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EP725｜「很多」和「全部」——這一集真正的內容在那兩個量詞上

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BNI PODCAST ‧ EP 725

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「相信自己能轉型的人，「很多」成功了。
而相信自己不能轉型的人，「全部」沒有成功。」
——這個不對稱，才是這一集真正的內容。

📻 這一集後來有經典重播（Ep953），我在那一篇整理的是三把鑰匙：相信、C＋P＝R、領導是啟發不是管控——可以看這裡。
這一篇要挑出其中幾句話，因為它們比看起來嚴謹得多。

他被問到的問題

Misner 說有人請他去對一群 BNI 董事講「成長」這件事：

「因為這件事很有意思——有些董事整個燒起來了，他們的區在燒、他們的分會在燒，做得非常好。

而另一些區和董事則是：『哇，在這麼困難的時候，怎麼可能成長？』

為什麼有些人看得見機會，而另一些人看不見？」

（當時的規模：超過一萬零四百個分會、七十多國、二十八萬人以上。）

而他先講了那個老故事

「有兩位賣鞋的業務被派到一個開發中國家的不同地區，去看看那裡有沒有鞋子的市場。

一個星期之後，第一位寫信回公司說：這裡沒有人穿鞋。我們沒有市場，寄一張回程機票給我。

而第二位寫信回公司說：這裡沒有人穿鞋。我們的鞋子有巨大的市場。寄一大批貨過來。」

這個故事大家都聽過。而我想跳過它，去看 Misner 接下來講的那件更硬的事。

而這一段，值得逐字讀

「在 BNI，我們有超過二十八萬人。

而我看到完全相同職業的人，有些相信在這種艱難時期是可以轉型的；而完全相同職業的人，有些相信不可能。

這也許會讓某些人意外，但它不會讓我意外——

那些相信自己可以轉型的人，「很多」都成功地轉了。

而那些相信自己不能轉型的人，「全部」都沒有成功。」

請注意那兩個量詞：一邊是「很多」，另一邊是「全部」。

這個不對稱不是修辭上的隨意，它在邏輯上剛好是對的，而且它把整段話從心靈雞湯救了回來。

因為：

「相信可以」不保證成功——你還是可能做錯方向、做不夠久、或運氣不好。所以那邊只能是「很多」。

而「相信不可以」保證失敗——因為他不會去試。而沒有被嘗試的事，成功率是零。

所以那個「全部」幾乎是定義上的必然，不需要任何神祕的力量。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「因而相信自己天生不會唱歌，於是放棄。」　P279

艾瑞克森舉的這個例子，剛好就是整個機制的示範。

一個人相信自己天生不會唱歌，於是他不再練。

而不練的結果是——他確實不會唱歌。

所以那個信念最後被證實了，而且證據看起來非常充分。

但因果是反過來的：不是「不會唱」導致了「不練」，是「不練」導致了「不會唱」。

而這件事最麻煩的地方在於：從當事人的角度，這兩者完全無法分辨。

他手上真的有證據。他只是不知道證據是自己製造的。

而這個看法有一個很實用的好處：它把門檻降低了

「你要相信自己做得到」這種話，對很多人是做不到的指令——因為你沒辦法命令自己相信一件事。

而如果真正在運作的機制是「有沒有去試」，那要求就變成了另一個，而且低很多：

你不需要相信它會成功。你只需要「不確定它不會」。

因為只要留著那個不確定，你就會去試一次。而試過之後，你手上就有真實的資料，不再是預測。

（Misner 自己的說法是那句老話：「如果你認為你可以，或你認為你不可以，你都會是對的。」而他也提到有位董事跟他說「Ivan，你不懂，現在不可能成長」——他的回答是：「不，那不是真的。」）

而 C＋P＝R 裡，順序才是重點

第二把鑰匙是熱情。而 Misner 特別把順序講清楚：

「但讓我把熱情這件事講明白。

熱情不會產生承諾。是承諾產生熱情。

而承諾加上熱情，產生成果。這是任何事業的 CPR。

C ＋ P ＝ R。」

（這個縮寫來自一位董事 Glenn Newlin 的提議。）

而「承諾產生熱情」這句話，是整個公式裡最反直覺、也最有用的一句。

因為主流的說法是相反的：先找到你的熱情，然後投入。

而那個順序有一個致命的問題——它讓你在還沒開始之前就得先有感覺。

而感覺通常是在做了一陣子、開始有一點成果之後才出現的。

所以等熱情來的人會一直等，而先承諾的人，會在第三個月發現自己開始在乎了。

（這也解釋了為什麼新會員的前半年那麼關鍵：那正好是「已經承諾、但熱情還沒長出來」的那段空窗。）

而第三把鑰匙，他重複了兩次

「領導不是關於管理與服從。它是關於動員與啟發。我要再說一次——領導不是管理與服從，是動員與啟發。」

而他的落地方式是「接觸點」：

「多年來我學到，這句話是真的：在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。

這是關於你和你管理的、你共事的、你服務的人之間的接觸點。

在 BNI，那是持續和夥伴保持連結、和來賓連結；在你的生意裡，那是固定地和你的客戶連結。

全部都是那些接觸點——給會員、給客戶「愛、關心和注意力」。」

而全集我最想留下來的，是一位已故董事的一句話

Misner 提到他的好朋友、已故的 BNI 董事 Chick Gallagher 喜歡說：

「這不是關於做某件事做到你「終於做對」。

這是關於做到你「不可能做錯」。」

這兩個目標之間的距離，比它們聽起來大很多。

「做對一次」，是在你狀況好、有準備、有心情的時候達成的。

「不可能做錯」，是在你很累、被打斷、心情不好、而且這是今天第五次的時候，還是會做對。

而幾乎所有的服務業，都活在這兩者之間的那段距離裡。

因為客人遇到的，往往不是你狀況最好的那一次。

（診所版：你的 SOP 不是為了好日子寫的。好日子不需要 SOP。它是為了那個人手不足、系統當機、前一位客人剛剛抱怨完的下午寫的。）

而 Misner 也補了那句他常說的：「做六件事一千次，不要做一千件事六次。但你必須是在做對的那幾件事。」

本週行動

①把門檻降到「不確定」：你不需要相信它會成功，只需要不確定它不會——因為那樣你才會試一次。②檢查你手上的證據是不是自己製造的：不練所以不會唱，然後把「不會唱」當成不練的理由。③先承諾，不要等熱情：熱情通常是在做了一陣子之後才出現的。等它來的人會一直等。④把目標從「做對」換成「不可能做錯」：客人遇到的，往往不是你狀況最好的那一次。⑤盤點你的接觸點：上一次你主動聯絡老客戶、而且不是為了推銷，是什麼時候？

收束

Misner 在這一集講完三把鑰匙之後，加了一句很短的話：

「不。要。把。事。情。複。雜。化。」

而官方摘要留下的那一句，我覺得可以直接貼在辦公室：

「當「卓越」也是一個選項的時候，為什麼要接受「平庸」？」

而如果要從這一集只帶一件事走，我會帶那個量詞的差別。

因為它其實在說一件很平靜、也很殘酷的事：

去試的人不保證會成功。而不試的人，保證不會。

這兩件事之間沒有中間地帶，也沒有運氣的空間。

不是「不會唱」導致了「不練」，是「不練」導致了「不會唱」。而從當事人的角度，這兩者完全無法分辨——他手上真的有證據，他只是不知道證據是自己製造的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 725《Growth in Difficult Times》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。兩位鞋業務的故事、「相信可以的人很多成功了、相信不可以的人全部沒有成功」、C＋P＝R 與 Glenn Newlin 的提議、「承諾產生熱情」、「領導是動員與啟發」、已故董事 Chick Gallagher 的名言、「不要把事情複雜化」與「當卓越也是選項時為什麼接受平庸」，均為節目原文或官方摘要所述；規模數字為 2021 年當時狀況。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「量詞不對稱在邏輯上剛好正確」「把門檻降到不確定」「做對與不可能做錯的距離」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep953。

EP721｜「景氣不好」和「景氣太好」，同時出現在同一張清單上

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BNI PODCAST ‧ EP 721

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

在那張十一個理由的清單上，「景氣不好」和「景氣太好」同時出現。
——而當一個理由和它的反面都能導出同一個結論，那它就不是理由。

📻 這一集後來有經典重播（Ep944），我在那一篇談的是「藉口會換包裝但不會消失」與把焦點放回解方——可以看這裡。
這一篇要處理的是那張清單本身：它的結構，已經把答案洩漏出來了。

先說一件事

這一集開頭，Misner 談了自己的健康：

「我最近沒怎麼在 Zoom 上跑、也沒做什麼。有些朋友可能知道，我有幾項健康數值飆高，所以我去了一家診所待了幾個星期。

順帶一提，我在那裡寫了很多東西，真的寫了很多。而我的數值已經降下來了，狀況很好。」

那十一個理由

Misner 說他花了幾個星期在腦子裡想這件事——人們說「我現在沒辦法邀人」時，給的所有理由。

「我不知道要邀誰。」
「我們太小了，不適合邀來賓。」
「我想要一群不一樣的會員。」
「他們是很利基的行業。」
「我們的場地太小。」
「我邀的人都不會出現。」
「景氣不好。」
「景氣太好。」
「線上開會沒有用。」
「我在等實體聚會。」
「我有 Zoom 疲勞。」

而他補了一句：

「除了最後幾個之外，這些都是我聽了三十六年的同一批藉口。」

而這張清單自己洩漏了答案

請把第七項和第八項並排看：

「景氣不好。」
「景氣太好。」

這兩句話是彼此的反面。而它們導出了同一個結論：所以現在不邀人。

而在邏輯上，這件事有一個很清楚的意義：

當一個理由和它的反面都能得出同樣的結論，那它就不是「理由」——它是「結論在事後找理由」。

因為真正的理由必須是可以被推翻的。如果景氣好也不行、景氣壞也不行，那景氣這個變數根本沒有在參與這個決定。

而 Misner 那句「三十六年來的同一批藉口」，是這件事的第二個證據：

如果理由來自環境，那麼環境變了，理由就該換一批。而它沒有。

三十六年裡，景氣好過、壞過、崩過、又起來過。而那張清單基本上沒有動——只有最後幾項換了新衣服（Zoom）。

所以誠實的結論是：

不是環境造成了猶豫，是猶豫在環境裡挑一件合身的來穿。

📚 延伸閱讀

《我們時代的精神官能症人格》　卡倫·荷妮

「他心中已經預期會被拒絕」　P157

荷妮描述的是一種很常見的心理狀態：一個人在開口之前，就已經在心裡先演過一遍被拒絕了。

而那個預演的效果非常實際——它讓「不開口」變成了一個看起來很聰明的決定。

因為既然結果已經知道了，何必自取其辱？

所以那個人不會覺得自己在逃避。他會覺得自己很務實。

而這就是為什麼跟藉口辯論沒有用：

你反駁掉一個，他會生出下一個——因為要被處理的從來不是那些句子，是那句話底下的那個預演。

而 Misner 自己在節目附註裡指出了那個根源

這一集的相關資源裡，除了幾集節目之外，還放了一篇文章：

《Fear of Rejection: Don’t Let It Stand in the Way of Your Success》
（對被拒絕的恐懼：別讓它擋住你的成功）

