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EP235｜「24 人 × 1000 人＝兩萬四千人」這個算式錯了，而正確的版本其實更有說服力

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BNI PODCAST ‧ EP 235

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓史考特·賽門管理超過一百個分會、兩千五百位成員，他這一集的主題是「聰明工作，而不是拚命工作」，並且帶了一整套數字。

他先引柯維在年會上說的一句話：信任是一種經濟驅動力。信任低的時候，建立關係需要更多時間，交易的時間成本與金錢成本都上升；信任高的時候則相反。柯維舉的例子是巴菲特在二十九天內完成一筆兩百三十億美元的收購，而且幾乎沒有做盡職調查，因為雙方彼此信任。史考特說他自己做了二十年商用不動產，平均一份買賣合約七十頁、要花十八個月成交，而且沒有一筆接近那個金額。

接著是幾組數字：陌生開發——每天打五十通、要一百通才約到一次面談、平均兩次面談成交一筆，所以一個新客戶要超過兩百通電話、兩次面談、四個工作天。引薦——98% 的企業依賴引薦帶來新客戶，但只有 3% 真的有取得引薦的策略。人脈規模——平均一個人認識約一千人，一個二十四人的分會就等於「房間裡有兩萬四千人」。效率——他們區域的統計顯示，BNI 平均每投入五小時獲得一位新客戶，傳統方式則需要三十二小時，效率相差六倍。

這些數字很有說服力，也常被拿去做招募簡報。我想仔細看其中兩個，因為其中一個算錯了，而修正之後的版本反而更強。

兩萬四千人這個乘法，有三個問題

「二十四位成員，每人認識一千人，所以等於房間裡有兩萬四千人」——這個算式聽起來很震撼，米斯納也特別強調了它。但它有三層問題，而且是遞進的。

第一，重疊。同一個分會的成員，住在同一個城市、活動在同一個商圈、有一部分在相關的產業。他們的一千人不是彼此獨立的一千人——他們認識同一批供應商、同一批地方仕紳、同一批社團成員。二十四個集合的聯集，遠小於二十四倍。把重疊算進去，那個數字可能只剩下一半，甚至更少。

第二，「認識」不等於「動得了」。你的通訊錄裡有一千個名字，但你真的願意為了幫某人一個忙而打電話過去的，可能只有五十個。其餘的九百五十人是名單，不是可動用的關係。而引薦需要的是後者——需要有人願意拿自己的面子去替你開口。

所以真實的算式不是二十四乘以一千，而是二十四乘以「他真的願意為你開口的人數」。這個數字實務上大概在五到二十之間。也就是說，真正可及的範圍大約是一百到五百人，而不是兩萬四千。

第三，就算真有兩萬四千人，那也不是重點。沒有人處理得了兩萬四千個名字，而且更大的池子並不會讓你更容易被找到。分會的價值從來不是池子的大小。

正確的版本：你多的不是兩萬四千個名字，是二十四個偵測器

修正之後的說法，我認為比原版有力得多：

加入分會之後，你多的不是「兩萬四千個潛在客戶」，是「二十四個會替你留意的人」。

差別在於主動與被動。兩萬四千個名字是靜態的、被動的，不會有任何一個名字自己走過來。而二十四個知道你在找什麼樣的客戶、每天在自己的生活裡走動、聽到關鍵句子會想到你的人——他們是二十四個持續運作的偵測器。

這個版本之所以更好，有三個理由：它是真的；它可以被驗證（你可以問自己，這二十四個人裡有幾個真的說得出我在找什麼）；而且它指向正確的行動——你該做的不是慶祝池子有多大，是確認那二十四台偵測器的參數設定對不對。

而參數設定就是前面幾集談過的東西：你的觸發詞、你的理想客戶輪廓、你的引薦載體。一台設定錯誤的偵測器，跟沒有偵測器的效果一樣。

五小時對三十二小時，漏掉了第一年

另一組被廣泛引用的數字是：BNI 每五小時產生一位新客戶，傳統方式要三十二小時，所以效率六倍。

史考特把那五小時拆得很清楚：例會前後兩小時、一對一兩小時、邀約訪客與替夥伴找引薦一小時。而產出是每週 1.5 個引薦、七成轉換率。這個拆解本身很誠實，我沒有意見。

問題在於比較的基準不同。

陌生開發的三十二小時，是從第一天就成立的數字——你今天開始打電話，今天就進入那個效率曲線，而且它明天、明年都一樣（這是它的缺點，也是它的特性：成本不遞減）。

而 BNI 的五小時，是系統成熟之後的邊際成本。要達到那個狀態，你必須先付出前面那一段幾乎沒有產出的時間——每週五小時、五十週，就是兩百五十小時，而第一年的產出遠低於後來。

而這件事史考特自己在節目裡就承認了。米斯納問他這是不是平均值、做久的人會不會更好，他的回答是：「在我們做過的研究裡，一位成員只要留到第二年，表現就會遠遠超過第一年。」這句話的另一面就是——第一年的效率遠低於他前面引用的數字。

所以正確的比較不是「五小時 vs 三十二小時」，而是資本支出與變動成本的差別：陌生開發是純變動成本，沒有前置投入，效率固定且低；引薦系統有可觀的前置投入，之後的邊際成本非常低。

這個修正很重要，因為它決定了新成員的期待。一位在第八個月拿這兩個數字對照自己實際狀況的成員，會覺得自己失敗了——而他其實只是還在攤提前置成本的階段。誠實地說出「第一年是投資，第二年開始收成」，比引用一個他達不到的效率數字，對留任率好得多。

98% 依賴引薦，只有 3% 有策略——為什麼？

這組對比我認為大方向是可信的，而且它提出了一個好問題：既然幾乎所有人都靠引薦，為什麼幾乎沒有人替它建立制度？

我的答案是：因為引薦在多數人的經驗裡是「發生」的，不是「做」的。它來的時候像好運——某位客戶剛好跟朋友提到你，某個朋友剛好想到你。而人不會替運氣寫標準作業程序。

所以第一步其實不是設計策略，而是完成一次分類的改變：把引薦從「運氣」那一欄，移到「可以被管理的活動」那一欄。而這個改變比策略本身難得多，因為它要求你承認——過去那些「剛好」，其實有可以被複製的結構。

最低成本的起手式只有一個動作：把過去十筆引薦寫下來，逐一標註它是從誰來的、對方當時聽到了什麼、我事前做過什麼。寫完之後你會發現，那十筆裡有六筆來自同三個人，而那三個人有共同點。這一張表本身就已經是策略了。

巴菲特那個故事，該取哪一半

「二十九天完成兩百三十億美元的收購，完全沒有盡職調查」——這個故事在管理書裡流傳極廣。我建議把「完全沒有」理解成對比性的修辭而非字面事實；波克夏的收購確實以流程簡化、決策快速著稱，但這跟「沒有任何查核」不是同一件事。

不過故事的核心是站得住的，而且它可以被講得更精確：信任降低的是交易成本，不是風險本身。

巴菲特承擔的風險並沒有變小。他只是判斷對方的長期聲譽已經提供了足夠的保障，因此不需要再用一套昂貴的流程去把風險降到更低——那套流程的錢省下來了，風險還在原地。

這個區分對中小企業很實用。它告訴你信任在哪裡最值錢：在交易成本高的行業。合約長、來回多、要開很多次會、要比很多次價、要驗收很多次——營造、法律、保險、系統整合、大型設備。在這些行業裡，一個信得過的引薦可以砍掉大半的前置流程，那是實實在在的錢。

反過來說，如果你的交易本身很簡單（金額小、當場決定、可退貨），信任省下來的成本就有限——這也解釋了為什麼不同行業的成員，從引薦裡得到的價值差距這麼大。

但別忘了：對人不能只講效率

這一整集的框架是效率——每小時產生多少客戶、幾倍的投報。這個框架很有說服力，尤其對正在猶豫「我哪有時間再多參加一個會」的人。史考特自己的結尾也是這句：「你有沒有考慮過聰明工作而不是拚命工作？」

但我想加一個必要的但書，而且它來自這一集自己引用的柯維。柯維寫過一句話：「對人講效用，對事講效率」（《與成功有約》P267）。

意思是：效率是拿來衡量事情的，人不適用。當你開始用「這個人每小時替我產生多少產值」來評估一段關係，那段關係就已經變質了——而且對方通常感覺得到。而弔詭的是，一旦被感覺到，效率也會跟著下降。

所以這些數字最好的用途是對外說服一個還沒進門的人——讓他理解這件事在經濟上說得通。進門之後，就該換一套語言：你不是在管理一個投報率，你是在跟二十四個人相處。把效率指標帶進關係裡，是這一集的數字最容易被誤用的地方。

放回台灣：冷開發在這裡的成本更高

史考特的兩百通電話換一個客戶，是十幾年前的美國數字。台灣今天的陌生開發成本更高，原因有三個。

一、接通率崩了。陌生號碼在台灣的接聽率極低，多數人直接不接、或被手機標記為疑似詐騙。二、法規更嚴。名單的來源、行銷的停止義務都有明文規範（見下節），而十幾年前這一塊寬鬆得多。三、社會信任成本上升。詐騙猖獗使得台灣人對主動來電、主動加好友的預設反應是防衛。

所以在台灣，「引薦 vs 陌生開發」的效率差距，很可能比史考特說的六倍還大。但同樣的，那個差距也不是免費的——它是用前面一整年的五小時換來的。誠實地把這兩件事一起講出來，比只講六倍更有說服力，也更留得住人。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

陌生開發的名單來源與行銷停止義務。《個人資料保護法》第 19 條規範蒐集要件，第 20 條規範特定目的外利用，第 20 條第 2 項、第 3 項規定當事人表示拒絕行銷後應即停止，並應於首次行銷時提供拒絕的方式且支付所需費用；第 29 條定有損害賠償責任。

效率與成效的宣稱要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。招募簡報中的「六倍效率」「每五小時一位客戶」等數字，應說明統計來源、期間、樣本與適用條件，並註明個別結果可能不同。

不動產、金融等行業另有專法。《不動產經紀業管理條例》第 19 條、第 21 條就報酬與廣告設有規範；《金融消費者保護法》第 9 條、第 10 條要求了解客戶、確保商品適合度並說明重要內容與風險。這些行業的開發行為，合規成本本來就高於一般商業。

「我認識一千人」不等於可以把他們列成名單。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之。把個人通訊錄整理成可供分會使用的名單，已經超出當初交換聯絡方式的目的。

「對人講效用，對事講效率。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P267

效率數字最好的用途是說服一個還沒進門的人。進門之後就該換一套語言——你不是在管理投報率，你是在跟二十四個人相處。

本週行動

1. 把招募說法從「兩萬四千個人脈」改成「二十四個會替你留意的人」——後者是真的，而且更有說服力。

2. 檢查那二十四台偵測器：他們說得出你在找什麼樣的客戶嗎？說不出來就是參數沒設好。

3. 對新成員誠實說明：第一年是投資，第二年開始收成。不要拿成熟期的效率數字給他當第一年的標準。

4. 寫下過去十筆引薦的來源與觸發點——那張表本身就是策略，而 97% 的人沒有這張表。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 235《Working Smarter, Not Harder》（2011-12-14；來賓：Scott Simon；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 236、Ep 239，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；所引數據為特定區域的內部統計與節目中的二手轉述，本文已就其性質另作討論；巴菲特收購案例為管理文獻中的流傳版本，細節請自行查證；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP234｜她討厭運動，卻每天讀體育版——關係導向不是性格，是功課

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BNI PODCAST ‧ EP 234

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

同一天，Misner 收到兩封信。一封說「我根本不在乎你人在哪，給我資訊就好」，另一封說「BNI 教會我對別人的生活產生興趣，而不是想賣東西給他們」。而這一集最誠實的一句，是他承認自己是前面那一種。

第一封信

Misner 直接把它唸了出來，寄件人叫 Michael：

「你們這些人根本是一群大放厥詞的傢伙。我不需要聽你們對著自己的肚臍眼高談闊論。我知道你們覺得自己很重要。我一點都不在乎你人在哪裡、在做什麼，或你生活裡的任何事。我需要知道的只有資訊，不是你有多看重自己。」

（Misner 的插話很妙：「順帶一提，Michael，你的字彙量很好。我對你的詞彙非常佩服。」）

而他先解釋了為什麼每一集都要報告自己在哪裡：

「這是刻意的。長期以來，會員會寄信給我，語氣很不高興：『你到底在哪裡？我怎麼都沒見過你？你是在 BNI 的象牙塔裡嗎？還是在海灘上喝瑪格麗特？』不是的！我旅行得非常多。」

而他補了一句很老實的：

「聽著，任何出過商務差的人都知道我不是在炫耀。商務旅行一點都不好玩，但這是我選擇的職業，而我熱愛做這件事。我希望會員知道，我幾乎每隔一週、有時候連續好幾個月每一週，都在外面見人。」

