按類別存檔： 活動

您現在的位置： / 活動

EP245｜無聊不是分會的問題，是神經系統的預設值——但資深成員輪流當幹部，新人要等多久？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 245

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的題目是普里希拉提出來的：怎麼讓每週的例會不變得無聊？而來賓是最有資格回答的人——麥克·萊恩，BNI 創始分會的創始成員，同一個分會待了二十七年，也是米斯納博士本人的財務顧問。

麥克給了三個方法。一、真正投入分會。資深成員輪流擔任幹部——他自己當過三、四次主席，也做過教育。「這會逼我們去接觸比較新的東西、保持興奮感。」他也強調要積極做一對一，去帶新成員。二、跟上新的發展。他回顧了從「潛在客戶單」變成「引薦單」、貢獻者愈多獲益愈多的哲學成形、到 BNI Connect 上線的一路變化，並提到不少老成員回去重上會員成功課程之後，整個人重新振奮。三、去分會以外的場合充電——跨分會的聯誼、全國年會、國際年會。

普里希拉補了她自己分會腦力激盪的成果：帶訪客、使用會議刺激活動、幫旁邊的人講他的六十秒、跟很熟的人也做一對一、以及年初設定分會目標並回頭檢查。米斯納最後給了一句金句：草不是在別人那邊比較綠，草是在你澆水的地方比較綠。

這些建議都不錯。但我想先講一件這一集沒有講的事——為什麼會無聊。

無聊是神經系統的預設值，不是分會的失敗

《執行長日記》裡有一句很簡短的話：「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108）。作者用氣味舉例——你走進一個房間聞到味道，幾分鐘後就聞不到了，不是味道消失，是你的神經系統會主動過濾掉任何不變的刺激（P116）。

這件事解釋了為什麼所有規律的聚會最後都會變得無感，而且它把責任放回正確的位置：不是你們分會辦得不好，是任何固定不變的東西都必然會被過濾掉。一套設計得很好、每週準時執行的流程，正因為它穩定，所以一定會變成背景音。

這個理解的實務意義很大。如果無聊是道德問題（你不夠投入），解法是勸說；如果無聊是生理預設值，勸說沒有用，唯一有效的解法是在結構裡放進變異。麥克講的三件事——換職位、學新東西、去別的地方——本質上全部是同一件事：製造變異。他答對了，只是沒有說出原理。

而知道原理之後，你可以自己生出更多方法，也不會期待「這次改完就永遠不無聊」——因為習慣化會再次發生。保鮮不是一次性的整修，是一項固定支出。

那個沒有被問出來的問題：新人什麼時候輪得到？

現在講這一集最值得追問的地方。

麥克描述他們分會的幹部結構時，順口報出了幾個數字：現任主席瑪格麗特，十八年資歷；副主席吉娜，二十五年；他自己二十七年，當過三、四次主席，也做過教育組。他明確地說：「老手就這樣輪流做會員委員會、幹部團隊、訪客接待、活動組。」

而他給的理由是——這會逼我們去接觸新東西、保持興奮。

請注意這個句子的主詞。輪調的目的被明確地說成是為了資深成員的保鮮。那從另一邊看呢？如果所有幹部職位都在十八年、二十五年、二十七年的成員之間輪動，一位加入兩年的成員，要等到什麼時候？

這裡有一個真實的張力，而節目完全沒有碰到：同一個機制，替老手製造了成長，卻可能擋住新人取得同樣成長的路徑。而新成員的流失，往往正是因為他們感覺不到自己在這裡有位置——這是分會裡最貴的一種損失，比無聊貴得多。

杜拉克在《管理聖經》裡有一句話值得放在旁邊：「培養人才的方向決定了企業的未來」（P446）。而他也指出過「工作輪調已經不敷應用」（P257）——輪調本身不等於培育。

我的解法不是停止輪調（資深成員需要那個刺激，這是真的），而是把「職位」和「職位帶來的成長」分開：

每一個幹部職，都配一位新成員當副手。老手掛名、負責、承擔風險；新人實際操作、犯錯、被指導。一年之後，職位輪回去給另一位老手，但那位新人已經拿到了實戰經驗，而且下一輪他就有資格接了。

這個做法的成本是零——不需要增設職位，不需要改章程——但它讓成長的份數變成兩倍。而且對老手來說，多了一件事叫做「教」，而教是比做更強的保鮮方式（這一點在別的集數裡談過：學最多的是講的那個人）。

普里希拉真正在說的，其實不是無聊

普里希拉那段自白很誠實，值得逐字看：她的分會一起九年了，「你知道那種感覺嗎，有時候會想說我是不是該離開這個分會、加入另一個，因為他們沒有那麼了解我，可能會比較刺激。」她補充說她不想真的這麼做，因為現在的關係太好；但她知道有其他成員也這樣想過。

請注意她給的理由不是「這裡很無聊」，而是——「他們沒有那麼了解我」。她想要的不是新的內容，是一群還不知道她會講什麼的聽眾。

把這句話翻譯過來就很清楚了：你覺得沒有新鮮感，很可能是因為你自己三年沒有換過內容。換一個分會，可以讓同一套舊素材重新獲得反應——但那不是解決，那是換一批人來承受。

這個診斷把責任放回一個你可以動手的地方。如果問題是「大家都聽過我的六十秒了」，那修的不是聽眾，是六十秒。而這也回頭解釋了為什麼「幫旁邊的人講他的六十秒」這個活動這麼有效——它會立刻讓所有人發現自己的內容有多少年沒動過。

至於「草是在你澆水的地方比較綠」這句話，我同意，但要加一句但書：它對「還可以但變無聊」的分會是對的，對「結構不對」的分會是有害的。分辨方法是問——問題出在感覺，還是出在事實？如果專業別嚴重重疊、出席率崩壞、一年的引薦接近零，那不是澆水的問題，那是土壤的問題。

「幫旁邊的人講他的六十秒」是全集最好的一招

普里希拉在講會議刺激活動時，順口提到「或者幫你隔壁的人講他的六十秒之類的」。這一句被當成一個娛樂性的變化帶過去了，但我認為它是整集裡價值最高的一個做法。

原因是：它把「我到底懂不懂你的生意」從自我評估，變成一場公開測驗。

每個人都以為自己懂隔壁那位成員在做什麼——聽了三年了，怎麼可能不懂。但一旦要站起來替他講六十秒，你會在三秒鐘內發現自己只知道他的行業名稱，講不出他的理想客戶、他跟同業的差別、什麼樣的線索該轉給他。

而這正是引薦真正需要的能力。引薦不是由你決定要不要給，是由你能不能說得出來決定的。說不出來，機會就算擺在眼前也接不住。

所以這個活動不是娛樂，是整個分會的一次同步體檢，而且成本是零，一次做完全場。做完之後最有價值的環節是：讓被講的那個人補充「哪一段講錯了」——那三十秒的更正，比他自己講一百次六十秒都有效，因為那是針對真實誤解的修正，而不是憑空的自我介紹。

重上基礎課，價值不在課變了，在你變了

麥克說有不少老成員回去重上會員成功課程，回來之後整個人重新振奮。米斯納補充說：那是因為有些新東西加進去了，回頭複習一下很好。

我認為這個解釋低估了它。重上基礎課最主要的價值，不是課程更新了，而是你變了。

同一份教材，在你完全沒有實戰經驗的時候讀，跟在你經歷過三年的失敗之後讀，接收到的是兩份不同的東西。第一次你只能記住規則；第二次你會突然懂了規則背後在防範什麼——因為你已經親自踩過那個坑。

這個理解會改變分會安排訓練的方式：不要把重訓當成給落後者的補救，要把它排成給資深者的例行。建議的節奏是每兩年一次，而且明講理由——你不是回去複習，你是回去重讀。

分會目標要設在行為上，不要設在結果上

普里希拉提到他們年初有一場目標設定，訂了分會要給出多少引薦、要帶多少訪客，年中回頭檢查。這件事本身很好，但我想補一個常見的設計錯誤。

分會目標最常見的寫法是結果型的：今年引薦金額要達到多少、成交要多少件。問題是這些數字沒有人能直接控制——它們取決於景氣、客戶的預算、對方的決策時程。設一個你控制不了的目標，結果通常是年中發現落後、大家沮喪、然後不再提。

比較好的寫法是行為型的：每人每月至少兩次一對一、每季至少帶一位訪客、每人每季至少做一次教育分享。這些百分之百在成員的控制之內，做不到就是沒做，沒有藉口也沒有運氣的成分。而結果會跟著行為出現。

再加一句：沒有回頭檢查的目標等於沒有目標。普里希拉他們有做這件事，這比訂目標本身更難得。

放回台灣：資深成員把持幹部，是這裡更嚴重的問題

前面談的那個張力，在台灣的社團文化裡是加倍嚴重的。商會、獅子會、青商會、同業公會，都有相似的現象：幹部職在少數資深成員之間流轉，理由通常是「新人還不熟」「他還不會」。而這個理由是自我實現的——因為不給他做，他永遠不會。

而且台灣還多一層：輩分。年輕成員即使被指派了職位，實際上也很難指揮資深成員做事，於是他做得很挫折，明年就不做了，然後大家說「你看，年輕人做不來」。

副手制在這裡特別有效，正是因為它繞過了輩分問題——名義上還是資深者掛帥，實際操作由新人執行，指揮的正當性由資深者提供。這不是理想主義，這是在現有的權力結構下能運作的版本。

另外提醒一件事：《人民團體法》對理監事的任期與連任有明文規範（見下節），台灣立案的人民團體在設計幹部輪替時要先確認章程與法規的要求。

順帶一提：那句「一對一」的改名

節目中間米斯納插了一段：他們現在把 one on one 改稱 one to one，因為前者在某些國家有完全不同的意思，他們是「用很痛的方式」發現的。

這已經是這個節目第二次出現同類的事故了（另一次是一篇談「根」的文章標題在澳紐變成了不雅語）。對一個跨國組織來說，這不是趣聞，是一項經常性成本。而它的教訓對台灣做外銷、做跨境電商、取品牌名的人完全適用：任何要跨語言使用的詞，上線前先找母語者念一遍。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

人民團體的幹部任期有法定限制。《人民團體法》第 17 條規範理事、監事的名額與產生方式，第 20 條規定理事、監事任期，並就理事長的連任次數設有限制；第 14 條規定會員權利義務應載明於章程。設計幹部輪替制度前，先確認自身團體的法律性質與章程規定。

公開推薦金融從業人員屬於薦證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容與事實相符，且與被薦證者有經濟利益關係時應揭露。節目中主持人對來賓專業服務的公開推薦，若發生在台灣的商業宣傳情境，即適用這些規範。

投資顧問業務在台灣須經許可。《證券投資信託及顧問法》第 4 條就證券投資顧問業務設有定義，第 107 條對未經許可經營者定有刑責。分會成員若在會議或社群中對特定有價證券提供分析意見或推介建議，須留意是否逾越界線。

跨分會交流的名單流動仍受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。聯合活動的報名資料、通訊錄，不能未經同意就併入自己分會的名單使用。

「習慣化是內建的神經系統裝置。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P108

任何固定不變的刺激都會被過濾掉。所以保鮮不是一次性的整修，是一項固定支出。

本週行動

1. 每個幹部職配一位新成員當副手：老手掛名承擔，新人實際操作。成本零，成長份數加倍。

2. 下次例會做一次「幫旁邊的人講他的六十秒」，並讓被講的人補充哪一段講錯了。

3. 覺得沒有新鮮感？先檢查自己的六十秒多久沒換過內容——問題可能不在聽眾。

4. 把分會目標從結果型改成行為型：「每人每月兩次一對一」可以控制，「引薦金額多少」不能。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 245《How to Keep Meetings Fresh》（2012-02-29；來賓：Mike Ryan；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 252、Ep 257，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度、系統與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP244｜賣工業燈泡的諾提，加入的理由不是拿引薦——他是來取得「幫得上客戶」的能力