所以他其實知道那十一句話底下是什麼。

而這件事對幹部特別重要，因為它改變了做法：

如果夥伴說「景氣不好」，你去跟他分析景氣，是不會有效果的。你贏了那一題，他會拿出下一題。

而比較有機會的問法是：「如果你邀了，而對方說不要，那對你來說最糟的情況是什麼？」

因為那才是真正在擋路的東西。

而他還是一條一條回了——其中三條特別實用

「我不知道要邀誰。」

「去聽第 633 集。我自己也說過這句話。而有一位 BNI 會員把我狠狠上了一課。從她給我的建議裡，我找出了一大堆我本來可以邀的人。」

（完整故事在 Ep633——重點是去翻紀錄，不要翻腦袋。）

「我們太小了。」

「如果這件事拖住你，那你永遠不會成長。去辦一場來賓日。

我看過只有十五位會員的分會辦了一場來賓日，最後長到二十幾、三十幾人——而且是辦一場全力以赴、非常精彩的來賓日，不是隨便辦辦的那種。」

「我想要一群不一樣的會員。」

這一條的回答最好：

「那就去把它創造出來！

我認識一個人，他說：我想要不一樣的會員，但我不能換分會，因為沒有別的分會有我的類別空缺——所以我得自己讓這件事發生。

所以他加入了會員委員會，然後把他想要的人邀進來。

你可以當你自己分會的策展人。他徹底改變了那個分會。」

「策展人（curator）」這個詞用得非常好，值得單獨拿出來：

因為「我想要不一樣的會員」這句話，預設了分會的組成是別人決定的、是你被分配到的。

而事實上，分會的組成完全由「誰去邀了誰」決定——那是一個沒有人在搶的位置。

所以那句抱怨，其實是一個還沒有人去領的職缺。

（而 Ep672 講過：分會的樣貌會透過邀請機制自我複製。要改變它，最有效的介入點就在名單還沒列出來之前。）

其餘幾條他也都回了：「他們是利基行業」可以去聽第 244 集談特殊職業；場地太小、邀了不來、線上沒用、等實體——每一個他都當場拆掉。

而他把整件事收在兩句話上

「你可以擁有藉口，或者你可以擁有成功。

有 Zoom 疲勞，總比破產好。」

第二句很不客氣，但它做了一件正確的事：它把兩個代價放在同一張秤上。

因為「Zoom 疲勞」感覺起來是一個真實的成本——它確實累。

而它之所以會贏過「邀人」，只是因為它的代價是現在的，而不邀人的代價是以後的。

（這跟 Ep68 是同一件事：容易的路不會馬上失敗，所以它在當下永遠比較有說服力。）

而診所版：那張清單你也有一張

每一間診所都有一件「我們知道應該做、但一直沒開始」的事——衛教內容、術後追蹤、員工訓練、客戶回訪。

而它們的理由也長得一模一樣：

「現在太忙了，等淡季再說。」
「現在太淡了，先想辦法衝業績。」

而這兩句話同時出現在你的清單上的那一刻，你就可以停止分析忙或淡了。

因為那個變數，從來沒有在參與這個決定。

本週行動

①做一次那個測試：把你的理由和它的反面放在一起。如果兩個都能導出同一個結論，那你找的不是理由。②不要跟藉口辯論：你贏了一個，他會生出下一個。改問「如果他說不要，最糟會怎樣？」③去領那個沒人要的職缺：分會的組成完全由「誰邀了誰」決定。你可以當策展人。④翻紀錄，不要翻腦袋：「我不知道要邀誰」通常是提取失敗，不是名單用完（Ep633）。⑤把兩個代價放在同一張秤上：眼前的累是現在付，不做的帳是以後付——而以後那筆比較大。

收束

Misner 這一集的結尾，語氣和平常不太一樣：

「會員們，我相信你們。而你們必須相信自己。而當你相信你可以，你就會做到。

用 BNI 提供給你的資源，包括這個節目。你做得到。

好景氣、壞景氣、Zoom 疲勞——不管本月限定的障礙是哪一個，你都做得到。」

而「本月限定的障礙」（the obstacle du jour）這個說法，其實就是整集的論點。

障礙每個月都會換一個。

而那個等著障礙消失的人，永遠不會等到——因為下一個已經在路上了。

當一個理由和它的反面都能導出同一個結論，那它就不是理由——它是結論在事後找理由。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 721《Don’t Let Your Group Deflate While You Wait》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。Misner 對自身健康的說明、十一項藉口的完整清單、「三十六年來的同一批藉口」、來賓日讓十五人分會長到二十幾三十幾人、「當你自己分會的策展人」、「你可以擁有藉口或擁有成功」、「有 Zoom 疲勞總比破產好」與「本月限定的障礙」，均為節目原文或官方摘要所述；節目附註中亦包含〈Fear of Rejection〉一文。文中書籍引文出自卡倫·荷妮《我們時代的精神官能症人格》，頁碼為書上印刷頁碼。「理由與其反面導出同一結論」的邏輯測試、「不要跟藉口辯論」與診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep944。

EP695｜他們沒問「現在什麼生意好做」，他們問「手上有什麼」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 695

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一家家具重新包布的店，變成了口罩製造商。一家啤酒廠，變成了乾洗手公司。而他們都沒有問「現在什麼生意好做」——他們問的是「我們手上有什麼」。

📻 這一集後來有經典重播（Ep890），我在那一篇整理的是前三項收穫：新聞微量攝取、把挑戰重新框成機會、希望＋計畫＋行動——可以看這裡。
這一篇談的是後四項，以及這整件事為什麼值得做。

他在 2020 年底發了一張圖

「親愛的 2021：我不想從你這裡得到任何麻煩。就進來、坐在角落、什麼都不要碰、然後閉上你的嘴。」

而他說，這句話有一個重要的反面：

「那個反面提出了一個問題：我們自己從 2020 年學到了什麼？

抱怨那些嚴重出錯的事情很容易。在困難的處境裡找到正面的東西，不容易。」

而在進入那幾項之前——這件事為什麼值得做

Misner 最後的請求是：「不要把 2020 完全一筆勾銷、從你的記憶體裡刪掉。」

而我想給這個請求一個比「正向思考」更硬的理由：

因為壞年份的資料，比好年份貴得多。

我們幾乎都會替好年份做回顧——業績報表、年度總結、得獎紀錄。

而壞年份，我們傾向於直接翻頁。

但那正好是反的。因為在順利的時候，你的假設從來沒有被測試過——你不知道哪些做法只是「剛好沒出事」。

而在壞年份裡，東西真的斷了，而你會知道哪些撐住了。

那筆資料你付了很高的代價才拿到。不做回顧，等於買了單，然後把東西留在店裡。

④ 困難的時候，你的網絡會在

「我看到人們在情感上和專業上互相支持。我看到人們給彼此那種「讓生意活下來、甚至活得好」的點子。

其中兩個最好的例子包括：一家家具重新包布的店，用他們手上所有的布料，變成了 COVID 口罩製造公司；還有一家啤酒廠，用他們釀酒用的酒精，變成了 COVID 乾洗手公司。」

