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EP255｜關係走得快不快，靠的不是時間，是單位時間裡的證據密度

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BNI PODCAST ‧ EP 255

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的完整標題是「跟一位新認識的人，怎麼走到引薦這一步」。米斯納博士先設了一個前提：急不得。他請大家回去聽艾莫瑞·柯溫那一集——那位釀桃子酒的來賓，因為想把過程推快而讓酒變成了醋。

然後他給了幾個做法：能不能快一點，一部分取決於你們是怎麼認識的。如果你是在一場對著目標客群的簡報上認識對方，而且講得不錯，那你已經被推過了能見度、接近可信度；一般的交流場合，如果你在對話中真的提供了價值，也會走得比較快。接著他強調要創造接觸點：約一次一對一、邀對方參加另一場活動、想辦法幫上他的忙——而幫忙不等於賣東西給他。他重申了「人脈斷層」：這種場合裡人人想賣，沒有人想買，所以真正的關鍵是幾天之後的追蹤。

普里希拉補了兩句很好的話：陌生電話之所以難，是因為你要在十五秒內證明對方應該跟你講話，而他根本沒有理由；以及最快的加速器，是一位雙方都認識、而且受尊敬的人替你背書。

「急不得」跟「可以加速」這兩句話並存，聽起來有點矛盾。我認為它們不矛盾，但要把中間那個被省略的變數說出來，這一集才真的可用。

推動關係的不是時間，是證據

我們習慣把 VCP 想成一條時間軸：認識三個月是能見度，認識一年是可信度，認識兩年才可能有引薦。但這個模型解釋不了米斯納自己舉的例子——為什麼一場二十分鐘的簡報，可以把一群素未謀面的人直接推到接近可信度？

因為真正推動階段前進的是證據，不是時間。時間之所以看起來有效，只是因為它是證據最常見的運送工具：相處久了，你自然會看到對方怎麼處理事情、怎麼守約、怎麼面對出錯。時間本身沒有魔力，它只是讓證據有機會累積。

這個修正一旦成立，「怎麼加速」就有了精確的答案：提高單位時間裡的證據密度。不是見更多次面，是讓每一次接觸產生更多可以判斷你的材料。

那場簡報之所以有效，正是因為它的證據密度極高：二十分鐘裡，聽眾同時看到了你的專業深度、你怎麼回答刁鑽的問題、你有沒有把複雜的東西講清楚的能力，而且是在其他人的見證下。這些東西如果靠一般的社交往來，可能要六個月才會湊齊。

大多數接觸點，一份證據都沒有產生

順著這個邏輯，「多創造接觸點」這句常見的建議就需要被拆開，因為接觸點分成兩種，而它們做的事完全不同。

能見度型接觸：提醒對方你還存在。按讚、生日祝福、節慶問候、早安圖、在活動上打招呼。這類接觸的功能是防止被遺忘，成本低，可以大量進行。

可信度型接觸：提供關於你能力或品格的證據。對方看到你解決了一個問題、收到你主動給的一份真的用得上的東西、看見你怎麼處理一次失誤、聽到第三人談起你、經歷過一次你準時交件。

問題在於：多數人做了大量前者，幾乎沒有做後者，然後困惑為什麼認識兩年了還是沒有引薦。能見度累積到滿格也不會自動變成可信度，因為它們量的不是同一件事。一百次早安圖加起來，仍然是零份證據。

劉潤在《底層邏輯2》裡談指數成長時說「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友」（P187），但他隨即補了一句更重要的警告：「你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』」（P188）——也就是說，耐心只有在那件事真的會累積的時候才有回報。在不會累積的事情上有耐心，只是慢性浪費。

所以最實用的自我檢查是：我上一次讓某位夥伴看到我做事，是什麼時候？不是聽我講我怎麼做事，是看到我做。

第三方驗證為什麼是最快的：你借用的是別人的存量

普里希拉說最快的方式是有一位雙方都認識的人替你驗證，米斯納也同意。這是對的，而背後的機制值得說清楚。

第三方驗證之所以快，是因為它把「累積證據」這件事外包給了一個已經累積完的人。你不需要花一年讓對方認識你，你只需要三十秒，讓他調用他對第三人已經存在的信任。你借的不是那個人的人情，是他花了很多年才存下來的判斷力信用（也因此你有義務不要弄壞它——這是前一集十誡裡最重的那一條）。

這一集是 2012 年錄的，而這件事在今天有一個重大的差別：找出共同聯絡人的成本已經趨近於零。在 2012 年，你得靠聊天慢慢發現「原來你也認識某某」。今天，任何一個社群平台三十秒就能告訴你共同好友是誰。

所以有一個 2012 年做不到、現在完全可行的準備動作：在第一次一對一之前，先花三十秒查一下你們有沒有共同認識的人；如果有，先問那位共同的朋友一句「他人怎麼樣？」這一句話會同時給你三樣東西——關於對方的真實資訊、一個現成的開場話題，以及（如果對方也做了同樣的事）一份對你的驗證。

酒變成醋，不是慢一點就好，是變成了另一種東西

桃子酒的比喻值得再推一層，因為它比「要有耐心」精確得多。

發酵失敗的問題不只是「太快」，而是條件不對的時候，長出來的是不同的東西——醋酸菌取代了酵母，於是你得到的不是「還沒好的酒」，是醋。而醋不會因為你再等半年就變回酒。

關係也是這樣。當你在第一次見面就開口要引薦、要介紹、要成交，你並不是把一段還沒成熟的關係推快了一點；你是把它轉換成了另一種類型的關係——防衛的、交易的、彼此估價的。對方從此把你歸類為「有所求的人」，而這個分類一旦形成，之後你做什麼都會被解讀成鋪陳。

這解釋了一個常見的現象：有些人明明後來表現得很好、也真的幫了忙，卻始終得不到引薦。不是他做得不夠，是他第一步就把型態定死了。你可以修復一段慢的關係，很難修復一段被歸錯類的關係。

萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡有一句話把分寸抓得剛好：「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心」（P078）。你可以很急著長大，只是不能把急表現在對方身上。

陌生開發的問題不是無效，是成本結構

米斯納對陌生電話的評語相當公道：他說陌生電話是有效的，但那是一場巨大的數字遊戲——你可能要打幾十甚至上百通才能碰到一位決策者，然後還要看有幾位願意見你。他把它歸類為「狩獵一〇一」。

我想把這個判斷寫得更可操作一點。陌生開發跟關係經營的差別，不在道德，在成本結構：

陌生開發的成本是前置且固定的——你要打一千通才有結果，而下一個一千通還是要打一千通，成本不會遞減。關係經營的成本是分散且遞減的——前期很慢，但同一段關係可以重複產出，邊際成本趨近於零。

所以選擇的判準是你的生意型態：單價低、決策快、一次性、市場很大——陌生開發可能真的划算。單價高、決策久、需要信任、會重複往來——關係經營幾乎必然勝出，因為在這種生意裡，陌生電話的轉換率會低到讓數字遊戲玩不下去。

這個框架的好處是它不需要說服任何人「陌生開發不好」。你只要問他：你的客戶三年內會跟你買幾次？答案是一次，那他的選擇是合理的；答案是很多次，那他自己算得出來。

跟你毫無共同點的那些人，要靠日曆維持

米斯納提到一個容易被跳過的建議：即使對方的生意跟你完全搭不上，仍然值得建立關係，因為他會把一整組全新的網絡帶進你的接觸圈。

這是對的，而且這種關係的資訊價值通常最高——你認識的人如果都跟你在同一個圈子，你們知道的事情高度重疊，聽到的消息都是同一批。

但有一個很現實的問題：沒有共同點的關係，沒有自然的接觸機會。同業會在同一個場合遇到，客戶會因為需求回來，只有這種「毫無交集」的關係，如果你不主動安排，就永遠不會再見面。

所以這種關係必須靠日曆維持，不能靠緣分。做法很土：挑三位跟你完全不同領域、但你覺得有意思的人，在行事曆上排定一年見兩次。不需要理由，不需要議題。這三個人一年後帶給你的資訊，通常會超過你圈內三十個人的總和。

放回台灣：LINE 的預設互動全都是能見度型

台灣人認識新朋友的第一步幾乎都是加 LINE，而 LINE 提供的預設互動——貼圖、早安圖、按讚、節日祝福——百分之百是能見度型接觸。

結果就是我們的接觸點數量在世界上大概名列前茅，可信度的累積速度卻很慢。很多人有五千個 LINE 好友，卻找不到三個願意替他引薦的人，原因就在這裡。

最低成本的修正：第一次的 LINE 對話，不要用來問候，用來給一個對方用得上的東西。一篇跟他產業有關的文章、一個他正在找的聯絡人、一則他可能還不知道的補助訊息。三十秒的動作，但它是一份證據——證明你聽懂了他在做什麼，而且你會主動。

我在診所也用同樣的邏輯處理初診客人的後續。以前是節日發問候訊息，後來改成術後第三天傳一則跟她的療程直接相關的照護提醒。前者是打招呼，後者是證據，回診率的差別非常明顯。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

陌生名單的來源要合法。《個人資料保護法》第 19 條規範非公務機關蒐集個資須有特定目的及法定事由，第 20 條規範特定目的外利用，第 20 條第 2 項並規定當事人表示拒絕行銷後應即停止。購買名單、爬取名單再進行電話開發，風險相當高。

電話推銷成立的交易，消費者有解除權。《消費者保護法》第 18 條要求通訊交易的企業經營者以清楚易懂的文句告知相關資訊，第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔任何費用。以陌生電話成交的業務，必須把這一段納入流程。

金融與保險的陌生開發有適合度義務。《金融消費者保護法》第 9 條、第 10 條要求充分了解金融消費者的資料、確保商品適合度，並以顯著方式說明重要內容與風險。「先約到再說」在這些行業會有額外的合規成本。

醫療不得以陌生方式招攬。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《醫師法》第 27 條亦有規範。醫療院所的「新客開發」只能走衛教與轉介，不能走陌生推銷。

「你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』。」——劉潤，《底層邏輯2》P188

耐心只有在那件事真的會累積時才有回報。一百次早安圖加起來，仍然是零份證據。

本週行動

1. 檢查你最近十次的接觸：有幾次產生了關於你能力的證據？其餘的只是提醒你還活著。

2. 下次一對一前花三十秒查共同聯絡人，並向那位共同的朋友問一句「他人怎麼樣？」

3. 第一次的 LINE 對話，用來給一個對方用得上的東西，不要用來問候。

4. 挑三位跟你完全不同領域的人，在行事曆上排定一年見兩次——這種關係只能靠日曆維持。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 255《Referrals and New Contacts》（2012-05-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 253、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP254｜品牌規範不是設計師的潔癖，是商標維權的要件——而真正的一致不在 logo，在體驗

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BNI PODCAST ‧ EP 254

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓摩根·羅斯威爾是英國蘭開夏的設計公司共同經營者，也是 BNI 在 2010 年那次品牌改版的操刀人。他講了三件事：品牌對生意的好處、強品牌怎麼幫助分會成長，以及當時新上線的素材網站。

他對品牌的定義從一個地方切入：品牌創造情緒反應。它會影響購買決策、創造忠誠、產生會替你介紹客戶的顧客，並帶來競爭優勢。他舉蘋果為例——用的人會說「我的 iPhone」，而不是「我的手機」。他也提出一個對小生意很重要的觀點：對一家服務半徑五十英里的微型企業來說，在那個半徑內的品牌強度，跟蘋果在全球的品牌強度一樣重要。

米斯納補充的是識別度：改版之前，他上網看十個分會網站會看到十種 logo，公眾根本認不出這是同一個組織。而在節目的最後三十秒，他丟出了一句份量最重、卻幾乎沒有展開的話——

「商標若沒有一致的使用，是維持不住的。所以這裡有法律問題。」

這句話值得放到最前面講，因為它把整件事的性質改變了。

品牌規範的第一個理由是法律，不是美感

當總部要求所有分會使用同一套素材，最常見的內部反應是「設計師龜毛」「差一點點有什麼關係」。這個反應之所以普遍，是因為沒有人跟成員解釋過真正的理由。

在台灣，這件事有很具體的條文。《商標法》採註冊主義，商標權人取得的是註冊商標的專用權；而註冊之後必須真實使用——依《商標法》第 63 條，商標註冊後無正當事由迄未使用或繼續停止使用已滿三年者，商標專責機關得依職權或據申請廢止其註冊。更關鍵的是，該條同時規定：實際使用的商標若與註冊商標不同，而依社會一般通念並未失其同一性，才會被認為是使用該註冊商標。

白話說：你每次自己改一點的那個版本，可能不算你在使用註冊商標。而累積起來，它可能讓整個商標權變得可被挑戰。

所以「請用官方版本」這句話的完整版是：你隨手改的那一版，不只是比較醜，它在削弱整個組織對這個標誌的法律主張，而那個主張正是你正在借用的東西。這樣講，遵循率會比講一百次「請維持一致」高得多。