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 244

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

二十多年前，BNI 還只有一百多個分會的時候，米斯納博士在內華達辦一場分會啟動會，一位叫諾提的先生走過來說他要加入。他賣的是商用燈泡——工廠、大樓用的特殊燈泡，你沒辦法為了給他人情引薦而買幾顆回家用；而且他不賣燈具，只賣燈泡。

米斯納老實跟他說：我有一百多個分會，連一位商用燈泡業務都沒有，我不確定這對你行得通。諾提問：所以你是說我不能加入？米斯納說不是，我只是要你知道風險。諾提又問：所以你是說我不該加入？米斯納說我也不想這樣說，我只是希望你事先知道。

然後諾提給了兩個理由。第一，「我相信在這個組織裡，我會跟很多人建立關係，而這些人是我可以介紹給我的客戶的。如果我能幫到我的客戶，會強化我跟他們的關係，他們就更可能繼續跟我做生意。」第二，「你不認識我。我會拿到生意的，我很會經營人脈。」

一年後米斯納回到那一州演講，諾提主動要求上台介紹他。介紹完之後，諾提說：我要宣布一件事，連我分會的人都還不知道——我第一次拿下公司的業績競賽冠軍，獎品是夫妻倆去巴哈馬的郵輪行程，而競賽期間我做的業績有四成來自 BNI 分會的引薦；然後他說，而等一下要介紹的這位先生，當初想勸我不要加入。

米斯納的結論是：從那之後我再也不曾勸任何人因為行業冷門而不要加入。成敗跟行業關係不大，跟人關係很大。

這是一個很好的故事，但我認為整集把重點放錯了地方。真正值得學的，是諾提說出口的第一個理由——而那個理由被跳過了。

他不是來拿引薦的，他是來取得「幫得上客戶」的能力

再讀一次諾提的第一句話。他說他加入是為了認識一群他可以介紹給他自己客戶的人。

請注意這個方向：不是「分會的人會把客戶介紹給我」，而是「我可以把分會的人介紹給我的客戶」。這是一個完全相反的價值流向，而它解決的是一個完全不同的問題。

諾提賣的是燈泡——一個高度商品化的東西。同樣規格的燈泡，別家也有；價格差不多，品質差不多。在這種生意裡，你的競爭優勢不可能來自產品，只能來自關係。而關係要靠什麼維持？靠你能不能持續地對客戶有用，而且是在燈泡以外的地方有用。

分會給了他一個現成的答案：一整組他信得過的專業人士。當工廠廠長跟他抱怨勞檢、抱怨會計、抱怨鐵捲門壞了，他不再只是那個賣燈泡的，他變成那個幫得上忙的人。而幫得上忙的人，訂單不會被兩塊錢的價差搶走。

劉潤在《底層邏輯2》裡把客戶價值寫成一個很簡單的判準：「客戶感受到的價值＞替代方案」（P117）。諾提做的，就是在燈泡之外替自己加上一整層替代方案沒有的東西。

這一點的普遍價值遠大於「冷門行業也能成功」。對任何商品化程度高的行業來說，分會的價值不在於帶來新客戶，而在於留住舊客戶。建材、耗材、五金、物流、包材、基礎保養品——這些行業的成員如果只用「我這個月拿到幾筆引薦」來評估分會，他們會低估自己實際拿到的東西，而且會在第八個月退出。

所以這裡有一個可以直接用的自我檢查：過去三個月，我把分會裡的哪幾位介紹給了我自己的客戶？這個數字如果是零，你等於只用了這個組織一半的功能，而且是比較貴的那一半。

「是人不是行業」——這句話太強了，而且有代價

米斯納的結論是：成敗幾乎完全取決於人，跟行業關係不大。我理解他想鼓勵人，但這句話推得太遠了，而且它有一個實際的代價。

如果成敗純粹取決於人，那麼一位一年下來沒什麼引薦的成員，就只能是他個人不夠好。這個歸因很傷，而且經常是錯的。更麻煩的是它不提供任何幫助——你告訴一個做工業檢測的成員「這取決於你」，他能改的是什麼？更努力嗎？

比較準確的版本是：行業決定了難度，人決定了能不能克服那個難度。兩個都是變數，而且承認難度存在，才有辦法討論怎麼對付它。

米斯納自己其實提供了對照組：他說我看過做印刷的人，一年下來生意還是沒起色——一個印刷業的怎麼可能一年還接不到生意？沒錯。印刷業的簡單和燈泡業的困難，正好證明了行業是一個變數。這兩種人需要的是完全不同的策略，而不是同一句「取決於你」。

真正的難度變數：你的機會會不會在日常對話裡出現

那麼難度到底來自哪裡？我認為不是「冷不冷門」，而是一個更精確的東西：需求的可辨識度——旁人有沒有辦法在一般的對話中，認出你的機會出現了。

印刷業之所以簡單，是因為需求會自己報到：有人會說「我們要印一批型錄」。這句話任何人都聽得懂，也知道該轉給誰。

商用燈泡之所以困難，是因為沒有人會在聊天時說「我們廠房需要換工業燈泡」。這個需求存在，但它不會用這種形式出現。它會用別的形式出現——而問題就在這裡：諾提的分會夥伴不知道那些形式長什麼樣子。

所以難度高的成員該提供的，不是更好的「我做什麼」的說明，而是一份觸發詞清單：你聽到什麼句子的時候，該想到我。

諾提的版本大概是這樣：「我們廠的電費好像太高了」「換燈泡要停產線很麻煩」「倉庫太暗，工安一直提醒」「我們最近在查節能補助」——這四句話裡沒有一句提到燈泡，但每一句都是他的機會。

這才是冷門行業成員真正該花力氣做的事，而且它是可以寫下來、可以交給別人的。不要教別人你的專業，教別人你的訊號。把三到五句觸發詞寫在一張紙上發給大家，效果會超過十次六十秒的專業說明。

那位鐵匠做的事，值得每個難引薦的行業抄

節目後段普里希拉提到她們分會來過一位水泥檢測業者（她說當時心想「完了，我們大概幫不上這個人」），米斯納則提到北加州有一位鐵匠——這大概是最難引薦的職業之一。

但那位鐵匠做了一件很聰明的事：他做刻著公司 logo 的烙鐵。米斯納買了一支印著 BNI 標誌的，每次在家烤肉就把它燒熱，在牛排上烙一個印。

請注意這個東西同時做到了幾件事：它可以被展示（每次烤肉都會出現）、可以被複述（「有個鐵匠會做烙牛排的烙鐵」比「有個鐵匠會做鍛造大門」好講一百倍）、而且它自己會製造引薦的場合——每一次烤肉，都會有人問這是哪來的。

這給了一個可以推廣的做法：難以引薦的行業，去設計一個「引薦載體」——一個小的、具體的、可以被拿在手上或轉傳的東西。

律師可以做一頁「簽約前必看的五個條款」；會計師可以做一張報稅與申報期限的日曆卡；工安顧問可以做一張「勞檢最常開單的十項」；水泥檢測可以做一份「驗收時該問承包商的三個問題」。這些東西的共同點是：你的夥伴可以直接把它交給第三人，而不需要理解你的專業。

劉潤說「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（《底層邏輯1》P288）。而在引薦的脈絡裡，這個載體提供的是另一種價值——它讓一個外行人有東西可以遞出去。

那個四成，該怎麼讀

關於「競賽期間四成業績來自分會引薦」這個數字，我想做一個誠實的註記——不是質疑諾提，而是提醒怎麼使用這類故事。

這是自行申報的數字、單一個案、而且是他表現最好的那一段期間。這三個條件加起來，意味著它不能用來支持「冷門行業會成功」這個一般性結論。而且會被拿上台講的故事，本來就一定是成功的那些——那些同樣冷門、同樣努力、但一年後默默退出的人，不會有人請他上台。

所以這個故事精確地證明了什麼？它證明的是：冷門行業不必然失敗。這已經很有價值了——它足以推翻「這種行業不用試」的預設。但它不等於「你也會成功」，而把它當成後者來用，會讓一位掙扎中的成員更難開口求助。

替米斯納說句公道話：他當時做得沒錯

米斯納說「那是我最後一次勸人不要加入」。他把這件事當成自己的錯誤，但我認為他當時的做法其實是對的，只是預測錯了——而這兩件事不一樣。

看他實際做了什麼：他沒有拒絕諾提，他揭露了風險，然後把決定權留給對方。諾提問了兩次「所以你是說我不能／不該加入」，他兩次都拒絕替對方做決定。這是相當高的誠信標準——在一個靠會費運作的組織裡，主動告訴潛在會員「這對你可能沒用」，是有成本的。

真正的教訓不是「不要提醒風險」，而是「提醒風險，但不要替對方下結論」。米斯納做到了後半，只是他自己記得的是前半。而如果他真的照事後的感想改成「從此不提醒」，那反而是退步——因為下一位冷門行業的候選人，會在不知情的狀況下加入。

放回台灣：B2B 成員最容易被低估

台灣分會裡最容易被誤判為「難引薦」的，通常是這幾類：工業耗材、模具、檢測驗證、環安衛顧問、二類電信、工廠自動化、包裝材料。它們的共同點正是前面說的——需求存在而且金額很大，但不會在日常對話裡以可辨識的形式出現。

而這些成員通常也是分會裡客戶單價最高的一群。一筆工業設備的引薦，金額可能抵得過三十筆消費性服務。所以分會如果因為「不好幫」而少花力氣在他們身上，其實是把最大的一塊放掉了。

具體的建議是給這幾類成員一個不同的舞台：不要讓他們用六十秒講產品，讓他們用十分鐘講「我的客戶通常是在什麼情況下發現自己需要我」。這個題目會逼出觸發詞，而觸發詞才是別人接得住的東西。

我自己的行業剛好是相反的極端——醫美的需求辨識度極高，任何人聽到朋友抱怨膚況都知道可以轉給我。正因為容易，我更該記得諾提的第一個理由：我從分會拿到最有價值的東西，其實是「當客人問我推薦誰」的時候，我有答案。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

引用個案業績數字要標明性質。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符，並就非普遍可達成的效果要求揭露。以單一成功案例的比例數字對外招募，應說明統計基礎、期間與個案性質。

B2B 引薦要小心回扣。對採購或決策人員給付佣金、回扣以換取訂單，可能使該人員涉及《刑法》第 342 條的背信罪；若對象為公務員或受託行使公權力者，另涉《貪污治罪條例》相關規定。工業耗材、設備等領域的「介紹費」安排，務必先確認合法性。

涉及政府採購另有迴避規範。《政府採購法》第 15 條規範採購人員的利益迴避，第 87 條至第 89 條就妨害採購的行為定有刑責。分會成員之間的引薦若涉及公部門或公營事業的標案，界線比一般商業往來嚴格。

把客戶介紹給分會夥伴，仍受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。諾提那套「把好的專業人士介紹給我的客戶」的做法很好，但方向要正確——由客戶自己接洽，不要直接把客戶名單交出去。

「客戶感受到的價值＞替代方案。」——劉潤，《底層邏輯2》P117

賣燈泡的沒辦法靠燈泡贏。諾提做的是在燈泡之外，替自己加上一整層替代方案沒有的東西。

本週行動

1. 算一個數字：過去三個月，我把分會裡的哪幾位介紹給了我自己的客戶？是零的話，你只用了一半的功能。

2. 寫下三到五句「觸發詞」——別人聽到什麼句子時該想到你。不要教專業，教訊號。

3. 設計一個「引薦載體」：一張表、一份清單、一個小物，讓外行人有東西可以直接遞出去。

4. 給難引薦的成員換一個題目：不要講產品，講「我的客戶通常在什麼情況下發現自己需要我」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 244《Do Unique Professions Work in BNI? (Classic Podcast)》（2012-02-22 重播，原集為 Ep 152，2010-04-28；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 252、Ep 255，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引用的業績比例為個案自述，本文已就其性質另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP242｜「能力一毛錢十二個」——品格值錢不是因為高尚，是因為稀缺

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 242

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「能力多得是，一毛錢十二個。」——《Go-Giver》作者 Bob Burg 用供需法則證明了一件事：品格之所以值錢，不是因為它高尚，是因為它稀缺。