而同一天，第二封信

寄件人是 Tammy，加入 BNI 第三年：

「BNI 教會了我怎麼跟完全陌生的人說話、並且對他們的生活產生興趣，而不是想辦法賣東西給他們。」

Misner 把兩封信並排：「第一封就是『把事實給我就好』，幾乎像《法網恢恢》那部影集——『只要事實，女士。只要事實。』」

而這就是這一集的主題：交易導向（transactional）vs. 關係導向（relational）。

一萬兩千人的調查

當時他有一本新書即將出版——《Business Networking and Sex (Not What You Think)》，基於一份一萬兩千位商務人士的調查。而主要發現是：

「先聚焦在關係、然後才談生意的人，在成功程度上的得分高出許多。他們表示自己在人脈經營上，比那些先談生意、再談關係的人成功得多。」

而另一個發現，Misner 自己說「我很討厭這個結果」：

「女性得分比較高。……她們在關係導向那一端比男性略高，但講到交易導向那一端，男性明顯高出許多。如果你說自己在人脈經營上不成功，你有 60% 的機率是男性。」

而他自己先把界線劃好了：

「各位男士，先別生氣、別寄仇恨信給我。我不是說所有男人都這樣，但數據就是數據，事情就是這樣。」

補充一下讀這個數字的方式：這是 2011 年的自陳式調查，講的是平均傾向，而平均值對任何一個個人都不構成預測。

而最好的反例，就在同一集裡——它來自 Misner 本人。

他承認自己就是那一種人

這是全集最有價值的一段：

「這些年我學到的一件事是，我天生的傾向就是只想要事實。給我事實就好。而事實是——那在人脈經營上一點都不好。那是很糟糕的人脈習慣。我花了很多年才學會多問一些問題、試著去了解那個人。」

然後他揭露了 GAINS 的由來：

「我之所以會寫出 GAINS Exchange——那個代表 Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Interests（興趣）、Networks（人脈）、Skills（技能）的縮寫——是因為我天生做不到這件事。我天生不擅長。

所以有了 GAINS 交流，就等於給了我一套系統去了解一個人。不只是事實、不只是名片的正面，而是名片的背面——那個人的背後是什麼。」

機制拆解一：為什麼交易導向的人自己看不出問題

請重讀 Michael 那封信。他的語氣是不耐煩，但他的主張其實是效率：那三十秒沒有資訊量，所以應該刪掉。

而這正是這件事最難修正的地方：

對交易導向的人來說，建立關係不是一件他不認同的事——是一件他經驗中的「雜訊」。

他不覺得自己冷漠，他覺得自己在節省大家的時間。從裡面看，那是美德。

所以你沒辦法靠「你這樣太功利了」去說服他——因為那不是他的自我認知。能說服他的只有一件事：證明那不是雜訊，而是資訊。

機制拆解二：為什麼關係導向真的比較有效

Misner 給了相關性，但沒有講因果。我試著補上，因為這決定了你信不信這件事。

一次交易，是一個當下就看得見報酬的單一交換。
一段關係，是一個對未來多次交換的選擇權——而那些交換你現在叫不出名字。

交易導向的人，會針對每一次互動去評估它的可見報酬；而報酬不明的互動，會被跳過。這在單次上是理性的。

問題是（這正是 Ep206 的主題）：大部分的引薦，來自你事先預測不到的管道。那位禮籃店老闆的公公、那場高爾夫球賽的鄰座。

所以一個「只在看得見報酬的地方投資」的策略，會系統性地錯過報酬真正出現的地方。

結論：關係導向不是「比較善良，而善良有好報」。它是在「不知道價值會從哪裡來」這個前提下，數學上正確的策略。

📚 延伸閱讀

《對應客訴的超共感溝通術》

「人必須先有情感，才會有所行動」　P075

這本書談的是客訴現場，但這句話正好是交易導向失效的原因。Michael 的假設是：只要資訊正確，行動就會發生——所以寒暄是浪費。而這句話說的是相反的順序：情感在前，行動在後。放到引薦上就非常具體了——你的夥伴要把一位客戶交到某人手上，他承擔的是自己的信譽。而做這個決定的從來不是「這個人的資歷夠不夠」，是「我信不信得過他」。資訊決定他有沒有資格，情感決定會不會真的發生。所以那三十秒不是雜訊，那是整件事得以啟動的燃料。

而 Susan RoAne 做的那件事，是這一集最實用的

Misner 為了寫書訪問了人脈專家 Susan RoAne。而她說她每天讀體育版。

Priscilla：「喔，所以她才有話題可以聊。」

Misner：「對。而她討厭運動。她說她讀體育版，是為了在人脈場合裡能跟男性對話，因為他們很常聚焦在運動上。她讀體育版，是為了能開啟那個對話。」

然後他反問：

「那我問你，Priscilla，你覺得有多少男人會為了能跟女性聊天而去讀《Cosmo》？」

（他還特地查過：Toptenreviews.com 上《Cosmo》和《Homes and Gardens》都名列女性雜誌前段。）

「我會說：非常少。」

而這件事真正的意義是：它是可以練的

我認為 RoAne 這個例子比整份調查都有用，原因是它推翻了一個很常見的自我設限：

很多人把關係導向當成性格——「我就不是那種很會跟人聊天的人」。而一旦當成性格，它就變成不能改的東西。

但 RoAne 的例子顯示的完全相反：她並不是天生對運動有興趣。她是刻意製造了「能聊運動」這個能力。方法是每天讀一份她討厭的版面。

所以關係導向不是一種人格特質，是一份功課。而且是很不浪漫、很日常的那種功課。

而這對交易導向的人反而是好消息：你不需要變成一個外向的人。你只需要刻意去讀一些你不在乎的東西。

Misner 自己也是這樣解決的——他不是改變了個性，他發明了一張表。

本週行動

①做你自己的 RoAne 功課：挑一個你的重要往來對象在乎、而你不在乎的領域，每週固定花十分鐘接觸它。目的不是變內行，是能開啟對話。②不擅長就用系統：不必變外向。用 GAINS（目標／成就／興趣／人脈／技能）當一對一的固定題綱——連創辦人都是靠這張表才做得到。③檢查你的一對一在問什麼：如果整場都在問「你的理想客戶是誰」，那還是交易。試著問一題名片背面的問題。④把「這次沒好處」的互動留下來：報酬看得見的地方，通常不是報酬真正來的地方。

收束

兩封信在同一天抵達，談的是不同集數，卻剛好構成一組對照。

而值得注意的是：他們聽到的是完全一樣的那三十秒。內容沒有變，變的是把它當成什麼——一個人聽到自吹自擂，另一個人聽到有人在告訴你他人在哪裡。

而 Misner 給的解方，不是要 Michael 變成 Tammy。

是他自己示範的那一種：承認我天生做不到，然後去做一張表。

她討厭運動，而她每天讀體育版——所以關係導向不是性格，是功課。你不需要變成外向的人，你只需要刻意去讀一些你不在乎的東西。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 234《Transactional vs. Relational》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。兩封來信、一萬兩千人調查的結果、GAINS 的由來與 Susan RoAne 的做法均為節目原文所述；該調查為 2011 年的自陳式問卷，呈現的是群體平均傾向。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。「交易導向者自覺是效率」與「關係是一種選擇權」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP233｜全世界最大人脈組織的創辦人，跟九位博士班同學一筆引薦都沒有——原因值得每個人看一次

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BNI PODCAST ‧ EP 233

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士回憶他在南加州念博士班的第一天。那是一週一次、一次八小時的課，教室裡有兩位教授、十位學生，無處可躲。第一堂課的前兩個小時，其中一位教授講的不是課程內容，而是——你們接下來兩年將並肩學習的這一群菁英同儕，會成為你們往後一輩子專業與個人生涯裡的人脈。

然後他說了一句我認為值得整篇文章來處理的話：

「令人難過的是，即使我後來創辦了一個國際性的人脈組織，我從來沒有引薦過任何生意給這些高階同學，也從來沒有從他們身上收到過一筆引薦。」

他接著給了三個重新連結老同學的建議：聯絡學校的校友服務單位；用線上網絡重新接上；以及非常溫和地尋求引薦。

三個建議都不錯，但它們都沒有回答那個開場的謎題。而那個謎題的答案，其實藏在他自己說的另一句話裡。

為什麼十個人、兩年、每週八小時，換不到一筆引薦

先把條件攤開來看：十個人、兩年、每週八小時面對面、無處可躲、共同經歷高壓的學術訓練。以「關係的強度」而言，這幾乎是最理想的條件——比任何商會、任何分會都強。

而產出是零。

所以那位教授錯在哪裡？他沒有錯在關係的品質，他錯在把「關係的強度」當成了「關係的可用性」。這是兩件不同的事，而引薦需要的是後者。

一筆引薦要發生，至少需要三個條件同時成立：

一、你知道對方「現在」在做什麼。同學會給你的是「他當年念什麼」。畢業五年後，那個資訊已經過期了。
二、你們的接觸圈有重疊。同一屆的人畢業後往不同城市、不同產業散開，客戶群幾乎不交集。
三、有一個持續的接觸管道。而這一點是最致命的。

米斯納自己把答案講出來了，只是他講完就過去了：「畢業之後，我們各自去追求自己的專業目標，而沒有任何一個可以讓我們保持聯繫的『情境』。」

英文他用的字是 context。缺的不是感情，是一個週期性的、不需要理由的見面場合。

於是這一集意外地解釋了分會為什麼有用

把上面那個診斷反過來寫，你會得到一份分會的規格書：

每週固定見面（持續的管道）；每次都會聽到彼此現在在做什麼（資訊不會過期）；成員來自互補的專業別（接觸圈刻意重疊）；而且你不需要任何理由就可以出現——因為週四早上七點本來就是那個時間。

所以分會真正提供的東西，不是「認識一群人」。你去哪裡都可以認識一群人，那個博士班就是一群更優秀的人。分會提供的是「理由」——一個不需要你每次想藉口、也不需要對方判斷你有沒有目的的固定情境。

這一點我認為是這一集最有價值的收穫，而且它比任何效率數字都更能說明分會的本質。維持關係最大的成本，從來不是時間，是每一次都要重新製造一個理由。而固定聚會把這個成本一次付清。

《美好人生》裡有一句非常銳利的話：「你無法交到老朋友」（P127）。這本書的作者群同時也寫下「與老朋友保持聯絡是耗費心力的事」（P307）以及「你可能需要刻意維繫目前的友誼」（P308）。三句話合起來就是這一集的全部：老關係不能重新製造，只能維護；而維護必須是刻意的、有機制的。

校友辦公室之所以有用，是因為他們本來就需要你

三個建議裡，我認為第一個被嚴重低估了。米斯納說：聯絡你學校的校友服務單位，他們會高興得不得了。而他自己的成果相當可觀——被登上校友雜誌、被選為年度校友、被兩所學校邀請去畢業典禮演講。

這個做法有效的原因值得說清楚，因為它可以被推廣：校友辦公室是少數「有義務對你好」的機構。他們的績效指標就是校友的參與度、成就與捐款；他們有雜誌的版面要填、有活動要辦、有名單要更新。你主動聯絡，是在幫他們解決問題。

換句話說，這是一個拒絕風險趨近於零的入口——而在人脈經營裡，這種入口非常稀少。

而可以推廣的原則是：優先去找那些「本來就需要你」的組織。校友會、同業公會、地方發展協會、社區大學、地方媒體的地方版、產業雜誌、學校的產學合作單位。它們的共同點是——有版面要填、有講者要找、有案例要蒐集、有名單要維持。

對這些單位而言，你不是在請託，你是在供給。而從「供給方」的位置進入一段關係，跟從「請託方」的位置進入，後續完全不同。

為什麼別人不願意轉發你的優惠，卻願意轉發你的活動

第三個建議裡藏著一個非常實用的觀察。米斯納說：偶爾宣布一個特別的優惠或一個特別的活動是可以的，而他發現——「如果你辦了什麼特別的活動，你的聯絡人會比較願意幫你推廣，遠比『我的產品在特價』來得願意。人們不喜歡後面那一種。」

這個差異值得解釋，因為它不是心理偏好，是社交結構的差別。

轉發你的優惠：等於替你背書，而且暗示收到的人應該花錢。轉發的人承擔了兩項成本——他的判斷力信用，以及「我朋友在向我推銷」的觀感。

轉發你的活動：只是提供資訊。而且關鍵在於——轉發者自己也可能會去。「這個活動看起來不錯，要不要一起？」這句話的性質是邀約，不是推銷。

所以結論可以寫得很乾脆：活動把「推銷」重新包裝成「邀約」，而邀約是社交行為，推銷不是。這也是為什麼一場講座、一次工作坊、一個開放參觀日，在社群上的擴散力遠高於同等價值的折扣。

