按類別存檔： 活動

您現在的位置： / 活動

EP265｜五個因子各進步一成，利潤成長六成——但這條公式最好當診斷地圖，不要當成長預測

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 265

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 ActionCOACH 創辦人布萊德·蘇格斯。他一開場就要大家拿紙筆，因為他要講的是一條公式：名單數 × 轉換率 = 客戶數；客戶數 × 交易次數 × 客單價 = 營收；營收 × 毛利率 = 利潤。五個因子——名單、轉換率、交易次數、客單價、毛利率——他稱之為讓生意成長的五種方法。

接著是那個讓人眼睛一亮的算術：如果五個因子在一年內各進步一成，利潤不是成長一成，也不是五成，而是六成。他把這叫做「以除法達成乘法」。最後他給了立刻可以動手的一步：開始測量，尤其是轉換率——因為光是測量本身就會讓數字往上跑。米斯納補充說這件事早在 1900 年代初就有科學根據，叫做霍桑效應。

這條公式我認為每位經營者都該會背。但它有兩個地方會害人，而節目裡沒有講：一個是數學上的，一個是次序上的。

先把算術做對

五個因子各乘以 1.1，結果是 1.1 的五次方，等於 1.61051。所以利潤成長約 61%，布萊德在節目中說的數字是對的。

順帶一提，這一集的官方摘要寫的是「50% 的成長」，那是把五個 10% 相加的結果，跟公式本身矛盾。摘要寫錯了，逐字稿是對的——這件事值得指出來，因為它剛好示範了這條公式最常見的誤用：把乘法讀成加法。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一條幾乎一模一樣的式子：「銷售＝流量×轉化率×客單價×回購率」（P062），在《底層邏輯1》也出現過（P005）。這個模型不是誰的專利，它是把損益拆解到最小可控單位的標準做法。劉潤對它的評價很正面：「乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持」（P086）——每個人只要顧好自己那一格，相乘之後會自動放大。

問題來了：這五格彼此不獨立

乘法模型有一個隱含假設：五個因子互不干擾，你動其中一個，其他四個不動。而真實生意裡，這個假設幾乎從來不成立，而且干擾的方向多半是負的。

拉高客單價，轉換率通常會下降——同一批客人面對更高的價格，成交比例會掉。擴大名單量，通常是靠放寬投放範圍或降低門檻取得，而這批新名單的品質比原本差，所以轉換率又會下降。拉高毛利率最直接的方法是漲價或停止折扣，而這會同時壓到交易次數與轉換率。

換句話說，「五格各加一成」在數學上成立，在營運上卻是一句互相打架的指令。61% 是一個上界，前提是五格之間零交互作用——而零交互作用的生意我沒見過。

所以我的結論是：這條公式的價值在診斷，不在預測。它最強的用途是回答「我的利潤是從哪裡漏掉的」，而不是「我明年會成長幾成」。把它當成長預測，會在年底得到一個很難解釋的落差；把它當成一張地圖，它會非常快地告訴你問題在哪一格。

五格的成本不一樣，所以有次序

節目建議五格都推一成。這個講法在數學上對稱，在資源配置上卻是錯的——因為每一格的改善成本差了好幾個數量級。

最便宜的是轉換率。你已經付出成本把人帶到面前了，把成交率從 30% 拉到 33%，多半不需要多花一毛錢，只需要改流程、改說明方式、把等待時間縮短。

第二便宜的是交易次數。回購來自既有客戶，取得成本已經沉沒，你要做的是聯絡與提醒。這一格是多數台灣中小企業最大的空缺——不是不會做，是沒有人負責做。

第三是毛利率。成本可以是零（少打一次折），但風險最高，因為它直接動到價格。

第四是客單價。需要重組產品或加購設計，要花力氣，而且會回頭壓到轉換率。

最貴的是名單量。幾乎一定要花錢——廣告、活動、業務人力。偏偏這是絕大多數老闆第一個想到的一格。

所以正確的順序是由後往前推：先把已經進門的人接好（轉換率），再把已經買過的人叫回來（交易次數），這兩格幾乎零邊際成本；最後才考慮花錢買更多名單。布萊德在結尾說「沒有銷售就什麼都不會發生，沒有名單就不會有銷售」——這句話對，但它容易被聽成「先去衝名單」，而那通常是最貴的起點。

70% 對 17%：先別怪業務

節目裡最有價值的一個具體案例：某位客戶自己的成交率是 70%，但公司全體平均只有 17%。布萊德的評語是他們把每五個名單燒掉四個。

這個落差確實驚人，但直覺的解釋——「員工比老闆差」——通常只對了一部分。在下結論之前，至少要先排除三件事：

一、名單分派。老闆通常接到的是最好的那批——熟客介紹的、指名找老闆的、已經決定要買的。如果好名單自動流向老闆，那 70% 有一部分是分派造成的，不是能力造成的。

二、決策權限。老闆可以當場決定折扣、當場承諾交期、當場調整方案；員工要回去問。成交常常死在「我幫您問一下」這五個字上，而那不是話術問題，是授權問題。

三、考核方式。老闆對結果負責，員工往往對活動量負責（打了幾通、見了幾個）。當一個人被用活動量考核，他的最佳策略就是快速跑完名單，而不是把單一名單做深。

這三件事全部是制度，不是人。在花錢送員工去上銷售課之前，先把名單分派、授權範圍、考核指標各檢查一遍，通常會比訓練便宜也有效。這是我自己在診所踩過的坑：我曾經以為諮詢師成交率低是話術問題，後來發現是她們沒有折扣權限，每一次都要來問我，而客人在等待中冷掉了。

霍桑效應：結論可以用，出處要打折

布萊德說：光是開始測量客單價，它就會從 100 元變成 110 元。米斯納補了一句「這在 1900 年代初就被科學證明了，叫霍桑效應」。

這裡需要一個誠實的註記。霍桑研究是 1920 至 1930 年代在西方電器公司霍桑廠進行的一系列實驗，通俗版本說「工人只要知道自己被觀察，產能就會提高」。但後續學者重新檢視原始資料後，普遍認為原始詮釋高估了效果，實驗設計中存在多項混淆因素（例如照明變動的時點與休息安排重疊），因此「霍桑效應」作為一個被嚴格證實的定律，是站不太住的。

不過——布萊德的實務結論仍然成立，只是理由不同。他自己在節目裡給了更好的解釋：「不只是專注而已，專注會把其他東西一起帶上桌。」也就是說，測量之所以改善績效，不是因為被觀看的神祕效果，而是因為測量會逼你面對數字、進而觸發改善行為。這個機制在目標設定與回饋的研究裡有紮實得多的支持。

劉潤那句話說得最乾脆：「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性」（《底層邏輯2》P226）。你不必相信霍桑效應，也應該開始量。

名單、線索、引薦：三個不同的東西

節目中間有一段小小的角力，值得注意。布萊德區分了 prospect 與 lead：有可能跟你買的人是潛在客戶；實際採取了行動——舉手、回信、在網站上留言——的才叫線索。米斯納接著把話拉回來，強調 BNI 說的是「引薦」不是「線索」，兩者不同。

把三者排成一個梯子會更清楚：潛在客戶是有需求可能性的人；線索是已經表態的需求；引薦是已表態的需求，再加上一份從第三人借來的信任。

這個梯子解釋了為什麼引薦的轉換率天生就高——它不是更好的線索，它是線索加上信任的預付。這也解釋了布萊德那句很重要的但書：引薦是不是比較值錢，還要看你怎麼對待它。如果你拿引薦當一般名單處理，那份預付的信任就被浪費掉了。

他還提出一個很實用的檢查：如果你不問每一位客戶「你是怎麼知道我們的」，你根本不會知道誰是引薦來的，也就不會給他不同的對待。這一句話對分會成員的意義很直接——你的分會夥伴替你引薦，而你的櫃檯不知道，那份引薦就在門口蒸發了。

放回台灣：醫療業的「名單」那一格是被法規限制的

我用診所來對這五格。名單：廣告、社群、轉介。轉換率：諮詢後的成交比例。交易次數：療程週期與回診。客單價：單次消費金額。毛利率：耗材、人力、儀器攤提之後的空間。

五格看起來一樣，但醫療業有一格被法律鎖住了：名單量不能像一般商業那樣自由衝。《醫療法》對招攬與廣告有明確限制（見下節），所以擴大名單的手段本身受限。這件事聽起來是壞消息，但換個角度看，它是把醫療機構逼回正確的順序——當最貴、最直覺的那一格被封住，你只剩下轉換率、回診與服務品質可以做，而那三格本來就是應該先做的。

另外一個容易搞混的地方是第五格。布萊德說的 margin，中文常被翻成「利潤率」，但劉潤把它拆得更清楚：「所謂有市場競爭力，就是毛利高；所謂管理有效率，就是淨利高」（《底層邏輯2》P082）。毛利率反映的是你的定價權，淨利率反映的是你的管理能力。兩者掉的原因完全不同，改善方法也完全不同。只看一個「利潤率」在跌，你不會知道該去談判進價，還是該去砍固定成本。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「保證比同業賺更多」這類宣稱要有依據。節目中提到該顧問公司保證能讓客戶獲利高於其他教練公司。在台灣，《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；涉及與競爭者比較的宣稱，公平會對比較廣告要求須有客觀、可驗證的依據，且比較基礎須明確。使用「保證」「第一」「最有效」等用語前，先確認舉證能力。

醫療機構的名單取得受限。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式；《醫師法》第 27 條亦有規範。以贈品、抽獎、折價、業績分潤等方式衝名單，在醫療領域風險甚高。

問客戶「你怎麼知道我們的」也在蒐集個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。把來源記進客戶資料並用於後續行銷，屬於特定目的內或外的利用，應在蒐集時一併告知。

對客戶的獲利承諾會被當成契約內容。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。顧問、教練、加盟等服務若在簡報中承諾具體成長幅度，該數字可能被認定為契約的一部分。

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性。」——劉潤，《底層邏輯2》P226

你不需要相信霍桑效應，也應該開始量。因為量了才會看見，看見才會動手。

本週行動

1. 把五格的數字寫出來：名單數、轉換率、交易次數、客單價、毛利率。寫不出來的那一格，就是你今年的功課。

2. 只動最便宜的兩格——轉換率與回購次數，各設一個具體的小改動，量四週。

3. 如果團隊成交率遠低於你，先查名單分派、決策授權、考核指標，再考慮訓練。

4. 從這週起，每位新客戶都問一句「您是怎麼知道我們的」，並且記下來——不然分會夥伴替你做的引薦，你根本看不見。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 265《Multiplying Profits》（2012-07-18；來賓：Brad Sugars, ActionCOACH；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 266、Ep 276，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的顧問公司與 BNI 有策略聯盟關係，相關宣稱請自行判斷；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP264｜如果放進房間的人再也趕不出去，你會不會多想一下——這一集最好用的不是書單，是那個房間

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 264

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 的臉書專頁貼了一個問題：誰影響了你？回應很踴躍，於是米斯納博士決定自己也答一次。他點名三個人：麥可·蓋伯（《E 型創業迷思》作者），教會他系統、系統、系統，還有「在事業上面工作，而不只是在事業裡面工作」；傑克·坎菲爾（《心靈雞湯》系列作者），書賣得極好卻幾乎沒有我執，去聽研討會時坐在前排猛抄筆記；史都華·艾莫瑞（著有 Success Built to Last、Do You Matter? 等書），提供了兩個進入 BNI 語彙的概念——「文化把策略當早餐吃」和「誰在你的房間裡」。加碼第四位是理查·布蘭森，他請大家去聽第 192 集。

節目最後他出了一份作業：寫下三到四位影響你的人和原因，而且如果可以，去告訴那個人。他說他每一則留言都會讀。

這種「感謝與書單」的集數很容易聽過就算了。我想從裡面挑出三樣真的能用的東西，並且對其中一句名言做一點必要的釐清。

那個房間，是一個把可逆決策改寫成不可逆的裝置

艾莫瑞的第二個概念是這樣的：假設你有一個隱喻中的房間，你可以決定讓誰進來，但一旦進來，你永遠不能請他出去。在這個前提下，你會不會對放誰進來多想一下？

米斯納立刻把它接到 BNI：你邀進來的人，你會跟他相處很久，而且如果我讓他進來就再也擺脫不了他——這樣一想，審查的標準自然會不一樣。

我認為這是整集最有價值的東西，而它的力量來自一個很具體的心理機制：人在面對不可逆的決策時，判斷品質會明顯提高。可逆的決策我們傾向快速通過，因為「不行再說」；不可逆的決策我們會叫出更慢、更謹慎的那套思考。房間比喻做的事，就是把一個看似可逆的決定（反正他做不好一年後就會離開）強制改寫成不可逆的，藉此把慎重借過來。

但也正因為它是一個思想實驗，用的時候要小心兩件事。

第一，現實中的分會其實有出口。續會、席次、參與度都是機制。如果把「永遠趕不走」當成事實而非想像練習，結果會是過度篩選——每個候選人都被用完人的標準檢視，然後分會一年招不到人。這個比喻的正確用途是提高審查的認真程度，不是提高審查的門檻。

