按類別存檔： 活動

您現在的位置： / 活動

EP225｜五個建議，十四年後只剩一個還成立——而剩下的那一個，正好告訴你該怎麼過濾所有平台建議

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 225

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2011 年，米斯納博士錄了一集關於 LinkedIn 的操作建議。他先強調一個立場——線上與線下不是二選一，是「而且」——然後給了五個訣竅：一、透過二度、三度人脈連結更多人。二、參與社團功能，因為它讓你可以跨過「必須先認識」的門檻。三、善用個人檔案的搜尋引擎最佳化價值。四、把 LinkedIn 跟 Twitter 串起來做跨平台推廣。五、用推薦、著作、經歷來建立可信度。

他還提到自己很喜歡的另一個平台 ecademy.com，並用 LinkedIn 上市時四十三億美元的估值，來說明社群媒體不是一時流行。

十四年後，這一集的處境有點尷尬：他在同一集裡提到的三個平台，其中 ecademy 早已停止運作；Twitter 換了名字也換了規則；LinkedIn 本身的功能與演算法跟當年幾乎沒有一處相同。

所以與其把過期的操作步驟翻譯一遍，我想做一件更有用的事：逐條檢查哪一個建議活下來了，然後從中萃取一條可以用來過濾未來所有平台建議的判準。

五個建議，逐一驗屍

一、連結更多人——過期，而且方向相反。2011 年的稀缺是連結；今天的問題是連結太多、太便宜。任何人都可以在一天內加到五百個人，於是連結本身不再攜帶任何訊息。米斯納自己在節目裡就講到了那個症狀：「有些人到了五百多個連結之後就不知道要幹嘛了。」他點出了問題，但沒有回答它。

二、參與社團——載體過期，機制沒有。LinkedIn 的群組功能後來大幅衰退。但這一條的核心機制仍然完全有效：共同的身分可以跨過「我們不認識」這道門檻。今天這個機制的載體換成了社群、討論區、產業社團、線上活動——形式變了，「以共同身分為由開啟對話」這件事一點都沒變。

三、搜尋引擎最佳化——過期得最徹底。當年個人檔案能排進搜尋結果前面，確實是一項可以經營的資產。今天搜尋的結構已經完全不同：平台內搜尋佔比大增、社群內容封閉、搜尋結果頁的組成方式改變。依賴特定演算法規則的建議，壽命等於那條規則的壽命。

四、跨平台自動同步——今天是反建議。這一條最值得注意，因為它從「效率技巧」變成了「懲罰項」。跨平台同步的內容在每一個平台上表現都差，因為各平台的格式、長度、受眾期待完全不同；而多數平台的排序機制也會壓低導向站外的內容。2011 年最聰明的做法，2026 年會讓你的內容沒有人看到。

五、用推薦、著作、經歷建立可信度——唯一完全沒有過期的一項，而且比當年更重要。

過期的是「渠道技巧」，沒過期的是「證據的累積」

把上面五條排開，模式非常清楚：

凡是關於「怎麼利用這個系統當下的規則」的建議，全部過期了。二度人脈的觸及規則、群組的訊息權限、搜尋排名的算法、跨平台的串接介面——這些都是平台的設定，而平台的設定是它自己的資產，它隨時會為了自己的利益改動。

凡是關於「累積不依賴系統的東西」的建議，全部活下來了。別人替你寫的推薦、你發表過的東西、你做過的事的紀錄——這些是你的，平台只是暫時存放它們的地方。就算 LinkedIn 明天關閉，那些推薦你的人還在，那些你寫過的文章還在，那些你做過的專案還在。

所以這裡有一條可以用來過濾未來所有平台建議的判準：

這個建議教我的是「利用規則」，還是「累積資產」？

前者可以用，但要知道它的保存期限很短，而且不要在上面投入不成比例的時間。後者值得長期投入，因為換平台的時候你可以把它搬走。

劉潤在《底層邏輯1》開篇就講這件事：「掌握事物的變與不變」（P003）。而他在《底層邏輯2》裡的另一句話更適合這一集：「你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。你需要的是練好基本功」（P096）。

「不是二選一，是而且」——這句話該再往前推一步

米斯納那句「線上與線下不是二選一，是而且」十四年後看仍然正確，而且比當年更正確。但我認為它可以講得更有用一點，因為「而且」聽起來像是把時間分成兩份，而實際上它們做的是不同的工作。

我的說法是：線下負責被信任，線上負責被查證。

信任只能在重複的、有來有往的接觸裡長出來，這是線下（或一對一）的工作。但在信任發生之前，有一個更早的步驟：有人聽到你的名字，然後去查你。那位分會夥伴替你引薦之後，客戶做的第一件事幾乎一定是搜尋你。而那一刻決定了那筆引薦活不活得下來。

所以線上的角色不是行銷管道，是查證基礎設施。而這個定位帶來三個很不一樣的結論：

一、要問的不是「我該經營哪個平台」，是「有人查我的時候會去哪裡」。答案決定了你該把東西放在哪。
二、查證只需要「查得到而且看起來正常」，不需要精彩。一個完整、更新過、有真實資訊的頁面就夠了；查不到，或最新一則是三年前，才是問題。
三、這件事是一次性投入、長期有效的——跟每天發文那種持續消耗的工作完全不同。而多數人剛好把力氣放反了。

五百個連結之後怎麼辦：換一個計量方式

回到米斯納點出卻沒回答的那個問題。我的答案是：問題出在你在數的東西。

「五百個連結」是一個庫存指標，而庫存不會產生任何東西。它會讓你有一種累積了什麼的感覺，但那個感覺跟結果沒有關聯。

該換成的是流量指標，而最簡單的一個是：

過去三個月，有幾個人因為在網路上看到我的東西，而主動聯絡我？

這個數字通常會讓人很不舒服，因為它常常是零或一。但它是誠實的，而且它會立刻改變你的行為——當你知道自己在追蹤這個數字，你就不會再花時間去加人，而會開始想「我放上去的東西，會讓誰想聯絡我」。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡有一句話可以配這一段：「走下坡前就將它淘汰」（P186）。這句話用在「加好友」這個活動上很貼切——它在 2011 年有用，現在該退場了。

順帶一提：用市值證明「不是一時流行」，是薄弱的論證

米斯納說：如果你還覺得社群媒體是一時流行，看看 LinkedIn 上市時四十三億美元的估值就知道了。

他的結論是對的——社群媒體確實不是一時流行。但這個論證是薄弱的，因為同一時期也有許多高估值的公司後來消失了，而市值反映的是市場當下的預期，不是持久性的證明。

這件事本身值得記下來，因為它是一個乾淨的例子：結論正確，不代表推論正確。而在商業判斷裡，用錯的理由得到對的答案，下一次會用同樣的理由得到錯的答案。

而最好的反證就在這一集裡：他同一段話裡推薦的 ecademy，當年也是一個真實運作、有社群、有創辦人的平台，今天已經不在了。他在同一集裡同時提供了論點和反例。

放回台灣：先確認客戶會去哪裡查你

LinkedIn 在台灣的滲透率遠低於美國。台灣的中小企業客戶要查一家廠商或一位專業人士，實際上會去的地方大致是：Google 搜尋公司名或人名、看 Google 商家評論、看官網、看 Facebook 粉專最後一則貼文的日期，如果是消費型服務再加上社群平台。

所以直接套用這一集的建議，把力氣投在 LinkedIn，對多數台灣的中小企業主是錯的配置。正確的做法是先做一次自我查證：用無痕視窗搜尋自己的公司名，把第一頁看完。那一頁就是你的客戶會看到的東西，而它通常比你以為的糟。

我自己做過這個練習，發現三件事：一則五年前的舊活動貼文排在很前面；官網的營業時間是錯的；還有一個我早就沒在用的社群帳號，最新一則停在兩年前。這三件事都不需要創作任何內容就能修好，而它們的影響大於我當時正在煩惱的所有行銷計畫。

另外一個台灣特有的提醒：Google 商家的評論與資訊，對本地服務業的影響遠大於任何社群經營。而它剛好符合前面的判準——評論是別人替你留下的證據，是資產；不是平台規則的技巧。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

個人檔案上的資歷宣稱要屬實。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，並及於營業所為的其他表示；美化學歷、掛上未實際參與的職稱或獎項，若用於營業目的，風險不只是被拆穿。涉及偽造文件者，另可能觸及《刑法》偽造文書的相關規定。

匯出聯絡人與群發邀請受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用，第 20 條第 2 項並規定當事人拒絕行銷後應即停止。把平台上的連結人匯出後納入行銷名單，已超出原本的目的。

轉貼內容要注意著作權。《著作權法》第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的在合理範圍內引用，第 64 條要求明示出處，第 65 條規定合理使用的判斷基準。跨平台「分享」他人整篇內容並移除原始出處，超出合理範圍。

網路上的專業宣傳同樣受各業法規管。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告，並明定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告——網路貼文與個人檔案同樣適用；律師、會計師、保險、投顧等亦各有其廣告與招攬規範。

「掌握事物的變與不變。」——劉潤，《底層邏輯1》P003

教你「利用規則」的建議，保存期限等於那條規則的壽命；教你「累積資產」的建議，換平台的時候可以整批搬走。

本週行動

1. 用無痕視窗搜尋自己的公司名與姓名，把第一頁看完——那就是客戶看到的你。

2. 把線上定位成「查證基礎設施」而不是行銷管道：查得到、資料正確、最近有更新，就夠了。

3. 換掉庫存指標：不要數連結數，數「過去三個月有幾個人因為線上內容主動聯絡我」。

4. 收到任何平台操作建議時，先問一句：這是在教我利用規則，還是累積資產？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 225《Five Tips for Using LinkedIn》（2011-10-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 247，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，所提及的平台功能、演算法與服務多已大幅變更或停止營運；文中對各項建議是否過期的判斷為改寫者觀點；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP224｜四家花店，只有一家填了電話——另外三家到今天都不知道有這筆生意存在過

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 224

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓凱瑟琳·洛達爾是聖地牙哥的執行董事，這一集談的是當時剛推出的全球會員系統。系統本身早已改版多次，操作細節沒有翻譯的價值。但她講了一個故事，乾淨得像一場對照實驗，而我認為它值得單獨拿出來講。

她想在另一個城市訂花，送給兒子與媳婦當週年紀念。她在系統上找到四家花店，而其中只有一家填了聯絡資訊。

她的結語是：「你猜誰拿到了我的生意？」

四個人、同樣的機會，唯一的差別是空白

請注意這個情境的乾淨程度：四家花店在同一個系統上、被同一位客戶在同一時間看到、都符合條件。他們沒有輸在價格、沒有輸在品質、沒有輸在服務態度——這些變數連被評估的機會都沒有。

他們輸在欄位是空的。

而更值得注意的是後半段：那三家花店到今天都不知道有這筆生意存在過。他們沒有接到電話、沒有收到詢價、沒有被拒絕。從他們的角度看，那一天什麼都沒有發生。

於是這裡有一個結構性的問題，而它比這一集講的任何產品功能都重要：

看不見的損失，不會產生改正的壓力。

我們會很認真地改正看得見的失敗——報價被拒絕、客人抱怨、合約談不成。這些事情會痛，所以會被處理。但「根本沒有被聯絡」不會痛，因為你不知道它發生了。所以它可以持續五年、十年，而你完全不會有動機去修。

劉潤在《底層邏輯2》裡用一句話講完了這件事：「看不見的彈痕，往往最致命」（P271）。飛回來的飛機身上的彈孔，是不致命的那些——真正致命的位置，在那些沒飛回來的飛機上。

