在你的行事曆

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BNI PODCAST ‧ EP 334

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是「分會多大算太大」的下集。上一集談了 55 人分會的煩惱，這一集找來佛州一個長期維持 55 人以上、所在區域平均分會規模超過 40 人的主席 Phillip Pasek，來回答一個很實際的問題：都這麼多人了，還要一直邀來賓嗎？

他的答案是要。而 Misner 在節目中順口講了一句數據，我認為是整集最值得停下來想的一句——而且他沒有解釋為什麼。

那句被輕輕帶過的數據

Misner 說：BNI 多年的資料清楚顯示，分會人數從 30 人到 50 人之間，引薦量是指數成長；超過 50 人之後，仍然會成長，但變成算術級數的成長。

他講完就跳到下一題了。但這句話其實描述了一個轉折點，而任何一個做分會經營的人都應該知道那個轉折點為什麼會存在。

他和 Phillip 給的理由是所謂的「平方連結效應」（squared connection effect）：人數增加，可能的兩兩配對數量以平方成長。30 人的分會有 435 組配對，50 人有 1,225 組，55 人有 1,485 組。看起來人越多越好，而且好得很快。

問題是——如果配對數量是平方成長，為什麼超過 50 人之後成長會掉回線性？平方就是平方，它不會在 50 人的地方自己彎下來。

所以那個彎折一定來自別的地方。而我認為它來自一個非常無聊、非常具體的東西：行事曆。

算一次就懂了

配對數量是平方成長沒錯，但「配對存在」不等於「關係存在」。一組配對要變成真的能互相引薦的關係，中間必須發生至少一次、實務上是兩次以上的一對一。

而一個會員一個月能做幾次一對一？認真做的人，兩次。非常拚的人，四次。我們取一個對分會很友善的數字：每月兩次，一年 24 次。

那麼：

  • 30 人的分會，你要跟其他 29 人各見一次，需要 14.5 個月。
  • 50 人的分會，要見 49 人，需要 24.5 個月。
  • 55 人的分會，要見 54 人，需要 27 個月。

再把流動率算進來。假設一年的會員異動是兩成——這在台灣不算高估——55 人的分會每年會換掉 11 個人。也就是說，當你花兩年多終於把所有人見過一輪的時候，其中已經有二十幾個人是你沒見過的新面孔了。

你永遠追不上。

這就是那個彎折的來源：配對數量以平方成長，但每個人的一對一產能是固定的常數。當分會規模小到你有可能認識每一個人時，多一個人＝多一段真的關係，效益是超線性的；當分會規模大到你的行事曆已經滿載時，多一個人＝多一個名字，你能維持的關係總數不再增加。

所以總引薦量還是會上升——因為多的那個人自己也會給引薦——但那是每人固定產出乘上人數，也就是線性。

Misner 的數據和這個推論完全吻合。而 50 人這個數字，剛好就落在「兩年見完一輪」的位置。我認為這不是巧合。

那結論是不是「不要超過 50 人」？不是

我要很小心地不把這個分析推過頭。上面那個推論說的是：超過 50 人之後，「每人平均引薦量」不會再往上跑。它沒有說總量會下降，也沒有說大分會不好。

大分會有幾個小分會拿不到的東西，而這幾點 Phillip 講得很好：

第一，抗流動的能力。55 人的分會走掉 5 個人，是小事；25 人的分會走掉 5 個人，可能整個氣氛就垮了。規模本身就是一種緩衝。

第二，職類覆蓋率。人多才有可能同時有水電、律師、會計、保險、印刷、餐飲、營造。當來賓帶著一個需求進來時，房間裡有沒有人接得住，直接決定他要不要留下來。

第三，房間的能量。Phillip 說他們的會議常常坐了 60 到 70 個人。這件事對台上報告的人心理狀態的影響，任何當過主席的人都知道。

所以正確的結論不是「別長大」，而是：過了 50 人之後，分會的成長重點必須從「增加人數」轉向「提高每一段關係的密度」。因為人數這條路的邊際報酬已經下來了，而關係密度那條路還沒有。

杜拉克在《彼得‧杜拉克的管理聖經》裡有一句話，我覺得是這整集最該掛在牆上的：「成長應該是企業成功發展的結果。」（P337）他在同一本書裡還寫了「成長是最大的問題」（P329）。把成長當成目標，跟把成長當成做對事情之後自然發生的結果——這兩種分會，五年後會長成完全不同的樣子。

「就算滿了也要一直邀」——這一點我同意，但理由要說對

Phillip 給了兩個持續邀約的理由，一個很強，一個很弱。

強的那個：職類滿了，把申請轉給區域。他說如果來賓想加入的職類已經有人，他們會把資料轉給區域，區域再幫他媒合到有空位的分會。Misner 接得很漂亮——差的分會用「微觀」思考（這對我的分會有沒有好處），好的分會用「宏觀」思考（如果他不能加入這裡，哪一個分會可以）。

而 Misner 補的那句才是關鍵：「因為別的分會也在為你做同樣的事。」這是一個互惠系統，你不先付出，系統就不會運轉。這一點放到台灣完全成立，而且我認為是台灣分會之間最常做不到的一件事——大家默默把好的來賓留在自己手上，寧可讓他等一個永遠不會空出來的位子。

弱的那個：「來賓能替分會帶來很多錢。」Phillip 在節目裡講了兩次。我理解他的意思（來賓費用是分會的收入來源），但我要直說：把這個當成邀約的理由，是很危險的。

理由很簡單。一旦「邀來賓」跟「分會收入」掛勾，邀約的品質判準就會被侵蝕。你會開始邀那些「會來、會付錢」的人，而不是「對分會有用、也用得到分會」的人。而 Misner 自己在集尾就補了那個 caveat：「更多是好的，但要更多有品質的人。」這句話應該放在前面，不是放在最後一分鐘。

在台灣還要多一層考量：分會的來賓費、餐費、會費的收支必須帳目清楚、專款專用、定期向會員公開。這不只是合規問題，是信任問題。一個財務不透明的分會，任何關於「多邀人」的建議都會被解讀成別的意思。

30 秒比 45 秒更有用——這一點違反直覺但是對的

Regina 提出了一個很真實的問題：分會從 34 人一口氣長到 50 人，原本的 34 位老會員還在震驚中，怎麼讓他們接受？

Misner 的回答我很喜歡：「人在理解 why 之前，不會在乎 how。」老會員抗拒的不是人數，是他們沒有被說服這件事對自己有好處。

而老會員最具體的損失是：簡報時間從 45 秒被壓到 30 秒。

Phillip 的回應是：房間裡多出來的人就是你的業務團隊，而且「如果你的 30 秒訊息夠好，有時候 45 秒你根本用不完」。

Misner 接著講了一個我認為值得記住的例子。電影《窈窕淑男》（Tootsie）的編劇，把整部片賣掉靠的是一句話：「這部電影講一個男人扮成女人，然後成為一個更好的男人。」連五秒都不到，換來一筆數百萬美元的交易。

這件事的道理是：時間限制不是損失，是壓縮的壓力。45 秒會讓人有餘裕講廢話，30 秒逼你只講一件事。而引薦真正需要的，本來就只有一件事——一個能讓人在腦中掛住的鉤子。

我自己的檢驗方法很簡單：如果你的 30 秒裡有超過一個名詞，那就太多了。「我們做醫美」是零分，「我專門處理生完小孩之後的腹部鬆弛」才有機會被記住——因為後者會讓某個人立刻想到某一個具體的人。

富足心態的極限：同業可以一起，但有一條線不能跨

集尾談到富足心態對稀缺心態。Phillip 舉的例子很好：分會裡原本有一位按摩治療師，後來又來了一位專精不同領域的，兩人現在互相轉介，還跨分會互通生意。Misner 也提到曾經有一集講過某個分會裡有七位律師，而那七位律師互相引薦的量，比分會裡任何其他個人都高。

我完全同意這個方向。同業之間的引薦往往品質最高，因為對方最懂你在做什麼、最能判斷案子適不適合你。在醫療這一行更是如此——我把不適合我們的案子轉給更專精的同業，長期下來是雙贏。

但這裡有一條台灣特別需要提醒的線，而它是法律的線，不是文化的線：

《公平交易法》第 14 條定義的「聯合行為」，指的是有競爭關係的同一產銷階段事業，以契約、協議或其他方式的合意，共同決定商品價格或限制數量、交易對象、交易地區等，而相互約束事業活動的行為。第 15 條原則禁止聯合行為，違反者依第 40 條可處罰鍰，情節重大者金額極高。

翻成白話：同業在分會裡互相引薦、互相補位，完全沒問題；但只要開始「講好價錢」「分好地盤」「約定不接對方的客戶」，就從互助變成違法。

這條線在實務上很容易不小心跨過去，因為它常常是以「我們同業之間有個默契」的形式出現，聽起來甚至很有義氣。但那正是聯合行為最典型的樣貌。所以我的建議很明確：同業之間可以聊誰擅長什麼，不要聊誰收多少。

放回台灣：我們的規模問題長得不太一樣

台灣的分會要照搬佛州那套 55 人模式，有三個現實條件不同：

第一，場地。55 人加上來賓就是 70 人的早餐會，這個規格的場地在台灣中南部不好找，找得到的成本也高。場地會直接卡住規模，這是美國分會不會遇到的限制。

第二，通勤。台灣的早餐會多半七點開始，會員的活動半徑其實不大。分會人數要長，代表要往外拉人，而拉太遠的人出席率必然掉。出席率下降對分會的傷害，遠大於人數增加帶來的好處。

第三，職類密度。台灣的產業在地理上很集中——台南做傳產、做代工的密度極高，做創投、做跨國諮詢的密度極低。所以某些職類在同一個區域根本湊不出兩個分會的量。這代表 Misner 講的「轉介給其他分會」在台灣有時候真的無處可轉，這時候硬要邀反而是浪費對方時間。

所以我對台灣分會的建議是：把 40 到 50 人當成一個健康的目標帶，而不是把 55 當成標竿。到了 40 人以上，成長的重點應該從「再加人」轉成三件事：出席率、一對一密度、來賓品質。

機制拆解：過了 40 人之後該換的三個指標

如果我是一個 45 人分會的主席，我會把幹部會議上看的數字換掉。停止盯人數，改盯這三個：

指標一：一對一覆蓋率。不是「這個月做了幾場一對一」，而是「全分會有多少百分比的兩兩配對，過去 12 個月內至少做過一次」。這個數字在大分會裡通常低得嚇人，而它才是真正的引薦潛力指標。做法很簡單：一張全員的方格表，做過就打勾，貼在會議室牆上。

指標二：新舊會員的配對缺口。特別追蹤「入會未滿六個月的會員」跟「入會超過三年的會員」之間的一對一有沒有發生。這是所有大分會最容易斷掉的一條線，而 Regina 在節目裡描述的正是這個問題——34 位老會員跟 16 位新會員，實質上是兩個分會共用一個場地。如果不刻意把這條線接起來，它自己不會接。

指標三：30 秒簡報的「單一名詞率」。每季抽三週，記錄每位會員的 30 秒裡出現了幾個服務項目。超過兩個的，教育協調人私下找他重寫。這件事比任何訓練課都有效，因為它是針對個人、而且有具體證據。

這三個指標的共通點是：它們在人數停止成長之後，還可以繼續進步。這正是一個 50 人以上的分會需要的東西——因為人數那條路已經到頂了，你必須有別的路可以往前走，否則整個團隊會誤以為分會停滯了。

最後

Misner 在集尾說了一句話：「你們正在改變這個世界做生意的方式。」聽起來像場面話，但配合這一集的內容看，它有具體的意思。

一個 55 人的分會，願意把自己接不下的申請轉給隔壁分會；願意讓同業坐進同一個房間；願意把自己的簡報從 45 秒壓到 30 秒好讓新人有時間講話——這三件事，每一件都是在放棄一點自己的利益。

而一個組織能不能長大，看的從來不是它願不願意收人，是它願不願意在收人的時候讓出一點東西。

「成長應該是企業成功發展的結果。」
——《彼得‧杜拉克的管理聖經》彼得·杜拉克，P337

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「時間是完全無法取代的資源」　P072

杜拉克這句話拿來解釋這一集的那個轉折，幾乎是直接對上的。配對的數學確實會隨人數快速長大，但能把配對真的變成一對一的，只有你的行事曆——而行事曆不會跟著分會人數一起長大。錢可以再賺，人可以再找，只有時間完全沒有替代品，所以分會越大，「這週要約誰」就越是一個必須刻意做的決定，而不是遇到誰就約誰。這也是為什麼大分會裡真正拉開差距的，往往不是認識多少人，而是把有限的一對一花在哪裡。

本週行動

1. 算一次你自己的數字：以你目前的一對一頻率，把分會所有人見過一輪需要幾個月？跟分會的流動速度比一比。

2. 做一張全員一對一方格表貼在會議室，做過的打勾。這一張表會改變很多人的行為。

3. 找一位入會未滿半年、你還沒單獨聊過的會員，這個月約他。

4. 把你的 30 秒簡報重寫成只講一件事。標準：裡面只能有一個服務項目名詞。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 334《We’re at 55+. Now What?》（「How Big Is Too Big?」下集，2013-11-27；來賓：Phillip Pasek、Regina Russo、Lisa Frederick；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 333、Ep 308、Ep 342、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之區域制度、申請轉介流程與分會規模政策均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中以一對一排程產能解釋「50 人轉折點」之推論、對「來賓帶來收入」作為邀約理由之批評、四十人以上分會應更換之三項指標，以及台灣場地／通勤／職類密度之在地分析，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中之一對一次數、流動率等數字為說明用之假設值，非實際統計。文中關於《公平交易法》第 14、15、40 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP314｜十塊錢的鐵條可以變成二十五萬的手錶游絲——但沒有人告訴你上面那一階的市場有多小

