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EP305｜無知但熱血，勝過知識被冷凍——而最糟的那一格，剛好長得最像謹慎

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BNI PODCAST ‧ EP 305

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一句話，Misner 說他很喜歡：

「無知而熱血，勝過知識被冷凍。」（Ignorance on fire is better than knowledge on ice.）

然後他加了一句自嘲：「這是一個念了十年大學的人說的。」

而他接著補了整句話真正完整的版本：

「唯一比它更強的，是知識著了火。」

這句話其實描述的是一個四格矩陣，不是一條線

多數人聽到這句話，接收到的訊息是「行動勝過知識」。但那個讀法把它壓扁了。

它實際上有兩個維度：你懂多少，以及你動不動。而兩個維度交叉，會得到四種人：

一、熱血 × 有知識。最強。沒什麼好說的。

二、熱血 × 無知。會動，會撞牆，但每一次撞牆都在收集資訊。三年後他會變成第一種。

三、冷淡 × 無知。什麼都不會發生。但至少它很誠實，而且當事人通常知道自己的狀態。

四、冷淡 × 有知識。——這一格是最糟的。

而我想把第四格為什麼最糟講清楚，因為這是這句話真正的重點，也是 Misner 沒有明說的部分：

「知識被冷凍」最糟的地方，不在於它產出最少，而在於它偽裝成謹慎。

一個什麼都不做的人，如果他懂得夠多，他可以永遠地、而且聽起來非常有道理地解釋自己為什麼還沒動：

  • 「我還在評估。」
  • 「時機還沒到。」
  • 「這個做法有幾個風險。」
  • 「我看過類似的案例失敗了。」

每一句都是真的。每一句都不能被反駁。而知識越多，可以拿來當作不行動理由的東西就越多。

這就是為什麼第三格的人有時候反而比第四格的人先出發——因為他沒有那麼多可以說服自己的材料。

而 Misner 那句自嘲——「這是一個念了十年大學的人說的」——之所以重要，是因為它表明他知道自己站在哪一格。他是知識那一邊的人，所以他有資格講這句話，而且他講的其實是對自己人的提醒。

「成功是對常識的不尋常應用」

這一集另一句我認為更狠的話是：

「成功是對常見知識的不常見應用。」（Success is the uncommon application of common knowledge.）

而他緊接著說：「你已經有那些知識了。現在用不尋常的投入去應用它。」

這句話的殺傷力在於，它取消了一個非常流行、而且非常體面的藉口：

「我需要先學更多。」

如果成功來自對已知知識的應用，那麼「再上一堂課」「再看一本書」「等我把這個研究透徹」——在很多情況下就是一種高級的拖延。

它高級的地方在於：它看起來完全像是在進步。你有筆記、有進度、有花錢、有時間投入。你唯一沒有的，是任何一件事情真的改變了。

放回台灣：我們有一種特別容易發生的版本

我想講一個我在台灣的中小企業裡看過很多次、而且我自己也犯過的模式：

老闆去上了一堂很好的課，回來很興奮，把內容講給員工聽。講了兩個禮拜。然後就沒有然後了。

沒有任何一個流程被改掉、沒有任何一份文件被寫出來、沒有任何一項指標被追蹤。

過三個月，老闆去上了另一堂課，回來再講一次。

而這件事真正的代價，不是那筆學費被浪費了。是員工學到了一件事：

「老闆上完課回來會講一陣子，撐兩個禮拜就沒事了。」

一旦這個認知形成，你之後每一次真正想推動的改變，都會先被套用這個模式——大家會微笑、點頭、然後等你忘記。

所以反覆的「知識冷凍」不只是沒有效果，它會摧毀你未來的執行力。

而在台灣，這件事還有一個文化上的助力：學習本身是被高度肯定的。「我最近在進修」是一個社會認可的說法，沒有人會質疑你。相較之下，「我什麼都沒學但我把那件事做完了」聽起來反而不夠上進。

所以我對自己的規則是：上課回來，七天內必須有一個東西被改掉，而且要是員工看得見的改變。不然那堂課就當作是娛樂，不要拿出來講。

那個作業，設計得比它看起來聰明

Misner 在這一集出了一份作業，而且他自己笑說「抱歉，我內在的教授跑出來了」。

作業是這樣的：

想一個你在過去一年裡，從書上、文章裡、錄音裡聽到的點子——任何點子，不必跟人脈有關——一個你當時想應用在生活裡、但一直沒有做的點子。

找出那篇文章，然後在接下來七天之內，去做它。

然後他加了一句：「所有的藉口都是平等的。」（All excuses are equal.）——意思是每一個藉口都同樣不成立。

這份作業的三個限制，我認為每一個都是刻意的：

限制一：「過去一年」。他不是叫你想一個新點子。他是叫你回收一個舊的。因為他知道你已經有一堆了——這正是整集的前提。而回收比創新容易得多，所以這個限制降低了門檻。

限制二：「一個」。不是一份清單，不是一個計畫。一個。因為清單會產生新的規劃工作，而規劃是拖延最舒服的形式。

限制三：「七天內」。這個期限短到你來不及規劃，只能執行。如果他說「這個月」，你會先花三週思考該挑哪一個。

這三個限制加起來，剛好堵住了拖延的所有出口：不能說想不到（回收舊的）、不能說太多不知從何開始（只要一個）、不能說要先規劃（七天）。

柯維在《與成功有約》裡有一句很短的話：「想到要做一件事，就一定要做到。」（P186）而這份作業，是那句話的執行版。

Priscilla 舉的例子，是全集最好的

Priscilla 順口提了一個例子，我認為它比 Misner 自己舉的煮飯、修東西、打高爾夫都精準得多：

「打電話給你的客戶。聽起來超簡單啊，我們每天都在打電話。但它不容易，因為有某種東西會接管你，然後阻止你去做。」

那個「某種東西」是什麼？

Misner 的回答是「要持續做才是挑戰、要找時間、要排進行程」。這說得對，但我認為那不是真正的原因。

因為打一通電話不需要排進行程——它只要三分鐘。而我們每天都在滑手機滑掉不只三分鐘。

我認為真正的原因是這個：

打給一位老客戶沒有明確的理由，而沒有理由的接觸會讓人覺得自己在打擾。

你拿起電話，然後腦中出現：「我要說什麼？」

「關心一下」——聽起來很假。「最近有沒有需要」——那是推銷。「好久不見」——然後呢？

而在那三秒的空白裡，你就把電話放下了。

所以解法不是意志力，是製造一個理由。

而理由其實很好造，只要它是真的：

  • 「我剛剛看到一則跟你們那個行業有關的消息，想到你。」
  • 「上次你提到在找某某類型的廠商，我遇到一個，要不要幫你介紹？」
  • 「我們這邊有個東西改了，想先跟幾位老客人講一聲。」

注意這三句的共同點：它們都是「我為你做了一件事」，不是「我想從你這裡拿什麼」。而這正是打得出去的原因——你不是在打擾他，你是在給他東西。

這也剛好接上我在 Ep310 寫過的那件事：第一次接觸唯一該產出的東西，是一個第二次接觸的正當理由。而對老客戶來說，你需要的是同一個東西。

所以如果要我把 Priscilla 的例子變成可執行的：

不要排「打電話給客戶」的時間。改成排「每週找一件可以給某位客戶的東西」——找到了，電話自己就打得出去了。

那個折返跑的比喻

Misner 用了一個運動的例子。他說他打美式足球的時候，訓練裡有一項叫做折返衝刺——跑十碼、轉身、跑回來。

他說：「我痛恨折返跑。但你猜怎麼著？折返跑是體能訓練的一部分，而它不容易。跑十碼再跑回來有多難？沒那麼難。這是一個非常簡單的概念，只是它不容易。它是苦工。」

我覺得這個比喻的價值在於，它指出了一件很少被講的事：

那些「簡單但不容易」的事情，通常單次執行都很輕鬆。難的是第四十次。

跑一趟十碼折返，任何人都做得到。跑二十趟才是問題。

打一通電話給客戶，任何人都做得到。連續五十二週每週打三通才是問題。

做一次一對一，任何人都做得到。兩年內做完一百場才是問題。

所以這類事情失敗的原因，幾乎從來不是「我做不到」，而是「我沒有繼續」。而這兩者需要的解方完全不同——前者需要能力，後者需要一個不依賴意志力的機制。

這也是為什麼我在這個系列裡寫的那些做法，幾乎都在做同一件事：把行為綁在既有的節奏上，而不是綁在決心上。每週會議前一天的提醒、每季一次的固定檢視、輪值表、方格表——這些東西存在的唯一理由，就是讓你不必每一次都重新下決心。

機制拆解：七天作業的台灣執行版

把 Misner 那份作業變成一個真的做得完的流程：

第一步（10 分鐘）：不要靠回憶，去翻。翻你的手機備忘錄、書上折角的地方、上課的筆記、存起來沒讀的文章。不要試著「想」出一個點子——你想不出來的，那正是它一直沒被執行的原因。

第二步（5 分鐘）：挑「最小的那一個」，不是「最重要的那一個」。這一點很關鍵。多數人會挑那個最有價值、最想做的——然後那個東西通常也最大、最難、七天做不完，於是又失敗一次。

挑一個你今天下午就能做完的。

第三步：把它縮小到「一次」的規模。

  • 不要寫「開始每週打三通客戶電話」→ 寫「今天下午打給王先生」。
  • 不要寫「導入客戶回訪制度」→ 寫「今天問三位客人一個問題」。
  • 不要寫「重寫我的六十秒」→ 寫「今晚寫出一個版本，明天用」。

第四步：做完之後，寫下「這件事實際花了幾分鐘」。

這一步是我加的，而且我認為它是整個練習最有價值的部分。

因為你會發現，那件拖了一年的事情，實際執行時間往往是十五分鐘。

而當你看到那個數字，你對「我沒時間」這個說法的信任度會永久下降一點。那個下降，比完成那件事本身更有用。

最後

Misner 在這一集講了一句我覺得最不留情、也最誠實的話。他對那些覺得「這些不是都很簡單嗎」的聽眾說：

「問問你自己：你有沒有達成你想在人生中達成的東西？如果沒有，我認為那是因為你沒有持續地應用這些概念。」

而他自己接著承認：「我覺得我算是達到了某種程度的成功，而我會是第一個告訴你——那要花一點苦工。它不容易做到。」

所以這一集真正的內容其實只有一句話，而它不需要任何新知識：

你已經知道該做什麼了。

接下來七天，挑一件，做掉它。

「想到要做一件事，就一定要做到。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P186

本週行動

1. 去翻（不要用想的）過去一年的筆記、折角、存下來沒看的文章，找出一個你想做卻沒做的點子。

2. 挑「最小的那一個」，不是最重要的那一個。縮小到今天下午就做得完的規模。

3. 做完之後寫下它實際花了幾分鐘。那個數字會改變你對「我沒時間」的信任度。

4. 如果你最近上過課，問一句：七天內有沒有一個員工看得見的東西被改掉？沒有的話，那堂課只是娛樂。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 305《Networking Is Simple, but NOT Easy》（Classic Podcast，2013-05-08；本集為 Ep 64 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 310、Ep 312、Ep 314、Ep 331，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「無知而熱血／知識被冷凍」拆解為四格矩陣、指出「冷淡×有知識」因偽裝成謹慎而最有害、分析七天作業三項限制的設計用意、對「打電話給客戶」為何做不到提出「缺乏正當理由」之解釋與造理由的作法，以及七天作業的台灣執行版四步驟，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP304｜你敢不敢晚上十點打電話給他？——這一題比「你們熟不熟」準得多

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BNI PODCAST ‧ EP 304

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一份檢查清單：怎麼判斷你跟一個人的引薦關係到底夠不夠深。

清單有十三項，我後面會整理。但我想先講其中一題，因為它比其他十二題加起來都準：

「如果你真的有急事，你敢不敢在晚上十點打電話給他？」

Misner 對這題的說明很誠實：「當我在晚上十點打給某個人的時候，我會緊張，因為那太晚了。所以我必須夠認識這個人。」

然後他補了一句判準：「如果心裡有任何猶豫，就不要打。」

而 Priscilla 在旁邊加了一句非常務實的話：「你有沒有他的電話號碼？那才是起點。」

為什麼這一題比「你們熟不熟」準

「你跟他熟嗎？」這種問題，每個人的答案都會偏高。因為「熟」沒有定義，而且承認不熟有點難堪。

而十點打電話這一題厲害的地方在於：它問的不是你們多熟，是你敢不敢冒險。

在晚上十點打電話，是一個會消耗關係額度的行為——你打斷了他的私人時間，而且電話這種形式沒有給他不回應的餘地。

所以你敢不敢打，取決於你潛意識裡對一件事的估計：那個帳戶裡還有多少餘額？

而這個估計，你的身體比你的腦袋誠實得多。那一秒的猶豫，就是你真正的答案。

《美好人生》裡有一句話把這個機制講得很好：「情緒就像是關係的深度顯示器。」（P207）你不需要分析，你只需要注意自己拿起電話時的那個感覺。

但這一題在台灣要改一下

直接搬到台灣，這題有兩個地方不太準。

第一，十點在台灣不算晚。很多經營者十一點還在回訊息，工廠的老闆可能十點才剛下班。單純用時間當標準，門檻太低了。

第二，也是更關鍵的：在台灣，「打電話」這個形式本身，已經比在美國更具侵入性。

因為我們的預設溝通方式是訊息。當一個人突然打電話給你，你的第一反應通常是「出什麼事了？」

所以台灣版的測試應該把重點放在形式，而不是時間：

「你敢不敢在晚上十點打電話給他——而不是傳訊息？」

那個「而不是傳訊息」是整個測試的核心。因為：

  • 訊息可以不回。對方有台階，你也有台階。所以傳訊息不需要什麼關係。
  • 電話不行。他必須當下決定要不要接，而你必須承受他不接的可能。

所以真正的測試是：你願不願意把「他可能不接」這個風險攤開來？

而如果你連傳訊息都會猶豫要不要打擾他——那答案就更清楚了。

哈維·麥凱的筆記本，以及一個很多人不敢問的問題

清單裡有一題，Misner 說「沒有人會想到這一題」：

「你知道他家人的名字嗎？」

然後他講了一個關於哈維·麥凱（Harvey Mackay）的故事。麥凱每次打電話給他，都會問一些非常具體的問題——而 Misner 說：

「我知道他的祕密。那是從他的筆記來的，因為沒有人記得住這個人記得住的所有事情。他總是會問我某件事情後來怎麼樣了，而我每次都很驚訝——他真的做到了他說大家該做的事。」

