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EP205｜「媒體每次都問有沒有招聘，所以第二次我們就加了這一題」——這句話說明了這類調查怎麼被設計出來

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BNI PODCAST ‧ EP 205

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納博士介紹了一份他們自己做的商業景氣調查，並公布 2011 年第一季的結果：一千五百多人參與，來自世界各個有人居住的洲；69.4% 的受訪者認為生意正在成長或大幅成長，而前一季（第一次調查）這個數字是 67.8%。另外有 50.2% 表示未來幾個月會、或可能會招聘。

而他一開始就把用途講得非常清楚，這一點值得肯定：

「這個構想不是為了把資料給成員看……它真的比較是給媒體看的，而不是給成員看的。目的是讓媒體覺得『這看起來很有意思』，然後報導它、建立 BNI 的品牌。」

這種坦白在內容行銷裡不多見。而正因為他講得這麼清楚，這一集反而變成一個很好的教材——它讓我們看到這類「業界調查」是怎麼被設計出來的。

他自己舉的例子，就是一條可觀察的因果鏈

最有意思的一段是他解釋為什麼第二次調查多了「會不會招聘」這一題：

「這對我們是很重要的一題，因為第一次我們沒有問，而幾乎每一個訪問我的媒體都說：『那他們有沒有談到招聘？』招聘對媒體來說是件大事。我們第一次沒放，第二次就放進去了。」

這段話老實得可愛，而它同時揭露了一條很清楚的因果鏈：

媒體的興趣 → 題目的選擇 → 資料的內容。

也就是說，這份調查測量的東西，是由「媒體想問什麼」決定的，而不是由「什麼問題最值得知道」決定的。

我要強調這不是造假，題目本身也很正當——招聘意願確實是有意義的指標。但它對讀者有一個實際的意涵：

當你讀到任何一份「業界調查」時，值得先問一句：這份調查是為誰做的？

如果它是為了行銷而做（而多數免費公布的業界調查都是），那麼它的題目會集中在好報導、有話題性、容易做成標題的方向；而那些對經營者真正有用、但不好做成新聞的問題——例如「你的毛利率變化」「你的付款條件被延長了幾天」——通常不會出現。

那 1.6 個百分點，不該被讀成趨勢

67.8% 上升到 69.4%，聽起來像是景氣在改善。但這個比較有一個結構性的問題，而且它是所有調查誤用裡最常見的一種：

兩次調查的樣本不是同一批人。

這是兩個獨立的橫斷面，不是追蹤同一群人的長期研究。所以那 1.6 個百分點的差距，可能只是這一次來填問卷的人跟上一次不一樣——而在一個開放給任何人、自我選擇參與的網路問卷裡，兩次的組成幾乎不可能相同。

而且樣本本身有明顯的選擇性：會找到一個由人脈組織經營的網站、並且願意花時間填問卷談論自己生意的人，跟正在焦頭爛額、連信件都來不及回的人，本來就是不同的兩群。而後者的看法，正好是「景氣如何」這個問題最需要納入的。

所以這一段的教訓可以寫成一句：

把兩個獨立的橫斷面相減，然後把差值當成趨勢——這是最常見的調查誤用。

而它在商業世界裡到處都是：去年的滿意度是 82 分，今年 85 分，於是宣布服務改善了——但今年填問卷的是另一批客人。要談趨勢，你需要的是同一群人的重複測量，或者至少是同一套抽樣方法。

但他指出了正確的地方：去看留言，不要看數字

有趣的是，米斯納自己說最有意思的部分是那些開放式的留言，而不是數字。他整理出六個主題：政府法規、改變目標市場、信用緊縮、經濟的溜溜球效應、天災、以及創意回應。而他特別說：如果你只看一項，去看「創意回應」那一段。

我認為他這個判斷完全正確，而理由值得說清楚，因為它牽涉到一個很有用的區分：

量化資料需要代表性才有意義；質性資料不需要。

「69.4% 的人認為生意在成長」——這句話的價值完全取決於那 1,500 人能不能代表母體。不能代表，這個數字就沒有意義。

但「一位紐西蘭的業者說，地震之後生意極度艱難」——這句話不需要任何代表性。它是一個真實存在的處境，而它提供的不是「比例的估計」，是「可能性的清單」：原來還有這種狀況、原來別人是這樣應對的、原來這個因素會影響生意。

所以讀這類調查的正確方式是：跳過數字，讀留言。數字受制於樣本，留言不受——你只是在蒐集別人的處境，而蒐集處境不需要統計學。

整份調查最有價值的一句話，來自一位不知名的受訪者

在「改變目標市場」那一段，有一位受訪者說：

「我把目標市場換成一個既有更大需求、也更願意做出改變的客群。」

米斯納說他覺得這句話很有價值。我同意，而且我認為它值得被拆開，因為這句話裡有兩個條件，而多數人只想到第一個。

條件一：有需求。這是每個人選客群時都會考慮的。
條件二：願意改變。這是幾乎沒有人會列入考慮的。

而第二個條件的重要性可能更高，因為：一個有需求但抗拒改變的客群，是最貴的客群。他確實需要你的服務，但你要花所有的力氣說服他動起來——而說服的成本，常常高過那筆生意的收入。

所以選客群其實是兩個獨立的維度：

需求高 × 願意動——最好的客群，而且通常競爭最激烈。
需求低 × 願意動——可以教育，值得長期經營。
需求低 × 不願動——不要碰，這很明顯。
需求高 × 不願動——最危險的一格，因為它看起來像大好市場。

而多數人的挫折，正好來自第四格：明明每個人都需要，為什麼都不買？答案是他們需要，但他們不想改變現狀——而改變的痛苦大於現在的痛苦。

這對分會成員有一個直接的應用：你給引薦夥伴的「理想客戶輪廓」裡，應該包含「願意改變」這一欄。例如：不是「所有有員工的公司」，而是「最近剛被勞檢過、或剛換了人資主管的公司」——後者已經在動了。

「我拒絕參與衰退」——而他自己劃了那條線

米斯納講到「創意回應」時說了一句他的口頭禪：「我拒絕參與這場衰退。」

但他立刻補了一句，而那句補充才是重點：「我承認有衰退。我從來沒有說沒有衰退，但我認為人是可以在衰退中成功的。」

這條線劃得很好，而它區分了兩件經常被混在一起的事：

作為行動的姿態，「拒絕參與」是合理的——因為總體經濟你控制不了，而你的行動你控制得了。把注意力放在可控的那一邊，是理性的資源配置。
作為對現實的描述，「沒有衰退」是錯的——而如果你真的相信它，你會做出錯誤的財務決策（不留現金、不減少負債、繼續擴張）。

《你缺的不是努力》裡有一句更極端的說法：「商業沒有所謂的景氣與不景氣」（P066）——這句話當成心態很有力，但杜拉克在《管理聖經》裡的說法提供了必要的平衡：「景氣循環當然是最重要的因素」（P144）。

兩句話都對，只是講的是不同層次：總體環境決定水位，個別選擇決定你在水裡的位置。而錯誤在於用其中一句去否定另一句。

順帶一提：他自己的調查跟他自己的規則撞在一起了

有一個小小的矛盾，米斯納自己很誠實地處理了。

他長期主張分會裡不要談政治與宗教。而這次調查的開放式回答裡，最常出現的主題之一正是政府法規，而且意見相當強烈。

他的處理方式是：把結果照實公布（因為那是資料），同時加上聲明——這些是受訪者的意見，不代表 BNI、加盟主、一般成員或他本人——並且明確建議大家不要拿這份調查當成在分會裡開啟政治立場的工具。

我認為這個處理是對的，而它示範了一個實務上的原則：當你的資料裡出現了你的場合不適合討論的內容，正確的做法是照實呈現並劃清界線，而不是刪掉。刪掉會讓資料失真；不劃線則會讓場合失控。

放回台灣：這六個主題，有三個現在更嚴重

那六個主題在今天的台灣，有三個特別有共鳴。

改變目標市場——這大概是台灣中小企業近幾年最普遍的動作：外銷轉內銷、單一市場轉分散、代工轉自有品牌、實體轉線上。而前面談的那兩個維度（需求 × 願意動）在轉換時特別重要，因為新市場的「看起來有需求」很容易被高估。

信用緊縮——調查裡有人抱怨信用卡額度被砍半，而在台灣，中小企業的融資問題長期存在。這也是分會裡銀行、會計師、財務顧問這幾個專業別價值特別高的原因——他們解決的是一個大家都有、但很少人主動說出口的問題。

天災——這一項在 2011 年被提到時是意外，在今天則是常態。而它對分會的意義很具體：你的營運連續計畫是什麼？停電、颱風、地震、缺水，這些在台灣不是「如果」，是「什麼時候」。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

用調查數據做行銷，仍受不實廣告的規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。以自行辦理的調查結果進行品牌宣傳時，應說明樣本來源、規模與蒐集方式；省略這些資訊而只呈現有利的數字，可能構成引人錯誤。

商業性調查在台灣沒有專法規範方法揭露。《公職人員選舉罷免法》第 53 條對選舉民調的發布設有限制，但一般商業或產業調查並無對應的專法。也就是說，揭露多少方法細節，幾乎完全取決於發布者的自律——這正是讀者必須自己判斷資料品質的理由。

問卷蒐集的資料受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。問卷若同時蒐集聯絡方式，其後續用於行銷須符合原本告知的目的，且當事人拒絕行銷後應即停止。

引用受訪者留言要注意可識別性。即使不具名，若內容包含足以識別特定個人或公司的細節（地區＋產業＋規模），仍可能構成個資的揭露。公布前應適度模糊化。

「商業沒有所謂的景氣與不景氣。」——臨公子，《你缺的不是努力》P066　／　「景氣循環當然是最重要的因素。」——彼得·杜拉克，《管理聖經》P144

兩句都對，只是層次不同：總體環境決定水位，個別選擇決定你在水裡的位置。錯誤在於用其中一句否定另一句。

本週行動

1. 讀任何業界調查時先問：這份調查是為誰做的？行銷用的調查，題目會集中在好報導的方向。

2. 不要把兩次獨立調查的差值當成趨勢——那是兩批不同的人，不是同一群人的變化。

3. 跳過數字讀留言：數字需要代表性才有意義，別人的處境不需要。

4. 在你的理想客戶輪廓裡加一欄「願意改變」——需求高但不想動，是最危險的一格。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 205《Business Index Q1 2011》（2011-05-18；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 239，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年的調查結果，經濟環境早已改變，數據本身不具現時參考價值；節目中已聲明調查意見不代表 BNI 立場；文中對調查方法的討論為改寫者觀點，不代表對原始調查的正式評估；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《你缺的不是努力》（臨公子）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP204｜「媒體叫我買廣告；但媒體會訪問任何一個有書的人。我有十四本。」

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BNI PODCAST ‧ EP 204

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起因是一封信。一位成員跟董事說：「BNI 是不錯，可是他們做了什麼行銷？我什麼都沒看到。我不覺得 BNI 有在做行銷。」

