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EP818｜換作是我，我會怎麼想？——這一句，讓一位 84 歲志工把「沒辦法」變成「有辦法」

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BNI PODCAST ‧ EP 818

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

當有人把怒氣發洩在你身上時，你要說什麼？Sam Horn 這集帶來的不是安撫話術，是一組她稱為「該丟掉的話 / 該用的話」的對照表。而第一組對照，來自她 84 歲的姑姑在急診室門口遇到的一位母親。

急診室門口那位母親

Sam 的姑姑 Kay 今年 84 歲，在醫院當志工，一週五天——連疫情期間都沒停。Sam 問她那段日子是什麼感覺，她只回了一個詞：「壓力很大。」

Sam 請她舉一個實際的場景。

有位女士衝進急診室，舉著手機說：「我剛收到我女兒的簡訊，她出車禍，人在急診室，我一定要見她。」

Kay 打電話進急診確認，得知已經有人陪在女兒身邊。而當時的防疫規定是：每位病人每天只能有一位訪客。

她必須告訴這位母親：你不能進去見你的女兒。

那位母親當場崩潰。尖叫，痛哭。

左欄：「這不是我的錯」　右欄：「換作是我會怎麼想」

Sam 請聽眾拿一張紙，中間畫一條直線。

左欄寫上「不耐煩」，還有那些會自動冒出來的話：怎麼這麼沒禮貌／你為什麼要怪我／這又不是我的錯／我也控制不了啊。

但 Kay 沒有走那一欄。她問了自己一句話——請寫在右欄：

「換作是我，我會怎麼想？」

如果躺在急診室裡的是我的女兒，而我進不去，我會怎麼想？

Sam 說，這句話把她從不耐煩移到了同理，從輕蔑移到了慈悲。而更重要的是——它給了她一個動力，去把「沒辦法」變成「有辦法」。

她回撥急診室，問了一個沒有人想到要問的問題：「現在陪在女兒身邊的，是誰？」

答案是：那位把女兒送進醫院的 Uber 司機。

於是她能夠謝謝那位司機，也能夠向這位母親把整件事解釋清楚——她的女兒沒有一個人待在那裡。

聽到這裡，Misner 講了一段很不容易講的話。他說，Elisabeth 生病住院的時候，他自己沒有做到這件事。當時他們並不知道她只剩下幾天。因為防疫規定，醫院不讓他進去。他說他很冷靜——沒有動怒——但他說的是：「我想你們需要兩個最壯的勤務員，才能擋住我現在跟她一起走進去。」對方看了他一眼，說：好吧。

他自嘲了一句：「至少我講得很冷靜。」

我把這段留下來，是因為它讓整套方法變得誠實。Sam 教的不是一套永遠做得到的規則——連 Misner 自己都有做不到的時候。它是一個在你還有半秒鐘餘裕時，可以拉自己一把的問句。

ISA：不要一直從河裡撈人，去上游看看他們是從哪裡掉下去的

Sam 認為，人際情境覺察（Interpersonal Situational Awareness，ISA）是一項稀有而且極度需要的職場能力，能給人競爭優勢。

她引用屠圖大主教的話來定義它：

「我們必須停止一直把人從河裡撈出來。我們必須往上游走，去查清楚他們到底是從哪裡掉進去的。」

對照表因此多了兩組：左欄被動反應／右欄主動預防；左欄無視全場／右欄讀懂全場、帶領全場。

丹・希思在《上游思維》裡整本書都在講這件事：我們的組織、獎勵制度、甚至職業成就感，全都是為了「下游」——處理已經發生的問題——而設計的。撈人的人會被表揚，防止人掉下去的人不會，因為沒有人看得見那些「沒有發生的事」。但真正的槓桿全部在上游。

「你可能該坐在自己的手上」——開口前的三個問題

Sam 講了一個關於她自己的故事。

大學剛畢業，她就有機會與網球大滿貫冠軍 Rod Laver 共事，並被指派代表公司出席 Hilton Head Island 的董事會議。她說：原諒我——我當時年輕、積極，而且很努力地在貢獻我的想法。

開了大約三次會之後，凱悅的總經理把她拉到一旁，說：「Sam，我想你可能該坐在你自己的手上。」

她沒聽過這個說法，問他什麼意思。他說：

「那個會議裡的每一個人都比你資深。而你講的話，比他們任何一個人都多。」

然後他給了她三個問題。Misner 在節目裡特地請她重講一次，說「我要讓每個人都聽到」：

「從現在起，在你開口之前，先問自己：時機對嗎？這是被歡迎的嗎？這句話有增益嗎？」

Sam 補了一個很有分量的旁證：LinkedIn 前執行長 Jeff Weiner 說過，這是全世界最大的技能缺口——我們雇得到工程師、雇得到技術人才，但雇不到有能力讀懂細微訊號的人。

那些訊號其實一直都在：對方在抖腳，他想走了——停止說話。你正在提出請求，而他手臂交叉起來了——答案會是「不」。Sam 給這件事的名字是：往上游想。

Misner 接上了 BNI 用了很多年的一句話：我們有兩隻耳朵、一張嘴，應該按比例使用。

當大家開始互相指責：比出一個「T」

Misner 問：如果事情已經出錯了，大家開始互相怪罪，有沒有辦法讓人轉向找解法而不是找戰犯？

Sam 說，這時候要做的叫模式中斷。而第一個原則是：不要蓋過他們講話。因為如果人們在吼，你也吼，他們只會吼得更大聲——理智的聲音會被淹沒在騷動裡。

她的做法是借用球場裁判的動作：用手比出一個「T」，說「暫停」，然後說那句她稱為魔法的話：

「我們別這樣。我們可以花一整個下午吵是誰把球掉了，但那不會把這個客戶找回來。這沒有幫助。」

接著她引了甘迺迪的話：「我們的任務不是釐清過去的責任，而是修正未來的方向。」

最後 Sam 談到會議。她引用布蘭森的「時間是新的金錢」，並改寫成她自己的版本：「我認為時間是新的信任。而時鐘，在我們開口的那一秒就開始走了。」

她說多數會議沒有規則——想講多久就講多久，可以互相打斷。而 Misner 立刻接話：這正是 BNI 成功的原因之一，因為所有事情都計時。自我介紹多久、給引薦多久、主講者多久，全部有時限。

Sam 於是問了他一個問題，而這是全集最好的一個定義：

「你知道焦慮的定義是什麼嗎？就兩個字：不知道。」

如果我們不知道這要花多久、不知道對方什麼時候會停、不知道什麼時候輪到自己——我們就會處在持續的焦慮裡，沒辦法專注。而一個守時間承諾的會議，等於替所有人卸下了這份焦慮。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「凡情緒激昂時刻要用同理心」　P377

柯維說，對方情緒越滿，越不能講道理，只能先進入他的處境——Kay 那句「換作是我，我會怎麼想？」就是同理心最精簡的操作型定義。它沒有改變防疫規定、也沒有讓門打開，但它換掉了說話的人站的位置；而位置一換，同一句「不能進去」，聽起來就完全不同。

本週行動

①把那句話貼在櫃檯：面對情緒激動的客人或會員時，第一個念頭不是「這不是我的錯」，而是「換作是我，我會怎麼想？」——然後照 Kay 阿姨的順序，回頭去問一個你原本沒問的問題。「沒辦法」和「有辦法」之間，常常只差一通電話。②本週開會，練一次「坐在自己的手上」：開口前默念三題——時機對嗎？被歡迎嗎？有增益嗎？三題有一題答不出來就先不講。你會發現自己少講了一半，而那一半通常沒人會想念。③準備好你的「暫停」：先想好一句你自己講得出口的版本（「我們先停一下，這樣吵不會把事情救回來」），並且練到能在情緒現場講出來。臨場才想，一定講不出來。

收束

這集所有的技巧，其實共用同一個結構：在你反應之前，先插進一個問句。

「換作是我會怎麼想」插在憤怒之前。「時機對嗎、被歡迎嗎、有增益嗎」插在開口之前。「我們別這樣」插在互相指責之前。「他們是從哪裡掉進河裡的」插在補救之前。

每一個問句都只花半秒鐘。但那半秒鐘，就是你和一場你會後悔的對話之間，唯一的距離。

而 Kay 阿姨那天做的事，最後也只是打了一通電話回去，問了一句「現在陪著她的人是誰」。

焦慮的定義只有兩個字：不知道。而一個守時間承諾的會議，等於替在場每一個人卸下了這份焦慮。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 818《Talking on Eggshells with Angry People》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Horn，Intrigue Agency 執行長，著有《Talking on Eggshells: Soft Skills for Hard Conversations》《Tongue Fu!》《POP!》《Someday Is Not a Day in the Week》等十本書，三場 TEDx 講者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Sam Horn 連續第二週上節目，前一集見 Ep 817。文中書籍引文出自丹・希思《上游思維》；「上游」比喻出自屠圖大主教，「修正未來方向」出自甘迺迪。

EP817｜他沒有說「不要敲」，他只說了一個詞——然後孫子開始彈琴

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BNI PODCAST ‧ EP 817

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Sam Horn 第一次上這個節目，Misner 說他事後查了一下，過去有整整四頁的節目提到過她。她這集帶來的是一張表：中間畫一條直線，左邊寫「該丟掉的話」，右邊寫「該用的話」。四組對照，每一組都可以在這週就用上。

書名是被一句抱怨逼出來的

Sam 說，她在帶一場工作坊時，有位替律師工作的先生說：「他要求非常高。我們永遠不知道什麼事會惹到他。我們整天都像走在蛋殼上（walking on eggshells）。」

