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EP780｜隔壁開了新分會，對你是好消息——而且你應該去幫他們

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BNI PODCAST ‧ EP 780

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是一個推動新分會成立的全球性計畫。Misner 自己在節目裡就先說了：雖然那個活動有時效，但這個概念是長青的——多年之後聽到這集的人，一樣用得上。所以這篇我只談那個長青的部分。

一個違反直覺的事實

多數會員聽到「附近要開一個新分會」，第一個念頭多半是防衛性的：人就這麼多，會不會被分掉？

而 Misner 在開場就直接把這個假設推翻了：

「我發現，當一個社區裡有好幾個分會時，招募會員反而比較容易——因為那裡已經存在名字的辨識度、品牌的辨識度。」

然後是那句最關鍵的：

「在一個從來沒有人聽過 BNI 的社區開分會，比在一個 BNI 已經有據點、或附近有據點的社區開，難得多。」

請注意這句話的方向。它不是說「多開幾個也沒關係」，而是說——先開的那幾個，其實一直在替後來的那個承擔最貴的成本：讓人第一次聽懂這是什麼。

為什麼「第一個」是最難的那一個

這件事在任何品牌上都成立，只是我們很少從自己身上想。

當你邀請一個人來看看，而他從來沒聽過這個組織時，你要處理的不只是「他有沒有空」。你得先解釋這是什麼、不是什麼、為什麼不是直銷、為什麼要那麼早、為什麼要收費。——這些全都是說服成本，而且每一次都要重講一遍。

但如果他已經聽過，或者他的會計師、他的水電師傅、他前公司的老闆剛好在裡面——那段對話就完全不同了。你不需要建立這個東西的可信度，你只需要邀他來一次。

這正是我們在 Ep809 看到的磁鐵效應與麥當勞的故事——多點分布不會稀釋品牌，它建立品牌。而這一集把同一件事翻到了另一面：

「當一個新分會啟動，附近的分會也會跟著繁榮。當你看到你的區域有分會在啟動——去幫他們，因為他們會幫你。」

650 個分會，54 個國家

節目裡給了一個當年度的規模數字：那一年到錄音為止，全球已經在 54 個國家啟動了 650 個新分會。

這個數字放在這裡不是為了炫耀，而是為了說明一件事：「啟動」不是偶發事件，它是這個組織持續在做的、規模龐大的日常。

而來賓 Sam Spuhler 講了一句我覺得很誠實的話——他說他的團隊認為，他們自己有時候也低估了「啟動一個分會」這件事，以及它能在一個社區裡、為那些小型企業主和他們的家庭創造出什麼樣的可能性。

這個角度值得停一下。一個新分會成立，帳面上是一個組織數字；但對那三十幾個人來說，它是三十幾個家庭接下來幾年的生意來源。而在那一天之前，他們彼此互不相識。

換成台灣的尺度看，這件事更明顯

在台灣，這個機制其實比在美國更容易觀察到，因為我們的商圈更密、口碑跑得更快。

一個縣市裡如果只有一個分會，那個分會等於是在孤軍作戰：每一位來賓都是第一次聽到，每一次邀約都要從零解釋。而且只要那個分會的體質稍微不好，整個地區對這件事的印象就被定型了——因為那是他們唯一的樣本。

反過來，當一個地區有五、六個分會之後，情況會變成：你要邀的那個人，身邊多半已經有人在裡面。而那個人的評價，比你講一小時都有效。

這也是為什麼「幫助新分會」不是道德要求，是很划算的投資。你投進去的是幾個名字、幾通電話；你換回來的是往後好幾年，每一次邀約都比較容易的環境。

當然這件事有一個前提，而且必須說清楚：新分會的品質，會反過來影響你。如果附近開了一個運作鬆散、體驗很差的分會，那份「品牌辨識度」也會是負的。所以真正該做的不是「多開就好」，而是——既然它會影響你，你更有理由早一點去幫它站穩。

那個活動已經過去了，但做法沒有

誠實地說：這集談的那個全球性推動計畫，是有明確期限的（連「世界啟動日」都訂在特定日期）。那個活動早就結束了。

但 Misner 在節目一開始就先講了：「雖然這個活動有排定的期間，但這個概念我認為是長青的——現在聽的每一個人，多年以後都還能應用。」

所以把活動拿掉之後，剩下可以直接用的是三件事：

①心態的轉換——把「附近要開新分會」從威脅重新讀成機會。這一步不用花任何成本，但它決定了後面兩步會不會發生。

②具體的協助——新分會最缺的不是熱情，是人。而你手上剛好有一份名單：那些你邀過但因為類別已滿、或時間不合而沒能進來的人。對你來說那是可惜，對籌備中的新分會來說那是黃金。

③把它當成長期投資——新分會站穩之後，它會替你把品牌辨識度撐在那裡。而那份辨識度，會讓你未來每一次邀約都省下一段解釋。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「大品牌的力量，甚至超越了感官刺激。」　P092

杜利用實驗證明，大腦偏愛它已經認識的品牌——熟悉本身就是說服力。這正是「隔壁開新分會是好消息」的原理：先開的分會替後來的承擔了最貴的成本，讓整個社區第一次聽懂這是什麼。品牌辨識度是公共財，你幫新分會，其實是在替自己的邀約降門檻。

本週行動

①把你的「可惜名單」整理出來：過去一年你邀過、但因為類別衝突或時間不合而沒進來的人。這份名單對籌備中的新分會價值極高，而對你來說它現在躺在那裡什麼都不是。②主動去問一次：如果你的區域有分會正在籌備，跟董事說一句「我這裡有幾個人可能適合，需要嗎？」——這比等別人來要人有效得多。③換掉你的內心台詞：把「他們會不會搶我們的人」換成「多一個分會，我下次邀約會少解釋十分鐘」。這句話不是精神喊話，是 Misner 在這集講的實際機制。

收束

會員對新分會的防衛心其實很合理——在一個「人數有限」的想像裡，任何新的據點都是競爭者。

但那個想像有一個沒被檢查的前提：它假設潛在會員的總數是固定的。

而實際上，絕大多數的在地企業主根本還不知道這種東西存在。你們真正的競爭對手不是隔壁的分會，是「從來沒聽說過」這件事本身。

而每多一個分會，那個對手就弱一點。

你們真正的競爭對手不是隔壁的分會，是「從來沒聽說過」這件事本身。而每多一個分會，那個對手就弱一點。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 780《Launch Love Worldwide》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Spuhler，BNI Global 全球行銷總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。**說明**：本集主要介紹一項有明確期限的全球推動計畫（含當年度的「世界啟動日」），該活動已結束；本文依 Misner 在節目中所說「概念是長青的」，只保留可長期適用的部分。相關的市場覆蓋與品牌效應見 Ep 809。

EP775｜人脈圈是名詞，能量團隊是動詞

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BNI PODCAST ‧ EP 775

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Tom Fleming 從 1996 年就在教引薦式行銷。他這集用一個很簡單的文法比喻，把「人脈圈」和「能量團隊」這兩個常被混用的詞徹底分開——而 Misner 當場說：這個說法我要借用。

問題的起點：多數人的目標市場太籠統

Tom 說，很多人在「我的目標市場是誰」這一題上卡住，而卡住的方式很一致——他們講得太籠統了。

而這件事的後果比想像中嚴重，因為：你的目標市場，會直接決定你的人脈圈。

目標市場模糊，人脈圈就跟著模糊；人脈圈模糊，你就不知道自己該認識誰、該跟誰組隊。於是所有的努力都變成隨機的。

賴茲與屈特在《定位》裡談的正是這個代價：在顧客心智中，一個模糊的位置等於沒有位置。而在引薦的場景裡，這句話還要再往前推一步——一個模糊的定位，讓別人連「什麼時候該想到你」都無從判斷。

人脈圈的精確定義

Tom 給的定義很值得逐字記下來：

「人脈圈的定義是——那些『不與你競爭』、但『服務完全相同目標市場』的產業。」

而他接著點出這件事為什麼有威力：

「這意味著，他們的客戶名單，就是一份你的潛在客戶名單。」

請注意這個定義裡的兩個條件缺一不可。「不競爭」但「不同市場」的人，跟你沒有交集；「同市場」但「有競爭」的人，不會幫你。只有同時滿足兩個條件的，才是人脈圈。

這也解釋了為什麼「目標市場太籠統」是致命的：如果你說不清楚你服務誰，你就永遠算不出誰跟你共用同一群客戶。

名詞與動詞

然後 Misner 問了那個很多人搞不清楚的問題：人脈圈和能量團隊，到底差在哪裡？

Tom 的回答是這集的核心：

「我認為『人脈圈』這個概念比較像一個名詞——它是那份『不與你競爭、但服務同一目標市場』的產業清單。」

「而『能量團隊』，是那個人脈圈的『行動版』。所以我把能量團隊想成一個動詞。」

Misner 立刻說：「這個我要借用，Tom。人脈圈的行動版——太棒了。」

這個區分之所以有用，是因為它一刀切開了一個很常見的自我欺騙：很多分會有「能量團隊」，但那個團隊從來沒有動作。他們有名字、有成員、可能還有一個群組——但那全部都是名詞。