米斯納博士的回應是列出一整份清單——電子報、這個 Podcast、他的部落格、各社群平台、傳統媒體、書、CD、線上課程、基金會、國際人脈週、以及各種網站——十幾個管道。他還做了一頁投影片附在節目裡，讓成員可以帶回分會分享。

而在這份清單中間，他講了一句我認為是整集最有價值的話。

「媒體會訪問任何一個有書的人」

他描述自己很多年前的經驗：他去找媒體說「可以訪問我談談 BNI 嗎？」，媒體的回答是——「你想上版面就買廣告。你要我們談你，就登廣告。」

然後他說了那句話：

「但是媒體會訪問任何一個有書的白痴。我有大概十四本，所以你會拿到很多訪問。這是我們結構性行銷計畫的一部分——出書，是為了替 BNI 取得曝光。」

這段話的坦白程度值得肯定（他直接說出書是行銷計畫的一部分），但更值得學的是那個轉換本身：

他沒有去買曝光，他去做了一個「讓自己變成對方想找的人」的東西。

而這兩者的成本結構完全不同：

買廣告是租來的注意力——你停止付錢，曝光就停止，明年還要再付一次。
一本書是一項資產——它會持續產生「受訪的資格」，而且十年後仍然有效。

所以這裡有一個可以廣泛使用的問法：

當一個管道要你付錢，先問一句——有沒有一樣東西，可以讓我變成他們想主動找的人？

媒體要你買廣告 → 那就產出他們需要的內容或資料（例如一份業界調查，這正是他們下一集做的事）。
平台要你投放廣告 → 那就做出會被自然轉發的東西。
展覽要你買攤位 → 那就爭取成為講者。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話正好：「『直接打廣告』通常不是最好的方法」（P105）。而這一集提供的是那個「不是廣告」的替代路徑長什麼樣子。

當然要誠實說一句：寫一本書的成本遠高於買一次廣告。這不是免費的捷徑，它是把變動成本換成資本支出——前期更貴、更慢、風險更高，但之後的邊際成本趨近於零。划不划算，取決於你要做幾年。

那位成員的抱怨，本身就是一個發現

整集的姿態是「我們做了很多，只是你沒看到」。而米斯納用了一個很貼切的比喻：成員看到的只是冰山的一角——他們只看得到自己分會發生的事。

這個解釋是對的。但我認為那位成員的抱怨，不該只被當成誤會來處理，因為它本身就是一個發現：

如果成員認為總部什麼都沒做，那麼從成員的角度，那些行銷的價值就是零。

為什麼？因為成員無法在邀請訪客時引用它、無法在解釋會費時使用它、也不會因為它而對這個組織更有信心。一個看不見的成果，在會員的決策裡等於不存在。

所以這件事的正確歸類不是「行銷做得夠不夠」，而是「內部溝通是行銷價值的一部分」——而不是行銷的附屬品。

而米斯納實際上做了對的事，只是沒有把它講成原則：他做了一頁投影片，讓成員可以帶回分會講。這就是把「我們做了什麼」轉成「你可以拿去用的東西」。

所以這裡有一個對任何組織都適用的做法：當有人說「你們都沒在做事」，最有效的回應不是辯解，是給他一份他可以轉述的清單。辯解只說服眼前這一個人；清單會被帶到你不在場的地方繼續運作。

Google 排名第一是真的成果，但它證明的是可見度，不是效果

米斯納在節目裡當場示範：搜尋「business networking」，將近五百萬筆結果，而 BNI 排在第一。他還特別強調：「BNI 沒有做過任何 SEO，我們十幾年來沒有請過任何人做搜尋引擎最佳化。這是自然的。」

如果屬實，這確實值得肯定——自然排名比買來的排名有價值得多，而且它是前面所有內容累積的結果。

但作為「行銷有效」的證據，它有一個界線值得指出：排名第一證明的是「可見度」，不是「效果」。它不告訴你有多少人因此加入、每一位的取得成本是多少、或者這個排名對某一個城市的分會招募有沒有實質幫助。

而對台灣的分會來說，還有一個更實際的限制：品牌關鍵字的全球排名，對總部價值很高，對單一分會價值有限——因為搜尋那個詞的人，未必在你的城市，也未必準備要加入什麼。

分會該關心的是在地關鍵字：「台南 商會」「高雄 早餐會」「新竹 人脈 社團」。而那些字的排名，是分會自己可以影響的——一個更新的地區網頁、一篇當地的報導、幾則具名的評價。

另外必須說明：2011 年的搜尋生態跟今天完全不同（現在有 AI 摘要、平台內搜尋、社群封閉內容），所以這個成果不能直接外推到現在。

把那份清單分類之後，會看到一個結構問題

那份十幾項的清單，如果按「你對它有多少控制權」分類，會分成三類：

自有資產：Podcast、部落格、電子報、書、影片、課程——可累積、不會被別人關掉。
租用平台：各社群網站——規則會變，而且會變得對你不利。
第三方驗證：媒體訪問、公益捐款、國際人脈週——最難取得，但可信度最高。

而他的重心明顯放在第一類，這是對的——前面某一集談過，教你「利用平台規則」的東西會過期，教你「累積資產」的東西不會。

但把這份清單再看一次，會發現另一件事，而它值得中性地指出來：

清單裡有相當高的比例，是「創辦人個人」的資產。他的部落格、他的書、以他名字命名的問答網站、他的媒體訪問、他的 YouTube 頻道。

這在組織的成長期是一個強大的加速器——個人的可信度可以比組織累積得快得多，因為媒體要訪問的是人，不是法人。但它同時是一個集中風險：

當創辦人退場，那一部分的行銷產能不會自動移轉。

這一點對台灣的中小企業幾乎是普遍現象，而且在二代接班時最明顯：客戶認的是老董、媒體找的是老董、公會的位子是老董的。而接班人接到的是公司，不是那份個人資產。

處理的方向有兩個，而且都需要提早很多年開始：一是刻意把第二、第三個人推到前面（讓組織有多個可見的面孔）；二是把個人資產的權利歸屬在合約上寫清楚（見下節）。

最後那個安排很聰明：把引薦放在第一項，然後留到最後講

清單的第一項是「引薦」，但米斯納一開始就說：這個我最後再講。而他最後的收尾是：

「如果全世界最大的商業人脈組織，沒辦法靠引薦來壯大自己的組織，那就有問題了。」

這是一個對自己產品的自我檢驗，而它是所有驗證裡最嚴格的一種——因為如果連你自己都不用你賣的東西，那所有的宣稱都失效了。

這個檢驗任何人都可以對自己做，而且答案通常很有啟發：你賣的解決方案，你自己有沒有在用？

做行銷的人，自己的官網多久沒更新？做財務顧問的人，自己的帳有沒有做好？做人力資源的人，自己的員工留任率如何？這個問題不需要別人來問，而它的答案通常就是你下一季該做的事。

放回台灣：「我們沒在做行銷」通常是「沒有人知道我們做了」

台灣的中小企業老闆常說「我們沒什麼在做行銷」，而實際情況往往是：做了不少，但沒有人知道——包括自己的員工。

參加了展覽、贊助了地方活動、上過一次地方新聞、經營了三年的社群、累積了兩百則好評——這些都做了，但它們散在不同的地方，沒有被整理過，所以在需要的時候拿不出來。

而這造成的具體損失是：你的員工在面對客戶質疑時，講不出你們的資歷；你的業務在報價被殺價時，舉不出你們的差異。

解法跟米斯納做的一樣，而且成本極低：做一頁 A4，把所有做過的事列出來，發給每一位同仁。它的功能不是行銷，是讓內部的人有東西可以講。

我自己做過這件事，而最意外的收穫是——列完之後我才發現，我們做過的事情比我以為的多，而其中有三件明明很有價值，卻從來沒有出現在任何一份對外資料裡。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「排名第一」「最大」這類宣稱要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；涉及與競爭者比較時，公平會對比較廣告要求須有客觀、可驗證的依據，且比較基礎須明確。引用搜尋排名時，應說明查詢的關鍵字、地區與時點——因為這三者一變，結果就會變。

創辦人個人著作與組織資產的界線要寫清楚。《著作權法》第 11 條規範受僱人職務上完成的著作，第 12 條規範出資聘請他人完成的著作，未約定時的歸屬有法定推定；第 21 條規定著作人格權不得讓與或繼承。若組織長期使用創辦人個人名義的著作、網站、影音作為行銷資產，應在合約中明定授權範圍與期限，否則交接時容易出現爭議。

電子報與訂閱名單受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用；第 20 條第 2 項規定當事人拒絕行銷後應即停止，並應於首次行銷時提供拒絕方式。

公益捐贈的對外宣傳有其規範。涉及對外募集財物者，應留意《公益勸募條例》關於勸募資格與許可的規定；而以捐贈行為進行品牌宣傳時，內容仍受《公平交易法》第 21 條拘束，金額與用途應與事實相符。

「『直接打廣告』通常不是最好的方法。」——《大腦拒絕不了的說服術》P105

當一個管道要你付錢，先問一句：有沒有一樣東西，可以讓我變成他們想主動找的人？買曝光是租的，值得被曝光是資產。

本週行動

1. 列一張 A4：把公司做過的所有曝光、資歷、獎項、報導寫在同一頁，發給每位同仁。

2. 遇到要付費的管道時，先問：有沒有辦法讓我變成他們想找的對象？

3. 分會層級：不要盯全球關鍵字，盯「地區＋類別」的在地關鍵字——那才是你能影響的。

4. 做一次自我檢驗：我賣的解決方案，我自己有沒有在用？答案通常就是你下一季該做的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 204《BNI’s Multi-Touch Marketing》（2011-05-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 205、Ep 225，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，所提及的平台、網站與搜尋結果早已改變；文中對組織結構與品牌集中度的討論為改寫者觀點；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP203｜他創立 BNI，是因為剛丟掉一個大客戶

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BNI PODCAST ‧ EP 203

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集不是教學，是 Misner 的個人故事。而全集最關鍵的一句藏在最後：他創立 BNI，是因為剛丟掉了一個大客戶，急需生意。

他本來不想錄這一集

起因是他接受了一份地方商業報紙的專訪，而一位同仁讀完之後說：你應該把這個做成 Podcast。

Misner 問：為什麼？

她的回答是這一集存在的理由：

「因為很多人以為你出身富裕，或者有什麼特別的背景。讓大家看到任何人都可以從任何地方開始、建立起一個成功的事業，是有價值的。」

實際的路徑

Misner 出生在匹茲堡，六歲時全家搬到南中央洛杉磯——他的形容是「一個相當難混的社區」。七歲又搬到阿祖薩（Azusa）一帶，從小學、國中念到高中都在當地學區——「絕對是一個中下階層的社區」。

