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貢獻者愈多，獲益愈多

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EP465｜一位老師申請一筆教學軟體的預算要等九個月——而你的分會下週就能給

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BNI PODCAST ‧ EP 465

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是企業回饋社區。而其中有一個對比，我認為是整集最有力的：一位中學老師要申請一筆買教學軟體的錢，可能要等九個月；而一個分會，下週就能給。

而他們先講了為什麼企業要在意社區

而這一集的來賓是 Misner 的太太 Beth，也是他們共同創辦的基金會的共同創辦人。

而她的理由很務實：

「你可以有一門生意、可以在做生意、可以在成長——但如果你沒有一個健康、強壯的社區，你的生意只能走到某個程度。」

而 Misner 補了他自己的立場：

「身為一位成功的商業人士，我有義務把東西放回我所汲取的那個社區裡。」

而他把兩者的關係講清楚了：「社區本身必須是健康的，社區裡的企業才可能是健康的。」

而 Beth 用一句話收掉：「這不是二選一，對吧？」

而這一集真正的洞見，是關於「速度」

而 Beth 講了一個她們接觸過的真實案例。

那是一位中學老師，他分享的狀況是：

「當他提出一筆請購，要買他資訊教室需要的軟體，可能要花上九個月，才能拿到採購的核准。」

而 Beth 點出了商業社群的差別：

「我們身為商業社群，沒有那些限制。我們可以知道一個需求、可以去找我們分會的會員、可以說：這是需要的東西，而這是需要它的人。」

而她講了那個結果：「而我們可以開始填補那些缺口。」

而這一段我認為值得停下來想：一個三十人的分會，能募到的金額也許不大；但它的行政成本幾乎是零，而它的決策速度是幾天。

而那個速度，正是大型體系最缺的東西。

而這個想法的源頭，是一次對話

而 Misner 提到他們曾經有機會跟 Richard Branson 談過，主題是他推動的一個企業倡議。

而那個核心主張是：

「企業把東西放回社區、回饋社區是非常重要的——要先想人，再想地球，而利潤放第三。」

而 Beth 說，那次對話裡真正啟發她的是另一段：

「他跟我們談到，這個星球上有許多社會問題，而我們作為一個社會，傾向於等政府進來解決它。」

而她講了她們的立場：

「我們不想再等公務體系和社福體系想出解決方案了。……我們擁有那些迫切需要的資源，而我們沒有那些目前讓需求癱瘓的繁文縟節。」

而她把那個態度講得很直接：「我們厭倦了等待。等待沒有幫助。」

而她給的做法，出乎意料地簡單

而在講了各種資源和管道之後，Beth 給的實際建議只有一句：

「去找你社區裡那個組織的負責人，邀請他來你的分會，然後問那個著名的 BNI 問題：『我可以怎麼幫你？』」

而我認為這一句是整集最可以直接執行的東西：它不需要成立什麼、不需要募款、不需要任何架構。它只需要一次邀請和一個問題。

而她們的焦點領域是兒童與教育，而那是由會員組成的顧問委員會選定的。

而她也提到不同國家會有不同的焦點——例如美國當時是提高畢業率，而日本的方向則是青少年的自殺防治。

（提醒：這一集錄於 2015 至 2016 年前後，相關計畫的名稱、網站與運作方式此後可能已調整，實際請以現行資訊為準。）

（另外，關於心理健康與自殺防治：如果你或你身邊的人正在經歷情緒困擾，台灣可撥打衛生福利部安心專線 1925，或生命線 1995，二十四小時皆有人接聽。）

機制拆解：分會在公益上的真正優勢是什麼

而我想把這件事拆清楚，因為很多分會做公益的方式，其實沒有用到自己的長處。

而一般分會做公益的方式是捐錢——而在捐錢這件事上，一個分會比不過任何一家中型企業。

而分會真正的三個優勢是：

①速度。沒有預算年度、沒有簽核流程，一次會議就可以決定。

②多樣的專業。三十個人涵蓋三十種行業——而很多社福單位缺的不是錢，是「有人會修、會做、會設計、會處理」。

③在地。大家都住在同一個生活圈裡，所以看得到需求，也看得到成果。

而 Beth 那個「請購要九個月」的故事，正好同時打中了第一點和第二點：那位老師需要的不是一筆善款，是一個星期之內可以用的東西。

放回台灣：想做之前，有一件事一定要先弄清楚

而我非常支持分會做這件事，而且台灣的需求並不比美國少。

而在台灣，最容易對接、也最容易看到成果的對象，包括：偏鄉或資源不足的學校、社區的課後照顧據點、家扶或世界展望會等社福單位、獨居長者的關懷據點、以及各縣市的社會局處。

而但是，我必須把一條法規的線講清楚，因為這是台灣跟美國差最多的地方。

在台灣，向不特定的大眾募集財物，受《公益勸募條例》規範——依該條例，勸募團體須為符合規定的機關、法人或立案團體，且辦理勸募活動應事先向主管機關申請許可。

而這代表：一個分會如果對外公開募款，是有法律程序要走的，不能因為動機良善就直接開始。

而幾個實務上比較單純的做法是：

①出人不出錢。用會員的專業直接提供服務——修設備、做網站、拍照片、上一堂課、整理環境。而這剛好也是分會最強的地方。

②由會員個別捐給合法立案的團體。不經由分會集中收受，而是各自捐給有正式勸募資格的單位。

③實物直接對接。對方需要什麼，由會員直接購買後送達，不經手現金。

而如果真的要辦募款活動，請務必先確認法定程序，並諮詢專業意見。

而我還想補一件關於動機的事。

而在台灣，公益活動很容易被當成宣傳素材——而那個做法會侵蝕它本身的價值。

而以我這一行為例，還有一層額外的限制：醫療機構的公益活動，如果變成招攬病人的手段，會涉及《醫療法》關於不正當招攬與醫療廣告的規範。

而我自己的原則很簡單：做的時候不要想著它會帶來什麼。而如果它帶來了什麼，那也不是它的目的。

而 Beth 那個問題之所以好，正是因為它完全沒有指向自己：「我可以怎麼幫你？」

我們擁有那些迫切需要的資源，而我們沒有那些讓需求癱瘓的繁文縟節。

收束

而這一集最值得帶走的，不是任何一個計畫的名稱，而是那個關於速度的洞見。

而一個分會在公益上最大的價值，不是它能給多少，而是它能多快給、而且給的剛好是對方缺的那一項專業。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「小小的日常善舉會累積起來」　P120

分會給學校的那筆錢不大，它贏在「下週就到」。善意的價值常常不在金額，在速度——而速度剛好是小組織對大體制唯一的優勢。

本週行動

①邀請一位在地社福或學校的負責人來分會，然後問一句「我們可以怎麼幫你？」②優先出人不出錢：用會員的專業直接解決一件事，那比捐款更有效、也更單純。③如果要募款：先確認《公益勸募條例》的相關程序，不要因為動機良善就直接開始。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 465《Business Voices（經典重播）》（原始集數 Ep 395；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Beth Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之計畫名稱、網站與運作方式為節目錄製當時之狀態，此後可能已調整。在台灣，向不特定人募集財物受《公益勸募條例》規範，勸募團體資格與活動許可均有法定程序；醫療機構之公益活動亦不得作為招攬病人之手段，涉及《醫療法》相關規範。以上僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定並諮詢專業意見辦理。文中提及心理健康議題，如有需要可撥打衛生福利部安心專線 1925 或生命線 1995。

EP447｜全場的人都想賣東西，而沒有一個人是來買的——這就是那種場合讓人不舒服的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 447

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集一開場就說：「我今天要站上我的肥皂箱了。」而他要處理的，是一篇要大家「停止經營人脈」的文章。

而他先講了一個他自己在現場做過很多次的實驗

而那個實驗只有兩個問題。

而第一個問題是：「當我問一群聽眾『你們有多少人希望能賣出點什麼』——幾乎每個人都舉手。」

而第二個問題是：「而當我問同一群人『你們有多少人今天是來買東西的』——沒有人舉手。幾乎從來沒有。一個人都沒有。」

而他給了這個現象一個名字：「這就是我所說的『人脈斷層』。」

而他把它講完：

「太常見的是，人們出現在人脈活動上想賣東西，而從來沒有人是抱著想買的心情去的。」

而他下了結論：「這就是人脈經營怎麼被做壞的。」

而我認為這個實驗值得每個分會都做一次，因為它在三十秒之內，就讓每個人看到了自己也在做的那件事。

而那篇文章的標題是《停止經營人脈》

而 Misner 對那篇文章的診斷很精準：

「問題是，他舉的每一個『人脈經營沒有用』的例子，都是非常、非常糟糕的人脈經營的例子。」

而那篇文章給了五個「替代方案」：

「一、聚焦在關係，不是交易。二、在你給出東西之前，不要先要求東西。三、不要讓這個過程是關於你自己。四、追求關係的品質，而不是數量。五、在你所屬的組織裡自願擔任領導的角色。」

