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貢獻者愈多，獲益愈多

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EP820｜你一直給，卻什麼都沒回來——Misner 說，那不是付出者收穫

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BNI PODCAST ‧ EP 820

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「付出者收穫」是 BNI 第一個訂下的核心價值，也是最常被掛在嘴上、最少被拆開來看的一個。這集 Misner 把它拆成七個原則，而其中至少有三個，會讓一直覺得自己「給得很多卻沒回報」的人重新想一遍。

一個公式，七顆石頭

Misner 說，Givers Gain 不只是一句話，它是一種過生活的方式，一種看世界、與世界互動的視角。它是一種態度，不是一種期待。

他和共同作者 Greg Davies、Julian Lewis 把它整理成一條公式：

GG ＋ 7P ＝ IG——付出者收穫，加上七個原則，等於無限的給予。

七個原則是：①他們在你的光裡嗎　②不求回報地給　③給得比別人期待的多　④給你負擔得起的　⑤獲得是可以的　⑥保持謙遜　⑦展現感恩。

原則一、二：先看清楚人，再不求回報地給

原則一：他們在你的光裡嗎？這個概念來自 Misner 的另一本書《Who’s In Your Room?》。核心是識人的判斷力——你必須對你信任、你合作的人有所分辨，Givers Gain 才運作得起來。

然後是這集最關鍵的一句話。他說他在 BNI 常遇到有人講：「Givers Gain 嘛，我一直給、一直給，可是我什麼都沒拿到。」

他的回應是：「那不是 Givers Gain 在講的事。無限的給予，不代表你需要當一個無限的受害者。」

底線是：我們生命中的那些人，決定了我們生命的品質。所以一切從你的人脈品質開始。

我們在 Ep821 引用過亞當・格蘭特的《給予》，這裡正好接上它最重要、也最常被漏掉的那個區分：格蘭特研究發現，成就排行榜的最底層和最頂層都是付出者。而分開他們的，是「無私型付出者」和「利他型付出者」——前者只顧他人、耗盡自己；後者同時在意他人與自己的利益。倒下的不是給太多的人，是不看對象、也不看自己額度的人。

原則二：不求回報地給。Misner 說得很乾脆：「如果我們期待回報，禮物就不是禮物了。一旦有了對回報的期待，那就是一筆交易，不是一份禮物。」

他補充，正確地遵循這些原則，才能讓 BNI 這樣的 Givers Gain 社群自我維持下去——而且「不會有任何一個人耗竭、然後放棄」。

原則三、四：從碟子給，不要從杯子給

原則三：給得比別人期待的多。Misner 自己先點出這看起來跟原則二矛盾，但他說並不矛盾——這是把判斷力應用在行動上：「給得比別人可能期待的更多，但永遠不要超過你負擔得起的。做到一個的同時，要尊重另一個。」

原則四：給你負擔得起的。這裡他引用了他的朋友 Lisa Nichols 寫過的一句話，我認為是整集最實用的一個畫面：

「你的工作是把自己的杯子裝滿，滿到溢出來——然後你就能從碟子裡，愉快地服務別人。」

簡單說：從碟子給，不要從杯子給。

這句話值得每一位「總是不好意思拒絕」的人抄下來。因為從杯子給的人，一開始給得最多、最受歡迎，但他們撐不到第三年。而分會需要的不是英雄，是能持續給十年的人。

原則五：獲得，是可以的

這是七個原則裡最少被拿出來講的一個，也是我認為最多台灣會員卡住的一個。

Misner 說：「Givers Gain 是兩個字。『收受』本身就是這套哲學的一部分。我們每一個人都有權利給予，也有權利獲得。」

而要做到這件事，需要的是脆弱——那份底氣來自你在團隊裡建立起來的信任。他說，當你透過展現脆弱建立了信任，別人會很自在地看著你受益。而這意味著一件多數人做不到的事：

「你必須開口要你需要的東西。當你已經建立了有意義的關係，你就贏得了向別人開口的權利。」

很多人以為自己在實踐 Givers Gain，其實只是在迴避開口。一直給，從不要，久了會變成一種道德上的舒適圈——你不必承擔被拒絕的風險，還能保有「我付出很多」的自我感覺。但那樣的關係是不對等的，而不對等的關係走不遠。

原則六、七：謙遜與感恩

原則六：保持謙遜。Misner 給了一個很漂亮的定義：

「謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。」

還有一句更具體的：「一個謙遜的人，他的自我不會比他本人先進門。」（他在 Ep645 專門談過謙遜。）

原則七：展現感恩。他強調：「感恩效應不是新時代的心靈廢話，它是科學，背後是有研究支撐的。」（詳見 Ep650。）

而他對感恩的評語，適用於這七個原則裡的每一個：「感恩，就像許多成功的原則一樣——它很簡單，但它不容易。它很難真正做到。」雖然它幾乎不花力氣，也幾乎不花錢。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「學到的就要教人，賺到的就要給人」　P202

劉潤把給予講成一種循環的起點，跟 Misner 那句「它是一種態度，不是一種期待」互為註腳：回報會來，但常常不是從你給的那個人身上來，而是透過整張網絡繞回來。七個原則裡「他們在你的光裡嗎」放第一，也是同個道理——先看清楚人，慷慨才不會變成消耗。

本週行動

①用七個原則替自己打一次分：一到五分，逐項打。多數人會發現自己在「②不求回報」和「③給得更多」拿高分，卻在「①看清楚人」「④負擔得起」「⑤可以獲得」拿低分——那正是「一直給卻沒回來」的成因，而且是可以修的。②這週開口要一件你真正需要的東西：向一位你已經給過很多次的會員，具體地提出一個請求。不是暗示，是講清楚。你會發現對方比你想像的更樂意——你只是從來沒給過他這個機會。③檢查你是從杯子給還是從碟子給：如果你最近一次答應幫忙之後感到的是疲憊而不是愉快，那就是杯子見底了。這時候該做的不是再擠一點，是先把自己補滿。

收束

Misner 在書的尾聲用了一個石頭研磨機的比喻，我覺得比七個原則的清單本身更重要。

研磨機要放進很多顆石頭，才會磨出那些漂亮的成品。如果你只丟一顆石頭進去，它不會變得閃亮美麗——因為讓石頭變光滑的，是石頭之間的互相摩擦。

七個原則也是這樣。單獨拿「不求回報地給」出來實踐，你會被磨光；單獨拿「可以獲得」出來，你會變成索取者。它們必須一起放進去，才會互相修正。

Misner 的結語是：「你也許無法以一己之力造出一個不同的世界，但你可以在這個世界裡造成不同。給予是會傳染的，而有意識的給予，可以是無限的。」

無限的給予，不代表要當一個無限的受害者。倒下的不是給太多的人，是不看對象、也不看自己額度的人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 820《The 7 Principles of Givers Gain》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 676 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 10 月 7 日——當時 Misner 已連續半年只能以線上形式走訪各區。七原則出自 Misner 與 Greg Davies、Julian Lewis 合著之《Infinite Giving: The 7 Principles of Givers Gain》；「他們在你的光裡嗎」概念出自 Misner《Who’s In Your Room?》；謙遜與感恩另見 Ep 645、Ep 650。文中書籍引文出自亞當・格蘭特《給予》；「從碟子給」一語出自 Lisa Nichols。

EP819｜你忙到沒空做一對一？那你哪來的時間處理別人要給你的引薦

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BNI PODCAST ‧ EP 819

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集 Misner 一開場就先講方法論：「人們要先理解 WHY，才會理解 HOW。」然後他用一句話把 WHY 講完——每個月做四場一對一的人，拿到的引薦是每個月只做一場的人的兩倍。剩下的整集，他都在講怎麼讓自己和別人更容易說「好」。

先講 WHY：兩倍，這是有數據的

Misner 說，如果你想知道為什麼一對一這麼重要，去聽 Ep570。而他在這集給了濃縮版：

「你會讓你收到的引薦數量翻倍。句號。這就是為什麼。」

數據來自歐洲某個 BNI 區域做的調查。他們發現，每個月做四場一對一的人，比每個月只做一場的人，給出兩倍的引薦。

而更重要的是後半句：他們也收到兩倍的引薦。

「什麼時候可以拒絕一對一？」

Misner 說，他和多次上過節目的 Tiffanie Kellog 討論過這個問題。答案是：

「永遠不行。」

然後他加上了那個關鍵的但書——「前提是，如果你還想從那位會員身上產生引薦的話。」

一對一的目的，是透過 VCP 流程建立關係：Visibility 能見度 → Credibility 可信度 → Profitability 獲利度。你現在停在哪一段，一對一就是把你推到下一段的那個動作，特別是推向「互相傳遞引薦」的那一段。

