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EP285｜第一版守則寫了三頁——然後有人說：只要沒寫進去的，就會變成可以做的

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BNI PODCAST ‧ EP 285

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位荷蘭的會員寫信給 Misner，說他發現大家對道德守則的詮釋差異很大，想知道這份守則的歷史。

而 Misner 講的那段歷史，我認為比守則本身更有價值。

那份被丟掉的三頁草稿

時間是一九八六年，BNI 的第二年。他們發現不是每個人在做生意時都夠專業，於是決定要有一份東西，寫清楚「我們的原則是什麼」。

然後他們開始列。

列著列著，變成三頁——全部是各種「可以」和「不可以」。

然後有人說了一句話，讓整件事重來：

「這太長了。而且如果我們試著替每一種可能的情況都訂一條規則——那麼只要某件事沒有寫在裡面，就會有人說『守則裡沒有啊』，然後你就得再加一條。」

Misner 說，他們那時才意識到：他們需要的是原則，不是鉅細靡遺的規定。

他還加了一個很生動的說法：他們不希望它變成監理所那本教你怎麼開車的手冊，一頁又一頁。

而那句話描述的，是一個永遠收斂不了的過程

我想把那位無名氏的洞察講得更完整，因為它適用於每一份正在變厚的規章。

每補一條規則，就創造出新的邊界。而每一個邊界的外面，都有新的空隙。

所以你永遠追不上——因為規則是有限的，而情況是無限的。

但更根本的問題還不是追不上。是這個：

細則會取代判斷。

當一份守則細到可以「查表」，人就不再問「這樣做對不對」，只會問「這一條有沒有被禁止」。

而這兩個問題會導向完全不同的行為。

第一個問題會讓人在遇到沒見過的狀況時，還能做出合理的判斷。

第二個問題會讓人在遇到沒見過的狀況時，理直氣壯地做出最糟的選擇——因為規則沒有禁止。

所以他們的選擇不只是為了篇幅。是為了保留判斷的必要性。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，把這個層次的差別講得很好：

「價值觀是地圖，原則才是地點本身。」（P082）

而 Misner 提到，他們當時參考了其他組織的倫理守則，特別是服務性社團——他點名了扶輪社著名的「四大考驗」。

那四個考驗（中文一般的譯法）是：

  1. 是否一切屬於真實？
  2. 是否各方得到公平？
  3. 能否促進信譽與友誼？
  4. 能否兼顧彼此的利益？

注意這四項的形式：它們全部是問句，沒有一條是規則。

而問句的好處是——它逼你在每一個具體的情境裡重新思考一次。規則不用思考，問句必須。

那六條，以及它們各自是被什麼咬過

六條守則是：

  1. 我會以我所報的價格，提供我承諾的服務品質。
  2. 我會對成員和他們的引薦對象誠實。
  3. 我會在成員與其引薦對象之間，建立善意與信任。
  4. 我會為我所收到的引薦，負起跟進的責任。
  5. 我會展現正面而支持的態度。
  6. 我會遵守我所屬專業的倫理標準。

而這一集最有意思的地方在於：Misner 幾乎替每一條講了它為什麼存在。

  • 第三條，是因為人們會互相談論彼此，而不是互相交談。
  • 第四條，是因為「早期我們發現有人收到引薦卻不跟進」。他說：這看起來很明顯，但因為真的有人這樣做，所以就寫進去了。
  • 第五條，是因為「早期真的有人帶著很差的態度來開會」——然後他講了那位「把樂趣吸走的人」的故事（我在 Ep294 寫過）。

我在 Ep323 寫過一個推論：一份規章同時也是一份失敗清單——它記錄了這個組織過去被什麼咬過。

而這一集等於是直接的證據。每一條看起來很明顯的規則，都是因為有人真的做了相反的事才存在的。

這個角度有一個很實用的反向用法：

當你要了解一個組織真正的問題，去讀它的規章。寫得越細的地方，就是出過越多事的地方。

第六條是最晚加的，也是最值得注意的一條

Misner 說，前五條是早期由顧問委員會訂的，而第六條是很多年之後才加上去的：「我會遵守我所屬專業的倫理標準。」

加它的理由是：

「因為正式的專業行為準則，優先於這些標準。」

而他舉的例子非常具體：

「世界各地的律師公會都認為，說出『我會給你引薦』這種話是不恰當的。所以我們不希望律師違背他們對自己專業的承諾。因此我們說——你的專業行為準則，優先於我們的行為準則。」

他還提到了保密義務：醫療人員、心理治療師、律師，都有這一層。

我認為這一條的價值，比它看起來大得多。因為它做的事情是：

一個組織主動承認——我們不是你唯一的效忠對象，而且我們不是最高的那一個。

而多數組織的傾向剛好相反：把自己的規範放在最上面，把「以組織為重」當成美德。

而這一條是主動讓位。

讓位的結果是什麼？律師、醫師、心理師、會計師才敢加入。

Misner 自己也說了結果：「律師是很棒的成員。他們給出很多引薦，也拿到很多引薦——只要他們是在自己專業的規範內、用適當的方式做。」

放回台灣：受規範的專業，具體受哪些限制

這一條在台灣有非常具體的對應，而我認為每一個分會都應該知道，否則很容易誤解那些成員。

律師

《律師倫理規範》對於利益衝突、招攬案件、以及與非律師分受報酬，都有明確限制。所以一位律師不能承諾「我一定會給你們引薦」，也不能跟非律師分潤。

醫師與醫療人員

《醫師法》第 23 條規定，醫師除法律另有規定外，對於因業務知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露；《醫療法》第 72 條規定醫療機構及其人員因業務而知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露。

所以一位醫師在分會裡不能講病人的事——那不是不合群，是法定義務，而且有罰則。

心理師

《心理師法》同樣訂有保密義務。

會計師、記帳士

同樣有保密與業務招攬的相關規範。

而我要給受規範專業的一個很實際的建議，這也呼應我在 Ep286 寫過的：

在入會的時候就主動說明自己的限制。

「我這一行不能講客戶的事、不能承諾給引薦、不能收介紹費。這不是我不投入，是我的專業規範。我會用別的方式支持大家。」

先講出來，就不會被誤解。而在台灣這件事特別重要——因為如果你不講，別人會用「他大概比較保留」來解釋你的行為，而那個解釋一旦形成就很難改。

第一條排在第一，我認為是有意義的

再看一次那六條的排序。

第一條是：「我會以我所報的價格，提供我承諾的服務品質。」

而這是六條裡唯一一條關於「對外」的——它講的是你怎麼對待客戶。其他五條全部是關於組織內部：誠實、善意、跟進、態度、專業規範。

而它排在第一。

我認為這個順序是有道理的，而且值得講出來：

你對客戶的行為，才是這個組織真正的產品。

因為一個分會的價值，最終取決於它介紹出去的人做得好不好。

內部再和諧、氣氛再好、大家再有默契——如果成員對客戶交付得很差，整個系統就沒有價值，而且會反過來傷害每一個給出引薦的人（因為每個人都借出了一部分名聲）。

所以第一條的位置在提醒一件事：這一切不是為了讓房間裡的人相處愉快。是為了讓房間外面的人得到好東西。

Priscilla 提到的那個做法，改得很小但很聰明

Priscilla 說她的分會有一個習慣：新會員入會的時候，全體成員一起唸這份守則。新人唸，而大家跟著一起唸。

而 Misner 的回應揭露了這件事的演變：

「一開始我們只讓新會員跟主持入會的人一起唸。而這些年下來我們發現——讓整個分會一起唸，力量大得多。」

這個改動很小，但我認為它的機制值得說清楚：

當只有新人唸，那是一場考試。訊息是：「我承諾達到你們的標準。」

當全體一起唸，那是一次重申。訊息是：「這個標準也適用於我，而且我每一次都重新答應一遍。」

前者傳遞的是階序，後者傳遞的是共同承擔。

而這剛好呼應我在 Ep295 寫過的「從人群之中領導」——老鳥跟新人一起唸，等於在說：這裡沒有豁免。

台灣的組織特別需要注意這一點，因為我們很習慣讓新人宣誓，而資深成員在旁邊看著。那個畫面本身就在傳遞訊息，而且傳遞的往往不是你想要的那個。

機制拆解：怎麼寫一份不會變厚的守則

如果你要替自己的公司、分會、或團隊寫一份行為準則，我把這一集的教訓整理成五個原則：

一、上限六條。

不是因為六是魔術數字，是因為超過六條就沒有人記得住。而記不住的守則，等於不存在。

二、寫原則，不寫細則。

判斷方法：如果一條規則可以被「查表」執行，它就寫太細了。

三、每一條都要能回答一個具體的問題。

最好的形式其實是問句（像扶輪社的四大考驗）。因為問句逼人思考，而陳述句讓人核對。

四、明訂「外部專業規範優先」。

這一條在台灣特別重要，因為我們的組織裡常有醫療、法律、金融、會計背景的成員。寫清楚這一條，等於是在對他們說：你不需要在我們和你的執業規範之間選一個。

五、每一條都要能追溯到一個真實發生過的問題。

這是我加的，而且我認為它是防止守則膨脹最有效的一招：

如果你想不出一個真實案例，那一條就不要寫。

因為一條沒有對應到真實問題的規則，它處理的是想像中的風險——而處理想像中的風險，是規章變厚最主要的原因。

最後

Misner 在這一集裡強調了一件事，我覺得值得放在最後：

「這份守則是由你們——聽這集節目的會員——創造出來的。不是我創造的，也不是幹部創造的。是當時的會員創造的。

這個組織裡存在的每一項政策，不是由顧問委員會撰寫，就是經過他們同意的。」

而我覺得，那份三頁草稿被丟掉的那一刻，才是這個組織真正做對的地方。

因為那個時候，他們手上已經有一份看起來很完整、很負責、很專業的文件了。

而他們選擇把它丟掉，換成六句話。

那需要的不是紀律，是對「人有能力自己判斷」的信任。

而一份守則傳遞的最重要的訊息，往往不是它寫了什麼——是它沒有寫什麼。

「價值觀是地圖，原則才是地點本身。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P082

本週行動

1. 拿出你組織的規章，看哪一段寫得特別細。那一段就是你們過去出過最多事的地方。

2. 如果你要寫守則：上限六條、寫原則不寫細則、每一條都要能追溯到一個真實案例。

3. 明訂「外部專業規範優先」。這會讓醫療、法律、金融背景的成員敢加入、也敢說明自己的限制。

4. 宣誓的時候，全體一起唸，不要只讓新人唸。那個差別是階序與共同承擔的差別。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 285《BNI’s Code of Ethics》（2012-12-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 286、Ep 294、Ep 295、Ep 300、Ep 323，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之守則條文、制定沿革與文件名稱均為當時版本，實際請以所屬區域現行規範為準；文中六條守則之中文為依逐字稿之翻譯，非官方譯本。文中「細則會取代判斷」之推論、「規章是一份失敗清單」之反向用法、把第六條解讀為組織主動讓位、第一條排序之意義、全體共誦與新人獨誦的差別，以及五項守則撰寫原則，均為改寫者之觀點，非原講者所述；扶輪社「四大考驗」之中文為一般流傳譯法。文中關於《律師倫理規範》、《醫師法》第 23 條、《醫療法》第 72 條、《心理師法》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士或所屬公會。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP284｜線上輸入之後，那張紙條還要不要填？——答案是要，而且理由不是懷舊

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BNI PODCAST ‧ EP 284

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的內容大半是二〇一二年的系統功能介紹，那些細節早就過時了。

但裡面有一段對話，處理的是一個到今天都還在發生的問題——而且他們的答案，我認為是對的。

那個很實際的問題

Priscilla 提出的困擾很具體：

她的分會有一個抽獎環節，而要參加抽獎，你必須投一張實體的引薦單進去。

所以那些已經在線上輸入過的人，還得把報表印出來、用剪刀剪成一張一張、帶到會議上——她的形容是「感覺很麻煩」。

而系統負責人 Jeremy 給的解法很務實：如果你懶得印，就拿一張空白的引薦單照常填，然後在投進去之前，在上面畫一個 X，讓負責統計的幹部知道不要重複計算。

而 Misner 接的那一段，才是這一集真正的重點：

「流程其實沒有改變。你不需要改變會議。事實上，我們強烈建議你不要改。

我們還是希望你在會議上傳遞引薦，引薦還是要用引薦的方式處理。我們只是加上一個線上的元素。」

為什麼「不要改變會議」是對的

從效率的角度看，這個決定是不合理的。

資料已經在線上了。再填一張紙、再投一次、再讓某個人去分辨哪些要算哪些不算——這是純粹的重工。

而我認為他們是對的，理由是：

那張紙同時在做四件事，而數位化只取代得了其中一件。

把它拆開來看：

功能一：記錄。誰在什麼時候給了誰什麼引薦。
→ 線上做得更好。不會弄丟、查得到、不用手動輸入。這一項應該數位化。

功能二：儀式。你站起來、說出來、把它投進籃子裡。
→ 線上完全做不到。而這個動作對做的人有意義——它是一個完成的姿態。

功能三：公開性。全場看到今天有多少東西被傳出去。
→ 線上做不到。而這一項的價值極高——它是那些正在懷疑「這裡到底有沒有用」的人，唯一能看到的證據。而對來賓來說更是如此（我在 Ep318 寫過，來賓的感想要排在引薦環節之後才問，就是為了這個）。

