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EP803｜把舌頭伸出來，甩一甩——你感覺想做什麼？

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BNI PODCAST ‧ EP 803

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 教書時，學生最常問他「我應該做哪一行？」而他總是反問同一個問題，並且總是把學生問到愣住。這集他講了一個從 NASA 離職去做身體保養品的物理學家，也講了一個他跟自己小孩在冰淇淋店裡發明的方法。

「不，是你不懂」

學生問：我應該做什麼？

Misner 回：「你喜歡什麼？你真正享受做的是什麼？」

學生說：「不不，你不懂。我問的是我『應該』做什麼。」

Misner 說：「不不，是你不懂。你喜歡做什麼？你真正感興趣的是什麼？」

他說學生會用看外星人的眼神看著他，然後結結巴巴地講一些關於「怎麼判斷哪一行是好行業」的話——而不是他們喜歡什麼樣的事業。

而他給的理由只有一句：

「你無法在不做自己熱愛的事的情況下，取得長期持續的成功。」

他還引了一組數字：根據美國獨立企業聯盟的估計，1990 年代後期創立的所有企業裡，約有 60% 是建立在嗜好或個人興趣之上。

從 NASA 離職，去做身體保養品

Misner 在一場大學募款餐會上聽到了 Steven 的故事。

Steven 2001 年從物理系畢業，之後進入NASA 位於帕沙第納的噴射推進實驗室工作。那是一份很好的工作。

在那期間，一位親近的家人在一場悲劇性的意外中過世。

Steven 和太太——她自己也有一份很成功的職涯——坐下來，重新評估了他們的人生。然後他們決定做一個重大的改變：放棄兩份非常成功的工作，去做一件他們已經當成嗜好做了一段時間的事。

那個嗜好是製作全天然的身體保養品。公司叫 Anti-Body。

而它不只是天然保養品。他們真正在意的部分是：這家公司推廣全球公平貿易——所有原料直接向開發中國家的工人採購，為那些在同樣市場裡可能被剝削的人創造可持續的收入。

好處還包括：他們可以在家工作，而他們正好有一個剛成形的家庭，能陪孩子。

但這個故事最有意思的細節在最後：Steven 其實還是在用他的物理訓練。Misner 說，他基本上等於在管公司的「物理部門」——雖然不是航太，但他能把實驗室的訓練用在研發產品上。

他沒有丟掉他學的東西。他只是把它搬到了一個他真的在乎的地方。

他很誠實：熱愛，不保證成功

這一段是我認為這集最可信的地方，因為 Misner 沒有把它講成一句勵志口號。

「我明白，熱愛你所做的事，並不保證你會成功。這一點很重要。有些人會說：我熱愛我做的事，但我並不成功。」

然後他把命題反過來講——而反過來的那一版，強度完全不同：

「然而我同樣確信：如果你對你正在做的事並不快樂，你永遠無法取得任何長期可持續的成功。」

請注意這兩句話的差別。他主張的不是「熱情 → 成功」，而是「不熱情 → 無法持續」。前者是雞湯，後者是一個關於耐久度的判斷。

而這個分辨很重要，因為「追隨你的熱情」這個建議近年受到不少反駁。卡爾・紐波特在《深度職場力》裡就主張：熱情往往不是起點，而是精通之後的副產品——很多人是先做得很好，才愛上一件事，而不是反過來。

但這兩種說法其實不衝突，而且合在一起才完整：紐波特談的是熱情從哪裡來，Misner 談的是沒有熱情會撐不到哪裡去。Misner 自己把時間點講得很明白：

「你可以撐一段時間。但當時機艱難、經濟出狀況的時候，那才是它真正打到你的時候。」

順風的時候，熱不熱愛看不出差別。逆風的時候，它是唯一的差別。

冰淇淋店裡發明的方法

最後 Misner 給了他的實用工具，來自他小孩很小的時候。

他們去冰淇淋店，孩子決定不了要吃什麼。

「你想吃什麼感覺的？」——「我不知道。」

「那你把舌頭伸出來，甩一甩。它感覺像什麼？」

孩子們大笑，伸出舌頭甩了甩，然後說：「感覺像巧克力脆片。」

「好，那就選巧克力脆片。」

而他說，他現在對商業人士、對大學生講的也是同一句話：「把舌頭伸出來，甩一甩。你感覺想做什麼？挑一件你真的想要、真的想做的事，你的人生會快樂得多。」

然後他補了一句：「我講的可不只是挑冰淇淋。」

這個方法之所以有效，是因為它繞過了「應該」。孩子答不出「你想吃什麼」，是因為那題會啟動比較、算計、怕選錯。而「伸出舌頭甩一甩」荒謬到足以讓那套機制當機——剩下的就只有你本來就知道的那個答案。

📚 延伸閱讀

《打開無路之路》　保羅·米勒

「辭職後的這趟旅程，其實折射出了另一種野心」　P188

米勒離開麥肯錫後發現，做自己熱愛的事不是放棄野心，是換一種野心——那位從 NASA 離職做保養品的物理學家，走的是同一條路。Misner 對學生的反問也是這個意思：「應該做什麼」問的是市場，「喜歡做什麼」問的才是你；而長期撐得住的事業，只能蓋在後者上。

本週行動

①把「我應該做什麼」改寫成「我喜歡做什麼」，寫三個答案：不准評估可行性、不准算收入。這一題你可能十年沒認真答過了。②找出你工作裡最像 Steven 的那一塊：他沒有丟掉物理，他把物理搬到了新的地方。你現在的專業裡，有哪一部分是你就算換了行業也會想帶著走的？那一塊才是你真正的資產。③用逆風測試檢查一次：不要問「我喜歡這份工作嗎」——順風時大家都喜歡。問：上一次生意最難的那三個月，是什麼讓你留下來的？答案如果只有「因為要養家」，那不是不對，但 Misner 說的那個問題已經在門口了。

收束

這集錄於 2009 年，金融海嘯剛把很多人的職涯打散的那一年。十四年後，2023 年重播——那時世界剛走過一波大規模的離職與轉職潮，無數人重新問了一次同樣的問題。

而 Steven 做出決定的契機，並不是他找到了熱情。是一場意外，讓他和太太坐下來重新算了一次帳。

多數人不會等到那種事發生才問這個問題。但多數人也不會主動問。

所以也許可以先從簡單的版本開始：把舌頭伸出來，甩一甩。

熱愛不保證你成功——但不熱愛，保證你撐不到成功。順風時它看不出差別，逆風時它是唯一的差別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 803《Do What You Love and You’ll Love What You Do》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 93 的經典重播，原始版本發布於 2009 年——金融海嘯之後；2023 年重播時，各地正經歷一波大規模的轉職與職涯重估。60% 之數據引自美國獨立企業聯盟；Steven 的故事出自 Azusa Pacific University 一場 BNI 基金會支持的募款活動。文中書籍引文出自卡爾・紐波特《深度職場力》。

EP778｜他一知道我只是個大學生，眼睛就開始在房間裡找別人

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BNI PODCAST ‧ EP 778

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的內容來自 Misner 當時正在寫的一本書裡談謙遜的章節。而他的主張很明確：他認識最好的人脈經營者都是謙遜的，而他遇過最成功的許多人，也謙遜得令人意外。他先用一個自己十幾歲時的故事，說明了反面長什麼樣子。

十幾歲那年，他決定投入一場競選

Misner 說，他在十幾歲後期參加了一場政治場合。他已經決定要全心投入某位候選人的競選——因為他很欣賞那個人的政見。

然後他見到了本人。

引介他的是競選團隊裡層級很高的人。而接下來發生的事，他記了一輩子：

「他一得知我只是一個卑微的大學生，我幾乎立刻就失去了這個人的注意力。他的眼睛開始在房間裡飄來飄去——他在找一個比我更成功的人。」

Misner 的描述是：那個人對他非常輕慢，而且顯得極度傲慢。

於是他換了一個人支持

「那次接觸之後，我決定：這不是我想投入的競選。」

他改去支持另一位競選不同職位的人。而他形容那個人的方式，剛好就是這集的定義：

「這個人很投入、很友善。而且他對那些『看起來沒有什麼可以提供』的人，一樣尊重。」

最後那半句是重點。對有價值的人客氣，那叫社交能力；對看起來沒有價值的人客氣，那才叫謙遜。

而 Misner 說，理查・布蘭森就是這樣的人：他能夠與組織裡任何層級的任何人連結，而且保持尊重。

他也提到傑克・坎菲爾——那個人賣了五億本書。但和他一起吃飯時，他從來不會告訴別人自己是誰。他的自我不會比他本人先進門。

謙遜長什麼樣子：九個具體行為

Misner 把它拆成九項，而且每一項都是可觀察的行為，不是心理狀態：

①他們的自我不會比他們本人先進門。②他們很好親近、很好講話。③對話中他們會傾聽、會提問。④他們維持眼神接觸，展現真誠的興趣。⑤他們讓人自在，並在該道謝的時候道謝。⑥他們聚焦在解法上，而不是對著問題大發議論。⑦他們有情境覺察力和很強的情緒智商。⑧他們的行為不像世界繞著他們轉。⑨他們實踐 Givers Gain，並努力為別人造成改變。

