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EP255｜關係走得快不快，靠的不是時間，是單位時間裡的證據密度

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BNI PODCAST ‧ EP 255

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的完整標題是「跟一位新認識的人，怎麼走到引薦這一步」。米斯納博士先設了一個前提：急不得。他請大家回去聽艾莫瑞·柯溫那一集——那位釀桃子酒的來賓，因為想把過程推快而讓酒變成了醋。

然後他給了幾個做法：能不能快一點，一部分取決於你們是怎麼認識的。如果你是在一場對著目標客群的簡報上認識對方，而且講得不錯，那你已經被推過了能見度、接近可信度；一般的交流場合，如果你在對話中真的提供了價值，也會走得比較快。接著他強調要創造接觸點：約一次一對一、邀對方參加另一場活動、想辦法幫上他的忙——而幫忙不等於賣東西給他。他重申了「人脈斷層」：這種場合裡人人想賣，沒有人想買，所以真正的關鍵是幾天之後的追蹤。

普里希拉補了兩句很好的話：陌生電話之所以難，是因為你要在十五秒內證明對方應該跟你講話，而他根本沒有理由；以及最快的加速器，是一位雙方都認識、而且受尊敬的人替你背書。

「急不得」跟「可以加速」這兩句話並存，聽起來有點矛盾。我認為它們不矛盾，但要把中間那個被省略的變數說出來，這一集才真的可用。

推動關係的不是時間，是證據

我們習慣把 VCP 想成一條時間軸：認識三個月是能見度，認識一年是可信度，認識兩年才可能有引薦。但這個模型解釋不了米斯納自己舉的例子——為什麼一場二十分鐘的簡報，可以把一群素未謀面的人直接推到接近可信度？

因為真正推動階段前進的是證據，不是時間。時間之所以看起來有效，只是因為它是證據最常見的運送工具：相處久了，你自然會看到對方怎麼處理事情、怎麼守約、怎麼面對出錯。時間本身沒有魔力，它只是讓證據有機會累積。

這個修正一旦成立，「怎麼加速」就有了精確的答案：提高單位時間裡的證據密度。不是見更多次面，是讓每一次接觸產生更多可以判斷你的材料。

那場簡報之所以有效，正是因為它的證據密度極高：二十分鐘裡，聽眾同時看到了你的專業深度、你怎麼回答刁鑽的問題、你有沒有把複雜的東西講清楚的能力，而且是在其他人的見證下。這些東西如果靠一般的社交往來，可能要六個月才會湊齊。

大多數接觸點，一份證據都沒有產生

順著這個邏輯，「多創造接觸點」這句常見的建議就需要被拆開，因為接觸點分成兩種，而它們做的事完全不同。

能見度型接觸：提醒對方你還存在。按讚、生日祝福、節慶問候、早安圖、在活動上打招呼。這類接觸的功能是防止被遺忘，成本低，可以大量進行。

可信度型接觸：提供關於你能力或品格的證據。對方看到你解決了一個問題、收到你主動給的一份真的用得上的東西、看見你怎麼處理一次失誤、聽到第三人談起你、經歷過一次你準時交件。

問題在於：多數人做了大量前者，幾乎沒有做後者，然後困惑為什麼認識兩年了還是沒有引薦。能見度累積到滿格也不會自動變成可信度，因為它們量的不是同一件事。一百次早安圖加起來，仍然是零份證據。

劉潤在《底層邏輯2》裡談指數成長時說「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友」（P187），但他隨即補了一句更重要的警告：「你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』」（P188）——也就是說，耐心只有在那件事真的會累積的時候才有回報。在不會累積的事情上有耐心，只是慢性浪費。

所以最實用的自我檢查是：我上一次讓某位夥伴看到我做事，是什麼時候？不是聽我講我怎麼做事，是看到我做。

第三方驗證為什麼是最快的：你借用的是別人的存量

普里希拉說最快的方式是有一位雙方都認識的人替你驗證，米斯納也同意。這是對的，而背後的機制值得說清楚。

第三方驗證之所以快，是因為它把「累積證據」這件事外包給了一個已經累積完的人。你不需要花一年讓對方認識你，你只需要三十秒，讓他調用他對第三人已經存在的信任。你借的不是那個人的人情，是他花了很多年才存下來的判斷力信用（也因此你有義務不要弄壞它——這是前一集十誡裡最重的那一條）。

這一集是 2012 年錄的，而這件事在今天有一個重大的差別：找出共同聯絡人的成本已經趨近於零。在 2012 年，你得靠聊天慢慢發現「原來你也認識某某」。今天，任何一個社群平台三十秒就能告訴你共同好友是誰。

所以有一個 2012 年做不到、現在完全可行的準備動作：在第一次一對一之前，先花三十秒查一下你們有沒有共同認識的人；如果有，先問那位共同的朋友一句「他人怎麼樣？」這一句話會同時給你三樣東西——關於對方的真實資訊、一個現成的開場話題，以及（如果對方也做了同樣的事）一份對你的驗證。

酒變成醋，不是慢一點就好，是變成了另一種東西

桃子酒的比喻值得再推一層，因為它比「要有耐心」精確得多。

發酵失敗的問題不只是「太快」，而是條件不對的時候，長出來的是不同的東西——醋酸菌取代了酵母，於是你得到的不是「還沒好的酒」，是醋。而醋不會因為你再等半年就變回酒。

關係也是這樣。當你在第一次見面就開口要引薦、要介紹、要成交，你並不是把一段還沒成熟的關係推快了一點；你是把它轉換成了另一種類型的關係——防衛的、交易的、彼此估價的。對方從此把你歸類為「有所求的人」，而這個分類一旦形成，之後你做什麼都會被解讀成鋪陳。

這解釋了一個常見的現象：有些人明明後來表現得很好、也真的幫了忙，卻始終得不到引薦。不是他做得不夠，是他第一步就把型態定死了。你可以修復一段慢的關係，很難修復一段被歸錯類的關係。

萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡有一句話把分寸抓得剛好：「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心」（P078）。你可以很急著長大，只是不能把急表現在對方身上。

陌生開發的問題不是無效，是成本結構

米斯納對陌生電話的評語相當公道：他說陌生電話是有效的，但那是一場巨大的數字遊戲——你可能要打幾十甚至上百通才能碰到一位決策者，然後還要看有幾位願意見你。他把它歸類為「狩獵一〇一」。

我想把這個判斷寫得更可操作一點。陌生開發跟關係經營的差別，不在道德，在成本結構：

陌生開發的成本是前置且固定的——你要打一千通才有結果，而下一個一千通還是要打一千通，成本不會遞減。關係經營的成本是分散且遞減的——前期很慢，但同一段關係可以重複產出，邊際成本趨近於零。

所以選擇的判準是你的生意型態：單價低、決策快、一次性、市場很大——陌生開發可能真的划算。單價高、決策久、需要信任、會重複往來——關係經營幾乎必然勝出，因為在這種生意裡，陌生電話的轉換率會低到讓數字遊戲玩不下去。

這個框架的好處是它不需要說服任何人「陌生開發不好」。你只要問他：你的客戶三年內會跟你買幾次？答案是一次，那他的選擇是合理的；答案是很多次，那他自己算得出來。

跟你毫無共同點的那些人，要靠日曆維持

米斯納提到一個容易被跳過的建議：即使對方的生意跟你完全搭不上，仍然值得建立關係，因為他會把一整組全新的網絡帶進你的接觸圈。

這是對的，而且這種關係的資訊價值通常最高——你認識的人如果都跟你在同一個圈子，你們知道的事情高度重疊，聽到的消息都是同一批。

但有一個很現實的問題：沒有共同點的關係，沒有自然的接觸機會。同業會在同一個場合遇到，客戶會因為需求回來，只有這種「毫無交集」的關係，如果你不主動安排，就永遠不會再見面。

所以這種關係必須靠日曆維持，不能靠緣分。做法很土：挑三位跟你完全不同領域、但你覺得有意思的人，在行事曆上排定一年見兩次。不需要理由，不需要議題。這三個人一年後帶給你的資訊，通常會超過你圈內三十個人的總和。

放回台灣：LINE 的預設互動全都是能見度型

台灣人認識新朋友的第一步幾乎都是加 LINE，而 LINE 提供的預設互動——貼圖、早安圖、按讚、節日祝福——百分之百是能見度型接觸。

結果就是我們的接觸點數量在世界上大概名列前茅，可信度的累積速度卻很慢。很多人有五千個 LINE 好友，卻找不到三個願意替他引薦的人，原因就在這裡。

最低成本的修正：第一次的 LINE 對話，不要用來問候，用來給一個對方用得上的東西。一篇跟他產業有關的文章、一個他正在找的聯絡人、一則他可能還不知道的補助訊息。三十秒的動作，但它是一份證據——證明你聽懂了他在做什麼，而且你會主動。

我在診所也用同樣的邏輯處理初診客人的後續。以前是節日發問候訊息，後來改成術後第三天傳一則跟她的療程直接相關的照護提醒。前者是打招呼，後者是證據，回診率的差別非常明顯。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

陌生名單的來源要合法。《個人資料保護法》第 19 條規範非公務機關蒐集個資須有特定目的及法定事由，第 20 條規範特定目的外利用，第 20 條第 2 項並規定當事人表示拒絕行銷後應即停止。購買名單、爬取名單再進行電話開發，風險相當高。

電話推銷成立的交易，消費者有解除權。《消費者保護法》第 18 條要求通訊交易的企業經營者以清楚易懂的文句告知相關資訊，第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔任何費用。以陌生電話成交的業務，必須把這一段納入流程。

金融與保險的陌生開發有適合度義務。《金融消費者保護法》第 9 條、第 10 條要求充分了解金融消費者的資料、確保商品適合度，並以顯著方式說明重要內容與風險。「先約到再說」在這些行業會有額外的合規成本。

醫療不得以陌生方式招攬。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《醫師法》第 27 條亦有規範。醫療院所的「新客開發」只能走衛教與轉介，不能走陌生推銷。

「你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』。」——劉潤，《底層邏輯2》P188

耐心只有在那件事真的會累積時才有回報。一百次早安圖加起來，仍然是零份證據。

本週行動

1. 檢查你最近十次的接觸：有幾次產生了關於你能力的證據？其餘的只是提醒你還活著。

2. 下次一對一前花三十秒查共同聯絡人，並向那位共同的朋友問一句「他人怎麼樣？」

3. 第一次的 LINE 對話，用來給一個對方用得上的東西，不要用來問候。

4. 挑三位跟你完全不同領域的人，在行事曆上排定一年見兩次——這種關係只能靠日曆維持。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 255《Referrals and New Contacts》（2012-05-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 253、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP198｜「不會有人見過我一次，就丟五十萬美元給我投資——這不像買花」

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BNI PODCAST ‧ EP 198

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題來自一個誇張的數字：這位理財規劃師說，他現在的收入可以支付未來六百五十年的會費。而我認為真正該看的數字，是他順口講的另一個——一年。