實務上的建議：如果你想動用久未聯絡的關係，不要拿產品當理由，拿活動當理由。而且活動本身最好對他有價值，即使他不買你的東西。

「更有連結」這句話，該加一個註記

米斯納說：因為臉書、推特這些工具，我現在跟高中同學的連結，比十年前更緊密。

這句話在 2011 年是一個新鮮的觀察，而十幾年後我們有足夠的經驗做一個修正：「連結」這個詞的定義變了。

社群媒體大幅提高的是「知道」——你知道他換了工作、小孩上了大學、去了哪裡旅行。但它並沒有同等地提高「往來」。而這兩者的差別很關鍵：知道是單向的觀看，往來是雙向的交換。

更麻煩的是，「知道」會產生一種已經聯絡過的錯覺：因為你看過他的近況、按過讚，你會覺得你們有在聯絡；而實際上你們已經八年沒有交談過。這個錯覺會讓人不再主動聯絡——因為感覺上不需要。

所以一個誠實的自我檢查是：過去一年，我跟這個人有過幾次雙向的對話？按讚不算，看限時動態不算。答案通常會讓人有點意外。

工具過期了，但需求沒有：五十人的清單

節目後段討論了一堆聯絡人管理工具——Outlook、ACT、標籤 app、雲端通訊錄。這些細節在今天大多已經過期，但米斯納自己講到了重點：「不是資料庫的問題，是概念的問題。」

而今天的問題跟 2011 年已經相反了：當年是沒有工具，現在是資料散在五個平台。你的聯絡人在通訊錄、在 LINE、在臉書、在名片盒、在幾百封信裡，於是等於沒有。

我的建議是不要建資料庫，建一份最多五十人的清單，每人只記三件事：

上一次真正對話是什麼時候；他現在在做什麼；我下次可以給他什麼。

為什麼是五十？因為那大約是一個人能夠真正維護的上限——一年見兩次的話，就是每週兩位。超過這個數字，清單會變成一份讓你有罪惡感的待辦事項，然後你就不會再打開它。可維護的小清單，勝過完整但從不使用的大資料庫。

放回台灣：同學會群組為什麼三個月就死了

台灣的同學情誼很強——國中、高中、大學、研究所，還有明確以人脈為目的的 EMBA。而我們處理它的標準方式是：辦一次同學會，然後建一個 LINE 群組。

結果幾乎都一樣：群組在三個月內變成死群，或者更糟——變成只剩下選舉宣傳、產品訊息、早安圖的地方，於是大家陸續關掉通知。

原因跟米斯納那個博士班是同一個：群組提供了通道，但沒有提供理由。沒有人知道什麼時候該發言、發什麼、為什麼要發。於是只有那些「有目的要發」的人會發言——而那正好是最讓人想退群的內容。

有效的修正只有一種形式：給它一個週期。每季一次固定的聚餐（日期先訂一年）；或者更輕的版本——每個月固定一天，由一位同學分享自己現在在做什麼、遇到什麼問題。有週期，群組就有存在的理由；沒有週期，它只是一個等著被靜音的通道。

EMBA 的同學會之所以通常比較活躍，正是因為它們多半有幹部、有年度活動、有固定聚會——也就是說，它們把「情境」制度化了。而那正是米斯納那個博士班沒有做的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

校友名單的取得與使用受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之，第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用。學校蒐集校友資料有其特定目的，提供給第三人或供商業使用，需有法定依據或當事人同意。向學校索取同學聯絡方式時，正確的做法是請校方代為轉達，而不是直接取得名單。

同學群組不是行銷名單。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定當事人表示拒絕接受行銷後應即停止，並應於首次行銷時提供拒絕方式。把同學會群組成員納入商品推播，即使彼此認識，仍受此規範。

活動與優惠的宣稱要與事實相符。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。以「限量」「特別優惠」為號召時，條件要能兌現。

醫療相關的活動邀約有額外限制。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告，並規定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告。以「講座」「體驗會」名義行招攬之實，仍會被認定為醫療廣告。

「你無法交到老朋友。」——《美好人生》P127

老關係不能重新製造，只能維護。而維護最大的成本不是時間，是每一次都要重新想一個理由——固定聚會把這筆成本一次付清。

本週行動

1. 給你想維持的舊關係一個「週期」——先訂一年四次的日期，理由之後再說。沒有週期的群組會死。

2. 聯絡一個「本來就需要你」的單位：校友會、公會、地方協會。那是拒絕風險最低的入口。

3. 要動用久未聯絡的關係時，拿活動當理由，不要拿優惠當理由——邀約是社交行為，推銷不是。

4. 做一份最多五十人的清單，每人三欄：上次真正對話的時間、他現在做什麼、我下次能給他什麼。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 233《Don’t Wait for that Class Reunion》（2011-11-30；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 255，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，所提及的工具與服務多已變更或停止營運；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP232｜全世界最大的引薦組織，是一個人丟了一個客戶之後急出來的

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BNI PODCAST ‧ EP 232

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是個人故事，不是教學。米斯納博士說他原本不打算錄，是總部的同仁說服了他——理由是：「很多人以為你出身富裕、有什麼特別的背景。讓大家看到任何人都可以從任何地方開始做出一番事業，是有價值的。」

故事大致如下。六歲從匹茲堡搬到南洛杉磯，那是個相當艱難的社區；七歲搬到阿蘇薩，在一個中下階層的學區念完中小學。他一直想當律師，也考上了西方學院並拿到獎學金，但付不起——他知道自己之後還要念研究所，四年私立大學加上研究所的學費撐不住。於是他放棄獎學金，先念社區大學，再轉州立的加州州立理工大學波莫納分校，拿到政治學學士。

然後他考上了法學院——卻決定不去。他說他到今天也講不清楚為什麼，二十二歲的他就是知道那不是自己要走的方向。改念管理研究所之後，他進了商務部人口普查局，二十四歲管理三百人，同年調到北好萊塢辦公室管五百人，年薪一萬六千美元。他說那一年開除與雇用的人數，比後來二十年加起來還多，但也讓他確定自己永遠沒辦法在政府單位工作。

之後他去了一家運輸公司、一家小型製造廠，最後自己出來做顧問。而 BNI 的誕生，他只用了兩句話帶過：

「我一年前才開始合作的一個大客戶沒有續約。當時我非常迫切地需要引薦，所以我把 BNI 弄了起來。」

整集的重點被放在「任何人都可以成功」「要做你熱愛的事」「我最擅長的是堅持」。但我認為最有價值的是上面那兩句，而它們幾乎沒有被停下來看。

它不是為了願景而生，是為了止血而生

全世界最大的引薦行銷組織，起點是一個顧問丟了一個客戶。

而米斯納自己補了一句同樣重要的話：「我當時並沒有真的想清楚自己專業上要往哪裡去。」

這件事之所以重要，是因為所有成功組織的起源故事，事後都會被裝上一個願景。我們讀到的版本永遠是「他看見了一個市場的空缺」「他相信商業應該建立在信任之上」。而當事人自己說的版本是：我沒錢了，我需要案子。

被建立起來的東西，多半是為了解決當時一個很小、很急、很具體的問題。而願景是後來才長出來的——它是結果的解釋，不是行動的起因。

這個認識有實際的用處，因為它拿掉了一道假的門檻：你不需要先有願景才能開始做一件事，你只需要一個真實的痛。很多人卡在「我還沒想清楚我要做什麼」，而那個狀態可能永遠不會結束——米斯納在動手的時候也還沒想清楚。

還有一個附帶的推論值得分會成員知道：因為 BNI 是為了解決「我需要引薦」而設計的，所以它的每一個機制都指向那一件事。六十秒、引薦單、專業別唯一、每週見面——這些設計不是為了建立社群，也不是為了辦教育，它們是為了讓引薦發生。理解這一點，就知道當分會的活動開始偏離那個目的時，該用什麼標準把它拉回來。為了解決真問題而生的系統，通常比為了實現願景而生的系統聚焦得多。

「二十年的一夕成功」——問題不在假，在時間尺度

米斯納用了一個很好的說法：「我是一個花了二十年的一夕成功。」他說建這個事業花了二十年，而在開始之前還有五到十年的摸索。

他接著說了一段我認為很誠實的話：新入行的人看著那些做了二三十年、終於有點成就的人，會以為對方一切都想得很清楚；但他遇過的每一位有成就的人，幾乎都繞過路。

「一夕成功」這種敘事的危險，不在於它是假的——它確實是壓縮過的真實。危險在於它讓觀察者用錯誤的時間尺度評估自己：你看到的是別人的第二十年，而你正在過自己的第二年。

這件事在分會裡每週都在發生。新成員坐在那裡，看著一位資深成員每個月穩定產出引薦、被公開表揚，然後心裡想「我大概不適合這個」。而他實際上是在拿自己的第一年，比別人的第十年。

修正的方法很簡單，而且分會可以直接做：比較的時候要對齊「起點後的年數」，不要對齊「今天」。請資深成員講的不是他現在的成果，是他的第一年——第一年拿到幾筆引薦、犯過什麼錯、什麼時候想過退出。這一段的教育價值，遠高於任何一次成功案例分享。

「我最擅長的是堅持」——這句話需要一個補丁

被問到自己的長處時，米斯納的回答是：我不見得是房間裡最聰明或最有才華的，但我通常是最堅持的那一個，像咬著骨頭的狗。

堅持當然重要。但這是所有成功故事裡出現頻率最高的自我歸因，而它有一個嚴重的觀察問題：

放棄的人也堅持過，只是我們看不到他們。

在所有可能的成功因素裡，「堅持」的倖存者偏差特別強，因為它是唯一一個失敗者也做了的行為。那些咬著骨頭不放、然後把積蓄賠光的人，不會被邀請上節目分享心得。所以「成功者都很堅持」這個觀察，跟「堅持會帶來成功」之間的距離，比它看起來遠得多。

劉潤在《底層邏輯2》裡列出了三個最常見的統計謬誤——「基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見」（P259），而他另一句話更適合貼在這一段旁邊：「結果的正確並不能證明行為的正確」（P143）。

但我想指出的不是「堅持沒用」，而是——米斯納自己的故事其實不是一個純粹的堅持故事，而他沒有看見這一點。

看他實際做過的決定：考上了法學院，不去；準備了整個高中要當律師，放棄；進了政府單位，做得很好還被升遷、被問要不要調紐約，離開；換了運輸公司、換了製造廠，都走了。

這是一份相當果斷的放棄紀錄。所以他的故事更準確的版本是：

在「方向」上果斷放棄，在「方法」上絕不放棄。

這兩件事必須分開，否則「堅持」會變成一句危險的建議。島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡寫過一句話值得記住：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。而《剛剛好的完美主義》裡的說法是「需要果斷放棄的決斷力」（P195）。

實務上怎麼分？我的判準是：如果失敗的原因是「這條路本身不通」，那就換路；如果失敗的原因是「我還不夠會走」，那就繼續。前者再堅持只是加深損失，後者放棄則是在快要學會的時候停下來。多數人搞混這兩者，而搞混的方向通常是——在方向錯的事情上很堅持，在方法還沒學會的事情上很快放棄。

「做你熱愛的事」——但熱情多半是排除法的產物

米斯納給的核心建議是：不要只做你以為自己「應該」做的事——如果他當年真的去當了律師，那就會是這種情況——要做你熱愛的事，因為如果你不做你愛的事，你就不會愛你在做的事。

這句話沒有錯，但它有一個執行上的問題：它需要你先擁有「知道自己愛什麼」這項資訊，而多數人沒有。而且它需要選擇權——一個有房貸、有小孩、沒有存款的人，很難把「熱愛」當成第一順位的篩選條件。

有趣的是，他自己的故事提供了一個更可行的版本。

他不是先找到熱情才開始的。他是：先準備當律師（發現不對）→ 進政府單位（發現受不了官僚）→ 去運輸公司（不喜歡）→ 去製造廠 → 才終於自己出來做。他的方向是靠一連串「這個不是」逼出來的。

所以比較誠實的說法是：熱情多半是排除法的產物，不是起點。而這個版本對還沒找到方向的人友善得多——你不需要在起跑前就知道答案，你只需要在每一次「這個不是」出現的時候，誠實地承認它，而不是因為沉沒成本硬撐下去。

順帶一提，普里希拉在節目裡插了一句很實在的話：「我覺得你也需要在你選的領域裡有一點天分。」米斯納坦率地同意了。這一句提醒很重要——熱情、堅持、天分是三個變數，而勵志敘事通常只講前兩個，因為前兩個聽起來人人可得。

為什麼「講出身」不是自謙，是移除藉口

最後回到那位同仁說服他錄這一集的理由：很多人以為你出身富裕。

這句話點出了一件實用的事：起點的資訊，會直接改變聽者對「這件事我做不做得到」的判斷。當你只呈現終點，聽的人會用他看不到的部分去填補——而人填補的方式通常是「他一定有什麼我沒有的東西」。而只要那個結論成立，他就不會行動了，因為行動沒有意義。