這份清單最有價值的地方，是它把「謙遜」從一種人格特質，翻譯成了一組你今天就能做的動作。你不需要先變成謙遜的人才能做第三項和第四項——你做了第三項和第四項，別人感受到的就是謙遜。

九項裡，最難的其實是這兩項

這份清單裡有兩項特別值得挑出來，因為它們最常被忽略、也最能區分真假。

第六項：聚焦解法，而不是對著問題大發議論。

乍看之下這跟謙遜無關，但它其實是同一件事的另一面。一直談論問題的人，通常是在展示「我看得比你們清楚」——那是一種很隱微的優越感展演。而願意談解法的人，等於承認自己也要下場去做。

（Misner 在 Ep782 講過同一句話的另一個版本：如果你聚焦在問題上，你會變成世界級的問題專家。）

第八項：行為不像世界繞著他們轉。

這一項最容易在小事上露餡：誰在講話時你在看手機、誰的名字你三次都沒記住、輪到你發言時你超時了多久。這些都不是大事，但它們準確地顯示了你把誰放在中心。

而值得注意的是——這九項沒有任何一項需要你變得比較不成功、比較不自信、或比較不積極。它們全部都只是關於：你把注意力放在誰身上。

他用來檢查自己的那句話

而這集最好用的東西，是 Misner 給自己的一個判準。他說：

「在一場大型人脈活動裡，當有人跟我說『我很意外你這麼好聊』的時候，我就知道我今天過得不錯。」

這個標準厲害在三個地方。

第一，它是別人給的，不是自己感覺的。你沒辦法自己判斷自己今天夠不夠親切——但你可以留意有沒有人這樣說。

第二，「意外」這兩個字揭露了一個落差：對方原本預期一個有名的人不會好好跟他講話。而你打破了那個預期。

第三，它衡量的不是你講得多好，是對方感覺多自在。這剛好是多數人在人脈場合裡搞反的方向。

為什麼謙遜對「人脈」特別關鍵

Misner 強調了一件很重要的事：「謙遜和成功不必是互斥的。」而他反覆講的那句定義是：

「謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。」

亞當・格蘭特在《逆思維》裡提出了一個很接近的概念，叫做「自信的謙遜」：對自己的能力有信心，同時對自己的「知道」保持懷疑。他的重點是——這兩件事不但不衝突，而且必須並存。少了信心，你不敢行動；少了懷疑，你不會學習。

而這正好解釋了那位候選人真正輸掉的是什麼。他不是不夠有信心，他是連「這個大學生身上有沒有值得知道的事」都懶得懷疑一下。於是他失去的不只是一位志工，是一整條他從來不知道存在過的路。

而這件事在人脈場合裡是加倍成立的——因為你眼前這個「看起來沒什麼能提供」的人，背後連著他所有認識的人。（我們在 Ep786 看過那個極端的版本：一位獨立接案教練的請託，兩年半後長成了一段和億萬富翁的關係。）

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「我從撿糞的孩子出身」　P346

孫運璿位極人臣時說起自己的出身，毫不遮掩——而他一生待人，正是 Misner 定義的那種謙遜：對看起來沒什麼可以提供的人，一樣尊重。對有價值的人客氣叫社交能力，對「沒用的人」客氣才叫品格；而人脈場合裡，眼睛飄走的那一秒，別人都看在眼裡。

本週行動

①用那句話檢查你的下一場活動：結束後回想——有沒有人表現出「意外你這麼好聊」？如果整場都沒有，很可能你今天講得比聽得多。②從九項裡挑第三、第四項做就好：對話中提問、維持眼神接觸。這兩項最不需要意志力，效果也最直接。做到了，其餘七項會自己跟上來。③留意你的眼睛：這是那個候選人真正露餡的地方。跟一個人講話時眼睛開始掃視房間，對方一定感覺得到——而那一秒，你這幾年累積的所有名聲在他心裡就歸零了。

收束

那位候選人大概永遠不知道發生了什麼事。

對他來說，那只是一場活動裡的三十秒，對象是一個沒有資源、沒有影響力的大學生。他做的事情甚至不算失禮——他只是把注意力移到了「更值得的人」身上。

而那個大學生後來創辦了一個橫跨數十個國家的組織，並且在四十年後，仍然把這件事講給全世界聽。

謙遜之所以是一種好策略，不是因為它高尚。是因為你永遠沒有足夠的資訊，去判斷眼前這個人以後會變成誰。

對有價值的人客氣，那叫社交能力；對看起來沒有價值的人客氣，那才叫謙遜。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 778《Humility Makes for a Great Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 645 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 2 月，內容取自 Misner 當時正在撰寫的新書。文中書籍引文出自亞當・格蘭特《逆思維》（自信的謙遜）。

EP767｜想大跟想小，花的力氣是一樣的

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BNI PODCAST ‧ EP 767

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集很短，內容來自 Misner 在一場「大格局思考者高峰會」上的開場。他自己說這不只是一句口號，而是一個信念。而其中有一段論證，我認為是這個老題目最有說服力的講法。

願景控制認知，認知變成現實

Misner 說他接下來要講的，對他來說遠遠不只是一句金句：

「我們的願景控制我們的認知，而我們的認知變成我們的現實。」

他把這句話重複了一次，然後補上：

「不要對一個限制性的信念執著到——你已經看不見什麼是可能的。要從限制性的信念，走向有意義的信念。」

而他給的核心命題是：「你成功的大小，由你信念的大小決定。」

這集最有力的一段論證

「想大一點」是一個非常容易變成雞湯的題目。而 Misner 在這裡給了一個我覺得很難反駁的論證：

「想大跟想小，花的力氣是一樣的。」

然後他把兩邊的心理成本攤開來比較：

「當然，如果你想大，你有時候會擔心自己到底做不做得到。但當你想小，你會因為沒有達到你真正想要的成功，而對自己感到失望。」

「我不知道正在聽的你怎麼想——但我寧願有點擔心，也不要對自己失望。」

這個比較之所以有效，是因為它拆穿了一個常見的自我保護：我們以為「想小一點」比較安全、比較輕鬆。但實際上它一點都不輕鬆——你只是把焦慮換成了另一種形式，而且那一種在事後才會出現，那時候已經來不及改了。

大衛・史瓦茲在《大膽思考的力量》裡整本書都在論證同一件事，而他的觀察更狠：限制我們的極少是能力，幾乎都是「我們認為自己配得上多少」。而那個自我評估，會在你還沒開始之前就先把目標調小。

那個說「你才三十個」的人

Misner 說，總會有一些聲音站在你肩膀上，告訴你為什麼你的夢不切實際。

而他自己也遇過。他當年立下的目標是「BNI 要有一萬個分會」。

而有人是這樣回他的：

「一萬個分會？認真的嗎？你現在才三十個耶。你怎麼可能有一萬個？」

Misner 的處理很簡單：「我沒有讓他影響我的夢想。不要讓小格局的心智，影響你的大夢。」

值得注意的是，那個人的質疑在當下是完全合理的。三十到一萬是三百多倍，任何理性的人都會這樣問。而這正是這件事最難的地方——打擊你的人通常不是惡意的，他們只是很有道理。

「如果沒有人說你瘋了」——以及那個關鍵的但書

Misner 引了他在 Necker Island 聽布蘭森說的一句話：

「如果人們沒有說你瘋了，那你想得還不夠大。」

而他說他覺得這句話有幾分真實——他職涯裡確實常有人問他「你在開玩笑嗎？你瘋了嗎？」

但接下來那句話，才是這一段真正的重點，而且它常常被漏掉：

「而我不在乎。我不在乎，是因為我有一個計畫。我測試過了，事情在運作，我知道它是可能的。」

這一句把「想大」和「妄想」分開了。差別不在於別人覺不覺得你瘋——那兩者看起來一模一樣。差別在於你手上有沒有一個被驗證過的小規模成功。

Misner 的三十個分會不是憑空的信心，那是三十次成功的實證。而一萬，只是那件已經被證明可行的事，再做很多次。

他也說了自己的觀察：「我這輩子看過很多平凡的人做出不平凡的事。我相信任何人只要有對的心態、一個好的計畫、以及大量的努力，都能做到不平凡的事。」——注意這三項缺一不可，而中間那一項是計畫。

他改變人生的那個順序

Misner 說了一句他形容為「人生最大的一課」的話：

「我可以透過改變我的信念、改變我的態度、改變我的行為，來改變我的人生。」

這個順序值得注意，因為多數人是倒著做的——我們想改變結果，於是硬逼自己改行為（早起、多打電話、多邀來賓），然後在第三週放棄，並且得出「我就是做不到」的結論。

而 Misner 給的順序是從信念開始。因為一個人如果心裡認定「我們這種小分會就是做不大」，那他所有的行為都會自動配合那個結論——他會邀得比較少、講得比較保守、也比較快放棄。