功能四：獎勵。抽獎資格。
→ 線上需要另外設計，而多數人忘了設計。

所以他們的處理方式——保留實體流程，只把「記錄」那一項移到線上——正好是唯一正確的解法。

而這件事可以一般化成一條規則，我認為它適用於任何一次數位化：

在你把一個實體流程數位化之前，先問：這個動作有幾個功能？

只把「記錄」數位化。不要把「儀式」和「獎勵」一起數位化掉。

因為記錄是資料問題，而儀式和獎勵是人的問題——而人的問題不會因為資料變乾淨就自動解決。

而這件事後來真的出過事

我在寫 Ep338 那一集的時候（時間上比這一集晚一年多），談到一個很有意思的現象：

有些分會導入線上登記之後發現，成員在線上輸入完之後，還是會再寫一張紙條交出去。

而理由不是他們不信任系統，也不是他們不會用。

是因為那張紙條是他們唯一立即得到的肯定。

你在線上按下送出，沒有人看到。而你在四十個人面前站起來把它投進籃子裡，有人看到。

所以那句「不要把儀式一起數位化掉」不是懷舊的說法，是一個被實際驗證過的教訓。

而我在那一集寫下的結論，這裡再講一次，因為它是我認為這整件事最重要的一句：

當你把一個流程自動化的時候，小心不要把裡面的獎勵也一起自動化掉。

那個「終身統計」功能，做對了一件事，也漏了一件事

Jeremy 介紹了一個新的首頁：登入之後，你所有的數字就在眼前——過去十二個月的引薦、感謝、來賓、一對一、進修時數。

而他特別提到終身累計：

「我加入快十一年了，我可以回頭看到我整個會籍期間幾乎每一筆活動。能夠在登入的那一刻，就看到投資報酬擺在眼前，是很棒的。」

我認為這個功能解決了一個真實的問題，而且我在 Ep321、Ep297 都寫過那個問題：

任何持續性的投入，成本都非常清楚，收益都非常模糊。

年費是一個精確的數字，時間是你身體記得的東西。而收益分散在幾十筆生意裡、延遲好幾個月、而且混雜著其他原因。

所以把累計的產出變成一個可見的數字，確實有價值——它把模糊的那一邊，變得跟清楚的那一邊一樣清楚。

但它只做了一半。

那個畫面上有：我給了多少引薦、帶了多少來賓、做了多少一對一。

而畫面上沒有：我付了多少會費、花了多少小時、那些小時值多少錢。

所以它仍然是單邊的——跟我在 Ep297 批評過的那份自評表，是同一個結構問題。

而單邊的儀表板，看久了會產生一種確信，而那個確信沒有經過檢驗。

如果我可以加一個欄位，我會加最無趣的那一個：「你今年投入的時數」。

因為一個誠實的儀表板，兩邊都要有。

而有一個設計，我認為值得特別稱讚

Jeremy 提到一個新增的統計項目：「你收到的成交感謝」——也就是別人因為你的引薦而成交、回頭感謝你的金額。

而他強調了它的隱私設計：

「因為隱私功能的關係，只有你自己看得到。就算是我，擁有神一般的權限，我也看不到那個資訊。那是百分之百保密的，只屬於你。」

這個設計很少見，而我認為它非常正確。理由值得說清楚：

如果幹部看得到每個成員賺了多少，那個資訊一定會被用來做判斷。

誰值得投資時間、誰在混、誰快撐不下去了、誰其實不需要我們——這些判斷會自動發生，而且多半是善意的。

而只要成員知道自己會被看到，結果就只有一個：

他會少報。

所以這個保密設計實際上是在保護資料的品質——

只有在一個數字不會被拿來評價你的時候，你才會誠實地填它。

而這一點在台灣要特別強調，因為我們的分會很喜歡公布成交金額排行。

那件事看起來很激勵人，實際上會摧毀那個數字的可信度——而一旦數字不可信，它就不能再拿來判斷任何事了。

另外要提醒的是：成員的營業額涉及營業上的敏感資訊。《個人資料保護法》第 8 條要求蒐集時應告知蒐集目的與利用範圍，第 20 條規定利用不得逾越特定目的必要範圍。如果要蒐集成交金額，用途必須事先講清楚，而且不應該在未經同意的情況下公開個別成員的數字。

那些數字，要怎麼讀

節目裡提到幾個數字：系統上線十天內，就有超過一萬張線上單、超過兩百五十萬美元的成交回報。而二〇一一年全年，這個組織回報的是超過六百萬則引薦、超過三十億美元。

照我一貫的立場，這些數字要怎麼讀：

它們是自我回報的，沒有查核機制。

而自陳的成交金額有一個穩定的偏誤方向：人傾向報好的，不報壞的。

成交了會有人填一張感謝單。而沒成交的，沒有人會填一張「謝謝你的引薦但沒有成」。

所以這類數字反映的是活動量與成功的案例，不是這個系統的整體效率。

我指出這件事不是要唱衰——六百萬則引薦本身就是一個很驚人的活動規模，那不需要靠金額來證明。

我只是認為：當一個數字被用來說服你的時候，先看它是怎麼被產生的。

放回台灣：我們的問題是「兩套並行，互相對不起來」

台灣的分會現在多半不是用某個統一的系統，而是LINE 群組加上 Google 表單，再加上紙本。

而典型的狀況是：

  • 會議上填紙本。
  • 有人在群組裡回報。
  • 幹部另外做一份 Excel。
  • 而三者的數字對不起來。

結果是：沒有人相信任何一份數字，於是所有的數字都停止被使用。

而解法其實不複雜，就是一句話：

只能有一個「真相來源」。

具體怎麼做：

第一，決定哪一個是真相來源。建議選最容易輸入的那一個，不是最完整的那一個——因為完整但難用的系統，最後會沒有人填（這一點我在 Ep290 寫過：最好的系統是你真的會用的那一個）。

第二，其他所有的形式，只保留儀式功能，不保留記錄功能。

紙本繼續填、繼續投進籃子、繼續抽獎——但它不再是資料的來源。沒有人需要把它輸入到任何地方。

第三，把「已回報」的標記做在紙本上。就像 Jeremy 說的那個 X。這樣兩套系統可以並存而不打架。

第四，統計只從真相來源出。而且每個月公布一次，讓大家知道那份數字是活的。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，用在這裡剛好：

「學霸兩支筆，差生文具多。你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。」（P096）

機制拆解：任何數位化之前的四個問題

把這一集整理成一份檢查表。在你要把任何一個實體流程搬上線之前，先問：

一、這個動作除了記錄之外，還在做什麼？

儀式？公開性？獎勵？社交接觸？如果有，那些不能一起搬走。

二、誰會因為這個改變而少了什麼？

通常是最基層的那一群——那位靠著投紙條得到肯定的成員、那位靠著收單子而跟每個人講到話的幹部。

三、新的方式，輸入成本有沒有比舊的低？

如果沒有，它不會被採用，不管它多先進。而「要先印出來再剪」這種設計，注定失敗。

四、兩套並行的期間，怎麼避免重複計算？

要有一個明確的標記方式，而且要在第一天就講清楚。否則過渡期的混亂，會讓人對整件事失去信任。

最後

我覺得這一集最值得記住的，是 Misner 那句聽起來很保守的話：

「事實上，我們強烈建議你不要改變會議。」

一個正在推廣新系統的人，跟大家說「不要因為這個系統而改變你們原本在做的事」——這在推廣新東西的時候是很少見的態度。

而它背後的判斷我認為是對的：

系統要服務流程，不是流程要遷就系統。

而每一次數位化失敗的時候，幾乎都是因為這句話被倒過來了。

「學霸兩支筆，差生文具多。你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。」
——《底層邏輯2》劉潤，P096

本週行動

1. 數位化之前先問：這個實體動作有幾個功能？只把「記錄」搬上線，不要把儀式和獎勵一起搬走。

2. 確定你的組織只有一個「真相來源」，而且選最容易輸入的那個，不是最完整的那個。

3. 儀表板兩邊都要有：不要只顯示產出，也要顯示你投入的時數與費用。

4. 不要公布個別成員的成交金額。一個會被拿來評價你的數字，你就不會誠實地填它。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 284《Passing Referrals Online》（2012-11-28；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 290、Ep 297、Ep 318、Ep 321、Ep 338，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之系統功能、頁面、開放區域與聯絡方式均已變更或失效，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把引薦單拆解為記錄／儀式／公開性／獎勵四項功能、「只把記錄數位化」之規則、對單邊儀表板之批評、把保密設計理解為保護資料品質、以及數位化前的四個檢查問題與「單一真相來源」之作法，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所引之引薦則數與成交金額均為自我回報之數據，無查核機制，且僅計入成交案例，不宜視為整體效率之衡量。文中關於《個人資料保護法》第 8、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP283｜她搬到紐約之後，靠邁阿密的關係撐了一年多——那些引薦已經不需要她在場

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BNI PODCAST ‧ EP 283

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Julien Sharp 是一位文字工作者。她的配偶被調職，於是她從邁阿密搬到了紐約。

而她講的第一件事，我認為是整集最值得討論、卻被輕輕帶過的：

「當我剛到紐約的時候，我靠的是我在邁阿密建立的關係所累積出來的引薦。

那些第二代、第三代的引薦，讓我撐了一年多，而且忙個不停。」

她的人脈在她離開之後，繼續運作了一年多

停下來想一下這件事的意義。

她人不在邁阿密了。她沒有去開會、沒有做一對一、沒有出現在任何一個房間裡。

而生意還在進來。

為什麼？我認為機制很清楚，而且值得說明白：

引薦一旦走到第二代，就不再需要你在場。

因為 A 介紹了 B，而現在是 B 在介紹 C。

而 C 根本不認識你——他認識的是 B。

所以那條鏈子的維持成本，已經從你身上轉移出去了。它由 B 在維持，而 B 維持它的理由不是為了幫你，是因為那對他自己有好處（他推薦了一個可靠的人，他的客戶很滿意）。

這件事我認為是人脈唯一能產生「被動收入」的形式：

當你的名字開始在你不在的房間裡被提起，那份關係就開始自己走了。

而它的前提也很清楚：第一代必須夠深。深到那些人願意在你不在的時候，還把自己的名聲借給你。

這剛好是 Andrew Hall 在 Ep302 講的那件事的實證版本——他說：人會離開，而如果你希望他們離開之後還是你的引薦來源，你就要在會議之外先投資一點信任。

Julien 就是那個離開的人。而她的關係撐了一年多。

而她做的第二件事，指出了人脈一個被低估的用途

她說她剛到紐約，需要處理電腦的事。而她第一個打的不是 Google——

「我打給分會，因為那裡有懂電腦的人。與其上網搜尋各種廠商，我知道我想要一個已經被驗證過的專業人士。」

Misner 也舉了幾個類似的例子：有位會員的女兒從東岸搬到鳳凰城，當地的幹部替她接上了一連串的聯絡人。而他自己的岳父母搬家時，也是透過當地的幹部找到房仲，租到了一年的公寓。

他還轉述了一位當事人的感受：「那幾乎像是在那個城市裡有家人一樣。」

我認為這一段的價值在於，它指出了一件我們談人脈時幾乎不會提的事：

人脈不只是拿來賣東西的，它也是拿來買東西的。

我們談人脈的時候，九成在講怎麼獲得客戶。

而「知道該找誰」本身就是一種財富——而且它的價值在你人生的重大轉折時最高：搬家、生病、長輩失能、孩子升學、公司出狀況、要打官司。

這一點在台灣特別有用，因為我們的資訊不對稱非常嚴重。找師傅、找律師、找看護、找長照機構、找可靠的水電——網路上查得到的資訊品質極差，而且分不出哪些是廣告。

所以我想給那些覺得「我在這個組織裡沒得到什麼」的人一個不同的算法：

你有沒有算過你「省下」的部分？

那些你不必試錯的成本、不必被坑一次的成本、不必花三個月找人的成本。

這些不會出現在任何一張引薦統計表上（這一點我在 Ep297、Ep321 都寫過：那些表格只算產出，不算節省）。

「同業合作」這件事，她的理由很具體，而那才是重點

Julien 到了紐約之後生意變好，好到她接不完。

她需要外包給其他寫手。而紐約有一百萬個寫手，她大可以登個廣告。

她沒有。她組了一個跨分會的寫手群組——五、六個來自不同分會的文字工作者，每個月在她的辦公室聚會一次，互相轉介、互相給建議，而且——

「因為我們有一個好團隊可以一起做，所以我們能接更大的案子。」

最後這件事變成了一家公司。

她提到 BNI 圈子裡的一個說法：coopetition（合作性競爭），而她說她不知道是誰發明的。

而我想指出的是：這個案例最值得學的地方，不是「同業可以合作」——那個大家都聽過。

是她合作的理由非常具體：她接不下來。

而這給了一個判準：同業到底該不該合作？

我認為這件事沒有標準答案，而答案取決於一個很具體的問題：

你的市場現在卡在哪一邊？

當限制因素是「產能」時，同業是夥伴。

你接不完、你排不進去、你的案子要等三個月——這時候多一個同業，等於多接一個案子。Julien 就是這個處境。

當限制因素是「需求」時，同業是對手。

你的產能空著、你在等電話、你這個月只做了一半——這時候多一個同業，等於少一個客戶。

所以「要不要跟同業合作」，跟心態沒有太大關係，跟你現在卡在哪一邊關係很大。

而這個判準也解釋了為什麼「富足心態」這種說法有時候會讓人反感——當一個人正處在需求不足的處境裡，你叫他跟同業合作，那不是格局問題，那是要他忽略自己的現實。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這兩件事並列得很清楚：

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

兩者都要，而且是同時要。

不過我要補一個我在 Ep334 寫過的台灣提醒：同業合作到「講好價錢、分好地盤」，就從互助變成《公平交易法》上的聯合行為。同業之間可以聊誰擅長什麼，不要聊誰收多少。