所以講自己的出身、講自己的難堪起點，不是謙虛的表演，而是把一個現成的藉口從對方手上拿走。

這對分會有直接的應用：資深成員的分享，應該包含「我沒有的東西」。我當時沒有名單、沒有資金、不敢站起來講話、第一年只拿到兩筆引薦。這些內容比成果數字更有教育價值，因為它們把距離感拆掉了。

放回台灣：我們的創業敘事更需要這一集

台灣的商業報導高度願景化——「看見了什麼趨勢」「懷抱什麼理想」「為了改變什麼而創業」。而我認識的多數中小企業老闆，包括我自己，起點都比較接近米斯納那一句：當時需要錢、當時剛好有個機會、當時原本那條路走不下去了。

誠實地講出這一點是有價值的，因為台灣有大量正在猶豫的人，卡在「我還沒有一個夠好的理由」。而真實的理由通常沒有那麼漂亮，卻已經足夠。

另外，「做你熱愛的事」在台灣的家庭脈絡裡阻力特別大——不只是自己的選擇，還有父母的期待、家業的接續、親戚的評價。米斯納放棄法學院的那個決定，在台灣的家庭裡通常要付出的代價更高。這不代表建議是錯的，而是執行它的成本因文化而異，而給建議的人應該把這件事算進去。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

用個人成功經驗行銷課程或加盟時，屬於薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證內容須與事實相符，且就非普遍可達成的效果應予揭露。「我做得到，你也可以」這類敘事若用於銷售，需注意是否使人誤認成果的普遍性。

加盟前的資訊揭露有明確規範。公平會就加盟業主資訊揭露訂有處理原則，要求加盟業主於締約前一定期間提供書面資訊，包括加盟金、權利義務、經營風險等；違反者可能涉及《公平交易法》第 25 條足以影響交易秩序的顯失公平行為。以創辦人故事為號召的加盟或授權體系，實質的揭露義務並不會因此減輕。

課程與加盟契約有審閱期。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定企業經營者與消費者訂立定型化契約前，應有三十日以內的合理審閱期間；第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。聽完一場激勵演講當場簽約，正是這條規定要防範的情境。

收益承諾要特別小心。若對外宣稱參加後可獲得特定收益，除前述規範外，視具體結構還可能涉及《多層次傳銷管理法》第 18 條關於不得以介紹他人參加為主要收入來源的規定。

「結果的正確並不能證明行為的正確。」——劉潤，《底層邏輯2》P143

放棄的人也堅持過，只是我們看不到他們。所以真正該學的不是「堅持」，是他在方向上放棄得多果斷。

本週行動

1. 別再等願景。找出你現在最痛的那一件小事，先解決它——BNI 就是這樣開始的。

2. 請資深成員分享的不是現在的成果，是他的第一年——包括他什麼時候想過退出。

3. 用這個判準檢查你正在硬撐的事：是這條路不通（換路），還是我還不夠會走（繼續）？

4. 下次分享時，講一件「你當時沒有的東西」——那會把對方手上的藉口拿走。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 232《The Rest of the Story (Classic Podcast)》（2011-11-23 重播，原集為 Ep 203，2011-05-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 235、Ep 247，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的個人敘述，年代久遠的細節依節目所述呈現；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行）、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP231｜「我們只想一個月來一次，但還是想採用這個團體的精神」

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BNI PODCAST ‧ EP 231

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人寫信問 BNI：能不能不用每週出席，只要每個月來一次，但還是想採用這個團體的精神？——這封信之所以值得逐字讀，是因為它把自己駁倒的方式非常完整。

他自己說了，今天不客氣

這一集錄於 BNI 總部，Misner 正在替各國國家董事上課（當時「快五十個國家」）。而他一開口就把免責聲明講了：

「老實說，我今天不太想講外交辭令，所以我就直說了。我真的受夠了那些想要很好的結果、卻不想付出任何努力的人。」

而他的估算是：

「我真心認為，如果人們把時間拿出一半來專注在他們有興趣那個領域的基本功上，他們會得到現在兩倍的結果。」

他也先聲明了對象：「我這段話不是講給 BNI 會員聽的，是講給全世界的企業主、任何專業人士聽的。事實上我覺得在很多方面，BNI 會員在這件事上比一般人做得好。」

而他點名的模式是這一種

「太多人在尋找方法，然後跟人爭辯什麼方法有效。他們會去請教意見，然後跟那些在該領域已經成功的人吵架。」

他舉的例子跟他的朋友 Tony Alessandra（提出「白金法則」的人）有關。

先說白金法則是什麼：用「對方希望被對待的方式」對待別人，而不是用「你希望被對待的方式」——後者是黃金法則。Misner 的解釋是：「特別是在商業上，重點不是你想被怎麼對待，是他們想被怎麼對待。他們的需求、渴望和想要，可能跟你的不一樣。」

Misner 的一位朋友在網路社群轉貼了這篇。而底下有人留言說這是個糟糕的想法，因為「人們不一定知道什麼對自己最好」。

那位朋友一度懷疑是不是自己反應過度，於是去看了那個人其他的發文和留言。結果：

「他永遠是站在反對立場的那一個。他幾乎跟每一個人、在幾乎每一件事上都不同意。」

而 Misner 自己去看了那個人的原始貼文（這裡就是他說要不客氣的地方）：

「這傢伙就是個徹底的失敗者。他顯然一直在換生意，換來換去，看起來沒有一樣是成功的。而他最擅長的事情——等一下、等一下——沒錯，就是跟所有事情吵架。」

機制拆解：真正有用的不是那句罵人，是那個檢查動作

這段話罵得很兇，但值得帶走的其實不是結論，是那位朋友的做法：

他沒有去爭辯那則留言的對錯。他去看了那個人的整體紀錄。

這個差別很重要，因為：單一則反對意見，什麼都不能說明。而「跟每一個人、在每一件事上都反對」不是一連串的判斷，那是一種姿態。

而這種姿態為什麼那麼有吸引力？因為反對是便宜的，而且反對的人看起來永遠比較聰明。

提出主張的人要負舉證責任、要承擔被證明錯誤的風險；而挑毛病的人不必提出任何替代方案，就能顯得比對方更有洞察力。所以對一個沒有在產出結果的人來說，這是最划算的姿態——它提供了「內行」的感覺，卻不需要任何證據。

而我必須把一件事講清楚，否則這一集很容易被讀反：

這不是在說「不要質疑建議」。Misner 自己質疑過的東西多得很。

真正的訊號從來不是「他提出了反對」，而是「他只提出反對，而且什麼都沒有建起來」。那位朋友做的正是這個檢查——他看的是整個作品集，不是那一句話。

所以這一集反對的不是批判性思考，是拿聽起來很有批判性的反對，來代替把事情做完。

而那封信，是這一集最好的展品

Misner 說，讀完白金法則那件事之後不久，他收到一封信，來自一位參觀過某個 BNI 分會的人。原文如下：

「我想知道，我要怎麼樣才能把我大量的人脈名單提供給一個在地的人脈團體，而不需要真的出席每週的會議。我們只想一個月參加一次聚會，但我們還是想採用這個團體的精神，以及他們架構良好的制度。」

Misner 的反應：「真的假的？我講的就是這個。你不會因為尋找例外而變得傑出。」

他替這種心態下了定義：

「我想要所有的結果，但我不想做所有必要的功課。我想讀關於怎麼成功的建議，但我不想真的照做。」

而這封信裡其實有兩個獨立的錯誤

值得慢慢拆，因為它們都很常見。

第一個錯：他以為「精神」是可以採用的東西。

請看那句話的結構——他要跳過每週出席，但保留團體的精神與制度。

問題是：那個精神就是每週出席本身。一個團體的文化不是一份可以下載的文件，它是成員反覆一起做同一件事之後的殘留物。你可以複製議程、複製表格、複製流程圖；你沒辦法複製信任，因為信任的材料就是重複。

所以他要求的東西，在物理上不存在。

第二個錯：他以為自己帶來的資產是「名單」。

但一份人脈名單本身是不能被引薦的。引薦發生的時機，是某位夥伴在外面聽到一句話、腦中亮起一個對應——而那需要他認識你、記得你、而且知道什麼樣的機會該轉給你。

一個月來一次的人，不在任何人的辨識網絡裡。（這正是 Ep221 說的：那些模式要一週一週地裝進別人腦袋裡。）

所以這個要求是雙重不可能的：他給不出他以為自己在給的東西，也拿不到他要求的東西。

而他接著列的那串，是全集最好笑的部分

「我真的很想贏得環法自行車賽，可是我不喜歡騎腳踏車。」

（Priscilla：「那會是個問題。」）

「我一直覺得拿一面奧運獎牌會很棒，可是說真的，那些體能訓練——真的有必要嗎？」

「我本來想當醫生，可是我對血啊、內臟那些東西實在不太行。」

「我很想當個將軍，可是新兵訓練營——真的嗎？我一定要去新兵訓練營嗎？」

而最後一個最狠：

「但最令人夢寐以求的是諾貝爾和平獎。那真的會很棒，可是那樣我就必須以某種極其重要的方式改變世界。應該有什麼比較輕鬆的做法，可以得到一樣的結果吧？」

📚 延伸閱讀

《漫步華爾街》　墨基爾

「困難的地方其實在於要能嚴守紀律」　P031

墨基爾整本書的結論其實很無聊：長期、分散、低成本、不要亂動。沒有一條是秘密，任何人花十分鐘就能學會全部。而他仍然要寫五百頁，因為知道不是問題——做得到才是。這正好對上 Misner 那句「我想讀關於怎麼成功的建議，但我不想真的照做」。這兩個人講的是同一件事：在大多數領域裡，正確答案早就是公開的，而且免費。所以在尋找「還沒被發現的方法」的人，通常不是缺資訊，是在迴避那個已經知道的答案。而「再找找看有沒有更好的方法」聽起來像勤奮，實際上是最高級的拖延。

而標題那句話的邏輯，他自己解開了

Misner 的結論句是這樣：

「尋找『已被證明有效的做法』的例外，對某些人來說似乎是常態——他們到處尋找例外，好用來佐證『那些讓別人成功的、有紀律的苦工，對我不適用』。

而以我的經驗，你只會找到一個真相：成功的人，只透過持續、有紀律的行動獲得成功。而事實上，他們才是常態唯一真正的例外。」

這句話把標題的悖論解開了，而且解得很漂亮：

例外確實存在——但那個例外不是「有人繞過了紀律」，而是「有人真的做到了紀律」。

因為持續做無聊的事，本來就是罕見的。紀律本身就是那個例外。所以往別的地方去找例外，是往完全相反的方向找。

而他最後那句自白，其實是給大家的解脫

「我不喜歡每個星期都要爬起來去開會。我會說，現在我們有些人是喜歡的啦——外面是有一些瘋子會說這很好玩，他們熱愛清晨的會議。但我是個現實主義者。我懂。這需要苦工，需要紀律。而結果會自己說話。」

我覺得這一段值得特別留意，因為它把兩件常被混在一起的事分開了：

你不需要喜歡它，你只需要去。

很多人放棄一件事之前，會先經歷「我好像沒有那麼熱愛這件事，是不是不適合我」的階段。而創辦人本人在這裡明講：他也不喜歡早起開會。

熱情不是門票，出席才是。

本週行動

①找出你正在尋找的那個例外：你心裡是不是有一句「這一套對我這行不太一樣」？寫下來，然後誠實問自己——這是判斷，還是藉口。②把「再研究一下」改成「先做一輪」：正確答案通常早就公開了。再找方法，往往是最高級的拖延。③用作品集判斷意見，不要用單一發言：一次反對什麼都不代表；反對所有事而且沒建起任何東西，那是姿態。④把「喜歡」跟「出席」分開：連創辦人都不喜歡早起開會。你不需要熱愛它。

一個比較公平的補充

那封「一個月來一次」的信被拿來當笑話，但我想給一個比較有用的回應：

有些人是真的沒辦法每週出席——輪班、外派、照顧家人。這種人不是在找例外，他們只是條件不符。

而正確的答案也不是嘲笑，是：BNI 這個結構不適合你，而世界上有其他適合月聚型態的人脈組織。

把話講清楚，對雙方都好——也讓分會不必因為同情而去開那個一開就回不去的例外。

例外確實存在——但那個例外不是「有人繞過了紀律」，而是「有人真的做到了紀律」。所以往別處找例外的人，找的方向剛好相反。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 231《Exceptions Don’t Make You Exceptional》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。白金法則出自 Tony Alessandra；那封來信與各項比喻均為節目原文所述，Misner 於節目中自述當天「不講外交辭令」。文中書籍引文出自墨基爾《漫步華爾街》，頁碼為書上印刷頁碼。「反對是便宜的」「那封信裡的兩個錯誤」與最後關於條件不符者的補充為改寫者所加，非節目原文。

EP230｜他說「生意太好忙不過來」——而真正的原因是分會裡有人坑了他

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BNI PODCAST ‧ EP 230

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他退出的理由是「生意太好了，忙不過來」。這是一個完美的理由——不怪任何人、聽起來還很體面。而它是假的。而 Misner 之所以查得出來，只因為他把同一個問題問了好幾次。

