標籤存檔： 核心價值｜貢獻者愈多，獲益愈多

您現在的位置： / 核心價值｜貢獻者愈多，獲益愈多

貢獻者愈多，獲益愈多

文章

EP682｜「我一直給、一直給，什麼都沒回來，我累垮了」——因為你是從杯子給，不是從碟子給

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 682

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓說他遇過相當多人跟他講同一句話：「我一直給、一直給、一直給。什麼都沒有回來。而它徹底把我掏空了。」而他的診斷不是這些人不夠有心——是他們只抓住了「付出者收穫」的前半，漏掉了後半。

來賓：把一個哲學變成七條原則的人

來賓是 Julian Lewis，《Infinite Giving》（無限的給予）的共同作者之一，另一位是上一集談過的 Greg Davies。而 Misner 特別說明了一件事——這本書的概念是他們兩人先提出的，然後把他找進去的：「我很感謝他們這麼做。」

Julian 自稱是「組合型創業者」，事業橫跨 IT 支援到電影製作，是商業教練公司 Integrus Global 的創始合夥人，也是 BNI 英國的執行董事。他 1997 年創立第一家公司，此後一路創業與擴張，同時在全球提供教練、導師與顧問服務。

（附帶一段有趣的插曲：他們寫書時為了決定要用英式英文還是美式英文，還錄了一段丟硬幣的影片。Julian 說：「我在英國因為喊了『反面』惹上不少麻煩。」）

為什麼要叫「付出者收穫社群」

Julian 說，這本書的目標是「一次啟發一個人，去過一種無限給予的人生」——這對 BNI 會員來說很熟悉。但除了啟發個人之外，他們也想把「付出者收穫」的概念，引介到其他的社群裡。

而他舉的例子涵蓋面很廣：我們自己的家庭、像 BNI 這樣的商業團體、運動隊伍、宗教團體、政治團體、企業內部，甚至我們的朋友圈。

他的主張是：「有非常多不同的領域，都能從付出者收穫裡受益。而當這個概念被好好理解時，它對那些社群的影響會非常大。」

最重要的界線：那是尺，不是棍子

而接下來這一段，是我認為每個分會都該貼在牆上的內容。

Julian 先說：「Ivan，這是你教我的——付出者收穫，是從為自己的行為承擔個人責任開始的。而當我們開始在社群裡談付出者收穫時，這不是要我們去對別人說教、去強迫別人。這是關於在我們的社群裡，設定我們自己的標準。」

而 Misner 的回應更犀利：

「我一直說：這是一個你要用來要求自己的標準，不是一根你拿去打別人的棍子。而我有時候會看到這種狀況——有人說『那個人沒有付出者收穫的態度』。而通常，說這句話的那個人，往往才是沒有的那一個。這是一個我們必須用在自己身上的標準。」

Julian 補上：「而當我們這樣做的時候，其他人看得見那個示範。」

這個區分之所以重要，是因為「付出者收穫」是分會裡最容易被武器化的一句話。當它變成用來評價別人夠不夠格的標準時，它就已經違反了自己。

從你的碟子給，不要從你的杯子給

而 Julian 接著談到寫這本書的另一個動機，也是這一集的核心：

「付出者收穫必須被好好理解。因為人們常常會在付出者收穫的能量上耗竭（burnt out）。他們一開始有非常好的意圖，然後那個意圖就慢慢流失了——因為他們不一定理解我們書裡談的那些原則。」

而他點名了兩條被忽略的原則：

第一：從你的碟子給，不要從你的杯子給（give from your saucer, not from your cup）。
第二：收穫是可以的（it’s okay to gain）。

他說：「人們抓住了『付出者收穫』裡『付出』的那一半，然後有時候就把自己耗乾了。」

Misner 解釋了那句碟子與杯子的出處——那是 Lisa Nichols 的說法（她在前一週的國際年會上擔任講者）。而他的白話翻譯是：「不要給超過你負擔得起的。給你負擔得起的——從你的碟子給，不要從你的杯子給。」

這個比喻的畫面感極強：杯子是你的存量，是你自己要用的；碟子接的是滿出來、溢出杯緣的那些。從碟子給，代表你先確保自己是滿的——而那才是可以一直給下去的狀態。

「收穫」為什麼不是自私

而 Misner 說：第二條原則「收穫是可以的」，是大家最常忘記的一條。

Julian 的解釋非常清楚，而且用了一個很有力的邏輯：

「這全都是補充我們資源的一部分，否則它就不可能是『無限的』給予。而那正是關鍵之一。我跟相當多人談過，他們對我說：『我一直給、一直給、一直給。什麼都沒有回來。而它徹底把我掏空了。』」

「當一個很棒的給予者當然很好，我們希望大家都是很棒的給予者。但收穫也是完全可以的。因為你想想看——這必須是一個生態系的一部分；否則，如果每個人都只想給、沒有人在收，那我們要給誰？」

然後是那句我覺得整集最該被記住的話：

「所以真的很重要——它是『付出者』與『收穫』，那是兩個詞，一直都是兩個詞，而那正是讓整件事運作起來的生態系的一部分。」

為什麼「先有」才給得出去

柯維在《與成功有約》裡有一句話，是「從碟子給」最精準的理論版本：「不曾擁有，如何付出」（P087）。

他談的是人的成熟階段：依賴 → 獨立 → 互賴。而關鍵在於順序——一個還沒建立起獨立、還沒有自己資源的人，跳過那一階直接去互賴，那不是慷慨，那是把自己掛在別人身上，或者把自己掏空。

而塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡，則直接描述了 Julian 說的那種狀態：「他們的付出已經到達油盡燈枯的地步」（P219）。他研究的對象常常是最有心的那群人——助人工作者、照顧者、老師——而正因為他們有心，才會給到超過自己能承受的程度。

他也提到「休養生息可以活化我們的反脆弱系統」（P124）。這句話值得放在「收穫是可以的」旁邊看：補充不是暫停付出，補充是讓付出可以持續的機制本身。

放回台灣：我們的「不好意思拿」，會害了整個生態系

「收穫是可以的」這條原則，在台灣可能是七條裡最需要被強調的一條。因為我們的文化把「不求回報」設定得非常高，而把「開口要」設定得非常尷尬。

於是台灣分會裡最典型的兩種人，其實都在破壞那個生態系：

第一種：那位「什麼都幫、什麼都不要」的老好人。大家都很喜歡他，但他撐兩年就會累。而更麻煩的是——他讓別人失去了回報他的機會，於是那些關係永遠停在「我欠他」的狀態，反而變得不舒服。

第二種：那位拿「付出者收穫」當標準去衡量別人的人。「他都只拿不給」「這個人沒有 Givers Gain 的精神」——而 Misner 那句話正好對著這種情況：說這句話的人，往往才是那個沒有的人。因為真正在給的人，不會有時間去記帳。

我在診所也犯過「從杯子給」的錯。剛開業那幾年，什麼異業合作都答應、什麼贊助都接、什麼忙都幫——結果是自己的核心業務被稀釋，而那些付出因為做得太散，也沒有真的幫到誰。後來我學會先問一句：這件事我現在的狀態負擔得起嗎？如果答案是勉強，那個「勉強」最後一定會轉嫁到我的團隊或家人身上。

而 Julian 那句「它必須是一個生態系」，對台灣分會有一個很實際的含義：當你收下別人的引薦、並且好好道謝、認真成交、然後回報——你不是在佔便宜，你是在讓這個循環轉起來。拒絕接受，跟拒絕給予一樣，都會讓循環停止。

機制拆解：那七條原則是怎麼來的

Misner 最後丟了一個他說是「突襲」的問題：這七條原則的概念是從哪裡來的？

Julian 的回答，其實揭露了一個非常好的工作方法：

「我們當時被邀請去做一場關於付出者收穫的簡報。而我對世界的看法非常務實、非常聚焦在『怎麼實作』——這是一個哲學，那它在現實世界裡到底怎麼落地？我想在那場簡報裡處理這件事。」

而他選擇跟 Greg 一起做的理由很妙：「因為它是兩個詞，我想要那種來回的感覺。而 Greg 真正厲害的是說故事那一面——他被稱為說故事的人，認識他的人都知道，他每個場合都有一個故事。」

於是務實派＋說故事派的組合，共同創造了那七條原則。而那份原始簡報，後來被放進了 BNI Business Builder，再進一步發展成書。

而他點出的那個問題意識，是整件事的起點，也非常值得台灣分會思考：

「在 BNI 裡，每個人都知道這個組織的哲學——這其實相當不可思議。然而，每個人也都對它有自己的詮釋。所以，替這個哲學加上一個更廣、或者更細緻的定義，大概是相當及時的。」

這句話點破了一個常見的組織現象：一句口號愈是人人會背，它的意思就愈容易分岔。三十個人都會說「付出者收穫」，但可能有三十種理解——而其中幾種會讓人耗竭、幾種會變成指責別人的棍子。把它定義清楚，不是把它變複雜，是讓它能被正確地執行。

如果每個人都只想給、沒有人在收，那我們要給誰？

收束

Misner 在這一集講了一句很有份量的自述：

「我年紀愈大，就愈不相信『話語』——而我是愛文字的人——我愈來愈相信『行為』。而真正重要的，是那些原則的實際應用，那才造得出一個付出者收穫的社群。」

而 Julian 對這件事的期待也很清楚。他說人們常對他說（也對 Misner 說）：BNI 的分會是很正向的地方，而那正是吸引人的原因之一。然後他問了一個很好的問題：

「如果整個世界都像那樣，不是很棒嗎？而如果我們人生其餘時間所待的那些社群，都能像那樣——對很多人來說，那會是一個相當不同的世界。」

他也提到付出者收穫有兩層效果：實務上的（我給你、你給我、或你給我社群裡的某個人，而實際上我們互相幫助），以及心理上的——它改變了一個社群怎麼看待自己，它增加正向、減少負向。

所以，如果你最近覺得給得很累——這一集的答案不是叫你少給，是提醒你檢查一件事：你現在給出去的，是碟子裡的，還是杯子裡的？

本週行動

①檢查你的杯子：列出你目前答應的所有「幫忙」（社團、贊助、義務、人情），標出哪些是從碟子給、哪些其實動到了杯子。動到杯子的那幾項，這季結束。②練習好好收下：這週如果有人給你引薦或幫助，不要客氣地推掉——認真收下、認真道謝、認真做好，然後告訴他結果。那是在讓循環轉起來。③把棍子收起來：如果你心裡正在評價某位會員「都只拿不給」，先問自己這個月給出了幾筆。標準是拿來要求自己的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 682《Givers Gain Communities》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Julian Lewis，《Infinite Giving》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP680｜餐廳被封了，主席把大家圍在停車場開完了那場會

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 680

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

地震把餐廳震到被列為危樓，前一晚剛封起來。而主席把所有人在停車場圍成一圈，站著把那場例會開完了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep865），我在那一篇寫的是「一張紙開二十個分會」的部分——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另一個故事：北嶺地震那天的停車場。