來賓與那個數字

來賓 Dan Romero 是合格理財規劃師（CFP），自己開業，1998 年入行，2002 年加入 BNI，當時在聖塔安娜的 Diamond Club 分會。

而標題的由來是這句：

「粗略估計、保守一點說——以我現在產生的收入來算，大概可以支付六百五十到七百年份的年費。」

而他辦公室有留紀錄：「到目前為止，精確到分，我們從 BNI 的引薦、介紹、或那些引薦再延伸出來的引薦，管理了 25,963,639 美元的資產。」

先誠實地看這個數字

兩千六百萬美元很嚇人，但要讀對它的單位：那是他管理的資產規模，不是他賺到的錢。理財規劃師的收入通常是資產的一個小比例。

而「六百五十年會費」那個數字，Dan 說的是以收入計算，不是以資產計算——不過他沒有給出具體的收入數字，所以我們沒辦法驗證。這是他自己的估算。

我特別把這件事講清楚，不是要打折他的成績（就算大幅打折，那個比例仍然很高），而是因為——這一集真正有用的東西不在那個數字上。

數字沒辦法複製，而他做的三件事可以。

而全集最有用的數字，是「一年」

Dan 講到自己剛入會時的狀況：

「不會有人在跟我見過一次面之後，就丟五十萬美元給我投資。這不像買花。人們是真的必須信任你。」

然後是那個數字：

「我花了大約一年，才真正拿到第一個目標市場的引薦——因為人們需要時間建立那份信任。」

「這不像買花」這個對比，我認為值得單獨拿出來講，因為它給了一個很實用的校準工具。

機制拆解：信任的養成時間，跟你交付的風險成正比

把幾個行業排在一起看，這件事就很清楚了：

花店：買錯了，損失三百塊和一次心意。所以第二週就可以被引薦。

水電：做壞了要重做，損失幾千塊和一個週末。幾個月。

理財規劃：交出去的是幾十年的積蓄。一年。

而醫美呢？交出去的是自己的臉，而且不像錢——搞砸了不能重來。

所以我們這一行的信任養成期，理性上應該落在接近理財規劃師那一端，而不是花店那一端。

這個校準之所以重要，是因為大部分人是在錯誤的期待下放棄的：加入六個月，沒有拿到什麼像樣的引薦，於是判斷「這個不適合我這一行」。

而 Dan 的一年告訴我們：在高信任門檻的行業裡，六個月的時候機制根本還沒開始運轉。那不是失敗的證據，那是正常的進度。

而他在那一年裡做的事，是把「成功」的定義改掉

一年沒有收穫，多數人會焦慮。而 Dan 說：

「我沒有去在意我拿到多少引薦、多少生意。我從一開始到今天，都是用我給出去了什麼來認定自己成不成功。」

而後面他講得更直接：

「我把『我給了某人一個引薦』當成成功，而不是『我去見了誰、拿到了一個引薦』。」

這個換算很聰明，而且不只是心態問題——它換掉了一個你控制不了的指標，變成一個你完全控制得了的指標。

「這個月拿到幾個引薦」取決於別人；「這個月我給出幾個引薦」完全取決於你。前者會讓你在第六個月覺得自己失敗，後者不會。

而巧的是，後者正好是產生前者的原因。

而他解釋互惠的方式，是我聽過最好的版本之一

Misner 問他：為什麼「給引薦」會替你帶來生意？

Dan 的回答沒有講任何理論：

「假設你剛加入這個團體。有個人走過來，兩個月之內給了你五個引薦，而你都成交了。那我腦子裡唯一會想的事情就是：我一定要想辦法幫這個人牽一條線。」

然後是那一句：

「如果你在幫他養家，你就會一直在他的心上。」

「幫他養家」這四個字把事情的量級講對了。

我們常常把引薦講成「幫個忙」，而在一個小型服務業者身上，五筆成交可能就是那個月的房租、小孩的學費、或者他不用再跟太太解釋為什麼這個月又不夠。

而人不會忘記那種等級的事。

但他也劃了一條線

Dan 補了一句很重要的限制：

「我必須確定我介紹出去的那些人，真的把事情做得好。這對我來說當然也很重要——如果一個人不夠好，我就是不能把他介紹出去。」

這句話讓前面那套「多給引薦」的策略不至於變成濫發。因為給引薦是有成本的——你押的是自己的名聲。所以「盡量多給」的前提永遠是「給得出去的才給」。

而他很誠實地承認了一個優勢

這一段我覺得他講得很老實，也讓整個故事更可信：

「這對我來說比較容易一點，因為我當時處在一個有利的位置——我是自己創了那個分會的，所以我等於精挑細選了很多專業人士，特別是那些跟我比較熟、我知道他們做得好的人。」

這一點值得注意，因為它說明了他的成績有一部分來自起始條件，而不只是行為。

而它同時也是一個可以行動的提示：如果你沒有機會創一個分會，那你至少可以做同一件事的小規模版本——認真參與帶人進來。這正是他列的第二項成功原因：贊助（帶新人入會）不只是幫分會的忙，它是你在挑選未來會替你背書的那群人。

而第三項是擔任幹部——他當過分會主席。理由是：那會創造能見度，同時也證明你的可靠與值得信任，而那正是別人願意把引薦交給你的前提。

最後：那個很精準的歸因方法

Misner 特別停下來強調 Dan 統計方式裡的一個細節：

「引薦的引薦。很多時候我們會算自己給出去的引薦，卻不去算那些從我們拿到的引薦再延伸出來的引薦。」

而 Dan 用來判斷「這筆算不算」的方法，非常乾淨：

「我是這樣看的：如果我當初沒有加入 BNI，我還會不會拿到那個介紹？」

他甚至把來賓也算進去：「我們有些來賓來參觀過，也許他們沒有加入，但後來跟我做了生意。如果我沒加入 BNI，我永遠不會拿到那筆生意。」

這是反事實歸因——不是問「這筆生意是誰直接介紹的」，而是問「如果沒有那件事，這筆生意會不會發生」。

而用這個方法算，多數人會發現自己嚴重低估了。因為第一代的引薦很好認，而第二代、第三代那些「客戶的朋友的同事」，我們通常記在「口碑」那一欄，跟原本的來源斷開了。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「選擇把權力交給誰時要很謹慎」　P431

蒙格這句話講的是託付——而它剛好解釋了 Dan 那一年。把五十萬美元交給某個人管理，本質上不是一筆交易，是一次授權：你把對自己財務的一部分控制權交出去了。而人對「交出控制權」的謹慎，跟對「花錢」的謹慎，根本是兩個量級。這也是為什麼「這不像買花」那個對比這麼準：買花是交易，理財是授權。而醫美同樣是後者——客人交出去的是自己的臉，以及在那段時間裡對自己外貌的控制權。所以在這一行，一年才拿到第一個像樣的引薦，不是進度落後，那就是正常的定價。

本週行動

①校準你的期待：你的客戶交給你的是「一筆錢」還是「一部分控制權」？後者的信任養成期以年計。六個月沒成果不是失敗，是機制還沒啟動。②換掉你的成功指標：這個月我給出了幾個引薦——這個你控制得了；「我拿到幾個」你控制不了。而前者正好是後者的原因。③用反事實重算一次：把過去一年的客戶攤開，一個一個問「如果我沒加入，這筆會不會發生」。你會發現第二代、第三代的部分一直被記在別的欄位。④認真帶人進來：你在挑的不是分會的人數，是未來會替你背書的那群人。

收束

Dan 講了一個小插曲，我很喜歡。

他們的分會原本叫 Diamond Club，因為當年真的在天使球場本壘板後方的 Diamond Club 開會。而那個點子來自一位會員從波士頓回來後提起——他去參觀了一個在芬威球場開會的分會。

Dan 於是聯絡了紅襪隊的一位代表，結果發現兩人是同一所高中畢業的，只差十年。對方告訴他該找球場的誰。他們在那裡開了大約一年半，直到當初牽線的人離開，才輾轉搬到現在的地方。

這件事本身沒有大道理，但它剛好是這一集所有內容的縮影：一個隨口提起的資訊、一次主動的聯絡、一個意外的共同點——然後一個分會就有了它接下來十年的名字。

「不會有人在跟我見過一次面之後，就丟五十萬美元給我投資。這不像買花。」——信任的養成時間，跟你交付的風險成正比。而多數人，是在錯誤的期待下放棄的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 198《You Do the Math》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Dan Romero，合格理財規劃師），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。文中的金額、年費倍數與三項成功因素均為 Dan Romero 於節目中自述，未經第三方查核。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。信任養成期與行業風險的對照、以及醫美的類比為改寫者所加，非節目原文。

EP192｜布蘭森給一個十五歲男孩四分鐘——重點不是眼神，是那四分鐘裡他放棄了誰

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BNI PODCAST ‧ EP 192

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人為了寫一本關於眼神接觸的書打電話問米斯納：眼神接觸對建立人脈有多重要？他說很重要。對方問：可以舉個例子嗎？

他想到的例子是理查·布蘭森。

米斯納幾年前在布蘭森的私人島嶼上見過他，聊過育兒，也聊到自己當時十五歲的兒子 Trey——很聰明，但對學業的投入程度就像一般青少年那樣。六個月後，在維珍銀河太空計畫的發表酒會上，米斯納把兒子介紹給布蘭森。

布蘭森記得 Trey 是誰，也記得半年前那段對話。然後他和這個十五歲的男孩，維持了三、四分鐘不中斷的眼神接觸與對話。

現場擠滿了想要爭取他注意力的人。而米斯納特別點出：「那個場子裡有很多人，在布蘭森的人生中遠比我十五歲的兒子重要——但你從那張照片上看不出來。」

Trey 事後的反應也很不像個青少年。他說：「那真的很不可思議。那是一段很有意思的對話，而且他好像真的在聽我說什麼。」

米斯納的結論是：把全副注意力給對方，是頂尖人脈經營者的技能之一。這個結論沒有錯。但這一集裡真正值錢的東西，藏在他自己那句補充裡。

專注之所以是訊號，是因為那四分鐘裡他放棄了誰

先問一個問題：為什麼那四分鐘讓人印象深刻？

不是因為時間長——四分鐘很短。也不是因為眼神——眼神是可以練的。

是因為那四分鐘有很高的機會成本，而且那個成本是公開可見的。滿場的人在等他，而他選了一個十五歲的孩子。

這件事有一個直接的推論，而且它會改變你要練什麼：

當沒有人在搶你的注意力時，你給出的專注，不傳遞任何訊息。

一場冷清的活動、一段沒別人打擾的午餐、你手邊沒有更好的事可做的下午——你在那些時候的全神貫注是真心的，但它不構成證據，因為那不需要你放棄任何東西。

而真正困難、也真正被看見的，是在你明明有更好的選項時，仍然把這四分鐘給完。

所以要練的不是眼神。要練的是那個具體的、不舒服的時刻：當你正在講話的對象，明顯不是這個場子裡對你最有價值的人，而那個最有價值的人剛好走進來——你怎麼辦？

《美好人生》裡有一句話可以放在這裡：「時間與注意力就是我們的生命」（P143）。而生命之所以是禮物，正因為它是有限的。

主持人補的那一句，其實改變了整個故事——而且是往好的方向

節目最後，主持人 Priscilla 補了一句，米斯納承認自己漏講了：

「就算他走到下一個人面前，他也是同樣的做法。所以那不是因為他對 Trey 有什麼特別的熱情——他對每一個接觸到的人都是這樣。」

這句話乍聽之下會讓故事失色：如果他對誰都這樣，那 Trey 就沒那麼特別了。

但我認為這句話讓故事變得更有價值，因為它改變了這件事的性質：

那不是一次選擇，那是一條規則。

而這個區別，決定了這件事你學不學得會。

如果它是一次選擇，那它取決於當下的心情、對方是否有趣、你今天累不累——而這些你都控制不了。你沒辦法決定「我今天要對這個人更有興趣」，因為興趣不是意志的產物。

但如果它是一條規則，那它就跟心情無關了。「我在跟一個人講話時，眼睛不離開他」——這是一條可以在你毫無興趣、非常疲倦、心裡有事的時候，仍然執行的規則。

這裡有一個很重要的順序問題，而多數人搞反了：不是「先真心在乎，然後自然就會專注」，而是「先執行專注的規則，而在乎往往在過程中長出來」。因為你一旦真的聽完了對方講的四分鐘，你通常會發現他比你原本以為的有意思。