機制拆解：那不是創意，那是盤點

這兩個故事通常會被拿來講「要靈活」「要應變」。

而如果你仔細看，他們做的事情非常具體，而且可以照抄：

他們沒有問「現在什麼生意好做？」

他們問的是：「我們手上已經有什麼？」

包布店有布料和工業縫紉的能力。啤酒廠有酒精。

而這個差別在危機當中極為重要：

「有什麼機會」是一個無限大的清單，而無限大的清單會讓人癱瘓。

「我手上有什麼」是一個有限的清單，而且它是可以在一個下午數完的。

所以危機時的正確指令不是「想得更大一點」，是：先列出你的資產，不要先列出你的選項。

📚 延伸閱讀

《創投心法》　程萬里、張明義

「重點是要盤點創業者現在現有的資源」　P062

這句話原本是在講創投怎麼評估一個團隊，而它剛好是那兩間公司做的事。

而請注意「現在現有」這四個字。

不是你想要有的、不是你打算去籌的——是此刻已經在你倉庫裡的那些東西。

而危機的特徵，正好是「未來的資源」全部變得不可靠：借不到錢、招不到人、進不到貨。

所以那一刻唯一能算的，就只剩下已經在手上的。

而這也是為什麼危機反而會逼出好答案——因為它把所有需要「先取得什麼」的計畫，一次刪光了。

而那些點子是從哪裡來的

請重看 Misner 那句話：

「我看到人們給彼此那種讓生意活下來的點子。」

點子不是老闆自己想出來的，是網絡給的。

而這件事有一個很合理的原因：

你沒有辦法把自己的庫存看成「原料」。

對包布店的老闆來說，那些布不是「布」——那是沙發用料。他每天看到它們，而它們在他腦中早就已經有了用途。

而一個外人看到的，只是一大捲布，和一台工業縫紉機。

所以「盤點」這件事，最好不要一個人做。

你需要一個不知道你的東西「本來是幹嘛用的」的人。

⑤ 如果你等到困難結束，你的生意就結束了

「困難的時候，你比任何時候都更需要你的網絡。你比任何時候都更需要 BNI。

而『社交距離』（social distancing）是錯的詞。『物理距離』（physical distancing）才是現在需要的。

而我們比以往任何時候都更需要「社交」。

而我看到成功的企業啟動他們的網絡，而不是拋棄他們的網絡。」

「社交距離是錯的詞」這個意見值得記下來，因為它指出了一個很常見的錯誤：

那個名字說的是「手段」，不是「目的」。

目的是不要傳播病毒。手段是身體不要靠太近。

而把它叫做「社交距離」，等於順便規定了一件根本沒有必要的事。

（而名字是有力量的：一旦叫了那個名字，減少聯絡就會感覺像是在配合防疫，而不是在放棄關係。）

⑥ 不用搭飛機，也可以環遊世界

這一項有一個很個人的數字：

「我光是在一家航空公司就有兩百三十萬英里。

而去年能夠連續好幾個月待在家裡陪我太太，是一份禮物。那是我們結婚三十一年來，在一起最長的一段時間，我會永遠感謝那件事。」

這句話讀起來很溫暖，而我想把它讀得再仔細一點，因為那樣它比較有用：

他形容為「禮物」的那件事，其實一直都是可選的。

在 2020 年之前的三十一年裡，「在家待幾個月」從來沒有被禁止過。

只是他不會選它。

而危機並沒有創造這個選項——它只是把其他選項拿掉了。

而這帶出一個誠實的問題，也是所有「疫情教會我們的事」都要面對的：

當限制解除之後，那個體悟還在嗎？

對多數人來說答案是不在。而知道這件事，比慶祝那個體悟有用——因為那表示你必須主動替它留一個位置，否則舊的行程表會自己長回來。

⑦ 朋友比以往更重要

「你生命裡的人的品質——或者用我書裡的說法，「在你房間裡的人」的品質——會決定你生命的品質。」

而接下來這一段，是他這一集講得最個人的話：

「對我來說，最後這一課非常深刻。那對我來說是艱難的一年，就像對很多人一樣。

但我走出 2020 年的時候，對「誰是我的朋友」有了更清楚的認識。而我明白了誰是真正把我當一個個體、一個人來關心的。

那是我學到的東西。而我會永遠為此心懷感激。」

這段話裡有一個沒有說出口的部分，而他沒有把它說得刻薄，我也不打算替他說。

但那件事本身值得平靜地講出來：

難的時候不會改變誰是你的朋友，它只是通知你。

那份名單在事情發生之前就已經是那樣了。你只是不知道。

而他示範的反應，我認為是對的那一種：他為那份資訊感激，而不是為那份落差生氣。

而診所版的年度回顧

如果要把這一集變成一件今天就能做的事，我會建議只做三題，而且要在難的那一年做：

① 那一年，哪些事情斷了？（斷掉的地方，就是你平常沒有測試過的假設。）

② 哪些事情撐住了？而它為什麼撐住？（這一題比第一題更常被跳過。）

③ 我們手上有什麼，是我一直把它當成「工具」、而沒有把它當成「資產」的？

（第三題最好找一個外人一起做——你的會計師、你的分會夥伴，任何一個不知道那些東西本來是幹嘛用的人。）

本週行動

①做壞年份的回顧，不要只做好年份的：好年份裡你的假設從來沒被測試過。壞年份的資料你付了高價才拿到。②危機時先列資產，不要先列選項：選項是無限的、會讓人癱瘓；資產是有限的、一個下午數得完。③盤點不要自己一個人做：你看不見自己的庫存是原料，因為它在你腦中已經有用途了。④注意名字：「社交距離」說的是手段不是目的，而它順便規定了一件沒必要的事。⑤替那個體悟留位置：限制解除之後，舊的行程表會自己長回來。

收束

Misner 的請求很簡單：

「想一想你從去年學到了什麼、你的正面收穫是什麼。你會因此成為一個更好的人。

負面的很容易想出來，我們都上了一課，看新聞就好了。」

而我想留下的是那個順序上的不對稱：

壞的事情會自己來找你，你不需要努力就會記得。

而好的那一部分，如果你不特地坐下來把它撈出來，它就會跟著那一整年一起被丟掉。

而那才是真正的損失——不是那一年很難，是你難完了什麼都沒帶走。

「有什麼機會」是一個無限大的清單，而無限大的清單會讓人癱瘓。「我手上有什麼」是一個有限的清單，而且一個下午就數得完。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 695《Finding the Good in Bad Times》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年 2 月。「親愛的 2021」那張圖、七項收穫、家具包布店與啤酒廠的轉型、「社交距離是錯的詞」、兩百三十萬英里與結婚三十一年來最長的相處，以及「我對誰是我的朋友有了更清楚的認識」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自程萬里、張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。「壞年份的資料比較貴」「先列資產不要先列選項」「你看不見自己的庫存是原料」「危機沒有創造選項，只是拿掉了其他選項」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另外三項收穫請見 Ep890。

EP686｜「在我很窄的領域裡，我看起來像個直覺者」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 686

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「在我自己那個很窄的領域裡，我看起來就像個直覺者。」——Misner 這句話裡最重要的兩個字是「很窄」。而他輕輕地帶過去了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep869），我在那一篇談的是「直覺不是本能，而是被壓縮的經驗」——可以看這裡。
這一篇要處理的是那個結論的另一半：那你的直覺，在什麼地方靠得住？

先講那個很可愛的來源

Misner 說了一件關於自己的冷知識：他熱愛科幻小說。

「我從青少年時期就開始愛上它，我媽媽買了亞瑟·克拉克的《2001 太空漫遊》給我。我超愛那本書，而且我讀它的時候電影都還沒上映。

科幻是我的罪惡的快樂。」

而那本書裡有一個設定叫做 intuits（直覺者）：

「在那本科幻小說的社會裡，這些人似乎能本能地理解事情。大家認為他們擁有一種不可思議的能力，可以對一個情境立即產生認知。

但真相是——那些直覺者，是發展出了「快速組裝事實、分析資料、並根據自己的專業領域預測機率」的技能。」

而 Misner 說，這個設定正面推翻了字典對「直覺」的定義：

字典說直覺是「不經任何推理過程，對真相或事實的直接感知」。

而書裡說：直覺者受了很多年的訓練，那不是對一件事的本能理解——「而是在他們累積的理解之上，快速地運用推理。」

（Misner 補了一句很到位的類比：「而在現實世界裡，那基本上就是今天的電腦在做的『預測分析』。」）

而他自己的例子裡，有一個他沒有展開的關鍵字

「最近有人寫信給我，說他遇到一個很複雜的挑戰，他把來龍去脈說明了一遍，而我給了他一些建議。

後來討論這件事的解決情況時，他說我對那個問題判斷得非常準，最後還說：『你的直覺太驚人了！』

但老實說，那也許有一部分是直覺，但絕大部分是我多年多年來看過一模一樣、或非常非常類似的狀況，然後快速評估問題、提出解方。

所以，在我自己那個很窄的領域裡，我對他來說看起來就像個直覺者——看起來那個答案就這樣憑空跑出來了。」

而「很窄」這兩個字，就是這一集真正的重點。

因為如果直覺 ＝ 快速調用累積的經驗，那麼它有一個很硬的推論：

你的直覺，只在你「真的累積過經驗」的那個範圍裡有效。

在那個範圍之外，它不是直覺——它只是一個很有自信的猜測。

而最麻煩的地方在這裡：

這兩種感覺起來一模一樣。

你「就是知道」這位客人不會回診的那種感覺，和你「就是覺得」這個投資會賺的那種感覺——在體感上完全沒有差別。但一個背後有兩千次經驗，另一個背後有零次。

而還有一個條件，比「年資」更重要

這是我認為 Misner 的說法還可以再收緊的地方：

光是「做了很多年」，並不會長出直覺。

你還需要另一樣東西：你必須知道自己上次猜對了沒有。

因為「累積的理解」不是由次數構成的，是由「猜測 → 得知結果 → 修正」這個循環構成的。

而如果那個循環的中間那一段是斷的——你只會累積出信心，不會累積出準確度。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「很難獲得與他們的診斷相關的有效意見回饋」　P172

艾瑞克森在講的，正好是醫療現場。

他指出一件很不直覺的事：在某些醫療領域，執業愈久，表現不見得愈好。

原因不是醫師不努力，而是他們常常不會知道自己判斷得對不對——病人轉診走了、沒有回來、或結果要很久以後才揭曉。

而沒有回饋，重複就只是重複。

所以「經驗」其實要拆成兩種：

有回饋的經驗，會長成直覺。
沒有回饋的經驗，只會長成自信。

而這兩種在當事人身上，感覺完全一樣。

而這件事在分會裡有一個很具體的對應

請回想 Ep661 裡 Misner 教的那句話：

「我上次給你的那筆引薦，後來怎麼樣了？」

當時那句話的用途，是避免誤會別人。

而放在這一集，它有第二個用途，而且可能更值錢：

那是你的回饋迴路。

一個從來不問「後來怎麼樣了」的會員，就算待了十年，他對「什麼是好引薦」的直覺也不會變準——因為他從來沒有拿到過批改。

而一個每次都問的人，兩年就會比他準。

而 Misner 自己也講了年資這件事

「我發現隨著我累積更多經驗，我愈來愈願意跟隨我的直覺、我的「感覺」。但相信我，它並非萬無一失。

不過我不再把它視為理所當然。我今天比我二、三十歲的時候，更常去聽我的直覺。」

這句話值得直接搬到分會裡用：

一位剛入會三個月的夥伴，對一位來賓的「感覺」，和一位待了十五年的資深會員的「感覺」，價值是不一樣的。

這不是階級問題，是樣本數問題。

而反過來也成立：那位資深會員對「這個投資標的」的感覺，就沒有那個份量了。

（他也講了那個常見的懊悔：「我們是不是都遇過那種——就是有一種感覺，覺得應該做某件事，然後我們沒做？而當那造成問題的時候，我們回頭看，就非常清楚地知道當初為什麼應該跟隨那個直覺。」）

而 Priscilla 講了一個很誠實的代價

她提到情緒智商，然後說了自己的狀況：

「我在情感這一面很強。而常常，當我第一次見到某個人的時候——他們可能正在告訴我他們的名字，但我其實沒有在聽那個名字，所以我馬上就忘了。

因為我在接收他們的氣場，我在想他們是怎樣的人，我看著他們的眼睛、感受他們的能量。我是從一個完全不同的角度在分析。」

我很喜歡她把這件事講得這麼直白，因為那是一個真實的取捨：

花在「讀人」上的注意力，就是沒有花在「記資料」上的注意力。

兩邊都有價值，而且兩邊都不是免費的。

（Ep595 的方法剛好可以補這個洞：當場口頭摘要一次，走開之後再把重點記進手機。你不必犧牲其中一邊。）

而醫療端，直覺有一個正確的位置

臨床上那種「這個病人怪怪的」的感覺，是真實而且有價值的訊號——因為那正是醫療人員累積過最多重複的領域。

但它的正確用法只有一個：

直覺是「再檢查一次」的觸發器，不是檢查的替代品。

當你覺得哪裡不對，正確的下一步是去看數據、去問一次、去多做一項確認——而不是直接下結論。

因為直覺最擅長的事情是「快速地指出「這裡值得注意」」，而它最不擅長的，是說明理由。

而在醫療上，說得出理由這件事，本身就是必要的。

本週行動

①先劃出你的「很窄的領域」：寫下三件你真的做過幾百次的事。那三件事裡的直覺可以聽；其他地方的，那只是有自信的猜測。②檢查你的回饋迴路：你上一次知道自己判斷對不對，是什麼時候？沒有回饋的重複，只會長出自信。③每次都問「後來怎麼樣了」：那不只是禮貌，那是你的批改。④把直覺當觸發器，不當結論：覺得不對，就去多查一次，不要直接下判斷。⑤年資會改變權重：新夥伴的「感覺」和資深夥伴的「感覺」不同重，那不是階級，是樣本數。