違規多半不是叛逆，是摩擦

米斯納的比喻很有畫面：想像你有十四萬個客戶，每一個都想自己做一個你的 logo 變體，你要怎麼經營這家公司？他問摩根：如果你的客戶擅自改了你們公司的標誌，你感覺如何？摩根笑著說：老實講，我不會開心。

這段講的是「不該做」，但沒有問「為什麼會做」。而我認為原因幾乎從來不是叛逆，是摩擦：官方檔案要登入才能下載、格式不是我要的、尺寸不對、放到社群平台會被裁切、找了十分鐘找不到、印刷廠說這個檔不能用。於是那位正在趕明天開幕的成員，做了任何理性的人都會做的事——自己重畫一個。

這給了一條普遍適用的規律：任何規範的遵循率，與取得成本成反比。這條規律不只適用於品牌，也適用於分會的每一份表單、公司裡的每一套標準流程。當你發現大家都不照規定做，第一個該檢查的不是態度，是取得那份規定的東西要花幾秒。

所以摩根做的那個素材網站，價值不在於它有規範，而在於它把規範變得比違規更省事——包含社群平台專用尺寸、可直接下載的「驕傲會員」標誌、給印刷用的格式。這才是讓規範真正生效的方法。

視覺一致是門票，體驗一致才是品牌

現在講我對這一集最主要的補充。

摩根的論點是：強而一致的品牌會吸引到高品質的成員，因為他們看得出這是一個有品質的組織。這在 2012 年成立得比今天多。原因是訊號能不能區分，取決於仿冒它的成本。當年做一套專業視覺很貴，所以「看起來專業」確實能篩掉一批不認真的組織；今天，任何人花很少的錢與時間就能產出一整套視覺一致的識別。

於是視覺一致從差異化降級成了門票——沒有會扣分，有了不會加分。

那什麼還能區分？摩根自己其實講到了關鍵，只是他把它歸在品牌哲學底下：BNI 在市場上獨特之處在於它的議程、在於它對引薦的專注。也就是說，真正無法被便宜複製的，是制度的一致性——你走進任何一個國家、任何一個分會，那一個小時的流程是一樣的。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句很銳利的話：「品牌的目的並非保證品質」（P271）。品牌真正提供的是可預期性——你知道會拿到什麼，所以你不必每次都重新評估。羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡的說法也不是「保持視覺一致」，而是「保持你的品牌經驗持續一致」（P097）。

結論因此很不客氣：一個 logo 用得完美、但會議遲到二十分鐘、訪客沒人招呼、六十秒變成閒聊的分會，對品牌的傷害遠大於一個 logo 用錯版本的分會。因為前者破壞的是可預期性，而那才是品牌真正在賣的東西。

蘋果的順序不能搞反

摩根舉蘋果當例子，說使用者會對產品產生強烈的情感連結。這是事實，但小企業引用這個例子時很容易把因果順序讀反，然後做出很貴的決定。

那份情感連結不是品牌設計創造出來的，是產品體驗創造出來的；品牌做的事是把那份體驗固定下來、命名、並且讓它可以被傳遞。沒有體驗在先，品牌只是一層漂亮的殼，而殼會提高期待，期待落空的傷害比沒有殼更大。

我在醫美這行看過太多這種案例：花幾十萬做整套視覺、拍形象影片、換招牌，然後客人進來發現等了四十分鐘、諮詢講不清楚、術後沒人追蹤。品牌把人帶進來一次，體驗決定她會不會再來以及會不會講給別人聽。順序反了，那筆錢的效果是負的。

正確的順序是：先把體驗做到穩定，再花錢讓它可辨識。這也適用於分會——先把會議品質做到每週一致，再談形象。

「驕傲會員」標誌是連帶擔保，不是裝飾

摩根提到成員長期以來想要一個可以放在網站、名片、車身上的標誌，表示自己是會員。這個需求很真實，而它的機制值得說清楚：你是在租用一個全球組織累積的可信度。一家五人公司掛上那個標誌，等於在對客戶說「我背後有一套審核與規範」。

但這件事是雙向的。你借用了那份可信度的同時，你也把自己的表現借給了那個品牌。客戶如果因為看到那個標誌而找了你，然後你做得很糟，他受損的信任不只針對你——他會覺得那個組織的成員大概都這樣。

所以掛上會員標誌不是裝飾，比較接近連帶擔保：你替組織背書，組織也替你背書，任何一方出事，兩邊一起承擔。這個理解會讓「要不要放這個標誌」變成一個需要認真回答的問題，而不是隨手一貼。

放回台灣：三個版本的 logo，和沒註冊的商標

台灣中小企業最常見的兩個品牌問題，這一集剛好都碰到了邊。

第一，同時有三個版本的 logo 在用。招牌是十年前的舊版、名片是設計師新做的、LINE 官方帳號用的是員工自己去背的第三版。這在台灣是常態，而依前面提到的《商標法》第 63 條，長期不使用註冊的那一版，是有風險的。

第二，用了很多年，但從來沒有註冊。台灣採註冊主義，先使用不等於先取得權利。實務上真的會發生：你用了八年的店名被別人搶先註冊，然後你收到警告函。雖然《商標法》對善意先使用者設有例外（第 36 條），但範圍受限於原使用的商品服務與原有規模，能不能靠它守住通常很難說。註冊的成本遠低於爭議的成本。

還有一個幾乎所有人都忽略的：你付錢請人設計的 logo，著作權未必是你的。依《著作權法》第 12 條，出資聘請他人完成的著作，若未約定，著作人是受聘人，著作財產權的歸屬有法定的處理方式，出資人取得的權利範圍可能與你的想像不同。所以委託設計時，一定要在合約裡把著作財產權讓與、修改權、使用範圍寫清楚。這一條的成本是幾行字，省下的是往後每一次改版的談判。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

商標要註冊，也要一致地使用。《商標法》第 2 條規定欲取得商標權應依法申請註冊，第 35 條規範商標權人的專用權範圍，第 68 條規範侵害商標權的態樣。第 63 條規定連續三年未使用得廢止註冊，並要求實際使用的商標須與註冊商標未失同一性。第 36 條對善意先使用者設有例外，但適用範圍有限。

委託設計要約定著作權歸屬。《著作權法》第 12 條規範出資聘請他人完成的著作，未約定時的著作人與著作財產權歸屬；第 21 條規定著作人格權不得讓與或繼承。委託契約裡最好一併寫明讓與範圍、改作權與使用地域期間。

不得使用他人著名表徵造成混淆。《公平交易法》第 22 條禁止就相關事業或消費者所普遍認知的他人姓名、商號、商標、商品容器包裝外觀等表徵，為相同或類似的使用而致混淆；第 25 條另有概括規定。模仿知名同業的識別，即使沒有註冊商標的問題，仍可能違法。

醫療機構的名稱與招牌另有專法。《醫療法》第 17 條規範醫療機構名稱的使用，主管機關另訂有醫療機構名稱使用管理辦法；第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式。診所的品牌設計不能只考慮辨識度，要先確認名稱與招牌的合法性。

「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P097

注意他寫的是「品牌經驗」，不是「品牌視覺」。logo 完美但流程混亂，破壞的是品牌真正在賣的東西——可預期性。

本週行動

1. 盤點你現在對外流通的 logo 有幾個版本——招牌、名片、社群、網站。超過一個就開始收斂。

2. 確認你的店名或品牌有沒有註冊商標。台灣是註冊主義，先用不等於先有權。

3. 翻出設計委託合約，看有沒有寫著作財產權讓與與修改權。沒有的話，趁關係還好時補一份。

4. 分會層級：先把每週的會議體驗做到一致，再談形象——體驗才是品牌，視覺只是門票。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 254《BNIBranding.com》（2012-05-02；來賓：Morgan Rothwell；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 264、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度、素材網站與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP253｜毀掉那缸酒的不是等不及，是他等不及時做的那個動作

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BNI PODCAST ‧ EP 253

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

艾莫瑞·柯溫是心理治療師、婚姻家庭諮商師，當過十年心理學研究所的校長，也是 BNI 科羅拉多州的執行董事。他講了一個真實的故事。

他在亞特蘭大買了一大袋喬治亞蜜桃，放在流理台上幾天之後，某天早上被香氣喚醒，決定用家傳配方釀桃子酒。他到父母的農場拿了一個舊陶罐，順路買了棉布、糖和酵母，把桃子切了、材料放進去，搬到地下室。每天下午回家，他都會下去聞一聞、看一看。

然後他等不下去了。「我可以嘗到那個酒的味道，我想要它，我現在就想要。」某天下午，他決定「幫這個過程一把」——把陶罐搬到廚房，全部倒進果汁機打成泥、乳化，再加了更多糖和酵母，蓋回棉布，搬回地下室。三天後，他得到了醋。

這個故事被收在《Masters of Networking》裡，標題是「時候未到，別喝那瓶酒」。米斯納說這是他聽過最好的比喻之一。艾莫瑞自己歸納出的教訓是：我們活在一個要求即時滿足的社會，而關係不能被催；一催，好酒就變酸。

這個結論沒有錯。但我想指出一件事：如果你照字面把教訓記成「要有耐心」，你其實沒有拿到這個故事最有用的部分。

仔細看他做了什麼：問題不是快，是那個動作

回到現場。艾莫瑞覺得慢，於是他做了三件事：倒進果汁機打碎、加糖、加酵母。

果汁機做的事情是把大量空氣打進液體裡。而醋酸菌需要氧氣才能把酒精轉成醋酸——換句話說，他不是「讓發酵變快」，他是把環境從無氧改成了有氧，於是主導的菌從酵母換成了醋酸菌。

這一點很重要，因為它推翻了直覺的因果：如果他只是每天下去看、每天心急如焚，但什麼都沒做，那缸酒不會壞。他的急躁本身對那缸酒完全沒有殺傷力。壞掉是因為他把急躁翻譯成了一個具體的動作，而那個動作改變了條件。

所以更精確的教訓是：急躁不會毀掉關係，急躁驅動的那個動作才會。

這個修正的實用價值很高，因為「你要有耐心」是一個管不住的要求——沒有人能命令自己不焦慮。但「在你焦慮的時候，不要做以下這幾件事」是可以執行的。

那份「急的時候不可以做」的清單

承上，該列的不是心法，是一張禁止清單。判準只有一個：這個動作會不會改變對方的壓力狀態？會的話，就是果汁機。

不可以做的：再補一通「只是想確認一下」的電話；把還沒被要求的報價寄過去；問「所以你考慮得怎麼樣了」；在對方沒表態時追加折扣；為了推進而說出「我這個月差一點就達標」；把一個尚未成熟的關係拿去要求引薦。

可以做的：去了解對方的產業；替他找一個他用得到的聯絡人；把你手上的資料整理好等他要；去經營另一段關係。

兩份清單的差別很清楚：前者全部指向對方，會提高他的決策壓力；後者全部指向自己或第三方，不改變他的處境。你可以很急，但你的急不能落在他身上。

他還加了糖和酵母——投入不是解方，除非瓶頸在投入

故事裡有一個細節容易被略過：他不只打碎，還加了更多糖和酵母。

這是一個非常人性的動作。當事情沒有照預期進展，我們的第一直覺是加大投入——更多訊息、更多招待、更頻繁的追蹤、更大的折扣。而這個直覺只有在瓶頸真的是投入不足的時候才對。

如果瓶頸是條件不對（時機、對象、需求不存在），加大投入不會修正它，只會讓錯誤的方向走得更快、更貴、更難回頭。艾莫瑞的酒不是因為糖不夠才發得慢，所以加糖除了餵養醋酸菌之外，沒有任何幫助。

所以在加碼之前，值得先問一句：我現在缺的是「量」，還是「條件」？這個問題可以省下非常多錢。

他坦承的第二次失敗，其實是相反的錯

節目中段有一段話，我認為比桃子酒的故事更有價值，而且完全沒有被展開。

艾莫瑞說：這是我到現在還在學的功課。最近在生意上，我把一段關係看得比實際更深，太早信任了一個人，只因為我希望它會是一段好關係——結果是很糟的商業結果與關係。

請注意這是另一種失敗模式。桃子酒的錯是「催別人」；這一次的錯是「太早給出只有成熟關係才該給的東西」——信任、資源、資訊、擔保、把重要的事交給對方。

而且他自己說出了原因，那句話值得抄下來：「只因為我希望它是一段好關係。」也就是說，他用「我希望」填補了「我不知道」的空缺。

這給了一個非常好用的自我檢查：當你發現自己在用願望補證據的空缺，那就是踩煞車的時候。問自己一句——如果我把這個人給我的實際紀錄（他做過什麼、守過什麼約、我親眼見過幾次）攤在紙上，我還會做同樣的決定嗎？

喬治·羅斯在《向川普學談判》裡的說法比較冷：「別太早亮出自己的底牌」（P124）。而劉潤那句更適合放在心上：「建立信任，特別不容易」（《底層邏輯2》P324）——正因為不容易，所以也不該便宜地送出去。