你的空白欄位，就是沒有飛回來的那些飛機。

而普里希拉的故事，證明了這一點

節目最後，普里希拉補了一段她自己的經驗，而它剛好是那個機制的完美示範。

她說：這週有人打電話給我，說他試著在系統上找我，但我只有基本資料；他做了額外的功課才找到我，然後順便告訴我我沒有放電話號碼。

請注意她是怎麼知道的：因為有一個異常盡責的人，不但沒有放棄，還回頭告訴她。

而在她之前，有多少人打開了那個頁面、看到一片空白、然後直接關掉？沒有人知道，包括她自己。那一通電話是一個統計上的異常值，而她的整個認知就建立在那一個異常值上。

所以這件事的實務結論很直接：不要等別人來告訴你哪裡有空白，因為會告訴你的人萬中無一。你必須主動去找。

為什麼沒人填？因為它是「基礎建設型工作」

節目裡把「請大家去把資料填完」講了好幾次，但沒有問一個更有用的問題：為什麼那麼多人沒填？

答案不是懶。填欄位只要十分鐘，而這些人每天都在做遠比十分鐘辛苦的事。真正的原因是它的結構：

成本是立即的，回報是延遲而且不確定的。你現在花二十分鐘，可能三年後帶來一筆生意，也可能永遠沒有。而人腦對這種結構的反應是一致的——排到最後，然後永遠不做。

這不只是這個系統的問題。所有「基礎建設型工作」都有同一個特徵：更新官網的營業時間、整理客戶名單、把流程寫成文件、備份資料、認領 Google 商家。它們的共同點是——沒有截止日、沒有人催、做完了也沒有任何立即的反應。

而既然問題在結構，解法也必須是結構的。這類工作缺的是三樣東西：截止日、社會壓力、共同進行。所以最有效的做法就是把這三樣補上去：

分會排一次「三十分鐘資料日」——全體同時上線，把該填的欄位當場填完。

同一個動作，個人做會拖三年，集體做三十分鐘結束。差別不在動機，在它終於有了一個時間點。這個做法可以直接套用在任何一項「大家都知道該做但都沒做」的事情上。

「我又不做國際生意」——需求會移動，客戶不會

米斯納提到一個他常聽到的反駁：「可是我又不做全球的生意。」而他的回答相當好：你自己會搬家（凱瑟琳就從密西根搬到聖地牙哥）；你的朋友會搬到別的城市；你的家人住在別處；你會繼承外地的房子。

凱瑟琳把它講得更具體：世界各地的人都擁有房地產，而且常常擁有在自己不住的地方——不管是投資還是繼承。於是他們會需要一整套當地的服務。

我想把這個觀察濃縮成一句可以帶走的話：

你的客戶不會移動，但你的客戶的需求會移動。

你在台南的客戶，有台北的房子、有高雄的父母、有在台中念書的小孩、有要出口到越南的貨。這些需求你接不到，但你可以轉出去——而轉出去正是前面某一集談過的那位賣工業燈泡的成員的策略：用一個引薦網絡去服務自己既有的客戶，藉此鞏固關係。

所以「我不做國際生意」這個反駁，其實回答錯了問題。問題不是「我要不要接外地的案子」，是「當我的客戶需要外地的服務時，我有沒有答案」。

米斯納的揭露很好，但緊接著那句話削弱了它

這一集有一段很值得討論的組織溝通。凱瑟琳要開始講之前，米斯納主動打斷，做了一段他稱為「完全揭露」的說明：

「這個系統還在建置中。我知道它有一些程式錯誤和問題，有幾個部分需要處理，我們知道，我們正在努力把它做好。」

這一段做得很好，而且理由前面談過：主動說出自己的缺點，會提高你接下來所有話的可信度。如果他一路只講好處，聽眾會自動打折；先承認問題，後面的說法反而站得住。

但他緊接著說了一句：「如果我們可以把評論的焦點保持在正面的部分，我認為對成員來說會是更有價值的內容。」

而這句話跟前一句的方向剛好相反。主動揭露缺點，是在增加資訊；要求別人不要講缺點，是在減少資訊。兩個動作出現在同一段話裡。

我理解這個姿態的來由——推廣一個還沒完成的產品，最怕的是負面聲量壓過使用意願，而且他確實需要成員先進來才有辦法改進。這是真實的兩難，不是虛偽。

但它的代價也是真實的：「我可以說我們的問題，但你們不要說」，長期下來會讓組織失去最重要的一批資料——早期使用者的抱怨。而早期使用者的抱怨，正是把一個半成品做完的唯一材料。

比較好的版本其實很簡單，而且不會損失任何士氣：「我們知道它有問題。請把你遇到的問題告訴我們，這裡是回報的管道；同時也請告訴我們你用它做成了什麼。」——把負面回饋導向一個地方，而不是要求它不要出現。

放回台灣：你的空白欄位在 Google 商家

台灣的中小企業要對照這一集，不必去找什麼全球系統。台灣版的「四家花店」故事，每天都在 Google 地圖上發生。

一位客人搜尋「台南 冷氣維修」，看到五家。其中兩家沒有營業時間、一家的電話是舊的、一家沒有照片、一家有二十則評論而且老闆每一則都回了。他會打給誰，不需要猜。

而前面四家的老闆，跟那三家花店一樣，完全不知道這件事發生過。

所以這一集在台灣最有價值的行動，是一個五分鐘的檢查：用無痕視窗搜尋你的行業加地區，看看自己排在哪裡、資料完不完整；然後打開自己的 Google 商家，把營業時間、電話、照片、簡介補完。

我自己做過這個檢查，發現診所的營業時間停在疫情期間的調整版本——錯了兩年多，而沒有任何一位客人告訴過我。他們只是看了、然後去了別家。

《執行長日記》裡有一句話很適合收在這裡：「持續不懈地關注細節」（P183）。這句話聽起來是老生常談，但配上「看不見的彈痕」之後，它的意思就變了——你要關注的不是你注意得到的細節，是那些不會有人跟你反映的細節。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

把成員資料上架到全球平台，涉及國際傳輸。《個人資料保護法》第 21 條規定中央目的事業主管機關於特定情形得限制個資的國際傳輸；第 8 條規範蒐集時的告知義務，包括利用的地區、對象與方式。組織把成員資料放上跨國系統，屬於利用行為，應有明確的告知與同意基礎。節目中提到系統不直接顯示 email 而以「傳送訊息」代替，是相當合理的隱私設計。

公開的聯絡資訊仍受行銷規範保護。《個人資料保護法》第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用，第 20 條第 2 項規定當事人拒絕行銷後應即停止。從名錄上抓到聯絡方式並不等於取得行銷許可。

線上檔案的內容就是廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。個人檔案上的資歷、專長、服務範圍，法律上與傳單無異。

醫療相關的線上資訊受醫療廣告規範。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，並明定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告；第 61 條禁止以不正當方法招攬病人。醫療機構在各類名錄與地圖服務上的資訊、照片與說明，同樣適用。

「看不見的彈痕，往往最致命。」——劉潤，《底層邏輯2》P271

那三家花店沒有接到電話、沒有被拒絕、沒有任何事發生。所以他們永遠不會有動機去修那個空白。

本週行動

1. 五分鐘檢查：搜尋「你的行業＋地區」，看自己的資料完不完整；打開 Google 商家把空白補完。

2. 分會排一次「三十分鐘資料日」，全體同時上線填完——基礎建設型工作缺的是截止日與同伴。

3. 主動去找空白，不要等人告訴你。會回頭告訴你的人萬中無一。

4. 要收集意見時，把負面回饋導向一個管道，而不是要求它不要出現——那是把半成品做完的唯一材料。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 224《The Value of BNI Connect》（2011-09-28；來賓：Kathryn Lodal；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 225、Ep 241，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，所提及的系統功能與介面早已多次改版，本文不就其現況作任何描述；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP223｜逃掉一次困難的對話，換來的是無限期的低度痛苦——而後者感覺不到

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 223

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在一場研討會上聽到講者史蒂芬·丹努齊歐說了一句話，他覺得完全可以套用在分會上：

「選擇困難的路，往往讓人生變得容易；選擇容易的路，往往讓人生變得困難。」

他的應用很直接：他看過一些分會走容易的路——不要求出席、不要求引薦品質、不執行制度、不維持氣氛，因為這些事情要維持起來確實很難。而真正的悲劇是，他們可以在這條路上走非常久，久到最後結果變得無可避免：分會逐漸衰弱。反過來，那些辛苦維持出席、維持引薦品質、照著制度走的分會，結果同樣無可避免——它們比較成功。

講者最後留下的問題是：「你的人生現在實行的是『難—易』，還是『易—難』？」

這句話很好記。但格言的問題是它只描述現象，不解釋機制——而如果不知道機制，你就只能靠意志力去執行它，而意志力會用完。所以我想做的是：把這句格言拆成它背後的結構。

兩條路的差別不是難易，是成本的分布方式

拿分會最常見的情境當例子：一位成員連續三個月出席很差。

困難的路：主席約他談一次。這場對話會不舒服、可能傷感情、可能被反駁、可能讓兩人往後幾週有點尷尬。成本很高——但它是一次性的，而且會結束。

容易的路：不談。今天不痛，這一週也不痛。但接下來會發生的是：其他成員看到沒有後果，出席標準整體鬆動；訪客感受到座位很空；認真的成員開始覺得自己被當傻瓜；一年後有三位好成員退出。

所以真正的差別不在「難」跟「易」，而在：

一個是集中的、一次性的、有明確結束的成本；另一個是分期的、無限期的、每一期都很小的成本。

而關鍵在於：分期付款的總額，幾乎總是遠高於一次付清。這就是那句格言的全部內容——它不是道德勸說，它是財務結構。

那為什麼大家還是選容易的路？因為分期的痛感覺不到

如果分期的總成本更高，而且大家其實都知道，為什麼幾乎所有組織都還是選了容易的路？

我認為答案不是意志力薄弱，而是感知的問題：

集中的痛有畫面、有具體時刻、可以預演——所以你會提前害怕它。你可以清楚想像自己坐下來對他說「我想跟你談談出席的事」，想像他的表情、他可能的回答、之後幾週的尷尬。這個畫面非常清晰，所以非常可怕。

分散的痛沒有畫面、沒有時刻、無法預演——所以你根本感覺不到它。「未來一年會有三位成員退出」不是一個畫面，它是一個抽象的推論；而且它發生的時候，你不會把它跟這一天的迴避連在一起。

所以人腦做的比較從來不是「一次的痛 vs 一年的痛」，而是「一個清晰可怕的畫面 vs 一團模糊的東西」。在這個比較裡，選擇迴避是完全理性的。

這個診斷很重要，因為它指向一個跟「你要更有勇氣」完全不同的解法。

解法：把分散的痛加總，讓它變得有畫面

既然問題是分期成本感覺不到，那解法就是把它加總並顯示出來。

不要說「我們的出席狀況有點鬆」，要說：「過去十二個月，平均每次會議有六個空位。一年五十二週，等於三百多個人次的缺席。同一期間我們流失了四位成員，其中三位在離開前的最後兩個月出席率都低於一半。」

同樣的事實，但現在它有畫面了。而一旦分期成本被加總成一個具體的數字，它就可以跟「那一場困難的對話」放在同一個天秤上比較——而在同一個天秤上，答案從來不會錯。

這個做法可以套用在任何一件你一直知道該做卻沒做的事：先把「不做」的一年份總額算出來。不用精確，估算就好。多數時候光是算出來這個動作，就會讓你當週把它做掉。

《執行長日記》裡有一句話正好接在這裡：「紀律是不受動機高低的影響」（P283）。而讓紀律不依賴動機的方法，就是不要把它交給感覺——交給數字。

但要小心：不是每一種困難都值得

這句格言有一個很容易被誤用的方向，而且我看過不少組織踩進去：把「痛苦」本身當成價值。

「這件事很難，所以它一定是對的」——這個推論是錯的。有些困難是必要的，有些困難只是沒有設計好。

分辨的判準只有一個：這個困難有沒有產生對應的產出？

要求成員每週準備十分鐘簡報——困難，但它產生了教育與曝光，這是投資。
要求成員手寫三聯式引薦單、會後還要抄一份給秘書——同樣困難，但它產生了什麼？如果答案是「沒有，只是我們一直這樣做」，那它不是紀律，是摩擦。

把摩擦誤認為紀律，是組織最貴的錯誤之一，因為它同時消耗了成員的耐性，又讓大家以為自己在堅持某種價值。而它特別難被發現，正是因為「這很難」在文化上聽起來像優點。

所以每年至少問一次：我們現在忍受的哪些困難，是有產出的？哪些只是還沒有人去簡化？前者留下，後者刪掉——刪掉摩擦，才有力氣承擔真正必要的那些困難。

比爾·蓋茲那個反駁，結論對但理由不對

米斯納舉了念大學當例子：唸完學位是困難的路，而統計上有學位的人一生的收入平均高於沒有的人。然後他處理了那個必然會出現的反駁——有人會說「可是比爾·蓋茲沒有學位」。