沒有動詞的能量團隊，只是一份被命名過的人脈圈。

讓它變成動詞的五件事

Tom 說，一個成功的能量團隊需要的東西，和一個成功的分會完全一樣——結構、當責、參與、領導、溝通。

結構：能量團隊在固定的日期與時間開會，而且遵循議程。——注意這兩個條件都很具體。不是「大家有空約一下」，是固定時間；不是「聚一聚聊聊」，是有議程。

當責與參與：成員會出席、會參與，而且會互相傳遞引薦。最後那一項是驗收標準——一個開了半年會卻沒有互相引薦的能量團隊，等於沒有在運作。

領導與溝通：Tom 說，這兩項存在的目的，是為了讓前面三項能夠運作起來。換句話說，它們不是額外的要求，是前三項的支撐結構。

這份清單其實揭露了一件事：能量團隊失敗的原因，跟分會失敗的原因一模一樣。而我們在 Ep810 看過那個更根本的解釋——沒有結構的關係會慢慢漂成社交，因為人像水一樣會走阻力最小的路。

換到我這行看，這個定義非常好用

「不競爭、但服務同一群客戶」這個雙重條件，值得每個行業自己算一次。

以醫美來說，最直覺的答案通常是錯的。同業不算（會競爭）；賣保健食品的也不一定算（客群未必重疊）。而真正符合定義的，是那些服務同一位女性、在她生活的其他時刻出現的人——婚攝與新秘、健身教練、皮膚科以外的專科診所、高單價服飾與造型、月子中心。

這些人的共同點是：他們的客戶名單，本來就是我的潛在客戶名單。而且他們見到那位客戶的時機，往往剛好是她開始在意外表的那個節點。

算清楚這件事的好處，不只是知道要認識誰，更是知道「我的分會還缺哪些類別」——那份清單可以直接變成今年的邀約名單。

為什麼多數能量團隊停在「名單」階段

值得補一句：能量團隊之所以特別容易停在名詞狀態，有一個結構性的原因。

分會有既定的時間、地點、流程和政策撐著，你不做也會被推著做。而能量團隊什麼都沒有——它是自願的、額外的、沒有人會來點名的。

所以它需要的東西，剛好就是分會已經內建、而它必須自己長出來的那些：一個固定時間、一份議程、一個負責人。

這三樣東西加起來，成本不到三十分鐘。而它們就是名詞和動詞之間的全部距離。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「你有一塊糖，分我一點甜」　P118

臨公子談合作時說，路要走寬，得先讓別人有得賺——能量團隊正是這句話的組織版：不競爭、卻服務同一群客戶的人，他的客戶名單就是你的潛在名單，反過來也成立。人脈圈是名詞，放著不會動；能量團隊是動詞，因為糖真的有在流動。

本週行動

①先把目標市場寫具體：不是「中小企業主」，而是「員工二十人以下、有實體店面、老闆自己在顧的餐飲業」。寫不具體，後面兩步都做不了。②照定義算出你的人脈圈：誰服務同一群客戶、但不跟你競爭？把產業列出來，至少五個。然後看看你的分會裡有幾個、缺幾個——缺的那些就是你今年該邀的來賓類別。③把名詞變成動詞：訂一個固定時間（每月一次就好）、一份簡單議程（每人講一個本月最想要的引薦類型）、一個負責提醒的人。只要有這三樣，它就開始運作了。

收束

「名詞」和「動詞」這個比喻之所以好，是因為它不需要任何說明就能自我檢查。

你只要問一句：我的能量團隊，上個月做了什麼？

如果答案是「我們有一個群組」「我們有五個人」「我們涵蓋了裝修的整條線」——那些全都是名詞。

而如果答案是「我們上個月開了一次會，交換了三筆引薦」——那才是動詞。

人脈圈是你算出來的，能量團隊是你做出來的。而多數人停在算完的那一步，就以為自己已經有了。

沒有動詞的能量團隊，只是一份被命名過的人脈圈。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 775《Powering Up Power Teams》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tom Fleming，自 1996 年起參與 BNI 並教授引薦式行銷，現任商業教練並帶領大師群），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自艾爾・賴茲、傑克・屈特《定位》。

EP764｜「他在抱怨什麼？在計畫什麼？在誇耀什麼？」——三個問句，把聽力變成引薦

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BNI PODCAST ‧ EP 764

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「訊息清楚的創業者，才是吸引到最多客戶的那一個。」這集給了一份完整的提問清單，用來把「我的理想客戶是誰」寫清楚。而其中有三個問句，價值遠高於其他所有題目。

為什麼那三個問句特別重要

步驟一是「描述你的理想客戶」，而清單裡有一半是我們熟悉的那種題目：

誰已經是你很好的客戶？他們住在哪裡？他們的職業是什麼？他們的家庭狀況（如果這對你的行業重要）？他們的家戶收入，跟你所在市場的平均比起來如何？

這些問題有用，但它們描述的是「他是誰」。

而清單的後半段忽然轉了一個彎：

「他們在計畫什麼？他們在誇耀什麼？他們對什麼感到開心？他們在抱怨什麼？」

這四題描述的不是他是誰，是「他會說什麼」。

而這個差別非常關鍵——因為你的分會夥伴不會拿著人口統計資料在路上比對客戶，但他們每天都在聽別人講話。

抱怨、計畫、誇耀：三種可以被聽見的訊號

把這幾題整理一下，會得到三種最實用的觸發語：

①抱怨——「最近真的很煩，◯◯一直處理不好。」這是最強的訊號，因為抱怨等於一個尚未被解決的問題被公開講出來了。

②計畫——「我們明年打算◯◯。」這是最早期的訊號，通常也是最好的時機。因為在計畫階段，選項還沒有被鎖定。

③誇耀——「我兒子考上◯◯了」「我們終於把那個案子拿下來了」。這一項最容易被漏掉，但它常常指向一個新階段的開始——而新階段幾乎總是伴隨新需求。

這三種話的共同點是：它們是自願說出來的。不需要你去問、不需要你去查、也不會讓對方覺得被打探。

凱特・墨菲在《你都沒在聽》裡花了整本書論證一件事：我們以為傾聽是禮貌，其實傾聽是資訊來源。而多數人在對話中做的事情，是等待輪到自己說話——於是別人主動交出來的線索，就全部從耳邊流過去了。

但前半段那些題目也不能省

要說明的是，這不代表人口統計那半段沒有用。它們的功能不同：

「他會說什麼」讓夥伴能在對話中辨認出機會；「他是誰」讓夥伴能在腦中檢索名單。

前者是被動的——訊號出現時能認得出來；後者是主動的——當他想「我認識誰符合這個描述」時，能撈得出人。

兩者缺一不可。而多數人只寫了後者，所以他們的夥伴只能在「刻意回想」的時候幫得上忙，卻無法在日常對話裡自然觸發。

怎麼找出你自己的觸發語

這三句話不是憑空想出來的，而且它們有一個很好的來源：你的老客戶第一次找上你時說的第一句話。

回想最近十位客戶，他們是怎麼開場的？那些句子幾乎一定落在抱怨、計畫、或誇耀這三類裡。而它們是用客戶自己的語言講出來的——這比你自己編的版本準確得多。

有一個判準可以檢查你的觸發語夠不夠好：它應該是一句「不需要你在場也會被說出來」的話。

「我想找一家醫美診所」不是觸發語——會這樣說的人已經在找了，不需要引薦。「最近拍照都不想入鏡」才是——因為說這句話的人，根本沒想到這件事有解。

而這正是引薦最大的價值所在：你的夥伴接住的，是那些「還不知道自己需要你」的人。

步驟二與步驟三

步驟二：你替客戶解決的問題。五個問題——你的理想客戶有哪三個問題？問題不解決最糟會怎樣？解決之後最好會怎樣？在你做完你做的事之後，情況看起來會是什麼樣子？你有沒有客戶成功故事作為證據？