收束

Misner 最後開了一個玩笑：「另一方面，我想我也可能有超強的超感官知覺啦。但我認為是前者。——這是玩笑，Priscilla。」

而這個玩笑其實剛好點出了為什麼這一集重要。

因為「直覺」這個詞，同時被用來指兩件完全不同的東西：

一種是你花了二十年才長出來的東西。
另一種是你完全沒有根據，但很想相信的東西。

而它們用同一個字，也用同一種感覺出現。

所以唯一能分辨的方法，不是問「我感覺有多強烈」——

是問：這件事，我做過幾百次嗎？而我知道過幾次結果？

有回饋的經驗會長成直覺，沒有回饋的經驗只會長成自信。而這兩種在當事人身上，感覺完全一樣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 686《Is There Room for Intuition in Business?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。字典對直覺的定義、亞瑟·克拉克《2001 太空漫遊》中的 intuits 設定、「在我很窄的領域裡我看起來像個直覺者」、「它並非萬無一失」、與二三十歲時的對比，以及 Priscilla 關於記不住名字的自述，均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「直覺只在累積過經驗的範圍內有效」「回饋迴路比年資更重要」「直覺是觸發器不是結論」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep869。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP685｜她給完建議之後，問了一句「你會不會介意」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 685

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他的助理給了他幾個很好的建議。然後她問：「你會不會介意我給你這些建議？」——一個把「我付錢請你思考」講了三十年的人，身邊的人還是要先問一句。

📻 這一集後來有經典重播（Ep875），我在那一篇談的是「言語有力量、你在誰的故事裡」——可以看這裡。
這一篇要談的是同一集開頭那個容易被跳過的細節：Dana 為什麼要先問一句。

這一集是因為一句客氣話才被錄出來的

Misner 說：

「最近我的助理 Dana——她非常厲害——給了我幾個建議。

而之後，她問我會不會介意她給我這些建議。

我立刻跟她說：我不只不介意，我其實是希望她把這些想法告訴我的。

然後我跟她說了一個很多年前的故事。」

而我想先在這裡停一下，因為這個開場比後面的故事更值得想。

Dana 是一位資深、能幹、而且顯然受到信任的助理。她的老闆是一個把「我付錢請你思考」當成信念、公開講了幾十年的人。

而她在給完建議之後，還是覺得需要問一句「你會不會介意」。

這件事說明了一個很多老闆沒有意識到的落差：

「我說過歡迎大家提意見」，和「他們真的覺得可以提」，是兩件不同的事。

前者是你宣告過的政策。後者是對方每一次開口前要重新評估的風險。

而政策只需要宣告一次，那個評估卻是每一次都要做的。

而那個故事

Misner 二十一歲，在加州念大學最後一年。有獎學金，但生活費還是得自己賺。

「我在一家很大的連鎖超市找到一份薪水不錯的工作，從半夜十二點上架到早上七點，一週四天。然後我就去上學。

我回家、洗個澡、去學校。那非常折磨人，絕對地折磨人。有些日子我整晚工作、洗完澡就直接進九點的課。」

（他當時的想法是：「有時候你就是得先做你必須做的事，才能去做你想做的事。」）

而夜班有嚴格的配額——每晚必須上架的箱數。他說那是他做過最耗體力的工作。

「有一天早上我休息完回來，跟早班的助理經理講了幾句。

我提了一個建議——關於怎麼搬那些一板一板、要用推車推到每一條走道、再一件一件上架的箱子。

那是一個很小的建議。我甚至不記得內容是什麼了，但我當時覺得會有幫助。

而那位助理經理，給了我一堂帶了我一輩子的課。他說：

『Ivan，我們沒有付錢請你思考。我們付錢請你每天晚上，把很多箱子放到很多架子上。現在回去工作。』」

而 Misner 說他非常清晰地記得自己站在那裡想：

「總有一天我會有自己的事業。而我對自己承諾：我永遠、永遠不會對任何替我工作的人說那句話。

事實上，我會跟他們說相反的話：我付錢請你思考。我要想法。我要意見。我要投入。」

而 Misner 自己替那位經理說了一句話——那句話很重要

在節目後段，他說了這段：

「我想有時候經理、創業者，就是被所有必須完成的事情弄得很挫折。他們不想要人講話，他們只想要人做事。

而我懂。」

我認為這句「我懂」，才是這一集真正有用的地方。

因為請注意故事裡的細節：那位是「早班的助理經理」——Misner 特別註明「不是比較高層的那種助理經理」。

也就是說：他是早上七點接手一堆還沒上完的架、頭上壓著配額、自己也被管的人。

他不是反派。他是一個累壞了、而且只高你一階的人。

而這讓那句話變得更危險，不是更無害——

因為如果說那句話的是壞人，你可以放心自己不會說。

而如果說那句話的只是一個很忙的人，那你在某個很忙的早上，也會說。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「能夠傾聽就能夠接受影響」　P373

柯維這句話，把「為什麼主管不聽」的真正原因講出來了。

多數人以為主管不聽，是因為沒時間或不在乎。

而柯維指出的是：真正認真地聽，等於讓自己可能被改變。

所以抗拒聽，其實常常是抗拒「聽完之後可能要改」。

而這正好解釋了為什麼下一段那個區分這麼重要——

如果主管知道「聽」不等於「照做」，聽的成本就會突然下降很多。

而全集最實用的一句，藏在官方摘要裡

Misner 的說法是：

「那些想法不見得每一個都是寶石，但「聽」這件事本身就顯示了你在乎他們、在乎他們的想法。

它也會帶來投入，甚至某種程度的忠誠——因為那位員工覺得自己的意見是有份量的。」

而官方摘要把它濃縮成一句非常好用的話：

「你不必照著做，但你要聽。」

這一句，是很多主管卡住的地方。

因為他們心裡有一個沒說出口的擔憂：如果我讓大家提意見，那我是不是就得採納？不採納會不會更傷？

所以最安全的做法，就是一開始就不要問。

而只要把「聽」和「照做」分開，這個擔憂就消失了：

你欠員工的是「認真考慮」，不是「一定採用」。

而那也表示，回覆的方式不是「好我們來試試看」，是「我想過了，這次我打算走另一條路，原因是⋯⋯」——

被拒絕但拿到理由的人，下次還會開口。而被無視的人不會。

而他對那位助理經理的態度

「我不知道那位經理今天在哪裡。但如果我再遇到他，我其實會告訴他：我很感謝那句話。

因為它把「經理和創業者必須做他對我說的相反的事」這個信念，牢牢地固定住了。」

而他把這件事提煉成一個概念：

「有時候我們的人生課，來自那些給我們很棒的建議的人。而有時候，來自那些給我們糟糕透頂建議的人。

只要運用一點明辨，這兩種其實都可以是禮物。

他的那句，對我當然是禮物。而我盡我所能地，永遠不去遵循它。」

而那個「十年後」，我想誠實地處理一下

Misner 提到他離職後追蹤了那位助理經理大約十年，那時對方已經升上了主要班次的助理經理；而他自己那時已經在打造一個現在遍及七十多國的企業。

這一段讀起來難免有一點「你看吧」的味道。

而誠實地說：這個對比並不能證明什麼。兩個人的際遇差異，牽涉到教育、資本、機運、產業，以及無數其他變因——不是那一句話造成的。

但這不影響這一集的論點，因為論點本身不需要靠那個對比來成立。

論點是：在現場工作的人，掌握著一些你不可能知道的資訊。

那位二十一歲的學生，每天晚上七小時在推那些棧板。而助理經理沒有。

所以那個建議可能對、也可能錯——但它一定是基於管理者沒有的資料。

而拒絕聽的成本，就是永久地放棄那批資料。

而診所版：你最該擔心的不是有人抱怨

診所裡真正掌握現場資訊的，是櫃檯和助理。

她們知道哪一段流程客人常常卡住、哪一句話講出來客人臉會沉下去、哪個時段一定塞車、哪個衛材永遠找不到。

而這些事，老闆沒有一件會自己發現。

所以請把 Dana 那件事當成檢查點：

如果你的員工在提完建議之後，會補一句「不好意思我多嘴」——那不是她客氣，那是一個測量結果。

而修正的方式不是再宣布一次「有話直說」，是：

① 固定一個時間問（不要等別人鼓起勇氣）；
② 沒有採用的，要回覆理由；
③ 採用的，要公開說是誰提的。

（第三點特別有效，因為它是這一集第七條原則的具體版本——具體、指名、公開。）

本週行動

①把「聽」和「照做」分開，而且講出來：你欠的是認真考慮，不是一定採用。主管不聽，常常是怕聽完要改。②沒採用的要給理由：被拒絕但拿到理由的人下次還會開口，被無視的人不會。③注意那句「不好意思我多嘴」：那不是客氣，那是一個測量結果。④固定時間問，不要等人鼓起勇氣：宣告是一次性的，而對方的風險評估是每次都要做的。⑤記住那位助理經理不是壞人：他只是很累、而且只高一階。所以你在某個很忙的早上，也會說出那句話。

收束

Misner 在這一集裡有一句很少見的自我坦白：

「這些年來我可能沒有把這件事做得完美。但這是我真心努力想對所有替我工作的人做到的事。」

而這句話和開頭那件事放在一起看，其實才完整。

一個講了幾十年「我付錢請你思考」的人，身邊最信任的助理，還是會先問一句「你會不會介意」。

這不代表他做錯了什麼。

它代表的是：在一個有位階的關係裡，開口永遠是有成本的——而那個成本，只能由位高的那一方持續地去降低，不可能一次解決。

如果說那句話的是壞人，你可以放心自己不會說。而如果說那句話的只是一個很忙的人，那你在某個很忙的早上，也會說。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 685《We Don’t Pay You to Think》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。Dana 詢問是否介意提建議、超市夜班上架的經歷、助理經理的原話、「我付錢請你思考」的承諾、「我懂那些經理的挫折」、「好建議與壞建議都可以是禮物」、追蹤那位經理十年、以及「我可能沒有做得完美」的自述，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。「宣告的政策與每次的風險評估不同」「他不是壞人所以更危險」「拒絕聽等於放棄現場資料」與診所端的三項做法為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角（言語的力量、你在誰的故事裡）請見 Ep875。

EP676｜七條原則裡，有三條是在保護「付出的人」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 676