她當場回他：「你不是走在蛋殼上，你是『說』在蛋殼上（talking on eggshells）。」

書名就這樣出現了。而這個區分本身就是重點：讓人如履薄冰的，很少是行動，幾乎都是開口的那一刻。

有人抱怨時：不要解釋，搭 A 列車

Misner 問：當有人在抱怨的時候，我們可以說什麼？他還補了一句：「有些人抱怨起來像在比奧運。我查過了，奧運沒有這個項目，但我認識好幾位金牌選手。」

Sam 的第一條規則是「不要解釋」——因為解釋聽起來就是藉口。而且它會讓對方更生氣，因為他們感覺你不打算承擔責任。

右欄要放的是「A 列車」：Agree 同意、Apologize 道歉、Act 行動。

她用了一個所有分會都遇過的例子：會議晚了十五分鐘還沒開始。有人說：「這個會十五分鐘前就該開始了。」

錯誤版本：「我知道，可是我們因為……」——解釋，等於藉口。

A 列車版本：「你說得對，這個會十五分鐘前就該開始。（同意）很抱歉讓你一直等。（道歉）我們現在馬上開始，直接進議程。謝謝你的耐心。（行動）」

Sam 的總結：「A 列車能加速處理抱怨，解釋只會加劇抱怨。」

這一段對做服務業的人幾乎是可以直接抄的。我在診所端看過太多次：櫃檯遇到客訴，第一句話是「因為前面那位客人的療程時間比較長，所以……」——這句話在說話者聽來是說明，在客人耳裡是「所以你不重要」。先同意事實、再道歉、再給下一步，順序不能換。

（Misner 順帶講了他以前一位老闆的做法：會議室裡的椅子永遠比人數少一張，最後進來的人得站著開完整場會。他說「結果大家都提早到」——雖然他也承認那滿殘忍的。）

情緒上來的時候：用暗號詞，不用髒話

左欄：罵髒話。右欄：暗號詞。

Sam 把問題丟回給 Misner，因為她知道他有一套。Misner 的答案是——他會直接把「壞話」這兩個字講出來：

「壞話。壞話、壞話。」

他講了這句話的來歷：他曾經在一個醫療處置進行到一半時醒過來，痛得不得了，當場大聲喊出「壞話、壞話、壞話！」醫生笑了，說：「現在把他弄回去睡吧。」

他說這招最妙的地方是：每個人都會自己在心裡把那個空格填上——但你沒有冒犯到任何人。而且它在台上也能用。

Sam 補了為什麼這件事對領導者特別重要：如果你在台上罵髒話，你的會員回去可能會想「創辦人都這樣了，那應該沒關係吧」——那是一個你沒有打算造成的漣漪。她引了貓王的話：「當事情出錯的時候，不要跟著一起出錯。」

Misner 也給了自己的版本，我覺得是這集最好笑也最實在的一句。他說他對蠢事沒什麼耐性，有時候真的很想像影集《NCIS》裡的 Gibbs 探員那樣，拍某個人的後腦勺一下。

「但這些年我學到了，那個叫做傷害罪，不叫領導。」

「輕輕的」——形塑行為，而不是羞辱行為

這是整集最好的一段。

Sam 去紐約看她兒子 Andrew。他們在客廳聊天，一歲的孫子 Hero 爬過地板，扶著一把吉他站了起來，開始猛敲琴弦。

左欄：Andrew 可以有很多反應。把吉他抽走。說「不行」。說「不要敲吉他」。而 Sam 指出，這些做法有一個共同的問題——它們全都在強化那個你不想要的行為，同時讓 Hero 覺得自己很糟。

Andrew 說的是一個詞：

「輕輕的。」

Sam 說她親眼看見 Hero 的表情整個變了。他把手伸回吉他上，開始撥、撥、撥。

「那一刻，他做出了音樂。因為 Andrew 形塑了他的行為，而不是羞辱他的行為。」

Misner 立刻抓到了原則：要求你想要的，不要要求你不想要的。

於是有了第四組對照：左欄「停止」／右欄「開始」。當我們說「不要再遲到」「不要打斷我」「不要生氣」，我們又一次把那個討厭的行為講進了對方腦子裡。

馬歇爾・盧森堡在《非暴力溝通》裡把這件事列為正向請求的核心：請求必須說出「請你做什麼」，而不是「請你不要做什麼」。因為「不要做什麼」沒有給對方任何可以執行的動作，只給了他一個要躲開的錯誤。而人在只知道要躲什麼、不知道要往哪走的時候，會僵住。

Sam 的總結：這樣一來，我們是教練，不是批評者；我們在形塑行為，不是羞辱行為；我們在示範怎麼做得更好，而不是讓對方覺得自己很糟。

誰擁有你的情緒？

最後一組對照，左欄是：「別人擁有我們的情緒和態度。」

Sam 說，我們多常講這種話——「那個人讓我好生氣」「那個人搞得我很痛苦」「那個人快把我逼瘋了」。

她引了 Joyce Meyer 的一句話：「生命可能給你一株仙人掌，但你不必坐上去。」

而當我們把「按下我們情緒開關」的權力交給別人，我們的人生就會變成一個蹺蹺板——永遠取決於我們今天跟誰在一起。

右欄：「我們擁有自己的情緒和態度。」

她建議每個人替自己想一句話，在當下當成咒語念：「在這種時刻，無論如何，我都要當我想成為的那種人。無論如何，我都要保持冷靜。」

節目最後她講了金斯柏格大法官。有記者問她：你怎麼會和 Scalia 法官一起出去？你們的立場根本在光譜的兩端。

她的回答只有六個字：「我們不同。我們是一體。」

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「一開始就道歉，可以平息顧客的怒氣」　P121

這本書的數據和 Sam 的 A 列車完全一致：面對怒氣，解釋是油，道歉是水——因為解釋聽起來就是藉口，等於宣告你不打算承擔。同意、道歉、行動這三步的共同點是：它們都先處理人，再處理事。話語的順序不對，內容再對也進不去。

本週行動

①把 A 列車寫在櫃檯和幹部手冊上：同意事實 → 道歉 → 給下一步。並且明令：不准以「因為……」開頭。這一條規則能處理掉大多數的第一線抱怨。②把你這週說過的三句「不要」改寫成「請」：不要遲到 → 請在七點十分前到座位；不要打斷我 → 請讓我先講完這一段；不要一直抱怨 → 請跟我說你希望它變成什麼樣子。改寫時你會發現，很多「不要」你自己也說不出想要的版本——那才是真正的問題。③想好你的暗號詞：在你情緒衝上來的那一秒，你要說什麼？先決定，然後在小事上先練幾次。Misner 的版本是「壞話、壞話、壞話」，你的版本可以更蠢，蠢一點反而有效。

收束

這四組對照，其實在做同一件事：把注意力從「你做錯了什麼」搬到「接下來要往哪裡走」。

解釋是往回看，A 列車是往前走。髒話是往回看，暗號詞讓你留在現場。「不要敲」是往回看，「輕輕的」是給了一個方向。

而那個一歲的孩子什麼都聽不懂，他只是接收到了一件事：手上這個東西，還可以有另一種用法。

然後他就彈了起來。

「不要做什麼」沒有給對方任何可以執行的動作，只給了他一個要躲開的錯誤。而人在只知道要躲什麼、卻不知道往哪走的時候，會僵住。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 817《Talking on Eggshells with Complainers》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Horn，Intrigue Agency 執行長，著有《Talking on Eggshells: Soft Skills for Hard Conversations》等十本書），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Sam Horn 連續上了兩週，續集見 Ep 818。文中書籍引文出自馬歇爾・盧森堡《非暴力溝通》；「仙人掌」一語出自 Joyce Meyer，「我們不同，我們是一體」出自美國最高法院大法官金斯柏格。診所櫃檯的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP816｜BNI 是一個內向的人，為了不必跟陌生人搭話而發明出來的

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BNI PODCAST ‧ EP 816

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集錄於 2009 年，Misner 52 歲，BNI 24 歲。他在節目上公開了一件他自己也才剛剛發現的事——而這個發現，重新解釋了他二十四年前為什麼會創辦這個組織。整段自白只有十分鐘，但它可能是理解 BNI 為什麼長成這個樣子最好的一把鑰匙。

那頓晚餐：「親愛的，我不想戳破你」

某天晚上，Misner 和太太在餐桌邊吃飯聊天。他順口講了一句關於自己是外向者的話——在那個對話脈絡裡很自然。

她抬起頭看著他說：「親愛的，我不想戳破你，但你是個內向的人。」

他笑了，說：「對啦，我是內向的人。」——那種等著罐頭笑聲進來的語氣。

她看著他，非常認真地說：「不，是真的。你是內向的人。」

他抗議了：「拜託。我是公開演講者，我做這個 podcast，我是全世界最大人脈組織的創辦人。我不是內向的人。我不可能是。你在開玩笑吧？」

她堅持，並且一項一項列出他所有內向的傾向。

Misner 承認：「我真的被嚇到了。而她舉的每一個例子，都完全命中。」

然後他補了一句很誠實的話：「不過話說回來，我跟她結婚二十年了。她大概真的滿了解我的。」

隔天，他去做了測驗

第二天他上網找資料，找到一份判斷內向／外向的測驗。

結果是：他是「情境型外向者」——有點獨來獨往，在陌生人面前拘謹，但在對的情境裡非常外放。

他說，就在那一刻，他說出了這集的標題：「天啊，我是內向的人。」

而在那陣錯愕的迷霧裡，有些非常重要的事情，忽然變得清晰。

他終於想通了自己為什麼會創立 BNI

BNI 的起源故事很多人都聽過：他當時是管理顧問，需要引薦，於是把一群他信任也喜歡的人聚在一起，定期見面、彼此傳引薦。後來有人想加入卻進不來，問他能不能再開一個分會，於是有了第二個、第三個，一路下去。