更難偽造的不是眼神，是六個月後你還記得

這一集有一個細節被輕輕帶過，但我認為它比眼神那件事更難、也更有說服力：

六個月後，布蘭森記得 Trey 是誰，也記得半年前那段關於他的對話。

而這件事在邏輯上有一個特殊地位：當場的眼神接觸是可以演的，但六個月後的記憶不能。

你可以在一場對話裡看著對方的眼睛、點頭、發出適當的聲音，而腦子裡在想別的事。但半年後你要記得對方兒子的名字和學業狀況，只有一個辦法——當時你真的處理了那個資訊。（或者，你當時把它記下來了；而願意記下來，本身也是一種在乎。）

所以這裡有一個很實用的推論：證明你有在聽的地方，不在這場對話裡，在下一場。

《韌力》裡記載了一個極端的例子：一位戰俘營裡的資深軍官「能記住兩百五十六名戰俘的姓、名」（P209）。在那個環境裡，記住一個人的名字，等於是在替他保存「他還存在」這件事。而在我們的日常裡，這件事的門檻低得多，但方向相同。

對絕大多數人來說（包括我），做法就是很不浪漫的那一個：散會後在車上花兩分鐘，把剛才聽到的三件事寫進手機——他小孩幾年級、他最近在煩什麼、他提過想認識哪一種人。下次見面前掃一眼。

這看起來像作弊，但它不是。因為你不會替一個你根本不在乎的人做這件事。

一個當場就能自查的測試：接話測試

「保持眼神接觸」有個問題——它太容易假裝，也太容易讓你以為自己做到了。你可以眼睛牢牢盯著對方，心裡卻在排練自己等一下要講的話。

所以我建議一個更誠實的自查方式，我把它叫做接話測試：

當對方講完，看你脫口而出的下一句話，是接他剛才那句話，還是接你原本就打算講的那句話。

如果你的回應是「對啊，我也是……」然後轉進自己的故事，那你剛才在等他講完，不是在聽他講。而「等對方講完」和「聽對方講」在外觀上完全一樣——眼神、點頭、表情都一致，唯一的差別就出現在你開口的那一瞬間。

這個測試的好處是它不需要別人評分，你自己就查得到，而且每一次對話都可以查。

還有一個小細節：他給的建議對自己不利

布蘭森對 Trey 說的話是：「去念大學。我跟你爸聊過，我們對你有信心，你做得到，你可以大有可為。」

米斯納特別點出這句話的反差：布蘭森自己沒有念大學。

這個細節值得停一下。對一個沒念大學卻成為億萬富豪的人來說，最順口、最能抬高自己的說法應該是「學歷沒那麼重要，你看我」。而他給的建議剛好相反。

這在判斷一個人是否真誠時是個有用的線索：當一個人給的建議，會削弱他自己故事的光環時，那個建議通常是為對方講的，不是為自己講的。

反過來也成立，而且更常見：當某個人的建議，剛好每一條都在證明他自己的人生選擇是對的，那你聽到的可能不是建議，是自我辯護。

放回台灣：眼神不是普世語言，但「你隨時可能被取代」的感覺是

這一集在台灣照抄會出問題，因為持續三、四分鐘的直視，在台灣的人際互動裡並不是中性的。

對年長者、對第一次見面的人、對地位差距明顯的對象，長時間直視可能被讀成挑釁、逼迫或不懂分寸。而有些人（包括某些神經多樣性特質的朋友）維持眼神接觸的成本很高，但那完全不代表他沒在聽。

所以要抄的不是「眼神」，是它底下那個原則：

不要讓對方感覺到，自己隨時可能被一個更好的選項取代。

而在台灣的場景裡，做到這件事有很多種比直視更自然的方式：身體正面轉向對方（這比眼神更明顯，也更不具侵略性）、不打斷、對方講到一半時不接電話也不看訊息（前面某一集談過手機的問題，而肩膀後面的掃視比手機更傷人——因為對方看得見自己輸給了誰）、以及要離開時明確地說一句「我先過去打個招呼，等一下回來找你」。

最後那一句其實是整段裡最實用的。沒有人期待你整晚只跟一個人講話；讓人不舒服的從來不是離開，是被無聲地放掉。

法規邊界：這一集正好牽涉到一張照片

米斯納把那張布蘭森與他兒子談話的照片放在自己的部落格上。這在台灣是個很日常、也很容易踩到線的動作——分會活動拍照、合照上傳社群。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

肖像屬人格權。《民法》第 18 條規定人格權受侵害時得請求法院除去其侵害；第 195 條就不法侵害他人身體、健康、名譽、自由、信用、隱私、貞操或其他人格法益而情節重大者，規定得請求非財產上損害賠償。未經同意將他人可辨識的照片公開，可能構成人格權侵害。

影像就是個資。《個人資料保護法》第 2 條所定義的個人資料包含得以直接或間接方式識別該個人之資料；第 19 條、第 20 條就非公務機關蒐集與利用個資，要求須有特定目的及法定事由，且利用不得逾越該目的必要範圍。「當時是為了活動紀錄拍的」，不當然涵蓋「事後用於商業宣傳」。

涉及未成年人要更謹慎。《兒童及少年福利與權益保障法》第 69 條就特定情形下不得報導或記載足以識別兒童及少年身分之資訊設有規定；實務上處理未成年人影像應取得法定代理人同意，並避免揭露就讀學校、班級等可供辨識的資訊。

不要用合照暗示不存在的關係。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。與知名人士的合照若被用來使人誤認雙方有合作、代言或背書關係，風險不低——而在人脈場域，這恰恰是最常見的誤用。

「注意力是愛最基本的形式。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P151

《執行長日記》P180 的說法是另一個角度：「注意力是人所能給予的最大禮物。」而禮物之所以是禮物，是因為它有成本。

本週行動

1. 這週做一次接話測試：對方講完後，看你的下一句話是接他的，還是接你原本要講的。

2. 把專注改成一條規則，而不是一個心情：「跟人說話時，眼睛與身體不離開他。」規則在你累的時候仍然執行得下去。

3. 每次會面後在車上花兩分鐘，寫下三件關於對方的事。下次見面前掃一眼——記得，是最難偽造的證據。

4. 要離開一段對話時，明確說「我先去打個招呼，等一下回來找你」。傷人的從來不是離開，是被無聲地放掉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 192《What Richard Branson Can Teach You About Networking》（2011-02-16；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 197、Ep 195，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於機會成本、規則優於心情、接話測試、以及眼神接觸文化差異的分析與建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或節目中人物的立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP191｜一對一最多的人也給出最多引薦——但真正該抄的不是「多做」，是他挑人的那條規則

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BNI PODCAST ‧ EP 191

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在橘郡的一場頒獎典禮上，看見同一個人上台三次。第一次領明星獎，第二次領「一對一最多」，第三次領「給出引薦最多」。

那個人叫 Allen Buchanan，商用不動產仲介，入行二十六年，入會才一年半。而更驚人的是後來的結果——在商用不動產被不景氣打得最慘的那一年，他做出了二十六年來最好的一年。

米斯納的推論很直接：一對一做最多的人，也給出最多引薦，兩者之間應該有直接的相關；而因為他持續地幫別人，最後回到了他自己身上。

這個推論的方向是對的。但如果就這樣收下，你會抄錯重點——因為 Allen 在受訪過程中，自己說出了兩個結構性的優勢，而米斯納都沒有特別追問。

先把那兩個講清楚，因為其中一個你也弄得出來，另一個弄不出來——而分清楚這件事，決定你要不要對自己失望。

優勢一：他的職業本身就是「配對」，而且他有二十六年的名單

Allen 自己講得很清楚：「隨著會面越來越多，我發現仲介的 DNA 開始接管了——就是把 A 榫頭配到 B 榫眼。我很仔細地聽對方需要什麼，然後透過我二十六年的經驗與人脈，把需求接到人身上。」

這段話值得停下來想一想它的意思。

「一對一做很多」和「引薦給很多」之所以會同時出現在同一個人身上，可能不只是前者造成後者，也可能是同一個底層條件同時造成了兩者——一個以配對為業、腦中有二十六年名單的人，既比別人更願意去見人，也比別人更容易在見完之後想得出對象。

為什麼要講這一點？因為它決定了你該對自己抱什麼預期。

如果你以為「一對一做到最多」自動會產生「引薦給出最多」，那麼當你做了三十場一對一卻只給出兩個引薦時，你會覺得是自己不夠好、或這套方法沒用。

但真正的原因通常是：你的名單還沒長到那個程度。而名單是時間的函數——Allen 花了二十六年，你不可能在一年半內補上。

所以正確的預期是：一對一在前期買的不是引薦，是名單。引薦是名單長到一定密度之後才會自己冒出來的東西。而多數人放棄的時間點，正好是在名單開始有密度之前。

優勢二：他的類別在分會裡代表性不足——這一點你也弄得出來

第二個優勢比較隱蔽，但它是這一集裡最可操作的東西。Allen 說：

「我算幸運，我的類別在 BNI 裡沒有被充分代表，所以我可以走出自己分會的範圍，在分會內外都做了很多一對一。」

這句話翻成白話是：他能約的人比別人多得多。

而這件事之所以關鍵，是因為一對一在單一分會裡有天花板。一個四十人的分會，你把每個人都約過一輪就是四十場，而第二輪的邊際效益會明顯下降——不是因為關係沒價值，而是因為你已經知道他要什麼了，新資訊變少了。

所以當你的一對一數字上不去、或做了覺得沒收穫時，通常不是「做得不夠多」，是可約的人不夠多。

而這個限制是可以自己解開的，跟你的類別稀不稀有無關：去約別的分會的人、約來訪的訪客、約前會員、約你在別的場合認識而不在任何分會裡的人。Allen 的優勢是「不需要別人同意就能跨出去」，而你要多花一步——但那一步是走得出去的。

簡單講：先擴池，再衝量。在一個已經見完的池子裡加倍努力，報酬率很低。

他挑人的規則，跟多數人相反——而這是真正該抄的那一條

節目最後，主持人 Priscilla 問了整集最好的一個問題：你有幫自己設定一週或一個月要做幾場一對一嗎？還是隨機約？

Allen 的回答是：沒有設數量，但他挑人是有策略的——

「我很清楚我必須找出所有的律師、會計師、銀行家、商業保險經紀人、仲介與財富顧問，因為這五類職業，通常會跟我談的是同一個客戶。」

請注意他這句話的建構方式，因為它跟多數人完全相反。

多數人建立合作圈時，問的是：「哪些行業跟我的行業有關？」——這是從職業出發。

而 Allen 問的是：「哪些人會跟我的同一個客戶講話？」——這是從客戶出發。

這兩種問法會得出很不一樣的名單，而後者精準得多。因為「行業相關」是一種聯想，而「跟同一個客戶講話」是一個事實，而且是可以查證的事實。

舉個我自己行業的例子。用職業聯想，醫美的合作圈會是：美髮、美甲、婚紗、健身房——因為「都跟外表有關」。但用客戶動線去想，答案會變成：誰在我的客人決定要做這件事的前後兩週，會跟她講到話？那可能是婚顧、是她的皮膚科醫師、是她信任的美髮設計師、也可能是她公司的行政主管。