錄音的時間點

這一集錄於 2020 年疫情期間（節目註明為預錄）。Misner 說他那陣子「線上出差」跑了新加坡、英國與愛爾蘭年會、澳洲、阿聯、義大利。

而他的開場是：

「我認為今天的訊息，是我在 BNI 節目上做過最重要的其中一集。

這是非常艱難的時期，有些人想放棄。不要。現在其實是加倍投入的時候，不是拋下你的人脈網絡的時候。」

而那個故事

在講完各種災難之後——他提到會員曾在卡崔娜颶風、日本海嘯、澳洲與加州野火之後彼此支援——他說了一個對他特別深刻的：

「其中有一個對我來說特別深刻。那是 1990 年代加州的北嶺大地震。

地震過後才兩天，我去參加聖費南多谷一個很大的分會。

而我到的時候，大家才發現——那間餐廳前一晚因為地震損壞太嚴重，已經被列為危樓封閉了。」

而接下來發生的事，是這一集真正的內容：

「我看著主席把所有人在停車場圍成一圈，就站在那裡開會。

他開場的第一件事，是問每一個人「你還好嗎？」——你們怎麼樣？還好嗎？

而他結束的方式，是讓每個人一個一個輪流，跟大家說出「自己需要什麼」。

然後我看著一位又一位會員彼此支援——分享食物、水、發電機，你想得到的都有。那真的很不可思議。

那就是我們付出者收穫哲學的具體化身。而加州的重啟，就是從那一刻、那個地方開始的。」

機制拆解：他其實什麼都沒有發明

這個故事最值得學的地方，是去看那位主席改了什麼、又留下了什麼。

他改掉的：場地（沒有了）、議程（整份不用了）。

他留下的：同樣的時間、同樣的一群人、以及「一個一個輪流講」這個形式。

而現在請注意那兩個問題：

「你還好嗎？」以及「你需要什麼？」

這兩題，在結構上和一場正常的例會一模一樣。

正常的例會也是輪流發言，也是每個人說出自己需要什麼——只是那時候說的是「我這週想要的引薦是」。

所以那位主席並沒有設計一套災難應變流程。他只是把同一台機器，換了輸入。

而這才是這個故事真正的教訓：

一個平常就在練習「輪流說出自己需要什麼」的團體，可以在一次例會之內轉換成救災互助——而且不需要任何人重新設計。

那個習慣，本身就是基礎設施。

而那兩題的順序不是隨便排的

他先問「你還好嗎」，最後才問「你需要什麼」。

如果順序反過來，你得到的會是清單——大家會報出一些客氣的、不會麻煩到別人的小需求。

而先問「你還好嗎」，會先把真實的處境放到桌上。而在那之後才說出口的需要，才是真的需要。

（Ep656 是同一個順序：先承認處境，再談還有什麼在手上。）

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「獲得和給予社會支持是一個過程」　P160

韌性研究裡，社會支持是最強的保護因子之一——這一點在戰俘、重症患者、災難倖存者的研究裡反覆出現。

而「是一個過程」這四個字，是這句話最重要的部分。

因為過程意味著：它有前置時間。

那位主席能在停車場問出那兩個問題，不是因為他當下反應快——是因為那群人已經一起輪流講過幾百次了。

所以這裡有一個不太浪漫、但很實際的結論：

危機不是「建立」關係的時候，是「提領」關係的時候。

而你能提領多少，在地震發生之前就已經決定了。

而他把這件事接回了 1985 年

Misner 的另一半論證，是那個「一張紙」的故事——1985 年他用一張 IBM Selectric 打字機打出來的議程，開了二十個分會。

（完整版在 Ep865。）

而他的結論是：

「人生中沒有任何偉大的事，是在沒有一點熱情的情況下完成的。

我熱愛我們今天擁有的科技、流程和系統。而會員要成功、分會要成長，我們唯一需要的東西是——熱情。

熱情，是唯一沒有人可以給你的東西，只有你自己可以。」

而他對聽眾的要求很具體：

「花一點時間，想一想你當初真正被 BNI 打動的其中一個理由。抓住它。用它。然後把它分享出去，廣泛地分享。去激勵人。他們現在需要，而你給得起。」

而我想誠實地說兩句

① 這一集是組織創辦人在危機期間錄的一段鼓舞，而他有一個明確的利害關係：他不希望會員退會。這件事應該被直接說出來，讀者才能自己校準。

② 他提到「我們為會員創造了數十億美元的生意」——那是組織自行統計的數字，不是經過外部查核的財報。當成規模的描述可以，當成精確數據就不宜。

而我之所以還是認為這一集有份量，是因為停車場那個故事不依賴他的立場。

那件事要嘛發生過、要嘛沒有。而它展示的東西是結構性的：

當建築物被封起來、議程沒有用了、所有「BNI 是什麼」的外顯物件全部消失之後——那場會還是開成了。

而這反過來回答了一個平常沒人問的問題：一個分會，到底是什麼？

不是那個場地，不是那些物料。

是那個固定的約，加上輪流講話的那個習慣。

而診所可以直接用的部分

停業、疫情、颱風、系統當機、突發的人事變動——診所也會有自己的「餐廳被封」的日子。

而這一集的可操作版本只有三句：

① 不要取消那場固定的會議，換掉議程就好。取消它，你就同時失去了場地和那群人。

② 先問「大家還好嗎」，最後才問「你需要什麼」。順序反了，你只會收到客氣的答案。

③ 平常就要練習「輪流說出自己需要什麼」。因為那個習慣，才是你在出事那天唯一能用的工具。

本週行動

①記住那個順序：先「你還好嗎」，後「你需要什麼」。反過來只會得到客氣的答案。②認清危機不是建立關係的時候，是提領的時候。而你能提領多少，在事情發生前就決定了。③會議可以換議程，不要取消：取消它，你會同時失去場地和那群人。④抓住你當初被打動的那個理由：Misner 的要求很具體——想起來、抓住它、講出去。⑤檢查你的分會剩下什麼：如果明天場地沒了、物料沒了，你們還開得成嗎？答案就是你們真正擁有的東西。

收束

Priscilla 在最後講了她自己的版本，我覺得那才是這一集最好的收尾：

「我第一次聽到 BNI，是從一位很親近的朋友那裡。而我對第一次去開會這件事興奮到——我不騙你，我整晚睡不著。

那是因為我在自己的事業裡太孤立了，一個人在做。」

而 Misner 那句常被引用的話是：「在恐懼的汪洋裡，當一座希望的燈塔。」

而如果要我從這一集挑一件最實際的事帶走，那不是燈塔。

是那個主席在停車場說的第一句話。

他沒有先講振作、沒有先講機會。

他只是繞著圈子，一個一個問：你還好嗎？

危機不是「建立」關係的時候，是「提領」關係的時候。而你能提領多少，在地震發生之前就已經決定了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 680《A Beacon of Hope in a Sea of Fear》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年疫情期間（節目註明為預錄）。北嶺地震後停車場例會的完整經過、卡崔娜颶風與日本海嘯等災後互助、1985 年一張紙開二十個分會、「熱情是唯一沒有人可以給你的東西」、「在恐懼的汪洋裡當一座希望的燈塔」，以及 Priscilla 的自述，均為節目原文所述。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。「他沒有發明新流程，只是換了輸入」「兩個問題的順序」「危機是提領不是建立」的分析，以及對錄音立場與自報數據的提醒為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角（一張紙與熱情）請見 Ep865。

EP676｜七條原則裡，有三條是在保護「付出的人」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 676

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

七條原則裡，有三條的存在只是為了保護付出的人不要被榨乾。一套叫做「付出者收穫」的哲學，居然有將近一半在講怎麼不要把自己給光。

新書與那個公式

這一集是為新書《Infinite Giving: The 7 Principles of Givers Gain》錄的，共同作者是 Greg Davies 和 Julian Lewis。

（Misner 特別說：「老實說，是他們帶著這個概念來找我、提議寫這本書的。」）

而他給了一個很好記的公式：

「GG + 7P = IG——付出者收穫，加上七項原則，等於無限的給予。」

而他對「付出者收穫」的定位是：

「付出者收穫不只是一句話。它是一種活著的方式，是一種看待與互動世界的視角。

它是一種態度，不是一種期待。」

七條原則

① 他們在你的光裡嗎？（Are They in Your Light?）
② 給的時候不帶期待
③ 給得比別人預期的多
④ 給你負擔得起的
⑤ 收穫是可以的
⑥ 保持謙遜
⑦ 表達感謝

而在逐條之前——請先看這七條的形狀

七條並列的時候看起來像七種美德。但它們其實有明確的分工：

定義「怎麼給」的，只有兩條：②不帶期待、③多給一點。

防止你被成功侵蝕的，有兩條：⑥謙遜、⑦感謝。

而保護「付出的人」的，有三條：①給誰、④給多少、⑤可以收。

請注意這個比例。

一套叫做「付出者收穫」的哲學，七條裡有三條，是在防止付出的人把自己給光。

而 Misner 自己把設計意圖講出來了：

「七項原則被正確遵循的時候，能讓世界長出像 BNI 這樣的付出者社群，而這些社群可以自我維持——不會有任何一個人被耗盡、然後放棄。」

所以這套系統的設計目標不是聖人，是續航力。

① 他們在你的光裡嗎

這條來自他另一本書《Who’s In Your Room?》。而核心是明辨：

「人生是關於明辨——你必須對「你信任誰、跟誰合作」有所分辨，付出者收穫才會運作。

而無限的給予，不代表你需要當一個無限的受害者。

我在 BNI 遇過有人說：『欸，付出者收穫嘛，我一直給一直給，可是我什麼都沒得到。』——那不是付出者收穫的意思。你不需要當一個受害者，才能讓付出者收穫成立。」

而他給的底線很直接：

「我們生命裡的人，決定了我們生命的品質。所以一切都始於你的人脈品質。」

（Ep661 有完整的操作方法：怎麼分辨「不知道怎麼做」和「不願意做」。）

② 給的時候不帶期待

「當我們給的時候，不應該期待任何直接的回報。

如果我們期待回報，那個禮物就不是禮物了。一旦有了「要得到什麼」的期待，它其實就是一筆交易，不是一份禮物。

付出者收穫在沒有交易性期待的時候運作得最好。」

而這裡有一個表面上的矛盾，值得說清楚

如果「不能期待回報」，那 Ep661 為什麼可以說「不要當索取者的受害者」？分會為什麼還有會員委員會在管引薦？

而答案其實很乾淨：

期待存在於「系統」這一層，不存在於「這一筆」這一層。

你不期待這個人因為這件事而回報你。

而你確實期待整個分會，長期下來，是互惠的——那是加入的前提。

（這就是 Ep614 講的重複賽局：單筆無條件，成員資格有條件。）

③④ 給得比預期多，但只給你負擔得起的

Misner 自己先承認這兩條看起來像在打架：

「你可能會覺得，前一條「不帶期待地給」和這一條「給得比預期多」是矛盾的。但不是。

這是把明辨套用在你的行動上。所以——給得比別人預期的多，但永遠不要超出你負擔得起的。兩件事要同時做到。」

而他引了好友 Lisa Nichols 的一句話：

「你的工作是把自己的杯子裝滿到滿出來，然後你就可以愉快地從碟子裡服務別人。

簡單說就是：從你的碟子給，不要從你的杯子給。」

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「我們必須學會聰明的自私」　P132

這本書整理的是哈佛長達數十年的成人發展研究，而「聰明的自私」這個說法，正是碟子與杯子的另一種講法。

而請注意「碟子」這個比喻其實比它看起來精準：

碟子裡的東西，是因為杯子滿了才流下來的。

所以先把自己顧好，不是「把慷慨延後」——那是慷慨的生產步驟。

而它點出的失敗模式非常具體：

從杯子給的人，在單獨一次上看起來更慷慨——因為他給的是自己也需要的東西。

但他只能這樣做幾次，然後就會整個停下來。

所以從杯子給，會讓你今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。

⑤ 收穫是可以的——而這條最常被忽略

「付出者收穫是兩個詞，而「接收」是這套哲學的一部分。我們都有權利給，也有權利收。

而這裡的底氣來自願意示弱，來自在團隊或團體裡建立信任。當你做到那件事，收穫就是可以的——大家會樂於看到你受益。

而那意味著：你必須開口說出你需要什麼。

而當你建立了有意義的關係，你就「賺到了」開口向人要求的權利。」

而我想替這一條補一個機制，因為它常被當成「安慰付出者的話」：

一個沒有人開口的團體，不是一個特別無私的團體——是一個卡住的團體。

因為當沒有人說出自己需要什麼，想幫忙的人就沒有資訊。

他們會開始猜，而猜出來的引薦通常不準——然後大家一起得出「引薦好像沒什麼用」的結論。

所以：開口不是「給予」的反面。開口是讓給予變準的方法。

（也請注意 Misner 的用詞是「賺到了開口的權利」——那不是低聲下氣求來的東西，是你自己蓋出來的。）

⑥⑦ 保持謙遜、表達感謝

「謙遜的人不是把自己想得比較差，他們只是比較少想到自己。如果聽起來很耳熟——我在 Ep645 講過，當時我其實正在替這本書整理素材。」

（完整內容在 Ep645；而第七條「表達感謝」的科學基礎與分會裡的做法，在 Ep650。）

而這兩條放在最後，其實有它的道理：

前五條處理的是「怎麼開始」，而後兩條處理的是「成功之後怎麼不要走鐘」。

而診所老闆最該看的是第四條

很多診所經營者都是「從杯子給」的人：把時間、體力、注意力全部給出去，自己的部分排到最後。

而那看起來很像敬業。

但如果你同時是診所裡最多框都寫著自己名字的那個人（Ep608），那麼你的續航力就是整間診所的續航力。

所以「從碟子給」在這裡不是心靈雞湯，是營運風險管理：

一個給到見底的老闆，最後不是變成聖人，是變成瓶頸。

本週行動

①先數一下七條的分工：三條在保護你自己。這套系統的目標是續航力，不是當聖人。②把「不期待」放對層級：單筆不期待回報，成員資格期待互惠。這兩件事不衝突。③檢查你是從杯子還是碟子在給：從杯子給的人今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。④這週開一次口：說出你需要什麼樣的引薦。沒有人開口的團體不是無私，是缺資訊。⑤診所版：如果你是最多職務落在自己身上的人，你的續航力就是整間診所的續航力。

收束

這一集最值得記住的，其實是那個公式的形狀。

GG + 7P = IG

「付出者收穫」單獨存在的時候，是一個很容易被用壞的概念——它可以被用來要求別人，也可以被用來榨乾自己。

而那七條原則，大半在做同一件事：替它裝上護欄。

所以真正的重點不是「無限」——

而是：唯一能夠「無限」給下去的人，是那個沒有把自己給光的人。

從杯子給的人，在單獨一次上看起來更慷慨——因為他給的是自己也需要的東西。但他只能這樣做幾次。所以從杯子給，會讓你今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 676《The 7 Principles of Givers Gain》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。新書《Infinite Giving》與共同作者 Greg Davies、Julian Lewis、公式 GG + 7P = IG、七項原則的內容、「無限的給予不代表要當無限的受害者」、Lisa Nichols 的杯子與碟子，以及「不會有人被耗盡然後放棄」，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「七條的分工比例」「期待存在於系統層而非單筆層」「開口是讓給予變準的方法」與診所端的續航力分析為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP673｜不要等對方說出需求——引薦也可以是「無中生有」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 673

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓給了一個很簡潔的定義：「被動的引薦，是我在對話中聽到對方有需求，然後我反應。而主動的引薦不同——它不等那件事發生，它是走出去，從無中生有創造出一個東西。」而這一集，是那個「無中生有」的具體做法。

來賓：BNI 美國國家董事

來賓是 Frank De Raffele，《紐約時報》暢銷書作者，BNI 美國國家董事，督導全美 100 多個 BNI 加盟區。他投入 BNI 已 28 年，錄音當時正是他擁有自己分區（紐約中哈德遜河谷地區）的 25 週年。

他也是 Misner 的老朋友，兩人與 Hazel Walker 合著過《Business Networking and Sex》（談男性與女性經營人脈方式的差異），當時還在合寫另一本書。

