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EP185｜統一視覺真正的用途，不是好看——是讓別人犯的錯不會算到你頭上

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BNI PODCAST ‧ EP 185

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是組織內部的行政宣導：BNI 要在全球統一視覺形象，請大家配合。米斯納講了幾個好處——比較好解釋、比較有識別度、比較容易邀人。

聽起來像是一集可以跳過的節目。但其中有一句話，說出了品牌這件事真正的原理，而且它跟「好看」完全無關：

「這讓我們免於因為被誤認為與其他不遵守我們標準與經營理念的團體有關聯，而遭受負面的觀感。」

這句話值得慢慢讀。它講的不是形象升級，是責任歸屬。

品牌是一個共用的信用帳戶：每個人都能提款，任何一個人都能記帳

一個大家共用的名字，本質上是一個共同的信用帳戶。

好處很明顯：你可以從裡面提款。當你對一位客戶說「我們是全球最大的商務引薦組織的成員」，你就是在動用一份不是你自己賺來的信用——那是幾十年、幾十萬人累積出來的。

但這件事有一個對稱的、比較少人願意講的另一面：任何一個人都可以往這個帳戶記上一筆負債，而所有人一起承擔。

而這正是統一視覺真正的功能。它處理的問題不是「我們不夠好看」，是：

當外面有人做了不好的事，別人怎麼知道那筆帳不該記在我們頭上？

米斯納講到一個具體的情境：「你去 Google 搜尋一下，會出現一堆網站，長得都不一樣。你根本不知道自己面對的是不是一個 BNI 分會。」

當邊界是模糊的，會發生一件很不划算的事：好的事情很難被歸功，壞的事情卻很容易被歸咎。因為人在稱讚的時候會說「我遇到一個不錯的人」，在抱怨的時候卻會說「那個什麼商會的人」。

所以統一視覺的價值，用一句話講就是：

它不是為了讓你看起來一致，是為了讓不是你的錯，不會算在你頭上。

而這個原理適用於所有共用名字的東西——連鎖品牌、加盟體系、同業公會、家族企業，甚至一個姓氏。

品牌的本質是標準差小，不是設計得漂亮

米斯納在節目裡透露了一個細節，我覺得很誠實。他說他過去一兩年才學到，品牌「比 logo 複雜太多了」——還包括搭配的地球圖形、高度與留白、字體、顏色（他還特別報出色號：勃根地紅 PMS 506）。

很多人聽到這裡會覺得這是設計師的龜毛。但那些規定在做的其實是同一件事：把變異壓小。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這個概念講得非常清楚：「所謂『品質』，就是標準差；而所謂『品質高』，就是標準差小。」（P205）而他推到人身上的版本更好：「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」（P211）

品牌就是這件事的視覺版本。一個人之所以能在二十公尺外一眼認出某個標誌，不是因為它設計得好，是因為它每一次都長得一樣。而只要有幾個版本在流通，辨識的成本就會急遽上升——不是變醜，是變成要「看一下」才知道。

《大腦拒絕不了的行銷》講得更直接：「『一致性』是建立品牌感官的關鍵」（P066）。

而對台灣的中小企業主，這裡有一個很省錢的推論：你不需要一套完整的品牌手冊，你只需要把三件事固定下來。

一個顏色（記下色碼，不是「差不多的藍」）、一個字體、一條留白規則。光是這三件事固定，你的名片、招牌、貼文、報價單就會開始長得像同一家公司——而九成的小型品牌，輸的就是這三件事。

劉潤那段話的最後一句也值得抄下來當警語：「『差不多』『大概』是標準差的大敵。」（P211）

但米斯納沒講代價——而這是個真實的取捨

這一集把統一視覺講成了純粹的好事。但標準化是有代價的，而且代價會落在特定的人身上：

第一，最熱心的人受傷最重。那些自己做了海報、自己架了網站、自己設計了分會 logo 的人，通常是最投入的那一群。而現在他們被告知那些都不能用了。如果溝通得不好，一次品牌統一可以精準地挫傷你最積極的那批人。

第二，異地適配的問題是真的。一套在美國設計的視覺系統，中文字體的搭配、直式排版、招牌的尺寸規範，未必都能直接套用。米斯納提到各洲會有些微變化，但那通常是總部允許的變化，不見得等於當地需要的變化。

第三，統一會壓縮在地的判斷空間。而在地的人往往才知道什麼有效。

所以我認為值得補上一條判斷線，而它可以直接用在你自己的事業上：

外面看得到的東西，統一；只有自己人看得到的東西，放手。

招牌、名片、網站、對外文宣、制服——這些要嚴格，因為它們決定外人能不能正確歸戶。而內部的例會流程表、群組公告、內部表單、慶生海報——這些應該讓在地的人自由發揮，因為它們不影響歸屬的判斷，卻大幅影響參與的熱度。

把這條線畫清楚，統一視覺就不會變成一場消耗士氣的行政運動。

「他去的是 BNI 早餐會」而不是「一個商業早餐會」——這個目標訂得非常好

米斯納給了一個很具體的目標，我認為是整集最好的一句：

「這提高了人們說『我參加過一個 BNI 早餐會』、而不是說『我參加過一個商業早餐會』的機率。」

為什麼這個差別那麼重要？因為沒有名字的東西，沒辦法被推薦。

「我參加過一個商業早餐會」這句話講完就結束了，聽的人沒有任何可以追問或搜尋的東西。而「我參加過一個 BNI 早餐會」留下了一個名詞，而名詞是可以被查、被問、被轉述的最小單位。

這一點可以直接變成一個檢驗你自己事業的問題，我覺得非常好用：

你的客人向朋友描述你的時候，會用什麼名詞？

如果她說「我上次去的那家醫美」，那你還沒有品牌——你只是一個類別裡的一個實例，而且下次她朋友要去的時候，找到的可能是別人。

如果她說得出店名，那你才開始有東西在累積。而這件事跟你的服務好不好沒有關係——服務再好，如果客人講不出名字，那份好評就是散的。

關於那個 Google 排名，要看懂它證明了什麼

米斯納提到一個他很自豪的成績：你在世界上任何地方 Google「business networking」，BNI 幾乎都會出現在第一頁，通常是第一或第二名。他說前一天在美國搜尋，一千四百萬筆結果，BNI 是第一。

這是個真實的成績，但它證明的東西，跟這一集想解決的問題其實不是同一件：

在類別關鍵字裡排第一，證明的是「已經在找這個類別的人一定會找到你」。它完全沒有證明「有多少人會想到要找這個類別」。

一個從來沒聽過「商務引薦」這個概念的人，永遠不會打出那個關鍵字。所以搜尋排名衡量的是類別內的占有率，而這一集想提升的是類別外的知名度——兩者可以差得非常遠。

這一點對台灣的小企業主非常實用，因為我們很容易被自己的排名安慰。「岡山 醫美」搜尋第一，跟「有多少人會想到要處理這件事」，是兩個完全獨立的數字。前者靠 SEO，後者靠的是有沒有人在生活中替你講出那個名詞。

而後者才是這一集在談的東西。

放回台灣：那條「有問題往上問」的鏈，其實是重點

節目一開始花了不少時間講一件很行政的事：會員問幹部、幹部問國家辦公室、國家辦公室問總部。

聽起來像官僚流程，但它在做的事其實很重要：避免同一個問題被幾萬個人各自即興回答。

在台灣，這件事的失敗版本大家都很熟悉——群組裡有人問「這個可以這樣做嗎」，然後五個熱心的人給了五個不同的答案，而且都很有自信。最後大家各做各的，等到出事才發現沒有一個是對的。

解法不是禁止大家回答，而是把兩種問題分開：「怎麼做比較好」歡迎大家給意見；「可不可以這樣做」只能有一個來源。

前者是經驗，人多意見多是好事；後者是規則，多個版本等於沒有版本。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

使用他人商標須經授權。《商標法》第 5 條就商標之使用設有定義；第 68 條規定未經商標權人同意，於同一或類似商品或服務使用相同或近似之註冊商標，有致相關消費者混淆誤認之虞者，為侵害商標權；第 39 條就商標授權及其登記設有規定。以組織名義印製名片、招牌、文宣或架設網站前，應確認自己的使用範圍在授權之內。

拿別人的著名商標當公司名或網域名，另有明文。《商標法》第 70 條規定，明知為他人著名之註冊商標，而以該著名商標中之文字作為自己公司、商號、團體、網域或其他表彰營業主體之名稱，有致相關消費者混淆誤認或減損其識別性或信譽之虞者，視為侵害商標權。這正是「非官方網站」最常踩到的一條。

公司名稱與表徵也受規範。《公司法》第 18 條規定公司名稱不得與他公司或有限合夥名稱相同；《公平交易法》第 22 條就以他人著名之姓名、商號、公司名稱、商標或其他表示他人商品或營業之表徵為相同或類似之使用，致與他人商品或營業設施、活動混淆者，設有禁止規定。

標誌本身也是著作。《著作權法》第 5 條所例示之著作包含美術著作與圖形著作；第 37 條就著作財產權之授權利用與授權範圍設有規定。取得「可以使用 logo」的同意，不等於取得「可以修改 logo」的同意——改色、拉伸、加字，通常需要另外確認。

「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」——劉潤，《底層邏輯2》P211

品牌不是設計問題，是標準差問題。而「差不多就好」是標準差的大敵。

本週行動

1. 固定三件事就好：一個顏色色碼、一個字體、一條留白規則。做完這三件，你的東西就會開始像同一家公司。

2. 畫一條線：外面看得到的統一，只有自己人看得到的放手。不要用行政要求消耗最熱心的那批人。

3. 問一次：我的客人向朋友描述我時，會用什麼名詞？如果講不出名字，好評就是散的。

4. 在群組裡把兩種問題分開：「怎麼做比較好」大家都能答；「可不可以這樣做」只能有一個來源。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 185《The Benefits of BNI’s New Branded Look》（2010-12-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 184、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容涉及 2010 年之品牌規範異動，實際適用之品牌標準請以現行官方版本及當地辦公室說明為準；文中關於共用信用帳戶、標準化代價與取捨線、以及搜尋排名意義的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP184｜「因為這是規定」是個糟糕的答案——而在一個沒有強制力的組織裡，它根本無效