所以他說，當我們拒絕一場一對一、當我們忙到沒空理會同分會的夥伴，那不只是少了一次見面，是整個 VCP 流程被踩了煞車。

那句最銳利的反問

接著是這集最值得記下來的一句：

「如果你忙到沒空做一場一對一，那你哪來的時間去處理別人想給你的引薦？」

這句話厲害的地方在於，它把「我很忙」這個理由本身變成了矛盾。你說你忙，是因為生意好；你要更多生意，才需要引薦；但你拒絕的正是那個會產生引薦的動作。

柯維在《與成功有約》裡把事情分成四個象限，而一對一是典型的第二象限：重要，但不緊急。第二象限的事永遠可以延後，而且延後當下不會有任何懲罰——懲罰在三個月後才會到。幾乎所有人的事業瓶頸，都卡在這一格。

那位大學生：你永遠不知道一場對話會通到哪裡

Misner 說，有一次他去參加一場商務聚會，被安排坐在一位大學生旁邊。

他很誠實地承認了自己的第一個念頭：「天啊，我幹嘛坐在這個大學生旁邊？那邊有那麼多我想認識的商務人士。」

然後他對自己說了一句話：「振作點。你是研究人脈的專家——那就跟這個學生建立人脈。」

於是他問了她很多問題，讓她慢慢打開。

會後，一位在場的商務人士走過來對他說：「謝謝你。」

Misner 問：為什麼？

「從來沒有人像你那樣跟我女兒說話。大家都只想坐在其他商務人士旁邊。但你讓她願意開口，我真的很感激。」

Misner 說，他因此和這位父親建立了很好的連結——而在那之前，他們幾乎沒講過話。

卡內基在《人性的弱點》裡寫過一句被引用到爛、卻極少被真正執行的話：要讓別人對你感興趣，你得先真心對別人感興趣。那天在場所有人都在挑「有價值的人」坐，而唯一得到價值的，是那個決定不挑的人。

五個讓人容易說「好」的做法

①提早很久排。找一個雙方都方便的日期。Misner 說：一對一在雙方都有時間準備的時候，永遠比較成功。

②避開對方最忙的季節。會計師的報稅季、零售業的節慶檔期——當你懂得尊重對方的時間限制，對方會感謝你。（台灣的版本：不要在年底找記帳士，不要在婚期旺季找婚攝。）

③要有目的和格式。可以直接問：這次見面的目的是什麼？我們想達成什麼？而格式就用 GAINS 交換——Goals 目標、Accomplishments 成就、Interests 興趣、Networks 人脈、Skills 技能。Misner 說這對第一次的一對一非常有威力，之後偶爾也可以再跑一次。

④同一天、同一地點，把好幾場疊在一起。省下在不同日子跑不同地點的交通時間。線上的也可以連著排——Misner 自己每年都這樣做，他叫它「創辦人日」：六月的最後一個星期四，他一天做大約十二場一對一。那接近他的生日，而他說幾年前他決定，對他來說最好的生日禮物就是能跟會員說話。他也邀請大家在那一天至少做兩場，不必像他做一整天。

⑤別人約你時，可以先問議程。問清楚想談什麼、大概需要多久。有了議程你才知道要多快排；GAINS 本身就是一份好議程。而且它還幫你判斷一件事：這件事需要一場一對一，還是只需要一通五分鐘的電話？

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「做那些含金量高的事情」　P100

臨公子談時間管理的核心就一句：忙不是問題，忙在低含金量的事情上才是。每月四場一對一的人拿到兩倍引薦——這是整個 BNI 裡數據最硬的投資報酬率之一。說「忙到沒空做一對一」，翻譯過來是「我把時間花在報酬率更低的地方」；那才是真正該緊張的事。

本週行動

①本週寄出四封邀約，日期排在一個月後：不要問「最近有空嗎」，直接給兩個具體時段。提早排的目的不是禮貌，是讓對方有時間準備——而準備過的一對一，價值差好幾倍。②把四場排在同一天、同一個地點：早上一場、中午一場、下午兩場，找一間你熟的咖啡店。你會發現一天做完四場的心理成本，遠低於分四週各跑一趟。③下次被約，先問這兩句：「你想聊什麼？」「大概需要多久？」——這不是刁難，這是幫雙方把一場漫談變成一次有結果的會面。而且你會篩掉一些其實只需要五分鐘的事。

收束

Priscilla 在節目最後補了一段她自己的體會，而我認為那才是這件事真正的機制：

「做過一對一之後，最棒的地方是——你要給出引薦變得容易太多了。因為你真的理解了他能提供什麼。」

注意她說的順序。一對一改變的第一件事，不是別人怎麼引薦你，是你怎麼引薦別人。

Misner 接著把這條線收成一句：這是 Givers Gain 最完美的例子——你是去給的，而你在給的過程中，也拿到了。

兩倍的引薦不是回報，是副作用。

你說你忙到沒空見面，可是你忙的原因是生意，而生意的來源是引薦，引薦的來源就是那場你沒空去的見面。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 819《The Importance of One-to-Ones》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。一對一與引薦數量的調查數據另見 Ep 570；「何時可以拒絕一對一」的討論見 Ep 804。文中書籍引文出自戴爾・卡內基《人性的弱點》、史蒂芬・柯維《與成功有約》。台灣行業旺季的例子為改寫者補充，非節目原文。

EP815｜引薦來的客戶，第一句話不要講你自己——講那個介紹他來的人

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BNI PODCAST ‧ EP 815

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Edify 的意思是「抬舉、支持」。Misner 說這是一個進階的人脈技巧，而且在他看來，這是一個關鍵、卻很少被拿出來討論的觀念——當你拿到一筆引薦、準備去見那位客戶時，你要做的第一件事不是介紹自己，是把引薦你的那個人抬起來。

為什麼第一句話要講別人

Misner 的理由很結構性，不是禮貌問題：

你和這位潛在客戶之間，唯一的共同點，就是那位引薦人。

所以從他開始講，等於你一開口就站在一塊雙方都熟悉、都有感情的重疊地帶上。而如果你一開口就講自己，你等於要求一個陌生人，從零開始對你產生興趣。

他把順序講得很死：在你開始談你的生意之前、在你推銷之前、甚至在你開始問對方需求之前——先告訴對方你有多尊敬那位引薦你的人。

內容可以是：你和這位夥伴的關係、你們認識多久、以及為什麼「他介紹來的人，你一定會提供最好的服務」——因為他是這麼好的夥伴。

Misner 說這招的威力來自一個機制：第三方見證。

「Tom 就是我的第三方見證。與其我打電話去吹噓自己，我要先講 Tom。」——因為由你自己說出口的優點，聽起來永遠像廣告；而一段關於「我們共同認識的那個好人」的談話，聽起來像事實。

打電話之前，先問引薦人五個問題

Misner 給了一套很具體的前置作業。假設引薦你的會員叫 Tom——在你聯絡客戶之前，先問 Tom：

①你怎麼認識他的？②你認識他多久了？③他需要幫忙的狀況是什麼？④這件事是怎麼發生的？⑤他在等我的電話嗎？

Misner 特別澄清了一個容易誤會的地方（他在節目裡也發現自己講得不夠清楚）：這五題是問 Tom，不是問客戶。目的是讓你在跟客戶談話時，問得出 Tom 已經有答案的那些問題。

他說這只要花幾分鐘。

然後是時間點，他講得很重：除非 Tom 叫你等到某一天，否則就在你拿到引薦的當天打電話。不要壓著、不要等幾個小時、更不要等幾天——「我看過有人這樣，那真的很糟。」

他當顧問時的開場白

Misner 分享了他自己當管理顧問時，打給引薦客戶的第一句話：

「我知道你和我一位朋友是很久的朋友了——Tom。」

然後他會開始抬舉 Tom：「我認識他很多年了，他當我的水電師傅很久了。我很欣賞他一件事——他總是在想辦法幫別人。」

內容是什麼不重要，重要的是那是你對這個人真實的正面感受。

這段的效果，正好可以用《值得信賴的顧問》裡那條著名的信任方程式來解釋：信任 =（可信度＋可靠度＋親密度）÷ 自我取向。

注意「自我取向」是在分母。你愈是急著證明自己、愈快把話題轉到自己身上，分母就愈大，信任反而愈低。而「先花兩分鐘真心讚美一位你們共同認識的人」這個動作，同時做到了兩件事：把分母壓下去，並且透過引薦人把分子上的可信度整段借過來。