而她提到的另一件事，我認為台灣嚴重低估

Julien 順口講了她的作息：

「我自己的分會是週三。而我每週至少代打一次，通常在週二或週四。很多時候一週兩次。」

而她講的理由非常精準：

「我不是在跟自己分會以外的人建立競爭關係。而是有很多職類，不在我的分會裡。」

她說她需要網頁設計、需要網路行銷、需要攝影師——而這些人她自己的分會裡沒有。

我認為這是一個成本極低、卻幾乎沒有人在做的策略。

因為多數人對「代打」的理解是幫忙——某位成員今天不能到，找個人替他去。

而她的理解完全不同：

代打的價值不是幫忙，是進入另一個房間。

而且那是一個非常划算的交易：你花掉的是本來就要早起的九十分鐘，換到的是一整個房間的新職類。

所以正確的用法應該是有策略的：

先列出「我需要、但我的分會沒有」的職類，然後專門去有那些職類的分會代打。

而不是隨機接受任何一個代打邀請。

放回台灣：搬遷、返鄉、換城市

台灣的地理尺度比美國小得多，所以「跨州搬家」這種情境比較少見。但功能上完全對應的情境非常多：

  • 北漂／南漂。一個人到了新的城市，一個廠商都不認識。
  • 返鄉接班。二代回到老家的公司，而他的人脈全部在台北。
  • 設點擴張。你的公司要在另一個縣市開第二個據點。
  • 家人搬遷。父母搬去跟子女住、孩子去外縣市讀書。

而這幾種情境的共同點，跟 Julien 的處境是一樣的：

你不缺能力，你缺的是「該找誰」的地圖。

而我認為台灣的分會之間，可以做一件成本極低的事：

建立一個「跨區接應」的默契。

當你的成員要搬到另一個縣市，或者他的家人要搬過去——你替他寫一封信給那邊的分會。

不是要求對方給生意，是請對方提供三件事：一個可靠的水電、一個房仲、以及一次可以去坐一下的邀請。

而這件事之所以值得做，理由跟我在 Ep334 寫過的一樣：因為別的分會也會為你做同樣的事。而你不先付出，這個系統就不會運轉。

機制拆解：把「人脈存量」變成離開之後還能用的東西

Julien 靠邁阿密的關係撐了一年多。而那不是運氣，是可以刻意設計的。四件事：

一、確保你的關係有「第二代」。

怎麼判斷？很簡單：問一句「你上次介紹我，對方是怎麼找到你的？」

如果每一筆引薦都是同一個人直接給你的，那是第一代——你一離開它就停了。

如果有些是「我朋友聽某某說你不錯」，那就是第二代——那條線已經不需要你在場了。

二、在離開之前，把交棒做完。

多數人搬家或退出的時候，是安靜地消失。而正確的做法是主動交接：把你手上服務不到的客戶，介紹給留下來的成員。

這件事的效果很現實：你交出去的每一個客戶，都是一個會繼續提到你名字的人。

三、離開之後，維持最低限度的接觸。

不需要多——一年三、四次，而且是「不需要對方回覆」的那種（我在 Ep290 寫過這個判準）。目的只有一個：讓你的名字在他們的腦中保持可提取的狀態。

四、到了新的地方，先做「買」的那一半，再做「賣」的那一半。

Julien 做的第一件事是找電腦支援，不是找客戶。

而這個順序是對的，理由有兩個：你確實需要那些服務；而且當你成為別人的客戶，你就從「一個想賣東西的陌生人」變成「一個真實存在的人」。

最後

Priscilla 在結尾說了一句：「我們在我們分會把這個叫做 power partners。這是一種思考怎麼使用它的全新方式。」

而 Julien 最後那段話，我覺得是這一集最好的收尾：

「有很多很有創意的方式可以運用這些關係，遠遠超過『去開會、傳引薦』。那是起點，但是……真的要好好想想你可以怎麼使用這些關係，因為它們是一座金礦。它們真的是。」

而我讀完之後想到的是：她那座金礦，最值錢的部分不是它產出了多少。

是當她搬到一千八百公里外的城市之後，它還在產。

「企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」
——《底層邏輯2》劉潤，P058

本週行動

1. 問一句：「你上次介紹我，對方是怎麼找到你的？」有第二代的關係，才是離開之後還能用的關係。

2. 判斷同業該不該合作：你現在卡在「產能」還是「需求」？前者同業是夥伴，後者是對手。

3. 列出「我需要、但我的分會沒有」的職類，然後專門去有那些職類的分會代打。

4. 算一次你從人脈裡「省下」的成本——那些不必試錯、不必被坑、不必花三個月找人的部分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 283《Using BNI in a Cross-Country Move》（Classic Podcast，2012-11-21；本集為 Ep 74 重播，原始發布於 2008-10-01；來賓：Julien Sharp；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 284、Ep 297、Ep 302、Ep 313、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之出版計畫、公司與制度均為當時狀況。文中「第二代引薦不再需要你在場」之機制說明、把人脈的「買」與「賣」兩種用途分開、以「產能限制／需求限制」判斷同業該不該合作、把代打重新定義為「進入另一個房間」、以及離開前後四步驟的設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中個案之成效為當事人自述，非可複製之預期結果。文中關於《公平交易法》聯合行為之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP282｜多數生意人是穴居人——從有電視的洞，到車子那個洞，到有電腦的洞

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BNI PODCAST ‧ EP 282

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一份很實用的清單：怎麼辦一場好的交流活動。八個要點。

而在講那八點之前，Misner 先講了為什麼要辦。而那一段，我認為比那八點都重要。

「他們卡在自己的洞裡」

他的說法是這樣的：

「我常說，大多數生意人是穴居人。他們從有大電視的那個洞穴（家），走到那個小洞穴（車子），再到那個有電腦的洞穴（辦公室），然後再走回來。

然後他們搞不懂為什麼沒有人引薦他們。因為他們卡在自己的洞裡。」

而他給的解法是：辦一場活動，讓別人到你的洞裡來。

他舉了一個真實的例子：有位會員新開了辦公室，位置有點偏，他希望大家看到他在做什麼、他的營運是什麼樣子。所以他辦了一場交流活動。

而 Misner 的描述是：

「他做得非常好。而突然之間，他的生意對很多人來說變成了真實的。

它當然本來就是真實的，但因為他們到了現場，他們可以看見他做的是什麼、他的營運長什麼樣子。那相當令人印象深刻。

然後他開始拿到引薦了。」

為什麼「看過現場」會改變引薦

我想把這件事的機制講清楚，因為它解釋了一個很多人卡住的問題。

要被引薦，對方必須能想像你工作的樣子。

而一個人如果只在會議室裡見過你、只聽過你講六十秒——他腦中沒有畫面。

而沒有畫面的東西，很難被具體地推薦出去。他能說的只有「我認識一個做這個的」，而那句話沒有任何重量。

反過來，一個去過你現場的人，他講你的時候會多兩句：

  • 「他們那邊很乾淨，機器都排得整整齊齊。」
  • 「我看過他們在做，那個東西是一個一個手工調的。」
  • 「他辦公室裡有一整面牆的樣品。」

而那兩句細節，就是一個引薦和一句空話的差別。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話講得剛好：「具體的影像可能比抽象的更有效。」（P224）

所以辦活動真正在買的東西不是那一晚的社交，是讓一批人的腦中，從此有了關於你的畫面。而那個畫面會替你講很多年的話。

「不要演講。沒有例外。」

八點裡我認為最值得學的是第七點，而 Misner 講得非常堅決：

「永遠記得你的主要目的是促成交流。不要用演講或簡報來分散這件事。

如果你要講話：『謝謝大家今天來。』幾句話。控制在兩三分鐘，最多不超過四五分鐘。不要演講。沒有例外。」

而他給的理由是經驗性的，而且非常具體：

「我被邀請在這種場合演講過。我跟他們說，這不會有你想要的效果。

人們會坐立不安，因為他們是站著的。而後面那一區會在你講的時候一直聊天。這是必然的。每一次都這樣。」

我認為這個觀察值得認真對待，因為它指出了一件很重要的事：

格式決定行為，而不是內容。

一場站著的活動，人的預設狀態是「隨時可以移動、隨時可以結束一段對話」。

而演講要求的狀態是「固定、安靜、單向接收」。

這兩件事在物理上是衝突的。而衝突的時候，格式會贏。

所以正確的處理方式不是「講短一點」「講精彩一點」——是認清這個場合承載不了演講這個形式。

而這件事可以一般化，我認為它適用於很多地方：

當某個環節在每一場都失敗，先不要檢討執行，先問這個格式能不能承載這件事。

你在尾牙上做的教育訓練、在群組裡發的長文說明、在會議最後才提的重要決議——這些常常不是做得不好，是放錯了地方。

而他對第六點的態度，很誠實

第五點和第六點都是破冰活動，而 Misner 對兩者的態度明顯不同。

第五點是簡單的：例如「請每位來賓認識三個你沒見過的人」，或者「找一個跟你同業的人，問他最成功的人脈做法是什麼」。

第六點是比較花俏的：例如替不同產業劃分區域（財務區、房地產區、醫療區），或者每個人抽一張卡片，上面是某個著名雙人組合的其中一半，然後你要一直認識人，直到找到你的另一半。

而他對第六點的評論很誠實：

「老實說，我不是這個的粉絲，但有些人是。所以還是值得想一想。我覺得那有點分散注意力。」

然後他給了一個判準：

「這是那種你不能只把腳伸進水裡、必須整個跳進去的事情。如果你的對象是很愛玩的人，他們可能會很享受。如果你面對的是硬派的商務族群，就不要做。」

我認為這個判準是對的，但我想給一個更可操作的版本：

破冰活動的複雜度，應該跟「參加者彼此的陌生程度」成正比，跟「參加者的地位」成反比。

  • 越陌生 → 可以越複雜。因為完全不認識的人，需要一個外部的理由才開得了口，而遊戲提供了那個理由。
  • 地位越高、越資深 → 必須越簡單。因為那些人不願意做看起來幼稚的事，而且他們有辦法拒絕。

而 Misner 那句「不能只把腳伸進水裡」是關鍵：

半調子的破冰活動，比不做更糟。

因為當主持人自己都有點尷尬、只有三分之一的人在配合——那些配合的人會覺得自己很蠢。而你損失的是他們的好感，不只是那個活動。

放回台灣：「在辦公室辦」這一點，結論要反過來

Misner 的第一點是：如果你的辦公室夠大，就在自己的辦公室辦，因為你可以帶大家參觀。而如果辦公室太小，就辦在停車場——他自己就在總部的停車場旁邊的中庭辦過。

這一點在台灣，我認為結論要修改。

理由有三個：

  • 空間。台灣的辦公室普遍小很多，而且多數是租的、在大樓裡。
  • 停車場通常不是你的。大樓的停車場屬於管委會，你不能自己決定用途。
  • 法規。在騎樓、人行道或公共通道擺設場地，可能違反道路管理與地方自治的相關規定；而如果現場供應餐飲，還涉及《食品安全衛生管理法》對於食品供應與衛生的規範。

所以我認為台灣版的做法，應該把它拆成兩段：

前半段（30 分鐘）：在你的場所，做參觀與導覽。

不需要坐下、不需要餐點、不需要音響。就是讓大家進來看、走一圈、你講三句你們在做什麼。

後半段：換到附近的餐廳、咖啡廳或包廂。

吃喝的部分交給專業的地方處理，你不用管食安、不用管座位、不用管收拾。

這個做法保留了整件事的核心功能——讓人看見你的洞穴——而避開了空間和法規的問題。

而它還有一個 Misner 版本沒有的好處：

換場的移動過程中，人會自然地重新配對。

走去餐廳的那五分鐘，你會跟剛才沒講到話的人並肩走。而那比任何刻意設計的破冰活動都自然。

最後那個「必須在場才能領獎」，是一個很聰明的小設計

第八點：最後花五到十分鐘，介紹幾位重要的與會者，然後抽獎。而 Misner 特別強調：要告訴大家「必須在場才能領獎」，而且要嚴格執行。

這個規則看起來只是行政細節，而我認為它做的事情很聰明：

它把「留到最後」變成一個有報酬的行為。

而我在這個系列裡反覆寫過這件事：

  • Ep302：那個閣樓裡的盒子，是在要離開的時候才出現的。
  • Ep295：散會後走去停車場的那十分鐘，才是真正的對話。
  • Ep287：那位開發商如果沒有留下來吃晚餐，什麼都不會發生。

所以那個抽獎規則實際上在做的事是——用一個小獎品，把人留在整場活動裡密度最高的那個時段。

而順帶一提，這也解釋了為什麼 Misner 建議獎品不要太多（三到五個剛好，他說他看過十幾個的，「花太久，人會跑掉」）：

抽獎的功能是「留住人」，不是「發東西」。一旦它長到讓人想走，它就在做反效果的事了。

而 Priscilla 講了一句，點出一個真實的盲點

她說：

「身為會員，你不會想到要自己辦一場交流活動——因為你每個禮拜已經在一場交流活動裡了。」

我覺得這句話很準，而且它指出的現象值得記住：

熟悉的場合會讓人停止思考別的可能性。

你每週的會議是一個你「被邀請」的場合。而自己辦活動，是一個你「當主人」的場合。

而這兩個位置差非常多：

  • 當客人：你在爭取別人的注意力。
  • 當主人：注意力自動在你身上，而你的工作是把它分配給別人。

而多數人一輩子只當客人。

Misner 還給了一個很好的變化版：如果你是商會的成員，可以去跟商會說你願意在你的場地替他們辦一場。他說這樣性質會變得比較像商會的活動，但參加人數會多得多，而且你一樣得到曝光。

這個做法在台灣特別可行，因為借用一個既有組織的名義，出席率會比你自己邀高很多——而場地是你的，畫面還是你的。

機制拆解：台灣版的一場「洞穴參觀」

把八點壓縮成一個台灣做得動的版本：

八週前：訂日期，並且借一個名義。用商會、公會、分會或讀書會的名義發起，出席率會高很多。

四週前：邀請，並且明確說明流程與時間。「六點半到七點在我們公司參觀，七點移動到隔壁的某某餐廳。九點結束。」把結束時間寫出來，出席率會上升——因為人最怕的是不知道要待多久。

