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貢獻者愈多，獲益愈多

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EP635｜把那句「怎麼改善客戶服務」換掉，你會得到完全不同層次的答案

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BNI PODCAST ‧ EP 635

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，當他第一次看到這場演講的標題時，他猶豫了：「我該不該去聽這場？」而他後來說：「我非常慶幸我去了。」而這一集的內容，最後被 BNI 收進了自己的線上大學。

來賓：Tom Peters 的前副總裁

來賓是 Steve Farber，Extreme Leadership, Inc. 的總裁，也是傳奇管理大師 Tom Peters 的前副總裁。

而 Misner 講了他跟 Tom Peters 的淵源，這一段很值得知道：

「Tom Peters 和他的書《追求卓越》（In Search of Excellence），對我創立 BNI、發展 BNI 來說是一本開創性的書。」

而他們是在轉化型領導委員會（TLC）認識的。而 Misner 很坦白地講了他當時的猶豫：

「我去了他在 TLC 辦的一場活動，那場簡報叫做《愛是他媽的好生意》。我記得我當時心想：『我該不該去聽這場？』我不太確定。但我去了，而我非常慶幸我去了。」

而他對這本書的評價非常高：「如果要說我在過去 35 年推薦過的書，這本會排進我會推薦的前五名。」

為什麼「愛」不該是商業場合的禁語

而 Misner 一開始也講出了很多人的直覺反應：「一開始我想：『認真的嗎？這對我來說有點太玄了。』但當我真的想過、也聽他講過之後——它其實談的全都是熱愛你所做的事，以及熱愛你透過你所做的事對別人造成的影響。」

而 Steve 的回應，是這一集的核心論點：

「我們真的很不習慣把『愛』跟『生意』放在同一個句子裡。不管你在世界的哪個地方，這似乎都是一件很普遍的事。」

「而這真的很可惜。因為愛不只在商業的脈絡裡並不失當，它其實正是偉大的領導力最根本的地基。」

而他強調了自己說這句話的資格：「我研究領導力、教練領導者、書寫領導力、做領導力顧問，已經 30 年了。所以我不是輕率地在用那個詞。」

「愛真的是讓很多偉大領導者之所以偉大的核心，也是讓偉大企業之所以偉大的核心。」

而他也界定了範圍，避免誤解：「但它不是你想到配偶或孩子時的那種愛。它看起來不一樣，但它仍然是愛——而它真的可以帶給我們顯著的競爭優勢。」

「有人說 BNI 像邪教」

而中間有一段對話很有意思，Misner 主動提起了一個常被拿來調侃 BNI 的說法：

「有時候人們會說 BNI 有點像邪教（cult）。關於這件事我想講幾點：第一，如果 BNI 是邪教，那每個人都會照我說的去做——但他們沒有。我很努力想讓他們照我說的做。」

而他接著給了一個很好的觀察：

「cult 這個字是 culture（文化）這個字的一部分。而我認為人們並不真的了解——一個了不起的企業文化，從外面看起來可能會有點像邪教，但它其實只是一個很棒的文化，一個人們熱愛自己所做的事、熱愛自己對別人造成的影響的地方，而那個影響是正面而支持性的。」

而 Steve 完全同意，並且用成長曲線來佐證：

「如果會員們並不熱愛成為 BNI 的一份子，你們不可能在全世界有這麼多年、這樣軌跡的成長。當人們只是覺得『還可以』『還算開心』『還行啦』的時候，你不會有那種成長。」

「你之所以會成長，是因為人們熱愛它。它變成了他們是誰的一部分，變成了他們會期待的事情。」

那條鏈子：老闆 → 員工 → 顧客

而 Steve 接著把這件事拆成一條因果鏈，而這一段是整集最實用的邏輯。

他先從終點講起：「我們身為生意人的共同點就是顧客。我們都有顧客。而我們的競爭優勢，來自於創造一個顧客會愛上的體驗——不管是我們的產品、服務，或者兩者的結合。任何低於這個標準的，都不會帶給我們競爭優勢。」

然後他往回退一步：

「我們唯一能夠有意義地、且長期可持續地為顧客創造那種體驗的方式，就是創造一個人們熱愛在其中工作的文化——或者如果你偏好用這個詞的話，環境。」

然後他再退一步，退到最源頭：

「而除非你自己先愛它，否則你創造不出那樣的文化。」

而他把整條鏈子收在一組問題上：

「你熱愛你所做的工作嗎？你愛到一個程度，能夠創造出一個環境——不管是一個兩人的團隊還是兩百人的團隊——讓大家為了顧客，每天都熱愛來上班嗎？如果你能把這件事釘牢、把這一切編織在一起，那你在市場上就擁有了巨大的競爭優勢。」

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「最有創造力的工作，一定來自熱愛」（P305），講的正是這條鏈子的起點。

具體做法：換掉那個問句

而 Misner 追問了一個非常實際的問題，我認為這是所有老闆都想問的：

「身為老闆，我對我的客戶有那種感覺很容易。但你要怎麼讓你的員工也有那種感覺？」

而 Steve 的答案，是這一集最可以立刻照做的一件事。他說關鍵在於「對你的意圖要外顯」，而具體的操作是換掉你問問題的方式：

「如果我把團隊召集起來說：『好，各位，我們來想想怎麼改善我們的客戶服務。』——這是最典型會被問的問題。也許你會針對這個做一些腦力激盪。那對任何企業來說都是個好習慣，而你會得到一些不錯的答案。」

「但如果你把問題換一個方式問：『我們可以怎麼樣更好地讓我們的顧客知道，我們愛他們？』——你會得到品質不同的答案，而且會在更高的層次上。」

而他解釋了為什麼：「因為你剛剛拉高了期待值。而你傳遞出去的訊息是：這就是我們所有人該做的事——愛我們的顧客。」

而他馬上加了一個非常重要的警告，這一段讓整套主張不流於口號：

「但這又要回到你是在什麼樣的脈絡下問這個問題。如果你是在一個人們真的很討厭工作的地方問這個問題，那得到的回應會是一堆翻白眼跟嘆氣——因為它不一致，它跟他們自己的體驗對不上。」

「所以你必須先創造一個人們熱愛待在其中的環境跟團隊，然後那個關於顧客的問題，才會是一個自然的延伸。」

「付出者收穫，就是愛」

而 Steve 講了一個他親身經歷的畫面，關於前一年在曼谷的 BNI 年會：

「我永遠不會忘記那次經驗。那一年你問了一個問題：『我們代表的是什麼？』——三千個人異口同聲回答：『付出者收穫。』」

而他說：「那不是你在這一行、跟很多不同公司合作時每天都看得到的東西。你們身為一個組織，在地上插了一根樁說：這就是我們所代表的。」

而他接著做了一個我覺得非常好的翻譯：

「如果你想想『付出者收穫』是什麼——它就是愛。它來自一個位置：『我可以提供什麼價值給你？』而我的價值會從那裡回來。」

而他也點出了這個宣示帶來的責任：「那會拉高人們第一次來參訪 BNI 分會時的期待標準——我有沒有真的看到這件事被實踐、被展現出來？還是這只是聽起來很好聽的字？」

而他用了一個很尖銳的比喻收尾：

「每當我們宣告一個對我們重要的價值——比方說，如果我印了一堆徽章，就像很多公司那樣，上面寫著『我們愛我們的顧客！』——那很容易。任何人都做得到。這個星球上每一家貼壁紙的、每一家乾洗店都說『我們愛我們的顧客』。那很容易。」

「但如果我們把它當成一個挑戰——而如果我們要說那些字，我們就應該這麼做——去拉高我們的標準、讓行為跟它一致，那會改變一切。它會改變我們做生意的方式。它會改變你聘僱什麼樣的人、政策與流程、工作的品質，一路下去全部都會改變。」

為什麼「換問句」真的有用

而我認為這個技巧背後的機制，值得單獨拆開。

「怎麼改善客戶服務」這個問題，會把人的思考導向流程層面：縮短等待時間、改進電話應對、增加回覆速度。這些都是好答案，但它們有一個共同的天花板——它們處理的是「不要出錯」。

而「我們可以怎麼讓顧客知道我們愛他們」，會把思考導向關係層面：記住他的名字、在他生日那天做點什麼、在他遇到困難時多做一件不收錢的事。而這些答案處理的是「讓人記得」。

而《客訴應對的100條法則》裡有一句話，指出了同一件事的另一面：「原因就在於對工作的熱愛程度不同」（P329）——同樣的 SOP，兩個人做出來的結果不一樣，差別不在技術。

而 Steve 那個「先員工、後顧客」的順序，是這整套主張裡最不能跳過的一步。Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的說法是：「你想打造一家大家真正熱愛的公司」（P301）。

而反過來說：一個對員工苛刻的公司，去要求員工「愛顧客」，只會得到翻白眼。而 Steve 特地把這一段講出來，是這一集最誠實的地方。

放回台灣：這個字我們講不出口，但可以換個說法

而我必須先承認一件事：「愛」這個字，在台灣的職場文化裡更難說出口。

Misner 自己聽到標題都會猶豫，而台灣的老闆在晨會上說「我們要愛我們的客人」，大概會換來一片尷尬的沉默。

但我認為方法可以留下，說法可以換。而台灣有一個現成的、意思幾乎完全相同的詞：用心。

所以那個換問句的技巧，在台灣可以是：

不要問「這個月客訴要怎麼降低」，改問「我們可以怎麼讓客人覺得，我們是真的把他放在心上？」

而我在診所裡的體會是：這兩個問題會召喚出完全不同的員工。問第一個問題，資深的人會講流程；問第二個問題，會有人講出一個很小、但你從來沒想過的細節——像是某位客人每次都很晚下班、像是某位客人術後其實很緊張但不好意思講。

而 Steve 那個警告在台灣同樣關鍵：如果員工本身過得很辛苦——排班亂、薪資結構不合理、被客人罵了沒人撐——那再好的問句都只會換來沉默。

而放回分會，這一集的對應非常直接：來賓的體驗，不可能好過會員的體驗。

一個會員自己都覺得「來開會有點負擔」的分會，不可能讓來賓感受到 Ken 在上一集故事裡看到的那種「哇」。而這也給了一個很好的檢查方式：問問你的夥伴們，他們是「必須來」還是「想要來」。

而「付出者收穫就是愛」這個翻譯，我認為對台灣特別有用——因為它把一個容易被當成交換公式的口號（我給你、你給我），還原成了它原本的樣子：先關心對方過得好不好。

機制拆解：從口號到行為的四步

①先檢查源頭：你自己還熱愛這件事嗎？如果答案是否定的，其他三步都沒有意義。而這個問題值得誠實面對，不必急著給正面答案。

②先修內部，再修外部。員工體驗是顧客體驗的上游。順序反了，就會變成表演。

③換掉你的提問。把「怎麼改善服務」換成「怎麼讓對方知道我們真的在乎」。同一場會議，不同層次的答案。

④宣告了就要對齊。Steve 說得很直接：任何人都可以印徽章。而一旦你把一句話講出來，它就變成一把尺——而那把尺會回過頭來量你的聘僱標準、你的流程、你的品質。

你不會因為人們覺得「還可以」而成長；你會成長，是因為人們熱愛它。

收束

這一集最值得帶走的，是那個順序：你 → 你的團隊 → 你的顧客。

而大多數的服務改善計畫之所以無效，是因為它們從第三格開始做，卻沒有動前面兩格。

而 Steve 的主張說白了其實不玄：一個自己不喜歡這份工作的老闆，帶不出喜歡這份工作的團隊；而一個不喜歡這份工作的團隊，做不出讓人記得的服務。

本週行動

①開一次「換問句」會議：下次團隊會議，不要問「怎麼改善服務」，改問「我們可以怎麼讓客人知道，我們真的把他放在心上？」把答案全部寫下來，挑一個這個月就做。②先問內部：問你的團隊一個問題——「這裡有什麼事，是讓你上班變得比較辛苦的？」先修這一題。③檢查分會的溫度：問三位夥伴，他們每週來開會是「必須」還是「想要」。答案會告訴你，來賓會感受到什麼。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 635《Love Is Good Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Steve Farber，Extreme Leadership, Inc. 總裁，著有《Love Is Just Damn Good Business》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，文中提及之線上課程與取得方式為當時狀態。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP634｜如果別人看得出來你是為了生意才去當志工，這件事會反過來害你