第二，房間真正的約束不是「趕不出去」，是容量。分會的席次有限，每一個被填掉的位子，都是一個不能再給別人的位子。所以更精準的問法不是「他會不會很難相處」，而是「如果這個專業別未來三年只能有他一個人，我願意嗎？」這個問法比原版更貼近實際的取捨，因為它問的是機會成本，而機會成本才是真正在計算的東西。

「文化把策略當早餐吃」——出處與內容都值得校正

米斯納把這句話歸給史都華·艾莫瑞。順帶一提，這句話在管理圈最常被歸給彼得·杜拉克，但在杜拉克的著作中始終找不到明確出處，屬於流傳極廣的疑似誤植。誰先說的其實不重要，重要的是這句話該怎麼用。

米斯納把它展開成一個二乘二：文化差＋策略好，做不起來；文化好＋策略差，大概還過得去；文化好＋策略好，天天輾壓對手。

我對中間那格有保留。商業史上文化糟糕但策略精準因而大勝的公司並不少見，「文化好就會贏」這個經驗宣稱其實不太站得住。這句名言是一個對比修辭，不是一個因果命題，把它當因果命題用，會導出「我們只要把氣氛做好就行」這種很危險的結論。

比較能站住腳、也比較好用的版本是：文化是策略的執行層。策略決定要往哪裡走，文化決定這個決定在傳到第三層的時候還剩下多少。好策略配壞文化，會在執行階段一路流失；壞策略配好文化，通常會比較快被發現並修正，因為壞消息傳得上去。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一組很好的說法：「如果把前面的抽象過程叫『升維思考』，那下面的還原過程就可以叫『降維執行』——降到每一個單一維度上，討論如何執行」（P119）。策略是升維，文化決定降維的損耗率。這樣講，分會幹部就知道要看哪裡了：不是看我們氣氛好不好，是看上個月訂的三件事，這個月還剩幾件在動。

在事業上面工作，而不只是在事業裡面工作

蓋伯的核心主張米斯納轉述得很清楚：E-Myth 指的是創業迷思——人人都能創業，但很多人創了業卻還是用員工的方式在做事，他們擁有的不是事業，是一份自己買下來的工作。兩個關鍵動作：建立可複製的系統，以及在事業上面工作而不只是在事業裡面工作。

這句話對分會的對應非常直接，而且幾乎每個分會都中招：幹部群把全部時間花在「裡面」——把這週的會開好——沒有人在「上面」。誰負責問「我們的訪客流程為什麼三年沒改過」「這個環節還有存在的必要嗎」「新人前四週的體驗是誰設計的」？通常沒有人，因為每週的會議把行事曆填滿了。

杜拉克在《管理聖經》裡問過一個一樣尖銳的問題：「執行長每天在忙些什麼」（P234）。答案往往是——忙著做本來應該交出去的事。

可以直接抄的做法：每季一次「不開會」的幹部會，議程只有一題——今年我們可以刪掉哪一個流程。注意是刪掉，不是新增。多數分會的問題不是流程太少，是三年來每任幹部都加了一點東西，而沒有人刪過。

最強的訊號是：那個最資深的人在抄筆記

米斯納講坎菲爾時，用了一個很小的細節：他去參加研討會時坐在前面，聽每一位講者，抄大量的筆記。米斯納還加了一句——他這方面比我強。

我認為這個細節比整份書單都重要，理由是：地位愈高的人愈難學習。學習需要在公開場合暫時承認自己不會，而這跟高地位者發出的訊號是衝突的。所以「一位資深者仍在做筆記」不是勤奮的表現，而是他願意付出地位成本去換知識——而地位成本是真的成本。

這給了分會一支很好用的溫度計：教育時間的時候，分會裡最資深的三位成員在做什麼？在抄筆記，還是在滑手機、在跟旁邊的人講話？這個觀察不需要問卷、不需要匿名調查，看一眼就知道這個分會的學習文化是真的還是掛在牆上的。

順帶一提，節目裡說《心靈雞湯》系列賣了「二十五萬冊」。以該系列的實際規模判斷，這幾乎確定是口誤——這類數字在口述節目中很常出錯，引用前值得自己查一次。

去告訴那個人：你以為他知道，他幾乎從來不知道

米斯納在作業裡加了一句：如果可以，去告訴那個人他影響了你。這句話聽起來像客套的結尾，但它處理的是一個真實的不對稱。

表達感謝的相關研究有一個相當一致的發現：表達的人會系統性低估對方收到時的正面感受，同時高估對方會覺得尷尬的程度。也就是說，我們沒說出口的感謝，多半不是因為不想說，是因為對成本效益的估計是錯的。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡把話說得更重：「最有效的幸福干預方式之一，就是表達感謝」（P214）。《韌力》的作者群也寫過「感恩是提升健康和建立關係的強力形式」（P245）。這件事對說的人和聽的人都有效，而它的成本是一則訊息。

放回台灣：把肉麻換成具體

台灣人普遍不擅長講這種話。「你改變了我的人生」這種句子，多數人打完字會刪掉，因為太重、太像場面話，說了雙方都尷尬。

解法不是逼自己肉麻，是換成具體。不要說「你影響了我」，說「你哪一年、在哪裡、講過哪一句話，我到現在還記得，後來我怎麼用它」。具體的事件比抽象的讚美容易說出口，因為它是一則陳述而不是一份告白；而且它的份量反而更重，因為對方會發現你真的記得。

我自己試過一次。我寫訊息給一位十年前教過我的前輩，只寫了他當年講過的一句關於價格的話，以及我後來怎麼用在診所定價上。他回了很長一段——他早就忘了自己說過那句話。你以為對方知道，他真的不知道。

分會也可以把它制度化：把「感謝」這件事從口頭的一句「謝謝某某」，改成一個具體的句型——「某某某在什麼時候替我做了什麼，結果是什麼」。前者是禮貌，後者是見證，而見證是可以被別人拿去用的資訊。

法規邊界：引用名人與書籍，有幾條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

與名人合影不等於名人背書。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證須為薦證者的真實意見，且與廠商間有經濟利益關係時應揭露。把與講者、作者的合照放在文宣上，使人誤以為對方推薦你的產品或與你有合作關係，風險是真實的——這在台灣是相當常見的做法，也是相當常見的踩線。

在分會教育時引用書籍內容要留意合理使用。《著作權法》第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的，在合理範圍內引用已公開發表的著作，第 64 條要求明示出處，第 65 條規定合理使用的判斷基準。整章翻印、整本掃描分享，超出合理範圍。

公開提及他人姓名與事蹟，仍有個資與名譽的邊界。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範個資的蒐集與利用；若內容涉及貶損，另有《民法》第 195 條與《刑法》第 310 條的名譽權議題。感謝文通常沒有問題，但把他人的私事一併寫出來就未必。

醫療領域不得以名人見證為廣告。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋限制以個人見證方式為醫療廣告；《醫師法》第 27 條、《醫療法》第 61 條另有招攬病人的禁止規定。名人來過、名人推薦，這類素材在醫療業不能當廣告用。

「最有效的幸福干預方式之一，就是表達感謝。」——塔爾·班夏哈，《更快樂的選擇》P214

我們沒說出口的感謝，多半不是因為不想說，是因為我們高估了尷尬、低估了對方的感受。

本週行動

1. 入會審查時加問一句：如果這個專業別未來三年只能有他一個人，我願意嗎？

2. 排一次「不開會」的幹部會，議程只有一題：今年我們可以刪掉哪一個流程。

3. 下次教育時間，觀察最資深的三位成員在做什麼——那是你們學習文化的溫度計。

4. 挑一個人，寫下他哪一年講過的哪一句話、你後來怎麼用它，然後傳出去。具體比肉麻好講，也更有份量。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 264《Who Has Inspired You?》（2012-07-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 192、Ep 267，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的銷售數字與名言出處，本文已另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《韌力》（索斯威克等），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP263｜深根與交纏是兩種相反的活法——大自然解過兩次，而你要看的是哪一種災難會來

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 263

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士這一集講兩個來自大自然的比喻。

第一個來自納帕谷的蒙特雷那酒莊。釀酒師告訴他們，酒莊採用一種叫「旱作」的技術——完全不灌溉，不管乾季雨季都不灌溉。結果是葡萄的根必須往下長得非常深，才能碰到終年穩定的地下水。這樣一來，不管年份的氣候如何，果汁的品質都能維持穩定。米斯納把它對應到「深水關係」：把關係做深，不管景氣好壞都能持續產出。

第二個是北加州的巨杉紅木。這種樹平均高達八十五公尺，你會以為它有很深的根系，但沒有——它的根其實相當淺。它靠的是另一招：把自己的根跟鄰樹的根交纏在一起。風來的時候，被正面吹到的那一棵，由旁邊的樹一起撐住。

米斯納把這兩件事並列成一組建議：根要深，同時要跟別人連在一起。這聽起來很順，但我想指出一件他沒說的事——這兩種植物解的是同一道題，答案卻是相反的。而搞清楚它們為什麼相反，比記住兩個比喻有用得多。

大自然解過兩次，方向完全相反

兩種樹面對的是同一個問題：怎麼在惡劣環境中站著不倒、繼續生產。

葡萄的解法是向下、向內：自己解決供水，不依賴外部灌溉，也不依賴鄰居。紅杉的解法是向外、向側：放棄深度，把資源投在橫向連結上，靠群體撐住個體。

一個是自足，一個是互賴。這不是互補的兩招，是兩條分岔的路。那為什麼兩種都活得很好？因為它們面對的災難不同。

深根對付的是乾旱——一種緩慢的、長期的、資源逐漸枯竭的災難。乾旱不會在一夜之間把樹推倒，它是慢慢收緊的。應對方式只能是自己有存量、自己接得到更深的水源。鄰居這時候幫不上忙，因為大家一起缺水。

交纏對付的是強風——一種突然的、劇烈的、橫向的衝擊。風是局部的、瞬間的，這一棵被吹到的時候，旁邊那幾棵還站得穩，所以借力有效。而深根對強風的幫助有限，因為問題不在水，在瞬間的側向力量。

把這件事翻譯成生意，結論就很清楚了：你要準備的東西，取決於哪一種災難會來。景氣長期下行、產業結構改變、客戶消費力持續萎縮——這是乾旱，要的是深根，也就是那些不管景氣如何都會回來找你的老客戶與長期關係。突然的重擊——主力客戶倒了、自己生了場病、被一則負評打到、關鍵員工帶著客戶離職——這是強風，要的是橫向的網絡，要的是當下就能借到力的人。

多數人只準備了其中一種，然後在另一種災難來的時候發現自己準備錯了。深耕十年老客戶的人，遇到突發事件時發現沒有人可以馬上求助；人脈極廣的人，遇到長期不景氣時發現大家都自身難保。

旱作的代價是產量，而這一段被跳過了

旱作葡萄園有一件事節目沒有提：不灌溉的葡萄園，產量比較低。果實較小、單位面積收成較少，但風味濃縮、品質穩定。這不是缺點，是交換——酒莊拿產量換品質與穩定。

這個交換在關係經營上一樣成立，而且非常重要：你能維持的深度關係數量，有硬性上限。深度來自時間，而時間不會因為你更努力就變多。所以選擇深根策略，就等於接受「我認識的人會比較少」。

很多人想要深度關係，同時又想要認識很多人，然後對自己的關係品質感到失望。那在農學上就是不可能的事——你不能既不灌溉又要高產量。

劉潤在《底層邏輯2》裡用通勤舉過一個很好的例子：同樣平均七十二分鐘到辦公室，開車的變異大、偶爾會嚴重遲到，捷運的變異小，「所以，我們說坐地鐵的『品質』比開車高」（P205）。旱作做的就是這件事——它犧牲平均值，換取變異數變小。深水關係的價值不在於它帶來多少業績，而在於它讓你的業績不會忽然歸零。

紅杉那部分是真的，但它還有下半段

先說事實面：這個比喻站得住。海岸紅杉確實沒有主根、根系相對淺，卻能向外延伸很遠，而且相鄰個體的根系會相互交纏甚至癒合，形成一個彼此支撐的結構。這不是勵志故事的美化，它大致符合這種樹的生態特徵。

但這個結構有一個節目完全沒提的下半段：根連在一起的樹，也會一起倒。當風真的大到足以推倒其中一棵，被拉扯的鄰樹會跟著鬆動。互相支撐的系統，同時也是失敗的傳導路徑。

這一點在分會裡不是理論。當一位成員的生意高度依賴另一位成員的引薦，這條關係在好的時候是穩定器，在對方出事的時候是連動的斷點。一個高度互相引薦的小圈子，看起來很緊密，實際上是把幾個人的風險綁在同一條繩子上。

劉潤那句話從反面提醒了同一件事：「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退」（《底層邏輯2》P123）。孤立當然不行——但把所有的線都連到同一群人身上，其實只是換了一種孤立。