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

七條原則裡，有三條的存在只是為了保護付出的人不要被榨乾。一套叫做「付出者收穫」的哲學，居然有將近一半在講怎麼不要把自己給光。

新書與那個公式

這一集是為新書《Infinite Giving: The 7 Principles of Givers Gain》錄的，共同作者是 Greg Davies 和 Julian Lewis。

（Misner 特別說：「老實說，是他們帶著這個概念來找我、提議寫這本書的。」）

而他給了一個很好記的公式：

「GG + 7P = IG——付出者收穫，加上七項原則，等於無限的給予。」

而他對「付出者收穫」的定位是：

「付出者收穫不只是一句話。它是一種活著的方式，是一種看待與互動世界的視角。

它是一種態度，不是一種期待。」

七條原則

① 他們在你的光裡嗎？（Are They in Your Light?）
② 給的時候不帶期待
③ 給得比別人預期的多
④ 給你負擔得起的
⑤ 收穫是可以的
⑥ 保持謙遜
⑦ 表達感謝

而在逐條之前——請先看這七條的形狀

七條並列的時候看起來像七種美德。但它們其實有明確的分工：

定義「怎麼給」的，只有兩條：②不帶期待、③多給一點。

防止你被成功侵蝕的，有兩條：⑥謙遜、⑦感謝。

而保護「付出的人」的，有三條：①給誰、④給多少、⑤可以收。

請注意這個比例。

一套叫做「付出者收穫」的哲學，七條裡有三條，是在防止付出的人把自己給光。

而 Misner 自己把設計意圖講出來了：

「七項原則被正確遵循的時候，能讓世界長出像 BNI 這樣的付出者社群，而這些社群可以自我維持——不會有任何一個人被耗盡、然後放棄。」

所以這套系統的設計目標不是聖人，是續航力。

① 他們在你的光裡嗎

這條來自他另一本書《Who’s In Your Room?》。而核心是明辨：

「人生是關於明辨——你必須對「你信任誰、跟誰合作」有所分辨，付出者收穫才會運作。

而無限的給予，不代表你需要當一個無限的受害者。

我在 BNI 遇過有人說：『欸，付出者收穫嘛，我一直給一直給，可是我什麼都沒得到。』——那不是付出者收穫的意思。你不需要當一個受害者，才能讓付出者收穫成立。」

而他給的底線很直接：

「我們生命裡的人，決定了我們生命的品質。所以一切都始於你的人脈品質。」

（Ep661 有完整的操作方法：怎麼分辨「不知道怎麼做」和「不願意做」。）

② 給的時候不帶期待

「當我們給的時候，不應該期待任何直接的回報。

如果我們期待回報，那個禮物就不是禮物了。一旦有了「要得到什麼」的期待，它其實就是一筆交易，不是一份禮物。

付出者收穫在沒有交易性期待的時候運作得最好。」

而這裡有一個表面上的矛盾，值得說清楚

如果「不能期待回報」，那 Ep661 為什麼可以說「不要當索取者的受害者」？分會為什麼還有會員委員會在管引薦？

而答案其實很乾淨：

期待存在於「系統」這一層，不存在於「這一筆」這一層。

你不期待這個人因為這件事而回報你。

而你確實期待整個分會，長期下來，是互惠的——那是加入的前提。

（這就是 Ep614 講的重複賽局：單筆無條件，成員資格有條件。）

③④ 給得比預期多，但只給你負擔得起的

Misner 自己先承認這兩條看起來像在打架：

「你可能會覺得，前一條「不帶期待地給」和這一條「給得比預期多」是矛盾的。但不是。

這是把明辨套用在你的行動上。所以——給得比別人預期的多，但永遠不要超出你負擔得起的。兩件事要同時做到。」

而他引了好友 Lisa Nichols 的一句話：

「你的工作是把自己的杯子裝滿到滿出來，然後你就可以愉快地從碟子裡服務別人。

簡單說就是：從你的碟子給，不要從你的杯子給。」

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「我們必須學會聰明的自私」　P132

這本書整理的是哈佛長達數十年的成人發展研究，而「聰明的自私」這個說法，正是碟子與杯子的另一種講法。

而請注意「碟子」這個比喻其實比它看起來精準：

碟子裡的東西，是因為杯子滿了才流下來的。

所以先把自己顧好，不是「把慷慨延後」——那是慷慨的生產步驟。

而它點出的失敗模式非常具體：

從杯子給的人，在單獨一次上看起來更慷慨——因為他給的是自己也需要的東西。

但他只能這樣做幾次，然後就會整個停下來。

所以從杯子給，會讓你今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。

⑤ 收穫是可以的——而這條最常被忽略

「付出者收穫是兩個詞，而「接收」是這套哲學的一部分。我們都有權利給，也有權利收。

而這裡的底氣來自願意示弱，來自在團隊或團體裡建立信任。當你做到那件事，收穫就是可以的——大家會樂於看到你受益。

而那意味著：你必須開口說出你需要什麼。

而當你建立了有意義的關係，你就「賺到了」開口向人要求的權利。」

而我想替這一條補一個機制，因為它常被當成「安慰付出者的話」：

一個沒有人開口的團體，不是一個特別無私的團體——是一個卡住的團體。

因為當沒有人說出自己需要什麼，想幫忙的人就沒有資訊。

他們會開始猜，而猜出來的引薦通常不準——然後大家一起得出「引薦好像沒什麼用」的結論。

所以：開口不是「給予」的反面。開口是讓給予變準的方法。

（也請注意 Misner 的用詞是「賺到了開口的權利」——那不是低聲下氣求來的東西，是你自己蓋出來的。）

⑥⑦ 保持謙遜、表達感謝

「謙遜的人不是把自己想得比較差，他們只是比較少想到自己。如果聽起來很耳熟——我在 Ep645 講過，當時我其實正在替這本書整理素材。」

（完整內容在 Ep645；而第七條「表達感謝」的科學基礎與分會裡的做法，在 Ep650。）

而這兩條放在最後，其實有它的道理：

前五條處理的是「怎麼開始」，而後兩條處理的是「成功之後怎麼不要走鐘」。

而診所老闆最該看的是第四條

很多診所經營者都是「從杯子給」的人：把時間、體力、注意力全部給出去，自己的部分排到最後。

而那看起來很像敬業。

但如果你同時是診所裡最多框都寫著自己名字的那個人（Ep608），那麼你的續航力就是整間診所的續航力。

所以「從碟子給」在這裡不是心靈雞湯，是營運風險管理：

一個給到見底的老闆，最後不是變成聖人，是變成瓶頸。

本週行動

①先數一下七條的分工：三條在保護你自己。這套系統的目標是續航力，不是當聖人。②把「不期待」放對層級：單筆不期待回報，成員資格期待互惠。這兩件事不衝突。③檢查你是從杯子還是碟子在給：從杯子給的人今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。④這週開一次口：說出你需要什麼樣的引薦。沒有人開口的團體不是無私，是缺資訊。⑤診所版：如果你是最多職務落在自己身上的人，你的續航力就是整間診所的續航力。

收束

這一集最值得記住的，其實是那個公式的形狀。

GG + 7P = IG

「付出者收穫」單獨存在的時候，是一個很容易被用壞的概念——它可以被用來要求別人，也可以被用來榨乾自己。

而那七條原則，大半在做同一件事：替它裝上護欄。

所以真正的重點不是「無限」——

而是：唯一能夠「無限」給下去的人，是那個沒有把自己給光的人。

從杯子給的人，在單獨一次上看起來更慷慨——因為他給的是自己也需要的東西。但他只能這樣做幾次。所以從杯子給，會讓你今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 676《The 7 Principles of Givers Gain》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。新書《Infinite Giving》與共同作者 Greg Davies、Julian Lewis、公式 GG + 7P = IG、七項原則的內容、「無限的給予不代表要當無限的受害者」、Lisa Nichols 的杯子與碟子，以及「不會有人被耗盡然後放棄」，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「七條的分工比例」「期待存在於系統層而非單筆層」「開口是讓給予變準的方法」與診所端的續航力分析為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP656｜他回覆的第一句話是「這很爛」——而他說了兩次

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 656

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人罵他在給人「虛假的希望」。而他回覆那位提問會員的第一句話是：「這個處境很爛。」——他說了兩次。那個順序，就是希望和否認的全部差別。

兩封信，兩種不同意

這一集錄於 2020 年疫情期間。Misner 說他從 COVID 開始就一直在社群上發關於希望與聚焦的訊息。而他收到了兩種回應。

第一封，語氣相當嚴厲：

「『你在想什麼？發這種貼文，是在給人虛假的希望。』」

而 Misner 的反應很有意思：

「我說那是一份禮物——因為它給了我做這一集的機會。」

第二封來自加拿大的 BNI 會員 Daniel：

「Daniel 說他很感謝我正面的回饋。但他想知道：無法工作、被鎖在家裡、還有三個孩子要在家自學——這裡面的正面在哪裡？」

而 Misner 對這封信的評價，值得抄下來：

「我喜歡 Daniel 這則留言的地方是：他認同這個正面的取向，但他不確定自己要怎麼套用。而他是開放的——那我就有得談。

人們不需要同意我的立場。但如果他們問的是「那要怎麼用」，我懂。」

而他回覆 Daniel 的第一句話，才是這一集的關鍵

請注意他沒有先講道理：

「『聽起來你手上滿滿的。我記得我以前也在家帶小孩，夏天的時候我一週有一天在家工作，所以有時候手上真的會滿到不行。』

然後我說：『我喜歡正面，但我也是個現實主義者。而我們現在因為 COVID 所處的這個處境，很爛。』

我講了兩次。我還說：『那是專業術語。它就是很爛。而我懂。』」

這個順序值得停下來看，因為它就是「希望」和「否認」的分界線。

否認說的是：沒有那麼糟。

而希望說的是：就是那麼糟，「而且」，還有這些事在你手上。

那個「而且」承擔了全部的重量。

所以那位批評者並沒有錯——「虛假的希望」是真的存在的東西。而它的檢驗方式很簡單：

這段話有沒有要求對方，把自己的處境描述得比實際好？

有，那就是否認。
而 Misner 對 Daniel 說的第一句話是「這很爛」——所以它不是。

而他接下來做的事，比給答案更難

「我跟他說：『我沒有給你的具體答案，但我有一些問題可以讓你去想。』」

而因為 Daniel 談的主要是孩子，所以他把問題都對準了那件事：

「這段時間，你可以怎麼加深和孩子的關係？
他們在唸書的時候，你可以做什麼讓「教」這件事變得有趣？
現在是不是一個很好的時機，讓你去讀點東西、看點能激勵你的內容？或者跟你的 BNI 夥伴做一對一？
你有沒有讀過或看過什麼，可以拿來當成給孩子的一課？
在這段艱難的時期，你可以給誰一點精神上的支持？」

