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EP81｜四句話，同一個動作——每一句都在放棄一個宏大的版本，換一個做得到的版本

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BNI PODCAST ‧ EP 081

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人在一場活動上站起來問米斯納：「你都做些什麼，來讓自己持續走在正軌上？」

他當場講了四句話：

一、成功，是把常識做出不尋常的應用。
二、外交，是一門讓別人照著你的意思去做的藝術。
三、你做的事在你頭頂上打雷，大聲到我聽不見你在說什麼。
四、你也許無法造成天大的不同，但你可以在這個世界上造成一點不同。

四句都是好句子。而我想先指出一件他自己沒有講的事——這四句話其實是同一個動作。

把它們並排看，結構就出來了

第一句：不是「知道更多」，是「把已經知道的做得更徹底」。
第二句：不是「說服別人」，是「讓別人自己想做」。
第三句：不是「說了什麼」，是「做了什麼」。
第四句：不是「改變世界」，是「改變一個人」。

每一句，都在把注意力從大而抽象移到小而具體。

而更精確地說：

每一句都在放棄一個更宏大的版本，換取一個做得到的版本。

而這正好就是「走在正軌上」的機制

因為人之所以會脫離正軌，通常不是因為懶。

是因為你設定的版本太大，大到永遠開不了工。

「我要改變這個產業」——那件事今天早上要做什麼？沒有答案。所以今天早上你會去做別的事，而且會做得很認真。

而放棄那個宏大的版本，不是降低標準。

是把標準從「無法執行」改成「可以執行」。

第一句值得展開，因為他用自己當例子

「成功是把常識做出不尋常的應用。」而他舉的第一個例子就是他自己：

「我沒有發明『人脈』這件事。人脈在我之前早就存在。我做的是把這個概念用雷射般的專注去聚焦——做成一個定期聚會、有訓練、而且非常偏執的系統。」

而第二個例子更好懂。他提到速食連鎖 Chick-fil-A 的創辦人：

「他沒有解出人類基因組。他只是有一份雞肉三明治的食譜，然後瘋狂地行銷它。」

而這兩個例子揭露的東西是同一個

創新的位置不在點子，在「執行的密度」。

而這對台灣的中小企業特別重要，因為多數人卡在同一個地方：「我要先想一個別人沒做過的。」

而事實通常是：

別人沒做過的東西，多半是因為沒有用。而有用的東西，早就有人做過了——只是沒有人做滿。

所以問題要換一個問法

不要問「還有什麼是別人沒做的」。

要問：「大家都知道該做、但沒有人做滿的，是哪一件？」

而在服務業，那個答案幾乎永遠是同一組：

回覆的速度。事後的追蹤。記得客人上一次說過的話。

每一個人都知道這三件事重要。而幾乎沒有人做滿。而「做滿」本身，就是一個沒有人能抄走的護城河。

第二句最有意思，而它需要一個但書

「外交，是一門讓別人照著你的意思去做的藝術。」

這句話很聰明。而它其實有一點狡猾——

因為它預設了「你的意思」是對的。

而如果你的意思是錯的，這門藝術只會讓你更快地把錯的東西推出去，而且沿路不會有人擋你。

所以這一招有一個前提：你必須先有辦法知道自己什麼時候是錯的。

而巧的是，這個前提就藏在他講的那個故事裡

那句格言，是他媽媽在他高中時刻在一把拆信刀上送給他的。而故事的背景是他當時要競選學生會幹部。

而她說的話是：

「親愛的，我愛你。但老實說，你如果不學會怎麼跟人合作，你連捕狗大隊隊長都選不上。」

請注意：她講的不是技巧。她講的是一個關於他這個人的判斷。而且不好聽。

而他聽進去了，還把那把刀留了幾十年。

所以那把拆信刀真正的價值，不是那句格言

是那個願意這樣跟他講話的人。

而這推出一個很實際的問題，值得你停下來想一下：

你身邊，現在還有沒有一個會這樣跟你講話的人？

而如果沒有——那你學再多的溝通技巧，都只是把錯誤推得更順而已。

（而年紀越大、位置越高，這種人就越少。因為講真話的成本一直在上升，而你通常不會知道有人本來想說。）

第三句的實作問題，值得誠實指出來

「你做的事在你頭頂上打雷，大聲到我聽不見你在說什麼。」

原則沒有問題。而實務上的難處是：

你聽不見自己的雷聲。

因為別人看得見你的行為，而你只看得見自己的動機

所以你會拿自己的動機，去跟別人的行為比較。

而那個比較永遠對自己有利：「我遲到是因為臨時有事，他遲到是因為他不重視。」

所以「言行一致」這件事，沒辦法靠自我反省達成。

唯一可行的方法是把它外部化

把你要求別人的事列成一張清單，然後請一個人幫你打分數。

而如果這聽起來太麻煩，有一個省事的版本：

每次你要求別人做一件事之前，先問自己「我上一次做這件事是什麼時候？」

答不出來，就不要開口。

《一出手就成交》裡有一句話講得很直接：「貫徹承諾是另一個層次。」（P102）——而那個層次，別人看得比你清楚。

第四句很溫暖，而它有一個風險

「你也許無法造成天大的不同，但你可以在這個世界上造成一點不同。」

這句話的風險是：它太容易被拿來自我安慰。

因為任何行為都可以被說成「造成了一點不同」——而一句什麼都能涵蓋的話，等於什麼都沒說。

所以我想加一個很簡單的檢查：

點得出名字。

「我今年在誰的生活裡造成了不同？」

如果你答得出三個名字，這句話對你是真的。

如果答不出來，那它只是一句安慰。

而米斯納自己其實給了正確的版本，只是講得比較含蓄：

「如果你只是固定來開會、幫助你的夥伴、定期給他們引薦——你就是在改變他們的人生。」

請注意他用的字：「他們」，不是「世界」。

而這正好也回到了整篇文章的第一段——四句話都在做同一件事：把大的換成小的，把抽象的換成叫得出名字的。

法規邊界：格言、商標與公益

這一集談到他們替一句標語註冊了商標，也談到非營利組織。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

一句話確實可以是商標。《商標法》第 18 條規定，商標指任何具有識別性之標識，得以文字、圖形、記號、顏色、立體形狀、動態、全像圖、聲音等，或其聯合式所組成；所稱識別性，指足以使商品或服務之相關消費者認識為指示商品或服務來源，並得與他人之商品或服務相區別者。

但多數標語註冊不了。《商標法》第 29 條規定，商標僅由描述所指定商品或服務之品質、用途、原料、產地或相關特性之說明所構成者、僅由所指定商品或服務之通用標章或名稱所構成者、或僅由其他不具識別性之標識所構成者，不得註冊。「品質第一、服務至上」這一類的句子，就是典型註冊不了的例子。

做公益要先看資格。《公益勸募條例》第 5 條規定，得發起勸募之勸募團體以公立學校、行政法人、公益性社團法人及財團法人為限。所以「我們幾個朋友一起募一筆錢幫助某某」這件事，在台灣是有門檻的。

免稅不是自動的。《所得稅法》第 4 條第 1 項第 13 款規定，教育、文化、公益、慈善機關或團體，符合行政院規定標準者，其本身之所得及其附屬作業組織之所得，免納所得稅。關鍵在「符合行政院規定標準」——名稱裡有「基金會」三個字，不等於免稅。

「小小的日常善舉會累積起來。」——索斯威克、查尼、德皮耶羅，《韌力》P120

而檢查的方法只有一個：說得出名字。說不出名字的「造成了一點不同」，通常只是自我安慰。

本週行動

1. 不要找「別人沒做過的」。問：大家都知道該做、但沒有人做滿的，是哪一件？

2. 盤點一下：你身邊還有沒有一個會跟你講難聽真話的人？沒有的話，這是今年最該補的一件事。

3. 要求別人之前先問：「我上一次做這件事是什麼時候？」答不出來就不要開口。

4. 回答一次：「我今年在誰的生活裡造成了不同？」要說得出三個名字。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 081《Staying on Track》（2008-11-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 082、Ep 086，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容部分取材自主講人之著作，並提及其商標與非營利組織；文中關於「四句話是同一個動作」、創新在執行密度而非點子、外交術的前提是知道自己何時是錯的、拆信刀真正的價值在講真話的人、以及「點得出名字」的檢查法，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP80｜抽象的描述要求對方「檢索」，具體的描述觸發對方「回憶」——而檢索很累，回憶不用力氣

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BNI PODCAST ‧ EP 080

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納這一集講「講得越專精，引薦越多」，而他用了一個很好的比喻：

「有些人說自己什麼都做，是想撒一張最大的網。但問題是——一張很寬的網，破洞也很大。」

而他還有一句更狠的：

「如果你宣稱什麼都做，你的客戶就不會為了任何一件事來找你。」

這個結論是對的。而我想提供一個他沒有給的解釋——因為理解機制之後，你才知道怎麼做才算「具體」。

人腦不是用「類別」儲存人的

是用事件儲存的。

你不會記得「我認識三個需要印刷的人」。你會記得「上禮拜阿珍在群組裡問喜餅盒要去哪裡做」。

而這個差別，決定了一切。

因為當你說「我是全服務的印刷廠」，你要求對方做一件很累的事

你在要求他執行一次類別搜尋：「我認識的人裡面，誰需要印刷？」

而這個搜尋會回傳空集合。

原因不是他人脈不夠廣，是——沒有任何人是以「需要印刷的人」這個身分，被儲存在他腦子裡的。

而當你說得很具體，你觸發的是完全不同的東西

「我最近在做那種送禮用的、燙金的小紙盒。」

而對方的反應是：「欸，阿珍上禮拜不是在問喜餅盒？」

他沒有在搜尋。那個畫面自己跳出來了。

所以可以歸納成一句話：

抽象的描述要求對方「檢索」，具體的描述觸發對方「回憶」。而檢索很累，回憶不用力氣。

而這也解釋了米斯納那句「人不是電腦」

他說：「當你告訴引薦夥伴你是全服務的供應商，你等於是在要求他把認識的所有人在腦中排列出來，然後把每個人做的事情跟你做的事情交叉比對一遍。而那行不通。人不是電腦。」