實務上的修正很具體：檢查你的引薦來源集中度。如果過去一年超過一半的引薦來自同一個人或同一個小圈子，那不是穩固，那是單點依賴。紅杉的策略要有效，前提是你交纏的對象夠多、而且他們不會同時倒——如果你只跟兩棵樹連在一起，那不叫互相支撐，那叫綁在一起。

那個標題事故，其實是一堂國際化的課

節目最後米斯納講了一段自嘲。這篇文章原本的標題跟「根」有關，結果他開始收到澳洲與紐西蘭會員的來信，因為那個字在當地俚語裡的意思，讓整個標題變成完全不同的意思。他只好改成「大自然教我們的人脈課」。紐西蘭的國家董事還回信開玩笑說，他以為這是美國那邊新的招募方案。

這段很好笑，但它示範的東西很實際：你的訊息在離開你的語境之後，意義不再由你決定。米斯納自己下的結論也是這個——在不同國家做生意，某個地方通行的說法，換個地方就未必。

台灣的企業對這件事的痛感應該不陌生：品牌名、產品名、標語在其他市場的意義，常常要等到出事才發現。而且不必出國，同一句中文在台語裡、在不同世代耳裡，理解也可能差很多。

成本最低的防呆方法：任何要對外用的名稱或標語，先找三個不在你圈子裡的人念一遍，問他們聽到什麼。不要問他們覺得好不好，問他們理解成什麼。這五分鐘可以省掉很多後續。

放回台灣：診所的乾旱與強風

我用診所對這兩種災難。

乾旱型：整體消費緊縮、客人把療程往後延、同區新開三家削價競爭。這種情況沒有人救得了你，只能靠深根——那些做了五年、八年、每年固定回來的客人。她們回來的理由不是價格，是關係。這一格要靠的是回診紀錄、術後追蹤、記得她孩子今年考大學這種事，做起來慢，而且在景氣好的時候看不出價值。

強風型：主力醫師突然離職、儀器出事、被投訴、遇到法規檢查。這種時候要的是橫向——認識可以代班的醫師、可以問的同業、可以立刻諮詢的律師與會計師。這一格平常完全用不到，用到的那一天完全不能臨時建立。

台灣的產業聚落其實天生就是紅杉模式：同一條街的同業互相調貨、互相介紹師傅、互相支援人力。這是很強的結構，但它的風險也一樣真實——整條街會一起好，也會一起壞。要在這種結構裡活得久，就得刻意保留一部分不在這條街上的關係。

法規邊界：根可以交纏，但有幾條不能纏

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

同業互相支援不能變成聯合行為。《公平交易法》第 14 條定義聯合行為，第 15 條原則禁止事業以契約、協議或其他方式的合意，共同決定價格、數量、交易對象或區域而限制競爭。同業之間互相介紹客戶沒有問題，但約定不削價、劃分服務區域、統一報價，是明確違法的，而且這類約定往往是在氣氛很好的聚會裡談成的。

互相作保是真正會傳染的那條根。《民法》第 739 條以下規範保證，連帶保證人須與主債務人負同一責任。分會或商會裡「互相幫忙做保」的人情壓力在台灣不算少見，而它的性質是把別人的失敗直接接到自己身上——這正是紅杉一起倒的機制。

互相支援時交換的客戶資料仍受規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。同業代班、轉介、共用系統時的資料流動，應有明確的告知與同意基礎。

醫療機構之間的轉介不得涉及對價。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，並禁止醫療機構及其人員因招攬病人而給付或收受不正當利益；《醫師法》第 27 條亦有規範。互相幫忙可以，按人頭抽成不行。

「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退。」——劉潤，《底層邏輯2》P123

但把所有的線都連到同一群人身上，只是換了一種孤立。紅杉互相撐住，也會互相拉倒。

本週行動

1. 分別列出你的「抗旱資產」（不管景氣都會回來的客戶與關係）和「抗風資產」（出事當天能立刻求助的人）。哪一欄比較空，就補哪一欄。

2. 算一下引薦來源集中度：過去一年，最大的單一來源占幾成？超過一半就是單點依賴。

3. 承認交換：如果要走深根路線，就接受認識的人比較少，別再為廣度焦慮。

4. 對外的新名稱或標語，先找三個圈外人念一遍，問他們「你聽到的是什麼意思」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 263《Networking Lessons from Nature (Classic Podcast)》（2012-07-04 重播，原集為 Ep 112，2009-07-08 錄於東京；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 268、Ep 272，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中關於植物生態的說明為一般性描述，專業細節請參閱相關文獻；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP262｜這一集是別人在教西方人怎麼跟我們打交道——所以它其實是一面鏡子

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 262

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Entrepreneur.com 請米斯納博士寫一篇「在亞洲做生意」的專欄，他的做法是去問自己網絡裡的人——各國的 BNI 國家董事。這一集就是那些回覆的整理。

Jihong Hall 談面子：面子等於尊嚴、聲望、榮譽、尊重與地位。西方人習慣拿自己或別人開玩笑，在還沒有非常熟之前，最好不要——讓對方丟臉，生意就沒了。她還提到兩件事：交易必須是一種妥協，你要讓出足夠的空間，讓對方保得住面子；以及數字有意義，公司若成立於 1944 年，最好別提，因為「四」的諧音。

越南的 Ho Quang Minh 提醒：亞洲人可能話比較少，那往往是因為用英文不自在，不要因此以為他們不是有企圖心的專業人士；談生意要在飯桌上談，但第一次見面不要直接切入主題。馬來西亞與泰國的 Avryl Au 說明：泰國不握手，雙手合十置於面前微微欠身；馬來西亞握手，但之後會把右手放在心口，而且握力比西方輕，那不是軟弱，是規範。日本的 Asato Ohno 提到「飲みニケーション」——喝酒式的溝通，以及名片儀式：鞠躬、遞上、觀看、評論。

對台灣的讀者來說，這一集的價值不在於學到新知——上面這些我們大多本來就會。它的價值在於，這是一面反過來照著我們的鏡子：有人正在把我們視為理所當然的行為，一條一條寫成外國人需要學習的規則。而看見自己的常識被當成規則寫下來，是很難得的機會。

面子不是虛榮，是一份公開的信用紀錄

西方的文化指南談面子，多半停在「他們很在意尊嚴，小心別冒犯」。這種寫法把面子講成一種易碎的情緒，於是對方只學會小心翼翼，卻不知道自己在小心什麼。

我認為比較準確的理解是：面子是一份公開的、可被第三人查閱的信用紀錄。

在正式契約執行成本高、法律程序慢而貴的環境裡，商業必須依賴長期關係與聲譽來運作。這時候「大家怎麼看這個人」就不是虛榮，而是他的融資能力、他能不能賒帳、他介紹的人別人敢不敢接。你在公開場合開他一個玩笑，動到的不是他的心情，是他的資產。

劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講到底：「信用，比黃金值錢，比性命還貴」（P345），並且說「有信用的人，有話語權」（P343）。這兩句話換個詞，就是面子的經濟學。

這個理解有一個可以驗證的推論：面子的重要性，與正式制度的可靠程度成反比。法院愈快、契約愈好執行、資訊愈透明的地方，人們對面子的敏感度就愈低——因為聲譽不再是唯一的擔保品。這也解釋了為什麼台灣年輕一代對某些傳統面子規則的耐受度不同：不是他們沒禮貌，是他們成長的商業環境有更多替代性的保障機制。

「交易必須是一種妥協」——這句話該被當成談判技術來讀

Jihong Hall 那句「交易必須是一種妥協，你要讓出足夠的空間，讓保住面子的需求被滿足」，被夾在文化提醒裡，其實是這一集最可操作的一條談判建議。

它說的是：對方要的不只是好條件，還要一個看得出來「我爭取到了東西」的結果。這兩者不一樣。一個實質上很好、但看起來像是全盤接受你方條件的協議，對方可能寧願不簽——因為他還要回去面對他的老闆、他的股東、他的家族。

所以技術上的做法很明確：刻意保留一個你本來就打算讓的條件，留到最後才明顯地讓出去。這不是操弄，這是承認談判的產出有兩個——協議本身，以及對方可以拿回去展示的過程。喬治·羅斯在《向川普學談判》裡也提醒「錢只是談判的一部分」（P086），以及「談判時，不要讓自尊心控制了大腦」（P059）——後面這句話對雙方都適用，包括你自己那份想贏得漂亮的衝動。

劉潤有一句更精練的：「把面子留給別人，裡子各自摸著」（《底層邏輯2》P300）。這句話值得每一位要跟華人市場打交道的人記住，而且它其實也適用於分會內部的每一次意見衝突。

數字那一段，節目自己給了最好的註腳

關於數字忌諱，米斯納的處理相當有分寸。他先舉了「四」，接著自己補了兩句：有位華人讀者回應說文章某些地方不太準確，而他的回答是——文化之中還有次文化。然後他反問：那美國建築物的十三樓去哪了？

這兩句話比整份清單有價值。任何「亞洲人都……」「華人都……」的句型，一旦被寫成規則，就會開始製造誤解。台灣、香港、新加坡、馬來西亞華人社群的商業習慣彼此差異很大，世代之間的差異可能更大。

普里希拉補的例子很台灣——房地產標價會用 395 萬 888，因為 8 吉利。這是真的，而且不只房地產。但同樣真實的是：如果你今天對一位三十歲的台灣客戶反覆強調數字吉利，他有相當機率覺得你在裝熟。文化知識的正確用法是降低犯錯機率，不是拿來當成預測工具。

最該被台灣人聽進去的，是「話少不等於沒企圖心」

越南董事那句提醒，表面上是講給西方人聽的，實際上台灣讀者更該把它反過來聽。

他說的機制是這樣：一個人用第二語言時會變安靜，而安靜在國際商務場合會被解讀成「不感興趣」「不夠格」「沒有主見」。米斯納自己用西班牙文的經驗印證了這一點。

重點在於這個誤判是單向的：使用母語的人被高估，使用第二語言的人被低估。這對台灣的專業人士是實際的損失——在跨國會議、國際展覽、外商簡報裡，你的專業被你的語速打了折。

解法不是先把英文練好再上場，那太慢了。解法是把即席發揮換成預備段落：事先寫好三段各三十秒的話——我是誰、我做什麼、我在找什麼——練到不需要思考就能講。這不是作弊，這是把語言負擔從即時運算移到事前準備。剩下的即時能力，全部留給聽對方說話。

同樣的道理也適用於在台灣接待外賓的時候。當對方安靜，先假設是語言，不要假設是態度。

飲みニケーション：機制有效，但成本分配不公平

日本董事說的很直接：要在日本建立有意義的商業關係，你得一起吃飯喝酒；人們相信一起吃喝能比較快建立深度關係。米斯納補了一句——這幾乎就是一次 121。

這個機制為什麼有效？因為它提供了兩樣正式會議提供不了的東西：沒有議程的時間，以及可控的脆弱性展示。人在放鬆的場合會露出一點真實的樣子，而那正是信任的原料。

但這個機制有一個成本分配的問題，日本社會近年自己也在檢討：它把不喝酒的人、要接小孩的人、有照顧責任的人，系統性排除在決策圈之外。當關鍵資訊在晚上十點的第二攤流通，缺席不是選擇，是懲罰。

所以正確的問題不是「該不該應酬」，而是：這個機制提供的東西——非議程時間、非正式的自我揭露——有沒有別的載體？答案是有的：一起運動、一起做志工、一起吃早餐，都能提供同樣的東西，而且參與門檻平等得多。

說到這裡有一件事很有意思：BNI 的每週早餐會，本質上就是一個不用喝酒的飲みニケーション。固定的、重複的、有一半時間沒有正式議程、所有人都能參加。台灣的商務社交長期高度依賴酒桌，而這個模式提供了一條替代路徑——這一點在推廣分會時，其實比講引薦金額更有說服力。

名片儀式的關鍵在第三步

日本的名片儀式：鞠躬、遞上、觀看、評論。台灣版本通常做完前兩步就結束了——收下，塞口袋，繼續講話。

第三步和第四步才是內容所在。「觀看」強迫你在當下真的讀那張名片；「評論」強迫你就上面的資訊問一個問題。這兩個動作合起來，把一次交換變成一次對話的開始，而且它讓對方感受到自己被讀了。

成本幾乎是零的改法：收下名片後，唸出對方的公司或職稱，並針對它問一個問題。「桃園廠？那你們主要出貨到哪裡？」——三秒鐘，效果比後續三封信都好。

放回台灣：我們自己的盲點是過度熱情

這份指南教西方人怎麼尊重亞洲文化。反過來，我們接待外賓時最常見的問題不是冷淡，是過度——強力勸酒、搶著買單到讓對方尷尬、送太貴的禮、安排滿到沒有喘息的行程。這些全部出於好意，而且在台灣的脈絡裡是熱情的表現，但接收端未必這樣理解。

而且有一個實際的風險：對某些國家的員工來說，收下你的禮物是會出事的。許多跨國企業有明確的收禮上限，政府採購與公務往來更是如此（見下節）。你的一份心意，可能讓對方必須向法遵部門申報。