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BNI PODCAST ‧ EP 184

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是統一品牌形象的第一集，講的是「為什麼要做」。米斯納給了五個理由：BNI 是全球品牌、要讓形象好記、保護品牌不被稀釋、防止其他團體仿冒、以及讓人分得出哪些是真的分會。

但這一集最值得學的東西，其實出現在他開始講那五個理由之前。他先說了一段話，解釋自己為什麼要花一整集講「為什麼」：

「我從來不會在會員問問題的時候，跟他說『這是規定』。我訓練我的董事，永遠不要說『我們這樣做是因為這是規定、事情就是這樣做』。那是個糟糕的答案。好的答案是為什麼。」

這句話值得單獨拿出來拆。因為它不只是一種比較有禮貌的管理風格——在這個組織的結構下，它其實是唯一行得通的方法。

「因為這是規定」為什麼是糟糕的答案

先講清楚它壞在哪裡。我認為有三層，而且一層比一層嚴重。

第一層：沒有理由的規則，處理不了例外。

任何一條規則寫下來的時候，寫的人心裡都有一組他預想的情況。而真實世界一定會端出他沒預想到的那一種。

這時候，知道理由的人可以正確地延伸規則；只知道規則的人只有兩個選擇——機械地照做（然後做出蠢事），或是自己亂改（然後做出錯事）。

換句話說：規則是理由壓縮過的結果。只傳規則、不傳理由，等於把備份刪掉了。而備份要用到的那一天，一定會來。

第二層：沒有理由的規則，撐不過人事更替。

當初訂規則的人離開之後，會發生什麼事？新的人看到一條沒有人講得出理由的規則，只會有兩種反應——要嘛廢掉它，要嘛表面遵守實際上放著爛。

而問題在於，有些規則廢掉是對的，有些廢掉會出大事，而你在不知道理由的情況下分不出來。這是所有換屆制組織——分會、公會、社團、家族企業——共同的慢性病：每兩年清掉一批不知道為什麼存在的規定，其中總有幾條是當年花了很大代價才學會的。

第三層，也是最關鍵的一層：在一個沒有強制力的組織裡，「因為這是規定」不只是難聽，它是無效的。

分會不能扣你薪水、不能考核你、不能把你調職。一個志願性組織能用的執行工具，只有「大家同意」。而「因為這是規定」這個回答，恰恰是唯一一種不製造同意的回答方式——它把一個可以被理解的問題，轉成了一場關於誰說了算的較勁。

《客訴應對的100條法則》裡有一句放在這裡剛剛好：「明確告知為什麼要這麼做的『背後原因』」（P147）。那本書講的是面對客訴，但道理完全相同——人抗拒的很少是要求本身，多半是抗拒被當成不需要知道原因的人。

但「講理由」也有代價，而有一種規則本來就沒有深層理由

要公平地講，凡事講理由是有成本的：它會打開重新爭論每一條規則的空間。你解釋一次，就有人會反駁一次；而在一個幾萬人的組織裡，這會沒完沒了。

更麻煩的是，有一整類規則，它真的沒有什麼深層理由。

劉潤在《底層邏輯1》裡的比喻很好用：「制度就是你開車時的紅綠燈」（P088）。

紅燈停、綠燈行——為什麼不是反過來？沒有理由。反過來一樣可以運作。這種規則的重點不在於哪個版本比較好，而在於「必須只有一個版本」。我把它叫做協調型規則。

品牌規範裡有很大一部分正是這種——為什麼是這個色號、這個字體、這個留白？換一組也可以，但不能每個人一組。

所以我認為米斯納那條原則需要一個更精確的版本，而這也是我自己在診所帶人時的作法：

對有實質理由的規則，講那個理由。
對協調型的規則，誠實地說：「哪一個版本都行，但必須只有一個，而這是我們選的那一個。」

請注意，第二句話仍然是一個理由，而且是個很好的理由。它跟「因為這是規定」的差別在於——它承認了對方的方案可能一樣好，只是不能同時存在。這句話不會讓人覺得被壓，因為它沒有假裝自己比較高明。

十個分會各自改了同一個 logo——那不是十個人的品格問題

米斯納在節目裡提到一張投影片，還特別要大家去看：法務顧問簡報的第 15 頁，上面是各地區、各分會擅自修改過的 BNI logo。

他說得很直白：「大概有十個不同版本的 logo 在那裡，而沒有一個——一個都沒有——是授權的版本。」他也說，任何品牌專家都會告訴你，這從品牌角度和法律角度來看都非常糟糕。

他說的完全正確。但我想補一個他沒有問的問題：

為什麼是十個？

如果只有一個分會亂改，那是那個人的問題。但當十組互不相識的人，各自在不同的國家、不同的年份，做了同一件被禁止的事——那幾乎一定不是十個人剛好都不守規矩，而是這條規則在某個地方讓人做不下去。

而通常的原因很無聊、也很好猜：官方素材沒有提供他們需要的東西。沒有可以放分會名稱的版本、沒有適合直式招牌的比例、沒有單色印刷的版本、檔案格式打不開、或者根本不知道去哪裡拿。

於是有人自己改了一個能用的。而下一個人遇到同樣的困難，也自己改了一個。

柯維在《與成功有約》裡那句話可以直接放在這裡：「問題導源於錯誤的制度而不是人」（P338）。

所以我認為這裡有一條很好用的管理判準，而且適用範圍遠超過品牌：

重複發生、而且是由不同的人各自發生的違規，是需求的訊號，不是紀律的訊號。

診所裡也一樣。如果三個不同的護理師都私下改了同一張表單，那張表單八成有問題。你可以罵三次，也可以改一次表單。而只有後者能真的停止這件事。

公平地說，BNI 這一次的處理其實正是後者——他們同時發布了新的標準與素材連結，而不是只發一紙禁令。禁止與供給要同時出手，這才是完整的作法。

「創業者喜歡在線外著色」——他很誠實，而這件事無解，只能繞開

節目後段，米斯納講了一句很少見的實話：

「成長最棒的地方就是有這麼多成長。但成長的挑戰之一，是要讓每個人都在線內著色。而創業者喜歡在線外著色——那很好，而且那正是我們能成長的原因之一，但碰上品牌一致性的時候，就會變成麻煩。」

這段話的可貴之處在於，他沒有假裝這件事可以兩全。同一個特質，同時是成長的引擎和一致性的敵人。

而既然是同一個特質，就意味著一件事：你不能靠「篩選比較聽話的人」來解決，因為你會連引擎一起篩掉。

那怎麼辦？我認為唯一的解法不是改變人，是縮小規則的面積——

把「必須照做」的清單壓到最短，短到你可以理直氣壯地說「就這幾條，其他都隨你」。

因為一個愛在線外著色的人，真正受不了的不是「有線」，是「到處都是線」。當規則只有三條，他會遵守；當規則有三十條，他會全部無視——而且是從最不重要的那條開始無視，最後連最重要的那條也一起丟掉。

所以規則的數量本身就是一種治理決策。多一條可有可無的規定，代價不是多一條規定，是所有規定的權威都被稀釋一點。

一個很特別的結構：他們把品牌交到了客戶手上

這一集有一句話，我認為米斯納自己都沒意識到它有多重要：

「對大多數企業來說，能拿到 logo 並使用它的，是他們的加盟主或分公司。而在我們的情況裡，那是客戶——是我們的會員在拿著它、用著它。」

停下來想一想這句話的意思。

麥當勞和可口可樂（他自己在節目裡舉的兩個例子）之所以能維持極致的一致性，是因為他們對使用者有硬控制：員工可以被開除，加盟主簽了長達數百頁的合約、繳了保證金、而且違約會被終止授權。他們的一致性是用控制權買來的。

而 BNI 面對的是付錢給它的人。你不能開除客戶——嚴格說可以，但那等於把自己的營收關掉；你也很難對客戶動用法律手段，因為那件事本身就會摧毀你想保護的東西。

所以結論很清楚，而且它把這篇文章的兩頭接起來了：

正因為沒有強制力，所以「解釋為什麼」不是一種比較體貼的作風，而是這個結構下唯一可用的執行機制。

米斯納在節目開頭訓誡幹部不准說「這是規定」，跟他在節目後段感嘆「用 logo 的是我們的客戶」，其實是同一件事的兩端。他先講了結論，後面才講了前提。

放回台灣：協會、公會、家族企業，都是同一個結構

這個結構在台灣非常常見，只是我們很少這樣描述它。

同業公會不能開除會員（除非重大違規），社區管委會不能懲罰住戶，讀書會的主辦人對成員零權力，而家族企業裡的長輩，對已經成年的下一代其實也沒有真正的強制力。

在這些場域裡，最常見的失敗模式都長得一樣：用一個自己其實沒有的權威去下命令，然後在對方不理你的時候感到被冒犯。

而我從這一集學到、也實際在用的作法是三句話：

一、規則要少。少到你每一條都講得出為什麼。
二、講得出理由的講理由；講不出深層理由的，就誠實說這是為了統一，哪一版都行但不能各行其是。
三、同一件事被不同的人重複違反時，先檢查是不是自己沒給對工具。

這三句話不需要任何權力就能執行——而那正是重點，因為你本來就沒有。

法規邊界：改別人的標誌，風險比多數人想的大

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

擅自修改他人的標誌，可能侵害著作人格權。《著作權法》第 17 條規定著作人享有禁止他人以歪曲、割裂、竄改或其他方法改變其著作之內容、形式或名目致損害其名譽之權利；第 21 條規定著作人格權專屬於著作人本身，不得讓與或繼承。也就是說，即使你取得了使用授權，甚至買下了著作財產權，「可以用」仍然不等於「可以改」。

自己亂改自己的商標，反而可能失去它。《商標法》第 63 條規定，商標權人自行變換商標或加附記，致與他人使用於同一或類似商品或服務之註冊商標構成相同或近似，而有使相關消費者混淆誤認之虞者，商標專責機關應依職權或據申請廢止其註冊。這條常被忽略——亂改的風險不只是別人告你，也可能是自己的權利被廢掉。