他的回應是：你不能拿蓋茲當例子，因為他在哈佛念了三年半，他其實是有大學教育的。

我認為這個反駁本身不太成立——沒有完成學位正是「輟學」的定義，念了三年半仍然是沒有學位。但米斯納的結論是對的，只是理由應該換成另一個，而且那個理由強得多：

用蓋茲來評估「輟學」這個決定，等於用樂透得主來評估「買彩券」這個決定。你看到的是一個被極端結果選出來的樣本，而分母——那些同樣輟學、然後沒有成為蓋茲的幾百萬人——是看不見的。

這裡有一個值得記住的邏輯要點：單一反例可以推翻「所有 X 都會 Y」，但不能推翻「X 通常導致 Y」。而幾乎所有關於人生選擇的主張都是後者——機率命題。所以當有人用一個成功的例外來反駁一個機率命題時，他其實沒有反駁到任何東西。

這個要點在分會裡也用得上。「可是某某人從來不出席，生意還是很好啊」——這句話不會推翻「出席與引薦相關」，它只是指出了一個例外，而例外的存在正是機率命題的預期。

放回台灣：在人情社會裡，困難的路更難

這一集列出的「困難的路」，在台灣的難度是加倍的，原因很具體：當責的核心動作是「開口指出問題」，而在台灣，開口指出問題等於動到對方的面子。

前面談過，面子在華人的商業環境裡不是虛榮，是一份公開的信用紀錄。所以主席去跟某位成員談出席，付出的成本不只是尷尬——他可能真的損失一段關係，而那段關係在同一個圈子裡會持續影響他好幾年。

因此在台灣，光是鼓勵幹部「勇敢一點」是沒有用的，因為那個成本是真的。有用的做法是把當責從「人對人」改成「制度對事」：

不是主席去講某某人，而是制度每個月自動產生一份出席與引薦的報表，寄給每一位成員（包括他自己）。報表沒有情緒、不針對人、也不需要任何人鼓起勇氣。而多數人在看到自己的數字排在後面時，會自己調整——不需要任何一場對話。

這件事在台灣的意義比在美國大：在人情社會裡，制度的價值不是效率，是替人擋掉開口的成本。而一旦制度承擔了那個成本，困難的路就變得可以走了——這也是為什麼在台灣，把規則寫下來、自動化、去人格化，往往比訓練幹部更有效。

《美好人生》裡有一句話，我認為是這一集最好的註腳：「我們往往在逃避命運的路途上，碰見命運」（P069）。分會迴避的那場對話，最後會以更貴的形式回來——只是那時候它已經不叫對話，叫收攤。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對成員採取不利處分，要有章程依據與正當程序。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會的職權。以出席或參與度為由限制權利、停權或終止會籍，應依章程規定並給予當事人陳述意見的機會。

差別待遇可能構成權利濫用。《民法》第 148 條規定權利的行使不得違反公共利益或以損害他人為主要目的，行使權利、履行義務應依誠實及信用方法。同樣的標準對某些人執行、對某些人不執行，除了損害信任，法律上也未必站得住。

企業內部要以規則落實當責，需符合勞動法規。《勞動基準法》第 70 條規定僱用勞工人數在三十人以上者，應依該條所列事項訂立工作規則並報請主管機關核備後公開揭示；第 12 條、第 11 條就終止勞動契約的事由設有法定限制。把「當責」寫成內部制度時，程序與依據都要備齊。

出席與績效紀錄的公布要留意個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。內部管理所需的統計通常沒有問題，但把個別成員的數字轉發到其他群組或對外公開，就超出原本的目的。

「我們往往在逃避命運的路途上，碰見命運。」——《美好人生》P069

迴避的那場對話最後會回來，只是那時候它已經不叫對話。集中的痛有畫面，分散的痛沒有——而總額是後者比較高。

本週行動

1. 挑一件你一直知道該做卻沒做的事，先估算「不做」的一年份總額。算出來通常就會做了。

2. 把當責從人對人改成制度對事：每月自動產生報表，不需要任何人鼓起勇氣。

3. 每年檢查一次：我們忍受的哪些困難有產出？哪些只是沒人簡化的摩擦？後者要刪掉。

4. 遇到「可是某某人就沒這樣還不是很好」時，記得：單一例外不能推翻機率命題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 223《The Hard Path Is Easier (Classic Podcast)》（2011-09-21 重播，原集為 Ep 68；引述講者：Steven D’Annunzio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 236、Ep 261，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中關於學歷與收入的說法為一般性陳述，未提供研究來源；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP222｜一個已經決定要走的人，說真話的誘因是負的——所以要問三次

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 222

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位助理董事問米斯納博士：你認為人們離開 BNI 最主要的原因是什麼？

他的回答分成三塊，而每一塊都很實用。

第一，去做退出訪談，而且不要接受第一個答案。他提到一種訪談技巧——用不同的方式把同一個問題問兩三次，往往才會得到真正的答案。而最常見的那個假答案是：「我生意太好了，多到接不完，所以我先退出。」米斯納說：這幾乎從來不是真的。如果生意真的那麼好，世界上有一件神奇的事叫做請人；而且如果你正在成長，你不會想切斷自己的引薦來源。

第二，深問之後最常出現的真正原因是：人際衝突。「好吧，你要聽真話？我跟某某人合不來。」而他認為這正是救回一位成員的機會——你可以說：你不是唯一有這個問題的人。與其你走，不如我們處理那位出問題的成員。他說他真的這樣救回過一位好成員。

第三，也是最反直覺的一塊：平均有 20% 的流失，是分會完全無法控制的。搬家、退休、健康問題、換工作、家庭照顧。三十人的分會，一年就是六個人，而你什麼都做不了。他還引了一個很妙的對照：某汽車車主協會的全國幹部告訴各地分會會長，每年 40% 的會員流動是常態——而那可是一群買了跑車、還特地加入車主會來慶祝這件事的狂熱者。

所以他說：當一個分會的年流失率是 30%，你應該告訴他們「這很優秀」。而他們會覺得你在說反話。

這一集有三個地方值得往下挖。

為什麼第一個答案一定是假的：他說真話的誘因是負的

「不要接受第一個答案」是好建議，但更有用的是理解為什麼第一個答案幾乎必然失真——因為理解了原因，你才知道該怎麼設計問法。

關鍵在於：一個已經決定要走的人，說真話的誘因是負的。

說真話（「我跟某某人處不來」「我覺得幹部很混」）會替他帶來什麼？衝突、尷尬、被反駁、被說小心眼、以及在同一個城市的商業圈裡多一個心結。而他能得到什麼？什麼都沒有——因為他已經要走了，改善之後的分會他也享受不到。

所以他給出的第一個答案，不是為了傳達真相，而是為了優雅地離場。「生意太好」之所以是最常見的版本，正因為它是所有理由裡最無懈可擊的一個：它不責怪任何人、它讓分會有面子（我是因為太成功才走的）、而且它沒有人能反駁。

奧爾波特在《偏見的本質》裡描述過同一種心理動作：「人們需要藉口來合理化自己對他人的厭惡」（P222）。那個藉口不必說服你，它只需要說服他自己，讓他不必承認自己是因為跟某人不合而放棄了一件本來有價值的事。

而這件事的適用範圍遠大於分會：員工離職面談、客戶不再回購、合作終止——所有「當事人已經決定離開」的訪談，第一個答案都是社交上安全的版本。

所以問法必須針對這個結構來設計：

一、明確解除他的成本。開場先說：「你已經要走了，我不會試著留你，也不會把這些話轉給任何人。我只是想知道我們可以改什麼。」
二、換角度問三次。「你原本期待得到什麼？」「實際上得到了什麼？」「如果我們只能改一件事，你會希望我們改哪一件？」——第三個問題最有用，因為它把「抱怨」轉成「建議」，而建議在社交上安全得多。
三、由不相關的人來問。這一點在台灣特別重要，下面會談。

劉潤那句話可以當成整段的標題：「不滿足於表面的解釋」（《底層邏輯1》P092）。

但「生意太好」有時候是真的，而米斯納的反駁有點快

米斯納說：如果生意真的那麼好，你可以請人；請不起人的話，他可能本來就不是適合的成員。

這句話對某些行業成立，對某些行業不成立。對於賣自己時間的專業者——物理治療師、設計師、獨立顧問、一人工作室——「請人」不是一個簡單的選項。你要培訓、要管理、要維持品質、要承擔現金流，而且客戶指名的是你本人。這種商業模式下，「忙到沒空參加」可能是誠實的。

不過我認為米斯納的直覺仍然指向對的地方，只是結論可以換一個：如果「太忙」是真的，那它反映的是這位成員的商業模式沒有槓桿——而那本身是一個值得談的題目，不是一個該讓他走的理由。

所以正確的回應不是「你應該請人」，而是一個問題：「有沒有什麼方法，讓你不必用自己的時間換錢？」這句話把一場退出談話變成了一次真正的顧問服務——而這正是分會該提供的東西。就算他最後還是走了，他會記得這場對話。

沒有基準線的數字，判斷不了好壞

那個汽車車主協會的引用，我認為是這一集方法論上最漂亮的一手，而它值得被單獨學起來。

米斯納要處理的問題是：分會覺得 30% 流失率很糟。而他沒有去爭辯「30% 其實還好」——那只是意見對意見。他做的是去找一個條件比自己更有利的對照組。

買了跑車、還特地加入車主協會的人，是「熱情程度的上限」——沒有人是被迫加入的，會費低廉，而且那是他們的興趣不是工作。如果連這種團體都有 40% 的年流動，那麼任何自願性組織的流失率，都不該被拿來當羞恥。

這個技巧可以直接搬走：當你不知道自己的數字算好還算壞時，去找一個「條件比你更有利」的對照組。如果連他們都做不到你期待的水準，那你的期待本身有問題。

而搞錯基準線的代價是實質的，不只是心情：它會讓你把不可控的損失誤認成自己的失敗，然後把力氣花在防止不可能防止的事情上。

一個把 30% 流失率當成危機的分會，會開始做什麼？加強挽留、增加關懷、幹部檢討、士氣低落。而其中那 20%——搬家、退休、生病、家庭——不會因為任何努力而改變。結果是資源被投入到零報酬的地方，而真正可控的那 10% 反而沒有被處理。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句話正好：「選對人生基準有多重要」（P106）。基準選錯，努力的方向就會錯，而且你不會發現。

所以實務上的第一件事是把流失分成兩欄：可控的、不可控的。而分欄的唯一方法，就是前面說的退出訪談。沒有訪談，你連分母都不知道。

留下問題成員，不是仁慈，是拿三個換一個

這一集最難執行的建議是：與其失去那些貢獻更多的成員，不如處理掉那位製造問題的成員。

道理很清楚，執行率極低。為什麼？我認為原因跟前面幾集談的是同一個結構：

留下問題成員的成本是分散的——幾位成員默默不爽、氣氛微微下降、有人開始少來，每一天都只有一點點。
處理他的成本是集中的——一場明確的、有畫面的、會得罪人的衝突。

而人腦對集中的痛極度敏感、對分散的痛幾乎無感。所以幹部會一年又一年地選擇忍耐，並且真心認為自己是在維持和諧。

但把帳算出來就很清楚了：一位問題成員，一年可能讓兩到三位好成員離開。留下他不是仁慈，是拿三個人換一個人。

而這裡有一個更陰險的地方，把這一集的兩半連了起來：那離開的三個人，不會告訴你原因——因為他們已經要走了，說真話的誘因是負的（見第一節）。

於是兩個機制互相強化：你因為怕衝突而不處理問題成員；而被他趕走的人因為怕衝突而不說真話；於是你永遠不會知道他造成了多少損失。那位問題成員在帳面上是零成本的，他的成本全部記在別人的離職欄裡，而且沒有註明原因。

這就是為什麼退出訪談不只是一個好習慣，而是唯一能讓這筆隱形成本現形的工具。

一個比滿意度問卷有效的問題

米斯納談到怎麼留住人時，講了一個很好的觀察：他常遇到成員說「開會那天是我一週裡最棒的一天」，而且很多人會補一句「兩年前如果你跟我說我會每週天還沒亮就去開會，我會覺得你瘋了」。