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BNI PODCAST ‧ EP 314

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是《付出者收穫》第十章的下半，講組織的傳統。裡面有一個寓言，我認為值得單獨拿出來拆——因為它被講了幾十年，而它漏掉的那一半，剛好是決定你要不要照它去做的關鍵。

那根鐵條

Misner 的版本是這樣：

  • 一根普通的鐵條，值五到十美元。
  • 做成馬蹄鐵，值十到二十美元。
  • 做成螺絲起子，值兩百五十美元。
  • 做成縫衣針，值三千美元以上。
  • 做成手錶的游絲（balance spring），值二十五萬美元以上。

同一根鐵。價值差了五萬倍。

他用這個比喻講會籍：加入這個組織不是保證，是一個機會。那根鐵條給你了，變成什麼取決於你怎麼加工它。

這個比喻很好。但它通常被解讀成「加工能提高價值」，而我認為那個解讀太淺，會讓人學到錯的東西。

真正的變數不是加工，是三件別的事

如果「加工」本身就能創造價值，那麼把鐵條敲成一團奇怪的形狀也應該值錢。顯然不是。

真正讓價值往上跳的，是三個東西：

第一，容錯率。馬蹄鐵歪了一點，照樣能用。手錶游絲的誤差如果超過極小的範圍，整只錶就走不準——它是整個機芯裡精度要求最高的零件之一。價值的階梯，本質上是容錯率的階梯。越不能出錯的東西，越貴。

第二，能做的人有多少。會打馬蹄鐵的人很多，能做游絲的人極少。劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講成一句話：「價值越稀缺，價格就越高。」（P292）而稀缺不是被規定的，是被學習難度決定的。

第三，知識密度。從鐵條到游絲，增加的重量是零——事實上重量還減少了。增加的是凝結在那個形狀裡的知識。這也是為什麼這個比喻對服務業特別有用：我們沒有原料成本可以加，我們唯一能加的就是知識。

所以正確的問題不是「我要不要加工」，而是：我在做的這件事，容錯率高不高？能做的人多不多？

如果兩個答案都是「跟大家差不多」，那你就在馬蹄鐵那一階，而馬蹄鐵那一階只能拚價格。

但這個寓言漏掉了一整個維度

現在講我認為最重要、而且幾乎從來沒有人提的那一半：

這個階梯上每往上一階，市場就縮小一個數量級。

想一下實際的數字感。全世界需要馬蹄鐵的人有多少？需要螺絲起子的人有多少？而需要手錶游絲的人有多少？

能買游絲的，是全世界屈指可數的幾家機芯廠。

所以「往價值鏈上游走」從來不是免費的升級。你換到的是更高的單價，代價是更小的市場、更少的客戶、更集中的風險。

而風險集中這件事，在實務上比帳面上可怕得多：如果你只有三個客戶，其中一個換供應商，你就掉了三分之一的營收。做馬蹄鐵的人不會遇到這種事。

劉潤在《底層邏輯2》裡描述過這種行業的形狀：「音樂這一行就像金字塔，能到達塔尖的就那一兩個人。」（P166）他講的是贏家通吃的產業結構，而價值鏈的頂端往往就是這個形狀。

所以我認為這個寓言的完整版應該是：

「你可以把鐵條做成游絲。但在你決定之前，先問自己：你找得到那幾家買游絲的人嗎？而如果其中一家不買了，你撐得住嗎？」

放回台灣：多數中小企業該爬幾階？

我自己的答案是：大多數台灣的中小企業，最好的位置是往上爬一到兩階，而不是衝到頂端。

理由是：

從「馬蹄鐵」爬到「螺絲起子」的那一階，報酬率是最好的。單價跳了十倍以上，而市場只縮小了一點——螺絲起子的買家還是非常多。這一階需要的是從「什麼都做」變成「有明確擅長的東西」，門檻不高，但多數人沒做。

而從「縫衣針」爬到「游絲」的那一階，需要的是完全不同的能力——不只是技術，還有找到那三個客戶的能力。而這正是多數技術很好的台灣中小企業卡住的地方：他們做得出游絲，但他們的業務能力只夠賣馬蹄鐵。

我在醫美這行看到的版本是這樣：技術頂尖的醫師，如果只在自己的診間裡，收費就受限於當地的行情。而技術中上但擅長經營專門領域、被特定族群認定為「處理某類問題就要找他」的醫師，收費可以完全不同。

差別不在鐵條，在於有沒有人知道你做的是游絲。

這件事跟我在 Ep322 寫過的品牌是同一件事的兩面——你可以把自己做成很稀有的東西，但如果沒有人知道你稀有在哪裡，市場只會用馬蹄鐵的價格買走它。

「海鷗型主管」：這個詞值得記住

這一集另一個我很喜歡的東西是 Misner 講的一個詞。他說他對所有幹部訓練都會講：

「不要當一個海鷗型主管。」

什麼是海鷗型主管？他的定義是：飛進來、製造一大堆噪音、把東西倒在每個人身上、然後飛走。

這個畫面太準確了，而且台灣的中小企業非常常見——老闆巡店，看了二十分鐘，指出十件事，交代一堆改進，然後走了。剩下的人開始猜他到底哪一件是認真的。

我想補一句這一集沒說的，關於這件事為什麼有害：

海鷗型主管的問題不是他嚴厲，是他不承擔自己意見的後果。

他丟下十個指示，但他不在場看到那十個指示互相衝突、不在場看到執行時卡在哪裡、不在場承受同仁為了配合而多做的三小時。他享受了「我有在管理」的感覺，成本全部由留在現場的人付。

而 Misner 給的解方很簡單：要在場。他說每一次幹部到訪，目標都應該是給出回饋、讓那場會議變得更好；每一次教育協調人上台，目標都應該是留下一個讓團隊更好的資訊。

所以判斷自己是不是海鷗，只要問一個問題：我有沒有留下來，看見我的意見產生的結果？

如果沒有，那不管你講的內容多對，你都是在丟東西，不是在管理。

那句名言，我想幫它加一個防呆

Misner 說他在每一場幹部訓練都會講這句：

「在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

這句話很好，也很正確。但它被誤用的頻率很高，而誤用的方式是：被拿來當作「不用專業，只要有心」的藉口。

要注意這句話的結構——它講的是順序，不是替代。

它說的是：關心是前提，你必須先跨過這道門，對方才會開始評估你的專業。它完全沒有說專業不重要，更沒有說有心就可以取代能力。

這一點在我這一行特別要講清楚。一位很關心病人、但判斷不精準的醫師，關心不會讓那個判斷變對。在醫療上，專業是安全的底線，關心是讓那份專業能被接受的通道。兩者是相乘的，不是相加的——任何一項是零，結果就是零。

所以完整版應該是：先讓人知道你在乎，然後你的專業才有機會被聽見。而如果你沒有專業，前面那一步只會讓人更失望。

順帶一提，他還引了另一句：「你做的事在你頭頂上轟隆作響，響到我聽不見你在說什麼。」這句話一般認為出自愛默生（原句大意是「你的行為如雷貫耳，我聽不見你說的話」），流傳的版本很多，出處說法也不一，但意思是清楚的。

「最好的成員，不一定是引薦最多的那個」

這一集裡有一段話，我認為是所有想帶團隊的人都該讀的：

「你從來不會聽到我說『最好的成員就是給最多引薦的人』。最好的成員可能是一個很少有引薦、但一直帶來賓進來的人。也可能是教育協調人，而他把教學做得非常好。對這個組織有貢獻的方式有很多種，帶引薦只是其中一種。」

這段話重要的地方在於，它承認了一件多數組織不敢承認的事：貢獻是多維的，而衡量通常只有一維。

而後果很具體。一個只統計引薦數的分會，實際上是在對那位很會帶來賓、很會照顧新人、很會把會議氣氛撐起來的成員說：「你做的事情不算數。」

沒有人會這樣講出口，但排行榜會替你講。

這跟我在 Ep325 寫過的那個問題是同一個：被計分的東西會排擠掉沒被計分的東西，即使後者更有價值。

而解法不是取消計分，是讓計分板上有不只一欄。引薦數、來賓數、一對一數、擔任職務——四欄並列，而且明確說明沒有哪一欄比較高級。

更好的做法是加上一個純粹靠推薦產生的獎項：「這一季對分會最有貢獻、但貢獻無法被統計的人。」由成員互相提名。這一欄會撈出所有那些默默做事、卻永遠上不了排行榜的人。

「簡單，但不容易」

Misner 用他兒子的一句話收尾。他說兒子九歲的時候，他常在客人面前問：「兒子，成功的祕訣是什麼？」

而那個孩子會用小孩特有的、有點唱歌似的語調說：

「不用努力就能成功的祕訣，到現在還是個祕訣，爸。我可以去玩了嗎？」

（順帶一提，我在寫 Ep324 的時候，另一位講者也講過同一句話——顯然這句話在這個組織裡流傳得很廣。）

然後 Misner 補了一句我認為是整集最有價值的區分：

「我談的這些事情都很簡單。但不容易。」

這兩個詞在中文和英文裡都常被混用，但它們是完全不同的兩件事：

  • 簡單＝理解的成本低。你聽一次就懂了。
  • 容易＝執行的成本低。你不用付出什麼就做得到。

而這兩者沒有任何關係。減重是簡單的（少吃多動），不是容易的。存錢是簡單的，不是容易的。每週做兩場一對一是簡單的，不是容易的。

而且我認為，正是「簡單」這件事讓它變得更難執行。因為當一個方法很簡單，你會覺得「這我知道啊」，然後就不會給它應有的重量。知道和做到之間的落差，會被「我早就知道了」這句話掩蓋掉。

劉潤在《底層邏輯2》裡記了一段對話，我認為是這個道理最好的版本——貝佐斯問巴菲特：

「你的投資體系這麼簡單，為什麼別人不做和你一樣的事情？」
巴菲特答：「因為沒有人願意慢慢變富。」（P187）

機制拆解：把你的鐵條盤點一次

把這一集變成一件可以做的事。四十分鐘：

第一步：列出你目前提供的所有服務。不要分類，全部列出來。

第二步：每一項打兩個分數（1 到 5）。

  • 容錯率：這件事做壞的機率有多高？（越難做對分數越高）
  • 可替代性：在你的區域裡，有多少人做得跟你一樣好？（越少人做得到分數越高）

第三步：把兩個分數相乘，排序。排在最上面的，就是你的「游絲」；最下面的，是你的「馬蹄鐵」。

第四步——這一步是關鍵，而寓言沒教你——在每一項後面加上第三欄：這一項一年有多少人需要？

然後你會看到真正的答案：

  • 高分 × 市場大：這就是你該全力投入的地方。而且它通常已經在那裡了，只是你沒發現它值錢。
  • 高分 × 市場小：這是你的招牌，用來建立名聲，但不能靠它吃飯。
  • 低分 × 市場大：這是你的現金流，維持著，但不要在這裡投入更多。
  • 低分 × 市場小：這一格的東西應該砍掉。而多數人的服務清單上，這一格最擁擠。

最後那一格，通常是這整個練習最大的收穫——因為你會發現自己有一堆事情，既不稀有、也沒什麼人要，卻佔用了你大量的時間和心力。

最後

回到那根鐵條。

Misner 用它來講會籍：你手上有一根鐵條，把它變成什麼取決於你。

而我想加一句更誠實的：大多數人的鐵條，既沒有變成游絲，也沒有變成馬蹄鐵。它躺在倉庫裡生鏽。

那不是因為他們選錯了方向，是因為他們從來沒有把它拿出來。

「你的投資體系這麼簡單，為什麼別人不做和你一樣的事情？——因為沒有人願意慢慢變富。」
——《底層邏輯2》劉潤，P187（貝佐斯問，巴菲特答）

本週行動

1. 把你的服務清單做一次「容錯率 × 可替代性 × 市場大小」的盤點，找出被藏起來的那一項。

2. 砍掉「既不稀有、也沒什麼人要」那一格裡的東西。那一格通常最擁擠。

3. 檢查自己是不是海鷗：我有沒有留下來，看見我的意見產生的結果？

4. 在分會或公司的計分板上加一欄無法被統計的貢獻，由成員互相提名。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 314《Givers Gain, Chapter 10: BNI Traditions, Part 2》（Classic Podcast，2013-07-10；本集為 Ep 59 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 316、Ep 322、Ep 323、Ep 325、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把鐵條寓言的價值階梯拆解為容錯率、可替代性與知識密度、指出「每往上一階市場縮小一個數量級」之補充、對「在乎先於專業」一語的防呆說明、海鷗型主管「不承擔自身意見後果」之分析、「簡單」與「容易」之區分，以及三欄盤點法，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中鐵條各階段之金額為原節目所述之寓言數字，非市場實價。文中「你做的事如雷貫耳」一語一般認為源自愛默生，流傳版本與出處說法不一。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP313｜他把得獎的玉米種子送給鄰居——不是因為無私，是因為玉米靠鄰田的花粉授粉

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BNI PODCAST ‧ EP 313

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

內布拉斯加州有一位農夫，連續四年拿下州博覽會的玉米冠軍。

這是前所未有的紀錄，所以報社派了記者去採訪他。

記者問：你的祕訣是什麼？你有什麼特別的玉米種子嗎？

農夫說：當然，我自己育出了我的種子。

記者說：所以這就是祕訣了，你有自己的種子。

農夫說：也不完全是。我育出自己的種子，然後把它送給我的鄰居。

記者愣住了。你育出得獎的種子，然後送給鄰居？你為什麼要這樣做？

農夫的回答是：

「你不了解玉米是怎麼授粉的。它是靠鄰近田地的花粉授粉的。如果你周圍的田種的不是頂級的玉米，那你的田也長不出頂級的玉米。但如果我鄰居的田玉米很強，我的玉米就會很強。這就是我連續四年拿下州博覽會冠軍的方法。」