離職面談是怎麼進 BNI 的

這一集錄於長灘的 BNI 國際年會現場。而 Misner 說，他在 Ep222 提過離職面談，但沒講過它的由來。

當時 BNI 「頂多四十個分會」。有一位很好的會員退出了——而他看起來非常開心，看起來真的很喜歡這個組織。

有人說：我們真該問問他為什麼。Misner 說：我們來做離職面談。對方問：那是什麼？

（Misner 當管理顧問時的業務之一，就是替企業設計離職面談。）

而他打那通電話的方式，值得注意

他寫好題目，打給那位會員說：「我們開始要做離職面談了。」

然後他加了一句說明：

「我不想說這是因為他要走才打的。」

這個細節很小，但它是整件事能成立的前提。

如果開場是「你要走了，我想問問為什麼」，對方立刻進入防守：他會覺得自己被特別挑出來、被質問、或者接下來要被說服留下。而人在防守狀態下給出的答案，一定是最安全的那一個。

而「我們開始做離職面談了」把它變成一個對每個人都一樣的例行程序。你不是被審問，你只是剛好輪到。

這也是為什麼 Misner 一再強調要持續、一致地做：一致性不只是為了資料品質，它本身就是讓對方願意說真話的條件。

而關鍵在這一句

第一個答案是：生意好得不得了，好到他忙不過來。

而 Misner 做了一件事：

「我把那個問題用不同的方式問了好幾次。」

然後真正的原因出來了：

「他要走，是因為他在生另一位會員的氣。……真正的原因是分會裡有人算是坑了他。」

機制拆解：離職理由有系統性的偏誤

請注意第一個答案有多好：「生意太好、忙不過來。」

它不怪任何人、聽起來很體面、完全合理，而且無法查證。它是一個對所有人都無害的答案。

而人為什麼會給假理由？不是因為他們不誠實。是因為真正的理由通常要點名某個人——而點名的成本很高：會製造衝突、會顯得自己小心眼、可能還要出席一場評議。而你人都要走了，講出來對你毫無好處。

所以結論是：離職理由會系統性地偏向「不是任何人的錯」。

而這件事會造成一個很危險的後果——請把它跟下面這個數字放在一起看。

那個 20% 的數字，是一把雙面刃

Misner 引了他們過去的研究：

「有 20% 的分會成員，會因為分會無法控制的理由離開——健康問題、轉換職涯、搬家。你本來就會有 20% 的流動率。所以如果你的分會流動率是 40%，其中一半是你控制不了的事。」

這個數字很有用，因為它讓幹部不必為每一次流失自責。

但它同時是危險的。因為：「無法控制的理由」正好就是人們最愛給的那種假理由的形狀。

生意太忙、要專心顧公司、家裡有事、最近要搬——這些全都長得像那 20%。

所以如果你接受第一個答案，你的統計會顯示幾乎每一次流失都落在那不可控的 20% 裡。而你會得到一個令人安心、而且完全錯誤的結論：沒有什麼需要修理的。

Misner 這個創始故事本身就是最好的證明——那位會員給的理由（生意太好），正是一個標準的「20% 形狀」的答案。而真相是分會裡有人在坑人。

所以那 20% 只有在答案是真的時候才有意義。

而他把那個技巧的名字講出來了

節目後段，Misner 說了一段他自己標註「這不在任何書面資料裡」的話：

「我用一個老 HR 人的身分，給你一個老技巧。一個叫做語意差異提問（semantic differential questioning）的概念——基本上就是用不同的方式問同一個問題。用不同的字眼去問一個人為什麼離開，經常會得到不同的答案。」

他給的實例：

「離開的原因是什麼？」
「在你決定離開這件事上，最重要的因素之一是什麼？」

這兩句話乍看一樣，但它們要求的東西不同。

第一句要一個總結——而總結會自動選擇最體面的版本。
第二句問的是因素之一——它預設了有很多個因素，而且不要求你排序、不要求你負責。它讓人可以把某件事說出來，而不必宣稱那是「主要原因」。

而這正是點名別人時，人最需要的那個台階。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「有意識地養成歡迎壞消息的習慣」　P405

蒙格用「有意識地」這三個字，是因為這件事違反本能——他在別處也提醒過，人聽到壞消息會討厭帶來消息的人。而離職面談就是一個組織能不能「歡迎壞消息」的實測：那位會員本來已經打算把真相帶走了，一個字都不會說。壞消息不會自己上門，它需要有人專程去把它請回來。而更值得注意的是這件事的複利：如果一個分會養成了這個習慣，那麼下一次有人被坑，他不會等到要退出才講——因為他已經看過講出來是有用的。所謂制度，就是把「歡迎壞消息」從一種個人美德，變成一件每次都會發生的事。

而查出真相之後，他做了什麼

那位會員說他不想把事情鬧大。

而 Misner 的做法，他自己講得非常坦白：

「這傢伙的特點是，我知道他是一個真正有道德感的人。所以我用罪惡感說服了他。我老實說，我就是用罪惡感。我說：『如果你走了，你覺得這個人會不會對別人做一樣的事？』他說會。

我說：『那我們一起把對的事做完吧，讓我陪你去會員委員會。把這件事帶到委員會，讓他們知道發生了什麼，由他們來決定。』」

委員會聽完之後，把另外那個人除名了。

Misner：「所以猜猜看誰留下來了？那個本來要退出的人。而這一切的起點，就是那次離職面談。」

而「用罪惡感」這件事，有一條線

Misner 講得很誠實，所以值得認真對待——因為同一個動作可以是引導，也可以是操縱。而分界線很清楚：

他的訴求是「保護未來的人」，不是「留下來陪我們」。

如果他當時說的是「你走了分會會很難過、我們很需要你」——那就是為了分會的利益去動用對方的內疚，而對方會感覺得到。

而還有一件事同樣重要：他沒有要求對方留下來。他要求的是把事情送進委員會。留下來是問題被解決之後的副作用，不是這場對話的目的。

這就是離職面談和挽留話術的根本差別：前者處理原因，後者處理決定。

題目本身：注意最後那五題在做什麼

Misner 列出的主要問題：

你離開的原因是什麼？／你覺得 BNI 對你的專業有幫助嗎？／不論你為什麼離開——你最喜歡 BNI 的哪一點？／有沒有什麼是你不喜歡的？如果有，是什麼，而你會怎麼改？／你覺得自己對 BNI 提供的活動與好處了解得夠清楚嗎？

然後是五題是非題：

①你有和其他會員約過午餐嗎？大約幾次？②你有沒有具體說明過什麼樣的引薦對你是好引薦？③你有沒有問過對方你給的引薦後來有沒有成？④你有沒有準備你的六十秒簡報？⑤你覺得你和分會及會員之間的溝通良好嗎？

而 Misner 說明了這五題的用途，這一段很精巧：

「這讓你了解這位會員參與了哪些活動。所以如果他們說他們沒有從 BNI 得到任何生意，你就可以判斷他們到底有沒有投入該投入的那些事。」

換句話說：前面的問題收集抱怨，最後五題檢驗抱怨。

而它做得非常有風度——它沒有反駁任何人。一個說「BNI 對我沒用」、然後五題全部答「沒有」的人，是他自己把診斷講出來的，全程沒有人指責他。

本週行動

①指定一個人負責：Misner 建議由幹部團隊或會員委員會的人來做，不要隨便一位會員。而還有一個理由他沒明講——面談的人本身不能是對方可能想抱怨的對象。②把同一題換句話問第二次：「離開的原因是什麼」之後，再問「在你的決定裡，最重要的因素之一是什麼」。「之一」這兩個字就是那個台階。③不要說「因為你要走所以我打給你」：說「我們現在每一位離開的夥伴都會做這個」。例行公事才問得出真話。④用行為題檢驗抱怨題：問他做過哪些事，不要問他覺得怎麼樣。⑤把它用在你自己的店裡：員工離職理由永遠是「家裡因素」「生涯規劃」——那也是一個 20% 形狀的答案。

收束

Misner 說離職面談讓分會能做到幾件事：判斷是不是分會不合（也許因為個性衝突，換一個分會反而適合）、了解會員真實的觀感、做品質控管，以及——

「幫助分會為自己會員的品質負起責任，並且防患未然。」

而我想留下的，是那個沒有被問出來的版本會長什麼樣子。

如果沒有那通電話：分會失去一位好會員、留下一位會坑人的會員、而且相信原因是「他生意太好了」。

三個錯誤的結果，全部來自一個沒有被問第二次的問題。

離職理由會系統性地偏向「不是任何人的錯」——而那正好就是「不可控因素」的形狀。所以只聽第一個答案的組織，統計上永遠沒有東西需要修。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 230《The Value of Exit Interviews》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年長灘 BNI 國際年會期間。離職面談的起源故事、20% 的研究數字、語意差異提問技巧與題目清單均為節目原文所述；實際表單請以 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「離職理由的系統性偏誤」「最後五題在檢驗前面的抱怨」與罪惡感界線的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP229｜「你認識瑪蒂嗎？」「她是我嫂子啊。」「你怎麼從來沒說？」「你又沒問過。」

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BNI PODCAST ‧ EP 229

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓布魯斯·伍德考克（大家叫他 Woody）有心理學學位，是十七年的 BNI 成員、中伊利諾的執行董事，同時擔任跨九個州的區域董事。他的主題是怎麼提高自己的品牌辨識度，而他帶來一個很好用的方法。

方法是這樣的：先列出你服務的三種行業；每一種行業裡再列出三位實際的客戶，指名道姓；然後問——我為這位客戶做了什麼，讓他不去找我的競爭對手？接著對每一個答案繼續追問「怎麼做到的」，一路往下，直到你答不出來為止。

他把這套做法叫做「把它化約到荒謬的程度」。示範是這樣：我提供二十四小時服務。怎麼提供？電話。什麼電話？手機還是市話？網路？（米斯納補了 Skype，Woody 補了視訊。）好，那還有什麼讓他們一直回來？我們客戶服務做得好。怎麼做到的？你用了什麼具體做法？——然後繼續問，直到問不下去。

米斯納的呼應是他常說的那句：「具體才出色。」愈是說「我什麼都能做」，別人腦中愈是種不下任何東西；愈具體，你就種下了一個他可以重述、也記得住的故事。

這一集我想談三件事：那個方法為什麼要停在「答不出來」；具體化到底在對抗什麼；以及節目最後那個關於嫂子的故事——它常被當成運氣，但它其實是這一集最重要的一段。

停在「答不出來」，才是這個方法的重點

多數人聽完這一段，得到的結論是「我要把自我介紹寫得更具體」。這樣理解就浪費掉它了。

這個方法真正的設計，在它的停止規則：一直問，直到答不出來為止。而為什麼要停在那裡？

因為你答不出來的那一層，正好是你自己也不知道的地方。而客戶回頭找你的真正原因，通常就藏在那一層。

我用自己的診所試了一次。第一層：客人為什麼回來？「因為效果好。」第二層：效果為什麼好？「醫師技術好、儀器好。」——講到這裡我就發現不對了，因為同一條街上的診所也可以講一樣的話。第三層：那為什麼她們不去隔壁？「因為……她們會直接跟諮詢師傳訊息，不用等回電。」第四層：為什麼這件事重要？「因為術後泛紅的時候人會很慌，而那通常是晚上。」第五層：那我們做了什麼？——到這裡我卡住了。我們並沒有為這件事做過任何設計，它只是碰巧發生的。

那一刻的產出不是一段文案，是一個發現：我們真正在贏的地方，是一件我們自己沒有意識到、也從來沒有維護過的事。而沒有被意識到的優勢，是隨時會消失的優勢——只要那位諮詢師離職。

所以這個練習的價值，遠大於改寫六十秒。它是在找出你自己不知道自己為什麼贏。《創投心法》裡有一句話可以貼在旁邊：「『為什麼沒有』一定有原因」（P183）——反過來，「為什麼有」也一定有原因，只是多數人從來沒有往下挖過。

具體化真正的功能，是把同業排除掉

「二十四小時服務」→「怎麼提供」→「什麼電話」這條追問鏈，Woody 示範得很好，但他沒有說明為什麼要往下走。我認為理由可以講得很精確：

每往下一層，你的說法就從「所有同業都會講的話」，變成「只有你會講的話」。

「二十四小時服務」的資訊量是零——因為每一家的網站上都寫著同一句。「品質保證」「使命必達」「服務至上」也一樣。一句所有人都會說的話，不能用來區分任何人。

而往下三層之後：「我的手機號碼直接給客戶，晚上十點打來我會接，因為我的客戶都是餐飲業，他們的問題永遠發生在打烊之後」——這句話同業講不出來，因為那是一個具體的、有代價的安排，而不是一句形容詞。