這段話很有意思，因為它揭露了一件多數人不好意思講的事：那些讓你覺得「他好記得我」的人，很多是靠筆記。

而這就帶出一個我認為值得直接面對的問題：

靠筆記記住別人的家人，算不算真誠？

我的答案是：算，而且它比天生記性好更真誠。

理由是這樣：真誠的判準不是「你有沒有自動記得」，是「你有沒有為此付出努力」。

記筆記本身就是一種付出——它代表你在對話結束、離開現場之後，特地坐下來把它寫下來。一個懶得在乎的人，不會做這件事。

反過來說，一個天生記性好、但從來不主動關心的人，他的記性沒有任何意義。

不過這件事有一條界線，而且必須畫清楚：

筆記記的是「他親口告訴你的事」，不是「你打聽來的事」。

前者是傾聽的證明——他講了，你記住了。後者是調查，而那會讓人毛骨悚然。

在台灣還要多一層考量：他人的家庭成員資訊屬於個人資料。記在自己的備忘錄裡供日後聯繫使用，跟建成公司的客戶資料庫、或者分享給第三人，性質完全不同。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集處理利用應尊重當事人權益、依誠實信用方法為之，不得逾越特定目的必要範圍；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。

而還有一個實務上的提醒，跟我在 Ep325 寫過的名片禮儀是同一件事：不要當著對方的面做筆記。離開之後再寫。當面記錄會把一場對話變成一場訪談。

那個「一年到兩年」的時間軸，有一個殘忍的推論

Misner 提到一組觀察：

「我們發現要六個月、一年——而在兩年之內，會員真的會進入一個驚人的節奏。在做過的調查裡，包括幾個獨立研究，是在第一年之後，平均會員的引薦才會真的跳升。」

他的結論是：「所以要理解，這需要時間。你不能期待加入幾個月就能給出和拿到大量的引薦。」

這個提醒是對的。但我認為它有一個推論，而那個推論比提醒本身重要得多：

如果引薦的躍升發生在第一年之後，那麼第一年的續約決定，是在成果出現之前做的。

把這件事的結構寫清楚：

  • 第 1 到 12 個月：投入大量的時間與金錢，成果稀少。
  • 第 12 個月：要決定續不續約。
  • 第 13 到 24 個月：成果開始出現。

所以那些在第一年結束時退出的人，剛好是在報酬即將出現之前離開的。

而我要強調：這不是因為他們沒耐心。是因為制度的設計，讓他們必須在資訊嚴重不足的時候做決定——而在那個時間點，所有可見的證據都指向「這不划算」。

（我在 Ep321 寫過怎麼實際計算這筆帳，包括很多人漏算的時間成本。）

這件事對兩邊都有實務含意：

對個人：加入之前就先決定「我要給它兩年」，並且把這個決定寫下來。關鍵是在還沒有失望的時候先做好這個決定——因為第十二個月的你，是最沒有能力做這個判斷的那個你。

對分會：第一年的會員最需要的不是要求，是「可見的小勝利」。不是要放寬標準，而是要刻意製造他看得到的進展——第一個引薦、第一次被公開感謝、第一次有人說「我上週去用了你的服務」。因為在成果還沒出現的那一年，能撐住一個人的只有「有在前進」的感覺。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話，講的是客戶關係，但用在這裡剛好：「在問題發生之前，就投入時間去耕耘顧客關係。」（P167）

這份清單有一個實務上的問題，而 Misner 只點了一下

先把完整的十三項列出來：

  1. 你知道他的背景與經歷嗎？
  2. 你知道他對客戶服務的理念嗎？
  3. 你能說出他至少三項主要的產品或服務，並且能向別人解釋嗎？
  4. 你知道他家人的名字嗎？
  5. 你有沒有問過他「我可以怎麼幫你的生意成長」？
  6. 你有沒有問過他對你的生意有什麼建議？
  7. 你知道他未來一年以上的幾個目標嗎？
  8. 你敢不敢在晚上十點打電話給他？
  9. 要開口請他幫忙（不論公事私事），你會不會覺得尷尬？
  10. 你享受跟這個人相處嗎？
  11. 你有沒有在會議之外跟他定期見面？
  12. 他離開會議之後，你還會想到他嗎？
  13. 你們能不能開誠布公地談「我們可以怎麼進一步幫助彼此」？

Misner 建議：把分會所有成員列成一張表，逐一問自己這些問題。

而問題就在這裡。十三個項目 × 四十位成員 = 五百二十個檢查點。

這個練習做不完。而就算做完了，結論也一定是「我跟大部分人都不夠深」——這不會讓任何人採取行動，只會讓人沮喪。

Misner 自己有輕輕帶過這一點（「你不必全部都做到」），但我認為要講得更明確：

這份清單真正的用法，不是拿來評分每一個人，是拿來決定「你要把誰放進那個小圈子」。

因為深度是有配額的。

我在 Ep334 算過這件事：一個每月做兩場一對一的人，要把五十五人的分會見過一輪需要兩年多，而那還只是「見過一次」。要做到上面這十三項，一個人需要多少次接觸？至少五、六次以上，加上會議之外的往來。

所以現實是：你這輩子能維持這種深度的關係，大概就是幾個人。

那麼正確的問題就不是「我跟大家的關係夠不夠深」，而是：

「我要選哪五個人，做到這個深度？」

而既然深度需要兩年，選錯人的成本很高。所以選擇的判準不應該是「他現在能給我多少生意」，而應該是：

「十年後我還想跟這個人往來嗎？」

這一題會篩掉一大批目前業績很好、但你其實不太喜歡的人。而那正是它的用處。

「你享受跟這個人相處嗎」——他自己說這一題比他以為的重要

清單第十項，Misner 講了一段我覺得很值得注意的自我修正：

「你享受跟這個人相處嗎？這一題很重要。比我以前以為的重要得多……我做 BNI 快三十年了，而這個主題對我來說，比最初那幾年重要多了。」

這句話從一個以系統、結構、流程著稱的人口中講出來，我覺得有分量。

因為「喜不喜歡這個人」在商業判斷裡，一直被當成軟性的、次要的、甚至有點不專業的考量。我們被教導要看數據、看能力、看互補性。

而他花了三十年才把它移到前面。

我認為理由很實際：因為前面所有的項目，都需要時間才能達成。而你不會把時間花在一個你不享受相處的人身上。

你可以強迫自己約一次一對一。你沒有辦法強迫自己約十次。

所以「享受相處」不是一個額外的加分項，它是其他十二項能不能發生的前提條件。

放回台灣：最難的是第九題

第九題是：「要開口請他幫忙，你會不會覺得尷尬？」

我認為這一題在台灣，是十三題裡最難達成的。

因為在我們的文化裡，求助 ≠ 中性的請求，求助 ＝ 欠人情。而人情是一個要記帳、要還、而且還的時候可能要加倍的東西。

所以很多台灣人的策略是：盡量不要欠。不麻煩別人，也不要別人麻煩我，大家客客氣氣，各自安好。

而這個策略有一個代價，值得講清楚：

一段完全不欠的關係，其實是沒有關係。

因為關係是靠來回累積的。你幫我一次、我幫你一次、我再幫你一次——這個來回本身就是關係的內容。而一段從來沒有發生過任何互相麻煩的關係，兩年後跟兩年前一樣淺。

所以我認為比較健康的狀態不是「互不相欠」，而是：

「互相都欠一點，而且都不急著算。」

這跟我在 Ep309 寫過的那件事是同一個道理——你以為要一個小忙是在體貼，其實你是在剝奪對方參與這段關係的機會。

而要達到這個狀態，實務上的順序是：先幫，而且要幫到對方會不好意思的程度。然後才有辦法開口。這不是計算，這是台灣的社交現實——在我們這裡，開口的權利是要先賺的。

機制拆解：把十三題壓成一頁，一年做一次

把這份清單變成真的會被使用的東西：

第一步：不要列全部的人。列五個名字。

標準：十年後我還想跟他往來。不是誰業績最好，不是誰職位最高。

第二步：對這五個人，只問四題（我把十三題壓成四個代表題）：

  1. 我能不能向陌生人解釋他做什麼、以及誰適合找他？（代表第 1、2、3 題——這是「引薦能力」）
  2. 我知不知道他今年最想完成的一件事？（代表第 5、6、7 題——這是「他的方向」）
  3. 我敢不敢晚上十點打電話給他？（代表第 8、9 題——這是「信任存量」）
  4. 他離開會議之後，我這個月有沒有想到他？（代表第 12 題——這是最誠實的一題，因為它不能造假）

第三步：每一個「否」，對應一個具體動作。

  • 第 1 題否 → 約一場一對一，主題是「請你教我怎麼介紹你」。
  • 第 2 題否 → 下次見面問一句：「你今年最想推進的是什麼？」
  • 第 3 題否 → 這一題不能直接補。它是前三題做久了的結果。先做前面的。
  • 第 4 題否 → 誠實一點：他可能不該在這五個名字裡。

第四步：一年做一次，固定在同一個月份。

而且每年重新選那五個人。有些人會掉出來，有些人會進來——那是正常的，也是健康的。

最後

Misner 在講完整份清單之後說了一句：

「我想聽眾可能會很震驚，一段真正有深度的引薦關係，需要的個人層面的了解到底有多少。」

我讀完的感覺是，這份清單其實不是在講引薦。

能說出對方三項服務、知道他家人的名字、知道他今年的目標、敢在十點打電話給他、離開之後還會想到他——

那就是朋友的定義。

而這一集真正在說的是：引薦不是一種技巧，它是友誼的副產品。

所以如果你發現自己在這份清單上分數很低，答案不是「我要更努力經營人脈」。

是「我需要少交幾個朋友，但是交深一點。」

「情緒就像是關係的深度顯示器。」
——《美好人生》羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，P207

本週行動

1. 列出五個名字，標準是「十年後我還想跟他往來」，不是誰現在能給我生意。

2. 對這五個人問四題：我能不能替他介紹／我知不知道他今年的目標／我敢不敢十點打給他／這個月我有沒有想到他。

3. 開始記筆記——但只記他親口告訴你的事，離開之後再寫，不要當面記。

4. 如果你剛加入某個團體不到一年，現在就先決定「我要給它兩年」。第十二個月的你，是最沒能力做這個判斷的你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 304《Building Referral Relationships》（2013-05-01；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及哈維·麥凱之作法為原節目所述），相關主題另見 Ep 309、Ep 310、Ep 321、Ep 325、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把十點來電之測試重新解讀為「你敢不敢冒險」並提出台灣版（重點在形式而非時間）、對「靠筆記記住他人是否真誠」的正面回答與界線、指出「第一年續約決定發生在成果出現之前」之推論與雙方對策、深度關係有配額因而應選五個人、以及四題壓縮版與年度檢視流程，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所述之一年至兩年引薦躍升，係原節目引述之調查結論，未見原始資料，僅供參考。文中關於《個人資料保護法》第 5、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP303｜他每天去那家咖啡店買一杯咖啡，然後交了五張引薦單——而全場說那不算

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BNI PODCAST ‧ EP 303

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

某個分會的會議上，一位成員交出了四、五張引薦單。

理由是：他每天都去分會裡那位成員開的咖啡店買咖啡。

而分會裡其他人——出於好意、出於維護制度的心態——當場說話了：「那不算引薦。你不能這樣。」

然後咖啡店的老闆自己站了起來：

「等一下。他每天都有機會去星巴克，每一天。而他每天走進我的店、拿出他的皮夾、買一杯咖啡。那對我來說就是引薦。」

這一集的來賓 Susan Goodsell 講這個故事的用意是：什麼算是好引薦，取決於接收的那個人。

而我認為這個故事的價值，比那句結論還要大。

先算一下那位老闆的數字，你會發現他才是對的

那些說「這不算引薦」的成員，並沒有惡意。他們在做一件他們認為正確的事——維護標準，避免有人用湊數的方式衝業績。

但他們算錯了。

一杯咖啡，假設六十元。一天一杯。一年兩百五十個工作天。

那是一年一萬五千元。而如果這個習慣維持三年，就是四萬五千元。

更重要的是這筆錢的性質：它不是一次性的成交，是一條穩定的年金。對一家咖啡店來說，每日回頭客的終身價值，遠遠高於一次性上門的新客人。

所以那位老闆的判斷不只是「他的主觀感受」，它在商業上是正確的。反而是那些幫他把關的人，用了一個不適合咖啡店這個業態的標準。

而這就帶出這一集真正的問題：

誰有資格定義什麼算數？

劉潤在《底層邏輯1》裡有一個章節標題，就是這件事：「誰有權『定義』公正」（P352）。而在引薦這件事上，答案很清楚——定義權屬於接收的那一方。

因為只有他知道自己的成本結構、利潤來源、以及一個客人對他的實際價值。旁邊的人再有善意，也是在用自己的行業邏輯去判斷別人的行業。

全集最重要的一句話

Susan 講了一句，我認為值得每個分會印出來貼在牆上：

「我第一次給你一個爛引薦，那大概是我的錯。但我第二次給你一個爛引薦，那大概是接收者的錯——因為他沒有教育我們什麼是好引薦、什麼有用、什麼沒用。」

這句話真正在做的事，是把責任移到唯一有能力解決問題的那一方。

而我認為這是一個可以推廣到任何管理情境的原則：

當同一個錯誤重複發生，責任會從「犯錯的人」，移到「握有資訊卻沒有傳遞的人」身上。

幾個例子：

  • 客人一直問同一個問題。第一個客人問，是他不了解。第十個客人問同一件事——那是你的說明有問題。
  • 員工一直做錯同一個步驟。第一次是他的疏忽。第五次是你的 SOP 寫得不清楚，或者根本沒有寫。
  • 同一種客訴反覆出現。第一次是意外。第三次是你的流程在製造它。