兩週前：準備三樣東西。

  • 名牌。寫大字，寫公司和名字。
  • 一張桌子放大家的資料。而且要事先告訴大家可以帶——這一點是 Misner 的第三點，而它的意義不只是方便：「我想推廣你們，把你們的東西帶來」這句話本身，就是一次付出。
  • 兩三位負責在門口接人的人。不要靠「大家自然會招呼」——那等於沒有人負責。

當天前半段：導覽。你講三句就好——我們做什麼、這一區在做什麼、那個東西是什麼。剩下的讓他們問。

當天後半段：吃飯，不演講。如果非要講，兩分鐘：謝謝大家來、簡單介紹幾位、然後結束。

最後十分鐘：抽獎，必須在場。三到五個獎品，不要更多。

最後

回到那句穴居人。

我覺得那個比喻最準的地方，不是它形容了我們的生活方式，是它解釋了一個因果：

沒有人引薦你，不一定是因為他們不想，而是因為他們沒有素材。

他們沒看過你工作、沒看過你的地方、沒看過你怎麼跟員工說話、沒看過你桌上堆了什麼。

所以他們能講的，就只有你名片上那幾個字。

而你要給他們的，不是更多形容詞。

是一次走進來看一眼的機會。

「具體的影像可能比抽象的更有效。」
——《大腦拒絕不了的說服術》諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼，P224

本週行動

1. 今年辦一次「洞穴參觀」：前半段在你的場所導覽三十分鐘，後半段換到附近餐廳。

2. 站著的場合不要演講。這不是講得好不好的問題，是格式承載不了。

3. 邀請時把結束時間寫出來。人最怕的不是花時間，是不知道要待多久。

4. 抽獎規則訂「必須在場」，而且獎品不要超過五個。抽獎的功能是留住人，不是發東西。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 282《8 Tips for a Successful Mixer》（2012-11-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 287、Ep 295、Ep 300、Ep 302、Ep 333，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「看過現場的人會多兩句細節」之機制說明、「格式決定行為，衝突時格式會贏」之推論、破冰複雜度應與陌生程度成正比而與地位成反比之判準、把抽獎理解為留人機制、以及台灣版「前段導覽、後段換場」的活動設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於在公共通道設置場地及現場供應餐飲之法規提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；各地方自治條例規定不同，個案請洽當地主管機關。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP281｜他把引薦單遞回去——而嘴巴上講的全部是感謝

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BNI PODCAST ‧ EP 281

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位聽眾 David 留言問了一個很誠實的問題：

「有時候我們會覺得有義務去處理一個很爛的引薦——就算那個人根本不適合。這種狀況該怎麼辦？」

而 Misner 給了一個動作，我認為是這整個系列裡最精巧的溝通設計之一。

他把單子遞回去

Misner 說他自己在早年親自開分會的時候，常常遇到這種事。有人跟他說「我有一個很棒的引薦」，然後給他一個名字和電話。

而他的第一句話永遠是：「你跟他談過了嗎？」

對方常常說：「沒有，我覺得你應該打給他。我覺得他會很適合。」

而 Misner 的評語是：「那不是引薦。那是一筆名單。」

但他沒有把這句話說出口。他做的是：

他把那張引薦單，遞回去。

然後說：

「我真的很感謝你想到我，那對我意義很大，謝謝你。

可不可以請你先打給那個人，確認他有沒有興趣？因為要算是一個引薦，那個人必須是有需求、而且有意願的。

如果他有興趣，那對我來說會是一個很棒的引薦。所以能不能麻煩你跟他確認一下，然後告訴我他願不願意談——我會立刻處理。」

而他解釋了為什麼一定要「遞回去」：

「你把單子遞回去，是因為你要讓一件事變得無比清楚：那不是一個好的引薦。

謝謝你，我很感謝你想到我，但那不是引薦，那是名單。而你不需要把這句話說出口——遞回去這個動作，就是它的潛台詞。」

而這個設計為什麼精巧

把它的結構拆出來看：

用動作傳遞拒絕。用語言傳遞感謝。

而這兩者的分工，剛好解決了一個很難的問題。

如果你用語言說「這個不算引薦」——那是一句評價，而評價會傷人。不管你講得多客氣，對方接收到的是「我做錯了」。

而如果你用動作把單子還回去，同時嘴巴上全部是感謝——

訊息完整地傳達了，而對方的面子一點都沒有損失。

因為那個動作可以被解讀成流程（「喔，原來要先確認過才算」），而不是評價（「我給錯了」）。

而我認為這一招在台灣特別適用，理由很具體：

在我們的文化裡，動作比語言溫和。

因為語言會被逐字記住、會被轉述、會被解讀語氣。而一個動作可以被雙方默契地理解成「這是規矩」，然後翻頁。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，剛好是這件事的原則：

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」（P300）

而 Misner 講了一句自我課責的話，我覺得很值得記住：

「這可能很難做。但我理解到——如果我不把它們遞回去，那我活該收到那些爛引薦。全部都是我自己的錯。」

一句話就能分辨「引薦」和「名單」

Misner 給的定義很清楚：要算引薦，那個人必須有需求、而且有意願。

而我想把它壓成一個在台灣可以直接用的判準，因為我們的用語太模糊了——「我給你一個 case」「我報一個給你」「我介紹一個」可能是任何東西。

判準只有一句：

對方知不知道你會打給他？

  • 不知道 → 那是名單。而你打過去，實質上就是陌生開發。
  • 知道 → 那是引薦。

一句話就分完了。

而我建議把這一句變成分會的共同語言——在交出任何一張單子之前，問一句「他知道我會打給他嗎？」

因為多數的「爛引薦」，其實不是惡意，也不是判斷錯誤。只是給的人沒有意識到這中間有差別。

而那個一九八〇年代的故事，教訓跟你以為的相反

這一集裡有一個我認為極好的故事。

一位女會員收到一個引薦，打過去。而電話那頭的男人對她吼：

「小姐，我不只不知道你是誰，我也不知道是誰把我推薦給你的。」

然後掛斷。

她去找 Misner，說：「我知道你都叫我們去跟成員談，但這件事我實在太挫折了，你能不能幫我跟她談？」

於是他們把那位引薦人拉到一旁。而她的反應是徹底的錯愕——Misner 用了一個英式的說法：她被震住了。

她說：

「我真的很抱歉。我兩個星期前遇到他。我還在建立我的引薦生意，所以那天我在做陌生開發。」

她是做廣告贈品的。她陌生拜訪了那位先生，推銷她的東西——他完全沒有興趣。

但她看到那位女會員的產品放在他桌上。

於是她說：「我認識做這個的人，如果你要的話，我很樂意幫你介紹。」

而那個人說好。他確確實實說了好。

那位女會員一臉不相信。而引薦人說：「管他的，我們現在就打給他。」

那是一九八〇年代，手機是磚頭大小的東西，很少人有。所以餐廳裡的電話在哪裡？在廁所旁邊的付費電話。

Misner 的描述很有畫面：他們三個人圍在男廁和女廁中間的那支公共電話旁邊，把耳朵都湊在話筒上。

電話接通。她說：「你記得我嗎？我們兩三個星期前見過。你那時候沒有要買廣告贈品，但我介紹了一位做某某產品的女士給你。」

而電話那頭傳來倒抽一口氣的聲音。

「喔天啊。是的，我確實記得你。她確實聯絡了我，而我對她……可能沒有我應該有的那麼有禮貌。

我真的很抱歉。我那時候才剛認識你，我不知道你是誰，但我確實記得那段對話，而我也確實需要那個產品。我對自己對她的態度感到很羞愧。

如果你可以請她再打給我，我保證我會接她的電話，也會看她的產品。」

幾個小時後她打了。對方見了她，也買了她的東西。

Misner 自己說：「那大概是同情性的購買。」

而他接的那句才是重點：

「但底線是——它確實是一個正當的引薦。它看起來不像，感覺也不像，但它就是。」

這個故事的教訓，比「不要輕易判斷」精確得多

我認為值得指出的是：

一個引薦的品質，在你打第一通電話的時候是看不出來的。

因為那通電話的結果，同時取決於四件事：

  1. 對方當下的心情。
  2. 他記不記得那段對話。
  3. 他手上正在忙什麼。
  4. 你開場講了什麼。

而這四項裡面，只有最後一項跟這個引薦本身的品質有關。

所以：

「這通電話很糟」和「這個引薦很糟」，是兩件不同的事。

而多數人會把前者當成後者的證據——然後從此不再接受那個人給的引薦。

所以正確的順序是：在你判定一個引薦是爛的之前，先確認引薦人做了什麼。

而在這個故事裡，引薦人做的事情完全正確——她確實問過對方，對方確實答應了。

問題完全出在第三方的心情，而那不是任何人能控制的。

Priscilla 說得對：爛引薦不只一種

節目最後，Priscilla 提出了一個很好的保留：

「希望這樣可以講清楚。不過 Ivan，我覺得爛引薦其實有很多不同的類型。你只講到其中一種。」

而 Misner 的回答很誠實：他說他沒看過任何一種爛引薦是這個建議處理不了的，但歡迎大家提出來。

我認為 Priscilla 是對的，而這是我覺得可以替這一集補上的部分。

至少有四種不同的「爛引薦」，而它們需要的處理方式完全不同：

類型一：對方不知情。（＝名單）
→ 處理：遞回去，請對方先確認。這就是 Misner 講的那一種，而他的方法是對的。

類型二：對方知情，但不適合。（職類搞錯、預算差太多、需求誤解）
→ 處理：這是教育問題，不是退件問題。需要的是約一次一對一，把「什麼樣的人適合我」講清楚（我在 Ep303 寫過「引薦規格表」的做法）。把這一種當成類型一處理，會冤枉對方——因為他確實照規矩做了，只是他不夠了解你。

類型三：對方知情、也適合，但態度惡劣或根本是來找麻煩的。
→ 處理：這是引薦人的判斷力問題，而且比前兩種嚴重。因為它消耗的不只是時間，是情緒。而且如果反覆發生，代表那個人在替自己處理麻煩的客戶——他把燙手山芋轉給了你。這一種要直接講，而且要講明白。

類型四：人情引薦。（台灣特別常見）
引薦人不是因為真的合適，而是為了交差、為了數字、或者為了還你上次的人情。
→ 處理：這一種最難，因為對方是出於善意。不要當場拒絕。先去接觸、再回報結果、然後順便說明——這是我在 Ep298 寫過的順序，而它在這裡同樣適用：有行動在前，說明就不會像挑剔。

而分辨這四種的方法，其實就是問兩個問題：

  • 對方知道嗎？（不知道＝類型一）
  • 引薦人是為了誰？（為了我＝二或三；為了他自己的數字或人情＝類型四）

而在講這些之前，他先講了一件更重要的事

值得注意的是，Misner 在回答 David 的問題之前，先繞了一圈，問了一個反過來的問題：

「如果你是收到爛引薦的那個人，你首先要想的是——你做了什麼去教育別人？

你必須非常清楚地讓大家知道什麼才是好的引薦。」

而他對這件事的態度相當不客氣：

「很好笑的是，每次我跟人講這個，他們都說『我懂，我了解』。胡說。

我去過很多場會議。人們常常把『自己具體在做什麼』描述得很糟，然後很驚訝為什麼別人不知道怎麼給他好引薦。」

他還順便又一次否定了自己最有名的發明：

「順帶一提，不要再做記憶鉤了。那在爭取引薦這件事上，幾乎完全是浪費時間。我知道很好玩，我知道我寫過一本關於它的書——我真希望我從來沒寫過。

它們在來賓日有用，其他時候用處不大。」

（他在 Ep329 也講過同樣的話。而值得注意的是，這裡他承認了一個合法的用途——來賓日。那算是比較平衡的說法。）

我認為這個順序很重要，而且它跟我在 Ep298 寫過的那件事是同一個結構：

當同一個錯誤重複發生，責任會從犯錯的人，移到握有資訊卻沒有傳遞的人身上。

如果你反覆收到不適合的引薦，第一個要檢查的不是那些人，是你有沒有講清楚過。

機制拆解：從收到到處理，四個步驟

第一步：先問自己一句。「這一季我有沒有具體講過『什麼樣的人適合我』？」如果沒有，那先修這一項，別的都是次要的。

第二步：分類。用兩個問題分出上面那四種。不要用「我覺得這個很爛」來分類，那不是分類，那是情緒。

第三步：對類型一，用「遞回去」。動作傳遞拒絕，語言傳遞感謝。而且要給一個明確的下一步：「你幫我確認一下，我立刻處理。」

第四步：對其他三種，一律先接觸再說明。就算你知道不會成，也去打那通電話。成本十分鐘，而它讓你後面所有的說明都不像挑剔。

而如果講過還是不改——那就照 Misner 說的：先跟本人談，談不成再找委員會。而順序不能顛倒（我在 Ep298、Ep320 都寫過理由）。

最後

我最喜歡這一集的地方，是那三個人擠在廁所旁邊打公共電話的畫面。

因為那個畫面說明了一件事：

那位引薦人沒有解釋，她直接打了電話。

她大可以說「我真的有問過他啊」「我不知道他為什麼那樣」——而那些話都是真的，也都沒有用。

而她做的是當場產生證據。

結果不只誤會解開了，那筆生意還成了。

所以如果要我把這一集濃縮成一句話，我會說：

爛引薦大多數不是壞人做的，是資訊不足造成的。而資訊不足這件事，有人願意多打一通電話就解決了。

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」
——《底層邏輯2》劉潤，P300

本週行動

1. 交出任何一張引薦之前，先問一句：「他知道對方會打給他嗎？」不知道，那就是名單，不是引薦。

2. 收到名單型的引薦時，把它遞回去——動作傳遞拒絕，語言全部是感謝。

3. 把「爛引薦」分成四類再處理：對方不知情／不適合／態度有問題／人情引薦。四種的解法完全不同。

4. 在怪別人給得不好之前，先問自己這一季有沒有具體講過「什麼樣的人適合我」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 281《What to Do with a Bad Referral》（2012-11-07；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中一九八〇年代之個案為原講者轉述，細節未經查證），相關主題另見 Ep 298、Ep 303、Ep 320、Ep 329、Ep 290，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「遞回去」的技巧拆解為「動作傳遞拒絕、語言傳遞感謝」、「對方知不知道你會打給他」之單句判準、「第一通電話很糟不等於引薦很糟」之區分、以及四類爛引薦的分類與各自處理方式，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP280｜銷售是說服他做一件他沒打算做的事；轉換是幫他做完他已經決定要做的事