而他也請所有聽眾照做：「照著你自己的處境，去問你自己相關的那些問題。」

而「給問題，不給答案」為什麼比較有用？

因為在危機當中，沒有被請求的建議有一個很糟的性質：它暗示了給建議的人，理解一個他並不身處其中的處境。

而一個問題不作這種宣稱。

更重要的是：危機拿走的東西，正是「掌控感」。而一個問題會把決定權交回去——它讓對方成為回答的人，而不是被安排的人。

（也請注意最後一題的方向：「你可以給誰支持？」——在一個人最無力的時候，讓他去支持別人，是最快恢復掌控感的方式之一。）

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「從逆境中提取意義，是培養韌力的要素」　P235

《韌力》整理的是韌性研究——他們訪談的對象包括戰俘、重症病人、災難倖存者。

而「提取意義」這個詞用得很精準，值得和「正面思考」分開來看：

正面思考是去改變你對事實的描述。
而提取意義，是不動事實，去問「那我要拿它做什麼」。

前者需要你假裝，後者不需要。

而 Misner 給 Daniel 的那五個問題，一題都沒有要求他覺得封城很好——

它們全部都是「既然如此，那我可以做什麼」。

那不是樂觀，那是韌性。

而他辦公室牆上那張紙

Misner 引了 Charles Swindoll 那段關於態度的話（他只讀了節錄）：

「我活得愈久，愈明白態度對人生的影響。態度對我來說比事實更重要。它比過去更重要、比教育更重要、比環境更重要、比失敗更重要、比成功更重要，也比別人怎麼想、怎麼說、怎麼做更重要。

我深信人生有 10% 是發生在我身上的事，90% 是我怎麼回應它。」

而 Misner 補的這句我很喜歡：

「我很多年前讀到，就把它印出來了。那張印出來的紙就貼在我辦公室裡。我得定期提醒我自己。」

請注意那句「我得定期提醒我自己」——寫這一集的人，自己也需要那張紙。

而他對自己的誠實，比那段引言有用

「我也在那裡待過。有些時候我非常擔憂。也有些時候，我替自己辦了一場自憐派對。

而我可以告訴你：自憐派對結束的時候，什麼都沒有改變，而我感覺一樣差。

所以我很久以前就發現，自憐派對最好短一點，因為你在裡面不會真的達成什麼。」

這句話比「保持正面」好用太多，因為它沒有禁止那個情緒，只是給它一個長度。

「不要難過」是做不到的指令。
「難過，但設一個時間」是做得到的。

而癌症那一段，我想小心地處理

Misner 提到他被診斷出癌症的時候：

「我做的第一件事，是列出一張「可能的正面結果」清單。而那張清單上的每一項，最後都成真了。但我必須把注意力放在「有什麼是可能的」上面。」

而我想把兩件事分開，因為對一個醫療相關的讀者來說，這個分界很重要：

「正向的心態幫助人撐過治療的過程」——這是有支持的。它影響配合度、影響求助行為、影響一個人願不願意撐下去。

而「心態決定病情的結果」——這不是。

而且它是一個對病人有害的說法，因為它的反面是：「那病情不好的人，是不是不夠正向？」——那等於把生病的責任推回給病人。

值得說明的是：Misner 自己並沒有作這個宣稱。他說的是「我必須把注意力放在有什麼是可能的」——那講的是他怎麼撐過去，不是他怎麼被治好。

而清單上的每一項都成真，是很幸運的事。對很多同病的人來說不是。而那不是他們的錯。

而他對那位批評者的回答

Misner 說他不會公開對方的名字，而且承認：「他和我活在完全不同的世界觀裡。」

然後是他的答案：

「正面的態度跟「發生在你身上什麼事」關係不大，它比較是關於「你拿發生的事做了什麼」。

我是不是在給人虛假的希望？我的答案是：不。絕對不是。

希望，是當你身邊所有人都在大聲喊「什麼不可能」的時候，聽見你心裡那個小小的聲音，在低聲說「什麼是有可能的」。

我相信希望比恐懼更有力量。而希望加上行動，會把恐懼遠遠甩在後面。」

「希望加上行動」這四個字是有意義的——單獨的希望是一種感覺，而感覺不會改變任何事。那位批評者擔心的「虛假的希望」，指的正是沒有後半段的那種。

本週行動

①先承認，再重新框架——順序不能反：Misner 對 Daniel 說的第一句話是「這很爛」，說了兩次。跳過這一步，你講的就是否認。②用一個檢驗判斷是不是虛假的希望：這段話有沒有要求對方把自己的處境描述得比實際好？③給問題，不要給答案：危機拿走的是掌控感，而一個問題會把決定權交回去。④給自憐一個時間，不要給它一個禁令：「不要難過」做不到，「難過但設個時間」做得到。⑤問那最後一題：在這段時間，你可以給誰一點精神上的支持？——那通常是最快恢復力氣的一題。

收束

這一集最值得留下來的，其實是 Misner 對那兩封信的不同反應。

面對嚴厲的批評，他說：那是一份禮物。

面對真誠的困惑，他說：「他不確定要怎麼套用，而他是開放的——那我就有得談。」

兩個人都不同意他。而他把兩個都留下來了。

而他自己的立場，其實只有一句：

「我們幾乎所有人都被困在家裡。我們可以選擇好好利用它、變得更好更強，也可以選擇被它擊倒。」

否認說的是「沒有那麼糟」；而希望說的是「就是那麼糟，而且，還有這些事在你手上」。那個「而且」承擔了全部的重量。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 656《Hope Is More Powerful Than Fear》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年新冠疫情期間。兩封來信、對 Daniel 的完整回覆與五個問題、Charles Swindoll 的態度引言、「自憐派對最好短一點」、癌症診斷時列出可能正面結果的清單，以及對「虛假的希望」的回應，均為節目原文所述。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。「希望與否認的分界檢驗」「給問題而非給答案的理由」，以及「心態影響撐過治療的過程、但不決定病情結果」的區分為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP645｜他一聽說我只是個大學生，眼睛就開始飄

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BNI PODCAST ‧ EP 645

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

那位候選人一聽說他只是個大學生，眼睛就開始在房間裡飄。而六個月後，那個「只是個大學生」，在替另一位候選人管整個區的競選辦公室。

先把那句常被引用、卻常被誤解的話講清楚

（這一集錄於 Misner 剛從內克島（Necker Island）回來之後——他在國際人脈週期間，和理查·布蘭森相處了一段時間。）

內容出自他正在寫的一本新書，其中有一節談謙遜。而他的定義是：

「謙遜的人不是把自己想得比較差。他們只是比較少想到自己。」

這兩句話差一個字，但意思完全相反，值得停一下。

「把自己想得比較差」——那是自貶。而自貶其實還是以自己為主題。

一個一直說「我沒什麼啦」「我還差得遠」的人，談話的焦點依然在他身上。

所以這句話真正的意思是：謙遜不是用「自我評價」來衡量的，是用「注意力的方向」來衡量的。

而它有一個很好用的測法：聊完之後，是誰講得比較多？

而他舉的第一個例子，是賣了五億本書的人

「我們幾週前才訪問過 Jack Canfield，他是一個非常非常謙遜的人。

這個人賣了五億本書。但我跟他吃過飯——他從來不會告訴別人他是誰。他的自我，不會比他本人先進到房間裡。

所以我真的相信：謙遜和成功不必然互斥。」

而那個政治競選的故事

這是全集最有力的一段，因為它幾乎是一場對照實驗。

「很多年前，我十幾歲快二十歲的時候去參加一場政治活動。我決定要把自己投入到某位候選人的競選裡，因為我很欣賞他的政見。

然後我見到了他。

我是由他競選團隊裡一位相當高層的人介紹的。而他一得知我只是個微不足道的大學生，我幾乎立刻就失去了這個人的注意力。

他的眼睛開始在房間裡飄，在找一個比我更成功的人。

他最後對我非常敷衍，給人的感覺是極度傲慢。」

而故事的第二半：

「那次見面之後，我決定：這不是我想投入的競選。

我改去找一位競選另一個職位的人。而這個人很願意交流、很友善。他對那些「看起來沒什麼可以提供」的人，是尊重的。

這個人歡迎我加入他的競選。而六個月之內，我最後在管理他整個區域的競選辦公室。

我無償地投入了數百個小時，而我幫助這個人贏得了那個職位。」

機制拆解：傲慢不是「不夠善良」，是「預測失準」

這個故事最值得學的地方，是那位傲慢的候選人其實沒有判斷錯誤——至少當下沒有。

一個十九歲的大學生，那一天確實沒有什麼可以提供。他的評估是準的。

他錯的只有一件事：時間長度。

六個月後，那個「微不足道的大學生」在管一整個區的競選辦公室，並且無償投入了數百個小時。

而這裡還有一層更硬的邏輯：

那些「未來會起來」的人，此刻看起來一定像是「沒有東西可以提供」。

因為「會起來」的定義，就是他現在還沒起來。

所以掃視房間找大人物的那個人，是在系統性地看錯他最需要看對的那一群。

而這就是為什麼謙遜可以是一種能力，不只是一種美德：

你沒有辦法預測誰會變成誰。而唯一能承受這種不確定性的策略，就是對每個人都認真。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「為什麼越是高手就越謙遜？」　P110

這個問句放在這一集，剛好有兩個答案，而兩個都成立。

第一個是關於知識：愈懂一件事的人，愈清楚自己不懂的邊界在哪裡。而懂得少的人，連邊界都看不到，所以顯得篤定。

而第二個是關於人：走得夠久的高手，都親眼看過「當年那個不起眼的人」後來變成了誰。

看過三次以後，你就不會再掃視房間了。

所以謙遜有時候不是修養，是被現實教會的。只是有些人一輩子沒被教到。

而布蘭森，和那張照片

「布蘭森就很像那樣。他可以跟一個組織裡任何層級的任何人連結、並且尊重對方。我有好幾個關於他這樣對待「位階低很多的人」的故事。」

而他講了其中一個：

「我記得有一次去參加一個派對，我帶著我年紀還小的兒子。他當時十七歲。

而有一張照片，是布蘭森在跟我兒子 Trey 講話——完完全全的眼神接觸，完全投入在那段對話裡。

那是個十七歲的孩子。布蘭森是個億萬富翁，他沒有必要把時間給他，但他給了。」

請注意 Misner 舉的證據是什麼——不是布蘭森說了什麼，是他的眼睛在哪裡。

而那正好和前面那位候選人形成對照：飄移的眼神，就是「我看到有人我得去打招呼」那句話，只是沒有說出口。

（Ep595 講過那句話為什麼傷人：它當著對方的面，把在場的人排了名。）

而謙遜長什麼樣子：九個可觀察的行為

Misner 說「謙遜聽起來很簡單，但它實際上長什麼樣子？」——所以他列了九項：

① 他們的自我，不會比他們本人先進到房間裡。
② 他們平易近人——友善、容易交談。
③ 他們在對話中傾聽，並且提問。
④ 他們保持眼神接觸、維持投入，展現真實的興趣。
⑤ 他們讓人感到自在，並且在適當的時候道謝。
⑥ 他們傾向富足心態，focus 在解方，而不是抱怨問題。
⑦ 他們有情境覺察力，情緒智商很強。
⑧ 他們不自我沉溺——他們知道自己的強項、對自己自在，但不表現得好像世界繞著他們轉。
⑨ 最重要的：他們實踐付出者收穫，帶著一定程度的利他去面對人生，努力為別人帶來一點不同。