步驟三：建立你的每週簡報。結構很簡潔：

①介紹你自己和你的事業。②分享「一個」你替客戶解決的問題，以及它帶來的幫助。③請求引薦給你的理想客戶——而且要具體說明那個人是誰。④以你的公司名稱和專業作結。

注意第二點的那個「一個」。不是列舉你能解決的所有問題，是這一週只講一個。（這套方法的展開版在 Ep766，那一集加進了「誰在做採購決定」等更細的問題。）

真正的用法：教會你的分會「怎麼聽」

這份清單最大的價值，不在於你自己想清楚——而在於你把答案交給分會之後，他們的耳朵被重新設定了。

舉例來說，如果你只說「我的客戶是四十歲以上的女性」，你的夥伴在日常生活裡什麼都不會發生。

但如果你說：「當你聽到有人抱怨『最近拍照都想躲到後面』，或者在計畫『下個月要去參加同學會』——那就是我的客戶。」

那麼下一次這句話出現在他面前時，他會聽見。

這也是為什麼 Ep779 說「你不是去分會賣東西，你是去訓練一支業務團隊」——而這三個觸發語，就是那份訓練教材裡最重要的一頁。

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「其實背後充滿了顧客的愛與支持」　P060

谷厚志處理客訴多年後發現，抱怨最多的往往是老顧客——抱怨是還在乎的人才會發出的訊號。這正是三個問句裡「他在抱怨什麼」排最前面的原因：一句抱怨，等於一個未被解決的問題被公開講了出來。你的夥伴每天都聽得到這些訊號，差別只在你有沒有教會他們聽。

本週行動

①寫出你的三個觸發語：客戶抱怨時會說的一句話、計畫時會說的一句話、誇耀時會說的一句話。用他們真正會講的口語，不要用你行業的說法。②把這三句話講進下次的六十秒：格式是「當你聽到有人說◯◯的時候，請想到我」。這比講你的服務項目有效十倍。③回頭檢查你自己有沒有在聽：這一週留意三次，有沒有人在你面前抱怨、計畫、或誇耀什麼——而那件事剛好是某位分會夥伴能處理的。你會發現訊號一直都在，只是以前沒被標記出來。

收束

「描述你的理想客戶」這個作業，多數人做完之後會得到一段這樣的文字：三十五到五十五歲、中高收入、注重生活品質、居住在都會區。

那段文字沒有錯，但它有一個致命的問題——你沒辦法「聽見」一個人的年齡層和收入水準。

而你可以聽見他在抱怨什麼。

引薦不是發生在填問卷的時候，是發生在某個下午、某段閒聊裡，有人隨口說了一句話——而剛好有人聽出來了。

你的分會夥伴不會拿著人口統計資料在路上比對客戶，但他們每天都在聽別人講話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 764《Three Steps to Attract Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與 Robert Skrob、Graham Weihmiller 合著之《The Connector Effect》；本套方法的展開版見 Ep 766。文中書籍引文出自凱特・墨菲《你都沒在聽》。醫美的觸發語舉例為改寫者補充，非節目原文。

EP762｜互惠不是禮貌，是一種寫在大腦裡的衝動

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BNI PODCAST ‧ EP 762

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你給，別人就會給回來」聽起來像一個信念問題——你要嘛相信，要嘛不相信。而這集 Misner 做的事情是：把它從信念，換成一組可以查證的科學理論。

互惠法則：一種深植的心理衝動

Misner 說他是互惠法則的堅定信徒，而他給的定義很精確：

「那是一種深植於心理的衝動——想要為那個曾經對你好的人，做一件好事。」

注意「衝動」這個詞。它不是「你應該回報」，而是「你會想要回報」——前者是規範，後者是描述。而這個差別，決定了 Givers Gain 是一句口號還是一個機制。

三個支撐它的理論

接著他列了幾個支持互惠法則的科學理論，而它們各自從不同角度說明了同一件事。

①納許均衡。Misner 的轉述是：「最好的結果出現在——群體中的每一個人，都在做對自己好、同時也對群體好的事。」

這一點很關鍵，因為它排除了兩種極端：純粹自利會讓群體崩解，而純粹犧牲會讓個人耗竭。最佳解在中間，而且必須兩邊同時成立。

②互惠利他。Misner 的說法是：「它牽涉到『集體的利他』與『個人的需求』之間一個公平的平衡。」

這也是為什麼我們在 Ep820 看過那句話——無限的給予，不代表要當一個無限的受害者。失去平衡的利他，在演化上本來就不是穩定策略。

③開明的自利。這個詞最少人聽過，但它可能是最精確的一個。Misner 的解釋是：

「這個概念是——你可以透過『做好事』來『做得好』。而這正是 Givers Gain 底下的東西。」

「開明的自利」承認了一件很多人不好意思承認的事：你確實是為了自己的利益。它只是主張——當你把眼光放得夠長、把範圍看得夠寬，最符合你利益的行為，剛好就是對別人好。

這個框架的好處是它不需要任何人變成聖人。它只需要你算得夠遠。

而大腦會獎賞這件事

Misner 補上了神經科學的那一層：

「社會性的合作，對我們的大腦來說是有回饋的。」

這一點和我們在 Ep782 看過的研究是同一組證據：感恩與被肯定會活化大腦的獎賞區域，而肯定對信任的影響是所有因素中最大的。

換句話說，互惠不是一種需要被教育出來的美德，它是一套已經裝在人身上的系統。而分會這種結構做的事，只是替那套系統提供一個穩定的運作環境——固定的人、固定的頻率、可追蹤的紀錄。

既然是本能，為什麼還需要一個組織？

如果互惠真的是寫在大腦裡的，那為什麼還需要分會、需要制度、需要每週見面？

因為那套本能有一個前提：它需要「知道對方是誰」，也需要「還會再見面」。

互惠利他之所以在演化上穩定，靠的是重複互動——如果雙方只會遇到一次，最有利的策略反而是佔對方便宜然後消失。而現代商業環境裡，絕大多數的接觸都是一次性的。

所以一個分會做的事，本質上是把一次性的接觸，人工改造成重複互動：固定的成員、固定的時間、可追蹤的紀錄、以及一個所有人都會知道你有沒有兌現的環境。

換句話說——制度不是用來要求人變好的，是用來讓「本來就想互惠」的那套系統能真的跑起來。

為什麼標題是「軟實力」

這集的標題是「軟實力撐起強人脈」，而這個用詞值得展開。

在多數商業訓練裡，「軟實力」被歸類成錦上添花的東西——先把專業練好，行有餘力再練溝通、同理、關係。

而這集的主張剛好相反：在一個靠引薦運作的系統裡，軟實力就是硬體。

因為引薦的整條鏈——他願不願意記得你、願不願意開口、願不願意把名字押上去——沒有任何一環是靠專業能力決定的。（我們在 Ep772 看過的那個足球場例子講的正是這件事：他信任你，不代表他信任你的工作；而反過來，他知道你很強，也不代表他願意替你出面。）

而這件事在台灣的商業環境裡更明顯。我們的市場小、圈子密、口碑跑得快——專業做得好只是入場券，真正決定生意流向的，往往是「別人願不願意替你說話」。而那份意願，從來不是靠技術累積出來的。

Misner 的結語把整件事收在一個很漂亮的句子上：

「不管你怎麼稱呼它，互惠關乎的是服務他人。而那樣的人脈經營，是『個體走進來，而社群長出來』的地方。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」　P058

劉潤在〈用乘法合作，用除法競爭〉裡講的，就是納許均衡的白話版：最穩的結構，是每個人做的事同時對自己好、也對群體好。這正是 Givers Gain 不是道德口號的原因——純自利會讓群體散掉，純犧牲會讓個人耗竭，互惠剛好落在那個兩邊同時成立的均衡點上。

本週行動

①用「開明的自利」重新框一次你的付出：你不需要假裝自己毫無所求。你只需要問——這件事在三年的尺度上，對我是不是也划算？多數的給予在這個尺度上都成立，而那讓你給得更持久。②檢查你的平衡點：互惠利他講的是「集體利他」與「個人需求」之間的公平平衡。如果你最近的付出讓你感到耗竭而不是滿足，那不是你不夠慷慨，是平衡跑掉了。③這週做一件小的、不求回報的事：一則具體的引介、一句公開的肯定、一個轉發。大腦會獎賞它——而那份獎賞，是你能拿到最即時的回報。

收束

把 Givers Gain 從「信念」換成「機制」，最大的好處是它不再需要你是一個特別好的人。

如果它是道德主張，那麼做不到的人會覺得自己有問題，於是乾脆不談；而做到的人容易變得自我感動，然後在對方沒回報時受傷。

但如果它是機制——一種寫在人腦裡的衝動、一個在長期最有利的策略、一種被社會結構穩定下來的循環——那它就變成了一件可以計算、可以設計、也可以修正的事。

而你唯一需要的，是算得夠遠。

「開明的自利」承認了一件很多人不好意思承認的事：你確實是為了自己。它只是主張——當你算得夠遠，最符合你利益的行為，剛好就是對別人好。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 762《Soft Skills Make Strong Networks》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 614 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 6 月。文中所引之納許均衡、互惠利他、開明的自利等理論，皆為節目原文所述。

EP752｜每個月只挑兩個人——一位新會員，一位「大給予者」

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BNI PODCAST ‧ EP 752

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們在 Ep751 見過 Shirley Towne——那位第一年成交 1 筆、第二年成交 68 筆的執行董事。這集她回答的是那套方法的前半題：你到底該找誰做一對一？

