標籤存檔： 核心價值｜貢獻者愈多，獲益愈多

您現在的位置： / 核心價值｜貢獻者愈多，獲益愈多

貢獻者愈多，獲益愈多

文章

EP714｜你當初加入是為了拿到生意——而魔法是在你開始給的那天才出現的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 714

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的來賓在講了半天理論之後，突然說了一句很誠實的話：「我 2009 年入會，我告訴你，我是為了錯的理由加入的。我加入是為了拿到生意。」然後她補上後半句——「但我發現，當我開始給出生意的時候，魔法才發生。」

從動物醫院櫃檯，到五州分區董事

來賓是 Becky Isbell。她在德州住了 12 年，先生 James，三個孩子，剛迎接第一個孫子（Misner 當場說他很羨慕），而且家裡養了五隻狗——追蹤她社群的人都知道。

她 2009 年一時興起加入 BNI，而那個一時興起，後來被她形容為「我和先生做過最好的商業決定」。她很快成為德州中部的支援董事，2012 年升為區域董事；2020 年 2 月，她接下了德州、阿肯色、密蘇里、科羅拉多，以及最近加上她的出生地奧克拉荷馬州的區域主管職務。

Misner 介紹她的方式很有他的風格：Lisa Nichols 叫他「不同媽媽生的哥哥」，而他叫 Becky「不同爸爸生的妹妹」。

另外值得一提的是 Misner 那週做的一件事：他辦了第一屆「創辦人日」，一天之內連續做了 16 場一對一——他說，生日那天他決定送給會員的禮物，就是跟他們做一對一。他打算每年都辦。

三個 R：關係 ＋ 引薦 ＝ 營收

Becky 的主題叫 R-R-R。Misner 開場就先幽了一默：「這不是海盜在講話。」（英文 AAARRRR 是海盜的招牌狀聲詞。）

三個 R 是：Relationships（關係）＋ Referrals（引薦）＝ Revenue（營收）。

Misner 問她七大核心價值裡最喜歡哪一個，她說：就像對自己的小孩，你不該有偏心的——但我承認我有偏心，我最偏心的是我的孫子。而在七大核心價值裡，她的最愛是「建立人脈」。

她講了自己的來歷來說明為什麼。她出生在德州巴黎市，在奧克拉荷馬東南部的小鎮 Hugo 長大，人口五千出頭。她 14 歲就開始在當地的動物醫院打工，所以她說：「我認識鎮上每一個人，還有他們家的狗。」

她的祖父母從事宗教工作，祖父是牧師——「鎮上的人不是他證的婚，就是他辦的告別式。」而祖母教她的事，是把關係分成三個層次去經營：家裡的家人、朋友（用慈愛去對待），以及最重要的——社區。

第一個 R：90 分鐘之外發生的事

Becky 說出了一句 BNI 圈子裡的老話，但她講得特別到位：「我們的例會不只是那 90 分鐘。」真正建立關係的，是那 90 分鐘之外你做的事——而在 BNI，那件事叫一對一。

她特別強調一對一的品質：「這不是在停車場碰面喝杯咖啡而已，這背後是有策略規劃的。」BNI 有一對一的規劃表，是要拿來用的。

然後她給了 12 年觀察下來的結論：當一位會員的一對一做得好，他的「感謝生意成交」（TYFCB）就會上升，投資報酬率也會上升。Misner 立刻補充：「這件事我們有硬數據。」他指的是第 570 集《More One-to-Ones Equal More Referrals》——節目裡有實證資料顯示，做愈多一對一，拿到愈多引薦。

把網絡養寬：扶輪社、商會、家長會，還有 220 個社團

Becky 接著講了一段我認為對台灣會員特別有用的內容：不要只在 BNI 裡建立關係，要讓你的網絡多元化。

她自己是扶輪社社員，去年還當選年度扶輪人，隔年將接任社長。她點出一個很有意思的對照：扶輪社是服務性社團，我們在裡面不談生意。但你猜怎麼著？關係還是自然發生了。

她的描述很生動：當你每週五早上七點跟同一群人吃早餐，他們就是會知道你在做什麼。「現在他們會說：欸，你不是在那個人脈社團嗎？你不是認識印刷的嗎？我們這場活動需要邀請函。我就說：對，我還真的認識一個。」

Misner 也順口透露自己當了 16 年的扶輪社社員，並在《Givers Gain》與《The World’s Best Known Marketing Secret》兩本書裡都寫過這段。

除了服務性社團，她點名了幾個常被忽略的場域：商會，以及——家長會（PTO）。Misner 對這個特別有反應：「這個好。我想我在任何一本書裡都沒提過這個。」Becky 的理由很簡單：你跟其他家長的孩子在做同樣的事，關係從那裡開始很自然。

她還講了一個讓她自己都嚇一跳的發現。她三個孩子這一代，關係幾乎都建立在網路上——他們所謂的朋友，大多是線上認識的。錄音前她一時好奇，去數了一下自己加入了幾個社群社團：220 個。她說她完全沒概念自己在這麼多群組裡，「但這是多好的一個找關係、然後變成引薦的地方——而且我連辦公室都不用離開。」

第二個 R：她承認自己「為了錯的理由」加入

Becky 把話題轉回 BNI 的第一號核心價值：付出者收穫。她引述祖母從小教她的一句話：「你付出的，要跟你期待的一樣多——而且不要期待任何回報。」她問 Misner：這本質上不就是 Givers Gain 嗎？我們在想著拿之前，先給。

然後就是那段坦白：「我 2009 年入會，我告訴你，我是為了錯的理由加入的。我加入是為了拿到生意。但我發現，當我開始給出生意的時候，魔法才發生——那也是關係開始發生的時候。」

她補上一句我很喜歡的自白：「我喜歡給引薦，也喜歡拿到引薦，但我更喜歡給。」

而她也很誠實地談到時間：「關係不會在一夜之間發生。因為什麼？因為信任需要時間。」

為什麼「先給」在心理學上真的划算

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話，正好解釋了 Becky 說的「魔法」：「當我們為他人付出時，我們自己也有所獲得」（P213）。他引用的研究顯示，助人行為對助人者自身的幸福感提升，往往比對受助者更明顯、也更持久。

他甚至把付出提升到一個很高的位置：「付出是我們用來衡量生活水準的貨幣」（P217）。這句話值得放在分會的牆上——因為它把「給」從一種道德要求，轉換成一種計量單位。你這一年的生活水準，不是看你收到多少，是看你給得出多少。

而在一對一這件事上，Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的一句話最貼切：「注意力是人所能給予的最大禮物」（P180）。這正是為什麼「在停車場喝咖啡」跟「有規劃的一對一」效果差這麼多——前者你在場，後者你在聽。而人分得出這兩者的差別。

《韌力》則補上時間的那一維：「獲得和給予社會支持是一個過程」（P160）。過程，不是事件。這正好呼應 Becky 那句「信任需要時間」——你沒辦法在需要的那一週才開始建立關係，就像你不能在考試前一天才開始長記憶。

放回台灣：我們也都是「為了錯的理由」加入的

Becky 那句自白，我相信台灣九成的會員都能對號入座。沒有人是為了「幫助別人」而繳那筆會費的。我們是為了業績、為了曝光、為了朋友揪、為了「聽說可以接到案子」。

而台灣分會裡最常見的挫折，也正是從這個動機來的：加入三個月、半年，拿到的引薦不如預期，然後開始懷疑「這個到底有沒有用」。但如果 R-R-R 的順序是對的，那麼問題不在於「有沒有用」，而在於你從第二個 R 開始跑了。你在收引薦，但你還沒建關係。

Becky 提到的「把網絡養寬」，在台灣更是被嚴重低估。我們很習慣把商會、社團、家長會、宗教團體、社區大學分開放在不同的抽屜裡——公歸公、私歸私。但實際上，台灣最強的引薦來源往往就在這些「不談生意」的場合：里民活動、學校的家長群組、廟宇的委員會、球隊、健身房。理由跟扶輪社一模一樣——你每週跟同一群人做同一件事，他們自然會知道你在做什麼。

我在診所的體驗很明確：診所開幕初期，最穩定的客源不是廣告，是社區裡那些「本來就認識我」的人。而她說的家長會這一項，在台灣尤其成立——孩子同班的父母，是一個天然的、同溫層又夠寬的網絡，只是我們幾乎沒有人把它當成網絡在經營。不是要你去那裡發名片（那會很尷尬），是要你去那裡當個好家長，然後讓別人自然知道你在做什麼。

機制拆解：為什麼順序不能顛倒

節目最後 Becky 問了 Misner 一個問題（她說：我知道這是你的節目，該你問問題的）：這聽起來是不是就是 BNI 常講的 VCP 流程？

Misner 的回答把整集扣起來了：是的。先建立關係與可信度。當你從「能見度」走到「可信度」之後，然後——也只有在那之後——你才走得到「獲利度」。

Becky 補上最後一句：「而這一切都從第一個 R 開始：建立關係，跟我們認識、喜歡、信任的人做生意。」

為什麼順序這麼要緊？因為這三個 R 是乘法關係，不是加法。關係是零的時候，你給再多引薦也不會被珍惜（別人不知道你是誰、不確定你的判斷可不可靠）；引薦是零的時候，關係再好也只是朋友，不會變成營收。而多數人卡住的地方，是把第三個 R 當成前兩個的替代品——他們直接追營收，然後抱怨這個系統很慢。

還有一個很少被講的細節：Becky 說她「更喜歡給引薦」。這不只是好心，它在資訊層面也划算得多。當你在替別人找對象時，你會被迫去搞清楚每個人真正做什麼、要什麼客戶——而這個理解本身，就是你未來收到好引薦的前提。給引薦的人，是全分會最了解這個網絡的人。

我承認我是為了錯的理由加入的——但當我開始給的時候，魔法才發生。

收束

Becky 分享了一句她從《刺激1995》（The Shawshank Redemption）裡最愛的台詞。片中 Andy 對 Red 說：「我聽說你是個『有辦法弄到東西』的人。」

她說她個人最享受的，就是當那個「有辦法弄到東西的人」。所以當扶輪社的早餐桌上有人說「你不是在那個人脈社團嗎？你有辦法吧」——「我就想：對，我還真的有辦法。這就是我在做的事。」

這句話其實就是三個 R 的終點。你在一個網絡裡待得夠久、給得夠多之後，你會變成一個「有辦法」的人——而那個身分，比任何一筆引薦都值錢。因為引薦是一次性的，而「有辦法的人」這個位置，會持續有人來找你。

所以如果你也是為了錯的理由加入的——沒關係，Becky 也是。差別只在於，你要不要從這週開始跑對順序。

本週行動

①把一對一做出策略：這週的一對一不要在停車場喝咖啡，用規劃表準備三個問題（你最理想的客戶長什麼樣、你最近最缺什麼、我可以怎麼幫你開口），全程只給注意力。②盤點你的「非商業」網絡：列出你身在其中卻從沒當成網絡的場域——家長會、社區、球隊、宗教團體、線上社團，挑一個這個月認真出席。③先給三筆：這週目標不是收引薦，是給出三筆引薦。給不出來，代表你對夥伴的了解還不夠——那正好就是下一場一對一的題目。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 714《Relationships + Referrals = Revenue》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Becky Isbell，BNI 區域主管），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP709｜你的分會少一個類別，你就少幫了一群朋友——而你根本不會發現

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 709

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

大部分分會催邀約的方式都一樣：這一季每人至少帶三位來賓。這集的來賓說，他訪談全球會員時發現，很多人對這種「人頭目標」感到心灰意冷。而他提出的替代方案，只是把順序整個翻過來——先看缺什麼類別，再問誰有人選。

來賓：一個超能力叫「簡化」的人

來賓是 Robert Skrob，Misner 的共同作者與朋友，行銷專家超過 20 年，協助過上千家企業吸引並留住理想客群。Misner 介紹他時特別點出一件事：「Robert 的超能力是『簡化』。」——簡化你的訊息以吸引更多顧客、簡化你交付的東西以提升長期留存、簡化交付的方式以在規模化時提高利潤。他合作過的創業者橫跨 100 多個行業，現在專精於協助企業成長訂閱型的經常性收入。

他與 Graham Weihmiller、Misner 合著了《The Connector Effect》。開場時有段很可愛的對話：Misner 說「我們這麼熟，你叫我 Ivan 就好」，Robert 回：「Dr. Misner 是你的節目名字，Ivan 是我們一起喝葡萄酒的時候。」

新會員最快嚐到的好處，不是拿到引薦

Robert 一開口就講了一個很多人沒想過的角度：新會員最快得到的好處之一，是「能夠把引薦傳給自己的朋友、家人與最好的客戶」。

注意方向——是給出去，不是收進來。他的邏輯是：當你能替身邊的人解決問題，你就變成了一位大師級連結者（Master Connector）；而那個身分會吸引顧客、吸引朋友，讓你成為社區裡最重要的人之一。

而且這件事有回力鏢效應：當你把引薦傳給分會的會員，那些人是受過訓練、懂得回報的；你在建立信任、建立關係，最後你收到的引薦會比你給出去的更多。

Misner 接得很有火氣，是他常有的那種直率：「有時候我遇到會員說『我為什麼要為 BNI 做這麼多事？』我只能搖頭。你不是在為 BNI 做這些事，你是在為你自己的生意做。」他說當一個人真正成為連結者，「魔法就會發生——我沒有別的方式可以形容它。」

Robert 也回應了一個很常見的心結：有些人以前給出去卻從來沒收到回報，被傷過。「BNI 的魔法在於，你傳引薦的對象是其他的付出者，是受過訓練的人，他們懂得怎麼傳出第 5 級的引薦」——這種引薦成交率高得多，客戶願意付更多、更可能成為長期客戶，價值也高得多。「所以投資在你分會裡的人身上，回報會比投資在任何其他地方都大。」

傳引薦最大的障礙：你的網絡不完整

Misner 問：你認為在 BNI 傳引薦最大的挑戰是什麼？

Robert 的答案是這一集的核心：「他們沒有一個完整的引薦網絡。」

而他把後果拆得很清楚，其中有一句特別扎人：「當你的分會缺少關鍵的業別，你就錯過了幫助朋友、家人與最好的客戶的機會——而你甚至不會發現。」

為什麼不會發現？因為那個機制是隱形的。當某個業別沒有人填，你每週就少聽一段那個行業的簡報；而正是那些簡報，會在你腦中觸發「啊，我認識一個人可能需要這個」的連結。沒有簡報，就沒有觸發，你根本不知道自己漏掉了什麼。