這個故事真正厲害的地方，不是慷慨

這個故事被拿來講「付出者收穫」講了幾十年，而它幾乎總是被講成一個關於慷慨的故事：你幫助身邊的人變好，你自己就會變好。

這個結論沒有錯。但我認為它把這個故事最有力的部分講弱了。

因為那位農夫從頭到尾沒有在做善事。

他要贏州博覽會。而他發現了一件關於他的產業的物理事實：他的收成品質，在生物學上受制於鄰田的品質。他不可能在被劣質玉米包圍的情況下種出冠軍玉米——這不是道德問題，是農學問題。

所以他送出種子，是因為那是他達成自己目標的唯一路徑。

而我認為這才是這個故事真正的力量所在：

它不是一個關於無私的故事，是一個關於「正確理解自身利益」的故事。

這個差別為什麼重要？因為無私會累，正確理解的自利不會。

一個靠著「我要做個慷慨的人」在支撐的行為，會在你疲倦的時候、在你被辜負幾次之後、在你自己生意不好的時候崩掉。而一個你真正理解「這對我有好處」的行為，你會在最忙的時候還是把它做完。

馬斯洛在《動機與人格》裡描述心理健康的人時，寫過一句我很喜歡的話：「自私得很健康，極度同情利他。」（P156）這兩件事在健康的人身上不衝突，反而同時存在。

但這個寓言有一個邊界，而且必須講清楚

這個故事之所以令人信服，是因為「授粉」是一個真實存在的機制。玉米確實是異花授粉、靠風傳播，鄰田的花粉確實會影響你的收成。

而正因為它的說服力來自一個真實機制，它的適用範圍就受限於那個機制存不存在。

所以正確的用法不是把它當成通則，而是問一個很具體的問題：

在我這一行，那個「授粉」是什麼？

我先講我自己這一行的答案，因為它非常明確：

醫美這一行的授粉，是「這個行業可不可信」。當一則同業的糾紛上了新聞，接下來一整個月，全台灣所有診所的諮詢轉換率都會受影響。客人不會區分是哪一家出事，他只會多一分猶豫。我的收成，確實受制於鄰田。

其他行業的版本：

  • 同一條街的店家。隔壁的店倒了、鐵門拉下來，你的人流會掉。這是很明確的授粉。
  • 同一個引薦圈。如果分會裡有人接了引薦卻做不好，下一次每個人給引薦時都會多猶豫三秒。那三秒是全體共同承擔的成本。
  • 上下游。你的供應商品質不穩，你的成品就不穩。

而不適用的情境也要講明白，否則這就變成雞湯：

  • 固定名額的競爭。同一個標案、同一個唯一的職缺——你幫對方變強，你就真的比較難拿到。這裡沒有授粉。
  • 純粹的存量市場。如果總需求是固定的，而你們在分同一塊，那幫助對手就是在削弱自己。

所以判準很簡單：如果對方變好，會讓整塊餅變大或變得更可信，那就送種子。如果對方變好只是把你的那一塊拿走，那就不要。

而值得注意的是：多數服務業其實是前者，只是我們習慣用後者的心態在經營。

「拒絕一個好主意」——這一段我認為是全集最實用的

Misner 在講組織使命的時候，講了一件很多經營者做不到的事。

他說常常有人建議：「你們應該教會員怎麼把演講講得更好。」

而他的回答是：

「那是一個很好的使命。但那是 Toastmasters 的使命，不是我們的。Toastmasters 做得比我們好，而且他們大概永遠都會比我們好。」

我認為這段話裡有兩件事值得單獨拿出來。

第一：拒絕一個好主意，比拒絕一個壞主意難得多。

壞主意很容易拒絕——它顯然不划算、顯然做不到、顯然會賠錢。

而組織的失焦，幾乎全部是由好主意造成的。每一個都言之成理、每一個都對會員有幫助、每一個都很難說「不」。然後三年之後，你在做十五件事，每一件都做得普普通通。

《底層邏輯1》裡劉潤有一句很短的話：「創業要專注，不要做太多事。」（P132）道理誰都懂，難的是在那個好主意被提出來的當下說不。

第二，也是我覺得更難得的：他用的判準不是「我們做不做得到」，是「有沒有人做得比我們好」。

這是一個罕見的、帶著謙遜的決策規則。多數人在評估要不要增加一項服務時，問的是「我們有沒有能力做」。而那個問題的答案幾乎永遠是「有」——因為人總是高估自己。

換成 Misner 的問法之後，問題變成：「如果客戶真的想要這個，他去找那個做得最好的人，會不會比找我更好？」

如果答案是會，那你做這件事，除了稀釋自己之外沒有別的效果。

這一題我建議每個中小企業主拿自己的服務清單走一遍。而我自己走過之後的體會是：那些我「順便也能做」的項目，通常就是我不該做的項目。

「把樂趣留在基本功裡」——他的檢驗方法非常具體

這一集最後一段，Misner 做了一個坦白的自我修正。他說：

「我一直是系統、結構、照著流程走的忠實信徒。但有一天我回頭看，我說——我太專注在系統和結構、太專注在每個人都照著流程走，結果我忘了講『要好玩』這件事。」

然後他給了一個判斷標準，我認為它比任何指標都好用：

「當我走出一場會議，而我的臉頰因為笑太多而痠痛的時候，我就知道這是一個很棒的分會。」

臉頰會痠。

我在寫 Ep316 的時候提過一件事：Misner 給的三個關鍵裡，「照系統走」和「有問責」都有指標可以看，而「有樂趣」沒有欄位，所以沒有人管它——直到有一天好幾個人同時說不續約。

而這一集給了那個欄位一個具體的填法。它不需要量化，只需要每個月問一次：這個月，有沒有哪一次會議是讓人真的笑出來的？

而那個「電台」的設計，是我看過最聰明的時間管理

Misner 提到一系列他稱為「會議刺激活動」的東西，而他最喜歡的那一個，我認為設計得極其漂亮：

NET Radio（電台節目）。主席扮演 DJ，所有成員的六十秒簡報變成廣告。而規則是：

不是四十秒的廣告，不是一分十秒的廣告，是剛好六十秒的廣告。如果你只講了三十秒，那就會有三十秒的空白。

Misner 在節目裡還當場示範了一下那個沉默有多久。然後他說：「我這輩子沒看過那麼多個好的六十秒簡報。」

這個設計為什麼比碼表好？我認為理由很清楚：

碼表懲罰的是「講太久」，而空白懲罰的是「講不滿」。

而多數分會真正的問題，其實是後者——不是有人滔滔不絕，是大部分人二十五秒就把話講完了，因為他們根本沒準備，只能把公司名稱和服務項目念一遍。

碼表對這種人完全沒有約束力。他從來不會超時，所以他永遠不會被提醒。

而三十秒的死寂會。那三十秒裡，全場的人都看著他，而他站在那裡，什麼都說不出來。

下一週他一定會準備。

這是一個非常值得學的機制設計原則：當你發現規則沒有效果時，先看看它罰的是不是真正的問題。

另外兩個練習，我認為值得台灣的分會照抄

第一個：抽名片做別人的六十秒。

Misner 說這是最早的活動之一：每個人放一張自己的名片到籃子裡，然後各自抽一張，抽到誰，就替那個人做六十秒簡報。

這個練習我認為是所有活動裡最有價值的，理由是：它會當場、公開、無可迴避地測出你們對彼此的了解程度。

當一個人站起來，只能說「他是做保險的，很認真，人很好」——全場都會知道發生了什麼事。而那個尷尬，比任何一場「請大家多做一對一」的宣導都有效。

更好的是，它的效果是雙向的：講的人發現自己不夠了解對方，被講的人也會發現「原來我講了三年，大家記得的只有這樣」。

第二個：Priscilla 的最愛——虛構一個家庭。

她的說明是：編出一個家庭，然後每個人輪流說明自己的生意可以怎麼幫到這一家人。

這個練習的價值，跟我在 Ep326、Ep327 寫過的東西是同一件事：它強迫你把「我做什麼」翻譯成「我對某個具體的人有什麼用」。

你不能再說「我們提供全方位的服務」，因為那個虛構的家庭有具體的處境——他們要買房、要辦貸款、小孩要上學、爸爸的公司要報稅、媽媽的身體不太好。你必須指出你在哪一格。

而 Misner 在這裡透露了一個很可愛的內幕：那個活動裡的角色叫 Richard 和 Lynette，而Richard 是他自己的中間名，Lynette 是他太太 Elizabeth 的中間名，故事裡孩子的名字全部是他孩子的中間名。

他還順口提了一句：他和太太是在 BNI 認識的。

放回台灣：我們的「好玩」通常放錯地方

台灣的商會不缺樂趣。我們有餐敘、有唱歌、有旅遊、有尾牙，而且辦得比美國熱鬧太多。

但我想指出一個差別：

餐敘的樂趣不會讓會議變好，會議裡的樂趣才會。

這兩者的功能完全不同。餐敘建立的是私人感情——很重要，但它是在會議之外發生的，而且參加的通常是同一群本來就熟的人。

而會議裡的樂趣做的是另一件事：它讓那九十分鐘本身變成一件值得來的事。對一位還在觀望要不要續約的成員、對一位第一次來的來賓，能影響他的是那九十分鐘，不是三個月後的旅遊。

所以我認為台灣分會最該補的，剛好就是這一集講的東西——把樂趣放進會議流程本身。而這些活動的成本是零：不用場地、不用預算、不用另外約時間，就在既有的六十秒環節裡換個玩法。

要注意的一點是分寸。這類活動的樂趣必須來自設計（規則本身很好玩），不能來自取笑某個人。台灣的場合特別容易滑向後者——拿某位成員的口音、身材、年紀、感情狀況開玩笑，當場大家會笑，但被講的那個人不會再想上台。一個讓某個人不敢再開口的活動，代價遠大於它帶來的笑聲。

最後：回到那塊玉米田

我想用一個問題收尾。

那位農夫做的事，難的地方其實不是把種子送出去。難的地方是他必須先弄懂玉米是怎麼授粉的。

在他理解那件事之前，「把冠軍種子送給競爭對手」看起來像是愚蠢。在他理解之後，那變成了唯一合理的做法。

所以真正的功課不是學會慷慨，是：

把你這一行的授粉機制弄清楚。

誰的品質會影響你的品質？誰的糾紛會變成你的成本？誰做得好，你會跟著被信任？

把那些人找出來，然後把種子送過去。

「自私得很健康，極度同情利他。」
——《動機與人格》亞伯拉罕·馬斯洛，P156

本週行動

1. 寫下你這一行的「授粉機制」：誰做得好或不好，會真的影響到你？把種子送給那些人。

2. 拿你的服務清單，逐項問：「有沒有人做得比我好？」順便也能做的，通常就是不該做的。

3. 下次會議試一次抽名片替別人做六十秒。那個尷尬比十次宣導都有效。

4. 每個月問一次：這個月的會議，有沒有哪一刻讓人真的笑出來？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 313《Givers Gain, Chapter 10: BNI Traditions, Part 1》（Classic Podcast，2013-07-03；本集為 Ep 58 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），下半見 Ep 314，相關主題另見 Ep 316、Ep 326、Ep 327、Ep 318。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之國家數、訓練制度與活動名稱均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把玉米田故事重新詮釋為「正確理解自身利益」而非無私、指出該寓言的適用邊界、「拒絕好主意比拒絕壞主意難」與「有沒有人做得比我好」之決策規則、以「空白懲罰講不滿、碼表懲罰講太久」解釋電台活動為何有效，以及台灣「樂趣放錯位置」之觀察與取笑他人之警告，均為改寫者之觀點，非原講者所述；玉米異花授粉之說明係就原節目所述之寓言前提所作，個別作物與栽培情形請以農業專業資料為準。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP303｜他每天去那家咖啡店買一杯咖啡，然後交了五張引薦單——而全場說那不算

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BNI PODCAST ‧ EP 303

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

某個分會的會議上，一位成員交出了四、五張引薦單。

理由是：他每天都去分會裡那位成員開的咖啡店買咖啡。

而分會裡其他人——出於好意、出於維護制度的心態——當場說話了：「那不算引薦。你不能這樣。」

然後咖啡店的老闆自己站了起來：

「等一下。他每天都有機會去星巴克，每一天。而他每天走進我的店、拿出他的皮夾、買一杯咖啡。那對我來說就是引薦。」

這一集的來賓 Susan Goodsell 講這個故事的用意是：什麼算是好引薦，取決於接收的那個人。

而我認為這個故事的價值，比那句結論還要大。

先算一下那位老闆的數字，你會發現他才是對的

那些說「這不算引薦」的成員，並沒有惡意。他們在做一件他們認為正確的事——維護標準，避免有人用湊數的方式衝業績。

但他們算錯了。

一杯咖啡，假設六十元。一天一杯。一年兩百五十個工作天。

那是一年一萬五千元。而如果這個習慣維持三年，就是四萬五千元。

更重要的是這筆錢的性質：它不是一次性的成交，是一條穩定的年金。對一家咖啡店來說，每日回頭客的終身價值，遠遠高於一次性上門的新客人。

所以那位老闆的判斷不只是「他的主觀感受」，它在商業上是正確的。反而是那些幫他把關的人，用了一個不適合咖啡店這個業態的標準。

而這就帶出這一集真正的問題：

誰有資格定義什麼算數？

劉潤在《底層邏輯1》裡有一個章節標題，就是這件事：「誰有權『定義』公正」（P352）。而在引薦這件事上，答案很清楚——定義權屬於接收的那一方。

因為只有他知道自己的成本結構、利潤來源、以及一個客人對他的實際價值。旁邊的人再有善意，也是在用自己的行業邏輯去判斷別人的行業。

全集最重要的一句話

Susan 講了一句，我認為值得每個分會印出來貼在牆上：

「我第一次給你一個爛引薦，那大概是我的錯。但我第二次給你一個爛引薦，那大概是接收者的錯——因為他沒有教育我們什麼是好引薦、什麼有用、什麼沒用。」

這句話真正在做的事，是把責任移到唯一有能力解決問題的那一方。

而我認為這是一個可以推廣到任何管理情境的原則：

當同一個錯誤重複發生，責任會從「犯錯的人」，移到「握有資訊卻沒有傳遞的人」身上。

幾個例子：

  • 客人一直問同一個問題。第一個客人問，是他不了解。第十個客人問同一件事——那是你的說明有問題。
  • 員工一直做錯同一個步驟。第一次是他的疏忽。第五次是你的 SOP 寫得不清楚，或者根本沒有寫。
  • 同一種客訴反覆出現。第一次是意外。第三次是你的流程在製造它。