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BNI PODCAST ‧ EP 634（經典重播 ‧ 原 EP 362）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很多人做過、但很少人認真規劃過的事：做志工。而 Misner 給了九個問題，用來挑選你該投入哪一個團體——而他同時也給了一個非常嚴厲的警告。

從他的第一本書就開始講的事

Misner 先講了一段小歷史：

「大多數人不知道，《世界上最知名的行銷祕密》其實是我的第二本書。我的第一本書叫《Networking for Success》。我想它賣了 20 本。沒有人知道它。」

而重點是：「即使在那本書裡，我就談了讓你的人脈多元化的重要性。而社會服務性的組織，是我推薦的那幾種團體之一。換句話說——做志工。」

而他自己的清單很長：「從很久以前的扶輪社開始，我當了 16 年以上的活躍扶輪社員，並且參與了一個兒童中心。年輕的時候，我當過『大哥哥』。現在我在一所大學的董事會裡。而我當然還有 BNI 基金會。」

為什麼這件事對生意有用（而人們常誤判）

而他解釋了機制：

「為你的事業經營人脈的第一步之一，就是在你的社區裡更有能見度。記住，人們需要認識你、需要喜歡你、信任你，才會轉介你。」

而做志工提供的是：「一個展現你的才能、你的技能、你的正直，加上你能夠跟進、並且說到做到的能力的機會。它會立刻擴展你人脈的深度與廣度。」

而他點出了一個很常見的誤判：

「這是違反直覺的。人們不認為做志工是在浪費他們的時間——但從商業角度來看他們會這樣覺得。並不是這樣。你正在建立很棒的人脈。」

而他舉了自己的例子：「我因為參與各種服務性社團，建立了一些很棒的個人連結，後來變成了專業關係。」

而有一個例子特別值得注意：「甚至是在遊民收容所裡幫忙供餐——信不信由你，我在那裡跟其他理念相近的商業專業人士建立了很棒的連結。」

而這是那個警告

而接下來這一段，是這一集最重要的部分，也是所有想「用做公益來拓展人脈」的人最該先讀的一段。

Misner 說：

「我相信，做志工的人是在展現他們對某個理念的承諾，而不考慮個人的獲益。因此，你應該去為那些你真正有興趣、真正關心的組織做志工。」

而然後是那句警告：

「如果行政人員、其他志工、或其他參與者認為你只是為了自己的利益才在這裡，那麼這個能見度實際上會反過來對你不利，而且會破壞你的目標。」

而他接著給了一個定性：

「你必須記住，做志工不是一種休閒活動。它是一份嚴肅的承諾，去幫忙滿足社區裡的某個需求。」

而《隨他們去》裡有一句話，正好是這件事的心法：「幫助別人時，不要抱著任何期待」（P280）。

而這聽起來像道德勸說，但它其實是可操作的策略——因為「有沒有在算計」這件事，人們感覺得出來。而一旦被感覺到，你原本想累積的信任會變成扣分。

那九個問題

而 Misner 給的九個問題，前五個是關於你自己，後四個是關於那個團體。

①你在空閒時間喜歡為自己做什麼？而那件事跟服務社區之間，有沒有任何連結？

②你喜歡什麼樣的嗜好？

而他自己的例子非常有說服力：「我一直很喜歡西洋棋，所以我為我兒子小學的西洋棋社當了五年志工。那是一個長期的承諾，每週一次、大約持續三個月。我把我的出差行程繞著那個該死的西洋棋社排。但我很愛它。」

而他還帶出一個額外的收穫：「順帶一提，學任何東西最好的方法就是去教它。而我在教小學生的時候，學到了更多關於西洋棋的東西。」

③有什麼運動，是你熟到足以去教或指導的？

而他的例子是：「我在兒童中心教了好幾年的武術。」

④什麼事情帶給你喜悅與滿足？

他說：「對我來說，那是大哥哥計畫，現在則是大學。我想是因為我不再在大學教書了，所以至少能用一種方式保持活躍，是很棒的。對我來說，那帶來喜悅。」

⑤有什麼社會、政治或健康議題，是你充滿熱情的——因為它跟你、你的家人或朋友有關？

而他在這裡分享了一段很私人的事：「健康對我來說是相對新的一件事，從我幾年前被診斷、以及被告知我現在處於緩解狀態之後開始。」

而他說他因此開始做一件完全義務的事：「我實際上會一對一地陪伴很多人。不收錢，我就是在做志工。」

（他也順帶重申了 Ep638 談過的原則：「我在政治跟宗教上都很活躍，但我通常不在 BNI 裡談它們。我發現它們在一個人脈網絡裡會造成分裂。」）

⑥你能指認出哪三個吸引你的組織？

他給的類型很廣：「可能是青少年聯盟、圖書館、社團、倡議團體、教會團體、遊民收容所。」而他的建議是：「挑出最吸引你的那一個或兩個。我建議從一個開始。然後在網路上、在社區裡研究這個團體。」

⑦這個團體會不會給你機會，達成你的某一個專業或個人目標？

而他的問法很誠實：「如果你在那裡建立了連結，你會不會有機會認識其他能夠以某種方式在事業上支持你的人？」

而他的建議是：「先去拜訪那個團體，試穿看看。看看它適不適合你。」

⑧在你拜訪過之後，你是否仍然願意做出最終的時間承諾？

而他這裡講得很重：「做志工要花時間，而你必須對它做出承諾。沒有什麼事比你說你會去滿足一個服務組織的某個需求、然後讓他們失望更糟糕的了——尤其如果你談的對象是孩子。」

⑨這個團體裡的其他成員，對這個組織滿意嗎？

而他的做法是：「在你做出最終承諾之前，跟這個團體裡的幾個人談談。訪談他們。了解他們對這個組織的看法，以及他們在社區裡造成了什麼樣的不同。」

而他強調要問的是第一線的人：「這樣我才能從那些真正在做事、真正在前線的人那裡，聽到他們的意見。」

接下來：從能見度到可信度

而 Misner 把這件事接回了 VCP 流程（能見度 Visibility → 可信度 Credibility → 獲利度 Profitability）：

「開始為了 VCP 裡的『能見度』那一塊去做志工。而你會發現，你同時也建立起了可信度。」

而他自己的路徑是：「我在我住過的社區裡真正建立起可信度，靠的就是做志工、在我家舉辦募款活動、參與非營利組織的董事會。」

而他給了一個進階建議，我認為是這一集最容易被略過、但最有價值的一句：

「去找領導的角色。就像我建議你在 BNI 裡加入領導團隊一樣——當你做志工時，也去找領導的角色。你會發現那會把你推到前面。讓其他人看到你把你的事做得多好。」

而最後，他給了一個很好記的說法：

「記住，如果你在 BNI，BNI 是產生生意的好方法。但不要當一個穴居人（cave dweller）。走出去、跟你的社區連結——而做志工是達成這件事的好方法。」

而 Misner 對這件事的最後一句評語，是這一集裡最輕鬆但也最真實的一句：

「如果你是在你有熱情的領域做志工，它不會感覺像辛苦的工作，也不會感覺像是在壓縮你的時間。而你正在經營人脈。」

為什麼「不能算計」反而是最有效的算計

而這一集有一個表面上的矛盾：Misner 明明在教你怎麼透過做志工得到商業能見度，卻同時說「如果別人覺得你是為了自己的利益，這會反過來害你」。

而這個矛盾其實可以化解，關鍵在「選擇」與「執行」的分工。

在選擇的階段，你可以策略性地思考——第七個問題就是明白地在問「這裡會不會有對我事業有幫助的人」。這完全正當。

但在執行的階段，你必須真的在做那件事。而這就是為什麼前五個問題全部是關於「你真的喜歡什麼」——因為只有真心喜歡的事情，你才撐得住五年、每週一次、還要為它調整出差行程。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「幫助別人就是幫助自己」（P082），在這裡不是精神喊話，是時序描述：先有幫助，後有回報，而且中間隔了很久。

而《更快樂的選擇》裡那句「不用付出什麼代價就可以幫助別人」（P216），則指向了另一件事——最好的志工投入，往往是把你已經有的東西（棋藝、專業、時間、場地）給出去，而不是硬擠出你沒有的東西。

放回台灣：我們的志工文化很成熟，但也有幾個坑

台灣其實是志工參與度很高的社會——慈濟、廟宇的志工隊、學校的志工爸媽、社區發展協會、獅子會與扶輪社、消防與救難志工、里長辦公室的活動。

而 Misner 的九個問題在這裡完全適用，但我想補幾個台灣特有的注意事項。

第一，最好的入口通常是孩子的學校。

Misner 那個西洋棋社的例子，在台灣的對應就是學校志工、故事媽媽、家長會、社團教練。而這件事的好處是雙重的：你既陪了孩子，又認識了一整批同年齡層、同社區、同樣有消費能力的家長。

而請注意順序：因為你想陪孩子而去，順便認識了人。而不是反過來。因為在學校這種場合，動機不純是最藏不住的。

第二，台灣的社團有「深度參與」的門檻。

很多台灣的服務性社團，真正的核心圈子是靠長期、穩定的出席跟實際做事累積出來的。掛名不做事的人，大家都知道。而 Misner 說的「找領導角色」在台灣同樣成立——當過活動組長、跑過一次大型活動的人，才會被真正接納進去。

第三，別在志工場合推銷。

這是台灣最常見的破功方式。在志工群組裡發產品訊息、在活動現場發名片、藉著服務的機會加人好友然後傳廣告——這幾件事會在很短的時間內毀掉你辛苦累積的形象。

而正確的做法是：讓別人問你。當別人知道你做什麼、又看見你把志工的事做得很細，他自然會問。而那一問的價值，遠高過你主動講一百次。

第四，量力而為，別答應做不到的事。

Misner 那句「沒有什麼比讓他們失望更糟」在台灣特別重要，因為台灣的社群很小、口碑傳得很快。一個「答應了又不出現」的紀錄，比從來沒參加過還糟。

機制拆解：把九個問題壓縮成一次決定

①先寫下三件你私下就在做的事。興趣、運動、你會為誰花時間。

②從那三件事延伸，找出三個組織。不要從「哪裡人脈好」開始找，要從「我本來就在乎什麼」開始找。

③研究、然後去一次。不承諾，只是去看。

④問三位現有成員兩個問題：你在這裡多久了？你覺得這個組織真的有做出什麼改變嗎？

⑤承諾一個你能撐一年的頻率。寧可每月一次做滿一年，也不要每週一次做兩個月就消失。

⑥一年之後，去接一個負責的角色。

做志工不是一種休閒活動，它是一份嚴肅的承諾。

收束

而這一集最好的一句話，其實藏在最不起眼的地方：

「我把我的出差行程繞著那個該死的西洋棋社排。」

一位在全球演講的組織創辦人，為了一個小學社團調整行程，連續五年。

而那份可信度，不是任何一場簡報能換來的。它是被看見的，而且是被看了五年。

本週行動

①回答前五個問題：空閒時間做什麼、什麼嗜好、什麼運動教得了、什麼帶來喜悅、什麼議題你在乎。誠實寫下來。②列出三個組織，去看一個：這個月找一次時間去現場看看，不承諾任何事。③檢查你目前的參與：如果你已經在某個團體裡掛名但沒做事，這一季挑一件實際的事情做完——或者誠實退出，把位置讓給願意做的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 634《Visibility Through Volunteering（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 362；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之個人健康經歷與相關義務諮詢為受訪者個人陳述，不構成醫療、營養或治療建議；相關情形請諮詢您的主治醫師。文中提及之組織與網址為節目當時狀態。文中書籍引文出自梅爾·羅賓斯《隨他們去》、賴向華等《地球另一端的眼淚》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP627｜你給了他四筆轉介卻什麼都沒回來——這段對話該怎麼開口