所以補滿業別的效果是雙向的：讓你成為更有價值的大師級連結者，同時也替你自己的生意帶來更多引薦，因為你的網絡裡人變多了。

Misner 補了一個很重要的但書：「有時候不是那些顯而易見的行業。有些你根本不覺得會合適的行業，結果表現得非常好——不是因為那個行業，而是因為那個行業裡的『那個人』。」他遇過一些會員好到讓整個分會傳引薦都變容易。

把邀約整個翻過來做

Robert 說，他在全球訪談分會會員時發現一件事：大家有時候會對「你應該邀幾位來賓」這種既定目標感到心灰意冷，而且分會本身往往沒有真正參與那個過程。意思是——目標丟給個人，然後大家各自去想辦法。

於是他們把它翻轉了，寫進《The Connector Effect》第八章。做法是：

第一步，盤點。書中第 84 頁有一份 BNI 業別範例清單。把已經有人的類別劃掉，把空著的類別標記出來。

第二步，以分會為單位去問。針對每一個空著的類別，當場問：「這裡有誰能推薦一個人來填這個位子？」

第三步，用腳本邀。書中第 86 頁附了一段邀約腳本（Robert 說那是 Misner 口述給他的），照著講就能把人請進來。

Robert 的總結是：「用類別為單位去做，你會聚焦得多，你有明確的目標對象，知道自己到底要帶誰進來。」

聚焦邀約日：讓他們在同一個房間裡看見彼此

Misner 接著加了一個他覺得極有威力的做法（延伸可聽第 572 集《Focused Invite Days》）：挑一個類別，辦一天，全分會都去帶那個類別的人來——這週大家都帶印刷業，或者都帶銀行、都帶花店。

他說這種日子非常容易把類別填滿，理由很現實也很有趣：「當這些人坐在同一個房間裡，看見自己的競爭對手也在場，他們會非常有動機去確保那個位子是自己的，而不是別人的。」

Robert 補上另一半的好處，而且這一半更重要：「不只如此——你作為大師級連結者，更有可能拿到『最好的』那位印刷業者來填這個位子。因為你不再是因為有空缺就隨便找一個印刷來塞，你可以由會員委員會來挑選，選到最好的那個人。」

Misner 的結語很妙：「對，你可以挑、你可以選。這是一個很好的煩惱。」

那個 76% 的數字

節目最後，Robert 丟出一個從資料裡挖出來的發現，我認為是這集最該被記住的一句：

「50 位會員的分會，其『感謝生意成交』（TYFCB）比 25 位會員的分會高出 76%。」

Misner 追問確認：是每一席高 76%？Robert 說：「對。你付的會費一樣、你參加的例會一樣，但你每一席產生的生意多了 76%——單純因為你把引薦網絡補完整了。」

Misner 特別註明：這是根據 BNI Connect 的實際資料，來自全世界的分會。而 Robert 補了一句：這個數字大概還算保守。

為什麼「補類別」比「催人頭」更有效

柯維在《與成功有約》裡談授權時給了一條原則：「聚焦在成果，而不是方法」（P335）。這句話正好解釋了這次翻轉的價值。

「每人邀三位來賓」是方法目標，「把引薦網絡補完整」才是成果目標。方法目標的問題在於它可以被形式上達成卻毫無效果——大家為了交差，隨便帶三個朋友來坐一坐，數字漂亮，網絡沒補到。而成果目標會自動引導出正確的行為：你為了填「水電」這格，會刻意去想誰認識好的水電師傅，而不是隨手拉一個人。

《創投心法》裡也有一句可以直接拿來當行動指令：「重點是要盤點創業者現在現有的資源」（P062）。盤點——這正是 Robert 講的第一步。多數分會從來沒有把「我們現在有什麼、缺什麼」攤在桌上看過一次，所以邀約永遠是憑感覺、憑人情。

而書中另一句「客戶 = 看得到與看不到的人脈網絡」（《創投心法》P142）則點出那個「你甚至不會發現」的機制。看不到的那一半網絡，才是你真正缺的東西——而那個缺口不會發出聲音，它只會讓某些機會安靜地不發生。

放回台灣：我們的邀約是人情，不是策略

台灣分會的邀約文化，多半建立在人情上。「拜託啦，這週幫我帶一個來充人數」「找誰都好，先來看看」——結果就是來賓與分會的需求完全不匹配，來了一次就沒有下次。而幹部會覺得「大家不夠積極」，其實是目標設定錯了。

如果換成類別導向，對話會完全不同。從「你這個月帶幾個？」變成「我們現在缺會計師、缺室內設計、缺物流——誰認識好的？」後者的好處是：第一，具體到讓人腦袋真的開始搜尋；第二，被邀的人也比較願意來，因為你說的是「我們分會現在需要一位像你這樣的人」，而不是「你來幫我充個場」。前者是邀請，後者是幫忙。

我在診所也吃過同樣的教訓。找異業合作時，如果只是「多認識一些人總是好的」，最後會累積一堆用不到的關係；但如果先盤點「我的客人最常問我但我答不出來的三件事」（牙科、健檢、營養諮詢），再去找那三種人，命中率完全不同。盤點缺口，就是把亂槍打鳥換成點名。

至於那個 76%，對台灣分會有一個很直接的意義：我們常有「人多會不會太雜、感情會不會變淡」的顧慮。這個顧慮是真的，但資料告訴我們代價也是真的——一個停在 25 人的分會，每個人每年少拿的生意，比想像中多。維持小而美是一個選擇，但要知道那個選擇的價格。

機制拆解：為什麼「每一席」的產出會變高

最反直覺的地方在這裡：分會人變多，理論上每個人分到的注意力變少、簡報時間變少、輪到你的機會變少——為什麼每一席的產出反而更高？

因為引薦不是分配，是配對。分配是零和的（一塊餅切給更多人，每人變少），配對不是——每多一個成員，可能的配對組合是以連結數增加，而不是以人數增加。25 個人的分會有 300 組可能的兩兩配對，50 個人的分會有 1,225 組。這就是那 76% 的來源。

第二個原因是 Robert 講的觸發機制。你的客戶需求是隨機出現的，而你能不能接住，取決於當下你腦中有沒有那個人。分會裡多一個業別，就多一組每週被複習的記憶；少一個業別，那個需求出現時你只會說「我幫你查查看」，然後沒有下文。

第三，也是最容易被忽略的：選擇權。Robert 那句「你可以選到最好的那位印刷業者」，講的是品質而非數量。一個永遠在缺人的分會，只能來者不拒；一個主動出擊、同一天請三位同業來的分會，可以挑。而會員品質，最終決定引薦品質。

你的分會缺一個業別，你就少幫了一群朋友——而你甚至不會發現。

收束

Misner 那句「你不是在為 BNI 做這些事，你是在為你自己的生意做」，其實是整集的地基。邀來賓從來不是替組織拉人，是替自己補上一塊拼圖。而當我們用「每人三位」的方式去催，那個意義就消失了——它變成一項作業，而作業只會被交差。

Robert 的翻轉之所以聰明，是因為它把同一件事重新定義了一次：不是「我們需要更多來賓」，是「我們的網絡有洞」。前者聽起來像分會的事，後者聽起來像你自己的事。

所以這週的功課很單純：把清單攤開來，看看你的網絡缺哪一格。然後想想，上一次有客人問你那個問題時，你是怎麼回答的。

本週行動

①做一次類別盤點：把分會現有業別列出來，圈出空缺的格子，帶到下次幹部會議上，一格一格問「誰認識這個類別的好人選？」②寫下你的三個「答不出來」：回想客戶最常問你、而你答不出人選的三種需求——那就是你個人最該優先補上的三個類別。③提一次聚焦邀約日：選一個最缺、也最有需求的類別，訂一個日期，全分會同一天都帶那個類別的人來——然後好好享受「可以挑」這個煩惱。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 709《Inviting Visitors the Connector Effect Way》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Robert Skrob，《The Connector Effect》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。文中頁碼所指之《The Connector Effect》內容與統計數據為 2021 年節目當下之資訊。

EP705｜你不需要做六千件事，你需要把六件事做一千次

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 705

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Robert Skrob 說他這幾週一直在懊惱一件事：有一句 Misner 講過的話，他沒有把它寫進書裡。那句話是——多數生意人把心思花在做六千件事，而你需要的是把六件事做一千次。而 Misner 當場說：好，第二版加進去。

什麼是「大師級連結者」

來賓仍是 Robert Skrob，《The Connector Effect》的共同作者。他給的定義很清楚：

「大師級連結者，是每個社群裡都存在的那種人——他們知道每一個問題的解方，他們認識能解決問題、能把事情辦成的人。」

而這個身分會自動產生引力：顧客與需要解答的人，都會被吸引到他們身邊。Robert 說，一旦你把自己建立成這樣的人，生意會變得比較容易，人生也比較好玩——因為變成人家來找你，而不是你去追人、去做讓自己覺得很像業務的事、去打一堆陌生電話。

而他接著給了一個很有力的論點：「沒有比透過 BNI 分會更容易成為大師級連結者的方式了。」

理由不是精神喊話，是很實際的：你的分會已經填滿了許多業別。要靠自己去把每一個位子填起來、還要確保每個人都說到做到、確保他們是你敢把朋友、家人與最好的客戶交出去的人——那幾乎是不可能的任務。

「不像在推銷」——而且賺得更多

Misner 拆解了 Robert 講的兩件事。第一件是「不像業務」。

他說得很平衡：「銷售當然是做生意的一部分，我懂。但當你有一筆引薦、當你是透過一個雙方都信任的來源被連結上的，成交是不是容易得多？那不會有推銷感，因為那是引薦。」

Robert 補上一個更硬的理由：「不只是不像推銷，而且更有賺頭。人們在『被引薦來的商家』身上花的錢，比在『自己上網搜尋找到的商家』身上更多。」

他把好處拆成兩層：你不只成交得更快，客戶終身價值也更高，比其他行銷方式都好。

1985 年那封兩頁的信

接著 Misner 講了一個他說連書裡都沒寫的故事，我認為是這一集最珍貴的段落。

他說創立 BNI 時，他真正想做的就是當一個連結者。「那是我的重心，我想要把人連在一起。」而那是網際網路出現之前——他自嘲那是「馬車與馬鞭的年代」。

於是他做了一件很土法煉鋼、但極其聰明的事：他用平信寄了一封兩頁的信給他所有的聯絡人與客戶。

第一頁印在公司信紙上，內容大意是：嘿，我們認識，我是 Ivan，我是顧問。我喜歡做的其中一件事，是建立關係、把人連結起來。隨信附上一張紙，上面是一些你可能會需要的職業類別；如果你需要，打電話給我，我會替你聯絡上處理那件事的人。

而第二頁的設計，是整個故事的精華所在：

「Robert，我沒有在職業類別旁邊寫上那些人的名字。因為我要人們打給我。我要親自做那個引介——我要當那個連結者。」

這一步太關鍵了。如果他把名單附上去，他只是一本電話簿；不附名字，他就成了一個節點。而每一通打進來的電話，都是一次建立關係、一次展現價值、一次讓對方欠他一個人情的機會。

而結果呢？「諷刺的是，我最後之所以能把 BNI 建立起來，字面意義上就是因為這封信——我不斷地在連結人、不斷地在給引薦。」

Robert 問了一個好問題：要組出那份名單有多困難？Misner 的回答很誠實：「我之所以做得到，是因為 BNI。我已經開始 BNI 了，所以我手上已經有一些人選。」他甚至講出了那個最真實的動機：「而且說實話，我不想空手去開會。我想要帶著真正的引薦出現。」

他說他從第一個分會就開始這樣做；隨著分會愈開愈多，名單上的空格也一格一格被填滿。而那個他親手建立的第一個分會，36 年後的今天還在運作，名字叫做「創始分會（Founders Chapter）」。

六件事，一千次

然後就是那句沒被寫進書裡的話。Robert 說：「多數企業主把心力放在做六千件事，而你需要的是把六件事做一千次。」

而 BNI 的價值，正是它只要求你做很少的幾件事，並且給你練習它們的場合。那六件是：

一、每週簡報（把自己講清楚）
二、一對一的 G.A.I.N.S. 交換（真正認識彼此）
三、給出引薦
四、邀請來賓
五、參與幹部團隊
六、出席每週例會

Robert 的結論是：把這六件事做一千次，會讓你成為一位大師級連結者，而且比任何其他行銷方法都輕鬆。

Misner 立刻接上他自己的觀察，而且講得非常直白：「有時候創業者會做膩了『六件事做一千次』，於是他們追著閃亮的新玩意兒跑——那是個錯誤。」

然後他說了一句我很喜歡的自我描述：「如果我身為一個生意人有任何超能力，那就是我像一隻咬著骨頭不放的狗（a dog with a bone）。我會把同一件事做一遍、又一遍、再一遍。」

他順手拿這個節目當證據——當時是第 705 集。「那就是咬著骨頭不放的心態：你就是一次又一次把它做出來。很多人不懂這件事。你想當一位大師級連結者？你就必須持續地做。就是 BNI 那種『每週見面、每週做某些事』的定時重複，造成了非常、非常大的差別。」

為什麼「重複做」在數學上就是對的

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫成一條可以計算的規律。他說創業成功的祕訣是「正確的事情，重複做」（P312），並且拆解了這句話：「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）

他甚至給了公式：整體成功率 ＝ 100% －（100% －基礎成功率）的嘗試次數次方（P027）。這條式子解釋了一件反直覺的事——就算單次成功率不高，只要次數夠多，整體成功率會逼近 100%。而他的結論是：「你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率就越高。」（P024）

把它套回這六件事：單次的一對一不一定會帶來引薦，單次的簡報不一定有人記住。但一千次之後，數學會替你工作。而追逐六千件新玩意兒的人，每一件都停留在「嘗試次數＝1」——他們的基礎成功率可能不低，但整體成功率永遠上不去。

這也解釋了 Misner 那句「不想空手去開會」為什麼重要。他不是在追求某一次的漂亮成績，他是在確保這件事每一週都發生。能持續的動作，才有機會累積到那個次數。

放回台灣：我們最愛的就是「六千件事」

「追著閃亮的新玩意兒跑」這句話，放在台灣的中小企業主身上，準確得有點刺人。

這幾年的清單大家都很熟：要開 IG、要拍短影音、要做 Podcast、要投關鍵字、要導入 AI、要做 LINE 官方帳號、要經營社群、要做 SEO。每一項單獨看都是對的，加起來就是六千件事。而我們的做法通常是：熱血地開始，做三個月，沒看到成效，換下一個。