引薦的第一準則：讓引薦人看起來很棒

Misner 說，他認為引薦的第一準則就是這一條：讓你的引薦來源看起來很出色。

意思是，你要用一種不會讓引薦人難堪的方式去成交。你的夥伴必須有信心：你會好好諮詢這位客戶、發掘他的需求、根據需求提供解法、給他選項，而且在你明知自己給不出好解法的時候，不會硬推。

然後他給了反面教材，講得毫不客氣：

「如果你的手法是把客戶押在他家餐桌或辦公桌前，直到他崩潰、跟你買點什麼——你的引薦人不會高興。因為你濫用了你跟他的關係，也破壞了他跟那位客戶的關係。」

結果是：「你可能拿到了這一筆。但你關掉了這位客戶未來所有的生意，也關掉了那位會員未來所有的引薦。」

這一段在醫美端幾乎是逐字適用。一位老客人介紹朋友來，如果我們在諮詢台上把她推到不好意思拒絕、當場加購了三個她其實不需要的療程——帳面上這一單漂亮。但那位老客人接下來三年都不會再介紹任何人來，而且她自己也會開始懷疑，當初我們是怎麼對她的。被消耗掉的從來不只是那一位新客人，是那條介紹的線。

Misner 的自省也很值得抄下來：「我們太專注在『拿到引薦』，有時候就忘了要支持那個給我們引薦的人。」

Priscilla 補了效果面：這樣做也會把你和引薦人拉得更近——「你們現在有了一個連結，有一個共同認識、而且都很欣賞的人。」Misner 接話：它讓那段關係更早、更快地黏起來。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「如果跟我一樣的人使用這款產品的心得還不錯」　P040

這本書用實驗解釋了「先講引薦人」為什麼有效：人最容易被跟自己有連結的第三方說服，而你和那位新客戶之間唯一的連結，就是介紹你們認識的那個人。自己講自己的優點永遠像廣告，講你們共同認識的那個好人，聽起來才像事實——第三方見證，是你開場唯一站得穩的地方。

本週行動

①把那五個問題存成手機備忘錄：怎麼認識的／認識多久／他遇到什麼狀況／怎麼發生的／他在等我電話嗎。下次拿到引薦，先花三分鐘問完再打電話。②寫好你的開場白，並且練到不用想：「我知道你跟◯◯認識很久了。他是我的［關係］，我很欣賞他一件事——［具體的優點］。所以他介紹來的人，我一定會特別上心。」③當天就打。這是這集最便宜、也最少人做到的一條。壓一天，引薦的溫度就掉一半；壓三天，引薦人會後悔把名字給你。

收束

引薦這件事，本質上是一個人把自己累積多年的信任，暫時借給你用。

而多數人拿到之後做的第一件事，是急著證明自己配得上——於是一開口就講自己的專業、自己的設備、自己的年資。

Misner 說的正好相反：你證明自己配得上的方式，是先把那個借你信任的人講好。

因為對面那個人，此刻信的還不是你。他信的是介紹你來的那個人。

引薦是一個人把他多年的信任暫時借給你。而你證明自己配得上的方式，不是急著講自己，是先把那個借你信任的人講好。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 815《Edify Your Referral Sources》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自大衛・麥斯特、查爾斯・格林、羅伯・蓋福特《值得信賴的顧問》之信任方程式。醫美諮詢的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP814｜第二次站起來的那段時間，不是你的

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BNI PODCAST ‧ EP 814

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 的會議裡，每個人有兩次站起來的機會。Misner 說，他真正想談的是第二次——因為有些分會已經在這個環節上偏離了。而他解釋「為什麼」的方式非常漂亮：第一次站起來是 Givers Gain 的 Gain，第二次站起來是 Give。

一場會議，兩種站起來

Misner 說他相信一件事：人要先知道「為什麼」，才會買單「怎麼做」。所以他先給了整套設計的邏輯：

第一次站起來——每週簡報環節——完全是關於你。你談你是誰、你做什麼。這是 Givers Gain 裡的 Gain。

第二次站起來——引薦環節——完全是關於別人。這是 Give。你給一個引薦，或給一個見證。

沒有第三個選項。

「見證」這件事，是被一個人的不甘心逼出來的

Misner 說，BNI 一開始不是這樣的——這是他一路上學來的。

最初的幾個月，只有一個分會，連第二個都還沒有。規則很簡單：有引薦就給，沒有就 pass。給引薦，或跳過。

有一週，某個人不想 pass。他想講點話。

Misner 說：好啊，你要講什麼？

然後那個人滔滔不絕地講起分會裡那位脊椎按摩師有多好、怎麼把他的下背痛處理得多好。

Misner 當下的念頭是：「哇。我讓大家 pass，等於錯過了一個不得了的機會。」

於是規則改成了今天的樣子：有引薦就給引薦；沒有引薦，就給一個見證。（完整故事在 Ep323。）

好見證的五個特徵

Misner 說這幾乎可以自己成一集。他給的定義是：一個好的見證，是一段正面而真誠的陳述，表達你對另一位會員的產品或服務的經驗、滿意度與推薦。五個特徵是：

①真實性——誠實、真誠，反映你或你引薦的對象與那位會員之間真正的感受和經驗。

②具體性——包含產品或服務的具體細節，指出關鍵好處，以及那位會員如何正面影響了你或你引薦對象的生活或生意。

③前後對照——如果適用，比較「使用之前的處境」和「之後如何改善或解決」。要用有畫面、有感染力的字詞。

④結果導向——聚焦在可觸摸的成果：生產力提升、成本下降、健康改善、生活或生意品質提升。

⑤情境相關性——對在場的聽眾有關聯。點出潛在客戶可能會有的痛點與顧慮，並展示這項服務如何有效地處理它。

如果你覺得第三、四點眼熟，那是因為它們和我們在 Ep829 談故事權重時看到的是同一件事：鋪陳（之前）和後續（之後）才是重點，中間「做了什麼」只值 5%。一個好見證和一個好故事，骨架是同一副。

他為什麼要錄這一集

Misner 直接說了原因：最近有一位會員告訴他，他們分會不打算這樣做——他們要繼續在引薦環節報告一對一和 CEU（分會教育學分）。

他的回應方式我覺得很有風度：「我沒辦法逼一個人去做對的事。但我可以盡我所能去激勵他做對的事。」

然後他把話講直了：

「當你在引薦環節報告你做了幾場 CEU、幾場一對一，那只是在拍自己的背。天啊，我真的看過——『我做得真好，我做了 CEU，我做了一對一。』這個環節從來就不是為了這件事而存在的。」

他還推薦了另一集（Ep563），談這個現象的成因：功能蔓延——人們不斷往一件事情上加東西，直到它變得笨重不堪。

格雷格・麥基昂在《少，但是更好》裡把這件事講成一種紀律：大多數事情失效，不是因為少做了什麼，是因為什麼都加了進去。而保護一個機制最難的地方，從來不是擋掉爛主意，是擋掉那些「聽起來也很有道理」的好主意。報告一對一有沒有價值？當然有。但它放在這個位子上，就會排擠掉這個位子唯一該做的事。

兩個替代方案——連「感謝主講者」都不行

Misner 沒有只是說「不要做」，他給了出口。

方案一：如果報告 CEU 和一對一對你真的很重要，那就放進你自己的每週簡報裡。但他隨即點破：人們不會這樣做——因為那會佔掉他們自己 GAIN 的時間。所以他們才想把它塞進 GIVE 的環節。

方案二（他推薦的）：請領導團隊每週把 PALMS 報表印出來傳閱。上面就看得到誰做了幾場 CEU、幾場一對一。「每個人都看得到你做得多好，而你保住了這個環節的核心與靈魂。」

而 Priscilla 提出了一個很多人會有的疑問：那大家一起稱讚當週主講者，有什麼不對？他們是真心覺得自己在給予啊。

Misner 的回答很清楚，而且沒有閃躲：「是的，那確實是一種給予。但那不是給引薦，也不是給見證。」

「你可以給讚美、可以給禮物、可以給一根巧克力棒——但那不是這個環節在談的事。」他的建議是：會後私下跟主講者說「你今天講得真好」，那反而更有分量。（詳見 Ep559。）

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「明確告知為什麼要這麼做的「背後原因」」　P147

谷厚志說，規則要被接受，先講清楚它為什麼存在——Misner 解釋第二次站起來時做的正是這件事：第一次是 Gain，第二次是 Give，這個設計本身就是 Givers Gain 的具體化。而見證環節的起源故事還多給了一課：好制度常常不是設計出來的，是有人不甘心 pass 的那一刻被聽見了。