「關係是神祕的」這句話，會讓它變得無法改善

艾莫瑞說關係「有點魔幻、有點神祕」，不能被催。我理解他想表達的分寸，但我想溫和地反對這個用詞，因為一旦一件事被歸類為神祕的，它就不能被檢查，也不能被改善。

而且這個比喻本身就反對這個說法。釀酒不是魔法，是化學——它有可測量、可控制的條件：溫度、含糖量、含氧量、菌種、時間。艾莫瑞自己也說了「有一個化學過程會發生，或不發生」。既然如此，關係的條件也應該可以列出來。我的版本是四項：

重複接觸（次數要夠，而且要有間隔）；低風險的互惠（先給小的、不需要對方回報的東西）；可觀察的行為（讓對方看到你做事，不只是聽你講）；時間（讓前三項有機會累積並被驗證）。

四項缺一項，關係就會停在某個階段不動——而那不是神祕，那是條件不足。這樣講的好處是：當一段關係沒有進展，你有四格可以檢查，而不是只能歸因於「緣分不夠」。

兩個月就退出的人，未必沒有耐心

艾莫瑞說他遇過太多次，成員加入一兩個月就退出，因為引薦不夠、賺得不夠，多到他不再計算。他把原因歸給即時滿足的社會，並提到史丹佛那些關於孩子延遲滿足的研究——一般指的是棉花糖實驗。

這裡需要一個誠實的更新。後續以更大樣本進行的研究發現，孩子延遲滿足的能力與長期成就之間的關聯，在控制家庭社經背景等因素後大幅縮小；更重要的是，相關研究指出孩子願不願意等，很大程度取決於他過去的經驗裡「承諾有沒有被兌現」——在一個大人說話不算話的環境裡長大的孩子，現在就吃掉才是理性選擇。

把這個修正搬到分會，結論會完全不同，而且遠比「現在的人沒耐心」有用：

一個新成員願不願意等十二個月，取決於他有沒有看到「等下去會被兌現」的證據。如果他在前兩個月看到的是——資深成員也抱怨沒引薦、幹部只會催出席、承諾的訓練沒有辦、有人問了問題沒有下文——那他退出不是沒耐心，是做了正確的推論。

所以該問的不是「怎麼讓新成員更有耐心」，而是「我們有沒有給他任何理由相信等下去有結果」。具體的做法只有一個方向：讓新成員在前九十天內至少親身經歷一次真實的成果，哪怕很小——一筆成交、一個有用的聯絡人、一次真的解決了他問題的一對一。等待需要的是兌現的紀錄，不是保證的說詞。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一條剛好對應：「最好明確告知對方等待的時間」（P143）。人不是不能等，是不能在不知道要等多久、也不知道等不等得到的情況下等。分會如果能誠實地說「多數成員在第六到第九個月開始出現穩定引薦」，比說「要有耐心」有效十倍。

但也別忘了：時間不會改善本來就不對的東西

這個比喻有一個反方向的風險，而節目裡沒有人提。米斯納說好的勃根地或卡本內要七年才成熟——這是真的，但同樣真實的是：絕大多數的酒本來就不是設計來陳年的，而且陳年不會把壞酒變成好酒。放了七年的劣質酒，只會是放了七年的劣質酒。

這一點在分會裡有實際的對應。「關係需要時間」很容易被誤用成「我再撐一年看看」，於是有人在一個專業別完全不重疊、或氣氛已經僵化的分會裡耗了三年，理由是耐心。

分辨的方法是回到前面那四個條件：如果條件都在，只是還沒到時候，那該等；如果條件根本不在——沒有重複接觸的機會、沒有互惠、看不到彼此做事——那再等十年也一樣。耐心的對象應該是「條件齊備但尚未成熟」，不是「條件根本不對」。

放回台灣：法律其實已經把「不准催」寫進條文了

台灣的消費場景裡，催促幾乎是一種產業慣例：今天諮詢今天要決定、優惠只到今天、名額只剩兩個。醫美尤其嚴重，而我自己就在這一行。

有意思的是，台灣的法律已經把「不准催」制度化了。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定，企業經營者與消費者訂立定型化契約前，應有三十日以內的合理審閱期間；違反者，該條款不構成契約內容。這條規定的立法精神就是承認一件事：在壓力下做的決定，不算數。

我後來在診所把它變成規則：金額較高的療程，諮詢當天不簽約，資料帶回家，隔天以後再回覆。剛開始擔心會掉單，實際的結果是取消率與客訴同步下降，而且客人回來的時候更確定。不催，其實是一種篩選——留下來的是真的想做的人。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

定型化契約有審閱期。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定企業經營者應給予消費者三十日以內的合理審閱期間，未給予者該條款不構成契約內容；第 11 條另有疑義應為有利於消費者解釋的規定。當場簽約、當場刷卡的流程要特別注意。

通訊交易另有解除權。《消費者保護法》第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用；第 18 條規範應告知的資訊。

醫療處置的說明與同意不能倉促。《醫療法》第 63 條、第 64 條規定手術及侵入性檢查治療應向病人或關係人說明並取得同意；第 81 條規定醫療機構應告知病情、治療方針、預後與可能的不良反應。急著讓病人簽名，不只是服務品質問題。

以急迫、輕率或無經驗促成交易可能無效或違法。《民法》第 74 條對乘他人急迫、輕率或無經驗而使其為財產給付的法律行為，設有撤銷的規定；《公平交易法》第 25 條亦禁止其他足以影響交易秩序的顯失公平行為。「限今天」的話術，在極端情況下不是只有風評問題。

「最好明確告知對方等待的時間。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P143

人不是不能等。人是不能在不知道要等多久、也不知道等不等得到的情況下等。

本週行動

1. 寫下你自己的「急的時候不可以做」清單，判準是：這個動作會不會提高對方的決策壓力。

2. 加碼之前先問：我缺的是量，還是條件？條件不對時，加大投入只會加速走錯。

3. 檢查你有沒有在用「我希望」補「我不知道」——那是太早給出信任的前兆。

4. 對新成員：想辦法讓他在九十天內親身經歷一次真實的成果。等待需要的是兌現紀錄，不是保證。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 253《Peach Wine and Networking》（2012-04-25；來賓：Emory Cowan；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；原始故事收錄於《Masters of Networking》），相關主題另見 Ep 255、Ep 260，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中關於發酵與心理學研究的說明為一般性描述，專業細節請參閱相關文獻；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《底層邏輯2》（劉潤）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP252｜「如果……會怎樣」比「怎麼做」有力，但在分會裡真正的指標是：別人複述得出來嗎

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BNI PODCAST ‧ EP 252

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 2008 年第 65 集的重播。米斯納博士描述了一場很特別的聚會：奧斯卡獲獎製片彼得·古柏召集了大約十六個人，專門討論「說故事」這件事。與會者包括領導學研究者華倫·班尼斯、《別自個兒用餐》作者凱斯·法拉利、《心靈雞湯》系列共同作者馬克·韓森，以及來自各行各業的說故事者。

米斯納帶回來、而且特別點名跟 BNI 有關的一條結論是：在故事裡，「如果……會怎樣」比「怎麼做」更有力量；訊息要個人化、要具體。他建議大家下次在分會做簡報時想一想這件事。

這是一條很短的建議，但它可以被推得相當遠。我想做三件事：說清楚它為什麼有效、指出它的倫理界線，以及提出一個在引薦組織裡比「感不感動」嚴格得多的驗收標準。

「怎麼做」預設對方已經想要了

先看這兩種句型在對誰說話。

「怎麼做」的隱含前提是：你已經決定要做這件事，只是還不知道方法。「三個步驟幫你節稅」「如何選擇合適的保單」——這些內容對已經在找答案的人非常有價值，對還沒意識到自己有問題的人則毫無作用，因為他根本不在那個階段。

「如果……會怎樣」的對象則是還沒決定的人。它不提供方法，它製造一個處境，讓對方發現自己身在其中。「如果你們公司最熟悉報稅流程的那位會計，下個月離職，你手上會剩下什麼？」——這句話不教任何東西，但它讓一個原本沒有問題的人，看見了自己的問題。

而在分會裡，聽你講話的人絕大多數還沒有在找你。他們不是來買東西的（這是米斯納自己常說的「人脈斷層」）。對一群還沒有需求意識的人講「怎麼做」，就是把答案講給沒有問題的人聽。

第二個機制：聽眾自己算出來的結論，你推不翻他也推不翻

還有一個更深的差別，跟聽眾的腦子在做什麼有關。

當你說「怎麼做」，聽眾進入的是評估模式——這個方法好不好？適不適合我？他在跟你的內容拉開距離、做判斷。

當你說「如果……會怎樣」，聽眾進入的是模擬模式——他會在腦中把那個場景跑一遍，用他自己的公司、他自己的員工、他自己的數字。而在這個過程裡，得出結論的人是他，不是你。

這件事的後果很關鍵：一個聽眾自己模擬出來的結論，比你告訴他的結論牢固得多，因為要推翻它，等於承認自己想錯了。這就是為什麼好的故事不需要說服——它只需要提供足夠的材料，讓對方自己走到那一步。

萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡的說法是「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事」（P178）——他賣的是買方在腦中已經住進去的那個畫面。

但「如果」也是操弄最常用的結構

正因為它繞過評估，這個工具需要一條界線，而節目裡沒有給。

「如果你五年後還在做同樣的工作，你會快樂嗎」「如果哪天你倒下了，你的家人怎麼辦」——這些也是「如果」，而且威力很強。它們之所以讓人不舒服，是因為那個情境不是聽眾原本會遇到的，是講者為了推銷而製造出來的恐懼。

我用一個很簡單的測試來畫這條線：

如果我完全不賣任何東西，這個情境還值得對方知道嗎？

值得——那它是真實的風險，你只是把它指出來，這是服務。不值得，只有搭配你的產品才成立——那它是你製造的焦慮，你在收費解除你自己造成的不安。

這個測試的好處是它可以自己對自己做，不需要別人監督。

「具體」的功能不是生動，是可以被追問

第二條建議是「個人化、具體」。這通常被理解成修辭偏好——具體比較有畫面、比較好記。這是真的，但它還有一個更硬的功能。

具體的東西可以被追問，抽象的東西不能。

「我們幫很多客戶省下大量成本」——這句話沒有辦法被追問，因為它沒有任何可以抓住的把手。「去年十一月，一家四十人的機械廠，因為排班方式改了兩處，一年少付了二十幾萬的加班費」——這句話立刻可以被問：哪兩處？為什麼有效？我們這行適用嗎？

而願意讓自己被追問，本身就是可信度的訊號。當你講得具體，你等於把自己放到一個可以被檢查的位置上；而敢被檢查的人，通常是真的做過那件事的人。這也是為什麼含糊的自我介紹聽起來總是不太可信——不是內容有問題，是它沒有給對方任何查證的入口。

在引薦組織裡，真正的指標是「複述率」

現在講我認為這一集最重要、卻沒有被說出來的一件事。

在一般的簡報場合，故事的成功指標是聽眾被打動。但在分會裡，聽你講的人不是買方，是傳話的人。他不會跟你買，他要做的是在下週某個場合，把你的故事講給第三個人聽——而那個人才是買方。

這改變了整個評分標準。你的故事必須經得起由一個外行人、憑記憶、在三十秒內轉述這道程序。經不起，它就進不了引薦的鏈路，不管它現場多動人。

所以驗收方式應該是這樣，而且成本是零：

散會後，請旁邊那位成員用三十秒把你剛剛講的故事講回來。

他講得出來——你的六十秒有效。他講不出來、或講成另一件事——不管你自己覺得講得多好，那六十秒是浪費的。這個測試會很快讓你發現三件事：專業術語會在轉述中蒸發、多於一個的重點會在轉述中掉光、而「我做什麼」會在轉述中變成一句無用的行業名稱。

由此可以倒推出一個很簡單的六十秒結構：一個具體的人、一個具體的處境、一個具體的轉折——三個元素，一個重點，不要第二個。因為能被複述的東西，複雜度上限就是這麼低。

那場聚會的形式本身，也值得抄

還有一件事藏在這一集的背景裡：古柏做的事情，是把十六個完全不同領域的人找來，討論一項他們共用的能力。電影製片、領導學者、暢銷書作者、人脈專家，各自在不同的產業裡使用「說故事」，而彼此的變體可以互相照亮。

這個形式分會可以直接照抄，而且不花錢：「同一題，不同行業」討論會。挑一個所有人都會遇到的問題——「客戶說太貴的時候，你怎麼回應」「你怎麼判斷一個案子要不要接」「你怎麼處理自己犯的錯」——然後讓律師、水電師傅、設計師、保險顧問各講三分鐘。

這種場合的產出通常遠高於請一位專家來講四十分鐘，理由很簡單：你已經知道你這一行的標準答案，你不知道的是別行怎麼解同一道題。而且它同時完成了一件事——大家會在過程中真正理解彼此的專業，這正是引薦的前提。