來賓

這一集錄於 BNI 總部，適逢國際人脈週（International Networking Week，由 BNI 發起）。

來賓是 Bob Burg——《Endless Referrals》的作者，而近年真正讓他廣為人知的，是他與 John David Mann 合著的商業寓言《The Go-Giver》。Misner 說：「任何一本叫《付出者》的書，一定會跟 BNI 的『付出者收穫』哲學產生共鳴。」

（Misner 誇他聲音好聽，說他以前做過電視。Burg 回：「說我這張臉很適合廣播的人夠多了，多到我不得不離開電視圈。」）

商業人脈的黃金法則

「在其他條件相同的情況下，人們會跟他們認識、喜歡、信任的人做生意，也會把生意引薦給這些人。」

而「其他條件相同」這個但書，Burg 自己先拆了：

「你可能會說：真的嗎？他們一定要喜歡你才會跟你做生意嗎？不一定。如果你是鎮上唯一的一家，而他們就是想要、需要、非有你賣的東西不可，那他們不需要喜歡你。」

但他接著給了三個理由：

一、「你八成不是鎮上唯一的一家，尤其是現在。」

二、「他們只會跟你做生意，直到有另一個人出現——那個人擁有跟你相等、甚至只是接近相等的東西。然後那個比較和善的人就會拿到生意。」

三、「而最重要的理由是：正在聽這個節目的人都是好人。你會希望自己喜歡你服務的對象，也希望他們喜歡你。」

（他也提到 Robert Cialdini 的《Influence: Science and Practice》——好感度是六大關鍵之一。）

而第二個理由，其實描述的是一種潛伏的負債

值得停一下，因為那句話的結構跟 Ep68 完全一樣。

不討人喜歡，今天不會讓你付出任何代價。明天也不會。生意照做、客戶照來，你甚至會覺得那些「要對人好」的話根本是多餘的。

直到某一天出現一個條件相近的競爭者。

而最麻煩的是：你不會看見那個切換發生。客戶不會告訴你「我換人了因為你不親切」——他只是不再回訊息。而你會把它歸因於價格、景氣、或市場。

所以不討喜不是一個「缺點」，它是一筆只在特定條件下才會被追討的負債。平常零成本，到期一次付清。

「十步的遊戲，你已經領先九步」

Burg 說：

「在一個低信任的世界裡，那個能夠很快而且有效地贏得別人信任的人——我認為那個人在一場十步的遊戲裡，已經領先了九步。」

這句話乍聽是誇飾，但它其實有很紮實的道理，而我想把它講清楚：

在大多數的購買裡，買方根本沒有能力事先評估品質。

你沒辦法判斷律師的訴訟策略對不對、沒辦法判斷會計師的節稅規劃是不是最優、沒辦法判斷牙醫說要做的那顆牙是不是真的要做。

所以買方會做一件很合理的事：用一個他評估得了的判斷，去替代那九個他評估不了的判斷。而那個判斷就是——我信不信這個人。

所以信任不是十個因素裡的一個。它是另外九個的代理指標。

而這件事在醫療端是最極端的。病人幾乎不可能評估臨床判斷——這正是為什麼各國都對醫療廣告設下高度限制（台灣是《醫療法》第 85 至 87 條）：因為買方沒有能力驗證賣方的宣稱。

換句話說，在我們這一行，Burg 的「九步」不是修辭，接近字面事實。

品格與能力

Misner 引出 Stephen M. R. Covey（《The Speed of Trust》《Smart Trust》）的架構，而 Burg 展開：

「信任的定義是：對某人或某物的品格、能力、力量或真實性的確信依賴。我們取前面兩個——品格與能力。」

而兩種失敗他都描述了：

「如果你考慮跟某個人買東西，而你覺得這個人品格很高但能力很低、根本不知道自己在做什麼，那你顯然不會跟他買。

另一方面，你也可能覺得某個人能力很強——他真的很懂、真的很專業。但他的品格很低。那你對於跟他做生意，一定會有很真實的感受。你八成不會跟他買。」

而這兩種失敗，其實不對稱

Burg 把兩者並列，但我認為它們的嚴重程度差很多——而這個差別，對「要不要引薦某個人」是決定性的。

能力不足、品格很好：這是可以復原的。他可以學、你可以幫他，而最關鍵的是——一個品格好的人，會主動告訴你這件事他做不來。他會把案子推掉，或轉給更合適的人。

能力很強、品格不好：這是不能復原的。而且更糟——能力會放大傷害。一個不老實但很厲害的人，能造成的損害遠大於一個不老實又笨拙的人。

而在引薦的場合，這件事特別要緊，因為你借出去的是你自己的信譽：

引薦了一個能力不足的人，代價是你去道個歉。
引薦了一個品格有問題的人，代價是那段關係。

所以結論很實際：當你對一個人有疑慮的時候，請把品格看得比能力重——因為那才是你事後補不回來的那一種錯。

而 Burg 的核心論證，是一個供需論證

這一段是全集最鋒利的：

「能力只是基本門檻。它是讓你能上場的那個東西。它很重要。但你知道嗎，它一毛錢十二個。很多人都有能力。……能力只是讓你進場而已，很多人都有。

而品格，某種意義上是稀有的珍寶，任何擁有它的人，對他周遭的世界都價值連城。

為什麼品格的經濟價值比能力高？因為能力雖然有需求，但供給也相當充足。而品格——我認為它現在比以往任何時候都更被需要，但供給並不充足。供需法則說：當人們極度渴求某樣東西，而它的供給並不充足時，它的經濟價值就會飆得非常高。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「被信任，是一種更重要的能力」　P342

劉潤這句話把 Burg 的論證推到了最精準的位置：他沒有說「品格比能力重要」——那是一句道德話；他說的是「被信任」本身就是一種能力，而且是更重要的那一種。這個說法之所以更有用，是因為它把品格從「你是什麼樣的人」改成了「你能不能做到某件事」。而做不做得到是可以檢驗的：你有沒有準時、有沒有把不利的事情先講、有沒有在對你不利的時候仍然照實說。能力可以用一張證照證明，被信任只能用一連串本來可以佔便宜卻沒有佔的時刻證明。這也正是它供給稀少的原因——它只有在「不誠實會比較划算」的那些時刻，才會被真正生產出來。

而這帶出一個很不方便的結論

如果品格的價值來自稀缺，那麼一個很自然的問題是：那要怎麼讓別人知道我有？

答案是：你沒辦法行銷它。

能力可以展示——證照、作品集、案例、年資。而品格沒有對應的東西：自己宣稱品格好，反而是最弱的證據。

它只能透過一種方式傳播：別人談論你在某個可以佔便宜的時刻做了什麼。

而這剛好解釋了引薦式人脈經營為什麼有效——它是少數幾種可以讓「品格」這種無法自我宣稱的東西流通的機制。分會裡的四十個人，就是四十個目擊者。

價格與價值

Misner 問到「價值」這個詞已經快變成流行語了。而 Burg 的區分很清楚：

「價格是一個金額。它是有限的，它就是它。

而價值，我會定義成：一樣東西對最終使用者而言的相對合意程度。換句話說——這個產品、服務、概念或想法，究竟具備了什麼，讓某個人願意拿他的錢來交換，而且交換完之後真心覺得高興、覺得興奮？」

而他給了一條他稱為不可變的經濟法則：

「人們會用他們的錢，去交換他們感覺價值等於或大於那筆錢的東西。」

請注意那個「感覺」。這條法則講的不是客觀價值，是知覺到的價值——而知覺是由信任決定的。所以這一段其實繞回了開頭：同樣的服務，在信任你的人眼中價值比較高。

本週行動

①引薦時把品格放在能力前面：能力不足只要道歉，品格不好會賠掉關係。有疑慮就先不推。②找出你的「可以佔便宜」時刻：這個月一定有一次你可以少講一句、多收一點、把責任推出去。那一次就是你的品格被生產出來的時候。③把不利的事先講：這是最便宜、也最有效的信任證據——因為它證明你在對自己不利的時候仍然說實話。④檢查你有沒有讓人「喜歡」：不討喜的成本是零，直到出現一個條件相近的對手。而那一天你不會收到通知。

收束

Burg 那本書叫《It’s Not About You》。而他自己給的答案是：

「如果這件事不是關於你，那是關於誰？是關於那些你選擇去讓他們的人生變得更好的人。」

而我想留下的是那句一毛錢十二個。

它聽起來像在貶低專業，其實不是。它說的是：你辛苦考來的那些證照，只是讓你被允許站上場而已。

而場上真正在被交易的東西，是別人有多相信你會替他做對的事。

能力可以用一張證照證明；被信任只能用一連串「本來可以佔便宜卻沒有佔」的時刻證明。而這正是它供給稀少、因此昂貴的原因。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 242《The Golden Rule of Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Bob Burg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年國際人脈週期間。黃金法則、品格與能力的供需論證、價格與價值的區分均為 Bob Burg 於節目中所述；品格與能力的架構出自 Stephen M. R. Covey，好感度研究出自 Robert Cialdini。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「不討喜是潛伏負債」「兩種失敗不對稱」「品格無法行銷」與醫療端資訊不對稱的分析為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療或法律建議。

EP241｜那份問卷測的不是各種人脈的成效，是受訪者把成功歸功給誰

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 241

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士為新書做了一份一萬兩千人的全球問卷，其中兩道題交叉分析之後，得到了這一集的主題。兩道題是：你屬於哪些類型的組織（可複選）？以及人脈經營是否在你的成功中扮演了角色？

結果如下：引薦網絡 82.8%、休閒接觸型網絡（如商會）約 51%、專業協會 33.7%、線上網絡 27.4%、女性商業組織 17.7%、服務性社團 17.2%。

米斯納在講之前先說了一句：「別射殺傳訊者。」他的解讀是——線上網絡表現不佳，主要是因為許多創業者根本沒有線上經營的計畫，「我有一份個人檔案跟一千個連結，然後呢？」他同時強調自己仍然支持線上網絡，相信那是未來趨勢。

這一集有一段值得學的方法論示範，也有一段值得指出的不對稱。我們先從他做對的那一段開始。

他對低分組做了正確的事

面對女性商業組織與服務性社團的低分，米斯納沒有得出「這些組織沒用」的結論。他說：我傾向認為它們分數低，是因為它們有另一個更重要的目的凌駕於人脈之上——女性商業組織常常是一個彼此支持與教育的場所；服務性社團的使命主要是服務社區，人脈只是副產品。

這個推論完全正確，而且它揭露了整份數據的關鍵：這道題目測的不是各類組織的成效，而是受訪者「把成功歸功給誰」。

一位在扶輪社認識了關鍵客戶的人，被問到「人脈經營是否在你的成功中扮演角色」時，他可能會想到 BNI、想到商會，但不會想到扶輪社——因為他不認為自己在那裡做的事叫做「人脈經營」，他認為那叫做服務。同一件事發生了，但它不會被歸類進這個題目的答案裡。

所以低分未必代表沒效果，它可能代表「我們不把這件事叫做人脈」。米斯納看到了這一點，而且說了出來，這是誠實的。

但他沒有對高分組做同一件事

問題就在這裡：同樣的邏輯，他沒有套用在分數最高的那一格上。

如果「歸因習慣」可以解釋服務性社團為什麼分數低，那它也必須被用來檢查引薦網絡為什麼分數高。而一旦這樣做，至少有三個問題浮出來：

一、樣本從哪裡來？這份問卷是為了一本談人脈的書而做，由全球最大引薦組織的創辦人主持。這一萬兩千人是怎麼被找到的？如果相當比例是透過 BNI 自己的通路發出的，那麼「引薦網絡的成員說引薦網絡有用」就不是發現，而是設計的結果。整集完全沒有提到抽樣方式，而在調查研究裡，抽樣框架通常比樣本數重要得多——一萬兩千個來自同一個池子的人，代表性不會優於一千個隨機抽出的人。