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BNI PODCAST ‧ EP 627（經典重播 ‧ 原 EP 437）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很多人不敢面對的處境：你一直在給，但對方沒有回來。而 Misner 沒有叫你繼續忍，他給了一段可以照著講的對話。

三個詞：自覺、無私、自利

這一集的內容來自 Misner 與 BNI 董事 Brennan Scanlon 合著的《Avoiding the Networking Disconnect》。

而書名裡的那個「斷線」，指的是什麼？Misner 解釋得很直白：

「每個人出現在人脈活動上都想賣東西，而幾乎沒有人是去那裡買東西的。那就是人脈的斷線。」

而他先做了一件很重要的事——他先把大家的罪惡感拿掉：

「聽著，如果你在想『我經營人脈就是為了拿到生意』，不要太有罪惡感。每個人都是。那完全自然。」

而他說真正違反直覺的那一塊，是「無私」。

而這三個詞的順序很重要：先自覺、再無私、最後才是適度的自利。

第一：自覺（Self-aware）

Misner 的第一條規則是：

「你永遠不該在不知道自己想從這場會議、以及從這些關係裡得到什麼的情況下，走進一場人脈活動或一場 BNI 會議。」

而他預先回應了那個可能的批評：「那不是冷酷或不近人情。那是務實。那是聰明的生意。你必須有一個計畫。」

而他點出了大多數人的問題：「我認為大多數人去參加人脈聚會是想拿到轉介，但他們沒有想過『怎麼拿到』。他們沒有想過需要什麼樣的關係。他們沒有把這件事想透。」

而具體要想清楚的是三件事：

「你必須真正思考、並且完全理解你的目標市場是什麼。你在會議上正在講話的這個人，代表你的目標市場嗎？他們有沒有能力連結到那些能把你帶進目標市場的人？」

而還有一項：「用一種你能清楚傳達的方式，理解你的產品跟服務是什麼。」

第二：無私（Selfless）

而第二個階段，是要讓別人願意想到你。

「現在你已經確定了什麼能讓你的事業成長，接下來就是要激勵你潛在的轉介來源——讓他們在聽到某個人需要你的產品或服務時，想到你。」

而唯一的方法是：「除非你徹底把自己投入到你的新朋友、你的新聯絡人身上，否則這件事不會發生。」

而他問了一個很好的問題：「你有沒有跟某個人談過話，他把你說的每一個字都聽進去、或者做出非常好的眼神接觸？而每一次你再遇到他，他又這樣做了一次？你有沒有遇過那樣的人？」

而 Priscilla 的回答很誠實：「非常少，但確實存在。」

而 Misner 把這件事總結成一句話，我認為是整集最該記住的一句：

「它的重點是『對別人感興趣』，而不是『讓自己很有趣』。我覺得我們太常太專注在讓自己顯得有趣，以至於我們看起來一點都不感興趣。」

那句改變了一個人一生的問話

而 Misner 講了一個故事，來說明「無私」的威力。

主角是 Andy Hart——當時已經是 BNI 全球營運的總裁。

而故事發生在他還只是一位來賓的時候。當時分會裡的一位會員對他說：

「Andy，我想多了解一點你在做什麼。我可以怎麼幫你的事業？」

而 Andy 那時候甚至還不確定自己要不要加入 BNI。而他的反應是：

「我根本不認識這個人。我走進來，而他在問他可以怎麼幫我。我一定要成為這個組織的一員，因為這是一個大家專注在找方法幫助別人的組織。」

而後續是：他加入了，後來跟太太 Sandra 一起成為執行董事，接著成為區域董事，最後成為全球營運與發展的總裁。

而 Misner 的評語是：「而這一切，都是因為某個人非常無私地說了一句『我可以怎麼幫你？』。而現在 Andy 跟他太太 Sandra，影響了全世界成百上千、甚至可能上萬的人。這一切開始於那一個無私的舉動。」

第三：適度的自利（Selfish）

而第三階段，是這一集最實用的部分。

Misner 先承認這個詞會讓人不舒服：「有些人可能會焦慮……有些人會想『付出者收穫，這不是關於自私的』。」

而他的立場是：「一點點建設性的自私是好的。」

而觸發條件很明確：「如果你已經給了某個人很多生意，卻沒有看到任何回報，那麼進行那場對話就很重要。你已經賺得了跟他談話的權利——你用得體的方式去做。」

而他給的句型，是把 Andy 那句話轉一個彎：

不是說「我可以怎麼幫你？」，而是說「我可以怎麼幫你，讓你幫我拿到轉介？」

（Priscilla 立刻濃縮成一句更漂亮的：「我可以怎麼幫你來幫我？」）

而 Misner 強調了前提：「你只有在你已經幫了對方很多的時候才這麼做。你已經在這段關係裡投資了社會資本。你為他們在那裡過，你支持過他們。」

而他也指出了錯誤的版本：「我們容易做的是——遇到一個人就說：『嗨 Priscilla，我是 Ivan。也許我們可以做生意，也許你可以轉介我。』但你根本還不認識我。那完全是錯誤的做法。」

那段完整的對話腳本

而接下來，Misner 完整示範了他自己當年做顧問時怎麼開這個口。而我認為這是這一集最值得收藏的內容。

第一步，從紀錄開始，而不是從情緒開始：

「我剛剛在整理我的紀錄，我發現過去六個月，我總共傳給你四筆轉介。我想跟你聊聊那幾筆。它們後來怎麼樣了？」

第二步，一筆一筆問：

「第一筆是這個。我想我有聽到你說那個成交了，而且我們也有『感謝成交』的紀錄。那件事後來怎麼樣？跟我說說。」——然後接第二筆、第三筆。

而 Misner 揭露了這麼做的用意：「我在進行這段對話之前，就已經知道其中好幾筆的結果，而且我知道它們成果不錯。」

而效果是：「你在這段對話裡鋪好了地基，讓他們看見你已經有所貢獻。」

而他指出了一個很真實的心理現象：

「很好笑的是，人們不一定會去想這件事——因為付出者收穫、因為那個概念是互相幫助，所以他們不一定真的記得你送了多少生意給他們。我真的遇過有人說：『哇，Ivan，現在想想，你真的給了我不少轉介。我真的很感謝。』」

第三步，開口，但不要討債：

而他先示範了錯誤版本：「拜託，我給了你四筆有成交的轉介。我的呢？」

然後是正確版本：

「我真的很高興那幾筆成果不錯。那我可以怎麼幫你，讓你也許有辦法回饋、送一些轉介到我這邊來？我本來希望我們今天的討論，可以聊聊我可以怎麼協助這件事。」

而他的定性是：「那是一個不具威脅性的方式，讓你可以跟某個人進行這場對話，去換回轉介。」

「你的業務團隊在打瞌睡」

而 Priscilla 問了一個很好的問題：「我們在會議上本來要做的，不就是訓練我們的業務團隊嗎？這個團體的其他人就是那支業務團隊。」

而 Misner 的回答很有畫面：

「是的，但有時候那支業務團隊在方向盤前面睡著了。而那就是你需要坐下來跟他們談的時候。」

而他也解釋了為什麼這件事非做不可：

「轉介行銷跟任何其他形式的名單開發都不一樣，它 100% 依賴人。而人們會願意幫你——特別是如果你已經幫過他們。」

而他最後提醒了一件多數人做不到的事：

「很多人不一定願意這麼做——去求助。你必須這麼做、必須去求助，你的人脈努力才會值得。」

為什麼「開口」比「繼續給」更負責任

而我認為這一集最有價值的觀念，是它把「自利」正常化了。

《美好人生》裡有一句話講得很好：「我們必須學會聰明的自私」（P132）。

而馬斯洛在研究自我實現者時的發現更直接：「自私得很健康，極度同情利他」（《動機與人格》P156）——健康的人不是沒有自我需求，而是能同時照顧自己與別人。

而劉潤那句「人性，來自『自私』的基因」（《底層邏輯1》P023），則說明了為什麼一個完全否認自利的系統撐不久——因為它違反人性，所以人們只能靠意志力維持，而意志力會耗盡。

而 Misner 那個腳本之所以高明，在於它做了三件事：

①它提供事實，而不是情緒。「過去六個月四筆」是資料，「你都不給我」是抱怨。

②它讓對方自己得出結論。一筆一筆問結果，是讓對方自己算出那個總和——而人只會相信自己算出來的數字。

③它把請求包裝成「我還能為你做什麼」。而這一點在心理上非常關鍵：它沒有把對方放到被告席上，而是放到合作者的位置。

而那句「他們不一定真的記得你送了多少生意給他們」，是這整套做法存在的理由——大多數的不回報不是忘恩負義，是真的沒注意到。

放回台灣：我們最不擅長的就是這一步

而我要誠實說：這一集的第三步，在台灣是最難做的一步。

因為我們的文化把「開口要」跟「討人情」放得很近。而「討人情」在台灣是很傷關係的行為——一旦講出來，兩邊都尷尬，而且對方可能從此躲你。

所以台灣人的實際做法通常是：不講，但心裡記著；然後慢慢減少給；最後關係淡掉。

而這是最糟的結果——因為對方到最後都不知道發生了什麼事。

而我認為 Misner 的腳本在台灣完全可以用，但要調整三個地方：

第一，場合要對。不要在例會上、不要在群組裡、不要有第三個人在場。約一次 121，單獨談。

第二，開場要更軟。台灣版本可以是：「我最近在整理今年的轉介紀錄，看到我們之間有幾筆，想跟你聊聊後續怎麼樣了。」——重點是把它框成「例行檢視」，而不是「找你算帳」。

第三，把責任攬回自己身上。這是我認為最關鍵的一個台灣調整。不要說「你都沒給我轉介」，要說「我一直在想，是不是我沒有把我的服務講清楚，讓你不好介紹？」

而這句話的高明之處是：它給了對方一個完全不失面子的台階。對方可以回答「對啊，我一直不太確定什麼樣的人適合介紹給你」——而那正是你要的答案。

而我自己的體會是：在台灣，很多「沒有回報」的關係，真的不是不願意，是不會。他不知道你要什麼樣的客戶、不知道怎麼開口介紹、怕介紹錯人反而尷尬。

而 Misner 那句「業務團隊在方向盤前睡著了」，在台灣更常見的版本是：你的業務團隊沒睡，他們只是沒被訓練過。

而「對別人感興趣，而不是讓自己有趣」這一句，在台灣的分會裡也很值得貼出來——因為我們的自由交流時間，常常變成兩個人輪流講自己的產品，而沒有人在問問題。

機制拆解：三個階段的檢查點

自覺：進場前問自己——我今天想認識誰？我的目標客戶長什麼樣子？我能不能用一句話說清楚我做什麼？

無私：對每一位新認識的人問那一句——「我可以怎麼幫你？」而且要真的聽答案。

自利：當你已經投資夠久之後，約一次 121，帶著紀錄，用三步驟：回顧事實 → 一筆一筆確認 → 問「我可以怎麼幫你來幫我」。

而順序不能顛倒。沒有前面兩步，第三步就只是在要東西。

重點是對別人感興趣，而不是讓自己顯得有趣。

收束

而這一集最重要的一句提醒，其實是最後那句：

「很多人不一定願意去求助。你必須這麼做——你的人脈努力才會值得。」

而 Andy Hart 的整個人生軌跡，開始於一個陌生人問了一句「我可以怎麼幫你」。

而你的下一筆生意，可能開始於你終於問出那句「我可以怎麼幫你來幫我」。

本週行動

①整理你的紀錄：列出過去六個月你給出去的轉介，以及收回來的。看看有沒有明顯單向的關係。②約一次 121，用那三步驟：回顧、確認結果、然後問「是不是我沒把我的服務講清楚，讓你不好介紹？」③本週問十次「我可以怎麼幫你」：對來賓、對新夥伴、對客戶。然後真的聽答案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 627《Self-Aware, Selfless, and Selfish（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 437；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自其與 Brennan Scanlon 合著之《Avoiding the Networking Disconnect》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之人物職稱為節目錄製當時狀態。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP625｜他們問「我們可以怎麼幫你們」，得到的答案是：整理庭院

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 625

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他們沒有先決定要捐什麼，而是走進學校問了一句：「我們可以怎麼幫你們？」——然後得到的答案是：整理庭院。