（開場有段可愛的玩笑：Frank 說「我的幸運數字就是 673」，Misner 說「你在編吧」，Frank 回：「至少不是 666。」）

被動 vs. 主動：差別在「要不要等」

Frank 先描述了我們絕大多數人在做的那一種：

「我這一週在外面進行各種日常對話——家人的對話、朋友的對話、生意的對話、陌生人的對話。而在那些對話裡，我可能從他們告訴我的生活近況裡發現：嘿，我認識一個人可以幫到這個人。這就叫做被動的引薦——我在聽，我聽到他們有需求，我認識別人，我對此做出反應。」

而主動引薦的差別，他只用了一句話：「它不是在等那件事發生。它是實際走出去，從無中生有創造出一個東西。」

具體來說，那個動作是：你主動聯繫你資料庫裡的人，去問他願不願意跟你的某位引薦夥伴聊一聊——即使你根本不知道他有沒有需求。

第一個前提：你賭上的是自己的信譽

Misner 問：要成功做到主動引薦，關鍵是什麼？

Frank 的答案毫不猶豫：「第一名、遠遠是第一名的，就是——除非你對你合作的那些人有極高的信任與信心，否則你不可能給出或收到主動引薦。」

而他把原因講得很坦白：

「因為主動引薦的現實是：我是在動用我資料庫裡的人、我認識的人、我有關係的人。我可能會去找他們，看他們願不願意跟你聊一下——甚至不知道他們有沒有需求，只是覺得你們兩個之間可能有些什麼，而我願意去做那個工作、去促成它發生。」

「所以你不可能對路上隨便一個人做這件事。這必須是你有很好關係、而且持續在經營那段關係的人。因為要我這樣做，我顯然是把我的一點名聲押在你身上，才能把你介紹給這位可能成為你極佳引薦來源的人。」

Misner 確認了一次：你說的「很好的關係」，是指對 BNI 夥伴、也對那位潛在對象，兩邊都要？Frank 說：對，兩邊都要。

那個銀行的故事：他先花了兩次見面「修復」關係

而 Frank 舉的實例，是這一集最值得逐步拆解的一段——因為它展示了主動引薦真正的工作量。

多年前，有一位先生跟他說：他很想打進哈德遜谷銀行。

而 Frank 確實跟那家銀行合作過——他做過銷售訓練，替他們發展整個團隊，做了大約兩年。但那已經是四年前的事，而他跟裡面認識的那位 Michael，已經四年沒聯絡了。

他很誠實地承認了那個所有人都有的毛病：「我們應該要跟過去的客戶保持聯絡。問題是我沒有——大家都會這樣，我們都會忘記做這種事。」

而他接下來的判斷，是整個故事的關鍵：

「所以我想，我得先重新建立那段關係，才能談這件事。」

第一步：打電話。他打給 Michael——甚至不知道對方會不會接、還在不在那家公司。對方接了。他說：嘿，最近好嗎？太太小孩都好嗎？然後閒聊了一陣。接著他說：我在資料庫裡看到你，想說我們好久沒聊了，很想跟你聊聊近況。

然後他約了：我過幾週會去西徹斯特，到時候打給你，我們吃個飯？對方說好。

而他特別強調：「我那時候還沒有要介紹我朋友，因為我得先重新介紹我自己。」

第二步：那頓飯。兩週後他們吃飯。而席間發生了一件他完全沒預期的事——Michael 問：「Frank，你還在做訓練跟發展的工作對吧？我們需要一些領導力發展。」

Frank 說：「突然之間，我們在談的是我的生意。那根本不是我打這通電話的目的。」隔週他做了提案，幾週後開始討論合作。

第三步：到這時候，他才開口。在他們談過三次、關係已經回來之後，他才說：

「嘿 Mike，我有一位朋友……」然後開始介紹那位朋友。接著問：「你願不願意讓我介紹你們兩位認識？也許我們三個一起吃個飯？我覺得你們之間可能有些不錯的東西。」

Michael 說：當然可以。

而 Frank 的總結是：「我有一段過去的關係，而且我其實已經很久沒聯絡了。但我為了那個我真心相信的人，去把它重新建立起來，我做了那份工。而同時，我還得到了一個我沒預期的東西。但重點是——我為那個人動用了我的網絡，而結果對每個人都很好。」

引薦三角形：你必須在現場

Misner 給了這個做法一個名字：「引薦三角形」——有你、有那位潛在對象、有那位 BNI 會員，三個人。

而他點出 Frank 做對的關鍵動作：

「我最喜歡你剛剛描述的地方是——你並沒有只跟那位 BNI 會員說『嘿，他說你可以打給他』。你說的是『嘿，我來安排一頓飯』。所以你人在現場，去協助那場對話的開場，你可以在那裡推崇你的客戶、講他有多好，同時也講那位 BNI 會員有多好。在我看來，這根本就是把成功先鋪好了。」

而 Frank 接著描述他的實際做法，這一段可以直接照抄：

「我通常是這樣：三個人一起吃飯。我讓他們兩個面對面坐，我坐中間。」

然後他會說：

「各位，我之所以想約大家見面是——Mike、John，我很喜歡你們兩位，你們都很棒，我完全信任你們，你們兩位在誠信各方面都讓我非常有信心。所以我想讓你們認識。我不知道這會產生什麼，但我覺得你們應該見個面。Mike，你先開始吧？跟 John 講一點你的背景、你從哪裡來、還有什麼？John，你也一樣。我只是想讓你們認識彼此。」

然後——「我就結束了。我坐回去，開始吃我的飯，讓這兩個人聊。而他們真的就會聊 45 分鐘、一小時，而且會聊到你完全想不到的方向去。」

而他還提到一個意外的紅利：「這對我也很有威力，因為我最後會學到我從來不知道的、關於他們兩人的事——因為他們在進行的是我永遠不會跟他們進行的那種對話。」

為什麼「主動」比「被動」貴，也比較值錢

臨公子在《你缺的不是努力》裡有一句六個字的原則，正是這件事的精神：「主動思考、主動溝通、主動執行」（P059）。

而這裡值得注意的是成本結構的差異。被動引薦幾乎是免費的——你本來就在對話，順手接住就好。而主動引薦要付出的是：重新聯繫的尷尬、安排的時間、一頓飯的錢，以及最貴的那一項——你的信譽。

但也正因為貴，它才有效。《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個判斷機制：人在決定要不要幫忙時，會先問「這位求助者跟我的朋友有關係嗎？」（P303）。而當你親自坐在中間、親口說出「我完全信任這兩個人」，你就直接把那個判斷替對方做完了。對方不需要評估陌生人，他只需要相信你——而他本來就相信你。

而 Frank 那句「你先講、你再講、然後隨它去哪」的設計也很精巧：他沒有替雙方設定議題。因為一旦他說「John 想跟你談合作」，那就變成一場推銷；而「我只是想讓你們認識」，才會產生那種聊到「完全想不到的方向」的對話。

拿掉眼罩：你不知道他認識誰

Frank 最後補的這一段，我認為是這一集最該被印出來貼在分會牆上的內容。

「我覺得要把眼罩拿掉。我的意思是——在 BNI 世界、在其他世界裡，我們常常開始用職業去評判別人。」

他舉的例子很寫實：「我是脊椎按摩師，我看到房間裡有個人是做屋頂的、或做排水管的，我就想『他不在我的圈子裡，我們永遠不會有什麼合作，所以我不需要認識他』。」

而他的回應是：「真的嗎？真的嗎？你知道他哥哥做什麼嗎？他妹妹呢？他媽媽呢？你永遠不會知道。」

然後他講了一個很妙的真實對話。某個分會有位會員在私下說：「那個人不知道為什麼會在這裡。」

Frank 問他：那對你來說，什麼樣的引薦算是好引薦？

對方說：「銀行的副總。」

Frank 說：「真的嗎？那你知道嗎——你剛剛說那位對你沒價值的 John，他哥哥就是那邊區域銀行的副總。」

對方震驚：「你是說真的嗎？真的？」

而 Frank 的回答是全集最漂亮的一擊：

「不是。但你根本不知道，對吧？」

Misner 接著給了一個很好的原則：「一個好的人脈經營者只該做一項判斷——他們在自己做的事情上夠不夠好？其實那不算假設，那是一項篩選：他們做得好不好。而他們是哪一行的，其實不重要。如果他們做得好，你永遠不會知道他們會認識誰。」

而 Frank 把它推得更遠，這個角度很值得記住：「唯一該有的假設是：我不知道這個人認識誰。我完全不知道他認識誰、不認識誰——也不知道他下週、或一個月後會遇到誰，而那個人可能就是我最完美的引薦。」

放回台灣：那頓飯我們很熟，但我們通常不介紹

好消息是：「三個人一起吃飯」這件事，台灣人做起來完全沒有障礙。我們本來就靠飯局做生意，安排一頓飯不需要任何理由。

而壞消息是：我們通常不做那個開場。台灣飯局的典型模式是——先寒暄、先喝酒、先聊天氣與孩子，然後在快結束時才不好意思地帶一句「啊對了，他們公司有在做那個」。結果那場飯局的價值只發揮了兩成。

而 Frank 的做法之所以有效，是因為他在一開始就把三件事說清楚：為什麼約大家來、我對你們兩位的評價、以及請你們先自我介紹。這個開場在台灣一樣講得出口，而且會讓兩位客人都鬆一口氣——因為台灣人最怕的不是被介紹，是搞不清楚今天這頓飯到底要幹嘛。

而那個「先修復關係、再開口」的順序，對台灣尤其重要。我們的文化對「久沒聯絡、一聯絡就有事」的敏感度極高。四年沒講話、突然打電話來要介紹人——在台灣，這通電話幾乎注定失敗。Frank 用了兩次見面、幾週的時間，才走到那一句「我有一位朋友」，這個耐心是台灣版本非做不可的。

我在診所這幾年的異業合作，回頭看也是同一個模式。真正促成的合作，沒有一個是「我直接介紹兩個不認識的人加 LINE」促成的——那種介紹幾乎百分之百沒有下文。有成的都是我真的到場、真的介紹了兩邊、真的把「我為什麼信任你們」講出來的那幾次。

至於「拿掉眼罩」，在台灣分會有一個非常具體的表現：我們會下意識覺得只有「高單價專業」值得認識。而實際上，做水電的師傅認識全區的建商，開早餐店的老闆娘每天早上跟兩百個人講話，跑外送的認識每一棟大樓的管理員。他們的網絡密度，往往比坐在會議室裡的人高得多。

機制拆解：以身作則地「給」

Misner 在中間說了一段話，回應了那個所有人都會有的抗拒——「我哪有時間做這種事」：

「等一下，等一下。如果你願意花時間為其他 BNI 會員做這件事，他們也會為你做同樣的事——這代表你花在外面推銷的時間會少非常多，因為你有一群會員讓你的成交變得非常容易。」

他也把這件事定位為進階技能：「這是研究所等級的人脈經營。人脈有 101 入門課，也有研究所——而你講的是研究所。」

而 Frank 的回應，替整集下了一個很好的註腳：

「大家都說『以身作則地帶領（lead by example）』；對我來說，那是『以身作則地給（give by example）』。如果我幫你安排了一頓飯，那個人下一次有機會時，就會說『Frank，看看我們三個能不能一起吃個飯』——因為那已經進到他腦子裡了。而這就是你把它做起來的方式。當你以身作則地給，那就是你會收回來的方式。」

拆開來看，這整套方法之所以能運作，靠的是一條很清楚的因果鏈：你先示範一次 → 對方體驗到那種「被鄭重引介」的感覺 → 他學會了這個動作 → 他下次對你做同樣的事。你教的不是話術，是一種被親身經歷過的標準。

「你知道他哥哥是那家銀行的副總嗎？」——「是真的嗎？」——「不是。但你根本不知道，對吧？」

收束

被動引薦與主動引薦的差別，說到底是一個問題：你願不願意把自己的信譽先押出去？

被動引薦是零風險的——需求是對方講的，你只是轉達。而主動引薦是你自己開的口、你自己約的飯、你自己說的「我完全信任這兩個人」。如果其中一方讓另一方失望了，扣分的是你。

但也正因如此，它的回報才那麼高。因為在一個人人都在轉發名單的世界裡，願意坐在中間、把自己的名字放上去的那個人，永遠是最有份量的那一個。

而 Frank 的故事還藏著一個很好的提醒：他去修復那段四年沒聯絡的關係，本來是為了別人——結果自己接到了一筆生意。付出者收穫最常見的樣子，就是這樣毫無預告地發生。

本週行動

①挑一位夥伴，翻一次你的通訊錄：問自己「我認識誰，是他會想認識的？」——不必等對方有需求，只要覺得「你們之間可能有東西」就算。②先修復，再開口：如果那位聯絡人已經很久沒聯繫，先安排一次純敘舊的見面，不要在第一通電話就談引薦。③約一場三人飯局：你坐中間，開場就講清楚三件事——為什麼約、你對兩位的評價、請他們各自簡介。然後閉嘴，讓他們聊。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 673《Proactive Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Frank De Raffele，BNI 美國國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP666｜你以為給了第四級，其實只是第三級——引薦的五個層級

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 666

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集講了一句很直接的話：「如果你正在聽這集，你可能會很驚訝——我看過很多被當成第四級、第五級送出去的引薦，在我看來根本不是第四、第五級。」而這一集，是他自己對五個層級的完整定義。

從十六級，變成五級

本集是 Ep548 的經典重播。（節目一開始還開了個玩笑：因為「666」對某些人來說是個帶點邪氣的數字，所以他們決定做一集「魔鬼藏在細節裡」的內容——「主題一點都不邪惡，我們保證。但它確實很細，請擁抱那個部分。」）