米斯納最後那個小故事其實給了最好的收尾。他家的德國換工說「你在我鼻子上跳舞」，意思是「你在開我玩笑」。他的結論是：我們用不同的方式抵達同一個地方，重要的不是哪個說法，是理解背後的意思並給予尊重。摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡也寫過一句相通的話：「以身作則，不要用羞辱教導人」（P284）。跨文化互動最容易出事的，往往不是不懂，是懂了之後急著糾正別人。

法規邊界：跨國往來的四條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

送禮與招待對公務人員有明確上限。《公職人員利益衝突迴避法》規範利害關係人的餽贈；《公務員廉政倫理規範》對受贈財物與飲宴應酬設有金額與申報標準；情節重大者可能涉及《貪污治罪條例》。與公部門或公營事業往來時，「這是我們的禮數」不是抗辯事由。

跨國商業行為可能同時受外國法規管轄。與美國企業或其關係企業往來時，對方可能受《美國反海外腐敗法》（FCPA）拘束，英國《反賄賂法》亦有域外效力。台灣廠商在當地的招待與佣金安排，可能讓對方違法——這也是為什麼有些外商會拒絕看似平常的款待。

客戶個資的跨境傳輸有限制。《個人資料保護法》第 21 條規定中央目的事業主管機關於特定情形得限制國際傳輸，第 8 條、第 19 條、第 20 條規範告知、蒐集與利用。把客戶名單傳給海外合作方之前，先確認法律依據與同意範圍。

聘用外籍人士有法定程序。《就業服務法》第 42 條至第 48 條規範外國人在台工作的許可，第 5 條禁止就業歧視。因為文化考量而在招募條件中設定國籍、語言以外的限制，要特別留意是否構成歧視。

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」——劉潤，《底層邏輯2》P300

面子不是虛榮，是一份公開的信用紀錄。所以談判時要刻意留一個條件，讓對方拿得回去展示。

本週行動

1. 下次談判，刻意保留一個你本來就打算讓的條件，留到最後明顯地讓出去。

2. 寫好三段各三十秒的自我介紹（我是誰／我做什麼／我在找什麼），練到不用想。國際場合把即時能力全部留給聽。

3. 收下名片後，唸出對方的公司或職稱並問一個問題——名片儀式的價值在第三、第四步。

4. 檢查你的招待與送禮習慣：對方公司或機關有沒有收禮上限？你的好意會不會變成他的麻煩？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 262《Headed for Asia? Pack These Tips》（2012-06-27；受訪者：Jihong Hall、Ho Quang Minh、Avryl Au、Asato Ohno；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 263、Ep 267，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中對各地文化的描述為受訪者個人觀察，同一文化圈內部差異甚大，不宜視為通則；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤）、《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP261｜缺席不是零，是負的——而「今天好多人沒來」這句話會讓下週更多人不來

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 261

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓辛蒂·蒙特是多倫多地區的董事，她把「出席為什麼重要」拆成三段，對應 VCP 的三個階段。

能見度：你不在，你就不存在。她舉了一個很扎實的例子——某位成員時來時不來，缺席到其他成員根本沒意識到他是會員，結果把他那個專業別的引薦，給了另一個分會的人。可信度：別人要引薦你，得先相信你可靠；而你不在場就沒辦法給予，也沒辦法被觀察。她順帶造了兩個很傳神的詞：「噴灑祈禱型」（到處發名片然後祈禱有人回應）和「收集閃人型」（把名片收滿一輪就走，然後所有人都上了他的群發名單）。對空房間賣不了東西：你準備好簡報，結果二十二人的分會來了十個——你的業務團隊沒來上班。她說如果這是你的公司，你會直接開除他們。

米斯納補了一份資料：BNI 做過的調查顯示缺席率與引薦數之間有直接的相關——缺席率下降，引薦數上升。最後辛蒂講了一個餐廳訓練的例子：服務生到桌邊時，只服務這一桌，不要想著隔壁桌，而且客人講完之前不要走。

出席重要，這件事我完全同意。但這一集有兩個地方值得認真處理：那份相關性的因果方向，以及多數幹部處理出席問題的方式，其實正在讓問題變嚴重。

缺席不是零，是負的

先講辛蒂那個例子，因為它比整集的道理都有力，而且它的意涵比她自己說的更強。

一位成員長期時來時不來，久到分會的人不確定他還是不是會員，於是把屬於他專業別的引薦，交給了別的分會的同業。請注意這裡發生的事：那筆生意沒有消失，它換了一個人。

我們通常把缺席理解成「機會歸零」——今天沒來，就少了這一次的曝光。這個理解太仁慈了。真實的情況是：需求不會等你。當一位成員的客戶今天需要一位水電、一位會計師、一位設計師，這個需求會在當週被滿足，由某個人滿足。你不在，它就流向別人；流過兩三次之後，你在同事腦中的位置就被那個人取代了。

所以缺席的代價不是「少賺一次」，而是把自己的位置讓給替代者，而位置一旦被佔走，要拿回來需要的不是回來坐著，是重新累積。這是為什麼斷斷續續的出席，比穩定的低度參與更傷。

那份相關性，因果方向可能是反的

米斯納引的資料是：缺席率下降，引薦數上升，兩者有直接而顯著的相關。我相信這個相關是真的。問題是，同一份相關至少可以由三種因果結構產生，而它們的處方完全不同。

結構一（節目假設的）：出席造成引薦。來得多、被看見、被信任、被引薦。這個機制真實存在。

結構二：引薦造成出席。拿到引薦的人覺得這件事有用，所以會排開別的事來；連續三個月一無所獲的人，會開始覺得早起兩小時不划算。這個機制也真實存在，而且從個人決策的角度看，它甚至更自然。

結構三：第三個因素同時影響兩者。一位生意順利、公司有人可以頂替的成員，既有時間出席，也有餘裕去替別人找引薦。一位正在跳票邊緣、店裡只有他一個人的成員，兩件事都做不到。這裡出席與引薦都是結果，真正的原因是他的處境。

馬斯洛在《動機與人格》裡批評過一種思考習慣，他稱之為「簡單的桌球式因果概念」（P518）——以為一顆球撞上另一顆球，方向永遠是單向的。人的行為幾乎從來不是這樣。

為什麼這件事重要？因為如果結構二或結構三才是主力，那麼「加強出席管理」就是在治療症狀，而且可能加速你最該幫助的那位成員離開。一個已經在苦撐的人，收到的是一封出席率警告信——這封信的作用是讓他確認自己不屬於這裡。

我的建議很簡單，而且不需要放棄任何標準：把出席率下降當成警訊，不是當成違規。第一句話問「你最近還好嗎」，而不是「你為什麼沒來」。如果真的只是懶散，這句話不會有損失；如果背後有事，你就抓到了一個真正的機會——而且那位成員會記一輩子。

幹部最常講的那句話，正在製造缺席

這是我認為對分會最有立即價值的一段。

當出席率變差，多數主席會在會議上說：「今天又有很多人沒來，我們的出席率愈來愈差了。」這句話出於善意，但它在做的事情是——公開宣告「不來」是常見行為。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個被反覆驗證的發現：訊息裡描述的行為，會被聽者當成社會常規來遵循。書中提到把訊息改成強調「缺席的人只是少數」（P048）之後，「真正出席的人數開始大幅提升」（P320）。也就是說，你強調問題有多普遍，就等於在告訴大家「大家都這樣」，而人會往多數靠攏。

所以正確的講法是把同一份資料翻過來說：「本季有 82% 的成員全勤或只缺席一次。」同樣誠實，同樣是那份數字，效果相反。這一個改動不花錢、不需要開會討論、下週就能做。

同一本書還提到另一件相關的事：承諾要有效，必須是「自願的、主動的」（P121）。這給了第二個做法——與其在台上宣導，不如讓成員自己寫下下一季預計會缺席的日期（出差、家庭、旺季）。主動寫下的預告，比被動接受的規則更能約束行為，而且順便讓分會提早知道要安排代理人。

「噴灑祈禱」與「收集閃人」，其實是對賽局長度的誤判

辛蒂造的這兩個詞很好記，但我想把它們從嘲笑改成診斷。

如果你相信這輩子不會再見到今天遇到的這些人，那麼「盡可能多發名片、盡可能多收名片」是正確策略。在一次性的賽局裡，接觸量就是一切，建立關係反而是浪費。這兩種人的問題不在策略，在於他們對這場賽局有多長的判斷是錯的。

這個診斷立刻改變了介入方式。教他們「不要發名片」沒有用，因為你是在要求他們放棄一個在他們模型裡正確的行為。有用的做法是讓他們看見重複性：告訴一位新成員，這五十二週他會見到同一批人五十二次；讓他算一下，如果每週只深入認識一個人，一年後他會有五十段真的關係，而發出去的一千張名片會有多少回音。

賽局長度一旦被看見，行為會自己改。這比任何禮儀勸導都快。

「你會開除他們」這個比喻，有一個關鍵斷點

辛蒂說：分會就是你的業務團隊，如果你的業務團隊不來上班，你會開除他們。

這個比喻很有力，而且它抓到了正確的功能——分會確實在替你賣東西。但它有一個不能忽略的斷點：業務團隊領你的薪水，分會夥伴沒有。

員工的出席義務來自僱傭契約，違反有明確的後果，而那個後果之所以正當，是因為對價關係存在。分會成員的出席義務來自互相的承諾，沒有薪資，也沒有指揮權。當幹部用「員工」的框架去管理沒有領薪水的人，產生的不是紀律，是反感——因為對方會很清楚地感覺到，你要求了老闆的權力，卻沒有付老闆的錢。

更貼切的類比是合夥人，或台灣人更熟悉的互助會：約束力來自「我不出席，別人的損失是真的，而下次輪到我的時候，我需要他們在場」。這個框架同樣嚴格，但它訴諸的是相互依賴，不是權威。實務上的差別很具體——同一件事，說「請你準時」和說「你不在的時候，你的客戶名額就流到隔壁分會去了」，效果差很多。

把「全然在場」翻譯成可以檢查的行為

餐廳那個例子是這一集最漂亮的收尾：服務生到了桌邊，只服務這一桌，不要想著隔壁桌，而且客人講完之前不要走。米斯納接著說，光是人到不夠，情緒、身體、心智都要在場。

「全然在場」聽起來很好，但它不可檢查，所以它會變成口號。真正有用的是辛蒂那句具體的——「講完之前不要走」。這是一個行為，可以觀察，可以練習，可以失敗。

照這個標準，可以把「全然在場」翻譯成幾條可檢查的行為：

一、手機不放在桌上。不是不看，是不在視線裡——放在視線裡的手機，光是存在就會分走注意力。

二、對方講完之前不看時間、不接話。這一條最難，也最有效。

三、開放交流的十五分鐘，不要一直待在同一群熟人裡。設一個規則：至少換兩次位置。

四、離開時能說出對方剛剛講的一件具體的事。說不出來，代表你人在心不在。

放回台灣：代理人不是來湊人數的

台灣的商會出席文化有一個特點：人情壓力很強，所以「人到」的比例高，但「心到」的比例未必。大家會為了不讓朋友難看而出現，然後在現場處理自己的事。這比缺席好，但沒有好到值得慶祝。

代理人制度就是最典型的例子。多數分會把代理人當成「找個人來坐我的位子，讓我不算缺席」，於是來的人不知道要幹嘛，坐一個小時就走。這完全浪費了這個制度的設計目的——代理人的功能是讓分會不失去這個專業別的產出，不是讓你的出席紀錄好看。

所以派代理人時，正確的交辦是三句話：這是我這週可以給出去的一個引薦；這是我這週在找的客戶類型；請你把別人給我的引薦帶回來。這三句話讓一個空的座位變回一個有功能的座位。

我在診所也用同一個邏輯處理排班。同事請假，重點從來不是「有沒有人補位」，而是「她負責的那幾位客人這週由誰接、接的人知不知道進度」。人數對了但資訊沒接上，等於沒補。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

要求受僱者出席，可能構成工時。若企業指派員工代表出席分會或商會活動，該時段屬於雇主指揮監督下的時間，仍應依《勞動基準法》第 24 條、第 32 條處理延長工時與工資，第 30 條另有工時紀錄的規定。「這是給你學習的機會」不會自動免除這些義務。

停權與除名須依章程程序。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員（會員代表）大會的職權。以出席率為由限制成員權利或終止會籍，應有章程依據並踐行正當程序，不宜由少數幹部逕行決定。

公開個別成員的出席與績效數字要留意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用。內部管理所需的統計通常沒有問題，但把個別成員的出席率、引薦數對外公開或轉發到其他群組，就超出原本的蒐集目的了。

對外引用出席與引薦統計要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。在訪客日引用「我們分會出席率多高、引薦金額多少」時，應說明統計基礎與期間。