所以我會把「具體才出色」改寫成一個更有操作性的版本：具體化不是為了讓你聽起來厲害，是為了把講同樣話的人排除掉。你每往下一層，能夠跟你講同一句話的競爭者就少一批；問到答不出來的時候，理論上就只剩你自己了。

劉潤在《底層邏輯2》裡說「定位是一個非常重要的博弈策略」（P288）。關鍵字是博弈——定位不是自我表達，是根據對手站在哪裡來決定自己站哪裡。而追問法就是一個很土、但很有效的找位置工具。

那個嫂子的故事，不是運氣

節目最後米斯納講了一個他在南加州做「互惠圈」練習時的例子，而它值得完整重述。

有位成員說：「我需要認識瑪蒂·羅德里奎茲——過去二十年全世界第一名的 Century 21 房仲。我連她的祕書那一關都過不了，而且我不認識任何認識她的人。」

米斯納心想，這也太具體了，不知道這個人運氣會有多好。結果現場另一位成員站起來說：「莎莉，瑪蒂是我嫂子啊，你不知道嗎？」——「我不知道！你怎麼從來沒告訴我？」——「你又沒問過。」

這個故事通常被當成「運氣真好」的軼事。我認為完全不是。這是一個關於「資料庫一直都在，只是沒有人下查詢指令」的故事。

那個資訊在房間裡存在了很久，而且是免費的。缺的不是關係、不是交情、不是時間——缺的是一次查詢。而查詢需要一把很特別的鑰匙：一個精確到可以被比對的字串。

這就是為什麼「我想認識一些房地產經紀人」永遠查不到東西。這句話進到別人腦中，沒有任何東西可以精確比對；他要自己去想「哪些人算房地產經紀人」「莎莉會想認識哪一種」，而那需要付出思考成本，於是他不會做。

而「瑪蒂·羅德里奎茲」這五個字，可以在房間裡每一個人的腦中做一次精確比對——中或不中，零思考成本，一秒完成。

所以這一集最可執行的一句話是：模糊的請求無法被搜尋。

而由此推導出的做法非常具體：你的每一次六十秒，至少要出現一個專有名詞。一家公司的名字、一個園區的名字、一個社區的名字、一場展覽的名字、一個職稱的全稱。專有名詞是唯一可以被精確比對的東西；形容詞不行，類別也不行。

Woody 自己下的結論也是同一件事，而且說得更直接：「關鍵是我們的人問得不夠具體。太多籠統的話了。」

安妮塔的案例，其實不是「聚焦」

Woody 舉了一位成員安妮塔的例子。她的公司叫「安妮塔的禮品」，同時有十二件事在進行，不知道自己該往哪走。他協助她之後，情況好轉了。

這通常會被總結成「她太發散了，聚焦之後就成功了」。但仔細看他描述的解法，會發現實際發生的事情不是刪減：

她的禮籃被重新定義成一個工具——當某位顧問接到新客戶，安妮塔替他送出一個致謝禮籃，並在後續聯繫中順帶詢問：「你認不認識另外三位也會需要這位顧問服務的人？」然後把那些引薦帶回給顧問。

請注意這裡發生了什麼：她賣的不再是「禮物」，是「一個替客戶完成致謝並同時取得三個引薦的流程」。籃子只是這個流程的載體。

所以這不是「聚焦」，是重新定義產品類別。而這個區別很重要，因為「聚焦」這個建議通常被執行成「砍掉其他業務」——那是痛苦的、而且未必正確的。安妮塔沒有砍掉什麼，她把其中一項重新描述成了另一種東西。

聚焦的第一步不是刪減，是重新描述。先問「我這件事其實在替客戶完成什麼」，答案往往會讓原本雜亂的十二件事自動排出順序——因為你會發現其中三件在做同一件事，另外九件不是。

但要注意：具體化的代價是可究責

最後補一個節目沒有提、但實務上很重要的但書。

當你把「我們服務很好」化約成「晚上十點打我手機我會接」，你同時完成了兩件事：你變得可辨識，也變得可究責。形容詞沒有人能追究，具體承諾可以。

這在法律上是真實的（見下節）——廣告與說明的內容會被當成契約義務的一部分。所以往下追問的時候，最後一層要停在你真的做得到而且願意持續做的地方，而不是停在最漂亮的地方。

柯維在《與成功有約》裡順帶寫過一句提醒：「追問有時不免咄咄逼人」（P456）。這個方法用在自己身上很好；用在別人身上，記得留餘地。

放回台灣：先把三個零資訊詞刪掉

台灣分會的六十秒，出現頻率最高的三個詞大概是：「服務至上」「品質保證」「使命必達」。

這三個詞的共同點是——沒有任何一家同業會說相反的話。沒有人會說「我們品質普通」「我們服務隨便」。而一個沒有人會說相反話的宣稱，資訊量必然是零。

所以最低成本的改法是：把這三個詞從你的稿子裡刪掉，然後看看還剩下什麼。如果刪完之後幾乎不剩東西，那就是這個練習要告訴你的事。

另外一個台灣特有的實務問題：Woody 建議連客戶都指名道姓。這在台灣要小心——公開客戶名稱涉及個資與保密義務（見下節），醫療、法律、會計、心理等行業更嚴。可行的折衷是：對內練習用真名（因為真名才逼得出真答案），對外講述時換成「產業＋規模＋處境」——「一家四十人、剛通過 ISO 稽核的機械廠」，一樣具體、一樣可比對，但不涉及個資。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開客戶名稱要有同意。「某某公司是我的客戶」揭露了該公司與你的往來關係，屬於資料的利用。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用；企業客戶的往來資訊亦常屬於契約中的保密事項。事前取得書面同意，或改用不可識別的描述。

特定專業有保密義務。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉的他人祕密者，處刑罰。這些行業連「誰是我的客戶」本身都可能是祕密。

具體承諾會變成契約義務。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容；《民法》第 227 條、第 231 條規範不完全給付與給付遲延。「二十四小時有人接」一旦成為對外說法，就不再只是行銷語言。

差異化宣稱同樣受規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；涉及與同業比較時，公平會對比較廣告要求須有客觀可驗證的依據。把自己講得更具體是好事，但「唯一」「第一」「最快」這類用語需要舉證。

「定位是一個非常重要的博弈策略。」——劉潤，《底層邏輯2》P288

定位不是自我表達，是看對手站在哪裡才決定自己站哪裡。每往下追問一層，能跟你講同一句話的同業就少一批。

本週行動

1. 挑三位真實客戶，逐一追問「他為什麼不去找我的競爭對手」，一路往下問到你答不出來——那一層就是你的功課。

2. 下次六十秒至少放一個專有名詞：公司名、園區名、展覽名、職稱全稱。模糊的請求無法被搜尋。

3. 把「服務至上、品質保證、使命必達」從稿子裡刪掉，看看還剩下什麼。

4. 對內練習用客戶真名，對外講述換成「產業＋規模＋處境」——一樣具體，但不踩個資與保密。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 229《Branding Recognition Ideas》（2011-11-02；來賓：Bruce “Woody” Woodcock；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 244、Ep 252，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的人名與案例依原節目呈現；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《創投心法》（程萬里、張明義）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP228｜一小時的演講準備五十小時——所以你的六十秒該準備五十分鐘，而沒有人這樣做

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BNI PODCAST ‧ EP 228

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在部落格上放了自己的演講精華影片，有人看完之後恭喜他「一夜之間的成功」。他的回應是那句他常講的話：我是一個花了二十年的一夜成功。

這一集他把這個題目攤開來談。幾個重點：樂透得主——多少人中了頭獎然後把錢全部敗光，因為他們不懂得管理財富。馬克·吐溫——「準備一場很棒的即席演講，我要花三個星期。」他自己的比例——一場一小時的主題演講，他會投入五十到六十小時準備；即使是一般的公司簡報，也要三十到四十小時。竹子（阿聯的國家董事 BJ Shaw 分享的說法）——第一年睡覺、第二年爬行、第三年跳躍；而竹子曾被測到一天長超過一百公分。一曲歌手——爆紅的人很多，撐得住的很少。

普里希拉補了一個很準的觀察：「一夜成功是對『第一次聽到這個人』的旁觀者而言的。」對當事人來說，那是很多年。

「要努力、要有耐心」這個結論本身不需要我多說什麼。我想挖的是另外三件事：那個五十比一的比例、竹子比喻的危險，以及這一集裡真正比較少人談的那一半——維持。

看起來即興的東西，準備成本最高

先把數字算清楚。一小時的演講、五十到六十小時的準備，這是五十比一的比例。而馬克·吐溫那句話講的是同一件事，只是更好笑：一場「即席」演講要準備三週。

為什麼即興感這麼貴？因為即興是一種需要被製造出來的效果。

要讓一段話聽起來像是當場想到的，你必須熟到：不看稿、被打斷還接得回來、講到一半發現時間不夠可以立刻換版本、有人提問可以跳過三段直接回答。這些能力全部來自重複，而重複沒有捷徑。米斯納自己的說法是：大多數成功的人讓事情看起來很輕鬆，但那來自事前大量的工作。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡寫應對訓練時的說法一模一樣：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。流暢是排練的產物，不是天賦的證據。

而這件事對分會有一個很不舒服的推論：

如果一小時要準備五十小時，那六十秒就該準備五十分鐘。

我知道沒有人這樣做，包括我自己。而原因值得說破：大家把「短」誤讀成「不用準備」。六十秒感覺上是一件小事，所以我們在開車去會場的路上想一想就上場了。但六十秒的難度其實比一小時高——一小時裡你可以慢慢鋪陳、可以講錯再修正、可以看聽眾反應調整；六十秒沒有這些空間，每一個字都是預算，一句廢話就是百分之十。

實際一點的版本：不必真的五十分鐘，但寫下來、唸過三次、計時一次，大約十分鐘。而光是這十分鐘，就會讓你贏過分會裡九成的人——因為九成的人是零分鐘。

竹子比喻很好用，但它有一個危險

「第一年睡覺、第二年爬行、第三年跳躍」這個說法很好記，而且它抓到了一件真實的事：有些系統的產出是階梯狀的，不是線性的。

（順帶一提，坊間流傳的「竹子前四年只長三公分，都在長根」的版本，在植物學上被誇大了不少。但那不影響這個比喻要表達的結構。）

階梯狀成長的問題在於：在平台期，你收不到任何回饋。你投入了、做對了，但數字沒動。而人在沒有回饋的情況下，能撐的時間非常有限。

所以這個比喻真正的危險是——它只提供安慰，不提供驗證。「再撐一下，第三年就會跳」聽起來很溫暖，但它跟「這件事對你根本不會有用」在平台期看起來一模一樣。而你需要的正是分辨這兩者的方法。

分辨的方法是領先指標：在最終產出出現之前，你要監看的中間變數是什麼？

對分會成員來說，引薦數是落後指標——它是最後才會動的那一個，所以拿它當第一年的儀表板，一定會讓你失望。應該監看的是這些：我這個月做了幾次一對一？分會裡有幾個人說得出我要找什麼樣的客戶？我的名字有沒有出現在別人的對話裡？

這些指標會在引薦出現之前好幾個月就開始動。如果它們在動，那你就是在長根；如果它們一年都沒動，那你不是在長根，你是在原地。這個區分比任何一句「要有耐心」都有用。

這一集真正少人談的一半：維持比達成難，而且是不同的能力

米斯納講了兩次同一件事，而我認為那是全集最有價值的觀點，只是他沒有展開：就算有人真的一夜爆紅，他也撐不住。他舉一曲歌手為例，並說：「維持那個成功，一樣困難，甚至更難。」

為什麼維持會更難？我認為理由不是「鬆懈」，而是更結構性的：

達成用的能力，跟維持用的能力，不是同一組。

達成靠的是：集中所有資源在一個點、承擔風險、快速、單點突破、把所有規則為了那一次成功而彎折。
維持靠的是：建立系統、把事情交出去、拒絕誘惑、防止品質衰退、處理無聊、忍受重複。

這兩組幾乎是相反的性格。而關鍵在於——一個剛剛成功的人，是被第一組能力篩選出來的，而他的第二組能力完全沒有被測試過。所以成功之後表現變差，多半不是他變懶了，是遊戲換了，而沒有人告訴他。

這在分會裡有一個非常直接的應用：把分會從十五人做到四十人的那位主席，未必是維持四十人的好人選。前者需要的是衝勁、破格、親自邀約；後者需要的是流程、授權、穩定執行。這不是能力高低的問題，是類型的問題——而如果沒有人說破，通常的結果是那位很會衝的主席被留任，然後大家困惑為什麼組織開始亂。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句話很適合放在這裡：「一邊努力維持低期望」（P136）。維持期的成功，多半長得像「什麼事都沒發生」——而那正是它最難被表揚、也最容易被輕視的原因。