仿冒他人商標有刑責。《商標法》第 68 條就侵害商標權設有規定；第 95 條、第 97 條並就未得商標權人同意而使用相同或近似註冊商標、以及明知為侵害商標權之商品而販賣或意圖販賣而持有、陳列、輸出入者，定有刑事處罰。

團體的決議也有救濟途徑。《民法》第 56 條規定，總會之召集程序或決議方法違反法令或章程時，社員得於決議後三個月內請求法院撤銷其決議；決議之內容違反法令或章程者，無效。這也是為什麼組織的規則要走正式程序訂定，而不只是宣布——沒有程序的規定，本來就比較站不住腳。

「問題導源於錯誤的制度而不是人。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P338

十個互不相識的人各自改了同一個標誌，那不是十個人的問題。你可以罵十次，也可以把素材補齊一次。

本週行動

1. 這週把「因為這是規定」從你的用語裡刪掉。講不出理由的規定，先自己想清楚再開口。

2. 對協調型的規則，用這句話：「哪一個版本都行，但必須只有一個，而這是我們選的那一個。」

3. 檢查你的規則數量。壓到你能理直氣壯說「就這幾條，其他隨你」的長度。

4. 找出一件「大家都會偷偷不照做」的事，不要再宣導一次——去問他們照做的時候卡在哪裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 184《Why BNI’s New Branded Look》（2010-12-08；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 185、Ep 187，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容涉及 2010 年之品牌規範異動，實際適用之標準請以現行官方版本及當地辦公室說明為準；文中關於規則三層代價、協調型規則、重複違規為需求訊號、以及「品牌交在客戶手上」之結構分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《底層邏輯1》（劉潤）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP183｜十個好問題不能亂用——它們分成三個等級，而跳級問會讓人立刻關門

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BNI PODCAST ‧ EP 183

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納分享的是他的好友 Bob Burg（《源源不絕的引薦》作者）常用的十個問題。它們的用途是初次見面時破冰——在開放交流時間遇到訪客、遇到還不熟的夥伴、或在商會場合認識新朋友時使用。

十個問題是：

1. 你是怎麼開始做這一行的？
2. 你的工作裡，你最享受的是什麼？
3. 你和你的公司，跟競爭者的差別在哪裡？
4. 對一個剛入行的人，你會給什麼建議？
5. 如果你知道自己不會失敗，你會對事業做哪一件事？
6. 這些年來，你看見這一行發生過哪些重大的改變？
7. 你認為接下來的趨勢是什麼？
8. 你在工作上遇過最奇怪、最好笑的一件事是什麼？
9. 你發現什麼方式對推廣你的事業最有效？
10. 你希望別人用哪一句話，來描述你做生意的方式？

米斯納提醒：一次對話不可能問完十題，也不要問成拷問。這些是「讓人感覺良好的問題」。

這份清單很好用。但節目把它當成一份平行的列表念完了，而它其實不是平行的——這十題分成三個等級，跳級問，對方會立刻關門。

三個等級：按照「回答需要付出什麼」來分

判準很簡單：回答這一題，對方需要交出什麼？

第一級——回憶型（成本近乎零）：第 1、6、8 題。

「你怎麼開始的」「這些年有什麼改變」「最好笑的一件事」——這三題要的都是對方腦子裡已經存在的故事。他不必評價自己、不必承認什麼，只要把記憶取出來講。

而且這三題有個共同的好處：它們讓對方成為敘事的主角，而不是被評估的對象。所以它們是最安全的開場，而且幾乎不會失敗。

第二級——評價型（有防衛成本）：第 3、7、9 題。

「你跟競爭者差在哪」「你怎麼看趨勢」「你怎麼推廣」——這三題要的不是記憶，是判斷。而只要涉及判斷，對方就會意識到自己正在被評分。

米斯納自己講得很白：「如果他答不出來，他可能不是這個領域裡最好的人。」——這句話證實了它就是一道測驗題。而人是感覺得出來自己在被測驗的。

第三級——揭露型（高成本）：第 5、10 題。

「如果不會失敗你會做什麼」「你希望別人怎麼描述你」——這兩題要的東西最貴，因為回答它們等於承認「我現在還沒做到」。第五題直接指向他因為沒錢、沒膽或沒時間而沒做的事；第十題指向他希望成為、但還不確定自己是不是的樣子。

（第 2、4 題橫跨第一與第二級，算是好用的過渡題。）

而分類的用處只有一句話：

順序必須是回憶 → 評價 → 揭露，而且不能跳級。

在認識的第三分鐘就問「如果你知道你不會失敗，你會做什麼」，聽起來不像關心，像在套話，或像對方誤入了一場免費的教練體驗。同一個問題，在第三分鐘問是冒犯，在第三十分鐘問是禮物。

奧爾波特在《偏見的本質》裡研究問卷時發現的事，放在這裡完全適用：「結果會隨不同提問方式而改變」（P100）。而在對話裡，順序也是提問方式的一部分。

第三題是個陷阱——它篩出來的是「會講的人」

現在講我對這份清單唯一的反對意見。

米斯納把第三題（你跟競爭者的差別）當成一道品質檢驗：「答不出來的，可能不是這領域裡最好的人；這題會篩出真正想過自己與同業差異的人。」

這個推論有一個很大的漏洞：「說得出差異」和「真的有差異」是兩種不同的能力，而它們的相關性沒有想像中高。

誰最會回答這一題？受過業務訓練的人。因為這正是所有銷售課程的第一堂課，答案早就背好了，而且抑揚頓挫都練過。

而誰最容易答得零零落落？一個誠實的技術者。因為他心裡真正的答案往往是：「其實技術上差不多，同業裡認真的人做出來都差不了太多。」——這是一個非常誠實、專業水準也可能非常高的回答，但它在這道題上會被判不及格。

所以我建議把第三題換一個問法，把它從「你有多特別」改成「你怎麼做事」：

「什麼樣的案子你會建議對方不要做，或轉給別人做？」

這一題厲害在哪裡？因為它問的是「你拒絕什麼」，而拒絕是有成本的，沒辦法用話術補。一個人講得出自己不接什麼，代表他真的有標準；講不出來的，通常是什麼都接。

而且這一題的答案，恰好是你日後最需要的資訊——因為引薦最怕的不是找不到人，是把案子塞給不該做這一件的人。

第十題根本不是破冰題——它是唯一會產出成品的那一題

十題裡我認為價值最高的是最後一題，而它被放在清單末尾、講完就過，實在可惜：

「你希望別人用哪一句話，來描述你做生意的方式？」

請注意這一題跟其他九題的差別：其他九題產出的是理解，而這一題產出的是一句可以直接使用的句子。

在一個以引薦為核心的場域裡，這意味著什麼？意味著你剛剛請對方替你寫好了他自己的引薦詞。你不必再自己揣摩該怎麼介紹他——他已經給你了，而且是他最希望被說出口的版本。

所以我建議在這一題後面，加上一句米斯納沒提到的追問，而這句話會把整件事完成：

「那我以後就用這句話介紹你，可以嗎？」

這句話同時做了三件事：把一個回答變成一份授權；讓對方知道你是認真的；而且他會從此對這句話負責——因為那是他自己講的，他不會希望被人發現他做的跟講的不一樣。

那個「今天最酷的事」為什麼會被記住

節目最後，米斯納講了這一集真正的緣起。有一位會員在活動上問他：

「跟我說說，你今天遇到最酷的一件事是什麼？」

他說他愣了一兩秒，得認真想一想。而他的結論是：「我記得她。我記得我當時在哪裡。我記得那個場景。你問出一個真正特別的問題，就會被記住。」

他把原因歸給「特別」。我認為更精確的機制是另一個，而它更好複製：

記憶附著在提取的費力程度上，不是附著在愉快程度上。

她讓他停下來、真的動腦想了兩秒——而那兩秒的思考本身，就是被寫進記憶的東西。

這就解釋了為什麼「請問你做哪一行」永遠不會被記得：因為每個人對這題都有一個現成的、講過三百次的答案，取出它不需要花任何力氣。而不花力氣的事，不會留下痕跡——對答的人不會，對問的人也不會。

所以設計原則不是「要有創意」，而是一句很具體的話：

問一個對方沒有現成答案的問題。

但這裡要補一個警告，因為不尋常的問題是雙向的——它一樣會被牢牢記住，包括記成尷尬。所以安全的區間有三個條件：

一、問的是好事；二、範圍小；三、可以短短地答完。

「今天最酷的一件事」三個條件都符合。「你這輩子最大的遺憾是什麼」也很不尋常，但三個條件一個都不符合——而那種問題，你會被記住，只是被記成一個很怪的人。

主持人講了一句被輕輕帶過的話，但它其實更有用

Priscilla 在節目尾聲說：「如果你自己想一想這些問題、並且先準備好答案，其實可以更了解自己的事業。」

米斯納回應「是啊，不過我們遇到的人大概不會問這麼好的問題，他們問的通常膚淺得多」，然後就轉開了。

但我認為 Priscilla 講的那個用法，價值比拿去問別人更高。理由很簡單：

你能不能問到好答案，取決於別人；你能不能給出好答案，完全取決於你自己。

而這十題裡至少有三題，正好是你的夥伴替你介紹時必須知道的東西——第 3 題（你的差別）、第 9 題（什麼推廣方式對你有效）、第 10 題（你希望被怎麼描述）。

如果你答不出這三題，那你去問別人一百次也沒有用。因為問題出在別人不知道怎麼講你，而那從來不是別人的功課。

放回台灣：我們的問題不是不會問，是問錯地方

Priscilla 提到一個現場笑話：她看過有人真的拿著一張紙，照著念「那麼請問，你希望別人用哪一句話……」米斯納說，千萬不要那樣。

在台灣，我們比較少發生「照稿念」，比較常發生的是另外兩種：

第一種：問了一輪身家。年紀、結婚了沒、有沒有小孩、住哪裡、房子買了嗎、一個月做多少。這在台灣的社交裡幾乎是自動駕駛，而且問的人多半沒有惡意——但它的性質跟上面十題完全不同：那十題問的是「你做的事」，這一輪問的是「你的處境」。前者讓人打開，後者讓人被歸類。