「缺席的人只是少數。」——《大腦拒絕不了的說服術》P048

同一份數字，說「今天好多人沒來」會讓下週更多人不來；說「本季 82% 的成員全勤」則相反。改的只是敘述方向。

本週行動

1. 把出席宣導改成正向敘述：講全勤的比例，不要講缺席的人數。

2. 對出席率下滑的成員，第一句話問「你最近還好嗎」，不要問「你為什麼沒來」。

3. 請每位成員自己寫下下一季預計缺席的日期——主動寫下的承諾比被動的規則有效。

4. 派代理人時交辦三句話：我要給的引薦、我要找的客戶、請把給我的引薦帶回來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 261《The Art of Being There》（2012-06-20；來賓：Cindy Mount；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 269、Ep 272，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目引用的內部調查為相關性統計，本文已就因果方向另作討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP260｜「產品好就該引薦，關係不重要」——這個論證錯在哪裡，值得認真回答一次

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 260

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士前一集談了「過早索求」——一個素未謀面的人，開口要他把自己和自己的產品介紹給他一位重要的人脈。他把這件事寫成部落格貼到社群上，多數人分享了類似的受害經驗，但有一位留言者提出了完全相反的立場。米斯納逐字引述了那段話：

「我不認為你需要先跟你要求的那個人有關係。你需要的是一個有說服力的故事、產品或服務，能真正讓被引薦的一方受益。你沒有經營過與對方的關係，這件事已經變得無關緊要，因為更重要的是，你有機會讓你的人脈從這次介紹中獲益。如果這對被引薦的人是真實的好處，我看不出問題在哪。重點在於被引薦的東西的好處，而不是提出要求的人跟你的關係。我憑什麼剝奪我的人脈一個好東西？」

米斯納的反應是難以置信，並反問普里希拉：你有沒有遇過任何一個生意人說「我的產品很爛，可以幫我引薦嗎」？當然沒有。每個人都覺得自己的產品好。他最後說，這種人他解釋過了也聽不懂，只好說一句「祝你好運，做得如何再告訴我」。

我理解那份挫折。但「荒謬」不是反駁。這個論證其實是一個結構完整的論證，而且它在今天比 2010 年更有市場。所以我想認真拆一次——因為只有拆對了，你才有辦法對一位真心這樣相信的人說出有力的話。

先把對方的論證整理成最強的版本

留言者的推論可以寫成三步：

前提一：引薦的目的，是讓被引薦的那一方（我的朋友）獲益。
前提二：讓我朋友獲益的是產品或服務的品質，不是我跟賣方的私交。
結論：因此若產品確實好，我因為「不認識你」而拒絕介紹，等於為了自己的舒適而讓朋友錯失好處。

這個推論在形式上是有效的。而且前提一相當難反駁——引薦確實應該以接受方的利益為中心，而不是以「我跟誰比較熟」為中心。如果我們的反駁是「我就是不想幫不熟的人」，那我們其實承認了對方的批評。

所以問題不在推論，在前提。

破口一：那個關鍵前提，你手上根本沒有

整個論證建立在「產品確實好」這句話上。但在你要做決定的那一刻，你沒有這項資訊。你有的只是一位陌生人告訴你他的產品好。

米斯納那句反問其實已經指到核心了，只是他沒有把它推完：每個人都說自己的產品好，所以「他說產品好」這件事的資訊量趨近於零。當一個訊號所有人都會發出，這個訊號就不能用來區分。

於是這個論證真正的樣子是：「假設產品確實好，你就該引薦」——正確；但你無從知道前件是否成立，所以這個論證推不出任何行動。

而這正好把關係擺回它真正的位置。關係不是引薦的目的，關係是你用來知道產品好不好的那個工具。認識一個人一年、看過他怎麼處理客訴、聽過三位用過他的人怎麼說——這些是驗證程序，不是社交禮儀。劉潤在《底層邏輯1》裡把方法論寫成「假設—驗證—結論—調整」（P066），關係就是那個「驗證」的欄位。

把關係拿掉，你得到的不是「以產品為基礎的引薦」，而是「以宣稱為基礎的引薦」。這兩者的差別，就是這場爭論的全部。

破口二：他要你承擔全部的風險

第二個問題是成本落在誰身上。

假設引薦出去，結果不理想。誰付出代價？我的朋友付出時間與金錢；我付出判斷力的信用——他下次不會再問我「有沒有推薦的人」。而那位陌生人幾乎沒有任何損失，他只是換下一個對象再試一次。

所以「你不該剝奪朋友的好東西」這句話翻成白話是：請你用你的信用替我的產品作擔保，而萬一出事，代價由你和你的朋友承擔。當這句話被完整寫出來，它的說服力就消失了。

這也是為什麼「過早索求」讓人不舒服的感覺是準確的，而不是矯情。你的身體感覺到的是風險轉嫁，只是當下講不出來。

破口三：兩種錯誤的代價差太多

第三個角度是決策的門檻該設在哪。

拒絕引薦可能犯兩種錯。錯誤一（誤拒）：對方的產品其實真的很好，你的朋友錯過了一次機會——但市場上還有別的選擇，這個損失是有限而且可替代的。錯誤二（誤引）：你介紹了一個不夠好的對象，朋友浪費了錢和時間，你的判斷力信用受損，而且這段關係之間多了一件尷尬的事。

兩種錯誤的代價完全不對稱，所以理性的做法是把門檻設高。這不是保守，也不是人情世故，這是任何一個代價不對稱的決策都會得到的結論。留言者的論證之所以站不住，有一部分就是因為他只計算了誤拒的成本，完全沒有計算誤引的成本。

但他也不是全錯：關係的必要性，取決於別的驗證機制有多便宜

我想給這位留言者一點公道，因為他的模型其實對應到一個真實存在的世界——平台的世界。

在一個有公開評價、有退貨保證、有第三方擔保交易的環境裡，驗證這件事被外包給系統了。我在購物平台上買一支從沒聽過的品牌的檯燈，我不需要認識賣家，因為評價、退貨與付款保障已經替我承擔了風險。在那個情境下，「我跟賣家的關係」確實無關緊要——留言者說對了。

所以更完整的結論不是「關係永遠最重要」，而是：關係的必要性，與其他驗證機制的可得性成反比。

驗證便宜的地方——規格化商品、金額小、可退貨、有大量公開評價——個人背書的價值低。驗證昂貴的地方，個人背書的價值就高，而這些正好是分會裡多數成員所在的領域：金額大、無法退貨、結果要很久才顯現、品質難以事前判斷、出錯的後果嚴重。裝潢、法律、醫療、保險、稅務、招募、營造，全部屬於這一類。

這個版本的回答，比「你不懂人脈」有用得多，因為它給了對方一個他能接受的判準：你賣的東西，我朋友能不能在三十天內判斷出好壞、並且退掉？可以，那你不需要我；不行，那我為什麼要替你背書？

那位陌生人真正該提出的要求

拆解完了，換一個建設性的問題：如果你真的是那位有好產品、但還沒有關係的人，該怎麼開口？

答案是：不要要求引薦，要求評估的機會。

「可以把我介紹給某某某嗎」是在要求對方拿信用出來；「可以給我二十分鐘，讓你自己判斷我做的東西值不值得介紹嗎」則是把驗證的權力交還給該有的人。前者要求信任，後者提供資訊——而信任本來就只能由驗證產生，不能由要求產生。

萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡有一句很到位的話：「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物」（P067）。馬斯洛的說法更簡潔：「我們只能提議，不能強迫他」（《存有心理學的不斷探索》P112）。梅爾·羅賓斯則寫過「強迫別人，對方只會反彈」（《隨他們去》P227）。三本完全不同領域的書，講的是同一件事。

放回台灣：怎麼拒絕，才不會傷人也不會欺騙

台灣的難處不在於判斷，在於拒絕的成本特別高。「不好意思，可以幫我介紹一下嗎」這句話一旦出口，直接說不，在我們的文化裡會被讀成不給面子。

於是最常見的結果是：先答應，然後拖，然後不了了之。這其實是三方皆輸——對方在等、你在躲、朋友什麼也沒得到，而且你的信用還是被扣了一點，因為你說了做不到的事。

比較乾淨的句子是把拒絕的對象講清楚：「我對你的服務還不夠了解，現在替你背書對你、對我朋友都不負責任。如果你願意，我想先了解你在做什麼，之後真的合適我再介紹。」

這句話拒絕的是「背書」，不是「這個人」，而且它給了對方一條真實的路徑。我在診所也用同一句話處理廠商——他們常常希望我把他們介紹給同業的院長。我現在的標準回答是：先用，用滿三個月，我再介紹。沒有人因此翻臉，反而有幾家因為知道我是這個標準，做得更小心。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

把朋友的聯絡方式給陌生人，先過個資這關。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。即使你認為這是好意，未經當事人同意提供其個資給第三人，仍可能逾越原本的蒐集目的。

「我的產品很好」是廣告用語，不是個人感想。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證須有實際使用經驗且與事實相符。你替別人轉述的產品效果，法律上不會因為「是他說的」而自動與你無關。

明知不實而推薦，可能不只是失禮。一般而言，善意的介紹本身不當然產生賠償責任；但若明知內容不實仍為推薦而致他人受損，可能涉及《民法》第 184 條的侵權責任，數人共同者另有第 185 條的適用，情節嚴重者甚至可能觸及刑事責任。這是「隨口幫忙介紹」與「替人背書」之間必須分清楚的理由。

藥品、醫材、醫療服務的推薦限制更嚴。《藥事法》第 65 條、第 66 條、第 68 條、第 69 條對藥物廣告設有嚴格規範，非藥商不得為藥物廣告，非藥物亦不得宣稱醫療效能；《醫療法》第 85 條至第 87 條、第 61 條與《醫師法》第 27 條另有醫療廣告與招攬的規範。「我朋友的產品很有效，你試試看」在這些領域不是人情，是廣告。

「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P067

關係不是引薦的目的，關係是你用來知道產品好不好的工具。拿掉它，你得到的不是產品，是宣稱。

本週行動

1. 遇到過早索求時，用這個判準回答：我朋友能不能在三十天內自行判斷好壞並退掉？不能，就不背書。

2. 練一句乾淨的拒絕：拒絕的是背書，不是這個人，而且給對方一條真實的路徑。

3. 換位思考：下次你想請人引薦時，改成要求「評估的機會」，而不是要求引薦。

4. 別再說「先答應再拖」——那會同時損失對方的時間和你的信用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 260《Relationships Are Irrelevant. Really? (Classic Podcast)》（2012-06-13 重播，原集為 Ep 148；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 266、Ep 268，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，節目中提及的部分網站已不再運作；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP259｜三個人給了同樣的答案，而他的結論是「他們一定串通好要耍我」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 259

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三個人給了他一模一樣的答案，連問診的第一句話都一樣。而他的結論是：「這些人一定開過會，討論好要怎麼耍這個觀光客。」——他手上握著最強的證據，卻讀成了完全相反的意思。

這一集是一個故事

Misner 人在澳洲拜訪分會。而他說今天不做 how-to、也不做訪談，他要講一個故事。

而他先把主題點出來：

「確實有一些屢試不爽的人脈技巧，簡單到看起來根本不可能有效。而我們很多時候會去評估它們、想要改良它們、把它們複雜化——那通常叫做功能蔓延（feature creep）：在一個本來就運作得不錯的點子上一直加東西。」

夏威夷

多年前他在夏威夷下海，不知道水裡滿是僧帽水母（Portuguese man o’ war）。

胸口一陣刺痛，他用右手腕去抹胸口——他特別強調「這件事很重要」——然後抬起手臂，看到觸手掛在手上滴著水。順著看過去，八英尺外有一隻巨大的僧帽水母。

他把觸手甩掉，用最快的速度游上岸。

而接下來，他問了三個人

第一個：泳池邊送飲料的服務生。

對方問：「你胸口有沒有感覺到任何壓迫感？」沒有。

對方說：「好，你要做的是：去大廳旁邊那間小超市，要一些醋和嫩肉粉。把醋噴在胸口，然後把嫩肉粉灑在同一個地方，整片搓開。你就會沒事了。」

Misner 的反應：

「我覺得這個建議太詭異了。他也太冷靜了吧。我剛被僧帽水母螫到耶。他冷靜過頭，而那個解法看起來也太簡單了——老實說還有點蠢。我真心以為這傢伙是在玩他自己版本的『來耍耍這個笨觀光客』。搞不好他們還會拍照。」