他還加了一句：「要激勵別人，你必須先激勵你自己。」這對分會幹部特別實際——一個自己都不相信目標的會長，帶不出相信的團隊。

一次一個人

而這集最讓我停下來的，是結尾那一段——因為它把「想大」和「好高騖遠」徹底分開了。

「很久以前我就意識到：我也許沒辦法造出一個不同的世界，但我可以在這個世界裡造成不同。」

「而我可以一次一個人、一次一個分會、然後一次一個區域地去做。做得夠久，我想我在世界上造成了更大的影響。」

他的結論是：「巨大的改變，起於一次替一個人造成改變。從那裡開始，然後堅持下去。」

所以「想大」在他的定義裡，不是把目標設得誇張，是把時間拉得夠長。一萬個分會不是一個跳躍，是三十個分會這件事，做了四十年。

而他給的另一句話，我認為是這集最實用的：「不要成為環境的產物，要成為你決定的產物。」——他也把這句重複了一次。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「謝天謝地，信念是會改變的」　P036

Bartlett 的法則4 說，你無法直接選擇自己相信什麼，但信念可以被新的證據換掉——「聽來不錯的話，就換個念頭」（P041）。Misner 那句「想大跟想小力氣一樣」正是拿來換念頭用的：想小不是比較安全，只是把擔心換成了事後的失望。既然都要付出心理成本，付給大的那個。

本週行動

①把你今年的目標乘以三，然後看它一分鐘：不必真的採用，只是看看自己的第一個反應是什麼。如果是「這不可能」，那就問下一題——不可能的是目標，還是我目前的做法？②找出你的「三十個分會」：你手上有沒有一件已經被小規模驗證過的事？那才是你可以放大的東西。沒有的話，先去做出那三十個，而不是先想那一萬個。③分辨「有道理的打擊」：質疑你的人通常說得很有道理——但有道理是根據現況推論的，而你要做的事本來就會改變現況。聽他的資訊，不要聽他的結論。

收束

「想大一點」這種話，通常出自那些已經成功的人，所以聽起來總是有點便宜。

而這集之所以不同，是因為 Misner 給了那個關鍵的但書：他不在乎別人說他瘋了，是因為他有一個計畫，而且測試過。

換句話說，他不是在鼓勵你相信不可能的事。他是在說：當你已經證明某件事可行之後，不要因為別人覺得數字太大，就把它縮回去。

而在那之前，你要做的不是想得更大，是先把那三十個做出來。

想大跟想小，花的力氣是一樣的。但想大的時候你會擔心，想小的時候你會失望——我寧願擔心。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 767《Be a Big Thinker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容取自 Misner 於 BNI「Big Thinkers Summit」的開場分享；「一萬個分會」的完整故事見 Ep 753。文中書籍引文出自大衛・史瓦茲《大膽思考的力量》；「如果人們沒說你瘋了」一語出自理查・布蘭森。

EP759｜電斷了兩次，而他在紅毯上跟女兒講冷笑話

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BNI PODCAST ‧ EP 759

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的大女兒在南加州靠海的一個小場地結婚。而婚禮前兩個小時，一輛車撞倒了社區的變壓器——整個場地斷電。這集他把那天發生的事，拆成四個對任何事業都成立的教訓。

婚禮前兩小時，變壓器被撞倒

Misner 說，在講事情經過之前，他想先給一個判準：

「一個好團隊的標誌，是在周圍一切順利時把工作做好。而一個偉大團隊的標誌，是當某件他們完全無法控制的事情出錯時，他們仍然把工作做好——而且他們找到解法。」

「而替意外問題找到解法，是任何事業的一項強項。」

然後就是那件事：婚禮前幾個小時，一輛車撞倒了附近的變壓器，場地失去了所有電力。

經理跳上車，開去五金行

而場地經理的反應，是這集真正的主角：

他跳上車，開去五金行，買了好幾台發電機。他的團隊把它們接上，剛好趕在婚禮開始前完成。

但 Misner 特別點出了另一件更重要的事——那份情緒的管理：

「當整個婚禮團隊因為斷電而完全陷入慌亂時，經理和他的團隊保持非常冷靜——至少在我們面前是。我確定他們在幕後也很慌。但他們維持冷靜、維持正面，相信一切都會沒事、他們會處理好。」

然後是關鍵的那一句：

「而他對自己團隊的那份信心，流動到了整個婚禮團隊身上——包括我這個付錢的新娘父親。」

然後，電又斷了一次

電力在婚禮預定開始前幾分鐘恢復。賓客都就座了，音樂響起，Misner 準備挽著女兒走上那條很長很長的紅毯。

所有人站起來要看新娘。而就在他要轉過那個彎的前一刻——

電又斷了。

「我往右看，看見場地的那群人跑向發電機，在幾分鐘之內就解決了這個最新的挑戰。電力再一次恢復，音樂也再度響起。」

而賓客們——他們一直站著。他們站起來、電斷了、又亮了，而他們還站在那裡。

Misner 的評語：「那個場地超越了他們的職責，把我們所有人帶到了這一刻。」

紅毯上的冷笑話

而接下來輪到他自己的考驗：他得挽著一位極度緊張的準新娘，走完那條很長的紅毯。

「我們踏出第一步、轉過那個彎的時候，我真的可以感覺到她的手臂在發抖。」

於是他做了任何父親都會試著做的事——讓她忘記緊張。他湊過去，在她耳邊小聲說：

「親愛的，你有沒有想過——為什麼『車道』是用來停車的，而『公園道』是用來開車的？」

這句話太突兀了，她好奇地轉頭看他：「什麼？」

「還有——為什麼『貨物』是用船運的，而『船運的東西』是用車載的？」

「這些問題的純粹隨機性，讓她開始笑出來。」

然後他繼續：「那你覺得，為什麼餅乾叫做 cookies（煮的），可是你其實是用烤的？」

四個教訓

Misner 把那天的事收成四條，而且他強調功勞屬於場地團隊：

①在危機中保持冷靜，並把那份冷靜投射給你的客戶。

②相信你的團隊——而這意味著你必須先有一個好團隊。

③不要聚焦在問題上，要聚焦在解法上。

④快速行動，把那個解法落實。

而他對場地團隊的觀察，把這四條變成了具體的畫面：

「他們完全沒有花時間在藉口上。就是——『這是發生的事，我們現在來處理』。他們沒有互相指責。」

他也算了一筆帳：「去買好幾台發電機並不便宜，而且他們可能好幾年都不會再用到。但他們有，而且他們願意去弄來。」

而整段的核心是那一句：「出事的時候，藉口遠遠比不上解法。」

「我會計畫我的即興」

Priscilla 補了一句：「而且要有準備。你那天就是有準備。」

而 Misner 的回應，是這集最值得帶走的方法：

「我總是喜歡說：我會『計畫我的即興』。我會去想什麼可能出錯、什麼不會出錯，然後盡可能在心裡先準備好應對的東西。」

心理學家蓋瑞・克萊恩提出過一個很接近的技術，叫做「事前驗屍」：在行動之前，先假設它「已經徹底失敗了」，然後回頭問——為什麼會失敗？

康納曼在《快思慢想》裡推薦過這個方法，理由是：當你把問題從「這可能會出什麼錯」換成「它已經出錯了，說說為什麼」，人們想得出來的風險數量會大幅增加——因為前者需要對抗樂觀，後者只需要解釋。

而那些冷笑話，就是 Misner 事前驗屍的成果。他不是臨場想到的——他早就想過「如果她太緊張怎麼辦」，所以那三個問題已經在口袋裡了。

診所的版本：客人記得的是你怎麼處理

這件事在服務業幾乎每個月都會上演一次，只是換了名目——設備臨時故障、醫師突然被急件卡住、客人的預約被排重、療程結果不如預期。

而我這些年最確定的一件事是：客人事後會記得的，幾乎不是「有沒有出事」，是「你花了多少時間在解釋」。

解釋越多，事情越大。因為每一句解釋都在說「這不是我們的問題」，而客人聽到的是「所以我要自己承擔」。

那位經理做對的，正是這一點——他沒有花任何時間告訴新娘的家人「是有人撞倒了變壓器，這不是我們的責任」。雖然那句話百分之百正確。

他直接去買發電機了。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「忙亂中保持冷靜」　P245

中美斷交那夜，孫運璿靠的就是這五個字——而且他的冷靜跟那位婚禮場地經理一樣，是會傳染的：領導者穩住，整個團隊就穩住。書裡另一句「萬事緊急，你必須視情況應變」（P240）是同一課的下半段：冷靜不是不動，是動得有章法。偉大團隊的標誌，本來就是在斷電時看出來的。

本週行動

①本週替一個場景做「事前驗屍」：挑一件下個月要做的事，假設它已經徹底搞砸了，然後寫下五個可能的原因。你會發現這樣想比「可能出什麼問題」容易得多。②把「藉口時間」設為零：出事的當下，先講你要做什麼，不要講為什麼會這樣。責任歸屬可以事後再釐清，但客人現在需要的是下一步。③準備兩句你的「冷笑話」：在緊張的場合裡，你需要一個能立刻打斷對方情緒的東西。事前準備好，因為臨場一定想不出來。