本週行動

①下次輪到你第二次站起來，先問自己一句：「我接下來要講的，是關於誰？」如果答案是「我」，就換掉。這一題只要誠實答一次，八成的偏離就會自己修正。②把五個特徵做成一張小卡：真實、具體、前後對照、結果導向、情境相關。給見證前掃一眼，至少確保有「前後對照」和「具體數字」這兩項——沒有這兩項的見證，聽起來都像客套。③提案印 PALMS 報表傳閱：這是 Misner 自己推薦的做法。它同時解決兩件事——大家的努力被看見，而引薦環節被還原。這件事幹部這週就能決定。

收束

這集後段，Misner 講了一句他很少講得這麼直白的話：

「這是我最初創造的這套系統的核心與靈魂。我很不願意看到我們偏離它。」

然後他說：「我想為人們創造不同。如果你想為你分會裡的人創造不同，那就在你有機會給予的時候，真的給予。」

值得注意的是，那些偏離從來不是因為有人偷懶。報告一對一的人是認真的，稱讚主講者的人是真心的。侵蝕一個機制的，從來不是壞行為，是好行為長在錯的位置上。

而 BNI 之所以要把三十秒切得這麼死，正是因為——如果不切死，每個人都會很有道理地，多講一點自己。

侵蝕一個機制的，從來不是壞行為，是好行為長在錯的位置上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 814《Start with Gain, End with Give》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。見證制度的完整緣起見 Ep 323；相關討論另見 Ep 551、Ep 563（功能蔓延）、Ep 559（感謝主講者）。文中書籍引文出自格雷格・麥基昂《少，但是更好》。

EP809｜「我們認識十年了，你給過我幾筆引薦？」——小鎮上的那場對話

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BNI PODCAST ‧ EP 809

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

James Cooper 帶過超過 150 個分會的啟動，他自己來自奧克拉荷馬州的小鎮。他說他在全國跑的時候，看到很多十萬人口的市場只有一個分會、甚至一個都沒有。而這集談的，就是小市場裡那個最常見、也最難反駁的疑問：我們本來就都認識了，還需要這個嗎？

「我們本來就都認識彼此了」

James 說，在小社區裡，人們本來就傾向彼此認識，本來就靠關係做生意。所以 BNI 的核心價值在那裡其實特別吻合——「有時候，一個分會就能對一個小社區產生很大的影響。」

但也正因為「大家本來就認識」，會產生一個最常見的反對意見。而 Misner 用一個他親身經歷的故事回答了它。

蒙大拿：Bill 的三個問題

Misner 說，他第一次在真正的小社區啟動分會，是在蒙大拿州，那個地方人口一萬人。就像 James 說的，大家彼此都認識。

啟動會議快結束時，一位準會員轉頭看著當地的董事 Bill，說：

「Bill，我們為什麼非得每個禮拜跑來開這種會不可？如果有引薦，直接打電話給對方、把引薦給他不就好了嗎？」

Bill 沒有辯論。他問了三個問題：

「我們認識幾年了——十年？對，十年。」

「這十年來，我給過你幾筆引薦？」——「呃……你沒給過。」

「那你給過我幾筆？」——「呃……我也沒給過。」

然後 Bill 說：

「這就是為什麼你每個禮拜都要來。我們必須來開會，因為我們互相認識，但我們沒有在互相引薦。而那正是我們需要做的事。」

這段對話值得每一個「我們這裡大家都熟」的地方抄下來。認識，和會想起你，是兩件完全不同的事。十年的交情證明了關係存在，卻同時證明了關係沒有被結構化——而沒有結構的關係，不會自己產生引薦。

James 接得很準：「關係本來就在了。缺的是結構、是訓練、是那份社群感和分會的榮譽感——那是缺掉的那一味。然後突然之間，那些一直在你鼻子底下、你卻沒看見的商機，就打開了。」

磁鐵與麥當勞：為什麼第二個分會不是競爭

第二個常見的疑慮是：我們這裡就這麼點人，再開一個分會不就互相搶？

James 的回答用了磁鐵的比喻：一個市場裡唯一的分會，會員待久了容易覺得「我們認識所有人了」。但那其實只是這個社區這棵樹的其中一根樹枝。當你在那個地區建立更多分會，它像磁鐵——你多放一個、再多放一個，就會產生拉力，把你和那些你真正需要認識的人越拉越近，同時把品牌建立起來。

他說他看過分會主動贊助下一個分會成立，因為那實際上是在延伸自己的觸及範圍，也是在建立自己在社區裡的領導地位。而他的結論很直接：

「這不會製造競爭的氛圍。它會拉高整個社區對 BNI 的品牌認知——然後每個人都賺得更多。」

Misner 接著講了他幾十年前學到這件事的經過。他在斯德哥爾摩，有人開車載他穿過市中心，他注意到每兩個街區、最多三個，就有一家麥當勞。他覺得太瘋狂了，於是去問一位行銷專家：這怎麼可能行得通？

對方的回答是：「多點分布其實對品牌更好。第一，它非常容易到達；第二，它帶來的生意是更多而不是更少——因為它本身就是品牌建立者。」

這正是波特談產業聚落時的核心論點：同業聚在一起，整體競爭力反而上升，因為聚落本身會把客戶、人才和資訊都吸過來。台灣人對這件事其實很熟——鶯歌的陶瓷、五分埔的成衣、台南的家具街，沒有一家會因為隔壁也在賣同樣的東西而少做生意，反而是因為「要買這個就去那裡」而一起做大。

James 引述了一位分會領導的說法，我覺得很傳神：「他們來吸取我們的能量，然後我們去幫助他們。」他說這件事真正提升的是那些幫忙者身上的 Givers Gain——而當新分會在社區裡談起自己時，他們談的會是「我們如何互相幫助」，那份口碑最後回流到第一個分會身上。

兩個五千人的社區，兩個四十人的分會

Misner 給了一個他親眼看到的數字。

有一個只有 5,000 人口的社區，分會有超過 30 位會員。他說他當時就覺得很了不起了。

然後鄰近另一個同樣 5,000 人的社區也開了一個分會——啟動當天就有 40 位會員。

兩個相鄰的五千人小鎮，兩個接近四十人的分會。

Misner 的結語是：「而我告訴你，正是因為這樣，BNI 在那兩個社區裡是一個被認得的品牌。」

📚 延伸閱讀

《一出手就成交》　萊恩·塞爾漢

「精通跟進後續之術」　P090

塞爾漢說銷售的祕密不在認識多少人，在跟進了多少人——Bill 那三個問題拆穿的正是這件事：認識十年、零引薦，因為「認識」從來不會自動變成「生意」，中間缺的是一個每週逼你想起彼此的結構。小鎮不缺關係，缺的是讓關係流動起來的系統。

本週行動

①把 Bill 的三個問題背下來：下次有人說「我們本來就認識，何必開會」，不要解釋制度，就問這三題——我們認識幾年了？這些年我給過你幾筆？你給過我幾筆？這三題的殺傷力來自對方自己的答案。②盤點你所在區域的空白：鄰近哪些鄉鎮還沒有分會？那不是別人的市場，那是你的網絡還沒延伸到的地方。把名單列出來，帶進幹部會議。③從榮譽感邀請，不要從缺額邀請：James 的建議是——如果你是這個市場第一個或唯一一個分會，你有一個特別的機會去網羅每一種專業裡最好的人。開口的方式是「我們在這裡做的是一件特別的事」，而不是「我們還缺你這個類別」。

收束

小鎮上那位準會員問的問題，其實是全世界所有熟人社會共同的盲點：我們把「認識」誤當成了「連結」。

十年的交情裡，兩個人可以喝過幾百次咖啡、參加過彼此孩子的婚禮、卻一筆生意都沒有互相帶過。不是因為關係不好，恰恰是因為關係太自然了——自然到沒有人覺得需要為它安排一個時間、一個流程、一個非講不可的三十秒。

Bill 那三個問題最厲害的地方在於，他沒有說服任何人。他只是把一件已經存在十年的事實，第一次讀出聲來。

十年的交情證明了關係存在，也同時證明了關係沒有被結構化。而沒有結構的關係，不會自己長出引薦。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 809《BNI in Smaller Markets》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：James Cooper，US CORE Regions 西區現場營運總監，12 年 BNI 資歷，經其訓練與管理啟動的分會逾 150 個，創下首個西語分會啟動與 2020 年首次「一日啟動分會」紀錄），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中產業聚落概念參考麥可・波特之群聚理論；台灣聚落的例子為改寫者補充，非節目原文。