我自己開診所也走過這條路，而且交過不少學費。真正回頭檢視就會發現：診所這幾年真正穩定的客源，來自兩、三件重複了很多年的小事——固定的術後追蹤電話、固定更新的衛教內容、以及固定出現在同一群人面前。這些事沒有一件是新的、酷的、值得發限動的，但它們是唯一撐得住的。

而 Misner 那封 1985 年的信，其實有一個非常適合台灣的現代版本：做一份「我信任的人清單」，然後不要把它公開。你的客人問你「有沒有推薦的會計師／裝潢／水電／牙醫」，你不是丟一個連結給他，而是說「我幫你問問，晚點請他直接跟你聯絡」。同一件事，後者讓你變成節點，前者只是讓你變成搜尋引擎。

這在台灣特別有效，因為我們的社會極度依賴「有人介紹」。台灣人找師傅、找醫生、找律師，第一個動作永遠是問朋友。誰能穩定地答出名字，誰就是那個社群裡最有份量的人——而那個份量，最後一定會回到你的生意上。

機制拆解：為什麼「六件事」這麼難堅持

如果答案只有六件事，為什麼多數人做不到一千次？

第一，因為它們無聊。這是最誠實的原因，Misner 自己也點破了——人會「做膩」。新方法有多巴胺，重複沒有。而創業者的性格偏偏最容易被新東西吸引。

第二，因為它們的回報是非線性的。第 1 次到第 100 次的一對一，感覺差不多；但第 500 次時，你在那個城市的「有辦法指數」已經完全不同了。而在報酬跳升之前放棄的人，會誠實地覺得「這個沒用」——他們沒有說謊，他們只是停在曲線變陡之前。

第三，也是最實際的：因為沒有外部節奏。這正是 Misner 那句「定時重複」的價值。你不會自己在每週二早上七點跟三十個人簡報，但分會會讓你做。BNI 的結構之所以有效，很大一部分不是內容多神奇，是它把六件難以自律的事，變成了行事曆上的固定行程。

而 Robert 收尾時把整件事拉到更高的層次，這段值得完整記住：「你之所以在建立一個事業，是為了替自己和家人創造一種生活方式，以及一項你將來可以賣掉的資產。你可以把它弄得要多難有多難。如果你想整天追著閃亮的東西跑、每個月換一種做法，那就去吧。但如果你想用簡單的方式做——那就透過你的 BNI 分會成為一位大師級連結者。把六件事做一千次。」

多數生意人忙著做六千件事。你需要的，是把六件事做一千次。

收束

把這一集接起來看，其實是一條很完整的因果鏈：你把六件事做一千次 → 你成為那個「知道每個問題解方的人」 → 人們自動來找你 → 你不必再做那些讓你覺得像業務的事。

而 1985 年那封信，是這條鏈最古老也最純粹的版本。一位剛創業、繳不出房貸的顧問，寄出一份沒有名字的職業清單，只為了讓人打電話給他。36 年後，那個動作長成了一個橫跨七十幾國的組織，而他當年成立的第一個分會，還在運作。

所以問題其實不在於你知不知道該做什麼。問題在於，你願不願意當那隻咬著骨頭不放的狗。

本週行動

①把六件事打勾：對照那六項（每週簡報、一對一、給引薦、帶來賓、參與幹部、出席），誠實圈出你這一季做得最少的那一項，這個月補起來。②做你的那封信：列出你敢推薦的十個職業類別與人選，把清單留在自己手上；下次有人問你，主動說「我幫你問問，請他直接聯絡你」。③砍掉一個閃亮的東西：找出你今年開始、但撐不到三個月的一項新做法，決定停掉它，把那些時間放回上面那六件事其中一項。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 705《Becoming a Master Connector》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Robert Skrob，《The Connector Effect》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中關於書籍發行與通路之敘述為 2021 年節目當下之資訊。

EP699｜你給了他三筆引薦，他一筆都沒回——先別發火，先問這個問題

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 699

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這大概是分會裡最難啟齒的一種不滿：我給了他好幾筆引薦，他成交了，可是他一筆都沒回給我。要不要繼續給？要不要開口講？而 Misner 的建議是——你可以講，但你的第一句話絕對不能是你現在最想說的那一句。

來自義大利的提問

本集是 Ep500 的經典重播，屬於「Ask Ivan」系列。提問者 Alberto 是義大利的 BNI 會員，他的問題寫得非常誠實：

「有些人我提供了好的引薦給他們，他們也從那些引薦裡得到了不錯的生意。但我從來沒有從他們那裡收到過引薦。我完全理解也接受 BNI 的付出者收穫精神，不過我打算請他們在給我引薦這件事上做出更多承諾。而我現在的問題是：在等他們給我引薦的這段期間，我還需不需要繼續提供引薦給他們？」

（附帶一提，這一集是節目的第 500 集。Misner 特別感謝了 Priscilla——她從第 32 集就加入，兩人每週三固定產出，做了十年。他也回應了有人指出「含經典重播不算真的 500 集」：「是的，我們每隔一陣子會做經典重播。原因是有些主題就是需要被重新拜訪——可能是十年前錄的，但主題今天依然成立。」）

第一件事：不要做的那件事

Misner 的第一個建議，是叫你先按住自己。

「不要只是說：『我給了你這麼多引薦，你怎麼一筆都沒給我？』不要那樣做。阻止自己那樣做。」

取而代之的是：約一場一對一，坐下來，把你給過他的所有生意一筆一筆走過一遍——而且是用一種「我在乎你的成功」的方式。

他特別強調語氣：「這不是一場審問。」不是「我給了你這個、我給了你那個」，而是：

「我想我今年給了你三筆引薦，我想聊聊它們對你來說進行得怎麼樣。我介紹的那一位，後來如何？這一筆呢？喔，那筆成交了？跟那個人合作的感覺怎麼樣？」

一筆一筆問，每一筆都花點時間，問清楚它後來怎麼了。

為什麼要先問：你的引薦可能沒有你以為的好

而這麼做的理由，才是這一集最扎人的地方。Misner 說：

「這很重要——你要確認你給出去的那些引薦，真的有你以為的那麼好。不要做假設。你可能以為那是白金級的，結果它其實是一坨土。」

他描述了一個他親眼見過的典型場面：我們氣呼呼地想著「我給了他三筆，他一筆都沒回」，結果一問才發現——那三筆根本都沒成。而沒成的原因，可能就是它們沒有你想像中那麼好。

他也持平地補了一句：當然，對方的銷售能力永遠也是個變數。但正因如此，才更該問——去了解那位被引薦的對象，到底有沒有接受對方的聯繫；去看看那些引薦有沒有真的變成生意。先做這件事。

而如果結果不如你想的好，接下來這一句是全集最重要的一句話：

「問他們：我可以怎麼改進，才能給你更有品質的引薦？」

Misner 說，其實就算引薦都成功了，這也是一個很好的問題：「我很高興那些引薦都有成。那我可以怎麼做得更好，給你更多高品質的引薦？」

他也很誠實地提醒：「這場對話對你來說可能會令人失望——你原本以為自己給了對方一大堆生意，結果並沒有。但是，振作一點，把這些問題問出來。」

確認之後，才輪到你開口

假設情況真如 Alberto 所想：引薦都很好、都成交了、對方確實受益了。

這時候——也只有這時候——你才說出下面這段話。

Misner 給的順序是：先告訴對方，你有多高興自己能幫上忙；而這正是 BNI 的意義所在——彼此支持、互相給引薦；你真的很開心這些引薦有成。然後，提醒他，如果能把生意帶到你這邊，對你會非常有幫助。接著問他：現在有幾分鐘可以聊聊他要怎麼回報嗎？

他要大家想想這兩種做法的差別，並且點出了兩種失敗的路徑：

路徑一：你帶著怒氣去找對方，結果發現那些引薦根本不夠好——現在你只能自己吞下去。（Priscilla 插話說：不過那也是好事，至少你知道了。）
路徑二：你確實發現引薦都很好，然後你直接開炮說他沒有支持你——那會讓對方立刻進入防衛狀態。

Misner 的結論：「這兩種做法都不會有用。相信我。」而真正有用、而且通常會有用的做法，是展現出對另一個人真誠的關心。

他甚至加了一個更寬厚的版本：如果你發現那些引薦沒成，我根本不會走到「要求回報」那一步。我會問他：既然那些沒成，我可以怎麼把這件事替你做得更好？而他補了一句很有信心的話：「如果你合作的對象是真心相信付出者收穫的人，他也會反過來問你同樣的問題。」

為什麼「先問」比「先要」有效

柯維在《與成功有約》裡的第五個習慣——知彼解己——核心只有一句：「溝通方式應該是同理心的傾聽」（P367）。而他還有一句更硬的：「能夠傾聽就能夠接受影響」（P373）。

後面這句解釋了整個機制。當你先聽，對方才會覺得自己被影響是安全的；當你先要求，他的第一反應是防守自己的立場。而人在防守狀態下，不會想「我確實該回報」，只會想「我為什麼被指責」。

劉潤在《底層邏輯1》裡也給了同一件事的商業版本：「共贏的前提，是建立信任」（P143）。互惠不是一條可以催收的債，它是信任的副產品。你去催的那一刻，就等於承認這是一筆帳——而一旦變成帳，關係就從夥伴降級成交易對象了。

而 Misner 那句「確認你的引薦有沒有你以為的好」，其實在做一件更深的事：它把「你欠我」的框架，換成了「我們一起檢討這個流程」的框架。同樣的對話、同樣的目的，但一個是討債，一個是共同改善。

「關係型」而不是「交易型」

Misner 也很務實地承認現實：「我是個現實主義者。如果團體裡真的有人拒絕給你生意，我可以理解你為什麼不想繼續引薦他——這其實正是 Alberto 問題的核心。所以如果他們真的不想給你生意，我懂，你可能就不會想引薦他。但這種情況很少見。」

而他接著給了那句貫穿整集的原則：

「有效的人脈經營是關係型的，不是交易型的（relational, not transactional）。你付出什麼就會回來什麼——但它甚至可能不是從你送出去的那個地方回來的。」

然後他丟出一個非常聰明的換位思考。他說，錄音前他跟 Priscilla 聊到，你可能在這裡給了一筆引薦，卻從另一個地方收到回報；你也可能一直在收到某些人的引薦，而你從來沒有給過那些人任何東西。

「那麼，你會希望那些人怎麼來找你？你會希望他坐下來、問你那些引薦後來如何、然後請你幫忙？還是你會覺得他說『欸，我給了你引薦，你都沒給我，你該給了』也可以？」

答案不言而喻。而這個換位之所以有力，是因為它提醒你：你也很可能正是別人眼中「那個沒回報的人」——而你並非故意的，你只是沒想到。

放回台灣：我們會記帳，但不會對帳

這個題目在台灣的分會裡，破壞力比在美國或義大利更大，原因很文化性：我們心裡會記帳，但我們不會對帳。

台灣人非常在意人情往來的平衡——誰請過誰、誰幫過誰、包了多少禮金，這些我們記得清清楚楚。但我們幾乎不會把它拿出來講，因為講出來就「傷感情」、就「太計較」。結果就是那筆帳在心裡持續累積利息，直到某一天它以另一種形式爆出來：不續約、不出席、或者在別人面前說那個人「很會拿，不會給」。

而 Misner 這段腳本的價值，就在於它提供了一個不傷感情的對帳方式。因為那場對話從頭到尾的表面主題是「我想知道我幫上忙了沒」，這在台灣是完全講得出口的——甚至會讓對方覺得你很上心。而真正的資訊（引薦品質、對方的態度、有沒有回報的意願）會在過程中自然浮出來。

我在診所也有類似體會。異業合作最容易卡的就是這一關：我介紹了很多客人給對方，對方卻沒什麼回流。過去我會默默減少介紹，然後關係就淡了。後來我改成直接約對方吃飯，問「我上次介紹過去的那幾位，後來狀況怎麼樣？有沒有哪裡我可以先幫他們說明清楚，你會比較好接？」——那頓飯的收穫遠超預期：有時候是我介紹得太籠統、有時候是對方根本不知道我需要什麼樣的客人。資訊補上之後，回流才開始。

而 Priscilla 提出的另一種切入法，我覺得很適合台灣人使用，因為它完全不帶指責：「跟對方說，你希望能和他成為實力夥伴（power partner），並問——身為會員，我可以做些什麼，來提高我們互相引薦的可能性？」她強調，這不是假設引薦一定要在兩人之間來回，而是把它設為一個共同目標。把問題從「你欠我」改成「我們怎麼一起做到」，這在台灣是唯一講得通的講法。

機制拆解：為什麼不能只算筆數

Misner 在收尾前補了一個很重要的技術性提醒，很多分會的爭執都源自於忽略它。

「你也必須記得引薦的『價值』。如果談的是一位花店老闆跟一位房仲，房仲能給花店的引薦，大概會比花店能給房仲的多得多——但一筆好的引薦，可能抵得上很多束花。」

他的結論是：「所以重點不只是數量，是品質，是引薦的價值。這些都必須納入考量。」

這一點在台灣分會特別需要被講清楚，因為我們的統計表只會顯示筆數。於是單價低、頻次高的行業（餐飲、印刷、花藝、清潔）看起來「很會給」，而單價高、頻次低的行業（建築、法律、醫療、資產規劃）看起來「都不給」。但如果按價值算，答案可能完全相反。用筆數來評斷一個人的貢獻，對後者是不公平的，也會逼走分會裡最有價值的那幾位。

而 Misner 給的最終原則，值得抄下來：「你在種下的，是那些會隨著良好關係而發芽的種子。所以 Alberto、所有人，我的建議是：把力氣花在關係上，生意會跟著來。清楚、開放、誠實、直接的溝通；坐下來，展現你在乎對方的成功——這是你得到互惠引薦最好的方法。」

你付出的會回來——但它可能不是從你送出去的那個地方回來的。

收束

回到 Alberto 的問題本身：等待回報的期間，還要不要繼續給引薦？

Misner 的答案其實藏在他的順序裡：先去談，不要先停。因為在你談完之前，你根本不知道問題出在哪——可能是你的引薦品質、可能是對方不知道你要什麼、也可能對方真的只想拿不想給。而三種情況的處理方式完全不同，你卻用同一種反應（默默停止）去對付全部。