放回台灣：六十秒最常見的三種浪費，以及醫療業的限制

台灣分會的六十秒，最常見的三種浪費是：報流水帳（這週我去了哪裡、做了什麼）、報頭銜（我們公司成立幾年、得過什麼獎）、以及喊口號（歡迎大家多多支持、有需要請找我）。這三種的共同問題是它們都不含一個可以被複述的具體事件。

但我要特別提醒同業一件事，因為這是台灣醫療相關行業的硬限制：我們不能用「病人的故事」做行銷。個案見證在醫療廣告上是被禁止的，而病歷與健康資料在個資法上屬於特別保護的類別（見下節）。

所以醫療端的合規做法是把「個案故事」換成「情境故事」——不指涉任何特定的人，改為描述一種常見處境。「很多人以為術後泛紅只要冰敷就好，其實有一種情況是要立刻回診的，因為……」這句話有具體的畫面、有可追問的細節、可以被複述，而且不涉及任何一位真實病人。

同樣的原則適用於律師、會計師、心理師與所有握有他人祕密的行業：你的專業故事必須靠情境的具體，而不是靠當事人的具體。這個限制看起來麻煩，實際上會逼出更好的內容——因為你不能靠八卦的吸引力，只能靠洞察。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

病歷與健康資料是特種個資。《個人資料保護法》第 6 條規定病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科的個資，原則上不得蒐集、處理或利用，僅於法定情形下例外。用客戶的療程經過當故事素材，即使不提姓名，只要可能識別特定人，風險依然存在。

洩漏業務上知悉的祕密有刑責。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉或持有的他人祕密者，處刑罰。分會場合的「我最近有一個客戶……」，對這些行業而言不是閒聊。

醫療廣告不得以個案見證方式為之。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋限制以個人見證、實例、術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條另禁止以不正當方法招攬病人。

故事裡的數字要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示。「幫客戶省了二十幾萬」這種具體數字增加可信度，同時也提高了舉證責任——講之前先確認你拿得出依據。

「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P178

但在分會裡還要多一道：那個故事必須經得起一個外行人憑記憶、用三十秒轉述。經不起，它就進不了引薦。

本週行動

1. 把下次的六十秒改成「一個具體的人、一個具體的處境、一個具體的轉折」，只留一個重點。

2. 散會後請旁邊的成員用三十秒把你的故事講回來——講不出來就重寫。

3. 對你用的每一個「如果……會怎樣」做測試：如果我不賣任何東西，這件事還值得他知道嗎？

4. 提案辦一場「同一題、不同行業」討論會，每人三分鐘，題目是所有人都會遇到的難題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 252《Storytelling in Business? Absolutely. (Classic Podcast)》（2012-04-18 重播，原集為 Ep 65，2008 年錄製；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 257、Ep 264，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集官方頁面僅提供摘要，完整逐字稿位於原始集數 Ep 65 的頁面，本文係就該摘要所載重點進行分析；節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP251｜「我是為你好」是最不可靠的自我證明——四個內省問題，不如三個外部檢查

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BNI PODCAST ‧ EP 251

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在這一集直接說了：今天是一段抱怨。

他收到一封來自素未謀面的人的信，對方針對他拍的一支影片猛烈批評。他回信道謝，但心裡想說的是：「你好，我是伊凡。不好意思，請問你是誰？我們認識嗎？」

他由此展開一個核心觀點：每一次與人溝通，尤其是第一次，都是在建構或拆解一段關係。他認為數位環境讓這件事惡化——那位寄信的人，如果面對面站著，大概講不出同樣的話；隔著網路，他覺得自己在你的「打擊範圍」之外。

於是他給了四個在按下送出鍵之前的自問：一、這個批評是對方要求的嗎？二、我認識這個人嗎？如果不認識，我到底為什麼要寄？三、我的意圖是給出有意義、具體、正向的建議，還是只是想發洩？如果是發洩，去找一個愛你的朋友講。四、這則訊息是在建構關係還是拆解關係？他還引了母親的話：沒有好話就不要說話，以及那句「沒有人替批評家立過雕像」。

這四題是好的。但我認為它們有一個結構性的弱點，而節目後段普里希拉提的那個問題，才是這一集最該被展開的地方。

四個問題都是內省的，而內省在這件事上最不可靠

請注意這四題問的都是你自己的動機：我認不認識他、我的意圖是什麼、我是不是想發洩。

問題在於：幾乎每一個寄出批評信的人，都真誠地相信自己的意圖是建設性的。那位寫信給米斯納的人，八成也覺得自己是在提供寶貴的意見。人在情緒被激起的時候，動機的自我報告是最不準的——我們會先做出行為，再替它生產一個合理的理由。

所以要讓這套過濾器真的有效，得換成不需要相信自己的檢查。我用三個外部檢查取代那四個內省題：

檢查一：我願不願意當著他的面，而且有第三人在場的時候，說出這句話？這一題不問動機，問的是你敢不敢承擔說話的社交成本。米斯納自己其實已經指出這個機制了——差別就在有沒有站在對方面前。把它變成一道明確的檢查，就好用了。

檢查二：我有沒有付出任何成本？真正的建設性建議幾乎都伴隨著付出——我幫你改一段、我介紹你認識誰、我下週跟你一起看。只出一張嘴、指出問題然後轉身離開，那不是建議，是評論。建議會讓給的人也變忙，評論不會。

檢查三：如果他真的改了，得利的是他還是我？這一題最狠也最有效。「你的網站字太小」——他改了，他得利，這是善意。「你講太久了，害我沒時間講」——他改了，我得利，這是我的需求包裝成他的問題。兩者都可以說，但混在一起講是不誠實的。第二種正確的講法是直接說出自己的需求。

這三題的共同好處是：它們都可以被檢查，不需要你對自己誠實。

數位環境的問題不是人變壞，是回饋被拔掉了

米斯納的解釋是「他們在我的打擊範圍之外」——也就是不會被報復。這個直覺對了一半，但我認為更準確的機制是受眾消失。

面對面說話時，你會即時看到對方的臉：眉頭皺起來、笑容僵掉、身體往後退。這些訊號會在你講完之前就開始修正你的措辭——你會自動放軟、補一句、換個說法。這是一個伺服機制，運作得非常快，而且你多半沒有意識到自己在用它。

在網路上，這個回饋完全不存在。你對著一個沒有臉的框框打字，沒有任何東西告訴你「太重了」。所以那封信不是由一個比較壞的人寫的，是由一個校正機制被拔掉的人寫的。

這個理解給出一個很土但有效的技術：寫完之後，唸出聲，想像對方就坐在你對面。唸出聲會把文字重新接上你的社交本能——很多句子在打字時看起來很合理，唸出來會讓你自己嚇一跳。這個動作花不到三十秒，而它把伺服機制裝回去了。

被批評之後怎麼辦：把安慰換成程序

普里希拉問了一個很誠實的問題：如果收到不請自來的負評，你怎麼甩掉？她說有些人（包括她自己）會讓它跑進心裡，然後一直想，之後每一步都聽得到那個批評的聲音。

米斯納的回答是：覺得你能在水上行走的人，和覺得你是敵基督的人，兩邊都是錯的，真相在中間。這句話很好，但它是一種安慰，不是一個方法。安慰在情緒平復之後就用完了。所以我補一套程序，四步。

第一步：把「內容」和「傳遞方式」分開。這是最關鍵、也最常被跳過的一步。傳遞方式很糟，不代表內容是錯的。一個無禮的人也可能剛好講中了一件真事，而我們的自然反應是——因為他無禮，所以把整包丟掉，包括裡面那句真話。把包裝丟掉，把東西留下來檢查。

第二步：問三個問題。這件事我以前聽過嗎（同一件事第二次從不同的人口中聽到，就不是噪音了）？這個人有沒有可能知道某件我不知道的事？如果他是對的，最小的修正是什麼？

第三步：設一個期限。給它二十四小時，之後不再回想。這不是壓抑，是承認一件事——反芻的成本遠高於批評本身。一封信讀三分鐘，但想三個星期，損失的是那三個星期。

第四步：把它變成產出。這一步其實是米斯納自己示範的，但他沒有把它命名為方法。他說：我會把它寫成部落格，或錄成一集節目，試著把它變成一堂課。

這個動作為什麼有效？因為反芻之所以折磨人，是它是一種沒有出口的重複；一旦有了輸出，重複就變成了加工。同樣的素材在腦中轉第十遍，如果是為了寫成一段可以給別人看的東西，它的性質就從煎熬變成工作。不會寫的人也適用——講給團隊聽、寫進 SOP、變成教育訓練的一個案例，都是同一件事。

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句非常簡潔的話可以放在這裡：「這個批評就只是批評」（P216）。它就是它，不多不少，不需要膨脹成對你這個人的判決。

「沒有人替批評家立雕像」——這句話要小心用

米斯納引的這句話當安慰很好，但當成原則有風險，因為它可以被用來免疫所有的批評。

一個組織如果全面採用「批評者不重要」的態度，它就失去了修正錯誤的能力。而失去修正能力的組織，衰退的時候不會有人警告它——因為每一個警告都被歸類成「那是批評者的問題」。

所以完整的版本應該是：沒有人替批評家立雕像，但也沒有人替「聽不進話的人」立雕像。兩種失敗都是失敗，只是後者比較安靜。

奧爾波特在《偏見的本質》裡描述成熟人格時寫過「他們會鎮定地反省自己，而不會指責他人」（P457）。重點在「鎮定」——不是照單全收，也不是全部彈開，而是有能力在不慌的情況下看一眼。

如果只有被邀請的批評才算數，那誰負責邀請？

現在講這一集在分會層次上最重要的問題，而它在節目裡完全沒有被處理。

米斯納的規則是：不請自來的批評不受歡迎；但如果有人問你「你覺得我的簡介做得怎麼樣」，那就完全不同。這條界線我完全同意。

但它產生一個後果：如果只有被邀請的意見才是合法的，而沒有人去邀請，那分會就永遠不會有任何回饋。而分會恰恰是最需要回饋的地方——六十秒要改進、引薦的品質要提升、幹部的做法要被檢視。這些事如果全部靠當事人主動開口問，實際上等於不會發生，因為沒有人會主動要求被指出缺點。

所以解法不是放寬規則，是把「邀請」制度化：

每季一次「主動邀請意見」的環節。每位成員指定一個他想要意見的項目——我的六十秒、我的名片、我的十分鐘簡報、我對引薦的說明方式——然後在那一次，大家針對那一項給意見。指定的人是當事人，範圍由當事人決定。

這個設計的巧妙之處在於：規則一個字都沒有改。所有的意見仍然是被邀請的，米斯納的四題全部通過；但分會拿回了修正錯誤的能力。而且因為範圍是自己選的，防衛心會低很多——人抗拒的通常不是被指出問題，是被突襲。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡的說法可以當成這個環節的基調：「寬容錯誤而不是指責缺陷」（P185）。針對做法，不針對人。

放回台灣：「我是為你好」與群組裡的 @

台灣有一個特殊的難處：不請自來的建議，在我們的文化裡有一張合法通行證，叫做「我是為你好」。尤其當說話的人年紀比較大、輩分比較高、在商會裡比較資深，這句話幾乎可以豁免所有形式上的失禮。

而接收的一方通常不會反駁，只會說「謝謝前輩」，然後在心裡把這段關係降一級。台灣的關係很少當場破裂，多半是安靜地稀釋掉。所以說話的人常常完全不知道自己付出了代價，還以為溝通很順利。

最具體、最該避免的一種形式是：在群組裡 @ 某人，指出他做錯的事。這件事在台灣的成本被嚴重低估。同樣一句話私訊過去，對方多半會感謝；貼在二十人的群組裡，你要的效果一樣，但你順便拿走了他的面子——而面子在我們這裡不是情緒，是一份公開的信用紀錄。

所以我在診所訂了一條很簡單的規則，也建議分會照用：指正私下講，讚美公開講。沒有例外。這條規則的成本是多花三十秒開一個私訊視窗。

還有一件事值得提醒：面對一位真心以為自己在幫你的長輩，最有效的回應不是辯解，而是把他的建議轉成一個具體的請求——「前輩，那這一段您覺得改成什麼樣子比較好？」這句話會讓純粹的評論者退場，讓真正想幫忙的人留下來，而且不傷任何人的面子。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開的批評可能構成公然侮辱或誹謗。《刑法》第 309 條規範公然侮辱，第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由（如善意發表言論、對可受公評之事為適當評論）。在群組、社群、公開場合批評特定人，即使內容為真，仍須注意是否涉及私德而與公共利益無關。

名譽受損有民事責任。《民法》第 184 條規範侵權行為，第 195 條規定不法侵害他人名譽等人格法益情節重大者，得請求非財產上的損害賠償，並得請求回復名譽的適當處分。

職場的持續性言語攻擊，雇主有預防義務。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項規定雇主對於執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害的預防，應妥為規劃並採取必要的安全衛生措施。長期、針對性的批評在職場中不只是人際問題。