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BNI PODCAST ‧ EP 280

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Michael Drew 是一位書籍推廣人，他來談他的新書《Pendulum》。

而這本書的主張是：西方社會在「我」（Me）與「我們」（We）之間來回擺盪，大約每四十年換一次方向。他說一九六三到二〇〇三是「我」的週期，而二〇〇三之後我們進入了「我們」的週期。

結論是：像 BNI 這樣的人脈組織，正好站在未來三十年的風口上。

我對這個大理論不太買單，而且我會說明理由。

但這一集裡有一個區分，我認為值得每個做生意的人記在筆記本上。所以我打算先講那個，再講理論的部分。

先講那個值得記住的區分

Michael Drew 說：

「銷售，是說服某個人去採取一個他原本沒有決定要採取的行動。

而轉換，是給某個人工具或系統，讓他去採取一個他原本就已經決定要採取的行動。」

我認為這個區分非常好用，而且它解釋了一件很多人講不清楚的事：

為什麼引薦的成交率，遠高於任何其他管道？

因為——引薦不是在做銷售，它是在做轉換。

一個被引薦來的人，他早就決定要處理那件事了。他要裝潢、他要報稅、他的門牙已經痛了三個禮拜、他的官司下個月要開庭。

他缺的不是決心，是「該找誰」。

而這也解釋了廣告為什麼那麼難：

廣告必須同時完成兩件事——讓他決定要做，而且讓他選你。

而引薦只需要完成第二件。

所以兩者的轉換率當然不會一樣。這不是廣告做得不好，是它扛的工作多了一倍。

而這件事有一個很實際的用法

如果「已經決定」和「還在決定」是兩種完全不同的客戶，那麼你應該把資源優先投在前者身上。

而怎麼分辨？我的判準很簡單：看他問什麼問題。

  • 「這個真的有效嗎？」「會不會有副作用？」「我朋友說……」→ 他還在決定要不要做。
  • 「你們什麼時候有空？」「大概要做幾次？」「多少錢？」→ 他已經決定了，現在在挑對象。

而這兩種人需要的東西完全不同：

  • 還在決定的人需要的是資訊與時間。你越想推他，他退得越快。
  • 已經決定的人需要的是降低摩擦——好約、好問、好比較、好付款。

我在自己的診所裡看到最常見的錯誤，就是把這兩種人用同一套流程處理：對還在決定的人推方案（把人嚇跑），對已經決定的人講一堆衛教（讓人不耐煩）。

而 Michael Drew 用的另一組詞是「推」與「拉」——他說在「我」的年代，生意人被訓練成去推；而現在需要的是拉。

這組詞我覺得也很好用，只是我認為它不需要一個三千年的理論來支撐。

而那個理論，我要說明我為什麼保留

先講清楚：「萬物皆有週期」這件事我不反對。劉潤在《底層邏輯2》裡講得很好：

「研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維。一旦加上時間維，你就會看到隱藏在成敗背後的各種週期……萬物皆有週期。」（P140）

週期存在。我保留的是這個特定的主張，以及能從它推論出什麼。四點：

第一，它不可證偽。

「我們現在處於一個『我們』的週期」這句話，沒有任何一組觀察可以推翻它。

看到合作的例子 → 支持這個理論。
看到極度自利的例子 → 那是「上一個週期的殘留」，或者「還沒轉過來的人」。

而一個怎麼樣都不會錯的說法，它的預測價值就是零——因為它沒有排除掉任何一種未來。

第二，資料的密度不對。

三千年、四十年一擺盪，大約是七十五個週期。而其中有可靠社會統計資料的，只有最近的一兩個。

也就是說：這個模式的絕大部分，是從史料的詮釋建構出來的，不是從資料測量出來的。而詮釋是可以配合模式調整的。

第三，反例太容易找。

「塑膠的八〇年代」是一個很有畫面的說法。但八〇年代同時是各種社會運動、社區組織、志工文化蓬勃的年代。

而所謂的「我們」週期（二〇〇三之後），恰好誕生了社群媒體上的個人品牌經濟、網紅產業、以及「經營自己」這個概念的極致化——那是史上最「我」的商業形態之一。

兩邊都有大量的例子，而理論可以吸收兩邊。這正是第一點的實例。

第四，利益關係應該被知道。

這一點我要講得公平：我不是在指控任何人不誠實。

但讀者應該知道兩件事：

  • 這位來賓正在推廣他自己的書，而且節目最後有一個購書優惠。
  • 他是幫 Misner 做過多本暢銷書推廣的人——Misner 自己在節目裡就列了好幾本。

而 Misner 也很坦白地說：「如果你聽過我很多集節目，你會知道我很少討論書。這是少數幾本。」

他沒有隱瞞這層關係。而我認為把它指出來，是讀者評估這段內容時應該有的資訊。

再加一點：這個理論的結論，剛好對聽這集節目的每一個人都是好消息——你們所在的組織會在未來三十年爆炸性成長。

而一個讓所有聽眾都感覺良好的預測，本身就值得多打一個折。

而更關鍵的是：那個結論不需要這個理論

這是我最想講的一點。

Michael Drew 的核心結論是：「今天的客戶要的不是交易，是關係。」

而我認為這句話大致上是對的——但它有一個簡單得多的解釋，而且那個解釋只需要看過去二十年，不需要三千年：

網路把「找到誰在做這件事」的成本降到接近於零。而它完全沒有降低「判斷該不該相信他」的成本。

所以當搜尋成本趨近於零，判斷成本就成為唯一的瓶頸。而關係處理的，剛好就是判斷成本。

（這一段我在 Ep306 和 Ep316 寫過完整的推導。）

而這個解釋的好處是：它可以被檢驗。你可以去看評價造假的比例有沒有上升、消費者對網路資訊的信任度有沒有下降、口碑推薦的相對權重有沒有變化。

而「我們正在一個 We 週期裡」，你檢驗不了。

所以我的立場是：

一個二十年就能得到的結論，如果需要三千年來支撐，那三千年那個部分就沒有在做工作。

它做的是別的事——它讓那個結論聽起來更宏大、更不容質疑、也更好賣。

順帶一提，他提到的那本書值得單獨看

Michael Drew 在中間提到一本關於員工動機的書，說員工已經從「胡蘿蔔與棍子」的動機模式，轉向對「意義感」的追求。

（節目逐字稿把作者名字打錯了；他講的應該是丹尼爾·品克的《驅動力》。）

這個論點我認為比擺錘理論紮實得多，而且它跟我在 Ep286 寫過的一件事直接相關：

金錢會把一個社會性的動機，切換成市場性的動機。而切換之後，強度往往下降。

所以「給小額報酬反而不如給禮物」「給獎金不如給意義」——這些觀察都指向同一個機制，而且它們有實驗支持，不需要靠世代週期來解釋。

放回台灣：我們的問題剛好是相反的那一個

這一集的整個框架，是「社會正在從交易導向轉向關係導向」。

而我要指出一件事：這個框架在台灣的解釋力比在美國低得多。

因為台灣的商業文化，從來就是關係導向的。

我們不需要一個週期把我們帶到「重視關係」——我們一直在那裡。介紹、人情、老客戶、熟人、同鄉、同學、公會、廟口，這些一直都是台灣做生意的主要基礎設施。

所以對台灣的經營者來說，「要重視關係」不是一個新的洞見，那是常識。

而我們真正的問題，是相反的那一個：

關係太重，重到擠壓掉了專業判斷。

具體的樣子每個人都很熟悉：

  • 明明有更適合的廠商，但不好意思換掉合作十年的那家。
  • 明明報價不合理，但因為是熟人介紹的，不好意思議價。
  • 明明那個案子不該接，但因為是誰誰誰開口的，不好意思拒絕。
  • 明明員工不適任，但因為是親戚，不好意思處理。

所以我認為對台灣讀者比較有用的問題，不是「怎麼從交易走向關係」，而是：

在一個關係很重的環境裡，怎麼保留專業判斷的空間？

而我自己的做法，是把兩件事在形式上分開：

一、關係歸關係，程序歸程序。熟人可以優先報價、可以優先安排，但不能跳過評估、不能跳過合約、不能跳過驗收。而且這件事要在關係好的時候先講清楚，不要等出事才拿出來。

二、把拒絕的責任放在制度上，不要放在人身上。「我們公司的規定是三家比價」比「我覺得你太貴了」好講一百倍。而這正是我在 Ep320 寫過的：委員會存在的理由，是讓問責不必經過友誼。

三、定期做一次「如果今天重新選，我還會選他嗎」。不是為了換掉誰，是為了讓自己知道，目前的安排有多少是判斷、有多少是慣性。

機制拆解：把客戶分成兩種，用兩套流程

把這一集唯一真正好用的那個區分，變成可以執行的：

第一步：在第一次接觸的三十秒內，判斷他在哪一邊。

方法就是聽他問什麼。問「有沒有效」的還在決定；問「怎麼安排」的已經決定了。

第二步：對「已經決定」的人，唯一的工作是降低摩擦。

  • 回覆要快（他已經在比較了，慢就是出局）。
  • 資訊要齊（價格、時間、流程、需要準備什麼）。
  • 決定的步驟要少（不要讓他為了問一個問題填三張表）。

而這一段完全不需要說服。你越試圖說服，他越覺得你在推銷。

第三步：對「還在決定」的人，唯一的工作是給判斷的工具。

不是給方案，是給怎麼判斷——這一點我在 Ep327、Ep292 都寫過：當你不能講自己多好的時候，就講怎麼分辨好壞。而它對還在決定的人特別有效，因為那正是他缺的東西。

第四步：不要試圖把第二種變成第一種。

那需要的時間可能是三個月、可能是三年，而且不由你決定。你能做的是在他決定的那一刻，剛好還在他腦中。

而「還在他腦中」——那正好就是引薦、口碑、以及所有這個系列在講的東西的功能。

最後

我想把這一集的價值放在一個公平的位置。

那個擺錘理論，我認為作為預測工具沒有用；而作為提醒，它有一點價值——它提醒經營者去想「我的客戶要的東西有沒有變」。

而那個「銷售 vs 轉換」的區分，我認為是真的好，而且它完全不依賴那個理論。

所以這一集給我的收穫，跟它想給我的收穫不太一樣。

而我覺得那也沒關係——一集節目裡有一個值得抄下來的句子，就已經值回時間了。

你不需要買下整個框架，才能拿走裡面有用的那一塊。

「研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維……萬物皆有週期。」
——《底層邏輯2》劉潤，P140

本週行動

1. 用「他問什麼問題」把客戶分成兩種：還在決定的，和已經決定的。兩種要用完全不同的流程。

2. 對已經決定的人，只做一件事：降低摩擦。回覆快、資訊齊、步驟少。不要說服。

3. 對還在決定的人，給「怎麼判斷」，不要給方案。

4. 遇到任何宏大的趨勢理論，先問一句：有沒有哪一組觀察可以推翻它？推翻不了的，就不能拿來預測。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 280《We Versus Me》（2012-10-31；來賓：Michael Drew；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 286、Ep 292、Ep 306、Ep 316、Ep 327，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，節目中所提之購書優惠早已失效。文中對「擺錘理論」不可證偽、資料密度不足、反例可雙向吸收之四點檢討，指出來賓與主講者之推廣合作關係應為讀者所知（此為資訊揭露，非指控任何一方不誠實），以及「同樣結論可由搜尋成本／判斷成本解釋，不需訴諸三千年週期」之主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中對客戶「已決定／未決定」之分流做法，以及台灣「關係過重擠壓專業判斷」之分析與三項對策，亦為改寫者之觀點。原節目提及之員工動機著作，逐字稿人名有誤，本文依內容推定為丹尼爾·品克《驅動力》，特此註明。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP279｜「你是最常相處那五個人的平均值」——這句話有一半是對的，而錯的那一半會傷人

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BNI PODCAST ‧ EP 279

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一句幾乎每個人都聽過的話。Misner 說它出自 Jack Canfield 在年會上的演講（而 Canfield 自己也提到 Jim Rohn 講過類似的話）：

「我們是我們最常相處的那五個人的平均值。」

我認為這句話有一半是對的——而且那一半有紮實的根據。

但另一半，以及節目中從它推導出來的一個做法，我認為是危險的。

先講對的那一半：傳染是真的

Priscilla 在節目裡提到一件事，而她的直覺剛好指向這個主張最有根據的部分：

「我讀過一篇文章講很類似的事——如果你的朋友都是身體健康、有運動習慣、生活型態積極的人，那你自己成為那種人的機會就大得多。而如果你身邊都是不運動、不注意飲食、整天坐著的人，你很可能也會變成那樣。」