而他從高中就立定志向要當律師，「在心理上、情緒上都朝那個方向準備」。

他被 Occidental College 錄取了，也拿到了一些獎學金。但——

「我付不起。就算他們給了我一些獎學金，我還是付不起。我知道我之後大概要念研究所、當律師，而我就是沒辦法負擔四年私立大學再加上研究所。」

所以他推掉了那些獎學金，去念阿祖薩當地的一所社區大學（Citrus College），再轉到州立的 Cal Poly Pomona，拿到政治學學士。

然後他申請上了法學院。

而接下來那個決定，他到今天都解釋不出來

這一段我覺得是全集最誠實的地方：

「我得告訴你，Priscilla，有件事發生了。我不知道是什麼。我說不上來。我不知道為什麼，但我在二十二歲那年決定——我不想當律師了。我沒辦法告訴你為什麼我不想當了。我就是知道那不是我想去的方向。」

於是他改去念了管理研究所。

我想指出這一段為什麼罕見。

絕大多數創業者在回顧自己的轉折點時，都會事後補上一個理由——我看見了某個機會、我意識到某件事、我不想過那樣的生活。因為一個沒有理由的重大決定，聽起來像是任性。

而 Misner 講這件事的時候已經五十幾歲、成功了幾十年，他仍然說：我不知道。

而這其實比任何理由都有說服力。因為那個當下的他，確實不可能知道那個決定會通向哪裡。

二十四歲，管五百個人，年薪一萬六千美元

1980 年，他的第一份管理工作是在美國商務部的人口普查局。二十四歲，管三百個人。同年被調到規模更大的北好萊塢辦公室，管大約五百個人。

而薪水是：「你會笑——我年薪一萬六千美元。」

Priscilla 問：那你做得好嗎？

Misner：「所以他們才把我調去北好萊塢，還問我要不要去紐約——那個我推掉了。」

而他對那份工作的評價是：

「那是烈火試煉。我是因為必要才學會怎麼管人的。我在那一年裡雇用和資遣的人，大概比我後來二十年加起來還多。那是一段驚人的經驗。雖然錢不多，但對我來說是難以置信的工作歷練。」

而這件事我想誠實地講一句

「錢很少但學到很多」這種故事很容易被讀成「所以年輕人不要計較薪水」——而那個結論太便宜了。

比較準確的讀法是：一份工作給你的東西有兩種，而它們是分開計價的。

一種是薪水，一種是經驗的密度——同樣一年，有些位置會讓你經歷別人十年才碰得到的狀況。

而 Misner 那一年的密度確實驚人：二十四歲、五百人、雇用與資遣的次數超過往後二十年。那不是「便宜的勞力」，那是用薪水換來的高濃度訓練。

值得警惕的是另一種情況：薪水低、而且經驗密度也低——重複、沒有決策、沒有後果。那個不叫歷練，那個叫消耗。

所以要問的問題不是「這份工作薪水夠不夠」，而是「這兩樣東西，我至少拿到了一樣嗎？」

（附帶一提，那段經驗也給了他一個明確的結論：「我學到我永遠沒辦法在政府單位工作。官僚體系快把我逼瘋了。」——知道自己不能做什麼，也是一種產出。）

而 BNI 真正的起點，是一個壞消息

之後他做過小型製造廠的廠長、待過一家運輸公司、又去了一家輕型製造公司，最後決定自己出來開顧問公司。

而他的生意主要來自引薦和演講。

然後是那句話：

「我把 BNI 組起來，是為了替我的顧問業務拿到引薦。我當時丟掉了一個一年前才剛開始合作的大客戶。當他沒有續約，我真的非常急迫地需要引薦，於是就把 BNI 組起來了。」

我認為這是這一集最重要的一句話，而且它應該被更常講。

因為全世界最大的引薦組織，起點不是一個願景、不是一個洞見、不是一個「我要改變世界做生意的方式」的時刻。

它的起點是：一個顧問掉了一個大客戶，急著要生意，所以找了一群人一起想辦法。

而這件事之所以值得說，是因為它把門檻降到了正確的高度。你不需要先有一個宏大的構想才能開始做一件重要的事——你只需要有一個真實的問題，然後認真解決它。

「我是一個二十年的一夕成名」

Misner 自己給了這一集最好的一句總結：

「我是一個二十年的一夕成名。花了二十年建立這個事業，而在我開始這個事業之前，還花了五到十年——而且我當時對自己專業上到底要去哪裡，並沒有一個清楚的願景。」

而他點出了旁觀者最常犯的錯：

「剛入行的人看著那些做了二三十、四十年、終於有點成就的人，會覺得這個人什麼都想清楚了。他們沒有意識到——幾乎我遇過的每一個有點成就的人，都繞過路。」

以及：「我當然也沒有在腦子裡把一切都想好：我要做什麼、要去哪裡、怎麼到達。我有一些想法，但我換過跑道。」

而他的路徑攤開來確實很亂：政治學 → 考上法學院但不去 → 管理研究所 → 人口普查局 → 運輸公司 → 製造廠 → 顧問 → BNI。

從結果回頭看，這條線很順。而在當下的每一個轉彎，它都不順。

最後那個提醒，跟 Ep93 是同一件事

Misner 的結論是：

「不要只做你覺得自己應該做的事——如果我當初當了律師，那就是會發生的事。你必須做你熱愛的事，因為如果你不做你熱愛的事，你就不會愛你所做的事。」

注意他把法律明確地標記成那條「應該」的路。那是一條他準備了整個青少年時期、而且已經被錄取的路。

而 Priscilla 補了一句很中肯的：「我覺得這些都對，但我想你選的那個領域，也還是需要一點天分。」

Misner 完全同意，然後說了一句我很喜歡的話：

「毫無疑問。不過老實跟你說——我並不總是房間裡最聰明的那個人。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「這與你的出身無關，與你的財富多少無關，甚至與你的教育程度無關，只與你一路走來養成的思考習慣有關。」　P122

這句話幾乎就是那位同仁勸 Misner 錄這一集的理由。大家以為他出身富裕——而實際上是南中央洛杉磯、中下階層的學區、付不起私立大學而推掉獎學金、社區大學、以及二十四歲管五百人卻只領一萬六千美元。劉潤這句話的價值在於它把變數指對了位置：起點你決定不了，而你在每一個轉彎處怎麼想，是你自己的。而這一集裡最能說明這件事的，是那個丟掉大客戶的時刻——同樣的處境，多數人的反應是更用力去找客戶；而他的反應是去組一個結構。差別不在資源，在那一刻他想的是什麼。

本週行動

①把手上的問題當成起點：BNI 不是從願景開始的，是從「我丟了一個大客戶」開始的。你現在最痛的那個問題，可能就是你該建的那個東西。②用兩個標準檢查你的工作（或員工的工作）：薪水，以及經驗的密度。至少要拿到一樣；兩樣都沒有的，那不是歷練，是消耗。③分開「應該」和「想要」：Misner 準備了整個青春期、也考上了法學院——那是「應該」。你現在正在做的哪一件，是因為覺得應該？④不要用別人的結果對照自己的過程：你看到的是二十年後的樣子，而他自己說「幾乎每一個有成就的人都繞過路」。

收束

這一集的標題來自 Paul Harvey 的廣播單元「The Rest of the Story」——講的是新聞背後那些沒被說出來的部分，而它們往往才是結果真正的成因。

而 BNI 這個故事沒被說出來的部分是：一個付不起私立大學的孩子、一個到今天都解釋不出自己為什麼放棄法律的年輕人、一個年薪一萬六千美元管五百人的公務員，以及一個丟了大客戶、走投無路的顧問。

而那個走投無路的時刻，是全世界最大的引薦組織的第一天。

全世界最大的引薦組織，起點不是一個願景，是一個顧問丟掉了大客戶、急著要生意。你不需要先有宏大的構想才能開始做一件重要的事——你只需要一個真實的問題。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 203《The Rest of the Story》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。標題取自已故廣播人 Paul Harvey 的同名單元；成長背景、學經歷、薪資與創立 BNI 的緣由均為 Misner 於節目中自述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「經驗密度」與「薪水」兩種報酬的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP202｜那個問題的力量不在「最棒的事」，在「今天」兩個字

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BNI PODCAST ‧ EP 202

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在一場活動的談話尾聲，被一位女士問了一個他從來沒被問過的問題：

「今天發生在你身上最棒的一件事是什麼？」

他說他當場答不出來，必須真的想一下。而他後來問對方為什麼問這個問題，她說：「因為它總是會讓人停下來思考。」

他還提到一個有意思的細節：那件事已經過了好幾個月，他還記得那個問題，卻不記得自己當時的答案。

這一集短，但它裡面有三樣東西很值得拆——一個關於問題設計的機制、一段米斯納對自己的坦白、以及普里希拉在最後講的一個故事。

力量不在「最棒的事」，在「今天」

普里希拉一針見血地指出了關鍵，而米斯納立刻承認她說對了。

她說：讓這個問題特別的，是她限定在「今天」。如果問「你這輩子遇過最棒的事是什麼」，那太容易了——大概就是遇到太太、或是孩子出生。但限定在今天，你就必須真的去評估今天到底發生了什麼。

而米斯納補充的內部經驗更精確：「她問到一半的時候，我已經在準備答案了——這個或這個。結果她說『今天』，我心想：喔，這就縮小很多了。」

請注意他描述的是什麼：他的腦袋在問題問完之前，就已經開始調用現成的答案了。而那兩個字把整個資料庫廢掉了。

所以這裡有一個可以直接複製的原理：

一個問題會不會逼人思考，取決於它有沒有排除掉現成的答案。而排除的方法，是加一個時間或範圍的限制詞。

比較看看：

「你的專長是什麼？」→ 有現成答案，講過三百次。
「你這個月做過最難的一個判斷是什麼？」→ 沒有現成答案。

「你們公司的優勢是什麼？」→ 有現成答案。
「上一次有客戶選了你們而不是別家，他當時說的理由是什麼？」→ 沒有現成答案。

限制詞是把「背誦」切換成「思考」的開關。而它的成本只是幾個字。

他坦承自己有一套說詞——而那正是問題所在

米斯納在這一段講了一句很誠實的話：

「如果你做生意做了一段時間，你就有一套說詞了。你知道自己會講什麼，你知道所有的問題——你在做什麼、你怎麼開始的、你的目標市場是誰。然後你就把答案講出來。我做生意二十六年了。」

這句話值得停下來看，因為它有一個不太舒服的推論：

你在人脈場合聽到的多數答案，都是對方的既有版本。

而既有版本的資訊量非常低，因為它被優化過了——它是為了聽起來好而設計的，不是為了準確而設計的。經過三百次修剪之後，那段話裡所有粗糙的、真實的、有稜角的部分都被磨掉了。