但這集他講的是那個故事底下、他自己二十多年來從沒想過的原因：

「我天生就不擅長認識新的人，尤其是在商會活動或其他商務場合。所以這個做法，等於是創造了一套系統——讓我能在一個有組織、有結構的人脈環境裡認識人，而不需要真的去跟陌生人搭話。」

請把這句話讀兩遍。全世界最大的人脈組織，是一個怕跟陌生人搭話的人，為了解決自己的問題而設計出來的。

而這也解釋了 BNI 為什麼長成現在這個形狀。Misner 自己說得很清楚：

「我創造的不是一個關於大型活動的人脈網絡。我創造的是一個關於人們固定聚在一起、互相認識、互相信任，然後彼此做生意的網絡。而那並不是一個高度外向的做法。」

固定的成員、固定的時間、固定的流程、有限的人數、每個人都有預先分配好的發言時段——這整套設計，本質上就是在把「跟陌生人攀談」這件事，從人脈經營裡拿掉。

那些他以為是給別人的建議

接下來這段是我覺得最好笑、也最動人的地方。

Misner 說，他去各地的 BNI 活動時，總會請當地的董事派一個人帶著他四處走、介紹他認識來賓和會員。他一直告訴人家的理由是：「這樣我才能連結到最多的人。」

但真相是——「因為我自己也不自在。我不想一個人在那裡走來走去自我介紹。」

然後他想到了他寫了很多年、講了很多年的那些技巧：「像主人一樣行動，不要像客人」「在商會活動自願當大使」「在分會當來賓接待」。

他一直以為那些是他推薦給「那些可憐的內向者」的方法。

「然後我才發現：那些就是我自己用來在人脈場合裡移動得比較自在的方法。」

蘇珊・坎恩在《安靜，就是力量》裡提出過一個貼切的說法：內向者可以為了自己真正在乎的事，扮演出外向的行為——那不是虛偽，那是為了一個重要的目標而暫時借用另一種性格。但代價是消耗，所以他們需要「復原的角落」。Misner 那位帶他走動的引路人，就是他的復原角落；六年的演講課程（他自己提到的），則是他刻意練出來的那套借用工具。

他也講了那些沒被外界看見的部分：他熱愛待在家。電話響了他不想接、不想講話。他最喜歡的地方是家，或是他在 Big Bear 的小屋。

內向不是待克服的缺點，是待設計的條件

Priscilla 聽完說，她自己一直覺得滿害羞的，所以很有共鳴。她說：BNI 創造了一種氛圍，讓你不必擔心自己會不會太害羞。

Misner 的結論是：「無論你是內向、外向、還是情境型外向，你都可以很擅長人脈經營。兩者各有優勢和弱點。如果你能找到方法放大你的優勢、縮小你的弱點，任何人都可以是很好的人脈經營者——包括像我這樣的內向者。」

這件事對台灣的商務場合特別有用。我們的環境裡有太多「敬酒式」的社交場合，而我遇過的中小企業主，十個裡有七八個私下都說怕死了那種場合——但每個人都以為只有自己這樣，所以硬撐。真正該檢討的從來不是你不夠外向，是你選錯了場合的形狀。

📚 延伸閱讀

《我們內心的衝突》　卡倫·荷妮

「渴望有意義的獨處」　P095

荷妮特別區分過病態的疏離與健康的獨處：內向不是缺陷，是另一種能量的用法。Misner 的自白正是最好的證據——一個內向的人，為了不必跟陌生人尬聊，發明了一套有議程、有結構、有固定環節的系統，結果它剛好也解放了全世界的內向者。結構是內向者的翻譯機。

本週行動

①下次活動前，先替自己安排一個「引路人」：主動請主辦方、或請一位認識的會員，帶你認識三個人就好。Misner 做這件事做了二十幾年，而且他是創辦人。這不是示弱，這是設計。②把自己放進一個有結構的角色：來賓接待、計時、招呼新來的人——任何一個「有任務」的位子。有任務的人不需要找話講，因為任務本身就是話題。這是內向者在人脈場合最有效的作弊碼。③安排你的復原時間：如果你這週有一場大型活動，就在它前後各留一段獨處的空檔，不要排滿。外向的表現是可以借的，但借了要還。

收束

這集最有意思的地方，是 Misner 花了五十二年才知道的事，他太太一直都知道。

「她完全清楚。她說：『不，親愛的，你是內向的人。你只是在外面表演得像個外向的人。』她懂，我不懂。」

而更有意思的是：他其實早就用行動承認了。他沒有建立一個靠酒會和名片交換運作的組織，他建立了一個每週見同一群人、有固定流程、每個人都有發言時段的組織——那是一個內向者能生存的空間，而他把它蓋成了全世界最大的一個。

有時候你不需要變成另一種人。你只需要蓋一個你這種人待得住的房間，然後發現有很多人想住進來。

全世界最大的人脈組織，是一個不擅長跟陌生人搭話的人，為了解決自己的問題而設計出來的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 816《OMG–I’m an Introvert?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 97 的經典重播，原始版本發布於 2009 年 3 月 25 日——當時「內向」在商業語境裡多半仍被視為待克服的弱點；蘇珊・坎恩的《安靜，就是力量》要到 2012 年才出版，而 2023 年重播時，內向特質早已被廣泛重新評價。文中書籍引文出自蘇珊・坎恩《安靜，就是力量》。台灣商務場合的觀察為改寫者觀點，非節目原文。

EP803｜把舌頭伸出來，甩一甩——你感覺想做什麼？

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BNI PODCAST ‧ EP 803

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 教書時，學生最常問他「我應該做哪一行？」而他總是反問同一個問題，並且總是把學生問到愣住。這集他講了一個從 NASA 離職去做身體保養品的物理學家，也講了一個他跟自己小孩在冰淇淋店裡發明的方法。

「不，是你不懂」

學生問：我應該做什麼？

Misner 回：「你喜歡什麼？你真正享受做的是什麼？」

學生說：「不不，你不懂。我問的是我『應該』做什麼。」

Misner 說：「不不，是你不懂。你喜歡做什麼？你真正感興趣的是什麼？」

他說學生會用看外星人的眼神看著他，然後結結巴巴地講一些關於「怎麼判斷哪一行是好行業」的話——而不是他們喜歡什麼樣的事業。

而他給的理由只有一句：

「你無法在不做自己熱愛的事的情況下，取得長期持續的成功。」

他還引了一組數字：根據美國獨立企業聯盟的估計，1990 年代後期創立的所有企業裡，約有 60% 是建立在嗜好或個人興趣之上。

從 NASA 離職，去做身體保養品

Misner 在一場大學募款餐會上聽到了 Steven 的故事。

Steven 2001 年從物理系畢業，之後進入NASA 位於帕沙第納的噴射推進實驗室工作。那是一份很好的工作。

在那期間，一位親近的家人在一場悲劇性的意外中過世。

Steven 和太太——她自己也有一份很成功的職涯——坐下來，重新評估了他們的人生。然後他們決定做一個重大的改變：放棄兩份非常成功的工作，去做一件他們已經當成嗜好做了一段時間的事。

那個嗜好是製作全天然的身體保養品。公司叫 Anti-Body。

而它不只是天然保養品。他們真正在意的部分是：這家公司推廣全球公平貿易——所有原料直接向開發中國家的工人採購，為那些在同樣市場裡可能被剝削的人創造可持續的收入。

好處還包括：他們可以在家工作，而他們正好有一個剛成形的家庭，能陪孩子。

但這個故事最有意思的細節在最後：Steven 其實還是在用他的物理訓練。Misner 說，他基本上等於在管公司的「物理部門」——雖然不是航太，但他能把實驗室的訓練用在研發產品上。

他沒有丟掉他學的東西。他只是把它搬到了一個他真的在乎的地方。

他很誠實：熱愛，不保證成功

這一段是我認為這集最可信的地方，因為 Misner 沒有把它講成一句勵志口號。

「我明白，熱愛你所做的事，並不保證你會成功。這一點很重要。有些人會說：我熱愛我做的事，但我並不成功。」

然後他把命題反過來講——而反過來的那一版，強度完全不同：

「然而我同樣確信：如果你對你正在做的事並不快樂，你永遠無法取得任何長期可持續的成功。」

請注意這兩句話的差別。他主張的不是「熱情 → 成功」，而是「不熱情 → 無法持續」。前者是雞湯，後者是一個關於耐久度的判斷。

而這個分辨很重要，因為「追隨你的熱情」這個建議近年受到不少反駁。卡爾・紐波特在《深度職場力》裡就主張：熱情往往不是起點，而是精通之後的副產品——很多人是先做得很好，才愛上一件事，而不是反過來。

但這兩種說法其實不衝突，而且合在一起才完整：紐波特談的是熱情從哪裡來，Misner 談的是沒有熱情會撐不到哪裡去。Misner 自己把時間點講得很明白：

「你可以撐一段時間。但當時機艱難、經濟出狀況的時候，那才是它真正打到你的時候。」

順風的時候，熱不熱愛看不出差別。逆風的時候，它是唯一的差別。

冰淇淋店裡發明的方法

最後 Misner 給了他的實用工具，來自他小孩很小的時候。

他們去冰淇淋店，孩子決定不了要吃什麼。

「你想吃什麼感覺的？」——「我不知道。」

「那你把舌頭伸出來，甩一甩。它感覺像什麼？」

孩子們大笑，伸出舌頭甩了甩，然後說：「感覺像巧克力脆片。」

「好，那就選巧克力脆片。」

而他說，他現在對商業人士、對大學生講的也是同一句話：「把舌頭伸出來，甩一甩。你感覺想做什麼？挑一件你真的想要、真的想做的事，你的人生會快樂得多。」

然後他補了一句：「我講的可不只是挑冰淇淋。」

這個方法之所以有效，是因為它繞過了「應該」。孩子答不出「你想吃什麼」，是因為那題會啟動比較、算計、怕選錯。而「伸出舌頭甩一甩」荒謬到足以讓那套機制當機——剩下的就只有你本來就知道的那個答案。