她講的這件事，在社會網絡的研究上是有支持的。

行為、習慣、甚至情緒狀態，確實會在人際網絡裡擴散。抽菸、運動習慣、體重、快樂與否——這些都被觀察到有社會傳染的現象。

所以「你身邊的人會影響你」這件事，不是雞湯，是真的。

而不對的那一半，有兩個地方

第一，「五個」是一個修辭，不是一個測量。

沒有任何研究支持恰好是五個人、也沒有「平均值」這種計算方式。它是一個好記的說法，而好記的說法會被當成精確的說法。

這一點不重要，但值得知道——因為我們常常因為一個數字聽起來很具體，就以為它背後有測量。

第二，也是真正重要的：因果的方向不清楚。

成功的人身邊有成功的人，這件事有兩種完全不同的解釋：

  • 傳染：因為跟他們在一起，所以我變成這樣。
  • 選擇：因為我本來就是這樣，所以我跟他們在一起。

而這兩者的行動含意完全相反：

  • 如果主要是傳染 → 換一批朋友，你就會改變。
  • 如果主要是選擇 → 換一批朋友，只是換了一個顯示器。你沒有改變，只是換了一個地方站著。

而真相幾乎確定是兩者都有——人會被影響，人也會挑選跟自己相似的人在一起。

所以正確的期待應該是：換掉身邊的人會有一些效果，但效果比這句話暗示的小很多。

而如果你把一個「選擇」的現象，誤讀成「傳染」，你就會做出一個很不划算的決定——

你會花很大的代價去換掉身邊的人，然後發現自己沒有變。

而節目裡那個「D 代表刪除」的做法，我要提出不同意見

Priscilla 提到她參加過的一場訓練，講者教大家把自己的名單分成 A、B、C、D 四級——

而 D 代表 delete，刪除。

她的說明是：如果你身邊的人讓你往下走、不是你想往來的那種人，你必須想辦法把他們從你的生命裡排除掉。

而 Misner 的收尾也是同一個方向：

「人脈經營就是擴大你的往來範圍——納入更多對的人，關上門排除或限制更多錯的人。」

我認為這個建議用在職業關係上是合理的，用在人際關係上是危險的。

而分界線很清楚：

用在「選誰進來」——完全合理。

選合作對象、選團隊成員、選要不要收一個新會員——這就是我在 Ep320、Ep294 寫過的「入口要嚴」。而理由是硬的：一個負面的成員是乘數，不是加數，他會改變整個房間的行為。

而用在「把誰刪掉」——就要非常小心。

因為這裡有一個非常容易發生的誤判：

「他讓我往下走」這個判斷，跟「他現在過得不好」極度容易混淆。

想一下一個正在低谷的朋友是什麼樣子：

  • 他剛失業，或者公司出了問題。
  • 他在照顧生病的父母。
  • 他的婚姻正在瓦解。
  • 他自己的身體出了狀況。

而在那段期間，他確實會比較負面、比較沒有能量、比較常抱怨、比較不能給你任何東西。

如果你這時候把他評成 D——

你刪掉的不是一個拖累你的人，是一個正在低谷的人。

而人生的低谷是輪流的。

所以我的立場是：

你可以決定「多花時間跟誰在一起」，但不要養成「刪除人」的習慣。

前者是配置——你的時間有限，你必須分配。這完全正當。

後者是切割——而切割會變成一種思考方式，然後你會用它來處理越來越多的關係。

而在台灣還要多一層現實的考量：

你「刪掉」的人不會消失。他會留在同一個城市、同一個產業、同一群共同朋友裡面，而且他會知道。

而那句關於抱怨的話，我認為如果你真的相信它，它會害了你

Misner 在結尾講了一句流傳很廣的話：

「抱怨事情有多糟沒有任何好處，因為你告訴的人裡面，有一半不在乎，另一半很高興你過得比他們差。」

這句話作為「不要對所有人抱怨」的提醒，是有用的。

但作為一個對人性的描述，我認為它過於悲觀，而且如果你真的相信它，它會傷害你。

理由很具體：

如果你相信沒有人真的在乎，你就不會在需要的時候開口。

而不開口，正是很多經營者出事的方式——財務出問題不講、健康出狀況不講、撐不下去不講，撐到不能撐為止。

我認為比較準確、也比較有用的版本應該是：

大多數人不在乎。而少數幾個人非常在乎。

而你的工作不是停止求助，是找出那少數幾個。

《韌力》這本書整理創傷與復原的研究時，反覆出現同一個結論，而它的門檻低得驚人：

「找到至少一位真正支持他們的人。」（P164）

一位。不是五位，不是一個團隊。

而怎麼知道誰是那一位？我在 Ep304 寫過一個很好用的測試——你敢不敢在晚上十點打電話給他？

那個測試找出來的人，就是這裡說的那少數幾個。

而這一集裡有一個問法，比「五個人平均」好用得多

Misner 引述 Jim Rohn 的時候，講到一個我認為被埋沒的問法：

「他談的不只是你跟誰在一起，還有——這些人讓你變成了什麼？

跟他們相處，把你帶往正面的方向，還是負面的方向？」

我認為這個問法比「平均值」好太多，理由是：

它把焦點從「人的屬性」（他成不成功），移到「互動的效果」（我跟他相處之後做了什麼）。

而後者是可觀察的、具體的，而且不需要評價任何人。

我把它做成三個可以自己回答的問題：

  1. 跟他見面之後，我通常會去做某件事，還是會拖延？
  2. 跟他聊完，我對自己的判斷更清楚，還是更混亂？
  3. 他知道我在做什麼嗎？他問過嗎？

這三題有一個很大的好處：

它們不需要判斷誰比較成功，只需要觀察發生了什麼。

而且它們導向的行動不是「刪除」，是「多約他」或「少約他」——而那是一個溫和得多、也可逆得多的調整。

順帶一提，第三題我認為最有診斷力。因為一個從來沒有問過你在做什麼的人，不管他多成功、多正面，他對你的事業不會有任何影響。

而這件事用在組織上，是完全正當的

這一集裡最沒有爭議、也最實用的部分，是 Misner 給委員會的建議：

「委員會在收一個新成員的時候，應該問這個問題：這個人加入，是把標準拉高，還是把標準拉低？

如果答案是拉低，那可能就不適合。」

這一句我完全同意，而且我認為它是這一集最應該被執行的一句。

因為它不是在評價那個人的價值，是在評估一個特定的組合會不會運作——而那正是委員會該做的事。

而它的基礎，就是我在 Ep294 寫過的那個不對稱：建設是加法，破壞是乘法。

一個負面的成員不是減掉一個單位，他是乘上一個小於一的數。

所以「入口要嚴」在組織上不只是合理，是必要。

而「內部要開」——一旦進來了，就沒有等級、沒有刪除、沒有進不去的小圈子（Ep295）。

這兩件事要一起看。只講前面那一半，就會變成一個很勢利的組織。

放回台灣：我們的版本是「往上結交」的壓力

Misner 引用了一個說法：「向上經營人脈（network up）——去尋找那些會把你拉出舒適圈的關係。」

這個建議本身沒錯。但在台灣，我觀察到它常常變成另一種東西：

一種持續往上攀的焦慮。

具體的樣子是：一場飯局裡快速判斷誰值得聊、加入某個社團是為了認識裡面的某幾個人、對比自己「層級低」的人客氣但不投入。

而我在 Ep287 寫過那個故事——那位對做禮籃的女士說「你幫不上我」然後轉身走掉的顧問，他的公公是那個鎮上最大的製造商。

所以我想給「向上結交」加一個台灣版的但書：

你可以往上，但不要用職位判斷方向。

因為在台灣，真正有資源的人，名片上常常看不出來——而你如果用頭銜當羅盤，你會系統性地走錯方向。

而更根本的一點：

「拉出舒適圈」的人，不一定比你成功。

有些人讓你不舒服，是因為他做得比你好。而有些人讓你不舒服，是因為他會問你一些你在逃避的問題。

而後者可能是一個收入比你低、事業比你小、但比你誠實的人。

機制拆解：一年一次的關係盤點

把這一集能用的部分，變成一個溫和而具體的做法。而我刻意避開「分級」這種形式：

第一步：列出過去三個月，你實際上花最多時間相處的八個人。

注意是實際，不是你希望的。看行事曆和通訊紀錄，不要憑印象——這一點我在 Ep332 寫過（回憶不可靠，紀錄可靠）。

第二步：對每一個人，回答前面那三題。

做了還是拖了／更清楚還是更混亂／他問過我在做什麼嗎。

第三步：不要刪除。只做兩個動作。

  • 找出一個「三題都是正面」的人 → 這一季多約他兩次。
  • 找出一個「三題都是負面」的關係 → 不要切斷，改成「不要在自己狀態差的時候見他」。

第二點是關鍵。因為多數負面的互動，傷害的不是關係本身，是時機。同一個人，在你狀態好的時候見他沒問題，在你脆弱的時候見他會被拉下去。

第四步：主動增加一個。

與其花力氣減少誰，不如刻意加入一個——一個你想向他學習、而且他會問你問題的人。

因為「平均值」這件事如果有一點道理，那麼加法比減法安全得多，效果也不會比較差。

最後

我想把這一集放在一個公平的位置。

「你身邊的人會影響你」——這是真的，而且值得認真看待。多數人從來沒有刻意想過自己的時間都花在誰身上。

而「所以把不夠好的人刪掉」——這不是那個事實的推論，那是一個附加上去的價值判斷。

而我認為那個附加的部分，代價比它承諾的收益大：

因為你會在某一年，變成別人名單上的那個 D。

而到那時候，你會希望有人用不同的方式看待你。

「找到至少一位真正支持他們的人。」
——《韌力》索斯威克、查尼、德皮耶羅，P164

本週行動

1. 列出你這三個月實際花最多時間相處的八個人。用行事曆查，不要憑印象。

2. 對每個人問三題：見完之後我做了還是拖了／更清楚還是更混亂／他問過我在做什麼嗎。

3. 不要刪除。用加法：這一季刻意多約一個會問你問題的人。

4. 找出那「至少一位」——你敢在晚上十點打電話的人。而且不要因為抱怨沒用，就不開口。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 279《You’re the Average of the 5 People You Hang Out With Most》（Classic Podcast，2012-10-24；本集為 Ep 37 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所述觀點源自 Jack Canfield 於 2007 年年會之演講，並提及 Jim Rohn 之相近說法），相關主題另見 Ep 287、Ep 294、Ep 295、Ep 304、Ep 320，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中指出「五個」為修辭而非測量、傳染與選擇兩種因果方向之區分、對「刪除低分關係」之保留與「低谷者容易被誤判」之提醒、對「抱怨無用」一語過於悲觀之修正、以及三題觀察法與年度盤點四步驟，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於行為與情緒具社會傳染性之說明，係一般性的研究結論概述，非針對特定研究之引用。文中提及之訓練機構與其分級作法，為原節目主持人所述之個人經驗。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP278｜「我們目前正在面試印刷業者」——一句話就翻轉了誰在求誰

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 278

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我們目前正在面試印刷業者。」——一句話就把整件事翻轉了：不再是你在邀請他，而是他在應徵。而 Misner 說這句話真正的言外之意是：我們可能不會選你。

先給那段話——他自己說要大家照抄

Misner 說他叫這個技巧「We’re Interviewing（我們正在面試）」，而他特別交代：「我要大家用這個。你可以直接用逐字稿。我希望你用這份逐字稿。」

所以我把完整版本放在這裡：

「我在一個引薦社團裡，我加入 ＿＿ 了。
我們固定聚會，主要在做的事就是互相傳遞生意。
我們目前正在面試印刷業者，想找出這個地區最好的一家，把我們所有的生意都交給他。
我覺得你可能是個很好的人選。」

（「印刷業者」換成你的分會目前需要的任何行業別。）

而他也提醒前半段不必多說：「『我在一個引薦社團裡。』你不需要講太多細節。」

而他先描述了大家慣常的失敗方式

「BNI 很棒的一點是大家真的很愛 BNI。而正因為愛，他們邀請的時候可能就衝得太猛了一點——

『喔你一定要加入這個組織，這是這附近最棒的組織，大家都拿到很多生意。』

而不認識你的人會想：『你是誰啊？你為什麼要推銷這個給我？』他們會反感。」

而他給的原則是反直覺的

「我發現的其中一件事是：如果你能用適當的方式，對於要帶誰進來這件事更加挑剔，你實際上會得到更多的興趣。這有點反直覺，但它百分之百正確。」

而他把那個心理機制講白了：

「這裡的言外之意是什麼？我們正在面試、而你可能是個好人選——言外之意就是：我們可能不會選你。

而創業者最討厭的就是沒被選上。他們想要被選上。」

機制拆解：這句話翻轉的是「誰在賣」

一般的邀請是這樣的結構：我想要你給我某樣東西（來、加入、幫我們填一個空缺）。在這個結構裡，對方是買方，你是賣方，他在評估你。

而「我們正在面試」把箭頭轉了 180 度：我手上有一個稀有的位置，而我正在考慮你。對方變成了應徵者。

而這一個轉向，同時解決了三件事：

一、它讓「太用力」在結構上變得不可能。你沒有辦法一邊篩選對方、一邊聽起來很急。姿態是話術改不掉的，但角色可以。

二、它用行為傳達價值，而不是用宣稱。「這個組織超棒」是一句斷言——而人對斷言天生打折。「我們在面試、要找最好的那一個」是一個行為——而人相信行為。

三、它啟動了一個真實的動機。而這是最有意思的一點——

而它真正的威力，是改變了「誰會答應」

請注意 Misner 那句「創業者最討厭沒被選上」適用在誰身上最強：

正是那些你最想要的人。

一位真的很搶手、業績很好、時間排得很滿的專業人士，平常收到的都是別人來爭取他。他很久沒有被「評估」過了。所以「你可能是個好人選」這句話，對他來說是新鮮的，甚至是有點刺激的。