批評時揭露他人資料要留意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用的界線。為了佐證自己的批評而公布對方的對話紀錄、聯絡方式或交易資料，可能另生問題。

「這個批評就只是批評。」——馬斯洛，《動機與人格》P216

它就是它，不多不少。把包裝丟掉，把內容留下來檢查，然後給自己二十四小時的期限。

本週行動

1. 送出批評前做三個外部檢查：敢不敢當面說？我有沒有付出成本？他改了是誰得利？

2. 訂一條規則並且沒有例外：指正私下講，讚美公開講。不要在群組裡 @ 人指錯。

3. 收到批評時，先把內容和傳遞方式分開，再給自己二十四小時的期限，然後把它變成一份產出。

4. 提案每季一次「主動邀請意見」的環節：每人自選一個項目請大家給建議——規則不變，但分會拿回修正能力。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 251《Unsolicited Advice Is Rarely Appreciated》（2012-04-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 262、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP250｜「那是我想出來的一個很蠢的主意」——BNI 曾經真的允許雙重會籍

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BNI PODCAST ‧ EP 250

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1985 到 1986 年，BNI 真的允許會員同時加入兩個分會。那是 Misner 自己訂的制度。而他對它的評語是：「那真是一個很蠢的想法。」

他先解釋為什麼要講歷史

起因是有會員問他：為什麼不能同時待在兩個 BNI、或兩個像 BNI 這樣的團體？

而 Misner 說明了他要從頭講起的理由，這句話本身就很好用：

「人們在理解『為什麼』之前，並不會真的在乎『怎麼做』。一旦他們理解了為什麼，該怎麼做就變得合理多了。」

那兩年

「1985 和 1986 年，我們其實是允許 BNI 會員同時屬於兩個 BNI 分會的。你知道嗎？」

（Priscilla：完全不知道。）

「你可以。你可以同時待在兩個團體。那是一場災難。是一場巨大的災難。」

而接下來這個數字，是全集最有力的證據：

「當時會員針對這一個議題的抱怨，比組織裡任何其他議題都多——包括出席率。」

1986 年他成立顧問委員會（由 BNI 會員組成）之後：

「他們做的第一批事情之一，就是針對我訂下的這條制度投票——那條允許你同時待在兩個 BNI 分會的制度。」

而 Misner 對自己的評價很直接：

「事後看永遠是二十／二十的視力。現在回頭看，我覺得那是我想出來的一個很蠢的主意。」

他也提到當初其實有加防護：兩個分會不能相鄰，必須隔開一段相當的距離。而結論是：

「但那些其實全都無關緊要。整件事最後就是歸結到忠誠被分割了。」

機制拆解：為什麼它比缺席還讓人生氣

「抱怨比出席率還多」這件事值得停下來想，因為缺席明明是更常見、更直接的損失。

而我認為差別在這裡：

缺席是「少給」，分割忠誠是「給了別人」。

一個人沒來開會，是他欠了團體一份貢獻——那是一筆短少，讓人失望，但沒有對象。

而一個人同時在另一個團體裡，情況完全不同：那張本來會傳給我的單子，被傳給了別人。這件事有明確的受害者，也有明確的受益者。

人對「損失」的反應本來就強；而對「被轉移的損失」——也就是背叛——的反應是另一個等級。

而九〇年代初，有人把這個邏輯推到底

一位會員對 Misner 說了這段話：

「如果 BNI 不允許一個人同時成為兩個 BNI 團體的會員，那為什麼 BNI 會允許一位會員同時屬於一個 BNI 團體、和另一個跟 BNI 一模一樣、而且和 BNI 競爭的團體？差別在哪裡？為什麼我們會允許這件事？這不就跟允許某個人待在兩個 BNI 團體裡是同一件事嗎？」

Misner：「我心想：哇，這個意見真有意思。」

他把它提交給顧問委員會，而委員會「聽完論點、討論了非常久，最後完全同意」。

（一個很好的時代註腳：那一晚的會議是在他家開的。「那是 BNI 的第一間辦公室，我們就在我家裡經營 BNI。現在 BNI 在一棟三萬三千平方英尺的大樓裡，但當時 BNI 是在我家幾間空房間裡運作的。」）

而委員會的核心論點只有一句

「從這種『同時待在兩個團體』的安排裡受益最多的人，就只有那個待在兩個團體裡的人而已。而那兩個團體裡的其他人，最大的利益是擁有一個專心於他們、沒有分割承諾的夥伴。」

以及後果：

「它會削弱那些由投入的成員所組成的好團體裡的忠誠，並且把一個本來可能很強的分會，變成一個平庸的分會。」

而這其實是一個典型的公地問題

讓我把這個結構講清楚，因為它解釋了為什麼這件事「對個人明明划算，對群體卻是災難」。

BNI 的整個價值來自排他性：一個行業一個席位，所以你不必跟人搶。而那個排他性不是憑空存在的——它是由每一位成員的專一所共同維持的。

而同時待在兩個團體的人，做的事情是：從兩個公地各取一份價值，卻對任何一個都不付出完整的忠誠。

對他個人而言，這在算術上是明顯划算的：投入時間翻倍，機會來源翻倍。而正是因為它對個人如此明顯划算，才必須用制度擋住——不然每個理性的人都會這樣做，然後那個排他性就不存在了，而所有人的席位都會失去價值。

而 Misner 那個測試，是全集最漂亮的一招

他直接對還不相信的人說：

「下一次你在 BNI 例會上的時候，看看你的左邊，再看看你的右邊。想像一下，你會議裡的那些人也在另一個 BNI 分會裡，而那些分會裡有人代表你的行業別。

你現在覺得這個主意怎麼樣？整件事就不一樣了，對吧？

當你看著左邊、看著右邊，然後想到『這傢伙明天要去跟另一群 BNI 的人開會，而且會對他們做出跟今天在這裡一樣的承諾』——你猜怎麼著？不，他不會。他會把引薦的數量分掉。而順帶一提，這正是當年的問題所在。」

這一招之所以有效，是因為它做了一件很精確的事：它把你從受益者的位子，搬到另外二十二個人的位子上。

想要雙重會籍的人，是站在自己的位置評估這件事——而站在那裡，它顯然是好的。而這個測試強迫你從對面看，而從對面看，它顯然是壞的。

值得記住這個結構：那些讓個人覺得不公平的規則，往往正是在保護所有人，不受這個人「個別理性的選擇」所害。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「我能有今天，靠的是不去追逐平庸的機會。」　P091

蒙格這句話幾乎是 Misner 那句「明明可以卓越，為什麼要被說服接受平庸」的另一個版本。而它更狠的地方在於：他說的不是「拒絕壞機會」，是「拒絕平庸的機會」——也就是那些看起來不錯、有一點好處、拒絕它顯得你太挑的機會。同時待在兩個團體正是這種東西：它不邪惡，它只是把兩邊都拉到中等。而蒙格的觀點是，一生的成果差異往往不來自躲開災難，而來自拒絕那些「還可以」的東西——因為它們會佔走你本來可以拿來做好一件事的全部餘裕。

而「有權限」不等於「可以無視」

現行規範是第 16 號政策，它規定會員委員會在這個領域有權限。而有人問 Misner：既然委員會有權限，那他們可以選擇不理它嗎？

「簡短的答案就是明確的答案：不行。他們不能無視它。

當有人搶銀行的時候，警察擁有完整的權限。這是否意味著他們可以不管？不。那意味著他們被賦予了執法的職責。」

Misner 的結論：「委員會被賦予的是做對的事、在團體裡執行這條規則的職責，而不是無視這條規則。記住，做對的事永遠不會出錯。」

這個比喻很有力，不過為了公平起見，我想把它講精確一點：警察其實是有裁量權的，而會員委員會面對個案（正在轉換分會、正在處理特殊狀況）當然也需要判斷。

真正的分野是：你有權決定「這件事怎麼處理」，但你沒有權決定「這條規則不算數」。處置方式可以有彈性，適不適用不行。

而他點出了這條線通常是怎麼被磨掉的

「這件事常見的發生方式是：有人試圖說服團體裡的其他成員，讓他們覺得這沒關係、這沒什麼大不了的——他在另一個團體，但那沒問題。

但這對團體有很大的影響。要為一群互信的引薦夥伴的最佳利益站出來，並不容易。但那正是分會為了成功必須做的事。」

注意這裡的動力學：破例從來不是靠爭辯規則本身贏來的，而是靠把它變成「沒什麼大不了」贏來的。沒有人會說「這條規則是錯的」，大家只會說「就這一次啦」「他人很好啊」。

而必要的釐清：這條規則的範圍

這條政策針對的是「像 BNI 這樣的強連結引薦團體」——也就是同樣採一行業一席、以互相引薦為主要目的的組織。

它不是在說你不能參加任何其他社團。台灣的 BNI 夥伴常常同時是扶輪社、獅子會、青商會、公會、同學會、產業協會的成員——這些不是同一種東西，它們的目的、結構與運作方式都不同。

把範圍講清楚很重要，否則這條規則會被誤讀成「BNI 要你只能參加 BNI」，那既不是原意，也會讓真正該擋的那件事失焦。

本週行動

①下次例會做那個測試：看左邊、看右邊，想像他們明天要去另一個有你行業別的分會。你的感覺就是答案。②把「有權限」和「可以豁免」分開：幹部可以決定怎麼處理，不能決定要不要適用。③注意「沒什麼大不了」這句話：規則很少被正面推翻，它們是被這五個字磨掉的。④先講為什麼：Misner 說人在理解為什麼之前不會在乎怎麼做。要求別人遵守之前，先把 1985 年那場災難講一次。

收束

這一集有一個很容易被略過的重點：那條被推翻的制度，是創辦人自己訂的。

而推翻它的，是他自己成立的、由會員組成的委員會——成立後最早的動作之一。

這件事解釋了為什麼這些規則到今天還撐得住：它們不是創辦人的偏好，是會員自己訂下來的。而人願意執行自己訂的規則，遠勝於執行別人的意見。

Misner 給的那句原則，就留在最後：

「明明卓越是一個選項，為什麼要讓別人說服你接受平庸？」

看看你的左邊，再看看你的右邊——想像他們明天要去另一個有你行業別的分會。同一件事，換一個位子看，答案就完全相反。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 250《When Is Two Not Better Than One?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。1985–86 年的雙重會籍制度、顧問委員會的決議、第 16 號政策與「看左看右」的測試均為節目原文所述；相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「為何比缺席更令人憤怒」「公地問題」的分析、對警察比喻的修正與適用範圍的釐清為改寫者所加，非節目原文。

EP249｜不要再帶「可以加入的人」，帶「可以跟大家做生意的人」

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BNI PODCAST ‧ EP 249

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個 23 人的分會，每週要有四到七位來賓——聽起來不可能。而 Tim Paulin 只改了一件事，這個數字就變得很容易：不要再帶「可以加入的人」，帶「可以跟大家做生意的人」。

今天的來賓

Misner 人在聖地牙哥。來賓是 Tim Paulin——BNI 路易斯安那與密西西比州的執行董事，和團隊管理五十多個分會，並擔任美國國家訓練總監約七年。

（開場很可愛：Tim 家有一對雙胞胎男孩。當年宣布懷雙胞胎時，Misner 看著他說：「現在多睡一點，因為他們出生之後你就睡不到了。」Tim：「你說對了。我已經八年沒睡過覺了。」Misner：「而且等他們變青少年，信不信，還更慘。」）

今天的主題是 Tim 整理出來的成功分會的四根柱子：

① 每週有很多來賓　② 一場專業運作的會議　③ 會後的跟進　④ 會員的當責

柱一：多少才叫「很多」？

Tim 說他到各分會做這個簡報時，都會先問：對你們來說「很多來賓」是多少？

而 Misner 的回答給了很有用的基準：

「這是變動的。如果是來賓日，顯然會更多。五十人的分會會比二十人的分會多。我們假設一個二十三人左右的分會——這是目前全球的統計平均值。對我來說，很多來賓就是四到七位。四是低標，七是稍高的那一端。對一個二十三人的分會來說，那會是很多來賓。那會很驚人。」

而讓這個數字變得可能的，是一句話

Tim 接著講的這一段，是整集最有價值的：

「四到七個人，而且不是所有來賓都必須符合入會資格。這是我們一直想傳達給分會的其中一件事——帶客人來。帶那些可以跟分會成員做生意的人來。

如果你不再只盯著『可以加入分會的人』，而只是帶那些可以跟成員做生意的人來，你每週就有辦法帶到那麼多。」

而 Misner 補了一個很好用的詞彙區分：

「來訪者（visitor）對我來說是潛在會員。而客人（guest）是其實不會入會的人。」

機制拆解：這個翻轉把「招募」變成了「送禮」

為什麼這一句話威力這麼大？因為它同時解決了兩個卡住大家的東西。

第一，它把可邀請的池子放大了幾十倍。

用「潛在會員」的標準去篩，一個人必須：是企業主或決策者、行業別在分會裡還空著、能承諾每週早起、地理位置合適、而且現在剛好想擴展業務。這五個條件同時滿足的人，你一年可能想得出三個。