而這兩份名單的重疊，比你想的少。

所以這一集最該抄走的一句話是：不要問誰跟你像，要問誰跟你的客戶講話。

當場撥電話把人接上——威力很大，但它花的是第三個人的時間

Allen 分享了一個很有畫面的做法。一對一談到一半，如果他想到合適的對象，他當場就打電話：

「我現在正跟一位叫做 Ivan Misner 的先生開會，他有一個很棒的人脈組織。我真心覺得你們兩位認識彼此會很有幫助。你現在方便跟他講一下嗎？」然後把手機交出去。

米斯納說，很多會員都沒在用這招，實在可惜。

這招的威力來自一個很簡單的機制：它在意願衰減之前，就把意圖變成了不可撤回的動作。「我回去幫你想想看」這句話的兌現率，大家心裡都有數。

但我想補一個節目裡沒講的成本，而且它很重要：

這通電話花的是第三個人的時間，而他沒有被徵詢過。

你正在用你自己在那個人心中的信用額度，去換一份給眼前這個人的好意。額度是有限的，用完不會自動補回來。而如果你每個月這樣打三通，接電話的那些人會慢慢學會：你打來，通常是要介紹人。

還有第二個成本：當場的判斷品質，一定低於想過之後的判斷品質。你在三十分鐘的談話裡對一個人的理解，跟你回去查證、比對、想過兩天之後的理解，不是同一件事。

所以我建議一個分流的用法，而分界線是你的信用有沒有被押上去：

當場撥電話，用來做「認識」——「你們兩位認識一下」。這種介紹風險低、善意高，就算不成也沒有人受損。

回去之後再做「引薦」——也就是那種你明確說出「這個人可以處理你的問題」的推薦。因為那句話一旦說出口，對方的表現就會被記在你頭上，而那不該是三十分鐘的即興判斷。

《更快樂的選擇》裡有一句話可以當作前者的註腳：「不用付出什麼代價就可以幫助別人」（P216）。而正因為代價低，所以更要分清楚哪一種是代價低的。

他老實承認排行榜在推著他跑——而那件事在他身上剛好有效

Allen 有一段回答非常誠實，值得單獨拿出來看：

「後來有意思的事情發生了。當我拿到分會一對一最多之後，我開始盯統計數字，看第二名離我多遠、我還要做幾場才能保持第一。我的好勝心接管了——如果我需要多做五到十場才能維持第一，那我就去做。」

用一個排行榜驅動行為，通常是危險的，因為被計數的東西會取代被追求的東西：如果只數「場次」，那麼一場十五分鐘的敷衍會面，跟一場真正談進去的會面，在榜上長得一模一樣。而理性的競爭者最後會發現，衝場次比談深入划算得多。

但在 Allen 身上，這件事沒有壞掉。為什麼？

我認為原因是：他的瓶頸在「開始」，不在「品質」。

他是一個已經會談、會配對、有名單的人。他缺的從來不是把一場一對一談好的能力，而是去約下一場的動力——尤其在一個「商用不動產通常不做這種事」的行業裡。

所以這裡有一條可以帶走的判準：虛榮指標在你的瓶頸是「啟動」時是有用的，在你的瓶頸是「品質」時是有害的。

而分辨的方法很簡單，問自己一句：我上一場做得不好，是因為我不會，還是因為我根本沒約？如果答案是後者，那就去追那個數字，不必有罪惡感。

劉潤在《底層邏輯2》裡的說法可以配這一段：「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」（P226）——量化本身沒有問題，問題永遠出在量錯了東西。

而他做的另一件事，比拿三座獎更值得寫

同一段回答的最後，Allen 補了一句，講得很輕：

「我連續做了十二個月，直到我當上分會主席。今年我主動退出了獎項評選，理由很簡單——我覺得主席自己得獎，是反效果的。當然，我還是持續在追蹤統計數字。」

他從一個自己正在贏的競賽裡退出來，理由不是他做得不夠好，而是他的身分會讓「贏」這件事看起來不對。

這裡面有一個很重要、也很容易被忽略的原則：公平的「外觀」有它獨立的價值，跟事實上公不公平無關。

如果主席得了獎，其他會員心裡會浮起一個問號——即使評選過程完全乾淨。而那個問號一旦出現，整個獎項對所有人的意義都會下降一點點，包括對之前得過獎的人。

台灣有一句老話把這件事講完了：瓜田不納履，李下不整冠。你在瓜田裡彎腰綁鞋帶，就算你真的只是綁鞋帶，也沒有意義了。

而值得注意的是最後那半句——他退出評選，但沒有停止追蹤數字。他放棄的是名次，不是紀律。這兩件事本來就該分開，而多數人一起放掉。

放回台灣：還有一件事，米斯納問了但沒有深談

節目一開場，米斯納提到一個細節：Allen 當初繳不出入會費，是說服一位客戶投資這筆錢的。而 Allen 自己說：「所以從第一場會議開始，我就投入得很深、也很有承諾，要確保這段經驗是成功的。」

很多人會把這解讀成「花了錢就會珍惜」。但那是沉沒成本，而沉沒成本是不理性的——已經花掉的錢，不該影響你之後的判斷。

Allen 這個案例的機制其實不同，而且更強：他欠的不是錢，是一個交代。

有一個具體的人替他出了這筆錢，而那個人會看到結果。這不是自我激勵，是對第三方的問責——而人對別人的承諾，兌現率遠高於對自己的承諾。

這一點在台灣的分會裡完全可以複製，而且不必真的跟人借錢：把你這一季的目標，明確地告訴一個會追問你的人。不是宣布在群組裡（那沒有人會追），是告訴一個具體的、你不想讓他失望的人。

要注意的是：如果真的接受客戶或往來對象金錢上的資助，那條界線要拿捏——對方出的錢，會不會在日後變成一份你不好拒絕的請託？這在台灣的人情結構裡不是小事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

當場把對方的電話撥出去，涉及個資利用。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理、利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍；第 20 條規定非公務機關對個資之利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之，且首次利用個資行銷時，應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式。客戶當初把電話留給你，是為了業務往來，不當然包含「被你介紹給第三人」。當場把 A 的聯絡方式交給 B，更應先徵得 A 的同意。

有些行業禁止支付或收受介紹報酬。《律師倫理規範》第 34 條規定律師不得以支付介紹人報酬等不正當方法招攬業務；《醫療法》第 61 條規定醫療機構不得以中央主管機關公告禁止之不正當方法招攬病人，同法第 62 條、第 63 條以下亦有相關規範。引薦文化在這些行業裡完全可行，但「引薦」與「抽成」必須嚴格分開。

不動產仲介有專屬規範。《不動產經紀業管理條例》就經紀業之營業規範、不動產說明書之製作與簽章、以及經紀業與經紀人員之責任設有明文（見該條例第 22 條、第 26 條等）；就服務報酬之收取亦有上限規定。跨業引薦時，不得使客戶誤認引薦者具備經紀人資格。

「因為做了什麼，所以業績多好」的陳述要克制。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。個人的成功案例可以分享，但若用於招募或招商，並暗示他人照做即可獲得相同結果，風險就明顯上升。

「讓數字為你的靈魂效力。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P298

排行榜推著你去約人，那是數字在替你效力；排行榜讓你把三十分鐘的會面縮成十分鐘，那就顛倒了。

本週行動

1. 重寫一次你的合作圈名單，換一個問法：不要問誰跟我像，要問誰會跟我的同一個客戶講話。兩份名單對照看看差多少。

2. 如果你覺得一對一沒收穫，先檢查是不是池子見完了——這週約一個不在你分會裡的人。

3. 分流你的介紹：當場撥電話用來做「認識」，需要押上你信用的「引薦」，回去想過再做。

4. 把這一季的目標告訴一個會追問你的具體對象——不是群組，是一個人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 191《One-to-Ones Equal More Referrals》（2011-02-09；來賓：Allen Buchanan；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 194、Ep 208，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的個案為 2010 年的單一經驗，不構成任何成效保證；文中關於共同成因、擴池優先、當場撥電話之成本分流、以及虛榮指標適用時機的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《底層邏輯2》（劉潤）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP175｜七種作法裡，只有三種會在你不在場的時候繼續生效

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BNI PODCAST ‧ EP 175

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在這一集給了七種深化夥伴關係的方法：

1. 約一場一對一。
2. 邀請對方參加你會去的人脈場合（商會、扶輪社、獅子會）。
3. 安排休閒活動——打球、釣魚、聽音樂會、看表演。
4. 替你的客戶辦一場團體活動。
5. 提名對方去角逐某個獎項或表揚。
6. 在你的電子報或部落格裡提到對方。
7. 幫對方安排一場演講。

他自己說了設計的用意：「我想給一些很明顯的，但也給一些有創意的、大家過去可能沒想過的。」

這個用意達到了。但這份清單被寫成七個並排的選項，而它們其實不是同一種東西——花的資本不同、門檻不同，而且效果的持久度差非常多。

先分類：這七項花的不是同一種資本

第一類，花時間：第 1、3 項。一對一、休閒活動——成本是你的小時數。門檻是零，任何人第一天入會就做得到。

第二類，花場域：第 2、7 項。邀他去你的商會、幫他安排演講——這兩件事幾乎不花錢，但前提是你得先「有一個房間」。你必須已經在某個組織裡待得夠久、有足夠的位置，才有辦法把別人帶進去或推上台。

第三類，花信用：第 5、6 項。提名獎項、在電子報寫他——你動用的是自己的名聲，前提是你得先有一群相信你的人。一個沒人訂閱的電子報，提到誰都沒有用。

第四類，花客戶：第 4 項。把自己的客戶聚起來——這是七項裡最貴的，理由後面會講。

為什麼要分這個類？因為把它們並排在一起，會讓一位新會員以為自己七項都能做。而他實際上只有第一類。

所以這份清單正確的讀法不是「挑幾樣來做」，而是一個順序：

先付時間，時間會長出場域，場域會長出信用，最後才輪到動用客戶。

一位入會半年的人，如果因為做不到第 5、6、7 項而覺得自己沒東西可以給，那是誤會。他只是還在第一階段，而第一階段每個人都待過。

第 5、6、7 項的共同點，米斯納注意到了但沒有講出來

他說第 5、6、7 是「大家沒想過的」那幾個。而它們之所以沒被想到，我認為是因為它們的結構跟前四項根本不同：

第 1 到 4 項，是讓「你」更認識他。
第 5、6、7 項，是讓「別人」更看重他。

前四項是兩個人之間的事；後三項把第三方拉了進來。而這一個差別，造成兩個很大的效果差距。

第一，你能送給一個人最貴的東西，是在他不在場的時候讓別人高看他。

一頓飯他知道你請了，但那是你們之間的事。而當你把他推上一個五十人的講台，他得到的不是你的好感，是五十個人對他的評價。後者是他自己買不到的。

第二，也是我認為更關鍵的——後三項是不會被消耗掉的。

一頓飯吃完就沒了，一場球賽散場就結束了。但一場講過的演講、一個得過的獎、一篇被寫出來的文章，會一直在那裡。它可以被放進簡介、被截圖、被搜尋到。

而且更重要的是——它不需要你們的關係繼續維持。就算五年後你們不再往來，那場演講仍然是他的資歷。

所以我覺得可以總結成一句：會被吃掉的禮物，跟會留下來的禮物，是兩種東西。而多數人終其一生只送前者。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話正好可以放在這裡：「努力或成本都極少，卻能帶來可觀的回報」（P027）——推薦一個人去演講，你花的可能是兩通電話。