這個原則之所以有用，是因為它把注意力從「怪誰」轉到「誰改得動」。而在重複發生的問題裡，能改的永遠是握有資訊的那一方。

那位攝影師的一句話，做了三件事

Susan 舉了另一個例子，我認為是這一集最值得學的一句話。

南加州有一位高價位的婚禮攝影師，在麗池卡爾登、在海邊懸崖上拍照。而他對分會成員的說法是：

「如果你要的是七百美元的婚禮攝影包套，我可以推薦你一個信得過的人。但如果你要的是七千美元的包套——沒有人做得比我更好。」

Susan 問：你猜他拿到了什麼生意？

Misner 答：他想要的那種。

這句話同時做了三件事，而每一件都值得拆開：

第一，它拒絕了他不要的生意。而且拒絕得很乾脆，沒有留下「其實我也可以做」的模糊空間。

第二，它幫了對方。他沒有讓問的人空手而回，他給了替代方案。這一點很重要——拒絕如果不附上出路，會被感覺成傲慢。

第三，也是最強的：他用「拒絕」本身證明了自己的定位。

這一點值得多講一句。「我不做這個」比「我很擅長那個」有說服力得多，因為前者是有成本的——你把生意推出去了。

任何人都可以說自己是高端的。而一個真的把七百美元的案子推給別人的人，他的高端是用實際的損失證明的。

這一點跟我在 Ep322 寫過的品牌是同一件事：可信的定位，來自你放棄了什麼，不是你宣稱了什麼。

你的六十秒不是自我介紹，是下訂單

Susan 舉的印刷業例子也很鋒利：

「我做一盒名片只賺四美元，我不想做。那我就不要在分會會議上一直說我可以印名片。」

而她給的替代做法是：改講那些真的有利潤的東西——媒體資料袋、型錄、或任何她做起來會賺錢的品項。

我認為這件事可以講成一句更狠的話：

你在六十秒裡提到的每一項服務，都是在下訂單。

多數人的六十秒，講的是「我會做什麼」——因為我們的直覺是要展示能力、要顯得全面。

而每一次你提到一個你其實不想接的項目，你就是在訓練在座五十個人替你找那種案子。然後三個月後你抱怨「怎麼都是這種小案子」。

那不是他們的問題。那是你自己點的菜。

所以正確的檢查方法是：把你六十秒裡提過的所有項目列出來，然後刪掉你不想再做的那些。不是因為你做不了，是因為你不希望別人替你找那些。

而 Susan 還加了一項多數人不敢做的事：講出你的價位帶。

這件事在台灣有點難以啟齒，因為我們覺得談錢傷感情。但它的效果是雙向的——它篩掉了不適合的詢問，也讓願意付這個價的人知道他找對地方了。

拿到一個不適合的引薦，該怎麼辦？

Susan 給的做法是：私下去找那位成員，說「非常感謝你想到我。這不完全是我在找的／這不是我的專長」，然後藉這個機會約一場一對一，好好說明。

而 Misner 補了一句他很喜歡的原則（節目中提到出處，但逐字稿的人名不甚清楚，我就不指名了）：

「公開讚美，私下引導。」

這個原則我完全同意。但我認為在台灣直接執行，還是會出事。理由是：

在我們的文化裡，「你給的東西不對」這句話，不管講得多客氣，本質上都是在退貨。而對方送出那份好意的時候，是帶著面子的。

所以我建議加一個步驟，而這個步驟會讓整件事的性質完全改變：

先去接觸，再回報，然後順便說明。

具體是這樣：

  1. 先真的去聯絡那個對象。就算你八成知道不會成，也去打那通電話。成本是十分鐘。
  2. 回頭跟引薦人報告結果。「我打過去了，他們目前的狀況是這樣，這次應該沒有機會。」
  3. 在報告的尾巴，順便講清楚。「順帶一提，這一類的案子我通常做起來不太順，因為某某原因。我最適合的其實是這種——如果你之後遇到，那個對我幫助很大。」

為什麼這個順序有效？

因為有行動在前，說明就不會像挑剔。

你不是在拒絕他的好意，你是在報告你努力的結果，然後順便給他更好的資訊。他的面子完全被保住了，而且他還會覺得你很認真。

相對地，如果你在拿到引薦的當下就說「這個不太適合我」——不管你多客氣，他下次就不會給你了。而「不會再給」是這件事最糟的結果，比拿到十個不適合的引薦都糟。

Misner 自己也踩過同一個坑

值得一提的是，Misner 在這一集坦承他第一年就犯過這個錯。

他說當時有位做電信的成員站起來說：「你們在南加州開高速公路的時候，如果看到商業大樓上掛著『出租』的招牌，那對我來說就是一個很棒的引薦——因為我可以進去跟管理人談，拿到電信方面的機會。」

Misner 的反應是：「我心想，那跟陌生開發有什麼兩樣？這個房間裡幾乎沒有人會接受那算引薦。」

但那個人說：他有一半的生意是這樣來的。他真正的困難是——他沒辦法一個人開遍所有高速公路，看到所有正在掛上去的招牌。

所以對他來說，那是一個完全合理、而且極有價值的請求。

我覺得 Misner 願意講這個故事，比他講對的那些道理更有價值。因為他當時的判斷看起來完全合理——那確實很像陌生開發。而他錯的地方不是判斷力，是他在用自己的行業邏輯，去評估別人的行業。

放回台灣：我們有一個特別容易發生的版本

台灣的分會裡，「這算不算引薦」的爭議，最常出現在兩種情況：

第一種：自己去消費算不算？

這就是咖啡店那個故事的台灣版。而我的看法跟那位老闆一樣，但要加一個條件：

看那筆消費對那個行業是不是「可重複的」。

  • 每天買咖啡、每月剪頭髮、每季保養車子——這些是年金型的，而且客人習慣一旦養成極難被搶走。對這類行業，成員自己去消費是非常有價值的。
  • 而一次性、高單價、幾年才一次的（裝潢、買房、大型設備）——一位成員自己來消費一次，那是一筆生意，但它不會重複。

所以我認為分會應該接受兩者都算，但應該分開登記——不要混在同一個數字裡，否則就會出現我在 Ep325 寫過的問題：計分板一旦失去解析度，它就不能再拿來判斷任何事。

第二種：介紹了但沒有成交，算不算？

這個定義其實原本就很清楚——Susan 在節目一開始就重申了：引薦是「一個跟你做生意的機會」，不是「一筆保證成交的生意」。

但台灣的分會很容易滑向用成交金額來評價引薦的品質，而這會造成一個副作用：成員開始不敢給引薦，因為怕給了之後沒成交，反而顯得自己給的是「爛引薦」。

所以我認為公開場合該表揚的是「給出引薦」這個行為，而成交金額另外統計。混在一起，你會抑制掉行為本身。

機制拆解：一張「我的引薦規格表」

把這一集變成一份可以交出去的東西。因為口頭講一次，大家三週後就忘了。

做一張 A4，四個欄位，全體會員都填，印出來互相交換：

欄位一：我最想要的三種案子（具體到情境，不是服務名稱）
不要寫「企業客戶」，要寫「員工人數 30 到 100 人、剛換辦公室、還沒有導入系統的公司」。

欄位二：我不接的案子
這一欄最有價值，也最少人敢填。寫出來會替你省掉大量的時間，而且它會讓別人更清楚你的定位。

欄位三：我的價位帶
一個範圍就好。這一欄的功能是篩選，不是報價。

欄位四：什麼樣的接觸對我算數
這一欄直接處理這一集的主題。「看到某某招牌拍給我」算不算？「你自己來消費」算不算？「只給名字沒有引介」算不算？——由你自己定義，寫下來。

然後每年更新一次，因為生意會變。

而給幹部的一個建議：把這張表當成新會員入會後第一個月的作業，並且在會議上花三分鐘讓他念出來。這比任何一次自我介紹都有用，因為它講的是「我要什麼」，而不是「我是誰」。

最後

Susan 用一句話收尾：

「你把標準設在哪裡，你就會拿到那個水準的引薦。」

而 Misner 接：「如果你期待同伴給出最好的，你就會得到。如果你期待的少於最好的，你也會得到。」

然後 Susan 在最後一刻補了一句，我認為是整集最實用、也最容易被忽略的一句：

「別忘了反過來的那一面。不要對分會裡其他人的行業做假設。如果你不清楚什麼對他們算是好引薦、需要到什麼程度——那就問一句。這件事是雙向的。」

就問一句。

而我們之所以不問，通常不是因為懶，是因為覺得自己應該已經知道了。認識三年了，怎麼好意思問「你到底要什麼樣的客人」。

但那正是那位咖啡店老闆遇到的事——一屋子認識他很久的人，替他定義了他的生意，而且定義錯了。

「誰有權『定義』公正」
——《底層邏輯1》劉潤，P352

本週行動

1. 列出你六十秒裡提過的所有服務項目，刪掉你其實不想再接的那些。你講的每一項都是在下訂單。

2. 做一張「我的引薦規格表」：想要的三種／不接的／價位帶／什麼樣的接觸對我算數。

3. 收到不適合的引薦時，先去接觸、再回報結果、最後才順便說明。有行動在前，說明就不會像挑剔。

4. 挑一位你認識很久、卻從沒問過的成員，問他：「什麼樣的接觸，對你才算得上一個好引薦？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 303《A Good Referral Is in the Eye of the Beholder》（2013-04-24；來賓：Susan Goodsell；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 304、Ep 309、Ep 322、Ep 325、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中以每日回頭客之年金價值論證咖啡店老闆判斷正確、把「重複發生的錯誤責任移向握有資訊者」推廣為管理原則、指出「拒絕比宣稱更能證明定位」、把六十秒重新理解為下訂單、「先接觸再回報最後說明」的台灣版做法、以及引薦規格表四欄設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中咖啡消費之金額為便於說明所設之假設值。文中「公開讚美、私下引導」一語，原節目有提及出處人名，惟逐字稿辨識不清，故未標註。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP302｜那位老太太自己也不知道閣樓裡有一幅梵谷——而這才是一對一真正的價值

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 302

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

先說一件跟我們有關的事：這一集的來賓 Andrew Hall，就是把 BNI 帶進台灣的那個人。

他和太太 Jung 在二〇〇〇年把 BNI 帶出西方世界，先開了馬來西亞，然後是台灣、香港，接著是中國大陸。而錄這一集的時候，他人就在台灣——他說剛開完一場幹部會議。

Misner 在節目裡說：「我很期待有一天能去台灣，我還沒去過。」

而他要講的，是一個關於梵谷的故事。

那個作家做了一件別人不會做的事

Andrew 一九九〇年代在倫敦開藝廊，那時候認識了一位叫 Ken Wilkie 的人。

Wilkie 決定要寫一本關於梵谷的權威著作。

而一般人在這種情況下會怎麼做？把所有寫過梵谷的書蒐集起來，把資訊整合進自己的書裡。這樣做出來的會是一本相當完整的梵谷專書。

Wilkie 沒有這樣做。

他做的是：找出每一個還活著、跟這位畫家有任何關聯的人，然後打電話、去見他們。

Andrew 的形容是：「他在做一對一。」

而在這個過程中，他發現了一件事：梵谷曾經戀愛過。他愛上了房東太太的女兒，一個叫 Eugenie 的女孩。

於是 Wilkie 追查 Eugenie 還在世的親屬，找到了她的孫女。

要記得，那時距離梵谷過世已經非常久了，所以這位孫女自己也已經很年邁。

而關鍵在這裡——

她完全不知道自己跟梵谷有任何關係。

Andrew 描述那個場面：兩個人坐在那裡喝茶，有好幾個相當尷尬的片刻，因為不知道該說什麼。

然後 Wilkie 起身要離開的時候，老太太說了一句：

「閣樓上有一些零碎的小東西。如果你想的話，可以上去看看。」

他爬上屋頂的閣樓，在一個盒子裡，找到了一張照片——那麼多年前的 Eugenie。

而照片下面還有東西。

一幅畫，畫的是梵谷和 Eugenie 曾經住過的那棟房子。

出自大師之手。

今天你可以在阿姆斯特丹的梵谷美術館看到它。

Andrew 的結論是：「Ken 可以打一千通電話給那位女士，而他永遠不會知道那個盒子裡有什麼——如果他沒有去見她。」

但這個故事的重點，不是「見面比打電話好」

這是這個故事最常被講的版本，而我認為它把最重要的部分漏掉了。

因為如果只是「見面比較有溫度、比較能建立關係」——那是對的，但它太籠統了，籠統到沒有辦法變成行動。

真正的關鍵在這裡：

那位老太太自己不知道她擁有什麼。

她不是在隱瞞，也不是不夠信任。她是不知道。她根本不曉得自己家裡跟梵谷有任何關聯。

所以打電話問不出來，不是因為電話不夠親密。是因為——

她答不出一個她不知道答案的問題。

而你也問不出來，因為你根本不知道要問什麼。「請問你家閣樓裡有沒有梵谷的畫？」這個問題沒有人會問。

所以這個故事真正告訴我們的是：

一對一的價值，不在於問到更好的答案，在於發現對方自己都不知道的資產。

那你的一對一裡，「閣樓裡的盒子」長什麼樣子？

把這件事翻譯成實務，答案其實很具體：

真正有價值的東西，不會出現在對方回答你的問題時。它會出現在他隨口提到、而且他自己不覺得重要的那句話裡。

幾個典型的樣子：

  • 「喔對了，我太太在某某公司上班。」——他覺得這跟生意無關，所以從來沒講過。
  • 「我以前做過那一行，做了八年。」——那是一整個他已經不再使用、但完全還在的人脈網。
  • 「我表哥在那邊當主管，我們過年才會見面。」
  • 「我兒子的學校我有在當家長會的。」
  • 「我以前那個客戶啊，後來去了某某集團。」