📚 延伸閱讀

《打開無路之路》　保羅·米勒

「辭職後的這趟旅程，其實折射出了另一種野心」　P188

米勒離開麥肯錫後發現，做自己熱愛的事不是放棄野心，是換一種野心——那位從 NASA 離職做保養品的物理學家，走的是同一條路。Misner 對學生的反問也是這個意思：「應該做什麼」問的是市場，「喜歡做什麼」問的才是你；而長期撐得住的事業，只能蓋在後者上。

本週行動

①把「我應該做什麼」改寫成「我喜歡做什麼」，寫三個答案：不准評估可行性、不准算收入。這一題你可能十年沒認真答過了。②找出你工作裡最像 Steven 的那一塊：他沒有丟掉物理，他把物理搬到了新的地方。你現在的專業裡，有哪一部分是你就算換了行業也會想帶著走的？那一塊才是你真正的資產。③用逆風測試檢查一次：不要問「我喜歡這份工作嗎」——順風時大家都喜歡。問：上一次生意最難的那三個月，是什麼讓你留下來的？答案如果只有「因為要養家」，那不是不對，但 Misner 說的那個問題已經在門口了。

收束

這集錄於 2009 年，金融海嘯剛把很多人的職涯打散的那一年。十四年後，2023 年重播——那時世界剛走過一波大規模的離職與轉職潮，無數人重新問了一次同樣的問題。

而 Steven 做出決定的契機，並不是他找到了熱情。是一場意外，讓他和太太坐下來重新算了一次帳。

多數人不會等到那種事發生才問這個問題。但多數人也不會主動問。

所以也許可以先從簡單的版本開始：把舌頭伸出來，甩一甩。

熱愛不保證你成功——但不熱愛，保證你撐不到成功。順風時它看不出差別，逆風時它是唯一的差別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 803《Do What You Love and You’ll Love What You Do》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 93 的經典重播，原始版本發布於 2009 年——金融海嘯之後；2023 年重播時，各地正經歷一波大規模的轉職與職涯重估。60% 之數據引自美國獨立企業聯盟；Steven 的故事出自 Azusa Pacific University 一場 BNI 基金會支持的募款活動。文中書籍引文出自卡爾・紐波特《深度職場力》。

EP778｜他一知道我只是個大學生，眼睛就開始在房間裡找別人

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BNI PODCAST ‧ EP 778

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的內容來自 Misner 當時正在寫的一本書裡談謙遜的章節。而他的主張很明確：他認識最好的人脈經營者都是謙遜的，而他遇過最成功的許多人，也謙遜得令人意外。他先用一個自己十幾歲時的故事，說明了反面長什麼樣子。

十幾歲那年，他決定投入一場競選

Misner 說，他在十幾歲後期參加了一場政治場合。他已經決定要全心投入某位候選人的競選——因為他很欣賞那個人的政見。

然後他見到了本人。

引介他的是競選團隊裡層級很高的人。而接下來發生的事，他記了一輩子：

「他一得知我只是一個卑微的大學生，我幾乎立刻就失去了這個人的注意力。他的眼睛開始在房間裡飄來飄去——他在找一個比我更成功的人。」

Misner 的描述是：那個人對他非常輕慢，而且顯得極度傲慢。

於是他換了一個人支持

「那次接觸之後，我決定：這不是我想投入的競選。」

他改去支持另一位競選不同職位的人。而他形容那個人的方式，剛好就是這集的定義：

「這個人很投入、很友善。而且他對那些『看起來沒有什麼可以提供』的人，一樣尊重。」

最後那半句是重點。對有價值的人客氣，那叫社交能力；對看起來沒有價值的人客氣，那才叫謙遜。

而 Misner 說，理查・布蘭森就是這樣的人：他能夠與組織裡任何層級的任何人連結，而且保持尊重。

他也提到傑克・坎菲爾——那個人賣了五億本書。但和他一起吃飯時，他從來不會告訴別人自己是誰。他的自我不會比他本人先進門。

謙遜長什麼樣子：九個具體行為

Misner 把它拆成九項，而且每一項都是可觀察的行為，不是心理狀態：

①他們的自我不會比他們本人先進門。②他們很好親近、很好講話。③對話中他們會傾聽、會提問。④他們維持眼神接觸，展現真誠的興趣。⑤他們讓人自在，並在該道謝的時候道謝。⑥他們聚焦在解法上，而不是對著問題大發議論。⑦他們有情境覺察力和很強的情緒智商。⑧他們的行為不像世界繞著他們轉。⑨他們實踐 Givers Gain，並努力為別人造成改變。

這份清單最有價值的地方，是它把「謙遜」從一種人格特質，翻譯成了一組你今天就能做的動作。你不需要先變成謙遜的人才能做第三項和第四項——你做了第三項和第四項，別人感受到的就是謙遜。

九項裡，最難的其實是這兩項

這份清單裡有兩項特別值得挑出來，因為它們最常被忽略、也最能區分真假。

第六項：聚焦解法，而不是對著問題大發議論。

乍看之下這跟謙遜無關，但它其實是同一件事的另一面。一直談論問題的人，通常是在展示「我看得比你們清楚」——那是一種很隱微的優越感展演。而願意談解法的人，等於承認自己也要下場去做。

（Misner 在 Ep782 講過同一句話的另一個版本：如果你聚焦在問題上，你會變成世界級的問題專家。）

第八項：行為不像世界繞著他們轉。

這一項最容易在小事上露餡：誰在講話時你在看手機、誰的名字你三次都沒記住、輪到你發言時你超時了多久。這些都不是大事，但它們準確地顯示了你把誰放在中心。

而值得注意的是——這九項沒有任何一項需要你變得比較不成功、比較不自信、或比較不積極。它們全部都只是關於：你把注意力放在誰身上。

他用來檢查自己的那句話

而這集最好用的東西，是 Misner 給自己的一個判準。他說：

「在一場大型人脈活動裡，當有人跟我說『我很意外你這麼好聊』的時候，我就知道我今天過得不錯。」

這個標準厲害在三個地方。

第一，它是別人給的，不是自己感覺的。你沒辦法自己判斷自己今天夠不夠親切——但你可以留意有沒有人這樣說。

第二，「意外」這兩個字揭露了一個落差：對方原本預期一個有名的人不會好好跟他講話。而你打破了那個預期。

第三，它衡量的不是你講得多好，是對方感覺多自在。這剛好是多數人在人脈場合裡搞反的方向。

為什麼謙遜對「人脈」特別關鍵

Misner 強調了一件很重要的事：「謙遜和成功不必是互斥的。」而他反覆講的那句定義是：

「謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。」

亞當・格蘭特在《逆思維》裡提出了一個很接近的概念，叫做「自信的謙遜」：對自己的能力有信心，同時對自己的「知道」保持懷疑。他的重點是——這兩件事不但不衝突，而且必須並存。少了信心，你不敢行動；少了懷疑，你不會學習。

而這正好解釋了那位候選人真正輸掉的是什麼。他不是不夠有信心，他是連「這個大學生身上有沒有值得知道的事」都懶得懷疑一下。於是他失去的不只是一位志工，是一整條他從來不知道存在過的路。

而這件事在人脈場合裡是加倍成立的——因為你眼前這個「看起來沒什麼能提供」的人，背後連著他所有認識的人。（我們在 Ep786 看過那個極端的版本：一位獨立接案教練的請託，兩年半後長成了一段和億萬富翁的關係。）

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「我從撿糞的孩子出身」　P346

孫運璿位極人臣時說起自己的出身，毫不遮掩——而他一生待人，正是 Misner 定義的那種謙遜：對看起來沒什麼可以提供的人，一樣尊重。對有價值的人客氣叫社交能力，對「沒用的人」客氣才叫品格；而人脈場合裡，眼睛飄走的那一秒，別人都看在眼裡。

本週行動

①用那句話檢查你的下一場活動：結束後回想——有沒有人表現出「意外你這麼好聊」？如果整場都沒有，很可能你今天講得比聽得多。②從九項裡挑第三、第四項做就好：對話中提問、維持眼神接觸。這兩項最不需要意志力，效果也最直接。做到了，其餘七項會自己跟上來。③留意你的眼睛：這是那個候選人真正露餡的地方。跟一個人講話時眼睛開始掃視房間，對方一定感覺得到——而那一秒，你這幾年累積的所有名聲在他心裡就歸零了。

收束

那位候選人大概永遠不知道發生了什麼事。

對他來說，那只是一場活動裡的三十秒，對象是一個沒有資源、沒有影響力的大學生。他做的事情甚至不算失禮——他只是把注意力移到了「更值得的人」身上。

而那個大學生後來創辦了一個橫跨數十個國家的組織，並且在四十年後，仍然把這件事講給全世界聽。

謙遜之所以是一種好策略，不是因為它高尚。是因為你永遠沒有足夠的資訊，去判斷眼前這個人以後會變成誰。

對有價值的人客氣，那叫社交能力；對看起來沒有價值的人客氣，那才叫謙遜。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 778《Humility Makes for a Great Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 645 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 2 月，內容取自 Misner 當時正在撰寫的新書。文中書籍引文出自亞當・格蘭特《逆思維》（自信的謙遜）。