第二個：另一位飯店員工。

對方看了一眼：「對，那看起來就是僧帽水母。你胸口有沒有感覺到壓迫感？」——跟前一個人問的一模一樣。然後：醋，嫩肉粉，搓開，你會好很多。

Misner：「我完全沒有被安撫到。我覺得這些人開過員工會議，討論好要怎麼耍觀光客。」

第三個：飯店經理。

「我以為飯店經理會給我實話。他不會跟我扯這些鬼話。」

經理問：有沒有胸痛、有沒有壓迫感？然後：去走廊底那間小超市，醋，嫩肉粉，搓開。

他終於半信半疑地去了，「而我就是知道後面有一群人在笑我。我猜他們正在看走廊的監視器，全部笑成一團。」

而就在他在超市裡找燒烤調味料的時候

他開始呼吸困難。然後很突然、很快地，胸口壓上一股碾碎般的重量。

「太可怕了。我開始覺得那是心臟病發。我心想：天啊，我要冠狀動脈發作了。」

他踉蹌走出店門——距離只有幾步——撐到櫃檯前，雙膝跪下，然後整個人平躺在地上，抓著胸口，要他們打 911。

（而現場還有一個小插曲。一位小女孩指著地上的他說：「媽媽你看！你看那個躺在地上的人！」然後媽媽說：「離那個人遠一點。這就是吸毒的下場。」Misner：「我心想：不是毒品啦，是僧帽水母。」）

而救護人員打開了急救箱

「他們終於到了，要給我真正需要的醫療處置。在弄清楚發生什麼事之後，救護員打開他的急救箱——而我知道他們要拿出電擊器了。我當時正在跟上帝做最後的和解，準備好迎接那一下大電擊。

結果他拿出來的是——你大概猜到了——一瓶噴霧式的醋，和一罐 Adolf’s 嫩肉粉。」

他把醋噴上去、灑上嫩肉粉、徹底搓開。

「幾秒鐘之內——Priscilla，是幾秒鐘——那個劇痛就開始消退。幾分鐘之內，除了條紋處還有一點痛之外，痛幾乎全部沒了。」

而那個手腕的細節，在這裡有了解釋：

「記得我是用手腕去抹掉觸手的——所以觸手就直接貼在我的手腕上，等於把毒直接打進我體內。」

⚠️ 這是 2012 年的節目故事，不是急救指引。水母螫傷的現場處置，不同種類、不同海域的建議並不相同，而現行的官方急救準則也與二十多年前不同。Misner 自己在節目中也說明這只是「某些」水母螫傷的已知處理方式、不是全部；而他當下同樣叫了救護車。請以當地衛生主管機關與急救單位的現行指引為準，並儘速就醫。本文引述這段情節，是為了它的思考教訓，不是為了它的處置方法。

而他自己的檢討，講得非常誠實

「回想起來，我很驚訝有那麼多人給了我問題的解答，而我還是得用最難的方式學會。

我當時坐在那裡想：誰會相信一個泳池服務生？他懂什麼，對吧？然後那個飯店員工——好吧，也許這裡有個模式，但我有博士學位。我很聰明。這些人只是在跟我開玩笑。然後飯店經理——好，那個時候我承認，已經沒有藉口了。」

「我犯了商業人士最大的錯誤之一：我沒有聽那些有經驗的人說話。我假設我知道得比較多。而事實是我根本什麼都不懂。沒有什麼比得上經驗。」

機制拆解：他握著證據，卻讀成了相反的意思

這個故事裡最值得研究的，是那句「他們一定開過員工會議」。

請想想那個場景實際上發生了什麼：三個不同職位、彼此獨立的人，給出了完全相同的處置，而且都先問了同一個篩檢問題（「胸口有沒有壓迫感？」）。

那不是巧合，那是制度性知識的長相——一間海邊飯店處理過很多次同樣的事，所以連問診順序都固定下來了。

換句話說：那個一致性，是「這是真的」最強的證據。

而 Misner 把它讀成了「這是一場串通好的惡作劇」。

為什麼？因為他已經先有了一個假設：他們在耍我。而在那個假設底下，眾人說法一致正是預期中的事——串通本來就會口徑一致。

所以每多一個人給同樣的答案，都同時在強化兩個相反的結論。而他選了那個他已經相信的那一個。

這件事的普遍教訓很不舒服：一旦你的模型是錯的，更多的證據不會讓你更正確，只會讓你更確定。

而他自己點出了那個開關：博士學位

他說得很精確：「也許這裡有個模式，但我有博士學位。」

請注意那個「但」字。他看見了模式，然後用學歷把它覆蓋掉。

而他的博士學位跟水母毫無關係。它提供的不是相關知識，是一種一般性的優越感——「我是聰明的那個，他們是端飲料的那個」。

這是專業人士最容易犯的錯：在一個領域的專精，會授權你去否決另一個領域的經驗。而現場經驗最豐富的人，經常是職稱最小的那一個。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「無法親眼見證時，就會很難學習。」　P138

這句話直接回答了這一集的標題：為什麼要把所有的錯誤都自己犯一遍？因為別人告訴你的事，只是資訊；而你親身經歷的事，才會變成信念。豪瑟談的是投資人只會相信自己活過的那個年代——經歷過崩盤的人和沒經歷過的人，就算讀過同一份資料，行為也完全不同。Misner 被三個人告知了正確答案，但那三次都只是資訊；真正讓他相信的是躺在大廳地板上那幾分鐘。而這也是為什麼「向前人學習」聽起來理所當然、實際上極少發生——它要求你把別人的經驗當成自己的痛來對待，而人腦並不是這樣設計的。

而「太簡單所以不可信」，是一個可以預測的錯誤

Misner 一再強調那個解法「看起來太容易了」。而這正是他一開始講的重點——為什麼有效的技巧會被丟掉。

背後的機制是：我們用「複雜度」當作「專業」的替代指標，用「代價」當作「價值」的替代指標。

所以當問題感覺很嚴重（我可能會死），而解方是超市裡四塊美金的東西時，兩者的「等級」不匹配——而我們會做的是否決解方，而不是修正自己對問題的估計。

這正是 BNI 的基本功一直被跳過的原因。「每週出席、給引薦、做一對一」——這聽起來太簡單了，簡單到不像能撐起一份事業。

而跳過它的人並不懶。他們只是在一個這個直覺會失效的領域裡，用了一個平常很好用的直覺。

（而 Misner 講的「功能蔓延」也值得補一句：人們之所以要改良一個已經有效的做法，通常不是為了改良——是因為完全照做會讓人覺得自己沒有貢獻。加上自己的一點變化，感覺才像個內行人。那個修改往往關於作者身分，不關於效果。）

本週行動

①把「太簡單」從你的否決理由裡刪掉：簡單不是無效的證據。問題嚴重不代表解方必須複雜。②注意「獨立的人給了相同答案」：這是你能拿到最強的證據之一。如果你發現自己在解釋他們為什麼串通，先停一下。③找出你的「但我有博士學位」：你上一次否決現場人員的意見，理由是不是「他懂什麼」？現場經驗最多的人，通常職稱最小。④先照做一輪再改：想調整流程之前，先完整執行三個月。功能蔓延通常關於作者身分，不關於效果。

收束

整件事最貴的部分，其實只是十分鐘——走去問三個人、不相信、再走回來的那十分鐘。

而在那十分鐘裡，他從一個胸口刺痛的人，變成一個躺在飯店大廳地板上、以為自己心臟病發的人。

這就是「自己犯所有的錯」真正的成本結構：代價不是你最後付了學費，是你在還可以便宜解決的時候，選擇了自己驗證一遍。

而 Misner 的結論只有一句：沒有什麼比得上經驗。——他指的是別人的。

三個獨立的人給出同一個答案，那是「這是真的」最強的證據。而他把它讀成了「他們串通好要耍我」——因為一旦模型錯了，更多的證據只會讓你更確定。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 259《Why Make All the Mistakes?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。夏威夷的經歷、三位飯店人員的回應、救護人員的處置與 Misner 的自我檢討均為節目原文所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「一致性被誤讀為串通」「專業授權你否決他人經驗」與「太簡單所以不可信」的分析為改寫者所加，非節目原文。本文非醫療或急救建議，水母螫傷請依當地現行官方急救指引處理並儘速就醫。

EP258｜聽了兩百集不是複利，是庫存——學習只有在改變了某個行為之後才會開始滾

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 258

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓比爾·烏爾文德是密西根的董事顧問，做了八年。他分享三個把這個節目用起來的方法。

一、幹部論壇。各分會的主席、副主席、秘書、財務每月聚一次，交流做得好的事。開場之後直接挑一集與當前時節相關的節目——要進入幹部訓練了、要辦訪客日了——二三十個人一起聽完，然後主持人只問一句：這跟你們分會有什麼關係？接著就放手讓他們談。二、幹部團隊拿它當解決問題的資源。分會遇到具體難題，就去找對應的那一集。三、Podcast 午餐讀書會。八到十二位成員帶著自己的午餐，圍一張大桌子，播一集、討論一集、把對他們重要的重點寫下來，一次一到一個半小時。

比爾還提到，密西根用 CEU（分會教育點數）來衡量學習，而聽比較多節目的分會，表現似乎也比較好。他的結語是：願意投資在這個節目上的成員，關係會更強，因為他們專注在基本功；學得多就賺得多，這就像關係的複利。

這三個方法我都認為值得抄。但要抄對，得先把三件事想清楚。

CEU 量的是投入，不是產出

先講最結構性的問題。CEU 是教育點數，計算的是你接受了多少教育——聽了幾集、上了幾堂課、參加了幾場訓練。這是一個投入指標。

投入指標有一個好處：容易記錄、不會爭議。也有一個壞處：它可以在不產生任何改變的情況下被累積。一個人可以邊開車邊播完一集，點數入帳，行為零改變。而當這個數字被拿來排名、比較、頒獎，它就會被最佳化——被最佳化的是數字，不是能力。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話正中要害：「比學習知識更重要的，是學習技能」（P210）。知識可以用「聽過」來計量，技能不行——技能只能用「做到了」來計量。CEU 記的是前者。

我不是主張廢掉它，投入指標在早期是有用的（至少能區分完全不學的人）。我主張的是在旁邊加一欄，而且那一欄才是重點：「因此我改了哪一件事？」一句話，具體到可以被檢查。「我這週開始在 121 紀錄裡加一欄」「我把自我介紹的開場改成敘述句」——這種句子寫不出來，那一集就是聽爽的。

順帶一提，比爾說「聽比較多節目的分會表現比較好」，這裡的因果方向同樣值得保留一點懷疑：會組織午餐讀書會的分會，本來就是比較投入的分會。這不減損午餐讀書會的價值，但它提醒我們——照抄形式不會自動得到結果，因為形式不是原因。

複利需要的是再投入，不是累積

比爾說學習像關係的複利。這個比喻很動聽，但它把複利的條件省略掉了。

複利之所以會滾，是因為這一期的收益被投回本金，成為下一期產生收益的基礎。少了「投回去」這個動作，那就不是複利，只是單純的累加。劉潤把這件事講得很清楚：「複利效應不是暴富效應」（《底層邏輯1》P110），而且「高收益率才是複利效應的核心」（P111）。

套到學習上，那個「投回去」的動作是什麼？是行為改變→產生了不同的結果→你觀察到那個結果→據此再調整。這個迴路接起來，學習才會滾；接不起來，聽兩百集也只是知識堆在倉庫裡。

聽了兩百集不是複利，是庫存。庫存是有成本的——它佔用你的時間，還會讓你產生「我已經懂了」的錯覺，而那個錯覺會妨礙你真的去做。

馬斯洛有一句話可以直接貼在讀書會的牆上：「你一旦知道了，就必須採取行動」（《存有心理學的不斷探索》P128）。

讀書會真正的產品不是學習，是翻譯

現在講午餐讀書會為什麼好，因為這一點節目裡沒有說透。

一個人聽和一群人聽，差別不只是「比較有紀律」。真正的差別在於後者會產生一樣前者產不出來的東西：在地翻譯。

米斯納自己在節目裡點到了——一體適用是不存在的，二十人的分會和五十人的分會處境不同，你必須用適合自己的方式去應用。這句話說得對，但沒有說完的是：誰來做這個轉換？一個人聽的時候，沒有人做，於是內容停在「聽起來很有道理」；一群人討論的時候，轉換是被迫發生的，因為第一個問題就是「這跟我們分會有什麼關係」。

這個問題逼出來的東西才是產品：把一段美國的、十幾年前的、抽象的建議，變成「我們這個分會，下週四，誰要做什麼」。比爾的做法之所以有效，關鍵在他只問這一句，然後閉嘴。

另外還有兩個附帶機制也值得知道：討論會迫使你把聽到的東西講出來，而「講出來」本身就是最有效的記憶方式之一；以及在十個人面前說「我下週要試這個」，比在心裡想一遍難反悔得多。

一個小改動，決定讀書會是會變還是只會聚

比爾描述的流程是：聽、討論、把重要的重點寫下來。多數學習型聚會就是死在這一步——因為筆記不是決定。

只要加一條規則，效果會差很多：

每一集結束時，必須產出一個「誰、在什麼時候之前、做什麼」的具體決定；而下一次的開場，第一件事是檢查上次那一件做了沒有。

前半句讓討論落地，後半句才是真正的關鍵——沒有回頭檢查，任何行動項目都會在第三次聚會之後自動消失，而聚會會平滑地退化成讀書俱樂部。讀書俱樂部沒有不好，但它不會改變分會的數字，而大家投入的時間是照著「會改變數字」的期待付出的。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡問過一個決策落實的關鍵問題：「哪些人應該知道這項決策？」（P222）。讀書會版本的問法是：這件事決定了，誰要知道？沒有出席的成員知不知道？下週的會議上會不會被提到？