Misner 說他多年來在書裡談過引薦的各種層級——在《Business by Referral》裡，他曾經拆到 16 個層級；到《Networking Like a Pro》第一版時收斂了一些。

而在寫第二版時，他有了一個他稱之為 BFO（blinding flash of the obvious，顯而易見到刺眼的一擊）的領悟：

「為什麼我的引薦層級，跟 BNI 的引薦層級不一樣？與其分成十二級、十級或隨便幾級，為什麼不直接對上那五級？」——因為全世界大多數的引薦單上，本來就有五個層級。

他也先做了兩個重要的說明：第一，這五級是「累加」的——你給第二級時，包含了第一級加上第二級的內容；第三級累加了一、二級，以此類推。第二，這是他個人的定義與建議，不是公司政策——但那是他做了三十三年之後的判斷。

五個層級

第一級：名字、職稱、聯絡方式。

你推薦了某個人，你分享了他們的聯絡資訊——而且對方知道你分享了。

而 Misner 在這裡做了一個非常重要的區分：「第一級不是『名單（lead）』。名單是『這裡有某人的名字和電話，他們不知道你要打給他，但你知道他需要你的服務』。」

而他的立場很明確：「我們不應該給出任何名單——除非那位會員接受名單，而且公開這樣說。」（他舉的例外是：某個組織的演講機會——他以前會接受這種，「那不太算引薦，但它是一個演講機會的引薦，不是一筆銷售的引薦」。）

第二級：加上資料。

除了引薦之外，你還提供了一些文宣、網站資訊，當然還有名片。「在 BNI 裡這太容易了。就是多一點點能正面影響那位潛在客戶的資訊。」

第三級：加上你的推薦與見證。

你花了時間跟那位潛在客戶談，親口給出一段口頭推薦，提供你所知道的背景資訊、對那個人的描述。

而 Misner 的評語點出了分水嶺：「這是第一個真正需要你付出一點點努力的層級。」

而他也講了自己的標準：「對我來說，我總是試著至少給出第三級的引薦——給基本資訊、給見證，而且我能親自推薦這個產品。」

第四級：你安排了那場會面。

而這裡就是他說「很多人給的四、五級其實是三級」的地方。他的定義是：

「你親自打一通電話，安排兩方之間的一場電話或當面會議。你很熟這個人。『我把他接上線，你有興趣嗎？』然後打給他、打個招呼、也許約個時間；或者你安排一場三方通話。」

而他點出這一級的性質轉變：「所以身為引薦來源，你安排了那通電話、你安排了兩方的會面——而你現在已經超越了『推廣者』的角色，你進入了『連結者／促成者』的角色。這顯然需要更多努力，而且是一個訊號：你是對方認真的引薦夥伴。」

第五級：你親自到場介紹。

而第五級的關鍵詞是「你的努力」：「對我來說，第五級是當面的引介。在這個層級，你為你所引薦的對象，做出了時間與精力上的認真承諾。你不只是安排了一場會面——你參與了它。」

而他描述的動作非常具體：你會先處理需求。「你在找什麼？因為我很熟這個人。你在找什麼？我看看他能不能做。」然後你跟你的客戶或潛在客戶說：他絕對做得到。我下週會跟他一起在你附近——「你想見見他嗎？我可以幫你們介紹。」

第五級裡最容易被漏掉的那一步：互相推崇

而 Misner 在第五級裡點出了一個關鍵動作，他說「這真的很重要」：

在那場會面裡，你要推崇（edify）你的引薦夥伴——但同時，你也要事先跟那位夥伴談好，請他在場上推崇你。

而他解釋了為什麼：「這對你跟那位客戶的關係非常有用。因為現在他們聽到的不只是『你認為你引薦的這個人有多好』，那個人同時也在說『你正在跟一位很棒的人做生意，他們做得很好』。這是一種相互推崇，而它讓你們兩位在那位潛在客戶眼中的地位都提高了。」

而他對第五級的評價是：「在我看來，第五級的引薦幾乎就是一筆已經成交的生意。它是一個灌籃。它不是保證，但它是灌籃。除了回答一些問題、以及顯然要能真的幫到那個正在找產品或服務的人之外，其實不需要太多東西了。」

那條曲線：從 95% 到 5%

而這五級真正的價值，在 Misner 稱之為「引薦連續體」的那個概念上：

「引薦的層級愈低，把它轉成生意的難度就愈高。」

他給了書中那張圖的數字（並強調這些數字沒有魔力，是用來表達比例的）：

第一級的引薦，要花 95% 的力氣才能變成一筆成交。
第二級，75%。
第三級，大約 50%。
第四級，大約 25%。
第五級，大約 5 到 10%。

而他自己的目標很明確：「我的目標一直是永遠不要給出低於第三級的引薦。我有給過嗎？有，但那不是我瞄準的。我的目標是給第三級，而我努力去做到第四、第五級。我會說我給出去的引薦，大多數是第四級。第五級要多一點工，而我常常引薦給住得不近的人——但只要有可能，我會安排一場視訊。」

Priscilla 的誤解，跟 Misner 的修正

而節目最後有一段對話，把這套系統的設計邏輯講透了。

Priscilla 說：「這很有意思，因為我一直以為引薦單上那個層級，指的是『這筆引薦有多熱』——這個人有多需要這項服務、他對這筆引薦的接受度有多高。而不是『你替這筆引薦做了多少準備』。這是一個很不一樣的看法。」

而 Misner 的回答，是這一集最有洞見的一段：

「確實。我很多年前設計那張引薦單的時候，本來的用意不是這樣。但我們後來發現：你認為這筆引薦有多熱，可能並不是根據事實。而我得到的資訊愈多，我對『這確實是一筆很棒的引薦』的信心就愈高。所以我學到——引薦的層級，其實有助於判斷它有多熱。」

然後他用一個反問把這件事說死了：

「你想想看。如果我要把你引薦給一位 BNI 會員，而你願意跟我一起去見那位會員——那你對那個產品或服務有多感興趣？你願意說『好啊，我想去見見那個人，請幫我介紹』——你大概是高度有興趣的。」

「而如果你沒興趣，你會說：『不用啦，給我點時間想想。你可以給我他的電話嗎？我自己打給他。』」

換句話說——層級不只是在衡量「你付出了多少」，它同時在測量「對方接受了多少」。而後者只有透過前者才問得出來。

為什麼「分級」本身就是一種進步

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，說明了為什麼把引薦分級這件事有價值：「差異性必須量化，量化是比較的基礎」（P195）。

他舉的例子很好懂：你說 A 跳水很厲害、B 跳水也很厲害，那誰更厲害？沒有量化，你只能說「都很厲害」。

而引薦正是如此。在沒有分級之前，所有引薦在統計表上都是「一筆」——一張只寫了電話號碼的紙條，跟一場你親自到場引介的會面，計數是一樣的。而這會產生兩個問題：認真的人得不到肯定，隨便給的人也不會被提醒。

柯維在《與成功有約》裡的一句話，則說明了第五級為什麼威力這麼大：「信任可以激發最強烈的動機」（P279）。當你親自坐在那裡說「這個人做得很好」，你等於把你的信任額度直接轉帳給對方。而信任這種東西，是沒辦法用文宣、名片或連結傳遞的。

而 Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡的觀察也可以放進來：「成交必須動之以情」（P077）。第一級到第二級傳的是資訊，第三級之後傳的才是情感——而成交發生在後者。這也解釋了為什麼從第二級跳到第三級，難度會從 75% 掉到 50%。

放回台灣：我們的引薦，多半停在第一、第二級

台灣分會的引薦單，如果照 Misner 這套定義嚴格檢視，我猜大部分會落在第一到第二級之間。

最典型的樣子是：「我朋友最近在問這個，你打給他，說是我介紹的。」——這是第一級。而如果附上一句「我有把你的名片給他」，那是第二級。

而卡住我們往上走的，通常是兩個很台灣的心理因素：

第一，怕替人背書。第三級要求你親口說「他做得很好」——而台灣人非常清楚這句話的重量。萬一對方做不好，介紹的人是要一起丟臉的。所以我們寧可只給電話，讓兩邊自己去談。

但這個顧慮其實反過來證明了 Misner 的整套邏輯：正因為背書有代價，所以背書才有價值。而解方不是不背書，是只背書那些你真的了解的人——這也是為什麼一對一、拜訪對方公司、親自用過他的服務這幾件事這麼重要。

第二，怕打擾。第四級要求你「當場打一通電話」，第五級要求你「約一頓飯陪同出席」——而我們常常覺得這樣太麻煩人家。

但實務上，台灣其實是全世界最適合做第四、第五級引薦的地方之一。因為我們有 LINE。把兩個人拉進一個群組、打字介紹一輪，成本幾乎是零，卻已經達到第四級的效果；而「找一天一起吃個飯」在台灣更是完全不需要理由。

我在診所的異業合作也印證了這條曲線。只給名片的合作，幾乎沒有下文；而那些我親自帶客人過去、當場說明「我為什麼推薦這裡」的，成交率高得不成比例。差別不在客人有多需要，在他有沒有感受到「這是被鄭重交付的」。

機制拆解：為什麼要瞄準第三級以上

Misner 給的目標是「永遠不要低於第三級」。而這個門檻設得很有道理，值得拆開來看。

第一級與第二級，本質上是「資訊傳遞」。而資訊在今天是最不稀缺的東西——對方自己 Google 也找得到十家。所以你給的其實不是價值，是省下的搜尋時間。

第三級開始，你才進入了「信任傳遞」。而信任是搜尋引擎給不了的。這也是為什麼難度會在這裡出現斷崖式下降。

第四級與第五級，傳的是「關係本身」。你不只說他好，你把自己放進那個關係裡——而這會產生一個微妙但強大的效果：對方不想讓你難堪。雙方都會更認真對待這件事。

而 Misner 那句「很多人給的四、五級其實是三級」，也提醒了分會一件實務的事：如果統計表上的層級是浮報的，那個表就失去了意義。而更重要的是——浮報會讓人以為自己已經在做高品質的引薦，於是不會再進步。

（Misner 也建議：這個主題很適合當分會教育協調員的教育時間題材。）

引薦的層級愈低，把它轉成生意的難度就愈高——第一級要 95% 的力氣，第五級只要 5%。

收束

這五個層級最有價值的地方，是它把一件模糊的事變成了一把尺。

在此之前，「我給了他一筆引薦」是一句無法檢驗的話。而現在你可以問一個很具體的問題：那是第幾級？而只要這個問題被問出來，行為就會開始改變——因為沒有人想承認自己給的是第一級。

而那條 95% 到 5% 的曲線，其實是在說一件對雙方都公平的事：你替對方省下的力氣，正好等於你自己多花的力氣。引薦不會憑空產生價值，它只是把工作從「成交」那一端，移到了「引介」這一端。

而那也正是為什麼收到高品質引薦的人，會記得很久。

本週行動

①替你上個月的引薦打分數：把你最近給出去的引薦逐筆對照這五級，誠實標記。如果多數落在一、二級，那就是你的成長空間。②把一筆升級：挑一筆原本只給電話的引薦，補上一段見證（第三級），或者直接開個群組把兩邊接起來（第四級）。③準備你的推崇稿：如果要做第五級，事先跟夥伴說好「我會這樣介紹你，也請你這樣介紹我」——相互推崇會讓兩個人在客戶眼中同時加分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 666《The 5 Levels of a Referral》（經典重播，原始集為 Ep 548；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner）。文中五個層級之定義為主講者於《Networking Like a Pro》第二版中的個人主張，非 BNI 正式政策。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP657｜明知他不能加入我們分會，還要不要邀他？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 657

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這位提問的會員很誠實，誠實到他自己都用了那個字：「我應該自私一點、不要邀他，還是應該邀他？」——因為他知道那個人不可能加入自己的分會。而 Misner 的答案是：絕對要邀。但在那之前，有一件事必須先做。

來自拉脫維亞的問題

本集是 Ep452 的經典重播，屬於「Ask Ivan」系列。提問者 Victor 來自拉脫維亞里加的一個分會（Misner 說：對，我們在拉脫維亞有分會，我覺得這超酷的）。

他的問題完整版是這樣的：

「我認識一個人，我很想邀請他來 BNI，而且我很確定他會入會。但他的類別在我們分會已經有人了。所以邀他來、介紹 BNI 給他，他可能會喜歡這場會議，但他沒辦法加入我的分會。他倒是有可能加入鄰近城市那個還沒有他這個類別的分會。但這樣一來，整個分會跟我本人，其實都得不到好處。」

而他的問題是：「我應該自私一點、不要邀他嗎？還是應該邀？而如果我邀了、他加入了另一個分會，我們這個分會可以從中得到什麼好處？」

先做這件事：跟那位同業講一聲

Misner 的短答案是：「是的，絕對應該邀他。」

但在那之前，他先給了一個非常重要的前置動作：

「在你邀之前，先跟你們分會裡代表那個行業的人談一談。確保他們不會被嚇到。」

而他把分寸抓得很好：「你不需要徵求他們的許可才能邀請，但你也不想在他們毫無防備的情況下突襲他們。」

而要傳達的訊息是：「你要讓他們知道你要邀這個人，但你不是要侵犯他們的職業分類。你要讓他們注意到——你不是為了讓那個人跟分會其他成員做生意、也不是你要跟他做生意，你只是想讓一位認識的人、一位同業，看看 BNI 是怎麼一回事。」

而他也講明了不做這一步的後果：「一定要讓現有的會員感受到你的承諾。因為如果你沒有表現出來，那會是個問題——現有的會員會非常不高興，因為你基本上帶進了一個同樣類別的人。」