所以「好問題」可以被定義得很乾脆：

好問題就是——它會讓對方拿不出既有版本。

這個定義同時解釋了為什麼「你是做什麼的」是一個很差的問題（它剛好呼叫了那個最被優化過的答案），也解釋了為什麼那位女士的問題有效。

他記得問題、不記得答案、也記得問問題的人

米斯納說這件事的時候當笑話講：好幾個月過去，我還記得那個問題，但我不記得我的答案是什麼。

我認為這個現象比那個問題本身更值得注意，因為它揭露了一個很有用的機制：

思考的「努力」會被記住，思考的「產物」不會。

當一個問題讓你當場費力，那份費力感會跟提問的人綁在一起——他成了「那個讓我想了一下的人」。而那個標籤，比「那個講了很多自己公司的人」牢固太多。

而這件事的實務意涵相當違反直覺：

要讓別人記得你，最有效的方法之一，是讓他費力思考——而不是讓他聽你講。

注意這裡完全不需要你說任何關於自己的事。你不必講你的專業、不必講你的成就、不必準備一段精彩的自我介紹。你只需要問一個他答不出來的問題。

聽眾提供的那些問題，其實分成兩類

節目後半，米斯納念了讀者提供的問題，而它們值得分類，因為分類之後你會知道自己缺哪一種。

第一類：讓他愉快的問題。「你接下來最期待的是什麼？」「你先生當初怎麼跟你求婚的？」「你們兩個怎麼認識的？」「你最喜歡住在這個城市的哪一點？」「你空閒時喜歡做什麼？」

第二類：對你有用的問題。「你或你的公司未來三十天需要做什麼？」「請描述一下你心目中最好的客戶。」

而多數人的問題庫是偏食的：業務型的人只準備第二類，所以對話從頭到尾沒有熱起來，對方全程在防衛；比較內向或重感情的人只準備第一類，所以聊得很愉快，但一年之後兩個人還是不知道彼此在做什麼。

兩類都要，而且順序是先愉快、後有用——這跟前面某一集談過的揭露成本梯度是同一件事。

另外有一題我想單獨拿出來，因為它偽裝得很好：

「如果你今天決定不來這個活動，你現在會在哪裡？」

這聽起來像閒聊，實際上它問的是機會成本——而答案會告訴你三件事：他今天放棄了什麼才來的、他的優先順序長什麼樣子、以及他為什麼認為這裡值得。一個看似輕鬆的問題，換到的是他的價值排序。

普里希拉的故事，示範了怎麼問到深處而不冒犯

節目最後，普里希拉提供了她自己的問題：「在你的事業裡，你做過最有意義的一件工作是什麼？」米斯納請她自己回答，而她講了這個故事：

她的錄音室曾經接待一位客戶——一位 BNI 成員的太太，很晚才開始當爵士歌手。她來錄了自己的音樂，並且錄下了她在那個時候認為人生中重要的事，因為她罹患末期癌症。幾個月之後，她失去了說話的能力；而當有人來探病時，她就播放這段在錄音室裡錄下的聲音給他們聽。

米斯納的反應是：如果你能用一個問題讓人打開到這種程度，你就真的碰觸到了一個人。

他說得對，但我想指出一件更技術性、也更值得學的事：

那個問題並沒有問任何私人的事。

它問的是「工作」——一個完全安全、專業、在任何商務場合都可以問的範疇。而回答的人自己決定要走多深，最後走到了死亡、聲音、與意義。

所以這裡有一個關於深度問題的重要原則：

好問題不是問私人的事，而是給一個安全的範疇，讓對方自己決定要走多深。

如果直接問「你人生中最深刻的經驗是什麼」，那是侵入——對方會退，而且會覺得你越界。
問「你做過最有意義的一個工作是什麼」，那是邀請——他可以講一個很表面的答案，也可以講這個故事，而選擇權完全在他。

同樣的深度，一個是被要求的，一個是被允許的。而只有後者會真的發生。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，剛好可以放在這個故事旁邊：「原本工作的意義，就是為他人提供協助」（P068）。而普里希拉的答案，正是這句話最完整的版本。

放回台灣：直譯會卡，但有很好的本地版本

「今天發生在你身上最棒的一件事是什麼？」直接翻成中文，在台灣的場合會有點卡——它太陽光了，多數人聽到會愣住，然後回一句「就……還好啊」。

本地版本要把強度降下來、把限制詞留著：

「今天有沒有什麼還算順利的事？」——一樣限定今天，但門檻低很多，而且符合台灣人習慣的謙抑語氣。
「今天在忙什麼？」然後追問下去——這是最自然的台灣版開場，而追問就是限制詞的替代品。

而普里希拉那一題，我認為在台灣比在美國更好用：「你做過最有意義的一個案子是什麼？」

理由跟前面某一集談過的一樣——台灣人不擅長講自己的成就（那接近炫耀），但很擅長講有意義的事與困難的事。這一題把「值得驕傲」包裝成「有意義」，門檻立刻消失，而你拿到的資訊完全一樣，甚至更多。

我自己在本地場合最常用的兩題就是這樣配的：先問「你當初怎麼會走這一行」，再問「做到現在，最有意義的一個案子是什麼」。兩個問題、十分鐘，而對方通常會告訴你一些他很久沒對人講過的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

聽到的故事，不等於可以轉述的故事。普里希拉的故事裡有一位癌末的客戶——而在台灣，《個人資料保護法》第 6 條規定病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科的個資，原則上不得蒐集、處理或利用，僅於法定情形下例外。這類內容即使動人，公開講述前也應取得同意或充分去識別化；當事人已故時，仍應顧及遺族的感受與相關權益。

對話中得知的資訊，利用範圍有限。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之，第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用。一場愉快的對話不等於取得了行銷許可。

特定專業對「工作內容」本身負保密義務。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉的他人祕密者，處刑罰。所以「你做過最有意義的案子」這一題，對這些行業的成員來說，答案必須經過改寫。

客戶的商業資訊可能是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義，第 10 條列舉侵害的態樣。對方在回答「最好的客戶長什麼樣」時提到的具體資訊，不宜轉述。

「原本工作的意義，就是為他人提供協助。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P068

而好問題不是問私人的事，是給一個安全的範疇，讓對方自己決定要走多深——同樣的深度，一個是被要求的，一個是被允許的。

本週行動

1. 在你的問題後面加一個限制詞（今天、這個月、上一次）——那是把背誦切換成思考的開關。

2. 檢查你的問題庫：只有商業問題，還是只有寒暄問題？兩類都要，先愉快後有用。

3. 台灣版兩連問：「你當初怎麼會走這一行？」→「做到現在最有意義的一個案子是什麼？」

4. 記住：要被記得，讓對方費力思考，比讓他聽你講有效——而且不需要你講任何關於自己的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 202《Great Opening Question》（2011-04-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 219、Ep 208，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論；文中引述的個案故事依原節目呈現，本文已就其中涉及健康資訊的部分另作法規提醒；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP201｜「理財顧問是我哥，他太忙了沒空經營人脈，所以派我來」

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BNI PODCAST ‧ EP 201

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位自稱理財顧問的先生走過來——沒有名片，也答不出自己賣的是什麼。一個月後在另一場活動遇到他，這次有名片了，但職稱完全不一樣。而他給的解釋，比故事本身更值得記。

這本反過來寫的書

來賓 Tim Houston 是紐約外圍行政區的 BNI 區域董事，1996 年入會，錄音當時已經在組織裡十五年。他的書《The World’s Worst Networker》當時在 Amazon 上是暢銷書。

而他寫這本書的動機是：

「市面上有太多很棒的書在教人怎麼經營人脈。我想從相反的方向來看，讓大家看看什麼不要做。而更重要的是——我們這些曾經是世界上最爛的人脈經營者的人，在那個過程裡學到了什麼。」

（那句「我們這些曾經是」的自我歸類，我在 Ep391 那篇已經談過，這裡不重複。這一集的重點在分類和故事。）

共同特徵：傭兵心態

Tim 說他觀察到的共通點是一種「傭兵心態（mercenary mentality）」：

「他們去參加人脈活動、去商業團體、去展覽，而一切都是關於他們自己。他們不在乎建立關係。他們一路上燒橋，而在他們自己心裡，他們真的以為自己完成了什麼。實際上，他們只是在礙事，而且流失了大量的可信度。」

而他用 VCP 把傷害講得很具體：

「他們幾乎沒有能見度；就算原本有一點可信度，也被他們自己做的事、說的話徹底摧毀了；然後獲利度完全不存在。」

而他接下來那句診斷，才是這一集真正的重點

Tim 沒有把這些人講成壞人。他的解釋是：

「我想有一部分是因為，他們就以為人脈經營應該是那樣做的。沒有人真的教過他們。他們以為自己是天生的人脈高手——而我不認為是那樣。人脈經營是一項技能，是靠時間、靠試錯、靠向別人和專家學習，一點一點累積起來的。」

我認為這個診斷比「傭兵心態」重要得多，因為它指出了那個讓人卡住的機制：

當你相信一件事是天賦，你就不會去學它。

而這正是最麻煩的地方。一個知道自己不會的人會去學；而一個以為自己天生就會的人，會把每一次失敗解釋成別人的問題——那些人太冷淡、那個場子沒料、這個行業不吃這套。

所以那些「世界上最爛的人脈經營者」，往往並不是最不努力的人。他們可能參加了最多場活動、發了最多張名片。他們只是從來沒有把這件事當成一項需要學的技能。

三個分類

Tim 把這些人分成三類：

①最不受歡迎名單——幾乎在任何人脈場合都找得到的，屬於普世級的。

②環境型災難——通常只出現在一兩種特定的場合或環境裡。

③網路亡命之徒——「隨著社群網路出現，這些人在線上『經營人脈』時的行為，跟他們真實生活中的樣子非常不同，而他們把自己的可信度徹底摧毀了。」

第③類在 2011 年是新現象，而它在今天只有更嚴重。當年講的是論壇和早期的社群網站；現在是 LINE 群組、社團、限時動態、留言區。

而 Tim 點出的機制值得記住：問題不是「線上行為不好」，是「線上跟線下不一致」。一個在例會上溫和有禮、在群組裡尖酸刻薄的人，摧毀的不只是線上形象——他讓所有人重新評估線下那個版本是不是演的。

案例一：外包型人脈經營者

Tim 說這是「最不受歡迎名單」裡的一位，故事發生在 2000 年代初。

在一場活動上，一位先生走過來說自己是理財顧問。而他沒有名片，並且對自己號稱在賣的服務一無所知。（Tim 特別補了一句：現場還有大概十五、十六位其他的理財顧問。）

Tim 想說那就問問看吧。結果那是一家他沒聽過的小公司，而對方的反應是——把他轉給別人：「你打電話給他們，直接跟他們拿資料。」

大約一個月後，Tim 在一場商會的名片交換活動上又遇到他。他開玩笑地提起上次對方沒帶名片。這次有名片了——但職稱完全不一樣。

Tim：「我以為你是理財顧問？」

而對方的回答是：

「喔不是。那次我沒跟你說實話。是這樣的——理財顧問是我哥，但他太忙了沒空經營人脈。所以他決定派我去參加那些活動，替他經營人脈。」

而 Tim 把它推廣成一個更常見的版本

他說外包本身是中性的，大公司小公司都在外包。但有些人試圖外包自己的人脈經營，而做法通常是他說的「旋轉門式的人脈經營」：

「他們這個月派公司或分行的某一個人去參加活動，下個月換另一個人去。結果沒有人有機會跟他們建立關係。」

而他給的原理只有一句，但這句話是整集的核心：

「人是跟人建立關係的，不見得是跟企業。」

這件事在台灣也一模一樣。銀行、保險、建設公司常常輪流派人出席商業場合，帳面上「出席率」很漂亮，實際上等於沒有人在場——因為第三次見面的時候，你面對的又是一張新的臉。