來賓是 Misner 太太，而她也是 BNI 會員

這一集的來賓是 Elisabeth Misner——BNI 基金會共同創辦人，也是 Ivan 結褵三十年的太太。

而 Ivan 介紹她的方式很好玩：

「很多人不知道 Elisabeth 這件事：首先，她本來是 BNI 會員，1986 年加入的。

那是我拿過最棒的一筆引薦。」

而她的資歷相當硬：BNI 早期手冊的編寫她有參與，她曾經經營全 BNI 最大的一個區，並且是 BNI 的第一任行銷總監。

Ivan 說：「除了我以外，大概沒有人比她更了解這個組織的歷史。」兩人在 1998 年共同創立了 BNI 基金會，主題是兒童與教育。

公益行銷，和公益人脈

Ivan 問了一個很乾脆的問題：這兩個有什麼不同？

Elisabeth：「公益行銷（Cause Marketing）是企業用來行銷自己、建立品牌認知的策略——透過自身的社會行動，認養某個議題，然後在社群裡因此而被知道。

你站在一整排瓶裝水的冷藏櫃前面，會找到好幾支水都在做公益行銷，而且會印在標籤上。

我們在世界各地也看過廣告看板寫著『我們重視教育』或『我們喜歡買書』。

它其實是在說：『我們在這裡，而我們在乎的不只是最下面那一行數字。』」

而她強調，這已經幾乎是預設值了：「以現在世界的走向，幾乎每一家公司都被期待要有某種形式的公益行銷。」

而 Ivan 說他很喜歡她把它轉了一個彎：

Elisabeth：「公益人脈（Cause Networking）——我們看的是社區裡有什麼需求，以及我們能不能運用自己的人脈圈，去幫忙滿足那些需求。

畢竟我們所有人——會員、董事——我們是全世界最會做人脈的人。那我們就做我們最擅長的事。」

機制拆解：差別在於「你拿出來的是什麼」

這兩個詞聽起來很像，但中間有一個很關鍵的差異：

公益行銷拿出來的是「錢」。
公益人脈拿出來的是「你真正擅長的那件事」。

而這個差異的後果比想像中大，因為：

錢是可替代的。你捐的一萬塊和別人捐的一萬塊完全一樣，所以捐款人是可以互換的——那筆錢沒有透露任何關於你的資訊。這就是為什麼公益行銷需要「另外再花錢去講」：因為捐錢這個動作本身不會說話。

而能力是不可替代的。當那位做網站的夥伴替學校把網站重做一次——學校知道了他擅長什麼，看到那個網站的每一個人也都知道了。

所以公益人脈是唯一一種「付出」和「展示」同時發生的給予。

這不是在說它虛偽——正好相反，這正是它可以長久做下去的原因。捐錢會有極限，而做自己本來就會做的事不會。

而做法是一句話

BNI 基金會的計畫叫 Business Voices。而 Elisabeth 描述的流程極簡單：

「我們以分會、以 Business Voices 團隊的身分走進在地學校，然後對學校說：『我們可以怎麼幫你們？』

而學校會回過頭來說：『嗯，我們的網站看起來很糟，我們需要一個新網站。』『這些掛在學校上面的布條已經二十年了，該換新了。』『我們需要整理庭院。』『我們需要做校園美化。』

然後我們回到分會、回到社群說：『需求在這裡。我們自己人先串起來，找一群人進去把這些需求處理掉。』」

而「我們可以怎麼幫你們」是一個很難的問題

這句話讀起來像客套，但它其實是這一集最需要練習的部分。

因為多數團體的做法是先決定要給什麼——我們來捐書、我們來油漆一面牆、我們來辦一場活動。

這樣做輕鬆太多了：好安排、好宣傳、好拍照。

但那給出去的是「你想給的東西」，不是「他們需要的東西」。

而問開放題的代價，就是你可能會得到一個一點都不上相的答案——例如「整理庭院」。

所以這裡有一個很好用的判準：

你願不願意接受一個不好看的答案，就是「真的在幫忙」和「在做行銷」的分界線。

📚 延伸閱讀

《地球另一端的眼淚》　賴向華等

「不只是物質上的給予」　P076

這是一本台灣醫療與人道工作者在海外的紀錄，而它整本書幾乎都在處理同一個難題：怎麼幫，才是真的在幫。

而這句話正是公益行銷與公益人脈之間的那條線。

物質上的給予有一個很吸引人的特性：它可以在你方便的時候完成，而且完成之後就結束了。

而「不只是物質上的」那種給予麻煩得多——你得先問、得聽、得配合對方的時間，還可能得做一件你原本沒打算做的事。

而那正是它有效的原因：因為你必須先了解對方，才可能給得對。

而 Ivan 先把一件事說清楚了

「BNI 不是一個服務性社團。但很多年前我們就認識到——有一本很棒的書叫《意識資本主義》（Conscious Capitalism），另一本叫《We First》——我們在那些書出版之前就已經意識到「回饋我們所汲取的社群」的重要性。

我們看到分會在做這類的事。而我們在講的，是把這些事情放在 Business Voices 這把傘底下，讓我們有「一個聲音」，在全球被更有效地聽見。」

「BNI 不是服務性社團」這句話其實很重要，因為它劃出了範圍：這件事是分會的延伸，不是分會的目的。

而「一把傘」的價值也很實際：一百個分會各做各的，是一百件善事；一百個分會用同一個名字做，是一個可以被看見的東西。

而社群裡的效果

「當一個社區裡有夠多的 Business Voices 專案在進行——有些 BNI 區是一個月一個專案——你社區裡的人就會知道 BNI。

他們會好奇：『這個引薦組織是什麼？怎麼還會出來幫學校、幫學生、幫老師？』

他們自然會被吸引到我們這邊，而不是其他競爭者——因為我們在做的就是「付出者收穫」，而我們也在社區裡做這件事。」

而 Ivan 問了一個很生意人的問題

Ivan：「我是個做生意的人。這件事怎麼改善留任率、怎麼增加會員？」

Elisabeth：「我們是一個主要透過『建立與深化關係』來運作的引薦組織。

所以當你參與在例會以外的公益專案時——不管例會幾點開始、那九十分鐘怎麼跑——你們是在變得更靠近。

而且是在很高的層次上連結，因為當你參與的是那種會揪著心的專案，你會跟夥伴發展出很緊密的關係。

所以當續會的時間到了，你會續——因為關係更深了，你能拿到更好的引薦，也能給出更好的引薦。」

她也提到，有些 Business Voices 團隊強到會有人主動來加入：

「有人在社區裡聽說了，就說：『欸，這是什麼？我想加入你們在做的事，因為你們很特別。』」

（Ivan 也特別點名了 BNI 義大利，說他們在全國把 Business Voices 做得非常好。）

而關於「提高留任率」，我想加一句誠實的話

Elisabeth 講的機制是站得住腳的：一起完成一件費力的事，確實會產生連結——這是很扎實的一般規律，不只在 BNI 適用。

但因果方向要小心：有能力組織起公益專案的分會，本來就比較可能是體質好、留任率高的分會。

所以「Business Voices 提高了留任率」和「留任率高的分會才辦得起 Business Voices」——光看見證是分不出來的。

而我認為比較準確的期待是：

它是一個乘數，不是一帖解藥。

一個已經運作良好的分會，會因為它變得更緊密；而一個正在掙扎的分會，不會因為辦了一場公益活動就好起來——多半只會讓少數幾個累的人更累。

而她留了一個「意外的好處」在最後

「還有一個驚喜的好處：那些被我們影響的孩子，正在接觸 BNI。

而當他們長大、開始有自己的事業，他們會去找 BNI。所以我們其實是在對「未來的會員」產生強大的影響。」

這是個很美的想法。而誠實地說，它是一個二十年後才兌現、而且路徑很鬆散的效益——我不會把它當成投入的理由。

而更站得住腳的說法，其實是 Ep614 講過的「開明的自利」：

你做這件事，是因為它本身值得做。而好處是真的，只是它排在第二順位。

一旦順序倒過來——先要好處、再找一個能產生好處的善事——那件事就會慢慢變回公益行銷。

而診所要參與，有一個要留意的地方

診所做公益完全沒問題，而且是很自然的事。要注意的是宣傳的方式：

《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告。所以公益活動的紀錄一旦出現療效宣稱或術前術後對照，性質就會變成醫療廣告。

另外，《醫療法》第 61 條規定不得以不正當方法招攬病人——所以「免費療程換名單」這種設計要特別謹慎。

而好消息是，這一集的做法本來就避開了這些：

公益人脈拿出來的是「你的能力」，而診所的能力不只有療程。

正確的衛教知識、把複雜的事講清楚的能力、你認識的人——這些都不涉及療效宣稱，也都不是招攬。

本週行動

①不要先決定要給什麼：走進去問「我們可以怎麼幫你們」，然後接受那個答案——即使它是「整理庭院」。②拿出能力，不要只拿出錢：錢是可替代的，所以它不會透露任何關於你的事；而能力會。③用同一把傘：一百個分會各做各的是一百件善事；用同一個名字做，才是一個能被看見的東西。④期待值放對：它是乘數，不是解藥。分會體質不好的時候，先修體質。⑤診所版：貢獻正確的衛教知識與人脈，避開療效宣稱、術前術後對照，以及「免費療程換名單」的設計。

收束

整集最值得帶走的，其實是那個順序。

公益行銷的順序是：我想被看見 → 所以我找一件善事來做。

而公益人脈的順序是：這裡有一個需求 → 我剛好有能力 → 我去做。

而有趣的是，後者最後常常被看見得更清楚。

因為當你替一所學校把網站重做一次，那個網站會一直在那裡。而它會替你講話，講很多年。

你願不願意接受一個不好看的答案，就是「真的在幫忙」和「在做行銷」的分界線。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 625《Cause Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 基金會共同創辦人 Elisabeth Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年。Elisabeth 的資歷、公益行銷與公益人脈的定義、Business Voices 的做法與學校的回應、「BNI 不是服務性社團」、留任率與會員成長的說明、BNI 義大利的表現，以及「未來會員」的觀察，均為節目原文所述。文中書籍引文出自賴向華等《地球另一端的眼淚》，頁碼為書上印刷頁碼。「錢可替代而能力不可替代」「願意接受不好看的答案」「乘數而非解藥」的分析，以及台灣《醫療法》相關提醒為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP624｜你拿到的轉介沒成交？那本來就只是讓你站上打擊區而已

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 624

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要處理一個讓很多會員沮喪的落差：轉介拿了不少，但成交沒幾筆。而一位資深會員用棒球的說法，把這件事講得非常清楚。

來賓：在 BNI 二十年的訴訟律師

來賓是 Daniel Haverman，佛州律師公會認證的民事訴訟律師，在 BNI 已經 20 年。

他擔任過領導團隊的每一個職位，當時是分會的副主席。（Misner 開玩笑說：「節哀，Dan。那是很辛苦的職位。」）他同時也是棕櫚灘與南佛州區域的大使，以及國際顧問委員會的活躍成員。

而他的分會有 50 位會員。

「BNI 給你一次上場打擊」

而這個說法的由來，是一場會員續會的會議。

當時有一位會員提到：他拿到很多轉介，但沒辦法每次都成交。而他對此感到很挫折。

而會員委員會裡一位資深會員 John Salik 對他說了一句話：

「BNI 給你一次上場打擊的機會（an at bat）。」

而 Daniel 解釋了這個棒球術語：「在棒球裡，『一次打擊』被定義為一個擊出安打的機會。」

而套用到 BNI：

「在 BNI，我們傳遞轉介，而那不總是會導致成交。轉介會帶你走到本壘板前，但沒有保證你會擊出安打。」

而他點出了新會員訓練裡就講過、但大家會忘記的事：

「我們教新會員：轉介是一個跟某人做生意的機會，但它不是成交的保證。他們有聽到這個訊息，但常常隨著時間過去，他們就傾向忘記了。」

而他強調了一個關鍵動作：「我們的 BNI 會員仍然必須走過他們平常的銷售流程，不要假設這個轉介已經準備好立刻做生意。」

但轉介還是比廣告好太多

而 Misner 補上了自己的數據感受：

「我當會員的時候拿到很多轉介。不是每一筆都變成成交的生意。但轉介的成交比例，遠遠高於我其他來源的生意。」

而 Daniel 說得更直接：

「毫無疑問，我們從 BNI 收到的轉介比雜誌、看板跟電視廣告好，因為這些是真的想跟我們做生意的人。他們已經被會員預先鋪墊過，而且他們確實正在尋找要使用這個產品或服務。」