這個原則之所以有用，是因為它把注意力從「怪誰」轉到「誰改得動」。而在重複發生的問題裡，能改的永遠是握有資訊的那一方。

那位攝影師的一句話，做了三件事

Susan 舉了另一個例子，我認為是這一集最值得學的一句話。

南加州有一位高價位的婚禮攝影師，在麗池卡爾登、在海邊懸崖上拍照。而他對分會成員的說法是：

「如果你要的是七百美元的婚禮攝影包套，我可以推薦你一個信得過的人。但如果你要的是七千美元的包套——沒有人做得比我更好。」

Susan 問：你猜他拿到了什麼生意？

Misner 答：他想要的那種。

這句話同時做了三件事，而每一件都值得拆開：

第一，它拒絕了他不要的生意。而且拒絕得很乾脆，沒有留下「其實我也可以做」的模糊空間。

第二，它幫了對方。他沒有讓問的人空手而回，他給了替代方案。這一點很重要——拒絕如果不附上出路，會被感覺成傲慢。

第三，也是最強的：他用「拒絕」本身證明了自己的定位。

這一點值得多講一句。「我不做這個」比「我很擅長那個」有說服力得多，因為前者是有成本的——你把生意推出去了。

任何人都可以說自己是高端的。而一個真的把七百美元的案子推給別人的人，他的高端是用實際的損失證明的。

這一點跟我在 Ep322 寫過的品牌是同一件事：可信的定位，來自你放棄了什麼，不是你宣稱了什麼。

你的六十秒不是自我介紹，是下訂單

Susan 舉的印刷業例子也很鋒利：

「我做一盒名片只賺四美元，我不想做。那我就不要在分會會議上一直說我可以印名片。」

而她給的替代做法是：改講那些真的有利潤的東西——媒體資料袋、型錄、或任何她做起來會賺錢的品項。

我認為這件事可以講成一句更狠的話：

你在六十秒裡提到的每一項服務，都是在下訂單。

多數人的六十秒，講的是「我會做什麼」——因為我們的直覺是要展示能力、要顯得全面。

而每一次你提到一個你其實不想接的項目，你就是在訓練在座五十個人替你找那種案子。然後三個月後你抱怨「怎麼都是這種小案子」。

那不是他們的問題。那是你自己點的菜。

所以正確的檢查方法是：把你六十秒裡提過的所有項目列出來，然後刪掉你不想再做的那些。不是因為你做不了，是因為你不希望別人替你找那些。

而 Susan 還加了一項多數人不敢做的事：講出你的價位帶。

這件事在台灣有點難以啟齒，因為我們覺得談錢傷感情。但它的效果是雙向的——它篩掉了不適合的詢問，也讓願意付這個價的人知道他找對地方了。

拿到一個不適合的引薦，該怎麼辦？

Susan 給的做法是：私下去找那位成員，說「非常感謝你想到我。這不完全是我在找的／這不是我的專長」，然後藉這個機會約一場一對一，好好說明。

而 Misner 補了一句他很喜歡的原則（節目中提到出處，但逐字稿的人名不甚清楚，我就不指名了）：

「公開讚美，私下引導。」

這個原則我完全同意。但我認為在台灣直接執行，還是會出事。理由是：

在我們的文化裡，「你給的東西不對」這句話，不管講得多客氣，本質上都是在退貨。而對方送出那份好意的時候，是帶著面子的。

所以我建議加一個步驟，而這個步驟會讓整件事的性質完全改變：

先去接觸，再回報，然後順便說明。

具體是這樣：

  1. 先真的去聯絡那個對象。就算你八成知道不會成，也去打那通電話。成本是十分鐘。
  2. 回頭跟引薦人報告結果。「我打過去了，他們目前的狀況是這樣，這次應該沒有機會。」
  3. 在報告的尾巴，順便講清楚。「順帶一提，這一類的案子我通常做起來不太順，因為某某原因。我最適合的其實是這種——如果你之後遇到，那個對我幫助很大。」

為什麼這個順序有效？

因為有行動在前，說明就不會像挑剔。

你不是在拒絕他的好意，你是在報告你努力的結果，然後順便給他更好的資訊。他的面子完全被保住了，而且他還會覺得你很認真。

相對地，如果你在拿到引薦的當下就說「這個不太適合我」——不管你多客氣，他下次就不會給你了。而「不會再給」是這件事最糟的結果，比拿到十個不適合的引薦都糟。

Misner 自己也踩過同一個坑

值得一提的是，Misner 在這一集坦承他第一年就犯過這個錯。

他說當時有位做電信的成員站起來說：「你們在南加州開高速公路的時候，如果看到商業大樓上掛著『出租』的招牌，那對我來說就是一個很棒的引薦——因為我可以進去跟管理人談，拿到電信方面的機會。」

Misner 的反應是：「我心想，那跟陌生開發有什麼兩樣？這個房間裡幾乎沒有人會接受那算引薦。」

但那個人說：他有一半的生意是這樣來的。他真正的困難是——他沒辦法一個人開遍所有高速公路，看到所有正在掛上去的招牌。

所以對他來說，那是一個完全合理、而且極有價值的請求。

我覺得 Misner 願意講這個故事，比他講對的那些道理更有價值。因為他當時的判斷看起來完全合理——那確實很像陌生開發。而他錯的地方不是判斷力，是他在用自己的行業邏輯，去評估別人的行業。

放回台灣：我們有一個特別容易發生的版本

台灣的分會裡，「這算不算引薦」的爭議，最常出現在兩種情況：

第一種：自己去消費算不算？

這就是咖啡店那個故事的台灣版。而我的看法跟那位老闆一樣，但要加一個條件：

看那筆消費對那個行業是不是「可重複的」。

  • 每天買咖啡、每月剪頭髮、每季保養車子——這些是年金型的，而且客人習慣一旦養成極難被搶走。對這類行業，成員自己去消費是非常有價值的。
  • 而一次性、高單價、幾年才一次的（裝潢、買房、大型設備）——一位成員自己來消費一次，那是一筆生意，但它不會重複。

所以我認為分會應該接受兩者都算，但應該分開登記——不要混在同一個數字裡，否則就會出現我在 Ep325 寫過的問題：計分板一旦失去解析度，它就不能再拿來判斷任何事。

第二種：介紹了但沒有成交，算不算？

這個定義其實原本就很清楚——Susan 在節目一開始就重申了：引薦是「一個跟你做生意的機會」，不是「一筆保證成交的生意」。

但台灣的分會很容易滑向用成交金額來評價引薦的品質，而這會造成一個副作用：成員開始不敢給引薦，因為怕給了之後沒成交，反而顯得自己給的是「爛引薦」。

所以我認為公開場合該表揚的是「給出引薦」這個行為，而成交金額另外統計。混在一起，你會抑制掉行為本身。

機制拆解：一張「我的引薦規格表」

把這一集變成一份可以交出去的東西。因為口頭講一次，大家三週後就忘了。

做一張 A4，四個欄位，全體會員都填，印出來互相交換：

欄位一：我最想要的三種案子（具體到情境，不是服務名稱）
不要寫「企業客戶」，要寫「員工人數 30 到 100 人、剛換辦公室、還沒有導入系統的公司」。

欄位二：我不接的案子
這一欄最有價值，也最少人敢填。寫出來會替你省掉大量的時間，而且它會讓別人更清楚你的定位。

欄位三：我的價位帶
一個範圍就好。這一欄的功能是篩選，不是報價。

欄位四：什麼樣的接觸對我算數
這一欄直接處理這一集的主題。「看到某某招牌拍給我」算不算？「你自己來消費」算不算？「只給名字沒有引介」算不算？——由你自己定義，寫下來。

然後每年更新一次，因為生意會變。

而給幹部的一個建議：把這張表當成新會員入會後第一個月的作業，並且在會議上花三分鐘讓他念出來。這比任何一次自我介紹都有用，因為它講的是「我要什麼」，而不是「我是誰」。

最後

Susan 用一句話收尾：

「你把標準設在哪裡，你就會拿到那個水準的引薦。」

而 Misner 接：「如果你期待同伴給出最好的，你就會得到。如果你期待的少於最好的，你也會得到。」

然後 Susan 在最後一刻補了一句，我認為是整集最實用、也最容易被忽略的一句：

「別忘了反過來的那一面。不要對分會裡其他人的行業做假設。如果你不清楚什麼對他們算是好引薦、需要到什麼程度——那就問一句。這件事是雙向的。」

就問一句。

而我們之所以不問，通常不是因為懶，是因為覺得自己應該已經知道了。認識三年了，怎麼好意思問「你到底要什麼樣的客人」。

但那正是那位咖啡店老闆遇到的事——一屋子認識他很久的人，替他定義了他的生意，而且定義錯了。

「誰有權『定義』公正」
——《底層邏輯1》劉潤，P352

本週行動

1. 列出你六十秒裡提過的所有服務項目，刪掉你其實不想再接的那些。你講的每一項都是在下訂單。

2. 做一張「我的引薦規格表」：想要的三種／不接的／價位帶／什麼樣的接觸對我算數。

3. 收到不適合的引薦時，先去接觸、再回報結果、最後才順便說明。有行動在前，說明就不會像挑剔。

4. 挑一位你認識很久、卻從沒問過的成員，問他：「什麼樣的接觸，對你才算得上一個好引薦？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 303《A Good Referral Is in the Eye of the Beholder》（2013-04-24；來賓：Susan Goodsell；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 304、Ep 309、Ep 322、Ep 325、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中以每日回頭客之年金價值論證咖啡店老闆判斷正確、把「重複發生的錯誤責任移向握有資訊者」推廣為管理原則、指出「拒絕比宣稱更能證明定位」、把六十秒重新理解為下訂單、「先接觸再回報最後說明」的台灣版做法、以及引薦規格表四欄設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中咖啡消費之金額為便於說明所設之假設值。文中「公開讚美、私下引導」一語，原節目有提及出處人名，惟逐字稿辨識不清，故未標註。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP283｜她搬到紐約之後，靠邁阿密的關係撐了一年多——那些引薦已經不需要她在場

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BNI PODCAST ‧ EP 283

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Julien Sharp 是一位文字工作者。她的配偶被調職，於是她從邁阿密搬到了紐約。

而她講的第一件事，我認為是整集最值得討論、卻被輕輕帶過的：

「當我剛到紐約的時候，我靠的是我在邁阿密建立的關係所累積出來的引薦。

那些第二代、第三代的引薦，讓我撐了一年多，而且忙個不停。」

她的人脈在她離開之後，繼續運作了一年多

停下來想一下這件事的意義。

她人不在邁阿密了。她沒有去開會、沒有做一對一、沒有出現在任何一個房間裡。

而生意還在進來。

為什麼？我認為機制很清楚，而且值得說明白：

引薦一旦走到第二代，就不再需要你在場。

因為 A 介紹了 B，而現在是 B 在介紹 C。

而 C 根本不認識你——他認識的是 B。

所以那條鏈子的維持成本，已經從你身上轉移出去了。它由 B 在維持，而 B 維持它的理由不是為了幫你，是因為那對他自己有好處（他推薦了一個可靠的人，他的客戶很滿意）。

這件事我認為是人脈唯一能產生「被動收入」的形式：

當你的名字開始在你不在的房間裡被提起，那份關係就開始自己走了。

而它的前提也很清楚：第一代必須夠深。深到那些人願意在你不在的時候，還把自己的名聲借給你。

這剛好是 Andrew Hall 在 Ep302 講的那件事的實證版本——他說：人會離開，而如果你希望他們離開之後還是你的引薦來源，你就要在會議之外先投資一點信任。

Julien 就是那個離開的人。而她的關係撐了一年多。

而她做的第二件事，指出了人脈一個被低估的用途

她說她剛到紐約，需要處理電腦的事。而她第一個打的不是 Google——

「我打給分會，因為那裡有懂電腦的人。與其上網搜尋各種廠商，我知道我想要一個已經被驗證過的專業人士。」

Misner 也舉了幾個類似的例子：有位會員的女兒從東岸搬到鳳凰城，當地的幹部替她接上了一連串的聯絡人。而他自己的岳父母搬家時，也是透過當地的幹部找到房仲，租到了一年的公寓。