而這也是為什麼分會的職業別是掛在一個人身上，不是掛在一家公司身上。

案例二：遊蕩者

第二個例子 Tim 叫做「遊蕩者（the wanderer）」，也是真實故事。

那個人到處去參觀各個 BNI 分會的例會，從來沒有加入過任何一個，而他以為這樣就能拿到很多生意。

Tim 說：「這是一個從一個團體跳到另一個團體、從來不種下任何種子、也從來不扎根的人。他以為光是出現，就會有生意。」

（這件事的後續在書裡：故事從 2000 年開始，而結局發生在 2005 年。）

而 Misner 給了他自己的稱呼：「我把那種人叫做遊牧型人脈經營者。」

這個案例跟 Ep130 那棵被反覆連根拔起的柑橘樹是同一件事——差別只在於，遊蕩者連種都沒種下去過。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「成功須苦幹，天才不是天生的」　P013

艾瑞克森用三十年的研究拆掉的，正是 Tim 說的那個誤會：「天生就會」這件事，在幾乎所有領域都不成立。而他特別強調這個迷思的殺傷力不在於它是錯的，而在於它會阻止人開始練習——書裡另一句寫得更狠：有人「因而相信自己天生不會唱歌，於是放棄」（P279）。而這一集講的是這個迷思的另一面：相信自己天生就會的人，同樣不會去練。所以「世界上最爛的人脈經營者」和「覺得自己不擅長社交所以不去」的人，其實犯的是同一個錯——他們都把一項可以學的技能，當成了一種與生俱來的體質。

本週行動

①檢查你是不是在「外包」：如果你的公司輪流派人出席同一個場合，那等於沒有人在場——因為第三次見面時，對方看到的又是一張新的臉。派固定的一個人。②對照線上與線下的自己：在群組裡的語氣，跟你在例會上的樣子一致嗎？不一致的話，摧毀的不只是線上形象。③把「我不擅長」跟「我還沒學」分開：這是一項技能。相信它是天賦的人——不管是覺得自己有還是覺得自己沒有——都不會去練。④不要當遊蕩者：光是出現不會有生意。種下去才會。

收束

那位替哥哥出席活動的先生，其實做了一件很合理的事。

從公司管理的角度看，這是標準的分工：哥哥的時間比較貴，那就派一個時間便宜的人去做「認識人」這件事，把省下來的時間拿去服務客戶。

而它之所以失敗，是因為那個分工建立在一個錯誤的假設上——以為「認識人」是一個可以跟「懂你在賣什麼」分開的動作。

而當你把這兩件事拆開，走進房間的那個人就只是一個沒有內容的接觸點。他收得到名片，但他給不出任何東西。

而更慘的是——他還替他哥哥留下了一個印象。

相信這是天賦，你就不會去學它。所以「世界上最爛的人脈經營者」，往往不是最不努力的人——他們只是從來沒有把這件事，當成一項需要學的技能。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 201《World’s Worst Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tim Houston，BNI 紐約外圍行政區區域董事、《The World’s Worst Networker》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三個分類、外包型與遊蕩者的故事均為節目原文所述；該書撰稿者包括 Bob Burg、Susan RoAne、Robyn Henderson、Michelle Donovan 與 Ivan Misner。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「相信是天賦就不會去學」的推論與台灣的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP199｜「手寫信理論上比較好——但如果你根本不會去做，那它就不比較好」

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BNI PODCAST ‧ EP 199

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

參加完一場大型活動，口袋裡一疊名片，然後呢？這一集講的就是這個問題。

米斯納博士的做法是：當場在名片背面寫下剛剛聊過的一件事（他也提醒某些文化認為在名片上書寫是失禮的，要注意差異，而多數場合先問一句「介意我在背面寫個註記嗎」就可以了）。回去之後把名片分成兩堆——A 是近期可能成為客戶或引薦夥伴的人，B 是比較遠的。A 組要在幾天內追蹤、約一杯咖啡；B 組寄一封簡短的訊息，把門留著。

而他在中間講了一句很重的話，然後又在最後跟普里希拉的對話裡講了另一句更有用的。我想從那兩句開始。

「不是在幫他，就會被當成推銷」

談到跟 A 組的第一次見面時，米斯納說：你要見面、要了解他、要談你們可以怎麼互相幫忙——重點是你可以怎麼幫他。然後他加了一句：

「任何不是在設法幫助他們的動作，一般都會被當成推銷電話，而不是關係建立的接觸。」

這是一個很強的二分法，而它值得認真對待，因為它有一個關鍵的特徵：

分類是由接收方做的，不是由你的意圖做的。

你可以真心覺得自己只是在「保持聯絡」「交個朋友」「分享一些資訊」。但對方的判斷規則很簡單，而且幾乎是自動的：這則訊息裡，有沒有一樣東西是給我的？沒有，那你就是來要東西的——即使你這次還沒開口。

所以任何追蹤訊息都可以用一個很簡單的方法檢查：

把所有關於你自己的句子刪掉，看看還剩下什麼。

如果刪完之後只剩下「很高興認識你」，那這封信的內容是零，而對方會把它歸類成「開場白」，然後等你講真正的目的。而如果刪完之後還剩下一則對他有用的資訊、一個他可能想認識的人、一份他提過但找不到的資料——那它就不是推銷，不管你有沒有附上自己的介紹。

「如果你根本不會去做，那它就不比較好」

節目後段，普里希拉提出一個實際的異議：手寫卡片理論上比較好，但現在很多名片上根本沒有地址；而 email 至少留得下紀錄，好追蹤。

米斯納同意手寫理論上更好，但接著說了整集最有用的一句話：

「問題是，如果你不會去做，那它就不比較好。」

而他對自己的分析也很誠實：他說他不擅長手寫信——因為他會自我編輯、字不好看、寫到一半想改又不能塗掉，只能重寫，所以他覺得很挫折。

請注意這不是懶惰的自白，是一個相當準確的自我觀察：那個媒介跟他的工作方式不合。一個會反覆修改文字的人，用不能修改的媒介，痛苦是必然的。

而這句話可以推廣成一條我認為非常重要的原則：

一個你不會執行的最佳做法，劣於一個你會執行的次佳做法。

而多數的自我改善之所以失敗，正是因為我們總是選理論上最好的那個版本——最完整的表格、最理想的頻率、最正式的做法——然後在第三週放棄，接著因為放棄而產生罪惡感，最後連次佳的版本也不做了。

《剛剛好的完美主義》裡有一句話正好對應：「懂得調節完美主義施展的時機」（P064）。而追蹤名片這件事，恰恰是不該施展完美主義的地方——因為它的價值幾乎全部來自有沒有做，而不是做得多好。

所以選方法時，要把自己的實際性格算進去：你會不會拖？你討厭打字還是討厭手寫？你是不是那種會為了「寫得不夠好」而乾脆不寫的人？誠實回答之後選一個你真的會做的版本，然後接受它不是最好的。

那套 A/B 分類，用錯了分類的依據

現在講這一集我認為需要修正的部分。

米斯納的分類標準是「他對我的潛在價值」——A 是近期可能成為客戶或引薦夥伴的，B 是比較遠的。

而這個標準有一個系統性的問題：你在活動當下對一個人價值的判斷，準確度非常低。

你憑什麼判斷？十分鐘的對話、他的行業別、他名片上的頭銜。而前面某一集談過那位只賣工業燈泡的成員——連 BNI 的創辦人本人都判斷錯了，還當面勸他不要加入。

有趣的是，米斯納自己在這一集的最後把這個問題講出來了：那些既不可能成為客戶、也不在能引薦你的行業裡的人怎麼辦？他的回答是——「你永遠不知道別人認識誰。」所以還是要回一封。

但這等於承認了：那個分類標準本身不可靠。

所以我建議換一個依據。不要按「他對我的價值」（你估不準），按「我對他的印象」——因為那是你確實知道的東西：

A：我記得我們聊了什麼具體的事。
B：我只記得他的行業或公司。
C：我完全想不起來這個人。

這個分類法有一個巨大的優點：它直接告訴你下一步該做什麼。

A 組可以寫一封具體的信（提到你們聊過的那件事），而具體是追蹤訊息唯一有效的成分。
B 組只能寫一般性的問候，效果有限，但成本也低。
而 C 組是最有價值的一組——不是因為那些人，是因為它在告訴你：那天你根本沒有真的在跟人聊天。

如果一場活動之後，你的 C 組佔了三分之二，那麼問題不在追蹤，在現場。而這是任何按「價值」分類的方法都測不出來的東西。

名片堆是一個看得見的待辦事項——而這件事已經消失了

這一集的具體做法（在名片背面寫字、分成兩疊、寄實體信）今天多半不適用了。但我想指出一個因此而產生的新問題，而它比原本的問題更難處理：

一疊名片是一個看得見的待辦事項。它在你的口袋裡、在你的桌上、在你的包包裡，每次看到都會提醒你「這件事還沒處理」。

而今天的版本是：你加了對方的通訊軟體，然後什麼都沒發生。而那個未處理的狀態完全隱形——它安靜地躺在通訊錄裡，不會提醒你、不會佔空間、不會讓你感覺不安。

數位化把「未處理」這個狀態變成看不見的了。

而這正是為什麼很多人加了幾百個好友卻從來沒有下一步——不是因為不重視，是因為沒有任何東西在提醒他們。

所以修正的方向很明確：人工造一個看得見的暫存區。最土也最有效的做法是——活動結束後，把當天加的人全部拉進一個命名為「待追蹤」的標籤或群組；處理完一個就移出去。你需要的不是提醒功能，是一個會讓你不舒服的清單。

放回台灣：加了 LINE 之後那段沉默，才是真正的問題

台灣的版本是這樣的：活動現場加了 LINE，雙方各自傳一個貼圖，然後——沉默。

而沉默的原因不是不重視，是不知道要說什麼。傳「你好，很高興認識你」感覺很空；傳自我介紹又太像推銷；於是想著「改天再說」，而三個月後你再傳訊息，對方已經不記得你是誰了。

解法就是前面那個檢查標準的正面版本——當天就傳，而且傳一樣他用得上的東西：

「剛剛聊到你在找做包裝的，這是我合作過的一家，可以參考看看。」
「你提到的那個補助案，我剛好有連結，附上給你。」
「今天聊得很開心。你說到某某問題，我認識一位在做這個的，如果你需要我可以幫你問。」

三句話都符合同一個規則：刪掉關於自己的句子之後，還剩下東西。而它們都可以在活動結束走回停車場的路上傳完。

另外一個台灣的實務調整：當場在名片上寫字，在台灣仍然有點尷尬（日本、韓國更嚴重，名片被視為對方的分身）。而現在有一個更好的替代做法——用手機拍下名片，直接在照片或聯絡人的備註欄打字。同樣達到目的，而且不會有人不舒服。