「但話說回來，成交這件事仍然取決於 BNI 會員自己。我們能做的，就是帶你走到本壘板前。」

「那大概是你的錯」

而這一集最刺、也最有價值的一段，來自一個 Misner 在 Facebook 上看到的抱怨：分會人多，轉介是變多了，但很多轉介都不適合、不是我要的那種。

而 Misner 的回應是：

「你一定要去跟那些給你轉介的人談。因為如果你有一個大分會，重點就是教育他們——怎麼給你一個好的轉介。如果他們沒有給你好的轉介，你其實必須跟那個人談一談『什麼才是一筆正當的轉介』，這樣你的打擊機會品質才會提高。」

而 Daniel 完全同意，並且把責任講得更白：

「問題通常不在那個傳轉介的人身上，因為他只是在努力傳出一筆轉介，而 BNI 的人是真心想給生意的。在分會會議上給出一筆轉介，幾乎跟收到一筆一樣棒。」

而然後是那句：

「如果你沒有從某位分會夥伴那裡拿到好的轉介，你不應該猶豫去跟他談——而那大概是你的錯，因為你沒有教育這位夥伴什麼才是對你來說好的轉介。」

而 Misner 對這句話的反應很有趣，也很誠實：

「我很高興你說了。因為當我在回答問題、或者做現場活動的時候，我沒辦法這樣說。我不能說『那大概是你的錯』。但事實是，那大概至少某種程度上是他們的錯——因為他們沒有充分教育別人什麼是一筆正當的轉介。」

而他還加了一個更嚴格的判斷：「而如果他們在拿到那筆勉強的轉介、或不好的轉介之後，什麼都沒說就讓它過去了，那就完全是他們的錯了——因為他們沒有進行那第二次對話。」

而 Daniel 也很體貼地對那些正在冒汗的聽眾說：

「如果你正在聽這個、而且你後頸的汗毛豎起來了——深呼吸幾次，然後想想你可以怎麼改進『你怎麼呈現你是誰、你做什麼』，好讓你的轉介更正當。」

而他保證：「傳出那筆轉介的夥伴不會介意你回頭跟他說『因為這個跟那個原因，這對我來說不是一筆完美的轉介』。他們大概真的希望你這麼做。」

怎麼把轉介「加熱」

而 Misner 提到 MSP 教材裡教的一個原則：「繞著三角形走。」——如果一筆轉介沒有成功，不要猶豫回去請那個人幫忙一起把生意收起來。

而 Daniel 給了具體的三個層級，我認為值得每個人記下來：

層級一（一般）：如果你跟被轉介的那個人是朋友，就打給他說：「請等 John 的電話。他打來的時候請跟他聊聊，因為這對你來說是一個做生意的機會。」

而 Daniel 說：「那已經是一筆不錯的轉介了。但你可以做得更好。」

層級二（更熱）：三方通話。

「你可以實際上跟 John 還有你分會的夥伴一起通電話，然後說：『聽著，Bobby，我現在跟 John 一起在線上。你們兩個需要聊一聊。』——這才是真的在把轉介加熱。」

層級三（最熱）：親自安排一場面對面的會議。

「我認識一些會員，他們會實際坐下來安排一場三方會面——他自己、被轉介的人、還有那位 BNI 夥伴，就是為了讓大家可以聚在一起做生意。」

上場之前：先做功課

而接下來這一段，是關於「你自己該做什麼」。

Daniel 提到 Misner 寫過的一篇關於「了解你的聽眾」的文章，故事來自《創智贏家》（Shark Tank）。

當時一位賣手工餅乾的女士上節目募資，而某位投資人問她：「我們為什麼要給你這筆錢？」

而她的回答是：「嗯，我需要錢養小孩，而且我錢不夠。」——Daniel 的評語是：「那是一個很糟的答案。」

而其中一位投資人看出她身上有某種特質，給了她重來一次的機會。而她這次說的大意是：

「我手上有一張 500 份的訂單。我沒辦法出貨，因為我的錢不夠——而那張訂單還在桌上。」

而 Daniel 說：「那是一個很精采的答案。」

而重點是：「你必須準備，並且知道你的聽眾是誰、你的顧客是什麼。」

而具體的做法他也給了：「當我們要去見某個人時，用 LinkedIn 去認識這個人，看他們的網站去理解他們的公司。這些都是把轉介加熱的方式，也是確保當我們把你送上打擊區時，你有更好的機會擊出安打。」

而 Misner 補上了一個我認為最容易被忽略、成本卻最低的動作：

「如果你能訪談那位在分會裡給你這筆轉介的人——只要一個很短的訪談：『跟我說說他們。你怎麼認識他們的？你拿到這筆轉介的情境是什麼？你知不知道他們想要從中得到什麼？』」

而效果是：「問幾個這樣的問題，你進去的時候準備就充分多了。而那些打擊機會——現在他們投給你的是慢速壘球，而不是硬式棒球，因為你手上有資訊。」

兩個收尾的提醒

第一，不要承諾你做不到的事。

Daniel 說：「如果你有一個產品要出貨，不要在你做不到的情況下告訴顧客貨會到。」

而反過來：「事實上，比預期更早交付，會被他們視為超出期待。」

而 Misner 的總結是那句經典：「低承諾，高交付（under promise and over deliver）。」

第二，記得回報成交金額。

Daniel 的理由很實際：「回報成交的生意，會給你的分會夥伴帶來動力。」

而 Misner 補上了一個組織層面的理由：「因為每次我接受媒體訪問時，他們總是會被我給的數字、以及 BNI 產生了多少生意震撼到。所以那個數字的準確性真的很重要。」

而 Misner 給的最後一句建議也很重要：「不要執著於成交。專注在你手上這筆轉介、專注在建立那個連結，並且盡量拿到能幫你成交的資訊。」

為什麼「打擊率」這個框架這麼有用

而「上場打擊」這個比喻之所以好，是因為它同時處理了兩種情緒。

對拿到轉介卻沒成交的人：它把期待值調回正常。沒有任何打者的打擊率是十成。而如果你把每一筆沒成交的轉介都當成失敗，你會很快對整個系統失去信心。

對給出轉介的人：它也解除了壓力。你的責任是把人送上打擊區，不是替他揮棒。

而劉潤在《底層邏輯2》裡引用籃球界的一句話，正好可以放在這裡：「用正確姿勢投丟的球比用錯誤姿勢投進的球更有價值。」（P233）

而這句話翻譯到轉介上就是：一筆流程正確但沒成交的轉介，比一筆瞎猜猜中的更有價值——因為前者可以重複，後者不行。

而《一出手就成交》裡那句「銷售就是看你多努力，道理就這麼簡單」（P033），則補上了另一半的責任：轉介把你送到本壘板，但揮棒還是你的事。

而那句「那大概是你的錯」之所以有力，是因為它把主導權還給了你。如果問題是「別人不會給我好轉介」，你什麼都做不了；如果問題是「我沒教會他們」，那你下週就可以開始修。

放回台灣：我們不敢做的是「那第二次對話」

而這一集在台灣最難執行的，是回頭跟夥伴說「這筆轉介不太適合我」。

因為在台灣，別人幫了你忙，你回頭挑剔——這在文化上是很難出口的。所以我們的做法通常是：說謝謝、收下、然後默默不用。

而後果就是：那位夥伴以為他做對了，於是下次繼續給同一種轉介。

而我認為台灣版的做法，關鍵在於把話說成「感謝＋補充」，而不是「退貨」：

「上次那筆真的很謝謝你，我有跟對方聯絡上。不過我發現對方是想找＿＿，跟我做的比較不一樣。我想是我之前沒講清楚——我最適合的其實是這種情況的客戶……」

而這句話的關鍵在於「是我沒講清楚」。它把責任攬回自己身上，而這正是 Daniel 說的實話：那本來就是你的責任。

而「三方通話」這一招，在台灣有一個更好用的版本：LINE 群組。

建一個三人小群，寫一句：「＠陳大哥，這位是我跟你提過的美之耀陳先生；＠陳先生，這位是我認識十年的陳大哥，他最近在問＿＿的事。你們聊聊。」

這比丟一張名片熱一百倍，而且只花三十秒。

而「先做功課」在台灣要換工具：LinkedIn 在台灣的普及度不如美國。而我們的替代方案是——對方的公司網站、Google、Facebook 粉專、以及最有效的：直接問那位轉介人。

而 Misner 那個「訪談轉介人」的做法，在台灣其實特別自然，因為我們本來就習慣先問「他是什麼樣的人」。而多問一句「他大概在期待什麼」，就能省掉第一次見面的半小時試探。

而「低承諾、高交付」在台灣的服務業更是關鍵。我們太習慣為了成交先答應——「兩天就好」「一定沒問題」「效果保證」。而醫療、醫美相關行業在這一點上更要小心：療程效果因人而異，過度承諾不只會失去信任，在法規上也不被允許。

機制拆解：提高打擊率的五個動作

①教育給你轉介的人。不只講「我要什麼樣的客戶」，還要講「這種人會出現在哪裡」。

②請對方幫忙加熱。從「他會打給你」升級成「我們三個一起講」。

③接觸前先問轉介人四個問題：你怎麼認識他的？當時的情境是什麼？他在找什麼？他最在意什麼？

④走完你的銷售流程。不要因為是轉介就跳過該做的步驟。

⑤成交後回報。這是給下一筆轉介的燃料。

而最重要的是那個心態：沒成交不是失敗，是一次打擊。而打擊率是靠次數跟準備堆出來的。

轉介會帶你走到本壘板前，但沒有人保證你會擊出安打。

收束

而這一集最該被帶走的，是那句「那大概是你的錯」。

它聽起來很不客氣，但它其實是好消息——因為所有可以被修正的問題，都必須先被認領。

而如果你這一季拿到的轉介品質不好，那代表你下一次簡報就有事情可以講了。

本週行動

①做一次那第二次對話：找一位曾經給你「不太適合」轉介的夥伴，用「是我之前沒講清楚」開場，重講一次你要的客戶長什麼樣。②把下一筆轉介加熱：不要只給名片，開一個三人 LINE 群或約一次三方通話。③接觸前先問四個問題：你怎麼認識他？當時的情境？他在找什麼？他最在意什麼？——問完再打那通電話。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 624《BNI Gives Us an “At Bat”》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Daniel Haverman，Palm Beach Business Exchange 分會），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之電視節目案例為節目中的轉述。台灣的醫療、醫美、金融等受管制行業於對外承諾服務效果時，另有法令限制，請依相關規定辦理。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP615｜有一件事你想做十年了，卻一直沒開始——他也是

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BNI PODCAST ‧ EP 615

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是在介紹一個新的線上學習平台。而那個平台後來已經結束營運了——但這一集裡的三件事，比那個產品本身更值得留下來。

（說明：本集錄製於 2019 年，節目中介紹的 Ivan’s Inner Circle 平台已於 2024 年停止營運。因此本文不談產品，只談這一集裡真正可以帶走的原則。）