而如果談完之後確認是第三種，Misner 也給了許可：你可以不再引薦他。但他強調——「這種情況很少見。」絕大多數的「沒有回報」，其實只是沒有被說出口的誤會。

所以下次當你心裡開始記帳的時候，值得先問自己一個問題：我確定我給的那幾筆，真的有我以為的那麼好嗎？這個問題的答案，會決定接下來那場對話是修復關係，還是結束關係。

本週行動

①做一次「後來如何」的一對一：挑一位你給過引薦、心裡有點嘀咕的夥伴，約他坐下來，一筆一筆問「後來進行得怎麼樣」——先不要提回報。②問那句改進題：不管結果好壞，都問一句「我可以怎麼改進，才能給你更有品質的引薦？」這句話同時修復關係、也升級你的引薦品質。③換算價值，不要只算筆數：檢視你這一年給出與收到的引薦，改用「金額或影響力」而不是「次數」來看一次——你對某些夥伴的評價可能會反轉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 699《Are Referrals Always Reciprocal?》（經典重播，原始集為 Ep 500，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP698｜「互相多多引薦」不是計畫——五個人靠一條動線，各自做到七位數

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 698

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數分會的實力團隊在做的事，其實只有一句話：「我們大家互相多多引薦。」而這一集的來賓說，那不是計畫。真正的計畫是——先確定引薦每次會從誰那裡來，然後每次要交給誰。他和四位夥伴靠這條動線，維持了很多年的七位數收入。

一位進不去分會、只好自己開一個的人

來賓 Spencer Reynolds 是 BNI 坦帕分區執行董事，在 BNI 待了 13 年以上，第一天就是以董事顧問的身分開始。而他的入門故事很有代表性：他身為房貸專員，花了三年半想擠進一個 BNI 分會都進不去——最後找到的辦法是自己開一個。（Misner 說：很多人都是這樣。）

他至今在猶他州與佛州開了超過 35 個分會。2017 年他和太太 Tricia 帶著家人從北猶他搬到佛州坦帕，從 Tom Fleming 手上買下了那個分區——當時是全美第九大。

而錄音時發生了一段可愛的插曲：Misner 唸完介紹後，Spencer 說：「我們是『從』第九大開始的，現在已經是全美最大的分區了。」Misner 當場承認自己看漏了，並說：從第九名做到第一名，真的很了不起。Spencer 的回答只有一句：「那是團隊做到的。」

先講清楚：實力團隊不是同業聚會

Spencer 先定義了什麼叫「引薦流」：用最高層次來說，引薦流就是——引薦從誰那裡來？而你拿到之後，要送到哪裡去？

而在切入之前，他先糾正了一個非常普遍的誤解，這一段極其重要：

「你必須先弄清楚你的理想目標市場是誰。我覺得很多人以為實力團隊（Power Team）就是把同一個行業別的人聚在一起——那是接觸圈（contact sphere）。實力團隊真正的重點，是『誰服務對的客戶』。」

他的團隊是這樣做的：他們把客戶的樣貌講到極為清楚——同一種人口特徵、同一個年齡層，他們甚至做出了一個「完美客戶」的具體人物設定（avatar）。

然後才是關鍵動作：他們設計了「誰在順序上引薦誰」，讓引薦能夠繞著這個團隊走一圈。

而成果呢？那個實力團隊只有五個人，而這五個人有很多很多年，每一位都維持著六位數美元（相當於七位數台幣）的年收入。

動線一：會計師 → 房貸專員 → 遺產律師

Spencer 把整條動線的對話逐字示範了一遍，這是這一集最值錢的部分。

第一棒：會計師。會計師在跟客戶談的時候會說：「你看，你付了這麼多房貸利息。你有沒有一個十年內把房貸還清的計畫？」客戶通常會愣住說：呃，沒有——他們腦中想的通常是 15 年或 30 年。

這時會計師接：「我需要幫你約一位我們信任的顧問，確保你有一個計畫。我現在就幫你約——我們開個三方訊息，或現在就打通電話，看你們生意上習慣怎麼聯絡都行。」

Misner 在這裡忍不住插話：「我超喜歡『當場就把連結做出來』這件事。那真的太有力量了。」

Spencer 說：對，這樣客戶是帶著一個已經約好的會面離開的。他還順手標了等級：「這是五個引薦等級裡的第四級——你沒有陪他一起去，但已經非常好了。」

第二棒：房貸專員（也就是 Spencer 自己）。當他跟客戶談的時候，他會說：「我要你很清楚一件事——在你完成這筆交易的時候，你要能夠把它放進信託裡。」

客戶會說：信託？我們沒有信託。

這時候，他會停下來，把筆放下。然後說出那句他自己想不出來的台詞：

「讓你背上這麼大責任的房貸，卻沒有用信託去保護它——我認為那是我這一方的『房貸瀆職』。所以我想把你介紹給 Rachel，她是我們的遺產律師，如果這對你合適，她可以幫你設立信託。我現在就打給 Rachel，我們約個時間，讓她跟你談談設立信託的好處與壞處。而且這筆費用，我們甚至可以在交易結束時從交割費用裡支付。」

第三棒：遺產律師 Rachel。於是動線走完了：會計師 → 房貸 → 律師，而且每一次都一樣。Spencer 強調：「這個人接下來會去哪裡，完全沒有懸念。」

動線二：園藝師 → 空調師傅

第二個例子更接地氣，而且顯示這套方法不限於高單價專業。

Spencer 說他認識一位很棒的園藝師。這位園藝師知道，他到案場的第一件事，是走到屋外的冷氣室外機旁邊。（佛州很熱，冷氣幾乎全年在跑。）

他要看的只有一件事：室外機上方有沒有樹？如果有，長期下來一定會出問題。

然後他會跟屋主說：「我很想請我的冷氣師傅過來確認一下這台機器沒問題。因為我們等一下會把樹修剪回去，但它已經蓋在上面很久了，我們要確保你不會在某個你最不想的日子裡，卡在沒有冷氣的高溫中。所以我請 Gil 過來，他會幫你檢查冷氣。」

Misner 的總結一針見血：「所以你是在透過引薦別人，提供給客戶額外的價值。這對我來說看起來如此明顯——但很多人根本沒有想到這一點。」

Spencer 回應：「對，他們沒有把動線組起來。他們只是說『我們大家互相引薦吧』。但與其說互相引薦，不如來有一個計畫。」

那句台詞不是他想的：一對一到底在做什麼

接下來是我認為整集最有啟發的一段。Spencer 坦承：「我原本根本不知道要怎麼講出那些話——不知道要說那是『我這一方的房貸瀆職』。那是律師 Rachel 教我的，她教我要用什麼樣的字，才能把她介紹出去。而這就是我們在『進階版一對一』裡花時間做的事。」

他把一對一的內容講得非常具體，這跟一般人理解的「認識彼此」完全不同層次：

「我們要實際教彼此：該說哪些話？該注意哪些事？也許你是會進到客戶家裡的人，也許是客戶會走進你店裡——你會看到什麼線索？教我這個遺產規劃師，告訴我到底該談什麼、該怎麼介紹你，好到就像是我在替你銷售一樣。因為本質上，我們做的就是這件事。」

而他引用了分區裡一位會員（負責教會員成功計畫）常說的一句話，我覺得每個人都該記住：

「我們在別人的行業裡都是六歲小孩，但在自己的行業裡是天才。」所以他的要求是：把它講到簡單。如果一個六歲小孩聽得懂，你就講對了。

Misner 追問怎麼做到第五級引薦。Spencer 說：第五級是你實際陪著對方去、當面介紹彼此。疫情期間比較難——以前很簡單，大家都有辦公室，約吃飯、約在某個地點、直接去對方公司。而當時最接近的做法，就是一起上線開視訊。

而他描述第五級的效果，講得很傳神：「重點是，這時候已經不是我要去說服這個客戶要不要辦房貸了。是那個人一來就說『那我要做什麼？』；去見律師時他問的是『我要怎麼設立信託？』，而不是『這是什麼？那是什麼？』。這不算已經成交，但它是引薦所能達到最接近成交的狀態。」

為什麼「動線」比「互相幫忙」強這麼多

劉潤在《底層邏輯2》裡用一個比喻，把這件事的數學講得很清楚。他先描述大多數團隊的樣子：「4×100米接力賽雖然名字中帶有乘法符號『×』，但本質上是『加法比賽』。……每名選手用同樣的方式、同樣的權重，為整體成績做貢獻。」（P059）

而真正厲害的合作長這樣：「他們對這一單的貢獻維度各不一樣（10個維度），權重也不一樣。這就是異維合作，這就是商業世界的乘法。」（P061）

他甚至點出了病灶：「也許，我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

把這三句放進實力團隊，答案就非常清楚了：「大家互相多多引薦」是加法——每個人各自努力，成績相加。而 Spencer 的動線是乘法——會計師的一句話提高了房貸的成交率，房貸的一句話提高了律師的成交率，每一棒都在替下一棒放大。

而乘法有一個加法沒有的特性：只要有一環是零，整條動線就是零。這也解釋了為什麼 Spencer 那麼強調一對一要教到「六歲小孩聽得懂」——因為上一棒不會講，下一棒就永遠接不到球。

放回台灣：我們的實力團隊常常只是「同溫層小組」

台灣分會的實力團隊，很容易變成 Spencer 說的那個誤解版本：把相近行業的人分在一組（裝潢、水電、木工、系統櫃一組；保險、會計、記帳、法律一組），然後每個月聚一次吃飯聊天。

問題是，這樣分組的邏輯是「行業相近」，不是「客戶相同」。而 Spencer 的定義正好相反：重點不是你做什麼，是你服務誰。照這個標準重新分組，台灣分會會出現很多有趣的組合——例如：婚顧、婚攝、禮服、牙醫（婚前美白）、醫美（婚前保養）、旅行社（蜜月），這六個人服務的是同一位新娘，但沒有任何兩個是同業。

我在醫美這行的動線就非常清楚。婚期前的客人是一條線、產後的媽媽是一條線、剛做完牙齒矯正的客人又是另一條。而每一條線上，我的前一棒與後一棒都是固定的。可惜我們過去都是憑感覺在轉介，沒有把它寫成一條流程——結果就是有時候想到、有時候忘記。

而那句「房貸瀆職」的台詞，是最值得台灣會員模仿的部分。它厲害在哪？它不是在推銷別人，它是在保護客戶。「我如果讓你這樣就走出去，那是我的失職」——這句話講出來，客戶感受到的是專業與負責，不是被轉手。

台灣的版本可以是：「妳現在做這個療程沒問題，但如果妳半年後要結婚，牙齒的部分建議先評估，因為那個療程需要時間。我認識一位牙醫，我幫妳問問看時間。」——同樣的結構：先指出一個客戶自己沒想到的風險或時間差，再把人交出去。

機制拆解：沒有天然夥伴的人怎麼辦

Misner 最後問了一個很體貼的問題：那些沒有「天然引薦夥伴」的會員，要怎麼用這套方法？

Spencer 的回答有兩層。第一層是換個找法：「你得跳出框框。真正該問的是——誰正在跟你的同一群客戶說話？」

他舉的例子很跳：「就算你是做金融服務的，最可能替你帶來最多客戶的那個人，可能是分會裡的美髮師。也可能是分會裡的牙醫——因為他正在跟你的精準客群、你的理想目標市場對話。」

第二層更關鍵，而且是一句很重的提醒：「如果我們不擅長辨識與描繪畫面，如果別人無法清楚看見我們在講的到底是什麼樣的人、如果不夠具體，那他們就看不見那個人，也就沒辦法把他引薦給我們。」

而他的結論給了所有覺得「我這行沒人搭」的人一條路：「你不需要有一個天然的引薦夥伴，你需要的是一個有承諾的人——一個願意不計代價幫你成功的人。這就是我們在 BNI 找到的東西，也是我們做實力團隊的原因：我們有這樣一群人，他們買單了，說『我會支持你，我們服務同一種客戶。那我們現在來學彼此的方法，把介紹做到強到對方不可能不跟你做生意』。」

拆開來看，這套系統其實只有三個要件，缺一不可：一、同一群理想客戶（不是同一個行業）。二、一條固定的交棒順序（不是隨機幫忙）。三、彼此教會對方要說什麼（不是各講各的）。而多數團隊只做到第一件的近似值，就以為自己在做實力團隊了。

我們在別人的行業裡都是六歲小孩，在自己的行業裡是天才——所以請把話教到六歲小孩聽得懂。

收束

Spencer 的收尾很有他的風格：「我愛 BNI，因為它是一個會長大的環境。而你的活動量，等於你的成果。所以我覺得我們都該把 BNI 當成一個動詞，好好地『BNI 一下』，把它變成行動。」

而 Misner 也難得地直接下了指令：「這是很棒的內容，希望大家都有做筆記。當然逐字稿也有——去用它、去分享它，教育協調員一定要分享這一集。我認為有效運用實力團隊，真的能讓分會成功到完全不同的層級。」

回到那個五個人、很多年七位數的故事。他們沒有比別人努力，也沒有更好的客戶名單。他們只是坐下來，把「誰之後是誰」畫成一條線，然後互相教會對方要說哪一句話。

本週行動

①畫出你的前後棒：寫下「客戶在找我之前，通常剛找過誰？找我之後，接下來會需要誰？」——前一棒與後一棒就是你的實力團隊人選，不管他是不是同業。②寫一句「保護客戶」的交棒台詞：模仿那句「房貸瀆職」——先指出一個客戶沒想到的風險或時間差，再把人交出去。寫完唸給對方聽，請他修正。③做一次「教我怎麼賣你」的一對一：這週的一對一只做一件事——請對方教你，遇到什麼線索、該說哪些字，才能把他介紹到位。標準是：六歲小孩聽得懂。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 698《Referral Flow in Power Teams》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Spencer Reynolds，BNI 坦帕分區執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中所述金融、法律與稅務安排為節目來賓於美國執業之案例，僅供說明引薦動線之用，台灣相關規定與實務請諮詢在地專業人士。

EP693｜他講了一個很聰明的公式，全場禮貌地點頭——直到他改講隔壁那位阿姨

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 693

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他站在來賓日的台上，用一條公式算出這個房間裡有多少組人際關係——「我當下覺得自己像個哈佛科學家。」台下給了他幾個微笑和點頭，也有人當天入會。幾個月後，一位會員遇到他說：「你上次那個可怕的公式，這次不會再來一遍了吧？」

來賓：那位「說故事的傢伙」

來賓是 Greg Davies，來自 BNI 倫敦東南區，人稱「Storyfella（說故事的傢伙）」——他用說故事的熱情，幫助企業與社群成長，包括 BNI。

Misner 介紹他時說了一句很有共鳴的話：Greg 待過大公司、也開過自己的小公司，所以他很懂——「努力工作是無法避免的。但只要我們理解自己為什麼要這麼做，那就沒問題；而且要讓自己身邊圍繞著那些每天激勵我們變得更好的人。」Misner 說：我完全同意。