這句話很準。而更精確的版本是：

你不是在要求他幫忙。你是在把一件很費力的認知工作，外包給一個沒有義務做的人。

而他不會做。他會禮貌地點頭，然後那件事就結束了。

而「一年五十次」這個數字，改變了整個賽局

主持人提出了那個所有人都會有的擔憂：「講得太細，會不會漏掉其他那些很好的案子？」

而米斯納的回答只有一句：「你一年有五十次會議。」

這個回答值得展開，因為它揭露了一個結構性的事實：

「講廣一點才不會漏」這個直覺，是在假設你只有一次機會。

而在一個每週見面的組織裡，你有五十次

所以正確的比喻根本不是「撒網」。

是連載。

而連載的規則，跟廣告完全相反：

廣告要在一次曝光裡塞進全部。
連載則是每一集只講一件事，靠時間累積出全貌。

而多數人做的，是「每週重播同一支廣告」

米斯納對這件事的觀察很不留情：

「當一個人每個禮拜站起來說『我是全服務的什麼什麼，我什麼都能做』，大家根本不會注意聽——不過那也無所謂，因為你本來就沒有給他們任何資訊。」

所以真正的問題不是「我講得夠不夠廣」。

是：我有沒有把這五十週當成五十次，還是當成同一次講了五十遍？

《執行長日記》裡那句「小事累積下來就成了大事」（P201）在這裡是字面意義的——五十件小事會長成一個完整的形象，而同一件大事講五十次不會。

他給了一份作業，而他漏掉了最難的那一步

他的建議是：坐下來把整年五十週的主題排出來，寫進行事曆，會議前兩天跳提醒，然後再準備當週的內容。

這是好建議。而難處在於：

多數人排不出五十個主題。排到第八個就卡住了。

而卡住的原因很明確

因為他們在想「我還有什麼服務可以講」。

而服務就那幾樣。

所以要換一個出發點：

不要從你的服務清單出發，要從客人的問題出發。

而這裡有一個五十週的產生器

一、最近三個月客人問過的問題。每一個問題就是一週——而且它保證有人關心，因為真的有人問過。

二、客人常見的誤解。「我以為這個一定要做很多次」「我以為這個很痛」。

三、你拒絕過的案子，和拒絕的理由。

四、一次失敗的經驗，以及你後來改了什麼。

五、你怎麼判斷一個客人適不適合做這件事。

而第三項和第五項特別有價值

因為它們同時做了兩件事：

教別人怎麼引薦你，而且教他們「什麼樣的人不要引薦給你」。

而後面那件事，幾乎沒有人在講。

但它才是真正提升引薦品質的槓桿——因為爛引薦的成本，是三個人的時間，加上引薦人的一小塊信用。

而且還有一個附帶效果：一個會告訴你「這種客人不要介紹給我」的人，聽起來遠比一個什麼都接的人可信。

而我要加一個誠實的限制：這條建議不是無條件成立的

有一種情況，「講得越專精」會失效：

當你的行業，本身就是在「處理雜事」的時候。

水電、清潔、記帳、行政外包、居家修繕、跑腿代辦——這些行業的價值主張，本來就是「什麼都能處理」。

你叫一個水電師傅只講免治馬桶，那是在傷害他。

而對這些行業，正確的具體化不是切割服務

是具體化「情境」。

✗「我什麼水電都做。」
✗「我專做免治馬桶。」
✓ 「家裡老人家半夜起來上廁所會滑倒的——那個扶手加感應夜燈，我兩個小時可以裝好。」

後面這一句，一樣什麼水電都做。但它給了對方一個可以想起來的畫面。

所以更完整的規則是：

具體化的對象可以是服務，也可以是場景。而對綜合型的行業，場景才是正確答案。

而米斯納最後那句總結，很好記

「要狙擊，不要散彈。」（Sharp shoot it; don’t shotgun it.）

而他也承認這件事違反直覺，並且給了一個很好的類比：

「這就像有人叫你在打滑的時候要把方向盤往打滑的方向轉——感覺完全反直覺，但那正是安全的做法。」

法規邊界：宣稱越廣，責任越重

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段跟本文主題有直接關係——因為「我什麼都會」不只是行銷用語，它會影響法律上對你的期待。

你的宣稱會抬高「可合理期待」的標準。《消費者保護法》第 7 條規定，從事設計、生產、製造商品或提供服務之企業經營者，應確保其提供之商品或服務，符合當時科技或專業水準可合理期待之安全性。而你自稱的專業範圍，正是「可合理期待」的參考之一——講得越廣，被期待的越多。

承攬有品質擔保。《民法》第 492 條規定，承攬人完成工作，應使其具備約定之品質，及無減少或滅失價值或不適於通常或約定使用之瑕疵。「我順便幫你看一下」在法律上未必是順便。

化粧品的宣稱有明文限制。《化粧品衛生安全管理法》第 10 條規定，化粧品之標示、宣傳及廣告內容，不得有虛偽或誇大之情事；並不得有醫療效能之標示、宣傳或廣告。「什麼膚況都能改善」是最典型的踩線句型。

醫療廣告有法定應載明事項。《醫療法》第 85 條規定，醫療廣告，其內容以醫療機構之名稱與開業執照字號、地址、電話及交通路線、診療科別及時間、醫師姓名及其醫學學歷、經歷等法定事項為限。所以每週的專題內容，若涉及醫療業務，形式上的限制比一般行業嚴格得多。

「將你的產品或品牌，寫進一篇生動故事裡。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P270

因為人腦不是用類別儲存東西的，是用場景儲存的。而你要進得去的，是那個場景。

本週行動

1. 把週報當連載，不要當廣告重播。五十週是五十次，不是同一次講五十遍。

2. 排主題時從客人的問題出發，不要從服務清單出發——後者排到第八個就會卡住。

3. 排一週講「什麼樣的客人不要介紹給我」。這是提升引薦品質最大的槓桿。

4. 如果你的行業本來就什麼都做，具體化場景，不要切割服務。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 080《Specialists Win More Referrals》（2008-11-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 096，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「檢索與回憶」的認知機制解釋、把週報視為連載而非廣告、五十週主題產生器、「不要介紹誰」作為品質槓桿、以及綜合型行業應具體化場景而非切割服務的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP79｜「為什麼不直接捐？」——主持人問了全集最好的問題，而他們的答案誠實得值得拆開

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BNI PODCAST ‧ EP 079

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在介紹 BNI 基金會的捐款方案，來賓是米斯納的太太 Beth。

而全集最有價值的部分，是主持人插進來的一個問題。

她問：「為什麼不直接捐給他們就好？」

原話是：

「假設我們想捐給當地的動物保護協會，為什麼要透過基金會、再由基金會轉給他們，而不是直接捐給他們？這樣做有什麼理由嗎？」

這是一個非常好的問題。而更難得的是——他們沒有迴避，而且答得很白。

米斯納的答案是關於數字大小

「你捐五百塊，在地方上不會得到任何表揚。但你可以替分會發一則新聞稿，說本地 BNI 分會捐款給了動物保護協會——而 BNI 基金會每年在各地發出超過五萬美元的補助金。