這些每一句，都是閣樓裡的盒子。

而它們的共同點是：當事人不覺得那是資產，所以他不會主動講，你也問不到。它只會在漫無目的、有足夠長度的閒聊裡浮出來。

所以我認為一對一最重要的技能，不是提問——

是注意到那句被輕輕帶過的話，然後停下來。

「等一下，你剛剛說你以前做過那一行？」

這一句，就是爬上閣樓的動作。

還有一個細節，我認為是全故事最實用的

回頭看那個場面。

兩個人喝茶，尷尬，講不出話來。而那個盒子——

是在 Wilkie 起身要離開的時候才出現的。

這件事在訪談、業務、諮商裡有一個廣為人知的現象：最重要的資訊，常常出現在「好了那我先走了」之後。

理由很清楚：當正式的部分結束，雙方的防備才會放下。

在那之前，對方一直在配合你的議程——你問他答，他知道你想要什麼，所以他挑該講的講。而當你收起筆記、站起來、講出「今天謝謝你」的那一刻，他才真正變回那個人。

所以這件事的實務結論非常簡單：

不要在時間到的時候立刻走。多留五分鐘，而且那五分鐘不要有議程。

如果你的一對一約了一小時，那就把它當成六十五分鐘。而最後那五分鐘，什麼都不要問——就是收東西、閒聊、往門口移動。

那個盒子通常在那裡。

那張十萬英鎊的椅子

Andrew 講了另一個故事。他十五年前剛加入的時候，想看看一個運作成熟的分會長什麼樣子。當時英國幾乎沒有成熟的分會，所以他早上開了六、七十英里的車，去看一個已經運作一年的團體。

到了成員貢獻的環節，發生了一件特別的事——那位理財顧問把自己的椅子拿了起來，對全場說：

「這是我的椅子。我要你們知道，這張椅子，就算十萬英鎊我也不會賣。」

Andrew 說，身為英國人，他對「一張值十萬英鎊的椅子」相當有興趣，於是問他做了什麼。

那位顧問的回答，我認為裡面有一句話比整個結果更重要：

「我是做理財顧問的，而我很清楚一件事——大部分人對我做的事情沒什麼興趣。所以我每週固定約一位成員做一對一，只是為了多了解一點他們的生意。」

停在這裡。

「我很清楚大部分人對我做的事沒興趣。」

這是一個非常誠實、而且非常不舒服的自我認知。多數人不會這樣想自己的行業——我們總覺得只要講得夠好，別人就會有興趣。

而正是這個誠實的認知，導向了正確的策略：既然我講的東西沒人想聽，那我就去聽別人講。

後面的發展他自己說是這樣的：

  • 入會六個月：成為分會裡給出最多引薦的人，而且45% 的新生意來自這個團體。
  • 於是他加碼：不只跟成員做一對一，也跟來賓、跟被引薦的對象做。
  • 入會一年：80% 的生意來自於他是這個團體的一員。

照我一貫的立場，這是一個自述的個案，數字沒有辦法驗證，而且是在一個公開場合講的（那本身就會鼓勵人講得漂亮一點）。

但我認為這個故事的價值不在數字，在因果的順序：

他先成為給最多引薦的人，然後生意才進來。

而他做這件事的動機，一開始甚至不是為了給引薦——是為了了解別人的生意。給引薦是了解之後自然的結果。

所以真正可複製的部分是這句：每週一場，固定的，不管有沒有心情。

第二次一對一，才是真正發生事情的地方

Misner 提了一個他觀察到的現象：

「有些人跟某位成員做了一對一，什麼結果都沒有。但一年之後，他們回去做第二次，然後某個東西就對上了。」

Andrew 的解釋我覺得很好：

「因為你在第一次講的那些東西，一直在慢慢沉澱。他們一直在想著你，那些東西慢慢滲下去。等到你們再坐下來的時候，突然之間就變得非常相關了。你會從一個跟上次完全不同的位置接上去。」

這一點我在 Ep335 寫過類似的判斷——第一次一對一幾乎不會產生引薦，它的功能是讓第二次有東西可以聊。

而 Andrew 這裡補上了機制：對方需要時間，把你講的東西跟他生活裡的人對上號。

你在一月跟他說你專門處理某種狀況。他當時腦中沒有任何人符合。到了七月，他的某個客戶剛好遇到那件事——而那時候他會想起你。

所以問題從來不是「他有沒有聽懂」，是「他有沒有足夠的時間去遇到那個人」。

《美好人生》裡有一句話講得很好：「就會看見之前沒發現的細節。」（P176）不是細節改變了，是看的人改變了。

所以我的建議跟 Misner 一樣：把全分會的人見過一輪之後，不要停在那裡。回頭再做第二輪。而且第二輪通常比第一輪省力得多，因為不用再從自我介紹開始。

Andrew 最後講的那一點，很少人提，而我認為極重要

他在收尾的時候，講了一段我在其他地方沒看過的觀察：

「別忘了，人會離開的。老實說，人真的會離開。

而當那些人離開的時候，如果你希望他們繼續是你很好的引薦來源，那麼你如果先在會議之外投資了一點信任，你會發現他們留在你的支持結構裡的時間，會長得多、多得多。」

這一段值得展開，因為它指出了一個大家都在迴避的現實。

任何組織都有流動。你今天分會裡的四十個人，兩年後大概會換掉一部分。

而多數人對這件事的態度是：那些人「走了」。

但 Andrew 指出的是：他們沒有從世界上消失，他們只是不在那個房間裡了。

而他們會不會繼續是你的資源，取決於一件事：

你們的關係是建立在會議上，還是建立在會議之外？

  • 如果只建立在會議上——那麼會議結束，關係就結束。你們沒有任何其他的接觸點。
  • 如果有一起吃過飯、有互相幫過忙、有在會議之外聯絡過——那麼他離開的只是一個場地，不是你。

而這件事在台灣的意義比在英國更大，理由很具體：

台灣的商圈小，而且人的移動慢。一個離開分會的人，很可能還會在同一個城市待二十年、還在同一個產業、還在同一批客戶的圈子裡。

所以「離開分會」在台灣幾乎不等於「離開你的人脈」——除非你讓它變成那樣。

那麼實務上該怎麼做？我認為只有兩件事：

第一，一對一要約在會議之外的地點和時間。不要在散會後留下來聊十分鐘就當作一對一。地點換了，關係的性質就換了。

第二，成員離開的時候，主動聯絡一次。不是挽留，是問候。「聽說你不續約了，都還好嗎？」這一通電話的成本是三分鐘，而它會決定這段關係是「結束」還是「換一種形式繼續」。

而多數分會在這一刻做的事情剛好相反——離開的人會突然變得很安靜，因為大家都不知道該說什麼。然後那段關係就這樣結束了。

機制拆解：一場會「挖到閣樓」的一對一

把這一集的三個發現變成流程：

一、把時間拉長，而且留白。一小時的一對一，實際上要留七十分鐘。前十分鐘不談生意，最後五分鐘不設議程。那兩段留白，是這場會面最有機會出現盒子的地方。

二、準備三個「往回問」的句型，而不是三個問題。

  • 「等一下，你剛剛說你以前做過⋯⋯？」
  • 「那個時候你都是跟什麼樣的人往來？」
  • 「這件事你還有跟那時候的人聯絡嗎？」

這三句的共同點：它們追的是對方的過去，而不是他的現在。因為現在的部分他已經講過幾百次了（那就是他的六十秒），而過去的部分沒有人問過。

三、結束後三十分鐘內，寫下「他隨口提到、但我覺得可能有用的三件事」。注意是「他隨口提到的」，不是「他正式介紹的」。後者你回去看他的名片就有了。

四、把第二輪排進行事曆。不是「有機會再約」，是現在就約六到十二個月後的那一場。因為第二場不會自己發生。

最後

Misner 用了一個我覺得很貼切的比喻收尾：

「六十秒簡報是人脈經營 101，是入門課。你必須做，而且要做好。但如果你想走得更深——那是人脈經營 401，而那是關於一對一的。」

而我想留下的還是那個閣樓。

Ken Wilkie 找到那幅畫，不是因為他問對了問題。他根本不知道要問什麼。

他找到它，是因為他人在那裡，而且他沒有在老太太說「上面有一些零碎的東西」的時候說「不用了謝謝」。

《更快樂的選擇》裡有一句話很短：「不去尋找，就不可能有任何發現。」（P155）

而尋找的第一步，通常就只是去那裡，然後多留一下。

「不去尋找，就不可能有任何發現。」
——《更快樂的選擇》塔爾·班夏哈，P155

本週行動

1. 下次一對一，把一小時排成七十分鐘。前十分鐘和最後五分鐘不要有議程——盒子通常在那裡。

2. 練習一句話：「等一下，你剛剛說你以前做過⋯⋯？」對方隨口帶過的那句，才是閣樓。

3. 把全分會見過一輪之後，回頭排第二輪。現在就把日期訂下來，因為第二場不會自己發生。

4. 有成員要離開的時候，主動打一通三分鐘的電話。決定這段關係是結束，還是換一種形式繼續。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 302《One-to-Ones and Van Gogh》（2013-04-17；來賓：Andrew Hall；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中梵谷故事為原節目來賓轉述其友人 Ken Wilkie 之經歷），相關主題另見 Ep 303、Ep 304、Ep 310、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把故事重點由「見面勝過電話」重新界定為「對方不知道自己擁有什麼」、指出關鍵資訊常出現在離開之際因而應多留五分鐘、以「往回問過去」取代「問現在」的三個句型，以及成員離開時主動聯絡之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中理財顧問之 45%、80% 等數字為原節目轉述之個案自述，無從查證，不宜視為可預期之結果；梵谷與 Eugenie 之情節、畫作發現經過與館藏現況，均依原節目口述整理，未經查證原始文獻。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP301｜幫對方先寫好草稿再請他改——這招很有效，而且在某些行業是違法的

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BNI PODCAST ‧ EP 301

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集開場講了一件我們都經歷過的事：

「我們很多人小時候被教導：不要吹噓自己的成功。但這條規則有一個但書，而我們的父母通常沒有教。」

然後他給了四個做法，加上節目中臨時想出來的第五個。

其中四個我認為非常好用，而且台灣人特別需要。但第一個必須先畫一條線，因為它離不實廣告只有一步之遙。

先講那個爭議最大的：幫對方寫好草稿

Misner 的建議是這樣：

「如果你想拿到一位非常成功的人的推薦——那會是你的推薦清單裡的冠上明珠——我建議你問他，可不可以由你先寫兩份範例，讓他參考、修改，然後用他自己的版本。」

他知道這聽起來怪，所以他立刻補了理由，而且是用自己的經驗：

「我常被邀請替書寫推薦。我一向樂意，但去年我們大概寫了六十篇推薦語。那幾乎可以是一份全職工作……而其中很多人給了我草稿，讓我在上面加進自己的味道，這真的加快了整個流程。」

他的論證是：那些很成功、很忙的人，如果他們對你的服務滿意，他們是願意寫的。問題只是他們沒有時間。給一個起點，會幫上大忙。

這個論證有它的道理。而我認為在正確的條件下，這個做法是可以接受的——但那些條件必須同時成立，而且要講清楚。

三個必須同時成立的條件

條件一：對方真的使用過你的服務。

這是最基本、也最不能妥協的一條。草稿可以代寫，經驗不能代擁有。

條件二：你必須明確地說「請隨意改，或者完全重寫」，而且要真心的。

差別在於：如果你的草稿寫得很滿、很漂亮、而且暗示「照這樣就好」——那個修改的自由就是假的。人在收到一份完整的東西時，天生傾向不動它。

所以正確的做法是把草稿寫得不完美、留白、甚至列兩三個不同角度讓他挑。你要的是啟動他的思考，不是取代它。

條件三：他有真正說不的自由。

這一條在台灣特別要注意，因為我們的關係裡常常有權力落差。當你是供應商、對方是客戶，或者你是老闆、對方是員工，或者你是資深、對方是新人——「可以幫我寫個推薦嗎」這句話在對方耳裡不是請求，是要求。

而一份不能拒絕的推薦，不管內容多真，它都不是推薦。

但在有些行業，就算三條都成立，這件事仍然違法

這一段我必須寫得很直接，因為它牽涉到我自己這一行。

《醫療法》第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，其中包括「假借他人名義為宣傳」；主管機關的相關函釋亦明確禁止醫療廣告以病人或其他人之名義、體驗、感謝作為內容。

所以在醫美與醫療，這件事是雙重的問題：

  • 第一層：以病人名義做見證，本身就不行。不管是不是真的、不管有沒有付錢。
  • 第二層：由業者代擬內容，更直接落入「假借他人名義為宣傳」的文義。

其他行業則要看公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明。它的核心要求是兩件事：

  • 薦證內容必須反映薦證者真實的意見、信賴、發現或親身經驗，不得以未經實際體驗之內容為之。
  • 薦證者與廣告主之間如有非一般大眾可合理預期的利益關係，必須充分揭露。

而《公平交易法》第 21 條則是那條總則：不得為虛偽不實或引人錯誤之表示或表徵。

把這些放在一起，代擬草稿這件事的合法邊界其實很清楚：

你可以幫他整理他說過的話，不能幫他想出他沒說過的話。

前者是編輯，後者是代言。而這條線，你自己心裡最清楚踩在哪一邊。

另外還有一件在分會情境裡很容易被忽略的事：成員之間存在引薦互惠的關係，這在法律評價上很可能就是一種「經濟上的利益關係」。所以如果要把同會成員的推薦拿到對外的廣告上使用，這層關係應該要揭露。

第五個做法，是節目中臨時想出來的，而且它最好

Priscilla 在中間插了一句話，我認為是整集最有價值的貢獻。她說：

「BNI 有個真正的好處是——你其實不必自己說那些話。你可以讓一個用過你服務的人，在會議上站起來替你講。」

Misner 聽完之後，當場想出了第五個做法，而且他自己說：「你剛給了我一個很棒的點子。我從來沒有想過要在聽的時候就把它寫下來。」

做法是這樣：

  1. 當有人在會議上口頭給你一段感謝見證，當場把它記下來。抓住他講的重點。
  2. 回去打成文字。
  3. 寄回去給他，並且說：「今天非常謝謝你的推薦，我很珍惜你說的話。這是我聽到的重點——你要不要改一下，或者做任何你想做的修改？另外，我可以把它放進我的推薦資料夾裡使用嗎？」