而 Priscilla 在旁邊已經在笑了。

而 Misner 的反應是：

「而這就是我想大喊『喂！有沒有人注意到國王沒有穿衣服？』的地方。」

而他的論點是：「我會主張，這五個策略事實上全部都是人脈經營——只是用對的方式做的人脈經營。」

而他把整件事收成一句：

「人脈經營可以被做得糟糕透頂，但人脈經營本身不是壞的。」

而他把那五點逐條翻譯成自己的版本

①關係，不是交易。

而他給了那個操作定義：「人脈活動的關鍵，是跟人建立紮實的連結——這樣當你之後跟進、約他們喝咖啡或吃飯的時候，他們還記得你是誰。」

而他點出了那個相反：「當你去人脈活動然後試著賣東西給人，他們再也不會想見你了。」

而 Priscilla 補了一句很漂亮的：「也許要改成『停止推銷，開始經營人脈』。」

②投資社會資本。

而他的說法是：「如果你希望人們在活動之後很想跟你見面，關鍵是找到方法去幫他們。」

而他講了那個機會成本：

「回想一下那些本來有可能形成的關係——而其中有多少從來沒有形成，只因為那些人是去賣東西的，而不是真的去幫忙或支持任何人的。」

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「以『互惠』的心態來答應賣方的要求」（P096），說明了為什麼「先給」在心理上這麼有效——而那個效果，正好是「先要」會摧毀的。

③對別人有興趣，而不是讓自己有趣。

而他特別點出了往上經營的場合：「特別是當你在跟一位比你成功的人建立關係的時候。那就對他在做的事有興趣。不要一見面就推銷。」

而他又處理了那句老話：

「『開口問又不會怎樣』，對吧？錯。開口是會怎樣的。……如果你沒有那段關係，開口要生意是會有代價的。」

④品質重於數量。

而他又用了那個比喻：「它是一個關於人的拼圖，不是一場數字遊戲。」

而他也很誠實地補了另一面，而這一段跟 Ep469 完全一致：

「不要誤會我。一個 16 人的分會不會產生大量的生意。而一個 32 人的分會，傳遞的引薦會比 16 人的分會多上 300%。所以團體的規模是一個議題——但唯一比那更重要的，是團體的品質。」

⑤在你所屬的團體裡投入。

而他完全同意原作者：「如果你真的想在 BNI 或任何人脈組織裡脫穎而出，就自願、成為一個領導者。」

而他給了那個理由：「當你在幫忙運作一個你有參與的團體時，你能得到的曝光量是很驚人的。」

機制拆解：那篇文章錯在哪裡

而我想把這件事講清楚，因為這個錯誤在各種領域都會出現。

而那篇文章的推論結構是：

①我看過很多人做 X 做得很糟。②那些糟糕的做法造成了不好的結果。③所以，停止做 X。

而問題出在第三步：它把「做錯」推論成了「不該做」。

而 Misner 的反駁很有力，因為他不需要爭論前兩步——他只要指出，作者提出的五個替代方案，本身就是 X 的正確版本。

而這個模式在其他地方也很常見：「不要做行銷，要做內容」、「不要做管理，要做領導」——而很多時候，那只是在替同一件事換一個沒有被汙名化的名字。

而 Ep455 講的那個「印象怎麼被製造出來」，剛好是這件事的上游：因為做得糟的人最顯眼，所以整件事被他們定義了。

放回台灣：那個「人脈斷層」我們有一個本土版本

而在台灣，「所有人都想賣、沒有人想買」的現象一樣存在，但它的外觀不太一樣。

因為我們不會直接推銷，我們會用「認識一下」。

而那個「認識一下」在很多場合裡，實質上就是推銷——而雙方都知道，只是沒有人講破。

而它造成的疲勞感是一樣的：你會覺得那個場子很累，但說不出為什麼。

而我認為破解的方式，就是 Misner 那個實驗。

而具體的做法是：進場前先問自己一句「我今天要幫誰？」，而不是「我今天要認識誰？」

而這兩個問題會產生完全不同的行為：

前者會讓你去問問題；後者會讓你去講自己。

而以我自己的經驗，這個轉換還有一個意外的好處：當你抱著「我要幫誰」的心態進場，你的緊張感會下降很多——因為你不需要表現，你只需要留意。

而我要為這一集補一個台灣的提醒：如果你是受廣告規範的行業（醫療、醫美、金融、保險），那個「不要推銷」不只是禮貌問題——在某些場合的主動招攬，本身就可能違反法規。

而我的觀察是：這個限制反而讓人比較快學會正確的做法。

人脈經營可以被做得糟糕透頂，但人脈經營本身不是壞的。

收束

而 Misner 的結論只有一句：

「不要停止經營人脈。只要開始用對的方式做。」

而那五點——關係而非交易、先給再要、對別人有興趣、品質重於數量、真的投入——就是那個「對的方式」的完整清單。

本週行動

①在分會裡做那個實驗：問「誰想賣」、再問「誰想買」——三十秒，全場就懂了。②換一個進場的問題：不要問「我要認識誰」，問「我今天可以幫誰」。③檢查那五點：你最弱的是哪一項？那就是這個月的功課。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 447《Don’t Stop Networking, Just Start Doing It Right》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 455、Ep 469、Ep 502，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於引薦數量之比較為節目中所述之概略說明，非統計結果。文中關於特許行業招攬限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP441｜他說他這輩子拿過最好的一個引薦，是他太太

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BNI PODCAST ‧ EP 441

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集錄的時候，Misner 正在跟太太度結婚二十週年的假期。而他講了一句話：「她當時是 BNI 的會員。那是我拿過最好的一個引薦。」

而這一集的主題只有一個問題

而那個問題是：「你的 BNI 故事是什麼？」

而整集的內容，是他從世界各地會員的來信裡挑出來的一批故事。

而那些故事的類型很多樣：有人說分會把他瀕臨崩潰的生意在七個月內拉了回來；有人說她在某一季有超過一半的新生意來自引薦；有人說他因為把那套心態帶進辦公室，避免了裁員；有人說他在分會裡待了三年，最大的收穫是領導和公開表達的能力；還有人替它寫了一首歌。

（必要的提醒：這些是 2009 年前後個別會員自行提供的經驗分享，包含各種營收與成長的數字。它們是個案，不是典型結果，也不構成任何形式的收益保證或預期。本文因此不逐一引述那些金額與百分比。）

而我想談的是：為什麼要收集這些故事

而 Ep469 裡，Misner 把「說故事」列為那個「三加一」裡的加一——也就是讓前面三件事真的發生的方法。

而他當時給了一個好故事的定義：

「一個故事，是一個被情緒包裹著的事實，它促使人們採取行動，並以某種方式改變了他們。」

而這一集就是那個定義的實作：他沒有講道理，他把三十個人的經驗排在一起，然後讓聽的人自己得出結論。

而這種做法在分會裡的功能很明確：

①對新會員：它把「這件事需要時間」變得可以忍受。

②對老會員：它提醒他們，自己曾經也在那個位置。

③對訪客：它比任何一份簡報都有說服力。

而那個最好的故事，剛好是最不商業的一個

而 Misner 自己最愛講的那個故事，跟生意完全無關。

而他的說法是：「我二十年前跟我美麗的新娘結婚。……她是 BNI 的會員。那是我拿過最好的一個引薦。」

而我覺得這一點很值得注意：在一整集的成功故事裡，他自己選的那一個，沒有任何數字。

而那其實正好證明了故事的運作方式——讓人記住的從來不是金額，是那個轉折。

機制拆解：一個能用的故事該長什麼樣子

而我想給一個很實用的結構，因為多數人在分會裡講的「故事」，其實只是報告。

而一份報告長這樣：「我這個月成交了三筆，感謝某某某。」

而一個故事長這樣：

①原本的狀態（我當時遇到什麼問題／處在什麼位置）

②某個人做了一件具體的事（他做了什麼，講得越具體越好）

③而那件事改變了什麼（不一定是錢，可以是想法、可以是一個習慣）

而這三段的差別在於：報告的主角是你的成果，而故事的主角是那個幫你的人。

而這一點對台灣特別重要，理由我在 Ep469 講過：當主角是別人的時候，講的人不會覺得自己在自誇。

而更難的其實是「收集」，不是「講」

而我認為多數分會缺的不是會講故事的人，而是一個讓故事被記下來的機制。

而理由很簡單：故事發生的時候，當事人正在忙著處理那件事，他不會意識到那是一個故事。

而等到幾個月後有人請他分享的時候，他通常已經想不起細節了——而細節正是故事唯一有價值的部分。

而我建議兩個很低成本的做法。

①在感謝成交的時候順手問一句。

而當有人上台感謝某位會員時，主持人可以追問一句：「他當時是怎麼幫到你的？」

而那一句話會把一個數字，變成一個三十秒的故事——而它不需要任何額外的時間。

②建一個放故事的地方。

而它可以只是一份共用的文件、或群組裡一個置頂的貼文。

而它的價值會在兩個時刻出現：訪客日的時候、以及有人動搖想退出的時候。

而 Ep469 那句話在這裡就成立了：你沒辦法命令別人更投入，但你可以講一個讓他自己想投入的故事。

放回台灣：說故事有一條線要注意

而我要把這件事講清楚，因為這一集的形式在台灣有一個現實的限制。

而那條線是：當一個「成功故事」的內容涉及具體的營收或成效，並且被用在對外招募或宣傳上，它的性質就會改變。

而具體來說：

①一般行業：依《公平交易法》，對外宣傳不得為不實或引人錯誤的表示——而「個案的成果」如果被呈現得像是普遍可期待的結果，就有風險。

②醫療與醫美：依《醫療法》第八十六條及相關規範，不得以見證、案例的方式宣傳療效——所以我這一行的「故事」，不能是療程的成果。

③金融、保險、投資：關於收益的陳述另有更嚴格的規範。

而幸好，這個限制並沒有讓故事變得不能講，它只是把故事的重心從「結果」移到了「過程」。

而以我自己為例，我在分會裡可以講的故事是：

「我剛入會的時候，完全不知道怎麼在不能講療效的前提下介紹自己。而某位會員跟我做了一次一對一，他問了我一個問題：『那你希望大家在什麼情況下想到你？』而那個問題改變了我後來所有的週報。」