五萬，是一個比五百大的數字。」

而 Beth 補充的是關於場面：

「分會、地區董事、執行董事都可以一起出席，拿一張大支票做一個頒贈儀式，圍繞著它做一些公關——讓這筆捐款多跑一點里程。」

她甚至坦承了對自己的好處：「年底我們會把這些指定捐款，算進全年捐出的總額裡。所以，確實對我們也有幫助。」

而我認為這個回答值得肯定，因為它誠實

多數組織在講同一件事的時候，會包裝成「資源整合」「規模綜效」「平台化」。

而他們直接說了：因為五萬比五百大。

而這句話揭露的機制，值得一般化——因為它到處都在發生。

同一筆錢，有兩個獨立的產出

一、實質的效果（那家機構真的多了一筆錢）。
二、被看見的效果（有多少人知道這件事）。

而這兩者的比例，取決於你把錢放進哪一個容器：

直接捐 → 100% 的實質效果，接近零的被看見效果。
透過一個更大的載體捐 → 一樣 100% 的實質效果（他們強調不收行政費），而被看見的效果被放大了。

所以這不是一個「善良 vs 功利」的問題

而是：同樣的善良，要不要順便被看見。

而我的立場是：被看見沒有不好。

只要那筆錢是真的、受贈的機構真的收到了、而且你沒有假裝自己不在乎被看見。

因為真正讓人不舒服的從來不是「想被看見」——

是「一邊想被看見，一邊聲稱自己不想」。

而那種不一致，在場的每個人都感覺得到，包括你自己。

而這推出一個很實際的判準：什麼時候該繞路，什麼時候不該

該繞路的時候：當「讓更多人知道這件事」本身有價值。

例如你希望更多人跟進、你希望這個議題被看見、你希望分會裡比較年輕的會員知道原來我們在做這件事。

在這些情況下，曝光不是虛榮，它是這筆錢的第二個功能。

而不該繞路的時候，在台灣特別重要

當受贈的一方需要的是速度，或者當曝光本身會讓人難堪。

而台灣有大量的幫助是個案式的：幫某位員工的家屬、幫某位同業度過一關、幫一個家庭補一筆學費、幫一個孩子付註冊費。

而在這些場合，曝光本身就是傷害。

一張大支票的合照，會把一個人的困境變成別人的素材。而他當下沒有辦法拒絕，因為他正在收你的錢。

所以規則可以講得很簡單

幫「議題」可以公開。幫「個人」要安靜。

而如果你真的想同時做到兩件事，有一個折衷：公開講「我們今年幫助了三個家庭」，而不要講是誰。

數字可以被看見，名字不要。

而 Beth 講的一件事，比整個捐款方案更值得注意

她在解釋為什麼要推這個方案時，說了一句話：

「2007 年，我們捐出去的，其實比進來的還多。」

而米斯納接了一句很妙的：「這樣下去，會有點問題。」

而 Beth 自己的說法更精確：「我們會沒辦法繼續當一個『付出者收穫』的玩家。」

而這揭露了一個很多小組織都會遇到的困境

一個以「付出」為核心價值的組織，最容易犯的錯，就是把付出做到超過自己的產生能力。

而更麻煩的是：這種超支，在道德上很難被指出來。

誰要當那個在會議上說「我覺得我們捐太多了」的人？

那句話一講出來，講的人立刻變成小氣的那一個——即使他是對的。

所以慷慨的組織需要的是機制，不是煞車手

因為煞車手會被討厭，而機制不會。

而機制可以很簡單：

先訂出「今年可捐出的總額 ＝ 去年實際進來的金額」，然後在這個額度之內去決定給誰。

而不是每一個案子都單獨表決一次。

因為每一次個案表決，都是在考驗在場的人敢不敢說不

而人是說不出口的。尤其當提案的是一位大家都尊敬的前輩，而受助的是一個真的很可憐的對象時。

所以那個「不」，必須在案子出現之前就先講好。

《美好人生》裡那句話用在這裡剛好：「我們必須學會聰明的自私。」（P132）

因為付出超過產生能力，不叫慷慨——那是把未來的付出提前花掉。而未來那些沒被幫到的人，不會出現在今年的感謝名單上。

最後：關於「100% 都給受贈單位」，我想加一個但書

他們特別強調不收任何行政費，一分錢都不扣。這值得肯定，而且對捐款人來說很有說服力。

而要指出一件事：行政成本沒有消失，它只是由別的地方支付了。

而這在公益領域是一個長期的爭議：「零行政費」聽起來很棒，而它有一個副作用——組織會不敢投資在自己的能力上（人力、系統、查核、追蹤）。

所以我不會用「行政費多低」來評斷一個公益組織

更好的問題是：

他們有沒有公開帳目？他們有沒有追蹤過，那些錢後來造成了什麼？

因為「捐出去多少錢」是一個很容易做得漂亮的數字。

而「那些錢造成了什麼」很難——而後者才是重點。

班夏哈說「付出是我們用來衡量生活水準的貨幣」（《更快樂的選擇》P217）——而既然是貨幣，就該有帳。

法規邊界：在台灣募款，門檻比想像中高

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

勸募活動要先申請許可。《公益勸募條例》第 8 條規定，勸募團體基於公益目的發起勸募活動者，應備具申請書及相關文件，向勸募活動所在地之直轄市、縣（市）主管機關申請許可；跨越直轄市、縣（市）者，向中央主管機關申請許可。「我們在群組裡幫忙募一下」在法律上並不是無主之地。

募到的錢要公開徵信。《公益勸募條例》第 17 條規定，勸募團體應於勸募活動所得財物使用計畫執行完竣後三十日內，將其使用情形提出報告，並公告及公開徵信。而這正是評斷一個公益組織最實際的一把尺。

必要支出是被允許的，而且有上限。《公益勸募條例》第 18 條就勸募活動之必要支出設有比例規定，得於所得財物一定百分比內動支。所以「有行政費」不等於不清白，而「零行政費」也不等於效率——重點在於有沒有揭露。

個人捐款可以扣抵，但有條件。《所得稅法》第 17 條就綜合所得稅之列舉扣除額設有規定，其中對於教育、文化、公益、慈善機構或團體之捐贈，總額最高不超過綜合所得總額百分之二十為限。而前提是收據要開得出來——這件事在捐之前就該問清楚。

「我們必須學會聰明的自私。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P132

付出超過產生能力，不叫慷慨——那是把未來的付出提前花掉。而未來那些沒被幫到的人，不會出現在今年的感謝名單上。

本週行動

1. 想被看見沒關係——不要一邊想被看見、一邊聲稱自己不想。那個不一致才傷人。

2. 記住分界：幫「議題」可以公開，幫「個人」要安靜。公開數字，不要公開名字。

3. 分會若有公益支出，先訂年度總額再決定給誰——不要每案表決，那是在考驗誰敢說不。

4. 評斷公益組織，不要看行政費多低，看它有沒有公開帳目、有沒有追蹤成果。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 079《BNI Foundation Monthly Heroes》（2008-11-05；來賓：Elisabeth Misner；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 081、Ep 085，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為 BNI 旗下基金會之捐款方案介紹，所述金額、方案與網址均為 2008 年當時資訊，且屬美國之組織與制度；文中關於「同一筆錢的兩個產出」、幫議題公開／幫個人安靜、慷慨的組織需要機制而非煞車手、以及不應以行政費高低評斷公益組織的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、基金會或來賓立場；所引法規為台灣法規，僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP62｜「BNI 一點都不美國」——他反駁的是內容，而對方講的可能是形式

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BNI PODCAST ‧ EP 062

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是《付出者收穫》最後一章的導讀，主題是組織的成長與願景。

而全集最有意思的，是他回應一個質疑時說的那段話。

「BNI 是我做過最不美國的事情之一」

他說他到世界各地時，有時候會有人跟他說：「BNI 很美國。」

而他的回答是：

「BNI 是我做過最不美國的事情之一。」

而他的論證是這樣：

「當你想到『美式商業』的時候，你會想到合作、幫忙、支持、協作嗎？他們說：呃，不太會。而那正好就是 BNI 的全部。這不是一個美國的概念，這是一個人的概念。」

這個回答很聰明。而它答的可能不是對方的問題

因為他反駁的是內容——也就是「互相幫忙」這個價值觀。

而說那句話的人，很可能講的是形式。

而形式確實非常美國

攤開來看就很清楚：

固定議程、精準計時、輪流站起來講六十秒、公開表揚、逐項記分、出席率考核。

而這些東西在台灣的社團文化裡，一開始是很不自然的。

因為我們熟悉的版本是：先吃飯、再喝酒、慢慢熟、事情在飯局的後半段才被提起——而且通常不會被寫下來。

所以更誠實的說法是這樣

價值觀（互相幫忙）是普世的。而執行的形式，是文化特定的。

而米斯納把這兩件事合在一起講了，所以他的反駁聽起來有力，但沒有解決對方的困擾。

而這件事對台灣的分會經營，有一個非常實際的意義——

因為它把問題變成：哪些形式該調整，哪些不能動？

而我認為分界線很清楚，判準只有一條：

凡是用來製造「可預測性」的形式，都不能動。

準時開始、每個人都輪得到、發言有時限、引薦有紀錄、出席有標準。

因為那正是這套系統真正在賣的產品——它讓一個忙碌的老闆知道，這一個小時會發生什麼，而且他不會白來。

而凡是用來製造「熱度」的形式，都應該在地化

表揚的方式、慶祝的方式、聚餐的安排、彼此的稱呼、玩笑的尺度、節慶要不要送禮。

這些直接照搬，會很尷尬。而尷尬的東西不會被執行。

而多數移植失敗的組織，剛好做反了

他們保留了熱鬧的形式，而鬆掉了紀律的形式。

結果是：聚餐辦得很好，而會議開始遲到、六十秒變成十分鐘、引薦沒人記錄、缺席沒有人問。

而那個組織會很溫暖，然後在兩年內變成一個吃飯的群組。

所以本地化的重點，從來不是翻譯。是知道哪一半可以動。

而他做的另一件事，比那段辯護更值得學

他提到組織成立了一個跨文化委員會，由董事和會員志願組成，負責制定跨文化的政策與指引，並在各種會議上運作。

而這件事的意義，不在於委員會做了什麼。

在於它是一個「組織承認自己會犯錯」的機制。

一個不覺得自己會踩到別人的組織，是不會設這種東西的。

而他劃的那條線，台灣每一個社團都需要

「我們不是宗教組織，也不是政治組織。但我們是一個國際組織，所以我們必須意識到文化上的差異。」

而在台灣，社團最容易分裂的兩件事，剛好就是政治和宗教。

而正確的做法不是「大家不要談」——因為那管不住，而且會變成雙重標準。

正確的做法是把它寫進規則，由議程執行

而理由很實際：

靠一個人臨場去阻止，那個人就會被討厭。而靠規則去阻止，沒有人會被討厭。

所以那句話應該長成這樣，而且應該由主席在流程上講，不是由某位好心的前輩私下勸：

「依照本會的慣例，六十秒與十分鐘的內容不涉及政治與宗教。這不是針對任何人，是為了讓每一位成員都待得下來。」

而他的預測，現在可以拿出來檢查了——而重點不是準不準

他在這一集裡講了三個預測：

一、「我在 2000 年說，到這個十年結束，我們會有超過 5,000 個分會。」而 2008 年錄音時，是 5,100 個。這一個有數字、有期限，而且他達成了。

二、「我相信在我有生之年，全球可以超過 15,000 個分會。」

三、「我認為再過幾年，美國以外的分會數，會超過美國境內。」

而值得學的，是這三個預測的「可被判錯程度」差很多

第一個有數字、有截止日——它可以被判定對錯。

第二個有數字，而期限是「我有生之年」——這是一個永遠不會失敗的預測。只要還沒到，它就還可能發生。

第三個有方向，沒有日期。

（而就結果而言，第三個方向是對的：這個組織後來確實變成一個以美國以外為主體的國際組織。）

而對讀者最有用的，是拿它來檢查自己

你今年的目標，屬於哪一種？

有數字、有截止日的那種，會逼你行動。
有數字、沒有截止日的那種，會讓你感覺良好。

而多數人的年度目標，是第二種——而且是無意識的，因為沒有人喜歡替自己設一個會失敗的日期。

杜拉克在《管理聖經》裡的說法很短：「必須有真正的目標。」（P421）——而「真正」的其中一個特徵，就是它敢帶著日期。

最後那句話很有力，而它有一個沒被處理的前提

整本書的結尾是：

「我相信，如果一個組織裡所有的人都朝同一個方向划，那個組織可以在任何產業、任何市場、面對任何競爭、在任何時候取得主導。」

這句話說得很好。而它預設了一件事：

那個方向是對的。

而一個所有人都朝同一個方向划的組織，轉向的成本也最高

因為整齊本身會變成一種慣性：所有人都朝那邊看、所有的獎勵都指向那邊、而提出「我們是不是該轉彎」的人，會顯得不合群。

劉潤談企業轉型時講過一段話，正好是這件事：「到了轉型期，世界發生了天翻地覆的改變，企業原來賴以生存的邏輯不成立了……找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要。」（《底層邏輯2》P219）

所以我想替那句結語補一個但書：

要所有人朝同一個方向划，你必須同時保留一個「有人可以說方向不對」的位置。

而那個位置不能靠某個勇敢的人自己站出來。它必須被排進議程，變成一件例行公事——就像那個跨文化委員會一樣。

法規邊界：一個組織的「中立」，在台灣有法律基礎

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

禁止歧視的項目，比多數人以為的長。《就業服務法》第 5 條規定，為保障國民就業機會平等，雇主對求職人或所僱用員工，不得以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙、星座、血型或以往工會會員身分為由，予以歧視。這份清單值得每位老闆讀一次——因為裡面有幾項是台灣職場很常隨口拿來評論的。

招募階段就適用。《性別平等工作法》第 7 條規定，雇主對求職者或受僱者之招募、甄試、進用、分發、配置、考績或陞遷等，不得因性別或性傾向而有差別待遇；但工作性質僅適合特定性別者，不在此限。