而用「可以跟大家做生意的人」去篩——那幾乎是你認識的所有人。

第二，它把邀約的性質整個換掉了。

「來看看這個團體，你可能會想加入」——這是一個推銷。對方要評估、要防備、要想怎麼婉拒。

「來認識二十幾位各行各業的老闆，說不定對你有用」——這是一個禮物。

前者你一年開得了口幾次，後者你這禮拜就能開口三次。而這也剛好回到了「付出者收穫」——帶人來不是為了填補空缺，是為了讓在座的人有生意可做。

柱二：專業運作的會議，與「隱藏環節」

Misner 說這是他的熱情所在：

「如果你在幹部團隊、手上有議程表，你會看到所有標了星號的議程項目——那個星號代表它是一個隱藏環節。隱藏環節，就是那種比它聽起來要深得多的東西。

舉例來說，來賓招待這件事，遠比『找個人歡迎來賓』複雜得多。我沒辦法在五分鐘內解釋清楚，所以我推薦大家回去聽第 16 集。」

而 Tim 描述了它涵蓋的範圍：「從會議開始前十五分鐘進場、人在現場、準備好迎接你的客人與來訪者，經過開放交流時段、經過議程的每一個環節，用心地介紹那個段落、專業地執行它……」

而「隱藏環節」這個概念，值得推廣到你的公司

這個觀念的普遍版本是：

在任何重複執行的流程裡，有些步驟的重要性遠高於它的名字——而那個名字正在保護它不被認真對待。

「歡迎來賓」聽起來是一個禮貌動作。實際上它是整個轉換環節：一個第一次來的人，會在前十分鐘決定他要不要再來。

而正因為它聽起來很輕，它會遇到三種待遇：誰有空誰做、隨便做做、以及趕時間的時候第一個被砍掉。

所以有一個很簡單的檢查法，可以用在你自己的店：對流程裡的每一格問「如果這一格做得很爛，會怎樣？」——那些名字很小、但答案很嚴重的格子，就是你的隱藏環節。

（我們的版本是「接電話」和「送客到門口」。名字都很小。）

而「下禮拜再來看看」這句話，Misner 有一個很痛的比喻

Tim 說，很多人在會議結束時對來賓講的是：「下禮拜再來坐坐，再看看我們。」

而 Misner 的比喻是：

「那就像一個保險業務員做完整場簡報，然後說：『好，那我下禮拜再來看看你的想法。』」

「『我下禮拜再來，然後把一模一樣的簡報再做一次』——這實在很瘋狂。順帶一提，是一位保險業務員叫我不要再這樣做的，因為我當時講出來就是那個味道。我當下想：哇，你說得對。謝謝你。」

而正確的做法是 Tim 說的：「在會議結束時，確保我們替來訪者與客人做一場很棒、很精彩的說明會（orientation），並且提供他們填寫申請表、被考慮入會的機會。」

Misner：「說明會太重要了。我完全同意。」

柱三：跟進——而 Tim 問了一個很利的問題

跟進有兩個方向。對外：幹部團隊與會員跟進來賓，回答他們的疑問、邀請他們回來第二次。對內：

「會員之間要針對那週傳遞出去的生意互相跟進。確保你有跟進你收到的引薦，也跟進你給出去的引薦——確保你介紹出去的那個人，有得到你的 BNI 夥伴妥善的照顧與對待。」

「跟進、跟進、跟進。你不可能跟進得太多。」

而 Misner 老實承認：「跟進來賓這一塊，大概是做得最少的一個領域。」

而 Tim 丟了一個問題，我覺得應該在每次例會上問一次：

「如果你給了某個人一張引薦單，而他沒有去跟進——你會給他第二次機會嗎？你會再介紹他第二次嗎？大多數人不會。」

這句話把「跟進」的性質講清楚了：它不是禮貌，它是你能不能拿到下一張單子的條件。而懲罰不會以抱怨的形式出現，它會以「後來就沒有人再介紹你了」的形式出現——而你永遠不會知道原因。

柱四：當責

（官網逐字稿在這裡中斷，所以以下依官網摘要陳述，不代表節目原話。）

第四根柱子是會員的當責。而摘要指出：當責裡最重要的一環是出席，而維持這件事的責任在會員委員會身上。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「太好了。我只需要讓團隊分別專注於這三個指標就好了。乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」　P086

劉潤這裡講的是：當幾個指標是相乘而不是相加的時候，團隊會自動開始互相在意——因為任何一項是零，全部就是零。而這四根柱子正是相乘的關係，Misner 自己在節目裡就示範了其中一段：「你可以有一大堆來賓，但如果你的會議辦得很爛，來賓再多有什麼用？」同樣的話可以往後推：會議辦得再好，沒有人跟進，那些好印象一週就蒸發；而前三件事做得再好，沒有當責，它們只會維持到這一屆幹部的熱情用完為止。所以這不是一張四項的檢查表，是一個乘式——不要問哪一項最重要，要問哪一項現在最接近零。

本週行動

①這週邀一位「不會入會」的客人：不要篩資格，只問一件事——他能不能跟我們這群人做生意。邀約會從推銷變成送禮。②找出你分會（和你公司）的隱藏環節：對每一格問「做爛了會怎樣」。名字很小、答案很嚴重的，就是它。③把「下禮拜再來看看」從你的講稿裡刪掉：改成當場做完整說明，並提供申請表。④今天就補跟進：你手上有沒有一張別人給你的單子，還沒回覆給對方？那是你下一張單子的門票。⑤算一次你的乘式：四根柱子各給 0 到 10 分，然後相乘。最低的那一項就是你今年唯一該做的事。

收束

Misner 在中途插了一句話，我認為它是這一集的骨架：

「你可以有一大堆來賓，但如果你的會議辦得很爛，來賓再多有什麼用？專業地運作——那才是一個好 BNI 分會的核心：把會議辦好。」

而這句話裡有一個對幹部很重要的提醒：帶人來是最看得見的努力，所以它最容易被當成重點。

但如果那個房間裡發生的事不值得，你帶進來的每一個人，都只是多一個人親眼看見它不值得。

不要再帶「可以加入的人」，帶「可以跟大家做生意的人」——這一句話同時把可邀請的池子放大幾十倍，並且把邀約從推銷變成送禮。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 249《The Four Pillars of a Successful BNI Group》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tim Paulin），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。四根柱子、四到七位來賓的基準、隱藏環節與保險業務員的比喻均為節目原文所述；第四根柱子的逐字稿在官網中斷，該段依官網摘要陳述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「邀約從推銷變成送禮」「隱藏環節的通用檢查法」與「四根柱子是乘式」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP248｜「早知道你有引薦要給我，我馬上就回了」——這句話為什麼在數學上必敗

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BNI PODCAST ‧ EP 248

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士整理了三個他這些年遇過的人脈失禮，每一個都有具體的故事。

第一，不快速回覆引薦夥伴。某人手上有一個引薦要給同分會的一位夥伴，打到對方辦公室留言，隔天沒回，再打一次強調很重要，還是沒回。直到下次開會才碰到面，他問對方為什麼不回電，對方說：「喔，早知道你有引薦要給我，我馬上就回了。」他還是把引薦給了他，但不意外地，那位客戶最後找了別家，因為沒有人及時聯絡上他。

第二，把人脈經營和直接銷售搞混。一位女企業主很自豪地分享她的祕訣：她和朋友一起進場，把場地從中間畫一條線，一人一邊，約好結束時比誰收到的名片多，輸的請午餐。收集完之後全部輸入群發名單開始寄產品資訊——「都有他們的資料了，他們都是好的潛在客戶，對吧？」

第三，濫用關係。一位女士受邀參加一位老朋友的五十歲生日派對。到了門口從窗戶望進去，發現人們圍成半圓在聽一個站在白板前的人講話——進去之後才明白，全場正在被招募加入一個商業機會。而更荒謬的是：當天唯一提供的飲料，是那家公司的減肥奶昔。

這三個故事都很好記。但第一個的那句辯解，我認為值得認真對待——因為它不是一個壞人的藉口，是一整套世界觀，而且很多人正在用它。

那句辯解的問題不在道德，在算術

「早知道你有引薦要給我，我馬上就回了。」這句話翻譯成策略是：我依照這通電話的預期價值，來決定要不要花力氣回。

聽起來很有效率。多數忙碌的人多少都在這樣做——先看看是誰、猜猜看是什麼事、值不值得。而這個策略有一個致命的結構問題：

你必須先接起電話，才會知道那通電話的價值；而在接起來之前做的每一次估價，都是猜的。

於是這套策略會系統性地在最貴的地方出錯。低價值的來電猜錯，損失很小；高價值的來電猜錯，損失極大——而且你不會知道自己損失了，因為那個沒發生的成交不會來告訴你。它的錯誤是隱形的，所以你會一直以為這套策略運作良好。

在這種「事前無法估價、事後看不到損失」的情境下，唯一穩健的做法是放棄估價，改用固定政策：對某一群特定的人（引薦夥伴、老客戶、分會成員），一律在固定時間內回覆，不做例外判斷。

萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡描述自己的做法就是這樣一句話：「我投身房仲業以來，一定回覆每通電話」（P208）。這不是勤勞的表演，這是他不做預測，因為他知道自己預測不了。

固定政策還有一個附帶的好處：它讓你不必判斷，所以不會累。每天做二十次「這通要不要回」的估價，本身就消耗心力，而且做久了會愈來愈草率。

回覆速度是一份公開的排序表

還有一個角度是節目沒說的：你的回覆速度，是一份你自己沒發現的公開排序表。

每一個跟你聯絡過的人，心裡都有一個「他大概多久會回我」的數字。而人會拿這個數字互相比較——尤其在分會這種每週見面的封閉群體裡，比較是自動發生的。當某人發現「他兩小時內回廠商，但我等了三天」，他得到的不是「他很忙」，是「我在他的名單上排比較後面」。

這個推論通常是準的，這才是麻煩的地方。而且它不會被說出來，只會反映在他下次有引薦時先想到誰。

所以在分會裡，回覆速度不是禮貌問題，它是你對這段關係的估值，而且是公開的。我的建議很具體：對分會夥伴設一個明確的標準（例如「當天內一定回，即使只是回『我晚點細看』」），然後告訴大家你的標準。講出來之後它會變成承諾，而承諾比自律有效。

反過來，收到的人也值得記住梅爾·羅賓斯在《隨他們去》裡的提醒：「當你沒收到回覆時，別急著下論斷」（P202）。對別人寬一點，對自己嚴一點，這個組合在任何團體裡都是對的。

那位數名片的人，其實是被制度逼的

第二個故事很容易被當成笑話，但我想替那位女企業主說幾句話——不是替她的做法辯護，而是指出她為什麼會這樣做，因為那個原因在每個人身上都存在。

看看她那套方法的優點：有明確的指標（名片數）、有競爭機制（跟朋友比）、有立即回饋（當天就知道誰輸誰贏）、有清楚的獎懲（輸的請午餐）。從行為設計的角度看，這是一套完整、可執行、會讓人持續投入的系統。

而「建立關係」呢？沒有指標、沒有當天的產出、沒有回饋、六個月後才知道有沒有用。

所以人們退回去數名片，多數時候不是因為膚淺，是因為那是唯一在當天能夠結算的東西。在一個看不到進度的活動裡，人一定會抓住任何看得到的數字，即使那個數字量的是錯的東西。

解法因此不是罵她，而是給關係經營一個當天能結算、而且量對東西的指標。我的建議是兩個之一：

「我今天問出了幾件原本不知道的事？」（測的是你有沒有在聽）
「我今天替誰做了一件不求回報的小事？」（測的是你有沒有在給）

兩個都可以在離場的路上算出來，都不需要等六個月，而且都無法靠衝量灌水——你不可能在一場活動裡真心問出十五個人的深層資訊。指標的上限，剛好就是行為的正確上限。這是好指標的特徵。

假生日派對真正的傷害，落在其他人身上

第三個故事最極端，也最容易被當成奇聞看過去。但它值得認真分析，因為它示範了一種傷害的擴散方式。

最直接的受害者是那位赴約的女士——她被騙了一個晚上。但更大的傷害在別的地方：被破壞的不是那一次邀約，是「邀約」這整個類別。

在那之後，她收到任何朋友的私人邀請——生日、喬遷、滿月酒、喝個咖啡——都會多想一秒：這是真的嗎？而那一秒的懷疑，會落在所有誠實的邀請者身上，包括那些什麼都沒做錯的人。

這就是欺騙的外部成本：行為的收益歸自己，成本由整個群體分攤。那位辦假派對的人可能簽到了兩三個人，而代價是這個圈子裡往後每一次真誠的邀約都要多付一點解釋成本。

還有一個機制值得指出：故事裡提到，那位女士和其他共同朋友「很難把自己抽離」。這不是他們軟弱，這是設計的一部分——當你人已經到了、已經被看見、已經打過招呼，離場的社交成本會非常高。把地點設在私人場合、把名義設成友誼，就是在把退場成本拉到最高。