Greg 是暢銷書作者（Misner 開玩笑說「那本我大概有幫上一點忙」）、多次獲獎的導演（「那個是他自己做到的」）、企業講師與國際勵志講者。他也是個不太算祕密的迪士尼迷——那是他和兩個女兒的快樂天堂。

他與 Misner、Julian Lewis 合著了《Infinite Giving: The Seven Principles of Givers Gain》（付出者收穫的七大原則）。

為什麼這本書非得有故事不可

Greg 說，這本書的緣起是想把「付出者收穫」編碼化（codify）——把一個哲學變成可以說明、可以傳授的原則。而他和 Julian 一開始就很清楚：他們必須找到一些夠份量的故事放進去。

他給了一個很好的比喻，說明說故事在 BNI 裡的位置：

「如果 BNI 是一塊木頭，我們一片一片把它切開，你會看到有一條線貫穿了整塊木頭——那條線就是說故事。」

他說，無論是幫會員把生意做大、拿到更多引薦，還是讓分會成長、留住人更久——包裹在我們所做的每一項活動外面的，都是在說故事。

那個怕針頭的人，寫下的捐血故事

書的第一個故事，也是 Greg 最喜歡的一個，是關於 James Harrison。

而 Greg 先自嘲了一句：「這個故事對我來說很有趣，因為我人生有兩個恐懼症：一個是蜘蛛，一個是針頭。而這是一個關於捐血的故事。還好那些護理師沒有打扮成蜘蛛，不然就更慘了。」

故事是這樣的（以下為節目中所述之公開事蹟）：

James Harrison 是澳洲人，十幾歲快二十歲時發生車禍，手術需要輸血，而他的命是靠別人捐的血救回來的。躺在病床上復原的時候，他突然意識到一件事：這份禮物，是一群他永遠不會見到的陌生人給他的。

於是他決定回報——他決定去捐血。

而他的血很特別。Greg 說他的血液中帶有非常罕見的成分，後來被用於研發給孕婦的疫苗，據信已經拯救了超過一百萬條生命。

Misner 補上那個數字：他一生總共捐了 1,173 次血。

而這個故事之所以被放在書的第一頁，是因為它把「付出者收穫」演完了整個循環——那支從他的血液發展出來的疫苗，後來施用在他自己的女兒身上，讓他得以擁有孫子女。Greg 說：「這真的是一個美麗的、循環式的示範，說明付出者收穫是怎麼運作的。」

第二原則：不帶期待地給

Misner 指出這個故事最關鍵的地方：「他是『不帶期待地給予』最好的例子——他當然不會預期自己捐血這件事，會在多年後幫到他的女兒。」

Greg 說：完全沒有期待。而這正是書中的第二個原則：Giving without Expectation（不帶期待地給予）。他躺在那張床上，本來就只是想回報他曾經收到的那份禮物。

而接下來 Greg 講的這一段，我認為是整集最動人的洞見：

「我們在書裡把 James 的成就講得很大。但這個故事裡真正沒被歌頌的英雄，其實是那些最初的捐血者——沒有人查得出來當初有多少人捐了血，但要湊出他第一次手術的用血量，大概需要四到五個人。而那些人才是真正的英雄。因為如果沒有他們，他根本不會意識到自己被賦予了多麼大的一份禮物，也不會想要回報。」

這一段值得停下來想。那四、五個人永遠不會知道自己做了什麼。他們沒有故事、沒有數字、沒有一百萬條生命的功勞——他們只是在某個平常的日子去捐了血。而整條因果鏈，是從他們開始的。

Greg 還提到那些新聞畫面：媽媽們抱著穿粉紅色連身衣的新生兒來看他，他還一度被小嬰兒戳到眼睛——他覺得那個畫面美極了。而你可以看得出來他很不好意思，非常謙遜。Greg 說：「他也正好總結了我們的第六個原則——保持謙遜。」

Greg 也引了 Harrison 本人被問到這項紀錄時的回答，這句話本身就是原則六的示範：「我希望有人打破它，因為那代表他們也像我一樣，把一生奉獻在幫助別人。」

那條公式，跟隔壁那位阿姨

Misner 給了 Greg 兩個選擇：再講一個書裡的故事，或者談談為什麼故事有力量。Greg 選了後者——而他講的，是自己出糗的經歷。

當時他在英國南岸管理一個分會，叫做 Worthing Rocks，那是西薩塞克斯郡第一個晉升白金級（50 人以上）的分會。在他們邁向白金的路上，有一場來賓日，Greg 負責做十分鐘的專題簡報，說明 BNI 怎麼運作、能為在場的人做什麼。

他做了什麼呢？他用了一條公式，計算這個房間裡總共存在多少組人際關係。（他到現在還記得：n²−n/2，n 是房間裡的人數。）

他自己形容當時的感覺：「老實說，我當下覺得自己像個哈佛科學家，努力算著那些數字。而結束的時候，我得到了幾個微笑和點頭。」那天也確實有幾個人入會。

幾個月後，另一場來賓日。一位很厲害的行銷人 Louise Stevenson（經營 Tiger Marketing）走過來跟他打招呼：

「喔 Greg，今天又見到你了。你是為了來賓日來的？」「對啊。」「太好了。所以你上次講的那個可怕的公式——這次不會再來一次了吧？」

而 Greg 老實承認：他原本計畫要講的，正是一模一樣的東西。

他說有人事後告訴他：「你不該改啊，那個有用啊，Louise 不就入會了嗎？」但他說——大概是出於天真，而且很幸運地——他改了。

他改講什麼？他想起小時候住在自家那條街上的一位女士。他的父母只要需要什麼，就會去找她。她知道最好的黑手師傅、最好的水電技師、最好的保險員、最好的汽車業務。

而 Greg 說：「我意識到，分會就是那個東西。」他把這個回憶織進帶點懷舊感的敘述裡。

結果呢？「簡報開始兩、三分鐘，房間裡大多數人都在微笑、點頭，跟著我一起回想在公園踢足球、鄰居家的大狗。」

而他就在那一刻領悟了那句結論：

「故事做的事，不是告訴人們該做什麼決定——故事是在影響人。它讓人們自己得出結論，做出對的選擇。」

為什麼故事會贏過圖表

Misner 接了那句經典的老話：「Facts tell, but stories sell.（事實用來陳述，故事用來成交。）」

而他補上的邏輯很值得記：「這是你向別人解釋『為什麼』的方式之一。因為在人們理解『為什麼』之前，他們不在乎『怎麼做』。而當他們理解了為什麼，怎麼做就變得容易多了。至於要抵達『為什麼』，我認為途徑就是一個有效的故事。」

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡從腦科學給了同樣的結論。他的建議之一是「將你的產品或品牌寫進一篇生動故事裡」（P270），理由是「當文字訴說著一個故事」（P276）時，大腦活化的區域遠比處理條列資訊時更廣——聽故事的人會不自覺地把自己放進場景裡。

而房仲出身的 Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡講得更直接：「生意其實就是一段陳述、一個故事」（P052）；他甚至說「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事」（P178）。

把這些放回 Greg 的兩場簡報，差別就非常清楚了：公式講的是「這個房間有 1,225 組可能的關係」，這是一個事實；而隔壁那位阿姨講的是「你曾經有過那樣一個人，而現在你可以成為那樣一個人」——這是一個身分。人不會為了一個數字加入什麼，但人會為了成為某種人而加入。

至於「不帶期待地給」，《韌力》裡有一句話講得很樸素卻很準：「每天的善舉也能表現出利他行為和愛」（P114）。這正是那四、五位無名捐血者的意義——大部分改變世界的付出，發生在完全不知道會發生什麼的那一天。

放回台灣：我們的簡報全都在講規格

Greg 那條公式的台灣版本，每週都在分會裡上演——只是我們用的不是數學，是規格。

「我們公司成立十五年，有三條產線，通過 ISO 認證，服務過兩百家客戶，主要業務包含 A、B、C、D……」——這些全是事實，全是對的，而且全部聽完就忘。因為它們回答的是「我們是什麼」，而聽的人真正在問的是「你能幫到誰」。

而 Greg 那位鄰居阿姨的故事，換到台灣其實有一個更好的版本，而且幾乎每個人都有：那個「什麼都問得到的人」。可能是你家巷口的里長、可能是廟裡的總幹事、可能是你媽媽——要找師傅、找醫生、找律師、找搬家，問她就對了。台灣人對這個角色的熟悉度，不會輸給英國人對鄰居阿姨的記憶。

而那正是分會存在的意義：你不是加入一個社團，你是在成為你們社區裡的那個人。這句話講出來，比任何數字都有感。

我在診所也走過同樣的彎路。以前介紹療程，我會講原理、講儀器、講波長與能量，客人聽完點頭說「聽起來很專業」，然後回去考慮。後來改成講一個真實的歷程——某位客人當初的困擾是什麼、中間經歷了什麼、後來生活裡的哪件小事變得不一樣了——她們的反應完全不同。不是因為故事比較好聽，是因為她在故事裡看見了自己。

要提醒的是分寸：醫療與醫美的敘述必須是真實個案、要取得當事人同意、不能誇大療效或做出保證。故事的力量在於真實，一旦編造，它反噬的力道也會是最大的。

機制拆解：Greg 那次改稿為什麼是對的

最值得學的其實不是「要說故事」這個結論，是 Greg 決定改稿的那個過程。

第一，他的公式版本「有用」。那天有人入會，包括後來提醒他的 Louise。而事後也有人跟他說「你不該改」。這是最危險的處境——一個能運作、但沒有發揮潛力的做法，最難被淘汰，因為它有成績可以護航。

第二，他聽進了一句不客氣的回饋。「你那個可怕的公式」——這種話一般人聽了會笑笑帶過，甚至覺得對方不懂。而 Greg 說他「大概是出於天真」才真的改了。這句自嘲其實很珍貴：資歷愈深的人，愈容易用經驗擋掉回饋。

第三，也是技術上最關鍵的一點：他換掉的不是內容，是切入點。兩個版本要傳達的訊息完全一樣——「這個房間裡的關係網很有價值」。差別只在於，公式從外部描述那個價值，故事讓人從內部經歷它。而效果的差距，是「幾個禮貌的點頭」與「大多數人一起微笑點頭」。

最後值得補一句：故事不是拿來取代事實的，是拿來讓事實進得去的。Greg 沒有丟掉那條公式的意義，他只是先讓大家想起自己的鄰居阿姨——當那個「為什麼」建立起來之後，任何數字都會變得可信。

故事不是告訴人們該做什麼決定，而是讓他們自己走到那個結論。

收束

把這一集的兩條線接起來，其實是同一件事的兩面。

James Harrison 的故事之所以有力，不是因為 1,173 這個數字，是因為那個「他躺在病床上意識到有陌生人救了他」的畫面。而如果 Greg 當年用的是「本院年度輸血量統計」，你今天不會記得任何一個字。

Misner 在結尾提到，他們接著在寫另一本關於「你在人生中留下什麼傳承」的書。而這一集其實已經給了答案的一半：傳承不是你累積了什麼，是有沒有人願意把你的故事說下去。

所以這週如果你要站起來講六十秒，值得先問自己：我要講的是規格，還是那位鄰居阿姨？

本週行動

①把一段規格換成一個人：挑出你簡報裡最常講的一項服務，改寫成「某一位客戶原本的困擾 → 中間發生什麼 → 現在如何」，這週用它開場。②找出你的「鄰居阿姨」：想出你人生中那個「什麼都問得到的人」，把那段回憶寫下來——那是你解釋分會價值時最好用的一段話。③做一次不帶期待的給予：這週替某個人做一件他不會知道是你做的事（引薦、推薦、一句好話）。付出者收穫的第二原則，是從這種事開始的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 693《Givers Gain and Storytelling》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Greg Davies，《Infinite Giving》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於捐血者事蹟與醫療用途之敘述，為節目中所述之公開報導內容，僅作為故事引用，非醫療資訊或建議。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP692｜你怕開口麻煩別人——可是別人幫到你的時候，明明是開心的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 692

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集來賓點出一個我們每個人都活在其中、卻幾乎沒察覺的矛盾：當你給出一筆引薦、對方回來說「謝謝你，那筆成了」，你會覺得開心，你完全不覺得他造成你的負擔。可是輪到自己需要幫忙時，我們卻因為「不想造成負擔」而不開口。他說：這中間有一個嚴重的斷裂。

來賓：Misner 一隻手數得出來的那幾個人之一

來賓是 Andy Lopata，英國人，專研專業人際關係與人脈經營超過 20 年。《金融時報》稱他是「歐洲頂尖的商業人脈策略家之一」，《獨立報》與 Forbes.com 都稱他為「真正的人脈大師」。他寫過五本書，是英國與愛爾蘭專業講者協會（PSA）的院士與董事，也是該協會最高榮譽「卓越獎」僅有的 26 位得主之一。

Misner 給了他一段罕見的背書：「在 BNI 之外，我會推薦去替一個組織講人脈的人，真的只有一隻手數得完——Andy，你是其中之一。」

而這次要談的是他的新書《Just Ask》，副標是《為什麼尋求支援是你最大的力量》。

我們不敢開口的三個理由

Misner 一開場就問：為什麼我們這麼難承認自己遇到困難、不知道答案？

Andy 把它歸納成三點。

第一，我們想看起來很強。我們想在同儕、同事面前顯得體面，而我們把脆弱當成弱點——他認為這是錯的。「脆弱是一種力量。任何有勇氣轉過頭來說『我不知道』、而且不擔心自己看起來如何的人，我都要向他脫帽致敬。」

第二，我們不想成為別人的負擔。而這一點，他用 BNI 會員最熟悉的經驗來反駁：「當你把一筆引薦傳給分會裡的某位會員，他回來跟你說『謝謝你那筆引薦，效果非常好』——你會感到喜悅。你完全不覺得那個人造成了你的負擔。然而我們卻因為擔心造成負擔而不開口求助。這中間有一個真正的斷裂。」

然後是那句最值得記下來的：「當我們不向別人求助時，我們是在剝奪他們幫助我們的那份快樂。」

第三，我們擅自假設。我們假設別人幫不上忙、或者不想幫。而 Andy 的回應很直接：「你知道嗎，也許他們真的幫不上——但那不該由你來決定。讓他們自己決定。讓他們可以自在地說不，也讓你自己能接受這個不；而且要理解，就算他們說不，那也不是針對你。他們幫不上你的理由可能有很多。」

脆弱要看場合：Misner 的補充

Misner 在這裡做了一個很重要的限定，我覺得對台灣讀者特別必要：

「我認為理解『你在跟誰講話』的脈絡很重要。如果你在跟一個剛認識的人講話，也許你不需要展現脆弱。但如果你談的是那些每週來 BNI 例會的人、你網絡裡認識的個體——我們講的是親近的朋友與夥伴，那麼展現脆弱沒有任何問題，開口求助也沒有任何問題。所以這是脈絡的問題。」