而他講了一個很不留情面的故事

「我記得很多很多年前有一位共同作者——不是我最近的書。

而書一出版，那個人的頭就大了十倍。他變得很難共事，而僅僅因為他現在是個作者了，他整個人的樣子、他和別人互動與經營人脈的方式都變了。

我認為那是一個巨大的錯誤。」

而這個故事其實提出了一個值得認真回答的問題：

為什麼「地位一變，人就變」這件事，發生得這麼有規律？

誠實的答案是：因為當你變成「某個人」之後，你開始收到不是當下掙來的注意力。

人家會聽你講完、會笑你的笑話、會主動來找你。而這些事會慢慢重新設定你的預期——直到有一天，沒有得到這些的時候，你會覺得被冒犯。

所以謙遜不是一種你「有或沒有」的性格。

它是一種會被成功侵蝕的東西，所以它需要維護。

而 Misner 自己也把這一點說清楚了：

「沒有人在這件事上永遠做得完美。我也不是。這個過程是一段旅程，不是一個目的地。」

而在診所，這件事不只是禮貌問題

醫療現場有一個內建的落差：白袍本身就是一個位階。

病人走進來的時候，那個落差已經存在了，不需要任何人去製造它。

所以醫療端的謙遜，不是「不要擺架子」那麼被動——是要主動去抵銷一個本來就在的落差。

而具體的做法，剛好就在那九項裡：

坐下來講話（讓視線同高）、讓對方把話講完、回答時不要一邊看螢幕、在對方道謝之前先道謝。

而這裡有一個比「服務品質」更硬的理由：

覺得自己被敷衍的人，會停止提供資訊。

她不會說出那個「應該不重要吧」的症狀、不會提到她其實在吃另一種藥、不會講出她真正在意的是什麼。

所以在醫療端，飄移的眼神不只是失禮，它會讓你少拿到判斷所需要的資料。

本週行動

①用「注意力方向」自檢，不要用「自我評價」：聊完之後，是誰講得比較多？自貶不是謙遜，那還是在講自己。②眼睛不要飄：這是九項裡最容易觀察、也最容易改的一項。飄移的眼神等於當著對方的面替全場排名。③對「現在看起來沒東西可以給你」的人特別認真：因為那正是未來會起來的人現在的樣子。④如果你最近升了、出了書、拿了獎——特別注意：謙遜是會被成功侵蝕的，它需要維護。⑤診所版：坐下來講、讓對方講完、不要邊看螢幕邊回答。被敷衍的人會停止提供資訊，而那是你判斷所需要的資料。

收束

Misner 給了一個我覺得非常聰明的自我檢驗標準：

「在大型的人脈活動裡，當有人跟我說「他們很驚訝我這麼好聊」的時候，我就知道我今天過得不錯。」

請注意這個指標的結構——它衡量的不是他做了什麼，而是別人「感到意外」。

而「意外」意味著對方原本預期不是這樣。

所以他真正在量的是：我今天有沒有打敗我的頭銜替我製造的那個預期？

而 Misner 的總結只有一句：

「謙遜不花你任何成本，但它產生巨大的回報。」

那些「未來會起來」的人，此刻看起來一定像是沒有東西可以提供——因為「會起來」的定義，就是他現在還沒起來。所以掃視房間找大人物的人，正在系統性地看錯他最需要看對的那一群。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 645《Humility Makes for a Great Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年、Misner 剛結束內克島行程之後。「謙遜的人不是把自己想得比較差，只是比較少想到自己」、Jack Canfield 的例子、政治競選的兩位候選人、布蘭森與十七歲的 Trey、九項謙遜行為、共同作者的故事，以及「我很驚訝你這麼好聊」的自我檢驗標準，均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「傲慢是預測失準」「謙遜會被成功侵蝕」與診所端「被敷衍的人會停止提供資訊」的分析為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP585｜「因為從來沒有人這樣做過」——而他問：那哪一條規定說不可以？

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BNI PODCAST ‧ EP 585

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「不行，你不能拿那個當實驗課。」「為什麼不行？」「因為這個系從來沒有人這樣做過。」——而他問了一個把整件事翻轉的問題。

他差一門實驗課才能畢業

Misner 念大學時（主修政治學，當時打算當律師，後來也真的考上了法學院，只是改變了主意），還差一門實驗課才能畢業。

而輔導老師告訴他：剩下唯一的選擇，是數學實驗課。

「我基礎數學還可以，統計也考得不錯。但更高階的代數和幾何，實在不是我的熱情所在。老實說，我恨那些課。我真的很恨。」

而他做的第一件事，一點都不聰明——只是很苦

「我展開了一場搜索。把課程目錄的每一頁都翻過一遍——那是一所州立大學，目錄超級厚。

我把整所大學每一個系都翻過了，只跳過數學系，就為了找出任何一門我還沒修過、而且附實驗課的課。」

而他花的時間：「大概一個半小時，一頁一頁、痛苦地翻。也許兩個小時。」

結果他找到了一門——在旅館與餐飲管理學院：

葡萄酒學（enology）。而實驗課的部分，是品酒。

而這裡有一個很妙的轉折

「你可能以為我很興奮，但事實是——我討厭葡萄酒。我當時二十一歲出頭。我一點都不喜歡它。

唯一的問題是：我討厭數學，比討厭葡萄酒還多。所以就葡萄酒學了。」

而那場對話，是全集的核心

他把這個發現拿去給系上的輔導老師簽核：

老師：「不行，你不能拿那個當實驗課。」
Misner：「為什麼不行？它是一門實驗課，而且它符合學校所有的畢業要求。」
老師：「因為在這個系裡，從來沒有人這樣用過。」
Misner：「好，但它「被禁止」嗎？系上的規定裡，哪一條寫著它「不可以」被使用？」

而結果：

「他歪著頭，從眼鏡上方看著我，然後說：『好啦。把單子給我。我簽，然後你出去吧！』

我只是笑了笑，說：『非常謝謝您，教授。』然後就拿著單子走出去了。」

機制拆解：那個問題逼對方分開了兩件事

請看老師拒絕的理由：「從來沒有人這樣用過。」

那不是一條規定。那是一個關於過去的觀察。

而 Misner 那個問題——「它被禁止嗎？哪一條寫著不可以？」——做的事情非常精確：

它逼對方把兩件他原本混在一起的東西分開：

「這件事沒人做過」＝慣例。
「這件事不准做」＝規定。

而一旦這兩者被攤開來，老師手上就沒有東西了——因為那條規定根本不存在。他一句話就投降了。

所以這裡有一個可以帶走的技巧：

當有人跟你說不行，先弄清楚你撞到的是「規定」還是「習慣」。

而在大多數組織裡，絕大部分的「不行」，是穿著規定外衣的習慣。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「你必須有足夠強大的勇氣去對抗傳統智慧」　P159

馬克斯談的是逆向投資，而他用「勇氣」這個詞是有原因的——對抗傳統智慧不需要更聰明，需要的是承受「大家都不這樣做」那份不舒服。

而「從來沒有人這樣用過」正是傳統智慧最典型的長相：它不提出任何理由，它只是陳述一個事實，然後期待你自己退開。

而值得注意的是，Misner 對抗它的方式一點都不激烈。他沒有辯論、沒有抱怨、沒有訴諸公平。他只問了一句「哪一條規定說不可以」。

因為傳統智慧最脆弱的地方就在這裡：它經不起被要求出示條文。

而那個問題之所以有用，是因為他手上有東西

這一點很容易被忽略，而 Misner 自己特別強調了：

「這不是我隨便就能做到的事——我必須先做完我的功課，然後去跟有權決定的人談判。」

他不是走進辦公室說「我不想修數學」。他是帶著一門具體的、查證過、符合所有條件的替代課程走進去的。

而這是分界線：

沒有替代方案的反對，叫抱怨。
帶著完整替代方案的反對，叫談判。

那兩個小時翻目錄，不是這個故事無聊的部分。那是這個故事唯一有效的部分。

而他自己劃了一條很重要的線

Misner 提到《星際爭霸戰》裡那個著名的「小林丸測驗（Kobayashi Maru）」——一個被設計成無論如何都會輸的模擬情境。

而他說：

「你會注意到我沒有破壞規則。我遵守了規則。

小林丸——老寇克，他破壞了規則。而我沒有破壞規則。我只是去找了一個替代方案。」

這條線非常重要，因為它讓這一集不會跟其他幾集打架。

Ep250 說得很清楚：會員委員會「有權限」不等於「可以無視規定」。而 Ep386 那條不受歡迎的代理人規則，也是不能繞的。

所以這一集的技巧，是用來處理「慣例」的，不是用來處理「規定」的。

而 Misner 那個問題的美妙之處，正在於它會替你分辨——如果答案是「對，這是明文禁止的」，那正確的反應就是接受。

而還有一個誠實的細節：那門課一點都不輕鬆

很多人會把這個故事讀成「他找到了一條輕鬆的路」。而事實剛好相反：

「我在修這門課的時候發現，它比學生們以為的難得多。我沒有唬你——這門課的退選率將近 40%。

因為它其實不只是品酒。它講的是葡萄酒產業和葡萄酒法規。所以考試非常非常硬，而品酒只是課程的一部分。」

所以更準確的教訓是：

你通常沒辦法避開困難。但你常常可以「選擇」困難的種類。

他沒有找到捷徑。他找到了另一種他撐得下去的難。

而後續

「在那個當下，我完全不知道我正在修的這門課，會變成我一輩子的熱情。記住，我二十一歲的時候並不喜歡葡萄酒。」

而今天，他在奧斯汀的家裡建了一個可以放將近一千六百瓶的酒窖。

（誠實地說：這也是一次倖存者故事——我們聽到它，正是因為它剛好通向了某個地方。而還有很多「避開數學課」的決定，什麼都沒有通向。但可以帶走的部分仍然成立：你爭取的那個替代方案，不需要吸引人，它只需要「比你正在逃避的那個好」。他當時不是在追求機會，他是在逃跑——而逃跑是一個完全正當的、開始尋找的理由。）