而這個故事完全符合前面那三段的結構，而它一個數字都沒有、也一個療效都沒提。

而它的說服力，我認為並不比一個金額低——因為聽的人會在心裡問：「那我呢？」

而這也回到了 Misner 自己的示範：他有幾千個可以講的商業故事，而他選的是那個關於他太太的。

她當時是會員。那是我拿過最好的一個引薦。

收束

而這一集本身沒有什麼方法論，它就是一批故事。

而它值得寫下來的理由，是它提醒了一件事：一個分會真正的資產，不是它的數字，是它累積下來的那些故事。

而那些故事如果沒有人講，它們就會跟著當事人一起離開。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「故事是領導者最強大的武器」　P007

「我最好的引薦是我太太」之所以動人，是因為它是故事而不是廣告——有人物、有轉折、沒有推銷。人會轉述故事，沒有人會轉述廣告。

本週行動

①寫下你的一個故事：原本的狀態＋某個人做了什麼＋改變了什麼。三段就好。②把主角換成別人：那樣你就不會覺得自己在自誇。③檢查合規：如果你是受規範的行業，把重心放在過程，不要放在成果的數字上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 441《What’s Your Story?（經典重播）》（原始集數 Ep 106；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 469，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。原節目中所引述之會員經驗與各項營收、成長數字，均為 2009 年前後個別會員之自述，屬個案而非典型結果，亦不構成任何收益保證或預期；本文因此未逐一引用該等數字。文中關於成果陳述之提醒，涉及《公平交易法》關於不實廣告、《醫療法》關於見證式醫療廣告，以及金融、保險業之收益陳述規範，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP435｜他說他要脫下圍兜、穿上圍裙——而你如果是為了回報才這麼做，它就會失效

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BNI PODCAST ‧ EP 435

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓是 Bob Burg——《The Go-Giver》（中譯《給予者》）的作者。而那本書 Misner 說他在世界各地被提到的次數，比任何一本人脈書都多。而我想從其中一個小故事講起。

而那個賣車的老先生，說了一句我很難忘的話

而 Misner 轉述了一位六十幾歲的汽車業務員跟一位執行董事說的話：

「『我在這一行做了幾十年，而我有一天突然想通了一件事。』」

而對方問他想通了什麼，他說：

「『我真的必須把圍兜拿下來，換上圍裙。』」

而他自己解釋了那個比喻：

「『我一直以來想的都是——這對我有什麼好處？我可以拿到什麼？我可以吃到什麼？我可以成交哪一筆？而聽了這套做法怎麼運作之後，我發現它其實是在說：穿上圍裙。我可以怎麼服務？我可以怎麼幫到別人？』」

而 Misner 的評語是：「當一個人真的懂了這件事，那就像看著一顆燈泡亮起來。」

而我喜歡這個比喻，是因為它抓到了一個很具體的差別：圍兜是保護自己的，圍裙是為了做事給別人吃的。

而兩者都是繫在身上的一塊布——差別只在你面向哪一邊。

而書裡那條「影響力法則」

而 Burg 說明了書中的第三條法則：

「我們的影響力，取決於你把別人的利益放在第一位的程度有多高。」

（原書的用字是「how abundantly」——豐盛地、大量地；節目中口語說成 consistently。兩者意思接近，但原書強調的是「量」。）

而他自己立刻加了一個限制條件，而我認為這句話比法則本身更重要：

「當我們說把別人的利益放在第一位，我們絕對不是說你應該當任何人的門墊、殉道者，或做任何自我犧牲的事。完全不是。」

而他給的理由是那條老規則：

「在其他條件相同的情況下，人們會跟他們認識、喜歡、且信任的人做生意，也會把生意引薦給那些人。」

而《底層邏輯1》裡那句「被信任，是一種更重要的能力」（P342），講的正是這件事——而它是一種能力，代表它可以被練。

機制拆解：而這裡有一個沒有被講出來的難處

而這一集的核心命題是：「把焦點從索取換成付出，不只是比較好的活法，也是財務上很有獲利的活法。」

而我完全同意這個結論。但我想指出一件很少人講的事：這個命題如果被當成「操作說明」來用，它就會失效。

而理由是這樣的：

①付出之所以能建立信任，是因為它傳遞了一個訊號：這個人不是在算計。

②而如果你付出的目的就是為了那個回報，那個訊號的內容就變了。

③而人對這件事的偵測能力，遠比我們以為的高。

而在分會裡，這件事的表現非常明顯：

一個人給了你一個引薦之後，如果他在接下來兩週內三次提到「那我這邊……」，你會立刻知道那不是一份禮物，那是一張帳單。

而真正有效的做法，其實是把因果的順序放對：

「因為我認為這樣做是對的，所以我這樣做；而它剛好也有用。」

而不是：「因為它有用，所以我這樣做。」

而這兩句話做出來的動作一模一樣，可是別人接收到的東西完全不同。

而我認為這正是為什麼 Burg 要特別強調「不是門墊」——因為一旦你開始計較付出與回報的帳，你就會覺得自己吃虧，而那個計較會被看見。

而那個最實際的問題：怎麼分辨誰是只想拿的人

而 Misner 問了一個他說自己常被問到的問題：要怎麼分辨一個人是真的只想拿？而分辨出來之後要怎麼辦？

而 Burg 的分類很清楚：

「我們稱他們為 Go-Taker（只拿的人），而不是 Go-Giver。我們喜歡 Go-Getter（積極行動的人）——Go-Getter 會採取行動，Go-Giver 專注於他人。而那是一個很好的組合。」

而他的處理原則是：

「關鍵是——當你看出這個人是只拿的人的時候，你仍然當一個付出者，但你同時確保自己受到保護。」

而他也劃了一條線：「假設他們沒有做任何違法、不道德或不合倫理的事，而只是那種會盡可能榨取的類型，那我們只要有意識就好。」

而 Misner 給的方法，是這一集裡最可以直接拿來用的一句：

「我要花時間，才會給一個人引薦。我要確認他真的是他說的那個人、真的提供他說的那種服務。而如果你認真做這件事，那個時間也剛好夠你判斷他是給予者還是索取者。對我來說，一兩個月就夠了。」

而他補了一句很務實的話：「你本來就不應該比這更快把生意介紹給別人，因為你根本不知道他會不會做得好。」

而 Burg 的收尾是：「你必須贏得別人的信任。而他們一樣要贏得我們的信任。」

放回台灣：而我想給一個更具體的判別方式

而在台灣的商會文化裡，「分辨誰在算計」這件事有一個難處：我們的社交禮貌，會讓所有人在前三個月看起來都很客氣。

而客氣不等於利他，而我們的文化剛好很容易把這兩件事混在一起。

而我自己用的判別方式，不看態度，只看三個具體的行為：

①他有沒有在沒有回報可能性的地方付出過？——例如幫一個跟他行業完全無關、也不可能回介的人。

②他在別人成交的時候，第一個反應是什麼？——是替對方高興，還是立刻把話題轉回自己身上。

③他給的引薦，有沒有品質？——一個只想交差的人給的名單，跟一個真心想幫你的人給的名單，差別在三十秒內就看得出來。

而我要特別講第三點，因為它在台灣特別重要：湊數的引薦是最常見的一種「表面付出」。

而它會讓數字很好看，可是它對關係的破壞其實是負的——因為接到的人會知道那是敷衍。

而以我自己的行業為例，我還要多守一條線：依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療與醫美不得以案例、見證的方式宣傳療效。

而所以當有人熱心地要幫我介紹時，我必須先花時間讓他知道「可以怎麼講、不可以怎麼講」。

而這件事一開始看起來像是我在給對方增加麻煩，可是它其實是我這一行最實在的一種付出——因為那也是在保護介紹人。

而《與成功有約》裡那句「誠懇正直可贏得信任」（P306），在這裡不是一句漂亮話，它是一個很具體的動作：把限制先講清楚，而不是等出事再說。

我真的必須把圍兜拿下來，換上圍裙。

收束

而這一集的主張很簡單：把焦點從拿換成給，而它在財務上也划得來。

而我想補的那一句是：那個「划得來」，只有在你不是為了划得來才做的時候，才會成立。

而這聽起來像繞口令，可是我認為它是這整套哲學裡最真實的一段。

本週行動

①做一件不會有回報的付出：這一週，幫一個不可能回介給你的人一個忙。②檢查你上一次給的引薦：那是一份禮物，還是一張湊數的名單？③把時間當篩子：認識一兩個月再給引薦——那既是保護你的人脈，也是在觀察對方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 435《The Go-Giver》（來賓：Bob Burg；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。更正與補充：《The Go-Giver》由 Bob Burg 與 John David Mann 合著，增訂版序言作者為 Arianna Huffington（非 Ariana）；節目中提到的電視角色為《WKRP in Cincinnati》中的 Herb Tarlek。「影響力法則」原書用字為 how abundantly，節目口語作 consistently，本文已註明。銷量、語言版本數為 2015 年錄製當時之數字。文中關於醫療廣告之提醒，涉及《醫療法》第八十六條及相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》與史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP419｜「絕望是沒辦法被引薦的」——而他給的四條互惠法則裡，有兩條看起來互相打架