刻意的一對一，關鍵在「對的人」

Shirley 的主張很簡單，但它違反了多數人的做法：

每個月，只把能量集中在兩個人身上。

而那兩個人的類型是固定的：一位新會員，和一位「大給予者」。

第一種：新會員

找新會員做一對一，她要做的有三件事：

①示範一場「刻意的一對一」長什麼樣子。——這一點常被忽略。新會員不是不願意做一對一，是沒有人讓他看過一場好的長什麼樣。他的第一次經驗，會決定他往後兩年怎麼做這件事。

②替他和「他最想認識的那位會員」牽線。——注意這是一個非常具體的動作，而且它幾乎不花你任何成本，卻是新人最需要、也最不好意思開口要的東西。

③問他三個問題（下面會講）。

第二種：大給予者——但不是為了分餅

第二種對象，是分會裡傳出最多引薦的那個人。而她會從報表上把這個人找出來，不是憑印象。

而接下來這一段，是全集最有價值的觀點轉換：

「多數人會自動想：我要跟大給予者做一對一，因為我想分一塊他正在給出去的餅。」

「但我的切入點有點不一樣。我想挖的是他的腦子——」

而她要問的東西非常具體：「他都給誰？他怎麼給的？他說了什麼？他在留意什麼樣的關鍵情境？他引薦的是什麼樣的『金鵝引薦夥伴』？」

她的總結是：「你等於有了一個機會，向最頂尖的那個人學習。」

這個轉換之所以重要，是因為它把一次見面的產出，從「一筆可能的引薦」換成了「一整套可以複製的方法」。前者用完就沒了，後者你可以用一輩子。

三個附加問題

除了標準的 GAINS 交換之外，Shirley 每次一定會多問三樣東西：

①吹捧點——你身上有什麼是我可以替你講出去、替你抬起來的？

②關鍵情境——什麼樣的狀況一發生，就代表那是你的客戶？（這正是我們在 Ep764 談的「觸發語」。）

③金鵝引薦夥伴——什麼樣的人，會持續替你帶來生意？

第三項最有意思，因為它問的不是「誰是你的客戶」，而是「誰的手上一直有你的客戶」。一次成功的金鵝引介，抵得過十次直接引薦。

三份印出來，一份貼在刷牙的地方

而她的執行方式，她自己都先打了預防針：「這聽起來真的很宅，但你聽我說完。」

填完 GAINS 和那三個附加問題之後，她會印三份：

一份放在她刷牙的地方。一份放在辦公桌上。一份放在車上。

然後——在她見任何客戶之前，都會先讀過一遍。

而她會直接告訴那個人接下來會發生什麼：

「接下來三十天，你是我的焦點。我在社群上可以為你做什麼？我可以怎麼照顧你？我能幫你什麼？分會裡有沒有誰是我可以介紹給你的？你的金鵝引薦夥伴是誰？」

三十天之後，換下一組兩個人。六個月下來，她認真推廣過六位新會員和六位大給予者。

為什麼「只挑兩個」比「多見幾個」有效

這套做法真正的槓桿，其實在那個「二」。

穆蘭納珊與夏菲爾在《稀缺》裡提出了一個很有用的概念：人的注意力頻寬是有限的，而當我們試圖同時顧到太多事情時，會進入一種「什麼都碰一下、什麼都沒做成」的狀態。

而他們也指出：稀缺會製造「隧道視野」——你只看得見隧道裡的東西。那通常是壞事，但 Shirley 的做法是主動選擇了自己的隧道。

一個四十人的分會，如果你想「對大家都好一點」，實際上的結果是每個人分到 2.5% 的注意力——而那個量，對任何人來說都不足以產生記憶。

而每月兩個人、每人三十天、每天看三次——那個劑量，足以讓你在遇到任何機會時「自動」想起他。而這正是引薦真正發生的方式。

一個容易被忽略的風險

最後，Shirley 講了一句我認為每位分會幹部都該記住的話：

「我們最不希望發生的事，就是一位大給予者因為『沒有收到』而離開。」

所以她每次都會問他們：「BNI 對你來說怎麼樣？」

這個風險之所以隱形，是因為大給予者不會抱怨。他們是那種一直在付出、一直在幫別人、看起來完全沒有問題的人——直到某一天他很客氣地說「我最近比較忙」。（我們在 Ep827 看過那個場景：一位好會員說要退出，理由是「太忙了」。）

而在台灣的分會裡，這件事又更明顯。最會給的那個人，通常也是最不會開口要的那個人——因為他覺得開口要就破壞了自己給的那份心意。

所以那句「BNI 對你來說怎麼樣？」不是客套。它是替一個不會替自己說話的人，把話問出來。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「能讓你少走10年彎路」　P178

臨公子談「跟對人」時說，一位對的前輩能讓你少走十年彎路——Shirley 挑一對一對象的邏輯就是這個的操作版。找大給予者不是為了分他的餅，是去挖他的腦子：他都給誰、怎麼給、在留意什麼情境。向報表上最頂尖的那個人學，比自己摸索快得多。

本週行動

①這個月挑兩個人就好：一位最近入會的，一位傳最多引薦的。從報表上找，不要憑印象。②把三個附加問題加進你的一對一：吹捧點、關鍵情境、金鵝引薦夥伴。GAINS 讓你認識他，這三題才讓你「用得上」他。③印出來，放在你每天會看到的地方：Shirley 放刷牙的地方、辦公桌、車上。這一步看起來很傻，但它是整套方法唯一會真正產生效果的環節——沒有它，前面那場一對一三天後就會失效。

收束

Shirley 這套做法最違反直覺的地方，是它刻意放棄了大部分的人。

在一個四十人的分會裡，她每個月只認真照顧兩個。這聽起來像是效率很差。

但換個角度看：一年下來，她會有二十四個人是「被她真正推廣過三十天」的。而那二十四個人，記得她的方式，跟其他人完全不同。

而我們大多數人的做法是——對四十個人都保持友善，然後在第三年發現，沒有人特別記得我們。

最會給的那個人，通常也是最不會開口要的那個人。而他不會抱怨——他只會有一天很客氣地說「我最近比較忙」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 752《Who to Have a One-to-One With》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Shirley Towne，BNI 執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「刻意的一對一」完整方法見 Ep 751。文中書籍引文出自森迪爾・穆蘭納珊、埃爾達・夏菲爾《稀缺》。台灣分會的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP747｜一場閒聊，最後變成九百棟房子燒掉時互相收留的一群人

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BNI PODCAST ‧ EP 747

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們常說「邀約」很重要，但那句話講久了會失去重量。這集用一個完整的故事，把那條線從頭到尾拉了一遍——而它的最後一站，出乎意料。

起點：一場商會聯誼裡的短暫對話

Pete Cullen 是加州聖塔克魯茲的房仲，也是聖塔克魯茲郡不動產仲介協會的前任會長。而他的整段 BNI 旅程，起點很小：

「我在一場商會的聯誼活動上，有位女士走過來自我介紹，我們聊得很愉快。而在那段對話的最後，她說：『Pete，我參加一個商務人脈團體，我們每週三早上吃早餐。我很想邀你來吃個早餐，你要不要來？』」

「我說：『當然好。』」

請注意這段邀請有多平常。沒有話術、沒有鋪陳、沒有「我們這個組織如何如何」——就只是一句「要不要來吃個早餐」。

而他第一次去的感受是：「我印象超級深刻。我在那場會議裡感覺非常被歡迎。而當我們真的坐下來開會，我幾乎被震住了——被那個結構、被那些介紹、被整場會議被運作的方式。」

他還特別點名了兩件事：「不只是它有多結構化，還有那個 Toastmaster 的環節——大家真的把自己的簡報磨得很利。以及那些正在被傳遞的引薦。」

轉折：位置滿了，而那個佔著位置的人是他認識的

他第二週又去了。然後遇到了那個所有人都會遇到的問題：

「我才發現，那個分會只能有一位房仲。而我其實認識那位房仲，是本地人。」

故事到這裡，最常見的結局是「那就算了」。

但那位同業說的是：

「Pete，你應該考慮自己開一個 BNI 分會。」

這一句話很值得停下來看。那位房仲完全沒有義務這樣做——事實上，幫一個同業進入這個系統，短期看對她沒有任何好處。而她給的不是一句安慰，是一個具體的下一步、外加一個具體的人名（執行董事 Ed Craine）。