收束

Misner 說了一句很有意思的收尾：諷刺的是，那之後一切都完美。整場活動再也沒有任何一件事出錯。

而那大概是這個故事最真實的地方。

那個場地團隊在那一天賺到的，不是「一場沒有出錯的婚禮」——他們早就失去那個了。他們賺到的是一個 BNI 創辦人，在全世界的 podcast 上講他們的故事。

而如果那天什麼都沒發生，這集就不存在。

客人事後記得的，幾乎不是「有沒有出事」，是「你花了多少時間在解釋」。而每一句解釋都在說「這不是我們的問題」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 759《What to Do When Things Go Wrong》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「事前驗屍」為心理學家蓋瑞・克萊恩提出之技術，見丹尼爾・康納曼《快思慢想》。診所端的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP757｜擋風玻璃比後照鏡大，是有原因的

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BNI PODCAST ‧ EP 757

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一個你每天都看到、卻大概從來沒想過的設計：擋風玻璃比後照鏡大得多。而 Misner 用這件事，講了一個關於「往前看」的完整比喻——包括當你完全看不見前方時該怎麼辦。

一個你每天看到、卻沒想過的設計

Misner 的起點很簡單：

「你的擋風玻璃比後照鏡大，是有原因的——盡可能清楚地看見你要去的地方，是最重要的事。」

他也立刻加了但書，避免這句話被讀成「不要回顧」：

「別誤會，知道你身後有什麼、從你走過的地方學習，都很重要。」

然後是那句關鍵：

「但如果你『只』看後照鏡，那是因為你正在倒車。」

「當你在人生中這樣做的時候，你沒有活在當下，也不會意識到前方可能有什麼。」

「想回到過去的美好時光」

Misner 說他會講這個題目，是因為他聽到會員在說想回到從前——而他的回應毫不留情：

「那些日子已經過去了。事情會變。我們必須透過擋風玻璃看，並且做好準備。」

他也承認了一個現實：「有時候在人生裡，我們確實需要往後退一點。」

「然而，一旦可以，我們就要把車打回 D 檔，往我們原本要去的目的地前進。」

而他後面補的那一句，是這集最直接的診斷：

「太多時候，人們活在他們的過去裡——不是活在事情『現在』的樣子，而是活在它『曾經』的樣子。」

迷路的人，跑得更快也沒用

接著他談目的地與路線。他的比喻是：你的事業目標是目的地，而 BNI 是你為了到達那裡所走的路線。

「有時候我們得繞道，因為前面塞車或出了事故。」——而做法本身也一直在變：從純實體，到純線上，到現在很多地方是混合。

但真正的重點在下一段，而這一段我認為是全集最扎人的：

「我認識一些人，他們工作很努力、生活步調很快、總是很忙——但他們不設人生目標，有些人甚至不設事業目標。」

「從我的角度看，這些人大多數是迷路的。他們迷路，是因為他們不知道自己想在哪裡結束。」

而那個結論：「如果你不知道你要去哪裡，跑得更快，也不會讓你更快到。」

杜拉克講過一句意思幾乎相同、但更鋒利的話：「沒有什麼比『高效率地做那些根本不該做的事』更沒有用。」而在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡，他反覆強調的正是這個區分——效率是把事情做對，效能是做對的事情；而忙碌的人最常犧牲的，恰好是後者。

大霧裡，他把頭伸出車窗

而這集最好的一段，是一個真實經歷。

多年前，Misner 開車載家人上山，前往他們在 Big Bear 的湖邊小屋。途中他們忽然撞進一片濃到完全看不見前方道路的霧。

更糟的是——那是一條山路，他沒有地方可以停。「我不知道路肩在哪裡，我們可能直接開下山。」

於是他做了這件事：

「我把車窗搖下來，時速大概八公里，把頭伸出窗外，就這樣往下看著地上那些小小的白色陶瓷點開車。」

（他還順便介紹了那些點：它們叫做 Botts’ Dots，以 1950 年代發明它們的 Elbert Botts 命名。）

「我開得非常非常慢，保持和那些點對齊；而我太太往前看著，如果她看到前方有任何車燈就警告我——幸好沒有。」

一兩英里之後，霧散得夠了，他把窗戶搖上，繼續慢慢開。

需要協助，不是弱點

Misner 對這件事的解讀，比故事本身更有價值：

「有時候我們需要一點協助，才能到達我們要去的地方。那可能是你的人生伴侶、事業夥伴、或是一位幫助你看得更清楚的導師。」

「關鍵是——我們通常必須繼續往前，當然要安全地往前。」

而他自己補了一個很細膩的辯護：「你可能會覺得『把頭伸出側窗』不符合這個比喻——但我太太仍然是透過擋風玻璃在看的，她是在告訴我前方安不安全。」

這一段值得停一下，因為它處理了一個很多人卡住的地方：當你看不清楚前方時，正確的反應不是停下來等視野變好，也不是硬衝——是「換一個看的方式」，並且找人幫你看。

而那個「換一種看法」在他的例子裡具體到不能再具體：他放棄了看遠方，改成看腳下那一顆一顆的白點。因為在能見度只剩兩公尺的時候，唯一可靠的資訊就在那裡。

不要讓東西擋住你的視野

最後一個觀察，Misner 講得很直接：

「不要讓物體遮住你擋風玻璃的視野。人生中會有人擋在你要去的方向上——不要讓他們擋。」

「會有人希望你停下來、或者阻止你往前看。也不要讓他們這樣做。」

「把你人生的擋風玻璃，保持得跟你車子的擋風玻璃一樣乾淨。」

這件事在台灣的中小企業圈裡特別實際。我們的環境不缺「有經驗的人告訴你為什麼那行不通」——而且他們多半是好意，講的內容也常常有根據。

但那些話累積起來，會慢慢貼滿你的擋風玻璃。而問題不在於某一句特別重，是當它們貼得夠多，你會不知不覺開始只看後照鏡——因為過去是確定的，而前方全是霧。

我在診所端最有感的版本是：每次要做一個沒做過的嘗試，最先出現的一定是「上次那個誰做過，後來收掉了」。那句話通常是真的。但它描述的是後照鏡裡的路，不是我前面那一段。

📚 延伸閱讀

《隨他們去》　梅爾·羅賓斯

「痛苦來自於抗拒現實」　P052

羅賓斯說，多數痛苦不是來自事情本身，是來自不肯接受事情已經變了——「想回到過去的美好時光」正是最常見的那種抗拒。她也提醒「選擇和平並非軟弱，而是一種力量」（P053）：把車打回 D 檔不是認輸，是把力氣從追不回的東西，挪到還能開到的地方。

本週行動

①先確認你有沒有目的地：如果你說不出「三年後要到哪裡」，那你現在再忙都只是在加速。這一題答不出來之前，其他優化都沒有意義。②找出你的「白點」：當前景不明時，不要停下來等，改成盯住那個最近、最可靠的指標——這個月的來賓數、這週的一對一場次、這一次的回診率。看得見的那一小段，就足夠讓你繼續走。③找一個替你看前方的人：伴侶、夥伴、導師都可以。重點是他要看的是「前方安不安全」，而不是「你以前哪裡做錯了」。

收束

這個比喻最精緻的地方，是 Misner 沒有把後照鏡講成壞東西。

後照鏡是必要的，它讓你知道自己從哪裡來、剛才發生了什麼。問題從來不是「有沒有看」，是比例。

而汽車工程師早就替我們把那個比例算好了：擋風玻璃大得多，因為前方需要你全部的注意力；後照鏡小小一片，因為你只需要偶爾瞄一眼。

「想回到過去的美好時光」之所以危險，不是因為過去不美好。

是因為當你把整張臉貼在那面小鏡子上時，車還在往前開。

如果你不知道自己要去哪裡，跑得更快也不會讓你更快到。而多數很忙的人，忙的正是加速這件事。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 757《The View from Your Windshield》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》。台灣中小企業與診所端的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP755｜韌性不是「彈回來」，是「彈向前」

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BNI PODCAST ‧ EP 755

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們談韌性時，腦中的畫面通常是「撐住」。而這集的來賓研究了三千多位領導者之後說：那個定義是錯的，而且錯得很有代價。

一個被普遍誤解的詞

Adam Markel 說，太多人把「有韌性」定義成「能夠忍耐、能從挫折或艱難中彈回來」。

而他們研究了全球超過三千位領導者——從財星五十大企業到新創——得到的結論是：

「韌性不是關於我們『彈回來』的能力，而是我們『彈向前』的能力。」

「它不是關於忍耐。它其實是關於——我們如何恢復、如何重設、如何在四個特定的區域裡重新生成能量。」

Misner 接了一段他自己的背景：他在南加大師從華倫・班尼斯，當年世界最頂尖的領導學專家。而班尼斯談領導時的關鍵詞是「適應能力」——保持韌性、適應變動情境的能力。