EP767｜想大跟想小，花的力氣是一樣的

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BNI PODCAST ‧ EP 767

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集很短，內容來自 Misner 在一場「大格局思考者高峰會」上的開場。他自己說這不只是一句口號，而是一個信念。而其中有一段論證，我認為是這個老題目最有說服力的講法。

願景控制認知，認知變成現實

Misner 說他接下來要講的，對他來說遠遠不只是一句金句：

「我們的願景控制我們的認知，而我們的認知變成我們的現實。」

他把這句話重複了一次，然後補上：

「不要對一個限制性的信念執著到——你已經看不見什麼是可能的。要從限制性的信念，走向有意義的信念。」

而他給的核心命題是：「你成功的大小，由你信念的大小決定。」

這集最有力的一段論證

「想大一點」是一個非常容易變成雞湯的題目。而 Misner 在這裡給了一個我覺得很難反駁的論證：

「想大跟想小，花的力氣是一樣的。」

然後他把兩邊的心理成本攤開來比較：

「當然，如果你想大，你有時候會擔心自己到底做不做得到。但當你想小，你會因為沒有達到你真正想要的成功，而對自己感到失望。」

「我不知道正在聽的你怎麼想——但我寧願有點擔心，也不要對自己失望。」

這個比較之所以有效，是因為它拆穿了一個常見的自我保護：我們以為「想小一點」比較安全、比較輕鬆。但實際上它一點都不輕鬆——你只是把焦慮換成了另一種形式，而且那一種在事後才會出現，那時候已經來不及改了。

大衛・史瓦茲在《大膽思考的力量》裡整本書都在論證同一件事，而他的觀察更狠：限制我們的極少是能力，幾乎都是「我們認為自己配得上多少」。而那個自我評估，會在你還沒開始之前就先把目標調小。

那個說「你才三十個」的人

Misner 說，總會有一些聲音站在你肩膀上，告訴你為什麼你的夢不切實際。

而他自己也遇過。他當年立下的目標是「BNI 要有一萬個分會」。

而有人是這樣回他的：

「一萬個分會？認真的嗎？你現在才三十個耶。你怎麼可能有一萬個？」

Misner 的處理很簡單：「我沒有讓他影響我的夢想。不要讓小格局的心智，影響你的大夢。」

值得注意的是，那個人的質疑在當下是完全合理的。三十到一萬是三百多倍，任何理性的人都會這樣問。而這正是這件事最難的地方——打擊你的人通常不是惡意的，他們只是很有道理。

「如果沒有人說你瘋了」——以及那個關鍵的但書

Misner 引了他在 Necker Island 聽布蘭森說的一句話：

「如果人們沒有說你瘋了，那你想得還不夠大。」

而他說他覺得這句話有幾分真實——他職涯裡確實常有人問他「你在開玩笑嗎？你瘋了嗎？」

但接下來那句話，才是這一段真正的重點，而且它常常被漏掉：

「而我不在乎。我不在乎，是因為我有一個計畫。我測試過了，事情在運作，我知道它是可能的。」

這一句把「想大」和「妄想」分開了。差別不在於別人覺不覺得你瘋——那兩者看起來一模一樣。差別在於你手上有沒有一個被驗證過的小規模成功。

Misner 的三十個分會不是憑空的信心，那是三十次成功的實證。而一萬，只是那件已經被證明可行的事，再做很多次。

他也說了自己的觀察：「我這輩子看過很多平凡的人做出不平凡的事。我相信任何人只要有對的心態、一個好的計畫、以及大量的努力，都能做到不平凡的事。」——注意這三項缺一不可，而中間那一項是計畫。

他改變人生的那個順序

Misner 說了一句他形容為「人生最大的一課」的話：

「我可以透過改變我的信念、改變我的態度、改變我的行為，來改變我的人生。」

這個順序值得注意，因為多數人是倒著做的——我們想改變結果，於是硬逼自己改行為（早起、多打電話、多邀來賓），然後在第三週放棄，並且得出「我就是做不到」的結論。

而 Misner 給的順序是從信念開始。因為一個人如果心裡認定「我們這種小分會就是做不大」，那他所有的行為都會自動配合那個結論——他會邀得比較少、講得比較保守、也比較快放棄。

他還加了一句：「要激勵別人，你必須先激勵你自己。」這對分會幹部特別實際——一個自己都不相信目標的會長，帶不出相信的團隊。

一次一個人

而這集最讓我停下來的，是結尾那一段——因為它把「想大」和「好高騖遠」徹底分開了。

「很久以前我就意識到：我也許沒辦法造出一個不同的世界，但我可以在這個世界裡造成不同。」

「而我可以一次一個人、一次一個分會、然後一次一個區域地去做。做得夠久，我想我在世界上造成了更大的影響。」

他的結論是：「巨大的改變，起於一次替一個人造成改變。從那裡開始，然後堅持下去。」

所以「想大」在他的定義裡，不是把目標設得誇張，是把時間拉得夠長。一萬個分會不是一個跳躍，是三十個分會這件事，做了四十年。

而他給的另一句話，我認為是這集最實用的：「不要成為環境的產物，要成為你決定的產物。」——他也把這句重複了一次。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「謝天謝地，信念是會改變的」　P036

Bartlett 的法則4 說，你無法直接選擇自己相信什麼，但信念可以被新的證據換掉——「聽來不錯的話，就換個念頭」（P041）。Misner 那句「想大跟想小力氣一樣」正是拿來換念頭用的：想小不是比較安全，只是把擔心換成了事後的失望。既然都要付出心理成本，付給大的那個。

本週行動

①把你今年的目標乘以三，然後看它一分鐘：不必真的採用，只是看看自己的第一個反應是什麼。如果是「這不可能」，那就問下一題——不可能的是目標，還是我目前的做法？②找出你的「三十個分會」：你手上有沒有一件已經被小規模驗證過的事？那才是你可以放大的東西。沒有的話，先去做出那三十個，而不是先想那一萬個。③分辨「有道理的打擊」：質疑你的人通常說得很有道理——但有道理是根據現況推論的，而你要做的事本來就會改變現況。聽他的資訊，不要聽他的結論。

收束

「想大一點」這種話，通常出自那些已經成功的人，所以聽起來總是有點便宜。

而這集之所以不同，是因為 Misner 給了那個關鍵的但書：他不在乎別人說他瘋了，是因為他有一個計畫，而且測試過。

換句話說，他不是在鼓勵你相信不可能的事。他是在說：當你已經證明某件事可行之後，不要因為別人覺得數字太大，就把它縮回去。

而在那之前，你要做的不是想得更大，是先把那三十個做出來。

想大跟想小，花的力氣是一樣的。但想大的時候你會擔心，想小的時候你會失望——我寧願擔心。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 767《Be a Big Thinker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容取自 Misner 於 BNI「Big Thinkers Summit」的開場分享；「一萬個分會」的完整故事見 Ep 753。文中書籍引文出自大衛・史瓦茲《大膽思考的力量》；「如果人們沒說你瘋了」一語出自理查・布蘭森。

EP759｜電斷了兩次，而他在紅毯上跟女兒講冷笑話

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BNI PODCAST ‧ EP 759

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的大女兒在南加州靠海的一個小場地結婚。而婚禮前兩個小時，一輛車撞倒了社區的變壓器——整個場地斷電。這集他把那天發生的事，拆成四個對任何事業都成立的教訓。

婚禮前兩小時，變壓器被撞倒

Misner 說，在講事情經過之前，他想先給一個判準：

「一個好團隊的標誌，是在周圍一切順利時把工作做好。而一個偉大團隊的標誌，是當某件他們完全無法控制的事情出錯時，他們仍然把工作做好——而且他們找到解法。」

「而替意外問題找到解法，是任何事業的一項強項。」

然後就是那件事：婚禮前幾個小時，一輛車撞倒了附近的變壓器，場地失去了所有電力。

經理跳上車，開去五金行

而場地經理的反應，是這集真正的主角：

他跳上車，開去五金行，買了好幾台發電機。他的團隊把它們接上，剛好趕在婚禮開始前完成。

但 Misner 特別點出了另一件更重要的事——那份情緒的管理：

「當整個婚禮團隊因為斷電而完全陷入慌亂時，經理和他的團隊保持非常冷靜——至少在我們面前是。我確定他們在幕後也很慌。但他們維持冷靜、維持正面，相信一切都會沒事、他們會處理好。」