主持人的例子證明了一件事：這三項會產生三個贏家

Priscilla 分享了她自己的經驗，而那個例子比整份清單都有說服力。她替一位會員安排了一場演講（主題是太陽能），結果：

「我推薦過去的那個社團的人非常得意，因為他帶來的講者講得很好，大家都喜歡。而被我推薦去講的那位也非常開心，因為他一次面對了五十個、也許一百個人。」

請注意這個結構：三方都贏了。

講者得到了曝光。社團的負責人得到了「我找來一個好講者」的面子。而 Priscilla 自己——她什麼都沒付出，卻同時在兩個人心裡留下了紀錄。

對比一下請吃飯：兩方，而且其中一方付錢。

所以這裡有一個可以拿來當習慣的判準：

優先做那些會產生三個贏家的動作。因為三方都有理由記住你，而你的成本沒有變成三倍。

而在實際操作上，這幾乎都是同一個動作：把一個有東西的人，接到一個正缺東西的地方。接的那一頭永遠比較容易被忽略——但只要你在任何組織裡待過一陣子，你一定知道哪裡缺講者、缺得獎人、缺文章、缺人手。

關於「鄰近效應」：它建立的是熟悉，不是信任

米斯納在講第 3 項時提到了理論依據：「在社會資本理論裡，這叫做鄰近效應。你跟引薦夥伴的距離越近，越容易建立這段關係。」

這件事是真的，而且效果比多數人以為的強。共處的次數本身就會產生好感，不需要任何內容。

但正因為它這麼強，有一個副作用必須講清楚：

鄰近產生的是熟悉，而人很容易把熟悉當成可信。

這兩件事完全不同。熟悉是「我常看到他」，可信是「我看過他把事情做完」。而前者累積得非常快，後者累積得非常慢。

這也正是為什麼熟人之間的損失特別常見——不是因為騙子特別會演，是因為在看了兩年之後，我們不會再問任何問題了。

所以我的建議是：用鄰近去打開關係，但不要用鄰近當作判斷的依據。兩年的早餐會可以讓你喜歡一個人，但它不能替代「我實際看過他交付一次」這件事。

《美好人生》裡有一句話提醒了另一面：「你可能需要刻意維繫目前的友誼」（P308）——鄰近之所以有效，前提也是你真的持續出現。

第 4 項是七項裡風險最高的一項，而節目完全沒有提醒

「把你的客戶聚在一起辦活動」——米斯納說這能創造綜效、提高你在所有人心中的可信度，而且「這群人至少有一個共同點：他們都在跟你做生意」。

這句話說得沒錯，但它同時也是這個作法最大的問題：

「他們都在跟你做生意」這件事，本身就是資訊——而你正在把它公開。

你把三十位客戶請進同一個房間的那一刻，你等於同時告訴這三十個人：另外二十九個人是我的客戶。而你沒有問過任何一個人願不願意。

對某些行業，這只是小事。但對另一些行業，這是不能做的事。

我自己的行業就是最極端的例子：把醫美的客人聚在一起，等於當眾揭露每一位客人「曾經來過醫美診所」這件事。而那是很多人連家人都沒說的。同樣的道理也適用於律師的當事人、會計師的客戶、身心科的個案、以及任何帶有隱私性的服務。

還有一個比較世俗但同樣真實的問題：你的客戶見到面，就會開始比價格。而每一個做過客製化報價的人都知道，那一刻會發生什麼事。

所以我建議一個修正版本，它保留了好處但拿掉了風險：

不要辦「客戶聚會」，辦一場「主題聚會」。

找一個跟你的服務無關的主題——一場講座、一次參訪、一個公益活動——然後邀請你想邀的人。差別在於：這樣一來，出席不等於承認自己是你的客戶。來的人可以是客戶、可以是朋友、可以是朋友的朋友，而沒有人被貼上標籤。

同樣的一群人、同樣的一個下午，法律風險和心理負擔都完全不同。

放回台灣：第 6 項最好用，但要先問一句

七項裡，我認為在台灣最被低估、也最容易做的是第 6 項——在自己的文章、電子報、社群貼文裡提到對方。

理由很簡單：它的成本是三十分鐘，而它產生的是一個留得下來、搜尋得到、對方可以轉貼的東西。而在台灣，願意主動寫別人的人非常少——大家都在寫自己。

但有兩件事要先做：

第一，寫之前先問，而且要具體地問。不是問「我可以寫你嗎」，是把那一段先給他看：「我想這樣寫你，可以嗎？有沒有哪裡要改？」因為你以為的稱讚，可能剛好碰到他不想公開的部分（比方他的客戶是誰、他的價格、他家裡的事）。

第二，寫行為，不要寫評價。「他很專業」是評價，誰都能寫，也沒有人會信。「上次一個急件，他晚上十一點回訊息，隔天早上七點東西就在信箱裡」——這是行為，而行為沒辦法造假，也不需要你替他背書。

而這一點還有一個附帶好處：寫行為不涉及對品質的斷言，法律上安全得多——尤其當對方是醫療、法律、金融這類受管制的行業。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

客戶關係本身可能就是不能揭露的資訊。《醫療法》第 72 條規定，醫療機構及其人員因業務而知悉或持有病人病情或健康資訊，不得無故洩漏。《個人資料保護法》第 6 條並就病歷、醫療、健康檢查等資料設有原則禁止蒐集處理利用之規定。把病人或客戶聚在一起，即使沒有任何一句話提到病情，「出席」這件事本身就已經揭露了就醫事實。

在文章中提到他人，仍受個資規範。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。撰寫前取得對方對「具體內容」的同意，比事後補問安全得多。

招待與交際的費用認列有限額。《所得稅法》第 24 條就營利事業所得額之計算設有規定；營利事業所得稅查核準則就交際費之認列與限額另有明文（見該準則第 80 條）。球敘、演唱會、餐敘的支出能不能列帳、列多少，有其要件，不是有發票就可以。

對象若具公務身分，另有更嚴格的規範。行政院《公務員廉政倫理規範》就受贈財物、飲宴應酬、請託關說設有標準與登錄程序；《貪污治罪條例》第 11 條並就對公務員行求、期約、交付不正利益者設有刑責。第 3 項的休閒招待，在對象是公職人員時要特別謹慎。

「努力或成本都極少，卻能帶來可觀的回報。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P027

推薦一個人去演講，你花的可能只是兩通電話。而他得到的是五十個人對他的評價，而且那會一直留著。

本週行動

1. 這週挑一個會留下來的禮物做，而不是會被吃掉的：推薦一場演講、提名一個獎、寫一段他的行為。

2. 優先做會產生三個贏家的動作——把一個有東西的人，接到一個正缺東西的地方。

3. 寫別人的時候寫行為不要寫評價，而且先把那一段拿給他看過。

4. 不要辦「客戶聚會」，辦一場跟你的服務無關的主題聚會——出席就不等於承認身分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 175《7 Ways to Connect with Networking Partners》（2010-10-06；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 183、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。七項作法之原始清單出自主講人於 Entrepreneur.com 之專欄；文中的四類資本分類、對第 5 至 7 項結構性差異的分析、對鄰近效應的但書、以及對客戶聚會風險的提醒與替代方案，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP174｜這一集的最後九十秒，治好了它前面十分鐘的問題

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 174

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 BNI 澳洲的國家總監 Frederick Marcoux。主題是分會裡的付出者與索取者。

起因是有一位會員很不高興地跑來跟他抱怨：「BNI 裡到處都是索取者。」

Frederick 想了一個晚上，隔天打電話回去，說了一句讓對方當場沉默的話：

「當然有索取者啊。到處都有索取者。而我們的工作，就是把索取者拉一把，讓他們看見成為付出者的好處。」

這一集的收尾也很有畫面。米斯納轉述一位六十幾歲、做生意做很久的新會員，在核心小組結束後坐在後排不走。總監問他有沒有問題，他說：

「我剛剛頓悟了。你知道 BNI 到底是什麼嗎？它是把圍兜脫下來，換上圍裙。不是只有吃，不是只有拿——是幫別人。」

整集內容是溫暖的、也是對的。但它有一個結構上的問題，而更妙的是——這一集的最後九十秒，剛好把那個問題治好了。

我們倒過來講，先講那九十秒。

節目最後那個問題，是我這半年學到最好用的一個工具

節目快結束時，米斯納補了一段給會員委員會的建議。他說，遇到一個看起來不太支持分會的人，去問他：

「我們可以怎麼幫你，讓你帶進更多引薦？」

然後仔細聽他的回答。因為那個答案只會是兩種之一：

「不能做」——他會告訴你他不知道怎麼做、他需要幫忙、他一直卡在某個地方。
「不願做」——他會告訴你為什麼他做不了。

而米斯納的結論很乾脆：「『不能做』的人不是索取者，他們只是還沒搞懂，那正是可以教的人。而『不願做』的才是索取者。」

這個工具很好，但節目沒有解釋它為什麼有效。我認為有三層機制，而知道機制你才用得準。

第一，它的形式是提供協助，不是提出指控。指控會引來防衛，而防衛之後的回答沒有資訊量——每個人都會說自己很努力。而一個「我們可以怎麼幫你」的問句，不需要對方否認任何事。

第二，它把球換到對方腳下。指控要求對方辯解，而提供協助要求對方提出需求。而一個什麼需求都提不出來的人，已經告訴你答案了。

第三，也是最關鍵的——它讓對方自己分類自己，而且當場很難假裝。因為那兩種答案的形狀完全不同。

怎麼分辨那兩種答案：看它有沒有「對象」

我自己在用的時候，發現一個很好認的語言特徵：

「不能做」是具體的、有對象的困難。
「不願做」是籠統的、沒有對象的理由。

「不能做」聽起來像這樣：「我不知道怎麼描述你們的客戶長什麼樣子，我怕介紹錯人。」「我一開口就變成在推銷，我不會拿捏。」「我根本不知道我朋友講的哪一句話代表他需要幫忙。」——每一句都指向一個具體的動作。

「不願做」聽起來像這樣：「我最近真的比較忙。」「我的行業比較特殊。」「時機還沒到。」——沒有動作，沒有對象，而且下個月講的還是同一句。

而如果一時分不出來，有一個追問可以定案，我自己覺得非常好用：

「那我下週三早上七點跟你坐下來，我們一起把它弄出來，可以嗎？」

這一句把所有藉口都清掉了——時間你出、方法你出、陪伴你出。一個「不能做」的人會鬆一口氣說好；一個「不願做」的人會再生出一個理由。

而那個新生出來的理由，就是你要的答案。

現在講前面那十分鐘的問題：標籤會自我實現

整集的前半部，把「付出者」和「索取者」講得像兩種人格類型——你可以在面談時篩出來，可以在人群裡認出來。

而我認為這個框架有一個真實的危險，而且 Priscilla 在節目裡剛好把它完整地描述了出來，只是她把它當成好消息：

「在我的分會，索取者通常不會成功，而且常常自己退出——因為別人不回應他們。他們不付出，所以別人也不給他們，最後他們覺得不滿意就走了。」

請注意這是一個回饋迴路：不給 → 別人不給 → 更不給 → 離開。

這個迴路確實會淘汰真正的索取者。但問題在於——它對另一種完全不同的人，作用一模一樣。

想像一位新會員，前三個月很認真地給出了四個引薦。而那四個都沒有下文，也沒有人回報他結果，更沒有人給他任何東西。到了第四個月，他停了。

從外面看，這個人現在「不付出」。而一旦分會裡開始有人說他是索取者，那個迴路就會啟動：大家不再給他，他更沒理由給，六個月後他退會——而所有人都會說「你看，我早就說他是索取者」。