而兩公約在台灣有國內法效力。《公民與政治權利國際公約及經濟社會文化權利國際公約施行法》第 2 條規定，兩公約所揭示保障人權之規定，具有國內法律之效力。宗教、思想與言論自由的保障，並不只是抽象的原則。

而社團有組織區域的規定。《人民團體法》第 5 條規定，人民團體以行政區域為其組織區域，並得分級組織。跨區域的組織與活動，在台灣的立案架構下有其形式要求。

「到了轉型期，世界發生了天翻地覆的改變，企業原來賴以生存的邏輯不成立了……找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要。」——劉潤，《底層邏輯2》P219

所以「所有人朝同一個方向划」是一種力量，也是一種風險。你需要同時留一個「可以說方向不對」的位置。

本週行動

1. 分清楚兩種形式：製造「可預測性」的不能動，製造「熱度」的要在地化。

2. 檢查你的社團是不是做反了——聚餐辦得很好，而準時、計時、紀錄都鬆掉了。

3. 把政治與宗教的界線寫進規則、由議程執行。靠人阻止，那個人會被討厭。

4. 看你的年度目標有沒有截止日。沒有日期的數字，只會讓你感覺良好。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 062《Givers Gain, Chapter 11 – 20/20 Vision》（2008-07-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 063、Ep 066，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之分會數、會員數與國家數均為 2008 年當時資訊；文中關於「他反駁的是內容而對方講的是形式」、可預測性與熱度的分界、三個預測的可判錯程度、以及「整齊會提高轉向成本」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP58｜那個把冠軍種子送給鄰居的農夫，不是善良——他是正確

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BNI PODCAST ‧ EP 058

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一個玉米農的故事。而我認為它是「付出者收穫」這個概念最好的一個版本——而理由跟多數人想的不一樣。

那個故事

內布拉斯加州有一位農夫，連續四年拿下州展的玉米冠軍。這是沒有人做到過的事。

記者去採訪他：「你的祕訣是什麼？你有特別的玉米種子嗎？」

「當然有。我自己培育的。」

「所以那就是你的祕訣。」

「不完全是。我培育出自己的種子——然後我把它送給我的鄰居。」

記者不敢相信：你把得獎的種子送給鄰居？為什麼？

而農夫的回答，是整個故事的關鍵

「你不懂玉米是怎麼授粉的。它是從鄰田授粉來的。如果你周圍的田沒有頂級的玉米，你的田也長不出頂級的玉米。而如果我鄰居的田很強，我的玉米就會很棒。」

而這個故事的力量，在於它不是一個道德故事

它是一個關於物理事實的故事。

那個農夫不是善良。他是正確。

而這個區別非常關鍵

因為——

如果「付出者收穫」需要你善良，那它會在你疲倦、缺錢、或者剛被辜負的時候失效。

而如果它是一個關於結構的事實，它就跟你的心情無關。

而後者才撐得住十年。

所以正確的問題不是「我要不要當一個慷慨的人」

而是：

「我這一行，有沒有『鄰田授粉』的結構？」

而答案不是永遠都是。有些行業有，有些沒有——而分辨這件事，比空泛地鼓吹付出有用得多。

有鄰田授粉結構的行業

餐飲群聚。一條街變成美食街之後，每一家的客流都上升。

觀光與住宿。隔壁那間民宿服務很差，客人不會再來這個地區——他不會只避開那一間。

還沒被教育的新市場。在市場成熟之前，你的競爭對手其實是在替你花錢教育客戶。

以及所有的專業服務。

而醫美是最典型的那一個，值得直說

一家診所出事上了新聞，整個地區所有診所的諮詢量都會掉。

而客人不會去分辨那是哪一家。他只會想：「這種東西好像不太安全。」

所以在這個行業裡，同業的品質是你的外部成本，或者外部效益。

而那不是一個道德問題。那是損益表上的問題。

而沒有這個結構的行業，也要誠實承認

完全零和的標案。一個得標，其他人都沒有。

總量固定的在地市場。一個小鎮就那麼多戶要裝修，多一個對手就是少一塊。

而在這些場合，「互相幫忙」仍然可以是一種選擇——只是要知道那時候你付出的是真的成本，而不是一個投資。

劉潤有一句話講得剛好：「當你用二維視角來看，就會明白：帥和好，不必二選一。勤奮和聰明，明明可以兼得。工作和生活，一定能夠平衡。誰說要賺錢，就要犧牲原則？」（《底層邏輯2》P109）——而前提是那個結構要對。結構對的時候，慷慨和利益是同一件事。

而「使命」那一段，米斯納做了一個很罕見的動作

他說常常有人建議 BNI 應該多做這個、多做那個。而他舉的例子非常精準：

「我們應該教人怎麼做更好的演講。那是一個很好的使命——但那是 Toastmasters 的使命，不是 BNI 的。他們做得比我們好，而且很可能永遠都會比我們好。」

請注意後面那半句

「而且很可能永遠都會比我們好。」

一個組織的創辦人，在自己的節目上公開說「有一件事，別人永遠會做得比我們好」——這件事非常罕見。

而它的價值在於：它讓「不做」變得可以被說出口。

因為在多數組織裡，拒絕一個好提案非常困難

難的地方不在於那個提案不好。正好相反——是因為它很好。

而反對一件好事的人，會顯得保守、不積極、格局小。

所以多數組織的做法是：什麼都答應，然後什麼都做不好。

而米斯納給了一個可以直接抄的句型

「那是一個很好的目標。而它是別人的使命。」

這句話同時做到了三件事：肯定了提案、拒絕了它、而且沒有貶低任何人。

而台灣的社團每年都會遇到這些提案：要不要辦公益？要不要開讀書會？要不要幫忙賣票？要不要讓某位候選人來打個招呼？

而判準只有一條：

這件事有沒有出現在我們的使命句裡？沒有的話，它可以由成員自己去做，但不能佔用組織的時間。

《韌力》裡提到一個團隊如何撐過困境時說：「他和團隊就有了明確的目標感。」（P030）——而目標感的另一面，就是知道哪些事不做。

而「把樂趣留在基本功裡」那一段，他做了一個誠實的自我修正

「我一直很相信系統、結構、照著程序走。而在某個時間點我回頭看，我說：欸，我這麼專注在系統和結構、要每個人都照做——我忘了講『要好玩』這件事。」

而這個承認，指出了一個很真實的失衡模式：

一個很重視紀律的領導者，會自然地把組織推向「正確但無聊」。

而「無聊」不會出現在任何一份報表上

你不會看到一份報告寫著「本季無聊度上升 12%」。

所以它會一直惡化，直到出席率開始往下掉——而那時候，事情已經發生了半年。

而米斯納給的診斷指標非常好用，而且不需要任何表格：

「當我走出一場會議，臉頰因為笑太多而痠痛的時候，我就知道這是一個很棒的分會。」

這是一個即時的指標。而它比出席率早三個月。

而他提到的那個「電台」練習，設計得非常聰明

規則是：主席當 DJ，每個人做一段「六十秒廣告」。

而關鍵在這裡：

「不是五十秒，不是一分十秒，是六十秒。所以如果你只講了三十秒，那就有三十秒的空白播出。」

而他說：「我這輩子沒有看過那麼多場好的六十秒。」

而這個設計的精妙之處，值得指出來

它沒有增加任何要求。它只是讓「沒講滿」的後果變得可見。

在平常的會議上，講三十秒然後坐下——什麼事都不會發生。

而在這個遊戲裡，全場要一起安靜地坐著，聽完那三十秒的空白。

而那個尷尬，比任何一次訓練都有效。

所以可以一般化成一條規則

如果你希望某件事被做好，不要增加要求——要讓「沒做好」變得可見。

而這比處罰好，理由很實際：它不需要任何人扮黑臉。

而具體到店裡，這條規則的應用很多：

把回覆時間的統計貼出來（不點名，只看整體）。
把「這週沒有做到的事」寫在白板上，而不是私下提醒。

而共同點是：你沒有罵任何人。你只是不再替他遮住。

法規邊界：同業互助、訓練與活動經費

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

同業一起把行業做好，本來就是公會的法定任務。《商業團體法》第 5 條就商業團體之任務設有規定，包括關於國內外商業之調查、統計及研究、關於同業間之調處及糾紛之調解、關於會員或會員代表之訓練及輔導等。「幫同業變好」在台灣有現成的合法管道——而它跟私下協調價格是完全不同的兩件事。

正式的職業訓練有立案規定。《職業訓練法》第 5 條規定，職業訓練機構包括政府機關設立者、事業機構、學校或社團法人等團體附設者，以及以財團法人設立者。內部訓練與對外招生辦訓，適用的規則不同。

而辦活動的錢，公司有一個法定來源。《職工福利金條例》第 2 條規定，凡公營、私營之工廠、礦場或其他企業組織，應提撥職工福利金，辦理職工福利事業。「員工聚餐要從哪一筆出」是一個有法規依據的問題，而不是老闆隨意的支出。

而社團的成立要件很明確。《人民團體法》第 8 條規定，人民團體之組織，應由發起人檢具申請書、章程草案及發起人名冊，向主管機關申請許可。一個長期運作、有會費、有幹部的組織，性質上早已不是「幾個朋友聚一聚」。

「誰說要賺錢，就要犧牲原則？」——劉潤，《底層邏輯2》P109

那個農夫不是善良，他是正確。而當結構對的時候，慷慨與利益本來就是同一件事——不需要二選一。

本週行動

1. 問一次：「我這一行有沒有鄰田授粉的結構？」有的話，幫同業變好就是投資，不是善行。

2. 學那個句型拒絕好提案：「那是一個很好的目標，而它是別人的使命。」

3. 用「笑到臉頰痠」當即時指標——它比出席率早三個月告訴你事情不對。

4. 想讓事情被做好，不要增加要求，讓「沒做好」變得可見。不必有人扮黑臉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 058《Givers Gain, Chapter 10 – Part 1》（2008-06-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 059、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，文中之玉米農故事為節目所轉述之寓言性案例；關於「不是善良而是正確」的區分、鄰田授粉結構的行業分類與反例、「那是別人的使命」句型的三重功能、無聊不會出現在報表上、以及「讓沒做好變得可見」的設計原則，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之其他組織僅為說明用途。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP50｜怎麼分辨「只想拿」的人——答案不在誠意，在順序