然後是關鍵的那一句：

「而他對自己團隊的那份信心，流動到了整個婚禮團隊身上——包括我這個付錢的新娘父親。」

然後，電又斷了一次

電力在婚禮預定開始前幾分鐘恢復。賓客都就座了，音樂響起，Misner 準備挽著女兒走上那條很長很長的紅毯。

所有人站起來要看新娘。而就在他要轉過那個彎的前一刻——

電又斷了。

「我往右看，看見場地的那群人跑向發電機，在幾分鐘之內就解決了這個最新的挑戰。電力再一次恢復，音樂也再度響起。」

而賓客們——他們一直站著。他們站起來、電斷了、又亮了，而他們還站在那裡。

Misner 的評語：「那個場地超越了他們的職責，把我們所有人帶到了這一刻。」

紅毯上的冷笑話

而接下來輪到他自己的考驗：他得挽著一位極度緊張的準新娘，走完那條很長的紅毯。

「我們踏出第一步、轉過那個彎的時候，我真的可以感覺到她的手臂在發抖。」

於是他做了任何父親都會試著做的事——讓她忘記緊張。他湊過去，在她耳邊小聲說：

「親愛的，你有沒有想過——為什麼『車道』是用來停車的，而『公園道』是用來開車的？」

這句話太突兀了，她好奇地轉頭看他：「什麼？」

「還有——為什麼『貨物』是用船運的，而『船運的東西』是用車載的？」

「這些問題的純粹隨機性，讓她開始笑出來。」

然後他繼續：「那你覺得，為什麼餅乾叫做 cookies（煮的），可是你其實是用烤的？」

四個教訓

Misner 把那天的事收成四條，而且他強調功勞屬於場地團隊：

①在危機中保持冷靜，並把那份冷靜投射給你的客戶。

②相信你的團隊——而這意味著你必須先有一個好團隊。

③不要聚焦在問題上，要聚焦在解法上。

④快速行動，把那個解法落實。

而他對場地團隊的觀察，把這四條變成了具體的畫面：

「他們完全沒有花時間在藉口上。就是——『這是發生的事，我們現在來處理』。他們沒有互相指責。」

他也算了一筆帳：「去買好幾台發電機並不便宜，而且他們可能好幾年都不會再用到。但他們有，而且他們願意去弄來。」

而整段的核心是那一句：「出事的時候，藉口遠遠比不上解法。」

「我會計畫我的即興」

Priscilla 補了一句：「而且要有準備。你那天就是有準備。」

而 Misner 的回應，是這集最值得帶走的方法：

「我總是喜歡說：我會『計畫我的即興』。我會去想什麼可能出錯、什麼不會出錯，然後盡可能在心裡先準備好應對的東西。」

心理學家蓋瑞・克萊恩提出過一個很接近的技術，叫做「事前驗屍」：在行動之前，先假設它「已經徹底失敗了」，然後回頭問——為什麼會失敗？

康納曼在《快思慢想》裡推薦過這個方法，理由是：當你把問題從「這可能會出什麼錯」換成「它已經出錯了，說說為什麼」，人們想得出來的風險數量會大幅增加——因為前者需要對抗樂觀，後者只需要解釋。

而那些冷笑話，就是 Misner 事前驗屍的成果。他不是臨場想到的——他早就想過「如果她太緊張怎麼辦」，所以那三個問題已經在口袋裡了。

診所的版本：客人記得的是你怎麼處理

這件事在服務業幾乎每個月都會上演一次，只是換了名目——設備臨時故障、醫師突然被急件卡住、客人的預約被排重、療程結果不如預期。

而我這些年最確定的一件事是：客人事後會記得的，幾乎不是「有沒有出事」，是「你花了多少時間在解釋」。

解釋越多，事情越大。因為每一句解釋都在說「這不是我們的問題」，而客人聽到的是「所以我要自己承擔」。

那位經理做對的，正是這一點——他沒有花任何時間告訴新娘的家人「是有人撞倒了變壓器，這不是我們的責任」。雖然那句話百分之百正確。

他直接去買發電機了。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「忙亂中保持冷靜」　P245

中美斷交那夜，孫運璿靠的就是這五個字——而且他的冷靜跟那位婚禮場地經理一樣，是會傳染的：領導者穩住，整個團隊就穩住。書裡另一句「萬事緊急，你必須視情況應變」（P240）是同一課的下半段：冷靜不是不動，是動得有章法。偉大團隊的標誌，本來就是在斷電時看出來的。

本週行動

①本週替一個場景做「事前驗屍」：挑一件下個月要做的事，假設它已經徹底搞砸了，然後寫下五個可能的原因。你會發現這樣想比「可能出什麼問題」容易得多。②把「藉口時間」設為零：出事的當下，先講你要做什麼，不要講為什麼會這樣。責任歸屬可以事後再釐清，但客人現在需要的是下一步。③準備兩句你的「冷笑話」：在緊張的場合裡，你需要一個能立刻打斷對方情緒的東西。事前準備好，因為臨場一定想不出來。

收束

Misner 說了一句很有意思的收尾：諷刺的是，那之後一切都完美。整場活動再也沒有任何一件事出錯。

而那大概是這個故事最真實的地方。

那個場地團隊在那一天賺到的，不是「一場沒有出錯的婚禮」——他們早就失去那個了。他們賺到的是一個 BNI 創辦人，在全世界的 podcast 上講他們的故事。

而如果那天什麼都沒發生，這集就不存在。

客人事後記得的，幾乎不是「有沒有出事」，是「你花了多少時間在解釋」。而每一句解釋都在說「這不是我們的問題」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 759《What to Do When Things Go Wrong》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「事前驗屍」為心理學家蓋瑞・克萊恩提出之技術，見丹尼爾・康納曼《快思慢想》。診所端的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP757｜擋風玻璃比後照鏡大，是有原因的

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BNI PODCAST ‧ EP 757

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一個你每天都看到、卻大概從來沒想過的設計：擋風玻璃比後照鏡大得多。而 Misner 用這件事，講了一個關於「往前看」的完整比喻——包括當你完全看不見前方時該怎麼辦。

一個你每天看到、卻沒想過的設計

Misner 的起點很簡單：

「你的擋風玻璃比後照鏡大，是有原因的——盡可能清楚地看見你要去的地方，是最重要的事。」

他也立刻加了但書，避免這句話被讀成「不要回顧」：

「別誤會，知道你身後有什麼、從你走過的地方學習，都很重要。」

然後是那句關鍵：

「但如果你『只』看後照鏡，那是因為你正在倒車。」

「當你在人生中這樣做的時候，你沒有活在當下，也不會意識到前方可能有什麼。」

「想回到過去的美好時光」

Misner 說他會講這個題目，是因為他聽到會員在說想回到從前——而他的回應毫不留情：

「那些日子已經過去了。事情會變。我們必須透過擋風玻璃看，並且做好準備。」

他也承認了一個現實：「有時候在人生裡，我們確實需要往後退一點。」

「然而，一旦可以，我們就要把車打回 D 檔，往我們原本要去的目的地前進。」

而他後面補的那一句，是這集最直接的診斷：

「太多時候，人們活在他們的過去裡——不是活在事情『現在』的樣子，而是活在它『曾經』的樣子。」

迷路的人，跑得更快也沒用

接著他談目的地與路線。他的比喻是：你的事業目標是目的地，而 BNI 是你為了到達那裡所走的路線。

「有時候我們得繞道，因為前面塞車或出了事故。」——而做法本身也一直在變：從純實體，到純線上，到現在很多地方是混合。

但真正的重點在下一段，而這一段我認為是全集最扎人的：

「我認識一些人，他們工作很努力、生活步調很快、總是很忙——但他們不設人生目標，有些人甚至不設事業目標。」

「從我的角度看，這些人大多數是迷路的。他們迷路，是因為他們不知道自己想在哪裡結束。」

而那個結論：「如果你不知道你要去哪裡，跑得更快，也不會讓你更快到。」

杜拉克講過一句意思幾乎相同、但更鋒利的話：「沒有什麼比『高效率地做那些根本不該做的事』更沒有用。」而在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡，他反覆強調的正是這個區分——效率是把事情做對，效能是做對的事情；而忙碌的人最常犧牲的，恰好是後者。

大霧裡，他把頭伸出車窗

而這集最好的一段，是一個真實經歷。

多年前，Misner 開車載家人上山，前往他們在 Big Bear 的湖邊小屋。途中他們忽然撞進一片濃到完全看不見前方道路的霧。

更糟的是——那是一條山路，他沒有地方可以停。「我不知道路肩在哪裡，我們可能直接開下山。」

於是他做了這件事：

「我把車窗搖下來，時速大概八公里，把頭伸出窗外，就這樣往下看著地上那些小小的白色陶瓷點開車。」

（他還順便介紹了那些點：它們叫做 Botts’ Dots，以 1950 年代發明它們的 Elbert Botts 命名。）

「我開得非常非常慢，保持和那些點對齊；而我太太往前看著，如果她看到前方有任何車燈就警告我——幸好沒有。」

一兩英里之後，霧散得夠了，他把窗戶搖上，繼續慢慢開。

需要協助，不是弱點

Misner 對這件事的解讀，比故事本身更有價值：

「有時候我們需要一點協助，才能到達我們要去的地方。那可能是你的人生伴侶、事業夥伴、或是一位幫助你看得更清楚的導師。」

「關鍵是——我們通常必須繼續往前，當然要安全地往前。」

而他自己補了一個很細膩的辯護：「你可能會覺得『把頭伸出側窗』不符合這個比喻——但我太太仍然是透過擋風玻璃在看的，她是在告訴我前方安不安全。」

這一段值得停一下，因為它處理了一個很多人卡住的地方：當你看不清楚前方時，正確的反應不是停下來等視野變好，也不是硬衝——是「換一個看的方式」，並且找人幫你看。

而那個「換一種看法」在他的例子裡具體到不能再具體：他放棄了看遠方，改成看腳下那一顆一顆的白點。因為在能見度只剩兩公尺的時候，唯一可靠的資訊就在那裡。

不要讓東西擋住你的視野

最後一個觀察，Misner 講得很直接：

「不要讓物體遮住你擋風玻璃的視野。人生中會有人擋在你要去的方向上——不要讓他們擋。」

「會有人希望你停下來、或者阻止你往前看。也不要讓他們這樣做。」

「把你人生的擋風玻璃，保持得跟你車子的擋風玻璃一樣乾淨。」

這件事在台灣的中小企業圈裡特別實際。我們的環境不缺「有經驗的人告訴你為什麼那行不通」——而且他們多半是好意，講的內容也常常有根據。

但那些話累積起來，會慢慢貼滿你的擋風玻璃。而問題不在於某一句特別重，是當它們貼得夠多，你會不知不覺開始只看後照鏡——因為過去是確定的，而前方全是霧。

我在診所端最有感的版本是：每次要做一個沒做過的嘗試，最先出現的一定是「上次那個誰做過，後來收掉了」。那句話通常是真的。但它描述的是後照鏡裡的路，不是我前面那一段。