這句話比任何滿意度調查都有資訊量，而且它可以被直接拿來當工具：

問成員：「開會那天，是你一週裡第幾好的早晨？」

這個問題好在它是相對的——不是問「你滿不滿意」（人會客氣地說還不錯），而是逼他跟自己的其他日子比較。而排名是不容易客氣的。如果多數人的答案落在後段，那不管出席率多好、引薦數多漂亮，這個分會的留任問題已經在路上了。

放回台灣：退出訪談不能由自己分會的人做

台灣的退出通常更安靜。多數人不會正式提出退會，也不會說明理由——他們只是在續會的時候不續了。而分會得到的訊息只有一行：某某沒有續會。

原因跟前面幾集談的一樣：台灣的商業圈小、共同朋友多、面子成本高。一位成員如果誠實說出「我跟某某人合不來」，這句話有相當機率會傳回當事人耳裡，而他還要在這個城市做很多年生意。所以沉默是理性的。

因此在台灣，這一集的建議要加一個關鍵的修改：

退出訪談不能由當事人自己分會的主席或幹部來做。應該由區域顧問、其他分會的幹部、或任何一位跟這個圈子沒有直接利害關係的人來問。而且要明講：「我不會提到是誰說的。」

這不是繁文縟節。訪談者的身分，直接決定了你會拿到真話還是客套話——而拿到客套話的訪談，比不做更糟，因為它會讓你以為自己已經知道原因了。

我在診所也是同樣的做法：離職面談不由直屬主管做。同一個人、同一組問題，換一個提問者，得到的內容完全不同。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

終止會籍要有章程依據與正當程序。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會的職權。要處理「問題成員」時，程序上的正確性比決定本身更重要——沒有依據的除名，容易衍生後續爭議。

會費的退還依契約與章程認定。已繳的年費在中途退出時是否退還，原則上依入會時的約定與章程處理；若無約定而有溢收情形，可能涉及《民法》第 179 條的不當得利。值得注意的是，社團會費關係與一般消費關係的性質不同，是否適用消費者保護的相關規範，須視個案的具體法律關係判斷。

退出訪談的內容是個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。訪談紀錄若涉及對其他成員的評價，更應限縮傳閱範圍；承諾了不轉述就必須做到，否則除了失信，也可能產生名譽方面的爭議。

對外引用留任率要說明基礎。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。以「我們的留任率高達多少」作為招募訴求時，應說明計算方式與期間——特別是有沒有把不可控的流失計入。

「一定要先想像隱藏在背後的真正原因。」——《對應客訴的超共感溝通術》P146

已經決定離開的人，說真話只會替他帶來成本、換不到任何好處。所以第一個答案不是真相，是一個優雅的出口。

本週行動

1. 建立退出訪談，並且指定由「非本分會的人」來問，開場先解除對方說真話的成本。

2. 把流失分成可控與不可控兩欄——沒有分欄，你會把力氣花在防止不可能防止的事。

3. 問一次這個問題：「開會那天，是你一週裡第幾好的早晨？」排名不容易客氣。

4. 算清楚那位問題成員的帳：留下他，等於拿兩三位好成員去換一位。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 222《Why Do People Leave?》（2011-09-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 226、Ep 223，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引用的流失率數據為內部訪談與二手轉述，未提供研究設計；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《底層邏輯1》（劉潤）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP221｜「隨便選一個星期三」——他答得出兩個月後那天要講什麼

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 221

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會員拿出行事曆對 Misner 說：「隨便選一個星期三。」他選了兩個月後的那一天。對方說：「那天我要講這個主題。」——而這一集真正的技巧，藏在他接下來那句補充裡。

那位旅行社的問題

一位 BNI 會員問 Misner：

「我是旅行社。我這一組大部分的企業主都很難離開自己的生意去度假，他們不常旅行。我可以怎麼推動第二層引薦？」

（第二層引薦＝來自房間外面的引薦。BNI 常用這個詞，但不是每個分會都聽過。）

而 Misner 的回答，先把這個問題的範圍放大了：

「如果你做的全部就是專注在第一層引薦，你會嚴重限制自己的商業機會。」

他點出兩種常見的失敗：有些人不加入，理由是「這才幾個人，我從這裡拿不到足夠的引薦」；有些人加入了，然後只想做在座這些人的生意。

「那永遠不夠。」

而他給的數字很有名：

「這些會員認識一百個人，而那一百個人各自認識一百個人，那些人又各自認識一百個人。」

所以他的結論是：這不是旅行社的特殊問題。「幾乎所有行業都一樣——如果你要 BNI 有效，你必須去做會員所認識的那些人。」

而做法是：替你的生意寫一份課綱

Misner 的處方叫做 Your Business 101——把你的專業當成一門課來教。

「你必須真的替你的生意設計一份課綱。你必須訓練會員如何引薦你。」

而他先示範了反面教材：

「如果你只是說『我是旅行社，我可以處理任何時間、任何地點的旅遊，你需要的話我可以做』——胡說八道。那不夠。那太籠統了。你永遠不可能靠那種句子拿到任何引薦。」

他的口號是：「Specific is terrific.（具體才厲害。）」

那台 PDA

接著是這一集最好的故事。

一位會員拿著他的 PDA 走過來，打開行事曆說：「選一個星期三。任何一個星期三。」（星期三是他們分會開會的日子。）

Misner 問為什麼，對方說：「選就對了，我要給你看個東西。」

Misner 選了兩個月後的一個星期三。對方說：「那一天，我要講這個主題。」

Misner 說：「有意思。還有呢？」於是他又選了一個三、四個月後的星期三。對方一樣答得出來。

而 Misner 問他怎麼做到的——這一段是重點：

「你說要具體嘛。我做的事情是：我把一整年的課綱逐週排好。這週我要講這個主題，下週我要講那個主題。我沒有寫下我要說什麼，只寫我要講哪一個主題。

然後我在星期二設了一個提醒，告訴我隔天要講 X。我會在前一天花個幾分鐘想我要怎麼講——但課綱是事先就排好的。」

機制拆解：他把「決定」和「準備」拆開了

很多人聽這個故事會得到「所以要提前規劃」的結論，然後就沒有然後了。而真正的技巧其實藏在那一句「我沒有寫下我要說什麼，只寫我要講哪一個主題」。

因為六十秒簡報每週都講得很籠統，原因通常不是懶惰，是成本落在了錯的時間點。

整件事真正貴的部分，其實不是「想內容」——內容你都會，那是你的本行，花兩分鐘就有了。真正貴的是「決定講什麼」：從你會的一百件事裡挑出一件，這件事需要腦力、需要取捨，而且沒有標準答案。

而我們通常是在什麼時候做這個決定的？開會當天早上，或者前一晚睡前。在一個又累又趕的狀態下，面對一個需要取捨的決定——大腦的標準做法是選擇不選擇，於是就講出了那句「我什麼都能做，有需要找我」。

那位會員做的事，是把那個困難的決定移到一個你狀態很好、而且一次做完的時刻。之後每一週，剩下的就只是兩分鐘的執行。

這不是紀律問題，是把決定從意志薄弱的時刻搬走。

套用到旅行社

Misner 直接示範拆解：商務旅行（如果你有做的話）、度假地點、郵輪、套裝行程、在地景點。

關於郵輪他補了一個很聰明的角度：「郵輪其實可以同時是商務和度假。我知道好幾個組織會辦商務郵輪——白天開會，晚上就在船上玩。」

而針對「我的會員不太旅行」這個前提，他直接反駁：

「我敢說他這個分會裡一定有人會出去過個週末。他們可能不會請一整個星期的假——雖然老實說，我建議每個人都一定要休假。有人跟我說他五年沒放過假了。好，你瘋了。你必須休假、必須把電池充滿。我這輩子一直都有休假。我工作時數長得很誇張，但休假很重要。就算只是個小小的週末旅行也好。」

所以主題就多了：週末小旅行、異國目的地。而他示範了異國目的地要怎麼講：

「當你聽到有人說他想去非洲——關於非洲，我知道這些。當你聽到有人說想去非洲旅行，我可以做這些事。」

他的具體建議：「帶照片。帶推薦見證。帶簡介。說到底：在人們腦中畫出一幅畫面，一幅他們可以分享給別人的畫面。」

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「他們記住的其實是模式」　P099

這句話講的是西洋棋大師：他們不是記住每一顆棋子的位置，而是辨認出模式——所以一眼就看得出局勢。而引薦被觸發的方式完全一樣。你的夥伴在外面吃飯，聽到有人說「我女兒明年要去峇里島辦婚禮」——這句話裡沒有出現「旅行社」三個字。它能不能變成一張引薦單，取決於他腦中有沒有一個對應的模式會被點亮。而「我什麼旅遊都能辦」不會產生模式，因為沒有人會說出「我需要旅遊」這種話。每週一個具體主題，做的就是每週在四十個人腦中安裝一個辨識模式。一年五十個。這才是課綱真正的產出。

而他當場考了 Priscilla

Misner 說「我要考你一下」，然後對聽眾說明：「各位，這完全是臨場的，我沒有事先跟她講。這件事就是這麼容易。」

Priscilla（經營錄音室）當場給的：播客、最近在這裡錄音的樂團、替電子公司或電玩做的配音工作。

而 Misner 立刻示範了再下一層：「不要只講『播客』這個大主題——你可以講你替不同市場做過的播客。BNI 是一種、一位商業教練是一種、某家企業又是一種。」

這正是官網摘要給的公式：先想出四個主題，再把每一個拆成兩到三個子題。四乘三就是十二週，剛好一季。

Priscilla 自己的補充也很好：「有些旅行社會親自去他們要推的地方。你可以帶著你去過的照片、玩得多開心的照片回來。你只有那幾十秒可以填，而我們可以就這樣一週一週地吊人胃口。」

本週行動

①今天就寫四個主題：不要想內容，只想主題。然後把每一個拆成兩到三個子題——你會得到一整季的課綱。②把它排進行事曆，一週一格：關鍵是只寫主題，不寫講稿。前一天設提醒，當天前兩分鐘再想怎麼講。③檢查你的主題夠不夠具體：測試方法是——你的夥伴在外面聽到哪一句話，會想起這個主題？如果想不出那句話，主題還太大。④準備一個可以被複述的畫面：Misner 說要在人們腦中畫出一幅他們可以分享給別人的畫面。能被複述，才會被傳出去。

而醫療相關行業，這一集有一段不能照抄

Misner 說「帶照片、帶推薦見證」——這在旅行社完全沒問題，但在台灣的醫療與醫美端不能直接套用。

台灣《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告，而主管機關函釋明確限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條並禁止以不正當方法招攬病人。所以「帶客戶見證照片去分會分享」這件事，在醫療端是有法律風險的。

但課綱這件事本身，反而是醫療端最適合做的——因為我們有大量可以正當分享的東西：

各種衛教主題（術後保養該注意什麼、防曬的常見誤解、不同年齡層的常見困擾）、服務流程說明（第一次來會經歷哪些關卡、諮詢大概多久）、儀器與原理（這類療程在做什麼、恢復期大概多長）、常見問題的正確答案。

而這些內容不但合規，其實更適合被複述——因為夥伴在外面能講出去的，本來就不是療效，是「他們家很會講解、問什麼都會回答」。

收束

Misner 說：「不管你做什麼生意，你都可以把它拆成小的部分，然後每週講一塊。」

而他對旅行社的最後評語很有意思：「旅行社是最酷的行業之一，因為每一週都可以是一個新的目的地、一個完全不同的焦點。」

這句話其實對每一行都成立。真正的差別不在你的行業有沒有東西可以講——而在你有沒有在一個腦袋清楚的下午，把它們一次列出來過。

籠統的簡報不是因為懶，是因為你把「決定講什麼」留到了開會當天早上——而人在那個狀態下，一定會選擇不選擇。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 221《Your Business 101》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。旅行社的提問、PDA 課綱的故事、旅遊主題的拆解與 Priscilla 的臨場示範均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「決定與準備分離」的分析、以及台灣醫療法規的提醒與替代做法為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP220｜「鏡子測試」——把鏡子放在他鼻子前面，會起霧就收——而你最需要嚴格的時候，正是你最嚴格不起來的時候

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 220

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓鮑伯·甘伯尼是賓州西部的助理董事，退休前是連鎖超市的高階主管。他提出一個很簡潔的區分：