那個啟動了一切的問句

而這整件事的起點，是一次對話。

當時 Jared Yellin（一個線上行銷平台的創辦人）透過共同朋友的引介認識了 Misner。而他問了一個問題：

「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒有做的？」

而 Misner 的回答是：

「有啊。這個概念我已經想了至少十年。」

而我想先停在這裡：一個創立了全球最大人脈組織、寫了二十幾本書的人，心裡也有一件擱置了十年的事。

而它被啟動的方式，不是他突然想通了，是有人問了他。

為什麼擱置十年：兩個不同的原因

而 Misner 講出的兩個原因，我認為值得分開來看，因為它們是兩種完全不同的卡點。

第一個原因：技術還沒到。

他提到很多年前有一個叫 NetworkingNow 的前身：「那是我原本的意圖。問題是，當時並不存在能做到我想做的事的技術。」

而他說：「NetworkingNow 就漸漸淡掉了。但今天的技術，剛好可以做到我當初想的那件事。」

第二個原因：他沒有時間。

而這一段很誠實：「但我沒有時間去做它。我沒有時間去處理那個平台。」

而 Jared 的回應，正好解決了第二個問題：「我可以處理平台，那個我有。你想做的是什麼？」

而這兩個原因的差別非常重要：

第一種卡點（時機未到）只能等；而第二種卡點（我沒空）可以靠合作解決。

而多數人的問題在於——把第二種誤認成第一種，然後一直等。

他真正想做的事：把東西講深

而他想做的事是什麼？

「我想做一個東西，讓我可以在那些我真的很有把握的主題上講得很深——做一小時或更長的線上課程，真正深入這些題目。」

而他跟 Priscilla 的一段對話，把這件事的動機講得很清楚。

Priscilla 說：這些主題你在 podcast 上都講過啊。

而 Misner 的回答是：「是的，我講過。但那是十分鐘的片段，而不是一個小時——一個小時我才能真的講深。」

而他也提到，其中有些內容「是我從來沒有在任何地方分享過的，連 podcast 上都沒有。」

而這一點對所有做內容的人都是提醒：短內容負責被看見，長內容負責被相信。而多數人只做前者。

而他做這件事的理由，不是錢

而這一集最動人的部分，是他解釋自己為什麼要做。

首先是財務安排：「我確實會收到版稅。而我告訴你——我拿到的版稅 100%，我都請他把支票開給基金會。」

而他說明了原因：

「我不是為了錢做這件事。我做這件事，是因為我熱愛教學。這也是我做 podcast 的原因。」

而他把自己的處境講得很清楚，而這句話有一點惆悵：

「我已經沒辦法在大學教書了，因為我旅行太多。所以我很久以前就停止在大學教書了。而這給了我一個機會，可以固定地教學、並且進行現場的對話。」

而他也交代了自己的立場：「老實說，我不需要那些版稅。我寫過二十幾本書、創立了 BNI……我在創立 BNI 的三年前就開了一家不動產開發公司。所以，生活還不錯。我很開心。但我熱愛教學。」

而《更快樂的選擇》裡那句「我主要將我的工作視為一種使命」（P055），正是這種狀態的描述。

而《打開無路之路》裡那句「我還有更具意義的使命，必須去完成」（P075），則說明了為什麼一個什麼都有了的人，還要開一條新的軌道。

為什麼「想了十年」這件事這麼普遍

而我想把這一集的價值講清楚：它其實是一則關於「擱置」的案例研究。

而一個構想被擱置十年，通常不是因為它不好，而是因為以下三種情況之一：

①條件還沒到。——技術、市場、法規、資金。而這一種只能等，但你要持續觀察，因為條件到位的那一天，往往沒有人會通知你。

②你缺一塊你不擅長的能力。——而這一種是最可惜的，因為它其實可以用合作解決。Misner 缺的不是內容，是平台；而 Jared 缺的不是平台，是內容。

③它從來沒被排進行事曆。——而這一種是最常見的。「等我有空」等於「永遠不會」。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，值得放在這裡：「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」（P187）

而請注意 Misner 的版本：他等了十年，但他沒有放棄那個構想。而當條件到位、又剛好有人問他的時候，它在三個月內就上線了。

放回台灣：分會裡最缺的，就是那個問句

而這一集在分會裡最有用的一件事，其實是那個問句本身。

「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒做的？」

而我認為這是台灣的一對一（121）裡最值得問、卻幾乎沒人問的一個問題。

因為我們的 121 通常在問：你做什麼？你的客戶是誰？我可以怎麼幫你？——而這些都是關於現在的問題。

而「你想做很久卻沒做的事」問的是未來。而它會挖出完全不同的東西：想開第二家店、想把技術寫成一本書、想做線上課程、想收一個徒弟、想把工廠交棒。

而更重要的是——那件事通常卡在第②種原因上（缺一塊自己不擅長的能力）。而那正是分會可以直接補上的地方。

他想做網站但不會做，而分會裡有人做網站；他想拍影片但不敢面對鏡頭，而分會裡有人做影像；他想把制度寫下來但不會寫，而分會裡有人做顧問。

而這種合作，比一筆轉介的價值大得多。

而 Misner 那句「我熱愛教學」，我認為對台灣很多資深老闆也適用。做到一個階段之後，很多人真正想要的已經不是更多生意，是把會的東西傳下去。

而分會剛好提供了這個舞台——教育時間、簡報、帶新人、當導師。這些在台灣常被當成「義務」，但對某些階段的人來說，它其實是需求。

而最後那個「版稅全捐」的安排，也值得一提。在台灣，把商業行為跟公益綁在一起是很有力的做法——但要注意兩件事：一是要真的做到，二是不要拿它當行銷話術。而 Misner 的做法之所以可信，是因為他在講的時候幾乎是順帶提一句，而不是拿它當賣點。

機制拆解：把擱置的事情啟動

①先寫下來。那件你想很久的事，先變成一行字。沒有被寫下來的想法，永遠只是感覺。

②診斷它卡在哪一種原因。條件未到？缺能力？還是沒排時間？三種的解法完全不同。

③如果是缺能力，就去找那個人。而分會就是為了這件事存在的。

④先做一個最小版本。Misner 一開始也不是 22 個模組，是先錄第一個。

⑤在你的 121 裡問別人這個問題。你會發現這比「我可以怎麼幫你」有用十倍。

「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒做的？」——「有啊。這個概念我已經想了至少十年。」

收束

而這一集介紹的那個平台，最後結束了。

但那不影響這一集的價值——因為真正重要的從來不是那個產品，是那個把它從腦袋裡挖出來的問句。

而你身邊也一定有一位夥伴，心裡放著一件想了十年的事。

而他在等的，可能只是有人問他一次。

本週行動

①寫下你自己的那一件事：那個你想做很久卻沒開始的構想，寫成一行字，然後判斷它卡在哪裡。②在下次 121 問這個問題：「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒做的？」然後聽完，再想想分會裡誰能補上那一塊。③做一個最小版本：這個月不要規劃整套，只完成第一個單元、第一篇文章、第一支影片。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 615《Ivan’s Inner Circle》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中介紹之 Ivan’s Inner Circle 平台已於 2024 年停止營運，本文因此不介紹該產品內容，僅整理其中具長期參考價值的原則。文中提及之數據與職稱為 2019 年錄製當時狀態。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、保羅·米勒《打開無路之路》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP614｜拿下圍兜，換上圍裙

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BNI PODCAST ‧ EP 614

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個圍兜，一條圍裙。都是綁在身上的布，形狀也差不多。差別只在於——食物往哪個方向走。

「我不是那種新時代風格的人」

Misner 一開場就先幫這一集定調：

「我的博士學位今天可能會跑出來一點，會有點學術，但我想大家會覺得有意思。」

然後他說了一句很像他的話：

「認識我的人會告訴你，我不太是那種新時代（new age）風格的人。但作為一個作者、一個創辦 BNI 的生意人——我們現在在七十個國家——我真的相信「互惠法則」有巨大的力量。」

而他把這一集的動機講得很清楚，我認為這是這集最好的部分：

「對於像我這樣、懂得軟實力的價值，但也希望有一些證據支持「為什麼軟實力會有效」的人——我可以告訴你，支持互惠法則的東西其實很多。」

他搬出了三個理論

① 納許均衡（Nash Equilibrium）

（Misner 覺得它的縮寫 NET 很有趣。）他的說法是：

「最好的結果，會出現在團體裡的每一個人都同時做出「對自己好、也對團體好」的選擇的時候。最佳狀態是——在考慮過其他參與者的選擇之後，沒有任何一個人有誘因去偏離自己選定的策略。」

他也提到大家可能在電影《美麗境界》裡看過，而納許以這個概念拿了諾貝爾獎。

② 互惠利他（Reciprocal Altruism）

「它涉及集體利他與個人需求之間的公平平衡。集體利他看的是團體的需要，但不太強力地考慮個人的需要；而互惠利他，試圖同時考慮團體的需要和個人的需要。」

③ 開明的自利（Enlightened Self-Interest）

「即使在蘇格拉底和托克維爾關於倫理與政治的早期著作裡，「開明的自利」講的也都是互惠。

它主張：那些採取行動去促進他人、或自己所屬團體利益的人，最終也服務了自己的利益。

換句話說——「行善」是可以「行得好」的。讓我再說一次：做好事，是可以把事情做好的。」

而納許那一段，我想補一個技術細節（結論會更強，不是更弱）

Misner 的說法是一個流通很廣的通俗版本，但嚴格說起來，納許均衡並不保證「對團體最好」。

納許均衡只說：在均衡點上，沒有人可以靠「單方面改變策略」讓自己變得更好。它完全沒有承諾這個結果對大家有利。

最有名的反例就是囚徒困境——雙方都背叛，那是一個納許均衡，而它對兩個人都是壞的。

而我之所以要花力氣講這件事，不是為了挑錯——是因為正確的版本，反而把 BNI 的設計解釋得更好。

關鍵在於：賽局要玩幾次。

在「只玩一次」的賽局裡，佔便宜的人贏。拿了引薦不回報、每次都缺席，短期上是划算的。

而在「跟同一群人反覆玩」的賽局裡，合作才是穩定的策略。因為你今天佔的便宜，下週還要坐在同一張桌子上被記住。

而一個分會，正好就是後者的教科書範例：

同樣的四十個人、每週見一次、持續好幾年。

所以「付出者收穫」之所以會成立，不是因為自利和團體利益天生會重合——而是因為 BNI 的結構刻意讓你「一定會再遇到同一個人」。

結構製造了那個重合。

（而這也順便解釋了兩件常被當成「規定」的事其實是機制：為什麼出席那麼重要，以及為什麼會籍要以年為單位。它們是在確保這場賽局真的會重複下去。）

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「雙贏不是人際技巧」　P340

柯維這句話短，但它擋住了這一集最大的一個誤讀。

當你聽到「互惠是有科學根據的」「大腦會因為合作而分泌多巴胺」，很容易得到一個錯誤的結論：那我先給對方一點好處，他就比較會回報我。

而柯維說：雙贏不是技巧，是品格；不是話術，是一種看世界的方式。

差別在哪裡？技巧是有條件的——如果對方沒有回報，你就會停。

而只要你會停，對方就會知道你在計算。

這也是為什麼「付出者收穫」最難的地方，從來不是「付出」，是「在還沒收到任何東西的時候，繼續付出」。

而 Misner 給了一個很實際的操作原則

「人脈經營是關於建立關係。而我發現，快速跟一個人建立關係最好的方式，就是先幫助他。

如果你能幫一個人——給他一個引介、一份資訊、一篇文章——任何服務到他需求的東西——你就開始了一段專業關係。而建立關係也同時建立了信任。

而信任是有效人脈經營的基石。」

請注意他舉的例子有多小：一個引介、一份資訊、一篇文章。

這是刻意的。因為「先幫助對方」聽起來像是要做一件大事，而多數人因此什麼都沒做。而實際上這件事的門檻低到可以在今天下午完成。

而大腦那一段

「研究其實顯示，社會性合作會被我們的大腦獎賞。合作會增加大腦中多巴胺釋放的頻率。而有意思的是，缺乏社會性合作時，多巴胺會下降。」

（誠實地說一句：合作與大腦獎賞迴路有關，這個方向在研究上是有支持的；但「沒有合作就會下降」這種乾淨的因果句，通常比神經科學實際能斷言的更確定一些。這不影響這一集的實務結論，只是不必把它當成精確的生理事實來引用。）