我認為這個做法之所以是五個裡最好的，有三個理由：

第一，它解決了口頭見證最大的浪費——它發生了，然後就消失了。

我在 Ep323 寫過那位站起來說「七年來我的下背第一次不痛」的先生，那段話讓十二個人當場拿起筆。而那段話今天在哪裡？沒有人記得原文。

每個分會每週都在產生這種東西，然後每週都讓它蒸發掉。

第二，它給了對方修正的機會，所以最終版本是他真正認可的。

這一點解決了前面那個代擬草稿的倫理問題——因為內容原本就是他講的，你只是整理。他改不改都無所謂，因為底稿本來就出自他口中。

第三，也是台灣最需要注意的：它取得了明確的使用同意。

「我可以用嗎？」這一句是關鍵。而在台灣，我建議一定要用文字問、留下紀錄——LINE 訊息、電子郵件都可以，重點是要有一個他說「可以」的證據。

因為當你把某個人的姓名、公司、話語放到公開的地方，那涉及他的個人資料與姓名使用。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集處理利用應尊重當事人權益、依誠實信用方法為之；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。有一句白紙黑字的「可以」，比任何默契都可靠。

而且這件事還有一個附帶效果：當你把整理好的文字寄回去，對方會感覺到你很重視他說的話。那本身就是一次很好的關係加溫，成本是十分鐘。

《客訴管理》裡有一句話講的是處理客訴，但用在這裡剛好：「把顧客說的話原原本本地記錄下來。」（P197）

第三個做法，我認為是最被低估的

Misner 的第三項是：寫一段「個人介紹」，給你的網絡拿去用。

他的理由講得很直白：「你不會希望你的引薦業務團隊自己編故事。這能簡化他們的任務，也確保正確性。」

而我想把這件事講得更精確一點，因為多數人做錯的地方很具體：

多數人給別人的是「我是誰」，而應該給的是「你可以怎麼講我」。

這兩者的差別是：前者是名詞，後者是台詞。

  • 名詞版本：「陳先生是美之耀的負責人，從事醫學美容經營多年。」——這段話正確、完整、而且沒有人能拿它做任何事。
  • 台詞版本：「如果你朋友在猶豫要不要做什麼療程、或者被一堆廣告搞得很亂，我認識一個人，他會先告訴你哪些不用做。」

後者是一句可以被原話講出去的話。而那才是別人需要的東西——因為在真實的對話裡，你的朋友沒有時間即興發揮，他需要一句現成的。

所以這段介紹的規格應該是：

  • 三十秒以內，能一口氣講完。
  • 用第三人稱，因為那是別人要講的。
  • 包含「什麼時候該想到我」——這是最關鍵的一項，也是最多人漏掉的。
  • 用對方會用的詞，不要用你的行業術語（這一點我在 Ep326 寫過）。

而 Misner 給的執行時機很好：如果你有十分鐘的專題報告機會，那就是給他們一份帶得走的東西的最佳時刻。

「自我推銷」的解法，是把它外包給格式

第四項是「toot your own horn」——替自己吹號角、講出你的事業做得好的地方。

Misner 說得很小心：「這不是在炫耀你的高爾夫差點，也不是在承認自己品味很好。這是關於凸顯你的事業強項，以及你在社區裡真正做過的好事。」

然後他給了一個我認為非常聰明的技巧：

「舉例來說，如果你是那位十分鐘的講者，你的『介紹稿』裡就可以包含一部分那些內容——這樣講你的成就的是別人，不是你自己。」

這個做法的本質是：把自誇外包給格式。

因為「主持人唸講者介紹」是一個大家都接受的儀式。同樣的一句話，從主持人口中講出來是介紹，從你自己口中講出來是炫耀。

內容一樣，位置不同，社會評價完全相反。

而我認為這一點對台灣人是解方，因為我們的文化對自誇的容忍度低得多。

所以台灣版的建議是：準備一份自己的簡介，主動給主持人。

不管是餐會、演講、頒獎、還是分會的專題報告——多數人不準備，然後主持人就隨便唸名片上的頭銜，或者臨時問「你要怎麼介紹」，於是那三十秒就浪費掉了。

而一份準備好的簡介，可以正大光明地寫進那些你自己講會很尷尬的事：你做了幾年、處理過幾個案子、拿過什麼認證、做過什麼公益。

你什麼都沒說，但全場都聽到了。

放回台灣：我們的問題不是不會講，是覺得不該講

Misner 開頭那句「父母教我們不要吹噓，但沒教那條但書」，在台灣的力道更強。

我們的文化裡，謙虛不只是禮貌，它是一種德性。而主動講自己的成績，會被歸類到「愛現」——那是一個很重的評價。

所以我認為台灣的解法，不是把自己訓練成會自誇的人。那既不會成功，也不符合我們自己的性格。

解法是：把敘述的權力交給第三方。

整理成一句話就是——你不要說，你要讓別人有東西可以說。

而這一集的五個做法，本質上全部都是在做這件事：

  • 書面推薦——別人寫的。
  • 成功故事——用案例講，不是用形容詞講。
  • 個人介紹稿——別人唸的。
  • 講者介紹——主持人唸的。
  • 把口頭見證整理成文字——別人說的話，你只是保存。

五個都不是「你在講自己」。而這正是它們在台灣行得通的原因。

機制拆解：一個「成功故事資料夾」

把這一集變成一個可以維護的東西。而重點是它必須是持續累積的，不是需要的時候才生產。

建立一個資料夾（實體或雲端都可以），裡面固定四類：

第一類｜別人說的話。包括書面推薦、以及你整理過並取得同意的口頭見證。每一則旁邊註明：日期、對方是誰、以及「已取得書面同意」的紀錄。沒有同意紀錄的，不能用。

第二類｜兩個代表性案例。Misner 建議寫兩個——一個代表你最想要的客戶類型，一個代表你最強的工作。

寫的時候不要寫成廣告，寫成過程：對方原本的狀況、他當初擔心什麼、你們實際做了什麼、花了多久、結果如何。過程比結果更能讓人想像自己在裡面（這一點我在 Ep323 拆解見證結構時談過）。

受管制行業要特別注意：案例的寫法不能涉及療效宣稱或個案成效的暗示。比較安全的方向是寫「我們怎麼判斷、怎麼溝通、怎麼處理」，而不是「做完之後多好」。

第三類｜給別人用的介紹台詞。三十秒、第三人稱、含「什麼時候該想到我」。每年更新一次。

第四類｜給主持人的簡介。兩個版本：三十秒的，和九十秒的。隨身帶著，或存在手機裡隨時可以傳出去。

而維護的節奏很重要：每個月的最後一個工作日，花十五分鐘更新。因為這種資料夾如果不排時間，永遠會在「需要用的前一天晚上」才手忙腳亂地生產——而那時候你已經來不及去要同意了。

最後

這一集裡最好的東西，其實是它誕生的方式。

第五個做法不在 Misner 的講稿上。它是 Priscilla 順口講了一句「你其實不必自己說，可以讓別人替你講」，然後 Misner 說「你剛給了我一個很棒的點子」，當場想出來的。

而他還很誠實地補了一句：「這是一個全新的想法，我從來沒有測試過，很想聽聽它實際上有沒有用。」

我覺得這件事本身就示範了這一集的主題。

那個點子不是他一個人想出來的，是兩個人在一段沒有預設劇本的對話裡撞出來的。

而如果他當時只是照著自己的四點講完——那第五點就不存在了。

「把顧客說的話原原本本地記錄下來。」
——《客訴管理》，P197

本週行動

1. 下次有人在會議上口頭稱讚你，當場記下來、打成文字寄回去，並用文字問一句：「我可以使用嗎？」

2. 寫一段三十秒、第三人稱、可以被原話講出去的介紹台詞，重點是「什麼時候該想到我」。

3. 準備一份給主持人的簡介（三十秒與九十秒各一版），存在手機裡。把自誇外包給格式。

4. 代擬草稿之前先確認三件事：他真的用過、他能自由改寫、他能自由拒絕。而醫療與受管制行業，不要做。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 301《Capture Your Success Stories》（Classic Podcast，2013-04-10；本集為 Ep 88 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 302、Ep 303、Ep 322、Ep 323、Ep 326，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中為代擬推薦草稿設定的三項條件、把「名詞」與「台詞」區分、把自我推銷理解為「外包給格式」、以及成功故事資料夾的四類與維護節奏，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 86 條及主管機關函釋、《公平交易法》第 21 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明、《個人資料保護法》第 5、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士；原節目所述之代擬推薦作法係美國情境，在我國部分行業並不可行，引用前請先確認所屬法規。文中書籍引文出自《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP300｜「來賓日我們辦過，沒用啦」——問下去，通常是把防呆的步驟全拆掉了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 300

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是第三百集。Misner 錄的時候人在波蘭——他說那是他第一次去波蘭的分會。

而這一集談的是來賓日。裡面有一段話，我認為適用於任何一個正在導入某套流程的組織，跟來賓日一點關係都沒有。

「我們做過了，浪費時間」

Misner 說，這些年來有很多會員跟他講過同一句話：「來賓日我們試過了，那是浪費時間。」

而他的處理方式是往下追問。然後他說：

「當我深入去問，我發現他們確實辦了來賓日，但他們基本上是隨便做做。他們的說法是——『我們來辦個來賓日吧。我知道應該要有這個、要做那個，但我們不需要那些啦。就訂個日期、然後邀人就好了。』

可是，如果你只執行了計畫的一部分，你就只會拿到一部分的結果。」

然後他引了一個別人跟他講過的比喻，我覺得非常傳神：

「這就像一條在製造汽車的生產線，而你開始挑挑揀揀哪些東西不要放進去。我們真的需要那些坐墊嗎？那個輪子呢？那個輪子有必要嗎？

然後你會得到一台從生產線上下來、但是沒有輪胎的車。」

這是所有 SOP 導入失敗最常見的形態，而它有一個特定的結構

我想把這件事拆清楚，因為它不是「大家不夠認真」這麼簡單。它是一個可以預測的失敗模式，而且被砍掉的步驟不是隨機的。

結構是這樣的：

第一，一套成熟的流程裡，有些步驟的作用是不明顯的。

因為它們防止的，是一個你沒有經歷過的失敗。設計那個步驟的人，是被那個失敗咬過的。而你沒有。

第二，執行的人會理性地評估每一個步驟，然後砍掉「看起來沒必要」的。

這一步完全合理。時間有限、人力有限，把非必要的東西拿掉是負責任的做法。

第三，而這就是問題所在——被砍掉的，剛好就是那些作用不明顯的步驟。

因為判準是「看起來有沒有用」，不是「實際上有沒有用」。而這兩者的落差，正好等於那位設計者的全部經驗。

第四，結果是：留下來的都是顯而易見的，砍掉的都是防呆的。

以來賓日為例，被留下來的一定是：訂日期、發邀請、準備茶點、拍照。

而被砍掉的通常是：

  • 前面幾週該做什麼（因為「時間還早」）
  • 名單要怎麼建（因為「大家想一想就有了」）
  • 當天誰負責在門口接住每一位來賓（因為「大家都會招呼啊」）
  • 會後三天內誰負責聯絡誰（因為「有需要的自己會來」）

而這四項，剛好就是決定成敗的四項。

在你知道籬笆為什麼在那裡之前，不要拆掉它

這件事有一個很有名的說法：如果你在原野中遇到一道籬笆，橫在路中間，看起來毫無用處——正確的做法不是拆掉它，而是先去弄清楚它為什麼在那裡。因為當初有人花力氣立了它，一定有理由，而那個理由可能只是你還沒看見。

所以我對任何一套外來流程的建議，只有一句：

第一次執行，照抄，不要改。

等你做過兩次、親眼看過每一個步驟在防什麼、也看過省略某一步之後發生了什麼——那時候你才有資格調整。

劉潤在《底層邏輯1》裡引過一句在製造業廣為流傳的話，聽起來很不民主，但用在這個情境上是對的：

「理解要執行，不理解也要執行。」（P364）

而我要補上它成立的前提，否則這句話會變成壓迫的藉口：它只適用於「已經被大量驗證過的成熟流程」，而且只適用於「第一次到第二次」。

如果一套流程從來沒有被驗證過，那照抄就沒有任何道理。而如果你已經做過五次還不准調整，那就是僵化。

被輕輕帶過、但我認為最重要的一句

Misner 在開頭更正了一個被轉述的說法。有位歐洲的幹部寫信問他，因為他們聽說 Misner 講過「來賓日是唯一能帶來可衡量成長的活動」。

而 Misner 說：如果有人以為我這樣說，那不完全是我的意思。

他的原意是：來賓日是一個很好的方法，不是唯一的方法。

這個更正本身值得停一下，因為它示範了一件在每個組織裡天天發生的事：

一句話在轉述的過程中，會變得更絕對。

「這是一個很好的方法」→「這是最好的方法」→「這是唯一的方法」。每一次轉述都往前推一格，因為絕對的說法比較好講、比較有力、也比較容易記。

而它的後果是：原本的建議，變成了教條。而教條會排擠掉其他同樣有效的做法——當大家都相信只有來賓日有用，那平常的邀約就不會發生了。

而他接著講的那句，是這一集真正的重點

Misner 在澄清之後說了一句話：

「事實上，你不應該只為了邀請來賓才辦來賓日。這是一段旅程，不是一個終點。這是你應該持續在做的事——當你遇到一個可能是好人選的人的時候。」

我認為這句話點出了來賓日最大的副作用，而多數分會沒有意識到：

來賓日會讓「邀請」變成一個季節性的活動。

一年辦兩次來賓日，實質上等於在告訴所有成員：其他五十週不用邀。

沒有人會這樣講出口，但行為會這樣呈現——來賓日前兩週大家很努力，之後三個月一個人都沒帶。

而正確的關係應該是反過來的：

來賓日是「收成」，不是「播種」。

也就是說：你在來賓日邀到的人，應該是你前面兩三個月已經接觸過、聊過、鋪陳過的人。來賓日給你的不是對象，是一個好開口的理由——「我們那天有個特別的場次，你來看看」比「你要不要來參加我們的早餐會」好開口太多了。