「邀請」的定義是請求某人出席；「招募」的定義是尋找新成員——那是一個資格審核的過程，是替對的位置找到對的人。他補了一句很有畫面的話：企業裡有一種正式職位叫「招募人員」，但沒有任何公司設過「邀請人員」。

他認為 BNI 一直以來的傳統是「邀請」，而他希望它演化成一種「招募的文化」——所有成員都應該像招募者一樣思考。

米斯納接話時丟出了這一集最好的一句話。他說我們給人的唯一測驗，往往就是鏡子測試——把鏡子放到他鼻子底下，只要會起霧，我們就收。

他同時加了一句必要的但書：要嚴格，但要為了對的理由——不是根據膚色、宗教、性別，而是根據他是不是一位有品質的商業專業人士。

這個區分很好。但我想指出一件有意思的事：鮑伯自己舉的成功案例，其實不是招募，是邀請。而那反而讓這一集更有用。

差別不在態度，在「篩選發生的位置」

先把這個區分講到底，因為它比「換一種心態」實在得多。

邀請：把人帶到會議上，然後——用他們自己的說法——「讓會議自己說服他」。也就是說，篩選的工作交給了會議與後續的審查程序。
招募：在帶他來之前就先判斷這個人合不合適。篩選發生在會議之前。

所以兩者真正的差別，不是誰比較認真，而是篩選發生在哪一段，以及成本由誰承擔：

篩選放在會議之後，成本由團體承擔——大家的時間、審查的尷尬、萬一收錯人之後一整年的處理成本。
篩選放在會議之前，成本由邀請者承擔——幾個問題、一點判斷、以及可能得出「他不適合」而少一位訪客的失落。

而這正好說明了為什麼「招募文化」推不動：它是在把成本從團體移回個人。對邀請的人來說，前移篩選是純粹的成本增加，好處則分散給所有人。這是典型的公共財問題，光靠呼籲是不會有效的。

要讓它動起來，得讓成本前移這件事變得便宜——而鮑伯自己的故事剛好示範了怎麼做。

他的成功案例，其實只做了兩個問題

鮑伯的故事是這樣：他家的油漆師傅艾爾來工作，他順口問生意如何。艾爾說不太好——他甚至去兼了一份零售的差事在收銀機前上班，廣告費也快花完了，而廣告根本沒有效果。

鮑伯接著問了一句：「你有沒有興趣用引薦的方式來成長你的生意？」艾爾說當然有。於是他說：那你跟我來開一次會。艾爾去了，很受震撼，後來加入。六、七個月後，他的生意起飛，辭掉了兼職工作，甚至跟同業建立了關係——對方還會回頭找他支援——而他現在正在準備請人。

這是一個很好的故事。但請注意實際發生的動作：他問了對方生意如何，聽出一個需求，問了一句有沒有興趣，然後帶他來開會、讓會議自己說服他。

鮑伯自己也說了，這是「邀請的基本步驟」。所以嚴格說，他示範的不是一套招募流程，而是「在邀請之前先問兩個問題」。

而我認為這正是這一集最可執行的部分，比「大家都要變成招募者」實用得多：

招募文化的最小可行版本，就是在開口邀請之前，先問兩個問題——
一、你現在的生意狀況如何？（有沒有需求）
二、你有沒有興趣用引薦的方式成長？（願不願意用這種方式）

不需要面談表、不需要評分卡、不需要新制度。兩個問題，三十秒，而它們就已經擋掉了絕大多數「反正找個人來湊數」的邀約。因為一個生意很好、對引薦沒興趣的人，會在第二題就自己退出。

鏡子測試為什麼會流行：你最需要標準的時候，最沒有能力堅持標準

米斯納那個鏡子測試的比喻，準得讓人不太舒服。但更值得問的是：為什麼大家明明都知道品質重要，還是會這樣做？

我認為原因不是不在乎，而是一個反向的誘因結構：

標準會在你最需要它的時候自動下降。

一個滿員、運作良好的分會，可以輕鬆地說「這位不太適合」——因為沒有損失。而一個只剩十六人、正在擔心會不會撐不下去的分會呢？同一位候選人出現時，大家會開始說「先讓他進來再說」「他人還不錯啦」「有總比沒有好」。

而缺人的時候，正是最需要嚴格的時候——因為一個掙扎中的分會，最禁不起的就是再多一位不投入的成員。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話可以直接貼在會議室：「當你聽到『差不多就行了』『大概就這樣吧』時，不管是別人說的，還是自己說的，都要警覺」（P211）。他還說了一句很適合用在選人上的話：「什麼樣的人『品質』更高？標準差更小的人，『品質』更高」（P208）——可靠，指的就是變異小。

既然問題出在「需要的時候堅持不了」，解法就只能是預先承諾：

在不缺人的時候，把入會標準白紙黑字寫下來。寫成三到五條、可以被檢查的條件。這份文件的功能不是拿來給候選人看的，是拿來擋住未來那個急著補人的自己。

這跟前面某一集談過的道理是同一個：當你知道自己在某個情境下會做出壞決定，最有效的方法不是提醒自己要有意志力，是在冷靜的時候先把規則訂好。

「文化契合」是最容易被濫用的一條標準

鮑伯與米斯納在結尾都提到：招募時要考慮分會的文化。這個建議本身沒問題，但「文化契合」是所有招募標準裡最危險的一條，理由很簡單：

它不需要證據，也無法被反駁。

當一個人說「我覺得他跟我們的文化不太合」，沒有人能要求他提出根據，而他自己往往也說不清楚。於是這句話很容易變成一個體面的外衣，包住的其實是「我不太喜歡這個人」「他跟我們不太像」。而「跟我們不像」正好是所有同質化組織衰退的起點。

米斯納那句但書——不要根據膚色、宗教、性別——是必要的，而我想把它變成一條可以操作的規則：

如果要用文化當標準，就必須把「文化」寫成三到五條可觀察的行為；寫不出來，就不要用它當理由。

可觀察的版本長這樣：會不會準時？答應的事有沒有做到？講到自己的同業時是什麼態度？被問到問題時是回答還是推銷？這些是行為，可以被驗證，而且跟他是誰無關。

而不可觀察的版本長這樣：「感覺不太合」「氣質不一樣」「跟我們不是同一掛的」。這些不是標準，是印象。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的原則也指向同一個方向：「用人之所長是為了要求績效」（P139）。標準的目的是產出，不是舒適。

艾爾跟競爭對手合作，這個細節不該被跳過

故事裡有一個很小的收尾：艾爾生意好轉之後，跟他的競爭對手建立了關係，對方甚至會打電話請他去支援案子。

這一句被當成成功的註腳帶過去了，但它其實是整個故事裡最能說明「心態改變」的證據。

一個生意不好、還要去兼差收銀的人，看待同業的方式必然是威脅——每一個案子都是零和的。而一個接不完案子的人，看待同業的方式會變成產能——他們是我的外包夥伴。

所以這裡有一個值得記住的因果：不是心態改變帶來了生意，是生意改變讓心態有了餘裕。這跟前面某一集談的「WIIFM 多半不是人格，是現金流」是同一件事的另一面。

而它對招募的實務意義是：不要因為一位候選人現在看起來有點斤斤計較就淘汰他——先看他缺不缺。真正該淘汰的，是那些生意已經很好、卻依然什麼都不肯給的人。

放回台灣：最常見的招募方式是「找認識的人湊數」

台灣分會的招募現實，跟「鏡子測試」還有一點差別——我們的版本更常是「找認識的人來湊數」。

當分會需要補人，最快的方式是打給熟識的朋友：「你來坐一下嘛，幫我一個忙。」而這句話帶來兩個問題：第一，來的人是為了幫忙，不是為了自己的生意，所以他的投入度從第一天就是低的；第二，因為他是「來幫忙的」，後續沒有任何人好意思要求他準時、給引薦、做一對一。

更麻煩的是，這種入會方式讓審查形同虛設——當候選人是某位資深成員的好朋友，審查會議上沒有人會投反對票。而在台灣，這個沉默的成本比在美國高得多。

所以那份「在不缺人的時候寫下來的標準」，在台灣的功能更關鍵：它讓審查的人可以不必得罪任何人——不是我覺得他不行，是他不符合我們自己訂的第三條。制度替人擋掉了開口的成本，而這在人情社會裡不是形式主義，是必要的基礎建設。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

入會與退會事項應載明於章程。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明會員入會、出會與除名的事項，第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程。訂立入會標準時，應與章程一致並依既定程序執行。

篩選標準要避免涉及歧視性因素。《就業服務法》第 5 條明文禁止雇主以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙等為由予以就業歧視；《性別平等工作法》第 7 條至第 11 條亦有相應規範。社團的入會審查雖與僱傭關係不同，但這些因素同樣不宜作為判準——米斯納在節目中的提醒方向是對的。

審查過程蒐集的資料受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。入會申請表上的營業資料、財務狀況、推薦人意見，都應限於審查目的內使用，不宜長期流通或作他用。

招募時的收益說法要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。用「某某加入之後生意起飛」作為招募素材時，應說明那是個案而非普遍結果。

「當你聽到『差不多就行了』『大概就這樣吧』時，不管是別人說的，還是自己說的，都要警覺。」——劉潤，《底層邏輯2》P211

標準會在你最需要它的時候自動下降——所以要在不缺人的時候，先把它寫下來。

本週行動

1. 邀請之前先問兩個問題：你現在生意如何？你有沒有興趣用引薦的方式成長？三十秒，擋掉大部分的湊數邀約。

2. 趁現在不缺人，把入會標準寫成三到五條——那份文件是用來擋住未來急著補人的自己。

3. 要用「文化契合」當理由，就先把文化寫成可觀察的行為；寫不出來就不要用。

4. 不要因為候選人現在斤斤計較就淘汰他——先看他缺不缺。該淘汰的是生意很好卻什麼都不給的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 220《Culture of Recruiting》（2011-08-31；來賓：Deanna Tucci-Schmitt、Bob Gambone；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 222、Ep 239，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的個案為單一案例；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP219｜這五個問題的順序才是內容——每一題的揭露成本，都比前一題高一點

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 219

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集出自米斯納博士《Networking Like a Pro》一書，列出五個在人脈場合可以問、而且會讓對方留下深刻印象的問題：

一、你最喜歡你工作的哪個部分？
二、你剛提到你在某某產業——你當初是怎麼進這一行的？
三、你平常還在哪裡經營人脈？有參加其他團體嗎？
四、你目前最大的挑戰是什麼？（他特別加註：不要用這一題開場。）
五、我可以怎麼幫你？

這種清單很容易被當成話術背下來。但我認為它真正的價值不在句子，在順序——而順序一旦被看懂，你就可以自己生出第六題、第七題，不必再背。

五題的隱藏結構：揭露成本的階梯

把五題攤開，會發現它們對受訪者的要求是遞增的：

第一題要他講一件他喜歡的事——愉快，零風險。
第二題要他講自己的來歷——個人，但仍然安全，而且多數人樂於講。
第三題要他提供一項事實資訊——中性。
第四題要他承認一個困難——這需要示弱。
第五題則是你提供東西——輪到你付出。

所以這份清單的設計原理是：每一題的揭露成本，都比前一題高一點。

而這解釋了米斯納那個看似隨口的警告——不要用第四題開場。因為在還沒建立任何基礎的時候問一個人「你最大的困難是什麼」，你要求的揭露程度遠遠超過當下的信任水準。他不會說謊，他會說一句沒有內容的話：「還好啦，就競爭比較激烈。」而一旦得到這種回答，這個問題就作廢了，你不能再問第二次。

理解了這個階梯，你就可以自己造題。判準只有一個：這一題要求對方揭露的東西，有沒有超過我們目前累積的信任？超過了，就往前挪一題。

第一題為什麼是最好的一題

「你最喜歡你工作的哪個部分？」跟標準的「你是做什麼的？」只差幾個字，但它們問的是完全不同的東西。

「你是做什麼的」問的是類別，得到的答案是一個名詞——「我是會計師」「我做保險」。而名詞會立刻啟動聽者腦中的既有印象，對話就此結束在一個抽屜裡。

「你最喜歡哪個部分」問的是經驗，得到的答案必然是一段敘述。而關鍵在於——那段敘述是他自己挑的。他會選擇講他真正在意的部分，而一個人真正在意的部分，通常也就是他做得最好的部分。