EP805｜一加一，有時候等於十一

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BNI PODCAST ‧ EP 805

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「一群人可以完成比一個人單打獨鬥更多的事」——這個概念存在了幾個世紀，聽起來像廢話。但 Misner 這集把它拆成兩個不同的機制，而第二個機制解釋了一件廢話解釋不了的事：為什麼有些組合能做出誰都想不到的東西。

兩個不同的機制

Misner 說，支撐「協作」這個概念的，至少有兩個關鍵想法。

第一個：整體之和，大於個別部分的加總。當人們一起工作，他們的集體成果會大於各自貢獻的總和。這在團隊運動裡看得最清楚——一群協作良好的運動員，能達到任何一個人單獨都達不到的成就。

第二個，來自他的朋友 Sam Horn（我們在 Ep818 見過她）。她的說法是：

「有時候，一加一等於十一。」

Misner 說他很喜歡這句話。而這兩個機制其實不一樣——第一個講的是加總，第二個講的是質變。

人多，不只是人多

關於第一個機制，Misner 給了一個 BNI 內部觀察到的相關性，值得每個分會記下來：

「一個『高品質』分會的規模——注意，是高品質、成員好的分會——會對引薦量造成很大的差別。你把越多優秀的人聚在一起，這個團體的『人均』引薦數就越高。」

請注意這裡的關鍵是人均。如果人多只是單純加總，那人均引薦數應該不變才對。但實際上人均會上升——這代表每多一個好成員，不只多了他自己的貢獻，還讓其他所有人都變得更有產出。

哈拉瑞在《人類大歷史》裡把這件事放到更大的尺度上：智人能夠勝出，並不是因為個體比尼安德塔人強壯或聰明，而是因為我們能在大量彼此不認識的人之間，進行有彈性的大規模合作。一個人打不過一隻獅子，五十個能協調行動的人可以。而讓協調成為可能的，是共同相信的故事、規則與制度——這正好也是一個分會存在的理由。

1+1=11 是怎麼發生的

第二個機制講的是另一回事。Misner 說，當兩個人一起工作時：

「他們可以互相拋接想法、挑戰彼此的假設、在彼此的強項上往上疊。結果會產生一種創造力與創新的層次——那是一個人獨自工作時，根本不可能達到的。」

關鍵字是「挑戰彼此的假設」。這是加總永遠做不到的事：兩個人各自想，會得到兩個答案；兩個人互相戳，會得到第三個誰都沒想到的答案。

他接著列了協作的幾個實際好處：

①借用每個人的強項——不同的人有不同的強項，一起做事時可以把知識、技能、經驗匯集起來，讓每個人專注在自己最擅長的地方。

②互相學習——分享想法和觀點會帶出新的洞察，而這個過程本身也在建立信任與理解。Misner 特別說：「那份信任是關鍵的，在 BNI 這樣的組織裡尤其如此。」

③提高效率——分工讓大家在更短時間裡完成更多。他舉的例子是分會的領導團隊：當一個分會選出好的領導團隊，他們會非常有效率地把任務和責任分配掉。而這會減輕每個人的負擔，帶來更好的生活平衡和更高的滿意度。

為什麼多數協作，其實停在「二」

這裡值得補一件 Misner 沒有明講、但整集都在暗示的事：協作不會自動發生。

兩個人坐下來一起做事，最常見的結果不是十一，是剛好等於二——各做各的、互相報告進度、客氣地說「你這個想法很好」。要更糟一點的話，還會因為要協調、要開會、要遷就彼此的時間，變成一點五。

差別在哪裡？回到 Misner 那句話的關鍵字：挑戰彼此的假設。

我在診所端對這件事很有感。同業之間的交流，大多停在「你們用什麼機器」「你們定價多少」——那是資訊交換，是加法。真正讓我改掉做法的那幾次對話，全都是有人問了我一句我答不出來的話：「你為什麼假設客人在意的是這個？」「你這個流程是誰決定的，還是它本來就長這樣？」那些對話當下不太舒服，但它們是唯一會產生「第三個答案」的對話。

所以協作的品質，其實可以用一個很簡單的指標來測：上一次有人在你面前，禮貌地告訴你「我覺得你這裡想錯了」，是什麼時候？

疫情那段時間，證明了一次

Misner 舉了一個離我們很近的例子：

「疫情期間我們看得非常清楚——BNI 會員上線、用 Zoom、互相支持、互相幫助，結果其中很多人在一段對商業界極度艱難的時期裡，表現得非常好。」

那段時間裡，沒有任何一個人靠自己想得出全部的答案。而分會提供的，恰恰是一群正在面對同一場風暴、卻站在不同位置的人。

節目最後 Priscilla 說了一段很真的話。她說協作「對你的精神狀態也很好」——有一個人可以來回丟問題、可以幫你驗證想法是不是站得住。她說她年輕時在一家建築公司和一群女性一起工作，那是一個真正的協作團隊，「那是很開心的一段時光」。然後她說：

「我現在做的事沒那麼協作了。我很懷念。」

Misner 的回應是：會員其實可以透過做一對一，重新得到那種感覺。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「全體大於部分的總和」　P388

柯維把統合綜效稱為終極的習慣（P417），而他強調「綜效不會自然發生」（P415）——這正好解釋了那個人均引薦數的謎：如果人多只是加總，人均應該不變；會往上跳，是因為對的人聚在一起產生了質變。一加一等於十一，前提是那兩個一真的在協作。

本週行動

①找一個人，把你手上最卡的那件事講給他聽：不是求助，是求「挑戰」。開場請直接說：「我想聽你戳我的假設。」一加一等於十一，只發生在有人願意戳的時候。②檢查你們領導團隊的分工：是真的分掉了，還是集中在一兩個人身上？Misner 說好的領導團隊會「非常有效率地分配任務與責任」——如果你們的會長什麼都自己扛，那不是負責，那是分工失敗。③把「人均引薦」列進分會的檢視指標：總量會隨人數自然上升，看不出品質。人均引薦上升，才代表你們是在做協作，不只是在做加法。

收束

「整體大於部分之和」這句話講了幾千年，久到它已經變成一句沒有重量的話。

但 Sam Horn 那句「有時候一加一等於十一」比較誠實——它承認了那個「有時候」。

兩個人湊在一起，並不會自動變成十一。多數時候它就是二，甚至因為互相牽制而變成一點五。會變成十一的，是那些願意互相挑戰假設、而不是互相客氣的組合。

所以真正的問題不是「你有沒有加入一個團體」，是——那個團體裡，有沒有人敢戳你。

兩個人各自想，會得到兩個答案；兩個人互相戳，會得到第三個誰都沒想到的答案。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 805《Why Collaboration Works》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「一加一等於十一」一語出自 Sam Horn。本集內容與 Misner 當時即將出版的《The Third Paradigm》（競爭→合作→共創）相關。文中書籍引文出自哈拉瑞《人類大歷史》。

EP798｜他給了對方六筆引薦，一筆都沒回來——而 Misner 教他的第一句話不是抱怨

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BNI PODCAST ‧ EP 798

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「Givers Gain」最常被誤讀成兩件事：一是給了就該馬上有回報，二是無論對方怎麼樣都要一直給。這集 Misner 兩個都反駁了，然後給了一套可以逐字照用的對話腳本——處理那個所有人都遇過、卻幾乎沒人處理好的狀況。

Givers Gain 不是這個意思

Misner 先把兩件事講清楚。

第一，它不代表你該期待立即的財務回報。它的意思是：只要投入足夠的努力與時間，你的慷慨會透過你的人脈網絡，以許多倍回到你身上——注意，是透過網絡，不一定是透過你給的那個人。

第二，他講了兩遍的那一句：

「Givers Gain 不代表你應該當索取者的受害者。」

他說世界上充滿了付出者和索取者，所以你需要判斷力——「對那些重視付出的人，慷慨地給；對那些不重視的人，用你的判斷力。」

「做不到的人」和「不願做的人」

Misner 把不回饋的人分成兩類，而這個分類是整集所有做法的基礎：

「做不到的人」——他們只是不知道怎麼做，或者不理解這件事為什麼重要。Misner 說：「對這些人，我學到只要有對的引導，他們可能會願意轉變。」

「不願做的人」——他們只想要對自己最有利的，完全沒有付出的意圖。「要盡快辨認出這種人，因為他們會濫用一段關係，而不是滋養它。」

而 Misner 特別點出一件很多人會忽略的事：有時候人只是生活太忙，根本沒想到互惠這件事。不知道怎麼做、和不在乎，需要完全不同的回應方式——「不在乎的那個是索取者；不知道怎麼做的，你該做的是教他。」