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BNI PODCAST ‧ EP 50

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集起源於一封抱怨信。而 Misner 沒有直接回答那個問題——他悄悄把問題換掉了。而那個換法，才是這集真正的價值。

那封信問了什麼

有人讀了 Misner 一篇談合作的文章，寫信給他：

「你講的那種人脈經營，描述的是事情『應該』怎麼運作。但在真實世界裡，大家好像都抱著『我能得到什麼』的態度。我要怎麼防止這件事？怎麼避免把時間和心力浪費在某些人身上，最後才發現他們是這種態度？」

Misner 的短答案是：

「別再跟錯的人來往，開始主動去找對的人。相信我，我也在那裡待過、也做過。你真的有可能卡在一群錯的人裡面。」

這個回答表面上很普通，但它其實把問題換掉了。

來信者問的是怎麼過濾——一個防守動作，前提是「我已經在這個房間裡了，我要找出誰是壞人」。

Misner 回的是怎麼搜尋——一個進攻動作，前提是「我可以換房間」。

這兩件事的差別很大。過濾的人會一直很累，因為他把大部分心力花在辨識與提防上；搜尋的人也會遇到同樣比例的錯的人，但他的時間花在累積對的人身上。同樣的年資，兩個人手上的東西會完全不同。

六個訊號，而它們測的都不是誠意

Misner 給了六個可以觀察的跡象。我把它們原樣列出來，但請先注意一件事——待會兒回頭看，你會發現它們有一個共同結構。

①在向你要任何東西之前，先問「我可以怎麼幫你」——而且是真心的。Misner 說：「很多時候你遇到一個人，他要你做的第一件事就是買點什麼，或是把他介紹給誰。那通常不是好跡象。」

②願意花一段時間來建立專業關係，因為他理解要先建立可信度，才可能開始互相引薦。

③願意花時間走出一般的商務互動，在專業之外也認識你這個人。

④把人脈經營理解成務農而不是打獵——而且從行動上看得出來。

⑤在要求你帶生意給他之前，先想辦法帶生意和人脈給你。

⑥願意付出時間與知識，去幫助他的引薦來源成功。Misner 補了一句：「你怎麼幫你的引薦來源，不見得是給引薦，也可能是用其他方式幫忙。」

現在回頭看那個共同結構：這六項沒有一項在測「這個人是不是真誠」。它們測的全部都是順序。

先幫忙、還是先開口；先花時間、還是先要結果；先給引薦、還是先要引薦。

這件事很重要，因為誠意是看不到的，順序是看得到的。你沒辦法判斷一個人心裡怎麼想，但你百分之百可以記得他做的第一件事是什麼。而一個判準如果需要你去讀心，那它就不是判準，只是直覺。

紅旗要用數的，不是用一張定生死

Misner 用了一個美式足球的比喻，我覺得比六個訊號本身還好用：

「在美國，每次有人犯規，裁判就會丟出一面紅旗，那是一次判罰。你要看到幾面旗，才會意識到自己大概是在跟錯的人經營人脈？」

而他特別強調：「這些沒有一個一開始就是致命的，它們是一連串的旗子。」

這個模型比「這個人是不是掠奪者」好太多，原因很簡單：大多數人兩者都不是。

一個人第一次見面就開口要引薦，可能是掠奪者，也可能只是剛入行、緊張、被主管逼業績、或者根本沒人教過他。一面旗子就判死刑，你會錯殺很多可以合作十年的人。

但如果三個月內累積了四五面旗——每次見面都在要東西、從來沒問過你在忙什麼、答應的事沒下文——那就不需要再猜了。

第二個建議：一哩寬、一吋深的網不是網

Misner 的第二個建議是「把自己沉浸在建立關係的過程裡」，而他講了一句很直白的話：

「一個一哩寬、一吋深的人脈網，不是一個強的人脈網。」

他給的分工很清楚：

「這也是為什麼我告訴 BNI 會員要出去參加商會、社團這類團體——它給你人脈的『廣度』。而 BNI 應該要給你的是人脈的『深度』。」

而深度是有具體動作的：一對一、GAINS 交流表、固定出席、真正認識人。

他還提了一個很實際的技巧，是我覺得多數人沒做的：去參加商會或其他商業活動時，主動打電話邀請你自己人脈圈裡的人也到場。這樣你不只是去認識新的人，你還同時在加深既有的關係——同一場活動，做了兩件事。

Priscilla 補的那一刀：第三方背書會幫你篩人

Priscilla 說，如果從不只一個來源聽到某個人很不錯，那個效果非常強。

Misner 同意，並且透露了一件事——BNI 例會裡的第三方見證環節，其實是無意間發現的：

「我們是隨著時間偶然摸索出來，才把它放進例會的。我們發現讓別人站起來說『你應該跟這個人做生意，而原因是……』——通常就是『原因是』那一段，讓大家覺得：好，這個人真的很專業，而且他真的有在支持我和其他會員。」

這裡值得注意的是他的重點放在「原因是」那半句。單純說「他很好」沒有資訊量；「他很好，因為上個月我臨時出狀況，他半夜還在幫我處理」才有。前者是評價，後者是證據——而只有證據會改變聽的人的行為。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「如果你想獲得，首先必須給予。」　P281

清崎這句話的重點不在「給予」，在「首先」——而那正是這一集六個訊號的共同結構。你沒辦法測量一個人的誠意，但你完全看得出他把哪件事排在前面。而這句話反過來讀更有意思：如果你在意別人是不是「只想拿」的人，那第一個要檢查的其實是自己的順序——這個月你主動幫過誰、在你開口之前。因為對方也正在數你的旗子，而他用的是同一套標準。

本週行動

①改用數旗子，不要用貼標籤：想一位你最近覺得「怪怪的」的往來對象，具體寫下他做過哪幾件事。少於三面旗就先別下結論——通常是不熟，不是不良。②把一場活動用成兩件事：下次去商會或聚餐前，打電話邀請一位你想加深關係的夥伴一起出席。認識新人與加深舊關係，可以同時發生。③檢查自己的順序：回想上一次你主動聯絡某人，開場第一句是「我想請你幫個忙」還是「你最近在忙什麼」。這一題不用回答給別人聽。

收束

Misner 最後引了他寫過很多次的一句話作結：

「重點不是你懂什麼，也不是你認識誰；真正算數的，是你認識他們有多深。」

而把這句話跟開頭那封信擺在一起看，會發現一件事：那位來信者的困擾——「怎麼避免遇到只想拿的人」——其實是一個廣度的問題被當成了人品的問題。

當你跟五十個人各認識一吋深的時候，你確實會覺得世界上都是「我能得到什麼」的人。因為在那個深度，任何人能給你的、也只有這個。

你沒辦法看穿一個人的誠意，但你永遠看得見他的順序。而這件事對你也一樣成立。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 50《What’s in It for Me?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「過濾 vs 搜尋」的拆解與收束段的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP43｜「補助款只透過引薦發放」——因為最需要的那些人，不擅長寫申請書

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 043

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談基金會，來賓是米斯納的太太 Beth。

而其中有一個設計，我認為是整集裡最聰明的東西——而它可以被搬到很多完全不相干的地方去用。

那個設計：補助款只透過引薦發放

Beth 說：

「我們真的很想把基金會，移向一個跟 BNI 本身類似的模式——也就是說：補助款只透過引薦發放。」

「當董事和會員越來越清楚自己社區裡，有哪些機構可以受益於這筆補助，他們就可以把那些機構引薦進來申請。」

而這解決的問題，值得講清楚

因為一個基金會最大的難題，通常不是缺錢。

是「不知道錢該給誰」。

而多數組織的解法是「公開徵件」——看起來最公平的那個做法。

而公開徵件有一個系統性的偏誤

最需要幫助的那些單位，通常不擅長寫申請書。

而擅長寫申請書的，往往是已經有專職人員的大機構——他們有人會寫、知道評審想看什麼、而且寫過很多次。

所以「公開徵件」這個看起來最公平的機制，會系統性地偏向已經有資源的那一方。

而 Beth 舉的一個例子，正好證明了這件事

她提到當地一間男女童之家附設的學校：

「這些孩子沒有辦法去公共圖書館。他們沒有交通工具。」

而基金會連續好幾年，每次給他們一千美元，一點一點把那間圖書室建起來。

而請注意那個關鍵資訊的性質

「他們沒有交通工具，所以去不了圖書館」——這句話不會出現在任何一份申請書上。

它只會出現在一個住在那附近的人的眼睛裡。

所以「只透過引薦」不是為了效率，也不是為了維持組織文化的一致性。

它是一個找到「看不見的需求」的機制。

而這可以一般化，而且用途非常廣

當你要找的東西「不會自己舉手」時，公開徵集是錯的機制。你需要的是有眼睛的人。

而台灣的應用，一講就懂：

招募——最好的人不在求職網站上。他有工作，而且做得不錯。

找供應商——最好的老師傅沒有官網，也不投廣告。他不需要。

找講者、找合作對象、找一個真的懂的顧問——同理。

所以正確的做法不是把徵求公告貼得更大

是去問那些會看到的人：

「你認識那種做事很細、但不太會推銷自己的師傅嗎？」

而這句話的關鍵是後半段——因為它剛好描述了那些不會出現在公開管道上的人。

而那兩個數字，值得單獨看一下

Beth 說：

「去年我們發出了 14 萬美元的補助款，而我們只收到了 4 萬美元的捐款。」

而這是三點五倍。

這不是「稍微超支」。這是一個結構上的赤字。

而值得注意的，是她的反應

她的解法是：增加曝光、鼓勵會員每月定期捐款——也就是增加收入。

而她完全沒有提另一個選項：減少支出。

而我認為那不是疏忽。那是一個很人性的傾向：

在一個以「給予」為認同的組織裡，「少給一點」這句話在情感上幾乎是不能說的。

而她選的那個工具本身，其實非常聰明——值得單獨學

她推的是「每月定額捐款」，而不是一次性的募款活動。

而這個差別很大，理由是：

單次募款要的是「熱情」——而熱情是一個會耗盡的資源。

而定期定額要的是「一次決定」——而決定之後，就不需要再花任何意志力。

所以有一條可以帶著走的規則

任何你希望長期發生的事，都應該被設計成「決定一次」，而不是「每次都要決定」。

而這對你的生意直接適用：

回購方案、定期保養、續約、下一次的預約——不要每一次都重新問一次。要問一次，然後排進行事曆。

因為每一次重新詢問，都是一次重新拒絕的機會。

（《執行長日記》裡談改變習慣時建議「一次戒除一個壞習慣」（P088）——而背後的原理是一樣的：把需要意志力的次數壓到最低。）

而 Beth 講了一句很真誠的話，我想放大它

「我告訴人家，我有全世界最棒的工作。真的很棒——你去上班，然後整天把錢送給值得的機構。我愛死這件事了。」

而這句話揭露了一件關於「工作滿足感」的事，值得每一位經營者想一下。

因為她的工作內容，本質上是行政

審件、跑投票、核撥、追蹤、回信。

而這些動作，跟任何一份行政工作沒有兩樣。

而讓它變成「全世界最棒的工作」的，不是那些動作。

是那些動作的收件人。

而她自己保留了一個關鍵動作

「如果可以的話，我會親自去那些機構，做那個公開的頒贈——那是最讓我興奮的部分。」

而請注意：那個環節在效率上完全沒有必要。匯款就好了。

而它是整份工作的燃料。

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話講中了這件事：「愛、尊重與認知滿足幾乎沒有極限。」（P207）——而金錢的滿足有極限，這一種沒有。