他還轉述了一位當事人的感受：「那幾乎像是在那個城市裡有家人一樣。」

我認為這一段的價值在於，它指出了一件我們談人脈時幾乎不會提的事：

人脈不只是拿來賣東西的，它也是拿來買東西的。

我們談人脈的時候，九成在講怎麼獲得客戶。

而「知道該找誰」本身就是一種財富——而且它的價值在你人生的重大轉折時最高：搬家、生病、長輩失能、孩子升學、公司出狀況、要打官司。

這一點在台灣特別有用，因為我們的資訊不對稱非常嚴重。找師傅、找律師、找看護、找長照機構、找可靠的水電——網路上查得到的資訊品質極差，而且分不出哪些是廣告。

所以我想給那些覺得「我在這個組織裡沒得到什麼」的人一個不同的算法：

你有沒有算過你「省下」的部分？

那些你不必試錯的成本、不必被坑一次的成本、不必花三個月找人的成本。

這些不會出現在任何一張引薦統計表上（這一點我在 Ep297、Ep321 都寫過：那些表格只算產出，不算節省）。

「同業合作」這件事，她的理由很具體，而那才是重點

Julien 到了紐約之後生意變好，好到她接不完。

她需要外包給其他寫手。而紐約有一百萬個寫手，她大可以登個廣告。

她沒有。她組了一個跨分會的寫手群組——五、六個來自不同分會的文字工作者，每個月在她的辦公室聚會一次，互相轉介、互相給建議，而且——

「因為我們有一個好團隊可以一起做，所以我們能接更大的案子。」

最後這件事變成了一家公司。

她提到 BNI 圈子裡的一個說法：coopetition（合作性競爭），而她說她不知道是誰發明的。

而我想指出的是：這個案例最值得學的地方，不是「同業可以合作」——那個大家都聽過。

是她合作的理由非常具體：她接不下來。

而這給了一個判準：同業到底該不該合作？

我認為這件事沒有標準答案，而答案取決於一個很具體的問題：

你的市場現在卡在哪一邊？

當限制因素是「產能」時，同業是夥伴。

你接不完、你排不進去、你的案子要等三個月——這時候多一個同業，等於多接一個案子。Julien 就是這個處境。

當限制因素是「需求」時，同業是對手。

你的產能空著、你在等電話、你這個月只做了一半——這時候多一個同業，等於少一個客戶。

所以「要不要跟同業合作」，跟心態沒有太大關係，跟你現在卡在哪一邊關係很大。

而這個判準也解釋了為什麼「富足心態」這種說法有時候會讓人反感——當一個人正處在需求不足的處境裡，你叫他跟同業合作，那不是格局問題，那是要他忽略自己的現實。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這兩件事並列得很清楚：

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

兩者都要，而且是同時要。

不過我要補一個我在 Ep334 寫過的台灣提醒：同業合作到「講好價錢、分好地盤」，就從互助變成《公平交易法》上的聯合行為。同業之間可以聊誰擅長什麼，不要聊誰收多少。

而她提到的另一件事，我認為台灣嚴重低估

Julien 順口講了她的作息：

「我自己的分會是週三。而我每週至少代打一次，通常在週二或週四。很多時候一週兩次。」

而她講的理由非常精準：

「我不是在跟自己分會以外的人建立競爭關係。而是有很多職類，不在我的分會裡。」

她說她需要網頁設計、需要網路行銷、需要攝影師——而這些人她自己的分會裡沒有。

我認為這是一個成本極低、卻幾乎沒有人在做的策略。

因為多數人對「代打」的理解是幫忙——某位成員今天不能到，找個人替他去。

而她的理解完全不同：

代打的價值不是幫忙，是進入另一個房間。

而且那是一個非常划算的交易：你花掉的是本來就要早起的九十分鐘，換到的是一整個房間的新職類。

所以正確的用法應該是有策略的：

先列出「我需要、但我的分會沒有」的職類，然後專門去有那些職類的分會代打。

而不是隨機接受任何一個代打邀請。

放回台灣：搬遷、返鄉、換城市

台灣的地理尺度比美國小得多，所以「跨州搬家」這種情境比較少見。但功能上完全對應的情境非常多：

  • 北漂／南漂。一個人到了新的城市，一個廠商都不認識。
  • 返鄉接班。二代回到老家的公司，而他的人脈全部在台北。
  • 設點擴張。你的公司要在另一個縣市開第二個據點。
  • 家人搬遷。父母搬去跟子女住、孩子去外縣市讀書。

而這幾種情境的共同點，跟 Julien 的處境是一樣的：

你不缺能力，你缺的是「該找誰」的地圖。

而我認為台灣的分會之間，可以做一件成本極低的事：

建立一個「跨區接應」的默契。

當你的成員要搬到另一個縣市，或者他的家人要搬過去——你替他寫一封信給那邊的分會。

不是要求對方給生意，是請對方提供三件事：一個可靠的水電、一個房仲、以及一次可以去坐一下的邀請。

而這件事之所以值得做，理由跟我在 Ep334 寫過的一樣：因為別的分會也會為你做同樣的事。而你不先付出，這個系統就不會運轉。

機制拆解：把「人脈存量」變成離開之後還能用的東西

Julien 靠邁阿密的關係撐了一年多。而那不是運氣，是可以刻意設計的。四件事：

一、確保你的關係有「第二代」。

怎麼判斷？很簡單：問一句「你上次介紹我，對方是怎麼找到你的？」

如果每一筆引薦都是同一個人直接給你的，那是第一代——你一離開它就停了。

如果有些是「我朋友聽某某說你不錯」，那就是第二代——那條線已經不需要你在場了。

二、在離開之前，把交棒做完。

多數人搬家或退出的時候，是安靜地消失。而正確的做法是主動交接：把你手上服務不到的客戶，介紹給留下來的成員。

這件事的效果很現實：你交出去的每一個客戶，都是一個會繼續提到你名字的人。

三、離開之後，維持最低限度的接觸。

不需要多——一年三、四次，而且是「不需要對方回覆」的那種（我在 Ep290 寫過這個判準）。目的只有一個：讓你的名字在他們的腦中保持可提取的狀態。

四、到了新的地方，先做「買」的那一半，再做「賣」的那一半。

Julien 做的第一件事是找電腦支援，不是找客戶。

而這個順序是對的，理由有兩個：你確實需要那些服務；而且當你成為別人的客戶，你就從「一個想賣東西的陌生人」變成「一個真實存在的人」。

最後

Priscilla 在結尾說了一句：「我們在我們分會把這個叫做 power partners。這是一種思考怎麼使用它的全新方式。」

而 Julien 最後那段話，我覺得是這一集最好的收尾：

「有很多很有創意的方式可以運用這些關係，遠遠超過『去開會、傳引薦』。那是起點，但是……真的要好好想想你可以怎麼使用這些關係，因為它們是一座金礦。它們真的是。」

而我讀完之後想到的是：她那座金礦，最值錢的部分不是它產出了多少。

是當她搬到一千八百公里外的城市之後，它還在產。

「企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」
——《底層邏輯2》劉潤，P058

本週行動

1. 問一句：「你上次介紹我，對方是怎麼找到你的？」有第二代的關係，才是離開之後還能用的關係。

2. 判斷同業該不該合作：你現在卡在「產能」還是「需求」？前者同業是夥伴，後者是對手。

3. 列出「我需要、但我的分會沒有」的職類，然後專門去有那些職類的分會代打。

4. 算一次你從人脈裡「省下」的成本——那些不必試錯、不必被坑、不必花三個月找人的部分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 283《Using BNI in a Cross-Country Move》（Classic Podcast，2012-11-21；本集為 Ep 74 重播，原始發布於 2008-10-01；來賓：Julien Sharp；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 284、Ep 297、Ep 302、Ep 313、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之出版計畫、公司與制度均為當時狀況。文中「第二代引薦不再需要你在場」之機制說明、把人脈的「買」與「賣」兩種用途分開、以「產能限制／需求限制」判斷同業該不該合作、把代打重新定義為「進入另一個房間」、以及離開前後四步驟的設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中個案之成效為當事人自述，非可複製之預期結果。文中關於《公平交易法》聯合行為之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP280｜銷售是說服他做一件他沒打算做的事；轉換是幫他做完他已經決定要做的事

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BNI PODCAST ‧ EP 280

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Michael Drew 是一位書籍推廣人，他來談他的新書《Pendulum》。

而這本書的主張是：西方社會在「我」（Me）與「我們」（We）之間來回擺盪，大約每四十年換一次方向。他說一九六三到二〇〇三是「我」的週期，而二〇〇三之後我們進入了「我們」的週期。

結論是：像 BNI 這樣的人脈組織，正好站在未來三十年的風口上。

我對這個大理論不太買單，而且我會說明理由。

但這一集裡有一個區分，我認為值得每個做生意的人記在筆記本上。所以我打算先講那個，再講理論的部分。

先講那個值得記住的區分

Michael Drew 說：

「銷售，是說服某個人去採取一個他原本沒有決定要採取的行動。

而轉換，是給某個人工具或系統，讓他去採取一個他原本就已經決定要採取的行動。」

我認為這個區分非常好用，而且它解釋了一件很多人講不清楚的事：

為什麼引薦的成交率，遠高於任何其他管道？

因為——引薦不是在做銷售，它是在做轉換。

一個被引薦來的人，他早就決定要處理那件事了。他要裝潢、他要報稅、他的門牙已經痛了三個禮拜、他的官司下個月要開庭。

他缺的不是決心，是「該找誰」。

而這也解釋了廣告為什麼那麼難：

廣告必須同時完成兩件事——讓他決定要做，而且讓他選你。

而引薦只需要完成第二件。

所以兩者的轉換率當然不會一樣。這不是廣告做得不好，是它扛的工作多了一倍。

而這件事有一個很實際的用法

如果「已經決定」和「還在決定」是兩種完全不同的客戶，那麼你應該把資源優先投在前者身上。

而怎麼分辨？我的判準很簡單：看他問什麼問題。

  • 「這個真的有效嗎？」「會不會有副作用？」「我朋友說……」→ 他還在決定要不要做。
  • 「你們什麼時候有空？」「大概要做幾次？」「多少錢？」→ 他已經決定了，現在在挑對象。

而這兩種人需要的東西完全不同：

  • 還在決定的人需要的是資訊與時間。你越想推他，他退得越快。
  • 已經決定的人需要的是降低摩擦——好約、好問、好比較、好付款。

我在自己的診所裡看到最常見的錯誤，就是把這兩種人用同一套流程處理：對還在決定的人推方案（把人嚇跑），對已經決定的人講一堆衛教（讓人不耐煩）。

而 Michael Drew 用的另一組詞是「推」與「拉」——他說在「我」的年代，生意人被訓練成去推；而現在需要的是拉。

這組詞我覺得也很好用，只是我認為它不需要一個三千年的理論來支撐。

而那個理論，我要說明我為什麼保留

先講清楚：「萬物皆有週期」這件事我不反對。劉潤在《底層邏輯2》裡講得很好：

「研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維。一旦加上時間維，你就會看到隱藏在成敗背後的各種週期……萬物皆有週期。」（P140）

週期存在。我保留的是這個特定的主張，以及能從它推論出什麼。四點：

第一，它不可證偽。

「我們現在處於一個『我們』的週期」這句話，沒有任何一組觀察可以推翻它。

看到合作的例子 → 支持這個理論。
看到極度自利的例子 → 那是「上一個週期的殘留」，或者「還沒轉過來的人」。

而一個怎麼樣都不會錯的說法，它的預測價值就是零——因為它沒有排除掉任何一種未來。

第二，資料的密度不對。

三千年、四十年一擺盪，大約是七十五個週期。而其中有可靠社會統計資料的，只有最近的一兩個。

也就是說：這個模式的絕大部分，是從史料的詮釋建構出來的，不是從資料測量出來的。而詮釋是可以配合模式調整的。

第三，反例太容易找。

「塑膠的八〇年代」是一個很有畫面的說法。但八〇年代同時是各種社會運動、社區組織、志工文化蓬勃的年代。

而所謂的「我們」週期（二〇〇三之後），恰好誕生了社群媒體上的個人品牌經濟、網紅產業、以及「經營自己」這個概念的極致化——那是史上最「我」的商業形態之一。

兩邊都有大量的例子，而理論可以吸收兩邊。這正是第一點的實例。

第四，利益關係應該被知道。

這一點我要講得公平：我不是在指控任何人不誠實。

但讀者應該知道兩件事：

  • 這位來賓正在推廣他自己的書，而且節目最後有一個購書優惠。
  • 他是幫 Misner 做過多本暢銷書推廣的人——Misner 自己在節目裡就列了好幾本。

而 Misner 也很坦白地說：「如果你聽過我很多集節目，你會知道我很少討論書。這是少數幾本。」

他沒有隱瞞這層關係。而我認為把它指出來，是讀者評估這段內容時應該有的資訊。

再加一點：這個理論的結論，剛好對聽這集節目的每一個人都是好消息——你們所在的組織會在未來三十年爆炸性成長。

而一個讓所有聽眾都感覺良好的預測，本身就值得多打一個折。

而更關鍵的是：那個結論不需要這個理論

這是我最想講的一點。

Michael Drew 的核心結論是：「今天的客戶要的不是交易，是關係。」

而我認為這句話大致上是對的——但它有一個簡單得多的解釋，而且那個解釋只需要看過去二十年，不需要三千年：

網路把「找到誰在做這件事」的成本降到接近於零。而它完全沒有降低「判斷該不該相信他」的成本。

所以當搜尋成本趨近於零，判斷成本就成為唯一的瓶頸。而關係處理的，剛好就是判斷成本。

（這一段我在 Ep306 和 Ep316 寫過完整的推導。）

而這個解釋的好處是：它可以被檢驗。你可以去看評價造假的比例有沒有上升、消費者對網路資訊的信任度有沒有下降、口碑推薦的相對權重有沒有變化。

而「我們正在一個 We 週期裡」，你檢驗不了。

所以我的立場是：

一個二十年就能得到的結論，如果需要三千年來支撐，那三千年那個部分就沒有在做工作。

它做的是別的事——它讓那個結論聽起來更宏大、更不容質疑、也更好賣。

順帶一提，他提到的那本書值得單獨看

Michael Drew 在中間提到一本關於員工動機的書，說員工已經從「胡蘿蔔與棍子」的動機模式，轉向對「意義感」的追求。

（節目逐字稿把作者名字打錯了；他講的應該是丹尼爾·品克的《驅動力》。）

這個論點我認為比擺錘理論紮實得多，而且它跟我在 Ep286 寫過的一件事直接相關：

金錢會把一個社會性的動機，切換成市場性的動機。而切換之後，強度往往下降。

所以「給小額報酬反而不如給禮物」「給獎金不如給意義」——這些觀察都指向同一個機制，而且它們有實驗支持，不需要靠世代週期來解釋。

放回台灣：我們的問題剛好是相反的那一個

這一集的整個框架，是「社會正在從交易導向轉向關係導向」。

而我要指出一件事：這個框架在台灣的解釋力比在美國低得多。

因為台灣的商業文化，從來就是關係導向的。

我們不需要一個週期把我們帶到「重視關係」——我們一直在那裡。介紹、人情、老客戶、熟人、同鄉、同學、公會、廟口，這些一直都是台灣做生意的主要基礎設施。

所以對台灣的經營者來說，「要重視關係」不是一個新的洞見，那是常識。

而我們真正的問題，是相反的那一個：

關係太重，重到擠壓掉了專業判斷。

具體的樣子每個人都很熟悉：

  • 明明有更適合的廠商，但不好意思換掉合作十年的那家。
  • 明明報價不合理，但因為是熟人介紹的，不好意思議價。
  • 明明那個案子不該接，但因為是誰誰誰開口的，不好意思拒絕。
  • 明明員工不適任，但因為是親戚，不好意思處理。