還有一個附帶的好處：幾乎沒有人問過他這個問題。所以他必須當場思考，而當場思考的回答比背誦的自我介紹真實得多——你會看到他停頓、抬頭想一下，然後給你一個他自己也有點意外的答案。那三秒鐘就是這一題的全部價值。

第三題最被低估，而且它是唯一可能立刻對你有用的一題

「你平常還在哪裡經營人脈？有參加其他團體嗎？」——這一題聽起來像閒聊，實際上它同時提供三樣東西。

一、它告訴你他的接觸圈範圍。他參加什麼團體，決定了他能替你接觸到哪些人。這比知道他的職業更有用，因為引薦走的是他的路，不是他的專業。

二、它是一個低成本的識別訊號。一個同時參與好幾個團體的人，通常已經理解人脈是怎麼運作的；一個一個都沒有的人，可能是新手，也可能是他的生意根本不需要——兩種情況你的應對方式都不一樣。

三、也是最實際的：它是這五題裡唯一可能立刻替你帶來東西的一題。因為對話的自然發展是——他可能會邀你去他的場合看看。而那是一個你原本進不去的房間。

第四題的正確用法：你先示弱

第四題是這份清單裡風險最高、報酬也最高的一題。米斯納只給了警告（不要開場問），但沒有給方法。而方法其實很簡單：

如果你希望對方承認困難，你要先承認你的。

揭露是有互惠性的——這跟送禮引發回禮是同一個機制。羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡說「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382）。而互惠需要有人先動，而那個人應該是提問的你。

所以第四題比較好的問法不是直接問，而是先給一句自己的：「我們這一行最近最麻煩的是人力，訓練半年好不容易上手就被挖走。你們這一行現在最頭痛的是什麼？」

兩句話，但性質完全不同：前一句把示弱的門檻降下來了——他現在不是在一個陌生人面前承認弱點，而是在回應一個已經先示弱的人。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話很適合放在這裡：「只有強大的內心，才會示弱」（P215）。在人脈場合先講出自己的難處，不會讓你顯得弱——它會讓你顯得不需要表演。而在一個所有人都在表演的房間裡，那反而是最強的訊號。

第五題應該從問句改成陳述句

「我可以怎麼幫你？」是一句好意，但它有一個結構性的問題：它把工作丟回給對方。

被這樣問的人，必須當場完成三件事：判斷你有什麼能力、判斷自己有什麼需求、然後把兩者配對——而他對你的認識只有五分鐘。所以絕大多數人的回答是那句禮貌的空話：「沒有啦，暫時沒什麼需要。」

而如果你認真做了前面四題，你其實已經不需要問了。你已經知道他的挑戰是什麼、他在哪些圈子活動、他喜歡做什麼。所以第五步應該是一個陳述句：

「你剛剛提到找不到穩定的下游廠商——我認識一位在做這個的，要不要我幫你們接上？」

同樣是幫忙，但差別很大：問句要求對方替你想答案；陳述句是你已經想好了。而前四題的全部意義，就是讓你有能力說出這個陳述句。

如果真的想不出任何可以提供的東西，那也不必硬套第五題。誠實的版本反而更好：「今天聊得很好，我暫時想不到可以幫上什麼，但我會記著。如果碰到做某某的人，我會想到你。」——這句話沒有承諾任何具體的事，但它是真的。

五題都是關於他，沒有一題是關於你——而這正是重點

把五題再看一遍，會發現一件很值得注意的事：沒有任何一題是關於你的。沒有一題讓你介紹自己的公司、講你的服務、說明你的優勢。

這在一個所有人都是來介紹自己的場合裡，是完全違反直覺的。但它正是這份清單有效的原因：

在那個房間裡，稀缺的不是「想講的人」，是「想聽的人」。

每一個人都準備了自我介紹，每一個人都在等機會講。所以「願意認真聽完並且追問」這件事的供給量極低——而供給極低的東西，價值極高。你不需要講得比別人好，你只需要做那個唯一在聽的人。

而且這件事有一個很划算的後果：被認真傾聽過的人，幾乎一定會回頭問你在做什麼。那時候你才講——而那個位置，跟你主動講的位置，接收效果完全不同（前面某一集談過：等他問你，你的自我介紹才是回答，不是推銷）。

放回台灣：第一題有點西式，第四題太直接

這五題直接翻譯到台灣的場合，有兩題會卡住。

第一題「你最喜歡你工作的哪個部分」在台灣有點突兀——這個問法在中文裡偏文青，很多人會愣一下，覺得像在做訪談。比較自然的本地版本是先問資歷再問來歷：「這一行你做多久了？」→「那你當初怎麼會走這一行？」

第二句幾乎等同於原本的第二題，而且台灣人非常樂於講自己怎麼入行的——那通常牽涉到家裡、前一份工作、某個貴人、某次失敗。這是我在本地場合用過效果最好的一句話，而且它自然到不像技巧。

第四題在台灣要換方向。直接問「你最大的挑戰是什麼」，在台灣等於請對方承認生意不好——而在一個大家都認識共同朋友的圈子裡，那個成本比在美國高很多。

有效的替代版本是把問題從「你」移到「產業」：「這一行這兩年最大的變化是什麼？」

這一題拿到的資訊幾乎一樣多——因為他描述產業變化時，一定會夾帶自己的處境——但它沒有要求他承認任何個人的失敗。他可以用分析者的身分說話，而不是用當事人的身分。這是在台灣做這件事最重要的一個調整。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

問到的資訊，不等於可以自由使用。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之，第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用。對話中得知的聯絡方式、業務狀況，用於後續行銷前應有適當的基礎。

對方談到的商業資訊可能是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義，第 10 條列舉侵害的態樣。當對方在回答「最大的挑戰」時談到成本結構、客戶來源或供應商，那些內容不是拿來轉述的素材——即使他沒有特別聲明。

聽完困難之後順勢推銷，在特定行業有額外限制。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《金融消費者保護法》第 9 條、第 10 條要求了解客戶並確保商品適合度。用這五題挖出需求之後直接切入銷售，除了破壞這套方法本身的邏輯，在這些行業也有合規風險。

替他人牽線前要取得同意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條同樣適用。第五題若真的變成一次介紹，正確的作法是分別徵得雙方同意後再連線，而不是直接把聯絡方式交出去。

「只有強大的內心，才會示弱。」——劉潤，《底層邏輯1》P215

想問出對方的困難，你要先講自己的。揭露是互惠的，而互惠需要有人先動。

本週行動

1. 記順序不要記句子：愉快 → 來歷 → 資訊 → 困難 → 提供。每一題的揭露成本比前一題高一點。

2. 台灣版開場：「這一行你做多久了？」→「那你當初怎麼會走這一行？」自然到不像技巧。

3. 把「你最大的挑戰是什麼」換成「這一行這兩年最大的變化是什麼」——同樣的資訊，不必要求他示弱。

4. 第五題改成陳述句：不要問「我能幫你什麼」，直接說出你想到的那個人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 219《5 Questions to Leave a Lasting Impression (Classic Podcast)》（2011-08-24 重播，原集為 Ep 144；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容出自其著作《Networking Like a Pro》），相關主題另見 Ep 227、Ep 268，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集官方頁面僅提供摘要與題目清單，完整逐字稿位於原始集數 Ep 144 的頁面，本文係就該清單進行分析；節目內容為當年時空背景下的討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP218｜她帶來好引薦，但她的缺席讓別人也開始缺席——個人產出是正的，系統效應是負的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 218

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位成員問米斯納博士：在你看來，一位成員比較重要的特質是準時與良好出席，還是帶來可觀的引薦金額？

他的第一個反應是指出這是一個邏輯謬誤——假兩難：把兩件事並列，然後假裝你只能選一個。

接著他給了資料。他與太太合寫過一篇叫〈以減法做加法〉的文章（她從修剪玫瑰的角度寫，他從分會的角度寫），裡面有兩組九〇年代的追蹤數字。第一組：一個十四人的分會，每人每季平均缺席 2.1 次，一季 188 筆引薦。專注改善出席之後，缺席降到 1.0（下降 52%），人數增至 18 人，引薦增加 43% 到 269 筆。再追一季，缺席降到 0.6（累計下降 71%），人數 21 人，引薦增加 62% 到 305 筆。

然後是這一集最精彩的一段，而且它跟出席沒有直接關係。

那位不相信數據的主席，做了一件很了不起的事

1994 年資料公布後，有一位分會主席直接找上米斯納說：「我不相信這些數據。」

米斯納說：不信的話，打電話去問那位主席，是他自己記錄的。對方回：「他是你的人，你要他說什麼他就說什麼。」

然後這位懷疑者做了一件我認為值得所有人學起來的事——他沒有停留在懷疑，他提出了一個具體的檢驗：我們要自己複製一次，而且要多追一季，因為我認為時間拉長之後結果會不一樣。

米斯納說：好，你做。

結果第二組的前兩季幾乎複製了第一組（缺席下降 58%、引薦增加 71%）。而多追的那一季——那位懷疑者說對了，結果確實不一樣：引薦增加了 164%，從一季 122 筆跳到 322 筆，成員從 11 人增至 21 人。

而米斯納把這個結果公開了，包括「他說對了」的那一部分。

為什麼這一段比那些數字更重要

在商業內容裡，這個過程極為罕見，而它示範了三件正確的事：

一、懷疑者把「我不信」變成了「我這樣檢驗」。「我不相信」是一個立場，沒有任何生產力；「我要複製，而且我預測多追一季會不一樣」是一個可驗證的假設。這兩者的差別，是抱怨與研究的差別。

二、原作者接受了檢驗，而且公開了對自己不完全有利的結果。他大可以只說「第二組也複製成功了」，那樣更乾淨。但他說了「他是對的，結果確實不同」。

三、複製是唯一能把「數據」變成「證據」的動作。單一分會的數字可以有一百種解釋——那一季景氣好、剛好換了主席、有兩位成員結婚辦喜宴。而當第二個分會做出同方向的結果時，這些解釋才開始一個一個被排除。

我也要誠實說明它的界線：兩個分會、沒有對照組、非隨機分派、由關心結果的人自行記錄——這仍然不是嚴格的因果證據。而且改善出席的過程本身包含了很多其他動作（幹部更積極、氣氛改變），未必只有「人到了」在起作用。

但即使如此，它比絕大多數商業書籍引用的東西紮實得多，因為它有前後測、有複製、有預先聲明的預測，而且過程被完整講出來了，讓讀者可以自己判斷。這在 1994 年的商業寫作裡是相當高的標準。

假兩難：把「還是」改成「而且」

回到那個問題本身。米斯納指出它是假兩難，這個判斷是對的，而且這個工具值得被學起來，因為分會裡到處都是這種問題。

假兩難真正的殺傷力，在於它固定了辯論的位置。一旦你開始回答「A 還是 B」，你就已經默認了「只能選一個」——而那個前提通常才是真正錯的地方。

分會裡常見的版本：「要品質還是要人數？」「要嚴格還是要溫暖？」「要制度還是要人情？」「要衝引薦還是要顧關係？」——每一句聽起來都像一個需要智慧的抉擇，實際上多數都是假的。

劉潤在《底層邏輯2》裡把破解方法講得最清楚：「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度」（P103）。他接著說：「當你用二維視角來看，就會明白：帥和好，不必二選一。勤奮和聰明，明明可以兼得」（P109）。

所以動作只有一個：把「還是」改成「而且」，然後問——我為什麼以為只能選一個？

但也要避免矯枉過正，因為有些兩難是真的。判準很簡單：

這兩件事，是不是在爭奪同一項有限的資源？

出席與引薦不爭奪任何東西——來開會不會讓你比較不想給引薦，反而相反。所以那是假兩難。
但「這一季花時間招募 vs 花時間做一對一」是真取捨，因為它們爭奪同一份時間。真取捨要老實面對，不能用「兩個都要」混過去。

那位被開除兩次的成員，證明了一件更重要的事

這一集最有價值的分析材料，是米斯納自己講的一段往事，而他講完就過去了。

他在經營第一個分會時，因為出席問題請走了一位成員——而那位成員是會帶來好引薦的，只是人不夠常出現。後來他自己卸下分會職務，離開之後，那個分會把她請了回來。一年後他接到電話：我們把你當初請走的那個人請回來了，然後現在又把她請出去了。