而多數分會的實際做法是相反的：來賓日前兩週才開始想「我要找誰」。那時候能想到的，就只有那些你本來就會想到的人——而他們通常早就被邀過了。

所以我的建議很具體：來賓日的日期要提前三個月公布，而公布的目的不是為了讓大家準備場地，是為了讓大家有三個月的時間去接觸人。

「同職類專場」：好方法，但要先講清楚一句話

Misner 順口提到另一種做法，他叫 stack day——一次找同一個職類的多個人來。

這個做法比它聽起來聰明，理由有兩個：

第一，社會證明。當一個做保險的人走進來，看到現場還有另外三位同業，他接收到的訊息是「這一行的人會來這種場合」。這比任何說服都有效。

第二，分會可以選。與其一次來一個、來一個收一個，不如一次看四個、選最合適的。

但這個做法有一個風險，而且處理不好會很難看：你讓四位同業同時來，最後只能收一位——那另外三位怎麼辦？

在台灣，這件事的殺傷力更大，因為那三位很可能彼此認識，而且會在同一個圈子裡講。

所以我認為執行這個做法有一個前提，而且必須在邀請的時候就講，不是當天才講：

「我們這個職類目前只有一個席次。那天會有幾位同業一起來，我們會在兩週內給大家回覆。無論結果如何，我都會親自跟你說明。」

把話講在前面，這件事就是公平的競爭。話沒講在前面，它就變成一場沒有人知道規則的比賽——而輸的人會覺得自己被耍了。

另外，最後那句「無論結果如何，我都會親自跟你說明」是關鍵。在台灣，沒有下文比被拒絕更傷人。

聯合來賓日：Priscilla 講得對，但規則要先訂

Priscilla 分享她的分會正打算跟同城市的另外一到兩個分會合辦來賓日。她給的理由很好：

「如果我們遇到一位職類已經有人的來賓，他可以加入另一個分會，反之亦然。可以把好處分散出去，一次讓不只一個分會變大。」

她還補了很實際的一點：場地、餐點的成本可以分攤。

Misner 同意，但加了一個但書：「只要那些分會彼此關係真的好。你不會希望一個分會把另一個分會的來賓劫走。所以你要先把細節談清楚。」

這個但書在台灣要放大來看，因為我們的分會之間有時候存在競爭、甚至派系。所以「先談清楚細節」不是客套話，是必要條件。

而我認為必須事先寫下來的，只有三件事：

一、來賓的歸屬怎麼判定。建議用最簡單、最沒有爭議的規則：誰邀的算誰的。不要用「他住哪裡比較近」「他的行業比較適合誰」這種需要判斷的標準——凡是需要判斷的，就會有爭執。

二、費用怎麼分。按出席人數分攤，會前講定，會後三天內結清。

三、如果一位來賓兩邊都想要，誰決定？

答案應該是：來賓自己決定，而且兩邊都要誠實地提供資訊。包括開會時間、地點、規模、以及那個職類目前的狀況。

因為說到底，那不是兩個分會之間的分配問題，那是一個人要加入哪個團體的決定。而任何把他當成資源在分配的做法，他都感覺得到。

最後那個警告，他講了兩次

Misner 在結尾又講了一次那件事，而且用了同樣的字眼：

「你可以辦一場史上最棒的來賓日。但如果你接著開了一場很爛的會議——那是專業術語——那就沒有人會加入。」

我在 Ep333 寫過這件事：多數分會把 90% 的精力放在「邀到人」，卻幾乎沒有為「他們來了之後那 90 分鐘」重新設計過任何東西。而那 90 分鐘才是產品試用。

這裡我只想補一個很實際的排程建議：

來賓日不要排在你們狀況最差的那一週。

聽起來像廢話，但這件事經常發生——因為日期是三個月前訂的，而那一週剛好有三位主要成員出差、教育協調人請假、專題講者臨時換人。

所以在來賓日的前一週，幹部應該做一次確認：那天誰會到？兩位專題講者是不是最強的兩位？如果不是，換掉。

因為來賓日的變數是「來幾個人」，而那個你控制不了。你唯一能完全控制的變數，是那天會議本身的品質。

機制拆解：來賓日的三個月時間軸

Misner 說手冊裡有逐週的指示，但沒有公開內容。我把可以自己做的部分整理成一個三個月的架構：

第三個月前｜公布日期，並且說明公布得這麼早的理由。

「我們三個月後有來賓日。今天公布，是為了讓大家有三個月的時間去認識人，不是為了讓大家準備場地。」這句話一定要講，否則大家會等到最後兩週。

第 3 到 2 個月｜每人列出十個名字。

不是「想一想有誰」，是寫下來、交出來、貼在會議室。而且要列十個——因為前三個一定是你早就想到的那些，第七到第十個才是新的。

第 2 到 1 個月｜接觸，但不邀請。

這一段是最多人跳過、也最關鍵的。先去見那個人、吃頓飯、了解他的生意——完全不提來賓日。因為一個先被關心過的人，跟一個被直接邀請的人，答應的機率差非常多。

最後一個月｜正式邀請，並且用來賓日當理由。

「上次跟你聊過之後我一直想到你。我們那天有一場特別的，你要不要來看看？」

前一週｜幹部確認會議品質。

誰到、誰講、流程順不順、時間控不控得住。

當天｜每位來賓進門三十秒內有人接住。指定專人，不要靠大家自然招呼——因為「大家的事」就是「沒有人的事」。

會後三天內｜逐一聯絡，而且要指定聯絡人。

這一步的漏接率最高，因為活動結束大家都鬆懈了。所以聯絡名單要在活動當天就分配完，不要拖到隔週開會才討論。

而所有這些步驟裡，如果你只能做一件——做「第 2 到 1 個月：接觸但不邀請」那一段。那是整條時間軸上，唯一一個沒有人在做、而且效果最大的環節。

最後

回到那台沒有輪胎的車。

我覺得那個比喻真正厲害的地方，是它點出了一件事：那個在生產線上問「這個輪子有必要嗎」的人，並不是在偷懶。

他是在做一件看起來很負責任的事——檢視每一個環節、去掉不必要的浪費。這在管理上通常被視為美德。

而他失敗的原因只有一個：他在還不懂那條生產線的時候，就開始優化它。

所以順序其實很簡單：先照做，再理解，最後才改進。

多數人把第一步跟第三步對調了。

「理解要執行，不理解也要執行。」
——《底層邏輯1》劉潤，P364

本週行動

1. 想一套你曾經「簡化過」的流程，列出你當初砍掉的步驟。問自己：我知道那些步驟原本在防什麼嗎？

2. 把下一次來賓日的日期提前三個月公布，並且說清楚：提早公布是為了留三個月去認識人。

3. 執行「接觸但不邀請」那一段——先去了解對方的生意，完全不提活動。這是效果最大也最沒人做的一步。

4. 活動前一週，幹部確認一次會議品質。來幾個人你控制不了，那天的會議品質你完全控制得了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 300《Visitors’ Days》（2013-04-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 333、Ep 334、Ep 311，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之手冊名稱、取得方式與活動制度均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準；原節目提及之手冊內容未公開，本文所列時間軸為改寫者自行設計，非該手冊之內容。文中把「被砍掉的必然是作用不明顯的步驟」整理為可預測的失敗結構、「來賓日是收成不是播種」之重新定位、同職類專場須事先聲明席次規則、聯合來賓日的三項書面約定，以及「先照做、再理解、最後改進」之順序主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP299｜他自願去載作者到機場——而那件沒有人想做的雜事，成了唯一打得開的那扇門

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BNI PODCAST ‧ EP 299

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位會員寫信問了一個很實際的問題：

「我在分會裡提過，想接觸某家新創公司的執行長——我知道我能幫上他的忙。但目前為止，會員裡沒有人跟那家公司有連結。除了陌生開發之外，你建議還有什麼方法可以接觸到那位執行長？」

Misner 的回答是：繼續講，而且要講得非常具體。

然後他講了一個自己的故事，而那個故事裡有一個細節，我認為比他想傳達的教訓還重要。

他花了將近一年，才接上一個人

Misner 當時在做一本書，需要邀請共同撰稿的作者。他很想邀到哈維·麥凱（Harvey Mackay）——《與鯊魚游泳而不被生吞活剝》的作者。

但他不認識麥凱。

他寄了信、打了電話。全部石沉大海。他自己的說法是：他過不了那位助理那一關。

所以他開始把這件事講出去。「有沒有人認識哈維·麥凱？或者認識任何認識哈維·麥凱的人？」

他說他持續講了將近一年。

而他特別強調了一句，我認為是這一集最實際的提醒：

「人們想要快速的回應。一個禮拜沒有結果，他們就放棄了。不要放棄，繼續講下去。」

然後答案出現的方式，完全不是他預期的

某次他到某個地區訪問。一位會員——不是幹部，只是一般會員——到機場接他、載他去飯店，活動結束後又載他去機場。

在往機場的路上，那位會員隨口問了一句：

「你最近在忙什麼？有什麼正在進行的事嗎？」

Misner 說：我在做一個系列，想找一些共同撰稿的作者。

那人說：喔？像是誰？

Misner 說：「有一個我一直想接觸但過不了他祕書那關的——哈維·麥凱。我很想跟麥凱先生聯絡上。」

那位會員說：

「喔，我認識哈維啊。事實上，我跟他的助理很熟。」

Misner 當場愣住。那位會員甚至不在同一州，也沒有在那邊做生意。

而那個人給的理由是這樣的：

「我很喜歡載作者。麥凱幾年前來過這裡，我自願去載他——就像我現在載你一樣。所以我跟他的助理變得很熟，我們直接叫名字，我也跟哈維聊過很多次。如果你想的話，我很樂意幫你引介給他的助理。」

結果：一通電話。

Misner 寄過的信、打過的電話，全部無效。而那位會員的一通電話就把門打開了。後來麥凱替他的好幾本書撰稿，也在 BNI 的年會上演講過。

而那個細節，才是這個故事真正的內容

Misner 講這個故事的重點是「你永遠不知道別人認識誰」。這句話沒錯，但它太被動了——它只能讓你多問幾次。

我認為真正該學的是那位會員，而不是 Misner。

他是怎麼認識麥凱的助理的？

他自願去做接送機。

停下來想一下這件事的性質：

  • 接送機是低價值的工作。它不需要專業、不會被記在功勞簿上、沒有舞台。
  • 接送機是低地位的工作。在很多場合裡，它是最資淺的人在做的事。
  • 所以幾乎沒有人搶。

而正因為沒有人搶，做的人就獨佔了一件極稀有的東西：

跟那個人單獨相處的一個小時，而且對方沒有其他事情可以做。

一場演講後的握手是三十秒，而且有二十個人在排隊。一趟去機場的車程是一小時，而且只有你們兩個。

所以這是一個非常值得學的策略，我把它整理成一句話：

在每一個場合裡，找出那個「有價值但沒有人想做」的角色。

典型的有：

  • 接送。一小時的獨處。
  • 簽到。你會見到每一個人，而且是他們進場時最需要被接住的那一刻。
  • 當攝影。你有正當的理由走到任何一群人面前，而且事後你手上有大家都想要的東西。
  • 收拾、善後。留到最後的那幾個人，通常是最核心的那幾個人。
  • 當講者的接待。整天跟著他。

這些角色的共同特徵是：低競爭、高接觸密度。

而它們在台灣有一個額外的優勢：做這些事的人會被記得，而且是被感激地記得。因為在我們的文化裡，願意做雜事的人被視為有誠意——那份印象比任何名片都持久。

但有一個關鍵的前提，不能漏掉

我要特別指出那位會員說的話裡，最容易被忽略的一句：

「我很喜歡載作者。」

注意他的說法。他不是說「我為了認識麥凱所以去載他」。

他是說他本來就喜歡做這件事。那是一個已經存在的習慣，而麥凱只是剛好出現在那個習慣的路徑上。

這一點極其重要，因為它決定了這個策略行不行得通：

如果你是為了接近某個人才去做那件雜事，對方感覺得到。

而如果那是你本來就在做的事——你一直都在幫忙接送、一直都在幫忙拍照——那麼當那個重要的人出現時，你只是照常做你的事。

這剛好呼應我在 Ep311 寫過的那件事：人脈要在你不需要的時候經營，因為那是唯一有效的時機。

那位會員能在車上自然地說出「我跟他的助理很熟」，是因為他真的很熟。而他之所以很熟，是因為他在完全沒有目的的時候，載了那個人一趟。

還有一個更容易被忽略的角色：那位助理

再看一次整個故事的結構。

Misner 過不了的那一關是助理。而最後打開門的，也是助理。

那位會員說的是：「我跟他的助理很熟，我們直接叫名字。」

這件事值得每一個做業務、做開發的人記住：

你以為的障礙，其實是唯一的入口。

多數人對助理、祕書、櫃檯、總機的態度，是想辦法繞過去。「怎麼樣才能不被擋掉」「怎麼樣才能直接找到決策者」——整個銷售訓練的傳統，都在教人怎麼跨過這一關。

而這個故事說的是相反的事：那個被大家當成關卡的人，如果他站在你這邊，他就是那把鑰匙。

而且從他的角度想：他每天都在被繞過、被敷衍、被當成障礙物。所以一個真正尊重他、記得他名字、把他當人看的人，他會記得非常久。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話很短：「人們真正渴望連結的是人，而非公司。」（P113）而在一家公司裡，最容易被當成「公司的一部分」而不是「一個人」的，就是這些位置。