這一段對台灣分會格外重要，因為職業分類重疊是最容易引爆情緒的議題之一。而 Misner 的解法很簡單：先講，不要事後解釋。

四個好處

而回到「我們能得到什麼好處」這個問題，Misner 說：「那太簡單了。這是付出者收穫最經典的例子。」

好處一：這是一筆社會資本的投資。

「如果你想建立一個強大的個人網絡，你需要跟很多行業建立關係——有時候甚至是重疊的行業。而建立關係最好的方式，就是投資你跟別人之間的社會資本。投資在別人身上、幫助他們。如果你能找到方法幫助別人，那是建立關係最快的途徑。所以，把這件事看成是對這個人的一筆社會資本投資。」

好處二：幫鄰近分會變強，會讓你的品牌變強。

而 Misner 用反向來說明，這個角度非常有說服力：

「我們反過來想。如果你隔壁的那個 BNI 分會很糟，那會反映到你的分會身上——因為它讓 BNI 有了壞名聲。所以當你邀請某個人來 BNI 時，他會說：不不不，我不想去你們那邊的 BNI，他們糟透了。」

「反過來。如果他們去了你隔壁那個很強的分會，那會反映得很好，也就會反映到你的分會身上、幫到你的名聲。他們可能會說：我去了另一個分會，他們超棒的，但我沒辦法加入。」

結論是：「所以你把鄰近的分會做得愈強，你自己的分會就能愈強。」

好處三：你幫了他們，他們就更容易幫你。

而 Misner 直接示範了那段對話，具體到可以照抄：

「嘿，我們送了幾位來賓給你們，後來怎麼樣？」「喔，其中一位入會了，他後來變成很棒的會員，而且還帶了四、五位新會員進來。」
「太好了。那我們分會現在有幾個類別是空的，你們那邊有人嗎？」「有啊，我們有。」
「如果你認識那些類別裡的人，可以介紹給我們嗎？我們正需要。」「當然，我們很樂意回報。」

好處四（Priscilla 補的，Misner 說他完全沒想到）：他本身就是一個網絡。

Priscilla 的觀點是：「不管他能不能加入，你都應該隨時邀請來賓——因為他有他的人脈。而且既然他還沒有委身於任何一個分會，他對那些分會裡的人也沒有義務。所以當他認識了你分會的成員，他可能會把他們引薦給他自己的人脈。這對其他會員絕對是有好處的。」

Misner 說這是他沒想到的一點，而且他還往前推了一步：「Victor，你可能假設了這個人會想加入你的分會、或想加入另一個分會。但他可能不會——每週一次對他來說可能太多，或者有別的原因。但他可能認識一些會受益、也會有興趣的人。而他最可能把那些人引薦到你的分會。」

「他甚至可能會邀請某個人來你的分會——就算他自己沒有加入 BNI。」

為什麼這是一道「心態測驗」

而 Misner 把整件事收在一個更高的層次上：

「這真正的重點，是用『豐盛心態』而不是『匱乏心態』去看世界。如果你用豐盛心態看世界，你就會一路去幫助別人。你在建立一個更好的品牌、你在跟人建立關係、你也在跟另一個分會建立關係——而那會變成一段互惠的關係，因為他們也會想做同樣的事。」

保羅·米勒在《打開無路之路》裡描述過同一個轉變：「匱乏心態，轉變成了富足心態」（P060）。而這兩種心態的差別，決定了你看到的是「這個人會被別人拿走」，還是「這個人會把我認識的人變多」。

而臨公子在《你缺的不是努力》裡的一句話，是這件事最實際的結果：「讓合作夥伴越來越多，路越走越寬」（P119）。

柯維在《與成功有約》裡也給了最終的判斷：「雙贏思維永遠都是較好的選擇」（P348）——而他特別強調，那不是一種人際技巧，是一種對人生的態度（P345）。

而在這個案例裡，「匱乏心態」的成本其實看得見：如果 Victor 選擇不邀，他省下的是零，失去的是一段關係、一次社會資本的投資、以及一個原本可以互通有無的鄰近分會。

放回台灣：我們的分會之間，太少往來

Misner 說的第二、第三個好處，在台灣有非常大的實踐空間——因為台灣分會之間的橫向連結，普遍偏弱。

我們通常只認識自己那三十個人，對隔壁分會的印象可能只有「聽說他們人數比較多」或「他們在某某飯店開會」。而這其實是一種浪費：同一個城市裡可能有十幾個分會、四百多位會員，而我們只用了其中的三十個。

而 Misner 描述的那段對話（「我們送了幾位來賓給你們⋯⋯那你們能不能也介紹幾位給我們？」），在台灣完全可行，而且非常划算：你送出去的是你「不能用」的人選，換回來的可能是你「正缺」的類別。

而「先跟同業講一聲」這一點，在台灣尤其不能省。因為職業分類重疊在我們這裡，很容易被解讀成搶地盤、被解讀成不尊重。而那句話其實非常好講：

「大哥，我有個做這一行的朋友，他不可能來搶你的位子——我只是想帶他來看看，如果他喜歡，我會幫他找隔壁分會。想先跟你說一聲。」

這句話花不到二十秒，但它把一場可能的誤會，變成了一次尊重的表示。

我在醫美這行也有同樣的體會。同業之間並不是零和的——區域裡多幾家做得好的診所，整個區域的消費信心會提升；而如果隔壁那家出事、上了新聞，整條街的客人都會遲疑。Misner 那句「隔壁分會很糟，會反映到你身上」，換到任何一個產業聚落都成立。

機制拆解：為什麼「不能加入」不等於「沒有價值」

把這四個好處排在一起看，會發現它們其實在回答同一個誤解：Victor 假設了「來賓的價值 = 他會不會入會」。

而實際上，一位來賓至少帶著四種價值進場：

一、他本人的關係。你請他來，等於替你們之間的關係存了一筆。
二、他的網絡。他可能認識你們正缺的那個類別的人。
三、他的口碑。他離開之後會怎麼描述這場會議，會影響其他人要不要來。
四、他帶去別處的關係。如果他加入了隔壁分會，你們就在那裡多了一個朋友。

而這四項裡，只有第一項需要他喜歡你們；其餘三項，只要他來過就成立。

而更根本的一點是：「他不能加入」這件事，其實反過來讓這次邀請變得更純粹。因為你不可能從他身上得到會費、得到人數，所以你邀他的動機只剩下一個——你覺得這對他有幫助。

而人分得出這兩種邀請。一次沒有企圖的邀請，比十次有目的的邀約，更能建立關係。

你把鄰近的分會做得愈強，你自己的分會就能愈強。

收束

Victor 這個問題之所以好，是因為他問得夠誠實。他沒有假裝自己很無私，他直接問了：「我應該自私一點嗎？」——而正是這種誠實，才問得出有用的答案。

而 Misner 的回答，最終並不是道德勸說。他給的四個理由，每一個都是務實的商業計算：社會資本、品牌溢出、互惠關係、對方的網絡。「豐盛心態」在這裡不是一種美德，是一種比較準確的看法。

所以下次當你猶豫「這個人邀了對我沒好處」的時候，可以先問一句：我是不是把「好處」定義得太窄了？

本週行動

①邀一位「不能加入」的人：想想有誰因為類別已滿而被你放棄邀請——這週邀他來看看，並主動說「如果你喜歡，我幫你找適合的分會」。②先講那二十秒：邀約同類別的來賓之前，先跟分會裡那位同業說一聲，講清楚你的用意。③跟隔壁分會通一次電話：問問他們缺什麼類別，也說說你們缺什麼——這通電話幾乎零成本，卻可能替雙方各補上一格。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 657《Inviting a Visitor Who Cannot Join》（經典重播，原始集為 Ep 452，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自保羅·米勒《打開無路之路》、臨公子《你缺的不是努力》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP655｜「我有、我要、我會」——33 個人的實力團隊，一小時開完

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 655

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這一集不是「實力團隊 101」，是「實力團隊 401——研究所等級的玩法」。而它的起點很單純：這位會員發現 BNI 並沒有給實力團隊一份標準議程，於是他們自己設計了一套。

來賓：一個 33 人的實力團隊

來賓是 Jason Avery，他經營 Avery Construction，是州政府認證的統包商，在坦帕灣地區做廚房浴室改造與增建。2011 年以來，他建立了一支 40 人的團隊，年度改造工程超過 400 萬美元，而其中將近 60% 的新生意來自引薦。Misner 特別點出：「而 Jason 現在是在他的事業『上面』工作，而不是在事業『裡面』工作。」

他也是暢銷書《Constructing Success》的作者（Misner 替他寫了推薦序），是 BNI Referral Masters 分會的創始會員，並曾兩度擔任會長。

而那個分會的規模驚人：105 位會員的鑽石級分會。而 Jason 的實力團隊，有 33 位參與成員——比很多分會還大。

三個環節：我有、我要、我會

Jason 說他發現 BNI 並沒有針對實力團隊發布標準議程，「而我的團隊決定，我們不想要更多『一樣的東西』。」於是他們自己發展出這套流程：

一、「我有（I Have）」

每個人輪流講 30 到 60 秒（沒有嚴格計時），「這是一個機會，讓成員吹噓一下今天他們事業上正在發生的好事。」

他舉的例子很具體：也許你剛多了一台車上路、也許你剛聘到一位關鍵人才、也許你剛拿下一個大合約——而且是靠一位很棒的引薦夥伴促成的。

而他解釋了這一輪的雙重作用，這一段很有洞見：「我們互相說明自己的世界正在發生什麼，藉此替其他成員描繪出畫面，讓他們看見他們也可以幫我們創造出什麼。這可能替我這個報告的人創造機會，但它也可能激發別人的想法——比如我在某個場地工作時，可以怎麼替他創造機會，也許我可以把他介紹給那個部門的維修主管。」

二、「我要（I Need）」

「就跟聽起來一樣單純——輪流說出其他成員可以怎麼幫我們。」

而他舉的需求也很真實，而且不限於「找客戶」：「我們常常在招募新人才，也許你可以把我們介紹給業界的其他人。有時候我們在找見證——我剛意識到我需要累積更多在評論平台上的評價。」

而他強調這一輪的性質：「我們在這個過程裡一起研究『主動出擊的策略』——怎麼創造更多引薦，而不是只是等它出現。」

三、「我會（I Will）」

而這是整套設計的關鍵：「這是我們做出承諾的機會。行動計畫就在這裡出現。每一位成員說：在我們下次見面之前，我會替某位成員做這件事。」

而因為他們每兩週見一次，所以那個承諾有明確的期限。

Jason 的總結是：「它就是創造出那種主動性——去創造引薦，而不是等它發生、被動反應。」

33 個人，一小時開完

Misner 追問：那你們多久見一次？

Jason 的回答裡藏著很多實務智慧：

「我們一個月見兩次，永遠是第二個與第四個星期三。我認為保持會議的一致性非常重要，所以永遠在同一個地點——某個路口的那家餐廳。他們有一個獨立的側間留給我們，這樣我們不會被餐廳其他的騷動打擾。而我們開一小時，早上 8 點到 9 點。」

流程是：「前面大約 10 分鐘是自由交流，大家順便點餐、把服務生的事處理完。然後我們就依序繞桌子跑三輪。」

而 Misner 忍不住確認了一次：「33 個人，『我有、我要、我會』，一小時？」

Jason 說：「對。最多在比較不尋常的日子會超時五到十分鐘，但大部分時候我們一小時就跑完整場會議。而且非常有效。」

那份出席政策，跟那張共同廣告

而 Jason 說，要讓實力團隊運作，還有幾項關鍵基本功——「我們必須有某種程度的當責。」

而他們的出席政策設計得非常巧妙，因為它綁定了一個實質的利益：

「新會員進到分會、想加入實力團隊時，他必須連續來兩次我們的會議，我們才會讓他進入我們的共同廣告計畫。」

而那個共同廣告是什麼？「我們共用一張型錄卡（rack card）廣告，上面列出我們每一個人的事業，而那是我們所有人用來替彼此創造額外引薦的工具。」

他描述了它怎麼運作：「我們把這些卡片給我們的客戶。而當你把這張卡放到客戶手上、他掃過一眼時，他會說：『喔，我正好在找人做高壓清洗。』於是它替我們創造出產生引薦的機會。」

而反向的規則是：「如果你連續缺席三次，你會被從下一次印刷的廣告上移除。我們不是把你踢出實力團隊、也不是踢出分會——重點是要讓你回到那張廣告上，因為它太有威力了。」

而成本呢？這個數字是這一集最讓人意外的部分：

「每位成員上這張廣告的累計成本，一季大約只要 20 美元。而我們每一季印 5,000 張分發出去。」

他也提到季度更新的另一個好處：「它讓我們可以把新加入實力團隊的成員排進來，也把已經離開的成員換掉。」

為什麼「我會」那一輪最關鍵

《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個心理機制：「公開承諾，將阻礙雙方妥協的過程」（P325）——書中談的是談判裡的風險，但同一個機制反過來用，正是「我會」的威力：

當你在 32 個人面前說出「下次見面之前，我會替某某做這件事」，你就很難不做。因為兩週後你會坐回同一張桌子，而每個人都記得你說過什麼。

而這也解釋了為什麼多數的「交流聚會」沒有產出：它們有「我有」（大家報告近況）、有時候有「我要」（大家說出需求），但幾乎從來沒有「我會」。——而沒有承諾的環節，一場會議結束之後，所有的資訊都會蒸發。