最被低估的一句話：挑「與當前時節相關」的那一集

比爾提到他們會選一集跟當下時間點相關的節目——快要幹部訓練了就選幹部的、快要訪客日了就選訪客的。這句話講得很輕，但它是整集裡投報率最高的一個做法。

原因是：教育的效果，取決於它與行動之間的時間距離。同一段內容，在你兩週後就要用到的時候聽，跟在隨機的某一天聽，吸收率差非常多——因為前者你會邊聽邊在腦中排練，而排練就是應用的前置動作。

劉潤講數學教育時說過同一件事：「當你知道你所學的數學公式有用時，自然就會把它們應用於真實世界中，甚至過目不忘」（《底層邏輯2》P044）。有用感不是動機問題，是時機問題。

所以分會該做的不是「排一年的教育主題」，而是把教育主題對齊分會自己的週期：訪客日前兩週講訪客、幹部交接前一個月講幹部、續會季前講價值評估、年底前講規劃。這件事不用花錢，只需要有人拿出行事曆排一次。

排名很有效，但要小心它會最佳化什麼

比爾提到他們做了「最佳表現獎」，比較各分會每位成員的 121 數、CEU、訪客數、引薦數、全勤率，大家都很期待知道誰贏。

排名確實有效，這是人性。但要記得一件事：被排名的行為會被最佳化，包括用你不希望的方式。121 的數量可以灌水——一通十分鐘的電話也能算一次；訪客數可以靠拉人頭充數；CEU 可以邊做別的事邊播。

兩個成本很低的防護：一是公布排名時同時公布一個品質面的檢查（例如隨機抽三份 121 紀錄唸出內容），二是盡量把排名放在結果指標上（成交金額、留任率），而不是活動指標上。活動指標拿來自我管理很好，拿來公開競賽就容易變形。

放回台灣：語言就是最大的那道門檻

這一集對台灣分會有一個很現實的落差：節目是英文的。要台灣的成員每週聽一集美式英語的商業對談，然後在午餐時討論，實際可行的比例不會太高。這不是投入度的問題，是語言成本的問題。

我寫這一系列中文改寫，原因就在這裡——把一集二十分鐘的英文節目，變成一篇十分鐘可以讀完的中文文章，並且把台灣的法規與情境補進去。這樣一來，比爾那套午餐讀書會就可以直接照搬：二十分鐘讀完一篇，四十分鐘討論，最後產出一個「誰、什麼時候之前、做什麼」。

還有一個台灣特有的提醒：我們的聚會很容易變成聚餐。同樣是帶便當圍一桌，比爾那個版本會產生決定，我們的版本常常會產生下一攤。差別只在有沒有人負責在最後十分鐘問那一句話——所以指定一個人，而且每次輪流。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在聚會上公開播放他人的節目，涉及著作權。《著作權法》第 26 條、第 26 條之 1 規範公開演出與公開傳輸權；第 55 條規定非以營利為目的、未對觀眾直接或間接收取費用、且未對表演人支付報酬者，得於活動中公開播送或公開演出已公開發表的著作。分會的內部學習聚會通常可能落在此範圍，但若涉及收費活動或大型公開場合，就需要另行確認授權。第 52 條、第 64 條、第 65 條則規範引用與明示出處。

公布個別成員的績效數字要留意個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。內部管理用的統計通常沒問題，把個別成員的 121 數、引薦數轉貼到其他群組或對外公布就不同了。

對外引用學習成效與排名要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。「我們分會是全區第一」這類說法，應說明比較基礎、期間與資料來源。

要求員工參加午間學習會，可能構成工時。若雇主指派員工出席，該時段仍在指揮監督之下，應依《勞動基準法》第 24 條、第 32 條處理延長工時與工資，第 30 條另有工時紀錄的規定。自願參加與指派出席，法律待遇不同。

「比學習知識更重要的，是學習技能。」——劉潤，《底層邏輯1》P210

知識可以用「聽過」計量，技能只能用「做到了」計量。CEU 記的是前者，而改變發生在後者。

本週行動

1. 開一場午餐讀書會：一篇文章、四十分鐘討論，最後產出一個「誰、什麼時候之前、做什麼」。

2. 下一次開場的第一件事，是檢查上一次那個行動做了沒有——沒有這一步，讀書會會變成聚餐。

3. 把教育主題對齊分會自己的週期：訪客日前兩週講訪客，幹部交接前一個月講幹部。

4. 在教育點數旁邊加一欄：「因此我改了哪一件事」。寫不出來的那幾集，等於沒聽。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 258《Ideas to Better Utilize the BNI Podcast》（2012-05-30；來賓：Bill Ulvund；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 261、Ep 264，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，CEU 等制度未必於各地區實施；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤）、《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP257｜該去教的人，是做得最爛的那一個——一位差點退出的英國會員做對了什麼

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 257

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

勞倫斯·康耶斯是英格蘭北部的 BNI 成員，本業是影像製作。他在 2009 年加入，在相當糟糕的經濟環境裡經營一家小公司。他因為贏了分會影片比賽而去了國際年會，跟米斯納博士做了一次一對一，回程的飛機上想通了一件事。

他的原話值得完整看：「我們就是沒有把這件事做對。我們的一對一沒有效果，我們沒有從會籍裡得到好處，我們沒有產生引薦，也沒有收到引薦。那時候我甚至在考慮要不要繼續留在 BNI。」然後他問自己：我做錯了什麼？這一定是我的問題，我不能怪別人。

他採取的行動是：自願去示範怎麼做一次好的一對一。他沒有預算請演員，就自己演兩個角色，剪成一部無縫的短片——看起來像兩個他坐在同一個房間裡對談。效果很好，於是他又拍了能量團隊。片中還有第三個角色瓊斯太太，也是他演的，出場是為了呈現他自創的縮寫「CUP OF TEA」——完全無用、沒有重點、令人厭煩、轉頭就忘、浪費時間、關於一場空的練習——他說那正是他們過去大多數一對一的樣子。

節目最後他說：兩個月前我還在考慮退出，現在你得把我拖著、我還會踢會叫。我從被動的會員變成主動的會員，差別非常大。

這是一個好故事。但故事本身不能複製——多數人不會拍片。所以我想抽出裡面三件可以複製的東西。

關鍵動作：他自願去教一件自己做不好的事

勞倫斯講了一句方法論：「如果你要人學會一件事，就請他去教別人。」他接著說：所以我自願回答『怎麼做一次好的一對一』這個問題。

請注意時間順序。他不是因為擅長一對一才去教，他是因為做不好才去教。這個順序被輕輕帶過，但它是整件事的樞紐。

為什麼教學這麼有效？因為教學會強迫你把模糊的理解轉換成有順序的說明。你可以在腦中覺得自己「懂」一對一——氣氛要好、要互相了解、要交換需求——這種理解是一團的、不分先後的、無法檢查的。但你一旦要教，就必須決定第一步做什麼、第二步做什麼、哪句話先問。而序列化會立刻把破洞照出來：原來我不知道第一句該講什麼。

奧爾波特在《偏見的本質》裡談教育方法時寫過「實際參與的教學方式最有效」（P514）。被動接收和主動產出之間，差的不是專注度，是加工的深度。

於是有一個立刻可用、而且違反直覺的分會做法：

教育時段不要只請做得最好的人來分享。輪流指派，而且優先指派最需要進步的人。

分會的預設是請高手教，因為內容品質比較高。這個判斷只在「聽眾是唯一受益者」的假設下成立。但學最多的其實是講的那個人，所以把講的機會永遠給高手，等於把成長機會分配給最不需要的人。內容品質稍微差一點沒關係——那位準備了兩週的成員，會是這一季進步最多的人。

「這一定是我的問題」——什麼時候該這樣想，什麼時候不該

勞倫斯的轉折點是那句「這一定是我的問題，我不能怪別人」。這種內歸因在自我成長的敘事裡幾乎總是被讚美，但我想小心處理它，因為它不總是對的。

有些分會的問題確實是結構性的：幹部不做事、成員長期不出席、專業別重疊嚴重、氣氛已經僵化。在這種情況下要求成員「先檢討自己」，會產生兩個壞結果——他把系統的問題吃到自己身上，然後在耗盡之後帶著愧疚離開。

柯維在《與成功有約》裡提供了我認為最好的判準：「主動積極的人著重於影響圈」（P154）。他也特別區分過「主動積極與積極思考不同」（P147）——前者是行動的範圍，後者只是心情。

所以決策規則可以寫得很具體：先問一個問題——有沒有一件我還沒試過、而且不需要任何人同意我就能做的事？

有，就先做那一件，然後再重新評估。勞倫斯的答案是「我可以自己拍一支片」——不需要開會通過，不需要任何人配合。沒有，那就不是你的問題，那是結構問題，該談的是換分會或改變制度，而不是更努力。

這個規則的好處是它同時尊重兩個事實：多數人確實還有沒用完的行動空間；而有些人真的已經用完了。

說服他的不是道理，是一次真正的一對一

這一集有一個沒被指出來的自我印證。

勞倫斯原本認為一對一沒有用，準備退出。改變他的是什麼？是他在年會上跟米斯納做的那一次一對一。他在飛機上回想那次談話，才意識到自己過去做的根本不是一對一。

也就是說：讓他相信一對一有效的，是一次真的有效的一對一。不是文章、不是訓練、不是別人苦口婆心。

這對分會的意義非常直接。當一位成員說「121 沒什麼用啦，就是吃個早餐聊天」，不要跟他辯論。你辯不贏，因為他說的是他的真實經驗——他做過的那些確實沒用。正確的做法是：由分會裡最會做一對一的人，認真準備一次，跟他約一場。讓他經驗一次好的實例。

一個人對某件事的評價，來自他採樣過的實例。要改變評價，得先改變樣本，而不是加強論述。

給問題取一個好笑的名字，它就可以被公開討論

「CUP OF TEA」這個縮寫值得單獨談，因為它做的事情比搞笑多得多。

在勞倫斯發明這個詞之前，他的分會裡每個人可能都隱約覺得一對一很空洞，但沒有人有詞彙說出來。而在分會這種靠關係運作的組織裡，指出「我們做的事沒有效」需要付出社交成本——你在暗示某些人做得不好，包括跟你談過的那幾位。

給它一個好笑的名字之後，成本急遽下降。「這次不要又變成 CUP OF TEA 喔」——這句話可以在笑聲中說出口，而它承載的訊息跟「我覺得我們的一對一沒有實質內容」完全一樣，只是沒有人需要被指名。

命名降低了指出問題的社交成本。這個技巧可以直接搬到任何一個你不敢在會議上提的問題：給那個失敗模式一個名字，最好帶點自嘲，然後讓它變成大家共用的詞彙。分會可以自己造：早餐會的「新聞播報型六十秒」（只報告，沒有請求）、「同溫層開放交流」（十五分鐘只跟熟人講話）、「隱形引薦」（寫了單子但沒有先問過對方）。

最好的貢獻，通常不是引薦，是你的本業

米斯納在節目後段做了一個很重要的補充：聽眾會說「我又不會拍片」，但重點不是拍片，而是——你要用你自己擅長的方式主動起來。

這句話解掉了一個很多成員卡住的地方。多數人認為在分會裡「貢獻」只有一種形式，就是給引薦。而給引薦的產能，取決於你的接觸圈大小——這一格不是努力就能拉高的，尤其對新成員、對客戶群狹窄的專業別。於是他們覺得自己一直在虧欠。

但用本業貢獻的產能，取決於你最強的那項能力。設計師可以重做分會的訪客資料；會計師可以做一場二十分鐘的稅務問答；攝影師可以拍一次成員大頭照；文案可以幫大家改六十秒；有場地的人可以提供一次幹部會的空間。這些的價值不比一筆引薦低，而且它們會回頭產生引薦——因為它讓你的專業被看見在運作，而不只是被聽見在描述。

但有一個必要的但書，尤其在台灣：要設界線。「你不是有相機嗎」「這對你來說很簡單吧」——一旦沒有邊界，專業貢獻會變成長期無償勞動，而提供的人不好意思拒絕，最後默默疏遠。建議的作法是講清楚範圍：一年一件、明確的規格、明確的次數。把它當成一次專案，而不是一項長期義務。

放回台灣：把 CUP OF TEA 變成有內容的一對一

台灣分會的一對一問題跟勞倫斯描述的一模一樣：兩個人吃早餐，聊小孩、聊景氣、聊最近很忙，然後互道再見。友善、愉快、零產出。

成本最低的修正是把準備移到前一天。約好之後，雙方各傳三行：

一、這次我想了解你的哪一件事（例如：你最理想的客戶長什麼樣）。
二、我這次可以幫你什麼（例如：我認識三位在做這一行的）。
三、我最近在找什麼樣的客戶（具體到產業、規模、情境）。