問題是這套機制分不出來他到底是哪一種。它只看得到「現在有沒有在給」，而那個狀態，兩種人一模一樣。

《更快樂的選擇》裡有一句話正好描述了第二種人：「他們的付出已經到達油盡燈枯的地步」（P219）。一個給到耗盡而停下來的人，跟一個從來沒打算給的人，長得非常像。

但要公平地說，另一邊的論點也有份量

我不想把這件事講得太輕鬆，因為「篩選態度」這個主張有很硬的支撐。

劉潤在《底層邏輯2》裡寫得很直接：「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

這句話是對的。能力可以教，態度很難改——所以入會時看態度，比看能力重要得多。這一點我完全同意 Frederick 和米斯納。

但正因為態度難改，判斷的準確度就更重要。如果你把一個「還沒學會」的人誤判成「不願意」，你損失的不是一次教學機會，是一個本來會成為核心的人。

所以我的結論不是「不要判斷」，而是：

不要問「他是不是索取者」——那是人格判斷，沒辦法驗證，而且錯了不會有人發現。
要問「他有沒有做過某件具體的事」——那是行為，可以查證，而且他可以改。

而米斯納那個「我們可以怎麼幫你」的問句，正好就是這種問法。所以這一集自己給出了解藥，只是把它放在了最後九十秒。

還有一個內部證據支持這件事：那位六十幾歲的新會員。他做生意做了幾十年，在核心小組的最後一天，坐在後排完成了一次徹底的轉念。

如果態度真的是固定的人格類型，那個場景不會發生。而它發生了——所以「圍兜換圍裙」不是一種人，是一個時刻。

「照鏡子測試」很好笑，但它不是懶惰造成的

米斯納講了一個很傳神的笑話：「很多時候，我們給新會員的唯一測驗就是照鏡子測試——把鏡子放在他鼻子下面，會起霧，就收。」

大家都笑，然後結論通常是「所以我們要更嚴格」。但我覺得這個結論沒有用，因為它沒有解釋為什麼幾乎每個分會都會這樣。

真正的原因是成本的時間差：

拒絕一個人的代價，今天就出現——少一筆會費、空一個席位、招募的人失望、氣氛變差、下個月的成長數字難看。

而收錯一個人的代價，六個月後才出現——而且到那時候，通常已經沒有人記得是誰同意的了。

所以在結構上，嚴格篩選永遠是吃虧的行為。這不是因為大家懶，是因為做這個決定的人，承擔的是立即的痛苦和延後的好處。

而要修正它，唯一有效的方式是把延後的成本提前顯現出來。我建議一個很簡單、幾乎不花力氣的作法：

在每一次入會審核的當下，把「過去兩年我們收進來、但沒撐過一年的人數與名單」放在同一張紙上。

不需要任何說教。當那份名單就在桌上，「反正先收進來再說」這句話會自己變得比較難說出口。

放回台灣：我們的「索取者」判斷，常常只是社交風格的誤讀

在台灣的分會裡，我觀察到一個很具體的誤判來源：把「不會表現」當成「不願付出」。

有一種人，引薦給得不少，但從來不在會上大聲說；有事默默處理掉，不會回報；別人謝他，他說沒什麼。而在一個靠公開回報來記錄貢獻的系統裡，這種人的數字會非常難看。

反過來，也有一種人非常會講、每次都熱情發言、每次都說「這個我來想辦法」——而那些辦法從來沒有出現過。在統計上，這種人看起來像積極分子。

所以在台灣使用「付出者／索取者」這組概念時，我覺得要多加一道防呆：

判斷之前，先去問三個跟他有實際往來的人。不要問「你覺得他怎麼樣」（那會拿到印象），要問「他有沒有幫過你什麼具體的事？」

安靜的付出者，會在別人的答案裡出現。而熱鬧的索取者，會在別人的答案裡消失。

法規邊界：要請一個人離開，程序比理由重要

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

除名是有程序要求的。《民法》第 50 條第 2 項規定，社員之除名屬社團總會之決議事項。也就是說，「請他離開」不是幹部私下可以決定的事，即使理由再充分。程序不對，決議本身就可能被推翻。

規則要先寫進章程。《人民團體法》第 12 條就人民團體章程應載明之事項設有規定，包括會員之入會、退會與除名，以及權利與義務。你不能用一條沒有寫下來的標準去請人離開——而「他是索取者」剛好就是那種寫不進章程的標準。這也是為什麼要把判準換成可查證的行為。

篩選不得構成歧視。節目中米斯納特別強調，篩選不應基於種族、宗教、膚色、性別。在台灣，《身心障礙者權益保障法》第 16 條規定，身心障礙者之人格及合法權益應受尊重與保障，不得因其身心障礙而有歧視之對待；《民法》第 72 條並規定法律行為有背於公共秩序或善良風俗者無效。

記錄會員行為要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍。記錄「引薦筆數、出席次數」與記錄「幹部對某人的主觀評語」，性質完全不同——後者若外流，麻煩的是組織。

「與能力相比，態度的可塑性較差。」——劉潤，《底層邏輯2》P107

正因為態度難改，判斷才更不能出錯。所以用「不能做／不願做」把兩者分開——別把還沒學會的人，當成不願意的人。

本週行動

1. 對那位「好像都沒在動」的夥伴，問一句：「我們可以怎麼幫你？」然後聽那個答案有沒有具體的對象。

2. 分不出來就追問：「下週三早上我跟你坐下來一起弄，可以嗎？」——答案會自己出現。

3. 不要問「他是不是索取者」，要問「他有沒有做過某件具體的事」。人格不可驗證，行為可以。

4. 審核入會時，把「過去兩年沒撐過一年的人」名單放在桌上。不必說教，效果自己會出現。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 174《Givers or Takers in BNI》（2010-09-29；來賓：Frederick Marcoux；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 175、Ep 177，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於標籤自我實現、篩選成本時間差、以及「不能做／不願做」追問設計的分析與延伸，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；文中提及之審核與除名作法，實際仍應依所屬組織之現行規章辦理；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP172｜「他為什麼是你最好的朋友？」「我們想法很像。」「那你們怎麼認識的？」「他是我室友。」

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BNI PODCAST ‧ EP 172

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

南非那座吊橋上，Misner 和太太發現一件事：兩個人步伐不同步的時候，橋會把他們兩個都晃得站不穩；而一旦同步，就輕鬆多了。而這一集裡還有一個更重要的研究——關於我們怎麼交到朋友。

那座吊橋

Misner 和太太 Beth 在南非 Kapama 保護區的 Camp Jabulani 露營。他形容那個地方的招牌台詞是「Whatever you want（你想要什麼都可以）」——「晚餐幾點？」「你想要幾點都可以。」「什麼時候出去看動物？」「你想要什麼時候都可以。」

而主館和客房之間有一座吊橋。

「當我們走過那座吊橋的時候，很快就發現：如果我們沒有同步走，橋的彎曲和回彈會把我們兩個都震得很難受。我們一邊走一邊彈，很不舒服。但如果我們同步、用一樣的步幅走，就輕鬆多了——不會像兩個喝醉的水手一樣過橋。」

先補一段物理，因為它讓這個比喻精準得多

吊橋會把你踩下去的力量儲存起來，然後彈回來。

兩個人步伐不同步的時候，會發生什麼？你的腳正要落下，而橋因為對方的步伐正在往上回彈——於是你等於在跟橋對打。你的力氣有一部分被抵銷掉了，而且你還得額外花力氣穩住自己。

兩個人同步的時候，橋的回彈剛好在你抬腳的時候到來——它把你往上送。

所以差別不是「比較和諧」而已：同樣的力氣，一種情況是互相抵銷，另一種是互相加成。

而這正是這個比喻好用的地方。兩個合作對象如果節奏不同——你想快他想慢、你在衝業績他在整頓內部、你一週回訊三次他一個月回一次——那不是「合作效果打折」，是你們的力氣有一部分花在互相消耗上。

而他順帶處理了一個常見的質疑

Misner 說他在世界各地演講時，常常有人跟他說：

「喔，BNI 這套東西很美國。非常美國。」

而他的回答是這一集我最喜歡的一段：

「這是我這輩子做過最不美國的一件事。」

對方問：怎麼可能？

而他反問：「當你想到美國的商業、想到美國企業界的時候，你會想到合作、協作、互相配合、彼此幫忙嗎？」

對方：「不會。」

Misner：「那就是我的重點。」

這個回答之所以有力，是因為它把質疑接了下來、而不是反駁它。他沒有說「才不美國呢」，他是說：如果美國商業文化真的等於競爭，那一套建立在合作上的東西，本來就跟它相反。

而這個回答在台灣同樣管用。當有人說「這是外國那一套」的時候，可以反問一句：那我們自己的商業文化，預設值是合作嗎？

Misner 也補了一句很關鍵的：「我教的東西全部都跟協作和同步有關。而全世界的大學都不教這個。」

而這一集真正的乾貨：接近性效應

Misner 說：「人脈經營是一種接觸性運動——你必須保持接觸。」

而他講了一個他最喜歡的研究。研究者去問大學生：

「誰是你最好的朋友？」——學生說出名字。

「為什麼他們是你最好的朋友？」——學生給了各種理由：我們很親近、我們一起做這個、我們想法很像……

然後研究者問：「那你們怎麼認識的？」

答案是：「他是我室友。」或者「我們有兩三堂課一起上。」

機制拆解：我們對自己關係的解釋，幾乎都是事後補的

這個研究安靜地拆穿了一件事。

學生給的理由全部都是相似性——想法接近、興趣相同、價值觀一致。而實際的原因是位置：他們剛好被分到同一間宿舍、剛好選到同一堂課。

也就是說：先發生的是重複接觸，然後才長出相似性；而我們回頭解釋的時候，順序被顛倒了。

這件事聽起來有點掃興——好像我們的友誼只是宿舍分配的結果。但它其實是一個非常好的消息，因為它意味著：

關係是可以被設計出來的。

如果關係主要來自重複接觸，那你不需要等待「遇到談得來的人」——你只需要創造一個會重複見到同一群人的結構。

而每週固定時間、固定地點、固定成員的例會，正是一台接近性製造機。它做的事情，跟大學宿舍替那些學生做的事情完全一樣。

Misner 給的說法是：「你不能忽視接近性的力量——而帶著目的的接近性，當那個目的是協作的時候，會非常非常有力量。」

一個但書：同步不等於同溫層

我想補一個節目沒講的注意事項。

「跟夥伴同步」是好的，但如果同步到最後變成你們認識的是同一批人、看法一模一樣、消息來源重疊，那這個網絡的價值反而會下降——因為你從他那裡聽到的東西，你本來就知道了。

所以要同步的是節奏和意圖：回訊的速度、跟進的認真程度、互相幫忙的意願。

而不需要同步的是人脈圈。你們的圈子重疊得越少，你們能給彼此的東西反而越多。

附贈：兩個關於翻譯的笑話

節目最後聊到跨國推行同一套制度的細節差異，兩個都很好笑：

①「one-on-one」的問題。Misner 說他在歐洲學到，這個講法有完全不同的意涵——「會員說『我想要一個 one-on-one』，然後就會惹上很多麻煩。所以我們現在改用 one-to-one 這個說法，讓自己不會上法院。」

②瑞典沒有「口碑」這個說法。Misner 問 Priscilla 知不知道，然後揭曉他們的翻譯是：「mouth to mouth（嘴對嘴）」——而那個講法在美國同樣有完全不同的意涵。

這兩則的笑點之外，其實對應了 Ep4 那個鼓掌的觀察：同一套制度搬到不同地方，一定會長出在地的版本，而那通常不是問題，是必然。真正該注意的只是——別把在地的差異誤認成制度出了錯。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「神經元關聯透過重複建成並固化了」　P264