而劉潤在《底層邏輯2》裡的一段話，解釋了實力團隊為什麼比一般的分會關係更強：「加法的本質是同維合作，減法的本質是同維競爭，乘法的本質是異維合作，除法的本質是異維競爭。」（P066）

一個實力團隊之所以強，正是因為它是「異維合作」——統包、水電、油漆、清潔、園藝服務的是同一批屋主，但彼此不競爭。所以他們之間是乘法，不是加法。

放回台灣：那張卡，跟那 20 美元

這一集最值得台灣分會立刻抄的，是那張共同廣告卡。

因為它同時解決了三個台灣中小企業的痛點：行銷預算有限、單獨曝光成本太高、以及「客人不知道我們還認識誰」。

台灣版本可以很直接：做一張 A5 或名片大小的「在地信任職人卡」，正反面列出十幾位夥伴的類別、姓名與電話（不必寫廣告詞，就寫「水電・王先生・09xx」）。放在每個人的店裡、隨施工單一起交給客戶、隨產品一起出貨。

而 Jason 那個成本結構是關鍵說服點：印 5,000 張，每人一季分攤約 20 美元。換算下來，這大概是台灣一個便當多一點的錢——而它會出現在幾千位客戶的手上。

Misner 也特別回應了「我們團隊沒那麼大怎麼辦」：「你可以遠小於 33 人就大得足以做這件事。我認為半打人大概就足以開始做這種印刷廣告了。」

而那個「連續缺席三次就從廣告上移除」的設計，我認為是全集最聰明的一招——因為它把出席跟一個看得見、摸得到、有實質價值的東西綁在一起。在台灣，我們的出席管理常常只能靠人情勸說；而這個做法把它變成了一個很自然的結果：你沒來，我們不知道你的近況，也就沒辦法把你放上去。

我在診所也做過類似的事——把幾家真正信任的合作店家整理成一張推薦名單，放在櫃檯。而效果最好的地方不是導流，是客人對診所的信任提升了：因為那張紙證明了我們不只賣自己的東西，我們是真的在替她想。

機制拆解：一致性，以及「不要變成一個小圈圈」

Misner 問還有什麼建議，而 Jason 的第一個答案是一致性：

「如果你的地點一直換，會議就會瓦解——總會有人有理由來不了。如果你的時間一直換，也會瓦解。」

而他也分享了他們正在構思的下一步，展現了規模帶來的可能性：共同投放直接郵件（「一個老闆自己投很貴，但分攤給 20 個以上的人，帳單就小得多」）、甚至數位看板廣告，還有一個共用的服務專線——按 1 找水電、按 2 找電工，直接轉接給團隊裡的對應成員。

而 Misner 最後提出的建議，是這一集最重要的一個提醒，也是所有成功團隊的通病：

「當實力團隊變大、在分會裡變得很突出時，有時候沒有加入實力團隊的人會覺得被排除在外；而在比較小的實力團隊裡的人，也會覺得被排除——感覺你們是那個『高級的實力團隊』。」

他的解法很簡單：「我建議大型、很成功的實力團隊，每一次開會都邀請一個人——可能是分會裡另一個實力團隊的人，或者還沒加入任何實力團隊的人——來當觀察員。你想的話可以讓他分享，但重點是讓他坐在會議裡觀察，看見這個流程有多強大，然後把一些想法帶回去自己用。」

而他點出了關鍵字：「這是一種『包容式』的成長方式，而不是『排他式』的。」

而 Jason 的回應證明了這件事真的有效：他們的成果啟發了分會裡其他實力團隊的成立——現在他們有很強的金融實力團隊（銀行、會計師、財務規劃師）、很強的房地產實力團隊，還有正在成長的健康、行銷與法律實力團隊。甚至其他分會的成員會主動聯絡他們說「我聽說了你們的實力團隊，我想來參觀」——而他們總是張開雙臂歡迎。

我有、我要、我會——而最後那一句，把一場交流變成了一份有期限的行動清單。

收束

Jason 也很誠實地說明了規模是怎麼來的：「這個實力團隊一開始只有六個人。而我九年前加入 BNI 時，Referral Masters 分會當時也只有 30 位會員。所以隨著分會從 30 人長到 105 人，我們的實力團隊也從 6 人長到了 33 人。」

而他點出了成長的方法：「實力團隊專注在『邀請那些能補上團隊缺口的人』。」——不是誰都收，是補洞。

所以這一集真正的價值，不在那個 33 人的數字，在那三個詞。因為「我有、我要、我會」不需要 33 個人才成立——六個人就可以開始，而且今天就可以開始。

本週行動

①用這三輪跑一次：召集三到六位服務同一群客戶的夥伴，照「我有（近況）／我要（需求）／我會（兩週內我要替誰做什麼）」跑一遍。重點是第三輪，一定要說出來。②算一張共同卡的成本：把幾位夥伴的類別與聯絡方式做成一張卡，問印刷估個價、除以人數——你會發現便宜到沒有理由不做。③邀一位觀察員：下次聚會刻意邀一位還沒加入任何實力團隊的夥伴來旁聽，讓他把做法帶回去。包容式的成長，會讓整個分會一起變強。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 655《I Have, I Need, I Will》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jason Avery，Avery Construction），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之共同廣告與費用分攤為節目來賓在美國之做法；於台灣進行聯合廣告時，涉及各行業廣告規範（如醫療、金融、不動產等）與費用分攤之稅務處理，實務操作前請諮詢專業人士。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP640｜你以為 BNI 起於一個偉大願景？其實起於一張沒續約的合約

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 640

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1985 年 1 月 8 日，BNI 的第一場會議舉行。而 35 年後，它有超過 9,300 個分會、遍佈 70 多個國家。而創辦人在這一集裡把起點講得非常誠實：「我很想告訴你我當時有一個國際組織的願景——但事實是，我只是需要轉介來救我的顧問公司。」

為什麼要講這個故事

Misner 說明了錄這一集的原因：「我常常被問到：『我讀過、也聽過，但你可以講一次，讓我可以拿到一個 BNI 起源故事的官方版本嗎？』」

所以這一集是一個可以直接拿去分享的短版本。而錄製當時的數字是：超過 9,300 個分會、70 多個國家。

而他自己的感受是：「這件事讓我震撼。我對它變成的樣子始終感到謙卑。」

起點：一張沒有續約的合約

而故事的真正起點，是一次商業危機。

1983 年底，Misner 全職開始做管理顧問。而他說：「我有不少客戶，但我有一個非常大的客戶，佔了我一半、甚至更多的生意。」

而問題出在哪？他講得非常誠實：

「我們做得很好，我也假設合約會續約——但我沒有參與他們的財務。所以當 1984 年底合約到期時，他們沒有續約。而我對此非常驚訝。」

而接下來這一句，是整個故事的壓力來源：

「我那時剛買了房子。我背著一筆在我看來大得嚇人的房貸。」

而他的處境很清楚：「當時我 100% 的顧問生意，全部來自演講邀約與轉介。所以我必須把演講場次拉上去，而且必須想辦法拿到更多轉介。」

他討厭的兩種社團

而在那之前，Misner 其實參加人脈組織已經很久了。但他說：「老實說，我不太喜歡其中大部分。它們不是我真正在找的東西。」

第一種：唯利是圖型。

「我去過一些非常唯利是圖的團體。我去參加他們的聚會，他們就只是對你推銷。硬派的生意。而在很多方面它們非常負面——如果你沒有帶生意來、或者你不是去那裡賣東西的話。」

而他形容離開那些聚會的感受，用的字很生動：「我離開那些會議的時候，覺得自己像是被黏液噴了一身。」

第二種：純社交型。

「然後我去了另外一些非常社交的團體。就是歡樂時光跟小點心。很多時候人們連名牌都不戴。幾乎沒有什麼生意發生，而我當然不覺得那有幫助。」

而這裡有一個細節值得注意——他說他這樣過了一年：「我從那些團體裡沒有得到多少生意，但那其實沒什麼關係，因為我的客戶夠多。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句話，正好可以放在這裡：「我們正身處安逸的危機之中」（P250）。

當生意夠的時候，沒有人會去修一個沒在流血的問題。而 Misner 自己下一句就是：「但當我失去那個大客戶之後，我就必須做點什麼了。」

1985 年 1 月 8 日：第一場會議

而他的決定是：組一個團體。就一個。

而他對這件事的坦白，是這一集最動人的部分：

「我很想告訴你，我當時有一個『在 70 個國家有將近 10,000 個分會的國際組織』的願景——但事實是，我只是需要為我的顧問公司拿到轉介。」

而他找的人是：「一群朋友。我認識而且信任的人，以及我想要轉介出去的人——而我希望他們也會想要轉介我。」

而時間軸是：1984 年 12 月開了一次非正式的討論會議；1985 年 1 月 8 日，第一次正式會議。

而那次非正式會議上，朋友們喜歡的是什麼？「他們喜歡『把生意與關係融合起來』的概念——不是唯利是圖，也不是純社交。」

而這正是 BNI 的設計原理：「你把唯利是圖跟歡樂時光這兩邊，換成聚焦在生意與關係，然後把它們合起來。」

那個把兩邊黏起來的東西

而 Misner 說，把這兩者黏合在一起的膠水，是一個哲學：

「付出者收穫（Givers Gain）——這個想法就是：如果我幫助你，那你會幫助我，而我們都會因此變得更好。」

而主持人 Priscilla 當場打斷他問了一個好問題：「等一下，所以『付出者收穫』這個概念是你想出來的？」

而 Misner 的回答很誠實，也很值得注意：

「Givers Gain 是我曾經在某個場合聽過的一句話，但它並沒有真的被誰使用。所以我決定，這正是 BNI 需要的東西。」

而他補充了一個細節：「組織成立最初的幾個月，我用的是一句稍微不一樣的話。但它從第一天起就一直是『先付出』的哲學。從第一天起就是這樣。」

而 Priscilla 的評語，我認為說出了很多人的感受：「我認為那正是把 BNI 跟幾乎所有其他商業人脈組織區隔開來的東西。它在某種程度上幾乎是有魔力的。」

而 Misner 的補充點出了差異的本質：「很多人脈組織非常唯利是圖，它們的重點是把東西賣給別人；而不是建立關係、先給予、後獲得。」

從一個變二十個：一個他一直拒絕的邀請

而接下來的發展，是整集裡最有趣的一段——因為 BNI 的擴張，是被別人推著走的。

大約開了三個月之後：「我拿到轉介，也幫我的朋友們拿到轉介。而某個時候有人來找我說：『這太棒了，我很喜歡，但我沒辦法加入。』」

原因是：「因為從第一天起，我們就只允許一個專業有一個人。」（這條規則從創立當天就存在。）

而對方問他能不能開第二個團體。而 Misner 的回答是拒絕：

「我其實說了：『不行，這不是我在做的事。我是管理顧問，我不經營人脈組織。』」

而對方的回應，我認為是這一集最厲害的一句話：

「嗯，可是這其實有點像顧問啊——幫我把我的事業做起來。」

而他說了好。於是有了第二個分會。

而同樣的事情又發生了：來到第二個分會的人，因為行業衝突而不能加入，於是他們說：「這太棒了，我可以拿到大量的生意。你可以幫我開我自己的團體嗎？」而他再一次說「不行，這不是我在做的事」——然後對方再一次提出同樣的論點，而他再一次說了好。

而結果是：「我們那一年結束時有了 20 個分會。而在那個時間點，這一切是沒有計畫的。」

1985 年 12 月：那次年底的反思

而轉捩點發生在一個習慣裡。Misner 說：

「大約是 1985 年 12 月。我總是會在跨年前後空出時間——你也會看到 BNI Podcast 在新年前後我會休息幾週。而我這麼做的其中一個原因，是我想要空出時間來反思：五年、十年後我想在哪裡？今年跟我的計畫比起來如何？」

而那一次反思，他的反應是：「我想：『這到底是怎麼發生的？這根本完全不在我的計畫裡。』」

而就是在那一刻，他看見了那個真正的市場缺口：

「那時我意識到，我打中了商業社群裡的某一根弦——而那根弦就是：這件事我們在大專院校裡不教。沒有人知道怎麼有效地經營人脈，而他們全都在尋找透過轉介來建立事業的方法。」

而他說：「就是在那個時間點，我開始把 BNI 規模化。我做出了讓組織走向全球的計畫。」（他預告下一集會談「從車庫到全球」。）

為什麼這個「不夠偉大」的起點，反而是重點

而我認為這一集最有價值的，正是它的不浪漫。

我們聽過太多創業故事是倒著講的：先有願景、再有使命、然後改變世界。而 Misner 的版本是：丟了客戶、背著房貸、需要轉介、找了一群朋友、開了一場會。

而《遠見：透視全球變局》裡有一句話，是這個故事的最佳註腳：「千萬不要白白浪費了一場危機！」（P084）

而請注意那個時序：Misner 對那些社團的不滿，早在危機之前就存在了一整年。他早就知道唯利是圖型很噁心、純社交型沒效果。但在生意還夠的時候，那份不滿只是抱怨；在生意不夠之後，那份不滿才變成設計。

而馬斯洛那句話講的正是這件事：「不滿足感是對未知領域的探索最常見的起點」（《存有心理學的不斷探索》P135）。

而 BNI 的核心設計，本質上就是把兩個都不滿意的東西各取一半——從唯利是圖那邊拿走「認真做生意」，從歡樂時光那邊拿走「真的認識彼此」，然後用「先給予」把兩者黏起來。

而那個「一個行業只有一位」的規則，才是真正的引擎。因為正是這條限制，讓被擋在門外的人反過來要求開新的分會。——限制製造了稀缺，稀缺製造了需求，而需求製造了 9,300 個分會。