而 Andy 說他同意，並且分享了他寫書時特地去驗證的一個假設：人到底比較容易對陌生人敞開，還是對熟人敞開？

照理說，跟不認識的人講話沒有「名聲風險」，應該更容易才對。但他訪談的結果是——除了一位在俄羅斯的受訪者之外，幾乎所有人都非常肯定：在大多數情況下，他們願意分享的對象，是他們信任的人。

他也訪問了一位芝加哥的諮商師，對方說：「這正是諮商存在的理由、是心理支持存在的理由——讓你有一個能保持客觀的人。但一般來說，人們想找的是他們信任的人談，想向他們信任的人吐露。」

最簡單、也最常被忘記的一件事

Misner 接著把話題帶到感謝，而 Andy 的回應是他長年教學的核心之一：

「多年來，我在引薦策略上教的關鍵之一，就是『謝謝』的重要性。那是最簡單、但多數人都忘記的一件事。而每一次你對某人說謝謝——不管那筆引薦有沒有變成生意——那不只是對的事、有禮貌的事，你同時是在給他一小劑『感覺良好』，一劑腦內啡。而每一次有人感覺良好，他就會想要重複那件事。所以感謝是關鍵。」

請注意那個條件：不管有沒有成交都要謝。多數人只在成交時道謝，於是那些沒成的引薦就變成了沉默——而給的人下次自然就少了動力。

為什麼「示弱」需要強大

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，一針見血地解釋了為什麼求助這麼難：「只有強大的內心，才會示弱」（P215）。

這句話把因果整個顛倒過來了。我們以為是「因為我弱，所以我才示弱」，但實際上是「因為我夠穩，所以我承受得起被人看見不足」。不敢開口的人，往往不是最脆弱的人，而是最需要靠形象撐住自己的人。

而《美好人生》這本追蹤了八十多年的哈佛研究，也提供了另一半的答案：「與一個人愈親近，我們就愈脆弱」（P198）、「深刻而親密的連結，本質上就很脆弱」（P214）。

這正好呼應了 Andy 訪談的發現：人們選擇對信任的人吐露，不是因為那樣比較安全，而是因為「願意變得脆弱」本身就是親密的定義。你不會對陌生人示弱，因為那沒有意義；你對某人示弱，是因為那段關係值得。

至於「說謝謝」，塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡給了一個很硬的實證結論：「最有效的幸福干預方式之一，就是表達感謝」（P214）。注意——它有效的對象包括「表達感謝的那個人」自己。所以道謝不是社交禮儀的成本，它是雙方都受益的動作。

有策略地求助：不是逢人就問

Andy 說書的結構分成兩半：前半談是什麼在阻擋我們，後半談接下來該怎麼做。

而他強調「有策略」這件事：「如果我們要對自己尋求的支援有策略，我們就必須對做法更用心。我現在需要什麼樣的支援？我該去哪裡找？誰會支援我？」然後才進到「怎麼實際行動」。

Misner 問：支援不就是來自你的網絡嗎——不只是 BNI 分會，也包含你的個人網絡？

Andy 說：對，而且分成正式與非正式兩種。正式的包括像 BNI 這樣的分會、他自己參加過的多個大師群組（peer group mentoring）、以及一對一的導師關係。非正式的則是：「我可以打電話給誰？誰能幫我處理這個問題？我可以找誰聊聊？」

而他提到當天發生的一件小事，很能說明這是雙向的：「今天有兩個人傳訊息給我，就只是說『你還好嗎？最近應付得怎麼樣？』我認為我們應該盡可能地為彼此做這件事。」

最後他給了一個很有洞見的補充，是這一段最值得抄的部分：

「去找那些在這個難題上有專業與經驗的人求助，是很自然的事，也完全合理。但同時也有很強的理由要追求『思考的多樣性』——去找那些不一定經歷過這個難題、但可能在不同脈絡下面對過類似處境的人。這樣你才會帶進新的想法。所以，對『來自整個網絡的支援』保持開放，是關鍵。」

還有一種平衡：不要一直找同一個人

Andy 也提醒了求助的分寸：「你必須注意你問人的頻率。如果你一直去找同一批人幫忙，除非你們有非常強的導師關係，否則要小心——那會磨薄。」

而這就進入了付出者收穫的領域：理解一切不會是單向的。他說，有可能某個人有能力幫你，而你不一定幫得了他——但他知道你「只要能，你就會」。另外還有「把它傳下去（paying it forward）」這件事：他們相信你會把這份幫助傳給別人。

然後他引了他最喜歡的一句話，出自英國前首相阿斯奎斯之女 Elizabeth Asquith Bibesco：

「有福了，那些給予而不記得、接受而不忘記的人。」

Andy 的解讀是：「接受而不忘記」對應的是感謝；而「給予而不記得」——這是一個雙向的過程。所以我想鼓勵人們開口求助，但我也想鼓勵人們為網絡裡的其他人在場，主動去尋求幫助他們的機會。

問三次：語意差異提問法

Misner 最後拋出書裡一個「瘋狂的詞」：語意差異提問法（semantic differential questioning）。而 Andy 笑說：我想想這是哪來的？那其實是從你這裡來的。

他說自從 Misner 分享給他之後，他自己用了非常多次——「它真的有用，絕對有用。」

做法是這樣的：當你問一個人「你好嗎？」，他會說「我很好」。所以你要問三次，而且用三種不同的方式問。而 Andy 加上了他自己的版本：最後一次要用開放式問句。

他當場示範：

「Ivan，你好嗎？」——「我很好。」
「你這陣子應付得還好嗎？」——「嗯，還可以啦。」
「它在哪些方面影響到你？有什麼變得不一樣了？」

而他說：「就是最後這個問題，人們才會對你敞開。」

（Misner 補充，他在第 603、443、230 集都談過這個技巧。）

為什麼有效？Steven Bartlett 在《執行長日記》裡給了答案：「提問比起告知更具成效」（P062）、「提問就是最強大的工具」（P063）。而《韌力》裡也把它寫成一項可以練的能力：「保持好奇心，提出後續問題」（P161）。

關鍵字是「後續」。第一個問題是社交禮貌，第二個問題證明你不只是客套，第三個問題才是真的在問。多數對話停在第一個問題，所以我們永遠只知道大家「都很好」。

放回台灣：我們的「還好啦」是全世界最厚的一道牆

這一集如果只能留一個技巧給台灣讀者，我會選「問三次」——因為台灣人的第一層回答，防守力驚人。

「最近好嗎？」——「還好啦。」
「生意還可以嗎？」——「就那樣啊，還過得去。」
「今年跟去年比，最明顯的差別是什麼？」——這時候真話才會出來。

而台灣人不開口求助的原因，比 Andy 說的那三個還要多一層：面子。我們不只是不想看起來弱，我們是怕消息傳出去。「生意不好」在台灣的商業圈裡不只是一個狀態，它會影響別人怎麼看你、怎麼跟你合作、甚至怎麼跟你談付款條件。所以我們的沉默是有現實計算的，不完全是心理問題。

但也正因如此，分會這種「有信任基礎的封閉場域」在台灣的價值才特別高。Misner 那句脈絡的提醒在這裡完全適用：你不需要對整個商圈示弱，你只需要對那幾個真正熟的人開口。

我自己在診所經營上就繞過一次遠路。有一段時間人力調度出了狀況，我花了好幾個月自己硬撐，理由跟 Andy 說的一模一樣——不想麻煩別人、覺得同業不會想幫。後來在一次餐敘中被問到第三次才講出來，結果對方三天內就介紹了兩位人選給我。那件事讓我學到的不是「要求助」，而是：我替對方做的那個「他不會想幫」的假設，從頭到尾都是我自己編的。

而 Andy 那句「不要一直找同一個人」，在台灣也有很現實的對應。我們習慣有「幾個一定會挺我的人」，然後所有的事都找他們。這不只會磨薄關係，也會讓你的解法愈來愈單一——因為同一群人的思考方式是相近的。「思考的多樣性」這件事，值得刻意練習：下次遇到難題，去問一個完全不同行業的人。

機制拆解：那個「斷裂」為什麼會存在

回到 Andy 指出的那個核心矛盾：幫人的時候覺得開心，被幫的時候覺得虧欠。為什麼同一件事，在兩個方向上感覺完全不同？

因為我們評估自己的請求時，用的是「成本」；而別人接到請求時，感受到的是「被信任」。你算的是佔用他多少時間；他收到的訊息是「這個人覺得我幫得上忙」。這兩份帳算的根本不是同一件事。

第二個原因是我們高估了對方的負擔，也低估了自己的價值。Andy 說的「我們假設」正是這件事——而假設之所以危險，是因為它不會被檢驗。你不問，就永遠不會知道你猜錯了；而猜錯的代價，是那件事你自己硬撐了半年。

第三，也是最實用的一層：求助其實是一種給予。當你請一位夥伴幫忙，你同時給了他三樣東西——一個展現專業的機會、一次被需要的感覺、以及一個未來可以向你開口的正當理由。而最後這一項最重要：一段只有單向給予的關係，是撐不久的。你不開口，等於封死了對方回報你的路。

當我們不開口求助時，我們是在剝奪別人幫助我們的那份快樂。

收束

Misner 問這本書是寫給誰的。Andy 一開始很謹慎地說這題很難答，因為他總是教人要精準鎖定對象；但最後他給出的描述非常具體：

「是那些需要更敞開一點的人；那些總是說『我很好、生意很好』然後就沒有下文的人。」

而 Misner 幫他縮得更精準：「如果你正在聽這集節目，你就是對人脈有興趣的人。這本書就是寫給你的。」

而那句 Bibesco 的話，值得放在最後再看一次：有福了，那些給予而不記得、接受而不忘記的人。兩件事都很難——記住別人的好很難，忘記自己的付出更難。而做到這兩件事的人，會擁有一個真正撐得住他的網絡。

本週行動

①問到第三次：這週跟夥伴聊天時，別停在「最近好嗎」。第二句問具體一點，第三句用開放式問句——「這一年跟去年比，最明顯的差別是什麼？」②開一次口：寫下你目前最卡、卻一直沒對外講的一件事，挑一位信任的夥伴說出來。你替他做的那個「他大概幫不上」的假設，讓他自己回答。③補上那些沒說的謝謝：回想這一季有誰給過你引薦、建議或幫助（不論結果如何），今天就傳訊息謝一次——包含那些沒有成的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 692《Just Ask》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Andy Lopata，《Just Ask》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及之心理支持相關敘述僅為受訪者觀點，若有需要請尋求專業協助。

EP691｜1985 年，「先付出」是一個異端

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 691

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我們有時候會忘記——這在 1985 年是一個完全不同的策略。」
一個贏得太徹底的想法，最後會變成常識。而常識，是沒有人有辦法替它辯護的東西。

📻 這一集後來有經典重播（Ep880），我在那一篇寫的是付出如何改變大腦與健康、以及「從碟子而不是杯子給」——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另一件事：「轉化」這個詞，原本指的是什麼。

而 1985 年，這句話是一個異端

Misner 講了一段很容易被讀過去的話：

「付出者收穫已經深深整合進 BNI 的 DNA 裡了，我想我們有時候會忘記——這在 1985 年是一個完全不同的策略。

我的意思是，對大多數人來說，人脈經營就是打獵——就是找到某個人、然後把生意成交掉。

而付出者收穫這個想法，當時真的是一個具有轉化性的想法。」

我認為這一段，才是這一集標題真正的意思。

「付出具有轉化性」不只是說它會改變付出的人——

它改變的是「預設值」。

而這裡有一件事值得想一下，因為它有實際的後果：

一個贏得太徹底的想法，會變成隱形的。

當所有人都接受它之後，它就不再看起來像一個「選擇」，而開始看起來像「本來就是這樣」。

而那正是危險的地方：新加入的人繼承了這個結論，卻從來沒有看過那場辯論。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　史蒂芬·巴列特

「慎防『習以為常』」　P106

巴列特這句提醒，通常是拿來講「不要對問題麻木」。

而它在這裡有另一個用法：我們也會對「答案」習以為常。

而後者更難察覺，因為它沒有任何不舒服的感覺——一個變成常識的好觀念，摸起來就跟真理一樣。

而代價是很具體的：

你沒辦法替一個你從來沒被挑戰過的立場辯護。

這就是為什麼很多會員在面對一位懷疑的來賓時會卡住——

不是因為他們不相信付出者收穫，而是因為他們從來沒有被逼著把「為什麼」講出來過。

而這件事有一個很實際的補救方式

如果你今天遇到一位 1985 年心態的來賓，他說：

「我來這裡是要拿生意的。先付出？那要等多久？」

請注意——這是一個合理的問題，不是一個態度問題。

而能回答它的，不是「我們的核心價值是付出者收穫」（那是重述立場），是這幾件事：

① 引薦需要引薦人拿信譽出來背書，所以他必須先夠了解你（Ep596）。
② 而讓他了解你最快的方式，就是你先幫他一次（Ep614）。
③ 這裡是同一群人每週見面，所以佔便宜的策略撐不久——這不是道德，是結構。

而如果你答不出來，那不代表這件事是錯的。

只代表它對你來說已經變成常識太久了。

而他引的那些研究

（完整討論在 Ep880，這裡列重點。）

「2010 年《Greater Good》雜誌報導，美國國家衛生研究院發現：當人們付出給他人時，會活化大腦中與愉悅、社會連結和信任相關的區域，產生他們所稱的「溫暖光暈」效應。