Misner 也提到他寫過一篇文章，標題是「可預測的不可預測性」：「我認為那就是未來的樣子——我們必須為『不可預測』做好準備。」

他以為自己心臟病發的那一天

Adam 學到這件事的方式並不抽象。

他 19 歲當救生員，之後執業當了 18 年律師。而某個星期六早上，他進了急診室，以為自己心臟病發作。

他的形容是：「我真的以為，我再也見不到我的孩子了。」他和太太從大學就在一起，有四個健康的孩子。

結果是——那是恐慌發作、焦慮發作。他的心臟沒事。

而他描述那一刻的感受，比壞消息更複雜：

「那才是那天真正讓我流淚的事——意識到我是健康的。但我人生裡有些正在發生的事，確實是需要擔憂的。」

他後來把這個故事講上了 TED 講台。而他承認當時的猶豫：「身為一個律師，這件事讓我很難堪。我不覺得自己可以對正在經歷的事那麼脆弱。」

四個象限：恢復不是一件事，是四件事

Adam 說，韌性必須被當成一件整體性的事來看——它不是一團模糊的大東西，而是烘焙在生活的四個不同區域裡：

心智、情緒、身體、心靈。

而關鍵他又說了一次：「不是忍耐。是我們如何在感到壓力、或被不確定性挑戰的時候，創造出『恢復』。」

他列的那些挑戰很現實：看不到盡頭的疫情、供應鏈問題，或任何一個「本日限定」的干擾。

這個四象限的架構，其實有一本經典的前身。羅爾與施瓦茲在《精力管理》裡提出過幾乎相同的模型——身體、情緒、心智、精神四層能量，而他們最重要的主張是：人不是靠管理時間變強的，是靠管理能量；而能量的關鍵不在消耗端，在「恢復」端。

他們用運動員做類比：頂尖選手和一般選手的差別，往往不在訓練有多重，而在恢復做得多好。

習慣與儀式，只差一件事

Adam 特別定義了「儀式」這個詞，因為它很容易被誤會：

「習慣，對我來說是我們『無意識』做的事——像每天用同一隻手刷牙那種。」

「而儀式，是我們帶著高度意識、高度臨在去做的事。這就是唯一的差別。」

他也澄清：「它不是宗教性的東西，雖然那個詞有時候會跟心靈的事連在一起。它就只是一個你為自己創造的『有意識的習慣』。」

而最重要的一句是：「好消息是——它們不必是大改變。它們可以是非常非常小的事。」

Denise 的兩個改變

他舉了一位醫院執行長的案例（節目裡稱她 Denise）。

心智象限的問題：她被手機鬧鐘叫醒，然後立刻碰手機、開始看發生了什麼事。而她是一家醫院的執行長——在她睡那六、七個小時不安穩的覺時，有太多事情可能出錯。

他們設計的儀式：一天的前 30 分鐘不能碰手機（Adam 說這對她非常困難）。而其中的前 10 分鐘，她要坐在靜默裡——可以是感恩練習、可以是禱告、可以是冥想，但不做任何事、不看任何東西。

情緒象限的問題：她下班回家後看電視放鬆，而她看的是新聞——「那在情緒上一直在觸發她。」

設計的儀式：改成做一件她一直沒時間做的事——讀閒書。

Adam 的註解很輕：「那就只是一個習慣替換而已。」

儀式堆疊：拿一件你已經在做的事

節目後段出現了一個很實用的技巧。

Misner 先分享他自己的：他開始在做飯、或做那些不太需要動腦的事情時聽書。

而 Adam 給了他的版本：他也想多讀書但一直做不到。但他本來就固定去 YMCA 游泳——那是他主要的身體釋放方式。

於是：「我決定帶一本書去。下水前讀 10 到 15 分鐘，游完再讀 10 到 15 分鐘。結果我讀書讀得飛快——因為我把一個儀式，疊在另一個儀式上面。」

他的結論很好複製：「任何人都能這樣做。拿一件你『已經在做』的事，然後在上面加一件。」

（這正是《原子習慣》裡「習慣堆疊」的做法——而它之所以有效，是因為你不需要創造新的觸發點，既有的那件事就是觸發點。）

為什麼在台灣，這件事特別容易被跳過

Adam 說最大的誤解是「韌性等於忍耐」。而這個誤解在台灣的中小企業圈裡，幾乎是預設值。

我們對「撐」有一整套讚美的語言——拚、扛、咬牙、硬撐。但我們沒有任何一個正面的詞在講「恢復」。休息在我們的語彙裡，最好的情況是中性的，更多時候帶著一點虧欠。

於是會發生一件很諷刺的事：老闆會投資設備、投資進修、投資行銷，卻從來不投資自己的恢復——而那恰好是唯一會直接影響其他所有決策品質的東西。

Adam 那個急診室的故事之所以有說服力，是因為他當時是個成功的執業律師。他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好，好到身體只好用那種方式叫停。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「保持好奇心，督促自己學習新事物」　P029

這本書研究創傷倖存者後列出的韌力要素，和 Adam 的「彈向前」是同一個發現：真正的韌性不是咬牙撐住原狀，而是恢復、重設、然後長出新的東西。書裡另一項是「維持樂觀但務實的人生觀」（P028）——看清現實，仍然往前，這才是那三千位領導者共同的樣子。

本週行動

①只挑一個象限，設一個十分鐘的儀式：心智、情緒、身體、心靈選一個。從最小的開始——Denise 的第一個儀式只是「前十分鐘不碰手機」。②用堆疊，不要另外找時間：把新儀式接在一件你本來就會做的事後面（通勤、洗澡、遛狗、等咖啡）。找不出時間的人，其實是缺一個觸發點。③檢查你的「放鬆」是不是在消耗你：Denise 以為看新聞是放鬆，實際上那在觸發她。你下班後那件用來放鬆的事，做完之後你是更有力氣，還是更累？

收束

「彈回來」和「彈向前」聽起來只差一個字，但它們預設的世界完全不同。

「彈回來」假設有一個正常狀態，而困難是暫時的偏離——所以你只要撐過去，就會回到原本的地方。

而「彈向前」承認了 Misner 說的那件事：不可預測本身，才是可預測的。沒有一個叫做「正常」的地方在等你回去。

在那樣的世界裡，能撐多久不是重點。重點是你每一次被撞歪之後，站起來的位置能不能比上一次更前面一點。

他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好——好到身體只好用那種方式叫停。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 755《Becoming Change Proof》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Adam Markel，著有《Change Proof》，研究涵蓋全球逾 3,000 位領導者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「適應能力」引自華倫・班尼斯（Misner 於南加大的授業老師）。文中書籍引文出自吉姆・羅爾、東尼・施瓦茲《精力管理》、詹姆斯・克利爾《原子習慣》。台灣中小企業的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP746｜你討厭影片裡的自己，是因為你這輩子只看過鏡子裡的那個

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BNI PODCAST ‧ EP 746

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

如果你做得很好、客人也很滿意，但你就是開不了口講自己——這集是為你錄的。而它給的答案，跟「克服恐懼」完全無關。

「不擅推銷的人」是誰

Charlie Lawson 是英國與愛爾蘭 BNI 的國家董事，寫過《The Unnatural Networker》（不擅人脈的人）。而 2021 年的第二本書叫《The Unnatural Promoter》——不擅推銷的人。

他對這個族群的描述，準到有點刺人：

「你在你的專業上很強，你交付的產品很棒、服務一流，你的客戶似乎都很喜歡你做的事。那為什麼你會覺得，自己沒有得到那些才華應得的機會？為什麼別人都拿到了那些好運，即使你知道他們沒有你好？」

而他坦承自己就是這種人：「我不覺得談論自己是件容易的事。我不覺得替自己大聲喊是件容易的事。而這件事在商業和個人的脈絡下都成立。」

他舉的例子非常生活化，也因此更有說服力：

「我們手機上都有通訊軟體，訊息一直在跑。有時候我要在一群朋友的群組裡發個什麼，會有點緊張。那是我知道關係很好、我知道他們不會評判我的人——但我有時候還是覺得，要把那則訊息發出去滿難的。」