放回台灣：三件可以直接搬回自己事業的事

第一，客戶集中度是一顆定時炸彈。

Misner 的最大客戶佔了他營收的一半以上，而他「假設它會續約」。而這在台灣中小企業是極常見的結構——一家大客戶佔六成、一個通路佔七成、一位大客戶的採購決定了你今年好不好過。

而他事後回頭看，講出了關鍵原因：「我沒有參與他們的財務。」——他無法預警，因為他離對方的決策太遠。而如果有一家客戶佔你營收超過三成，你要問自己兩件事：我知道他們明年的預算狀況嗎？如果明天沒了，我撐幾個月？

第二，台灣的社團生態，跟 1984 年的美國幾乎一樣。

我們身邊也是這兩種：一種是一坐下就發名片、加 LINE 隔天就傳產品訊息的；一種是每個月吃飯唱歌喝酒、感情很好但一年沒帶到一筆生意的。

而 BNI 之所以在台灣有位置，正是因為它填的還是同一個缺口。而這也提醒我們：如果一個分會太偏向任何一邊——變成推銷大會、或變成聯誼會——它就退化回 1984 年了。

第三，年底那段反思時間，是可以複製的。

BNI 的規模化決定，不是在某次會議上做的，是在一段刻意空出來的安靜時間裡做的。而台灣的老闆最缺的就是這個——我們忙到過年前一天，初五就開工。

而 Misner 的兩個問題非常簡單，值得每年問一次：五年、十年後我想在哪裡？今年跟我的計畫比起來如何？

機制拆解：這個故事的四個結構

①先有痛，才有解。他不是先看到市場，是先痛到必須解決自己的問題。而他解決自己問題的方式，剛好也解決了別人的。

②從信任的人開始，不是從陌生人開始。第一個團體是「我認識而且信任的人、我想要轉介出去的人」。而這一點值得所有想開新分會、或想邀人入會的夥伴記住——起點永遠是你已經信任的人。

③哲學要先於制度。「付出者收穫」從第一天就在，儘管當時連名字都還沒定案。而制度（一行一位、每週開會、簡報格式）是後來長出來的。

④成長來自被需求推著走，而不是被計畫推著走——但總有一天要換成計畫。前 20 個分會是被要求出來的；而第 21 個之後，是規劃出來的。那個轉換點，就發生在 1985 年 12 月的那次反思。

我很想說我當時有一個國際組織的願景——但事實是，我只是需要轉介。

收束

而 Misner 對這 35 年的總結，帶著一點自嘲：「這是一趟不可思議的旅程，35 年了。我的頭髮比一開始白了很多。」

而他提到當時尚未定案的數字：2019 年一年之內，透過這個組織完成的生意看起來超過 160 億美元。（此為節目錄製當時的估計值。）

而從一場為了保住房貸而開的早餐會，到這個數字之間，中間沒有奇蹟——只有一個人在自己最需要生意的時候，決定先去幫別人拿到生意。

本週行動

①算你的集中度：列出去年前三大客戶佔營收的百分比。如果第一名超過三成，這一季就把「開發第二條客源」排進行事曆。②把起源故事講一次：在下次分會或邀請來賓時，用三分鐘講這個故事——它比任何制度介紹都更能說明我們為什麼這樣開會。③預約你的年底反思：現在就在行事曆上鎖兩個半天，只問兩個問題：五年後我想在哪裡？今年跟我的計畫差在哪裡？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 640《The BNI Origin Story》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2020 年 1 月（BNI 35 週年），文中分會數、國家數與商機金額均為當時數據，最新數字請以 BNI 官方公布為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、亞伯拉罕·馬斯洛《存有心理學的不斷探索》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP639｜你以為找來賓要靠人脈廣？她靠的是「掛電話前」那一句話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 639

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集結尾說：「這是我做過比較好的幾集之一。」而我同意——因為這一集裡沒有一句空話，全部都是可以下週就用的動作。而說話的人，有一組非常誇張的數字。

來賓：那個從 2 變成 43 的人

來賓是 Madeleine Dechy，來自 BNI Greater Livonia（密西根區），已婚，有五個孩子，從 11 歲到 19 歲。

而她的數字是這樣的：

「在 BNI 的頭七年，她引薦了兩位會員。」——而 Misner 特地重複了一次這句話，因為對照組就是重點。

然後她把焦點轉向「帶來賓」這件事。而結果是：那之後的第一個任期，她帶進 55 位來賓；下一個任期，100 位來賓。而接下來的三年半，她維持著每週帶一位來賓的頻率。

總結是：「前七年兩位新會員；後 42 個月，43 位。」——平均每個月超過一位新會員。

而請注意：她並沒有換工作、也沒有搬到一個人脈更好的城市。她是一位心理治療師，還要照顧五個孩子。她改變的只有做法。

起點：一個很小的心態轉換

而她的第一句話，講的不是技巧，是覺察：

「當我談把來賓帶進會場這件事時，我們是從一點點的心態轉換開始的——讓大家意識到，我們身邊有一些想讓事業成長的人，只是我們沒有察覺到他們。」

而 Misner 補充了背後的機制：「我們每個人都站在某種轉介的正中間。」他提到那是網狀活化系統（reticular activating system）在運作——也就是說，你必須先讓你的腦袋允許這些訊息進來，你才會看見它們。（他建議搭配收聽 Ep404《Standing in the Middle of Referrals》。）

技巧一：延伸你的眼睛跟耳朵

而她的第一組技巧，是把找來賓這件事外包出去。

「第一步是把一個你認識的人帶進會議裡。帶你的辦公室主管、帶你的配偶、帶你的員工。我帶了我的治療師，我也帶了我的辦公室主管。」

而重點在後面發生的事：

「她來了，她在那個房間裡，她親眼看到發生了什麼事。而現在，當她在電話上跟客戶談話時，她會問：『你是做什麼的？』而只要她聽到任何跟生意有關的，她就會說：『喔，你想要更多生意嗎？』」

而如果對方說要，她的話術是：「Madeleine 想跟你見個面，介紹你認識一些其他的在地商業專業人士，看看我們能不能幫你帶來更多生意。」

而她的總結是：「讓其他人成為你的眼睛跟耳朵——這對於接觸到新的連結，有非常大的影響。」

而請注意這件事的槓桿：那位辦公室主管不需要成為會員，她只需要來過一次、看懂這是什麼，然後在她本來就會接的每一通電話裡多問一句。

技巧二：不再拒絕推銷電話

而這一招，我第一次聽到時愣了一下。

她說她的辦公室常接到陌生開發電話。「我以前總是說不。我是治療師，我沒興趣。不、不、不。」

「而現在，我們不再對陌生開發電話說不。我們說好。」

而她們的回應方式是：

對方：「我可以跟 Madeleine 談談嗎？」
她們：「可以，她很樂意在星期五早上七點跟你見面。另外，她還會介紹你認識好幾位其他的商業專業人士。」

而效果她自己都覺得驚人：「天啊，這件事帶來了非常多來賓，而且他們非常感謝——因為他們聽到的都是不、不、不，而現在他們聽到了一個好。」

而同樣的邏輯也套用在信件上：「現在我們收到的東西不會直接進垃圾桶了。我們會打開、會讀、會回覆。而這也帶來了來賓跟會員。」

而這一招的聰明之處在於：會打陌生開發電話的人，本質上就是「正在找生意的人」——而那正是最適合來看看分會的人。她只是把一個原本要花力氣拒絕的東西，變成了一個名單。

技巧三：去別的活動，那裡魚很多

而她推薦的第一順位是商會。而她的比喻很好：

「當你去參加一場商會活動，那就像一個漁夫走到一個魚滿為患的池塘。所有人都在那裡、在同一個房間裡。他們本來就享受經營人脈，他們本來就看得懂它的好處，他們就是為了讓事業成長才來的。」

而她的開場白只有兩句：「你願不願意當我在另一個活動的來賓？我想介紹你認識更多在地的商業專業人士。」

而 Misner 也認證了這一招：「我還是會員的時候——那是很久以前了——這是我帶進新會員或來賓最好的方式之一。我去參加商會的聚會，帶進了非常多來賓。我認為這在今天仍然是很棒的技巧。」

而 Madeleine 補上了同一類的場合：商展與廠商活動。「任何時候你聽到有這種活動，那裡的每個人都一樣——他們花時間待在那裡，就是在找更多生意。」

而 Misner 分享了他當年的具體做法，這一點很值得學：「我會去商會活動或商展，我到處走，然後邀請那些顧攤位的人——因為他們正在找生意。我邀請他們去在地的分會。」

技巧四：「一盤端上來的滿桌日」

而這一招，讓 Misner 當場改變了他講了很多年的說法。

Madeleine 的做法是：在 Facebook（或 LinkedIn）加入你分會所在區域的鄰里社團，然後貼一句：「我在找一位＿＿＿（你分會目前缺的行業）的推薦。」

而她還給了一個更省力的版本：「通常這件事已經有人做過了。你只要在搜尋列打上『尋找＿＿＿的推薦』，就會在動態歷史裡看到——你所有的朋友、還有他們的朋友，一個接一個。你會看到一整串被很多人高度推薦的專業人士。」

而 Misner 的反應非常直接：

「我必須說，你在這件事上教了我一課。人們問我社群媒體，我總是說我很喜歡它，但它是品牌建立的工具，不是取得新會員的方法。而你剛剛描述了一個方法……因為這場對話，我要改掉我對所有問這個問題的人的回答。」

而接下來才是這一招真正的名字。Madeleine 說：

「我把這一招叫做『一盤端上來的滿桌日』（Stack Day on a Platter）。」

做法是：拿到那一整串同一個行業的名單之後，先按讚（讓對方看見你），然後私訊每一個人：「你好，你被＿＿＿高度推薦」——填上推薦者的名字——然後邀請他們。

而關鍵在於：「這會讓好幾位同一個行業的人，在同一天來到你的團體。而這會提高遞交入會申請的比例。」

而 Misner 解釋了為什麼有效：「一定會的。因為當他們看到競爭者也在那個房間裡，那給了他們遞交申請的動力。而最糟的情況是——你可以挑哪一位最適合。那是一個很好的問題。」

而 Madeleine 接下來這句，是整集我最喜歡的一句：

「而接下來你可以做什麼？——拿其他那些人去幫助周圍的分會。」

而 Misner 立刻要大家記下來：「這一點非常好。很多分會到這個階段就讓那些人不了了之了。但如果你去幫助附近的分會，他們也會為你做同樣的事，而那會讓你的分會壯大起來。各位，把 Madeleine 剛剛說的記下來。這是一個非常重要的點。」

技巧五：「在我掛電話之前……」

而最後一招，是這一集最容易照抄的一句話。

前提是：「心裡隨時放著一個你想幫分會補進來的行業。」

然後：「在你發現自己身處的每一場對話裡——不管是當面還是電話——在結束之前你就說：『喔，在我掛電話之前，你可以推薦一位很棒的＿＿＿嗎？』」

而如果對方說可以，「你就有了一個溫的線索。」接下來打給那個人：

「某某某高度推薦你。你願意當我在一場商務會議的來賓嗎？我想介紹你認識一些在地的朋友。」

而 Misner 補了一個很重要的執行細節：「這裡的關鍵是，你也必須拿到那個做推薦的人的名字。所以不管你當下在跟誰講話，把他的名字記下來，這樣你才能告訴對方：『我在＿＿＿認識的某某某，親自推薦了你。』」

而他的評價是：「所以它仍然算是一個溫溫的轉介，但它仍然是轉介——這比陌生開發好太多了。」

而她的最後一個提醒是追蹤：「追蹤在把這些人帶進會場這件事上，佔了成功很大的一部分。因為有些人是有興趣的，只是現在的時機不太對。所以確保我有記錄下來、之後再追蹤那些有興趣的人——這是豐收成果的一部分。」

為什麼是 2 變成 43

而我認為這一集最該被理解的，不是那五招，是那五招共同的結構。

請注意：Madeleine 的每一招，都是掛在她本來就會做的事情上面的。

她本來就要接電話（→ 不再拒絕開發電話）、她的員工本來就在跟客戶講話（→ 多問一句）、她本來就會去商會（→ 多邀一句）、她本來就在滑 Facebook（→ 搜尋推薦名單）、她本來就在講電話（→ 掛之前多問一句）。

她沒有增加新的行程，她只是在既有的行為上加了一個開口的動作。

而馬斯洛那句話，正好描述了這件事的複利：「習慣起初細微如蛛絲，後來固實如纜繩」（《動機與人格》P386）。

而 Steven Bartlett 那句「你的習慣就是你的未來」（《執行長日記》P089），就是 2 跟 43 之間的全部差距——前七年她不是不努力，是那件事不在她的習慣裡。

而「滿桌日」的原理，則是社會證明。《大腦拒絕不了的說服術》裡那個經典實驗說得很清楚：「跟著停下腳步抬頭仰望的路人數量就增加四倍」（P033）——同行出現在同一個房間，比任何話術都更有說服力。

放回台灣：哪些能直接用，哪些要改

可以直接用的：「掛電話前」那一句。

這一招在台灣完全通用，而且非常自然。「對了，掛電話前問一下，你有沒有認識不錯的＿＿＿？」——這句話在台灣的講法甚至更順，因為我們本來就習慣互相介紹。而它一天可以講五次，成本是零。

可以直接用的：帶自己人來看一次。

診所的櫃檯、公司的助理、店裡的店長——他們每天接觸的人比老闆多。而他們之所以不幫你找來賓，通常不是不願意，是他們根本不知道分會在幹嘛。帶來看一次，比講十次都有效。