而反過來——「拜託你來看看啦」這種邀請，會篩選出什麼樣的人？會篩選出時間比較有空、比較不被需要、正在到處找機會的人。

所以這個技巧真正的價值，不只是讓「好」的比例變高，而是它換掉了會答應的那一群人。

同樣一份邀請，兩種說法，會把兩種完全不同的人帶進門。

📚 延伸閱讀

《彼得林區征服股海》　彼得·林區、約翰·羅斯查得

「當供不應求時，價格就會上升」　P296

這是一條再基本不過的法則，而它正是這個技巧的全部原理。一個誰都進得來的團體，會員資格的價格是零——不是因為它不好，是因為稀缺性是價值的一部分。所以「我們正在面試」不是話術，它是在誠實地陳述供給狀況：一個行業一個席位，這件事本來就是真的。而值得注意的是這條法則的另一面——如果供給其實不受限，那麼喊稀缺就是操縱。價格會撐一陣子，然後在對方發現「原來誰都能進」的那一刻崩掉，而且連帶把信任一起帶走。這個技巧的效力，完全建立在它是真的這件事上。

而他對「假挑剔」的形容非常不客氣

「如果你講得好像只要有支票我們就收——有些分會給人的唯一測試，是我說的鏡子測試：把一面鏡子放在他鼻子底下，會起霧就過關，你進來吧。」

這句玩笑話其實劃出了這個技巧唯一的紅線：

如果你的分會實際上不挑，那這段話就不是技巧，是謊話。

因為「我們在面試」是一個承諾。對方會依這句話決定要不要撥時間來——而如果他來了、發現所謂的面試只是走個過場、只要填表就會通過，他不會覺得自己被歡迎，他會覺得自己被騙進來了。

Misner 自己也把這個義務講死了：

「然後你就必須面試他。不要只是說你要面試他——真的去面試。」

而面試要問什麼，他也給了

會後坐下來，問這些：

「跟我說說你在做什麼。／你的目標市場是什麼？／你覺得我們可以怎麼幫到你？／你覺得你可以怎麼幫到我們這個團體？／跟我說說你的背景。」

而他給了一個很實用的小技巧：「把入會申請表當成提問的工具。讓他們打開話匣子，聊聊各種題目。面試他們——而當你覺得契合的時候，才送出他的申請。」

而挑剔有一條必須守住的界線

Misner 在這裡插了一段，我認為它必須跟技巧本身放在一起讀：

「要為了對的理由去挑選。不是根據種族、宗教、膚色、性別——而是根據他是不是一位有品質的商業專業人士。」

這一段之所以重要，是因為挑剔本身會創造出偏見的空間。一個「誰都收」的團體不會有歧視問題，因為它根本不做選擇；而一旦你開始選，你就必須同時決定「憑什麼選」。

所以在我們這裡，該問的是專業能力、服務品質、投入程度、是否守信；而不該進入判斷的是性別、年齡、宗教、出身。

而 Priscilla 的問題，剛好被這個技巧解決掉了

Priscilla 說：她的分會上週把電腦拿出來，全組一起研究要邀請誰。她在 Craigslist 上找到一位社群顧問、寄了信，對方很有興趣。

但她邀的方式是「你可以當我的客人來吃早餐」——她沒有提到這是會員制。而她現在卡住了：要怎麼開口講這件事？

Misner 的回答：

「這樣沒什麼不對。他們來了就會知道。事實上我發現，有些情況下講得越少越好。……因為重點是來訪者的體驗。重點不是來開一場會，是人們獲得的那個體驗。而他們不來就不會有那個體驗。你可以講到臉都綠了……」

這個建議是對的，但我想補一個界線，因為「少說」跟「隱瞞」只差一線：

不主動長篇解釋規則，跟對方問了卻迴避，是兩回事。前者是尊重體驗，後者會在對方發現的那一刻變成信任問題。

而這裡有一個很漂亮的收束：如果 Priscilla 一開始用的是「我們正在面試社群顧問」，她現在就不會有這個問題。

因為那句話本身就已經把「這是有篩選的、有名額的」講清楚了——不需要另外解釋，也不必事後補課。

她的困擾之所以存在，正是因為她用了比較軟的「當我的客人」那個版本。

本週行動

①把那段話背起來：「我在一個引薦社團／我們固定聚會、互相傳生意／我們目前在面試＿＿，想找這個地區最好的一位／我覺得你可能是個很好的人選。」②先確認你真的挑：如果分會其實誰都收，這句話就變成謊話。先修這個，再用話術。③面試真的要做：會後坐下來問五題，並把申請表當成題綱。④檢查挑選的理由：只問專業與投入，不碰性別、年齡、宗教、出身。⑤把它用在徵人上：同一個翻轉，對招募員工完全成立——而它同樣會換掉來應徵的那一群人。

收束

這一集表面上是一段話術，但它其實在講一件更基本的事：

你有多相信自己手上的東西有價值，會直接寫在你邀請別人的句子裡。

覺得自己在求人的人，會說「拜託你來看看」。
覺得自己手上有好東西的人，會說「我們正在找最好的那一個」。

而對方聽到的，從來不只是那句話的內容。

「拜託你來看看」會篩選出時間比較有空的人；「我們正在面試」會篩選出討厭沒被選上的人。同一份邀請，兩種說法，帶進門的是兩種完全不同的人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 278《Inviting Visitors》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。邀請話術、鏡子測試、面試問題、挑選標準的界線與 Priscilla 的提問均為節目原文所述；Misner 於節目中明言歡迎聽眾直接沿用該段話術。文中書籍引文出自彼得·林區與約翰·羅斯查得《彼得林區征服股海》，頁碼為書上印刷頁碼。「翻轉誰在賣」「它改變了誰會答應」與「少說不等於隱瞞」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP277｜他想把那個人的檔案印出來給客戶——結果只能拿一張黃色便利貼抄

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 277

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是五個系統使用技巧。那些操作路徑早就過時了。

但來賓 Jeremy Walsh 講了一個很短的故事，我認為它比任何一份統計都有說服力。

那張黃色便利貼

他說，幾個月前有一位客戶直接走進他的辦公室。當時他正坐在電腦前打字。

對方說：「我需要一個記帳的，你有沒有人可以介紹？」

他說太好了，我們分會裡就有一位。

於是他上網站，調出那個人的檔案——

是空的。沒有照片、沒有簡介、什麼都沒有。

而他的描述是：

「我本來很想把那一頁印出來交給他——上面會有他的社群連結、電話、地址、業務資訊、還有他的照片。

我做不到。

最後我只好拿一張黃色便利貼，把資訊抄下來。」

引薦不會消失，它會降級

我認為這個故事比我在 Ep317 寫過的那個統計（十個裡只有四個能被介紹出去）更有力，理由是：

它讓我們看到了替代方案長什麼樣子。

我們談這件事的時候，習慣把它想成有或沒有：資料齊全 → 拿到引薦；資料空白 → 沒拿到。

而實際發生的事情是降級：

  • 資料完整 → 一張印出來的頁面。有照片、有網址、有完整的聯絡方式。客戶回去可以自己看、可以轉給別人、可以夾進資料夾。
  • 資料空白 → 一張黃色便利貼。

而那張便利貼會發生什麼事？

它會被放進口袋、或者夾在皮夾裡、或者丟在車上的置物槽。

然後它會不見。

而就算它沒有不見，它上面也只有一個名字和一支電話——沒有臉、沒有網站、沒有任何可以讓那位客戶在打電話之前先確認一下的東西。

所以真正的損失，不是「他沒有介紹你」。

是他用最弱的形式介紹了你。而你永遠不會知道，因為在他那邊，這件事是「做到了」。

而這件事可以推廣得更遠

我認為這個故事真正的教訓是這句：

你給別人的東西的品質，決定了他能替你做到多好。

而這適用於每一樣會被轉述的東西：

  • 你的名片。他遞出去的時候，上面有沒有足夠的資訊讓對方判斷？
  • 你的簡介。如果他要在群組裡幫你講一句，他有沒有現成可以複製的句子？（我在 Ep301 寫過那個「台詞」的概念。）
  • 你的報價單。當窗口要拿去給他老闆看，那份東西自己講得清楚嗎？
  • 你的作品或案例。他能不能直接轉傳一個連結？

共同的原則是：幫你的人不會替你補充資訊。他只會轉述你給他的東西。

而如果你給的是一張便利貼，那你得到的就是便利貼的效果。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話，用在這裡剛好：「簡化是禁得起時間考驗的策略。」（P388）

而簡化的意思不是給少一點，是讓對方不需要多做任何事。

第二個技巧，解決的是一個很真實的問題

Jeremy 的第二點，是一份「會議筆記表」——列出所有成員、他們的行業、以及一欄空白讓你在聽六十秒的時候做筆記。

而他講的動機我認為很誠實：

「我們身為會員最掙扎的一件事，其實是真的替別人找到引薦。」

這句話值得停一下，因為它承認了一件大家心照不宣的事：不是我們不想幫，是我們在需要的那一刻想不起來。

而這正是我在 Ep332 寫過的那個機制——提取失敗。

你不是不知道那位成員在做什麼。你是在跟客戶吃飯、對方剛好抱怨了一件事的那三十秒裡，腦中沒有浮現任何人。

而這份表格的設計很聰明，因為它不是要你記住更多，是要你在正確的時刻，手上有一份可以掃過去的清單。

而這件事完全不需要任何系統

台灣的分會多半沒有這種工具，而我認為這個做法可以自己做，成本是三十分鐘：

在手機的備忘錄裡，建一份「我分會的每個人各做什麼」的清單。一人一行。

格式建議：姓名｜行業｜他要的客戶長什麼樣。

例如：「陳先生｜商業保險｜想找自己能核保的中小型場所，餐飲、補習班、健身房。」

然後——這一步才是重點——

每次跟客戶開完會、離開的路上，把那份清單滑一次。

而我要先預告會發生什麼事：

前兩次你會很挫折。因為你會發現剛剛那場對話裡，錯過了兩個引薦機會——客人提到他們在找設計師，而你當下沒有反應。

而第三次開始，你會在對話進行中就想起來。

因為那份清單真正的作用，不是給你查，是把那些名字重新放進你的可提取範圍。

第四個技巧，示範了一個很重要的管理原則

第四點是：系統裡有一個功能，讓你只要填入對方的姓名和信箱，就會自動寄出一封正式的邀請信，裡面有分會的名稱、地址、時間、以及基本說明。

而 Jeremy 講出了它要解決的問題：

「你有沒有掙扎過要怎麼邀請一個人來參觀你的分會？在這個步調很快的時代，要打一封長長的信、要寫地址、時間、地點……」

我認為這一點揭露了一個原則，而它的價值遠超過這個功能本身：

當一個行為的頻率太低，先檢查它的摩擦有多大，不要先檢討動機。

多數分會面對「來賓太少」這件事的反應是什麼？不斷呼籲。「大家要多帶來賓」「來賓是分會的活水」「這個月我們目標是十位來賓」。

那些話全部訴諸動機。

而實際上卡住的地方常常是摩擦：

  • 我要打字寫一段話。
  • 我要查地址。
  • 我要確認時間。
  • 我要想怎麼說才不會像在推銷。

四個步驟，每個都不難，加起來就是「等一下再說」。

台灣版：一則可以複製貼上的邀請訊息

這件事在台灣的解法非常簡單，而且不需要任何系統：

做一則可以直接複製貼上的 LINE 訊息範本，存在手機的記事本裡。

內容要包含四樣東西：

  1. 時間與地點（含 Google 地圖連結——不要讓他自己查）
  2. 大概會發生什麼事（「就是一群做生意的人互相介紹客戶，一個半小時」）
  3. 要不要花錢（講清楚，這是台灣人最不好意思問的一題）
  4. 而且最重要的這一句：「不用準備什麼，就是來看看。」

最後那一句我認為是關鍵，因為台灣人拒絕邀約最常見的真實理由，是「我不知道到那邊要幹嘛」。

而不是不想去。

把「不用準備」講出來，等於是把那個顧慮先拆掉了。

而那個「個人 ROI」的說法，我要提出一個更正

Jeremy 的第五點是：你可以拉出自己從入會以來每一週的活動紀錄——出席、缺席、遲到、請假、代打，以及所有你給出的引薦。

而他的說法是：「去看看你在整個會籍期間，個人的 ROI 到底是多少。」

我必須指出（而且這一點我在 Ep284、Ep297、Ep321 都寫過，這裡是最直接的一次）：

那不是 ROI。那是 R。沒有 I。

ROI 的定義是報酬除以投入。

而那份報表上有什麼？出席次數、引薦數、來賓數、一對一次數。

全部都是活動量。而且沒有任何一項是成本。

  • 沒有年費。
  • 沒有你投入的時數。
  • 沒有那些時數的機會成本。
  • 甚至也沒有「因此成交了多少」——那只有另外登記的感謝金額才有。

所以嚴格說起來：它顯示的是「我做了多少」，不是「我得到多少」，更不是「這划不划算」。

而我指出這件事不是為了挑語病。理由很實際：

用錯的名字稱呼一個指標，會讓人停止尋找真正的那個。

一個相信自己已經看到 ROI 的人，不會再去算成本。而他會在某一年憑感覺決定要不要續約——而那正是我在 Ep321 寫過的那個問題。

所以正確的用法是：把這份活動紀錄，當成一份「投入」的證據，而不是「報酬」的證據。

它告訴你的是：過去這三年，我在這件事上花了多少力氣。

而那個數字，剛好就是計算 ROI 時你缺的那個分母。

機制拆解：三件今天就可以做完的事

這一集的五個技巧，全部依賴一個特定的系統。我把它們翻譯成不需要任何系統的版本：

一、把「別人要轉述你」時需要的東西準備好（30 分鐘）

  • 一個可以直接傳的連結（官網、Google 商家、或任何一個有你資訊的頁面）。
  • 一段三十秒、第三人稱、可以被原話講出去的介紹（Ep301）。
  • 一張三年內的清楚照片。