那通電話：十一月的下午，車停在能看見海的地方

接下來這一段，Pete 的記憶清晰到帶著畫面：

「我到今天都還記得。那是十一月的一個下午，我把車開去停在能俯瞰海的地方，然後打給 Ed，我們講了整整一個小時。」

「那真的很驚人——我們彼此有那麼多共鳴。」

而那通電話的結果是：他和 Ed 一起擬了一個在聖塔克魯茲開新分會的計畫。2019 年，Santa Cruz Business Builders 分會成立。

從一場聯誼裡的閒聊，到一個分會誕生——中間只隔了三段對話。

他把「第一天的感受」變成了制度

而 Pete 開分會時最在意的事，直接來自他自己當來賓那天：

「我從一開始就把重心放在文化上。我專注在替來賓創造一個歡迎的文化，真的去注意那些走進房間的來賓。」

而在線上會議的時代，他做了一件 Misner 當場說「我從來沒聽過這個做法」的事：

「我們發現超級有價值的一件事，是在最一開始開一個『來賓專屬分組室』，由我這個卸任主席親自主持——給他們一點分會的歷史、一個分會的概觀，然後設定好這場會議接下來會是什麼樣子的期待。」

他解釋了這麼做的原因，而這個觀察非常準：

「一開始的狀況是，大家在會議上互相敘舊——『喔我剛從哪裡回來、我最近在忙什麼』——而來賓會覺得自己被晾在旁邊，覺得自己不屬於那段對話。」

所以他們的做法是：來賓一進來就直接送進分組室，他親自歡迎、請對方自我介紹、然後分享自己的 BNI 歷程。

而效果他形容為：「有分組室和沒有分組室的來賓，差別是巨大的。」

Misner 順勢給了一個更廣的建議：「線上會議不要照搬實體的自由交流。前幾分鐘可以，然後就把大家分進分組室——否則，自由交流基本上會被少數幾個人控制住。」

終點：九百棟房子燒掉的那個夏天

而這集真正的重量在最後。Pete 提到了 CZU 大火：

「我們失去了九百棟房子。但接下來發生的是——我們分會裡很多成員從自己家撤離，然後他們被其他分會成員接進家裡住，度過那場大火。」

Misner 的反應只有一個字：「Wow。」

而 Pete 的總結是：「你說要創造文化、你說一群真正緊密、真正愛著彼此的人——那件事在那場大火裡展現得非常有力量。」

從一句「要不要來吃個早餐」，到一群人在災難裡把家門打開——這中間沒有任何一步是被規劃出來的。

機制：為什麼「一場對話」的效應會這麼難估

Pete 用的比喻是「投進池塘的石子」。而這個比喻背後有實證支撐。

克里斯塔基斯與福勒在《大連結》裡追蹤了大型社會網絡的長期資料，提出了著名的「三度影響力」：一個人的行為與狀態，會顯著影響到朋友的朋友的朋友——也就是三層之外、你從來沒見過的人。

而他們最有意思的觀察是：這個影響是雙向且無意識的。發出漣漪的人，幾乎不可能知道漣漪傳到了哪裡。

Pete 的故事剛好是一個完整的三度樣本：那位在聯誼場合邀他吃早餐的女士，不會知道她那句話最後變成了一個分會；那位讓出建議的同業，不會知道她促成了幾百次引薦；而那些在大火裡開門收留人的成員，全部都是那一句話的第三層漣漪。

而這正是為什麼「邀約」這件事很難用短期報酬去評估。你能觀察到的只有第一層——他來了沒有、他入會了沒有。而真正的量體全部在你看不到的地方。

兩個台灣分會可以直接抄的細節

除了故事本身，這集有兩個非常具體、成本極低的做法。

第一是那個來賓分組室。而它在台灣其實有實體版本：指派一位老會員，在會前十五分鐘專門陪來賓。因為我們的分會在會前也是同一種狀態——大家在敘舊、在交換名片、在確認引薦，而來賓站在旁邊，手裡拿著一杯咖啡，沒有人可以講話。那十五分鐘的體驗，會決定他要不要來第二次。

第二是週日晚上的提醒。Pete 說了一句很誠實的話：「我們週三早上開完會，那一兩天整個燃燒起來，但三、四天過去，那就變成我們腦子裡最後一件事了。」所以他們的做法是——週日晚上跟成員接觸一次，給一個簡短提醒，附上會議連結。

這一招之所以有效，是因為它承認了一件我們平常不願承認的事：熱情本來就會衰退，這不是誰的問題。而衰退曲線可以被一個提醒重設。

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「好的人際關係讓我們更健康、更快樂」　P018

哈佛追蹤八十幾年得出的這個結論，在聖塔克魯茲那場大火裡有了具體的樣子：九百棟房子燒掉時，接住彼此的是一群從「要不要來吃個早餐」開始的人。邀約的份量從來不在話術，在它可能開啟的那整條線——一段對話、一個分會、一張災難來時互相收留的網。

本週行動

①這週指派一位老會員，專門負責會前的來賓：不要讓來賓在會前十五分鐘一個人站著。這是整場會議裡，最便宜也最有效的一段投資。②試試週日晚上的一句提醒：熱情會在第三、第四天掉下來，這是常態。一則簡短訊息就能把它拉回來。③下次遇到跟你同業的來賓，不要只說「我們這個位置滿了」：Pete 的整段故事，是從一位同業說「你可以考慮自己開一個分會」開始的。給一個下一步、給一個人名——這比你想的重要得多。

收束

我們談邀約時，習慣把它算成一個數字——這個月邀了幾位、來了幾位、入會幾位。

而 Pete 的故事之所以值得講，是因為它把這條線拉得夠長，長到那個數字失去了意義。

那位在聯誼場合走過來自我介紹的女士，只是做了一件當天很小的事。而幾年後，在一場燒掉九百棟房子的大火裡，有一群人因為她那句話而彼此有了地方可去。

她當然不會知道。這正是為什麼那句「一直邀、一直邀」值得繼續說下去——因為你也不會知道。

你能觀察到的只有第一層——他來了沒有、入會了沒有。而真正的量體，全部在你看不到的地方。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 747《The Power of One Conversation》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Pete Cullen，加州聖塔克魯茲 Bailey Properties 房仲，Santa Cruz Business Builders 分會創始會員暨前主席），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。CZU 大火為 2020 年 8 月加州聖塔克魯茲郡之森林大火。文中書籍引文出自尼可拉斯・克里斯塔基斯、詹姆斯・福勒《大連結》。台灣分會的建議為改寫者所加，非節目原文。

EP736｜你不是沒有國際人脈，你只是還沒跳出那個圈子

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BNI PODCAST ‧ EP 736

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

如果我說「這一集在談國際人脈」，我猜多數人會直接跳過——那是大公司的事，跟一間在台南的診所、一家在地的事務所沒關係。但這集的來賓，是一位紐西蘭奧克蘭的會計師。他入會那年零客戶、上台會緊張，而他真正想跟我們說的，其實不是怎麼做國際生意，是他發現了一件多數會員一直沒把線連起來的事。

2014 年，他零客戶、怕上台

來賓 Jay Changlani 是 BNI 奧克蘭的會員，專攻加盟體系的會計與策略顧問。Misner 介紹他的時候，把他的起點講得毫不修飾：2014 年入會，是一個「緊張的公開演講者」，而且手上一個客戶都沒有。

2015 年，他離開了大型會計師事務所，自己開業。他說那個決定是分會夥伴給他的信心與支持撐起來的。而錄這集的時候，他的事務所有三個辦公室、22 位員工，他自己則是輔導兩個分會的董事顧問。

這段履歷值得先擺在前面，因為它決定了後面那些話該怎麼聽。講「國際連結」的不是一位跨國企業的高階主管，是一位七年前連客戶都沒有、靠著每週出席慢慢長出來的小事務所老闆。

他從一場線上年會帶走的三樣東西

2021 年的 BNI 全球年會是 Jay 第一次參加，因為疫情改成線上舉辦。他的評語很實際：對一間小公司來說，用這麼小的一筆投入，就能跟全球的領導者連上線。而他把自己的收穫，直接對應到 BNI 的三個核心價值。

付出者收穫——他說年會給了他「在國際上連結、並且給出引薦」的機會。他手上有想往外走的客戶、有供應商，現在他知道該把他們接到誰身上。建立關係——他強調的是「人對人」的連結，而不是名單。終身學習——他在會中認識了大量各國的會計同業，聽他們怎麼做，然後把可用的做法帶回紐西蘭。

而他從年會回來後做的第一件事，最值得抄：他開始跟加拿大、菲律賓、新加坡的 BNI 夥伴，一場一場地約一對一。年會不是終點，是他拿到的一份名單。

Misner 插話點破的那件事：大家沒把線連起來

Jay 講到一半，Misner 打斷他，講了整集最關鍵的一段觀察。他說，多數人會把國際年會認成一個「終身學習」的機會，卻很少人認出它同時是一個「建立關係」的機會——他們沒有把線連起來。

他形容那個矛盾：很多會員說「我想做國際生意」「我希望有國外來的引薦」，但他們沒有意識到，實際去參加一場國際年會，正是達成這件事的路。而他舉的例子刻意挑了最不像會做國際生意的行業——他看過牙醫拿到國際引薦，也看過景觀設計師靠著在當地建立的國際連結接到生意。