樂透得主的問題不是不懂理財

米斯納用樂透得主當例子：他們把錢敗光，因為不懂得管理金錢。這個解釋我認為只對了一小部分。

更主要的機制是：他們的錢改變了，但他們的環境沒有跟著改變。親戚的期待、朋友的請求、原本的消費習慣、原本的社交圈——這些全部維持原狀，而且現在全部指向那筆錢。一個人可以拒絕一次請求，很難拒絕三年份的請求。

這個修正對生意人很有用，因為同樣的事情會發生在突然的成功上：

一位分會成員經營了一年，某個月引薦忽然湧進來。如果他的產能、流程、人力、報價速度都還停在原本的水準，那批引薦不會變成業績，會變成延誤與客訴——而且損失的不只是這一批，還有引薦人的信用。

所以「突然的成功」需要的不是慶祝，是環境的同步調整：先算出目前的承接上限、先想好超過上限時要拒絕還是外包、先把加班的合法性確認好（見下節）。沒有調整環境的成功，會被舊環境吸乾。

連他自己都花了兩百多集才開口

節目裡有一個很小、但我覺得很值得記下來的片段。米斯納說：「這超過兩百集了，我從來沒有在節目上說過——對我來說一個好的引薦是……」然後他才說明：他想認識的是各組織裡負責安排講者的人。

一個以「教別人怎麼要引薦」為職業的人，在自己的節目上花了兩百多集才第一次為自己開口。

這件事的意義不是他做錯了什麼，而是它證明了一件我們都低估的事：難的從來不是「知道要講具體」，難的是開口。開口意味著承認自己有需要、意味著把自己放在可能被拒絕的位置、意味著在一個你習慣扮演「給予者」的場合裡改口要東西。

所以如果你在分會裡從來沒有明確要求過什麼，那很正常，而且你不孤單。但那也代表你的夥伴不知道要幫你什麼——不是他們不願意，是他們沒有資料。

放回台灣：排隊三個月，然後消失

台灣最典型的「一夜成功」樣本是網紅與排隊名店。而我們也熟悉後半段：排了三個月的隊，一年後店收了。

用前面的框架看，原因通常不是產品變差，而是三件事同時發生：達成靠的是話題與新鮮感（這兩樣本質上會衰減）；維持需要的是穩定的品質與成本控制（一組完全不同的能力）；而暴增的客流讓現場的人員與流程超載，於是品質在最需要留住客人的時候下降。

我自己在醫美也看過同一條曲線：一檔活動帶進大量新客，接不完、排不進、諮詢時間被壓縮，三個月後的滿意度反而低於活動前。行銷可以在一週內加倍，交付不行。

《創投心法》裡有一句話值得放在旁邊當平衡：「經營企業永遠沒有準備好的那一天」（P330）。這句話跟前面「要先準備好承接量能」看似衝突，其實不然——你不需要準備到完美才開始，但你需要知道自己的上限在哪裡，並且願意在超過的時候說不。

法規邊界：訂單暴增時最容易踩的幾條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

加班有法定上限。《勞動基準法》第 32 條規定延長工時須經工會或勞資會議同意，且一日連同正常工時不得超過十二小時、一個月延長工時總數有上限（第 32 條之 1 另有補休規定）；第 24 條規範延長工時的工資計算，第 30 條規範工時紀錄的備置。生意突然變好而讓員工硬撐，是最常見的違法情境。

短期人力不能隨便用定期契約。《勞動基準法》第 9 條規定臨時性、短期性、季節性及特定性工作得為定期契約，有繼續性工作應為不定期契約。因訂單暴增而聘人，若該工作實質上具繼續性，仍應簽不定期契約。

交付不及可能構成給付遲延。《民法》第 227 條規範不完全給付，第 231 條規範給付遲延的損害賠償；《消費者保護法》第 7 條要求商品或服務符合當時科技或專業水準可合理期待的安全性。接單超過量能，法律上不是「太紅了」，是違約。

對外的演講與課程內容有著作權。《著作權法》第 10 條規定著作人於著作完成時享有著作權，第 12 條規範出資聘請他人完成的著作歸屬。委製簡報、外聘講師、錄影上架，事前把權利範圍寫清楚，可以省下之後所有的爭議。

「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P276

流暢是排練的產物，不是天賦的證據。看起來最即興的東西，準備成本最高。

本週行動

1. 這週的六十秒，寫下來、唸三次、計時一次。十分鐘的準備，就會贏過九成的人。

2. 換掉你的儀表板：第一年不要盯引薦數（落後指標），盯一對一次數與「有幾個人說得出你要什麼」。

3. 分辨你正在做的是「達成」還是「維持」——兩者需要的能力相反，而人選也未必該是同一位。

4. 算出你目前每月的承接上限，並先想好超過時要拒絕還是外包。行銷可以一週內加倍，交付不行。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 228《The Myth of Overnight Success》（2011-10-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 232、Ep 236，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引用的竹子生長說法為流傳版本，植物學細節請自行查證；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP227｜好的自我介紹，產出的不是理解，是一句「那你怎麼做到的？」

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BNI PODCAST ‧ EP 227

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士先設了一個前提：經營人脈時你應該先問問題、當個訪問者、去了解對方。這一集談的是那之後——當對方終於問你「那你是做什麼的？」，你嘴巴裡吐出來的第一句話是什麼？

他說如果那句話沒有辦法自然地滑出來，就代表你還沒準備好。而他要的不是一句介紹，是一個獨特銷售主張。

他給了兩個範例。不要說「我是顧問」「我是企業教練」——半個世界的人都可以這樣講，等於什麼也沒說。改成：「我協助中小企業吸引到多到他們接不完的客戶。」另一個是引薦學院的版本：「我們幫助人們工作更少、賺得更多，並且創造一輩子的引薦。」

然後他給了一個判準，而我認為那才是這一集真正的價值。

一個罕見的、可以被檢驗的成功判準

米斯納說：你怎麼知道你的主張有效？當你講完之後，多數時候對方會回你——「那要怎麼做到？」「那是什麼？」「可以多說一點嗎？」

在所有關於「怎麼介紹自己」的建議裡，這一條是少見的可以被檢驗的。

「要有記憶點」「要具體」「要有感染力」——這些建議的問題是你沒辦法知道自己有沒有做到，只能靠感覺。而「說十次，有幾次對方追問？」是一個可以數的數字。你不需要問任何人喜不喜歡你的說法，也不需要專家評分，你只需要記錄。

而這個判準背後藏著一個更根本、也更反直覺的觀念：

好的自我介紹，產出的不是理解，是提問。

我們的直覺是：自我介紹的目的是讓對方「知道我在做什麼」。但如果對方知道了，這段對話就結束了——他會點頭說「喔，很好啊」，然後你們一起陷入沉默。理解是句點，提問是逗點。

《執行長日記》裡有一句話正好對應：「提問比起告知更具成效」（P062）。差別在於，這一集講的不是你去提問，而是你讓對方提問——而那是更難、也更有價值的一件事。

設計規則只有一行：講結果，藏方法

那要怎麼讓對方追問？我認為米斯納的兩個範例已經把規則示範出來了，只是他沒有把它寫成規則。

看那兩句：「吸引到多到接不完的客戶」「工作更少、賺得更多、一輩子的引薦」——它們全部都在描述結果，而且完全沒有提到方法。

這就製造出一個缺口：聽的人可以清楚地想像那個結果（而且他想要），但完全不知道怎麼達成。而人在「結果清楚、方法未知」的狀態下，會產生一種很難忍住的追問衝動。

所以規則可以寫成一行：講結果，藏方法。

而多數人做反了。最常見的自我介紹是講方法、藏結果：「我們是做全通路數位行銷的，主要用 SEO 跟社群經營」「我們專做鋁擠型的表面處理」「我提供全方位的財務規劃服務」。

這種說法的問題是：聽的人如果是外行，他不懂那個方法；就算他懂，他也不知道那個方法會替他帶來什麼。方法沒有製造缺口，因為缺口必須是「我想要但拿不到」，而他根本不知道自己該不該想要。

改的方式不難，就是把句子倒過來：不要說「我們做鋁擠型表面處理」，說「我們讓客戶的產品在海邊放三年不會生鏽」。同一件事，一個是製程，一個是結果。

「二十秒注意力」這個數字不必當真，但結論站得住

米斯納提到「一般成年人的注意力大約只有二十秒」，所以答案要簡短。

這類「注意力持續時間」的數字在通俗文章裡流傳很廣，但缺乏可靠的研究基礎，而且它顯然跟經驗不符——同一個成年人可以連看兩小時電影不分心。注意力不是一個固定的生理額度，它高度取決於內容與情境。

不過拿掉數字之後，結論反而更精確：在對方還沒有理由關心你之前，你的可用時間很短。那不是生理限制，是動機問題——而動機正是可以被你的第一句話改變的東西。

這個修正有實務差別。如果你相信的是「人只有二十秒」，你會把力氣花在壓縮；如果你理解的是「他還沒有理由關心」，你會把力氣花在製造理由。而後者才是有效的方向——一句無聊的短句仍然無聊，短不會救它。

「不能聽起來像背的」與「要練習」，其實不衝突

米斯納說這句話要練習，但「不能聽起來像排練過的，當然也不該聽起來很刻意」。這兩個要求看起來互相矛盾，很多人卡在這裡——一練就僵，不練就爛。

但它們其實不衝突，只是需要的練習量不同：

練到「會背」的終點是：不會忘。這個階段的人聽起來就是在背誦，因為他的注意力全部用在回想下一句。
練到「自然」的終點是：可以在任何一個字被打斷還接得回來、可以換順序講、可以配合對方的表情調整重音、可以刪掉一半只講精華。

後者需要的練習量，是前者的好幾倍。所以「怎麼樣才不像背的」這個問題的答案很不浪漫：再練十倍。

米斯納自己也提供了一個佐證：引薦學院那句「創造一輩子的引薦」，他說花了好幾個月才打磨出來。七個字，好幾個月。

「先做再修」在這件事上是對的，但要知道為什麼

米斯納引了朋友的書名「先實作，後完美」，並且說你的主張可以是半成品，不必完美。

這句話被說得像通用的人生建議，但它其實只在特定條件下成立——而自我介紹剛好完全符合那個條件：

當一件事的回饋只能從現場取得，「先做再修」就是唯一理性的順序。

你在家裡想一百次，也不會知道你的第一句話有沒有用——因為判準（對方會不會追問）只存在於現場。你唯一能在家做的，是把它從「講不出來」變成「講得出來」；之後的所有優化都必須在真人面前完成。

但要注意這句話的邊界：對於出錯代價高的事——合約條款、醫療處置、財務決策——「先做再修」是危險的建議，因為那些領域的錯誤無法用下一次修正來抵銷。分辨方法很簡單：這次做壞了，下次還有機會嗎？有，就先做；沒有，就先想清楚。

還有一個沒被提到的前提：焦慮會殺死好奇

馬斯洛在《存有心理學的不斷探索》裡寫過一句話，我認為是這一集缺掉的那塊拼圖：「焦慮普遍會扼殺好奇心與探索行為」（P129）。

這句話的意思是：一個感到防衛的人，不會產生好奇心。而好奇心正是這整套方法的引擎。

所以如果你的開場白讓對方覺得自己正在被推銷——語速太快、太用力、太像廣告詞、眼神太熱切——那麼即使你的句子設計得再好，他也不會問「那要怎麼做到？」，因為他的注意力全部拿去防守了。

這解釋了一個常見的現象：同一句自我介紹，有人講起來讓人想追問，有人講起來讓人想走。差別不在句子，在對方有沒有處在放鬆狀態。而讓對方放鬆的方法，正是米斯納在這一集開頭設定、卻沒有再回頭連接的那個前提——先問他，先聽他講。

所以完整的順序應該是：先問對方 → 認真聽 → 對方回問「那你呢」 → 這時候才用你的那一句。在對方主動問你之前就講出口的獨特銷售主張，效果會差非常多，因為那不是回答，那是推銷。

放回台灣：問題不在句子，在順序

台灣人自我介紹的預設格式是報身分：「我是某某公司的業務經理」「我是某某診所的院長」。

用這一集的標準看，這句話的資訊量趨近於零——它不含結果、不含方法、不製造任何缺口。但我不建議台灣的讀者直接刪掉它，因為在華人的商業場合裡，身分與所屬確實有功能：它讓對方知道該用什麼態度應對、你能決定多少事、你代表誰。把它拿掉，反而會造成對方的不安。

所以本地化的解法不是刪除，是換順序：

先給結果句，再補身分。「我做的事情是讓客人不用請假就能改善膚況——我是美之耀的陳韋翔。」而不是反過來。

為什麼順序重要？因為第一句話決定對方接下來是在「歸類」還是在「好奇」。先講「某某診所院長」，對方立刻把你放進一個既有的抽屜，後面講什麼都是在補充那個抽屜的內容；先講結果，他還沒有抽屜可以放，就只好問你。