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BNI PODCAST ‧ EP 419

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 說得很直接：「當我在講付出者收穫的時候，我講的其實就是互惠法則。」而他給了四個要點。

而那四點是這樣的

①付出，意思是幫助別人取得成功。

而他要求的是一個具體的計畫：「你必須在腦中有一個計畫，關於你可以怎麼貢獻給別人。你能挪出多少時間和精力？你有沒有主動去尋找幫助別人的機會？」

而他也點名了最常見的藉口：「很多真正的傭兵型的人會說：『我沒有時間幫別人，我得先顧好自己。』」

②幫你的人，不一定是你幫過的那個人。

而他引用了 Zig Ziglar 的話：「如果你幫助夠多的人得到他們想要的，你就會得到你想要的。」

而他強調這不是一筆一筆對帳：「這不是一個交易的過程。不是說你在欄位裡加總——我給了 Priscilla 一件、給了 Sam 一件，現在該輪到給我了。」

而他也留了一個很實際的空間：「說『嘿，我給過你一些生意，我想跟你談談你可以怎麼回饋』，這並沒有錯。」

③互惠是可以被衡量的。

而他說：「認為人脈經營無法衡量，是一個迷思。」而他提到自己書裡的人脈計分表。

④成功需要投入，不只是出席。

而他的形容很傳神：「我看到有人來開會，然後就坐在那裡等引薦從天花板掉下來。事情不是那樣運作的。」

而他給的具體建議是去接幹部：「我發現在一個團體裡以領導者身分被看見的人，比沒有的人更容易得到引薦——因為大家看得到他在生意上有多好。」

機制拆解：而第二點和第三點，看起來是打架的

而我第一次聽這一集的時候，卡在一個地方：

第二點說「不要記帳」，第三點說「可以量化」。

而如果你要量化，那你不就是在記帳嗎？

而我認為這兩點確實可以並存，而關鍵在於「記的是哪一邊」。

記錄自己付出了什麼——那是紀律。

記錄別人欠你什麼——那是心結。

而這兩本帳的內容可能長得一模一樣，但它們對你的作用完全相反。

而第一本帳問的是：「我這個月做了幾件事？夠不夠？」——而它的效果是讓你繼續做。

而第二本帳問的是：「我給了他三次，他給了我幾次？」——而它的效果是讓你停下來、然後開始不高興。

而我想指出一個更麻煩的問題，而它是有研究支持的：

而《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個現象：「越發看重自己曾給過的人情小惠」（P107）。

而白話說就是：付出的人，會系統性地高估自己付出的價值；而收的人，會低估。

而這代表：只要你開始記「別人欠我」的那本帳，你幾乎必然會覺得自己吃虧。

而那個「覺得吃虧」不是因為你真的吃虧，是因為記帳的方式從一開始就是偏的。

而所以我的結論是：Misner 的兩點不矛盾，但他沒有把那條線畫出來——而那條線是：只記自己做了什麼。

而互惠法則有它的暗面，我認為值得講清楚

而互惠是人類非常強的一個本能。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡說得很明白：「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382），而書裡也提到「贈品越大，越能強化互惠效應」（P226）。

而正因為它這麼強，它也是最常被拿來操作的一個機制。

而那些「免費體驗」「先送小禮」的手法，用的都是同一條法則。

而區分的方法，我認為只有一個問題：

你送出去的東西，是為了讓對方覺得虧欠，還是為了讓他好過一點？

而這兩者做出來的動作可能一樣，但接受的人幾乎都感覺得出來——而且會記得很久。

（而關於這一點的更完整討論，我在 Ep435 寫過。）

而那句「絕望是引薦不出去的」，值得單獨拆

而 Misner 說：

「人們去參加人脈聚會的時候，常常是急著要生意。絕望是沒辦法被引薦的。讓我再說一次：絕望是沒辦法被引薦的。」

而我想解釋為什麼這句話成立，因為它聽起來有點殘忍，但它其實有很實際的道理。

而站在引薦人的角度：他把自己的名聲借給你。

而當他感覺到你很急，他腦中會出現兩個問題：

①他為什麼會這麼急？是不是生意出了什麼問題？

②而一個很急的人，會不會對我介紹過去的客人推得太用力？

而第二個問題才是真正的殺手，因為那個風險是落在引薦人身上的。

而所以「絕望不可引薦」不是一個關於氣場的說法，它是一個關於風險評估的說法。

而這也給了一個很實用的推論：當你真的很需要生意的時候，最有效的做法是去問別人需要什麼——因為那是你唯一還能控制的訊號。

放回台灣：而我們的「人情」制度，剛好是一本帳

而互惠法則搬到台灣，有一個必須處理的落差。

而在台灣，「人情」本身就是一套很成熟的記帳系統：欠人情、還人情、人情做到底。

而它跟付出者收穫最大的差別，不在給的那一邊，而在收的那一邊。

而具體地說：在我們的文化裡，接受幫助是有心理成本的。

而這造成一個很多人沒注意到的後果：你越熱心，有些人反而越躲你——因為他不想欠。

而我自己在分會裡就遇過。

而我幫一位夥伴介紹了兩次客戶之後，他開始有點客氣、有點閃——而我後來才知道，他是因為覺得還不了。

而我從那次學到一個做法，而它非常簡單：

在給的時候，順口把「不用還」講出來。

而我現在的說法是：「這個剛好我想到你，你不用放在心上。你有機會的時候幫別人就好。」

而這句話的作用，是把那筆帳從「你欠我」改成「你欠這個團體」。

而這正好也就是 Ziglar 那句話的實務版本：回報不必來自同一個人。

而我發現說了這句話之後，對方接受幫助的意願明顯提高——而那才是這整套機制能跑起來的前提。

而第二個台灣版本的提醒，是關於第四點「投入」。

而在台灣，接幹部常常被視為一種犧牲。

而 Misner 給的理由，我認為值得原樣傳達：那不是犧牲，那是唯一能讓別人看到你怎麼做事的方式。

而理由很現實：大家在例會上看不到你怎麼經營一家公司，但他們看得到你怎麼把一場會議辦好。

絕望是沒辦法被引薦的。

收束

而這一集的四點都對，而我想補上那條沒有被畫出來的線：

記錄你付出了什麼，不要記錄別人欠你什麼。

而在台灣，還要多做一件事：在給的時候，主動把對方的心理負債解掉。

而否則你會發現，你的好意會把人推遠。

本週行動

①開一本只記自己的帳：這週我幫了誰、做了什麼。不要記別人欠你。②幫忙的時候加一句「不用還」：把負債從個人轉到團體。③如果你正在很急：把「我需要什麼」換成「你需要什麼」——那是你唯一還能控制的訊號。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 419《The Law of Reciprocity》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），節目中提及其著作《Networking Like a Pro》之人脈計分表，相關主題另見 Ep 435、Ep 429，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對第二點與第三點之調和、以及對「絕望不可引薦」之機制說明，均為改寫者之觀點。文中關於「付出者高估自己付出價值」之說明係引自所列書籍之通俗說明，非嚴謹之學術陳述。Zig Ziglar 之引語為節目中之轉述。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP404｜「我不會、我需要、我想要、我不知道」——而在台灣，真正的訊號是另外那幾句

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BNI PODCAST ‧ EP 404

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 這一集的主張是：「我們每一個人，每一天，都站在引薦的正中央。它們就在我們周圍。我們只是沒有足夠注意到它們。」

而他先講了一個關於自己的故事

而他說自己以前睡得非常沉：

「有一次我家門前發生車禍——警察、救護車、警笛、一大群人就在我門外。人家說那個聲音是震耳欲聾的。我不知道，因為我全程睡過去了。」

而他是隔天早上走出門，看到人行道上的封鎖線才知道的。

而幾年後他的第一個孩子出生。

而他非常擔心自己聽不到嬰兒哭。

而第一個晚上：

「大約凌晨兩點，我在床上直接坐了起來，發現我女兒在嗚咽——她甚至不是在哭，她是在嗚咽。」

而他自嘲了一下自己接下來做的事：「我推了推我太太說：『寶寶醒了。』」

而他的重點是：

「先不管那個很糟的丈夫——想想這個機制的威力。我可以在門外的車禍中睡死，卻因為嬰兒輕微的嗚咽而醒來。」

而關於他用的那個名詞，我想做一個小小的更正

而他把這個現象歸給大腦裡的「網狀活化系統」，並形容它是「意識與潛意識之間的濾網」。

而我要說明：他描述的現象是真的，而那個解剖學上的歸因比較鬆。

而網狀活化系統主要跟清醒程度與睡眠—覺醒的調節有關。

而他和 Priscilla 舉的那些例子——在吵雜的機場裡聽到自己的名字、決定買某台車之後突然到處都看得到那台車——在認知心理學上比較常被歸為「選擇性注意」與「頻率錯覺」。