第二種：問完沒有下一句。對方認真回答了三分鐘，而我們的回應是「喔，這樣喔，很厲害」，然後轉頭講自己的。那比不問更糟，因為對方花了力氣。

所以我自己用的規則只有一條，很簡單：每問一題，準備好第二題要從他的答案裡長出來。問不出第二句，就代表你剛才其實沒在聽——這件事對方一定感覺得到。

法規邊界：有些問題會害對方違法

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對求職者的提問有明確禁區。《就業服務法》第 5 條第 2 項第 2 款規定，雇主招募或僱用員工，不得違反求職人意思，留置其國民身分證、工作憑證或其他證明文件，或要求提供非屬就業所需之隱私資料。同法施行細則第 1 條之 1 就「隱私資料」定義，包含生理資訊、心理資訊以及個人生活資訊（如信用紀錄、犯罪紀錄、懷孕計畫、家族疾病史等）。人脈場合的閒聊若牽涉招募，同樣受規範。

健康與病史屬特種個資。《個人資料保護法》第 6 條規定，病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科之個人資料，原則上不得蒐集、處理或利用，例外情形以該條所列各款為限。在社交場合聽到這類資訊，更不宜轉述給第三人。

你的好奇，可能讓對方違反保密義務。《刑法》第 317 條規定，依法令或契約有守因業務知悉或持有工商秘密之義務，而無故洩漏者，處罰之；第 318 條之 1 就無故洩漏因利用電腦或其他相關設備知悉或持有他人之秘密者，另有規定。《營業秘密法》第 13 條之 1 亦就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密定有刑責。問對方「你們的成本結構」「你最大的客戶是誰」，看似只是好奇，但對方若回答，承擔風險的是他。

第八題要特別小心。「最奇怪、最好笑的一件事」是很好的問題，但如果對方的職業是醫師、律師、會計師、心理師等，故事裡往往包含個案資訊。《刑法》第 316 條就特定專業人員無故洩漏因業務知悉他人秘密設有處罰。問的時候可以順帶一句「不用講到細節」，那是體貼，也是保護。

「提問比起告知更具成效。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P062

同書 P063 講得更直接：「提問就是最強大的工具。」而工具有分級，用錯順序會傷人。

本週行動

1. 記三題就好，而且照順序：先問「你怎麼開始做這一行的」，聊開了再問判斷題，熟了才問揭露題。

2. 把「你跟同業差在哪」換成「什麼樣的案子你會建議對方不要做？」——拒絕是裝不出來的。

3. 問完第十題，一定要補一句：「那我以後就用這句話介紹你，可以嗎？」

4. 先自己作答第 3、9、10 題。你答不出來，別人就講不出你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 183《Ten Networking Questions》（2010-12-01；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；問題出自 Bob Burg《Endless Referrals》），相關主題另見 Ep 188、Ep 195，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十個問題的原始清單著作權屬 Bob Burg；文中的三級分類、對第三題的反對意見與替代問法、第十題的追問設計、以及記憶機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、來賓或原作者立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP182｜那位花商拿了一朵「好的」超市玫瑰來比——那才是整場一分鐘裡最厲害的決定

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BNI PODCAST ‧ EP 182

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納說，這是他經營 BNI 二十五年來聽過最好的一分鐘簡報。

田納西州查塔努加，一位花商。輪到他時，他從桌下拿出一朵玫瑰——大約二、三十公分，包著玻璃紙，上面貼著超市的標籤。

「各位覺得這朵玫瑰怎麼樣？」大家看著它，知道那是超市買的，但沒人好意思說話，因為它看起來真的不錯。

他自己說了：「沒關係，你們可以誠實講。這朵玫瑰很好看，對吧？我在隔壁那家超市買的。他們的玫瑰處理得相當不錯。」

然後他從桌下拿出第二朵。米斯納說：那朵有五十到六十公分長，花朵大了兩三倍，莖幾乎跟鉛筆一樣粗。

「莖越粗，能吸上來的水就越多，所以花可以長得更大——更重要的是，它活得更久。像這樣的玫瑰，可以比細莖的多維持三到五天。」

接著他捏著超市那朵的最尾端，前後晃動——花梗軟趴趴地甩來甩去，像一條死魚。然後他用同樣的方式拿自己那朵，晃了晃：紋風不動。

最後一句：「這是超市的玫瑰。這是我的玫瑰。價差只有三分錢——他們的比較貴。」

米斯納的分析是四點：他以價值開場、他在訓練一支業務團隊、他極度具體、而且令人難忘。這四點都對。

但整場一分鐘裡最厲害的決定，米斯納只用一句話帶過。

他去挑了一朵「好的」超市玫瑰

米斯納順口提了一句：「他大可以去挑一朵爛掉的、被壓壞的玫瑰說『你看超市賣的』。但他挑了一朵好的，拿超市最好的去比自己店裡最好的。」

這句話值得放大成一個原則，因為它是這整場示範能成立的地基。

假設他拿的是一朵蔫掉的花。在座每個人心裡都會浮出同一個念頭：「你當然是挑最爛的那朵。」然後整場示範就結束了——後面講的每一句話，都會被自動打折。

而他挑了一朵好的，做到了一件很不一樣的事：他讓自己有可能輸。

如果他的玫瑰其實沒有明顯比較好，這場示範會當場翻車，而全場都看著。正因為他承擔了這個風險，他的結論才有分量。

還有第二層效果，而且更值錢：一個對競爭對手公平的人，會被預設對自己的產品也誠實。他一開口就說「他們的玫瑰處理得相當不錯」，這句話花不了他任何東西，卻替後面每一句話都加了信用。

所以規則很簡單：要比，就拿對手最好的版本來比。

而這條規則還附帶一個很殘酷、但很有用的自我檢查：如果你贏不了對手最好的版本，那你手上的就不是差異化，只是一句行銷詞。

他沒說「我的比較大」，他說了「為什麼會比較大」

現在講我認為這場示範裡最關鍵、而且最可複製的一件事。

注意他那句話的結構：莖越粗 → 吸上來的水越多 → 花能長得更大，而且可以多活三到五天。

這是一條因果鏈，不是一個形容詞。而這個差別，決定了資訊能不能傳下去。

如果他只說「我的玫瑰比較好、比較大、品質比較優」——那是一個結論。結論只能被複述。而複述有一個致命的弱點：當那位夥伴站在超市花架前的時候，他手上只有一句「聽說某某家的比較好」，而眼前這朵看起來也不差。結論撐不住那個當下。

但他給的是機制。而機制的性質完全不同——機制可以被重新推導。

那位夥伴站在花架前，不需要記得花商說過什麼。他會低頭去看那根莖。他會用兩根手指捏一下，會看它有沒有鉛筆那麼粗。而那一刻，他不是在回憶一句廣告詞，他是在自己重新做出那個判斷。

米斯納說花商「真的在訓練一支業務團隊」，這句話完全正確。但他沒有講為什麼那是訓練——

因為訓練的定義就是：讓對方在你不在場的時候，也能做出正確的判斷。而要做到這件事，你只能給機制，不能給結論。

所以我認為這一集真正可以帶走的那一條是：

給機制，不要給結論。結論只能被複述，機制可以被重新推導。

那個晃一晃的動作：三秒鐘、免費、對方自己就能做

「莖越粗吸水越多」是個好機制，但它有個問題：粗細是相對的，一般人不知道多粗才算粗。

而他解決得非常漂亮——捏著尾端晃一晃。軟的像死魚，硬的紋風不動。

這個動作做了一件很了不起的事：它把一個看不見的內在性質（含水量、支撐力），變成一個看得見、三秒鐘、不花錢、而且對方自己就能執行的檢驗。

請注意最後那一點有多重要——你不需要買下來就能做這個測試。在超市，任何人都可以拿起一朵花晃一晃。

所以我建議每個人都替自己的行業想一個問題，而且我認為這是這一集最值得帶回去的功課：

我這一行，有沒有一個三秒鐘、不用花錢、客人自己就能做的檢驗？

我自己的行業（醫學美容）想過之後，我覺得最誠實的一個是：看針具、耗材是不是當著你的面拆封的。三秒鐘、不用花錢、任何人都能觀察，而且它指向的是一個真實的差異，不是一句形容詞。

而如果你想不出來，那通常代表一件事：你的差異目前只存在於你的說法裡，還沒有落到任何一個對方可以查證的地方。

價格為什麼要放在最後——順序不是風格問題

米斯納和 Priscilla 都對結尾那句「他們的比較貴」感到震撼。米斯納還做了一個很好的假設性分析：「如果他說貴 5%、10%、甚至 20%，大家會想：好吧，貴 20% 換這個品質，合理。但他說便宜幾分錢，全場都嚇到了。」

我想補的是順序本身的作用，因為那才是可以照抄的部分（畢竟大多數人沒有比較便宜）。

假設他一開場就說：「我的玫瑰比超市便宜。」會發生什麼事？

接下來的整場示範，全場都會在找破綻。因為「便宜」在人腦裡預設連著「一定有什麼比較差」。他每講一個優點，聽的人心裡都在等那個但書。

而他把價格放在最後，性質就完全變了：價值先建立，價格成為解答，而不是待驗證的疑點。

還有一個細節：他說的是「三分錢」，不是「差不多」或「便宜一點」。一個精確到分的數字，讀起來像量過的；一個整數或概略詞，讀起來像喊出來的。

那麼比較貴的人怎麼辦？米斯納自己說得很清楚，BNI 會員很少是低價領導者。而我認為同一個結構完全可以用，只要多做一個動作——把價差變成一個可以拿來除的分母：

「我的貴四百塊，而它多活五天。一天八十塊。」

《底層邏輯2》裡有一句話正好講的就是這件事：「客戶價值如何才能為正？只要維修比重新購買來得值。（客戶感受到的價值＞替代方案）」（P117）——價值永遠是相對於替代方案定義的。而這位花商真正做對的事，就是把替代方案親手搬到桌上。