所以我認為對台灣讀者比較有用的問題，不是「怎麼從交易走向關係」，而是：

在一個關係很重的環境裡，怎麼保留專業判斷的空間？

而我自己的做法，是把兩件事在形式上分開：

一、關係歸關係，程序歸程序。熟人可以優先報價、可以優先安排，但不能跳過評估、不能跳過合約、不能跳過驗收。而且這件事要在關係好的時候先講清楚，不要等出事才拿出來。

二、把拒絕的責任放在制度上，不要放在人身上。「我們公司的規定是三家比價」比「我覺得你太貴了」好講一百倍。而這正是我在 Ep320 寫過的：委員會存在的理由，是讓問責不必經過友誼。

三、定期做一次「如果今天重新選，我還會選他嗎」。不是為了換掉誰，是為了讓自己知道，目前的安排有多少是判斷、有多少是慣性。

機制拆解：把客戶分成兩種，用兩套流程

把這一集唯一真正好用的那個區分，變成可以執行的：

第一步：在第一次接觸的三十秒內，判斷他在哪一邊。

方法就是聽他問什麼。問「有沒有效」的還在決定；問「怎麼安排」的已經決定了。

第二步：對「已經決定」的人，唯一的工作是降低摩擦。

  • 回覆要快（他已經在比較了，慢就是出局）。
  • 資訊要齊（價格、時間、流程、需要準備什麼）。
  • 決定的步驟要少（不要讓他為了問一個問題填三張表）。

而這一段完全不需要說服。你越試圖說服，他越覺得你在推銷。

第三步：對「還在決定」的人，唯一的工作是給判斷的工具。

不是給方案，是給怎麼判斷——這一點我在 Ep327、Ep292 都寫過：當你不能講自己多好的時候，就講怎麼分辨好壞。而它對還在決定的人特別有效，因為那正是他缺的東西。

第四步：不要試圖把第二種變成第一種。

那需要的時間可能是三個月、可能是三年，而且不由你決定。你能做的是在他決定的那一刻，剛好還在他腦中。

而「還在他腦中」——那正好就是引薦、口碑、以及所有這個系列在講的東西的功能。

最後

我想把這一集的價值放在一個公平的位置。

那個擺錘理論，我認為作為預測工具沒有用；而作為提醒，它有一點價值——它提醒經營者去想「我的客戶要的東西有沒有變」。

而那個「銷售 vs 轉換」的區分，我認為是真的好，而且它完全不依賴那個理論。

所以這一集給我的收穫，跟它想給我的收穫不太一樣。

而我覺得那也沒關係——一集節目裡有一個值得抄下來的句子，就已經值回時間了。

你不需要買下整個框架，才能拿走裡面有用的那一塊。

「研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維……萬物皆有週期。」
——《底層邏輯2》劉潤，P140

本週行動

1. 用「他問什麼問題」把客戶分成兩種：還在決定的，和已經決定的。兩種要用完全不同的流程。

2. 對已經決定的人，只做一件事：降低摩擦。回覆快、資訊齊、步驟少。不要說服。

3. 對還在決定的人，給「怎麼判斷」，不要給方案。

4. 遇到任何宏大的趨勢理論，先問一句：有沒有哪一組觀察可以推翻它？推翻不了的，就不能拿來預測。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 280《We Versus Me》（2012-10-31；來賓：Michael Drew；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 286、Ep 292、Ep 306、Ep 316、Ep 327，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，節目中所提之購書優惠早已失效。文中對「擺錘理論」不可證偽、資料密度不足、反例可雙向吸收之四點檢討，指出來賓與主講者之推廣合作關係應為讀者所知（此為資訊揭露，非指控任何一方不誠實），以及「同樣結論可由搜尋成本／判斷成本解釋，不需訴諸三千年週期」之主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中對客戶「已決定／未決定」之分流做法，以及台灣「關係過重擠壓專業判斷」之分析與三項對策，亦為改寫者之觀點。原節目提及之員工動機著作，逐字稿人名有誤，本文依內容推定為丹尼爾·品克《驅動力》，特此註明。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP272｜接觸圈等於機會，能量團隊等於承諾——而多數人以為自己有後者，其實只有前者

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BNI PODCAST ‧ EP 272

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在釐清兩個很容易被混用的名詞。而來賓 Mike Roberts 最後給的那句總結，我認為是這一集最值得記住的：

「不要搞混這兩個。接觸圈等於機會。能量團隊等於承諾。」

兩者的差別

接觸圈（contact sphere）是一組互補的職業——那些「有機會」互相引薦的人。裝潢和水電、律師和會計師、婚攝和婚顧。

而 Mike 特別指出一件事：接觸圈裡的人，不必是你分會的成員，甚至不必在任何組織裡。那只是一張「理論上合得來」的清單。

能量團隊（power team）則不同：那是一群已經實際承諾要替彼此創造生意的人。而 Mike 認為他們應該是同一個分會的成員——因為那樣才有制度和問責在後面撐著。

而他對兩者的差別講得很清楚：

「接觸圈是：我們有機會做生意。

能量團隊是：我已經替你創造過生意，而你也替我做過同樣的事——因為我們的關係，因為 VCP 的過程。」

而我想把這個區分講成一個更好用的形式

這兩者的差別，本質上是「名單」和「約定」的差別。

而這個結構我在 Ep281 寫過一模一樣的版本——當時談的是「名單」和「引薦」：

  • 名單：一個理論上可能有需求的人。
  • 引薦：一個已經被確認過、而且知道你會打給他的人。

兩組概念的形狀完全一樣：

一邊是理論上的可能性，一邊是已經被確認過的東西。

而多數組織的浪費，就發生在把前者當成後者。

你以為你有一個能量團隊，實際上你只有一份互補職業的清單。而那份清單不會自己產生任何東西。

所以我建議一個很簡單的判準：

問一句：「上一次我們幾個人一起替同一個案子出力，是什麼時候？」

如果答得出來——那是能量團隊。

如果答不出來，或者要想很久——那是接觸圈，而你只是替它取了一個比較好聽的名字。

而那個水電工的例子，是這一集最實用的東西

Misner 問 Mike：一個沒有經驗的分會，能量團隊開會的時候該做哪兩三件事？

Mike 給的流程很樸素：要有一位主持人、輪流講「什麼樣的人是我的好引薦」、然後看大家最近收到了哪些引薦、討論怎麼把團隊裡更多人拉進去。

而他舉的例子，我認為是這一集最有價值的一段：

「如果我是水電工，而我接到一個新建案的引薦——我會去看：誰在做空調？誰在做電？我能不能在流程的早期就把這些人拉進來？

這樣做，他們會發現整個團隊實際上創造了更多生意。」

這段話的精髓在於：

它把一個引薦當成一個「入口」，而不是一筆「生意」。

而其中有一個關鍵的時間點，值得特別指出：

那個動作發生在案子的早期，不是在你做完之後。

差別非常大：

  • 做完之後再介紹 → 你只能說「我認識一個做空調的」。而客戶那時候可能已經找好了。這是弱引薦。
  • 在早期把人拉進來 → 你是在客戶的專案裡創造一個位置。而那強得多。

而這件事在台灣的幾個行業特別明顯，因為它們天然就是多工種的專案：

裝潢、營造、活動、婚禮、開店、搬遷。這幾種案子只要有人接到，裡面就同時有六到十個角色的需求。

而我自己這一行的版本，要小心一點

醫美診所也有類似的結構。一位客人來處理某一件事，而她真正的處境可能同時牽涉到皮膚科、牙齒、體態、營養、睡眠，甚至情緒。

而如果我只處理我那一塊，我就只是一個供應商。

如果我能替她把整條路徑講清楚——我就從供應商變成了窗口（這一點我在 Ep297 寫過：那是會員最常提到、卻不是創辦人設計的價值）。

但這裡有一條線，我必須講清楚，因為它是法律的線：

可以做的：給資訊、給判斷的依據、告訴她該問什麼問題。

不可以做的：收轉介費、形成利益綁定、或者只推薦有利益關係的對象。

理由我在 Ep286 寫過完整版：《醫療法》第 61 條規定醫療機構不得以不正當方法招攬病人，並不得利用業務上之機會獲取不正當利益。而支付或收取介紹病人的佣金，實務上是被認定為不正當招攬的典型態樣。

所以「能量團隊」這個概念在受管制的行業裡，可以有合作，不能有分潤。而那個區分不是形式問題，是違不違法的問題。

那個排他性的問題，以及一個成本為零的解法

這一集裡我最喜歡的是這一段。

Misner 說，有一個分會告訴他：他們的能量團隊做太久、做太好，結果產生了一種排他感——那些不在這個團隊裡的人，或者在比較弱的團隊裡的人，覺得自己被排除在外。

而那個分會想出的解法，Misner 說他覺得很聰明：

每一次能量團隊開會，邀請一位不屬於這個團隊的成員來當「觀察員」。

他可以講話、可以問問題，但主要是來看的。

而結果是：

「他說這完全改變了分會的氣氛。現在所有的能量團隊都在邀人來，所以產生了一種交叉授粉。

成員感覺到的是被包容，而不是被排除，而且他們在互相學習。」

而 Mike 的反應也很直接：「我喜歡。我覺得這太聰明了——我要把它加進我的訓練裡。」

而這個做法為什麼這麼好

我想把它拆開，因為它同時解決了三個問題，而成本是零：

一、排他感。因為每個人都輪得到，所以「那個圈子」不再是一個進不去的地方。

二、知識封閉。做得好的團隊的做法會擴散出去。而這正是我在 Ep295 寫過的那個原則：入口要嚴，內部要開。而多數組織剛好相反——入口很鬆，內部很封閉。

三、招募。觀察員裡面，一定會有人發現「原來我其實屬於這個團隊」。而那個發現，是他自己得出的，不是被說服的。

但我認為最根本的一點是這個：

它把一個「小圈子」變成了一個「示範場」。

同一群人、同一個會議、討論同一件事——只是多了一張椅子，整件事的性質就完全改變了。

而我認為這是這一集最值得台灣的分會抄走的一個機制，理由很現實：台灣的小圈子問題，比美國嚴重得多。

我們的「核心圈」往往是靠時間和交情自然形成的，而不是靠功能。所以它更難進去，而且沒有人會告訴你它存在。

而一張輪流的椅子，可以解決一個沒有人願意承認的問題。

而 Mike 講了一個反直覺的發現，Misner 說他沒想過

Mike 說：

「當能量團隊運作得好的時候——他們替分會其他人產生的引薦，反而比在團隊內部產生的還多。

你會看到，一個好的能量團隊，往外傳的引薦比往內傳的多。」

而 Misner 的反應是：「這是一個很好的觀察。我之前沒有想過這件事，但我認為你完全是對的。」

這個現象的機制不明顯，所以值得解釋。為什麼一個緊密的小團隊，會替外面的人帶來更多引薦？

我認為答案是這樣：

當你習慣性地在每一個案子裡問「還有誰可以進來」，那個習慣不會只用在你的團隊成員身上。

換句話說：

能量團隊訓練的不是「照顧這三個人」，而是「看見一個案子裡有多少個位置」的能力。

而那個能力一旦養成，你看每一個案子都會多看見兩三個機會——不管那些位置該由誰來填。

所以能量團隊真正的產出，不是一個互惠圈。

是一種觀看方式。

而這也剛好回答了那個排他性的擔憂：一個運作良好的能量團隊，對分會其他人是正和的，不是零和的。而如果某個團隊讓其他人覺得被剝奪了，那通常代表它運作得不夠好，而不是太好。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這種不同專長之間的協作稱為「異維合作」，也就是商業世界裡的乘法：

「乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」（P086）

而那個「多位律師」的例子，符合一個我寫過的判準

Misner 提到一個分會裡有好幾位律師，而他們各有不同的專長領域。結果：

就人均而言，那些律師替彼此創造的生意，比分會裡任何其他個人都多。

而 Mike 說他常看到這種事。

這個例子剛好符合我在 Ep283 提出的那個判準：

當限制因素是「產能」或「專長範圍」時，同業是夥伴。當限制因素是「需求」時，同業是對手。

那些律師之所以能互相給，是因為他們的專長不重疊——一個做勞資、一個做智財、一個做家事。所以每一個案子進來，都有可能不是自己的。

而如果他們三個做的是完全一樣的業務，那就是另一回事了。

（而在台灣還要記得我在 Ep334 寫過的那條線：同業可以聊誰擅長什麼，不要聊誰收多少——後者會落入《公平交易法》上的聯合行為。）

一個誠實的數字

Misner 問 Mike：你的分會裡有多少比例真的在做能量團隊、而且做得好？

而 Mike 的回答很老實：

「以比例來說，我會說我們大概 10 到 20% 的分會在使用這個流程。它算是相當新的東西。你知道的，BNI 裡任何新東西都要三年才會被接受。」

我覺得這句話值得記下來，因為它是一個很有用的管理常識：

任何組織裡的新做法，採用率在前幾年都會低得讓推動者洩氣。

而多數人在第一年看到低採用率時，結論是「這個東西不好」，然後換一個新的東西推。

而那正好保證了沒有任何東西會被採用——因為每一個都在三年的門檻之前被放棄了。

所以如果你在推一件事，Mike 這句話有一個很實際的含意：把你的評估點設在三年，而不是三個月。而在那之前，你要看的不是採用率，是「有沒有一兩個單位做得很好」——因為擴散是從那裡開始的。

機制拆解：一個能量團隊該怎麼跑

把 Mike 的建議加上我認為缺的部分，整理成一份可以直接用的：

組成：三到六人，來自同一個分會，而且專長不重疊。

判準不是「我們是不是互補的行業」，是「同一個客戶，會不會在同一段時間內同時需要我們？」

頻率：每週或每兩週一次。Mike 說頻率本身不是重點，「重點是他們有在見面，而且有做那些關鍵的事」。

每次會議三件事（三十分鐘做得完）：

  1. 輪流講：「這個月我最想要的那一種客戶是什麼？」要具體（Ep337、Ep303）。
  2. 攤開最近收到的案子，問一句：「這個案子裡，還有誰的位置？」——這是水電工那個動作，也是整個機制的核心。
  3. 邀請一位團隊外的成員來當觀察員。輪流邀，不要固定。

而每季要做一次的事：

問那個判準題——「上一季我們有沒有真的一起做過一個案子？」

如果連續兩季答不出來，那就承認它現在是接觸圈，然後決定要不要把它變成能量團隊。

而受管制行業要多加一條：合作的範圍限於資訊與轉介，不得有任何形式的分潤或回饋。這一條要在成立時就寫下來、講清楚。

最後

我想回到 Mike 那句總結，因為我認為它可以用在很多地方：

「接觸圈等於機會。能量團隊等於承諾。」

而我讀完這一集之後的體會是：組織裡大部分的失望，都來自於把機會誤認成承諾。

你以為那個常常聊得很開心的同業是夥伴，實際上你們從來沒有一起做過任何事。
你以為那位說「有機會一定介紹」的朋友是引薦來源，實際上那只是一句禮貌。
你以為那個群組是團隊，實際上它只是一份名單。

而分辨的方法一直都很簡單，而且不需要問對方：

回頭看，我們一起做過什麼？

「乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」
——《底層邏輯2》劉潤，P086

本週行動

1. 對你所謂的「團隊」問一句：上一次我們一起替同一個案子出力是什麼時候？答不出來，那是名單不是團隊。

2. 下次接到案子，在早期就問：「這個案子裡，還有誰的位置？」做完才介紹已經太晚了。

3. 每次小組聚會邀一位外人來當觀察員，輪流邀。一張椅子，就能把小圈子變成示範場。

4. 推動新做法時，把評估點設在三年，不是三個月。前期要看的是「有沒有一兩個做得很好」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 272《Power Teams and Contact Spheres》（2012-09-05；來賓：Mike Roberts；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及之書籍頁碼為原節目所述之版本），相關主題另見 Ep 281、Ep 283、Ep 295、Ep 297、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之訓練制度、採用比例與教材版本均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把兩者的差別歸結為「名單與約定」、以「上一次一起做過什麼」作為判準、指出把引薦當成入口且須在案子早期行動、對觀察員機制同時解決三個問題之拆解、把能量團隊的產出詮釋為「一種觀看方式」、以及三年採用門檻的管理含意，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61 條與《公平交易法》聯合行為之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP268｜「他只想到自己」通常不是人格，是現金流——而分會是唯一不能靠篩選解決的場合

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BNI PODCAST ‧ EP 268

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位讀者寫信給米斯納博士，說得相當坦白：你描述的那種人脈經營，是事情「應該」有的樣子，但在真實世界裡，大家的態度就是「這對我有什麼好處」。我要怎麼避免把時間和力氣花在這種人身上，卻到最後才發現？

米斯納的短答案是：別再跟錯的人混，開始主動去找對的人。他說他自己也走過那段路，是真的會被錯的人卡住。接著他給了兩組建議。第一組是六個辨識訊號：會先問「我能幫你什麼」而且是認真的；願意花時間建立專業關係，理解可信度要先於引薦；願意走出純商務互動、在生意場合之外認識你；把生意與人脈先帶給你，而不是先要你的；願意付出時間與知識去幫助自己的引薦來源成功。第二組建議是「把自己浸泡在關係建立的過程裡」——加入不同性質的團體取得廣度，用 BNI 取得深度，並且要規律、頻繁、在活動之外見面。

最後他丟出那句被引用了無數次的話：重點不是你知道什麼，也不是你認識誰，而是你們彼此認識得有多深。

這一集的建議都不錯。我想做的是把其中兩個問題挖出來：這份清單真正在量什麼，以及「篩選」這個解法在什麼地方會失效。

這份清單量的不是慷慨，是順序

把六個訊號攤開來排在一起，會發現一件事：幾乎每一條的關鍵字都是「先」。先問你需要什麼，再談自己；先帶生意給你，再開口要；先累積可信度，再期待引薦。

也就是說，這份清單並不是在測量一個人有多大方——大方是程度，而程度很難比較。它測的是順序。順序是二元的、好判斷的、不需要主觀評分的：他是先給還是先要？這是這份清單真正好用的地方，也是為什麼它比「找一個熱心的人」這種建議可操作得多。

但順序有一個弱點：單次的順序可以表演，長期的順序不行。任何人都能在第一次見面時先問「我可以怎麼幫你」——這句話今天已經是業務訓練的標準開場白了。2007 年這句話是訊號，2026 年它是話術。訊號一旦被大量模仿，它的鑑別力就會被套利掉。

比開場白更難偽裝的指標：無回報間隔

米斯納自己也察覺到這個漏洞，所以他在第一條加了但書——「而且是認真的」。問題是「認真」不可觀察，這個但書在實務上等於沒有。

我提一個可以直接用的替代指標：無回報間隔——這個人在完全沒有得到任何回報的情況下，願意持續投入多久。

幫你一次然後開口要，跟四個月內幫你三次而從未開口，是兩種完全不同的東西，而後者幾乎無法偽裝，因為偽裝的成本會超過偽裝的收益。要騙過一個為期四個月、三次投入的觀察，付出的資源已經比直接做生意還高。這就是為什麼真正該記錄的不是對方講了什麼，而是間隔。

實作方法很土：在你的 121 紀錄裡加一欄，只寫兩件事——「這次他給了什麼／這次他要了什麼」。三次之後，那一欄自己會說話，你不需要判斷任何人的動機。

「只想到自己」多半不是人格問題

這一集把 WIIFM 當成一種人的類型：有這種人，也有那種人，你要學會分辨然後遠離。我認為這個框架不完整，而且會讓分會做出錯誤的處置。

馬斯洛在《動機與人格》裡寫過一句很短的話：「匱乏驅動的人必須仰賴他人」（P306）。他在另一處把這件事講得更狠：「匱乏愛則必然具有從焦慮而生的敵意」（《存有心理學的不斷探索》P096）。也就是說，從匱乏出發的索求，本身就會帶著一層讓人不舒服的焦慮感——這正是我們遇到 WIIFM 的人時感受到的東西。那種黏、那種急、那種還沒認識就開始推銷，不是壞，是缺。

一個開業第八個月、下個月房租還沒著落的人，沒有能力執行「先給六個月再說」的策略。不是他不懂，是他的資產負債表不允許。馬斯洛同時提醒「人的動機不只來自匱乏，也來自成長」（P005）——同一個人在現金流轉正之後，行為模式往往會直接改變。

這個理解會改變分會的做法。如果 WIIFM 是人格，正確處置是遠離；如果 WIIFM 是處境，正確處置是先給他一個小的、快的勝利，讓他有能力付得起長期的成本。我在分會裡看過好幾次同一種轉變：某位成員前三個月急得讓人有點反感，接到兩筆案子之後，整個人的節奏就鬆下來了，後來反而是給得最多的人之一。如果當時大家照「辨識訊號、遠離」的建議做，這個人就沒了。

當然，這不是說所有人都值得等。有些人在現金流很好的時候依然只想到自己，那才是人格。區分方法很簡單：看他狀況變好之後有沒有改變。幫過他之後仍然一樣的人，才是這一集真正要你遠離的那種。

篩選是入會前的事，入會後只剩培養

這是我對這一集最主要的異議。那位讀者的問題是關於整個真實世界的，米斯納的答案卻是個體層次的排序策略：換一群人往來。這個答案在人脈場合成立——你確實可以選擇跟誰喝咖啡。

但分會恰好是最不能靠篩選解決問題的場合。一個席次一個專業別，你不能因為不喜歡某位成員的風格就換掉他；他是你未來一年每週要見面的人，而且你們共用同一個引薦池。在這種結構裡，「遠離錯的人」不是一個可執行的選項，把他當成主要策略，結果通常是分會裡出現一個沒有人願意跟他 121 的成員——他不會消失，他只會停留在原地繼續發出讓人不舒服的訊號。

所以這一集的六個訊號，正確用法是放在入會審查階段，而不是放在日常互動裡當成評分卡。米斯納自己其實給了這個線索：他說分會由「彼此認識的人」組成時會強得多，而如果只是寄一堆信給陌生人來開會，你會需要花很長時間才能把 WIIFM 的人篩掉。這句話等於承認——篩選要在門口做，門一關上，剩下的只有培養。

廣度與深度做的是兩件不同的事

米斯納說一個一哩寬、一吋深的人脈網不是強的人脈網，所以要同時追求寬與深：商會、社團給你廣度，BNI 給你深度。

這個分工是對的，但我常看到成員用錯誤的標準去驗收。很多人加入商會半年後退出，理由是「都沒有帶來引薦」。這個判斷的問題在於——廣度本來就不是用來產生引薦的。

廣度的產出是資訊：哪個產業在擴張、誰換了工作、哪裡有標案、哪個問題已經有人解決過。這些東西幾乎不會從你每週見面的十五個人身上出現，因為你們的資訊高度重疊。廣度的價值來自不重疊。深度的產出才是信任，而信任是引薦發生的必要條件。

所以正確的驗收方式是：用「我今年從這裡聽到幾件我原本不會知道的事」來檢驗廣度型組織，用「今年有幾個人願意把他的客戶交到我手上」來檢驗深度型組織。拿引薦數去考核商會，等於拿體重去考核視力。

「認識得多深」還不夠，還要重疊

米斯納的收尾金句是：重點不是你知道什麼，也不是你認識誰，而是你們認識得有多深。這句話修正了「人脈就是換名片」的老毛病，值得肯定。

但它仍然少了一個變數。我在分會裡有幾位交情極深的成員，深到互相知道家裡的事，卻幾乎沒有引薦往來——原因很單純：我們的客戶完全不重疊。他服務的對象根本不會需要我的服務，反之亦然。深度到位，重疊為零，引薦還是不會發生。

所以比較完整的寫法是：引薦的可能性 ≒ 關係深度 × 接觸圈重疊度。兩個因子都不能為零。這件事的實務意義在於，當你發現某段關係很深卻沒有產出時，該做的不是更努力經營感情，而是重新看一眼你們的客戶輪廓有沒有交集；如果真的沒有，就把這段關係轉去做別的用途——資訊、建議、情緒支持——並且停止對它抱著引薦的期待。這對雙方都是解脫。

第三方見證：好用，但在台灣有法規上限

普里希拉補了一句很實在的觀察：如果你從一個以上的來源聽說某人很好，效果會非常強。米斯納接著說，BNI 的第三方見證就是這樣被摸索出來的，而關鍵通常在「為什麼」那一段——別人講出理由，聽的人才會相信。

這一段的機制沒有問題：由第三人陳述，可信度高於自述，因為說話的人沒有直接利益。但在台灣，把它從會議內部搬到對外宣傳，會直接撞到法規（見下節），醫療類尤其嚴格。分會內部的口頭見證，和放上網站、印成 DM 的見證，是兩件法律待遇完全不同的事。

放回台灣：那位急著要的新成員

我在診所帶新諮詢師時遇過一模一樣的曲線。剛上線的人最容易讓客人不舒服，不是因為態度差，是因為她背著業績壓力，每一句話都在往成交推。你怎麼教都沒用，因為問題不在話術，在她的處境。

後來我們改了做法：新人的前兩個月不背個人業績，改記錄「完整說明過幾次」。壓力一拿掉，她們的說話節奏立刻不一樣，成交率反而更高。這跟分會裡「先給新成員一個小勝利」是同一件事的兩個版本——你沒辦法用要求的方式讓一個焦慮的人不焦慮，你只能先把焦慮的來源移開。

台灣的商會文化還有一個額外的變數：人情。很多時候「先給」不是策略選擇，是社交義務，而義務性的給予會累積成隱形帳本，最後變成「我對他這麼好，他都不還」的怨氣。這種怨氣比 WIIFM 更難處理。避免的方法只有一個——給的時候就當作沒有帳本；如果做不到，就不要給那麼多。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

第三方見證對外使用即為薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會的薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容須與事實相符，且薦證者與廠商間存在具體經濟利益關係時應予揭露。分會成員間互相見證，若搬上網站或廣告，且雙方存在引薦利益，揭露義務就會啟動。