我自己在診所裡也看得很清楚：一個廠商業務對櫃檯人員的態度，跟他對我的態度差多少——那件事我一定會知道，而且它會影響我的判斷。

「你都沒問啊」

Misner 講了另一個更短的故事。

有一次一位會員站起來，非常具體地說出他要找的人。而她的引薦人——就是當初帶她進分會的那位——站起來說：

「Sally，那個人是我嫂嫂。我跟她很熟。」

那位會員的反應是：「天啊。你怎麼都沒跟我講？」

而 Priscilla 在節目裡直接猜到了對方的回答：

「你都沒問啊。」

這個故事通常被講成「所以你要開口問」。而我認為它的結構更精確一點：

持有資源的人，自己不知道那是資源。

那位女士當然知道自己有個嫂嫂。她不知道的是——那個嫂嫂對你有價值。因為她不知道你在找誰。

這跟我在 Ep302 寫過的那位老太太是同一個結構：她閣樓裡有一幅梵谷，而她自己不知道。

所以你的具體請求，實際上在做的事情是：

你給了全場一把索引鍵。

而沒有索引鍵，資料庫再大也查不出任何東西。你的分會裡有四十個人，每個人認識幾百個人——那是一個上萬筆的資料庫。但如果你的查詢條件是「有需要的都可以」，那就等於沒有下查詢。

為什麼要花一年？因為那是三個「剛好」相乘

我想解釋一下那一年的時間到底發生了什麼，因為理解這件事會決定你要不要撐下去。

那個連結最後成立，需要同時滿足三個條件：

  1. 剛好有一個人認識目標對象（或認識他身邊的人）。
  2. 剛好那個人出現在你面前。
  3. 剛好你們處在一個可以聊到這件事的情境裡。

而這三個條件是相乘的。任何一個沒滿足，就什麼都不會發生。

回頭看那個故事：那位會員是符合條件一的人，而他出現了（條件二），但如果那天不是他載 Misner 去機場、如果他沒有隨口問「你最近在忙什麼」——條件三就不成立，這件事就不會發生。

所以一年不是因為那個連結很難找。是因為三個機率相乘之後，數字很小。

而這件事有一個很實際的推論：

你能做的不是「加強搜尋」，是「增加擲骰子的次數」。

每講一次，就是多擲一次。而且要在不同的場合講——因為每個場合的人不一樣，而且情境不一樣。

這也解釋了為什麼我在 Ep309 寫過的「一季換一個目標」是對的做法：一個目標必須被講很多次，才有機會撞到那三個剛好。如果你每週換一個，每一個都只被擲了一次骰子。

那次對話的形式，也值得學

最後一個我認為被完全忽略的細節：

Misner 那天並沒有在「請求」。

他沒有問「你認不認識哈維·麥凱」。他是在回答一個閒聊的問題——「你最近在忙什麼」——而他的回答裡包含了一段他卡住的敘事：我在做一本書、我想找作者、有一個我一直過不了他助理那關。

而這個形式為什麼比直接問有效？

因為直接問是一個是非題，而閒聊提供的是一整段有掛勾的敘事。

  • 你問「你認不認識哈維·麥凱？」——對方要做的是檢索。而人的主動檢索能力很差（我在 Ep332 寫過再認與回憶的差別）。
  • 你講「我在找作者，卡在某某的助理那一關」——對方要做的是聯想，而且你給了他好幾個掛勾點：書、作者、助理、被擋。

而那位會員之所以想起來，很可能就是「助理」這個詞——因為他跟那位助理很熟。如果 Misner 只問「你認不認識麥凱」，那個詞根本不會出現。

所以實務上的建議是：

不要只問「你認不認識某某人」。要講一小段你卡在哪裡的故事。

故事裡的每一個名詞，都是一個可能被勾到的點。

機制拆解：一個「一季一目標」的講法

把這一集變成可以照做的：

一、一季只設一個目標，而且要具體到名字或職稱＋公司。不要每週換。

二、準備兩個版本。

  • 三十秒的正式版（用在會議上）：「我這一季想認識某某公司的某某人。有沒有人認識他、或認識裡面的任何人？」
  • 敘事版（用在閒聊）：一小段「我在做什麼、為什麼需要接觸他、目前卡在哪裡」。這一版才是真正會成功的那一版。

三、在不同的場合講，不要只在分會講。每個場合是一組不同的人、一種不同的情境。

四、每次有人載你、你載別人、一起搭車、一起排隊、一起等餐——那些是最好的時機。因為那是最像閒聊的時刻。

五、找出你所在的每個場合裡「沒有人想做」的那個角色，去做它。而且要在你沒有目的的時候就開始做。

六、對每一個助理、櫃檯、祕書，記住他的名字。他們是唯一同時認識決策者、而且被所有人忽略的人。

最後

這個故事有一個很不浪漫的版本，而我認為那才是真的：

Misner 沒有做什麼特別聰明的事。他就是把同一件事講了一年，講到某一天在一輛開往機場的車上，剛好講給了一個剛好認識的人聽。

而那位會員也沒有做什麼特別聰明的事。他只是喜歡載作者，所以幾年前載了一個人，順便跟那個人的助理變成了朋友。

兩個人都沒有在執行什麼策略。

他們只是一個持續講，一個持續做——然後在某一個下午，那兩條線碰上了。

「人們真正渴望連結的是人，而非公司。」
——《大腦拒絕不了的行銷》羅傑·杜利，P113

本週行動

1. 這一季只設一個具體目標（名字或職稱＋公司），然後在不同場合反覆講。不要每週換。

2. 準備一個「敘事版」的講法——講你卡在哪裡的一小段故事，而不是問一個是非題。

3. 找出你的場合裡「有價值但沒有人想做」的角色（接送、簽到、拍照、善後），現在就開始做。

4. 記住每一位助理、櫃檯、祕書的名字。你以為的關卡，其實是唯一的入口。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 299《Connecting with a Top Executive》（2013-03-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中哈維·麥凱之經過為原講者自述），相關主題另見 Ep 302、Ep 309、Ep 311、Ep 325、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把重點由「你永遠不知道別人認識誰」轉向「去做沒有人想做的角色」、指出該策略必須在沒有目的時就開始、把助理重新理解為入口而非關卡、以「三個剛好相乘」解釋為何需要一年、以及「敘事版優於是非題」之提問形式建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP297｜「這不是我當初創辦它的理由——但會員幾乎每一次都提到它」

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BNI PODCAST ‧ EP 297

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Dawn Lyons 設計了一份自評表，讓會員比較「加入之前」和「現在」的自己。

而在討論其中一個項目的時候，Misner 講了一句我認為是整集最有價值的話。

那個項目是：「我有額外的資源可以分享給我的客戶。」

他說：

「這很有意思，因為它不是我當初創辦 BNI 的理由之一。但它幾乎總是會被會員提到。」

創辦人設計的價值，跟使用者珍惜的價值，常常不是同一個

這句話值得每一個做生意的人停下來想。

Misner 創辦這個組織的目的是引薦。整套設計、整份議程、整個文化，全部是為了讓生意在成員之間流動。

而當他去問會員「你從這裡得到了什麼」，會員反覆提到的其中一項，是一個他從來沒有設計過的東西：

「我現在有一堆人可以介紹給我的客戶。」

Dawn 舉的例子很生活化：假設你是平面設計師，一位客戶走進來，那天心情很差——開始抱怨他的電腦、講到家裡的壓力。

而你手上有人可以介紹給他。

Dawn 的說法是：「這讓我能夠在我的專業之外，幫到我的客戶。」而她補了一句我認為很準的觀察：「久了之後，我們的客戶會反過來主動來找我們要資源。」

這件事的價值在於：它把你從「一個供應商」變成「一個窗口」。

而供應商是會被比價的，窗口不會。

而這件事有一個很實際的管理含意

如果連創辦人都不知道自己產品最被珍惜的價值是什麼——那我們憑什麼以為自己知道？

所以這件事的推論很直接：

你必須定期去問使用者「你實際上從這裡得到了什麼」，因為答案跟你的產品說明不會是同一份。

我在自己的診所裡看過同樣的落差。我以為客人回頭的理由是效果、是價格、是技術。

而實際問過之後，回答最多的是幾件我從來沒有寫進任何文案的事：「你們不會一直推銷我」「有問題找得到人」「說明講得清楚」。

這三件事，沒有一件是我們的「服務項目」。而它們就是我們真正在賣的東西。

所以我認為這一集最該帶走的行動是：找五位老客戶，問一句「你會怎麼跟朋友形容我們？」——不是問「你覺得我們如何」，而是問他轉述的版本。因為轉述的版本，才是他心裡真正記住的那個。

Dawn 最喜歡的那一題，指出了一個更根本的問題

她說她最喜歡的是第七題：

「我覺得我有一個團隊在幫我的生意。」

她的理由是：「我跟太多創業者聊過，他們什麼都自己來。他們一直努力想讓生意運作起來，而所有的工作都是自己一個人做。」

這一題我認為指出了一個比「有人幫我找客戶」深得多的問題：

孤立。

而孤立的代價，不只是效率低。真正的代價是判斷力——

一個人做決定的時候，沒有人會反駁他。所以他的錯誤不會被攔截。

一個中小企業主，可以連續三年走在一個錯誤的方向上，而完全沒有任何警報響起。因為員工不會反駁老闆、家人不懂這一行、同業是競爭對手、而顧問要收錢。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，講的是思維維度，但用在這裡精準得驚人：

「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退；你不知道機遇在哪裡，也不知道風險會不會來，你只能守在這裡。」（P123）

所以一個團體對經營者最大的價值，可能根本不是引薦——是有一群跟你處境類似、但立場不同的人，會告訴你「這件事我試過，別做」。

而這個價值同樣不會出現在任何一份簡章上。

第十一題：副產品的耐用度，有時候高過主產品

另一個 Misner 特別提出來的是第十一題：「我有很強的簡報能力。」

Dawn 說這一題大概是前後落差最大的一題——加入前的欄位分數很低，現在的欄位高很多。理由很簡單：每週都要上台講。

而 Misner 補了一個很實際的背景：很多人這輩子從來沒有受過任何演講或簡報訓練，也沒有參加過像 Toastmasters 那樣的組織（他還順口推薦了一下，這跟他在 Ep313 拒絕把「教演講」納入自己組織使命的立場完全一致）。

所以對很多人來說，那個每週六十秒，是他唯一固定的公開表達練習。

而我想指出這件事一個很有意思的性質：

簡報能力是一個副產品，但它可能是這整件事裡最可攜帶的資產。

想一下：

  • 引薦帶來的生意，會在你離開這個團體之後停止。
  • 累積的人脈，會隨著時間慢慢稀釋。
  • 而「能清楚地講出自己在做什麼」這個能力，會跟著你一輩子。

它會出現在你跟銀行談貸款的時候、跟房東談租約的時候、跟員工說明公司方向的時候、跟兒女解釋你為什麼這麼忙的時候。

副產品的耐用度，有時候高過主產品。而這件事在評估任何一項投入時都值得放進來——不要只算它承諾給你的那個東西。

但這份表格有一個問題，而且它是被設計進去的

接下來我要講這一集最需要被批評的部分。

Misner 問 Dawn：這份工具最好的使用時機是什麼？

而 Dawn 說，她最喜歡的建議來自一位在幹部訓練現場的成員：

「有沒有可能把這份表格交給會員委員會，讓他們在某位會員即將續約的前三個月拿給他填？」

Dawn 的回答是：「絕對可以。我覺得那是完美的時間點。」

Misner 也同意，並且說「你會希望人們在續約之前，評估一下這段關係的價值」。

我必須指出這個設計的問題，而且問題不小。

一份自陳的量表，在「你即將要決定要不要付錢」的時間點發下去，而且是由收費的一方發的。

在調查方法上，這叫做需求特徵——填表的人清楚知道這份表想得到什麼答案。而人在這種情況下，答案會往那個方向偏，而且往往不是刻意的。

但更根本的問題還不是時機，是結構：

這份表只問「你進步了多少」，沒有任何一欄問「你付出了多少」。

沒有年費那一欄。沒有時間成本那一欄。沒有「這些進步有多少可能來自別的原因」那一欄。

所以它在結構上只能產出一個方向的結論。而一份只能產出一種結論的評估工具，嚴格說起來不是評估，是說服。

我在 Ep321 寫過同一件事的另一面：當一份評估只在留不住人的時候才拿出來，它就從評估工具變成了挽留工具。而這一集把那件事直接寫進了使用建議裡。

而 Dawn 在現場觀察到的那個模式，也證明不了它想證明的事

Dawn 描述她在幹部訓練現場繞著看大家填表：

「左邊那欄（加入前）有很多 1 和 2，而右邊那欄（現在）有很多 3、4、5。看到人們有這樣的進步程度，總是一件很棒的事。」

這個觀察是真的。但我必須說，這正是這個方法在任何情況下都會產生的結果。

因為回溯自評有一個很穩定的機制：人會用現在的自己去重建過去的自己，而且傾向把過去畫得比較低。

理由有兩個，而且都很人性：

  • 你現在懂的東西，會讓當年的自己看起來很無知。而你會忘記當年的自己在當年的標準下其實還可以。
  • 如果左欄給高分，等於在說這幾年白費了。沒有人想得出這個結論。

所以那個「左邊都是 1、2，右邊都是 4、5」的圖像，就算什麼都沒有改變，也會出現。

我不是說會員沒有進步——我相信很多人真的進步很多。我是說這個工具沒有能力區分這兩種情況。

而修正方法非常簡單，而且幾乎不花成本

要測量進步，只有一個可靠的方法：

在當時就記錄當時的分數。

具體做法是：

新會員入會的第一週，就把「加入前」那一欄填完，然後收起來。

一年之後，把它拿出來，讓他填「現在」那一欄。

而那個對照，是真的。因為左欄不是他一年後回想的版本，是他當時寫的版本。

這個改動的成本是零——只是把填表的時間點從「續約前」移到「入會時」。而它把一份說服工具，變回了一份評估工具。

而且它還有一個附帶的好處，我認為價值更大：

新會員在第一週被要求評估自己，這件事本身會設定他的期待。他會知道「這裡在乎的不只是我拿到幾個引薦」，也會知道一年後有人會回來看。而被記錄過的目標，達成率本來就比較高。