米斯納開場那句抱怨，其實是整集的鑰匙

這一集的第一句話常被忽略。他說，很多人問他怎麼做好一分鐘簡報，而他的第一個回答常讓人意外：

「我真希望大家別再花那麼多時間在『記憶鉤』上。記憶鉤的目的是讓人記得你是誰——可是在分會裡，過了幾週之後，大家本來就應該記得你是誰了。」

這句話點出了一件事：記憶鉤解決的是「認得你」，而分會的問題早就不是認得你。

分會的問題是另一個，而且困難得多：在該想到你的那一刻，有沒有想到你。

這兩件事需要的東西完全不同。「認得你」需要一個標籤；「該想到你時想到你」需要在現實世界裡安裝一個開關。

而那位花商做的，正是安裝開關——從那天起，那間分會裡的每一個人，只要在任何地方看到一朵玫瑰，都會下意識看一眼它的莖。那個開關不在他們的記憶裡，在花架上。

所以整集可以收成一句：好的一分鐘不是讓人記得你，是在世界上裝一個會替你觸發的開關。

放回台灣：實物展示很有效，但別把對手的名字唸出來

Priscilla 在節目裡馬上想到自己的版本：帶一段錄得很糟的音樂，再放一次經過她錄音室處理後的樣子。米斯納也舉了另一個例子：一位設計師帶來客戶當初的手繪草稿、第一版黑白稿、以及最後的全彩成品。

這些都很好，而且都有同一個結構：把「之前」放在「之後」旁邊。

但在台灣，這個作法有兩個要注意的地方。

第一，不要指名道姓。那位花商在美國唸出了超市的名字（Winn Dixie）。在台灣，公開拿實物比較並唸出對手品牌名，法律風險明顯上升——尤其當你的比較涉及品質評價時。拿掉標籤，講「一般通路的」「市面上常見的」，說服力一點都不會減少，因為在場的人本來就看得出那是什麼。

第二，用自己的「之前／之後」，比用對手的更安全也更強。Priscilla 的例子其實是最好的模板——她比的不是別人，是同一件東西經過她處理前後的差別。這種比較沒有任何法律風險，而且它證明的正好是你的價值本身，而不是對手的缺點。

而醫療、醫美領域要更謹慎：療效前後對比在台灣受到明確限制，這一類展示不適用於我們這一行，下面的法規段落會講。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

貶損他人營業信譽有專條。《公平交易法》第 24 條規定，事業不得為競爭之目的，而陳述或散布足以損害他人營業信譽之不實情事。當眾拿競爭者的商品做負面比較，若內容不實或有誤導，即使你主觀上覺得只是實話實說，仍有風險。

比較廣告有客觀性要求。《公平交易法》第 21 條禁止對商品之品質、內容、製造方法、用途等為虛偽不實或引人錯誤之表示。公平會就比較廣告案件之處理原則要求：比較之事項須真實、比較之基礎須一致（例如同等級、同規格、同時期），且須有客觀可驗證之依據。「我拿他們最好的來比」在法律上正好也是站得住腳的作法。

提到對手商標要留意界線。《商標法》第 36 條第 1 項第 1 款就以符合商業交易習慣之誠實信用方法，表示商品或服務之名稱、形狀、品質、性質等，不受他人商標權效力所拘束設有規定。但這是有條件的例外，不等於可以任意將他人商標用於自身的行銷比較。

醫療領域不適用這種展示。《醫療法》第 85 條就醫療廣告之內容設有明文限制；第 86 條規定不得以中央主管機關公告禁止之不正當方式為醫療廣告。實務上，以療效前後對比、或與其他醫療機構比較之方式宣傳，屬明確的高風險行為。醫療、醫學美容從業人員應改用流程、設備規格、衛生作業等可客觀陳述的事項。

「客戶價值如何才能為正？只要維修比重新購買來得值。（客戶感受到的價值＞替代方案）」——劉潤，《底層邏輯2》P117

價值永遠是相對於替代方案定義的。所以那位花商真正做對的事，是把替代方案親手搬到桌上——而且搬了最好的那一朵。

本週行動

1. 這週的一分鐘，只講一個機制，不要講結論。「為什麼會這樣」比「這樣比較好」有用一百倍。

2. 想一個三秒鐘、不花錢、客人自己就能做的檢驗。想不出來，代表你的差異還沒落地。

3. 要比較，就拿對手最好的版本比。贏不了他最好的，你手上的就不是差異化。

4. 價格放最後，並且把價差除到單位——「貴四百塊，多活五天，一天八十」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 182《The Best 60-Second Presentation I Ever Heard》（2010-11-24；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 183、Ep 188，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的案例發生於美國，其中指名比較之作法在台灣有不同的法律評價，文中已另行說明；文中關於「拿對手最好版本比較」「給機制不給結論」「三秒檢驗」「價格順序」與「安裝開關」之分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP181｜把數字自己算一遍：引薦翻倍，但人數也多了近七成——而這仍然是好成績

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BNI PODCAST ‧ EP 181

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是休士頓東區的 Jim Butcher，商用不動產經紀人、剛卸任的分會主席。他帶著一個很吸睛的說法上節目：把 80/20 法則翻過來。

他說：「我們分會原本也是 20% 的人做 80% 的事——我相信很多分會都一樣。而我們很幸運地做到了 80% 的人做 100% 的事。現在每一位會員每週都帶三到四件引薦，四十人的分會，一個月大概 250 到 300 件。」

米斯納請聽眾停下來想像一下：一個月三百件引薦，那是什麼概念。

這一集有很好的東西，但它同時也是一集數字很多、而數字彼此對不太起來的節目。而把數字自己算一遍，比記住那句口號有用得多。

先自己算一次

Jim 說「每一位會員每週三到四件」，分會四十人。那一個月應該是多少？

40 人 × 3.5 件 × 一個月約 4.3 週 ≈ 600 件。

但他自己報的數字是 250 到 300 件。反推回去，實際上比較接近每人每週 1.7 件。

再看成長。Jim 說起步時大約每月 150 到 175 件，實施之後 300 件左右——大約成長 70% 到 100%。而同一段期間，會員數從三十人成長到五十人——成長約 67%。

米斯納在節目裡下的結論是：「你不需要會員增加 100%，才能讓引薦增加 100%。」

但照他們自己報的數字看，引薦的成長幅度與人數的成長幅度其實相當接近。也就是說，人均產出大致持平，總量的成長主要來自人變多了。

我把這一段算出來，不是為了挑毛病。而是因為算完之後，這個案例的價值反而變得比較清楚，也比較學得起來。

人均持平，其實是個很好的成績——只是它跟「翻轉 80/20」不是同一件事

分會擴編的時候，最典型的現象是什麼？人均產出下降。

原因很直接：新會員在前幾個月幾乎不可能給出好的引薦。他不熟悉其他人的業務、還沒建立信任、也還不知道什麼算是一個合格的引薦。所以一個分會從三十人長到五十人，那二十位新人在相當長一段時間裡是分母，不是分子。

所以「一邊成長 67%，一邊維持人均產出不掉」，本身就是一個相當困難的成就——它代表這個分會有能力把新人快速帶上軌道，而那正是多數分會做不到的事。

只是這個成就的名字，不叫「把 80/20 翻過來」。它叫「新人上手速度」——而這其實是更值得學、也更可複製的一件事。

而且，「80% 的人做 100% 的事」並不是把 80/20 翻過來

這裡值得順帶把概念釐清一下。

80/20（帕雷托法則）講的是分布：產出集中在少數人身上。而 Jim 講的是參與率：多少人有在動。

這兩件事是可以並存的。就算八成的人都動起來了，產出的分布幾乎一定還是歪的——總會有幾個人的產量是中位數的好幾倍。這不是誰不努力，這是自然狀態。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事講得很白：「這個世界，從來都不是『一分耕耘，一分收穫』。『多者更多，少者更少』，才是世界的正常狀態。」（P188）

他還進一步解釋了什麼時候分布會歪、什麼時候不會——關鍵在於「前後關聯性」：如果這一次的成果會讓下一次更容易成功，分布就會愈拉愈開。

而引薦剛好是高關聯性的：你給出一個好引薦 → 對方回報你 → 你的信用上升 → 更多人願意找你 → 你能給出更好的引薦。所以引薦的產出分布本來就會歪，而且會愈來愈歪。

所以我認為正確的目標不是「把分布拉平」——那是在跟自然規律對打——而是把地板抬高：讓沒有人停在零。

為什麼是地板而不是天花板？因為在分會裡，一個零產出的會員不只是沒有貢獻，他還占著一個席位。那個類別被鎖住了，別人進不來。所以把一個人從 0 拉到 1，收益遠高於把一個人從 8 拉到 10。

Jim 最好的一句話只有一行：卡在 80/20 的分會，都還在能見度階段

這一集真正的洞見，Jim 講得很快，一句就過去了：

「我去過的其他分會裡，那些卡在 80/20 問題上的，都還在『能見度』這個階段。一旦我們把分會帶到可信度與獲利階段，參與和引薦就多得多。」

這是一個很好的診斷，但他沒有講機制。我試著補上，因為機制才決定你要做什麼。

在能見度階段，給出一個引薦需要的是勇氣。

你只認得這個人、看過他自我介紹，但你沒看過他做事。這時候你要把自己的客戶交給他，等於拿自己的名聲去賭一個你沒有證據的人。而願意做這件事的，只有天性慷慨或天性大膽的那一小群——也就是那 20%。

而在可信度階段，給出一個引薦需要的只是資訊。

你已經看過他把事情做完，或聽過三個人說他把事情做完。這時候引薦不再是冒險，只是回想一下「誰需要這個」。而回想這件事，人人都做得到。

所以結論是：

80/20 不是熱情的差距，是風險的差距。

而這完全改變了處方。你不需要去激勵那 80%，你需要降低他們的風險——也就是想辦法讓每個人的「做完的事」被看見：交出去的案子後來怎麼了、客戶回饋是什麼、有沒有人願意具體說一段經過。

喊「大家要多給引薦」不會有用，因為那是在要求人承擔風險而不減少風險。

他的一分鐘：點名一個你根本認識不到的人，為什麼有效

Jim 分享了他改版後的一分鐘簡報，值得整段抄下來看：

「我想跟大家介紹 Capital Trust 本週物件。位置在 XYZ，是開餐廳非常好的地點。這禮拜我想被引介給 Jean Smith，她是 Clear Lake 地區的餐廳老闆；另外第三層合作圈，我想認識 James Madeline，他負責 Webster 的經濟發展。我是 Jim Butcher，Capital Trust Realty 的商用不動產經紀人。」