二、複選題無法歸因。受訪者可以同時勾選好幾種組織。一個人同時屬於 BNI 和 LinkedIn，並回答「是，人脈幫助了我的成功」——他會同時被計入兩邊的分子。所以這份數據沒有辦法告訴我們是哪一種組織產生了效果，它只能告訴我們各類組織的成員中，有多少比例的人整體上認為人脈有幫助。這兩件事的差別很大，而後者跟「哪種組織比較有效」不是同一個問題。

三、加入的動機本身就有選擇效應。會付費加入一個以引薦為唯一目的的組織的人，本來就是比較相信人脈有用的那群人。他們的答案很大一部分反映的是入會前就有的信念，而不是入會後的結果。

劉潤在《底層邏輯2》裡把統計的定義寫得很乾淨：「統計是針對群體的概念，用來計量一群樣本滿足條件的比率的大小」（P229）。關鍵字是「一群樣本」——結論的效力，從來不會超過那群樣本本身的代表性。

我要說清楚：我不認為這些數字是假的，也不認為引薦網絡的效果不高——依我自己的經驗，它確實高。我要指出的是不對稱的檢查：對自己不喜歡的結果提出方法論解釋，對自己喜歡的結果就直接採信。這是所有人都會犯的錯，而且它比造假常見得多、也難察覺得多。檢查自己喜歡的數據，比檢查討厭的數據重要。

十四年後回頭看：結論過期了，診斷沒有

這份調查是 2011 年前後做的。當時的線上環境跟今天差距極大——那時候 LinkedIn 剛上市不久、Facebook 的商業功能還很粗糙、Instagram 剛被收購、沒有短影音、台灣還沒有 LINE 官方帳號。

所以「線上網絡只有 27%」這個數字，今天不可能成立。萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡的說法反映了現在的常態：「現在社群媒體幾乎是你的公共履歷」（P236）——它已經不是一個可選的行銷管道，而是別人查證你的預設入口。

但有趣的是：米斯納給出的診斷，十四年後幾乎一字不用改。

他引述的那句業主的話——「我有個人檔案跟一千個連結，然後呢？」——今天換成「我有三千個粉絲，然後呢」「我的官方帳號有兩千個好友，然後呢」，完全一樣。平台換了，斷點沒換。

線上網絡缺的不是連結，是「什麼時候該做什麼」

我認為那個斷點可以講得更精確一點。線上網絡真正缺的東西是外部強制的行動時點。

實體的例會提供了一整套：週四早上七點你必須到、輪到你的時候你必須講六十秒、開放交流的十五分鐘你必須跟人說話、散會前你必須交出引薦單。這些動作不需要你有意志力，議程會替你決定。

線上網絡把這一切都拿掉了。沒有人規定你今天該私訊誰、該回覆哪一則、該跟進哪一個。所有的行動都要靠自律，而「什麼時候該做什麼」這個問題被丟回給使用者，而多數人答不出來。於是連結累積、行動歸零——這正是 27% 背後的機制。

順帶一提，這也解釋了後來的變化：平台後續大量增加了推播、提醒、動態排序、「某某換了工作」這類提示——本質上就是人工合成的議程。當平台開始替使用者決定「現在該注意誰」，線上網絡的成效自然就上來了。

而如果你不想被演算法決定你的注意力，做法就是自己補上議程。最簡單的版本：固定一個時段（例如每週三中午三十分鐘），只做三件事——回完所有未回的私訊、主動聯絡三位半年沒說過話的人、給一位夥伴一則他用得上的資訊。把線上網絡從「隨時滑」改成「定時做」，它的性質就變了。

訊息淹沒的時代，小企業唯一負擔得起的位置

米斯納提到另一個問題：網路行銷讓一般人每天看到的行銷訊息暴增到數千則，而「有時間發最多訊息的人，會淹沒比較小的企業和個人」。

這一點在今天嚴重得多，因為注意力已經是一個被出價競標的市場。《美好人生》的作者稱之為「爭奪我們注意力的戰爭」（P157）——而在一場出價競賽裡，小企業是不可能贏的。

所以小企業唯一負擔得起的位置不是「更大聲」，而是更窄：對一小群人，講一件只有他們在乎、而且大公司懶得講的事。一則有五百人看到、但其中三十人覺得「這就是在講我」的貼文，價值遠高於五萬次曝光的通用內容。

值得注意的是，同一本書也寫下「網際網路是真正的福音」（P153）。兩句話都對——工具本身是中性的，決定結果的是你用它來競逐廣度，還是用它來加深特定的關係。

附帶收穫：那個「漏水的桶子」

節目開頭有一段跟主題無關、但我認為是全集最有價值的東西。米斯納解釋他為什麼二十七年來仍然親自參與講師訓練：

「教育是一個會漏水的桶子。有人把資訊放進桶子，但桶子有洞。當你訓練別人，資訊會漏掉一些。傳了兩三代之後，你只剩半桶。而當人們發現自己只有一半的資訊時，他們會開始把自己的東西填進去——那些東西未必是對的。」

這個比喻精準地描述了每一家公司、每一個分會都會發生的事。而我想補一件他沒說的：漏掉的通常不是資訊，是「為什麼」。

動作會被完整地傳下去——因為動作看得見、學得會、抄得走。理由不會，因為理由不在動作裡面。於是第三代的執行者照著做，做得很標準，但不知道這條規則當初是為了防止什麼。而一旦遇到規則沒涵蓋的例外，他就會自己發明一個做法——這就是米斯納說的「把自己的東西填進去」。

修補的方法很便宜：每一條規則後面附一句「這是為了防止什麼」。「訪客不填問卷」——為了防止他覺得自己在被推銷。「引薦要當天回報」——為了防止引薦人在客戶面前失信。有了這一句，第三代的人遇到例外時，就有東西可以推論，而不必發明。

放回台灣：LINE 好友三千，然後呢

台灣版本的那句話是：「我 LINE 好友三千個，然後呢？」而我們的情況比米斯納描述的更極端，因為台灣的商務往來高度集中在 LINE 群組，而群組完全沒有議程——它只有訊息流。

結果是很多人「線上很熱鬧、線下沒進展」：群裡每天有幾十則訊息、貼圖、早安圖，但一年下來沒有產生任何一次真正的合作。這不是投入不夠，是那個介面本身不會推動任何人做決定。

我自己的做法是把線上定位成兩件事，其餘不期待：一是保持被記得（低成本、可以持續）；二是把線下的東西存檔（把說過的話、給過的資料留在可以被找到的地方）。而真正推進關係的動作——約見面、提出合作、給引薦——一律移到線下或一對一的訊息，因為那裡才有明確的收件人和明確的下一步。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對方表示拒絕，行銷就必須停止。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕後應即停止利用其個資行銷，並應於首次行銷時提供拒絕的方式且支付所需費用。群發訊息、加入群組後持續推播，都在這條的射程內。

合作與業配要揭露。《公平交易法》第 21 條禁止虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證者與廠商間存在具體經濟利益關係時應予揭露。社群貼文中的推薦若有收受報酬、贈品或分潤，揭露不是禮貌，是義務。

線上成交屬於通訊交易。《消費者保護法》第 18 條規範企業經營者的告知義務，第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用。以社群訊息完成的交易同樣適用。

轉貼他人內容要注意著作權。《著作權法》第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的在合理範圍內引用，第 64 條要求明示出處，第 65 條規定合理使用的判斷基準。整篇轉貼、直接使用他人圖片，通常超出合理範圍。

「統計是針對群體的概念，用來計量一群樣本滿足條件的比率的大小。」——劉潤，《底層邏輯2》P229

關鍵字是「一群樣本」。結論的效力，永遠不會超過那群樣本本身的代表性——一萬兩千個來自同一個池子的人，代表性不會優於一千個隨機抽出的人。

本週行動

1. 給線上網絡補一份議程：固定每週三十分鐘，回完私訊、主動聯絡三位久未聯絡的人、給一位夥伴一則有用的資訊。

2. 把推進性的動作（約見面、提合作、給引薦）移出群組，改用一對一——群組沒有收件人。

3. 分會的每一條規則後面補一句「這是為了防止什麼」——漏掉的從來不是動作，是理由。

4. 下次看到一份對你有利的數據，先問一句：樣本是從哪裡來的？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 241《Online Networks Lag Behind》（2012-02-01；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 247、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，所引數據為 2011 年前後的問卷結果，線上環境已有巨大變化；文中對該調查方法的討論為改寫者觀點，不代表對原始研究的正式評估；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP240｜邀請一位「明說不是要他加入」的客人——這個例外，才是整套設計的重點

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 240

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士提前兩週預告 2012 年的國際人脈週（2 月 6 日至 10 日）。這是 BNI 發起、但開放給所有人的活動，全球會有數千場大大小小的聚會。

但他花最多時間講的不是大型活動，而是一個小動作——他建議所有分會在那一週使用第 41 號會議刺激活動：把你最好的客戶帶到例會來。

而其中有一句話是整集的關鍵，米斯納特別強調了它：「他不必是準會員。這一點很重要。一般來說，訪客應該是潛在的會員；但這一次不是。」

他也補充說：你不需要辦大型活動才算參與，照常開會、那一週做一件特別的事就好。

這一集在時效上早就過去了，但那個「例外」的設計值得拆開來看，因為它可以在任何一週使用，而且我認為多數分會從來沒有用過。

拿掉「準會員」這個身分，整場互動的性質就變了

先想想一般的訪客邀請是什麼處境。你邀請一個人來看看，雙方心裡都清楚這場邀約帶著一個提案——來看看，看完之後可能要決定要不要加入、要不要付會費。這個提案不必說出口，它一直在房間裡。

於是訪客會進入某種評估與防衛的狀態：他在看有沒有人要賣他東西，也在準備怎麼婉拒。

而當你明說「我不是要你加入，我只是想讓你看看我平常在做什麼，順便公開謝謝你」，那個提案就被移走了。移走之後，同一場會議在客戶眼中變成了完全不同的東西——它不再是招募活動，而是一場由第三方主持、關於你的信任強化儀式。

這是一個很划算的交換：你放棄了一次招募機會，換到的是一個防衛心歸零的客戶，坐在那裡看你被二十個人當成信得過的同事對待一小時。

客戶真正學到的，是一件你自己講不出口的事

那麼客戶在那一個小時裡究竟接收到了什麼？我認為是一件你永遠沒辦法自己說的事。

對小公司的客戶來說，一個最常見、但幾乎不會說出口的隱憂是：「這家好像就他一個人在撐，出事怎麼辦？」你沒辦法回應這個疑慮，因為對方沒有問；而你如果主動辯解，反而會把它變大。

但當他走進一個房間，看到二十位各行各業的專業人士叫得出你的名字、知道你在做什麼、其中幾個人公開講出你替他們做過什麼——這個疑慮不需要任何人回答，它自己消失了。他看到的是你的後援，而後援是沒有辦法在簡報裡偽造的。

而且這份訊息的來源是第三人，不是你。前面幾集談過，第三方驗證之所以有力，正是因為說話的人沒有直接利益。這一次不只有第三方，還有二十個。

柯維在《與成功有約》裡說人「希望被了解、被肯定、被賞識」（P357）。這個活動的巧妙之處在於——被肯定的是客戶，而順便被驗證的是你。兩件事在同一個小時裡完成，而且沒有任何一方覺得自己在被推銷。

但有一個風險，這一集完全沒提

這個做法有一個真實的下檔風險：你把客戶帶進來，等於讓分會裡的每一個人，在你的客戶面前表演。

如果那天會議遲到二十分鐘、流程亂七八糟、有人在開放交流時間衝過去跟你的客戶要名片推銷保單——這些損失全部會記在你頭上，因為人是你邀的。你借用了分會的可信度，同時也承擔了分會的表現。

所以這個動作有一個前提：你的分會品質要夠穩定。如果你自己都不確定這週的會議會不會準時結束，那就先不要帶客戶來——先把會議修好。

而即使分會很穩，有一個防護動作幾乎是必要的，而節目裡完全沒有提到：

事先在分會群組公告：「今天某某帶來的是他的客戶，不是準會員。請不要索取名片、不要介紹自己的服務。」

這一句話非常重要，因為現場坐著十五位都想開發客戶的人，而一張新面孔出現時，他們的預設反應就是上前認識。他們沒有惡意，但只要有一位這樣做，你的客戶就會得到一個結論：「原來他找我來是這個目的。」整件事的價值瞬間變成負的。