這一段值得注意，因為它把問題定位清楚了：這不是自信不足，也不是不會講話。連在一個絕對安全的群組裡都會卡，代表卡住的地方跟聽眾是誰無關。

解法：不要練習喊，去建立會替你喊的人

Misner 問他，一個不擅推銷的人該怎麼做生意。而 Charlie 的答案，是整本書的核心：

「讓你身邊有一群人，一群你跟他們關係很好的人。而他們一旦跟你有了好關係，就會想幫你、想替你喊、想幫你往前走。」

他把整件事濃縮成一句：

「把你的人聚在身邊，跟他們建立關係，然後他們會去替你推廣。」

但他也標出了一個常被跳過的前提：「你還是得教育他們。你還是得確保他們知道你要的是什麼、以及怎麼有效地替你喊。而一旦你教育好了，他們就會自己出去做。」

而他用一句反問結束這一段：「想想你最好的朋友——如果他有需要，你會幫他吧？」

他也很誠實地提醒了不能跳步：「不會是我今天去跟一個人交流一下、認識一下，他就突然去把我的生意推廣到極致、讓所有人都知道我。那不會這樣運作。」

為什麼第三方背書這麼強——以及一個不太舒服的事實

Misner 接了一段廣告產業的類比：

「第三方背書一直都是推廣自己最有力的方式。就算在廣告業也是——有些最好的廣告，其實就是一個真正用過那個產品或服務的人，在廣告裡談那個產品。」

他也順帶澄清了一個常見誤解：「很多人以為我反對廣告，我沒有。我只是認為引薦行銷是廣告的另一種形式，而你需要像規劃其他廣告一樣去規劃它。」

然後他引了自己第一本書《世界上最有名的行銷祕密》裡的一個發現，而這一句是全集最值得記住的：

「人們在對你不滿的時候談論你的機率，比他們對你的服務滿意的時候更高。」

所以他的結論是：「你要做的，是去動員那些其實很滿意的人，然後訓練他們怎麼談你、怎麼有效地談你。」

而 Charlie 的補充點出了那個最常見的浪費：「太多人不做這件事。他們手上有一個開心的客戶、一個對服務非常滿意的人，然後他們完全沒有去運用、去槓桿這件事。」

這一點對服務業特別實用。滿意的客人不會自動變成推薦者，因為滿意的預設反應是「什麼都不做」——那正是服務有做到位的體感。他不覺得有什麼需要說的。

鏡像：為什麼你討厭影片裡的自己

接下來是這集最有意思的一段科學。

Charlie 談影片——因為那是現在最有效、卻最多人不敢做的推廣工具。而他去查了背後的原因：

「有研究讓人看自己的照片，以及自己照片的左右翻轉版本。在受試者不知情的情況下，他們會說『我比較喜歡其中一張，但我講不出為什麼』。」

而結果是：「人們傾向喜歡自己被翻轉過的照片，卻偏好別人『真實』的那張照片。而他們沒辦法搞懂為什麼——那個差異太細微了。」

原因 Charlie 講得很清楚：

「當你在影片上看自己，你看到的其實是『世界怎麼看你』。因為我們這輩子只在鏡子裡看過自己——而鏡子，就它的運作方式而言，是把你左右翻轉的。」

聲音也是同一回事：「當你在影片裡聽自己的聲音，你聽到的是從喇叭直接出來的。而你在腦袋裡聽自己的聲音時，你的聲音是穿過頭部、穿過一些腦組織和骨頭，才進到耳朵——所以它被扭曲過。」

Misner 立刻給了自己的例子：「太多人跟我說，他們聽 podcast 覺得我的聲音很讓人平靜。而我心想：不不不，我聽我自己的聲音——它沒那麼平靜。」

機制：這個知識到底能怎麼用

Misner 問了一個好問題：「那我們要怎麼運用這個資訊？」

Charlie 沒有給雞湯，他給的是一個非常乾淨的推論：

「你必須意識到——只有你自己這樣想。真的，只有你自己這樣想，因為這件事完全是私人的。沒有其他人是用同樣的方式在聽我講話，因為他們聽到的是從我嘴巴出來、進到他們耳朵的聲音。也沒有人是那樣看你的——所有人看到的，就是他們一直以來看到的那個你。」

這句話之所以有用，是因為它把一個情緒問題轉成了一個事實錯誤。「我在影片裡很怪」不是一個需要被安慰的自卑，而是一個可以被指出來的認知偏誤——你拿來當基準的那個影像，本身才是不真實的那一個。

而這個現象在心理學上有名字。康納曼在《快思慢想》裡介紹過「單純曝光效應」：人會單純因為「看得多」而更偏好一個東西，即使自己完全說不出理由。你看過鏡中的自己幾萬次，看過真實方向的自己幾十次——所以你偏好前者，跟美醜無關，只跟次數有關。

而更關鍵的推論是：你的客戶看你的次數，全部都在「真實方向」那一邊。所以那個你討厭的版本，正是他們熟悉並且喜歡的那一個。

在台灣，問題不是謙虛，是沒有代言人

這集在台灣的意義比在英國更大，因為我們有一整套文化在替「不推銷」背書。

「做就對了，好東西自己會說話」「太會講的通常沒實力」——這些話有它的道理，但它們造成的結果很具體：一群做得很好、卻沒有人替他們講話的專業者。

而 Charlie 的解法恰好繞開了這個文化衝突。他沒有要你變成一個很會喊的人，他要你去建立一群會替你喊的人。而在台灣的語境裡，「別人講你」不但不失禮，還比自己講更有分量。

我在診所端的觀察也是這樣：最有效的一句話從來不是我們說「我們的醫師很細心」，而是一位客人對她朋友說「他那次還叫我先不要做」。同樣一件事，由不同的人講出來，可信度差了一個量級。

但這也意味著，那個常被忽略的動作變得很重要——你有沒有告訴那些滿意的客人，你希望他們怎麼講你。不是要求他們宣傳，而是給他們一句好講的話。因為多數人不是不願意講，是不知道講什麼才不尷尬。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「「別人的故事」是一個滿具說服力的銷售方法」　P271

杜利用實驗證明：最有力的推銷不是自己喊，是別人替你說。這正是 Charlie 給不擅推銷者的解方——你不必練習替自己大聲喊，你要建立一群會替你喊的人。內向不是缺陷，它只是把你推向了本來就更有效的那條路：讓引薦夥伴拿著你的故事去講。

本週行動

①盤點三位最滿意你的客人或夥伴，然後給他們一句話：不是拜託他們宣傳，是給他們一句「如果有人問起，你可以這樣說」。滿意的人多半願意講，只是沒有詞。②錄一支影片，而且不要重錄第五次：你討厭的那個版本，是所有人一直以來看到的你。你才是那個看錯的人。③如果你真的開不了口講自己，就別逼自己：把力氣改花在關係上。Charlie 這兩本書的關係是——不敢推銷自己的解法，是去建立人脈。

收束

Charlie 最後把兩本書的關係講得很妙：「如果它們是小說，《不擅推銷的人》會是《不擅人脈的人》的前傳。」

而那個順序其實就是這集的整個論證：不敢替自己喊，不是一個要靠意志力克服的缺陷，是一個要靠關係繞過去的限制。

而那面鏡子的故事，剛好是同一件事的縮影——你一直以為自己看到的是自己，其實那是唯一一個沒有人看過的版本。

別人眼中的你，比你自己想像的正常得多。

你看過鏡中的自己幾萬次，看過真實方向的自己幾十次。所以你偏好前者，跟美醜無關，只跟次數有關。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 746《The Unnatural Promoter》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Charlie Lawson，BNI 英國與愛爾蘭國家董事，著有《The Unnatural Networker》《The Unnatural Promoter》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「不滿的人比滿意的人更會談論你」出自 Misner《World’s Best Known Marketing Secret》。文中「單純曝光效應」之說明引自丹尼爾・康納曼《快思慢想》，為改寫者所加；診所端的例子與台灣文化的觀察亦為改寫者所加，非節目原文。

EP742｜你可以誇他一整天，而他一點感覺都沒有

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BNI PODCAST ‧ EP 742

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「建立關係」是 BNI 的七大核心價值之一，但它也是最容易被講成空話的那一個。這集把它拆成三個具體的場域——而第一個場域，是我們最常忽略的那個。

她承認自己把家人視為理所當然

Becky Isbell 是 BNI 德州、阿肯色、密蘇里、科羅拉多與奧克拉荷馬州的區域董事，2009 年一時興起入會。而她一開場就宣告了立場：

「我知道我們有七大核心價值，而別人常跟我說，你不應該說『建立關係』是你最喜歡的那一個。但你們不是也常聽人說，你不該有最偏愛的孩子嗎？」

而接下來她講了一段相當誠實的話：

「我們常常忘記要在家裡建立關係。有時候我們就把它放到後面的爐子上——我說『我們』，其實是說我自己。我把那些關係視為理所當然：喔，我先生一直都會在，我的孩子一直都會在。」

但她說 2020 年那段時間讓她改了看法：

「那段日子我學到的一件事是——那些人才是我最需要的人。」

家裡：你可以誇他一整天，而他一點感覺都沒有

而她講的第一個工具，是蓋瑞・巧門的《愛之語》。她說這本書「在我和 James 的關係裡具有轉化性」。

她的示範直接到有點好笑：

「我的愛之語是『肯定的言詞』。我跟我先生說，我超好搞定的——你只要告訴我今天很漂亮就好。加上一個非官方的愛之語：餵我。餵我，然後跟我說我很漂亮，我就沒問題了。」

但關鍵在下一段：

「而我先生不是『肯定的言詞』那種人，他是『服務的行動』。所以我可以整天跟他說他是多棒的一個先生，那對他來說沒有任何意義。但如果我出去跟他一起搬土，他就開心得像隻蛤蜊。」