而他改版前的版本是這樣：「我做商用不動產，我今天要來教育大家關於商用不動產的知識，最近有一條新的法規……」——他自己的檢討是：「六十秒講完，我根本沒有開口要任何引薦。」

然後 Jim 說了一句我認為是這一集最有價值的觀察，而且他自己說「這有點違反直覺」：

「大家會說：我不認識你講的那個人，但是我認識這個人，我來介紹你們認識。」

請注意這句話的意思——點名的結果，通常不是拿到那個人，而是拿到另一個人。

為什麼會這樣？因為一個具體的人名，是一組座標。

當你說「我想認識 Clear Lake 的餐廳老闆 Jean Smith」，你同時傳達了三件事：這個地區、這個行業、這個層級。聽的人腦子裡會自動在那個座標附近搜尋——而人腦搜尋「附近」的效率極高。

而當你說「我想認識餐飲業的老闆」，沒有座標，搜尋範圍等於整個世界，而範圍等於整個世界的搜尋，結果通常是零。

所以規則是：點名不是為了拿到那個人，是為了讓別人知道要往哪個方向找。

這也解釋了為什麼「點一個你根本搆不到的大人物」並不荒謬——只要那個名字精準地標示了你要的方向，它就完成了任務。

但在台灣，點名要挑對「哪一種名字」

這一招我很推薦，但直接照抄在台灣會出問題，差別在於你點的是哪一種人。

我的分界線是：那個人的身分與職務，是不是本來就公開的。

可以點的：公部門的承辦單位與職務、公會理事長、上市櫃公司公開的採購或行銷窗口、某某醫院的某某科主任——這些人的角色本來就在公開資訊裡，你只是說出「我想認識這個角色的人」。

不要點的：私人。「我想認識某某太太，她剛買了房子」「我想認識某某醫師的太太」——這種點名把一個沒有同意過的人，連同他的處境，公開放在四十個人的早餐會上討論。他不在場，也沒有機會說不。

而且這在台灣不只是禮貌問題，是法律問題，下面法規段落會講。

替代作法很簡單，效果幾乎一樣好：把「人名」換成「精準的角色描述」。「我想認識台南永康一帶、剛接手家族餐廳的第二代」——一樣有座標（地區、行業、階段），但沒有指向特定的自然人。

兩個誠實的補充

第一，這一集有明顯的商業推薦成分。整集多次提到一套外部公司的訓練產品與教練服務，並在結尾附上網址，米斯納也順道替 Jim 的公司做了推薦。內容本身有價值，但聽眾應該知道自己在聽什麼。

而有一件事很值得一提：這套當年被大力推薦的產品，多年後已經不再提供了（節目頁面上有後來補的更新說明）。這件事本身就是一個提醒——

可以複製的是原理，不是套裝。Jim 真正做對的事（改掉一分鐘的結構、點名要引介、把新人快速帶上手），跟那套 CD 沒有必然關係，而且十五年後仍然成立。

第二，米斯納在節目中插了一句很小但很值得注意的話。當 Jim 提到「我們那時候還允許十二人創會」，米斯納直接打斷：「爛主意，我們不要再那樣做了。真的是個爛主意。」

一個組織的創辦人，在自家節目上直接說「我們以前那條規定是錯的」——這件事本身就是一種信用，而且它比任何一句成功案例都更難偽造。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「私下聊天」和「在商業會議上點名」的法律地位不同。《個人資料保護法》第 51 條規定，自然人為單純個人或家庭活動之目的而蒐集、處理或利用個人資料者，不適用本法。反過來說，在商務組織的例會上、為了業務目的公開指名並描述特定第三人，通常已經不在這個排除範圍內。

公開他人資料須有目的與事由。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。第 41 條並就意圖為自己或第三人不法之利益或損害他人之利益，而違反相關規定足生損害於他人者，定有刑事處罰。

談論他人的經營狀況要特別小心。《刑法》第 313 條規定，散布流言或以詐術損害他人之信用者，處罰之。在會議上描述某位第三人「最近資金有狀況」「他們家生意不太好」，即使出於好意想促成幫忙，仍有風險。

成效數字的引用要克制。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。個別分會或個人的成長數字可以分享，但若用於招募並暗示他人照做即可得到相同結果，界線就模糊了——而這也正是為什麼，把數字自己算一遍是件重要的事。

「這個世界，從來都不是『一分耕耘，一分收穫』。『多者更多，少者更少』，才是世界的正常狀態。」——劉潤，《底層邏輯2》P188

所以不要想把分布拉平。要做的是把地板抬高——因為一個停在零的席位，鎖住的不只是一個人。

本週行動

1. 聽到任何成長數字，先自己除一遍：人均有沒有動？總量成長常常只是人數成長。

2. 要改善 80/20，不要喊口號。降低風險——想辦法讓每個人「已經做完的事」被別人看見。

3. 這週的一分鐘，明確講出你要被引介到哪裡。點的是座標，不是那個人。

4. 在台灣，用「精準的角色描述」取代「私人姓名」——效果一樣，風險差很多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 181《Turn the 80/20 Rule Upside Down》（2010-11-17；來賓：Jim Butcher；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 182、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之訓練產品為第三方公司產品，且依原始頁面後續說明現已不再提供；文中對節目所述數字的推算與重新詮釋、以及對 80/20 成因、點名機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場，亦不構成任何成效保證；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP180｜「你只是運氣好」的回擊很漂亮——但它證明的是必要條件，不是充分條件

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BNI PODCAST ‧ EP 180

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納自己說了，是一段「牢騷」。

起因是他收到一封讓他很不舒服的來信，指責他在自己的 Facebook 專頁上分享太多成功的樣貌——特別是他那個夏天在湖邊的家裡辦公、以及他的商務旅行。

他說他讀完之後心情低落，於是走到自己的書櫃，翻出多年前寫的《Masters of Success》，重讀了其中一篇叫〈成功不是理所當然〉的文章來重整心情。而那篇文章的核心，是他多年前跟一位老朋友的對話：

對方看著他說：「你運氣真好，那一定很爽。」

他的回答是：「對，我運氣很好。我告訴你我的運氣是怎麼來的。第一，我念了十年的大學。那段期間我開了好幾家公司。接下來二十五年，我工作了非常非常非常長的時間。過程中我把房子拿去抵押了兩次。而且我寫了十二本書。你把這種程度的努力用在你做的事情上，你也可以跟我一樣『幸運』。」

對方笑了，說「好啦好啦，我懂了」。而米斯納在文章裡補了一句：「但他真的懂了嗎？我不認為，因為他從來沒有改變行為，也沒有開始做不同的選擇。」

這段回擊很漂亮，而且我相信講的都是實話。但它在邏輯上有一個明確的滑動，而看清楚那個滑動，會讓這個道理變得更有用，不是更沒用。

它證明的是必要條件，講的卻是充分條件

他列的那些事——十年學業、二十五年長工時、兩次抵押房子、十二本書——沒有一項可以省略。少了它們，那個結果幾乎不可能發生。

但這只證明了它們是必要條件。

而那句「你把這種程度的努力用在你做的事情上，你也可以跟我一樣幸運」，講的是充分條件——它承諾了做到這些就會得到那個結果。

而這一步跨不過去。因為做了同等艱難的事、卻沒有成為全球性組織創辦人的人，數量遠遠多過做到的人。他們同樣熬夜、同樣抵押、同樣寫書。只是時機不同、市場不同、身體不同、或者剛好那幾年家裡出了事。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話把這件事講得非常乾淨：「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」（P142）

而我要強調的是，把它改成正確的版本，不是為了扣分，是因為正確的版本比較好用。

因為「努力就會成功」這個錯誤版本會推出一個很傷人也很沒用的推論：你沒成功，代表你不夠努力。而這個推論會讓一個已經很拚的人，得到完全錯誤的處方——他會加班到更晚，而不是去檢查自己是不是走錯了路。

《底層邏輯1》裡另一句話正好對上：「選擇有時比努力重要」（P031）。

而正確的版本是：必要條件的價值不在於保證，在於「沒有它，機率就是零」。你做那些事，不是因為做了就會成功，而是因為不做的話連被抽中的資格都沒有。

這個版本聽起來沒那麼激勵，但它撐得住第一次失敗——而撐得住失敗，才是一個信念真正的用處。

「把房子抵押了兩次」——這句話裡藏著一個起點，不是一個努力

那串清單裡，有一項我認為特別值得停下來看：「過程中我把房子拿去抵押了兩次。」

他講得很輕，而在敘事上它的功能是證明決心。這個功能它確實達到了。

但有兩件事值得注意。

第一，這是只有贏家才說得出口的句子。抵押房子然後賭輸的人，不會上 podcast，也不會寫書。所以我們永遠只會聽到這個動作成功的那一版——而這不是誰在說謊，是誰有機會說話的問題。