需要調整的：陌生開發電話。

在台灣，陌生開發電話的品質落差很大——有正派的業務，也有詐騙與話術行銷。所以我建議不要照單全收，而是加一道過濾：確認對方是本地、有實體營業處所、講得出自己在做什麼。而邀約的地點是公開的分會例會，本來就相對安全。

需要調整的：社群私訊。

台灣人對陌生私訊的戒心比美國高得多，而且私訊很容易被當成推銷。所以那句「你被某某某高度推薦」一定要真的成立，而且要把推薦者的名字寫出來。另外，蒐集與使用他人聯絡資訊時請留意個資規範，也請尊重社團規則——有些社團明文禁止商業邀約，硬做會傷到你的名聲，得不償失。

而「把多的人送給鄰近分會」這一條，我認為是台灣最該學的一條。我們的分會之間有時候會有微妙的競爭感，而 Misner 講得很清楚：你幫他們，他們會幫你。而那些沒被你收走的人，本來就要不了了之——送出去至少換到一份人情。

機制拆解：把它變成一週的例行動作

①先鎖定一個行業。不要想「找誰都好」——腦袋沒有目標時不會啟動。本週就是「水電」或「記帳士」，一個就好。

②把那個行業放進每一場對話的結尾。這是「掛電話前」。

③把你的員工變成雷達。帶他們來一次，教他們那一句「你想要更多生意嗎」。

④讓同業同一天到場。找到三位同行業的候選人，約在同一次例會。

⑤建立追蹤名單。來過但沒加入的人不是失敗，是時機未到。而一張名單加上三個月後的一通電話，就是她 43 位裡的一部分。

「喔，在我掛電話之前——你可以推薦一位很棒的＿＿＿嗎？」

收束

而這一集最鼓舞人的，其實是那個「前七年只有兩位」。

因為那代表她一開始也不擅長這件事。她不是天生人脈廣、不是業務出身、也沒有比別人多出時間——她有五個孩子跟一份需要專注的專業工作。

而她做的事，是把「邀請」從一件需要下定決心的大事，變成一句順口的話。

而 42 個月之後，那句順口的話變成了 43 位會員。

本週行動

①選一個行業，然後講十次：本週挑一個分會缺的行業，在每一通電話、每一場對話結束前問：「你有沒有認識不錯的＿＿＿？」目標是問滿十次。②帶一位自己人來：櫃檯、助理、店長、另一半，任何一位。讓他看一次，然後教他那句「你想要更多生意嗎」。③建立你的追蹤表：把過去半年來過但沒加入的來賓列出來，挑三位這週打電話問候——不推銷，只問近況。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 639《How to Bring a Visitor into the Room》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Madeleine Dechy，BNI Greater Livonia），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，所述社群平台功能與介面請以現況為準。在台灣進行電話或社群邀約時，請遵守個人資料保護法及各平台、社團之規範，並尊重對方意願。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、Steven Bartlett《執行長日記》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP637｜「你在誰的故事裡？」——這是資深會員最該問自己的一句話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 637

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集 Misner 介紹他當時的新書《The Networking Mentor》。而這本書跟他寫過的所有書都不一樣——它是一則寓言故事。而故事的副標題是一個問題：你在誰的故事裡？

一本用故事寫的書

Misner 先說明了這本書的特別之處：

「這是一本跟我寫過的每一本書都不同的書。因為它是一則寓言，它是一個故事。」

「它不只是『嘿，這是你要當一位導師該做的事』。它是用一個故事寫成的。」

而故事裡的兩個人是：Jim 是導師，Ken 是被指導者。

而他也說明了這本書的兩種讀者：「這對想要成為其他 BNI 會員的導師的人，或是想要被 BNI 會員指導的新會員來說，是一本很棒的書。」

（他還透露了一個彩蛋：書裡第一章出現的辦公室主管 Dana，其實就是他自己的助理的名字——「因為她是一位很棒的助理，我就把她的名字放進書裡了。」）

第一章：掙扎

而故事的起點，是一個很多人都認得的處境。

「書一開始講的是 Ken 在生意上正在苦撐。這聽起來對正在聽這集的任何人來說熟悉嗎？就是在生意上苦撐，你需要有人來幫你。」

而兩人的關係設定很有意思：Jim 其實是 Ken 的客戶。而 Jim 看見 Ken 正在苦撐，於是說：「嘿，我參加了一個很棒的組織，是一個人脈社團。來參觀看看。」

而這裡有一個關鍵的設定，我認為非常真實：

「有趣的是，Ken 討厭經營人脈——非常討厭。但 Jim 說：『你一定要來看看這個東西。』」

而 Jim 在書裡分享了自己的經歷：他如何在短短幾年之內，從瀕臨破產走到非常成功。

而 Misner 說，他之所以特別喜歡這一段，是因為這種故事他一直在聽到。而他講了一個幾天前才聽到的真實案例：

「我聽說一位 BNI 會員，當時瀕臨破產，住在他自己的廂型車裡。他是一位承包商，他住在他的車上。然後他加入了 BNI。」

「而在過去十年——他已經是 BNI 會員十年了——他徹底改變了他的人生。他現在有一家非常成功的公司，還有員工。他從住在車上、瀕臨破產，變成擁有一家有多位員工、經營得很好的公司。」

第二章：那場會議

而第二章是 Ken 去參加會議。而 Misner 在這裡停下來，對所有聽眾丟出了一組問題：

「這很重要，因為你們全都是 BNI 會員。當一位來賓來訪時，會發生什麼事？你們有讓他們感到被歡迎嗎？他們走進門的時候，會覺得『哇，這太不可思議了』嗎？」

而書中 Ken 的體驗是：「Ken 走進來，他心想：『哇，這些人太厲害了。他們很有動力、他們很興奮、他們專注在做生意。這真的很令人振奮。』」

而他看到的是：會議的進行、教育時間，以及被傳遞出去的驚人數量的轉介。

而 Misner 的評語是：「他有了一次很棒的體驗。而他在此之前，從來沒有在任何人脈聚會上看過那樣的東西。」

而我想在這裡停一下：這一段其實不是在介紹書，是在提醒每一位會員——來賓的整趟旅程，就是從你們那一天的表現開始的。

第五章：那位唱衰的人

而書裡第五章的角色，我認為是最值得討論的一段，因為每個分會都遇過。

那位唱衰者在書裡叫 Barry，他曾經是 BNI 的會員。

而場景是：Barry 看到 Ken 桌上的東西，問：「等一下，你桌上這是什麼？這是那個誓約嗎？」

Ken 說：「你說的誓約是什麼意思？」Barry 說：「就那個人脈組織裡的誓約。」——他看的其實是行為準則（code of ethics）。

而 Barry 的評語是：「嘿，我以前是那個團體的會員。結果不太好。我不推薦。它跟宣傳的不一樣。」

而 Ken 的反應非常真實：「他有點慌了。他心想：『真的嗎？認真的？也許我不該加入。』」

而他做了一件對的事——他去問了他的導師。

而 Jim 的回應，是這一集我認為最值得學起來的一段話：

「聽著，Barry 曾經是會員。他並沒有真的去做他承諾要做的那些事。他已經不是會員了。你認識他，你也認識我。你想跟誰做生意？」

而 Misner 說，這是那個決定性的時刻：「因為他知道 Ken 是誠實而有道德的，而他想跟那樣的人做生意。而他知道 Barry 是有問題的、充滿戲劇性的。他為什麼要聽那個人的？」

而 Ken 最後加入了。

而這段話之所以有力，是因為它沒有爭辯 Barry 的說法對不對。它把問題從「這個組織好不好」換成了「你要相信誰」——而那是一個新人真正有能力回答的問題。

友誼因子：既是優點，也是缺點

而書裡談到「友誼因子」時，Misner 講了一句我覺得非常誠實的話：

「BNI 的其中一個強項，是我們都是朋友。但其中一個弱點，也是我們都是朋友。而你必須跨過那一點。」

而這句話值得展開來想。一個大家感情很好的分會，很容易變成一個很舒服、但不再產出的地方。因為當所有人都是朋友時，會發生幾件事：不好意思要求對方交轉介、不好意思指出對方的簡報沒進步、不好意思執行出席規定。

而 Misner 給的解法是：「你必須透過流程、系統，以及你所擁有的關係，把它們全部整合起來。」——也就是說，友誼是燃料，但制度才是引擎。

（書中其他章節還包括：決定、委員會、VCP 流程、線索與轉介的差別、把一切整合起來、轉介的文化。Misner 說：「你可以在一個半小時內讀完，這是一本短的書。」）

最後一章：Ken 成為導師

而 Misner 說書的最後一部分「極為有力」。

故事走到最後：「Ken 被訓練了。他被 Jim 指導。Ken 從一個苦撐的事業，變成一個成功的事業。那麼——接下來呢？」

「而最後一章，是關於 Ken 成為一位導師。」

而這本書的副標題，就是那個問題：

「你在誰的故事裡？（Whose story are you in?）」

而 Misner 的解釋是：「我們都有一些人在我們的故事裡。但我認為，指導這件事裡真正有力量的是——你在誰的故事裡？你正在讓誰的人生變得不一樣？」

而最後一章的名字是：「善有善報（What Goes Around Comes Around）」——「有人幫助了我，現在我要去幫助他們成功。」

為什麼「導師」比「訓練」更有效

而我認為這一集背後的機制值得拆開。

一位新會員面對的問題，通常不是「不知道規則」——規則在說明會就講完了。他真正的問題是：不知道什麼時候該做什麼、不知道自己做得對不對、以及在遇到 Barry 那種人的時候，沒有人可以問。

而這三件事，訓練課程都解決不了，只有一個「特定的人」能解決。

《美好人生》裡有一句話，說明了為什麼當導師的人也會得到東西：「傳承經驗與培育後輩帶來的滿足感」（P279）。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上」（P153），正是這個故事的結構——Jim 幫了 Ken，而 Ken 的終點不是成功，是成為下一個 Jim。

而這也是「付出者收穫」在時間軸上的樣子：它不是一次交換，是一條鏈。

放回台灣：我們的「帶新人」常常在第三週斷掉

而台灣的分會在這件事上，我觀察到一個很常見的模式：前兩週很熱情，第三週之後就沒有人管了。

新會員入會那天，大家握手歡迎、拍照、加 LINE；第一週有人主動約 121；第二週還有人提醒他交轉介表。然後就沒有了。

而新人真正會卡住的時間點，剛好是在那之後——大約第一個月到第三個月之間，當熱情退去、而成果還沒出現的時候。

而這一集提供的解方很簡單：指定一個人，而不是靠全體的熱情。因為「大家都會照顧他」的實際意思，往往是「沒有人負責」。

而台灣還有一個特別的情況：很多新會員是被「人情」帶進來的。朋友開口、不好意思拒絕、就加入了。而這種入會方式的問題是，他從一開始就不知道自己為什麼在這裡。

而 Jim 在故事裡做對的一件事，正是處理了這個——他不是說服 Ken 加入，他是讓 Ken 自己看見。而導師的角色，就是在新人還看不見成果之前，幫他撐住那段空窗期。

而關於 Barry 那一段，台灣也完全適用。我們身邊一定有人講過：「那個社團我待過，沒用啦」「都嘛是互相捧場而已」。

而 Jim 的回應方式在台灣要調整一下——直接說「他沒做到他答應的事」在台灣可能顯得刻薄。而我認為可以換成更溫和但一樣有力的版本：「他的經驗是真的，我不會否認。而我的經驗也是真的。你要不要自己來看三次，再決定？」

因為對一個被唱衰的新人來說，最需要的不是反駁，是一個他信任的人陪著他撐過那份懷疑。

機制拆解：一位好導師實際上在做什麼

①在他還沒看見價值之前，先讓他看見場面。Jim 沒有解釋制度，他把 Ken 帶進房間裡。

②當「唱衰的人」出現時，做那個可以被打電話的人。而請注意：Ken 會打給 Jim，是因為他們之前已經有關係了。沒有事先建立的關係，就接不到那通電話。

③用自己的故事，而不是用組織的宣傳。Jim 講的是自己從瀕臨破產走過來的過程，不是簡報。

④幫他跨過「大家都是朋友」的那道舒適線。提醒他來這裡是要做生意的，而友誼是達成它的方式，不是替代它的理由。

⑤把終點設在「他也去帶人」。一位新人真正畢業的標誌，不是他拿到多少轉介，是他開始帶下一個人。

我們都有一些人在我們的故事裡。而真正的問題是：你在誰的故事裡？

收束

而 Misner 對這本書的最後一句評語很有意思：

「雖然這本書不是在談 BNI，但它完全是在談 BNI——即使它沒有說它是在談 BNI。而它談的是，你可以在別人的人生裡造成什麼樣的不同。」

而那位曾經住在廂型車裡的承包商，現在有一家公司跟一群員工。

而在那個故事裡，一定有一個把他帶進門的人。而那個人的名字，大概沒有出現在任何一份成功案例的簡報上。

本週行動

①認養一位新人：分會裡入會未滿三個月的夥伴，挑一位，主動說「這三個月我當你的導師，有任何問題直接問我」。②準備你的「Barry 回應」：先想好當有人跟你的來賓說「那個沒用啦」時，你要怎麼回答。建議版本：不反駁對方的經驗，只邀請他自己來看三次。③問自己那個問題：你現在在誰的故事裡？如果一個名字都想不出來，這週就去創造一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 637《The Networking Mentor》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述書籍《The Networking Mentor》之內容與取得方式為 2019 年節目當時狀態。節目中提及的個人事業轉變案例為個別經驗，不代表一般結果。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。