為什麼？他說：她的模式一點都沒有改變。而且她最後造成了問題——因為她缺席，其他人也開始缺席。

這段話裡有一個非常重要、而且可以推廣到任何組織的判斷原則：

評估一個成員，不能只看他的直接產出，要看他的存在改變了別人的行為沒有。

這位成員的個人產出是正的（她帶來好引薦），但她的系統效應是負的（她讓別人也開始缺席）。而系統效應會擴散、會累積，最後大於她個人的貢獻。

這解釋了為什麼「他業績很好啊，為什麼要動他」這個問題經常導出錯誤的決定——因為它只計算了帳面上看得見的那一欄。同樣的邏輯也適用於公司：一位業績頂尖但破壞團隊規範的業務，他的真實損益要把「其他人因為他而降低的標準」算進去，而那一筆從來不會出現在報表上。

例外不會停留在例外

米斯納還給了一句我認為應該貼在每一間會議室的話：「人們總說他們有某一個人是例外。問題是，一旦你開始給例外，每個人都會想成為那個例外。」

機制是這樣的：其他成員看到一個被允許的例外時，他們得到的資訊不是「那個人比較特別」，而是——「這條規則的實際執行水準是零。」

而他們的推論是正確的，因為：

一條規則的真實內容，不是它寫了什麼，是它被違反時發生了什麼。沒有後果的規則不是寬鬆的規則，是不存在的規則——而所有人都會很快地發現這件事，只有訂規則的人還以為它存在。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的建議正好對應：「建立規則或原則來解決問題」（P204）——重點在於，一旦某件事被認定為經常性的問題，就該用規則處理，而不是每次個案判斷。因為個案判斷必然會產生例外，而例外會擴散。

但出席率首先是資訊，不是罪狀

前面講的都是執行面，我想加一個相反方向的提醒，因為這一集的語氣相當硬。

普里希拉補了一句很傳神的話：如果人不來開會，他就是「沒那麼喜歡你」——她引了那本《他其實沒那麼喜歡妳》的書名。

這句話說中了一件事：出席是一種偏好的顯示。人會出現在他認為有價值的地方，而不會出現在他認為沒價值的地方——這比任何問卷都誠實。

但正因為如此，持續的低出席，首先是分會的資訊，不是成員的罪狀。它在告訴你：對這個人來說，這裡的價值低於他那個早上的其他選項。

而這個資訊有兩種正當的處置，兩種都對：一是改善分會（如果很多人都這樣，那問題不在人）；二是承認不合適（如果只有他這樣，那確實不是一個好的配對）。

錯誤的處置只有一種：把它當成品格問題，然後只做道德勸說。那樣既拿不到資訊，也解決不了問題。

放回台灣：例外要公開、要有期限、要有條件

「不給例外」這件事在台灣的執行難度特別高，原因很具體：提出例外請求的人，通常是某位資深成員的朋友，或者是分會裡業績最好的那一位。而拒絕他，等於同時得罪兩個人。

所以在台灣，完全不給例外是不切實際的。比較可行的作法是改變例外的形式：

例外要公開、要有期限、要有條件。

「某某這三個月因為工程駐點在外縣市，經幹部會議同意由代理人出席，六月一日恢復正常出席」——這樣的例外不會擴散，因為它清楚地標示了自己是一個有邊界的暫時安排，而且其他人知道它是怎麼被核准的、什麼時候結束。

而私下的、無限期的、沒有人說得清楚為什麼的例外，一定會擴散——因為它傳遞的訊息是「規則可以私下協商」，而一旦這個訊息出去，每個人都會開始協商。

我在診所處理排班也是同一套：可以有例外，但例外要寫在班表上、要有結束日期、要讓所有人看得到。看得見的例外是特例，看不見的例外是新規則。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

出席要求與除名程序應有章程依據。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明會員入會、出會與除名事項，第 14 條規定會員權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會職權。以出席為由終止會籍，程序上的完整性與決定本身同等重要。

長期默許的例外，日後可能被主張為慣例。《民法》第 148 條規定權利的行使不得違反公共利益，行使權利、履行義務應依誠實及信用方法。若對特定成員長期未依規定處理，之後突然嚴格執行，對方可能主張差別待遇或既有慣例——這是「例外要有期限」在法律上的實際理由。

出席與績效紀錄屬於個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。內部管理所需的統計沒有問題，但個別成員的紀錄不宜對外流通或轉作他用。

對外引用內部研究數據要說明性質。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。引用「缺席率下降多少、引薦增加多少」時，應說明樣本規模、期間與研究設計——本文所談的那份資料，樣本是兩個分會。

「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度。」——劉潤，《底層邏輯2》P103

判斷是真兩難還是假兩難，只要問一句：這兩件事在爭奪同一項有限資源嗎？

本週行動

1. 遇到「A 還是 B」的問題，先把「還是」改成「而且」，再問它們是不是在爭奪同一項資源。

2. 評估成員時多算一欄：他的存在，有沒有改變其他人的行為？個人產出正、系統效應負的人最難處理。

3. 例外要公開、有期限、有條件——看得見的例外是特例，看不見的例外是新規則。

4. 下次你不相信某份數據時，學那位主席：把「我不信」變成「我要這樣檢驗」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 218《What Is a Quality Member?》（2011-08-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 222、Ep 223，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，所引數據為 1990 年代兩個分會的追蹤紀錄，本文已就其研究設計的限制另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP217｜他引薦數全組墊底，後來連續好幾個月第一名——中間只多了一面名片板

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 217

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

分會裡有人不動，從外面看都長得一樣。而 Misner 用一個問題就把它切成兩種完全相反的病——一種要教，一種要放。搞錯了，兩邊都會出事。

那句「客服魔法用語」

Misner 說這是他在訓練幹部與董事時常講、但幾乎沒在節目上談過的主題。

情境是：幹部團隊跑來說「我們有一位會員完全沒在參與」——不帶引薦、不帶來賓、就是沒有投入。

而他給的第一件事，是坐下來問一句話：

「我們可以怎麼幫你？」

他強調為什麼不能省略這一步：

「如果你走到一位會員面前，直接開始轟他為什麼不投入，他們只會防衛起來。但如果你問的是你可以怎麼幫他——這是一個非常強大的技巧。這是金子。」

而問完之後，對方的回答幾乎一定會落入兩類之一：「不會做」（can’t do）或「不肯做」（won’t do）。

那位印刷業者：一個標準的「不會做」

Misner 舉的是真實案例。某個分會有一位印刷業者，引薦數全組墊底。他們問他可以怎麼幫他，而他的回答是這樣的：

「我真的很掙扎。我很難帶進引薦，因為我跟我的客戶其實沒什麼對話——他們把東西往我桌上一放，說『我明天起每週要一千份，有問題嗎？很好。』然後人就走出去了。

我不知道他們需不需要會計師。我不知道他們需不需要花店。我不知道他們的生活裡發生了什麼事。我跟他們沒有那種對話。我很掙扎。我想帶進引薦，我只是不知道該怎麼做。」

Misner 說：「這是一個典型的『不會做』的答案。他們想幫忙，只是不知道怎麼幫。」

而他接了一句我覺得應該貼在每個幹部的桌上：

「你知道嗎？幫助這些人是我們的責任。我們都曾經是『不會做』。我以前就是個不會做的人。我不知道怎麼經營人脈。」

而他們給的解法，重點不在他身上

這一段值得慢慢看，因為解法不是「多訓練他」。

「我們替這位仁兄想出了一個很棒的解法：我們弄了一面板子，上面放著每個人的名片。客人會走過來，從板子上抽出某位 BNI 會員的名片，然後問：『Tom，你知道這個人怎麼樣嗎？他們真的好嗎？』而他會說：『喔對，我每個禮拜都見到他們，他們非常好。』」

結果：

「這個人從全組最差的引薦來源，變成第一名——而且連續好幾個月都是第一，最後他們乾脆把他列為年度榮譽得主，改成表揚第二名的人。」

機制拆解：他們改的是環境，不是人

請注意這位印刷業者的困難是什麼：他的客戶不跟他聊天。

而「教他怎麼跟客戶聊天」是最直覺的處方——也是最沒用的處方，因為問題不在他，在他那個行業的互動模式：客人放下稿件、講完規格、走人。這是印刷業的常態，不是他的缺點。

而那面名片板做的事，是讓客戶來開啟對話。他一句話都不用說，板子替他說了。

所以這裡有一個很值得帶走的原則：

當一個人做不到某件事，先問這件事能不能被重新設計，再問這個人能不能被改進。

因為改人很慢、很難、而且常常失敗；而改環境往往很便宜——一面板子而已。

這一點在我們自己的店裡也一樣。櫃檯不主動邀請客人留評價、諮詢師不主動說明後續保養，第一反應通常是「再訓練一次」。但更有效的往往是：把那件事變成流程裡自然會發生的一格——一張卡片、一個結帳畫面上的提示、一句寫在單子上的固定詢問。

不是因為人不能教，是因為要靠記憶執行的事情，一定會被忘記；而要靠意志執行的事情，一定會在忙的那天先被放掉。

而「不肯做」長什麼樣子

Misner 說，真正的問題是這一種。當你問一個「不肯做」的人「我們可以怎麼幫你帶進更多引薦」，他的回答會像這樣：

「以我的行業來說，要給這個團體裡的人引薦，真的很困難。」

而 Misner 心裡的反應是：「那你當然會想——那你為什麼在這裡？」

他把這個問題丟給 Priscilla，而她答得很快：

「他們在這裡是為了『收』引薦。那就是他們在這裡的原因。」

Misner：「你說對了。他們就是來拿引薦的。他們只是不管什麼原因，不願意給。」

為什麼那一個問題就能分辨

我想指出這個技巧真正精巧的地方，因為它不只是「比較有禮貌」。

「我們可以怎麼幫你？」是一個對方無法閃避的濾網。原因是：

一個真心想做的人，面對這個問題會直接說出障礙——因為他一直在等有人問。（那位印刷業者的回答有多詳細，你就知道他心裡憋了多久。）

而一個已經決定不做的人，沒有辦法誠實地回答這個問題。因為對一個決定不做的人，並不存在「幫得上忙的方式」。所以他的答案只能變成一個解釋為什麼不可能的句子。

兩種答案的形狀完全不同：一個是在描述障礙，一個是在描述結論。

而搞錯的代價，兩邊都很重

Misner 說：「如果是不會做，我們就要重新訓練、重新指引。」而這也是為什麼診斷必須在處置之前。

把「不會做」當成「不肯做」：你會逼走一個原本想幫忙的人。而那位印刷業者如果被這樣處理掉，分會失去的是後來連續好幾個月的第一名。

把「不肯做」當成「不會做」：你會花好幾個月訓練一個早就做完決定的人——而全分會的人都在旁邊看著你做這件事。而那個示範會告訴其他人：不做也沒關係，反正只會被輔導。

而對「不肯做」，他的處方是開一扇門

「如果你替人們把門打開，會有多少人選擇退出，是很驚人的。你只要說：『如果現階段這不適合你，你可以退出，這沒關係。你可以先退出，以後再回來。』你會很驚訝有多少人會說：『我大概真的該退出了。』」

而如果對方沒有接下這個台階，想留下來因為他還在收引薦：

「那就是你該坐下來跟他說，要繼續留在這個計畫裡，他必須回饋分會——不管是帶來賓、帶引薦、還是以某種方式支持這個團體。你必須回饋分會。但這個人數會少得多。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）（微軟）」　P108

微軟這句話跟 Misner 的分類是同一件事的兩個說法。技能可以訓練，態度不行——所以看到「不會做」要留下來教，看到「不肯做」要放他走。而這句話真正的價值在於它把順序講清楚了：態度是入場條件，能力是入場之後的事。把順序倒過來的組織會很痛苦——招了一個能力很強但不願意給的人，你會花好幾年試圖改變他，然後失敗；而一個態度對但什麼都不會的人，你只要給他一面名片板。