第二，也更實用的一點：他有一間可以拿去抵押的房子。

這句話不是要貶低任何人——擁有房子當然也可能是他自己掙來的。但「有一個可以押上去的東西」，是一個起始條件，不是一個努力。

而這件事在台灣特別要緊，因為「把房子拿去抵押」這個動作，對不同的人代價完全不同：

對一個輸了還能租房子重來的人，那是一場大賭注。
對一個輸了全家就沒地方住、還要供三個老人的人，那不是賭注，那是災難。

所以我從這一段整理出一條判準，而且我自己在聽任何成功者的建議時都會用：

先問一句：他做那件事的時候，輸掉會怎樣？

如果他輸掉是「重來一次」，而你輸掉是「全家上街」，那你們做的根本不是同一個動作，儘管它們的名字一樣。

「二十年的一夕成功」——這才是這一集最有價值的一句

米斯納在節目裡說了兩句我認為完全站得住、而且最值得傳出去的話：

「我覺得我是一個花了二十年的一夕成功。」
「在那二十五年的辛苦裡，大概有二十年的時間，我並不覺得自己幸運，也不覺得自己特別成功。」

這兩句話的價值不在於勵志，在於它補上了一個我們永遠拿不到的資料。

因為你這輩子認識任何一個成功的人，都是在他成功之後才認識他的。

你看到的是第二十五年的那個人。你沒看過第七年的他——那個懷疑自己搞錯了、覺得同期的人都跑在前面、每天問自己要不要收手的他。

於是就出現一個很殘忍的錯覺：你拿自己的第三年，去對比別人的第二十五年，然後得出「我不是這塊料」的結論。

而真相是：那段「不覺得自己成功」的漫長中段，是所有人的必經之路，只是它從來不會出現在任何人的簡介裡。

所以這一句我覺得可以直接抄走：你現在的階段之所以看起來不正常，很可能只是因為你從來沒機會看到別人的同一個階段。

那封信會出現，是有原因的——而米斯納的處理只做對了一半

現在來談這件事真正有意思的地方：該不該貼湖邊的家？

先說清楚，寫那封信的人態度不好，米斯納沒有義務接受。而他分享的理由也講得很好：

「人對人有興趣，不是只對職業有興趣。」他甚至把這件事變成給會員的建議：上台介紹自己時，要講一點個人背景。

這個建議我完全同意。但它缺了一個判準，而缺的正是那封信會出現的原因。

關鍵的分界不是「個人 vs 專業」，而是這一個：

你分享的是過程，還是結果？

分享過程，會產生連結。「這個夏天我飛了南非、阿姆斯特丹、英國、蘇格蘭、愛爾蘭，時差讓我在台上差點講錯話」——讀的人會想像自己在那個位置，會覺得「原來是這樣」。

分享結果，會產生比較。湖邊的房子是一個結果，而結果沒有入口——讀的人沒辦法參與，只能對照自己有沒有。

而這裡有個殘酷的事實：發文的人控制不了讀的人會學習還是會比較，只能控制自己貼的是哪一種。

所以那封信說他不該分享，是錯的；但那封信會出現，也不完全是寫信者的問題。照片裡有沒有路，決定了讀的人是想跟上，還是想別開頭。

另外有一個細節值得溫和地指出來：他被批評之後，做的事是回去讀自己寫過的、論證批評者為什麼錯的那一篇文章。

這可以是很好的定心作法——一個人需要一套穩定的信念來面對惡意。但它也是一個封閉的迴路：你去找的是自己原本就相信的東西。而一封態度很差的信，仍然可能包含一小塊是對的。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，可以同時送給寫信的人和收信的人：「當我駐足偉人墓前，嫉妒全然消融」（P179）。

那個九歲小孩的口訣，其實證明了相反的事

米斯納提到，他從兒子九歲起就一直教他一句口訣。他會問：「Trey，成功的祕訣是什麼？」

而兒子會用那種小孩子有點無聊的唱歌語調回答：「不靠努力和好選擇的成功祕訣，還是個祕訣。我可以出去玩了嗎，爸？」

這一段很可愛，而且米斯納自己也笑了，說「九歲可能有點太早開始這種訓練」。

但這裡有一個他沒注意到的反諷：他在同一集裡也說了，自己大概到三十幾歲才真正理解並內化這個道理。

那麼一個九歲小孩用唱歌語調背出這句話，代表什麼？代表口訣傳下去了，但理解沒有。

而這其實是很多父母、也是很多分會前輩共同的誤會：我們以為傳遞的方式是說出來，但真正傳遞的方式是被看見。

那個孩子最後會不會懂，跟他背過幾次沒有關係，跟他看過父親在最難的那幾年怎麼做比較有關係。

放回台灣：我們的版本是「哪有那麼容易」和「你不知道我多辛苦」

在台灣，這件事有兩個對稱的失敗版本，而且通常同時存在於同一個群組裡。

一邊是「他就是運氣好／家裡有背景／認識人」。這句話的功能不是分析，是止痛——它讓說的人不必面對自己可以做而沒做的事。

另一邊是「你不知道我當年多辛苦」。這句話的功能也不是分享，是防禦——它把所有質疑一次擋掉，包括那些合理的。

兩邊都讓對話停止。而我覺得可以打破它的，是一個很簡單的問法，我在分會裡也用過：

不要問「你是怎麼成功的」，要問「哪一年最難，你當時差點放棄什麼？」

前一個問題會得到一份整理過的簡歷。後一個問題會得到那二十年。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

批評與人身攻擊有界線。《刑法》第 310 條就意圖散布於眾，指摘或傳述足以毀損他人名譽之事者設有處罰，但同條第 3 項規定對於所誹謗之事，能證明其為真實者不罰（涉及私德而與公共利益無關者除外）；第 311 條並規定以善意發表言論，對於可受公評之事為適當之評論者，不罰。對一個公開發表意見的人提出批評，原則上受保障；但用詞若轉為侮辱或涉及私德，就是另一回事了。

「商務旅行」的認列有要件。《所得稅法》第 24 條就營利事業所得額之計算設有規定；營利事業所得稅查核準則就旅費之認列另有明文（見該準則第 74 條），要求費用須與業務有關，並取具合法憑證與相關佐證。把家庭旅遊列為公司旅費，即使你在旅途中確實開了幾場會，也不當然全額可認列。

逃漏稅有刑責。《稅捐稽徵法》第 41 條規定，以詐術或其他不正當方法逃漏稅捐者，處罰之。在社群上公開分享的行程、地點與時間，如今是查核時很容易取得的佐證資料——這是十五年前不存在的風險。

用個人成功宣稱招募要克制。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。分享自己的歷程沒有問題，但若用於招募並使人誤認「照做即可得到相同結果」，界線就跨過去了。

「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」——劉潤，《底層邏輯2》P142

所以「你運氣好」和「你很努力」不是互相反駁的兩句話。努力提高機率，機率不保證結果，兩件事同時為真。

本週行動

1. 聽到任何成功建議，先問：他做那件事的時候，輸掉會怎樣？代價不同，就不是同一個動作。

2. 拿自己的第三年跟別人的第二十五年比，只會得出錯的結論。你缺的是他中間那二十年的資料。

3. 這週發文，貼過程不要貼結果。過程有入口，結果沒有。

4. 下次請教前輩，改問：「哪一年最難？你當時差點放棄什麼？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 180《Success Is Not an Entitlement》（2010-11-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容摘自其著作《Masters of Success》），相關主題另見 Ep 181、Ep 196，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對必要條件與充分條件、起始條件、倖存者敘事、以及「分享過程 vs 分享結果」的分析與批評，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；引述之對話內容為節目中主講人自述，改寫者無從查證；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》《底層邏輯1》（劉潤）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP179｜「今天來想買東西的請舉手」——五百人的場子，一隻手都沒有

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BNI PODCAST ‧ EP 179

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一場五百多人的商業活動，講者問了兩個問題。第一個問題超過一半的人舉手；第二個問題——一隻手都沒有舉起來。

那兩個問題

Misner 在英國的一場活動上，聽到好友 Frank De Raffele 上台問了聽眾兩題。他說這兩個問題「太精采了」。

第一題：「你們今天來，是希望做點生意、也許成交一筆的，請舉手。」

五百多人的場子，超過一半的人舉手。

第二題：「好，謝謝。再一個問題：你們今天來，是希望買點什麼的，請舉手。」

沒有一個人舉手。一個都沒有。

Misner 說：「那，就是人脈經營的脫節（The Networking Disconnect）。」

機制拆解：那不是一個難做的市場，那不是市場

把這個場景用市場的語言講一次，它的荒謬會清楚很多：

現場有兩百五十個以上的賣方，和零個買方。

而 Misner 的評語很直白：「當一場活動裡所有人都想賣、沒有人想買，你如果覺得自己在這裡賣得掉東西，那你瘋了。」

他也誠實地處理了那個必然會出現的反駁：

「總會有人說：『可是 Ivan，我真的在活動上成交過。』好。我沒有說那永遠不會發生，我只是說——它發生的頻率大概跟日全食差不多。連瞎了的松鼠都能找到一顆堅果。」

而我想補一層：「沒有人來買」不等於「沒有人會買」

這一集講到「所以你是去建立關係的」就收了。而我覺得中間還有一步值得講清楚，因為它讓「為什麼要去」變得具體很多。

那五百個人裡沒有人今天想買，這件事是真的。但那不代表他們永遠不會買——它代表的是：購買的決定不會發生在這個房間裡。

它會發生在三個月後某一個下午，當他的水管爆了、當他公司需要找律師、當他太太提起想做點什麼的時候。

而在那個時刻，他會去他腦中的清單裡找。

所以活動不是銷售現場，是「上架作業」——你今天做的事，是把自己放進五百個人的心理庫存裡，等待一筆幾個月後才會出現的需求。

這個理解會直接改變你在現場的行為。如果目標是今天成交，那你會想辦法多發名片、多講幾句、多逼一點；如果目標是進入庫存，那你會想的是——要怎麼讓他三個月後還記得我，而且記得對。

而那兩件事需要的技巧完全不同。

而 VCP 給了一個判斷「現在該做什麼」的座標

Misner 順便重講了一次 VCP（BNI 的註冊商標）：

能見度（Visibility）：人們知道你是誰、你做什麼。
可信度（Credibility）：他們知道你是誰、做什麼，而且知道你做得好。
獲利度（Profitability）：他們願意在持續、互惠的基礎上引薦你。

而他強調的是那個性質：「這是一個按時間順序的流程。」你不能跳。

而我認為 VCP 最好用的地方，是它提供了一個診斷：面對任何一個人，先問自己「我跟他現在在哪一格？」

因為絕大多數的人脈失誤，都是「用 P 階段的動作，對待一個 V 階段的關係」——才剛認識就開口要引薦、加了好友馬上傳型錄、第一次見面就請人幫忙引介。

（這正是 Ep147 講的「過早索求」。而 VCP 給了它一個座標：問題不在於那個要求本身，在於它出現在錯的格子裡。）

不同的網絡，服務不同的階段

這一集後段有一個很實用的分類，我覺得很多人沒有這樣想過。

Misner 說：

「你得去搞清楚：這個網絡是什麼樣的網絡、他們專注在什麼？他們專注的是能見度，還是可信度？」

而他自己的分法是：

大型活動、商會 → 主要在做能見度。「你去那裡，真的就是去創造能見度的。」

BNI 這種每週固定的團體 → 「在 BNI 待幾個月之後，你基本上已經過了能見度階段——那個分會裡除了新人和來賓，每個人都知道你是誰。所以真正的工作是把可信度做深，然後推向獲利度。」