亞當・格蘭特在《給予》裡的研究支持同一個結論：付出者之所以會落到成就排行榜的最底層，通常不是因為他們給得太多，而是因為他們沒有分辨對象。而站上頂端的那些付出者，全都保留了一項能力——看清楚眼前這個人是哪一種。

那場對話該怎麼開：完整腳本

Misner 講了一個他實際輔導過的案例。

有位會員在十八個月裡給了同分會某人六筆引薦，對方一次都沒有回饋。他來找 Misner 求助。

Misner 給的建議是這樣的：

第一步：約一場一對一，並且事前把那六筆引薦的細節盡可能整理出來。

第二步——這是最關鍵的：不要一坐下就說「我給了你六筆引薦，你一筆都沒給我」。Misner 明確說，那是大多數人會做的事，而那正是錯的做法。

第三步：從你給過的引薦開始談，而且從最舊的那一筆開始。對每一筆問這些開放式問題：

「那筆後來怎麼樣了？」「有變成生意嗎？」「如果有，金額有到你原本期待的嗎？」「你們的關係後來發展得好嗎？」

每一筆花幾分鐘，然後換下一筆，直到六筆全部談完。

請注意這個設計的高明之處：整場對話的前半段，你都在關心「你給他的東西對他有沒有用」——這是一個純粹利他的姿態。而在這個過程中，那六筆引薦會被一筆一筆、具體地攤在桌面上，不需要你指控任何事。

分岔點：如果那些引薦其實都失敗了呢？

這是我認為 Misner 給得最好的一段，因為它保留了一個多數人不會想到的可能性：問題也許出在你身上。

情況 A：如果那六筆引薦都沒有成功——

「那你要問的是：我以後可以怎麼給你更好的引薦？」

Misner 說得很直接：「因為問題不在他，問題在你給的引薦品質。在你開口要引薦之前，你可能得先提升你給的引薦品質。」

情況 B：如果其中有些成功了、變成了生意——

先說：「我真的很高興我給你的那些引薦有幫上忙。」

然後停頓一下（Misner 特別強調這個停頓），再說：

「既然其中有些對你來說是有用的，如果你也能為我做類似的事，我會非常感激。也許我們可以聊一下，我可以怎麼幫你做到這件事。」

接著就進入具體討論：什麼樣的引薦對你算是好引薦、他可以怎麼引薦你、甚至深入談他手上有哪些具體客戶會是你的好對象。

注意最後那句話的措辭——「我可以怎麼幫你做到這件事」。它把「你欠我」翻譯成了「我來讓你更容易」。同一個要求，一個是討債，一個是協助。

幾週後他回來了

那位會員照做了。幾週後他回來跟 Misner 說，他非常慶幸自己這樣做，而不是直接結束這段關係、或是生著悶氣從此不再給他引薦。

他說對方在那場對話裡「不斷地道歉」，並且承認這本來就該是一段雙向的關係。他們詳細談了他可以怎麼回饋。

而就在那之後的幾週內，對方已經做到了——

「他給我的那筆引薦非常大，最後變成一個很棒的客戶。」

十八個月的沉默，被一場問對問題的對話解開了。而如果那位會員照著直覺行事，他會失去的不只是那筆大引薦，還有一段本來可以救回來的關係。

📚 延伸閱讀

《向川普學談判》　喬治·羅斯

「你愈讓步，他愈困惑」　P225

羅斯談難搞對象時的忠告，正是 Misner 那句「別當索取者的受害者」的談判版：對不願付出的人持續退讓，換不到感激，只會讓對方認定你可以一直被拿。判斷力的意思是——對「做不到的人」給引導，對「不願做的人」收手。慷慨要有邊界，Givers Gain 才撐得久。

本週行動

①先分類，再行動：那個沒回饋你的人，是「不知道怎麼做」還是「不在乎」？答不出來，就是你還沒收集到足夠資訊——而那正是這場一對一要做的事。②把六筆引薦寫下來再去談：日期、對象、你當時怎麼介紹的。沒有細節的對話會滑成情緒，有細節的對話才能一筆一筆走完。③準備好接受情況 A：真的有可能你給的引薦品質不好，只是從來沒人告訴你。如果對話走到那裡，那不是壞消息——那是你這幾年最有價值的一次回饋。

收束

Misner 用他一個老比喻收尾：

「Givers Gain 是關於脫掉圍兜，穿上圍裙。」

圍兜是等著被餵的人戴的，圍裙是負責上菜的人穿的。

但這集真正補上的是那個一直被略過的問題：如果你穿了十八個月的圍裙，而對面那個人一直戴著圍兜，你該怎麼辦？

Misner 的答案既不是繼續忍，也不是翻桌。是先坐下來，問他這些菜好不好吃。

因為在你確定他是哪一種人之前，你所有的反應都可能是錯的。

在你繼續盲目地演變成一個「給予的受害者」之前，先觀察他的行為。不知道怎麼做和不在乎，需要完全不同的回應。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 798《Givers & Takers》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 661 的經典重播，原始版本發布於 2020 年。文中書籍引文出自亞當・格蘭特《給予》。

EP786｜「我打來謝謝你把我介紹給理查・布蘭森」——「呃，我不認識什麼理查啊」

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BNI PODCAST ‧ EP 786

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2007 年，Misner 坐在加勒比海一座私人島嶼的大廳裡，面對三百度的海景，趕一篇他完全寫不出來的稿子。然後島的主人走了過來——而接下來他做的那件事，變成了那篇文章，也變成了他此後講了很多年的一個概念。

「你在幹嘛？出來玩啊」

當時他有一篇專欄的截稿日，而他卡住了。「我完全想不出任何東西可以寫，但我今天必須交出去。」

他坐在大廳裡——2007 年，那是全島唯一有網路的地方——然後理查・布蘭森走了過來。

「你在做什麼？」

Misner 說：我得寫一篇文章上傳，今天截稿。

布蘭森的回答是：「喔，截稿我懂。不過我們都在泳池和海邊那裡，玩得很開心，下來一起吧。如果我沒看到你——記得今晚坐我旁邊，我想多了解一下你在做的這個『人脈』的東西。」

然後他就走了。

而 Misner 坐在原地，冒出一個問題：

「我到底是怎麼來到這裡的？是什麼把我帶到人生的這一刻——我坐在加勒比海的一座島上，一個億萬富翁走過來說『嘿，你在幹嘛，出來玩』？」

他當場開始反向工程

於是他就坐在那裡，一層一層往回推：

誰邀我來這座島的？——是一場受邀參加的特別研討會。

是誰邀我去那場研討會的？——是他在「轉化型領導委員會」（TLC）認識的某個人。

那我又是怎麼進 TLC 的？——是傑克・坎菲爾邀請的。

那我是怎麼認識傑克的？

這一問，回推了兩年半。

起點：一個沒有報酬的忙

2004 年，一位 BNI 會員請他幫一個忙。

她是一位獨立接案的商業教練。她希望 Misner 替一家教練公司製作一些訓練教材。

而 Misner 描述當時的判斷很誠實：「我們都會被請託幫忙，有時候那件事很符合你的使命，有時候不符合。而這件事是我真的想做的。」

然後是關鍵的一句：

「當時沒有預付款——但未來有可能會有。而我做了。」

那件事讓他被那個組織聘去演講 → 演講讓他認識了傑克・坎菲爾 → 傑克讓他進了 TLC → TLC 裡的某個人把他介紹給知道 Necker 研討會的人 → 而那讓他上了那座島。

整個過程，兩年半。

Misner 說他當下意識到，這正是混沌理論裡那個概念的活體版本——蝴蝶效應：熱帶地區一隻蝴蝶拍動翅膀，造成環境裡一個極微小的改變，那改變了另一件事，又改變了另一件事……最後改變了天氣。

納西姆・塔雷伯在《黑天鵝》裡把這種報酬結構講得更精確：有些事情的成本是有限的、可預估的，但上檔是沒有上限的。而他的建議是——在不確定的世界裡，你該做的不是精準預測，而是盡量增加自己暴露在這種「小成本、無上限」機會下的次數。