順帶一提：email 留下紀錄，這件事有法律上的實益

普里希拉提到 email 的一個優點：「你至少有一份你說過什麼的紀錄。」她講的是方便追蹤，但這句話還有另一層價值。

商業往來裡，誰在什麼時候說了什麼經常是後續爭議的核心。而書面的往來紀錄——email、通訊軟體的對話——在舉證上遠優於「我記得我當時有講」。

所以在追蹤與後續洽談時，有一個很值得養成的習慣：電話或面談之後，補一封簡短的信，把談定的事情寫下來。「今天談的內容我整理一下：時程是……、金額是……、下一步是……。如果有理解錯誤請告訴我。」

這封信的成本是三分鐘，而它同時做到三件事：確認雙方理解一致、展現你的專業、以及留下一份紀錄。而在多數爭議裡，有紀錄的那一方處境好得多。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

把名片輸入資料庫，是「蒐集」與「處理」。《個人資料保護法》第 19 條規範非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由，第 20 條規範利用行為。交換名片的目的通常是「聯絡」，把它建檔並用於後續的行銷推播，屬於利用；而第 20 條第 2 項規定當事人表示拒絕接受行銷後應即停止，第 3 項要求首次行銷時提供拒絕的方式。

群發與個別聯絡的法律待遇不同。個別的追蹤訊息通常落在原本的聯絡目的內；把整疊名片匯入名單做定期群發，性質就不一樣了。《個人資料保護法》第 8 條另有蒐集時的告知義務。

書面紀錄有舉證上的價值。《民法》就意思表示、要約與承諾設有規範，而爭議發生時，能否證明「當時談定了什麼」往往決定結果。會後補一封確認信，成本低而實益高。

追蹤若導向線上成交，另有解除權。《消費者保護法》第 18 條規範通訊交易的告知義務，第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用。

「懂得調節完美主義施展的時機。」——《剛剛好的完美主義》P064

追蹤這件事的價值幾乎全部來自「有沒有做」，而不是做得多好。一個你不會執行的最佳做法，劣於一個你會執行的次佳做法。

本週行動

1. 檢查你的追蹤訊息：把所有關於自己的句子刪掉，還剩下什麼？剩零，那就是一通推銷電話。

2. 改用「印象」分類：記得聊過什麼／只記得行業／完全想不起來。第三類最多的話，問題在現場不在追蹤。

3. 人工造一個看得見的待追蹤清單——數位化讓「未處理」變隱形了，你需要一份會讓你不舒服的名單。

4. 電話或面談之後補一封確認信：三分鐘，同時確認共識、展現專業、留下紀錄。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 199《Sorting Out Who’s Who》（2011-04-06；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 202、Ep 212，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，其中關於實體名片與郵寄的部分已有大幅變化；文中的分類法修正與台灣調整為改寫者的延伸；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP198｜「不會有人見過我一次，就丟五十萬美元給我投資——這不像買花」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 198

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題來自一個誇張的數字：這位理財規劃師說，他現在的收入可以支付未來六百五十年的會費。而我認為真正該看的數字，是他順口講的另一個——一年。

來賓與那個數字

來賓 Dan Romero 是合格理財規劃師（CFP），自己開業，1998 年入行，2002 年加入 BNI，當時在聖塔安娜的 Diamond Club 分會。

而標題的由來是這句：

「粗略估計、保守一點說——以我現在產生的收入來算，大概可以支付六百五十到七百年份的年費。」

而他辦公室有留紀錄：「到目前為止，精確到分，我們從 BNI 的引薦、介紹、或那些引薦再延伸出來的引薦，管理了 25,963,639 美元的資產。」

先誠實地看這個數字

兩千六百萬美元很嚇人，但要讀對它的單位：那是他管理的資產規模，不是他賺到的錢。理財規劃師的收入通常是資產的一個小比例。

而「六百五十年會費」那個數字，Dan 說的是以收入計算，不是以資產計算——不過他沒有給出具體的收入數字，所以我們沒辦法驗證。這是他自己的估算。

我特別把這件事講清楚，不是要打折他的成績（就算大幅打折，那個比例仍然很高），而是因為——這一集真正有用的東西不在那個數字上。

數字沒辦法複製，而他做的三件事可以。

而全集最有用的數字，是「一年」

Dan 講到自己剛入會時的狀況：

「不會有人在跟我見過一次面之後，就丟五十萬美元給我投資。這不像買花。人們是真的必須信任你。」

然後是那個數字：

「我花了大約一年，才真正拿到第一個目標市場的引薦——因為人們需要時間建立那份信任。」

「這不像買花」這個對比，我認為值得單獨拿出來講，因為它給了一個很實用的校準工具。

機制拆解：信任的養成時間，跟你交付的風險成正比

把幾個行業排在一起看，這件事就很清楚了：

花店：買錯了，損失三百塊和一次心意。所以第二週就可以被引薦。

水電：做壞了要重做，損失幾千塊和一個週末。幾個月。

理財規劃：交出去的是幾十年的積蓄。一年。

而醫美呢？交出去的是自己的臉，而且不像錢——搞砸了不能重來。

所以我們這一行的信任養成期，理性上應該落在接近理財規劃師那一端，而不是花店那一端。

這個校準之所以重要，是因為大部分人是在錯誤的期待下放棄的：加入六個月，沒有拿到什麼像樣的引薦，於是判斷「這個不適合我這一行」。

而 Dan 的一年告訴我們：在高信任門檻的行業裡，六個月的時候機制根本還沒開始運轉。那不是失敗的證據，那是正常的進度。

而他在那一年裡做的事，是把「成功」的定義改掉

一年沒有收穫，多數人會焦慮。而 Dan 說：

「我沒有去在意我拿到多少引薦、多少生意。我從一開始到今天，都是用我給出去了什麼來認定自己成不成功。」

而後面他講得更直接：

「我把『我給了某人一個引薦』當成成功，而不是『我去見了誰、拿到了一個引薦』。」

這個換算很聰明，而且不只是心態問題——它換掉了一個你控制不了的指標，變成一個你完全控制得了的指標。

「這個月拿到幾個引薦」取決於別人；「這個月我給出幾個引薦」完全取決於你。前者會讓你在第六個月覺得自己失敗，後者不會。

而巧的是，後者正好是產生前者的原因。

而他解釋互惠的方式，是我聽過最好的版本之一

Misner 問他：為什麼「給引薦」會替你帶來生意？

Dan 的回答沒有講任何理論：

「假設你剛加入這個團體。有個人走過來，兩個月之內給了你五個引薦，而你都成交了。那我腦子裡唯一會想的事情就是：我一定要想辦法幫這個人牽一條線。」

然後是那一句：

「如果你在幫他養家，你就會一直在他的心上。」

「幫他養家」這四個字把事情的量級講對了。

我們常常把引薦講成「幫個忙」，而在一個小型服務業者身上，五筆成交可能就是那個月的房租、小孩的學費、或者他不用再跟太太解釋為什麼這個月又不夠。

而人不會忘記那種等級的事。

但他也劃了一條線

Dan 補了一句很重要的限制：

「我必須確定我介紹出去的那些人，真的把事情做得好。這對我來說當然也很重要——如果一個人不夠好，我就是不能把他介紹出去。」

這句話讓前面那套「多給引薦」的策略不至於變成濫發。因為給引薦是有成本的——你押的是自己的名聲。所以「盡量多給」的前提永遠是「給得出去的才給」。

而他很誠實地承認了一個優勢

這一段我覺得他講得很老實，也讓整個故事更可信：

「這對我來說比較容易一點，因為我當時處在一個有利的位置——我是自己創了那個分會的，所以我等於精挑細選了很多專業人士，特別是那些跟我比較熟、我知道他們做得好的人。」

這一點值得注意，因為它說明了他的成績有一部分來自起始條件，而不只是行為。

而它同時也是一個可以行動的提示：如果你沒有機會創一個分會，那你至少可以做同一件事的小規模版本——認真參與帶人進來。這正是他列的第二項成功原因：贊助（帶新人入會）不只是幫分會的忙，它是你在挑選未來會替你背書的那群人。

而第三項是擔任幹部——他當過分會主席。理由是：那會創造能見度，同時也證明你的可靠與值得信任，而那正是別人願意把引薦交給你的前提。

最後：那個很精準的歸因方法

Misner 特別停下來強調 Dan 統計方式裡的一個細節：

「引薦的引薦。很多時候我們會算自己給出去的引薦，卻不去算那些從我們拿到的引薦再延伸出來的引薦。」

而 Dan 用來判斷「這筆算不算」的方法，非常乾淨：

「我是這樣看的：如果我當初沒有加入 BNI，我還會不會拿到那個介紹？」

他甚至把來賓也算進去：「我們有些來賓來參觀過，也許他們沒有加入，但後來跟我做了生意。如果我沒加入 BNI，我永遠不會拿到那筆生意。」

這是反事實歸因——不是問「這筆生意是誰直接介紹的」，而是問「如果沒有那件事，這筆生意會不會發生」。

而用這個方法算，多數人會發現自己嚴重低估了。因為第一代的引薦很好認，而第二代、第三代那些「客戶的朋友的同事」，我們通常記在「口碑」那一欄，跟原本的來源斷開了。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「選擇把權力交給誰時要很謹慎」　P431

蒙格這句話講的是託付——而它剛好解釋了 Dan 那一年。把五十萬美元交給某個人管理，本質上不是一筆交易，是一次授權：你把對自己財務的一部分控制權交出去了。而人對「交出控制權」的謹慎，跟對「花錢」的謹慎，根本是兩個量級。這也是為什麼「這不像買花」那個對比這麼準：買花是交易，理財是授權。而醫美同樣是後者——客人交出去的是自己的臉，以及在那段時間裡對自己外貌的控制權。所以在這一行，一年才拿到第一個像樣的引薦，不是進度落後，那就是正常的定價。

本週行動

①校準你的期待：你的客戶交給你的是「一筆錢」還是「一部分控制權」？後者的信任養成期以年計。六個月沒成果不是失敗，是機制還沒啟動。②換掉你的成功指標：這個月我給出了幾個引薦——這個你控制得了；「我拿到幾個」你控制不了。而前者正好是後者的原因。③用反事實重算一次：把過去一年的客戶攤開，一個一個問「如果我沒加入，這筆會不會發生」。你會發現第二代、第三代的部分一直被記在別的欄位。④認真帶人進來：你在挑的不是分會的人數，是未來會替你背書的那群人。

收束

Dan 講了一個小插曲，我很喜歡。

他們的分會原本叫 Diamond Club，因為當年真的在天使球場本壘板後方的 Diamond Club 開會。而那個點子來自一位會員從波士頓回來後提起——他去參觀了一個在芬威球場開會的分會。

Dan 於是聯絡了紅襪隊的一位代表，結果發現兩人是同一所高中畢業的，只差十年。對方告訴他該找球場的誰。他們在那裡開了大約一年半，直到當初牽線的人離開，才輾轉搬到現在的地方。

這件事本身沒有大道理，但它剛好是這一集所有內容的縮影：一個隨口提起的資訊、一次主動的聯絡、一個意外的共同點——然後一個分會就有了它接下來十年的名字。

「不會有人在跟我見過一次面之後，就丟五十萬美元給我投資。這不像買花。」——信任的養成時間，跟你交付的風險成正比。而多數人，是在錯誤的期待下放棄的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 198《You Do the Math》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Dan Romero，合格理財規劃師），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。文中的金額、年費倍數與三項成功因素均為 Dan Romero 於節目中自述，未經第三方查核。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。信任養成期與行業風險的對照、以及醫美的類比為改寫者所加，非節目原文。