李笑來這句話講的是學習：大腦裡的連結不是想通就長出來的，是重複一次一次接出來、然後固定下來的。而它剛好是接近性效應的生理版本——那些大學生之所以變成好朋友，不是因為他們一開始就合得來，是因為他們每天被迫見面，而每一次見面都在把那條連結加粗一點。所以「我們很投緣」多半是結果，不是原因。這件事給了一個很實際的行動方向：與其到處尋找那個一拍即合的人，不如先把「一定會重複見到某些人」這件事設計進你的行事曆。連結會自己長出來，前提是那條線被走過夠多次。

本週行動

①設計接近性，不要等緣分：找出三個你想深化關係的人，替每一位排一個「會重複見到」的機制（固定月會、固定一起去的活動、固定的季度午餐）。②檢查你和主要夥伴的節奏是否同步：回訊速度、跟進認真度、互相幫忙的意願——不同步的話，你們有一部分力氣是花在互相抵銷上。③但不要同步人脈圈：圈子重疊越少，能給彼此的越多。同步的應該是節奏，不是通訊錄。④下次聽到「這是外國那一套」：可以反問一句——那我們自己的商業文化，預設值是合作嗎？

收束

Misner 對這件事的總結是：

「我們沒有被教過、也沒有被訓練過去思考『我可以怎麼幫你』。」

而 Priscilla 補的那句很實在：一對一之所以是保持同步最好的方法，是因為「當某件事出現的時候，你真的認得出該把他跟誰配在一起——因為你認識那些人。」

而回到那座吊橋。

兩個人一起走上去，力氣是一樣的，路是同一條。差別只在於——他們有沒有花一點時間，去對上彼此的節奏。

學生說他們變成好朋友是因為「想法很像」。而問到怎麼認識的，答案是「他是我室友」。——先發生的是重複接觸，相似是後來長出來的；我們回頭解釋的時候，把順序講反了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 172《Being in Sync With Your Networking Partners》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。吊橋故事發生於南非 Kapama 保護區 Camp Jabulani；接近性研究、「最不美國的一件事」與兩則翻譯趣聞均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。吊橋的受力說明、「同步節奏但不要同步人脈圈」的但書為改寫者所加，非節目原文。

EP156｜這把尺在第 8 級和第 9 級之間有一道斷層——而斷層的兩邊，要用完全不同的方法處理

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BNI PODCAST ‧ EP 156

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是引薦等級的下半場，從第 6 級講到第 10 級：

第 6 級：引薦人替你親自打一通電話。
第 7 級：引薦人替你安排一場會面——他從推薦者變成了促成者。
第 8 級：引薦人當面把你介紹給對方。
第 9 級：引薦人已經評估過對方的需求與意願，等於半個銷售已經完成。
第 10 級：成交案。生意在你見到對方之前就已經談成了，你只要交付與收款。

米斯納說第 10 級「很罕見，但真的會發生」，而且「那些引薦真是美麗的東西」。

這把尺很好用。但它看起來像一道連續的階梯，實際上中間有一道斷層——而斷層兩邊的問題，要用完全不同的方法處理。

斷層在第 8 級和第 9 級之間

把 6、7、8 級擺在一起看：打電話、安排會面、當面介紹。

這三級的差別是什麼？是引薦人花了多少時間。它們全部是勞力的堆疊——打一通電話十分鐘，安排一場會面要來回協調，親自出席要空出兩小時。

而這意味著一件很重要的事：6 到 8 級，任何人只要願意，都做得到。它不需要任何專業知識，只需要意願。

現在看 9 和 10 級。

第 9 級是「評估了對方的需求與意願」。第 10 級是「他實質上替你把生意談成了」。

而這兩級要求的東西完全不同——它們要求引薦人真的懂你在賣什麼。

他必須知道你的服務適合哪一種狀況、不適合哪一種、大概的價格帶、大概的期程、以及你跟別人的差別在哪裡。沒有這些，他再熱心也只能停在第 8 級——他可以把人帶到你面前，但他沒辦法替你判斷。

米斯納自己其實說到了這一點，只是沒有把它挑明：他說第 9、10 級「來自那些最了解你、也最能有效代表你的人」。

而把這句話推到底，會得到一個很實用的診斷：

如果你收到的引薦一直停在 6 到 8 級，問題通常不在對方不夠熱心，而在他不夠懂你。

而這兩種問題的處方完全相反。不夠熱心，要靠關係；不夠懂，要靠教育。而多數人卡住的時候，選的都是前者——再多約幾次一對一、多請幾次咖啡——而如果真正的瓶頸是知識，那些努力不會改變任何事。

而高等級的引薦有一個沒人講的成本

「成交案」聽起來是最高的榮譽。而它確實很美好。但它有一個副作用，這一集完全沒有提到，而我認為每個人都應該先知道。

請注意第 9、10 級實際上發生了什麼：有一個人，在你不在場的情況下，替你講了話。

而他為了促成這件事，很可能講了一些你自己不會那樣講的話：

「他一定可以幫你搞定。」「他做這個很快的。」「你放心，價格他一定會算你便宜。」

他是好意，而且他多半沒有惡意誇大——他只是在用他以為的你，去說服一個他想幫忙的人。

但問題是：客戶記住的是那些話。而那些話，會變成你的義務。

於是你接手的，是一份你沒有參與制定的合約。而如果最後做不到，被辜負的感覺不會落在引薦人身上——它會落在你身上，而且會回頭傷到引薦人的判斷。

所以我認為這把尺應該配一條使用守則：

等級越高，越要重新確認範圍。因為等級越高，代表越多的承諾是別人替你做的。

而重新確認的方式很重要，不能傷到引薦人。不要說「他可能講得太滿了」——那等於當著客戶的面打折自己的推薦人。

要說的是這一句：

「我想先跟您確認一下，我理解的需求是不是正確的——您主要是希望處理……對嗎？」

這句話是關於需求，不是關於他講了什麼。所以它可以把範圍重新畫清楚，而不會讓任何人難堪。

《一出手就成交》裡有一句話剛好可以放在這裡：「成交之後才是友誼的開始」（P106）。一個第 10 級的引薦不是終點——它其實是風險最高的起點，因為期待已經被別人設定好了。

「客戶不是你最好的引薦來源」——這句違反直覺，而且是對的

節目後段米斯納講了一段我認為非常有價值的話：

「我在演講場合常被問：『你的客戶不就是你最好的引薦來源嗎？』事實是——通常不是。他們可以是來源，別誤會，而你當然應該向他們要引薦。但你最好的引薦來源，往往來自你的合作團隊，因為他們一直在遇到需要你產品與服務的人。」

這個結論是對的，但他沒有給機制。我試著補上，因為機制會讓你知道怎麼挑人。

客戶只在他自己需要的時候想到你。合作夥伴在別人需要的時候想到你。

用頻率來看更清楚。一位做過療程的客人，一年之中大概會遇到三、五次朋友聊到這個話題。而一位髮型設計師，一週就遇得到三次。

所以一個引薦來源的價值，可以拆成兩項：

他遇到你的目標客戶的頻率 × 他願意開口的機率。

而這兩項在兩種人身上剛好相反：客戶的「意願」很高，但「頻率」很低；合作夥伴的「頻率」很高，「意願」要培養。

而關鍵的一句是：頻率是結構決定的，你改變不了；意願是關係決定的，你可以經營。

所以正確的順序是：先找頻率高的人，再去培養他的意願。而不是反過來——去經營一個很喜歡你、但一年只遇到三次機會的人。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話可以放在這裡：「在問題發生之前，就投入時間去耕耘顧客關係」（P167）。而在引薦這件事上，要耕耘的往往不是顧客，是那個站在顧客旁邊的人。

主持人問了最難的問題，而答案在「重疊區」

Priscilla 提出了實務上最難的一關：「最麻煩的部分，就是搞清楚誰可以當你的合作夥伴，以及如果分會裡沒有那個行業，要怎麼把人找進來。」

而米斯納補了三個條件，其中第三個最現實：

「如果你們提供的服務有任何重疊，那就必須建立一種關係——你要能信任他不會把生意搶走，而是會把他不做的那部分給你，而不是想辦法拿走。」

我認為這一句是整段的關鍵，因為合作夥伴關係的失敗，幾乎都不是因為找錯行業，而是找對行業卻找錯人——或者更常見的：找對了人，但從來沒有把重疊區講清楚。

而在台灣，重疊區大得驚人：醫美診所與皮膚科、設計師與行銷公司、記帳士與會計師、房仲與代書、健身教練與物理治療師——每一組的中間都有一塊模糊地帶。

所以我的建議是：在合作開始之前，把重疊區用具體案例講明白，不要用原則講。

因為原則永遠會被同意。「我們互相尊重專業」——誰會反對？但等到那位客人真的出現的時候，兩個人對「這算誰的」會有完全不同的直覺。

所以要講到具體：「如果客人來問我某某項目，我會轉給你。那如果客人來問你某某項目，你會轉給我嗎？」——一次講三個真實會發生的情境，講到兩個人的答案都很快為止。

沒有講到具體案例的合作共識，等於沒有共識。它只是兩個人都覺得對方會照自己的想法做。

一個誠實的但書：這把尺量的不是價值

最後要指出這個量表的一個界限，而它會影響你怎麼用它。

這十個等級衡量的是「引薦人付出了多少」，不是「這個引薦值多少」。

而這兩者是會分開的。

一個第 8 級的親自引薦，如果對方根本不需要你的服務，價值是零——而且還花掉了三個人的時間。

而一個第 3 級的引薦，如果那個人正好急著在找，價值可能非常高。

所以量表的正確用途是：它衡量的是關係的深度與投入，不是成交的機率。兩者相關，但不是同一件事。

實務上的補救很簡單：在等級旁邊，多記一個東西——對方是不是真的有需求，以及時間點急不急。

那是這把尺沒有涵蓋的維度，而它往往才是決定成敗的那一個。

放回台灣：一把刻度只有在被說出口的時候才有用

前面某一集提到過一個密西根的分會，他們導入訓練之後，會員站起來給引薦時會直接說：「這是第 7 級」「這是第 8 級，我已經幫他約好了」。

那個作法之所以有效，正是因為它把這把尺從一份文件，變成了一個當場使用的工具。

而我觀察到的是：很多台灣的分會其實都知道有這套等級，但沒有人在會上說出來。於是它就只是一個聽過的概念。

而說出來會產生兩個立即的效果：

第一，它讓品質可以被討論，而不必評價人。「這是第 3 級」是描述，「你這個好像有點弱」是批評——內容一樣，性質完全不同。

第二，它會讓人自己想往上走。當你連續三週都說「這是第 2 級」，你自己會不好意思——而那個不好意思，比任何人來提醒你都有效。

法規邊界：高等級的引薦，法律上不是沒有代價

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

別人替你講的話，可能對你發生效力。《民法》第 169 條規定，由自己之行為表示以代理權授與他人，或知他人表示為其代理人而不為反對之表示者，對於第三人應負授權人之責任。當引薦人一再以「我可以替他決定」的方式對外談條件，而你知情卻從未表示反對，日後主張「那不是我說的」會相當困難。

而如果他真的越權了，責任在他。《民法》第 110 條規定，無代理權人以他人之代理人名義所為之法律行為，對於善意之相對人，負損害賠償之責。但請注意：這條保護的是你，代價卻是你的引薦人被求償——所以及早把範圍講清楚，保護的其實是他。