所以有一個很實際、也不需要不信任任何人的防禦動作：赴任何非正式邀約之前，先給自己一個離場的理由。「我九點半要去接小孩」——事先講，不是臨時找。這句話對真正的朋友沒有任何損失，對設局的人則讓你保有隨時走人的權利。

米斯納自己承認犯過，這一段不該被略過

節目最後普里希拉說：剛開始學人脈的時候真的會犯不少錯，這其實是一門技藝。米斯納立刻接了一段我認為很重要的話——他說沒錯，我們都是從新手開始的，我早年大概也沒有及時回覆別人，也可能把人脈跟直接銷售搞混過，只是我很快就搞懂了。

這一段讓整份清單的性質改變了。如果講的人從未犯過，這是一份指責；如果講的人承認自己犯過，這是一份教學。而且它同時把門打開了——那些正在犯這些錯的人，才有可能承認並改正，而不是進入防衛。

這對分會的教育有直接的啟示：講「什麼不該做」的時候，先講自己做過的那一次。效果會完全不同。

放回台灣：老同學聚餐、喝咖啡聊聊、來我家坐坐

第三個故事在台灣一點都不遙遠，而且變形版本大家都遇過：多年不見的老同學突然約吃飯，聊了三十分鐘之後話鋒一轉；「有空喝個咖啡」到了現場多出兩個陌生人；「來我家坐坐」變成產品體驗會。

台灣版本的殺傷力比美國更大，原因是我們的人情壓力更高、拒絕的成本更高。在美國你可以說「這不是我要的，我先走了」；在台灣，當場走人幾乎等於翻臉，於是多數人會坐到最後，甚至為了不讓對方難堪而買一份。買下來的那一份不是成交，是贖身費。而這段關係從此結束。

如果你自己在做需要招募或說明的生意，我的建議只有一句：把名義寫清楚。「這是一場產品說明會，大約九十分鐘，會介紹加入方式，你想來我很歡迎，不來完全沒關係。」這樣邀，來的人比較少，但每一個都是真的願意聽的，而且你不會失去那些沒來的朋友。用假名義換來的到場率，是拿長期關係去換一次出席。

另外，這類活動在台灣還有實實在在的法律規範，而多數人完全不知道——見下節。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在住家或私人場合成交，屬於訪問交易，有解除權。《消費者保護法》第 2 條就通訊交易與訪問交易設有定義，訪問交易指企業經營者未經邀約而與消費者在其住居所、工作場所或其他場所所訂立的契約；第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用；第 18 條規範應告知的資訊。在「生日派對」上簽下的約，通常落在這個範圍。

多層次傳銷有專法，而且規範很細。《多層次傳銷管理法》第 18 條規定不得以介紹他人參加為主要收入來源；第 10 條要求招募前應告知參加人相關事項；第 20 條規定參加人得於契約訂立後三十日內以書面解除契約；該法並要求傳銷事業向主管機關報備。以社交名義隱瞞招募目的，另可能涉及第 10 條的告知義務問題。

隱瞞真實目的的邀約，可能涉及不實表示。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，第 25 條禁止其他足以影響交易秩序的欺罔或顯失公平行為。以生日派對為名行招募之實，正是典型的欺罔手法。

名單來自名片，也不等於可以群發。《個人資料保護法》第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用，第 20 條第 2 項規定當事人拒絕行銷後應即停止。交換名片的目的是聯絡，不當然包含被加入行銷名單。

「我投身房仲業以來，一定回覆每通電話。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P208

這不是勤勞，是他知道自己在接起來之前估不了價——所以乾脆不估。

本週行動

1. 對分會夥伴設一個固定回覆政策（例如當天內必回，哪怕只回「我晚點細看」），並且公開講出來。

2. 換掉「認識幾個人」這個指標：改成「今天問出幾件原本不知道的事」或「今天替誰做了一件小事」。

3. 赴非正式邀約前，事先給自己一個離場的理由——這不是不信任朋友，是保留退場權。

4. 如果你自己要辦說明會，把名義寫清楚。用假名義換來的到場率，是拿長期關係去換一次出席。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 248《Networking Faux Pas (Classic Podcast)》（2012-03-21 重播，原集為 Ep 107，2009-06-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 251、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP247｜「寫、寫、寫」在 2012 年是好建議，今天要換一個版本——因為產出已經不再是訊號

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BNI PODCAST ‧ EP 247

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士的學歷是政治學學士、行政與組織行為的碩博士，跟行銷完全無關。八〇年代初他在南加州一家運輸公司工作，上班第一個月，老闆問他懂不懂採購。他說完全不懂。老闆說：「那你去讀點書，因為大概一小時後我要開除公司的採購專員，你就是新的採購了。」

一個月後，老闆又問：你對行銷了解多少？他說：老闆，我對行銷的了解比採購還少。老闆說：一小時後我要開除行銷服務部主任，你接手，最好去讀點書。

於是他當了六個月的行銷服務經理，靠買書自學，邊做邊學。他說如果二十五歲的他被問到三十年後會在哪裡，他絕對想不到自己會待在行銷這一行，還創辦了全世界最大的引薦行銷組織。

而他給的頭號行銷建議是：建立「你」這個品牌。知名度是小公司與個人工作者最大的挑戰，而對他來說，建立品牌的方式一直是寫作——早年投稿報章雜誌，後來寫部落格。普里希拉問「如果不會寫呢」，他說現在有影片、有 Podcast，工具便宜到不行，重點是持續。

這一集有兩個東西值得處理：那位老闆的做法，以及那個建議在十四年後還剩下多少。

那位老闆的方法：野蠻，但機制是真的

先講那個一小時通知。這個做法在今天大概沒有一家公司敢用，但它為什麼會成功，值得拆開來看。

它同時給了三樣東西：不可退的責任（前任已經被開除，沒有退路）、明確的期限（一小時後開始）、沒有人可以依賴（沒有前輩帶）。這三個條件加起來，會逼出一種平常拿不出來的學習速度。

而它揭露的機制是：能力多半是在承擔責任之後長出來的，不是之前。我們習慣的順序是「先學會，再交給你」，但真實世界裡更常見的順序是「先交給你，你才會真的去學」。米斯納買行銷書的動機，不是求知欲，是明天要交差。

但這一段一定要配一個警語，而節目裡沒有：這是存活者的敘述。我們聽到的是撐過來的那個人的版本；那些被同樣丟進去、然後沉下去、失去工作的人，不會出現在任何一集 Podcast 裡。所以「把人丟進深水區」不是一套可以複製的管理方法，它只是碰巧在米斯納身上有效。

可以安全複製的版本是保留機制、拿掉風險：給某人一個他還不會做的任務，但同時給他三樣東西——明確的失敗容許範圍（做壞了會怎樣，講清楚）、一個可以隨時問的人、以及一個期限。三者齊備，你會得到同樣的成長速度，而不必犧牲那些沒撐過去的人。

我在診所用這個方式帶人。要讓一位資深諮詢師接下排班與教育訓練，我不會等她「準備好」——那一天不會來。我會直接交給她，同時明講：前三個月出錯由我承擔，隨時可以問我，三個月後我們檢討。她的學習速度跟她自己預期的完全不同。

回顧型的職涯故事，有一個系統性偏誤

「如果二十五歲的我被問到三十年後……」這種敘述很動人，但它有一個結構性的問題值得指出：它是從結果往回看的。

從終點回望，每一步都顯得有意義、有連貫性、彷彿是通往此處的必經之路。但在當下，那些步驟看起來完全不是這樣——接下採購只是不想被開除，讀行銷書只是明天要交差。是後來的成功替這些動作賦予了意義。

為什麼要指出這件事？因為這類故事最常被提煉出的教訓是「保持開放，路會帶你到對的地方」，而那個教訓不可執行——你沒辦法靠「保持開放」做任何一個具體決定。

比較可用的教訓是換掉判準：既然你算不出這一步會通往哪裡，那就別用「這會通往哪裡」來決定，改用「這一步本身值不值得做」。後者你有資訊——這件事會不會讓我學到可轉移的能力？會不會讓我認識我原本碰不到的人？做壞了損失多大？這三個問題在當下都答得出來，而「三十年後」答不出來。

「寫、寫、寫」的稀缺性已經搬家了

現在講這一集最需要更新的部分。

2012 年，「持續產出內容」是一個很強的差異化訊號，理由很簡單：那時候產出很貴。寫一篇文章要花三小時，拍影片要設備，開 Podcast 要錄音室（普里希拉自己就是開錄音室的）。因為貴，所以「他有在寫」本身就篩掉了大部分人。

今天，文字、影片、聲音的生產成本都趨近於零。任何人都可以在一個下午產出十篇看起來很專業的文章。於是「有在產出」不再是訊號，因為它不再篩掉任何人。

但這不代表建議失效了，只代表稀缺性搬到了別的地方。今天還昂貴、因此還能當訊號的，我認為剩下三樣：

一、第一手的東西。你自己的案例、你自己的數字、你自己踩過的坑。這些沒有人能替你生成，因為它們必須真的發生過。「我們去年改了排班方式，加班費少了二十幾萬」——這句話的價值在於它只可能來自做過的人。

二、持續。這一點下一節單獨講，因為它是最強的。

三、願意具名承擔立場。說出一個可能得罪人、可能被反駁、可能三年後被證明錯了的判斷，並且署名。這件事的成本是聲譽，而聲譽不能被大量生產。安全的內容誰都寫得出來，有立場的內容需要有人願意站在後面。

普里希拉那句話才是這一集最耐用的建議

普里希拉在節目後段講了一句很輕的話，語氣像是順便補充：「我想強調的大概是規律性——你當然可以開始做某件事，但如果放著不管，它就不會替你工作。」

這句話比整集的其他建議都耐用，理由是：持續是唯一無法一次買到的東西。

你可以在一天內買到漂亮的網站、一週內買到十篇文章、一個月內買到專業的影片。但你買不到「他每週發表，已經三年了」。這個訊號只能用時間支付，所以它是所有訊號裡最難偽造的一個——而在一個內容近乎免費的年代，難偽造就是全部的價值。

《創投心法》裡有一句話正好描述這件事：「就是持續地創造自己被認識的理由」（P120）。注意是「持續地創造理由」，不是「創造一個理由」。

同一本書也很誠實地指出多數人為什麼做不到：「社群累積本身沒有誘因，自然也是七零八落」（P235）。這句話講得對——寫第五篇的時候看不到任何回報，而看不到回報的行為不會持續。

所以真正該設計的不是內容，是讓你撐過沒有回報那段期間的機制。三個實際有效的做法：把頻率降到你確定做得到的水準（每兩週一次好過每週一次然後停掉）；把它綁在一件本來就會發生的事情上（每次客戶問我同一個問題，我就寫成一篇）；以及公開承諾一個期數（「我要寫五十篇」比「我要開始寫」有效得多，因為前者有終點）。

在分會裡，個人品牌的第一個受眾不是客戶

最後補一個這一集完全沒提、但對分會成員最重要的角度。

當你開始寫東西、拍影片，你想像的讀者通常是潛在客戶。但在引薦組織裡，你的內容最重要的讀者是你的引薦夥伴。

原因很直接：他們每週見你一次，一次六十秒，一年加起來不到一小時。這一小時要讓十五個人真正理解你在做什麼、什麼樣的客戶適合你、你跟同業差在哪——時間根本不夠。而一篇他隨時可以讀的文章，補的正是這個缺口。更重要的是，他可以把那篇文章直接轉給他的客戶。這時候你的內容不再是行銷素材，而是引薦的工具——它讓一個外行人有辦法替你說明你的專業。

所以如果你要開始寫，第一批題目不要挑最能展現專業深度的，挑你的引薦夥伴最常誤解的那三件事。這三篇的實際效益，會超過後面二十篇。

放回台灣：不是不會寫，是有法規

台灣專業人士做內容的最大障礙，通常不是文筆，是他不確定自己能講到哪裡。而這個顧慮是有根據的。

醫療端：衛教和廣告的界線在於有沒有指向特定機構的招攬。談「雷射術後為什麼會反黑」是衛教；同一篇文章結尾加上「本院優惠三千元」就變成醫療廣告，適用完全不同的規範。所以我自己的做法是：內容不放價格、不放療程包裝、不放個案照片，把診所資訊留在頁面之外。

金融端：這是台灣最容易誤觸的一塊。對不特定人分析特定股票、提供投資建議，可能需要證券投資顧問事業的許可（見下節）。很多人以為「我只是分享心得」，但只要涉及對特定有價證券的分析意見或推介建議，性質就不同了。

法律與會計端：律師倫理規範對招攬與廣告設有限制；會計師亦有職業道德規範。談法律常識沒問題，變成個案招攬就不同。

這些限制看起來綁手綁腳，但它們其實把人推向更好的內容——因為你不能靠優惠、不能靠見證、不能靠聳動，只能靠有沒有用。而「有沒有用」剛好是唯一不會過時的差異化。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫療內容與醫療廣告的界線。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，第 87 條並規定廣告內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告；第 61 條禁止以不正當方法招攬病人；《醫師法》第 27 條亦有規範。純衛教與帶有招攬性質的內容，適用結果不同。