而這對台灣的中小企業，有一個非常便宜的應用

如果你的團隊做的是後台工作——記帳、備料、排班、倉管、客服後台——

他們很可能從來沒有見過任何一個受益的人。

而他們每天處理的，是單號、表格、和抱怨。

而補救的動作，成本是零

把客人的感謝原文轉給他們看——而且要指名道姓地說明，是誰做的哪一部分。

「這位客人說我們出貨很快，包得很好——而那是阿美包的。」

而這句話花你十秒鐘。而它做的事情，跟 Beth 親自跑一趟頒贈是同一件：把那個看不見的人，變成看得見的。

法規邊界：在台灣要成立基金會，先看這幾條

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

財團法人有法定的定義與分類。《財團法人法》第 2 條規定，本法所稱財團法人，指以從事公益為目的，由捐助人捐助一定財產，經主管機關許可，並向法院登記之私法人；並依捐助財產來源，區分為政府捐助之財團法人與民間捐助之財團法人。

而設立要有捐助章程。《民法》第 60 條規定，設立財團者，應訂立捐助章程；但以遺囑捐助者，不在此限。捐助章程應訂明法人目的及所捐財產。「目的」與「所捐財產」是最基本、也最常被寫得含糊的兩項。

而財產必須以法人名義持有。《財團法人法》第 19 條規定，財團法人之財產應以法人名義登記或儲存；其資金運用有一定之限制。「先掛在我個人名下」是一個會出大問題的起點。

而捐給合格團體，可以不計入贈與總額。《遺產及贈與稅法》第 20 條規定，捐贈依法登記為財團法人組織且符合行政院規定標準之教育、文化、公益、慈善、宗教團體及祭祀公業之財產，不計入贈與總額。關鍵在「符合行政院規定標準」——捐之前值得先確認對方的資格。

「愛、尊重與認知滿足幾乎沒有極限。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P207

而金錢的滿足有極限，這一種沒有。這正是為什麼「看得見受益的人」比加薪更持久——也更便宜。

本週行動

1. 要找「不會自己舉手」的東西時，不要公開徵求，去問有眼睛的人——並加上「不太會推銷自己」這幾個字。

2. 把你希望長期發生的事，設計成「決定一次」——每次重問，都是一次重新拒絕的機會。

3. 這週把一則客人的感謝原文轉給後台的同仁，並指名是誰做的哪一部分。

4. 如果你的組織有公益支出，檢查一下：收入和支出，去年差多少？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 043《The BNI Foundation: What Every Member Should Know》（2008-02-27；來賓：Elisabeth Misner；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 079、Ep 081，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為 BNI 旗下基金會之介紹，所述金額、方案與聯絡方式均為 2008 年當時資訊，且屬美國之組織與制度；文中關於「公開徵件的系統性偏誤」、引薦作為發現隱形需求的機制、「決定一次」勝過「每次決定」、以及「看得見受益者」作為工作滿足來源的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、基金會或來賓立場；所引法規為台灣法規，僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP31｜會議次數減半，引薦少了 52%——幾乎完全等比例。而那個「等比例」才是真正的發現

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 031

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

主持人問米斯納：可以舉一個你們早期犯過的錯嗎？

而他舉的那個例子，是我在這整套節目裡看過最有價值的一筆資料。

那個「每兩週開一次」的實驗

「我們一開始讓分會每週開會。我們當時不知道更好的做法。

有些分會說：『我很喜歡這個，但我覺得每週太頻繁了。』而我們就說：好啊，那你們每兩週開一次。

而我們後來發現——每兩週開一次的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少了 52%。」

而這個數字值得算一下，因為它比看起來重要

會議次數減半（少 50%）。而引薦減少了 52%。

也就是說：幾乎完全等比例。

而「等比例」這件事本身，才是真正的發現。

因為直覺會預期它不該等比例

直覺會這樣想：

少開一半的會，引薦應該只會少「一點點」。

因為兩週累積下來的機會比較多，一次可以講完。而關係已經建立了，不需要每週維持。

而結果不是。結果是掉了一半。

所以這筆資料真正說的是這件事

引薦的產出，幾乎完全由「見面次數」決定——而不是由「累積的機會」決定。

換句話說：

引薦不是「想到的時候給」。是「見面的時候給」。

而那個沒有發生的見面，代價是永久的

因為那個引薦不會被記著、留到下一次。

它會消失。

而消失的原因很簡單：那個當下觸發它的東西不在了。那位客戶的問題被別人解決了、那個念頭被下一件事蓋過去了、而那個名字再也想不起來了。

而這解釋了為什麼出席率是這種組織最重要的指標

因為它不只是紀律問題。

它是產出的直接乘數。

而這也給了一個很難反駁的說法，可以用在任何一位覺得「偶爾缺席沒關係」的成員身上：

你缺席的那一次，不是「延後」，是「沒有」。

而這可以一般化，而且用途很廣

任何「靠見面才會發生」的事，它的產出跟見面頻率成正比——而不是跟你的意圖成正比。

具體來說：

客戶回訪。團隊的一對一。跟合作夥伴的聯絡。跟小孩的對話。

而如果你把頻率減半——產出就會減半。而不是「稍微少一點」。

劉潤講過一個很妙的例子：當你沒有辦法提高「基礎成功率」時，「那就只能關注第二個變數——嘗試次數」（《底層邏輯2》P034）。

而引薦正是如此：你很難提高每一次見面的成功率。而你可以決定見幾次面。

而他們怎麼處理那個發現，比發現本身更值得學

米斯納說：

「我們回去找那些分會，問他們：如果我可以讓你們的引薦數量加倍，你們願意做嗎？

而除了一家之外，所有的分會都說願意。而他們確實把引薦數量加倍了。

而那唯一沒有做的分會，在一年之內就關掉了。」

而請注意他們的說法

他們沒有說「你們違反了規定」。

他們沒有說「研究顯示每兩週的做法比較差」。

他們問的是：

「如果我可以讓你的引薦加倍，你願意做嗎？」

而那是一個沒有人會拒絕的問句。

而更關鍵的是：那句話沒有提到代價

「改回每週開會」這件事，是在對方說「願意」之後才揭露的。

而我要誠實地指出：這在技術上是一種話術。

它先取得承諾，再說明成本。

而它在這裡之所以是正當的，理由很具體

因為那個承諾是真的兌現了。

他們真的把引薦加倍了。

所以判準可以寫成一句話：

先取得承諾、再說明成本——如果那個承諾兌現了，它是溝通；如果沒有兌現，它是操縱。

而麻煩的是：分辨的時間點在事後，不在事前

而這正是這種手法很有效、也很危險的原因。

所以如果你要用它，只有一個前提：你要對那個承諾有把握。

而如果你沒有把握，就把成本先講出來——成交率會低一點，而你不會失去那個人。

而「學習階梯」這個說法，比「學習曲線」精確得多

米斯納說：

「當你是自己一路摸索、沒有人教得了你的時候——那不叫學習曲線，叫『學習階梯』。

因為它一點都不平滑，它非常非常顛簸。你自己走著走著，一切都很順，然後砰——你撞上一面牆、又一面牆、又一面牆。

你終於解決了那個問題，於是上到下一層。然後又順了一陣子，然後砰。

如果你看過我的照片，你會發現我額頭前面有一塊是平的。那是早期撞牆撞出來的。」

而這個修正很重要，因為兩者暗示的心理準備完全不同

「曲線」暗示：進步是連續的，只是速度會變。

所以如果你三個月沒有進步，你會以為自己走錯了。

而「階梯」暗示：長時間沒有進步是正常的。

因為你在平台上——而平台是階梯的一部分，不是階梯的失敗。

而這個差別，會決定一件事：你會不會在平台期放棄

而多數人放棄的時間點，剛好就在下一階之前。

因為平台期的後段，是最像「這條路走不通」的時候——你已經試了很久，而什麼都沒有變。

所以有一個很實際的自我提醒

當你覺得完全沒有進展時，先問：

「我是在平台上，還是在錯的樓梯上？」

而分辨的方法很具體：

平台期，你會不斷撞到「同一種」牆。
而走錯樓梯，你會撞到越來越多「不同種類」的牆。

（《韌力》裡有一句話值得放在旁邊：「設定大目標，意味著有時你會失敗。」（P204）——而那些失敗是階梯的一部分，不是它的反證。）

而那個「跟著人走」的擴張路線，有一個值得注意的結構

米斯納描述的路線是：

加州 → 亞利桑那 → 拉斯維加斯 → 康乃狄克 → 太浩湖。四年繞了美國一圈。

而每一次的原因都一樣：有一位會員搬家了，然後問他能不能在新的地方開一個分會。

而他的結論是：「跟著人走，而不是跟著地圖走。」

而我想指出一個他沒說的、更精確的機制

那些搬家的人，需要的不是生意。是「重新開始」的方法。

而一個搬到陌生城市的生意人，最缺的是什麼？

不是客戶名單。是一個「可以被介紹進去」的入口。

而他已經知道那個入口長什麼樣子——因為他用過

所以他不需要被說服。他會主動要求複製它。

所以真正的擴張引擎不是「口碑」（那太籠統了）。

是「一個已經驗證過的人，出現在一個他一無所有的地方」。

而這對任何想擴點的生意，都有一個直接的意義

你的下一個據點，最好的位置不是「市場最大的地方」。
是「有一個已經信任你的人，剛好在那裡」的地方。

因為前者，你要從零開始建立信任——而那通常要兩年。

而後者，已經有一個人願意替你背書。

所以在看第二家店的地點之前，先問一句：「我認識的人裡面，誰住在別的地方，而且用過我的服務？」

法規邊界：開會與擴點，各有法定的最低要求

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

社團的會員大會有法定頻率。《人民團體法》第 20 條規定，人民團體會員大會分定期會議與臨時會議二種，由理事長召集之；定期會議每年至少召開一次。而「今年太忙所以沒開」在法律上並不是一個選項。