換句話說，這不是行業的問題。想要什麼樣的機會，就要出現在會產生那種機會的房間裡。這件事聽起來理所當然，卻是絕大多數人從來沒有真的執行過的一步。

為什麼「跳出圈子」比「更努力」有效

臨公子在《你缺的不是努力，是缺乏變現的能力》裡，把這件事講得比誰都白。她說「機會不是平行分布的」（P081）——機會從來不是平均地散在每個人身邊，它們成群結隊地待在某些圈子裡，而不在另一些圈子裡。

所以她給的解方不是加倍努力，而是換位置：「想要破局，只有跳出圈子」（P188）。她還補了一句同樣重要的話：「只有做參與者，才有機會解鎖新世界」（P127）——旁觀者看得再多，也不會被算進那個圈子裡。

把這三句擺在一起，Jay 的做法就完全解釋得通了：他沒有更努力地在奧克蘭找客戶，他是走進了一個他原本不在的房間，然後在裡面當一個參與者——不只報名，還一場一場約一對一。

放回台灣：你身邊其實有好幾個「國際圈子」

Jay 還做了一件更進階的事：他擔任「印度—紐西蘭商業委員會」的理事與財務長。他說在那個位置上，他能替 BNI 的國際夥伴做的事變得非常具體——想進紐西蘭市場的人，他可以協助理解法規、設立公司、對接經銷商，甚至協助投資與合資。

這一點台灣完全複製得過來。我們身邊本來就有一堆這種組織：各縣市的進出口商業同業公會、外貿協會的產業拓銷團、台商總會、各國在台的商務辦事處與商會，以及各種產業公協會。你不必自己會做外貿，你只要成為那個「懂得怎麼把人接進來」的人。

以醫美這一行來說更直接。這幾年來自星馬、港澳的醫療觀光客不少，客人要的從來不只是療程——住宿、接送、術後照護、甚至翻譯與行程，全都是分會夥伴的專業。你在一個對的圈子裡多一個位置，你的夥伴就多一條線。這正是 Jay 說的那句：我能怎麼「服務我的 BNI 家人」。

為什麼多數人做不到：人脈是一項接觸型運動

Misner 在這集用了他講了幾十年的一句話：人脈經營是一項接觸型運動（networking is a contact sport），你必須走出去，而且必須讓自己所屬的網絡「多樣化」。想做國際生意，就去參加國際的年會、加入做國際貿易的組織。

這句話真正難的地方不在道理，在於它要求你付出一段看不到回報的時間。參加一場年會、加入一個公會，當下不會有任何一筆生意進帳；它給你的是名單、是臉孔、是幾句話的交情，而那些東西要再經過好幾場一對一，才會慢慢變成引薦。多數人卡住的不是意願，是熬不過那段「投入了但還沒有回報」的空窗。

Jay 的做法之所以有效，正是因為他把那段空窗變成了具體動作——年會結束的那一週，他就在約加拿大、菲律賓、新加坡的一對一。他不是等著國際生意找上門，他是先去認識人。他自己的總結只有一句：人跟人做生意，一旦那個連結對了，其他的自然就跟上來。

你想要哪一種機會，就得先出現在會產生那種機會的房間裡——而且要當參與者，不是旁觀者。

收束

回到開頭那個念頭：國際人脈跟我沒關係。Jay 的故事真正的重點，其實跟「國際」兩個字沒有太大關係——他做的事，是辨認出自己想要的機會集中在哪個圈子，然後走進去、當一個給得出東西的人。

那個圈子可以是全球年會，也可以是隔壁鄉鎮的另一個分會、一個你一直沒去參加的公會、一場你覺得「跟我無關」的產業論壇。距離從來不是問題，圈子才是。

本週行動

①盤一次你的圈子：寫下你目前固定出現的三個場合（分會、某個群組、某個公會）。再寫下你「最想要的那種客戶」都出現在哪裡——如果兩張清單沒有交集，你缺的不是努力。②認領一個新房間：從公會、商會、產業論壇裡挑一個，這個月報名參加一次，而且不要只是坐著聽，至少認識兩個人、留下聯絡方式。③把年會變成名單：想想你今年參加過的任何一場大型活動（全國分享會、跨區交流），從裡面挑三個人，這週約一場一對一——活動的價值不在當天，在你事後約了幾場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 736《How to Leverage BNI International Connections》（主持人：Priscilla Rice；來賓：Jay Changlani，BNI 奧克蘭），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力，是缺乏變現的能力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP735｜你少填的那一筆感謝，讓整個分會看起來比實際上小

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BNI PODCAST ‧ EP 735

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

每次看到「BNI 全球一年創造多少億美元成交」這種數字，我的反應通常是點點頭，然後就忘了。因為人腦對「億」這個單位其實沒有感覺。這一集的來賓做了一件很聰明的事：他把錢換成時間。而當他把單位換掉之後，那個數字忽然變得讓人坐立難安——尤其是當你想起，自己有幾筆感謝從來沒填進去。

一個好奇的人，決定把錢換成秒

來賓 Mark Seery 是 BNI 夏威夷的董事顧問，入會 17 年。Misner 說他認識 Mark 幾乎整整這 17 年。而這集的起點，只是因為 Mark 是個「天生好奇的人」。

他習慣上 bni.com 看全球的引薦數與成交金額，然後把數字分享給自己分會的會員。但他說了一句很誠實的話：身為一個人類，他實在很難想像「十億」是什麼概念——不管十億的是什麼東西。

所以他把它換成一個自己有感覺的單位：時間。如果每一塊錢，都是一秒鐘，那會是多久？

100 萬秒是一週半，183 億秒是 580 年

他的換算是這樣的。100 萬秒＝1.65 週，大約一週半。這個數字已經讓人愣一下——如果換成錢，一百萬其實不算小。

接著是10 億秒＝31.7 年。Misner 在旁邊忍不住感嘆：多少聽眾現在正好 31 歲？也就是說，一個人從出生到現在的全部時間，才等於十億秒。

而 2021 年 10 月，BNI 過去 12 個月累計的感謝成交業績（TYFCB）是 183 億美元。換成秒，是超過 580 年。Mark 把這個長度往回推：580 年前是 1441 年，比哥倫布出航還早；往前推，則是 2601 年。

他還給了兩個更生活化的換算：如果把這些鈔票直立疊起來再放平，可以從紐約一路鋪到堪薩斯；而以美國一個四口之家一年約 13,000 美元的食品支出計算，這筆錢可以買那一家人 136 年的菜。

為什麼一定要換算：沒有統計的眼睛，世界會對你撒謊

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，剛好可以當這一集的註解：「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」（P258）他整本書的主張就是「試著用數字解釋現象」（P005）——因為人的直覺對規模、對機率、對長期累積，天生就不準。

Mark 做的正是替那個看不見的東西配上眼睛。183 億這個數字本身沒有感覺，但「580 年」有；「從紐約鋪到堪薩斯」有；「一家人 136 年的菜錢」也有。同一件事實，換一個人腦接得住的單位，它才第一次真正被理解。

這件事對分會的意義很直接：如果你從來沒把自己分會的數字換算成任何看得懂的單位，那些每週交出去的引薦，在會員心裡就永遠只是一堆行政數字，而不是一件他們正在參與的大事。

放回台灣：把數字換成你這個城市聽得懂的單位

美式的換算對我們沒什麼痛感——沒有人在意從紐約到堪薩斯有多遠。但這個方法可以整套搬過來，只要換成在地的尺。

舉例來說：把分會一年的成交金額，換算成「等於幾個上班族的年薪」「等於在台南買幾間房」「等於幾個中小企業一年的營業額」。或者換算成時間：如果每一塊錢是一秒，我們分會今年交出去的生意，等於幾年？在幹部會議或月度回顧上講這一句，比報表上那串數字有效十倍。

對我自己在美之耀也一樣。我如果只跟同仁說「這個月轉介成交了多少」，那是老闆的數字；但如果說「這個月有幾位客人，是因為夥伴開口才走進門的」，那就變成她們每天在服務的一張張臉。單位換對了，數字才會變成動力。

那筆數字為什麼可能被低估：不是灌水，是漏填

Misner 在這集主動處理了一個常見的質疑：有人會說「TYFCB 這種數字大概不太準吧？」他的回答很有意思——他認為它非常準確，而且理由跟大家想的相反。

他說誤差確實存在，但它是雙向的：有人沒照系統規定的方式計算金額，這會讓數字偏高；但更常發生的是很多人根本忘了填——這會讓數字偏低。Mark 也直接證實：這種事他看多了。兩邊一抵，Misner 認為那個 183 億反而是可信的，甚至偏保守。