科學家也相信，利他行為會在大腦中釋放腦內啡，產生一種被稱為「助人者的高潮」的正面感受。

加州大學柏克萊分校的研究者發現，參與多個組織志工服務的人，在五年期間內死亡的機率比非志工低 44%。那讓我大吃一驚。」

他也引了《Loneliness: Human Nature and the Need for Social Connection》的作者：

「由社會連結所產生的互惠利他愈廣泛，在健康、財富與幸福上的進展就愈大。」

（一句簡短的誠實提醒：那個 44% 是觀察性研究——本來就比較健康的人，也比較有餘力去當志工。方向可信，但不能讀成「去當志工可以降低死亡率 44%」。）

而全集最好的一個意象：那不是一條直線

「這個哲學的結果，在人生中沒有辦法被觀察成一條直線。

它是一連串相互連結的關係所形成的、複雜的鋸齒狀路徑，最後通往一個知足與圓滿的地方。而它從正確的心態開始。」

「鋸齒狀」這個詞比「回報」精準太多，而且它解釋了一件實務上常被抱怨的事：

為什麼付出者收穫的投資報酬率算不出來。

因為一條鋸齒線，沒有辦法歸因。

你今天接到的這筆生意，是三年前那次幫忙的結果嗎？中間隔了四個人、兩場飯局和一次轉職。你沒有辦法把它接回去。

（Ep654 那條從商業教練一路走到內克島的鏈條，就是一條被完整還原出來的鋸齒線——而 Misner 也是回頭才畫得出來的。）

所以這裡有一個很實際的結論：

如果你需要看到「這一筆帶來了那一筆」才願意繼續，那你會在看到之前就先放棄。

因為那條線不會給你那種畫面。

而這一集反覆出現的一個詞：有意識地

請注意 Misner 在這一集用了幾次「conscious」：

「有意識地實踐一種給予的哲學，會產生一種深遠的漣漪效應。」

「用一種非常有意識的方式去服務和幫助別人。」

「不是用一種忽略「世上有索取者」這個事實的方式，而是用一種有意識地選擇去找到「同為付出者」的人的方式。」

而這個用詞是有意義的。因為它區分了兩種看起來一樣的人：

一種是「人很好」——他隨手幫忙，因為他就是那樣的人。
另一種是「有策略」——他知道自己在做什麼、給了誰、為什麼給。

而兩者的差別，會在第三年顯現出來。

因為「人很好」的那位，會在被佔了幾次便宜之後變得疲憊，然後慢慢縮回去。

而「有意識」的那位，會調整對象、調整份量，然後繼續。

（這正是 Ep676 七條原則裡，有三條在保護付出者的原因。）

而他引了一句我們熟悉的話

Misner 說這是一句中國的諺語：

「想要一小時的快樂，去睡個午覺。
想要一天的快樂，去釣魚。
想要一年的快樂，去繼承一筆財產。
想要一輩子的快樂，去幫助別人。」

而他的評論是：「幾個世紀以來，最偉大的思想家們大致都提出了同一件事：快樂，是在給予和幫助他人之中找到的。」

而診所版：你的「1985 年」是什麼

這一集對診所最有用的問題，其實是那個歷史問題的翻譯版：

你診所裡有哪些做法，是「大家都知道要這樣」，但已經沒有人說得出為什麼？

那些做法有兩種命運：

如果理由還在、只是沒人說——那你需要把它講出來，否則新人會用敷衍的方式執行它（Ep663）。

如果理由已經不存在了——那它只是留下來的習慣，而它正在花你的錢。

而分辨的方法只有一個：去問「為什麼」，然後看有沒有人答得出來。

本週行動

①練習替付出者收穫辯護一次：假設對方是 1985 年的心態，而且他的質疑是合理的。你答得出來嗎？②不要期待直線：那是一條鋸齒線，沒辦法歸因。需要看到因果才肯繼續的人，會在看到之前先放棄。③把「人很好」升級成「有意識」：知道自己給了誰、為什麼給、給多少。差別會在第三年顯現。④找出你的「習以為常」：診所裡哪些做法沒有人說得出為什麼？理由還在的要講出來，理由不在的要停掉。⑤從小的開始，但今天就開始——這是 Misner 的原話。

收束

Misner 在這一集有一句話，我認為是整段的核心：

「我認為給予是一個宣告：我們可以成為比自己更大的東西。

它是一次重新確認——我們的生命具有重大的意義，而透過社群，我們可以成為最好的自己。」

然後他說了一句我覺得很誠實的：

「而我們在 BNI 的工作，就是幫助人們「懂」這件事。更重要的是，我們可以有意識地去幫助他們懂。」

注意他沒有說「讓大家都同意」。

他說的是幫助人們懂——而那意味著，這件事到今天都還是需要被解釋的。

1985 年是這樣，現在也是。

一個贏得太徹底的想法會變成隱形的。新加入的人繼承了那個結論，卻從來沒有看過那場辯論——而你沒辦法替一個你從來沒被挑戰過的立場辯護。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 691《Giving Is Transformational》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年 1 月，內容取自其與 Greg Davies、Julian Lewis 合著的《Infinite Giving》。「1985 年這是一個完全不同的策略」、國家衛生研究院與「溫暖光暈」、柏克萊 44% 的志工研究、《Loneliness》作者的說法、「鋸齒狀路徑」、Misner 引述的中國諺語，以及「幫助人們懂」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自史蒂芬·巴列特《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「贏得太徹底的想法會變成隱形」「鋸齒線無法歸因」「人很好與有意識的差別」與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep880。

EP684｜「我們可以幫你什麼？」——這句話問對了地方，會替分會帶來新會員

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 684

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「公益行銷」大家都聽過——企業認養一個議題，讓大家知道自己有在做好事。而這一集的來賓把它翻了一個角度：如果我們是全世界最會經營人脈的一群人，那我們該做的不是公益行銷，是「公益人脈」。而做法只有一句話：走進學校，問一句「我們可以幫你什麼？」

來賓：Misner 說「那是我拿過最好的一筆引薦」

本集是 Ep625 的經典重播（原始播出於 2019 年 9 月）。來賓是 Elisabeth Misner——BNI 基金會共同創辦人，也是 Misner 結褵 30 年的妻子。

而她的資歷比很多人以為的深得多。她 1986 年就加入 BNI，是會員——Misner 說：「那是我拿過最好的一筆引薦。」在 BNI 的早期，她非常活躍：協助製作組織的手冊、一度經營全組織最大的分區，並且是 BNI 的第一任行銷總監。Misner 說：「她對這個組織歷史的了解，除了我以外沒有人比得上。」兩人在 21 年前一起創辦了 BNI 基金會。

公益行銷 vs. 公益人脈

Misner 請她先定義兩者的差別。

公益行銷（Cause Marketing），Elisabeth 說，是企業用來行銷自己、建立品牌認知的一種策略——透過自身的社會參與，認養一個特定的議題，並在社群裡因此被認識。

她舉的例子很生活化：「你站在一整排瓶裝水的冰櫃前面，會發現好幾個牌子都在做公益行銷，而且會把它印在產品標籤上。」她和 Misner 環遊世界時，也看過各種企業廣告看板寫著「我們重視教育」「我們喜歡買書」之類的訴求。

她說那本質上是在講一句話：「我們在這裡，而且我們在乎的不只是那條底線的數字。我們關心人、關心這個星球，我們想在社區裡做出一點不同。」而她認為，以世界現在的走向，幾乎每一家公司都被期待要有某種公益行銷，作為社會意識的一部分。

而公益人脈（Cause Networking）呢？她的定義是：

「我們是全世界最好的人脈經營者。所以當我們要做某種公益的時候，我們要看的是——社區裡有什麼需求？而我們可以怎麼運用自己的人脈圈，去讓那些需求被滿足？」

Business Voices：走進學校，問一句話

她用 BNI 基金會的旗艦計畫 Business Voices 來說明實際做法，而流程簡單到讓人意外：

BNI 分會與會員組成 Business Voices 團隊，走進當地學校，然後問：「我們可以怎麼幫你們？」

而學校會回答——她舉的例子非常具體，一聽就知道是真的發生過的：「我們的網站很難看，需要一個新網站。」「我們學校外面掛的那些布條掛了 20 年了，需要換新。」「我們需要整理庭園。」「我們需要做一次校園美化。」

然後，BNI 團隊帶著這份需求清單回到分會、回到自己的社群，說：「這是需求。我們來在自己人裡面串一下，找一群人進來把這些事處理掉。」

Elisabeth 的總結是：「所以公益人脈就是——我們找出需求是什麼，然後在我們的網絡裡運作，讓那些事真的為公益團體發生。」

Misner 在這裡做了一個很重要的界定，值得台灣分會特別注意：「BNI 不是一個服務性社團。」但他說，多年前他們就意識到「回饋自己所汲取的社群」的重要性（他提到《Conscious Capitalism》與《We First》兩本書，而他們的體認甚至早於那些書出版），也看到很多分會自己在做這類事。而 Business Voices 的意義，是把這些各自為政的行動放進同一把傘下，讓「一個聲音」在全球被更有效地聽見。

為什麼這會替分會帶來能見度

Elisabeth 說，這樣做能讓全球會員團結起來，並在當地社區大幅提升 BNI 的品牌認知度。

她描述了那個效果：當一個社區裡有夠多的 Business Voices 專案在跑（她說有些 BNI 分區是「一個月一個專案」），你社區裡的人就會知道 BNI。他們會好奇——這個「引薦組織」怎麼也在這裡幫學校、幫學生、幫老師？

而她的推論很有說服力：「他們自然會被吸引到我們這裡，而不是其他競爭者——因為我們在做的正是我們所謂的『付出者收穫』，那是我們在 BNI 的哲學，而我們把它做到社區裡去了。這很有力量。」

「我是生意人。這怎麼提升續約率與會員數？」

而 Misner 問了一個非常務實、也非常必要的問題——這句話值得每個分會幹部學起來：「我是個生意人。這件事怎麼改善留存率、增加會員數？」

Elisabeth 說這是個很好的問題，而她的答案分成幾層：

第一，關係會變深。「我們是一個主要靠建立與經營關係來運作的引薦組織。所以當你在例會那 90 分鐘之外，一起參與跟公益有關的專案時，你們會變得更親近。你們是在一個很高的層次上產生連結——因為當你參與的是像 Business Voices 這種會牽動人心的專案時，你會跟夥伴發展出非常緊密的關係。」

第二，關係深了，續約就自然發生。「所以當續約的時間到了，你會續約——因為隨著關係走得更深，你也會拿到更好的引薦、給出更好的引薦。你對品牌、對分會、對分會成員的忠誠度會升高，而你在自己分會裡（以及跨分會）能做到的生意量，也只會往上走。」

第三，有人會因此主動想加入。她說他們看過非常強的 Business Voices 團隊，「有人加入 BNI，是因為他們在社區裡聽說了這件事，然後說：『欸，這是什麼？我想成為你們正在做的這件事的一部分，因為你們很特別。這真的很特別。』」

而她給了一個更長遠的觀點，這一段我認為最有意思：

「還有一個延伸的效益——那些被我們影響的孩子，正在接觸 BNI。當他們長大、開始有自己的事業時，他們會來找 BNI。所以我們其實正在對『未來的會員』產生強大的影響。」

Misner 說這是個很好的點，而且他已經看到跨世代的參與：父母是 BNI 會員，孩子也是，而現在連孫子那一輩都進到組織裡了。

（他也順口向義大利 BNI 致意——他說他們在全國推動 Business Voices 做出了驚人的成果。）

為什麼在地社群對在地生意這麼關鍵

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，精準地說明了為什麼「社區」對多數中小企業是生死攸關的：

「因為你的小店所能服務的，只有附近 3 公里的人。」（P163）

他談的是規模的限制，但反過來看就是策略：如果你的生意天生只能服務附近三公里的人，那麼「那三公里的人怎麼看你」，幾乎就是你的全部行銷。而在那三公里裡，一次校園美化的能見度，可能勝過一整年的廣告投放——因為看到的是同一群人，而且他們是帶著情感看到的。

柯維在《與成功有約》裡則給了這件事一個更根本的定位：「服務是我們付出的租金」（P433）——你在這塊土地上做生意、賺這裡的錢，服務就是你付的租金。他甚至把它列為生活的重心之一：「把愛和服務當作生活重點」（P466）。

而 Elisabeth 講的「關係會變深」也有紮實的道理。一起完成一件對別人有意義的事，所產生的連結強度，遠高於每週坐在同一個房間裡開會。因為前者你們看見了彼此的價值觀，後者你們只交換了資訊。

放回台灣：我們其實一直在做，只是沒有一起做

台灣的中小企業主在公益這件事上，投入程度不會輸給任何國家。捐廟、贊助里民活動、認養路段、每年寒冬送暖、學校運動會贊助獎品、清寒獎助學金——這些事每天都在發生。

但我們跟 Business Voices 的差別有兩個，而這兩個差別剛好就是這一集的價值：

第一，我們捐錢，但很少「動用網絡」。台灣式的公益通常是「包個紅包」「贊助一筆」。而 Elisabeth 講的公益人脈，核心是用你的專業與你的人脈去解決具體問題——網站爛掉了，就找分會裡做網頁的；布條舊了，就找做印刷的；庭園要整理，就找做景觀的。對會員來說，這比捐錢輕鬆，而且做出來的東西更持久。

第二，我們各做各的。三十位會員各自捐給自己相關的單位，社區裡沒有人會把這些事跟「BNI」連在一起。而 Misner 講的「同一把傘」正是這個意思——不是要你停止自己的公益，是把分會的力量集中在一個看得見的專案上。

而她那句「我們可以幫你什麼？」，在台灣要注意一個實務細節：學校與公部門有它的採購、招標與收受餽贈規範。所以進場前先跟校方（家長會、輔導室、總務處）把形式談清楚——是無償勞務、是家長會名義、還是捐贈設備——把程序做乾淨，這件好事才做得長久。

我在診所的體會是，這類投入的回報永遠不是立即的，但它會改變你的身分。贊助社區的健康講座、提供義診、在學校活動出點力——短期看不到轉換，但幾年後，你在那個區域裡就不再只是「一家醫美診所」，你是「我們這邊的那家診所」。而那個位置，是廣告買不到的。

機制拆解：Business Voices 與基金會的差別

Misner 在收尾前請 Elisabeth 澄清一個很多人搞混的事：BNI 基金會與 Business Voices 有什麼不同？

她的說明很清楚：「BNI 基金會是實際的非營利組織實體，而 Business Voices 是我們做的事。」

基金會底下有兩塊：一是補助計畫（他們稱為 Givers Gain 補助計畫），二是 Business Voices——而後者是「橡膠接觸地面的地方」（意即真正落地執行的部分）。他們以基金會的名義組成團隊，去執行基金會的使命：「透過今天的教育，改善明天的商業。」

她還做了一個很好懂的類比：就像美國知名的 Susan G. Komen 基金會有一個很有名的計畫叫「Race For The Cure」——基金會是組織，計畫是它做的那件事。

而想參與的做法，她也講得很具體：到 BNI 基金會的網站，點選 Business Voices 的說明，按下「Take Action」，就會有一步一步的指引。她特別強調：「我們希望你們跟我們聯繫，這樣我們可以提供教練與導師支援；我們還打算替各個 Business Voices 團隊配對——讓你有一個姐妹團隊，一路陪你把它做起來。」（本文所述之計畫名稱、流程與網址為 2019／2020 年節目當下之資訊，實際請以基金會現行公告為準。）