公開道謝，比私下道謝多做了三件事

米斯納建議的介紹方式很具體：「這位是我的客戶，我很喜歡跟他們合作，他們是做什麼的」，然後給對方一個發言的機會，就像一般訪客一樣。

這個小動作值得單獨拆開，因為它跟私下說一句「謝謝你這幾年的支持」差別很大。

一、它把私下的關係變成公開的。本來只有你們兩人知道的合作，現在有二十個人知道了。公開的關係比私下的關係穩固，因為雙方都多了一份不想隨便結束它的理由。

二、你替他做了一次真實的曝光。他站起來講三十秒，面對二十位不同產業的專業人士——這是一個實實在在的禮物，而且你不花一毛錢。這也是「貢獻者愈多，獲益愈多」最乾淨的一種實踐：你給出去的東西，是你的場合。

三、它讓「感謝」變得具體。前面幾集談過，抽象的感謝很難被相信，具體的行動才會。把人請到自己的場子裡公開介紹，是一種不需要言語的感謝。

門檻設得低，參與率才會高

米斯納反覆強調「你不需要辦大型活動」，這一點看起來只是體貼，其實是一個重要的活動設計原則。

當一個紀念性活動被設計成「要辦得夠大才算數」，多數單位的反應會是什麼都不做。因為辦大活動需要場地、預算、人力、時間，而這四樣通常都缺。於是只有少數資源充足的地區參與，其餘的人連想都不會想。

把門檻降到「照常開會＋做一件小事」，參與的單位會多出好幾倍，而總效果——因為基數變大——通常勝過幾場大型活動。這個原則適用於任何內部推行的活動：設計時要問的不是「最好的版本長什麼樣」，而是「最低的版本要多低，才會有八成的人願意做」。

順帶一提：那個在 2012 年很新奇的視訊

節目裡有一段小玩笑：普里希拉說「米斯納博士，你是我最好的客戶，那天可以來我的分會嗎？」他回答：我跟你視訊。她的反應是「真的嗎？那太酷了」。

在 2012 年，遠距露臉是一件值得驚喜的事；今天它的成本是零。而有趣的是——成本降到零之後，反而幾乎沒有人在用。

請一位外地的客戶、一位在國外的合作夥伴、一位曾經幫過分會的前輩，在例會裡連線露臉三分鐘，講一句「某某跟我合作五年了」——這件事現在任何一支手機都做得到，而我幾乎沒看過有分會做。這大概是這一集在今天最容易被撿起來的一個機會。

放回台灣：邀請的措辭決定一切，還有一個我不能做的限制

在台灣做這件事，最大的風險在邀請的那一句話。因為我們對「被朋友約去一個場合」有相當程度的警戒——前面談過的假生日派對、老同學突然約吃飯，大家都經歷過。所以如果你只說「下週四早上七點有個聚會，你要不要來？」，你的客戶心裡浮現的第一個念頭多半是：他要推銷什麼。

所以邀請要把三件事一次講完：「這是我每週固定參加的商務聚會。我想邀你來，不是要你加入，也不會有人跟你推銷——我事先跟大家講好了。我只是想在那個場合公開謝謝你這幾年的合作，順便讓你認識幾位可能用得上的專業人士。七點到八點半，吃個早餐。」

最後補一個我自己行業的限制，因為它對同業很重要：我不能帶「病人」去做這件事。醫療廣告不得以個案見證的方式為之，而且病歷與醫療資料屬於特種個資（見下節）。所以醫療院所的成員如果想用這個做法，帶的應該是合作廠商、異業夥伴、供應商，而不是客人。這個限制看起來麻煩，但它也提醒了一件事——你的「最好的客戶」不一定是消費者，也可以是長期跟你配合的上下游。而後者常常被忽略。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開介紹某人是你的客戶，先取得同意。「某某是我的客戶」這句話揭露了該人與你的往來關係，屬於個人資料的利用。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。事前問一句「我可以在場合裡介紹你是我們的合作客戶嗎」，成本是三秒。

特定專業有保密義務，不是同意就沒事。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉的他人祕密者，處刑罰。這類行業對「誰是我的客戶」本身就負有保密義務，需格外謹慎。

醫療不得以個案見證為廣告。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋限制以個人見證、實例作為醫療廣告；第 61 條禁止以不正當方法招攬病人。醫療院所帶病人到商務場合公開陳述療程經驗，風險甚高。

客戶的公開發言可能構成薦證。《公平交易法》第 21 條禁止虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符，且與被薦證者有經濟利益關係時應揭露。若該場合被錄影、上傳，性質就從內部活動變成了廣告素材。

「希望被了解、被肯定、被賞識。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P357

這個活動的巧妙之處在於：被肯定的是客戶，而順便被驗證的是你——兩件事在同一個小時裡完成。

本週行動

1. 挑一位長期合作的客戶或夥伴，邀他來一次例會——並且明說不是要他加入。

2. 事先在分會群組公告：這位是客戶不是準會員，請勿索取名片或推銷。沒有這一句，整件事可能變成負的。

3. 介紹時講具體的事：他是誰、合作多久、他替你解決過什麼，然後給他三十秒發言。

4. 試一次三分鐘的遠距連線來賓——成本已經是零，而幾乎沒有分會在用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 240《International Networking Week 2012》（2012-01-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 246、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，活動日期、網站與素材編號可能已有變動；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP239｜他們比較的是「最好的五個」和「最差的五個」——所以規模比較可能是結果，不是原因

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 239

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓琳達·馬其頓尼亞是羅德島與東南麻州的執行董事，管理約六十個分會、一千五百位成員。她帶來的主題是「大就是好」，而且有數字。

在麻州某一個區域，前五名分會的平均人數超過 50 人，每位成員每年產生的business平均接近 34,000 美元；後五名分會平均約 18.5 人，每位成員每年不到 12,000 美元。差距接近三倍。她另外提到，大分會的訪客數約為小分會的 2.5 倍。

米斯納補充了一個他說從組織創立以來就很穩定的數字：分會人數從 15 人增加到 30 人，引薦數會變成三倍。他也說，20 人左右是臨界點，30 到 40 人之後數字幾乎開始指數成長。

而琳達給的解釋是 80/20：25 人以下的分會，大約 80% 的時間花在邀約與招募——有些情況下只是為了讓分會活下去——只剩 20% 用在傳遞引薦。超過 25 人的分會則相反。

這一集有一個結論、一個機制、和一個抽樣問題。三個要分開看，因為它們的可信度不一樣。

先看抽樣：他們比較的不是大和小，是好和壞

請注意數據是怎麼被切出來的：前五名的分會 vs 後五名的分會。

而「前五名」是依什麼排的？依表現。所以這個比較的真正結構是：表現最好的五個分會，同時也比較大；表現最差的五個分會，同時也比較小。

這是一個相關性，而且它有兩個方向的解釋，而最自然的那一個跟節目講的相反：

一個運作良好的分會，會長大。成員拿得到引薦 → 續會率高、口碑好、願意帶訪客 → 訪客願意加入 → 人數增加。反過來，一個成員拿不到東西的分會會萎縮——有人退出、剩下的人更沒動力邀約、於是更小。

在這個解釋裡，規模是健康的症狀，不是健康的原因。而這兩種解讀會導出完全相反的處方：

如果規模是原因，處方是「快去招人」。
如果規模是結果，處方是「先把品質做好，人數會跟上」。

而錯用的代價不是零。一個掙扎中的分會如果照第一種處方全力衝人數，它會招進不合適的成員——出席差、不給引薦、專業別重疊——然後崩壞得更快。

值得肯定的是，琳達自己在講數字之前就先聲明了：即使我們談規模，也絕對不是為了人數而犧牲會員品質與制度。米斯納立刻附和：重點不是人頭數量，是有品質的人，否則這些數字撐不住。兩位講者都知道品質是前提——只是整段論證的敘事結構，最後仍然停在「大→賺得多」。

劉潤在《底層邏輯2》裡講反壟斷訴訟中的市場規模統計時說：「即使是統計市場規模這樣一個看上去再簡單不過的統計問題，都有可能出現謬誤」（P264）。定義怎麼切，結論就怎麼跑。

但那個 80/20 是真的機制，而且它是一個陷阱

話說回來，我認為琳達提出的 80/20 解釋是一個真實的因果機制，而且它是這一集最有價值的部分。

它的邏輯是這樣：人數不足 → 分會生存有壓力 → 所有人的注意力被拉去招募 → 沒有人專心經營引薦 → 成員得到的少 → 有人退出 → 人數更少。

這是一個自我強化的迴路，而且它兩個方向都會跑。所以「小」確實會產生真實的傷害——但傷害的來源不是人數本身，是人數不足所導致的注意力分配。這個區分很重要，因為它指向一個跟「大家一起去招人」完全不同的解法：

如果你的分會在 25 人以下，最該做的不是全員拚招募，而是把招募集中到少數幾個人身上。

指定三到四位成員在這一季專職負責邀訪，其餘的人被明確免除招募責任，專心把引薦與一對一做好。這樣做的理由正是 80/20 本身——那個迴路的病灶是「所有人的時間都被招募佔走」，所以解法是集中，不是加碼。

全員動員感覺上比較公平、比較有士氣，但它剛好維持了那個讓分會生病的分配方式。

那個三倍的金額，有一部分可能是申報差異

關於「三萬四千對一萬二」，還有一個技術性的提醒。

這些金額是成員自行申報的成交金額。而大分會通常同時具備幾件事：有人在追蹤數字、有排名、有表揚、有制度化的回報流程。小分會往往什麼都沒有——成交了也懶得回報，或根本沒有人問。

所以兩者的差距裡，有一部分可能來自回報完整度而不是實際營收。這不會讓差距消失（我相信真實差距存在），但它會讓三倍變成一個上界。

這一點對分會的實務意義是：如果你們想知道自己的真實數字，先把回報做好，再來比較。否則你比較的是兩個分會的記帳習慣。

真正靠得住的因果：能量團隊的覆蓋率

節目後段米斯納提出了另一個機制，我認為這才是「規模有幫助」最站得住的論證，而且它是組合數學而不是統計相關。

他舉的例子是婚禮：一個「有人要結婚了」的引薦，可以同時給外燴、花藝、攝影——一筆引薦可以分給兩到四個人。而這只有在該領域的能量團隊夠完整的時候才會發生。

這裡的關鍵是：人數增加時，「專業別可以形成完整組合」的機會，增加得比人數快。二十個人如果分佈得好，或許能形成三個能量團隊；五十個人可能形成八個。這是真實的規模效益，而且它有明確的機制。

但正因為機制清楚，我們也可以看出這個效益的真正變數不是人數，是覆蓋完整度：

一個四十人、但其中有十二位金融保險相關的分會，效益低於一個二十五人、二十五種互補專業別配置得宜的分會。

所以成長的正確指標不是「這一季多了幾個人」，而是「這一季補上了哪幾個空缺」。分會應該有一張清單：我們的婚禮鏈少了誰、我們的居家裝修鏈少了誰、我們的中小企業服務鏈少了誰。照著空缺去招，跟照著人數去招，是兩種完全不同的活動。

「七成的生意來自自己的能量團隊」——這句話的另一面

琳達提到一個很有意思的觀察：他們發現大約七成的成交來自成員自己的能量團隊或接觸圈內部。

如果這個數字大致成立，它有一個節目沒有講的推論：分會裡其餘那些跟你的接觸圈無關的成員，對你的直接貢獻其實相當低。

這聽起來有點冷酷，但它非常實用，因為它把「我該不該關心分會成長」這個抽象問題，變成一個具體的個人問題：

你的能量團隊現在有幾個空缺？那才是你該去找的人。

如果你是室內設計師，你的能量團隊缺一位好的水電、缺一位窗簾、缺一位系統櫃——那麼你自己去把這三個位子補起來，對你的收益影響，遠大於分會總人數從三十變成四十。招募從分會的義務，變成你自己的投資。後者的動力強度完全不同，而且它招進來的人品質通常更好，因為你會親自把關。