說明的內容可能成為契約的一部分。《消費者保護法》第 22 條規定，企業經營者對消費者所負之義務不得低於廣告之內容。當客戶是帶著一組具體期待來的，而那些期待是被說出來的，事後的落差不會只是感受問題。

引薦時交出去的資料，是個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。第 7 級以上的引薦通常伴隨聯絡方式與需求資訊的轉交——先取得當事人同意，是最基本的一步。

「銷售員的人脈等同現金。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P071

而現金也有面額。第 3 級和第 9 級都叫做「引薦」，但它們不是同一張鈔票。

本週行動

1. 如果你的引薦一直停在 6 到 8 級，先假設問題是「他不夠懂你」，而不是「他不夠熱心」——處方完全不同。

2. 收到高等級引薦時，先確認範圍：「我想先確認一下，我理解的需求是不是正確的……」

3. 挑引薦來源時先看頻率——他一週遇到幾個你的目標客戶？意願可以培養，頻率不行。

4. 跟合作夥伴把重疊區用三個具體案例講清楚。只講原則，等於沒講。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 156《A Referral Is a Referral, Right? Wrong. Part 2》（2010-05-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 157、Ep 188，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十級量表為節目原有內容；文中關於第 8 與第 9 級之間的斷層、高等級引薦的範圍風險、引薦來源價值的頻率與意願拆解、以及量表衡量的是投入而非價值等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP151｜能量團隊該圍繞的不是「互補的行業」，是一個會同時打開五個需求的人生事件

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BNI PODCAST ‧ EP 151

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答一個常被問到的問題：接觸圈和能量團隊有什麼不同？

米斯納的定義很清楚：

接觸圈是一群互補而非競爭的專業人士——理論上「可以」跟你形成共生關係的所有職業。
能量團隊是接觸圈的子集合——那些你實際上有關係、而且真的在互相引薦的人。

他用兩個同心圓來描述：外圈是可能，內圈是實際。

而他最愛的例子是「婚禮黑手黨」——外燴、花商、攝影師、旅行社。他說這群人互相引薦到瘋狂的程度。

這個區分很有用，但我認為它還可以再往前推一步——而推完之後，你組建團隊的方式會完全不一樣。

先講一個檢驗：你可能只有名單，沒有團隊

這兩個詞最大的用處，是拿來檢查自己。

接觸圈是一份清單。能量團隊是一組關係。

而多數人以為自己「有一個能量團隊」的時候，他們手上其實只有一份接觸圈清單——一群理論上應該互相引薦、實際上一年互相引薦零次的人。

所以檢驗很簡單，而且有點殘忍：

你所謂能量團隊裡的每一個人，你上一次跟他「雙向」交換引薦，是什麼時候？

注意是雙向。如果超過三個月沒有任何方向的流動，那不是能量團隊，那只是一份分類正確的名單。

「一筆引薦變成三筆」——這句話底下藏著一個完全不同的數學

米斯納講了一句很關鍵的話，但他只把它當成效率的例子：

「如果有人要結婚，那可以轉給外燴、花商、攝影師。所以一筆引薦最後變成了三個人的引薦。」

這不只是三倍效率。它其實是一種完全不同的引薦產生方式。把兩者的算式並排就很清楚：

一般的引薦：你遇到一個剛好需要 X 的人，轉給做 X 的人。
→ 引薦數 ＝ 你遇到的人數 × 需求剛好命中的機率

能量團隊的引薦：你遇到一個正處在某個人生事件裡的人，而那個事件同時打開了五種需求。
→ 引薦數 ＝ 事件數 × 團隊人數

而第二個算式的威力在於：你不需要碰運氣。你只需要偵測到那個事件，剩下的需求是自動附帶的。

所以這裡有一個我認為比「互補職業」精確得多的組隊原則：

能量團隊該圍繞的不是「哪些行業互補」，是「哪一個事件」。

因為「互補」是一個模糊的形容詞，而「事件」是一個可以被偵測的具體時刻。

台灣有哪些事件，可以圍成一支團隊

婚禮是最經典的一個，但它遠遠不是唯一的。列幾個台灣特別明顯的：

買房與搬家——房仲、代書、房貸、設計師、統包、系統櫃、搬家、清潔、家電、窗簾。這一組的時間非常集中，前後不超過半年。

開第一家店——記帳士、商業登記、室內設計、招牌、POS、進銷存、保險、人力、印刷、攝影、網站。

長輩開始需要照顧——長照居服、輔具、無障礙修繕、營養、看護、地政（房產處分）、律師（監護與遺囑）、保險理賠。這一組在台灣正在快速變大，而且極度缺乏整合。

孩子上小學——學區房、才藝、兒童牙科、視力保健、書包制服、家庭攝影。

家族企業接班——會計師、律師、稅務規劃、保險、企業顧問、品牌重塑、系統導入。

而用「事件」思考之後，會發現一件很實用的事：

你不需要問「誰跟我互補」，你只需要問「我的客人來找我的那一刻，他的人生正在發生什麼事」。

而那個事件周圍的所有人，就是你的團隊名單。

《底層邏輯2》裡描述亞馬遜的成長飛輪時有一句話，剛好是這件事的結構：「商品越多、越便宜，用戶就越多；用戶越多，商品就越多、越便宜。」（P162）——一支圍繞事件的團隊也是這樣：覆蓋的需求越完整，被想起的機率越高；被想起越多次，覆蓋就越完整。

小圈子問題不是感受問題，是結構問題

這一集後半段講了一個我很欣賞的觀察。米斯納說，他最近看到一些分會的能量團隊強到產生了排他感——不在裡面的人覺得被排除在外。

而他分享的解法非常漂亮：那個分會開始在每一次能量團隊的聚會裡，固定邀請一位不屬於這個團隊的人參加。先從其他能量團隊的人開始，然後是完全不在任何團隊裡的人。

他給了兩個理由：一是包容感，二是讓別人學到能量團隊實際上怎麼運作。

兩個都對。但我認為還有第三個理由，而且它可能最重要：

那位訪客會把資訊帶回去。

請注意能量團隊聚會時談的是什麼——米斯納說：「他們在哪個階段、手上有哪些潛在客戶、快要簽下哪些客戶。」

這些是整個分會裡最有價值的資訊。而在封閉的狀態下，它只在四個人之間流動。

所以每一位輪流參加的訪客，等於一條臨時開通的資訊管道。而一個網絡的價值，來自資訊流動的範圍，不只是流動的深度。

而更根本的一點是：

小圈子的問題，不是有人心情不好，是網絡正在分裂成兩個網絡。

一個高效率的封閉小組，會讓引薦越來越集中在自己人之間——而集中的另一面，就是邊緣的人越來越拿不到東西，然後退會。

所以「每次邀一個外人」不是在照顧情緒，它是在防止網絡斷成兩半。而這件事一旦發生，通常沒有人會說出口——它只會表現為「最近怎麼有幾個人都不太來了」。

主持人的坦白，指出了一個節目沒回答的問題

Priscilla 講了一段很誠實的話：

「我們分會有一個健康照護的能量團隊——物理治療師、針灸師、脊椎按摩師、按摩治療師。我有點嫉妒。他們有一種互相給予的方式，真的很棒，我也很想要有一樣的東西。」

米斯納的回答是：去問他們能不能讓你旁聽，然後複製。

這個建議沒錯，但它迴避了真正的問題。而 Priscilla 的職業（錄音室）剛好就是最好的例子：

不是每個行業都有現成的能量團隊。

健康照護、婚禮、營建裝修——這些行業天生就長在一個明顯的互補群裡。而錄音、翻譯、印刷、保險、會計、資訊系統這一類「服務所有產業」的職業，剛好沒有。

你要一位錄音師去找三個互補職業組隊——他找不到，因為他的客戶橫跨每一個產業。

所以我認為對這一類人的正確建議，是反過來的：

你不是能量團隊的成員，你是能量團隊的供應商。

一位錄音師不該去組一支隊，他該做的是成為每一支隊在某個時刻都會用到的那個人——婚禮團隊要成長影片配音、開店團隊要廣告錄音、長照團隊要衛教音檔。

而這兩種策略的作法完全不同：

成員的策略靠深度——跟三、四個人建立很強的關係，長期互相餵養。
供應商的策略靠時機——讓十支不同的隊，在需要的那一刻都想得起你。

而供應商要做的一件關鍵事情是：把自己接進每一支隊的「觸發點」。不是讓他們記得你，是讓他們在流程走到某一步時自然想起你——「喔對，這一步要找人配音。」

所以如果你的行業跨產業，別再為了沒有能量團隊而焦慮。你的位置不在圈子裡，在所有圈子的交會處——而那個位置未必比較差。

一個誠實的但書

米斯納說：「有三、四個真正活躍的能量團隊的分會，引薦量往往明顯高於平均。」

這句話值得記住，但也要記得它是一個相關性——經營得好的分會，本來就比較容易長出能量團隊。所以能量團隊有多少是原因、有多少是結果，這份觀察分不出來。

不過這不太影響行動：因為即使它主要是結果，去建立它也不會有壞處。

法規邊界：合作是垂直的可以，水平的要小心

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

互補合作與同業協調，法律評價完全不同。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義，第 15 條原則禁止事業為聯合行為。關鍵在於：外燴與花商是不同層級的互補關係（垂直），一起合作原則上沒有問題；而三家外燴約定不互相搶客、或協調報價，那是同業之間（水平），才是這兩條要處理的核心。能量團隊的組成如果都是互補行業，風險低；一旦出現同業成員之間的默契，就要非常小心。

包套銷售要弄清楚誰是賣方。《加值型及非加值型營業稅法》第 32 條規定，營業人銷售貨物或勞務，應依規定時限開立統一發票交付買受人。一組人共同推出「婚禮包套」時，客戶到底是跟一個人買、還是跟四個人各買一份？這決定了發票怎麼開、收入算誰的。先講清楚，比事後補救容易得多。

包套出問題時，責任可能不只落在出錯的那一家。《消費者保護法》第 8 條規定，從事經銷之企業經營者，就商品或服務所生之損害，與設計、生產、製造商品或提供服務之企業經營者連帶負賠償責任。如果你以自己的名義把整套服務賣給客戶，那麼團隊夥伴出的錯，客戶會回頭找你。

團隊之間互傳客戶資料，仍受規範。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。「我把新娘的電話丟到我們團隊群組」是最方便、也最危險的動作——正確的作法仍然是先問過當事人。

「讓團隊的成果遠高於單打獨鬥的總和。」——王力行總策畫，《遠見：透視全球變局》P101

而超出來的那一部分從哪裡來？來自「一個事件同時打開五個需求」——所以團隊該圍繞的是事件，不是行業。

本週行動

1. 檢查一次：你的能量團隊成員，上一次雙向交換引薦是什麼時候？超過三個月，那只是一份名單。

2. 不要問「誰跟我互補」，要問「客人來找我的那一刻，他的人生正在發生什麼事」——那個事件周圍的人就是你的隊。

3. 如果你有能量團隊，下次聚會固定邀一位圈外的人。那不是在照顧心情，是在防止網絡斷成兩半。

4. 如果你的服務跨所有產業，別焦慮——你的位置不是隊員，是所有隊的供應商。去接進他們流程裡的那個觸發點。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 151《Power Teams & Contact Spheres》（2010-04-21；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 156、Ep 191，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。接觸圈與能量團隊之定義為節目原有內容；文中關於「圍繞事件而非行業」的組隊原則、台灣事件清單、小圈子作為網絡分裂的分析、以及跨產業職業應採供應商策略的建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《遠見：透視全球變局》（王力行總策畫），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com