投資分析與推介須有許可。《證券投資信託及顧問法》第 4 條就證券投資顧問業務設有定義，第 107 條對未經許可經營該業務者定有刑責。在公開平台對不特定人就特定有價證券提供分析意見或推介建議，可能落入該範圍。

專業身分的廣告與招攬有職業規範。律師倫理規範對業務推展與招攬設有限制；會計師、不動產經紀人、保險業務員等亦各有其管理規則與職業道德規範。以個人品牌經營專業內容前，先看一次自己這一行的規範。

引用他人素材要合於合理使用。《著作權法》第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的，在合理範圍內引用已公開發表的著作；第 64 條要求明示出處；第 65 條規定合理使用的判斷基準。轉貼整篇文章、大量使用他人圖片，超出這個範圍。

「就是持續地創造自己被認識的理由。」——《創投心法》P120

在內容近乎免費的年代，持續是唯一無法一次買到的訊號——它只能用時間支付，所以最難偽造。

本週行動

1. 如果要開始寫，第一批題目挑「引薦夥伴最常誤解的三件事」——那三篇的效益會超過後面二十篇。

2. 頻率設在你確定做得到的水準，並公開承諾一個期數（「我要寫五十篇」勝過「我要開始寫」）。

3. 內容裡至少放一項只有你有的東西：你的案例、你的數字、你踩過的坑。

4. 帶人的時候，先交責任再談能力，但務必附上三件事：失敗容許範圍、可以問的人、期限。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 247《Making Your Mark》（2012-03-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 252、Ep 254，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度、工具與平台可能已有大幅變化；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP246｜同樣是拒絕，「解釋規則」和「給下一步」的差別，決定了那 10% 會不會留下

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BNI PODCAST ‧ EP 246

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位叫羅伯的成員寫信問米斯納博士：當一個你幾乎不認識、或根本不認識的人，開口要你把你的人脈名字給他，好讓他去接觸這些人做自己的生意，你怎麼處理？

他附上了實例。多年前在商會活動上見過一次的一位女士，傳來這樣一則訊息：「你好，夏日愉快。你私下認識任何壽險或失能險業務、或財務規劃師嗎？我需要盡快認識他們，看看他們用不用得上我們的醫療服務（公司名稱）來完成保險申請的醫務部分。可以把名字轉給我嗎？」

米斯納的處理方式是：請對方去讀他寫的那篇談 VCP（能見度、可信度、獲利度）的文章，並且告訴他——謝謝你來找我，但我們之間連能見度都還沒到；等我們建立起可信度，我會很樂意介紹。他說十次有九次，對方就轉身去找下一個目標了。

然後普里希拉說了一句我認為是這一集最有價值的話。

普里希拉當場說：我做不到

她的原話是：「老實說，我沒辦法真的照你剛剛講的那樣做。我大概會說：『欸，我們是不是該喝杯咖啡，讓我多了解一點你的生意？』——比較不那麼技術性、比較友善一點的講法。」

米斯納半開玩笑地回：「什麼？我那樣不友善嗎？」

但節目最後，他直接採納了她的版本，並且說：「你幫我在節目上即時把這個想法擴充了，我喜歡。」這段坦率的討論值得被拆開來看，因為兩個回應拒絕的內容完全相同，效果卻差很多。

米斯納的版本是「解釋規則」：這是我的原則，你的位置在這裡，你還沒有資格。
普里希拉的版本是「給下一步」：我還不能做這件事，但我們可以先做那件事。

差別在哪？解釋規則會讓對方覺得自己被評分了；給下一步會讓對方覺得自己被邀請了。前者把焦點放在他現在不夠格，後者把焦點放在還有一條路可以走。而拒絕的實質內容——我不會把名單給你——一個字都沒有改變。

《客訴管理》裡有一條原則其實講的是同一件事：「不要不容分說地當場拒絕」（P099）。不是要你答應，是要你不要把門關成一堵牆。

九成的人離開，證明它擋得住，但沒有證明它好用

米斯納把「十次有九次對方就走了」當成這個方法有效的證據。就攔截而言，這確實有效。但這個數字同時透露了另一件事。

評估一個篩選器，不能只看它擋掉多少，還要看它留住多少值得留的。九成的人本來就該走——他們要的只是名單。但剩下那一成呢？米斯納自己說了：偶爾會有人真的聽懂，願意開始建立關係，而他後來確實跟這些人合作過。

問題是：「你還沒到能見度」這句話，沒有給那一成的人任何可以抓住的東西。他聽懂了，然後呢？他不知道下一步是什麼，多半也就默默退場了。而普里希拉的版本剛好補上這一格——喝杯咖啡，是一個具體的、下週就能做的動作。

這件事有一個更普遍的意涵，適用於所有的篩選機制：只用攔截率來評估的篩選器，會逐漸把所有人都攔掉。因為每一次調嚴都會提高攔截率的數字，而被誤擋的那些人不會回來抗議。分會的入會審查、公司的招募流程、客戶的初次諮詢，全部適用這一條。

那個接每一通陌生電話的人，設計得非常漂亮

節目裡順帶提到一位成員的做法，我認為是整集最精巧的一個設計，可惜只講了三句話。

他交代祕書：所有陌生開發的電話，全部轉進來給我。然後他對每一位打來的人說：「我很樂意跟你見面，星期二早上七點，在某某地方。」

這個做法的漂亮之處在於三件事同時成立：

一、他的邊際成本是零。他本來就要去那場會議。他不需要多挪出任何時間，就把每一通推銷電話變成一次可能的訪客邀約。

二、測試的成本全部由被測試的人承擔。願意在星期二早上七點出現的人，跟只想要一份名單的人，會自動分開，而且不需要他做任何判斷。這是最好的一種篩選——你不必評估任何人，讓行為自己說話。

三、他把「拒絕」的成本換成了「邀請」的成本。拒絕要花力氣、會尷尬、可能得罪人；邀請不會。而結果是一樣的：不合適的人自己消失。

米斯納提了一個合理的疑慮：你可能因此帶一個獵人進分會。這個顧慮值得回應，而答案其實很簡單——邀請當訪客，不等於推薦入會。訪客身分本身就是一段觀察期，而分會有審核程序。所以這個風險已經被制度處理掉了，真正的成本只有一個座位和一份早餐。

把那封信逐句拆開，比講原則有用

節目花了很多時間講該怎麼回應，卻沒有回頭分析那封信本身。而那封信其實是一份很好的教材——因為它的問題不只是「關係不夠」，還有四個技術性的錯誤，而這四個錯誤即使關係夠了也還是錯的。

錯誤一：她要的是名單，不是引薦。「可以把名字轉給我嗎」——她沒有請他介紹，她請他提供資料。這兩者在性質上完全不同：介紹意味著他會參與、會替雙方說明；提供名單意味著他只是一個資料來源。而後者在台灣還有法律問題（見下節）。

錯誤二：她把自己的急迫變成他的義務。「我需要盡快認識他們」——她的時間壓力是她自己的事，寫進請求裡就變成了對方的壓力。

錯誤三：全篇沒有一句是關於他的。沒有問他最近如何、沒有提到自己能幫上什麼、也沒有說明這件事對那些被介紹的人有什麼好處。整封信只有一個主詞。

錯誤四：「夏日愉快」反而扣分。一句零成本的社交填料，放在多年沒聯絡之後的第一句話，效果是提醒對方——我們已經很久沒聯絡了，而我現在有事找你。不真誠的寒暄比沒有寒暄更糟。

如果要把同一個需求改寫成一個合理的版本，大概是這樣：

「某某，好久不見。我們大概是二〇一〇年在商會活動上見過，我印象很深的是你當時談到某某事。這幾年我轉做保險體檢的服務，簡單說我們幫壽險業務把投保的醫務部分完成，讓他們少跑一趟。我不是想跟你要名單——我想問的是，如果你覺得這件事對你認識的業務有幫助，我可以先把一頁說明寄給你看，你判斷合不合適再說。如果不合適，也完全沒關係。另外，你現在在做的是什麼？說不定我這邊有可以幫上忙的地方。」

同樣的目的，但是：不要名單、把判斷權交還給對方、給了一個可以拒絕的出口、而且問了對方在做什麼。這封信不會被視為冒犯，因為它沒有預設任何權利。

拒絕之所以難，是因為它在爭奪決定權

《你缺的不是努力》裡有一句話把這件事講得很透：「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪」（P160）。

當有人開口要你的名單，他做的事情是把「要不要介紹」這個決定，從你手上移到你們的關係上——他讓拒絕變成需要理由的那一方。這就是為什麼被這樣要求時會不舒服：不是因為要求本身太過分，而是因為你突然變成了必須解釋的人。

理解了這一點，就知道好的回應要做的第一件事是把決定權拿回來，而拿回來的方式不必是強硬的。「我先了解一下再看看」「我把資料看過再說」——這類句子的功能不是拖延，是把時序改回正常：先有資訊，才有決定。

《創投心法》裡也有一句實話：「『拒絕』才是最難的事情」（P140）。難的從來不是判斷，是開口。

米斯納自己也做過同樣的事，這一段值得記住

節目中間普里希拉說「有些人只是需要被教育」，米斯納立刻同意，並且說了一段很坦白的話：幾乎每一個我認識的人，都曾經有一段時間不擅長經營人脈。我自己當然也是。我不只是受害者，我以前也在還沒有關係的時候就開口要引薦——而且我做得很理直氣壯。

這一段改變了整集的溫度。傳訊息來要名單的那個人，很多時候不是掠奪者，只是一個還沒學會的人，甚至是幾年前的你自己。

這也給了一個判斷的分岔：你要處理的是「這個人」，還是「這個行為」？如果你判斷這個人本身值得認識，那就用普里希拉的版本，給他一條路；如果你判斷他只是在跑名單，那米斯納的版本就夠了，而且他自己會離開。兩種回應都對，差別在於你對這個人的評估，而不在於哪個方法比較高明。

放回台灣：那則「哈囉～好久不見」的訊息

台灣版本的這封信，大家都收過：「哈囉～好久不見！最近好嗎？想跟你請教一下……」——然後接下來是保單、是課程、是產品、是「可以幫我介紹幾位老闆嗎」。

台灣的難處跟前面幾集提過的一樣：直接拒絕的社交成本太高，所以多數人選擇已讀不回，或者「好啊我看看」然後就沒有下文。這兩種都不好——前者傷關係，後者傷你的信用。

我自己現在用的是普里希拉的版本加上那位接陌生電話的成員的設計，合成一句話：

「名單我沒辦法直接給，因為那是別人的資料，我得先問過他們才行。不過如果你想認識這一類的人，我們分會每週四早上七點有例會，那天正好會有幾位在場，你要不要來看看？」

這句話同時做到四件事：拒絕了、給了理由（而且是無可反駁的法律理由，不是價值判斷）、給了一條具體的路、而且不花你任何額外時間。願意早起的人會來，只想要名單的人會說「再看看」——然後你就知道答案了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「把名字轉給我」在法律上就是提供個資。《個人資料保護法》第 19 條規範非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規範利用行為，特定目的外的利用須符合法定情形。把第三人的姓名、電話、任職公司提供給他人，是利用行為，不會因為「只是報個名字」而免除。

違反個資法可能要負賠償責任。《個人資料保護法》第 29 條規定非公務機關違反本法規定，致個人資料遭不法蒐集、處理、利用或其他侵害當事人權利者，負損害賠償責任，除非能證明無故意或過失。「我只是好心幫忙」不是免責事由。

保險招攬有專屬規範。《保險法》第 8 條之 1、第 177 條授權主管機關訂定保險業務員管理規則，該規則對招攬行為、資格與紀律設有規範。信中所述的服務若涉及保險招攬鏈路，相關人員的資格與行為都在規範範圍內。

對外的服務宣稱要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。陌生開發訊息裡對自家服務效果的描述，同樣受此規範。

「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪。」——臨公子，《你缺的不是努力》P160

要名單的人，把「要不要介紹」的決定移到了你的身上，讓你變成必須解釋的那一方。好的回應第一件事是把決定權拿回來。

本週行動

1. 準備一句標準回覆：拒絕＋法律理由＋一條具體的路（邀他來例會）。三十秒可以講完。

2. 拒絕時給下一步，不要只解釋規則——內容一樣，但一個像評分，一個像邀請。

3. 檢查你自己發出去的請求：有沒有要名單？有沒有把自己的急迫變成對方的義務？有沒有一句是關於他的？

4. 別再用「好啊我看看」當婉拒——那會同時損失對方的時間和你的信用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 246《Requests for Referrals from Strangers》（2012-03-07；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 248、Ep 260，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中所引用的來信內容為節目中的轉述，人名與細節依原節目呈現；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《你缺的不是努力》（臨公子）、《創投心法》（程萬里、張明義）、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com