而我特別把這一段寫出來，是因為我在 Ep423 主張過不要接受聽起來很順但沒查證的說法——而那個標準也應該適用在我喜歡的內容上。

而好消息是：這個更正完全不影響他的建議。

而不論那個機制叫什麼名字，「先決定要注意什麼，然後你就會開始注意到它」這件事，是穩定成立的。

而那四個句型

而這是這一集真正的工具。

而他的說法是：

「每當有人說出類似『我不會』『我需要』『我想要』或『我不知道』的話，他們接下來要講的，很可能就是一個給某個人的引薦。」

而他舉的例子非常低門檻：

「如果有人跟你說：『我不知道怎麼做播客。』——就是這樣了。他們只需要說到這裡。他們甚至不必說『幫我找一個會做播客的人』。」

而他再舉兩個：「『我就是搞不定我的電腦。』那裡有一個引薦。『我需要做一個網站。』那裡就有一個給網頁開發者的引薦。」

而《美好人生》裡那個提問，剛好可以當成這個練習的口令：「有什麼是我以前沒注意到的？」（P160）

機制拆解：而在台灣，這四句要換一組

而我實際用了一陣子之後發現一個問題：台灣人很少直接講「我需要」或「我想要」。

而我們的表達比較迂迴，而真正的訊號藏在另外幾種句型裡。

而我整理出六句，而它們的命中率高很多：

①「我最近在找⋯⋯」——這是最直接的一種，通常已經找過一輪了。

②「這個我不太懂欸。」——等同於原版的「我不知道」。

③「一直沒時間處理。」——這句話代表事情存在、而且拖很久了。

④「上次那個做得不太好。」——這是六句裡最強的訊號。

而理由是：他已經有供應商了，而他正在不滿意——那個時機比「還沒找」更成熟。

⑤「我朋友問我認不認識⋯⋯」——而這句在台灣非常常見。

而它的價值特別高，因為對方已經在替別人找了，你只要把答案給他，他會很感謝你。

⑥「不知道要找誰問。」——這是一個完整的、公開的求助。

而我建議的做法是：把這六句抄在手機備忘錄裡，看兩週。

而兩週之後你不需要再看，因為那時候你已經開始聽得到了。

而 Priscilla 提的那件事，我想認真展開

而她講了一個很重要的例外：

「我們分會裡有一位心理治療師。她一直在訓練我們去看，一個需要治療的人可能會說什麼——而那是最需要細膩處理的事情之一。要引薦這種，你必須非常小心。」

而 Misner 沒有展開這一點，而我認為它值得一整段。

而多數引薦的標準做法是：把需求者的姓名電話，交給提供服務的那一方。

而在某些領域，這個方向是錯的。

而那些領域包括：心理與精神健康、醫療與醫美、債務處理、家事與離婚、成癮、以及任何跟身體或財務困境有關的事。

而理由有兩個：

①它會把一個人的處境，暴露給一個他沒有同意的第三方。

②而在台灣，這也牽涉到《個人資料保護法》——把他人的姓名、電話與需求內容轉給第三人，應有其正當性與當事人的同意。

而正確的做法是把方向反過來：

不要把「他的資料」給我，把「我的資料」給他。

而具體的句子是：「我認識一位在做這個的，我把她的聯絡方式給你，你要不要自己看看？」

而這個做法看起來比較弱，但它把決定權留在當事人手上——而在這些領域裡，那是唯一妥當的方式。

而以我這一行為例，我一定會這樣做。

而理由不只是禮貌：依《醫療法》第六十一條，醫療機構不得以中介或不正當方法招攬病人；而醫療相關資訊本身也屬於高度敏感的個人資料。

而所以我很清楚地告訴分會的夥伴：不要把任何人的電話給我。把我的名片給她，讓她自己決定。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而還有一件事：聽到了，不代表要馬上接話

而我想補一個實務上的細節。

而當你聽到那六句其中一句，最差的反應是立刻說「我認識一個誰誰誰！」

而理由是：你還不知道他真正的問題是什麼。

而比較好的反應只有一個動作：再問一句。

而例如：「上次是哪裡做得不好？」「你希望它做到什麼程度？」

而那一句追問有兩個作用：你會拿到真正能用的資訊，而對方會覺得你是在關心，不是在推銷。

而《更快樂的選擇》裡那句話是這一整集的基礎：「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽」（P085）。

我們每一個人，每一天，都站在引薦的正中央。

收束

而這一集給的是一個門檻極低的工具：不是去找機會，而是去聽出機會。

而我要補的三件事是：換成台灣人真的會講的六句、聽到之後先追問一句、而在敏感的領域裡，把方向反過來。

本週行動

①把六句抄進備忘錄：在找／不太懂／沒時間處理／做得不太好／朋友問我認不認識／不知道找誰問。②聽到之後先追問一句：不要急著給名字。③敏感領域反方向：把你的聯絡方式給當事人，不要把當事人的電話給廠商。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 404《Standing in the Middle of Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 473、Ep 423，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。更正與補充：節目中將「注意到自己在意的事物」歸因於網狀活化系統（RAS）；該結構主要與清醒程度及睡眠—覺醒調節有關，節目所述之現象在認知心理學上通常以選擇性注意與頻率錯覺解釋。此為名詞歸因之澄清，不影響其實務建議。文中之台灣句型、追問建議與敏感領域之處理方向，均為改寫者之觀點。文中關於個人資料之傳遞（《個人資料保護法》）與招攬病人（《醫療法》第六十一條）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。本文非醫療或心理健康建議；有相關需求者請逕洽專業人員。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP395｜老師買一套軟體要等九個月——而分會一個星期就能決定

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BNI PODCAST ‧ EP 395

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位老師要替他的電腦教室買軟體，光是申請核准就可能要等九個月。而一個商業社群可以在一個星期內解決它——不是因為比較有愛心，是因為沒有那套流程。

來賓

這一集錄於奧斯汀的家中。來賓是 Beth Misner——BNI 基金會共同創辦人（1998 年成立），也是 Ivan 的太太。

她1986 年就是 BNI 會員，兩人 1988 年開始交往、1989 年結婚。而 Ivan 的形容是：

「那是我拿過最好的一個引薦。」

為什麼一個商業組織要管社區的事

Beth 的回答是這一集的前提：

「你可以擁有一門生意、經營一門生意、讓生意成長——但如果你沒有一個健康、強壯的社區，你的生意只能走到某個程度為止。」

而 Ivan 給的是另一個角度：

「身為一個成功的商業人士，我有義務回饋那個我從中汲取的社區。……如果一門生意作為生意是成功而且可持續的，它就能夠為社會服務一個更大的目的。」

Beth：「這不是二選一，對吧？」

值得注意的是，這裡其實有兩個不同的論證，而它們不需要互相取代：

道德論證（Ivan）：我從這個社區得到的，我有義務放一些回去。
務實論證（Beth）：社區不健康，你的生意就有天花板。

而我想小心地補一句，因為 Ep362 已經教過我們一件事：如果你只為了那個回報去做，那個回報就不會來。

所以比較誠實的說法是：務實論證負責讓一個懷疑的生意人願意去第一次；道德論證負責讓他留下來。

而這件事的起點，是理查·布蘭森

Ivan 夫婦一年前在布蘭森的內克島待了一段時間，Ivan 替自己的部落格訪問了他（Beth 擔任攝影）。

他們談的是 B Team（Business Team）：

「企業回饋社區、給予社區，是非常重要的——先想「人」，再想「地球」，第三才想「利潤」。」

而 Beth 說，正是布蘭森的一段話讓 Business Voices 這個想法成形：

「他跟我們聊到：這個星球上有各種社會問題，而我們作為一個社會，傾向於等政府進來把它修好。

他的觀點，以及我們做這件事久了之後的觀點是——我們不想再等公務體系和社會服務機構想出解方了。」

而她給的理由，是一個很精確的比較優勢論證

「我們擁有那些迫切被需要的資源，而我們沒有那一大堆正在讓需求癱瘓的繁文縟節。」

而她舉的例子非常具體：

「我們一直在跟密蘇里州佛格森的一位中學老師談話。他告訴我們：當他為了替他的科技教室買軟體而提出經費申請，那個核准流程可能要花上九個月。

而我們作為一個商業社群，沒有那些限制。我們可以知道一個需求、走進我們的 BNI 分會，然後說：需要的東西是這個，需要它的人是這位。也許我們還可以邀請他來分會講一講。然後我們就可以開始把這些缺口填起來。」

機制拆解：她主張的優勢是「速度」，不是「善良」

這個論證之所以有力，是因為它沒有宣稱商界比較有愛心或比較懂教育。它只宣稱一件事：快。

而她說得沒錯，理由也很清楚：

公部門的採購流程慢，是「設計上」的慢。那些層層審核存在的理由是防弊、是確保納稅人的錢被正當使用——那些保障是正當的。

但那套流程有一個特性：它的時間成本幾乎是固定的，跟金額大小無關。所以一筆一萬元的軟體授權，跟一筆一千萬的工程標案，走的是同一條管線。

而一個商業社群花的是自己的錢，所以不需要那套保障。

於是就出現了那個落差：學校要九個月，分會一個星期。

而這個推論還告訴我們一件很實用的事：這種模式適合什麼、不適合什麼。

適合：小額、具體、指名道姓、現在就要的需求。——「那間教室需要這套軟體」。
不適合：長期的、結構性的、需要穩定財源的事情。——那仍然是制度該做的。

而 Business Voices 做的正好是前者。這不是它的侷限，這是它的定位。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「只要栽培得當，任何孩子都可能成為天才」　P232