大也有大的問題，而這一集沒有提上限

「大就是好」這個標題有一個缺口：它沒有說到哪裡為止。

杜拉克在《管理聖經》裡有一節標題就叫「規模大造成的問題」（P321）。分會版本的問題至少有三個：六十秒的總時長會隨人數線性增加，五十人就是五十分鐘；認識每一個人所需的一對一次數也隨人數增加，而你的行事曆不會變大——五十位成員，每兩週一次一對一，要跑完一輪需要將近兩年；而人一多，匿名性就出現，出席與貢獻的社會壓力會下降。

所以比較完整的說法應該是：在達到能量團隊完整所需的規模之前，大確實比較好；超過之後，收益遞減，而協調成本持續上升。這也跟米斯納自己說的「20 人是臨界點」相容——臨界點的意思本來就是有門檻，而有門檻的東西通常也有上限。

放回台灣：卡在二十人的分會，最不該做的是全員衝人數

台灣分會的規模普遍小於美國，常見的落點正好在 15 到 25 人這個區間——也就是琳達描述的那個陷阱裡。

而台灣分會遇到這個狀況時的標準反應，幾乎都是：主席在台上呼籲「大家這個月一定要帶訪客」。這句話出於好意，但它正好把 80/20 的病灶加深了——全體的注意力再一次被拉去招募，而引薦與關係的經營又停了一個月。然後下個月訪客沒來，士氣更低。

我的建議是把它反過來做：公開指定三到四位成員這一季負責邀訪，並且公開免除其他人的招募壓力。被指定的人有明確任務、有支援、有表揚；其他人被明確告知「你這一季的工作是把引薦做好」。分工之後，兩件事都會做得比較好。

另外提醒一件實務上的事：對外招募時，講法要小心。「人越多、你賺越多」這種說法容易引起誤解（見下節），而且它也不是這一集真正的結論——真正的結論是「能量團隊完整的時候，引薦會變多」。後者比較長，但它是對的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對外引用成交金額要說明統計基礎。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符，並就非普遍可達成的效果予以揭露。「每位成員年均創造多少業績」屬於成員自行申報的統計，對外使用時應說明來源、期間與申報性質。

招募說法要與傳銷結構明確區隔。《多層次傳銷管理法》第 18 條規定不得以介紹他人參加為主要收入來源，第 10 條規範招募前的告知義務。引薦組織的收入來自成員各自的本業交易，與傳銷結構不同；但對外若強調「人越多你賺越多」，容易造成誤解，表述上宜回到「專業別互補使引薦增加」的實際機制。

承諾具體收益可能構成廣告責任。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。招募說明中若出現具體的收益數字或期間承諾，該內容可能被認定為契約的一部分。

會員資格與人數規定應依章程。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會職權。以擴充人數為由變更入會標準或席次規則，應循章程程序。

「即使是統計市場規模這樣一個看上去再簡單不過的統計問題，都有可能出現謬誤。」——劉潤，《底層邏輯2》P264

他們比較的是「最好的五個」和「最差的五個」。所以大和好是同時出現的——而誰是原因，這份數據答不出來。

本週行動

1. 分會在 25 人以下？把招募集中到三、四位成員身上，並公開免除其他人的招募壓力。

2. 列出你自己能量團隊的空缺，那是你該親自去找的人——招募從義務變成投資。

3. 把成長指標從「多了幾個人」改成「補上了哪幾個空缺」。

4. 想比較數字之前，先把成交回報的流程做好——否則你比的是記帳習慣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 239《Bigger Is Better》（2012-01-18；來賓：Linda Macedonio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；所引數據為特定區域的內部統計與成員自行申報，本文已就其性質另作討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP238｜「當場說出來」是對的建議，但它沒有算一件事——說出來的代價由誰承擔

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 238

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士這一集介紹他與法蘭克·德拉費、海瑟·沃克合著的新書，主題是人脈經營中的性別差異。書名用了一個刻意的雙關，副標則是「不是你想的那樣」。三位作者的分工是：米斯納寫數據、法蘭克寫男性觀點、海瑟寫女性觀點，每一章分成三段。資料來自一份為期四年、超過一萬兩千人的問卷。

書中提出的核心問題是：男性與女性真的差那麼多嗎？還是我們傾向專注在差異，而不是相似之處？

他們的答案是：男女在商務人脈上其實非常相似——雙方都想從人脈中得到生意，也都願意為此努力工作；他們只是用不同的路徑抵達同一個地方。而問題出在雙方都只用自己這個性別偏好的方式經營，於是把事情弄得比實際上困難。

節目也給了兩份建議清單。給女性的：請求協助時把要什麼講清楚；跟男性說話時可以適度展現成就；遇到不當言論時當場說出來、不要接受；隨時傳達出自己是認真的商務人士的形象。給男性的：慢下來、先建立關係；不要假設女性不認真看待自己的事業；說話前先過濾掉不適合商務場合的內容；記住女性來這裡的理由跟你一樣——來做生意。

這一集有一個我認為很值得肯定的結論、一份大致有用的建議、以及一段在今天必須被明確反對的內容。三件事分開講。

先講值得肯定的：他們選了比較不好賣的那個結論

一份四年、一萬兩千人的性別主題調查，最容易寫、也最好賣的結論是「男女大不同」。差異愈戲劇化，書愈好推，媒體愈愛談。

而他們給出的頭號結論是相反的：雙方想要的東西一樣，投入的意願也一樣，差別在路徑。這是比較不聳動的版本，而且它主動削弱了自己書名的賣點。

這個結論的實務價值很高，因為它決定了問題的性質：如果雙方的目標與投入相同，那所有的摩擦都是介面問題，不是動機問題。而介面問題是可以修的——你不需要改變任何人想要什麼，只需要改變傳達的方式。

給男性的那四條建議，也確實都是介面層次的、而且到今天都成立：慢下來、不要預設對方不認真、講話前先過濾、記得她跟你一樣是來做生意的。這四條沒有一條需要修正。

現在講必須反對的那一段

節目中間有這樣一段話（米斯納自己說這是書中比較有爭議的部分）：

「另一方面，雖然男人有時候確實表現得冒犯，但多數女性需要意識到，她們在讓這種行為得以持續這件事上，扮演了很大的角色，而且往往沒有察覺。每一次她們被一句下流的話冒犯卻什麼都沒說、默默走開，就是在扮演那個角色。每一次她們被忽略、被輕視、被無禮對待，卻不說出來、只是暗自決定以後不跟這個人做生意，也是。每一次她們穿了不適合商務場合的服裝出席，然後對於沒有人認真看待她們感到被冒犯——或者更糟，別人約她們出去而不是聽她們的商業想法——也是。」

我認為這一段是錯的，而且錯得可以具體說明理由，不需要訴諸情緒。

第一，它把責任放錯了位置。說出不當言論的人，是唯一能決定要不要說的人。被冒犯的一方沒有反擊，並不會使那句話變得比較可以被接受；沉默不是同意，也不是授權。把「沒有制止」描述成「使其持續的角色」，在邏輯上等於要求受影響的一方負責管理別人的行為。

第二，服裝那一句是另一回事，而且它把兩件事混在一起。「沒有人認真看待我的商業提案」和「有人約我出去而不是聽我講」是兩個完全不同的問題。前者可能與整體專業形象有關，那是一個可以討論的商務議題；後者是對方選擇了不當的互動方式，跟穿什麼無關。把它們並列，等於暗示後者可以由服裝解釋——而這正是把行為的原因，從行為人身上移到了被影響者身上。

第三，它加重了一個本來就分配不均的負擔。《好好退休》裡引述過一個相當一致的觀察：「女性傾向將維繫一段良好關係視為自己的責任」（P060）。也就是說，在許多場合裡，維持氣氛、避免衝突、把事情圓過去，本來就已經比較常落在女性身上。此時再告訴她「你的沉默使這件事持續」，等於在一份已經超載的責任清單上再加一項。

我要說清楚：我不認為米斯納或他的共同作者有惡意，而且他自己在節目裡就標示了這是有爭議的段落、書的開頭也放了警語。這是一個二〇一二年的框架，而框架會過期。指出它，不是為了審判，是因為這一段今天如果被拿到分會裡當教材，會造成實際的傷害。

「當場說出來」是對的建議，但它少算了成本

給女性的那四條裡，「遇到不當言論時當場說出來、不要接受」本身是好建議。當場處理確實比事後迴避有效，這一點我同意。

但這條建議有一個被略過的問題：說出來的成本不是對稱的。

在一個滿是潛在生意夥伴的房間裡當場指出某人失言，需要承擔的是被貼上「不好相處」「太敏感」「開不起玩笑」的標籤，而這些標籤會實際影響往後誰願意跟你合作、誰會把你放進引薦名單。這個代價由被冒犯的人支付，而失言的人幾乎不必付。

所以只給出「你要說出來」這一半，等於把一個結構性的問題交給個人用勇氣解決。而完整的版本必須包含另一半：

分會應該做的是降低「說出來」的成本，而不是要求某些人更勇敢。

具體怎麼做，其實不複雜，而且都是幹部層級可以直接決定的事：

一、由旁觀者處理，特別是男性成員。失言發生時，如果站出來說「這句話不太適合」的是在場的其他男性，成本幾乎是零——因為他不是當事人，沒有人會說他敏感。把發言的責任從被冒犯者移到旁觀者身上，是這件事最有效的一個結構性調整。

二、事先訂好而不是事後處理。在成員手冊或年度共識裡寫明分會的行為界線，讓當場的制止有依據可循——這時候制止的人是在執行規則，不是在表達個人不滿，性質完全不同。

三、給一條不必公開的通報路徑。並不是每個人都想當場處理，也不是每個場合都適合。有一個可以私下告知幹部的管道，讓不想公開對峙的人也有辦法。

這三件事的共同點是：它們處理的是制度，不是要求某個人改變性格。

那個 6.5 小時，對不同的人成本完全不同

節目最後米斯納分享了一個數據：在人脈上成功的人，平均每週花 6.5 小時經營人脈；不成功的人花不到 2 小時。他說男女都差不多，雖然某一個性別花的時間稍多一些。

這個數字很常被引用，但它需要兩個註記。

第一，方向不明。成功的人花比較多時間經營人脈，也完全可能是因為他們的生意已經上軌道、有人可以顧店、所以才有那 6.5 小時。時間投入與成功之間的箭頭指向哪邊，這份數據答不出來。

第二，也是更重要的一點：6.5 小時對不同處境的人，成本差距極大。一位有團隊、有行政支援的經營者，抽出 6.5 小時只是調整行事曆；一位單人公司、還要接送小孩的經營者，那 6.5 小時要從睡眠或家庭時間裡挖。

而這一點跟這一集的主題直接相關：在台灣（以及多數社會），照顧責任的分配至今仍不平均。所以一個以「每週要投入多少小時」為核心的成功公式，對承擔較多照顧責任的人——其中女性比例較高——是系統性地比較不利的。

這不是要否定投入的重要性，而是指出：如果分會的評價標準只看投入時數，它會在無意間篩掉一整類人，而那些人未必比較不投入，只是可支配的時間比較少。對應的做法是把評價放在產出而不是時數上——一位每週只能出席一次、但每次都帶來紮實引薦的成員，跟一位到處出現但沒有產出的成員，該被怎麼評價，答案應該很清楚。

書名這件事，值得說一句

米斯納在節目裡很坦白地說明了書名的功能：這會替 BNI 帶來大量曝光，他和共同作者未來一年會做上百場訪談，每一場都有機會提到 BNI。他甚至兩次開了「no pun intended」的玩笑。

這是一個刻意的注意力設計：用一個會被誤解的字取得點擊，再用副標更正。它有效——但它也決定了這本書會被怎麼談論，以及哪些讀者會先入為主地不打算讀它。

另外對中文讀者要補一句：英文的 sex 兼有「性」與「生理性別」兩義，而中文的「性別」與「性」區分清楚得多。所以這個雙關無法直譯，硬翻會製造出原文沒有的冒犯。這也是前面幾集反覆出現的同一件事——語言跨境時，你的意思不再由你決定。