判準只有一句：如果有人現在要在群組裡幫你講一句話，他有沒有現成的東西可以貼？

二、做一份「我分會每個人各做什麼」的清單（30 分鐘）

一人一行：姓名｜行業｜他要的客戶長什麼樣。然後每次跟客戶開完會，在路上滑一次。

三、寫一則可以複製貼上的邀請訊息（10 分鐘）

含時間、地圖連結、會發生什麼事、要不要錢、以及「不用準備什麼」。

存在手機記事本，不要存在腦子裡。

這三件事加起來七十分鐘，而且完全免費。

而它們解決的，是這一集那五個技巧真正在處理的三個問題：別人找不到你、你想不起別人、以及邀請太麻煩。

最後

我想回到那張黃色便利貼。

那位記帳的成員，永遠不會知道這件事發生過。

他不會知道有一位客戶走進了 Jeremy 的辦公室、指名要找一位記帳的、而且 Jeremy 立刻想到了他。

從他的角度看，那一天什麼都沒發生。

而實際上，他那一天拿到了一個引薦——只是它被裝在一個很弱的容器裡送出去。

所以如果要我把這一集濃縮成一句話，我會說：

你控制不了別人願不願意幫你。但你完全控制得了，他幫你的時候手上有什麼可以用。

「簡化是禁得起時間考驗的策略。」
——《大腦拒絕不了的行銷》羅傑·杜利，P388

本週行動

1. 問一句：如果現在有人要在群組裡幫我講一句話，他有沒有現成的東西可以貼？沒有的話，今天做出來。

2. 做一份「我分會每個人各做什麼」的清單，每次跟客戶開完會在路上滑一次。

3. 寫一則可複製貼上的邀請訊息，一定要有「不用準備什麼，就是來看看」這一句。

4. 任何標著「ROI」的儀表板，先找分母。只有活動量沒有成本的，那不是 ROI。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 277《Boost Your ROI with BNI Connect》（2012-10-10；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 284、Ep 297、Ep 301、Ep 317、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之系統功能、操作路徑、會員人數與聯絡方式均已變更或失效，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「引薦不會消失、只會降級」之詮釋、「你給別人的東西的品質決定他能替你做到多好」之推論、「行為頻率低時應先檢查摩擦而非動機」之原則、對「個人 ROI」缺少分母之更正，以及不依賴任何系統的三項替代做法，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP276｜一個席次一年價值五萬四千美元——而這份調查最可信的部分，剛好是最不吸引人的那一段

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 276

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一份調查。英國默西賽德區委託一家外部顧問公司，調查會籍的實際價值。

數字很驚人：

  • 過去十二個月，平均每位會員從引薦得到的生意：£23,700（約 37,000 美元）
  • 加上第二、三代引薦的延伸效果：再加 £11,300
  • 所以「一個席次的真實價值」：每年 £35,000（約 54,720 美元）
  • 待滿七年的會員，累計創造 £245,000（約 383,000 美元）
  • 整個區域一年 £1,600 萬
  • 這個區域造就了六位百萬富翁（英鎊，不是美元）
  • 有參加訓練的會員，業績成長比沒參加的多 58%

我打算認真對待這份調查——包括它做得好的地方，以及它救不了的地方。

先講它做對的部分，而且那些是真的

這份調查有幾個地方比多數商業調查嚴謹得多，值得肯定：

一、由外部獨立公司執行。不是組織自己發問卷、自己統計。

二、回收率 83%。這個數字非常高。多數商業問卷的回收率是個位數到二十幾個百分比，而低回收率會帶來嚴重的自我選擇偏誤。83% 大幅降低了那個問題。

三、有前測可以對照。同一個區域在二〇〇二年做過一次，二〇一二年再做一次。

四、他們把完整報告交給報社查核之後，報社才刊登。

這四點都是真的優點。而我要先講清楚：我接下來的批評，不是說這份調查是假的，也不是說那些數字是編的。

我要說的是：那些數字測量的東西，跟多數人以為它測量的東西，不是同一件事。

而最大的問題，提高回收率救不了

這份調查的對象，是「目前還在會的人」。

而那些加入之後沒有成效、覺得不划算、然後退出的人——他們不在樣本裡。

就算回收率是 100%，這個問題也不會消失。因為它不是回收率的問題，是母體本身就被篩選過了。

劉潤在《底層邏輯2》裡把商業上最常見的三個統計謬誤列出來：「這三個統計謬誤是基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見。」（P259）

而這裡是第三個。

而這個偏誤最明顯的後果，就在 Misner 特別強調的那一段：

「那家獨立公司發現的其中一件事是：你待在 BNI 越久，投資報酬越大……前幾年要花時間建立那種關係。而到了第三、四、五、六、七年，數字會大幅跳升到一個高得多的數字，六位數。」

這條曲線是真的。但它有兩種讀法：

  • 讀法一：你待得越久，賺得越多。（這是節目採用的讀法）
  • 讀法二：賺到錢的人才會待久。沒賺到的第二年就走了。

而這份調查無法區分這兩種讀法——因為第二年就走的那些人，根本不在資料裡。

所以「待滿七年的人平均創造了 £245,000」這句話，跟「你待滿七年就會創造 £245,000」之間，隔著一個非常大的邏輯跳躍。

要區分這兩者，你需要追蹤所有入會的人（包括退出的），看他們各自的軌跡。而這份調查沒有做，多數這類調查也不會做——因為退出的人不會回你的問卷。

第二個問題：那些金額是自己回想出來的

會員被問的是：「過去十二個月，你從引薦得到多少生意？」

而那是憑印象回答的，沒有查核。

這種問法有兩個穩定的偏誤方向：

一、人記得成的，忘記沒成的。一筆成交會被記住，而三次無疾而終的接觸不會。

二、在一個你認同的組織的問卷上，人會傾向給出正面的數字。這不是說謊，是回想時的天平會偏。

而第二、三代那個數字，Misner 自己的描述最清楚：

「當會員被問到他們還收到哪些後續的訂單……他們平均能想到額外的 £11,300。」

「能想到」（were able to think of）——那是一次回想練習，不是一筆帳。

而這正是我在 Ep321 拆解過的那個問題：往回追溯二代、三代的歸因，會讓幾乎所有東西都歸給起點。因為往回追夠遠，每一條線都會通到某個源頭。

第三個問題，是最容易修正、卻沒有人修正的

£35,000 是成交金額，不是報酬。

而 ROI 的分子，應該是你因此多賺的淨利，不是營業額。

簡單換算一下：

  • 一個毛利率 20% 的行業，£35,000 的營業額 ≈ £7,000 的毛利。
  • 再扣掉服務這些客戶的直接成本、時間、以及可能的呆帳。

而分母呢？我在 Ep321 算過完整的版本：年費 ＋（每週時數 × 50 週 × 你的實際時薪）。而對多數經營者來說，時間成本是會費的好幾倍。

所以那個「一個席次值 £35,000」的數字，跟真正的投資報酬率之間，隔著兩層換算——而兩層都沒有做。

這一點跟我在 Ep277 指出的問題是同一個：那份儀表板叫做 ROI，但它沒有分母。

而關於報社那一段，我要做一個重要的更正

Misner 講了一段我認為會被誤讀的話：

「他們把這個統計分享給當地一家主要報紙，而報社說：我們要看到證據才會刊登。

在拿到研究公司的完整報告之後，報社認為這份研究夠紮實，可以刊登。

媒體如果聞到問題，你就完了。他們的『唬爛偵測器』很強。如果他們看到不買單的東西，他們不會登——事實上他們通常會反過來修理你。」

我認為這一段需要一個更正，而且它很重要：

報社查核的是「這份調查有沒有真的被做出來」，不是「這份調查的方法對不對」。

報社確認的是：有一家真實存在的顧問公司、做了一份真實的問卷、得到了那些數字。

這些全部是真的。

而報社幾乎確定沒有評估倖存者偏誤、沒有檢查自陳金額的可靠度、也沒有分辨營業額與利潤——那不是新聞查核會做的事，也不是記者的專業。

所以：

「報社願意刊登」不能被當成方法論的背書。

而這是一個非常普遍的誤讀，值得記住它的形式：

查證「存在」，不等於查證「有效」。

同樣的形式到處都是：某個產品「通過檢驗」（檢驗的是重金屬含量，不是效果）、某篇研究「發表在期刊上」（審查的是方法完整性，不是結論正確）、某個數字「有第三方統計」（統計的是回報值，不是真值）。

那個 58% 的訓練效果，有最清楚的干擾因素

「有參加訓練的會員，業績成長比沒參加的多 58%。」

而 Misner 的結論是：「這真的印證了好的訓練能讓會員達到更多成功。」

我認為這個比較有一個非常明顯的問題：

「會去參加訓練」本身，就是一次篩選。

會在週六早上跑去上課的人，跟不會去的人，在幾件事上本來就不同：

  • 投入程度。
  • 時間彈性（他的事業允許他離開半天）。
  • 事業的企圖心。
  • 對「學習」這件事的態度。

而這些差異本身就會造成業績差異，就算他們沒有去上那堂課。

所以比較準確的說法是：

「積極的人業績比較好。而積極的人也比較會去上課。」

而不是「上課讓你的業績多成長 58%」。

要證明後者，你需要隨機分派——把會員隨機分成兩組，一組上課一組不上，然後比較。而那當然做不到（也不該做）。

但講清楚這件事很重要，因為它改變了你該做什麼：

  • 如果是訓練造成的 → 那就想辦法把所有人推去上課。
  • 如果是投入程度造成的 → 那推人去上課不會有太大效果。你該處理的是投入程度本身。

而我的判斷是：兩者都有，但後者的成分比較大。

所以如果你是幹部，比起想辦法讓那些不來的人來上課——先去弄清楚他們為什麼不投入（我在 Ep311 寫過怎麼問這件事）。

而 Misner 自己講了整集最誠實的一段

在那些大數字之後，他說了兩句話，而我認為它們才是這一集真正可信的部分：

「如果你加入 BNI，而且想要那 £54,700 的生意——第一年不會發生。平均來說不會。」

以及：

「BNI 不是一夜致富的方案。它需要時間和努力才能得到這種結果。」

我想指出這兩句話跟前面那些數字之間的張力：

那些數字被用來吸引人。而這兩句話在提醒不要期待。

而如果要我把整份調查濃縮成一個結論，我會說：

這份調查最可信的部分，剛好是最不吸引人的那一段——時間很長、報酬遞延、要持續投入、而且第一年幾乎沒有東西。

而最吸引人的那些部分（六位百萬富翁、一個席次五萬四千美元），剛好是最不可信的。

這個規律我認為適用於幾乎所有的成功數據：越讓你想加入的數字，越需要打折；越讓你猶豫的提醒，越接近真相。

那該怎麼辦？自己算，而且用會低估的算法

我不認為結論應該是「所以這個沒用」。

結論應該是：不要用別人的調查決定自己划不划算。自己算，而且只算你自己驗得了的那一層。

具體怎麼做：

分子：只算第一代引薦的實際成交毛利。

  • 只算你拿得出單據的那些。
  • 不要算第二三代——不是因為它們不存在，是因為它們的歸因不可靠，而不可靠的數字會污染整個計算。
  • 用毛利，不要用營業額。

分母：年費 ＋（每週投入時數 × 50 × 你的實際時薪）。

實際時薪＝你的年度營業利益 ÷ 你的年工時。不是你付給員工的薪水。

然後——接受這個數字一定會被低估。

因為你確實漏掉了一些長尾：那些說不清楚來源的客戶、那些你省下的搜尋成本（Ep283）、那些能力上的成長（Ep297）。

而這正是重點：

用一個會低估的算法得到的正面結論，比用一個會高估的算法得到的正面結論可靠得多。

如果連打了對折的算法都告訴你划算——那個結論就很穩，你可以放心繼續。

而如果連續兩年，連最寬鬆的算法都算不出正數——那也是一個誠實的答案，而你需要知道它。

最後

我想公平地說：這份調查比多數組織拿出來的東西嚴謹得多。83% 的回收率、外部執行、有前測——這些都是認真做事的表現。

而我花了這麼多篇幅拆它，理由不是它特別糟，恰恰相反：

因為它已經是這一類數據裡做得比較好的了。而如果連它都有這些問題，那麼你日常看到的那些「某某課程學員平均成長 X%」「某某系統客戶業績提升 Y 倍」，問題只會更大。

劉潤有一句話，我覺得是這篇文章最好的收尾：

「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」（《底層邏輯2》P258）

而那雙眼睛不需要很專業。它只需要在看到任何一個漂亮數字的時候，問三句：

誰沒有被算進去？這個數字是誰報的？分母在哪裡？

「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」
——《底層邏輯2》劉潤，P258

本週行動

1. 看到任何漂亮數字，先問三句：誰沒有被算進去？這個數字是誰報的？分母在哪裡？

2. 自己算一次：只用第一代引薦的成交毛利當分子，年費加時間成本當分母。

3. 刻意用會低估的算法。低估版還是正的，結論才站得住。

4. 分不清「有第三方查核」和「方法正確」的時候，記住：查證存在，不等於查證有效。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 276《Why BNI?》（2012-10-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所述調查由默西賽德區委託 Murray Consulting 執行，數據依原節目口述整理，未查閱原始報告），相關主題另見 Ep 277、Ep 297、Ep 306、Ep 312、Ep 321，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，所引數據為當時之調查結果，且金額換算依原節目所述之匯率。文中對倖存者偏誤、自陳金額偏誤、營業額與利潤之混淆、「查證存在不等於查證有效」之區分、以及訓練效果 58% 之自我選擇干擾等分析，均為改寫者依一般統計方法所作之檢討，非指控該調查造假或任何一方不誠實；改寫者未取得該調查之原始報告，相關批評係針對節目中所述之方法與呈現方式。文中建議之自行計算方式亦為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com