📚 延伸閱讀

《隨他們去》　梅爾·羅賓斯

「痛苦來自於抗拒現實」　P052

羅賓斯說，多數痛苦不是來自事情本身，是來自不肯接受事情已經變了——「想回到過去的美好時光」正是最常見的那種抗拒。她也提醒「選擇和平並非軟弱，而是一種力量」（P053）：把車打回 D 檔不是認輸，是把力氣從追不回的東西，挪到還能開到的地方。

本週行動

①先確認你有沒有目的地：如果你說不出「三年後要到哪裡」，那你現在再忙都只是在加速。這一題答不出來之前，其他優化都沒有意義。②找出你的「白點」：當前景不明時，不要停下來等，改成盯住那個最近、最可靠的指標——這個月的來賓數、這週的一對一場次、這一次的回診率。看得見的那一小段，就足夠讓你繼續走。③找一個替你看前方的人：伴侶、夥伴、導師都可以。重點是他要看的是「前方安不安全」，而不是「你以前哪裡做錯了」。

收束

這個比喻最精緻的地方，是 Misner 沒有把後照鏡講成壞東西。

後照鏡是必要的，它讓你知道自己從哪裡來、剛才發生了什麼。問題從來不是「有沒有看」，是比例。

而汽車工程師早就替我們把那個比例算好了：擋風玻璃大得多，因為前方需要你全部的注意力；後照鏡小小一片，因為你只需要偶爾瞄一眼。

「想回到過去的美好時光」之所以危險，不是因為過去不美好。

是因為當你把整張臉貼在那面小鏡子上時，車還在往前開。

如果你不知道自己要去哪裡，跑得更快也不會讓你更快到。而多數很忙的人，忙的正是加速這件事。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 757《The View from Your Windshield》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》。台灣中小企業與診所端的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP755｜韌性不是「彈回來」，是「彈向前」

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BNI PODCAST ‧ EP 755

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們談韌性時，腦中的畫面通常是「撐住」。而這集的來賓研究了三千多位領導者之後說：那個定義是錯的，而且錯得很有代價。

一個被普遍誤解的詞

Adam Markel 說，太多人把「有韌性」定義成「能夠忍耐、能從挫折或艱難中彈回來」。

而他們研究了全球超過三千位領導者——從財星五十大企業到新創——得到的結論是：

「韌性不是關於我們『彈回來』的能力，而是我們『彈向前』的能力。」

「它不是關於忍耐。它其實是關於——我們如何恢復、如何重設、如何在四個特定的區域裡重新生成能量。」

Misner 接了一段他自己的背景：他在南加大師從華倫・班尼斯，當年世界最頂尖的領導學專家。而班尼斯談領導時的關鍵詞是「適應能力」——保持韌性、適應變動情境的能力。

Misner 也提到他寫過一篇文章，標題是「可預測的不可預測性」：「我認為那就是未來的樣子——我們必須為『不可預測』做好準備。」

他以為自己心臟病發的那一天

Adam 學到這件事的方式並不抽象。

他 19 歲當救生員，之後執業當了 18 年律師。而某個星期六早上，他進了急診室，以為自己心臟病發作。

他的形容是：「我真的以為，我再也見不到我的孩子了。」他和太太從大學就在一起，有四個健康的孩子。

結果是——那是恐慌發作、焦慮發作。他的心臟沒事。

而他描述那一刻的感受，比壞消息更複雜：

「那才是那天真正讓我流淚的事——意識到我是健康的。但我人生裡有些正在發生的事，確實是需要擔憂的。」

他後來把這個故事講上了 TED 講台。而他承認當時的猶豫：「身為一個律師，這件事讓我很難堪。我不覺得自己可以對正在經歷的事那麼脆弱。」

四個象限：恢復不是一件事，是四件事

Adam 說，韌性必須被當成一件整體性的事來看——它不是一團模糊的大東西，而是烘焙在生活的四個不同區域裡：

心智、情緒、身體、心靈。

而關鍵他又說了一次：「不是忍耐。是我們如何在感到壓力、或被不確定性挑戰的時候，創造出『恢復』。」

他列的那些挑戰很現實：看不到盡頭的疫情、供應鏈問題，或任何一個「本日限定」的干擾。

這個四象限的架構，其實有一本經典的前身。羅爾與施瓦茲在《精力管理》裡提出過幾乎相同的模型——身體、情緒、心智、精神四層能量，而他們最重要的主張是：人不是靠管理時間變強的，是靠管理能量；而能量的關鍵不在消耗端，在「恢復」端。

他們用運動員做類比：頂尖選手和一般選手的差別，往往不在訓練有多重，而在恢復做得多好。

習慣與儀式，只差一件事

Adam 特別定義了「儀式」這個詞，因為它很容易被誤會：

「習慣，對我來說是我們『無意識』做的事——像每天用同一隻手刷牙那種。」

「而儀式，是我們帶著高度意識、高度臨在去做的事。這就是唯一的差別。」

他也澄清：「它不是宗教性的東西，雖然那個詞有時候會跟心靈的事連在一起。它就只是一個你為自己創造的『有意識的習慣』。」

而最重要的一句是：「好消息是——它們不必是大改變。它們可以是非常非常小的事。」

Denise 的兩個改變

他舉了一位醫院執行長的案例（節目裡稱她 Denise）。

心智象限的問題：她被手機鬧鐘叫醒，然後立刻碰手機、開始看發生了什麼事。而她是一家醫院的執行長——在她睡那六、七個小時不安穩的覺時，有太多事情可能出錯。

他們設計的儀式：一天的前 30 分鐘不能碰手機（Adam 說這對她非常困難）。而其中的前 10 分鐘，她要坐在靜默裡——可以是感恩練習、可以是禱告、可以是冥想，但不做任何事、不看任何東西。

情緒象限的問題：她下班回家後看電視放鬆，而她看的是新聞——「那在情緒上一直在觸發她。」

設計的儀式：改成做一件她一直沒時間做的事——讀閒書。

Adam 的註解很輕：「那就只是一個習慣替換而已。」

儀式堆疊：拿一件你已經在做的事

節目後段出現了一個很實用的技巧。

Misner 先分享他自己的：他開始在做飯、或做那些不太需要動腦的事情時聽書。

而 Adam 給了他的版本：他也想多讀書但一直做不到。但他本來就固定去 YMCA 游泳——那是他主要的身體釋放方式。

於是：「我決定帶一本書去。下水前讀 10 到 15 分鐘，游完再讀 10 到 15 分鐘。結果我讀書讀得飛快——因為我把一個儀式，疊在另一個儀式上面。」

他的結論很好複製：「任何人都能這樣做。拿一件你『已經在做』的事，然後在上面加一件。」

（這正是《原子習慣》裡「習慣堆疊」的做法——而它之所以有效，是因為你不需要創造新的觸發點，既有的那件事就是觸發點。）

為什麼在台灣，這件事特別容易被跳過

Adam 說最大的誤解是「韌性等於忍耐」。而這個誤解在台灣的中小企業圈裡，幾乎是預設值。

我們對「撐」有一整套讚美的語言——拚、扛、咬牙、硬撐。但我們沒有任何一個正面的詞在講「恢復」。休息在我們的語彙裡，最好的情況是中性的，更多時候帶著一點虧欠。

於是會發生一件很諷刺的事：老闆會投資設備、投資進修、投資行銷，卻從來不投資自己的恢復——而那恰好是唯一會直接影響其他所有決策品質的東西。

Adam 那個急診室的故事之所以有說服力，是因為他當時是個成功的執業律師。他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好，好到身體只好用那種方式叫停。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「保持好奇心，督促自己學習新事物」　P029

這本書研究創傷倖存者後列出的韌力要素，和 Adam 的「彈向前」是同一個發現：真正的韌性不是咬牙撐住原狀，而是恢復、重設、然後長出新的東西。書裡另一項是「維持樂觀但務實的人生觀」（P028）——看清現實，仍然往前，這才是那三千位領導者共同的樣子。

本週行動

①只挑一個象限，設一個十分鐘的儀式：心智、情緒、身體、心靈選一個。從最小的開始——Denise 的第一個儀式只是「前十分鐘不碰手機」。②用堆疊，不要另外找時間：把新儀式接在一件你本來就會做的事後面（通勤、洗澡、遛狗、等咖啡）。找不出時間的人，其實是缺一個觸發點。③檢查你的「放鬆」是不是在消耗你：Denise 以為看新聞是放鬆，實際上那在觸發她。你下班後那件用來放鬆的事，做完之後你是更有力氣，還是更累？

收束

「彈回來」和「彈向前」聽起來只差一個字，但它們預設的世界完全不同。

「彈回來」假設有一個正常狀態，而困難是暫時的偏離——所以你只要撐過去，就會回到原本的地方。

而「彈向前」承認了 Misner 說的那件事：不可預測本身，才是可預測的。沒有一個叫做「正常」的地方在等你回去。

在那樣的世界裡，能撐多久不是重點。重點是你每一次被撞歪之後，站起來的位置能不能比上一次更前面一點。

他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好——好到身體只好用那種方式叫停。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 755《Becoming Change Proof》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Adam Markel，著有《Change Proof》，研究涵蓋全球逾 3,000 位領導者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「適應能力」引自華倫・班尼斯（Misner 於南加大的授業老師）。文中書籍引文出自吉姆・羅爾、東尼・施瓦茲《精力管理》、詹姆斯・克利爾《原子習慣》。台灣中小企業的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP746｜你討厭影片裡的自己，是因為你這輩子只看過鏡子裡的那個