Misner 也交代了自己的：「我的會是服務的行動。」而他太太 Elisabeth 的是「禮物，然後是肯定的言詞，順序是這樣。」

這一段之所以重要，是因為它指出了一個很痛的可能性：你可能付出了很多，而對方確實一點都沒有感覺到。那不是他不領情，是你們在用不同的貨幣。

而 Becky 特別強調這件事不只適用於配偶：「這回到我們家裡的每一個人——不只是配偶，還有孩子，還有鄰居。」

兩個成本極低的動作：說謝謝，和做預期之外的事

她給的做法只有兩個，而且刻意保持得很簡單。

第一是說謝謝：「你上一次對家裡的人說謝謝是什麼時候？也許是謝謝你洗碗，謝謝你倒垃圾。」

第二是做預期之外的事。而她舉的自己的例子非常小：

「我最近出差跑了不少地方。而我回到家時，我先生把床單換好了。他知道我喜歡睡在乾淨的床上。他不需要那樣做，但他做了。」

請注意這個例子的量級。不是紀念日、不是禮物、不是驚喜旅行——是一組床單。而它之所以有效，是因為它同時命中了兩件事：它是預期之外的，而且它剛好是她先生所擅長的那種語言（行動），卻精準地放在她會有感的地方。

職場：一年 2,080 小時，和那句「那不是我的工作」

第二個場域，Becky 先問了一個數字：一般人一年花多少時間在工作上？

Misner 幾乎沒有停頓就報出：「2,080。」（Becky 說「你數學真好」，他的回答是：「不是，我管過公司夠久了。」）

而她的重點是：「我們花在工作上的時間很多，有時候比在家裡還多。所以我們得確保自己也在職場裡建立關係。」

接著是她的一個引爆點：

「有一件事會讓我抓狂——就是有人說『那不是我的工作』。這件事比任何事都更讓我受不了。」

而她的標準來自十四歲的第一份工作，在一家獸醫診所：

「那在我當時的老闆那裡是完全不能接受的。我們被訓練成——如果前台的人做完自己的工作，就要到後面去幫犬舍的同事，因為在最後一個人做完之前，沒有人可以下班。」

這條規則的設計很聰明。它不是靠道德要求人互相幫忙，而是把每個人的下班時間綁在一起——於是幫忙從美德變成了共同利益。

而她在線上工作的時代，把同一件事翻譯成了一句話：「嘿 Jen，我看你還在線上，有什麼我可以幫忙的？」

她也講了一個自己被照顧的例子：某天她忙到下午兩點還沒吃午餐，隨口提了一句，然後一位在不同時區的同事替她叫了外送。她的感受是：「那讓我一整天都變好了。」

社區：時間、才華、財富，三選一

第三個場域是社區，而這是 Becky 最有熱情的部分。她在自己的社區住了將近十三年，被大家戲稱為「人脈宅」——「因為他們需要什麼的時候，我認識一個人。」

她也講了疫情期間她看到的畫面：「我看過餐廳在疫情期間掙扎，然後其他企業會一起訂一大筆午餐、或買他們的禮券，就為了幫他們撐過去。」

而她問聽眾的問題只有一個：「你參與你的社區到什麼程度？」

她引用了 Beth Misner 常說的一句話，把「參與」拆成三種可能：

「我們在社區裡請求的東西有三樣：你的時間、你的才華、或你的財富。」

這個三分法的價值在於它拆掉了藉口。「我現在沒有錢」不再是一個完整的理由，因為清單上還有另外兩項。

而她引的另一句 Beth 的話很有力量：「孩子佔我們人口的 20%，卻是我們未來的 100%。」

機制：為什麼小事會比大事更決定關係

這集列的所有做法——說謝謝、換床單、問一句要不要幫忙、叫一份外送——都小到有點不像方法。

而它們之所以有效，有一個相當硬的研究基礎。

心理學家約翰・高特曼長期追蹤伴侶互動，提出了「情感邀請」的概念：人在關係裡會不斷發出微小的連結請求——一句「你看這個」、一聲嘆氣、一個提到自己還沒吃午餐的隨口抱怨。而對方可以回應它、忽略它、或駁回它。

而他的追蹤發現：關係穩不穩，和那些請求被回應的比例高度相關；而它幾乎和大事無關。

回頭看 Becky 的例子就完全對上了。那位同事送外送，回應的正是「我還沒吃午餐」這句本來可以被滑過去的話。而她先生換床單，回應的是一句她可能好幾年前才說過的偏好。

所以《愛之語》和「情感邀請」其實是同一件事的兩個面向：前者告訴你該用哪種貨幣，後者告訴你機會什麼時候出現。而機會出現的頻率，遠比我們以為的高——高到我們每天都在錯過。

在台灣，最難的是第一個場域

三個場域裡，台灣的老闆和專業工作者通常在第二、第三個表現得很好。我們對同事講義氣、對社區有參與感、對公益也不吝嗇。

而最弱的恰恰是家裡。

因為我們有一整套語言在替這件事開脫：「家人不用講那些」「我這麼拚還不是為了這個家」。而後面那句尤其危險——它把「賺錢」當成了愛之語，然後預設全家人都收得到。

但依照這集的邏輯，那正是最典型的錯誤：你用自己最擅長的貨幣付出，然後困惑為什麼對方沒有感覺。

我自己在這件事上的體會，是診所忙季的時候最明顯。那段時間我提供的全部是「財務」，而那正好是我家人最不缺、也最無感的一項。後來調整的方式也很小：不是排出更多時間，而是把回家後的第一句話從「今天很累」換成問一句他們今天怎麼樣。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「他會以不同方式觸動每個人」　P336

Bartlett 在法則32 寫弗格森爵士帶曼聯：同一句肯定，對這個球員是燃料，對那個球員毫無作用——所以要「因人制宜，保持變通」（P338）。這跟《愛之語》的發現一模一樣：你可以誇他一整天，但如果那不是他的語言，等於沒說。對家人、對員工、對分會夥伴，先弄清楚對方聽得懂哪一種。

本週行動

①問清楚家人的愛之語，然後照那個給：肯定的言詞、服務的行動、禮物、精心時刻、身體接觸。你付出得多不多，跟對方收不收得到，是兩件事。②這週對三個人說一次具體的謝謝：家人一位、同事一位、夥伴一位。要具體到講得出他做了什麼，不要只是「辛苦了」。③在社區裡選一項給出去：時間、才華、財富，三選一就好。沒有錢不是理由，因為清單上還有兩項。

收束

Becky 那句最有畫面的話，是她可以整天誇讚她先生，而那對他毫無意義；但她陪他去搬土，他就開心得像隻蛤蜊。

這個場景之所以值得記住，是因為它描述的不是一段有問題的關係——而是兩個都很努力、卻在互相錯過的人。

而這正是「建立關係」這個核心價值最容易被誤解的地方。它不是要你付出更多，而是要你先弄清楚，你付出的東西對方收不收得到。

在分會裡是這樣，在家裡也是。

你可能付出了很多，而對方確實一點都沒有感覺到。那不是他不領情，是你們在用不同的貨幣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 742《Building Relationships at Home, Work, and Community》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Becky Isbell，BNI 德州、阿肯色、密蘇里、科羅拉多、奧克拉荷馬州區域董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之書籍為蓋瑞・巧門《愛之語》及 Misner 與 Dawn Lyons、Tony Alessandra 合著之《Room Full of Referrals》；「時間、才華、財富」與「孩子佔人口 20%、未來 100%」引自 Beth Misner。文中「情感邀請」之說明引自約翰・高特曼之研究，為改寫者所加；台灣的觀察與診所端的例子亦為改寫者所加，非節目原文。

EP738｜你在誰的故事裡？——布蘭森談傳承，答案不在他的帝國

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BNI PODCAST ‧ EP 738

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2021 年 11 月，Ivan 第四次造訪 Necker 島，跟理查‧布蘭森相處了將近一週。出發前他在社群上請大家出題，最後他選了這一個：你覺得自己會在世上留下什麼樣的傳承？而布蘭森給的第一個答案，跟他的商業帝國一點關係都沒有。

他先講的是餐桌

Ivan 的觀察是，布蘭森其實不太是那種會反覆咀嚼「我的傳承是什麼」的人，但他確實會思考自己對身邊的人造成了什麼影響。

話題一開，他先說的是家庭：「說到底，重點是你的孩子、你的家庭，以及你把孩子帶成什麼樣子。他們如何帶著你的名字活下去，是你傳承裡很重要的一部分。」

Ivan 追問具體做法。布蘭森說，孩子還小的時候，他在家庭晚餐上講話——他們會在餐桌上進行討論。他說，如果你能丟出一個議題，跟孩子在餐桌上辯論一場，那有趣多了。他是真心希望孩子去了解這個世界正在發生什麼事。