公司也一樣。《公司法》第 170 條規定，股東常會每年至少召集一次，並應於每會計年度終了後六個月內召開；但有正當事由經報請主管機關核准者，不在此限。

而通知的期間也是法定的。《公司法》第 172 條就股東常會與臨時會之召集通知期間設有規定，並就應載明召集事由等事項另有要求。臨時起意的「我們下週開個會決定」，在正式的決議上可能站不住。

而開第二個據點要辦登記。《商業登記法》第 14 條規定，商業之分支機構，其獨立設置帳簿者，應自設立之日起十五日內，將分支機構名稱、地址、經理人姓名等事項，向主管機關申請登記。「先開再說，之後再補」是很多小生意在擴點時踩的第一個坑。

「那就只能關注第二個變數——嘗試次數。」——劉潤，《底層邏輯2》P034

而引薦正是如此：你很難提高每一次見面的成功率，而你可以決定見幾次面。而那筆 52% 的資料證明了，那就是全部。

本週行動

1. 記住那個等比例：缺席的那一次不是「延後」，是「沒有」。頻率減半，產出就減半。

2. 覺得沒進展時問：「我是在平台上，還是在錯的樓梯上？」同一種牆 vs 越來越多種牆。

3. 用「先承諾再說成本」之前，先確認你對那個承諾有把握——差別只在事後才看得出來。

4. 要擴點？先問：「我認識的人裡，誰在別的地方，而且用過我的服務？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 031《Givers Gain, Chapter 5》（2007-11-21；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 035、Ep 045，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所引之「少 52%」係組織內部之觀察數據，改寫者無從查證其方法與樣本，文中之比例推論係依節目所述數字直接計算；關於「等比例才是真正的發現」、承諾與成本揭露順序的倫理判準、學習階梯與平台期的分辨方法、以及「跟著已驗證的人擴點」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP30｜他給的不是幫忙，是一個「類別」——而一個你不知道存在的選項，你連查都不會查

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BNI PODCAST ‧ EP 030

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的命題很挑釁：你可以在任何地方、任何時間經營人脈——甚至在葬禮上。

而米斯納的答案是「真的」，加上兩個但書：要尊重那個場合，而且你的目的必須是幫忙。

而他舉的那個例子，是一個完整的示範。而它的關鍵動作，藏在一個問句裡。

那個教會野餐

他在一場教會的聚餐上，想認識一位很成功的在地生意人。他請人幫他引介，然後開始問問題。

而他自己說明了自己在做什麼：

「我在找的，是某個他會說出來、能讓我以某種方式幫上他的東西。」

而那個關鍵的問句是：

「你遇到什麼樣的挑戰？」

而對方的回答很具體

「生意其實很好。我最大的挑戰是——我想成立一個基金會，我們想支持一些公益的事，想留下一個關於捐贈的傳承。

但成立基金會太貴了。我還沒有到那個程度。我們做得不錯，但還沒好到可以成立一個基金會。」

而米斯納問了一句：「你有聽過『社區基金會』嗎？」

對方說：「沒有，那是什麼？」

而聽完解釋之後，他當場掏出名片

「你可以幫我引介一下那邊的人嗎？」

而米斯納自己的結論是：「我在找的是幫他的方法，不是跟他做生意的方法。」

而我想指出一個更精確、也更可操作的東西。

他提供的不是「幫忙」。是一個「類別」

請看那位生意人卡住的原因：

不是他不努力。也不是他資訊不足。

是——他不知道「社區基金會」這種東西存在。

而一個你不知道存在的選項，你連查都不會查

你不會去搜尋它。不會去問人。而且你不會覺得自己有選擇。

你只會覺得：「這件事太貴了，我還做不到。」

而那個結論，聽起來完全合理——而它建立在一個不完整的選項清單上。

所以人脈能提供的最高價值，不是「介紹一個人」

是：

告訴他，有一個他不知道存在的東西。

而後者的成本是零——而且它不需要你認識任何人。

而具體的做法，只是換一個念頭的順序

當你聽到有人描述一個困境時——

✗ 先想「我認識誰可以幫他」。（而多數時候，答案是沒有，於是你就閉嘴了。）

✓ 先想「他知不知道，處理這種事的東西叫什麼名字？」

而台灣的例子，一講就懂

一個為了照顧長輩而焦頭爛額的人——可能不知道有「長照 2.0」、「喘息服務」、「輔具評估補助」。

一個為了找不到人而困擾的老闆——可能不知道就業服務中心有免費的徵才媒合。

一個孩子在學校適應不良的家長——可能不知道有「學生輔導諮商中心」。

而告訴他那個名詞，比介紹他十個人有用

因為有了名詞，他自己就會查。

而他查到的東西，會比你能介紹的多得多。

柯維說一個內在豐足的人「自然會樂於與他人分享」（《與成功有約》P088）——而最容易分享、也最少人分享的東西，就是名詞。

而他最後問的那個問題，非常精明——而它值得誠實地看

在講完整個故事之後，米斯納說：

「現在我的問題是：如果一兩天之後我打電話給這個人，他會接我的電話嗎？」

而主持人說：「絕對會。」

而他補了一句：「他會接任何人的電話。但我沒有跟他要任何東西。我不是想賣什麼。」

而這裡有一個微妙的地方，值得指出來

他確實在算那筆帳。

他在幫忙的當下（或至少在講這個故事的當下），就已經在想「之後我打電話，他會不會接」。

而我不認為那是壞事。

而我認為把它說出來很重要，因為它揭露了一個真實的張力。

「純粹的付出」和「策略性的付出」，在外觀上一模一樣

同樣的動作。同樣的話。同樣的結果。

而差別在哪裡？

我認為只有一個地方：

當對方沒有回報的時候，你會不會後悔。

而這是一個只有你自己知道的測試

而它也是唯一誠實的那一個。

所以正確的自我檢查，不是「我幫忙的時候有沒有動機」——因為那幾乎不可能沒有，而且要求自己沒有動機，只會讓人變得虛偽。

而是：

「如果他一輩子都不回報，我今天還會做嗎？」

而如果答案是會——那動機就不重要了。

（馬斯洛提醒過：「人的動機不只來自匱乏，也來自成長。」（《動機與人格》P005）——而兩者可以同時存在，而且經常同時存在。）

而「在葬禮上也可以」這個命題，需要一個台灣版的補充

米斯納的兩個但書是對的。而我要補第三個——而它在台灣更重要：

即使你的目的是幫忙，時機仍然可能是錯的。

因為一個正在悲傷的人，沒有處理資訊的餘裕

你告訴他一件對他非常有用的事——他不會記得。

而他會記得的是：「有人在那個時候，跟我講事情。」

所以正確的做法不是「不要在那裡幫忙」

是：

在那裡不要提供「資訊」，只提供「在場」。

而在場這件事，本身就是最高等級的人脈行為——

因為它是唯一一個不能被外包、不能被線上完成、而且會被記一輩子的動作。

而如果你真的有一件事可以幫他，一週之後再說

而那時候你說的每一句話，份量都會不同。

因為他會記得：你那天在場，而且那天你什麼都沒有講。

最後：他透露的那個「49」的設計，是很好的產品思維

他在節目最後說了一件書裡沒寫的事：

「我告訴你一個祕密，書裡沒有：我們寫這本書的時候，心裡想的就是教育協調人。因為我們有 49 個獨立的問題或陳述。

而你猜一個分會平均一年開幾次會？」

「49 次。」

而這是一個很精妙的設計

他們把「內容的數量」，對齊了「使用的節奏」。

而多數的內容產品不會這樣做——它們是依照「作者想講幾件事」來決定長度的。

而依照使用者的節奏來決定長度，會產生一個很大的差別

那本書不需要被「讀完」。它需要被「用完」。

而「用完」的完成率，遠高於「讀完」。

因為讀完需要一個完整的下午，而用完只需要每週三分鐘。

而這對做內容的人，有一個直接的應用

如果你要做一份給客戶的說明或衛教內容——

✗ 不要問「我要講幾件事」。
✓ 要問「他會在什麼節奏下用到它？」

一個療程七天，那就做七則。
一個月回診一次，那就做十二則。
一年一次的保養，那就做一份「明年這個時候要注意什麼」。

而那個對齊本身，會決定它會不會被用。

法規邊界：想留下傳承，先看這幾條

既然那位生意人想做的是「成立基金會、留下傳承」，以下是台灣的對應規定。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

財團設立要登記，而登記事項是法定的。《民法》第 61 條規定，財團設立時，應登記之事項包括目的、名稱、主事務所及分事務所、財產之總額、受許可之年月日、董事之姓名及住所，以及定有代表法人之董事者其姓名等。

而組織與管理方法，由捐助人決定。《民法》第 62 條規定，財團之組織及其管理方法，由捐助人以捐助章程或遺囑定之；捐助章程或遺囑所定之組織不完全，或重要之管理方法不具備者，法院得因主管機關、檢察官或利害關係人之聲請，為必要之處分。而「重要之管理方法」寫不清楚，是家族型基金會日後爭議的主要來源。

而遺贈給公益機構，可以不計入遺產總額。《遺產及贈與稅法》第 16 條就不計入遺產總額之項目設有規定，其中包括遺贈人、受遺贈人或繼承人捐贈各級政府及公立教育、文化、公益、慈善機關之財產，以及捐贈於被繼承人死亡時，已依法登記設立為財團法人組織且符合行政院規定標準之教育、文化、公益、慈善、宗教團體及祭祀公業之財產。

而生前契約有法定的規範。《殯葬管理條例》第 49 條規定，殯葬服務業就其提供之商品或服務，應與消費者訂定書面契約；書面契約未載明之費用，無請求權；並應使用中央主管機關訂定之定型化契約。這一條值得每一位替父母預作安排的人先看過。