而 Priscilla 問：這怎麼用在 BNI？

「我看過一些分會有衝突，然後他們就直接放棄了。『好，我不玩了，我不處理這個。』然後走人，或者生氣、抱怨。

但通常是有解方的——如果你跟某位會員有問題，先坐下來，跟「那位會員本人」談那個困擾。

把那個問題一起走過一遍。可能是行業別衝突，可能是你給的引薦後來沒成，可能是任何事。但要找解方。不要沉迷在問題裡。

如果那樣行不通，再去找會員委員會談。」

（這個順序——先跟當事人談，不成才上報——正是 Ep330 那條界線：跟他談，而不是談論他。）

本週行動

①下次聽到「不行」，先問那一句：「這是被禁止，還是只是沒有人這樣做過？」——多數的不行，是穿著規定外衣的習慣。②但先做完功課再問：帶著一個查證過的具體替代方案去。沒有方案的反對只是抱怨。③分清楚慣例和規定：如果答案真的是「明文禁止」，那就接受。這一集是用來拆慣例的，不是用來繞規定的。④接受「另一種難」：他沒找到輕鬆的路，他找到了一種撐得下去的難。⑤分會衝突先找當事人：先跟他談，不成再上會員委員會——不要一開始就走人。

收束

「我認為我們在商業上太常太早放棄，沒有去找出雙贏的解法。我們不需要破壞規則才做得到——你可以在規則「之內」找到替代方案。」

而這整件事的起點，其實很不浪漫。

一個二十一歲的年輕人，不想修數學，於是花了兩個小時把整本課程目錄翻完。

而四十年後，那個決定的結果是一座一千六百瓶的酒窖。

「從來沒有人這樣做過」不是一條規定，是一個關於過去的觀察。而在大多數組織裡，絕大部分的「不行」，都是穿著規定外衣的習慣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 585《My Approach to the No-Win Scenario》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年感恩節前。翻課程目錄的經過、與輔導老師的對話、40% 的退選率、小林丸測驗的對照，以及應用在分會衝突上的建議，均為節目原文所述；Misner 於節目中明言自己並未破壞規則。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。「慣例與規定的分辨」「沒有方案的反對叫抱怨」與「選擇困難的種類」為改寫者所加，非節目原文。

EP581｜十頁刪到一頁，還要「連原稿一起交回來」

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BNI PODCAST ‧ EP 581

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

十頁 → 五頁 → 兩頁 → 一頁。而最後一次，他還要求：「連同你們原本那份一起交回來。」——那個要求，透露了他真正在教什麼。

起因是一封信

Misner 收到一封陌生人的來信，而他的形容是：

「那封信只能用《戰爭與和平》來形容。那本書初版有一千二百二十五頁。他的訊息給我的感覺就是那樣。

它很長。長到我沒有全部讀完。長到我把它退回去給他，然後跟他講了這個故事。」

那位准將

Misner 在南加大唸博士班時，有一位教管理理論的教授，是退役的准將。

「他是一位很了不起的教授，總是分享最不可思議的故事、教最有價值的課。」

而那堂課只有十二個學生。作業是：兩週內交一篇十頁的管理主題報告。

兩週後大家都交了。而接下來發生的事情是這樣的：

「我們看著他把所有的報告收上去，就坐在講台前面，當場開始快速翻閱每一份。

然後他站起來，把報告全部發還給我們，說：『下週回來，交一份五頁的、同一個主題的報告。把所有的贅肉拿掉。直接切進問題的核心。』

我們氣壞了。我們真的氣壞了。但我們照做了。」

下一週，同樣的流程。他坐下、看過、站起來、全部發還：

「『你們還可以再刪。改成兩頁，下週交。』」

「你可以想像，我們難以置信。但我們照做了。」

再下一週：

「『現在改成一頁，下週帶回來——連同你們最原始的那一份一起交。』

我們已經不只是生氣了。我們氣到不行。但我們照做了。」

機制拆解：他為什麼不一開始就叫他們寫一頁？

這是整件事最值得想的地方。

如果第一週就出「寫一頁」的作業，會發生什麼？他們會交出一份「很薄」的一頁——涵蓋的東西很少、思考的深度很淺。

而他先要十頁，是為了逼他們把功課做完。

然後每一次刪減，逼的都是另一件事：判斷什麼是重要的。

所以那份最後的一頁，不是一篇短報告。它是——

一份十頁的報告，被施加了九頁份量的判斷。

而這也解釋了那個最後的指令：「連同你們最原始的那一份一起交回來。」

他要同時看到兩份，因為價值就在那個「差」裡面。

而這也順便解釋了他們為什麼那麼生氣：

每一輪都在銷毀他們已經做好的東西。而刪掉自己寫得很得意的段落，是會痛的。

這就是為什麼大部分人不做這件事——刪東西感覺起來像損失。所以那位將軍必須用強迫的，而且逼了四次。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「寫作是反覆思考並反覆輸出思考結果的過程」　P434

李笑來這句話的重點在「反覆」——寫作不是把腦中已經想好的東西打出來，而是在一遍又一遍的輸出中，把想法真正想清楚。

而那位准將的作業，等於把這句話變成了一門課的結構：十頁、五頁、兩頁、一頁——同一個題目，四次輸出。

而學生們以為自己在被折磨排版和字數。實際上他們每一輪都被迫回答同一個問題：這裡面哪些是真的重要的？

所以那份一頁的東西，之所以有價值，不是因為它短——是因為它是四輪思考之後剩下來的東西。而一份「一開始就寫一頁」的作業，只經過一輪。

而那堂課的內容

「在你們的職涯裡，你們會替一些極度忙碌的人工作。他們可能會要你針對某個對公司很重要的主題做一份報告。

而他們可能沒有時間去讀你那些冗長、鋪陳、鉅細靡遺、涵蓋你那些精闢建議的文章。」

（Misner 的旁白：「我覺得他那句可能帶了一點諷刺。」）

「如果你能學會把你的寫作去蕪存菁、把東西濃縮成一份簡單易懂的文件，忙碌的人會對你的成果反應好得多。

永遠要做一份「執行摘要」，用條列點出關鍵發現、建議或意見，然後把它放在長報告的最前面。

這會讓主管有機會先掌握全貌，然後如果他想要，再往下深入你完整報告裡的細節。」

而還有一個細節，是這套結構真正的關鍵：

「他也建議：你摘要裡的每一個條列點，都要註明它在完整報告裡的相關頁數或段落，以免他們想要深入了解。」

而那第三個細節，把「摘要」變成了別的東西

大部分人做的「摘要」，只是一個比較短的版本。

而加上頁碼註記之後，它變成了：

一份「附帶結論的索引」。

而這個差別很大——因為它把長報告從「你必須讀完的東西」，變成了「你可以查閱的東西」。

讀者在每一個條列點上都有選擇：接受它，或者往下鑽。

（這跟 Ep543 對整個節目資料庫的建議是同一件事：索引式，不是順序式。只是這次縮小到一份文件裡。）

而 Misner 自己的做法，比「講短一點」更精確

（順帶一提，他透露了一個數字：他最忙的那幾年，一年收到的信件——不含垃圾信——將近四萬封。）

而他的實務做法是：

「有時候我會只寄摘要，然後說：如果他們想要更多細節，我可以再寄。

……有時候他們會回：『不用了，這樣就夠了，我同意，謝謝。』有時候他們會說：『對，把細節寄給我。』然後我就寄。

而我總是靠那份摘要拿到了他們的注意力。」

這個做法的正確名稱，其實不是「簡潔」，是：

把「推」改成「拉」。

一封長信是推——你替對方決定了他要吸收多少。
而「摘要＋我有細節，要的話跟我說」是拉——由對方決定他要拿多少。

而 Misner 還給了一個很有力的邏輯：

「如果條列點都拿不到他們的注意力，相信我，《戰爭與和平》版本的信絕對更不可能。」

也就是說：摘要其實是一個測試。如果摘要沒打中，長版本也不會。所以寄長的不是「備案」，是浪費。

而那位寄長信的先生，後來怎麼樣了

Priscilla 問：他有被冒犯嗎？

「他沒有被冒犯。他說：『不不不，你必須全部讀完。』他沒有真的說『我的每一個字都是珠玉』，但他堅持他的立場：那全部都極度重要。

而事實是——我從來沒有讀過它。我說：我尊重你的意見，但我真的沒有時間看完。如果你不能做一份摘要，我就沒有時間讀它。

而他不肯做摘要。」

而一個誠實的但書

「簡短」不是永遠正確。有些東西真的需要長度——細微的分寸、證據、必要的但書。

而我認為比較精確的規則是：

長度應該對應你「已經賺到多少對方的注意力」。

一個陌生人幾乎沒賺到任何注意力——所以他只有一個條列點的額度。
一位開口要你做報告的主管，給了你一些額度。
而一位主動買了你的書的讀者，給了你很多。

那位寄長信的先生真正的錯誤，不是話多。是他花的，是他還沒有賺到的東西。

本週行動

①先寫長的，再刪：不要一開始就寫短。一頁的價值，來自它是十頁刪出來的。②把摘要放最前面，而且加頁碼：條列關鍵發現與建議，每一點註明在完整版的哪一段。那會把報告從「必讀」變成「可查」。③改推為拉：先寄摘要，加一句「細節我有，要的話跟我說」。由對方決定拿多少。④把摘要當成測試：摘要打不中，長版本更不會。⑤用注意力額度決定長度：陌生人只有一個條列點的額度。

收束

Misner 的收尾很俏皮：

「你的溝通不需要是《戰爭與和平》才有效。拜託，蓋茲堡演說只有 272 個字。這一集節目比蓋茲堡演說還長。」

而我想留下的，是那位不肯做摘要的先生。

他是對的——他信裡的每一件事，對他來說確實都很重要。

而他因此一個字都沒有被讀到。

那份一頁的報告不是一篇短文章——它是一份十頁的報告，被施加了九頁份量的判斷。所以他才要學生「連原稿一起交回來」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 581《What a Brigadier General Taught Me about Communication》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年。四輪刪減的作業、執行摘要的三項要求、四萬封信件的數字、以及那位不肯做摘要的來信者，均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「一頁是九頁判斷的結果」「摘要是索引不是短版」「推與拉」與注意力額度的分析為改寫者所加，非節目原文。