而這正是這集最該被記住的一句話：填 TYFCB 從來不是行政作業。Mark 在開場就把它的本質講清楚了——那是一個展現感謝與肯定的動作。你填下去，等於當著全分會的面告訴那位夥伴：你替我做的事，我看見了，而且我希望你再做一次。你不填，那份付出就從紀錄裡消失，而下一次他要不要繼續給，往往就取決於上一次有沒有被看見。

你少填的那一筆感謝，不只是少了一個數字——那是有人的付出，被你從紀錄裡刪掉了。

收束

Mark 最後把這件事拉回分會層級。他說，我們都活在自己城鎮與社區的小經濟體裡，而分會正在替那個經濟引擎添柴火。Misner 接了一句更狠的定位：BNI 是一種「民間的經濟刺激方案」。

這個說法要成立，前提只有一個——那些生意真的被記下來了。數字不會自己長出來，它是一筆一筆被填進去的。而每一筆的動作，其實都只是一句話：謝謝你，我這筆生意是你給的。

本週行動

①補填三個月：打開 BNI Connect，回頭檢查過去三個月因為夥伴引薦而成交的案子，把漏填的 TYFCB 補上去——不是為了衝數字，是為了讓那位夥伴被看見。②做一次在地換算：把你分會今年的成交總額，換算成一個大家聽得懂的單位（幾個年薪、幾間房、幾年的菜錢），下次例會講出來。③當面說一次：挑一位今年幫過你的夥伴，除了系統上的數字之外，當面或用訊息具體告訴他「你介紹的那位客戶後來怎麼樣了」——具體的回饋，比金額更有力量。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 735《If Seconds Were Dollars》（主持人：Priscilla Rice；來賓：Mark Seery，BNI 夏威夷董事顧問），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2：商業世界的正確算法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP734｜那杯水有多重不是重點，重點是你已經舉了多久

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BNI PODCAST ‧ EP 734

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集沒有來賓，是 Misner 一個人講完的。他錄這集的時候人在南極，而他要講的東西跟旅行無關——他想談的是那幾年所有經營者共同的狀態：疲勞、焦慮、看不到盡頭。他用了一個關於一杯水的故事開場，而那個故事，我後來在診所的會議上講過不只一次。

一堂壓力管理課上的那杯水

Misner 說，有位心理學家在上壓力管理課時，一邊走動一邊舉起一杯水。全場都以為她要問那個老問題——半滿還是半空。

結果她笑著問的是：「這杯水有多重？」台下的答案從 8 盎司喊到 20 盎司。她說，絕對重量根本不重要，「重要的是我舉了多久」。

她把三種情況攤開來：舉一分鐘，沒事；舉一小時，手臂開始酸；舉一整天，手臂會麻痺、動不了。而水的重量從頭到尾沒有變過——但你舉得愈久，它就變得愈重。

她的結論是：生活裡的壓力與煩惱就是那杯水。處理一下下，沒什麼；擱久一點，開始痛；扛著它日復一日，你會癱瘓，什麼都做不了。

「你不是一個人」的兩層意思

接著 Misner 對會員說了那句標題：你不是一個人。而他其實講了兩層。

第一層是最直接的安慰——這段日子很多人的感受跟你一樣，包括他自己。他在結尾特別補了一句：我們每個人都會遇到艱難的時刻，他自己也不例外。

第二層才是這集真正的重點：你的網絡，可以幫你把一部分重量從手上拿下來。不是幫你把水倒掉，是讓你有地方可以放一下。在沒有任何喘息空間的時候，那個「有人可以講」的地方，本身就是喘息。

他形容得很傳神：兩個人可以在同一個房間、同一張桌子、同一頓飯，卻活在兩個世界裡。差別在於他們透過哪一副鏡頭在看這個世界。

鏡頭決定你看見什麼

Misner 愛天文，他用望遠鏡當比喻：換一片濾鏡，夜空裡的東西就會出現或消失；同一個天體，可以刺眼到看不下去，也可以美得讓人屏息。而你選擇的鏡頭，會用你想像不到的方式決定你的未來。

他引用了 Charles Swindoll 的話：「我深信人生的 10% 是發生在我身上的事，90% 是我對它的反應。」比例可以辯論，但道理很難反駁——你控制不了發生什麼，但你能決定怎麼回應。

他把這句話再往前推了一步，我覺得這才是狠的地方：人生的重點不在於發生了什麼，而在於你拿它做了什麼。

為什麼有些人扛得住：改變你和壓力的關係

Steven Bartlett 在《執行長日記》法則24 講的正是同一件事，而且他用的證據更硬。那一章的標題叫「把壓力當作特權」，核心主張是：「改善你與壓力的關係」（P245）。

他引用的研究指出，真正傷害健康的往往不是壓力本身，而是「相信壓力有礙健康」（P244）這個信念——認定壓力會害死你的人，受害程度明顯較高。他甚至反過來說：「沒有壓力，生活就漫無目的」（P243）。

把它接回那杯水：水的重量是壓力，而你舉了多久、用什麼姿勢舉、有沒有人可以幫你接一下——那是你和壓力的關係。前者你多半改不了，後者一直都是可以練的。

放回台灣：我們也舉了很久那杯水

這集錄於 2021 年底，正是全世界都在硬撐的那段時間。台灣的中小企業當時經歷的東西，其實跟他描述的一模一樣：客人變少、成本上升、人力不穩、看不到什麼時候會恢復。

在醫美這一行我特別有感。那段時間門診量掉下來，最耗人的其實不是業績數字本身，是你必須每天在同仁面前表現得很有把握——那杯水你不只舉著，你還得假裝它不重。經營者的疲勞多半是這樣累積的：不是重量太大，是沒有一個可以把手放下來的地方。

而分會之所以在那種時候特別有用，不是因為當週會多幾筆引薦，是因為你走進那個房間，會看見一整桌跟你扛著差不多重量的人。這也是為什麼景氣愈差，愈不該是第一個減少出席的時候。

相信自己能轉向的人，真的轉成了

Misner 接下來講的東西很不客氣。他說他看見同一個行業裡，有人相信自己在艱困時期可以轉向，有人相信不行。而結果毫不意外：那些相信自己能轉向的，多半真的轉成了；那些相信不行的，一個都沒有。

他引了那句老話收尾：不管你認為你可以還是不可以，你都是對的。然後他把數據攤開來——他花了超過 12 年才開出 700 個分會，而在那 21 個月裡，BNI 又長了超過 700 個分會；同期 12 個月內傳遞超過 1,600 萬筆引薦，替會員創造 180 多億美元的生意。在他見過最艱難的時期，組織不但沒縮，還長大了。

他給的行動公式也很簡潔：希望 ＋ 計畫 ＋ 行動 ＝ 成功；而且要「守住願景，不是守住障礙」。他說這是多數人最難做到的一件事——不只是會員，是所有人——大家的注意力總是黏在障礙上。

水的重量從來沒變，變的是你舉了多久——而你不必一直一個人舉著。

收束

Misner 用一句話總結「付出者收穫」：那不只是一個口號，它是一種過生活的方式、一種看世界的角度。它是一種態度，不是一種期待。

而這句話放在這一集的脈絡裡特別有份量：當你自己也扛著一杯舉太久的水時，還願意先去幫別人接一下——那才是這四個字真正的樣子。今天，正是你昨天擔心的那個明天；也許可以把煩惱先放下，把願景擺到前面來。

本週行動

①放下一次：寫下你目前舉最久的那一杯水（現金流、某位員工、某個客訴），然後這週找一位分會夥伴，把它講出來——不是要他解決，是先把手放下來。②檢查你的鏡頭：留意這週你最常說的那句抱怨，把它改寫成一句「我可以拿它做什麼」。③幫一個人接一下：挑一位你感覺最近在硬撐的夥伴，主動問他「最近最卡的是什麼」，然後認真聽完——這就是付出者收穫最原始的樣子。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 734《You Are Not Alone》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP723｜你以為賺錢跟做好事要二選一，開了 8,000 英里之後他不這麼認為

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BNI PODCAST ‧ EP 723

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位哈佛 MBA 出身的執行長，花一個月開車跑了 29 個州、8,000 英里、停了 16 站。你以為他會回來談分會經營的最佳實務，結果他一開口講的是——他在那些漂亮城市的市中心，看見了一片又一片的帳篷區。

先說清楚，什麼叫「Walkabout」

上一集結尾，Priscilla 問了一句「所謂的 BNI Walkabout 到底是什麼？」Misner 這集開場就認真回答了——他去查了維基百科：Walkabout 是澳洲原住民社會的一種成年儀式，青少年（通常 10 到 16 歲）會獨自在荒野中生活長達六個月，完成一次精神與傳統上的轉換，主要是男孩轉為成人的過程。

Graham Weihmiller 當然沒有走六個月。他花了大約一個月，跑了 29 州、8,000 英里、停了 16 站。Misner 打趣說這應該叫「Drive-about」才對。