「大多數人不會這樣做。大多數人不會跟自己的孩子進行那樣的對話。」

Ivan 說他在 Necker 島上親眼見證過這件事——布蘭森真的很常談家庭，家庭對他非常非常重要。

七十歲，字典裡沒有「慢一點」

Ivan 形容布蘭森是把生活過到最滿的那種人。在島上，他每天要嘛游一圈、要嘛用風箏帆板繞整座島一圈，然後再到隔壁小島去騎腳踏車，而且經常這樣。

Ivan 拜訪後大約一兩週，布蘭森出了一場很嚴重的單車意外，傷得不輕，所幸復原良好。Ivan 在他們的 WhatsApp 群組私訊他，說很慶幸他沒事，然後建議他放慢一點——但也補了一句：我不覺得這個詞存在你的字典裡。布蘭森同意了，群組裡其他人也一致同意。那年他七十歲。

他曾對一位訪問者說過：極大的財富，伴隨極大的責任。他說：「對我而言，投資去創造新事業、創造工作機會、雇用人，並且把錢留一部分下來去處理那些我們真的能造成改變的議題，是非常重要的事。」

他還說，你必須被一個比你自己更大的目的所驅動。「我想我算是活了一個豐盛的人生，也造成了一些改變。但說到底，還是回到你怎麼把孩子帶大。」——他又繞回了孩子身上。

Ivan 的答案：你的人生，就是你的傳承

Ivan 說，年紀越大、白頭髮越多，被問到傳承這個問題的次數就越多。而他的回答一直是同一句：你的人生就是你的傳承。你怎麼活、你以什麼樣子出現在這個世界上，那就是你留下來的東西。

他提到大學時讀過一段話，深深影響了他的世界觀。他說那是根據沙特（Jean-Paul Sartre）的話所做的轉述：

我們都死得太早，或太晚。然而在那一刻，我們的人生就完整了，底下俐落地劃上一條線，等著被總結。我們就是我們一生的作為，如此而已。

所以他相信，傳承不是某個宏大的東西，而是一輩子所有行為的總和——好的、壞的、無關緊要的，通通算在裡面。

你在誰的故事裡？

Priscilla 接了一段我很喜歡的話：這件事看起來一點都不偉大，重要的其實是那些小事——你在每一天的生活裡怎麼幫別人。那些小小的往來、小小的相處，很難被看見有多重要，但差別就在那裡。

Ivan 順著說下去：我們個人也許無法造成一個世界的改變，但我們可以在這個世界裡造成改變。而這是靠一次一次的互動累積出來的。

很多人以為只有億萬富翁才有辦法改變世界，Ivan 不同意。他說他認識一些身無分文的人，對這個世界造成的改變比很多有錢人都大。

我們都有一些「在我們故事裡」的人，是他們改變了我們的人生。但比這更重要的是——我們在誰的故事裡？我們改變過誰的人生？我們幫過誰？

他說這是我們每個人都能留下的、最好的傳承。Priscilla 補了一句關鍵：而且這是最容易取得的一種——不是每個人都有很多錢可以捐，但每個人都可以對鄰居當一個好人。

Ivan 最後把話收回 BNI：他看到全世界的會員彼此扶持、互相幫忙，他們給的不只是引薦，還有情感上的支持——這在過去那兩年特別重要。而那些，就是被劃上那條線之後，會被總結進去的東西。

📚 延伸閱讀

《好好退休》　克莉絲汀·賓斯（Christine Benz）／孔思文 譯

「活著的時候親手給予，比死後遺贈更具意義」　P090

這本書談的是退休規劃，但這句話剛好把這一集的核心講白了。我們一聽到「傳承」，直覺想到的是身後留下什麼——遺產、名聲、一間傳下去的公司。但賓斯提醒的是：親手給出去的那一次，份量比寫在遺囑上的更重。Ivan 說「你在誰的故事裡」，講的正是這件事——那是現在進行式，不是身後事。書裡另一句「少了熱情與意義的人生算不上是生活」（P217），則像是在替布蘭森那句「你必須被一個比自己更大的目的驅動」作註腳。一個七十歲還在繞島騎車的人，和一個把「慢一點」當作人生目標的人，差別不在體力，在有沒有那個更大的目的。

本週行動

先想三個名字：在你的故事裡，改變過你的人。想完之後，換一個問題——我現在在誰的故事裡？如果答不太出來，那這週就去製造一個：幫一位夥伴做一件他沒開口要求、但你知道他需要的事。不必大，一通電話、一次引薦、一句「最近還好嗎」都算。傳承不是等以後才開始累積的東西。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 738《Richard Branson on Legacy》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-738

EP737｜他們把孩子的名字，寫在二十七年前的那張目標表上

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BNI PODCAST ‧ EP 737

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ivan 在這一集講了一件他說自己從沒在節目上提過的事：二十七年前，他和太太寫下第一份年度目標表，上面寫著他們未來孩子的名字。那份一頁的摘要他到現在還留著。他們當時就大概知道要生幾個，也知道會叫什麼名字。

BNI 之所以存在，是因為他每年做這件事

Ivan 有個維持很久的習慣：年底前空出一段時間，什麼都不做，只用來回顧與思考。

他說得很直接——BNI 之所以存在，就是因為三十多年前他做了這件事。那一次他坐下來看「我想去哪裡」以及「過去這一年到底怎麼了」，看完的反應是：天啊，去年到底發生了什麼事？就是那個當下，讓他開始認真思考——要把 BNI 變成一個全球性的組織。

他二十幾歲時寫下的那份十年一格的計畫

大學剛畢業，拿著文憑準備征服世界，晚上卻翻來覆去睡不著，想著自己到底要做什麼、最後會落腳在哪裡。於是他寫下了一份清單：

二十幾歲——學習的年代。這是繳學費的階段。準備好瘋狂的工時，然後像海綿一樣拚命吸收。

三十幾歲——把職涯立起來。選定一條專業的車道，然後往前開。

四十幾歲——成長的年代。把事業做起來、把名聲建立起來，同時持續終身學習——他特別指出，終身學習正是 BNI 的核心價值之一。

五十幾歲——站上自己的巔峰。希望那時已經累積出正面的專業聲譽，和一份成功的事業。

六十幾歲以後——成為長者。把時間花在自己熱愛的事情上，並且提供策略性的領導。他說當年沒有用這個詞，但現在他會說那叫做「待在自己的火焰裡」。

錄這一集時他剛滿六十（2016 年 6 月），正好走到清單的最後一格。他說他挺興奮的——這一生把他帶到很多他從沒夢想過的地方，遇到了永遠改變他人生方向的人，看過那些徹底翻轉他視角的事，也學會了要預期意料之外。而他現在的打算是：再設一份三十年計畫。等九十歲時，再看看還有沒有新的目標。

種樹的最好時機

Ivan 引了一句他很愛的中國諺語：種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？答案是二十年前。那第二好的時機呢？今天。

所以不管你現在幾歲，現在都是開始替人生設定願景的好時機。

他也很誠實地說：計畫幾乎不可能照著走。他二十幾歲時以為自己會做的事，跟他三十幾歲真正在做的事並不一樣。但那格的主題撐住了——二十幾歲就是學習、就是長工時、就是當海綿，這他做到了；三十幾歲就是選一條車道往前開，這他也做到了。

重點不是有一顆水晶球、能算準自己會在哪裡。重點是手上有一張地圖，讓你在需要選路的時候，知道哪一條比較靠近你想去的方向。

那張放了二十七年的目標表

Ivan 和太太每年都會一起做家庭目標，有一年的、五年的、也有十年的。而那份最早的目標表上，就寫著他們孩子的名字。

他說，表上有很多事後來沒做——他們改變了主意；但也有很多事真的做到了。他們會不時把那張紙拿出來重看，特別是早年，看完會問自己：這件事我們現在還想做嗎？如果還想，那我們在等什麼？

Priscilla 補了一個很實際的觀察：把它寫下來、想一想、然後放下，過一陣子再回來看，你會很驚訝自己已經完成了多少。

Ivan 說回頭看見自己跟當年的人生願景「相當接近」，是一件讓人謙卑的事。他六十幾歲想當的那個長者、想把時間花在最有熱情的事情上——podcast、訪談、寫作、演講——他說，這就是了，這一集本身就是最好的例子。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼／高子梅 譯

「主動做出的承諾比被動做出的承諾更持久」　P123

這句話正好解釋了那張目標表為什麼能撐二十七年。書裡談的是承諾的持久性：被動答應的人事後履約率很低，但親手寫下來的人完全不一樣。書中另一句「人們會觀察自己的行為」（P124）點出了機制——我們是透過「看自己做了什麼」來定義自己是誰。所以當年那對年輕夫妻把孩子的名字寫在紙上時，他們不只是記下一個願望，而是在告訴自己「我是那種會做這件事的人」。書裡也直接提到「要求銷售團隊成員把目標寫下來」（P125）能提高達成率。這給我們的提醒很簡單：年度目標用想的沒有用，一定要落到紙上。

本週行動

找出一天，不開會不看訊息，親手寫一份五年計畫。只回答兩個問題就好：我想在做什麼？我想跟誰一起做？寫完之後做一件更重要的事——把它收在一個你明年這個時候找得到的地方，然後每年拿出來問一次：這件事我還想做嗎？如果還想，那我在等什麼？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 737《Creating a Life Plan (Classic Podcast)》（原始集數 Ep 487，2016 年 12 月 14 日首播），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-737