艾瑞克森整本書都在推翻「天分決定上限」這個假設，而這句話是他最強的一個主張。而它正好解釋了為什麼「兒童與教育」是回饋槓桿最大的地方——如果一個孩子的上限，是由他得到的栽培決定，而不是由他天生的條件決定，那麼那套等了九個月的軟體，就不是慈善，是在移除一個限制。而這也讓「九個月」這個數字變得更刺眼：那不只是行政的延遲，那是一整個學期的孩子，沒有拿到他們本來可以拿到的東西。而那一屆學生不會重來。

而 BNI 基金會的焦點：兒童與教育

「那個選擇是由顧問委員會做的。BNI 有一個由全世界 BNI 會員組成的委員會，而他們選擇了兒童與教育。」

（又一次——重大方向由會員決定，而不是由創辦人決定。這在 Ep250、Ep215 都出現過。）

而各國會挑自己的重點主題，這一段很有意思：

美國：提高高中畢業率——「我們希望看到美國的畢業率提高 10%。」
日本：「重點很可能會是預防青少年自殺，因為那裡的青少年自殺率非常高。」

這個設計值得注意：總部給的是「兒童與教育」這個大方向，而具體要解決什麼，由當地決定。因為佛格森的老師需要的東西，跟東京需要的東西，不會是同一個。

而怎麼參與

Beth 列出了幾個入口：BusinessVoices.org 網站、BNI Connect 上的 Business Voices 社群、Facebook 專頁，以及每月的焦點網路研討會。

研討會的做法是邀請全國性的組織上線分享（她提到 Boys and Girls Club、Motivating a Teen Spirit、Stand Up America），「讓他們多分享一點他們正在產生的成效、他們看到的結果。」

而她點出重點：「這些組織在你的社區裡很可能也有在運作，因為它們是大型的全國性運動。」

（Ivan 補充：這是全球在做的，不只北美。）

而佛格森那個故事裡，其實藏著一套可複製的流程

把 Beth 講的話拆開，會發現那是一個四步驟的模板：

① 去找出一個具體的需求——跟一所學校、一個機構聊聊，問他們現在卡在什麼東西上。
② 把那個人請到分會來講——Beth 特別提到「也許可以邀請他來分會講一講」。
③ 講出「東西」和「人」——需要什麼、誰需要它。不要講「幫助弱勢」。
④ 填起來。

而第二步其實正是 Ep249 那個翻轉的另一種用法：把不會入會的人帶進來——只是這一次，帶進來的理由不是做生意，是讓大家聽見一個真實的需求。

而第三步的重要性，跟 Ep376 是同一件事：具體的東西才會被行動，抽象的類別不會。「需要幫助的孩子」募不到東西；「三年二班需要六台二手筆電」會。

本週行動

①去問一個具體的問題：找一所學校或機構，問「你們現在卡在哪個東西上？」不要問「你們需要什麼幫助」——後者得到的答案會太大。②挑小的、指名道姓的：一個星期做得完的事，才是這種模式的強項。長期結構性的事情，仍然是制度該做的。③把需求方請進會場：讓他自己講。這比幹部代為轉述有效太多。④選一個在地焦點：總部給方向，具體題目由當地決定——因為每個地方缺的東西不一樣。⑤不要為了曝光而做：Ep362 已經講過了——為了回報而做的，回報不會來。

收束

Beth 說了一句很平實、但份量很重的話：

「我們受夠了等待。等待並沒有在幫忙。」

而這一集真正的價值，不在於它是一個公益倡議——那種東西到處都有。

它的價值在於，它指出了一個大部分商業社群沒有意識到的東西：你們手上有一個很少見的能力，叫做「這禮拜就可以決定」。

而對一個等了九個月的老師來說，那個能力比錢還珍貴。

商業社群的優勢不是比較有愛心，是「這禮拜就可以決定」——而公部門的慢是設計上的慢，因為那套審核花的是別人的錢。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 395《Business Voices》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 基金會共同創辦人 Beth Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年。BNI 基金會的成立、與理查·布蘭森的 B Team 對談、佛格森老師九個月的例子、美國與日本的焦點主題與參與管道均為節目原文所述；相關計畫請以 BNI 基金會現行資訊為準。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「速度是比較優勢」「適合小額具體需求」與四步驟流程的整理為改寫者所加，非節目原文。

EP394｜「這件工作，你敢在上面簽名嗎？」——爺爺每天問的那一句

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BNI PODCAST ‧ EP 394

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「做得好，生意自然會來。」這句話我們都相信過。而這集的來賓，出身於一個把這句話奉行到極致的家庭——然後他移民到美國，發現它不管用了。

都柏林那個油漆匠家庭，每天的那一句問話

Brian Buffini 是 Misner 少數會在節目裡直接推薦其課程的講師。而他的背景是這樣的：

「我爸如果在的話，會是一位標準的 BNI 會員。他是都柏林的油漆匠，而我父親總是說：『作品會自己說話。』」

而真正把標準立起來的是他爺爺：

「我們幾個孩子都是在家族的油漆生意裡長大的。而我爺爺算是我們家的『宮城先生』——他帶你、訓練你。」

而爺爺每天會問同一個問題：

「你今天做的這件工，你敢在上面簽你的名字嗎？」

Brian 補的下一句才是重點：

「如果你沒辦法在你做的工上簽名，你就得重做一次——不管客人看不看得到。」

「不管客人看不看得到」這七個字，把整套價值觀說完了。那是一個把品質的裁判權從客人手上收回來、交給自己的做法。

「作品會自己說話」為什麼在他身上失效了

而故事的轉折在他移民之後：

「我移民到美國、進了房地產業，我在等引薦。但我發現——那種等待引薦的節奏，像我爸和我爺爺那樣的方式，對我沒有用。」

請注意他沒有說父輩錯了。他說的是那個節奏對他不管用。——同一套做法，換了產業、換了國家、換了客戶週期，就失效了。

於是：「我必須刻意地去『培育』它。而那就是我在好幾年間發展出一套主動系統的過程。」

而他給了這集最重要的一個定義：

「從『口碑』走到『依引薦工作』的關鍵就在這裡——你有一套系統化的方法，每天刻意地去培育引薦。」

兩者的差別，他也講得很清楚：「很多人做得很好、對客戶服務也很投入，然後偶爾會拿到一個引薦。但你沒辦法指望它——你不知道下一個引薦什麼時候會進來，你無法預測。」

七倍，而且廣告預算更少

而他給的數字相當硬：

「我們教練方案裡的房地產與貸款業人士，他們的收入是全國平均的七倍。」

而下一句才是真正的重點：

「而不是因為他們比較聰明、或工作比較拚。他們通常還是用『更少的廣告預算』做到的。」

他把差異歸給三件事：對名單的系統化方法、建立關係、以及提醒那些人你正在找引薦。

而他自己的公司也是這樣長大的：「我們自己也做了很多年——我們公司靠著從客戶基礎產生引薦，連續十年平均每年成長 49%。」

三個 C，和「有價值的東西」的正確定義

他的系統從整理名單開始，而他對「名單」的定義值得抄下來：

「名單不只是電腦裡的某個東西，它是一份關係的清單。」

然後是那套架構——三個 C：接觸（Contact）、關心（Care）、社群（Community）。

「你要接觸這些人。你得親自見到他們、打電話給他們、跟他們連結。」

而其中最實用的一段，是他對「有價值的東西」的示範——他用的是反面教材開場：

「一般房仲會寄什麼？印著自己照片的便條紙、球賽賽程表、或是一張肉派食譜卡。」

而他們寄的是：「怎麼提高你的信用分數。怎麼保護自己不被盜用身分。剛通過的十五條新稅法，哪幾條可以減輕你在不動產上的稅負。」

他的形容是：「實務的、可操作的、真的有價值的東西。」

而他也留了輕鬆的版本，這一招很妙：「郵資漲了兩分錢，你就寄二十張兩分錢的郵票給你的客戶。」

這個設計高明在哪裡？它成本極低，但它證明了一件事——你知道對方最近會遇到什麼小麻煩，而你先替他處理了。而那正是「關心」與「行銷」的分界線。

最後才是那個多數人跳不過去的動作：「然後你有系統地開口向人要引薦。」

「會吵的輪子，一滴油都拿不到」

而他的排序原則，直接推翻了一句大家都聽過的俗諺。

他要求把名單分類、排序，然後：

「我們鼓勵你把更多時間、更多精力、更多心力，花在那些更好的客戶身上——最可能引薦你的、過去曾經引薦過你的、跟你做過最多生意的。」

然後是那句：

「所以不是『會吵的輪子有油』——在這套系統裡，會吵的輪子根本拿不到你任何時間。」

這句話講出了一件很多人心裡明白、但從來不敢執行的事：我們的注意力，長期是被最麻煩的人拿走的。而那些安靜、配合、還一直介紹客人給你的人，反而最少收到你的關心——因為他們不會吵。