EP197｜看手機的傷害不在你分心——那是你的損失；而在你公開宣告了一個排序

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BNI PODCAST ‧ EP 197

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士自己說這一集會捅蜂窩。主題是：開會的時候可不可以看手機。

他的論證是一個替換：如果你正在跟你最大的客戶開會，簡訊進來，你會停下來回嗎？講到一半電話響了，你會接嗎？當然不會，那太失禮了。那為什麼在人脈聚會裡就可以？

他的結論很硬：把手機關掉，不是靜音，是關機。而他補了一句——「我經營一個全球性的組織，我進分會之前把手機關掉。如果我做得到，多數生意人應該也做得到。」

這一集是 2011 年錄的，而手機在這十四年裡變成了完全不同的東西。所以我想做兩件事：把他講對的機制講得更精確，然後誠實地更新那條規則——因為「關機」對今天的很多人已經不切實際了。

傷害不在分心，在你公開了一個排序

關於看手機，最常見的辯護是「我可以一邊聽一邊看」。而反駁通常是「不，你不能，人類無法真正多工」。

但我認為那個辯論走錯了方向，因為就算你真的能一心二用，問題也還在。

米斯納自己講出了真正的機制，只是沒有把它命名：他說看手機「等於在對你的人脈夥伴大喊，你不在乎他們要說什麼，因為你現在有更重要的事要做，這場會議對你的價值沒有那麼高。」

請注意這裡的動詞是「大喊」——這是一個關於訊號的描述，不是關於注意力的描述。

所以精確的說法是：

看手機的傷害，不在於你分心（那是你自己的損失），而在於你當眾宣告了一個排序（那是別人的損失）。

你認為此刻有什麼比眼前的人更重要——這個排序本來是隱形的，每個人心裡都有，而且不必說出來。而手機把它公開展示了。

這個理解有兩個實際的後果。

第一，「我能一心二用」不是有效的辯護。就算你真的聽進去了每一個字，那個訊號還是發出去了，而別人接收到的是訊號，不是你的內在狀態。

第二，也是比較不舒服的：把手機收起來，並不會改變那個排序。它只是不再公開展示。所以真正的問題其實是——這場會議在你心中排第幾？如果答案很後面，那手機只是症狀，而你該處理的是要不要繼續來。

《美好人生》裡有一句話很適合放在這裡：「注意力是愛最基本的形式」（P151）。而在商業場合，它是尊重最基本的形式。

震動模式是最糟的設定，而它剛好是多數分會的規定

普里希拉在節目裡講了一段很誠實的自白：

「如果它震動，而我看到有東西在等我，我的好奇心就會贏。我就分心了。」所以她的結論是：要完全關掉，假裝它不存在。

而她在節目最後補了一句更值得注意的話：她們分會的主席要求大家調震動，但她覺得應該直接要求全部關機。

我認為她是對的，而理由可以講得更精確：

震動模式同時拿到了兩邊的缺點。

它保留了通知（你知道有東西進來了，注意力被拉走），卻拿掉了處理的可能（你不能當場回）。於是它創造出一個懸而未決的狀態——而懸而未決是最消耗注意力的一種狀態，因為大腦會持續在背景執行「那是什麼？重不重要？要不要現在看？」

所以「調震動」這個看似折衷的規則，實際上是三個選項裡最差的一個：

全部關掉——沒有通知，沒有懸念，注意力完整。
直接看——處理完，懸念消失（但發出了那個訊號）。
震動——有懸念、不能處理、而且你還是分心了。

而多數分會的規定剛好是第三個。如果你的分會現在的規則是「請調震動」，這一集提供了一個很好的理由去改它。

「萬一我太太要生了」——這種反駁的形式值得認得

米斯納說他寫這個主題的部落格時，收到的反駁裡最常見的就是：「萬一你太太要生了呢？」

而一位讀者的回應很妙：「我五十歲了，我從來沒有跟一個『太太在開會途中進產房』的人同處一室過。」

米斯納接著點出了關鍵：「當然，非常特殊的例外是可以理解的。但問題是，特殊的例外會變成常態——人們會開始想出一大堆接電話的理由。」

我想把這種反駁的形式指出來，因為它在各種組織的規則討論裡到處都是：

它用一個發生機率極低、但道德重量極高的情境，去攻擊一個關於常態的規則。

而它之所以有效，是因為沒有人敢說「就算你太太要生了也不准接」。於是提出的人贏了那一回合——而他真正想要的，其實是那百分之九十九的其他情況也一起被放行。

辨識的方法很簡單：如果一個反例的發生機率極低、而且它的道德重量極高，那它多半不是在論證，是在爭取豁免。

而正確的回應不是去否認那個例外（你否認不了，而且不該否認），是把它明確地制度化：

「今天有緊急狀況需要待命的人，請開會前跟主席說一聲，並坐在靠門的位置。」

這一句話同時做了三件事：承認了例外是真的、給了它一個正當的處理管道、而且——最關鍵的——它讓例外變成需要事先宣告的東西，於是它就不能再被用來當作事後的萬用藉口。

把例外寫成規則，例外就不會侵蝕規則。

誠實地說：2026 年的「關機」對很多人不切實際

現在講這一集需要更新的部分，而我認為只是附和「就是要關機」對讀者沒有幫助。

2011 年的手機，主要是通訊工具。關掉它，你就是暫時收不到電話和簡訊，僅此而已。

而今天的手機是行事曆、門禁卡、付款工具、文件、筆記本、相機、身分證明。更重要的是——有些人的工作本質上就是即時的：接單派工、客服、值班的醫療人員、單人公司的老闆。對這些人來說，「開會一小時完全失聯」不是禮貌問題，是營運風險。

而如果一條規則要求人們做不到的事，結果不是大家照做，是大家表面同意、私下違反，然後整條規則失去效力——連原本做得到的人也不再認真看待它。

所以我建議把規則從「關機」改成一組更精確、也更做得到的版本：

一、手機不放在桌上。放在包包裡或口袋裡。這一條可能比關機更重要，因為放在視線內的手機，即使完全沒有動靜，也會降低對話的品質——這是相關研究普遍報告的現象，而每個人憑經驗也知道它是真的。

二、真的需要待命的人，坐靠門的位置，有事走出去處理。

而第二條是關鍵，因為它處理的正是前面說的那個機制：

「走出去」這個動作，把私人的中斷跟公開的宣告分開了。

你仍然處理了你的事情——沒有人要求你犧牲你的生意——但你沒有在所有人面前展示那個排序。而且更有趣的是：站起來走出去，比低頭滑手機更禮貌，即使它更顯眼。因為前者傳達的是「我有一件必須處理的事」，後者傳達的是「你們沒那麼重要」。

放回台灣：LINE 是工作工具，這件事讓規則更難訂

台灣有一個結構性的差異，讓這條規則比在美國更難執行：在台灣，通訊軟體是工作工具，不是社交工具。

客戶用 LINE 下訂單、問價格、改規格、催進度，而且期待即時回覆。所以「一小時不看手機」對很多台灣的中小企業主來說，代價是真實的——可能是一張單子。

而這造成了一個很台灣的現象：會議中看手機的頻率非常高，而且沒有人會抗議。大家都在做，所以都不好意思說。

但「沒有人抗議」不等於「沒有代價」——它只是把代價變成隱形的：每個人都在心裡默默扣分，而沒有人會告訴你。這跟前面某一集談過的「看不見的損失」是同一件事。

所以台灣可行的版本，我認為就是前面那兩條：桌上不放手機、要處理就走出去。它不要求任何人犧牲生意，但它把最傷的那個部分（當眾滑手機）拿掉了。

而如果要讓它真的被執行，有一個很有效的做法：主席自己先做，而且說出來。「我今天有一個案子在等回覆，如果我中間走出去，不好意思。」——一句話，同時示範了規則、正當化了例外，而且比任何宣導都有說服力。

而手機在會議室裡最大的風險，其實不是失禮

最後我想補一個 2011 年的節目完全沒有談到、但今天嚴重得多的問題。

在一個大家都在講自己客戶、自己案子、自己遇到的困難的場合裡，每一支手機都是一台隨時可以錄音錄影的設備。

而這在台灣不只是禮貌問題，是有刑責的問題（見下節）。更常見、也更容易發生的是：有人拍了會議照片發到自己的社群，而照片裡有其他成員的引薦單、白板上的客戶名稱、或者不想被拍的人。

所以除了前面兩條規則，我建議分會再加一條：要拍照請先說；要錄音一律不行。成本是一句話，而它處理的風險比失禮嚴重得多。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

未經同意錄音錄影可能構成犯罪。《刑法》第 315 條之 1 規定，無故以錄音、照相、錄影或電磁紀錄竊錄他人非公開之活動、言論、談話或身體隱私部位者，處刑罰；第 315 條之 2 就散布、播送或販賣該內容另有規定。分會會議屬於非公開的場合，未經同意的錄音錄影風險是真實的。（自己為當事人的談話錄音，法律評價與竊錄第三人談話不同，但仍應審慎，並注意後續使用的界線。）

會議照片上傳前要注意個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用；《民法》第 18 條、第 195 條保護肖像等人格權。照片中若出現引薦單、客戶名稱或不願入鏡的成員，上傳前應先取得同意。

會議中談到的內容可能是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義，第 10 條列舉侵害的態樣。用手機拍下白板或簡報再轉傳，是很容易發生、也很容易出事的動作。

要求員工「待命」可能涉及工時認定。若雇主要求員工於特定時段保持手機暢通、隨時回應，該待命時間是否計入工時，實務上須依《勞動基準法》第 30 條以下關於工時的規定與具體情形判斷。這也提醒我們：「隨時要能聯絡上」對受僱者而言不是理所當然的義務。

「注意力是愛最基本的形式。」——《美好人生》P151

而在商業場合，它是尊重最基本的形式。看手機真正的代價不是你漏聽了什麼，是你當眾公布了一份排序。

本週行動

1. 把分會規則從「請調震動」改成「桌上不放手機」——震動是三個選項裡最差的一個。

2. 給例外一個正當管道：需要待命的人事先告知、坐靠門、有事走出去處理。

3. 主席自己先示範並說出來——「我今天可能要中途離席一下」，勝過任何宣導。

4. 加一條：要拍照請先說，錄音一律不行。這一條處理的風險比失禮嚴重得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 197《Mobile Phones in BNI Meetings》（2011-03-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 236、Ep 261，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，行動裝置的角色已大幅改變，本文已就規則的可執行性另作討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP196｜十五年後替這三個預測打分數——兩個命中、一個方向對載體錯，而原因值得學

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BNI PODCAST ‧ EP 196

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2011 年，米斯納博士在一篇專欄裡提出他對未來十年商業人脈領域的三個預測，並在這一集展開：整合、教育、聯合會。