Misner 那個忙，成本是幾天的工作。上檔是——他到現在還說不完。

為什麼「跟不如你的人來往」不是浪費時間

這是這集最有實用價值的一段。

Misner 說，當我們在跟同儕、或跟一個「看起來不如自己成功」的人建立關係時，心裡常常會冒出一個念頭：

「這個人沒有任何能幫到我的人脈，那我為什麼要跟他連結？」

而他的回答是：

「但事實是——他們認識一些人，那些人又認識一些人，那些人又認識一些人。」

他用了另一個比喻：就像把一顆石子丟進水裡。那顆石子激起的漣漪往外擴散，而那道漣漪會把你連到某個人，那個人再把你連到某個人。

而他給的判準非常簡潔——這句話可以取代所有「這個人值不值得認識」的計算：

「尋找那些『把自己的事做得很好』的人。不管你是往下、平行、還是往上經營人脈——找到把事情做好的人，建立連結，然後順著那個連結走下去。」

注意這個判準裡沒有「他有多成功」「他認識誰」。只有一件事：他把自己的事做得好不好。

那通電話

而這集最好的部分，是 Misner 說當你察覺自己正在經歷蝴蝶效應時，該做的一件事：

「拿起電話，打給那個最初拍動翅膀的人。」

所以兩年半之後，他打給了 Kim——那位當初請他幫忙的 BNI 會員。

Kim 說：「Ivan！好驚喜，很高興接到你的電話。」

Misner 說：「我打來，是要謝謝你把我介紹給理查・布蘭森。」

而她的回答，Misner 說他永遠忘不了：

「呃……哈囉？Ivan？我不認識什麼理查啊。」

「那讓我跟你講個故事……」

這一段之所以動人，是因為它揭露了一件很不公平的事：那些真正改變你人生的人，多半永遠不會知道自己做過這件事。Kim 在 2004 年只是請一個朋友幫個忙。她從來不知道那個忙通往哪裡。

而她會知道，只是因為 Misner 打了那通電話。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「巨大的事物，總有細小的開頭」　P204

劉潤這句話，Misner 在那座島上親手驗證了一次：一路反向工程回去，加勒比海的那個下午，起點是多年前一筆普通的引介。人脈鏈的特性就是這樣——你永遠不知道哪一次牽線會長成什麼，你只能確定：不牽，就什麼都不會長。

本週行動

①做一次你自己的反向工程：挑一個你現在最重要的客戶或合作，往回推——他怎麼來的？介紹他的人怎麼來的？推到你推不動為止。你會找到一個你早就忘記的起點。②打那通電話：推到底之後，打給那個人。跟他說這件事後來長成了什麼。他多半會像 Kim 一樣完全不知道——而那通電話會是他這個月最好的一件事。③這個月接一件「沒有報酬」的請託：條件只有一個——它得是你真的想做的事。塔雷伯的邏輯很簡單：成本有限、上檔無限的事，你要做的不是算它划不划算，是讓它多發生幾次。

收束

這個故事很容易被讀成一則好運氣的傳奇：幫了一個忙，兩年半後和億萬富翁在私人島上吃晚餐。

但真正該注意的是那個「當時沒有預付款」。

在 2004 年那個當下，這件事在任何試算表上都不划算：要花時間、沒有報酬、對方是一位獨立接案的教練，沒有任何看得見的資源。

而它之所以會發生，只因為 Misner 用的判準不是「這划得來嗎」，是「這是我想做的事嗎」。

蝴蝶效應之所以叫蝴蝶效應，重點從來不是那場颶風。是沒有任何人在拍翅膀的當下，看得出來它會變成颶風。

那些真正改變你人生的人，多半永遠不會知道自己做過這件事——除非你打那通電話告訴他。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 786《The Butterfly Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 654 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 5 月 6 日；原始概念出自 Misner 2007 年 9 月 24 日的部落格文章〈The Butterfly Effect of Networking〉。文中書籍引文出自納西姆・塔雷伯《黑天鵝》。

EP784｜一個非營利組織進 BNI 不到兩年，收到超過一萬五千美元——而錢還不是重點

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BNI PODCAST ‧ EP 784

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

非營利組織適合加入 BNI 嗎？這個問題背後通常藏著一個假設——「我又沒有東西可以賣，我進去只能一直跟人要錢」。這集的來賓用不到兩年的實績回答了它，而他真正的答案不在那個金額，在他列出的那五種請求。

一個為特殊需求者而設的劇場

Joshua Levy 是 Joshua’s Stage 的創辦人兼執行總監，也是所屬分會的主席。

他的組織做的事是：透過劇場藝術、即興、音樂、舞蹈、攝影、故事創作展演等活動，豐富特殊需求者的生命。形式包括課後方案、營隊、工作坊、線上課程，以及個別化的充實方案。

Misner 在這裡提到一件私人的事：他和已故的妻子在三十一年的婚姻裡一直支持非營利組織，而他們兩人共同創立了 BNI 基金會——現在已經獨立運作，支持兒童教育。

他說：「所以我們很樂意看到非營利組織出現在 BNI。他們只是需要知道這件事怎麼運作、為什麼會運作。」

不到兩年，超過一萬五千美元

Joshua 給的數字很具體：入會不到兩年，他們累積了超過 15,000 美元的「感謝成交生意」。

而來源是三種，不是一種：

①分會成員的捐款。②企業贊助。③引薦——特別是把特殊需求家庭引薦給他們，也就是實際參加課程的孩子。

第三項很值得注意。對一個非營利組織來說，「引薦」不只是介紹金主，也包括介紹服務對象。而後者才是它存在的理由。

Joshua 的形容是：「對我們來說，這實在太不可思議了，我們非常謙卑地感謝。」

但錢不是最有價值的那一部分

Misner 點出了核心問題：「我認為非營利組織沒有意識到，除了捐款之外，他們可以得到多少不同種類的好處。」

而 Joshua 舉的例子，全都不是錢：

他因此認識了當地同領域的專業人士——那些同樣在服務特殊需求家庭的人。而這對一個小型組織來說，是它自己很難建立的專業網絡。

分會成員來當志工，協助他們的方案，而且會持續下去。

他的總結是：「所以除了每週跟人要錢之外，還有非常多的機會。我們有很多種『請求』。」

非營利該提出的五種請求

這一段是整集最實用的清單。注意五項裡只有一項跟錢有關：

①請引介「同理念的專業人士」——那些在服務同一群人的人。這會擴大你的專業網絡，也常常帶來合作與資源。

②請求志工——能實際協助你的方案與服務的人。

③請求董事會成員——這一項最少被想到，卻可能最有價值。一位好的董事帶來的不只是他自己，是他整個網絡。

④請求專業服務提供者——例如記帳。非營利組織的行政負擔往往被嚴重低估，而分會裡剛好坐著這些專業人士。

⑤當你真的要請求捐款時，要具體——講清楚是誰需要幫助、需要多少。不要說「我們需要支持」，要說「有一個孩子需要一整季的課程，費用是多少」。

吉姆・柯林斯在《從 A 到 A+ 的社會事業》裡提出過一個很關鍵的修正：社會部門的「資源引擎」不是只有錢，而是三樣東西——時間、金錢、品牌。時間就是志工與董事會的投入，品牌就是別人願不願意把名字借給你、把人推薦給你。

而 Joshua 那五種請求，正好把三樣都涵蓋了。只盯著捐款的組織，等於只開了三具引擎裡的一具。

而且他們給得起的東西，比想像中多

Misner 問了一個很關鍵的問題：對非營利組織來說，「給引薦」和一般企業有什麼不同？

答案是——幾乎沒有不同。

這一點常被忽略，卻是整件事能成立的前提。一個非營利組織的執行長，手上的人脈往往比一般會員更廣、也更雜：他認識捐款人、董事、志工、其他機構、政府單位、學校、媒體。他每天在跟各種不同背景的人打交道。

換句話說，他不是分會裡「只索取的那一個」。他很可能是那個能引薦得最廣的人。

而 Joshua 的做法也印證了這件事：他在分會裡是主席，不是被照顧的對象。

為什麼這對所有「非典型會員」都適用

這集雖然在談非營利，但它的邏輯適用於任何覺得「我這行好像不太適合這種團體」的人。

台灣的分會裡也會遇到類似的角色——社福團體、學校、公協會、宗教組織，或者任何不是「賣一件東西給個人」的職業。他們常常自我懷疑：我沒有商品，我要怎麼跟大家交換？

而這集給的答案是：你要交換的從來不是商品，是「你需要什麼樣的人」。只要你能把這件事講具體，這個機制就對你成立。

反過來說，這對分會也是一個提醒：當你的分會裡有這樣的會員時，不要只在他報告時想「我要不要捐錢」。問問他今年需要幾位志工、需要什麼專業、需要認識哪一種人——那些你多半給得起，而且對他更有用。