而最好的比喻來自一位印度的會員

Misner 說他收到一封來自印度會員 Amruth 的信：

「想像你有兩支湯匙。一支小湯匙，和一支大的公杓。我們最常用的是哪一支？

小湯匙只服務我們自己，而大杓子讓我們可以服務別人。

而我們大家愈是使用大杓子，我們每個人的小湯匙就愈是不會缺。」

Misner 說：「我超愛這個比喻。一個每個人都用大杓子的人脈團體，會為所有人帶來驚人的成果。」

而這個比喻之所以成立，有一個沒被說出來的前提，值得指出來：

鍋子裡的東西不能是固定的。

如果總量固定，那大杓子只是在搬動食物——你多我就少，換誰拿杓子都一樣。

而引薦不是固定的：當你把兩個本來不認識的人接起來，那筆生意在你介紹之前並不存在。

所以大杓子真正在做的不是分配，是把鍋子變大。

而全集最好的一句話

「我相信互惠真正的意思是：把你的圍兜拿下來，換上圍裙。

它是關於服務別人。而這種人脈經營，是「個人走進來，而社群長出來」的地方。」

這個意象值得停一下，因為它比它看起來精準：

圍兜和圍裙都是綁在身上的布，樣子也差不多。

而圍兜的功能，是在你被餵食的時候，接住掉下來的東西；圍裙的功能，是在你為別人做菜的時候，保護你自己。

所以差別完全不在於你有多努力，只在於食物往哪個方向流。

而 Misner 也引了他朋友 Bob Burg 合著的《The Go-Giver》：

「你的收入，取決於你服務了多少人，以及你服務得多好。」

而診所的「大杓子」，有一個法律上的形狀

這一集在講「先給對方好處」，而醫療端必須先把界線畫清楚：

《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以不正當方法招攬病人；醫療機構及其人員不得利用業務上機會獲取不正當利益。

所以診所的大杓子不能是金錢——不能是介紹費、回饋金或抽成。

但它可以是這些，而且這些通常更有用：

把不屬於你專長的個案，誠實地轉給更合適的專科；
幫夥伴接上他真正需要認識的人；
把你懂、而對方不懂的資訊講清楚——包括「這個你其實不用做」。

而這幾件事的共同點是：它們都不能被換算成錢，所以也都無法被還價。這正是它們建立信任的原因。

本週行動

①今天下午就做一件小的：一個引介、一份資訊、一篇文章。Misner 舉的例子刻意都很小，因為門檻低才做得成。②檢查你是不是在用技巧：如果對方三次都沒回報，你會停嗎？會停，就表示你在計算——而對方會知道。③記得這是重複賽局：付出者收穫之所以有效，是因為你一定會再遇到同一個人。所以出席不是規定，是機制。④把鍋子變大，不要只是分食物：介紹兩個不認識的人，那筆生意在你開口之前並不存在。⑤診所版的大杓子不能是錢：是誠實的轉診、是把資訊講清楚、是說出「這個你不用做」。

收束

Misner 最後把幾個名字並排放在一起：

「你可以叫它納許均衡。你可以叫它互惠利他。你可以叫它開明的自利。你也可以叫它付出者收穫。」

而 Priscilla 補了一個角度：即使是那些正在低潮、有時會退縮的人，也常談到捐出自己的時間所帶來的好處。

而我想留下的，是這一集背後那個沒被說破的結構：

這些理論之所以能被搬出來支持「付出者收穫」，不是因為人性本善。

是因為當你把一群人放進一個「每週都要再見面」的房間裡，慷慨會從一種美德，變成一種划算的策略。

而分會的價值，就是把那個房間蓋出來。

圍兜是在你被餵食時，接住掉下來的東西；圍裙是在你為別人做菜時，保護你自己。差別不在你多努力，只在食物往哪個方向流。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 614《Soft Skills Make Strong Networks》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年。互惠法則、納許均衡、互惠利他、開明的自利、多巴胺與社會性合作、印度會員 Amruth 的兩支湯匙比喻、《The Go-Giver》引文，以及「拿下圍兜換上圍裙」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。「納許均衡不保證團體最優、重複賽局才是關鍵」「大杓子的前提是總量不固定」的分析，以及台灣《醫療法》第 61 條下的診所做法為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP609｜如果你們分會有非營利夥伴，請不要只想到捐錢給他

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BNI PODCAST ‧ EP 609（經典重播 ‧ 原 EP 511）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答一個很實際的問題，而它其實適用於所有「不容易被轉介」的行業：如果我沒有一個可以直接賣給大家的東西，那我在這個房間裡要做什麼？

那個誠實的提問

提問者是 Christina，在美國一個公益組織工作，主要做社區外展、社區服務與家庭服務。

而她的問題是：

「我在 BNI 已經快兩年了，很多會員建議我來請教你，怎麼樣才能讓一個公益團體在 BNI 裡更有效。」

「一開始我不知道我的位置在哪裡，因為我沒有一個實體的產品或服務，可以直接讓分會裡的其他人受惠。」

而 Misner 的短答案很乾脆：「絕對可以。非營利組織在 BNI 裡可以非常有效、非常成功。」

而為了給出完整答案，他請教了一位專家——他的太太 Elisabeth。

而她的資歷很驚人：她在 1986 年就加入 BNI，擔任過行銷總監、曾是 BNI 最大區域的區域董事，並在 1998 年與 Misner 共同創辦了 BNI 基金會，長年主持基金會運作。

而兩人一起整理出了十個方向。

那十個方向

①轉介給其他也在做公益的公司，建立策略聯盟。

而這是最容易被忽略的一項——你要的不只是資源，還有合作對象。

②如果你有產品或服務，那就正常經營它。

Misner 舉的例子是二手義賣商店（他曾在一個有二手店的組織董事會裡），以及與身心障礙成人合作、承接包裝與物料組裝的機構——「那對 BNI 來說是非常好的一個。」

③邀請大家參加特別活動。

而他分享了一個他參與過的組織的做法，我覺得非常聰明：他們每個月辦一次開放參觀日。

而邀請的話術是：「你有沒有好奇過山坡邊那個很大的機構在做什麼？」或者「你認識的人有沒有對我們的兒童中心好奇過？每個月最後一個星期四來吃午餐，我們帶你導覽。」

而他點出了關鍵心法：「你不必總是在跟人要錢。經營人脈比較像務農，而不是打獵。而這一點對非營利組織同樣適用。」

④找志工。而且是分會內外都找。

而他舉了 BNI 基金會自己做過的例子，很有畫面：「快速導師制——他們讓 BNI 會員擔任導師，跟兒童的青年創業計畫合作。而那些會員就只是志願拿出一小時的時間，把他們經營事業的知識灌注給這些孩子。」

⑤找董事會成員。

而他給的簡報範例非常具體：「這週我想談董事。以下是我們現在董事會裡的一些人。而我們一直在找像這位、這位、這位這樣的人。如果你認識這樣的人，我們很希望能被引介認識。」

⑥爭取演講機會。——而這一項他認為最重要。

「很多非營利組織都很想出去對扶輪社、獅子會、教會團體、社區組織講話，談他們在做什麼、以及他們怎麼在社區裡造成改變。」

而他的強調非常明確：「那是一個很大的項目。如果這集 podcast 裡沒有任何其他東西打中你的非營利組織，那你就從這一個開始。」

而做法是：「你可以在 BNI 會議上說：『嘿，我其實很好轉介。我很想去談我的非營利組織。所以這裡有一些信件範本，你可以用它們把我介紹給別人。』」

第七項是一個「不要」

而第七項是這一集最重要的一段，因為它是唯一一個否定句：

「⑦不要只想著要捐款。」

而他講得很直接：「不要每個星期都站起來說『我們需要錢』。」

而他給的類比非常有力：

「那就像某個人每個星期都站起來說『我需要一筆成交。現在就買我的產品』一樣。不要每週都那樣做。事實上，很少那樣做。」

而例外是：「而如果你要那樣做，就為了大型活動而做——『來參加我們的募款餐會』『來參加這個』。而其他那些事情，其實更重要。」

剩下的三項

⑧找到好員工。

而他分享了自己的經驗：「我最近才替一個我服務多年的董事會推薦了一位重要的執行助理人選，而他們錄取了。他們非常滿意。」

而他點出了非營利組織聘僱的特殊需求：「如果你是非營利組織、而且在找那些相信這個組織使命的好員工——那是 BNI 可以支持你的另一個很棒的方式。」

⑨把你的訊息磨利。

而他說這是所有會員的共同經驗：「我認識夠久的每一位 BNI 會員都跟我說過：『BNI 讓我可以把我的訊息磨得更精準。我可以更有效地傳達我在做什麼。』」

而對非營利組織來說，這一項的價值甚至更高——因為要在一分鐘內講清楚一個社會問題，比講清楚一個產品難得多。

⑩被引介給在地的重要人士。

而他的示範句型裡，有一個關鍵的自我約束：

「我一直很想認識某某人。你們有沒有人認識可能認識他的人，願意幫我引介一下？我不會跟他要錢。我只是想跟他見個面，告訴他我們在做什麼、我們為社區做了什麼，讓他知道有我們這個組織。」

而請注意那句「我不會跟他要錢」——它把一個讓人猶豫的請求，變成了一個沒有風險的請求。

一個常見的誤解：「非營利的位置」

而 Misner 最後澄清了一件事，這一點很重要：

「我偶爾會走進一些分會，有人說：『我們的非營利席位已經有人了。』——我們沒有『非營利席位』這種東西。那就像在說『我有一個營利席位』一樣。」

而他的說明是：「BNI 裡有很多不同的行業。而如果他們專注的領域不同，一個分會是可以有超過一個非營利組織的。」

而判準是「不要有兩個做同樣事情的非營利組織」：

「也許你有一個是做身心障礙成人包裝組裝的，然後另一個是兒童服務計畫——那是完全不同的。所以是有可能有超過一個的。」

（他也補充：「我沒看過超過兩個的，但不要限制你自己。」）

為什麼這十項對所有人都有用

而我認為這一集最大的價值，是它示範了一種重新定義「我要什麼」的能力。

Christina 的問題是「我沒有產品可以賣」。而 Misner 的回答等於是說：那就不要賣產品，去要別的東西。

而他列的那十項裡，只有一項跟錢有關——而且那一項是「不要」。

而其他九項是：合作夥伴、來訪者、志工、董事、演講機會、員工、表達能力、人脈引介。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「幫助別人有很多種做法」（P071），正是這一集的主旨。