放回台灣：酒桌、稱呼、外貌評論

台灣的商會場合有三個具體的問題，跟這一集直接相關。

一、酒。前面某一集談過日本的「飲みニケーション」——用喝酒加速關係。台灣的版本更普遍，而它的排除效果是實質的：不喝酒的人、要開車的人、要回家顧小孩的人，會缺席那個真正在談事情的場合。而這幾類人裡，女性比例偏高。

二、稱呼。在會議上把一位公司負責人叫做「小姐」「妹妹」，而同席的男性負責人被稱為「某總」，這件事在台灣仍然常見。稱呼是最便宜的尊重，也是最便宜的降級。

三、外貌與年齡評論。「今天很漂亮喔」在多數人心中是稱讚，但當它出現在一場商務簡報的開場，它做的事情是把焦點從內容移到外表。判斷標準可以很簡單：如果這句話你不會對同席的男性說，那它就不屬於這個場合。

這三件事都不需要立法、不需要開會，只需要幹部帶頭示範一次。而在台灣，它們也不只是禮貌問題——相關法規在近年已有明確強化（見下節）。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

商會聚會不是職場，適用的是性騷擾防治法。《性騷擾防治法》就性騷擾設有定義，並要求組織、機構、場所的負責人於知悉發生時採取立即有效的糾正及補救措施，另定有申訴、調查與罰則的相關規定。2023 年修法後，相關防治與處理義務有所強化。分會作為一個定期聚會的組織，不能以「這只是私人聚會」為由完全免責。

雇主在職場另有法定防治義務。《性別平等工作法》第 12 條就職場性騷擾設有定義，第 13 條規定雇主應防治性騷擾行為發生，並於知悉時採取立即有效的糾正及補救措施，達一定規模者應訂定申訴及懲戒辦法並公開揭示。若你是帶著員工出席商務場合的雇主，這條也會延伸適用。

就業上的性別歧視是禁止的。《性別平等工作法》第 7 條至第 11 條規範招募、甄試、進用、考績、陞遷、退休、資遣、離職與解僱等各面向不得因性別或性傾向而有差別待遇；《就業服務法》第 5 條亦禁止就業歧視。

公開的不當言論可能另有刑責。《刑法》第 309 條規範公然侮辱，第 310 條規範誹謗；《性騷擾防治法》另就強制觸摸行為定有刑事處罰。「只是開玩笑」在法律上不是免責事由。

「女性傾向將維繫一段良好關係視為自己的責任。」——《好好退休》P060

所以「你的沉默讓這件事持續」這句話，是在一份已經超載的責任清單上再加一項。該調整的是誰負責發聲，不是誰該更勇敢。

本週行動

1. 把「制止失言」的責任移到旁觀者身上——尤其是在場的男性成員。當事人出面的成本最高。

2. 事先把行為界線寫進共識，並提供一條不必公開對峙的私下通報路徑。

3. 用一個簡單判準檢查自己的開場白：這句話我會不會對同席的男性說？

4. 把成員的評價標準從「投入時數」改成「實際產出」——時數對不同處境的人，成本差距極大。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 238《Business Networking and Sex》（2012-01-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；書籍共同作者：Frank De Raffele、Hazel Walker），相關主題另見 Ep 241、Ep 239，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2012 年時空背景下的討論，其中關於性別互動的部分框架已不符合現行的認知與規範，本文已就其中一段明確表達不同意見；文中所引述的書籍內容依節目轉述呈現，未查閱原書全文；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP237｜十個問題裡，只有最後一題問「什麼樣的客戶適合你」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 237

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

十個問題裡，只有最後一題問到「什麼樣的客戶適合你」。而大多數人的一對一，是把第十題拿來當第一題問——然後抱怨對方講得很空泛。

先把兩個常被搞混的詞分開

這是新年度第一集，Misner 說 「幾個強的 power team 通常會讓團體內部產生更多生意」。

Power team（強力團隊）：一群互補行業的人。服務同一個客戶，但不會搶彼此的生意。

他給的兩個經典組合：

房地產——房仲、房貸經紀、驗屋師、產權公司、不動產律師。全都在服務「想買房子」的同一群人。
婚禮——婚禮顧問、攝影師、花藝師。全都在服務準新娘。

「如果這些專業人士組成一個強力團隊，當團隊裡有一個人接到生意，他或她就可以把這位客戶引薦給團隊裡的每一個人。」

而接下來這個區分，是整集最重要的觀念：

「接觸圈（contact sphere）就像一圈同心圓，是所有跟你共生的職業——那些相容、不競爭的行業。而強力團隊，是你真正跟他們有關係的那群人。

所以接觸圈基本上是一份名單；強力團隊是那份名單裡，你已經和他們建立起引薦關係的人。」

機制拆解：那個落差就是整件事的工作量

這個區分之所以重要，是因為大部分人只有接觸圈，卻以為自己有強力團隊。

「理論上應該會轉介我的行業」和「實際上會轉介我的人」，這兩份名單的差距通常大得驚人。而中間隔的東西只有一樣：關係。

Misner 說得很直接：

「成功的 BNI 會員，具備挑選並培養這些互利關係的能力——跟那些高品質、策略上重要的行業別。我認為這是很多會員成功的核心能力之一。」

注意「挑選」跟「培養」是兩個動詞。而這十個問題，就是培養那個動作的具體內容——把接觸圈變成強力團隊的機器。

（這十題出自 Misner 與 Lee Abraham 合著的《Money on the Table》。）

而在看題目之前，先看它們的順序

請先掃一遍：這十個問題裡，有九個問的是對方——他的來歷、他的熱情、他的差異化、他的建議、他的產業趨勢、他的不滿、他的檔期、他的困難。

而「什麼樣的客戶適合你」排在第十題。

這個順序不是隨便排的。它就是 Ep234 那個「關係先於交易」的原則，被寫成了一份實際的會議議程。

而多數人的一對一，剛好把它倒過來：一坐下就問「所以什麼樣的案子適合你？」——那是第十題被當成第一題。

而它會失敗，原因很機械：對方在還不了解你的時候，只能給你一個安全的、籠統的答案。他不會告訴你他真正在追的那三家公司，因為他還不知道講出來會發生什麼事。

Misner 自己也強調了這件事：「引薦會像關係的衍生物一樣出現。但你得先建立關係。」

十個問題（附 Misner 的理由）

1. 你當初是怎麼進這一行的？
破冰題。而 Misner 說，知道對方的動機能讓你給出更有力的推薦。他的例子：「我曾經遇過一位脊椎按摩師，他告訴我他之所以進這一行，是因為自己受過嚴重的傷，而且一直好不了，直到他開始看脊椎按摩師。……如果你不知道這件事，你就無法真正理解這個人對脊椎按摩有多相信。」

2. 你的工作裡最讓你享受的是什麼？
「如果你能理解他們是從哪裡出發的、或他們熱愛這份工作的哪一點，要引薦他們就容易多了。」

3. 你和你的公司跟同業的差別在哪？
「你要找的是可以快速而輕鬆地講給潛在客戶聽的重點條列，說明為什麼可以信任你把事情做好。」而他在這裡提醒了目的：「記住你問這些問題是在取得資訊。為什麼？好讓你可以引薦他。」

4. 對剛入行的人，你會給什麼建議？
「請教建議展現的是尊重，而且對建立信譽是必要的——在 VCP 流程往獲利（Profitability）前進的路上。」

5. 你的行業接下來的趨勢是什麼？
「如果你的夥伴給出如何從即將到來的趨勢中獲利的細節和策略，你可能會學到對你自己生意有價值的東西。記住，你們是相容的行業。他們產業裡發生的事，可能會幫到你、也可能會傷到你，而知道這件事非常重要。」

6. 你發現哪些推廣策略最有效？
「這會引導出替彼此的生意腦力激盪，刺激行銷與推廣點子的交換。」

7. 如果你可以改變你的行業裡的任何一件事，你會改什麼？
「這題會讓人開始思考，真的思考。……它讓你的夥伴可以自由地談論生意，也給了你機會去提出解方，或至少更了解那個人面對的挑戰是什麼。」

8. 你接下來有什麼大活動？
「這個問題幾乎一定會產生引薦機會，只要後續跟進得當。可能是展覽這類活動，但也可能是節日、或是某個他們通常有生意（或沒生意）的季節。」

9. 你目前最大的挑戰是什麼？
「答案會讓你看見他生意裡正在發生什麼事，幫助你把他當一個人來理解，也可能挖出一些檯面上的錢——也就是跟他之間的引薦機會。」

10. 你在找什麼樣的客戶？我要怎麼認出一個好的潛在客戶？你的目標客戶正在面對哪些具體的處境？
「這其實不只一個問題。但本質上，這是你的夥伴替『他在找誰、找什麼』所畫出的那幅鮮明的畫面。他畫得越清楚，你認出他的目標客戶的機率就越高。」

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「問題的品質決定了答案的品質」　P338

這句話正好解釋了為什麼要有一份清單。大部分一對一之所以無效，不是因為對方藏私，是因為問題太爛——「你最近生意怎麼樣？」只能換來「還可以啦」。而 Misner 這十題每一題都有一個特徵：它們無法用一個字回答。「你當初怎麼進這一行的」逼出一段敘事；「如果可以改變一件事你會改什麼」逼出一個立場。而更值得注意的是——答案的品質，同時也決定了你之後能講出來的東西的品質。你在別人面前替他說的那段話，材料全部來自這一場對話。問得爛，你就只能說「他人很好」。

而第一題真正在做的事，不是破冰

Misner 說第一題是破冰題。而我想把它的價值講得更高一點，因為那位脊椎按摩師的例子透露了更多東西。

請想想引薦實際上是什麼：你在對第三個人講一段話，替某個不在場的人背書。那是一個故事。

而故事需要一個可以相信的理由：

「他是個很好的脊椎按摩師」——這是一個斷言。對方可以懷疑，而且沒辦法複述。
「他自己受過重傷，什麼都治不好，最後是脊椎按摩救了他，所以他才走這一行」——這是一個理由。它可以被原封不動地講給下一個人聽。

所以第一題不是暖場。它是在取得你的引薦腳本。

兩個實務提醒

一、十題不要一次問完。四十五分鐘裡連問十題，對方會覺得自己在面試。分兩三次一對一，每次三到四題，反而更深。

二、你也要回答。Misner 的框架是「你去問」，但一場只有一個人在問、一個人在答的一對一，那不是關係，那是問卷。最好的做法是先講你自己的版本，再問對方——你先示範了願意講到多深，對方才知道可以講到多深。

套到我們這一行：組合與紅線

醫美的接觸圈其實很清楚：婚紗攝影、新娘秘書、婚禮顧問、髮型沙龍、牙科（美白／矯正）、健身教練、瑜伽老師、服飾與精品門市——服務同一群人，而且完全不互相搶生意。

但這裡有一條不能踩的線，而且它跟一般行業不一樣：

醫療端的異業合作，只能是「互相引薦」，不能有介紹費或抽成。台灣《醫療法》第 61 條明定醫療機構不得以不正當方法招攬病人，醫療機構及其人員也不得利用業務上機會獲取不正當利益。

所以在強力團隊裡，我們能給的是對等的引薦、專業的衛教內容、以及讓對方有面子的服務品質——不能是佣金。

而老實說，這反而讓關係更乾淨：沒有抽成的引薦，才是真的推薦。

本週行動

①先列兩張表：一張是你的接觸圈（理論上該轉介你的行業），一張是你的強力團隊（真的會轉介你的人）。差距就是你今年的工作量。②下次一對一，把第十題留到最後：先問來歷、熱情、差異化。第十題問得太早，只會得到罐頭答案。③問完第一題就把它寫下來：那段故事就是你之後替他說話時要用的腳本。④問第八題，然後排進行事曆：Misner 說這題幾乎一定會產生引薦機會——前提是你有跟進。⑤醫療相關者注意：異業合作只做互相引薦，不碰介紹費。