醫療類見證限制最嚴。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋長期限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；《醫師法》第 27 條、《醫療法》第 61 條另有招攬病人的禁止規定。分會裡替醫療院所成員做的公開見證，若被錄影、上傳或轉貼，風險是真實的。

介紹費在部分專業是禁止的。律師倫理規範禁止支付或收受介紹案件的對價；不動產、保險、醫療等領域亦有各自的酬金限制（如《不動產經紀業管理條例》第 19 條、第 21 條）。人脈可以互惠，但把互惠變成金錢對價，在某些行業會直接違規。

把名單交出去之前先想個資法。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。「把我的人脈帶給你」如果指的是提供第三人的姓名電話，應先取得該第三人同意；正確做法是徵得同意後由當事人自己接觸，而不是直接轉交清單。

「匱乏驅動的人必須仰賴他人。」——馬斯洛，《動機與人格》P306

那種讓人不舒服的急迫，多半不是壞，是缺。分辨的方法是看他狀況變好之後有沒有改變。

本週行動

1. 在 121 紀錄裡加一欄：「這次他給了什麼／要了什麼」。三次之後不必判斷動機，資料會說話。

2. 挑一位你覺得「只想到自己」的成員，先給他一個小而快的勝利，然後觀察他有沒有變。

3. 把六個訊號寫進入會面談的問題單，而不是拿來當日常評分卡。

4. 找出一段「很熟但沒有引薦」的關係，檢查是深度不夠還是客戶完全不重疊——如果是後者，改變你對它的期待。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 268《What’s in It for Me? (Classic Podcast)》（2012-08-08 重播，原集為 Ep 50；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 272、Ep 270，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》與《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP266｜引薦時你花掉的不是人情，是你的判斷力額度——所以要先講缺點

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BNI PODCAST ‧ EP 266

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士這一集人在加拿大惠斯勒，講的是給出好引薦的五個要點：一，聽別人的需求——兩隻耳朵一張嘴，按比例使用，聽到需求就掏出你隨身的分會名片夾，並且當場給出見證。二，問過對方能不能打電話——對方說不行，那通常就不算一個引薦；同時要知道有些行業本來就不能主動致電。三，對雙方都要完全誠實——包括你的成員比較貴這件事。四，如果引薦是熱的，立刻傳出去，不要等到下週開會。五，不要給邊緣的引薦，爛引薦傷的是你自己在分會裡的名聲。

這是一集紮實的操作型節目，五條都對。我想做的是把其中三條的底層邏輯講清楚，並且指出第四、第五條之間有一個制度上的衝突——那個衝突不解決，光靠提醒是沒有用的。

你花掉的不是人情，是你的判斷力額度

先把第三條和第五條放在一起看，因為它們其實是同一件事。

當你把 A 引薦給 B，你以為你在動用的是交情。實際上你動用的是另一樣東西：別人對你判斷力的信任。A 之所以願意接這通電話，不是因為他跟你交情好，是因為他相信「你說這個人不錯」這句話有含金量。

這件事的關鍵在於它是一個有額度的帳戶，而且扣款方式很不對稱：一次成功的引薦，額度增加一點點；一次糟糕的引薦，額度掉一大截。米斯納說爛引薦會傷害你在分會裡的名聲，成員之間真的會互相講——這是對的，但更嚴重的損失發生在分會外面。分會裡的名聲你還能靠時間補回來，被你引薦壞掉的那位客戶，下次不會再問你「有沒有推薦的人」。

理解成帳戶之後，第三條的誠實原則就不再是道德要求了，而是止損機制。想想那位承包商的例子：如果你不先說他比較貴，客戶拿到報價的那一刻會發生什麼事？他不會想「這位承包商定價偏高」，他會想「介紹我的人不了解我的預算」。沒有揭露的缺點，最後都會被記到引薦者的判斷力頭上。先講，是把這筆帳留在該去的地方。

先說缺點，然後用優點中和它

米斯納的實際講法值得逐字看：「聽著，他絕對不會是最低價的那一個，這點你要先知道。但是，他一定會為自己的工作負責，出了問題二話不說處理掉，品質永遠一流。我以前用過便宜的，做壞了要重做，結果反而更貴。」他還引了一句同業的順口溜：如果你覺得專業的太貴，那就雇個業餘的試試。

這段話的結構跟說服研究的建議一模一樣。《大腦拒絕不了的說服術》裡寫得很明確：「提及某項產品的一個小缺點」（P174），然後「緊接著提出能中和該缺點的相關優點」（P179）。谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡也把順序寫死了：「就是先說缺點，再說優點」（P315）。

為什麼順序不能反過來？因為先講優點再講缺點，缺點會停在對方記憶的最後；而且更重要的是，主動說出缺點的人，接下來講的優點會被當真——羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡的說法是「在提出事實前先建立信譽」（P364）。你揭露的那個缺點，就是你的信譽押金。

要注意的是，這個技巧只在缺點與優點同源時才有效。價格高，源頭是用料與工序，所以「貴」和「不用重做」是同一件事的兩面，中和才成立。如果一位成員的缺點是「常常聯絡不上」，那沒有任何優點可以中和它，因為那不是取捨，那是缺陷。這種情況正確的做法不是包裝，是不要引薦。

揭露式篩選，不是猜測式篩選

普里希拉問了一個非常實務的問題：如果你大概知道對方在找便宜的，你會不會就乾脆不引薦你那位承包商？

米斯納的回答我認為是整集最好的一段。他說他還是會給對方機會，因為人會讓你意外——有些人被爛工程整過，就算看起來手頭不寬也會說「我不要便宜的了」。他的做法是先講清楚，然後看對方的反應：如果對方猶豫、說自己可能負擔不起，那他就不引薦了。

請注意這兩種篩選的差別。猜測式篩選是你在心裡評估對方的荷包，然後默默決定不介紹——對方永遠不知道自己被篩掉了，而你的判斷完全建立在外表和印象上。揭露式篩選是你把資訊放上桌，讓對方自己決定，你只負責讀他的反應。

後者好在三個地方：判斷的依據從你的猜測換成他的反應，準確度直接提高；你沒有替別人決定他負不負擔得起，這件事其實比我們以為的更容易冒犯人；而且就算他這次沒接，他會記得你曾經誠實地把選項攤給他看。

我在診所天天面對這件事。客人穿得樸素，諮詢師就自動只介紹便宜的療程——這是好意，但它同時也是替客人決定了她配得上什麼。我們現在的規則是：所有選項都要說明，價格照實講，然後閉嘴等她反應。決定權在她，不在我們的眼睛。

「可以請他打給你嗎」——在台灣這不是禮貌，是法定最低標準

第二條在節目裡被當成品質控管：對方說不行，這就不是一個真的引薦；米斯納甚至說他不會把這種算進引薦數，但他還是會把資訊給成員，並且註明「我已經給了他你的名片，他說不用打給他，所以我沒有計入引薦；如果他自己打來，再告訴我一聲」。這個處理相當細膩。

但在台灣，這一步不只是品質控管。把某人的姓名電話交給第三人，就是個人資料的提供，《個人資料保護法》有明確要求（詳見下節）。也就是說，米斯納出於品質考量養成的習慣，剛好就是台灣法規要求的下限。

既然如此，那句話就值得講得完整一點。實務上有效又合規的問法大約是這樣：「我有一位認識的某某某是做這個的，如果你願意，我把你的聯絡方式給他，請他直接跟你聯繫，講的是這件事——這樣可以嗎？」這句話裡包含了三個要素：誰會拿到、用在什麼事、由誰主動聯絡。多花五秒，性質完全不同。

同樣重要的是後半段：對方說「好」之後，這份同意的範圍就到此為止。它不包含把名單再轉給第三位成員，也不包含加進群發名單。這是台灣分會最常見的越線，而且多半不是惡意，是沒想過。

不能主動致電的專業，三方通話是唯一乾淨的解

米斯納特別提醒：心理治療師、醫療專業人員、有時候律師，是不能或不方便主動打電話的。他的解法很漂亮——由他自己發起三方通話，做完介紹之後退出，讓兩邊直接談。這樣專業人士沒有主動聯絡，形式上完全乾淨。

這一段在台灣的價值比在美國更高，因為台灣對這幾類專業的招攬限制相當嚴格（見下節）。分會裡如果有醫師、心理師、律師成員，這個三方介紹法應該被寫進標準流程，而不是靠個人自覺。

具體做法可以更簡單：建一個三人的訊息群組，引薦者寫兩句話介紹雙方，然後說「後面就交給你們了」，接著就不再發言。留下的紀錄清楚顯示是由第三人促成、由需求方主動接洽，而不是專業人員主動招攬。這個習慣的成本是零，保護的東西不小。

第四條與第五條打架，而制度站在錯的一邊

現在講這一集最需要處理的問題。米斯納說：如果引薦是熱的就立刻傳，別等一週後的會議，他覺得有人捧著滾燙的引薦等開會很不可思議。他說得沒錯。但為什麼這麼多人這樣做？

因為會議是引薦被看見、被計算、被感謝的場合。週三打電話給對方，這筆引薦只有兩個人知道；週四在會議上遞出引薦單，全分會都看到你的貢獻，數字進了記分板。制度把「認可」跟「會議」綁在一起，就等於在鼓勵囤積。這不是成員的品格問題，是誘因設計把時間差內建進去了。

修正方法不必複雜：讓會外傳遞的引薦一樣被計入、被公開唸出來，而且特別點出速度。「這筆引薦是週二晚上直接接上的，隔天就談成了」——把速度本身變成被表揚的對象，囤積的誘因就消失了。

另外我想把第四條的判準改寫得更好用。「熱不熱」是一個模糊的形容詞，換成一個問句會清楚很多：對方的決策窗口有多長？下個月要辦婚禮的花藝，窗口大概三天；水電急修的窗口是幾小時；長期的節稅規劃窗口可能有一個月。決定要不要立刻傳的是窗口長度，不是你對這個引薦有多興奮。

記分板數數量，規則要品質，衝突時數量會贏

第五條說不要給邊緣的引薦。這條規則正確，但它在多數分會裡是不可執行的，原因很結構性：數量是被公開計算的，品質不是。

一位新成員坐在會議室裡，本週引薦數是零，旁邊每個人都有兩三筆。他手上有一個很勉強的線索——他該怎麼做？規則說不要給，記分板說快給。當一個組織的規則和它的計量方式衝突時，計量方式一定會贏，因為那是實際被獎勵的東西。

所以要讓第五條真的生效，得給「不給」一個位置。我的建議很具體：讓成員可以報告「本週我聽到一個需求，判斷不適合轉出，原因是……」，並且把它當成一項被記錄、被肯定的貢獻。這一句話同時做到三件事——證明他有在聽、展示他的判斷標準、讓其他成員學到什麼叫邊緣引薦。成本是三十秒，效果比任何一場「引薦品質」的教育訓練都好。

放回台灣：名片夾、見證，與那句「我幫你問問看」

第一條提到隨身帶一本裝滿成員名片的名片夾，聽起來很 2012。但它的功能在今天依然關鍵：降低當下行動的成本。需求出現的那一刻，如果你要回家翻通訊錄、隔天再說，這件事有很高機率就沒了。台灣的版本可以是手機裡一個置頂的分會聯絡人群組，或一個存好的分會成員圖卡，一秒就能傳出去。重點不是形式，是「當場」。

第二個台灣本地的變數是那句萬用的客套話：「我幫你問問看。」這句話在台灣同時扮演真心幫忙和禮貌性推託兩種角色，說的人和聽的人常常會錯意。真的要幫，就當場把訊息發出去；不打算幫，就直說「這方面我沒有認識合適的人」。模糊的承諾比明確的拒絕更傷判斷力額度，因為對方會等，而等到的落空比一開始就知道更難原諒。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

交出對方的聯絡方式前必須告知並取得同意。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之；第 8 條規定蒐集時的告知義務，包括蒐集目的、利用期間、地區、對象及方式；第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用。「可以請他打給你嗎」就是最低限度的告知同意，而同意的範圍不會自動延伸到第三位成員或群發名單。

醫療、心理、法律等專業的主動聯繫有明確限制。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《醫師法》第 27 條、《心理師法》相關規定亦有規範；律師倫理規範對主動招攬與支付介紹對價亦設有限制。三方介紹、由需求方主動接洽，是實務上較為穩妥的形式。

你替他人做的見證，法律上不是閒聊。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容與事實相符，且與被薦證者間存在具體經濟利益關係時應予揭露。轉述「我認識五個用過的人都說好」，若無其事實基礎，風險不會因為是口頭而消失。

引薦的對價要留意行業規範。《不動產經紀業管理條例》第 19 條、第 21 條對報酬有明確限制；保險、金融、醫療、法律各有其佣金與介紹費規範。分會內的互惠可以是引薦回饋，但一旦變成金錢對價，就要先確認該行業允不允許。

「提及某項產品的一個小缺點，緊接著提出能中和該缺點的相關優點。」——《大腦拒絕不了的說服術》P174、P179

先講他比較貴，不是誠實的表演，是把帳留在該去的地方——沒揭露的缺點，最後都會記到引薦者頭上。

本週行動

1. 把徵求同意的句子練到完整：誰會拿到、用在什麼事、由誰主動聯絡——三件事一次講完。

2. 這週引薦時，先講一個真實的缺點，再用同源的優點中和它，然後看對方反應再決定要不要轉。

3. 提案：讓會外傳遞的引薦一樣被唸出來、被計入，並且特別表揚速度。

4. 提案：增加一個報告項目——「我這週判斷不適合轉出的一個需求，以及原因」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 266《Five Pointers for Giving Good Referrals》（2012-07-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 268、Ep 272，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com