這三行的作用不是省時間，是讓見面從第五分鐘開始，而不是第三十分鐘。一場一個小時的一對一，前半小時通常在暖身，而暖身在訊息裡就能完成。

我在診所帶新人時用同樣的方法：跟主管的一對一，前一天要先傳三行（這週卡住的一件事、我想請你決定的一件事、我下週要做的一件事）。同樣的一小時，產出完全不同。

法規邊界：替分會拍影片之前先講清楚的事

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

著作權歸屬要先講好。《著作權法》第 11 條規範受僱人職務上完成的著作，第 12 條規範出資聘請他人完成的著作——出資與受聘雙方未約定時，著作財產權的歸屬有法定推定，容易與雙方的想像不同。成員無償替分會製作影片，最好在開工前用一封信寫清楚：著作人是誰、分會可以在哪些範圍使用、可不可以修改、可不可以商業使用。第 21 條另規定著作人格權不得讓與或繼承。

影片裡的音樂要有授權。《著作權法》第 26 條、第 26 條之 1、第 37 條規範公開演出、公開傳輸與授權。使用市售音樂配樂並上傳網路，需取得相關授權（實務上多透過音樂著作權集體管理團體或使用授權明確的素材庫），不會因為「非營利」而自動免除。

拍到人就牽涉肖像與個資。《民法》第 18 條、第 195 條保護人格權（含肖像權）；《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範個資的蒐集與利用。拍攝分會活動並上傳公開平台前，應取得入鏡者同意，並說明使用範圍。

影片中的業績宣稱同樣受規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符。教學影片裡如果出現「加入之後業績成長多少」的說法，仍應有依據。

「主動積極的人著重於影響圈。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P154

先問：有沒有一件我還沒試過、而且不需要任何人同意我就能做的事？有，就先做那一件。沒有，那才是結構問題。

本週行動

1. 教育時段輪流指派，優先指派最需要進步的人——學最多的是講的那一個。

2. 一對一前一天，雙方各傳三行：我想了解你什麼、我能幫你什麼、我在找什麼。

3. 給你們最常見的失敗模式取一個好笑的名字，讓它可以被公開講出來而不傷人。

4. 用本業貢獻一件事給分會，但先講好範圍與次數——一年一件，規格明確。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 257《Making the Most of Your Membership》（2012-05-23；來賓：Lawrence Conyers；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 258、Ep 261，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，節目中提及的影片連結未必仍可存取；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP256｜這份「人脈十誡」其實是一張受害者清單——而十條的嚴重程度差很多

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 256

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 2009 年第 99 集的重播。梅琳達·波徹把米斯納博士原本的「人脈十誡」（在第 32、33 集討論過）改寫成「商務人脈十誡」，列成十句話：

不可對我推銷。
當明白互惠法則。
不可濫用我們的關係。
不可遲到。
當具體明確。
當認真看待你的事業。
當追蹤你收到的引薦。
當保持溝通。
當保護我的名譽。
當為成功做好準備。

這種清單很容易被當成標語掃過去。但如果你逐句讀，會發現一件相當有意思的事——而那件事決定了這份清單該怎麼用。

先看主詞：這不是給予者守則，是受害者清單

請注意這幾句的人稱：不可對我推銷。不可濫用我們的關係。當保護我的名譽。

一般的人脈建議是第二人稱的祈使句：「你要多聽」「你要先給」——寫的人站在教練的位置。這份清單不是。它的每一條都預設了一個受傷的當事人，而那個當事人正在說「請你不要再對我這樣做」。

換句話說，這是一份怨氣的整理，被翻譯成了規則。每一條背後都對應一次真實的損失：有人在早餐會上被推銷、有人的關係被拿去換一次生意、有人替某人背書之後被拖累。

這個讀法比把它當成道德守則有用得多，理由很實際：當你知道每一條是誰在痛，你就知道違反它的代價會落在誰身上。而那正是這份清單最缺的東西——它把十條並排，好像分量一樣。事實上差很多。

十條的嚴重程度不一樣，先分清楚哪些可以回復

我把這十條按「違反之後救不救得回來」分成三層。

可回復的（下一次做好就沒事）：不可遲到、當具體明確、當保持溝通。這三條違反的是效率與體貼，代價是別人多花一點力氣。道歉加上一次改正，通常就過去了。

要花很久才補得回來的：不可對我推銷、當認真看待你的事業、當為成功做好準備。這三條違反的是你在別人心中的定位——他會把你歸類成「推銷的人」或「不太可靠的人」，而分類一旦形成，更新得非常慢。

幾乎不可回復的：不可濫用我們的關係、當追蹤你收到的引薦、當保護我的名譽。這三條的共同點是——它們的代價不是由你承擔，是由那個相信你的人承擔。而別人替你付出的代價，你沒有辦法自己還。

這個分層有一個直接的用途：如果你只能記住三條，記最後那三條。分會如果只能訂三條規矩，也訂那三條。

「不可對我推銷」：對通路推銷，是用一個客戶換掉一個通路

這條排第一是有道理的，因為它是最多人違反、也最少人意識到自己在違反的一條。

它的核心錯誤是一個角色的誤認：把「通路」當成了「客戶」。坐在你對面的那位成員，如果他自己買了你的東西，他是一位客戶——一次成交。如果他理解你在做什麼、認同你的品質，他可以在往後幾年替你送來幾十位客戶——他是一條通路。

這兩者不能兼得，因為一旦你開始對他銷售，他跟你的關係就變成買賣關係；他會進入防衛狀態，開始評估價格、開始迴避你，而通路的功能就消失了。對通路推銷，等於用一個客戶換掉一個通路。這是一筆很糟糕的交易，而且大多數人是在不知不覺中做完的。

實務上的分界線很簡單：你可以讓對方理解你的服務（教育），但不要邀請他購買（成交）。前者的句型是「我們最常處理的情況是這樣」，後者的句型是「你要不要試試看」。

「互惠法則」：一旦你開始記帳，它就失效了

第二條需要一點小心，因為互惠這個概念最容易被誤用成人情記帳。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很殘忍的發現：人會「越發看重自己曾給過的人情小惠」（P107）。也就是說，給的人記得的份量，比收的人記得的份量重。這個不對稱是天生的，不是誰的品格問題。

後果是：只要你開始記帳，帳一定對不平。你記得自己給了三次，對方記得自己收到一次；而他給你的兩次，在他心裡是三次，在你心裡是一次。雙方都覺得自己付出比較多，於是雙方都覺得被虧待。這就是很多商會關係最後變酸的機制。

所以有用的版本是延遲的、不記名的互惠：你給出去，不追蹤誰欠你；回報會從系統的別的地方回來，而不一定是從同一個人身上。這聽起來像雞湯，其實是很硬的結構差別——記帳會把一個禮物經濟降級成以物易物，而以物易物需要「雙方剛好都有對方要的東西」，那個條件在分會裡幾乎永遠不成立。

「追蹤引薦」與「保護名譽」：你在花的是別人的信用

這兩條要放在一起講，因為它們是同一件事的兩端。

當某人給你一個引薦，他做的事情是把自己的判斷力押在你身上。他對第三方說「這個人可以」，那句話的擔保品是他自己的信譽。

於是兩件事同時成立：你如果沒有聯絡對方，被扣分的不只是你——引薦人在那位客戶面前變成了「隨便亂介紹的人」。你如果服務得草率，損失的也不只是你——那位客戶下次不會再問引薦人「有沒有推薦的人選」。

所以正確的心態轉換是：當你接到一個引薦，你代表的不是自己，是引薦你的那個人。這句話聽起來嚴厲，但它會讓後續的每一個決定都變得很清楚——要不要當天回電（要）、要不要照常報價（要）、能不能忘記回報進度（不能）。

而回報的規格應該被寫死：二十四小時內告訴引薦人「已聯絡／尚未聯絡／目前結果」三選一。不需要好消息，只需要有消息。沒有消息才是最傷的，因為引薦人只能自己去猜，而且不好意思催。

「當具體明確」：抽象的請求，是把工作丟給對方

這一條常被講成「講清楚一點比較專業」，但它真正的機制是搜尋成本的分配。

當你說「我想認識一些做生意的老闆」，你其實是把整個篩選工作交給了對方——他得自己去想哪一種老闆、什麼規模、什麼情境。而他很忙，於是這個請求會被放進待辦事項的最後，然後消失。

當你說「我想找的是台南地區、員工二十到五十人、正在考慮導入員工健檢的製造業人資主管」，你已經把篩選做完了，對方只需要做一件事：在腦中搜尋比對。具體的請求，是你替對方把工作做完；抽象的請求，是你把工作留給對方。

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡從另一個方向講過同一件事：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。模糊會讓每個人自己填空，而填出來的東西彼此都不一樣。

「為成功做好準備」：如果引薦突然變三倍，你接得住嗎

最後一條最容易被當成勵志廢話跳過，但它其實可以問得很尖銳：如果下個月你的引薦量突然變成三倍，會發生什麼事？

電話有人接嗎？留言多久回？報價多久出得來？現有的人力做得完嗎？做不完的時候，你是拒絕還是硬接然後延誤？

我看過不只一位成員，抱怨了半年引薦太少，好不容易分會開始給了，三個月後客訴與延遲一起爆出來，最後在分會裡的名聲比原本更差。接不住的引薦，比沒有引薦更傷，因為它同時消耗了引薦人的信用和你的名聲。

所以這一條的正確做法是先做一次壓力測試：算出你目前每月能承接的上限，然後告訴分會這個數字。沒有人會因為你誠實說「我這個月只能再接兩件」而看不起你，但每個人都會記得你答應了卻做不到。

十誡這個包裝，本身要小心

用宗教語體來包裝商業建議，效果很好——好記、有份量、聽起來不容質疑。但正因為它聽起來不容質疑，我們更該提醒自己：這十條是某個人整理的經驗，不是戒律。

實際上其中至少有兩條需要看情境。「不可遲到」在多數情況下是對的，但一個因為送小孩就醫而遲到的人，需要的是理解不是譴責。「不可對我推銷」也有例外——當對方明確表達了需求，繼續迴避銷售反而是在浪費彼此的時間。

清單的價值在於它讓討論有共同的詞彙，不在於它替你做決定。

放回台灣：我會加上第十一、十二誡

如果要寫一份台灣版本，我認為至少要補兩條，而且它們的違反頻率高於原本的某些條目。

第十一誡：不可未經同意就把我拉進群組。這在台灣是近乎日常的行為，而它同時是失禮與潛在的個資問題（見下節）。被拉進群組的人幾乎不會抗議，只會安靜地關掉通知，然後對你降一級。成本很低，損失很隱形，所以幾乎沒有人改。

第十二誡：不可在我答應之前就先宣布。「我已經跟他說你會幫忙了」「我把你報上去了」——先斬後奏在台灣常被包裝成熱心，但它拿走的是對方拒絕的空間。這一條其實是「不可濫用我們的關係」的本地變體，而且是最常見的那一種。

我在診所也把類似的規則寫進內部守則：任何要把同事的名字、電話、班表給第三方的行為，先問過本人。這條規則救過我們好幾次。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對方說不要，就必須停止行銷。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕接受行銷後應即停止利用其個資行銷，且首次行銷時應提供當事人表示拒絕的方式並支付所需費用。把成員名單拿去群發，或在對方表示不需要之後繼續發送，不只是失禮。

把人拉進群組前先問。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條規範蒐集、告知與利用的界線。將他人的姓名、電話揭露給群組內不特定多數人，已超出當初交換名片的目的範圍。

損害他人名譽有民刑事責任。《民法》第 184 條、第 195 條規範侵權行為與人格權受侵害的損害賠償；《刑法》第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由。在分會裡評論同業或前成員，即使是私下群組，仍可能構成公然侮辱或誹謗。

接不住還先承諾，可能構成契約問題。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容；《民法》第 227 條、第 231 條規範不完全給付與給付遲延。「為成功做好準備」在法律上不是勉勵，是避免自己承諾了做不到的事。

「人越發看重自己曾給過的人情小惠。」——《大腦拒絕不了的說服術》P107

給的人記得的份量比收的人重，所以只要開始記帳，帳一定對不平——雙方都會覺得自己吃虧。

本週行動

1. 只記住最後三條：不可濫用關係、必須追蹤引薦、保護引薦人的名譽——因為代價是別人付的。

2. 把回報規格寫死：收到引薦後二十四小時內回覆「已聯絡／未聯絡／結果」。

3. 做一次壓力測試：算出你每月能承接的上限，並且誠實告訴分會這個數字。

4. 加上台灣版第十一、十二誡：不可未經同意拉群，不可在對方答應前先宣布。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 256《The 10 Commandments of Business Networking (Classic Podcast)》（2012-05-16 重播，原集為 Ep 99，2009 年 4 月；清單由 Melinda Potcher 改寫自 Dr. Ivan Misner 的人脈十誡，原始討論見 Ep 32、Ep 33；主持人：Priscilla Rice），相關主題另見 Ep 266、Ep 260，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集官方頁面僅提供清單與摘要而未附完整逐字稿，本文係就該清單內容進行分析；節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com