我自己試過兩種版本，差別非常明顯。而且有趣的是——先講結果之後再報身分，對方對那個身分的印象反而更深。

法規邊界：誇飾與不實之間那條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

誇飾性用語與不實廣告的界線。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示。實務上，明顯屬於誇張而依一般交易觀念不致使人誤認的宣傳用語，與具體不實的表示會被分別看待；但界線並不明確，愈具體的數字與效果宣稱，愈難主張只是誇飾。「多到接不完的客戶」這類說法在不同產業的容忍度也不同。

醫療領域幾乎沒有誇飾空間。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關對「最」「第一」「保證」「完全根治」等用語有明確限制；第 61 條禁止以不正當方法招攬病人；《醫師法》第 27 條亦有規範。醫療人員設計自我介紹時，要以能舉證為前提。

藥物與食品的效能宣稱另有專法。《藥事法》第 65 條、第 66 條、第 68 條、第 69 條規範藥物廣告與非藥物不得宣稱醫療效能；《食品安全衛生管理法》第 28 條規定食品不得為醫療效能的標示、宣傳或廣告。

說出口的效果會變成義務。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。你的一句話如果讓客戶產生具體期待，那個期待可能被認定為契約的一部分。

「焦慮普遍會扼殺好奇心與探索行為。」——馬斯洛，《存有心理學的不斷探索》P129

好奇心是這整套方法的引擎。而一個覺得自己正在被推銷的人，不會好奇——所以要等他問你，再回答。

本週行動

1. 把你的第一句話改成「講結果，藏方法」——不要講製程，講客戶最後拿到什麼。

2. 開始記錄：說十次，有幾次對方回你「那要怎麼做到？」低於三次就重寫。

3. 台灣版順序：先給結果句，再補公司與職稱。順序決定對方是在歸類還是在好奇。

4. 別在對方問你之前就講出來——先問他、先聽他，那句話才會是回答而不是推銷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 227《What Are the First Words Out of Your Mouth? (Classic Podcast)》（2011-10-19 重播，原集為 Ep 173，2010-09-22；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 229、Ep 228，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的注意力秒數為流傳說法，本文已另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP226｜他做了四十次一對一然後退出——「吸血鬼」是第一個解釋，但沒有人去問過他

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BNI PODCAST ‧ EP 226

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人在米斯納博士的部落格上造了一個詞，他很喜歡：人脈吸血鬼——那種把你身上能拿的都拿走、吸乾之後轉往下一個人的人。他寫成文章之後收到很多回應，這一集就是那些回應的整理。

幾個實用的脫身法：傑森的做法是禮貌地結束——「很高興認識你，我今天給自己設定了要認識幾個人的目標，那就先這樣。」然後走向下一位。艾倫·布坎南的做法更妙：他跟太太一起參加活動，兩人事先約定一個暗號（摸鼻子、拉耳朵之類的），當其中一方被「牽引光束」吸住時就發出訊號，另一方過去解救：「親愛的，抱歉打斷一下，有個人一定要見你，而且他快走了。」

還有人提出一個更貼切的替代詞。泰倫斯說多數人其實不到吸血鬼的程度，他們只是拿了需要的就走——所以應該叫人脈蚊子：煩人、在你旁邊嗡嗡飛、吸一口就換下一個。

而幾位留言者說他們會試著「教育」這些人，米斯納的回應很直接：「祝你好運。一般來說這些人並沒有準備好被教育。」

這一集很輕鬆好笑。但中間有一段對話，我認為值得整篇文章來處理。

普里希拉的那個問題，答案可能有第三種

她問了一個真實的案例：他們分會有一位成員，做的一對一比他們分會有史以來任何人都多——超過四十次——然後他退出了。他大概待了四、五個月。她問：這算吸血鬼嗎？我一直很好奇。

米斯納給了兩個解釋：一，他從一開始就是來拿的，見完所有人、拿完所有能拿的引薦，就換地方；二，他不理解這件事需要時間——而四、五個月確實太短，多數人需要六個月到一年才會開始產生像樣的引薦。

這兩個解釋都合理。但我認為還有第三種，而且它可能比前兩種更符合這個數字。

先算一下：四個多月做四十次一對一，等於每週兩到三次。這是一個異常高的投入強度——遠高於任何一個「來撈一票就走」的人願意付出的成本。真正的獵人不會這樣做，因為獵人講求效率，而一週三次一對一是極不划算的獵法。

所以第三種解釋是：他不是在剝削，他是在著急。

而這帶出這一集最重要的一句話：

從外面看，「非常投入」和「非常著急」長得一模一樣。

兩者都表現為大量的一對一、頻繁的主動聯絡、急切地想讓別人了解自己的業務。差別完全在內在——一個是有餘裕的耕耘，一個是快撐不下去的人在拚最後一把。而這兩者需要的回應完全相反：前者需要時間，後者需要有人問他「你還好嗎」。

而分會的預設反應是「解釋」，不是「詢問」

最值得注意的其實不是答案是什麼，而是——普里希拉到今天還在猜。

那位成員退出之後過了好幾年，她仍然在問「那算不算吸血鬼」。也就是說，從來沒有人問過他。

這不是她的疏失，這是一個非常普遍的結構性現象：當一位成員的行為異常時，團體的預設反應是「解釋它」，而不是「詢問它」。

原因很簡單——解釋是免費的，詢問要付出社交成本。在腦中給他一個標籤，成本是零；走過去問「我注意到你最近約了很多人，是遇到什麼狀況嗎」，需要承擔尷尬、被拒絕、被覺得多管閒事的風險。所以我們幾乎總是選擇解釋。

而這就是為什麼每個分會裡都有一堆從來沒被驗證過的故事：某某人為什麼不來了、某某人為什麼都不給引薦、某某人是不是對誰有意見。這些故事在群體裡流通多年，而它們的證據基礎全部是推測。

最低成本的修正只有一個動作：當有人退出時，做一次退出訪談。

不是為了留住他——通常已經來不及了——是為了取得資料。三個問題就夠：你原本期待得到什麼？實際得到了什麼？如果我們只能改一件事，你會希望我們改哪一件？

多數分會從來沒有做過這件事，於是每一次流失都只留下猜測。而猜測會累積成一套關於「什麼樣的人不適合我們」的分會神話，然後那套神話開始影響審查標準——而它的基礎是零筆訪談。

標籤真正的問題：它會終止調查

「吸血鬼」「蚊子」這類詞很好記、很傳神、講出來大家都笑。但這一集本身就示範了它的代價。

一旦「他是吸血鬼」這個解釋成立，就不需要再問任何問題了。標籤的功能是把一個複雜、開放的情況收束成一個已知的類別——而收束之後，好奇心就關閉了。

奧爾波特在《偏見的本質》裡寫過一句話值得放在這裡：「病態和正常之間並沒有明確界線」（P454）。一位著急的成員跟一位掠奪的成員之間，也沒有明確界線——他們在行為上是連續的，而我們卻用一個二元的詞去切它。

所以我的建議跟這一集的用法相反：這類詞留給自己檢查用，不要用來歸類別人。「我這個月的行為像不像蚊子？」是一個有用的問題；「他是不是蚊子」則會讓你停止了解一個人。

米斯納對「教育他們」的懷疑是對的，但理由可以講得更清楚

好幾位留言者說他們會試著引導、教育這些人。米斯納的回應是：祝你好運，這些人通常沒有準備好被教育，他們一心只想成交；而且不請自來的建議很少被接受。

我同意，而且理由可以講得更精確：教育的前提是對方先承認自己有問題。而一個正在猛衝業績的人，並不認為自己有問題——他認為自己很積極。在他的自我敘述裡，他是那個努力的人，而你是那個保守的人。

所以你給他的資訊，會被他歸類成「這個人不夠拚」，而不是「我做錯了」。資訊無法改變一個對自己有不同描述的人。

那什麼有用？只有一種：讓他經驗到不同的結果。如果他親身經歷一次真正有效的一對一，或者拿到一筆因為關係而來的高品質引薦，他自己會做出比較。而在那之前，任何道理都是別人的意見。

這也給了分會一個實務上的分工：對於行為急切的新成員，不要派人去糾正他，派最會做一對一的成員去跟他做一次。示範的說服力，遠高於說明。

好的脫身法有一個共同點：理由跟對方無關

節目裡收集的脫身技巧值得記下來，而且它們有一個共同的結構值得指出。

「我今天給自己設了要認識幾個人的目標」——理由在我身上。
「有個人一定要見你，而且他快走了」——理由在第三方身上。

兩個都不含任何對對方的評價。這就是好的脫身法的定義：

脫身的目標不是離開，是離開而不留下負面訊息。

相對地，糟糕的脫身法會留下訊息：假裝要去洗手間然後消失、心不在焉地敷衍點頭、眼睛開始看別的地方。這些對方都感覺得到，而且他得到的結論會是「這個人瞧不起我」——而你未來三年都會在同一個圈子裡遇到他。

另外，艾倫夫妻那套暗號系統之所以聰明，是因為它把責任外部化了：來解救你的人不是你，所以離開這件事甚至不是你決定的。這在人情壓力大的場合特別有用。

一個殘忍的機制：急迫是聞得到的，而它會嚇跑引薦

米斯納在解釋為什麼引薦需要時間的時候，說了這一集最好的一句話：「當你給出一個引薦，你就給出了自己聲譽的一部分。」

把這句話跟那位做了四十次一對一的成員放在一起，會得到一個不太舒服、但我認為是真實的推論：

他的高頻率投入，可能反而降低了大家引薦他的意願。

因為異常的密度會發出一個訊號：這個人很需要生意。而「很需要」這件事，會讓一個正要把自己聲譽押上去的人猶豫——不是因為看不起他，而是因為急迫的人容易在交付上出問題（趕、超收、承諾過頭）。

所以這裡有一個很殘酷的循環：愈急 → 愈努力 → 愈被看出急 → 愈不被引薦 → 更急。而這個循環的存在，正好解釋了為什麼那位成員的四十次一對一沒有換來成果。

要打破它，最有效的動作反而是降低頻率、提高單次品質：與其一週約三個人談自己，不如兩週約一個人，而且整場只問他的事。從容是可以被展示的，而展示從容比宣稱可靠有效得多。

放回台灣：在熟人社會裡，指認的成本更高

台灣分會遇到的問題跟這一集有一個結構性的差異：我們的「蚊子」通常不是活動上遇到的陌生人，而是自己分會裡的成員。而在一個每週見面、彼此都有共同朋友的圈子裡，指認的成本高得多。

結果就是問題會被容忍很久——大家私下都有共識，但沒有人講；而那位當事人完全不知道自己已經被歸類了。這對雙方都是損失：他失去了改正的機會，分會失去了他本來可以有的貢獻。

另外，前面提到的美式脫身法在台灣要調整。「我設定了今天要認識幾個人」在台灣聽起來有點冷；比較自然的版本是借用第三方的需求：「不好意思，我先去跟主辦打個招呼」「我朋友在那邊等我，等一下再聊」。同樣是不含評價，但符合本地的語感。

最後一個台灣特有的提醒：那位做了四十次一對一的成員，帶走的不只是時間——見下節。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

一對一中取得的資訊可能涉及營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義（須非一般涉及該類資訊之人所知、具經濟價值、且所有人已採取合理保密措施），第 10 條列舉侵害的態樣，包括以不正當方法取得、或知悉後不正當使用或洩漏。成員在一對一中透露的客戶輪廓、報價結構、供應商來源，若符合前述要件並曾表明保密，被帶去他處使用就不只是道德問題。實務上的建議很簡單：在一對一開始前，先講一句「這段話請不要對外」——這句話本身就是保密措施的一部分。

成員名單與客戶資料的後續利用受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用；第 20 條第 2 項並規定當事人拒絕行銷後應即停止。離開分會後把通訊錄轉為行銷名單，已超出當初交換的目的。

公開評論前成員要小心。《刑法》第 309 條規範公然侮辱，第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由；《民法》第 184 條、第 195 條規範侵權與人格權損害賠償。在群組裡稱某位前成員為「吸血鬼」並指名道姓，風險是真實的。

退出訪談的紀錄也是個資。若將訪談內容留存並用於後續的入會審查參考，屬於個資的蒐集與利用，應告知目的並取得同意，且不宜作為對特定人的負面標記長期流通。

「病態和正常之間並沒有明確界線。」——奧爾波特，《偏見的本質》P454

著急的人跟掠奪的人，在行為上是連續的。而我們用一個二元的詞去切它，然後就不再問問題了。

本週行動

1. 建立退出訪談：問三題——你原本期待什麼、實際得到什麼、只能改一件事你會改哪一件。

2. 看到異常行為時，先問，不要先解釋。解釋是免費的，所以我們總是選它——而分會的神話就是這樣長出來的。

3. 對急切的新成員，不要派人糾正他，派最會做一對一的人跟他做一次。示範勝過說明。

4. 一對一開始前加一句「這段話請不要對外」——那既是禮貌，也是保密措施。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 226《Networking Vampires》（2011-10-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 268、Ep 248，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的個案依原節目轉述呈現，本文的第三種解釋為改寫者推論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com