他最後補上執行的部分，叫「贏得這一天公式」：每天留兩小時，專門用來培育與經營名單。

而他對這兩小時的定位很精準：「從『閒聊』走到『培育』——我認為這是關鍵的一環。」

機制拆解：為什麼有 35 個引薦的人，才有資格拒絕爛客人

而這集最有價值的一段，是關於「拒絕」的。

Brian 說他做房仲時平均每個月有 35 個引薦。而他很誠實地說：

「當你每個月產生 35 個引薦，你一定會遇到幾顆爛蘋果。」

那種客人他形容得很傳神：「『我要你幾乎免費幫我做這個、我還要那個』——他們很難搞，一直纏著你。」

而他可以說：「你知道嗎，我覺得我們兩個不太合適。」

關鍵是下一句：

「當你手上有一堆案源時，你說得出這句話。當你什麼案源都沒有的時候，這句話很難講。」

他還引了富蘭克林：「『空的錢包很難站直。』我們在銀行帳戶見底、需要錢來吃飯的時候，都會屈服。」

臨公子在《你缺的不是努力》裡把這件事講得更本質：「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪」（P160）。

而這正是整套系統真正的產出。它表面上產出的是引薦數量，實際上產出的是「選擇權」。

因為一個沒有穩定案源的人，他的客戶結構是被動的：誰上門就接誰，於是難搞的客人佔用了他最多的時間，讓他更沒有餘裕去經營好客戶，於是案源更不穩——這是一個會自己加速的迴圈。

劉潤在《底層邏輯1》裡的說法是：「戴上系統思維的眼鏡」（P147）。而 Brian 那兩小時的意義，就是在這個迴圈上硬插進一個外力，把它反轉過來。

在台灣，我們的名單通常只有兩種用法

台灣的服務業其實非常會累積名單——每一家診所、每一間工作室，都有一份龐大的客戶資料。而它的用法通常只有兩種：發促銷，和發節日祝福。

兩種都無效，而且原因相同：它們不是為了這個人發的。群發的優惠訊息，收到的人知道每個人都收到；制式的節日祝福，收到的人知道那是排程發出的。

而 Brian 那二十張郵票的例子之所以厲害，正是因為它不能被群發——你得先知道對方會用到郵票。

我在診所端的體會也是這樣。真正產生回頭與轉介的，從來不是活動訊息，而是那種「我記得你上次說的那件事」的接觸。例如療程後第幾天主動問一句反應如何、或是客人提過要出國，出發前提醒她那段期間該避開什麼。

而 Brian 那個「會吵的輪子拿不到油」的排序，對台灣的醫療與服務業尤其該正視。我們的時間分配長期被少數高需求的客人吃掉，而那些安靜配合、還一直介紹朋友來的客人，一年下來可能只收到兩則群發簡訊。

分會裡也一模一樣：那位每個月穩定給你引薦的夥伴，你多久沒有單獨找他吃過一頓飯了？

本週行動

①把名單排序，挑出前 20 位：標準是「引薦過我」「跟我做過最多生意」「最可能引薦我」。這 20 位才是你要投入時間的對象。②設計一樣「不能群發」的東西：真正對這個人有用的資訊、或一個只有你知道他需要的小東西。標準是——換一個人收到就沒意義。③每天留一段固定時間做這件事：Brian 留兩小時，你可以先從三十分鐘開始。重點是它在行事曆上，不是有空才做。

收束

Brian 的爺爺是對的：一件敢簽名的工作，是所有事情的前提。

但這集講的是那句話的後半段——那是前提，不是方法。

「作品會自己說話」在一個小鎮、一輩子只做同一區、客人與客人天天見面的世界裡，完全成立。而在一個人們流動、選擇太多、沒有人有義務替你傳話的世界裡，它會安靜地失效。

而失效的方式很殘忍：你不會知道。你只會覺得最近生意有點淡，然後更努力地把工作做好。

品質讓你值得被引薦。而系統，才讓你真的被引薦。

當你手上有一堆案源時，你說得出「我們不太合適」這句話。當你什麼案源都沒有的時候，這句話很難講。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 394《Working by Referral》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Brian Buffini，Buffini & Company 創辦人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 165 的經典重播。「空的錢包很難站直」為 Brian Buffini 於節目中引述富蘭克林之語。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣服務業的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP388｜你什麼時候該把位子交出去？創辦三十年那天，他做了示範

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BNI PODCAST ‧ EP 388

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集表面上是一場人事介紹。但如果你自己有一家公司、或正在想「這件事以後誰接」，它其實是一堂很具體的交棒課。

三十週年的前一天

Misner 一開場就說明了時間點：

「明天，也就是 1 月 8 日，是我們這個組織成立三十週年。三十年前的明天，BNI 在南加州開始。」

而他選在這一天做的事，是介紹新任執行長 Graham Weihmiller：哈佛商學院 MBA，先前是一家經營三十二年的全國性居家照護連鎖體系的執行長，同時是一個提供弱勢家庭居家照護的基金會的創始董事。

而 Misner 對這件事的定位很清楚：

「我認為這是一個很合適的機會——不只是慶祝三十週年，同時也標記這個組織一個新時代的到來。」

值得注意的是，這件事發生在組織狀況很好的時候，不是出事的時候。而多數創辦人交棒，都是等到不得不交的那一天。

五件事裡最重要的一件：把默契寫成明文

Graham 提出的五個重點是：對外傳播「貢獻者愈多」的文化、把會員期待明文化、運用科技、槓桿內外部的內容、以及 BNI 基金會。

而第二項最值得拆，因為它是最不起眼、卻最能決定組織能不能撐過規模擴張的一項。

Graham 的說法是：

「我認為那其實是兩件事。第一，把組織對現有會員與新會員的期待明文化——關於參與度、關於他們每週帶進分會的東西。」

而下一句才是真正少見的：

「但我也認為它是反過來成立的——去理解『會員對這個組織的期待』，並且確保組織持續達到、甚至超越那些期待。」

這個雙向性很重要。因為多數組織在「明文化期待」時，只會寫下對成員的要求——出席率、引薦數、繳費期限。而反方向的那一半，通常永遠停留在口頭的「我們會照顧大家」。

而一份只有單向要求的規則，久了會變成一份契約——而契約只能換來遵守，換不來投入。

「在地的生意，全球的網絡」——被科技解開的那一格

第三項是科技，而 Misner 在這裡補的一段觀察，回頭看相當有前瞻性：

「我認為我們正在進入一片未知的領域——『在地的生意，但擁有全球的網絡』這個概念。因為在這個組織三十年裡的前二十八年，那幾乎就只是冰山一角。分會真的就只看得到自己分會裡的人，也許再加上一場區域活動。」

「而這是第一次，我們真的可以把全世界大多數的會員連起來——不只是溝通、交流、講話，還可以傳遞引薦。」

而 Graham 對科技的態度，也不是那種「導入新系統」的說法：

「我感興趣的是，我們怎麼讓這些系統的使用變得更一致、更普及。我也很有興趣從組織各處蒐集想法。」

「更一致、更普及」這六個字，是所有導入過系統的人都懂的痛。買系統從來不是問題，讓所有人真的用同一套才是。

Misner 問了一個很少有創辦人會公開問的問題

五個重點談完之後，Misner 追加了一題，而他問的方式很坦率：

「我要問一個五個重點以外的問題。你最被 BNI 什麼地方吸引？我知道從我的角度，我們為什麼想要你來 BNI。那是什麼把你吸引到這個組織？因為這是雙向道——當一個人以你這樣的角色進來，你必須自己想要在這裡。」

而 Graham 的答案，最後濃縮成一個詞：

「很簡單。是那股能量。我在好幾個場合都看到了——這個組織裡每一個參與的人，都有巨大的能量、對這個文化有巨大的熱情。」

「他們知道自己日復一日在做的事，真的對人造成了很大的影響。而它同時也是一個非常真實的需求的解方。」

「如果要濃縮成一個詞，我會說：能量。」

一位哈佛 MBA、做過連鎖體系執行長的人，被問到為什麼加入時，講的不是市場規模、不是成長曲線、不是商業模式。他講的是他在會議室裡感覺到的東西。

機制拆解：交棒最難的不是放手，是決定留下什麼

這集之所以值得寫，是因為它示範了一個交棒動作裡最關鍵、也最容易做錯的部分。

Misner 交出去的是執行長——也就是日常營運、系統、人事、成長策略。而他留下的職稱是「首席願景長」。

這個切法非常精確：他交出去的是「怎麼做」，留下來的是「為什麼做」。

而多數失敗的交棒剛好相反——創辦人交出了頭銜，卻繼續管每天的決策；或者交出了決策，卻沒有人接手守護那件最初的東西。前者讓接班人做不了事，後者讓組織在三年內變成一家普通公司。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話可以放在這裡：「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上」（P153）。