「人的動機不只來自匱乏，也來自成長。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P005

而「純粹的付出」和「策略性的付出」外觀一模一樣。差別只有一個：對方沒有回報時，你會不會後悔。

本週行動

1. 聽到別人的困境時，先問「他知不知道這種事叫什麼名字？」——名詞比人脈便宜，而且更有用。

2. 自我檢查不要問「我有沒有動機」，問「如果他一輩子不回報，我今天還會做嗎？」

3. 在悲傷的場合，只提供在場，不要提供資訊。有用的話，一週之後再說。

4. 做內容時，用「使用的節奏」決定數量，不要用「我想講幾件事」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 030《You Can Network Anytime, Anyplace》（2007-11-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自主講人與 Mike Macedonio、Mike Garrison 之合著；相關主題另見 Ep 043、Ep 100，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之美國基金會制度與台灣不同，文中所列之台灣資源與法規係改寫者另行補充；關於「他給的是一個類別而非幫忙」、動機測試應問「沒有回報時會不會後悔」、悲傷場合只提供在場、以及內容數量應對齊使用節奏的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP15｜「我可以幫你什麼？」——你答不出來，所以那個人下次就不問了

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BNI PODCAST ‧ EP 015

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是主持人 Frank 開的頭，而他的問題，我認為比米斯納給的六項清單更值得先講。

他問了什麼

「很多時候，尤其是小生意的老闆——朋友、家人會問：『我可以做什麼來幫你？』

而小生意的老闆通常很難回答，除了『那你來跟我買啊』以外。」

而這是一個非常普遍、代價又很高的失敗

因為那個人是真心要幫忙的。而且他問了。

而你沒有答案。

而下一次，他就不會再問了。

也就是說：善意會因為「沒有出口」而消失

而它消失的時候，沒有人會注意到。包括你。

因為沒有發生任何一件事。只是一個問題沒有再被問第二次。

所以這份清單真正的價值，不在六項的內容

在於它把一個開放式問題，變成了一份可以直接指的菜單。

米斯納給的六項是：

一、給你引薦。二、把你介紹給潛在客戶。三、用見證背書你的產品或服務。四、把你的文宣或產品陳列在他們的辦公室或家裡。五、幫你散發資訊。六、幫你把資訊刊登出去。

而這裡有一個通用的技巧，值得記住

當你希望別人幫忙時，不要給他「選擇的自由」，要給他「選項」。

因為自由要花力氣，選項不用。

而一個真心想幫你的人，在面對「你需要什麼」這個問題時，其實是在替你做功課——而那不該是他的工作。

具體怎麼做

準備一張「你可以這樣幫我」的小卡，寫三件事，而且要具體到可以在五分鐘內做完。

而關鍵是——那三件事的成本必須不一樣：

一件是零成本的（幫我轉貼這篇）。
一件是低成本的（介紹我認識一個人）。
一件是有份量的（幫我寫一段使用心得）。

而為什麼要三種不同的重量

如果三件都很輕，你得到的幫助也會很輕。

而如果三件都很重，多數人會一件都不做。

而有梯度的時候，會發生一件有意思的事：做完輕的那個人，比較容易接著做重的那個。

而第四項那個故事，是本集最有意思的部分

米斯納說他幾年前買了新房子，做了很多工程——而全部都是 BNI 會員做的。地毯、營造、油漆、園藝、景觀，全部。

而他辦喬遷開放日的時候，做了一件他自己說「可能有點不尋常」的事：

「我在後院擺了一張桌子，把所有承包商的名片和文宣都放上去——油漆的、供應商的、每一個幫過忙的人——

讓來參加的人可以看到，這棟房子的工程是誰做的。」

而後來有人轉述了現場的一段對話，那段對話才是重點

一位太太（她不是 BNI 會員）問她先生：

「在喬遷派對上擺別人的名片幫人宣傳，不會有點奇怪嗎？」

而她先生回答：

「你不了解這個人。他經營一個人脈組織。他就是這樣的人。」

而這個回答，其實是那張桌子能成立的唯一原因

也就是說：

那張桌子不是因為「是個好點子」而有效。是因為「它跟這個人是一致的」。

而如果同樣一張桌子，出現在一個從不談人脈、從不幫人牽線的人的喬遷宴上——它會很怪。而且會怪得讓人記住。

所以這裡有一個很少被說出口的前提條件

所有的行銷動作，都有一個隱形的前提：它必須跟做的那個人一致。

而不一致的好點子，會產生反效果。

（《我們內心的衝突》裡有一句話可以借來用：「不一致性是衝突存在的絕佳指標。」（P048）——而觀眾對不一致的偵測能力，遠比我們以為的敏銳。）

而這解釋了為什麼「抄別人成功的做法」失敗率那麼高

你抄了動作，沒有抄那個讓動作合理的人設。

所以正確的做法不是找「有效的點子」。

是找「跟你一致、而且剛好有效的點子」。

而檢查方法只有一句話

如果有人問「你為什麼要這樣做」，你有沒有一個三秒鐘就講得完的答案？

有——那它是一致的。

要解釋三分鐘——那它不是你的動作，是你抄來的動作。

而 Frank 提的第二個問題，很多人有，卻很少人講

他問：家人和很熟的朋友，看你的方式停留在他們認識你的那個版本——大學時一起喝酒的那個人。他們很難把你看成一個正經的生意人。這個問題怎麼辦？

而米斯納說：「絕對是。那是一個合理的擔心。」

而他的解法很具體

「辦一個『你的事業』的開放日，把人請到你的營業場所來。

你要確保那些願意支持你、但不知道怎麼支持的家人朋友會到場——因為他們很難看見你已經長成的那個專業樣子。」

而它為什麼有效？機制值得說清楚

因為那個障礙不是「不相信」。是「沒有畫面」。

家人腦子裡關於你的畫面，停在他們最熟悉的那個版本——而那通常是最舊的版本。

而說服無法覆蓋畫面

只有新的畫面可以覆蓋畫面。

所以你不需要跟家人「解釋」你的專業。

你需要讓他們站在你工作的地方，看你工作三十分鐘。

而同一個機制，適用於一個更常見的場景

老員工看不見新主管。

同樣的問題，同樣的解法：不要開會宣布，要讓他們看見他在做那件事。

而米斯納談家人在公司上班那一段，有一句話值得挑出來

「我一直對家人非常坦白：當家人不會有任何特別待遇。

事實上，我那幾個可憐的孩子可能比這裡任何人都辛苦——他們必須加倍努力，才能看起來一樣好。」

而「加倍努力才能看起來一樣好」，描述了一個真實而且不對稱的成本

而多數老闆的處理方式，是口頭宣告「我們一視同仁」。

而那不夠。

因為問題不在你怎麼對他，在別人怎麼看他。

而別人怎麼看他，取決於一件事

他的成果能不能被獨立驗證。

所以正確的安排不是「更嚴格」，是「更可見」：

把家族成員放在成果有客觀數字的位置上，不要放在需要主觀評價的位置上。

因為有些成果會自己說話，有些不會

業績、產量、交期、良率——這些自己會說話。

而「協調」「溝通」「支援」「幫忙看一下」——這些不會。

而把家人放在第二類位置上，等於讓他一輩子背一個無法洗掉的問號。

最後：引薦是一個放大器，而它兩個方向都放大

米斯納說：

「引薦真的有好的一面和壞的一面。你做得好，人們會談論你；而你做得不好，那會是最糟的。」

還有：「錯誤會發生。而你把問題解決得多好，才是普通服務跟卓越服務的差別。」

而這兩句合起來，有一個很硬的結論

引薦來的案子，不應該用一般的標準做。應該用比一般更高的標準做。

而這正是多數人做反的地方：

他們對引薦來的客人比較隨便，因為「已經有信任了」。

而那個信任不是你的

是借來的。

而借來的東西弄壞了，賠的不只是那一筆生意——還有那個把信任借給你的人。

法規邊界：見證、散發文宣，與家人也是勞工

這一集的六項裡，有三項在台灣要特別注意。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

見證不是隨便寫。公平交易委員會訂有《對於薦證廣告之規範說明》，其要旨包括：薦證內容應反映薦證者真實的意見、發現、信賴或親身經驗；薦證者與廣告主間如有非一般大眾可合理預期之利益關係（例如給付報酬、贈品或折扣），應於廣告中充分揭露。「朋友幫我寫的心得」如果換過東西，就要揭露。

而散發文宣有邊界。《廢棄物清理法》第 27 條規定，在指定清除地區內嚴禁行為包括：張貼或噴漆廣告污染定著物、隨地吐痰、拋棄客土、任意張貼或投擲廣告物等。夾報、放在合作店家的櫃檯是一回事；夾在機車上、貼在電線桿是另一回事。

而幫別人散布的內容，也有著作權。《著作權法》第 63 條規定，依規定得利用他人著作者，於一定情形得翻譯、改作或散布該著作。反過來說：不在合理使用範圍內，把別人的圖文轉貼出去，是散布行為。「我只是幫忙分享」不是免責事由。

而家人也是勞工。《勞動基準法》第 2 條規定，勞工指受雇主僱用從事工作獲致工資者；雇主指僱用勞工之事業主、事業經營之負責人或代表事業主處理有關勞工事務之人。孩子暑假來店裡打工，勞健保、工時、工資都適用——「自己人」不是勞動法上的分類。

「權益乘數放大了賺錢能力。同樣，如果你虧錢，權益乘數也會放大你的虧錢能力。」——劉潤，《底層邏輯2》P088

引薦就是這個乘數。所以引薦來的案子不該用一般標準做，該用更高的標準做——因為你用的是別人借給你的信任。

本週行動

1. 寫一張「你可以這樣幫我」的小卡，三件事、三種重量：零成本、低成本、有份量。

2. 檢查你正在做的一個行銷動作：被問「你為什麼這樣做」時，你有三秒鐘的答案嗎？

3. 挑三位「看不見你專業樣子」的家人朋友，請他們到你工作的地方待三十分鐘。

4. 家族成員的職務，改放到成果有客觀數字的位置上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 015《Six Ways Others Can Help You Build Your Business》（2007-07-18；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 017、Ep 022，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之個人購屋、承包商與開放日等軼事，均為主講人於節目中之敘述，改寫者無從查證；文中關於「善意會因為沒有出口而消失」、「給選項而非給自由」、「三種重量的請託梯度」、「不一致的好點子會產生反效果」、「說服無法覆蓋畫面」、「把家人放在成果可獨立驗證的位置」、以及「引薦是雙向放大器」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規與行政規範僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《我們內心的衝突》（卡倫·荷妮），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com