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BNI PODCAST ‧ EP 746

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

如果你做得很好、客人也很滿意，但你就是開不了口講自己——這集是為你錄的。而它給的答案，跟「克服恐懼」完全無關。

「不擅推銷的人」是誰

Charlie Lawson 是英國與愛爾蘭 BNI 的國家董事，寫過《The Unnatural Networker》（不擅人脈的人）。而 2021 年的第二本書叫《The Unnatural Promoter》——不擅推銷的人。

他對這個族群的描述，準到有點刺人：

「你在你的專業上很強，你交付的產品很棒、服務一流，你的客戶似乎都很喜歡你做的事。那為什麼你會覺得，自己沒有得到那些才華應得的機會？為什麼別人都拿到了那些好運，即使你知道他們沒有你好？」

而他坦承自己就是這種人：「我不覺得談論自己是件容易的事。我不覺得替自己大聲喊是件容易的事。而這件事在商業和個人的脈絡下都成立。」

他舉的例子非常生活化，也因此更有說服力：

「我們手機上都有通訊軟體，訊息一直在跑。有時候我要在一群朋友的群組裡發個什麼，會有點緊張。那是我知道關係很好、我知道他們不會評判我的人——但我有時候還是覺得，要把那則訊息發出去滿難的。」

這一段值得注意，因為它把問題定位清楚了：這不是自信不足，也不是不會講話。連在一個絕對安全的群組裡都會卡，代表卡住的地方跟聽眾是誰無關。

解法：不要練習喊，去建立會替你喊的人

Misner 問他，一個不擅推銷的人該怎麼做生意。而 Charlie 的答案，是整本書的核心：

「讓你身邊有一群人，一群你跟他們關係很好的人。而他們一旦跟你有了好關係，就會想幫你、想替你喊、想幫你往前走。」

他把整件事濃縮成一句：

「把你的人聚在身邊，跟他們建立關係，然後他們會去替你推廣。」

但他也標出了一個常被跳過的前提：「你還是得教育他們。你還是得確保他們知道你要的是什麼、以及怎麼有效地替你喊。而一旦你教育好了，他們就會自己出去做。」

而他用一句反問結束這一段：「想想你最好的朋友——如果他有需要，你會幫他吧？」

他也很誠實地提醒了不能跳步：「不會是我今天去跟一個人交流一下、認識一下，他就突然去把我的生意推廣到極致、讓所有人都知道我。那不會這樣運作。」

為什麼第三方背書這麼強——以及一個不太舒服的事實

Misner 接了一段廣告產業的類比：

「第三方背書一直都是推廣自己最有力的方式。就算在廣告業也是——有些最好的廣告，其實就是一個真正用過那個產品或服務的人，在廣告裡談那個產品。」

他也順帶澄清了一個常見誤解：「很多人以為我反對廣告，我沒有。我只是認為引薦行銷是廣告的另一種形式，而你需要像規劃其他廣告一樣去規劃它。」

然後他引了自己第一本書《世界上最有名的行銷祕密》裡的一個發現，而這一句是全集最值得記住的：

「人們在對你不滿的時候談論你的機率，比他們對你的服務滿意的時候更高。」

所以他的結論是：「你要做的，是去動員那些其實很滿意的人，然後訓練他們怎麼談你、怎麼有效地談你。」

而 Charlie 的補充點出了那個最常見的浪費：「太多人不做這件事。他們手上有一個開心的客戶、一個對服務非常滿意的人，然後他們完全沒有去運用、去槓桿這件事。」

這一點對服務業特別實用。滿意的客人不會自動變成推薦者，因為滿意的預設反應是「什麼都不做」——那正是服務有做到位的體感。他不覺得有什麼需要說的。

鏡像：為什麼你討厭影片裡的自己

接下來是這集最有意思的一段科學。

Charlie 談影片——因為那是現在最有效、卻最多人不敢做的推廣工具。而他去查了背後的原因：

「有研究讓人看自己的照片，以及自己照片的左右翻轉版本。在受試者不知情的情況下，他們會說『我比較喜歡其中一張，但我講不出為什麼』。」

而結果是：「人們傾向喜歡自己被翻轉過的照片，卻偏好別人『真實』的那張照片。而他們沒辦法搞懂為什麼——那個差異太細微了。」

原因 Charlie 講得很清楚：

「當你在影片上看自己，你看到的其實是『世界怎麼看你』。因為我們這輩子只在鏡子裡看過自己——而鏡子，就它的運作方式而言，是把你左右翻轉的。」

聲音也是同一回事：「當你在影片裡聽自己的聲音，你聽到的是從喇叭直接出來的。而你在腦袋裡聽自己的聲音時，你的聲音是穿過頭部、穿過一些腦組織和骨頭，才進到耳朵——所以它被扭曲過。」

Misner 立刻給了自己的例子：「太多人跟我說，他們聽 podcast 覺得我的聲音很讓人平靜。而我心想：不不不，我聽我自己的聲音——它沒那麼平靜。」

機制：這個知識到底能怎麼用

Misner 問了一個好問題：「那我們要怎麼運用這個資訊？」

Charlie 沒有給雞湯，他給的是一個非常乾淨的推論：

「你必須意識到——只有你自己這樣想。真的，只有你自己這樣想，因為這件事完全是私人的。沒有其他人是用同樣的方式在聽我講話，因為他們聽到的是從我嘴巴出來、進到他們耳朵的聲音。也沒有人是那樣看你的——所有人看到的，就是他們一直以來看到的那個你。」

這句話之所以有用，是因為它把一個情緒問題轉成了一個事實錯誤。「我在影片裡很怪」不是一個需要被安慰的自卑，而是一個可以被指出來的認知偏誤——你拿來當基準的那個影像，本身才是不真實的那一個。

而這個現象在心理學上有名字。康納曼在《快思慢想》裡介紹過「單純曝光效應」：人會單純因為「看得多」而更偏好一個東西，即使自己完全說不出理由。你看過鏡中的自己幾萬次，看過真實方向的自己幾十次——所以你偏好前者，跟美醜無關，只跟次數有關。

而更關鍵的推論是：你的客戶看你的次數，全部都在「真實方向」那一邊。所以那個你討厭的版本，正是他們熟悉並且喜歡的那一個。

在台灣，問題不是謙虛，是沒有代言人

這集在台灣的意義比在英國更大，因為我們有一整套文化在替「不推銷」背書。

「做就對了，好東西自己會說話」「太會講的通常沒實力」——這些話有它的道理，但它們造成的結果很具體：一群做得很好、卻沒有人替他們講話的專業者。

而 Charlie 的解法恰好繞開了這個文化衝突。他沒有要你變成一個很會喊的人，他要你去建立一群會替你喊的人。而在台灣的語境裡，「別人講你」不但不失禮，還比自己講更有分量。

我在診所端的觀察也是這樣：最有效的一句話從來不是我們說「我們的醫師很細心」，而是一位客人對她朋友說「他那次還叫我先不要做」。同樣一件事，由不同的人講出來，可信度差了一個量級。

但這也意味著，那個常被忽略的動作變得很重要——你有沒有告訴那些滿意的客人，你希望他們怎麼講你。不是要求他們宣傳，而是給他們一句好講的話。因為多數人不是不願意講，是不知道講什麼才不尷尬。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「「別人的故事」是一個滿具說服力的銷售方法」　P271

杜利用實驗證明：最有力的推銷不是自己喊，是別人替你說。這正是 Charlie 給不擅推銷者的解方——你不必練習替自己大聲喊，你要建立一群會替你喊的人。內向不是缺陷，它只是把你推向了本來就更有效的那條路：讓引薦夥伴拿著你的故事去講。

本週行動

①盤點三位最滿意你的客人或夥伴，然後給他們一句話：不是拜託他們宣傳，是給他們一句「如果有人問起，你可以這樣說」。滿意的人多半願意講，只是沒有詞。②錄一支影片，而且不要重錄第五次：你討厭的那個版本，是所有人一直以來看到的你。你才是那個看錯的人。③如果你真的開不了口講自己，就別逼自己：把力氣改花在關係上。Charlie 這兩本書的關係是——不敢推銷自己的解法，是去建立人脈。

收束

Charlie 最後把兩本書的關係講得很妙：「如果它們是小說，《不擅推銷的人》會是《不擅人脈的人》的前傳。」

而那個順序其實就是這集的整個論證：不敢替自己喊，不是一個要靠意志力克服的缺陷，是一個要靠關係繞過去的限制。

而那面鏡子的故事，剛好是同一件事的縮影——你一直以為自己看到的是自己，其實那是唯一一個沒有人看過的版本。

別人眼中的你，比你自己想像的正常得多。

你看過鏡中的自己幾萬次，看過真實方向的自己幾十次。所以你偏好前者，跟美醜無關，只跟次數有關。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 746《The Unnatural Promoter》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Charlie Lawson，BNI 英國與愛爾蘭國家董事，著有《The Unnatural Networker》《The Unnatural Promoter》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「不滿的人比滿意的人更會談論你」出自 Misner《World’s Best Known Marketing Secret》。文中「單純曝光效應」之說明引自丹尼爾・康納曼《快思慢想》，為改寫者所加；診所端的例子與台灣文化的觀察亦為改寫者所加，非節目原文。