機制拆解：一份誠實的版本該長什麼樣子

把這份表格修正成一個我認為站得住的版本：

第一，時間點：入會第一週填左欄，滿一年填右欄，之後每年一次。不要排在續約季。

第二，加上成本欄。而且要有三項：

  • 今年的會費
  • 今年投入的時數（會議＋交通＋一對一＋準備）
  • 把時數乘上你自己的實際時薪

（這個算法我在 Ep321 寫過完整版。）

第三，加上一欄反事實的自問：

「這些進步，有多少可能是因為我這三年本來就在成長？」

沒有人能精確回答這一題，但被問到就會誠實一點。而這一欄的存在，就是這份表格從說服變回評估的分水嶺。

第四，保留那些非財務的項目，而且要多保留幾項。因為那才是這份表格真正的貢獻——它讓人看見自己漏算的欄位。特別是：

  • 我覺得我有一個團隊（＝我不再是孤立的）
  • 我有資源可以分享給客戶（＝我從供應商變成窗口）
  • 我的簡報能力（＝可攜帶的資產）
  • 我能具體說出我要什麼樣的客戶（＝這是最實用的一項）

第五，由本人保管，不要交回去。

這一點我在 Ep321 也寫過，這裡再強調一次：一旦這份表要交給組織，人就會開始美化它。而它的價值不在於誰知道你的分數，在於當你懷疑自己為什麼還在這裡的時候，手上有一份自己寫的對照。

最後

Dawn 在結尾說：「我真的很推薦大家實際去用它。它會讓人看見自己得到的不只是生意層面的東西，還有個人層面的——他們怎麼變成一個更好的領導者、更好的表達者。」

我完全同意這句話，而我這篇文章的批評，跟這句話並不衝突。

因為這份表格真正的貢獻，是它把那些看不見的收益，強迫轉換成看得見的形式——而那件事本身是有價值的，值得每個經營者做一次。

它唯一的問題只是：它只做了一半。

把成本那一半補上去，它就會從一份讓人感覺良好的表格，變成一份可以拿來做決定的表格。

而後者，才是你真正需要的東西。

「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退。」
——《底層邏輯2》劉潤，P123

本週行動

1. 找五位老客戶問一句：「你會怎麼跟朋友形容我們？」你賣的東西，跟你以為你在賣的，常常不一樣。

2. 如果你的組織要用這類自評表，把時間點從「續約前」移到「入會時填左欄、一年後填右欄」。

3. 在任何評估表上加三欄：年費、投入時數、時數×你的實際時薪。只算收益的評估不是評估。

4. 問自己一次：這一年裡，有沒有人成功地反駁過我的某個決定？如果沒有，你可能太孤立了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 297《The Value of Your BNI Membership》（2013-03-13；來賓：Dawn Lyons；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），同一評估工具另見 Ep 321，相關主題另見 Ep 304、Ep 313、Ep 311，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所提之表單連結可能已失效。文中「創辦人設計的價值不等於使用者珍惜的價值」之推論、把孤立的代價指向判斷力而非效率、「副產品的耐用度高過主產品」之觀察、對「續約前三個月施測」與量表缺少成本欄之方法論批評、以及「入會時填左欄」的修正設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對回溯自評偏誤之說明，係一般性的方法論提醒，不針對特定填答者。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP296｜他坐在車上不敢下車——直到他發現「不進去」和「被拒絕」的結果一模一樣

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BNI PODCAST ‧ EP 296

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一九九四年，Misner 的第一本書出版了。

朋友告訴他，他家附近有一間小書店沒有進他的書。那間店剛好在他回家的路上。

於是他把車停在店門口。

然後他沒有下車。

他自己的形容是：

「我坐在那裡，動彈不得。我心想，這太尷尬了。如果他們說不要怎麼辦？如果他們說謝謝但我們不想進這本書怎麼辦？

我坐在那裡，而我發誓——我差一點就把鑰匙插回去、發動車子、倒車離開。我真的非常接近。」

然後他做了一次很乾淨的推算

坐在車上的時候，他把三種可能列了出來：

  • 不進去 → 他們不會進我的書。
  • 進去，被拒絕 → 他們不會進我的書。
  • 進去，被接受 → 他們會進我的書。

他的結論是：「不做，得到的結果跟我現在擁有的一模一樣，也就是什麼都沒有。」

這個推理值得停下來看，因為它做了一件很關鍵的事：

它把注意力從「感受」移到了「狀態」。

在感受上，「被拒絕」比「沒去問」痛苦得多——一個是尷尬的、具體的、當面的難堪；另一個什麼事都沒發生。

而在狀態上，兩者完全相同：書店裡沒有你的書。

所以那份恐懼保護的不是結果，是感受。

而你為那份感受付出的代價，是那個唯一有可能變好的選項。

而這件事可以變成一個可以檢查的條件

我想把這個推理從一句鼓勵，變成一個可以判斷的規則：

當「不行動」的結果和「最壞的結果」相同時，行動的期望值必然為正。

因為在那種情況下，你的下檔是零——你輸不掉任何你現在擁有的東西。

但這個條件不是永遠成立的，而我認為這一點必須講清楚，否則它就變成一句害人的口號。

關鍵的判斷是：這次拒絕會不會留下殘留？

  • 不會留下殘留的：一間你不認識的書店、一個陌生的潛在客戶、一場你不會再參加的活動。被拒絕之後，世界回到原狀。
  • 會留下殘留的：你未來還要長期合作的對象、你分會裡的成員、你的親戚、你的重要客戶。被拒絕之後，關係裡多了一件事。

而第二類在台灣特別多，因為我們的圈子小、關係長。

所以正確的用法是：對第一類，毫不猶豫地問。對第二類，要先設計「被拒絕之後怎麼相處」。

而後者的設計其實很簡單，我後面會講。

他打斷恐懼的方式，是把後果講到荒謬

推理完之後，他還是坐在車上。因為道理不會讓恐懼消失。

而他最後對自己說的話很有意思：

「忍住，進去就對了。十分鐘就會結束。不會有人真的受傷。不會有人需要住院。這沒什麼大不了的。就是一個『不』而已。」

注意他做了什麼：他把最壞的後果具體化到荒謬的程度。

「不會有人住院」——這句話當然是廢話。而正因為它是廢話，它才有效。

因為恐懼的力量，有一大半來自它的模糊。當你不去描述那個後果，它在你腦中就是一團無限大的東西。而一旦你被迫把它講出來——「他會說不要，然後我走出來，然後我開車回家」——它就縮到它真正的大小。

這也是為什麼「想清楚就好了」通常沒有用，而「講出來」有用。因為講出來需要具體，而具體會殺死恐懼。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話講得很好：「勇氣並不是毫無恐懼。」（P263）

Misner 進去的時候還是在怕。他只是進去了。

而結果是

他拿了一本書進去，說：

「我是這本書的作者。你們連鎖體系裡有些分店有在賣。我住在附近，想問你們願不願意進個三、四本？如果願意的話，書到了我很樂意過來簽名。」

店員的回答是：

「太好了！你是在地作家！我們進二十本。你會回來幫我們簽嗎？」

他要三本，對方給了二十本。而他說，那間小書店後來賣的量，比多數書店都多。

我想指出這個結果裡一個容易被忽略的地方：

他的請求（三、四本）遠低於對方願意給的（二十本）。

而這件事跟恐懼是同一件事的兩面——當你害怕被拒絕，你會把請求縮到最小，好降低被拒絕的機率。

結果是：你不但沒有拿到你想要的，你連對方本來願意給的都沒拿到。

這一點我在 Ep309 寫過另一個版本：你要得太小，其實是浪費了對方。

Goulston 那句話，以及它需要的一個但書

Misner 提到他跟精神科醫師朋友 Mark Goulston 吃飯時，對方隨口說了一句話，讓他當場掏出一張名片，在背面寫下來：

「我們對於『贏或輸』的控制力，遠小於我們對『嘗試或放棄』的控制力。永遠嘗試，你最終會贏。永遠放棄，你永遠不可能贏。」

這句話好在哪裡？它做了一次控制點的重新配置。

你控制不了結果——那涉及對方的心情、市場、時機、預算、還有一堆你看不見的東西。

但你百分之百控制得了「有沒有出手」。

而把注意力放在自己控制得了的變數上，是唯一不會讓人崩潰的做法。

不過我要為這句話加一個但書，因為它字面上並不成立：

「永遠嘗試，你最終會贏」——這句話只在「基礎成功率大於零」的時候才對。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫成一個公式：

「整體成功率＝100%－（100%－基礎成功率）的嘗試次數次方」（P027）

這個公式的意思是：只要單次成功率不是零，多試幾次，總體成功率就會逼近百分之百。

而它的反面也很清楚：如果基礎成功率是零，試一萬次還是零。

所以完整的版本應該是：

持續出手會讓好結果累積——但前提是你要確認自己抽的是一個機率為正的籤。

而分辨這兩者是另一項能力（我在 Ep312 寫過關於機率的部分）。堅持是好的，堅持在一件不可能的事情上不是。

Priscilla 的故事，才是這一集真正的論證

節目最後，Priscilla 說她想講一個小故事。

她年輕的時候練武術。有一次在一場比賽的場合，她從來沒有對打過，而她的師父希望她上場。

她覺得自己還沒準備好。

她說不。她沒有上場。

然後她說：

「之後，我後悔到非常痛苦。

從那一刻起我決定：以後只要遇到『要做還是不做』、而我在害怕的情況，我就要去做。因為事後的後悔，比失敗難受得多。」

而她補的最後一句最有分量：「我從來沒有忘記。它就是那麼深。」

那是幾十年前的事。

我認為這個故事才是這一集真正的論證，而它的邏輯是這樣的：

失敗的痛苦會衰減，後悔的痛苦不會。

理由很具體：

  • 失敗是一個事件。它發生了、它結束了、你知道結果、你學到東西、然後它慢慢變小。它是一個關閉的迴圈。
  • 而後悔是一個開放的迴圈。因為你永遠不會知道「如果那天上場了會怎樣」——所以它可以無限期地重播，而且每一次重播，你都會把那個沒發生的版本想得更好一點。

所以「不去」從來不是比較安全的選項。

它只是把痛苦，換成一種永遠不會結束的形式。

《美好人生》那項追蹤了八十多年的研究，訪談老年人時問過一個問題：「當你回想當時，你對什麼事感到後悔？」（P074）而研究者反覆得到的答案，幾乎都不是「我做了什麼」，而是「我沒有做什麼」。

放回台灣：我們怕的不是拒絕，是那個沒有答案的答案

我想指出一件台灣特有的事，因為它會讓這一集的建議需要調整。

在台灣，你很少被直接拒絕。

你會拿到的是：

  • 「再看看。」
  • 「再說啦。」
  • 「我再跟你聯絡。」
  • 「最近比較忙，之後有機會的話。」

這些話很客氣，而且出於善意——我們不想讓對方難堪。

但它有一個副作用，而且我認為它比直接拒絕更難受：

模糊的拒絕不會結案。

你不知道那到底是不是拒絕，所以你會一直等、一直想、一直不敢再問。而三個月後你還在猜。

換句話說：在台灣，「怕被拒絕」常常其實是「怕拿到一個沒有答案的答案」。而那正好是一個開放的迴圈——跟後悔同一種形狀。

所以我認為台灣版的解法，是主動把「說不」變成一個被允許的選項。

具體的講法是在請求的後面加一句：

「如果不方便的話，直接跟我說沒關係，我完全不會介意，也不會影響什麼。」

這句話做了三件事：

  • 它降低了對方拒絕的成本——他不用想怎麼婉轉。
  • 它讓你比較可能拿到真話——而真話就算是「不」，也比懸著好。
  • 它預先處理了關係——「不會影響什麼」這五個字，是講給你們的未來聽的。

而如果對方是你長期要往來的人（前面說的「會留下殘留」那一類），我建議再加一句：

「不管你的答案是什麼，我們下個月還是一起吃飯。」

把被拒絕之後的相處方式先講定，那個拒絕就不會變成一根刺。

機制拆解：三十秒的下車流程

把這一集變成一個你真的坐在車上時可以用的東西。三十秒，四步：

第一步：問「如果我不做，會怎樣？」把答案講出聲音來。多數時候答案是「跟現在一模一樣」。

第二步：問「最壞的情況是什麼？」而且要具體到荒謬。不是「很尷尬」，是「他會說不要，然後我會走出來，開車回家，明天照常上班」。具體會殺死恐懼。

第三步：檢查殘留。「如果被拒絕，這段關係會留下什麼？」如果會，就先加上那句「不管答案是什麼，我們還是……」。

第四步：不要縮小你的請求。恐懼會讓你自動把要求砍半。而 Misner 要了三本，對方給了二十本。問你真正想要的那個數字。

然後下車。

最後

Misner 講這一集的時候還提了一件事：這個題目本來不在他的規劃裡。是他的同仁看到他替別的媒體錄的一段影片，跟他說「這個你一定要做成一集」。

而他的反應是：「真的嗎？為什麼？我不知道 BNI 會員為什麼會對這個有興趣。」

結果這一集後來被重播了。

我覺得這件事本身也很有意思——連他自己都低估了「怕被拒絕」這件事在多少人心裡佔了多大的位置。

而它佔的位置之所以大，不是因為拒絕很可怕。

是因為我們每個人心裡，大概都有一場沒有上場的比賽。

「勇氣並不是毫無恐懼。」
——《更快樂的選擇》塔爾·班夏哈，P263

本週行動

1. 遇到不敢開口的時候，先問一句：「如果我不做，結果會怎樣？」講出聲音來。

2. 把最壞的後果具體化到荒謬的程度。恐懼的力量有一半來自它的模糊。

3. 台灣版：主動加一句「不方便的話直接說沒關係」。模糊的拒絕比直接的拒絕更磨人。

4. 不要因為害怕就把請求縮小。他要三本，對方給了二十本。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 296《Fear of Rejection》（Classic Podcast，2013-03-06；本集為 Ep 211 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所引「嘗試或放棄」一語出自 Dr. Mark Goulston），相關主題另見 Ep 309、Ep 311、Ep 312、Ep 325，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「不行動＝最壞結果時期望值必為正」整理為可檢查的條件、指出該條件在「會留下殘留」的關係中不成立、以「開放迴圈與關閉迴圈」解釋後悔為何比失敗持久、對「永遠嘗試就會贏」須以基礎成功率大於零為前提之修正、以及台灣「模糊拒絕」之分析與應對句型，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com