關鍵詞是「前後關聯」。一次好的交棒不是把東西從一個人手上搬到另一個人手上，而是讓後面的人有一個明確的立足點——他知道哪些東西不能動、哪些東西該由他來改。

而 Graham 的五個重點裡，第一項就是「繼續傳播貢獻者愈多的文化」。一位新任執行長把「守住既有文化」放在自己清單的第一條——那正是這次交接不會失控的原因。

另外值得注意的是時機。這件事發生在三十週年，組織正處於擴張期。而在順風的時候交棒，接班人得到的是一段可以犯錯的緩衝期；在逆風時交棒，他一上任就得先止血。

在台灣，交棒的難題通常不在能力

這一集對台灣的中小企業主，可能是這一批裡最有用的一集。

因為台灣的接班困境，很少是「找不到有能力的人」。真正卡住的是三件事，而這集剛好都碰到了。

第一是「什麼都在老闆腦子裡」。報價的彈性、哪個客戶碰不得、哪個供應商可以拗、什麼情況下要親自出面——這些全部沒有寫下來。而 Graham 那句「把期待明文化」，講的就是這件事。沒有被寫下來的東西，是不能被交棒的，只能被重新摸索一次。

第二是交了頭銜、沒交決策權。台灣很常見的畫面是：兒子女兒掛了總經理，但供應商還是打電話給董事長，員工遇到事情還是先去問老闆。而只要那條路還通，接班就永遠不會發生。

第三是沒有想清楚自己要留下什麼。很多創辦人交棒之後會很痛苦，因為他們交出的是全部——於是突然不知道自己是誰。而 Misner 的做法給了一個很好的示範：他沒有退休，他換了一個位置——那個位置管的是最初的那件事。

我在診所端做的是小規模的版本，但道理相同。把作業標準寫下來這件事，一開始的動機是為了訓練新人；後來才發現，它真正的價值是讓我可以不在場。而一個必須有我在才能運作的組織，本質上是一個規模上限等於我一個人的組織。

《美好人生》裡有一句話，講的是交棒者這一端的收穫：「傳承經驗與培育後輩帶來的滿足感」（P279）。那是一種只有真的放手之後才拿得到的東西。

本週行動

①寫下三條只存在你腦子裡的規則：報價底線、哪類客人要親自處理、什麼情況可以破例。沒被寫下來的，就不能被交棒。②把「對成員的期待」和「成員對我們的期待」都寫一次：多數組織只寫前者。只有單向要求的規則，換得到遵守，換不到投入。③想清楚你要留下的是哪一半：交「怎麼做」，留「為什麼做」。反過來做的交棒，幾乎都會失敗。

收束

節目裡 Misner 講了一句他說過很多次的話，而放在三十週年這一天特別合適：

「我們也許沒辦法造出一個世界的差別，但我們可以在這個世界上造出差別。」

而這集真正示範的，是一件創辦人很難做到的事：在一個組織最好的時候，承認它需要一個不是你的人來帶。

那不是謙虛，那是一種很冷靜的判斷——他知道自己擅長的是把一件事從零帶到有，而接下來那一段需要的是另一種能力。

而一個組織能不能活得比創辦人久，通常就取決於他有沒有在還來得及的時候，看清這件事。

他交出去的是「怎麼做」，留下來的是「為什麼做」。反過來的交棒，幾乎都會失敗。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 388《30 Years and a New Beginning》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Graham Weihmiller，時任 BNI 執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製於 2015 年 1 月，BNI 成立三十週年前夕；節目中提及之影片系列與線上系統為當時規劃，文中僅取其原則。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、羅伯特・沃丁格與馬克・修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣中小企業接班的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP377｜「牠對這一隻有差別。」——而關於那一集提到的那位演員，我想很小心地補一句話

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BNI PODCAST ‧ EP 377

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是 Priscilla 提議的，而 Misner 說他原本沒有打算做這個題目，因為它很個人。

而那個題目

而起因是 Robin Williams 的離世。

而 Misner 說：

「他是一個很多人在全球都對他有很深感情的人。你幾乎覺得你認識他。」

而他引了一句話：

「我們為自己做的，會跟我們一起死去。我們為他人和這個世界所做的，會留下來，而且是不朽的。」

而他自己的改寫是：「我們為自己做的，到我們為止。我們為別人做的，會繼續活下去。」

而在往下講之前，我要很小心地處理一件事

而 Misner 在這一集的最後說了一句話：

「我希望 Robin Williams 有想過這件事。我希望我認識的其他以同樣方式離開的人，也有想過這件事。」

而我完全理解這句話的出發點——那是一種很真誠的惋惜。

而我還是要補一句，因為我認為這件事很重要：

憂鬱症是一種疾病，不是「想不開」，也不是沒有想清楚自己的價值。

而這一點值得講清楚的理由很實際：

而許多正在生病的人，已經被身邊的人反覆告知「你很重要」「大家都需要你」——而那些話並沒有讓病好起來。

而更麻煩的是，「你應該想想你對別人有多重要」這種說法，有時候會增加羞愧感——因為它把生病說成了一種沒有想通。

而《更快樂的選擇》裡有一句很精準的描述：「憂鬱是沒有希望的悲傷」（P285）。

而它是一種需要被治療的狀態，不是一個需要被說服的觀點。

而我想把台灣的求助資源放在這裡，因為它們是免費而且二十四小時的：

衛生福利部安心專線 1925（依舊愛我）、生命線 1995、張老師 1980。

而如果你身邊有人正在很低潮，最有幫助的往往不是鼓勵，而是陪他去看一次醫生。

而我想講一件跟我們這群人有關的事

而我在商會裡待了幾年，而我想指出一個很少被談的現象。

而我們這個圈子的組成是：中壯年、多數是男性、自己扛營運壓力、而且身分是「老闆」。

而這個組合有一個共同點：求助的門檻特別高。

而理由不難理解：

①你的員工靠你，你不能示弱。

②你的同業是競爭者，你不會講。

③而你的家人，你捨不得讓他們擔心。

而結果是：一個每週見到二三十個人的人，可能沒有任何一個可以講真話的對象。

而這件事跟這個組織其實是有關的。

而我在 Ep401 寫過 Misner 公開自己病情的那次決定，而他當時說的一句話，我認為放在這裡剛好：

「如果他們知道，他們更可能給你寬容。」

而一個分會能給的最有價值的東西，也許不是引薦，而是一個「你可以說你最近很不好」的房間。

而這件事幹部可以做，而且不需要任何預算：

不要每一次都只問「這個月成交多少」。偶爾問一句「你最近還好嗎」，然後真的等他回答。

而他講的那個海星的故事

而 Misner 講了一個老故事。

而海灘上被沖上來成千上萬隻海星，而一個人一隻一隻地把牠們丟回海裡。

而另一個人走過去說：「你不可能造成任何差別，這裡有成千上萬隻。」

而那個人撿起一隻，看了看，丟進海裡，然後說：

「對這一隻有差別。」

而 Misner 自己的版本是：「你也許沒辦法造成一個世界的差別，但你可以在這個世界裡造成差別。」

而 Priscilla 的回應我覺得比故事本身更誠實：

「如果你只是一個在做自己工作的人，就算你是個好人、做著好的工作，也很難理解那要怎麼在你的生命之後對世界造成差別。……我們多數人並不有名，也不特別有錢。」

而她給的結論很樸素：「也許它會活得比我們久，但也許它只是讓人們在我們還在的時候快樂一點。不管是哪一種，都是好事。」

而我認為她講的比那句名言更接近真實。

而那位董事講的那句話，是這一集最好的一句

而 Misner 轉述了一位董事跟他說的話：

「我知道我們的使命是引薦。我們知道引薦是我們的目的。但影響一個人的生命，是我們的召喚。」

而我很喜歡這個區分，而我想把它講得更實際一點。

而「目的」是這個組織存在的理由——而它必須被做到，否則這件事就沒有意義（我在 Ep407 也講過，這是可以被檢驗的部分）。

而「召喚」是那個做到之後才會出現的東西。

而順序不能顛倒。

而一個引薦做不好的分會，去談影響生命，那叫做逃避。

而《客訴應對的100條法則》裡那句話講得很好：「原本工作的意義，就是為他人提供協助」（P068）。

而《美好人生》裡那句話，我認為是這篇文章最好的結尾：「『有關係』的成就是最有意義的」（P264）。

對這一隻有差別。

收束

而這一集談的是貢獻會不會留下來。

而我想留下的是兩句比較小的話：

①如果有人正在很不好，他需要的不是被提醒自己很重要，而是被陪著去看醫生。

②而如果你想在這個團體裡留下什麼，最實在的一件事是：讓它變成一個可以說真話的地方。

本週行動

①把三支專線存進手機：安心專線 1925、生命線 1995、張老師 1980。②問一個人一句話：「你最近還好嗎？」然後不要急著接話，等他回答。③如果身邊有人狀況不好：陪他去看一次醫生，比講一百句鼓勵有用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 377《Your Contribution Lives On》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 401、Ep 407，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。重要說明：本文涉及情緒低落與自殺議題。憂鬱症等精神疾病為需要專業協助之健康狀況，並非個人意志或想法之問題；本文非醫療或心理健康建議。若您或您身邊的人有相關困擾，請撥打衛生福利部安心專線 1925、生命線 1995 或張老師 1980，或儘速尋求精神醫療專業協助。文中對節目結語所做之補充，係基於安全訊息原則之提醒，並非否定主講人之善意。文中所引之名言一般歸於 Albert Pike，亦有作 Albert Pine 者，其確切出處說法不一；節目中提及之《銀河便車指南》作者為 Douglas Adams，該段關於世代與科技的說法出自其身後文集《The Salmon of Doubt》。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。