而 Misner 最後的那句話，可以當成整集的定調：「我相信回饋在地社群，對生意是好的——而這正是我們試圖用這件事去做到的。」

公益行銷是說「我們在乎」；公益人脈是走過去問「我們可以幫你什麼」。

收束

這一集最聰明的地方，是它沒有把公益跟生意分開講。

Misner 那句「我是個生意人，這怎麼提升續約率」問得非常直白，而 Elisabeth 的回答也一點都不迴避：關係會變深 → 引薦會變好 → 續約率會提高 → 社區會認識你們 → 有人會主動來加入 → 而那些孩子長大後也會來。

這條鏈條沒有任何一環是虛的。它只是提醒我們一件事：對一個做在地生意的人來說，「社區」跟「客戶」從來就是同一群人。

所以那句「我們可以幫你什麼？」，本質上不是一句慈善的話。它是一個生意人能問出的、最有力的開場白。

本週行動

①去問那一句：挑一所分會所在區域的學校或社福單位，由幹部帶隊去問「我們可以幫你們什麼？」——不要先給答案，先聽需求。②把需求變成分會的接案清單：把對方的需求帶回分會，一項一項問「誰能做這個？」——網頁、印刷、景觀、水電、清潔，分會裡多半都有人。③集中，不要分散：與其三十個人各捐各的，這一季選定一個共同專案，讓社區看得見「這是 BNI 做的」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 684《Cause Networking》（經典重播，原始集為 Ep 625，2019 年 9 月播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Elisabeth Misner，BNI 基金會共同創辦人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。文中計畫名稱、流程與參與方式為節目當下之資訊；於台灣與學校、公部門合作時，另涉採購與受贈相關規範，請事先確認程序。

EP683｜一週兩到三筆引薦，他靠的不是人脈廣——是把行事曆打開給對方看

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 683

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數會員給不出引薦的原因，來賓一句話就講穿了：「我們的挑戰是那種『我得去替別人創造機會』的焦慮。而真相是——你每天都有機會，你只是沒有準備好看見它們。而我們也沒有讓其他會員準備好去看見。」他的解法，是一本每個人都有、卻沒人這樣用的東西。

來賓：全美第一名分區的執行董事

Tim Roberts 是 BNI 新罕布夏、佛州中部與佛州東北部的執行董事，管轄超過 105 個分會、2,400 位以上的會員。他在 BNI 待了 19 年以上，做過每一個角色——會員、幹部團隊、大使、董事顧問、常務董事、執行董事，也擔任過 BNI 美國的國家董事。

而在節目最後，Misner 求證了一件事：「你的分區，過去兩年是全美第一或第二名，對嗎？」Tim 的回答是：「沒錯。而且截至今天早上，我們還是排名第一。」

Misner 於是說：「所以請聽這個人告訴你的話。」

那個工具：你的行事曆

Tim 說，他當會員時學到一件事：一對一要做很多。而他做到什麼程度？他一天一場，目標是一週五場。（Misner 當場說：你是野獸吧，太驚人了。）

他說他做訓練時，看得出台下的眼神：「我知道你們覺得我瘋了。而如果那些一對一沒有產出，你們大概是對的。」

然後他會問：「但有一個工具，我有、你們也都有，而我打賭你們都沒有充分利用它。你們覺得那是什麼？」

大家通常會猜各種表單。而答案是——你的行事曆（appointment book）。

他接著問：那你們覺得行事曆為什麼這麼有價值？而最常見的答案永遠是：「喔，用來約下一場一對一。」這當然沒錯，但 Tim 說：

「不是。它是用來『捕捉那些已經存在的機會』。」

那個做法：把接下來十場約會描述給對方聽

他的實際做法是這樣的（他當時賣壽險，所以不能透露客戶姓名）：

「我會把行事曆打開，跟我的夥伴說：這是我接下來要去的十個地方、要見的十個人。」

而他描述的方式非常具體——「誰」跟「在哪裡」：

「我要去見一對新婚夫妻，約在他們家。我要去見一位企業主，約在他的辦公室。我要去見另一對夫妻，約在這家餐廳。」

然後，針對每一場，他都問對方同一組問題——這三個問題，是整集的精華：

「在那個確切的情境裡，我該尋找什麼？我該聽到什麼，才代表這些人可能是給你的好引薦？而如果我看到了，我該說什麼、做什麼？」

他會拿一本黃色便條紙，每一場都做筆記。

於是當他去見客戶時，他手上有五件事要「找」與「聽」——因為他做了五場一對一。他會在出發前把那張清單複習一遍，然後進去，開一場正常的會議。

而結果呢？「你猜怎麼著，那些事情比以前更常冒出來。而我已經為那個機會做好準備了。」

那個數學：5% 的成功率，怎麼變成每週兩三筆

而 Tim 接下來給的數字，是我聽過最誠實、也最有說服力的一段引薦數據：

「我的成功率是 5%。也就是說，5% 的時候，真的有人講出了那句話、或者我看到了那個訊號。而當我看到時，我準備好的那句話是有效的——所以那 5% 會產生一筆引薦。」

然後他把算式攤開：

「我一週做五場一對一。每一場我給對方 10 個機會。那就是每週 50 個機會，讓我可以在我本來就要去的地方，替別人找到一筆引薦。而我 5% 的成功率，光靠這個活動，每週就創造出兩到三筆引薦。」

Misner 忍不住要他重複一次：「我們再說一遍。每週兩到三筆引薦。」

而 Tim 說最棒的部分是：「一旦我開始這樣為會員做——說『這是我要去的地方』——他們很快就開始做同樣的事。『好，這是我要去的地方。』」

於是反向的算式也成立了：「所以我為什麼一週做五場一對一？因為每一場平均給我 10 個機會，讓我知道我的夥伴要去哪裡、要跟誰見面，而我替他為那個確切的情境做好了準備。所以我每週給自己 50 個機會，讓別人替我找到一筆引薦——因為我知道他們會在哪裡，而且我為那一刻訓練了他們。」同樣的 5% 成功率，同樣是每週兩到三筆。

他還特別強調一件事，讓這個方法的適用範圍大得多：「那甚至不必是客戶會議。可能是你要去參加家族聚會、或者跟朋友吃晚餐——我一樣會替他為那個確切的時刻做準備。」

而他對失敗率的態度，是這一集最健康的一點：「所以我 95% 的時間都失敗了。但我每週都從中拿到兩到三筆引薦。」

為什麼「先講好要找什麼」真的會讓你看見

Tim 自己給了這個現象一個名字：「網狀活化系統的練習（reticular activator exercise）」——就是那個「當你決定要買某個顏色的車，路上突然到處都是那台車」的心理機制。他說：「當我複習過『要找這些東西』，我就突然開始看見它們，而不是像以前那樣憑感覺瞎碰。」

《你缺的不是努力》裡有一句話把這件事講得極簡潔：「人只會看到自己想看見的東西」（P048）。而《美好人生》裡的說法更正面：當你把注意力放上去，「就會看見之前沒發現的細節」（P176）。

這解釋了為什麼「請大家多幫我留意」永遠沒有用——因為「留意」不是一個可執行的指令。而「當客戶提到他們剛買房，你就跟他說……」是。

至於那個 5% 的數字，劉潤在《底層邏輯2》裡的機率公式正好可以拿來理解它的威力：「只抽一次，你的『基礎成功率』是 20%。抽兩次，你的『整體成功率』是 36%。」（P023）他的結論是：「你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率就越高。」（P024）

Tim 做的正是這件事，而且他很清楚自己在做什麼：他沒有試圖把 5% 提高到 50%，他選擇把嘗試次數從 0 提高到 50。這是一個非常重要的區別——多數人想的是「怎麼給出更好的引薦」，而他想的是「怎麼製造更多次可能」。

一對一該怎麼進化：不是每次都從頭來

Misner 問他，除了 G.A.I.N.S. 交換之外，他的一對一還用什麼格式。

Tim 說他們分區還會用幾份表單，包括個人背景表（BIO sheet）——因為那是用來建立關係、真正了解一個人的興趣（他提到「白金法則」，稍後解釋），以及「最近十位客戶」表單：「那跟我做的事剛好相反——回頭看你最近見過的十位客戶。因為你跟他們的連結還新，所以很容易回去說『我一直想到你』或『我遇到一個人，我想他可以幫到你』——而不是找一個你很久沒聯絡的人。」

但他給了一個非常重要的但書，這一點初學者常犯錯：

「我不會在第一次跟某人做一對一時就這樣做。我不會一開始就把行事曆打開——你還是得先建立信任、先建立可信度。」

而隨著次數增加，效率會愈來愈高：「我不需要每次都把你的背景表再看一遍。我們可以直接切進去——好，你接下來要去哪裡？你要見誰？」

他還提到自己是怎麼擠出時間的，這一段很有畫面：他把所有的一對一都排在午餐時間。理由是他銷售第一年的觀察——「我發現自己在辦公室的午餐間裡，旁邊都是很不成功的業務、或者很成功業務的助理，而每個人好像都在抱怨。我意識到：這不是我想待的房間。」（他也提到 Keith Ferrazzi 的「永遠不要一個人吃午餐」理論。）

他的分會有 26、27 位會員，所以他幾乎每個月都能跟每一位見過一次面。而他之所以這麼做，是因為每一次都是新的十個機會。

白金法則：別人想被怎麼對待

Tim 提到的「白金法則」（出自 Tony Alessandra），Misner 特地請他解釋，而這個概念值得記住：

「我們都被教過黃金法則——你希望別人怎麼對你，你就怎麼對別人。而白金法則是：用『他們』想要被對待的方式對待他們。」

他舉的應用非常實際：「所以當你在想要怎麼感謝一個人時，真正去理解他的渴望與興趣。如果你能用一份呼應『他的』興趣、而不是『你的』興趣的禮物去感謝他，那會有力得多、也難忘得多，而且能幫助那段關係發展。」

Misner 補充，他與 Tony Alessandra、Dawn Lyons 合著的《Room Full of Referrals》裡就談過這個概念，尤其是在「道謝」這件事上。

而 Tim 把它延伸得更廣：「其實對所有關係都適用。我覺得我們真的該開始去想別人在想什麼——尤其在今天這個世界。我一直在講耐心，因為每個人的立場都不一樣，試著去理解別人是從哪裡出發的，而不是只站在你自己的位置。」

放回台灣：把「有機會幫我留意」換成一句指令

台灣分會的一對一，最常見的樣子是「認識彼此」——聊背景、聊家庭、聊怎麼入行。這很重要，但通常到此為止。而 Tim 的方法，是給了它一個明確的產出。

而它在台灣的效果可能更好，原因有兩個。

第一，它解決了「不好意思推銷」的問題。台灣人最怕在客戶面前提到別人的生意，覺得那像在拉業務。但 Tim 的做法不是推銷——是你事先知道「當客戶說出某句話時，你可以順口接一句」。那是回應，不是插入。

第二，它把模糊的善意變成具體的指令。我們最常說的是「有機會幫我留意一下」——而這句話的接收率幾乎是零，因為對方不知道要留意什麼。換成 Tim 的版本就是：「你明天要去見那位剛買房的客戶對吧？如果他提到要裝潢，你可以說『我認識一位做這塊的，我幫你問問』。」清楚到對方可以照著做。

我在診所也試過同樣的邏輯。以前跟異業夥伴的說法是「有需要的客人幫我介紹一下」，成效很有限。後來改成具體的觸發句：「如果客人提到最近要拍婚紗、或者說皮膚狀況讓她不想拍照，那就是我最能幫上忙的時候。」——同樣的關係，轉介明顯變多。差別不在對方願不願意幫，是在他知不知道什麼時候該開口。

而 Tim 那個「午餐時間」的做法，對台灣的老闆也是可行的解法。早上七點的例會之外，最難的就是找時間做一對一。而午餐是每個人本來就要花的時間——差別只在你是一個人吃，還是跟一位夥伴吃。

機制拆解：他第一年差點退出

這一集有一段很容易被跳過、但非常重要的自白。

Tim 說：「聽起來還是很不可思議——我在 BNI 的第一年想退出，因為我什麼都沒得到，因為我有太多事情做錯了。」

而他之所以沒退，理由非常好笑也非常真實：「幸好我爸買下了那個加盟區，所以退出不是一個選項。」

他說：「那逼著你去學。而那是從『用不同的方式做一對一』開始的。」

這段話的價值在於——一個把分區做到全美第一的人，第一年是失敗的。而他歸因的方式不是「BNI 沒用」，是「我有太多事情做錯了」。這兩種歸因，決定了接下來十九年。

而他最後的建議也很值得抄下來：「如果我們真的是來這裡產出引薦的，那就去找那些能主動幫你達成的活動。我當時想做的就是這件事。我們可以做每週簡報、可以做一對一——但如果我們沒有主動去善用『其他時間』所做的事、去看它們能等於什麼，那我們其實非常依賴運氣。而如果我們想成功，我們不能靠運氣。」

而 Misner 補上了那個關鍵的心態校正：「你不是在為 BNI 做這件事，你是在為你自己、為你的引薦、為了幫助別人而做。這全部都是你的行銷時間，只是把 BNI 當成達成引薦開發的載具。」

你每天都有機會，你只是沒有準備好看見它們——而我們也沒有讓別人準備好去看見。

收束

Misner 也補上了硬數據：第 570 集提到的一項歐洲學術調查顯示——一個月做四場一對一的人，比一個月只做一場的人，給出與收到的引薦都是兩倍。而 Tim 是一週五場。

但這一集真正的貢獻，其實不是「多做一對一」這個老生常談。是他把一對一從「認識你」升級成「訓練你」。

而那個轉變的核心，是三個可以照抄的問題：在那個情境裡，我該找什麼？我該聽到什麼？如果我看到了，我該說什麼？

最後值得記住的是他那句關於韌性的話：「如果我的十個機會裡沒有一個對你有用——那下次分會例會，我會抓住你說：這是我接下來的十個。然後我會一直做下去，直到我替你找到東西為止。」

本週行動

①打開行事曆做一對一：這週的一對一，跟對方描述你接下來十場約會的「誰」與「在哪裡」（不必透露姓名），然後問那三個問題並記下來。②出門前複習清單：每次赴約前花 30 秒看一遍那張「要找什麼、要聽什麼、要說什麼」的清單——這一步不做，前面全白費。③把「幫我留意」改成觸發句：寫出一句具體的話：「如果客人提到＿＿，那就是我最能幫上忙的時候，你可以說＿＿。」把它交給你的每一位引薦夥伴。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 683《One Tool for Hundreds of Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tim Roberts，BNI 執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及描述客戶情境時，請務必遵守各行業之保密義務與個資規範。