Graham 是 BNI 執行長，2014 年上任，哈佛 MBA、認證加盟事業主管，太太是小兒急診醫師，有三個孩子。Misner 介紹他時說了一句很妙的自嘲：「我這一頭白髮每一根都是掙來的，很高興現在有他在。」Graham 立刻回敬：「我很想說我也有白髮，我可能有白髮，只是我沒有頭髮。」

他看到的不是分會，是帳篷區

Misner 請他談這趟旅程看見的「社會影響」。Graham 的回答完全不像一般企業執行長的公關語言。

他說，這趟環繞美國的旅程讓他印象最深的是：外面有非常多人，是缺少機會的。他經過很多很棒的城市，而其中不少城市的市中心都出現了帳篷區——「我真的很意外，我以前去這些城市很多次，都沒看過這種景象。」

然後他做了一件很少人會在節目上做的事：他把這件事跟自己的過去連起來。他說他一邊看著那個景況，一邊回想起自己成長過程中，家裡經歷過的財務困難。接著他想到 BNI 在做什麼——一個支持性的、正向的地方，大家在那裡幫助彼此成功、一路上還能玩得開心，而且給你一個貢獻他人的機會。

他的結論是：「我真的認為，BNI 就是這一切的解藥（antidote）；而且我認為它可以在全球成為更大的解藥。」

社會企業：不是慈善，是同時做到兩件事

Graham 說他個人非常熱衷的一個概念是「營利型的社會企業模式」——注意「營利型」三個字，這是重點。他觀察到很多 BNI 會員本來就是這種模式：他們是賺錢的生意，但同時真心在乎他們所在的社區。

他把好處講得很現實，沒有喊口號：創業者想建立一家很棒的公司，同時也想產生很棒的影響力。而他們知道，「使命」正是吸引到優秀夥伴加入公司的原因；使命也愈來愈能吸引顧客——顧客想跟價值觀跟自己一致的企業做生意。他還特別點出：年輕世代尤其重視目的感。

所以他說了一句很有意思的評價：「BNI 在很多方面都超前了它的時代。」一個 1985 年就把「付出者收穫」寫進核心價值的組織，在今天這個講求正向影響力、講求目的導向的商業環境裡，反而變得非常合乎潮流。

他還引了一部剛跟孩子一起看的電影——《大娛樂家》（The Greatest Showman）。他最喜歡裡面的一個想法：我們可以活在一個由我們自己設計出來的世界裡。他說商業領導人每天都在做這件事：寫商業計畫、擘劃願景、然後讓它發生。「想像一下，全球將近 30 萬名企業主一起合作，有什麼是他們做不到的？」

為什麼「同時做到兩件事」不是理想主義

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，把這件事的底層結構講得很清楚：「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

這句話的價值在於它拒絕了那個假的二選一。競爭與合作不是兩條路，是同一個生命體的兩種必要行為——只顧個體生存的物種會被環境淘汰，只顧群體共生而自己活不下去的也一樣。Graham 講的社會企業模式，本質上就是把這兩件事同時做好，而不是先賺飽了再回饋。

柯維在《與成功有約》裡提醒過另一半：「組織的使命宣言不只是牆上文字」（P235）。這句話對分會與診所都適用——把「付出者收穫」印在布條上很容易，讓它變成每週真的有人先給出東西，才是難的部分。Graham 說得對，BNI 超前了它的時代；但這只在那句話真的被執行時才成立。

接下來要做什麼：投資技術、投資第一年會員

Misner 問他：從這趟旅程之後，我們往哪裡走？

Graham 的答案很具體。第一，他相信 BNI 能在美國與世界各國的經濟復甦中扮演領頭角色。第二，會繼續大量投資在技術與訓練上，特別是第一年的會員——他說新會員得到的導師制與訓練「真的很重要」。第三，他們的焦點是幫助會員建立能長期持續成功的事業，因為那會帶來很多好處：養得起家人、替社區創造機會。

還有一個他特別點出的變化：愈來愈多會員的引薦，是跨分會、跨州、甚至跨國發生的。他形容這讓「網絡的黏著劑愈黏愈緊」，而所有這些都建立在同一套核心價值上。

最後一件事，是他想讓潛在會員更容易了解 BNI——做法是分享會員成功的故事，讓大家理解 BNI 到底在做什麼，並提升組織在全球的能見度。他的原話值得抄下來：「我們希望外面每一位創業者與企業領導人都知道，如果他們想把事業帶到下一個層次，我們就在這裡。」

放回台灣：我們其實一直在做社會企業，只是沒這樣叫它

「社會企業」這個詞在台灣常被誤會成「不太賺錢的公益團體」。但 Graham 講的那種——賺錢，同時在乎所在的社區——其實正是台灣中小企業最熟悉的樣子，我們只是從來不用這個名詞。

你去看任何一個地方商圈：贊助里民活動的機車行、每年捐棺的鐵工廠、幫學校做制服順便補助清寒學生的裁縫店、把過期前的麵包送到教會的烘焙坊。這些老闆沒讀過 MBA，但他們早就在做「營利型社會企業」。差別只在於，台灣的老闆多半覺得這是「做人」，不覺得這跟生意有關，所以從來不講。

而 Graham 那段關於顧客的觀察，在台灣正在變成真的。年輕客層看的不只是價格與效果，他們會看這家店對員工好不好、有沒有在地連結、老闆的態度如何。不講不代表不影響——它會影響誰願意留下來上班，也會影響誰願意介紹朋友來。

我在醫美這行的體會是這樣：這是一個非常容易被誤解成「只賺錢」的產業，所以我們反而更需要有可以被指出來的社區連結。診所贊助社區的健康講座、提供偏鄉義診、在地學校的活動出點力，這些事的短期回報是零，但它會慢慢決定你在這個城市裡是「一家醫美診所」還是「我們這裡的那家診所」。而分會，正是最容易把這件事做起來的地方——因為旁邊坐著的每個人都在同一個社區裡做生意。

機制拆解：為什麼「解藥」這個字用得準

Graham 用了「antidote」（解藥）這個字，而不是「幫助」或「支持」。這個用字很值得停下來想。

他看到的問題是「缺少機會」——不是缺錢，是缺機會。這兩者的差別很大：給錢是一次性的，給機會是可複製的。而一個引薦網絡在做的，剛好就是把機會從有的人手上，傳到需要的人手上，而且傳遞成本極低。你介紹一位客戶給夥伴，你沒有損失任何東西，但對方多了一個機會。這就是為什麼「付出者收穫」在數學上站得住腳，而不只是道德勸說。

第二層是他講的跨區引薦。當網絡只在分會內流動時，機會的總量受限於這 30 個人；當它跨分會、跨州、跨國時，同一筆需求可以在更大的池子裡找到對的人。網絡的價值不是加法，是連結數的平方。這也是為什麼他說「黏著劑愈黏愈緊」——不是感情變好，是連結密度變高了。

第三層，也是最容易被忽略的：他把投資重點放在「第一年的會員」。這是一個很聰明的槓桿點。第一年決定一個人會不會留下來，留下來的人才會開始給出引薦，而給出引薦的人才會讓網絡變密。在系統的最上游花力氣，比在下游補救便宜太多——這個道理放到分會的新會員照顧、放到診所的新客首購體驗，完全一樣。

生意可以遠遠不只關於我們自己——我們創造得出正向的漣漪。

收束

節目最後，Misner 說了一段很直接的感謝：BNI 之所以今天還在、之所以撐過了疫情、之所以連續第 36 年成長，是因為 Graham 的領導。「我知道你總是把功勞指給別人，那很好，但這件事是你先看見的。」

Graham 的回應是整集最好的一句話，而且他說這是他一貫的說法：「沒有人真的在領導 BNI，你只是努力跟上而已。」一個把「不是我在帶，是我在追」講出來的執行長，某種程度上就解釋了他為什麼要開 8,000 英里去看看基層在做什麼。

Misner 也順手留了一個延伸功課：想深入社會企業這個概念的人，可以回頭聽第 400 集《Make a Good Living While Serving a Greater Good》——「我想我們每個人都可以做到一點，如果不是很多的話。」

本週行動

①寫出你的第二條營收線以外的那一行：用一句話寫下「除了賺錢，我的事業替這個社區做了什麼」。寫不出來就是一個提醒——這週想一件做得到、而且做得久的小事。②照顧一位第一年的會員：分會裡入會不到一年的人，挑一位約一對一，問他「到目前為止哪裡最卡」，然後幫他把那件事排掉。③做一次跨分會引薦：本週刻意把一筆需求送到自己分會以外的人手上（別的分會、別的縣市），親身測試一次「網絡的黏著劑」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 723《BNI Walkabout, Part 2》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Graham Weihmiller，BNI 執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。文中數據為 2021 年節目當下之官方數字。