一、整合。實體與線上人脈會整合，並且會出現「圍牆花園」式的社群——只有特定成員能進入、以會員資料庫控管、有共同價值觀的利基網絡。他也預測反方向會發生：純線上的社群會開始辦實體活動。

二、教育。大學不會教商業人脈（他說有些教授認為這是「軟科學」、認為教不來，而他認為他們大錯特錯），所以這件事會像銷售訓練一樣，由私人訓練機構承接。而他特別提出一個警告：消費者必須查核訓練者的資歷。

三、聯合會。不時會有人試圖成立「各人脈組織的聯合會」，而他認為都會失敗——因為那類組織之間存在利益衝突與大量重疊。

十五年後的今天，我們有一個難得的機會：替這三個預測打分數。而更有價值的是問——他為什麼猜得還算準？

第一個預測：方向對，載體錯

他預測會出現獨立的、有嚴格會員控管的利基網絡。而實際發生的是：主流平台吸走了幾乎所有的社交流量，而獨立網站型的利基社群大多沒有活下來——包括他當年寄予厚望的那一個。

但「有邊界的社群」這個需求完全沒有消失，它只是換了住的地方：今天它住在通訊軟體的社群、討論區、私密社團、付費訂閱群組裡——也就是寄生在既有平台上的封閉空間，而不是獨立門戶。

而他的反向預測完全命中，甚至比他說的更強：純線上的社群會開始辦實體聚會。今天這幾乎是一條規律——任何一個線上社群只要活得夠久，最後都會辦見面會。

所以第一個預測的評分是：看對了需求，看錯了載體。

而這個落差本身就是一課：預測「人會想要什麼」，比預測「那個東西會長什麼樣子」容易得多。

第二個預測：幾乎全中，而且警告的價值上升了

「大學不會教，私人機構會接手」——這個預測在今天看起來甚至有點保守。整個線上課程、知識付費、專業訓練的產業，規模遠超過 2011 年任何人的想像。

而他當年提出的警告，今天嚴重了十倍。他舉的例子是：

「我看過一個講師自稱在人脈方面有認證，而事實上他只是上完了某個引薦行銷組織的一個訓練課程。一個。抱歉，他不是專家。」

而今天，這件事已經工業化了：上完一門課 → 取得一張「認證」 → 開一門課教別人 → 發出更多認證。而每一層都比上一層更遠離實務。

第三個預測：也對，而且他把理由講對了

關於「人脈組織的聯合會」，他說在他二十六年的觀察裡，這類嘗試一再出現、一再失敗。而他給的理由是：這些組織之間存在利益衝突與大量重疊。

這個判斷值得注意的地方在於，他沒有把失敗歸咎於執行不力或時機不對——那是最常見、也最沒有解釋力的說法。他指出的是結構性的原因：如果聯合會的成員彼此在爭奪同一批會員，那麼這個聯合會要求的合作，跟成員的生存利益是直接衝突的。

而結構性的衝突不會因為換一批人、換一個時機而消失。

這個判準可以直接拿來用。當有人提議成立某種聯合組織、產業聯盟、共同平台時，問一句：參與者之間，是不是在爭奪同一個東西？是的話，這件事的難度不在於執行，在於它要求人們對抗自己的利益——而那通常撐不過三年。

為什麼他猜得還算準：因為他預測的不是技術

三個預測，兩個命中、一個方向正確。以十年期的預測而言，這個成績相當不錯——多數十年預測的表現遠比這個差。

而原因值得學，因為它是可以複製的：

他預測的三件事，沒有一件是技術預測。

「人會想要有邊界的社群」——這是關於人的需求。
「大學不會教實務技能」——這是關於機構的誘因。
「聯合會會因利益衝突而失敗」——這是關於組織的結構。

而需求、誘因、結構這三樣東西，變化的速度遠遠慢於技術。大學十五年前不教實務技能，今天大致還是不教，理由也還是同一組（升等看研究、實務不算學術產出）。人十五年前想要有歸屬感的小圈子，今天也還是想要。

所以這裡有一個可以帶走的原則：

要預測十年，就去預測那些不會變的東西——誰想要什麼、誰有什麼誘因、什麼結構會產生什麼衝突。

而預測「哪個平台會贏」「哪個技術會普及」的人，幾乎一定會錯——即使他在方向上是對的。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的說法可以配這一段：「選擇未來，而不是過去」（P191）。而選擇未來的方法，是去找那些不會被未來改變的東西。

「怎麼查核一位專家」——他的方法對，但今天必須升級

米斯納給了具體的查核方法，而且他用自己請社群媒體顧問的經驗示範。他說他用過兩位（都是 BNI 成員），而讓他放心的資歷是：

一位在州立大學教社群媒體；另一位有長期的實務經歷，而且能夠展示她替其他客戶做過什麼。

請注意這兩項的共同點——它們都是「被別人選擇過」的證據，而不是自我描述。這跟前面某一集談過的「行為型證據勝過言語型證據」是同一件事。

但這套方法今天需要升級，理由很直接：「看起來像專家」的製作成本已經歸零。

網站、文案、案例、簡歷、甚至客戶見證，現在都可以在一個下午產出，而且看起來非常專業。所以「他有沒有網站」「他的內容看起來如何」這類檢查，鑑別力已經很低了。

我建議升級成三個問題，而它們都很難偽造：

一、他有沒有實際「做過」這一行，而不只是「教」這一行？教人做行銷的人，自己有沒有經營過一個要負損益責任的事業？教人管理的人，自己有沒有真的管過人、開除過人？

二、有沒有付費客戶願意具名？注意是「付費」而且「具名」——這兩個條件缺一不可，因為免費的、匿名的推薦，成本接近零。

三、他的內容裡，有沒有「只有做過的人才會知道的細節」？

第三個問題是最強的測試，而且你不需要是專家也能執行它。真正做過的人，會知道那些不重要、不好聽、但很具體的麻煩事——報價單上最常被客戶問的那一欄、送件被退的最常見理由、哪一個環節永遠會延遲兩天、哪一種客戶開場十分鐘就看得出來。

這些細節無法從二手資料生成，因為它們太瑣碎、太沒有價值、沒有人會把它們寫進教材。而它們正是實務經驗唯一無法偽造的部分。

《好好退休》裡有一句話可以放在這裡：「他們也許就不是適合你的財務專家」（P277）——重點在「適合你的」。一個人可以是真專家，但不是你需要的那一種。

他那句後悔，值得直接抄下來

談到請顧問時，米斯納講了一句很誠實的話：

「我希望我早一點找人來幫忙，因為有些事情，如果讓我重來一次，我不會用同樣的方式做。愈早找人協助，愈好。」

這句話值得記住，因為「太晚找人幫忙」的成本是隱形的——它不是一筆看得見的損失，而是一段你自己摸索、走了冤枉路、而且不知道原本可以更快的時間。而正因為看不見，多數人不會後悔，只會覺得「這是必經之路」。

但它不必然是必經之路。而分辨的方法很簡單：如果這件事已經有很多人做過、而且做法可以被教，那自己摸索通常是浪費；如果這件事沒有人做過，那摸索就是唯一的路。

二十年從「沒有文獻」到「資訊過剩」——而困難換了一種

節目最後有一段我很喜歡的回顧。他說：二十年前，關於商業人脈這個主題，沒有書、也沒有文章。他寫第一本全國發行的書時，市面上只有一本談口碑行銷的書，還有一本書裡有一小段提到這個主題。就這樣。

而二十年後，資訊爆炸。

這個對比值得停一下，因為它說明了一件事：當一個領域從「沒有文獻」走到「資訊過剩」，困難的性質就整個換了。

當年的困難是「找不到資訊」，今天的困難是「分辨資訊」。而這兩種困難需要的能力剛好相反——前者需要搜尋力與毅力，後者需要判斷力與拒絕的能力。

所以在今天，學習的瓶頸已經不在取得，在篩選。而這也正是為什麼前面那三個查核問題比二十年前重要得多——當年你能找到的每一本書都值得讀，今天你能找到的每十本裡可能只有一本值得。

放回台灣：「上過課」不是資歷，而台灣特別容易把它當成資歷

米斯納批評的那個現象，在台灣有一個特別常見的版本：把「上過某某課程」當成專業資歷。

名片上、簡介裡、社群檔案上，列著一長串課程名稱與認證。而這些之中，有些是有實質門檻的專業證照（那些值得列），有些則是付費就能取得、上完就發的參加證明——而兩者在視覺上長得一模一樣。

分辨的方法其實很簡單，而且可以直接問：「這個認證有沒有可能不通過？」

如果答案是「只要上完課就會發」，那它不是資格，是收據。而一份不可能失敗的認證，資訊量是零——這跟前面某一集談過的「所有人都會說的話不能用來區分任何人」是同一個道理。

台灣還有一個結構性的問題讓這件事更嚴重：「講師」在台灣不是一個受管制的身分。任何人都可以自稱講師、顧問、教練，而市場很小、口碑傳播很快，所以一位包裝良好的人可以在短時間內建立起看起來很紮實的形象。

而分會剛好是一個很好的過濾器——因為你可以看到他一年五十二週的樣子，而不是他在講台上的九十分鐘。前面某一集談過：分會測的不是最佳表現，是變異數。而對一位講師來說，那大概是最誠實的檢驗。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

營利性的短期補習有立案規範。《補習及進修教育法》就短期補習班的設立、立案與管理設有規定（見該法第 6 條、第 9 條等），未經核准立案而以補習班名義招生營運，可能違反相關規定。台灣有大量商業課程遊走在「補習班」與「顧問服務／講座」的界線上，經營者應先確認自身的定位與適用規範。

資歷與認證的宣稱受不實廣告規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符。把「參加證明」呈現為「專業認證」，或使人誤認其取得難度，都在這條的射程內。

課程契約有審閱期與解除權。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定定型化契約應有三十日以內的合理審閱期間；第 19 條規定通訊交易的消費者得於收受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用；第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。線上課程與訓練課程同樣適用。

收益承諾要特別小心。訓練課程若宣稱可帶來特定收益，除前述規範外，視具體結構還可能涉及《多層次傳銷管理法》第 18 條關於不得以介紹他人參加為主要收入來源的規定。

「選擇未來，而不是過去。」——彼得·杜拉克，《談高效能的5個習慣》P191

而選擇未來的方法，是去預測那些不會被未來改變的東西——需求、誘因、結構。預測技術的人幾乎一定會錯。

本週行動

1. 要判斷一位講師或顧問，用那個最強的測試：他的內容裡有沒有「只有做過的人才知道的瑣碎細節」？

2. 遇到任何認證，問一句：這個認證有沒有可能不通過？不可能失敗的認證，資訊量是零。

3. 評估任何「聯盟／聯合會」的提案時，先問：參與者是不是在爭奪同一個東西？

4. 想預測自己產業的十年，不要預測技術——去列出「誰想要什麼、誰有什麼誘因」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 196《Three Networking Trends to Watch》（2011-03-16；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 225、Ep 241，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年對未來十年的預測；文中對這些預測的評分與檢討為改寫者依 2026 年的觀察所作，屬個人判斷；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com