📚 延伸閱讀

《地球另一端的眼淚》　賴向華等

「教育是最有價值的援助」　P065

這群台灣醫師在非洲義診多年後的結論是：最有價值的公益不是給錢，是給能力與連結。Joshua’s Stage 的故事同樣如此——一萬五千美元裡最珍貴的不是捐款，是那些被引薦來上課的特殊需求家庭。非營利組織在分會裡要的從來不只是支票，是一張願意替它開門的網。

本週行動

①如果你是這類組織：把五種請求排進未來五週：第一週要專業人士引介、第二週要志工、第三週要董事人選、第四週要專業服務、第五週才要捐款。你會發現前四週的收穫，比第五週更持久。②把「請求捐款」改寫成具體的一句：不是「我們需要支持」，而是「有一個孩子需要一整季的課程，缺口是多少錢」。具體的請求才複述得出去。③如果你的分會有這樣的會員：這週去問他一句——「除了錢以外，你今年最需要的是什麼？」這一問常常會問出一個你舉手之勞就能解決的需求。

收束

非營利組織在商會裡最大的障礙，其實不是別人的眼光，是自我設限——「我來這裡只能要錢，所以我不好意思一直開口。」

於是他們變得很客氣，很久才提一次需求，而且提的永遠是同一件事。

但 Joshua 那份清單顯示：他們真正缺的東西，大部分不用花錢，而且分會裡本來就有。一位願意進董事會的會計師、一個週末願意來幫忙的家庭、一位認識三家同領域機構的社工——這些請求別人給得起，也給得開心。

而那一萬五千美元，是在他們停止只談錢之後才長出來的。

只盯著捐款的非營利組織，等於只開了三具引擎裡的一具——時間、金錢、品牌，另外兩具一直閒置在那裡。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 784《Nonprofits in BNI?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Joshua Levy，非營利組織 Joshua’s Stage 創辦人兼執行總監、BNI 360 分會主席），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自吉姆・柯林斯《從 A 到 A+ 的社會事業》。關於台灣非典型會員的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP781｜捐款者、實作者、開門者——而你最擅長的，很可能是最後一個

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BNI PODCAST ‧ EP 781

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Becky Isbell 管理三個區域、116 個分會、將近 2,600 位會員。而她在這集提出的一個簡單框架，讓 Misner 當場說「我從來沒聽過這個概念，太棒了」。那個框架只有三個字母。

三個 D

Becky 說，她總是覺得會員在參與公益這件事上，會落入三種類別的其中一種：

①捐款者（Donor）——「他們是那種會開一張支票，然後說『用這筆錢去做你們能做的事』的人。」

②實作者（Doer）——「這是我最有熱情的那一塊。這些人會實際走出去，在社區裡做事。他們想幫助教育工作者，想幫助孩子。」他們投入的是時間、才能、知識與經驗。

③開門者（Door Opener）——那些做引介、做引薦的人，把教育工作者連結到捐款者和實作者身上。

而 Becky 講到第三個時，轉頭問 Misner：

「開門者——這不就是我們在 BNI 做的事嗎？我們開門，我們請求引薦。」

為什麼「開門者」對我們特別自然

這個框架的價值，在於它解決了一個很多人不好意思說出口的卡點。

想參與公益的人，心裡常常有兩個障礙：「我捐不了多少」和「我真的擠不出時間」。而這兩個障礙一旦成立，多數人就會默默退到旁邊，覺得自己幫不上忙。

三個 D 的框架把第三條路講明白了：你可以什麼都不出，只出「認識」。

而且對 BNI 會員來說，這條路的門檻低得幾乎不存在——因為引介本來就是你每週在練的那件事。你不需要為了公益學一項新技能，你只需要把已經很熟練的動作，用在另一個對象上。

社會學家羅納德・伯特提出的「結構洞」理論，剛好說明了為什麼這個角色的價值被嚴重低估：在兩群原本不相往來的人之間，那個唯一同時認識兩邊的人，握有的價值遠大於他自己的資源。因為那個連結一旦建立，後續所有的流動都不需要他再出力。

換句話說：一次成功的引介，效果可能超過一筆捐款——而且它是可以複製的。錢捐出去就沒了，但「我認識誰」不會因為介紹出去而減少。

她每週在分會裡的「請求」

Becky 講了她自己的實際做法，而這一段很值得任何想推動公益的人抄下來。

她說她至今仍然是某個分會的會員，並且在分會裡代表基金會。而她每週的請求常常是：

「我想要一個溫暖的引介，介紹給某某人。」——那個能帶她進入某間學校的人，或者她需要認識的某位教育工作者。

請注意她請求的形狀：不是「請大家支持我們」，而是一個具體的人、一扇具體的門。

而結果是：「每一週，我的分會、我周圍的 BNI 會員，都會做到。他們有辦法替我打開那些門。」

這一點和我們在 Ep784 談非營利組織時看到的完全一致：模糊的請求換來的是同情，具體的請求換來的是行動。「請支持我們」沒有人接得住，「我需要認識某某國小的主任」全場都在想自己認不認識。

三種角色，三種完全不同的成本

把三個 D 攤開來比較，會看到一件有意思的事：它們消耗的是三種不同的資源，而且互相之間幾乎不衝突。

捐款者花的是錢——一次性的、明確的、可以量化的。它的優點是立即可用，缺點是它會用完。

實作者花的是時間——這是三者中最稀缺的資源，尤其對創業者而言。一個下午就是一個下午，沒有辦法變出第二個。

開門者花的是「信用」——而這是唯一一種用得好會變多、用得差才會變少的資源。這也是為什麼 Ep787 談可信度時 Misner 會說：你給出一個引薦，就給出了一小塊自己的名譽。

這個差異有一個實務上的意義：當你手上錢緊、時間也緊的時候，你仍然有第三種東西可以給。而那恰好是很多人在低潮期會忘記的事——他們以為自己什麼都給不出來了，於是連人都不見了。

這個框架不只適用於公益

三個 D 拿掉公益的脈絡之後，其實是一個很好用的自我定位工具。

在任何一件你想推動的事情上——分會的成長、一個產業的倡議、社區的活動、甚至你自己的專案——參與者都可以分成這三種：出錢的、出力的、出關係的。

而多數計畫失敗的原因，是它只設計了前兩種角色。募款有窗口、志工有表單，但「我認識一個人可能幫得上忙」這件事，往往沒有任何地方可以放。

於是那些最有價值的連結，就在「我要不要多事」的猶豫裡消失了。

Becky 最後補的那句話，把整件事的基調定了下來：

「而且 100% 的時候，它體現的是我們另一個核心價值：樂趣。你在玩得開心，你在回饋社區——對我來說，這對每個人都是雙贏。」

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「專注於對外的貢獻」　P068

杜拉克說，高效能的起點是把問題從「我能做什麼」換成「我能貢獻什麼」。三個 D 的框架正好把這句話變成公益版的選單：捐不了錢、擠不出時間，都不代表幫不上忙——開門者用的是你本來就有的東西：人脈與引薦。這也是 BNI 會員最天然的貢獻方式。

本週行動

①先確認你是哪一個 D：不必三種都做。如果你現在時間最緊，就當開門者；如果你現在手頭最緊，就當實作者。認清自己現在能給的是哪一種，比勉強給你給不起的那種有用。②把請求改成「一扇具體的門」：不論你在推動什麼，下次開口不要說「希望大家支持」，改成「我需要認識做◯◯的人」。前者換來點頭，後者換來名字。③替你的計畫加一個「開門者」的位子：如果你在辦活動、推專案，明確地問一句「有沒有人認識可以幫上忙的人」，並且給一個回報的管道。這個位子不設，那些連結就永遠不會出現。

收束

Misner 對這個框架的反應很直接：「我從來沒聽過這個概念——實作者、捐款者、開門者。這太棒了。」

而它之所以好，是因為它把「參與」這件事從一個道德問題，變回了一個能力問題。

當一件好事只有「捐錢」和「花時間」兩個選項時，沒有參與的人會覺得自己不夠好。但當第三個選項出現，大部分人會發現：其實我一直都有東西可以給，只是沒有人告訴我那也算數。

而對一個每週都在練習引介的人來說，那個「一直都有的東西」，可能是三種裡面最值錢的。

錢捐出去就沒了，但「我認識誰」不會因為介紹出去而減少。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 781《Make a Difference in the World》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Becky Isbell，BNI US CORE 董事總經理，管理三個區域、116 個分會、近 2,600 位會員），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所談之基金會運作與 Business Voices 倡議，另見 Ep 395、Ep 571、Ep 625。文中「結構洞」概念出自社會學家羅納德・伯特之研究，為改寫者補充，非節目原文。