而 Priscilla 補的那一層，是必要的煞車

她說：

「我覺得這其實是人對『當一個人脈經營者』的態度問題。如果你對於向朋友或社區推薦你的夥伴有一點難為情，那你就會有所保留，變成一個不肯做的人。

但如果你的態度是『認識一大堆很棒的資源和有才華的人是一件很酷的事』，那你就會迫不及待把人介紹給你的夥伴。」

這一段很重要，因為它指出了一種會被誤判的情況：

有些看起來像「不肯做」的人，其實是難為情。他不是不願意給，是怕推薦出去對方不滿意、怕人家覺得他在拉關係、怕欠人情。

而難為情是可以處理的——它比較接近「不會做」。處理的方式不是施壓，是讓他先推薦一個他百分之百有把握的人，成功一次之後，那個心理障礙自己會鬆掉。

所以在請人退出之前，值得多問一句：你是不想做，還是覺得開口有點不好意思？

本週行動

①本月挑一位沒在動的夥伴，只問那一句：「我們可以怎麼幫你？」——不要先講他哪裡沒做到。答案會自己分類。②聽答案的形狀：他在描述障礙（我不知道怎麼開口／我的客戶不聊天）＝不會做，要教；他在描述結論（我這行就是不可能）＝不肯做，要給台階。③先改環境再改人：那位印刷業者需要的不是話術訓練，是一面名片板。問問你自己店裡那件老是做不到的事，能不能變成流程裡的一格。④退出之前多問一句：是不想，還是不好意思？後者是可以救的。

收束

Misner 說這是他訓練時最有力的概念之一，因為它同時做到三件事：讓人保持正面、聚焦在解方，以及——把一個模糊的抱怨變成一個可以處理的分類。

而我覺得這一集最溫柔的一句，是他那句「我以前就是個不會做的人」。

因為它提醒了一件很容易忘記的事：分會裡那個墊底的人，可能只是還沒有人問過他需要什麼。

而問完之後，他有可能連續好幾個月都是第一名。

一個真心想做的人，會告訴你他的障礙；一個已經決定不做的人，只能告訴你他的結論。這兩種答案的形狀不一樣，而你只需要問一句話就聽得出來。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 217《Can’t Do, or Won’t Do?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。印刷業者與名片板的案例、以及 Priscilla 關於「難為情」的觀察均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「先改環境再改人」「兩種答案的形狀不同」與誤判代價的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP216｜薪水的功能之一，是購買「做自己不喜歡的事」的意願——而分會沒有薪水可以付

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 216

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓羅蘋·舒克曼是奧勒岡與華盛頓州西南部的執行董事，帶著二十四位董事與大使、三十六個分會、將近一千位成員。她這一集講的是怎麼建立一個有向心力的幹部團隊，分成三步：辨識團隊的長處、運用團隊的長處、增加溝通的頻率。

她推薦了兩項工具——一本談優勢辨識的書，以及一套行為風格的訓練課程。而她講的一句話，我認為是整集的核心，值得逐字看：

「如果你請一個人做他不喜歡的事，他只會做很短的一段時間。但如果那是他真心喜歡而且擅長的事，他會做非常久。」

這句話聽起來像常識。但它在志願性組織裡的意義，比在公司裡強烈得多——而這一點節目沒有說破。

薪水買的是「做不喜歡的事」的意願

在公司裡，一位員工可以做他不喜歡的工作做上五年。為什麼？因為薪水的功能之一，就是購買這份意願。你付錢請他忍受配對不良的部分——枯燥的、重複的、他一點都不享受的那些。

而分會沒有薪水可以付。

所以在志願性組織裡，「把人放對位置」不是一個加分項，是唯一可行的辦法。你沒有任何工具可以支付一個人的意志力，而意志力會在三個月內用完——通常表現為：一開始很熱心，兩個月後開始遲交，第四個月找理由請辭，然後對整件事有點愧疚。

這也解釋了一個很多分會遇到的現象：幹部改選之後，交接得很順利，但半年之後有兩三個職位形同虛設。大家會歸因為「大家都很忙」，但真正的原因往往是配對錯誤——而配對錯誤在志願組織裡沒有任何緩衝可以吸收。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的原則也指向同一件事：「善用自己的長處來領導」（P164）。而《韌力》的作者群談到人為什麼會持續投入時，用的字是「自願與他人一起追求有價值的目標」（P281）——關鍵字正是那個自願。

不要從職位開始配人，要從動作開始

羅蘋舉的例子很好，而且好在它夠具體：訪客接待的負責人，應該是一個有組織能力、總是準時而且喜歡準時、樂於問候別人、不介意自我介紹也不介意把訪客介紹給其他人的人。而她們的訪客團隊裡還有一位「後續追蹤專員」——那個角色應該給喜歡在電腦前作業、願意輸入資料、手寫卡片、打追蹤電話的人。

請注意她描述的方式：她講的不是職位，是動作。

而這正是可以直接抄的方法：

把每一個幹部職位，拆成三到五個「每週實際會做的動作」。

「訪客接待」是一個名稱，它不告訴你任何事。而它的實際動作是：提早二十分鐘到、主動走向不認識的人、記住名字、把兩個陌生人介紹給彼此、會後傳一則訊息。

拆開之後，你就可以問候選人一個非常有效的問題：

「這五件事裡面，你最討厭哪一件？」

注意問的是討厭，不是喜歡。因為人對「喜歡」會客氣，對「討厭」比較誠實；而且志願職位撐不撐得下去，取決於最痛苦的那一件事，不是最愉快的那一件。討厭其中兩件以上的，就不要放在那個位置——不管他多熱心、多資深、多想幫忙。

這個做法的另一個好處是：它不需要任何測驗、不花錢、當場就能做。

那些測驗工具真正的功能，是讓拒絕變得不失禮

節目推薦了兩項工具。我想對這類工具做一個誠實的評價，因為它跟很多人以為的不一樣。

性格與行為風格的分類工具，在學術上對「預測未來表現」的效度一直有爭議，不同工具之間的差異也很大。所以如果你期待的是「測完就知道誰適合當主席」，那大概會失望。

但這類工具在組織裡確實有效，只是有效的原因跟準確度無關：

它提供了一套共同詞彙，讓「我不適合做這個」變成一句可以說出口的話。

在沒有這套詞彙之前，拒絕一個職位聽起來像推託——「我沒空」「我可能做不好」，這些話很容易被解讀成不夠投入。而有了詞彙之後，同一件事變成：「這個位置需要大量的主動接觸，那不是我的強項，我比較適合處理後端的追蹤。」

後者不失禮，而且它同時提出了替代方案。這就是這類工具最大的實用價值——它不是量測儀器，它是社交許可。

理解了這一點，你也可以用便宜得多的方式取得同樣的效果：在幹部改選前，公開說一句「不適合某個位置是正常的，說出來比硬撐好」。一句話，效果有八成。

（另外提一句讀者知道就好：節目中推薦的其中一項是與 BNI 有關聯的收費訓練課程。這不影響它的內容，但引用時把背景放在心上比較好。）

每週兩分鐘的電話，買的不是感情，是更短的偵測週期

第三部分是增加溝通：主席每週跟副主席、秘書、財務通一次電話，兩三分鐘也好，十五分鐘也好。米斯納很誠實地替聽眾說出了那個反應：「每週？我還有生意要做欸。」

羅蘋的回答很好：你會怎麼對待你最重要的客戶？如果他需要每週的關注，你不會給他一通電話嗎？而這些人是你的引薦來源。

這個回答是對的，但我想補一個更硬、也更容易說服忙碌的人的理由：

每週通話真正買到的，不是感情，是「問題被發現的最大延遲」。

每週一次，任何問題最多七天就會浮現。每季一次，最大延遲是九十天。而幹部團隊的問題成本，跟它被發現的延遲時間成正比——一個拖了三個月才被發現的訪客流程斷點，損失的是三個月的訪客；一個七天內被發現的，損失一場會議。

所以那通電話不是關懷的表演，是偵測系統。而這樣講的好處是，它可以說服那些覺得「我沒時間搏感情」的人——你不是在花時間關心，你是在買一個更短的偵測週期，而那比事後補救便宜太多。

而且通話的內容可以非常制式，不需要交心。三個問題就夠：這週有什麼卡住？有沒有什麼是我可以幫你決定的？下週有什麼我需要先知道？兩分鐘結束。

212 度那個比喻：門檻是真的，但要知道自己的門檻在哪

節目最後聊到一個分會叫「212 度」——因為華氏 211 度是很燙的水，212 度才會沸騰，所以他們的口號是凡事多做「一度」的熱情。羅蘋補充：211 度的分會做對的事，212 度的分會持續地做對的事，而且多一點熱情。

先說物理：這是一個修辭，不是描述。（211 度的水已經很燙，而且從水變成蒸汽還需要持續供應大量的熱，不是「多一度就好」。）

但它要表達的結構是真的，而且重要：有些系統存在門檻效應——投入與產出不是線性的，在跨過門檻之前，你看不到任何回報。分會的人數、關係的累積、內容的經營，都有這個性質。

不過這個比喻有一個危險的用法，值得指出來：它可以被用來合理化任何一種「再撐一下」。因為「我快到 212 度了」跟「我在 150 度而且沒有在加熱」，從裡面看是一樣的。

所以要讓這個比喻有用，必須配一個問題：你知道自己的門檻在哪裡嗎？

知道——例如「這個專業別要滿五個人，能量團隊才會開始自己運轉」「內容要累積到三十篇，搜尋才會開始帶人」——那麼「再加一度」是一個有依據的判斷。
不知道，那句「再多一度」就只是安慰，而且它會讓你在一個沒有門檻的地方，無限期地多加一度。

放回台灣：幹部是「輪流」或「拜託」來的，不是配對來的

台灣分會的幹部產生方式，實務上大多是兩種：輪流（大家輪，總會輪到你）或拜託（拜託啦，就這一年）。而這兩種方式的共同點是——它們完全不考慮配對。

而台灣還多一層困難：被拜託的人不好意思說不適合。拒絕一個「拜託」在我們的文化裡成本很高，所以標準流程是：答應 → 做得很吃力 → 表現不好 → 對大家感到抱歉 → 隔年默默淡出。這條路徑上沒有人做錯事，但結果是分會同時失去一個職位和一位成員。

所以前面說的那套「拆成動作、問他最討厭哪一件」，在台灣的價值不只是配對得更準，更重要的是它給了對方一個不必拒絕整件事、只需要調整位置的出口。他不是在說「我不想幫忙」，他是在說「這五件事裡我討厭兩件」——而這句話，在我們的文化裡說得出口。

我在診所排班也用同一招。不問「你要不要負責這個」，改問「這件事的五個步驟裡，哪一個你最不想做？」。答案往往讓我發現，我原本以為的分工是錯的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

測驗工具不能隨意重製散發。《著作權法》第 22 條規定著作人專有重製其著作的權利，第 91 條就侵害重製權定有刑責，第 65 條規定合理使用的判斷基準。把書上的測驗表影印給全體成員填寫、或把付費課程的教材翻拍分享，通常超出合理使用的範圍。

性格測驗的結果是個人資料。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。測驗結果應限於當初說明的用途，不宜彙整成名冊流通，更不宜用於當事人未預期的評價場合。

用測驗結果做人事決定，在僱傭關係中有界線。《就業服務法》第 5 條禁止就業歧視；《性別平等工作法》第 7 條至第 11 條規範招募、進用、考績、陞遷等不得有性別或性傾向的差別待遇。企業若把行為風格測驗用於升遷或調職，程序與依據都要經得起檢視。

幹部的產生方式應依章程。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明職員的名額、職權、任期及其選任與解任，第 17 條、第 20 條就理監事的名額與任期設有規範。以「配對」調整職務分工是好事，但正式職位的產生仍應依循章程程序。

「善用自己的長處來領導。」——彼得·杜拉克，《談高效能的5個習慣》P164

公司可以用薪水買下一個人忍受配對不良的意願。分會不行——所以在志願組織裡，配對不是加分項，是唯一的辦法。

本週行動

1. 把每個幹部職位拆成三到五個「每週實際會做的動作」——名稱不告訴你任何事，動作才會。

2. 問候選人：「這五件事裡你最討厭哪一件？」討厭兩件以上就換位置。人對討厭比對喜歡誠實。

3. 每週兩分鐘的幹部通話，三個固定問題就好——你買的是更短的偵測週期，不是感情。

4. 要用「再加一度」勉勵自己之前，先確認你知道自己的門檻在哪裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 216《Building a Cohesive Team》（2011-08-03；來賓：Robin Schuckmann；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 218、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中推薦的其中一項工具為與 BNI 有關聯的收費課程；文中對性格測驗工具效度的討論為一般性說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《韌力》（索斯威克等），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com