收束

這十題最誠實的地方，是它們幾乎沒有一題對你有立即的好處。

你花了整場對話去了解一個人怎麼入行、他討厭產業裡的什麼、他下個月有什麼活動——而這些東西沒有一項會在今天變成一張引薦單。

但它們全部都會變成你日後替他說話時，嘴裡講得出來的內容。

而那就是接觸圈和強力團隊之間，唯一的差別。

接觸圈是「理論上該轉介你的行業」，強力團隊是「真的會轉介你的人」。兩份名單的差距，就是你還沒做的那些對話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 237《Boost Your Referrals with Power Teams》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。十個問題與各題說明出自 Misner 與 Lee Abraham 合著的《Money on the Table》，均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「題目順序的意義」「第一題是在取得引薦腳本」、兩個實務提醒與台灣醫療法規的說明為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療或法律建議，個案請洽專業人員。

EP236｜建立可信度是加法，摧毀可信度是乘以零——所以先確保九項破壞行為一項都沒有

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 236

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓史考特·賽門是密蘇里等四州的執行董事，管理超過一百個分會、兩千五百位成員。他帶來兩份清單。

建立可信度的十項行為：提早到；準備充分；穿著專業；在開放交流時間談生意；傳遞有品質的引薦；追蹤你收到的引薦；參加會員成功課程與進階訓練；抱持貢獻者的心態；邀請訪客；做有產出的一對一。

摧毀可信度的九項行為：遲到、早退或乾脆不來；不專業或未準備的簡報；穿著昨天的衣服；在開放交流時間發牢騷；用線索而不是有品質的引薦浪費夥伴的時間；不追蹤收到的引薦；服務品質差；沒有帶過訪客；試圖對成員與來賓推銷。

史考特開場引了他在國際年會上聽到柯維說的一句話（他自陳是轉述）：「你沒辦法用嘴巴把自己從一個用行為走進去的處境裡講出來，除非付出大得多的代價。」

兩份清單都很紮實。但我認為它們最重要的訊息，藏在兩份清單的不對稱裡，而節目把它們並排講了。

十項是加法，九項是乘以零

把兩份清單放在一起看，會發現它們的數學性質不同。

建立的那十項，幾乎都是累加的：多做一次一對一，多一點；多帶一位訪客，多一點；多上一堂課，多一點。每一項都是小額入帳，而且沒有哪一項是必要條件。

但破壞的那九項不是這樣。「收到引薦沒有追蹤」不是扣一分，它是一個類別的改變。在對方心中，你從「可以放心託付的人」變成「不能託付的人」——這不是分數變低，是換了一個抽屜。「服務品質差」「對成員推銷」也一樣：它們不會被前面的九十次準時抵銷。

所以正確的描述是：建立可信度是加法，摧毀可信度是乘法——而且是乘以零。

這個區別有直接的實務後果，因為它推翻了多數人的優先順序。大部分成員會把力氣放在那十項上——因為做它們有進步的感覺：報名了訓練、多約了一次一對一、帶了一位訪客，每一件都可以打勾。而檢查自己有沒有踩到破壞項，沒有任何成就感，因為做對了也只是「沒事」。

但正確的順序應該反過來：先確保九項破壞行為一項都沒有，再談十項建立。因為在有一項乘以零的情況下，加法做得再勤也是白做。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話正好對應：「作為創業者，我們不僅要研究這一次如何『做得不一樣』，更要研究每一次如何『做得都一樣』」（P208）。那十項是「做得不一樣」，那九項是「每一次都一樣」——而後者才是可信度的地基。

為什麼「用嘴巴講不出來」

柯維那句轉述值得拆開，因為它解釋了為什麼道歉常常沒有用。

機制是這樣的：行為產生的是資料，語言產生的是宣稱。而你沒辦法用宣稱覆蓋掉別人已經蒐集到的資料——他手上有那個資料點，你的解釋只是在旁邊加一個註腳。

這也解釋了一個常見的現象：一位長期遲到的成員，每次都很誠懇地道歉，而大家反而愈來愈冷淡。因為道歉可以處理一次事件，處理不了一個模式。事件是可以被解釋的（塞車、小孩生病、臨時有事），模式不行——模式本身就是解釋。而且道歉次數愈多，模式愈明顯。

所以唯一有效的修正方式是用新的資料覆蓋舊的資料：連續八週準時，而且一句都不要提。八週之後，資料自己會說話，而且比任何一次道歉有力得多。

「提早到」是唯一一個在燈亮之前發生的行為

史考特說十項裡最容易被忽略的是提早到：早點來、幫幹部佈置場地、迎接成員與訪客——這會顯示你在乎。米斯納補了那句常用的話：沒有人在乎你懂多少，除非他們知道你有多在乎。

我同意，但我認為真正的原因比「顯示你在乎」更硬：提早到是這份清單裡唯一一個「在被觀察之前就發生」的行為。

會議開始之後的一切都在議程之內、在眾人注視之下——六十秒、引薦單、見證、簡報。這些場合都有明確的觀眾，因此都帶有表演的成分，而觀察者也知道這一點，所以會對它們打一點折。

早到不是。七點的會你六點四十到，燈還沒亮、椅子還沒排好、沒有人在打分數。訊號的可信度，與「它是不是在被觀察時發生」成反比——正因為那個時段沒有觀眾，出現在那裡的人才特別被記住。

而且早到還附帶一個實質的好處：你拿到的是二十分鐘沒有議程的時間。前面幾集談過，信任幾乎都是在非議程時間裡長出來的——正式流程負責交換資訊，非正式時間負責交換人。早到的人每週多拿二十分鐘的那種時間，一年就是十七個小時，而且是跟最投入的那幾位成員一起度過的。

在開放交流時間發牢騷，傷害的機制跟你想的不同

破壞清單裡有一項很少被討論：在開放交流時間發牢騷。抱怨客戶難搞、抱怨政府、抱怨同業、抱怨自己的員工。

一般的理解是「負能量讓人不舒服」。這沒錯，但它的傷害其實更具體，而且更難修：

當你在一個人面前抱怨第三者，他接收到的主要資訊不是那個第三者有多糟，而是「你是一個會這樣講人的人」。而下一步的推論是自動的：那我哪天是不是也會被這樣講？

這個推論一旦成形，對方就會開始跟你保持一段距離——他不會告訴你，也不會表現出來，他只是不再跟你講真話。而引薦這件事需要的正好是講真話（我的客戶預算不夠、我上次那個案子出包了、我最近沒什麼生意）。

所以抱怨的代價不是「大家覺得你很負面」，是你被排除在真話的流通之外。而這個代價完全不會出現在任何一份紀錄上。

那個 87%，數字存疑，結論不變

史考特提到一個很驚人的數字：他讀到一份美國行銷協會的研究說，收到引薦的人有 87% 根本沒有去追蹤。米斯納的反應是難以置信——你花了錢、花了大量時間，為什麼不追蹤引薦？

我對這個數字保留態度。節目中沒有提供研究出處、年份、樣本或「引薦」的定義，而 87% 高得非比尋常。實務上，這類數字常常包含了非常寬鬆的定義——例如把網站上的表單線索也算成「引薦」，而那種東西的未跟進率本來就很高。

但我想強調的是：就算實際數字只有一半，這一集的結論完全不變。因為追蹤引薦這個動作有一個很特別的性質——它是所有可信度行為裡最便宜的一個，卻是最少人做的一個。

打一通電話、傳一則訊息，成本接近零；而它保護的是引薦人押在你身上的信用。當一個動作的成本這麼低、價值這麼高，而完成率卻很低，那就代表問題不在意願，在流程。沒有人是刻意不追蹤的，他們是忘了、是想等準備好再說、是名片被壓在一疊資料下面。

所以解法也應該是流程的：收到引薦的當下，立刻在手機上設一個當天的提醒。不是回去再說，是當場設。三秒鐘的動作，解決一個 87%（或 43%）的問題。

那五個問句，是整集最好的工具

節目最後史考特丟出了幾個反問句，我認為它們比前面十九條清單加起來更有用：

你會跟你最好的客戶開會遲到嗎？你會因為行程衝突而提早離開跟客戶的會議嗎？當你最好的客戶在跟你說話時，你會跟旁邊的人聊天、或不專心聽嗎？你會不做準備就去跟最好的客戶簡報嗎？你會期待客戶在還沒信任你之前就先跟你買東西嗎？

這一組問句的巧妙之處在於，它做了一次分類的替換：把「分會成員」重新歸類成「最好的客戶」。

而我們對這兩個類別的行為標準差距極大——對客戶，我們會提前十分鐘到、會準備、會全神貫注、會事後追蹤；對分會夥伴，同樣的事情就變成「大家都熟了，沒關係」。

所以十九條清單其實可以壓縮成一句話：你不需要記住十九條，你只需要換一個分類。把每一位分會成員當成你最好的客戶對待，那十項自動會做到，那九項自動不會犯。

順帶一提，節目裡也提到「做最多一對一的人賺最多錢」。這個相關性我在前面幾集談過方向的問題，這裡只補一個角度：也可能是「有東西可談的人比較常被約」——一位準備充分、能提供具體幫助的成員，別人會主動找他做一對一。若是如此，該努力的就不是把次數衝高，而是讓自己成為值得被約的那個人。

放回台灣：兩項最常見的破壞行為

依我在台灣分會的觀察，那九項裡最常發生的是兩項，而且都很安靜。

第一是不追蹤引薦。台灣版本通常不是完全不理，而是「等我這陣子忙完再聯絡」——然後三週過去，那個客戶已經找了別人。更麻煩的是，我們不好意思催，所以引薦人也不會問，這件事就無聲地消失了，而信用的扣款照樣發生。

第二是開放交流時間只跟熟人講話。這一項嚴格說不在史考特的清單上，但它是「沒有在開放交流時間談生意」的台灣變體：十五分鐘，三個熟人圍成一圈，聊小孩、聊球賽、聊哪裡好吃。氣氛很好，產出是零，而且對新成員與訪客來說，那個圈子是進不去的。

我在診所也用同一套邏輯檢查團隊：不是問「我們有沒有做對的事」，而是問「我們有沒有正在做那幾件會歸零的事」。客人的體驗不是由最好的那次決定的，是由最差的那次決定的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「服務品質差」在法律上有具體標準。《消費者保護法》第 7 條規定從事設計、生產、製造商品或提供服務的企業經營者，應確保其商品或服務符合當時科技或專業水準可合理期待的安全性；第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。品質不只是口碑問題。

沒有依約履行有民事責任。《民法》第 227 條規範不完全給付，第 231 條規範給付遲延的損害賠償。承接了引薦卻延誤、交付不符約定，可能不只是失去下一次引薦。

公開抱怨他人可能涉及名譽。《刑法》第 309 條規範公然侮辱，第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由；《民法》第 184 條、第 195 條規範侵權與人格權的損害賠償。在開放交流時間抱怨客戶、同業或前員工，內容具體到可識別特定人時，風險是真實的。

對成員推銷仍受行銷規範。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定當事人表示拒絕接受行銷後應即停止。分會通訊錄的用途是聯繫，不當然包含被納入你的行銷名單。

「我們不僅要研究這一次如何『做得不一樣』，更要研究每一次如何『做得都一樣』。」——劉潤，《底層邏輯2》P208

那十項是「做得不一樣」，那九項是「每一次都一樣」。加法很有成就感，但有一項乘以零，加法就白做了。

本週行動

1. 先對九項破壞行為做一次自我盤點——有一項就先修那一項，其他都往後排。

2. 收到引薦的當下，立刻在手機上設當天的提醒。不是回去再說，是當場設。

3. 提早二十分鐘到——那是全場唯一沒有觀眾、也最值錢的一段時間。

4. 用那個替換法：把每一位成員當成你最好的客戶，十九條清單就不必背了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 236《Behaviors & Credibility》（2011-12-21；來賓：Scott Simon；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 239、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引述的柯維語句為來賓自陳的轉述，所提及的 87% 統計未提供出處，本文已另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com