而《韌力》裡那句「每天的善舉也能表現出利他行為和愛」（P114），則提醒了一件事：對一個公益組織來說，一次引介、一位志工、一場演講，價值可能遠大於一筆小額捐款。

而那個「不要每週要錢」的建議，背後其實是同一個原理：持續索取會消耗關係，而持續給予會累積關係。——而這一點對營利事業一樣成立。

放回台灣：那條法規的線要先講清楚

而在台灣談這個題目，有一件事必須先講在前面：

台灣有《公益勸募條例》。公益團體向不特定人公開募集財物，原則上需要事先向主管機關申請許可，並依規定辦理收支公開與結報。

而這對分會的實務意義是：如果分會裡有公益團體的夥伴，在會議中或群組裡發起募款，請先確認他們的勸募是否已經取得許可。而這不是刁難，是保護大家——包括那個團體自己。

而更好的消息是：Misner 那十項裡有九項完全不涉及勸募。而那九項在台灣都可以放心做。

而我認為在台灣特別有價值的是這三項：

第一，演講機會。台灣的社團非常多——扶輪、獅子會、青商、同濟、各種公會與協會，每個月都在找講師。而一位講得好的公益團體代表，是很受歡迎的講者。

而做法就照 Misner 說的：準備好一份可以直接轉寄的引介信，然後在簡報時說「我這一個月想找兩場演講機會」。

第二，找志工與董事。台灣的協會與基金會常年缺理監事、缺專業志工——而分會裡本來就坐著一群會計、律師、設計、行銷、資訊的專業人士。

而這種「專業志工」的價值，遠遠大於同額的捐款。一位會計師幫忙看一次帳、一位設計師幫忙做一次年報，省下的可能是好幾萬。

第三，開放參觀。而這一項在台灣的效果會很好，因為台灣人對「眼見為憑」的信任度很高。

而很多人不捐款不是因為不願意，是因為不知道錢會去哪裡。而一次參觀，解決的正是這件事。

而我也想對其他行業的夥伴說一句：如果你們分會有公益團體的夥伴，請不要用「反正他也不會給我轉介」的眼光看他。

因為公益團體的理事、志工、捐款人，往往是地方上最有影響力的一群人。而他認識的人，可能是你這輩子接觸不到的。

機制拆解：把「我要什麼」重新定義

而這一集的方法，其實可以套用在任何「不容易被轉介」的行業上。

①先承認：我的產品確實不好轉介。不要硬撐。

②列出「除了客戶之外，我還需要什麼」。員工、供應商、合作夥伴、通路、講台、專業建議、原料、場地。

③每週只要一項。不要每次都講一樣的。這週要志工、下週要演講機會、再下週要引介某個人。

④讓別人幫得很容易。準備好引介信、範本、名單。降低對方幫你的成本。

⑤先給，而且給得比要的多。因為那是唯一能讓你長期索取的方式。

你不必總是在跟人要錢。經營人脈比較像務農，而不是打獵。

收束

而 Christina 的問題「我沒有東西可以賣，那我的位置在哪裡」，其實是很多人心裡的問題。

而這一集給的答案是：你的位置不是由「你能賣什麼」決定的，是由「你能給什麼、你需要什麼」決定的。

而一個什麼都不賣的人，仍然可以是房間裡最有價值的那一位。

本週行動

①列出「客戶以外」的需求清單：員工、供應商、講台、專業建議、合作夥伴——寫下五項，然後每週講一項。②如果分會有公益夥伴，主動問他一句：「除了捐款，你們最需要什麼？」答案可能會讓你驚訝。③準備一封引介信：把「請幫我引介」的內容寫成一段可以直接轉傳的文字，讓別人幫你只要按轉傳。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 609《Do Nonprofits Work in BNI?（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 511；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。在台灣，公益團體向不特定人公開募集財物須依《公益勸募條例》辦理，並依規定申請許可與公開徵信；分會內若涉及勸募活動，請先確認其合法性。各分會之行業分類規則請以 BNI 官方與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自賴向華等《地球另一端的眼淚》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP605｜當你說某人「沒有付出者收穫的精神」，通常只是因為他沒做你想要的事

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BNI PODCAST ‧ EP 605（經典重播 ‧ 原 EP 330）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是核心哲學被誤用的方式。而 Misner 說得很明白：他錄這一集，是因為他最近才親眼看到它被濫用。

先把它定義清楚

Misner 先重述了「付出者收穫」的本質：

「付出者收穫是一個建立在互惠法則上的哲學。而在像 BNI 這樣的人脈團體的脈絡裡，採用這個哲學的人，會真正致力於把生意給他們的 BNI 夥伴，而不是把『自己拿到生意』當成最優先的關切。」

而結果是：「這麼做的時候，其他人自然會渴望回報你的善意，把生意送回給你。」

而接著他講出了這一集的主張，而且特別強調了一個字：

「付出者收穫是一個我們都可以套用在『自己』身上的標準——關鍵字是『自己』。」

而然後是那個核心句：

「付出者收穫不是一把劍，用來指著那些可能沒有採用這個哲學的人。」

而它被濫用的樣子長這樣

而 Misner 描述了那個典型的句子：

「當我們開始對別人指指點點、說『某某人沒有付出者收穫的態度、他整件事都做錯了』的時候，整個概念就被誤用了。」

而接下來這一句，是這一集最銳利的觀察：

「有趣的是，當我們開始這樣說別人時，那往往是因為——他們沒有在做我們認為他們應該做的事。」

而他重申了立場：「付出者收穫不是一把拿來對著『沒做我們認為他們該做的事』的人揮舞的劍。它是一個我們該套用在自己身上的標準——主要、甚至應該說只，套用在自己身上。」

而他用了一個很好記的畫面：

「很諷刺的是，當我們用食指指著某個人的時候，有三根手指是指回我們自己的。你有沒有注意過？」

而他的詮釋是：「那是一個完美的提醒——不要成為那種責怪別人的人，因為那個你需要專注的行為，是你自己的行為，不是別人的行為。」

而柯維在《與成功有約》裡那句「個人行為取決於本身，而非外在環境」（P139），講的正是同一件事。

而他也承認：這種人真的存在

而這一集有一段非常個人的自我揭露。

Misner 說：「會批評、會對別人指指點點的人，可以是很有腐蝕性的。我在 BNI 的分會裡看過、在商業組織裡看過、也在 BNI 組織的董事層級看過。」

而他接著講了自己的處境：

「我當然也有幾個這樣的人在我的生命裡，包括某一位——他似乎把批評我當成他最喜歡的消遣。」

而他點出了這種人的特徵：「有些人很愛談論你，但幾乎從來不真的來跟你談他們的問題。」

而他提出了那個關鍵問題：「那如果你真誠而持續地實踐付出者收穫，卻仍然有人在對你發動非常個人的攻擊，你該怎麼辦？」

他的答案：做你自己

而 Misner 給的答案很簡單，但也很實在：

「我認為答案很簡單：做你自己。用你能做到的每一種方式，繼續把這個哲學套用在自己身上。」

而他對那些人做了一個很寬容、但也很清醒的分析：

「刻薄的人之所以那樣，是因為他們控制不了自己。也許他們在生氣，也許他們有過辛苦的人生。誰知道呢？而那其實不重要——因為他們就是他們，而你改變不了他們。」

而他也基於個人經驗，明確排除了一個常見的反應：

「告訴某個人『你對我的看法是錯的』，從來沒有用。我從個人經驗知道這件事。他們只會來得更兇。」

而馬斯洛在《動機與人格》裡描述心理健康者的那句話，正好可以放在這裡：「不僅堅強，而且能夠不在意別人的看法」（P327）。

而真正有用的，是第三個人

而接下來這一段，是這一集最有價值、也最可以行動的部分：

「我可以告訴你什麼真的有用。真正有用的是——當別人站出來，對那個在說你壞話的人說：『你太過分了』或者『你說的話就是不恰當』。」

而他把它類比成轉介：

「就像轉介一樣，沒有什麼比得上第三方的背書——而在這個情況下，是第三方的辯護。」

而他因此對所有聽眾提出了一個很具體的請求：

「我想利用這個機會，強烈鼓勵你站直、並且開口。當刻薄的人說別人的壞話時，好人會站出來。」

而他把這件事接回了核心哲學，而這個連結非常漂亮：

「如果你把付出者收穫當成你個人的標準來實踐，那你已經知道——為別人站出來，會鼓勵別人為你站出來。」

而預防勝於處理

而 Misner 也把這件事接回了入會審核：

「我認為這是為什麼你應該對你身邊的人有所選擇——特別是在人脈團體裡。要謹慎地帶進態度正確的人。」

但他也承認這不可能百分之百：

「話雖如此，你的人生中無疑仍然會有一些沒完沒了地批評、評判的人。」

而他對分會的預期很務實：「你越能篩選，你就越有效地不用讓那些人出現在你的 BNI 會議裡。但有時候它就是會發生——某個態度很差的人會進來，某個好鬥而不是合作的人。」

而還有一種更常見的誤用

而這一集的節目摘要裡，還提到了一個非常實際的情境，我認為值得單獨拿出來講：

如果你發現自己給某位夥伴的轉介，比他給你的多很多——不要指著他。

而理由有兩層：

第一，要看的不只是數量，還有品質。五筆沒有結果的轉介，可能不如一筆成交的。

第二，也是更重要的——你給出去的東西，是從整個分會回來的，不是從那一個人身上回來的。

而這一點，我認為是「付出者收穫」最容易被誤解的地方。它從來不是一對一的記帳系統。

而《隨他們去》裡那句「幫助別人時，不要抱著任何期待」（P280），在這裡有一個更精確的版本：不要對「特定的那個人」抱著期待。

（而這也跟 Ep627 談的「適度自利」不矛盾——那一集講的是「用得體的方式開口請求」，而這一集講的是「不要用哲學當武器去指責」。前者是溝通，後者是審判。）

為什麼「用標準量自己」比較有效

而我想把這件事的機制講清楚。

當一個價值觀被拿來要求別人時，會發生三件事：

第一，它會失去說服力。因為聽的人會立刻去檢查你自己有沒有做到——而沒有人是完美的。

第二，它會製造陣營。「他沒有付出者收穫的精神」這句話一旦說出口，房間裡的人就必須選邊。

第三，它會讓那個價值觀本身變得討厭。——而這是最嚴重的。當一個美好的哲學被拿來當成指責的工具時，人們最後會連那個哲學一起排斥。

而反過來，當它被用來要求自己時：它變成一種可以被觀察、被模仿的行為。

而 Misner 那句「為別人站出來，會鼓勵別人為你站出來」，其實正是付出者收穫在人際保護上的應用——它把一個抽象的哲學，變成了一個具體的社交行為。

放回台灣：我們的版本叫「他很不上道」

而在台灣，這種指責有它自己的說法：

「他很不上道」「他都只拿不給」「他都沒在付出」「他來這裡只是為了自己」。

而這些話在台灣特別危險，因為我們通常不會當面講，而是在私下講。

而私下講的殺傷力更大，原因有二：第一，當事人沒有機會回應；第二，它會在小圈子裡擴散，最後變成一種共識。

而 Misner 那個「第三方辯護」的建議，在台灣執行起來需要一點勇氣，因為在別人講八卦時開口說「我覺得他不是這樣」，等於是在挑戰現場的氣氛。

但我認為台灣版本可以更溫和一點，效果一樣：「他上次有幫我一個忙耶」「我跟他 121 過，他其實滿認真的」——不必反駁，只要提供另一個事實。

而這種說法在台灣的好處是：它不會讓說話的人下不了台，但它會讓那個話題停下來。

而關於「給的比拿的多」這件事，我在台灣的分會裡看過一個很常見的心態：記帳。

而記帳本身沒問題（Ep627 甚至教你怎麼拿紀錄去談）。問題在於，當那本帳被用來評價一個人的品格時。

而我自己的做法是：把帳記在「我這一年給出去多少」，而不是「他欠我多少」。——前者是可以拿來檢討自己的資料，後者只會讓你越來越不快樂。

而最後我想說一件很實際的事：在台灣，一個分會的氣氛壞掉，通常不是因為有人做錯事，是因為有人開始在背後評價別人。

而那個過程一旦開始，它會很快。而唯一能擋下它的，就是有人在當下說一句公道話。

機制拆解：三個自我檢查

①當你想說「他沒有付出者收穫的精神」時，先把那句話翻譯一次：「他沒有做我想要他做的事。」——然後你會發現，這其實是一個溝通問題，不是一個品格問題。

②檢查你的期待是對「一個人」還是對「整個分會」。如果你只盯著某一位夥伴的回報，那你用錯框架了。

③下次有人在你面前批評另一位夥伴時，說一句公道話。不必爭辯，只要補一個事實。

而最後那個原則值得記住：如果你真的覺得某位夥伴有問題，那就直接、私下、專業地跟他談（這是 Ep642 教的）——而不是拿哲學去審判他。

它是一個要套用在自己身上的標準，不是一把用來對別人揮舞的劍。

收束

而這一集最動人的地方，是 Misner 承認了自己也有那樣的人在生命裡——一位把批評他當成消遣的人。

而他的解法不是反擊，也不是解釋，是繼續做自己該做的事，並且在別人被這樣對待時站出來。

而那句話值得記一輩子：「為別人站出來，會鼓勵別人為你站出來。」

本週行動

①翻譯一次你的抱怨：把「他沒有付出者收穫的精神」改寫成「他沒有做我期待的＿＿」，然後想想那件事你有沒有講清楚過。②說一句公道話：下次有人在你面前批評某位夥伴時，補一個你知道的正面事實。③換一本帳：把「他給了我幾筆」改成記錄「我今年給了多少」——只追蹤你控制得了的那一欄。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 605《Givers Gain Is a Standard, Not a Sword（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 330；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對人際行為的描述為一般性討論，不針對特定個人，亦不涉及任何心理狀態之判定。若分會中發生涉及霸凌、歧視或騷擾之情形，請循組織正式管道與相關法令處理。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。