這個分類的價值在於：它讓你停止用錯誤的標準評價一個場合。

去了三次商會活動、一張單子都沒有——那不是失敗，商會本來就不是產生單子的地方，它是產生能見度的地方。而如果你在分會待了兩年還停在能見度，那才是真的有問題。

Misner 也特別強調他推薦商會：「那不代表它不好。商會我非常推薦。只是你會從能見度開始。」

Priscilla 問了那個最實際的問題

她問：每週或每月固定見面的團體，這套當然說得通。但如果是一場研討會，你第一次見到某個人，而下次見面可能是一年後，怎麼辦？

Misner 的答案是一句可以直接照抄的話：

「嘿，我過兩週跟你聯絡一下可以嗎？」

他說：「一般來說他們都會說當然可以。而那次聯絡，就把關係從能見度推向了可信度。它不會立刻發生，但它讓可信度開始累積。」

這句話之所以有效，是因為它做了一件很小但關鍵的事：把一次偶遇，變成了一個已經被同意的第二次接觸。

他也給了退而求其次的版本——如果沒有事先講好，事後也可以主動聯絡，問對方介不介意寄一些自己寫的文章或資料過去。而他特別註明那個分寸：

「不是要成交，是寄一些關於我在做什麼的基本資訊，讓他們可以從能見度走到可信度。」

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「太多金錢在追逐太少的交易」　P208

馬克斯用這句話描述資金過剩時會發生的事：當太多錢在搶太少的標的，價格被推高、標準被放寬、報酬被壓縮——而每一個參與者的行為都很合理，是總量造成了問題。那個五百人的房間就是一模一樣的結構：太多賣方在追逐太少（實際上是零）的買方。所以現場那些拼命發名片、拼命講的人並不是笨，他們只是沒有注意到自己站在供給的哪一側。而馬克斯給投資人的建議，換到這裡也一樣成立：當所有人都在同一邊，你最不該做的就是更用力地跟他們搶——你該做的是換一個沒有人在做的事。而在那個房間裡，沒有人在做的事情叫做「認真聽別人講」。

本週行動

①把每個場合標上它的階段：這是能見度的場合還是可信度的場合？去商會三次沒拿到單子不是失敗；在分會待兩年還停在能見度才是。②用 VCP 檢查每一次開口：我跟這個人現在在哪一格？大部分的失禮，都是用 P 階段的動作對待 V 階段的關係。③在活動上改變目標：不要問「今天能不能成交」，問「三個月後他還會不會記得我、而且記得對」。這兩件事需要的做法完全不同。④學那句話：「我過兩週跟你聯絡一下可以嗎？」——一句話就把偶遇變成了已被同意的第二次接觸。

收束

Misner 給脫節下的定義是：

「所謂的人脈脫節，就是你去一場活動的時候，想的是從那裡拿到生意，而不是發展關係。」

而那個舉手實驗最精采的地方，是它把一件大家心裡都知道、卻從來沒被算出來的事，變成了一個當場可見的數字。

五百個人，兩百五十隻手，零個買家。

而那兩百五十個人，每一個都以為自己是那個例外。

沒有人今天想買，不代表沒有人會買——只是那個決定不會發生在這個房間裡。所以活動不是銷售現場，是上架作業：你在把自己放進他腦中的清單，等一筆三個月後才出現的需求。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 179《The Networking Disconnect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。舉手實驗由 Frank De Raffele 於英國一場五百人以上的活動中進行；VCP 為 BNI 的註冊商標，說明均為節目原文。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。「上架作業」的比喻與「用 P 階段動作對待 V 階段關係」的診斷為改寫者所加，非節目原文。

EP178｜「我們這裡不一樣」大多是藉口——但不是全部，而分辨的方法只有一個問題

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BNI PODCAST ‧ EP 178

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納把這種現象叫做「Yeah, But 因子」——「話是這樣講沒錯，但我們這裡不一樣。」

他舉的例子是佛羅里達。前一任的主管一直做不起來，而他聽到的說法始終是「話是這樣講，但我們佛羅里達不一樣」。後來 Tom Fleming 接手，照著系統做，那個區域變得非常成功。

他引用老朋友 Don Osbourne 的說法，並補了自己的加工：

「輪到我們自己的時候，我們永遠是例外。別人都應該照著被證明有效的方法做——而自我成長要開始生效，得等到我們不再把自己當成例外的那一天。」

最後那句更硬：「別再躲在『我不一樣』這個藉口後面。接受所有成功者都知道的事：基本功有效，沒有例外。」

他還引了 Tom Fleming 的比喻：你改了食譜，卻期待烤出同一個蛋糕。

這一集講的現象是真的，我在自己的診所和分會裡都看過無數次。但這個論證有一個結構性的問題：它怎麼樣都推翻不了。

先講那個問題：這個論證沒有反例

把它的三種可能結果排出來看：

你照做、成功了 → 證明系統有效。
你照做、失敗了 → 那就是你沒有真的照做。
你沒照做 → 那就是「Yeah, But」。

三條路全部通往同一個結論。而一個無論如何都不會被推翻的主張，聽起來很有力量，但它沒辦法指導任何具體決定。

因為真實世界裡的問題從來不是「要不要照做」這種抽象題，而是很具體的那一種：「這一條，我們這裡真的能照原樣做嗎？」——而這一集沒有提供任何方法回答它。

所以我想補上那個方法。而它其實只有一個問題。

分辨的方法：問那條規則原本要解決什麼問題

不要問「我是不是不一樣」——這個問題人人都會回答「是」，而且每個人都有一堆真實的理由。

改問這一個：

我想改掉的那一條，它原本是為了解決什麼問題？而那個問題，在我這裡存不存在？

這個問題會把「我不一樣」乾淨地切成兩半：

情況一：那個問題在你這裡也存在。那麼你的「不一樣」是裝飾性的——地區不同、產業不同、客層不同，但那條規則要防的東西一模一樣。這時候「我不一樣」就是米斯納講的那種藉口。

舉個具體的：出席規定要防的問題是「無法預期誰會在場，所以沒有人能規劃」。這個問題在台南、在杜拜、在密西根，完全一樣。所以「我們這裡的人比較忙」不成立——那不是不一樣，那只是比較不想。

情況二：那個問題在你這裡真的不存在。那麼你面對的不是「要不要遵守」，而是另一個更精確的問題：如果我拿掉它，會不會露出一個新的洞？

而這個檢驗有一個很重要的前提，它把這一集跟前面某一集接了起來——只有知道理由的人，才有資格判斷自己是不是例外。

前面談過，用「因為這是規定」來回答問題是很糟的作法。現在可以看得更清楚：「不准問為什麼」和「我們這裡不一樣」，其實是同一個病的兩端。當理由沒有被傳下去，剩下的就只有兩種人——盲目照做的，和自己亂改的。而這兩種人都會出事。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，正好就是這件事的原理：「記住每個理論的前提」（P042）。

關於那個蛋糕：食譜是真的有海拔修正的

「你改了食譜，卻期待烤出同一個蛋糕」這個比喻很有力，而且它描述的情況多數時候是對的。

但這個比喻本身有一個有趣的漏洞，而它剛好證明了上面那個檢驗：

真正的烘焙食譜，是有海拔修正的。

在高海拔地區，氣壓低，膨脹得快、水分蒸發得快，所以要減糖、加水、提高爐溫。而做這些調整的人不是在違背食譜——他正是因為懂食譜的原理，才知道該調哪一項。

台灣的濕度、麵粉的筋性、家用烤箱的溫差，也都是同樣的道理。一個好的烘焙師不會照抄，但他也不會亂改。

所以真正的分界是：

不懂原理的人改食譜，叫亂改；懂原理的人改食譜，叫調整。而這兩件事從外面看起來一模一樣。

這也解釋了為什麼米斯納會那麼堅持——因為從管理者的位置上，他分不出來。他看到的只是「有人又改了一個地方」，而在幾萬人的規模下，賭「這個人懂原理」的期望值很低。所以「一律照做」在他的位置上是合理的政策。

但在你自己的位置上，你分得出來。而分得出來的人，責任比較重，不是比較輕。

「44 個國家同一套」——這句話在哪一層是真的

米斯納舉了一個他自己覺得很有說服力的例子：「BNI 在 44 個國家運作，而且 44 個國家用的是同一套程式。」

他還講了一段跟布萊恩·崔西吃飯的對話。他問崔西，在不同國家、不同語言做訓練會不會不一樣？崔西說不會，他的銷售訓練都一樣。米斯納說：「可是那些國家的文化不同啊。」崔西回答：「話是這樣講，但只要你能教會人們把事情做得更有效率、更有效果，他們就會去做。」

米斯納由此推論：創業者的文化超越了文化差異，我們應該專注在相似之處，而不是差異。

我認為這句話在某一層完全正確，在另一層則不太成立，而分清楚這兩層很有用：

能跨越國界的是「目的」與「原理」。要讓人可預期地出現、要讓成員彼此了解、要讓引薦被追蹤——這些需求在任何文化裡都成立。崔西講的也是這一層。

需要在地化的是「形式」。而形式的差異是真的，不是藉口。

最具體的例子就在台灣：公開排名與當眾點名。在美國，把本月引薦數排行貼在牆上、當場唸出最後一名，多數人接受度不低。而在台灣，同樣的動作會讓一部分人直接不來了——不是因為他們比較懶，是因為「在同儕面前被公開比下去」在台灣的社交裡有不同的重量。

這時候正確的作法不是取消追蹤（那是拿掉原理），也不是照樣貼牆（那是照抄形式），而是保住目的、換掉形式：數字照樣統計、照樣讓每個人知道自己在哪裡，但用私下回饋取代公開處刑。

值得一提的是，BNI 自己其實也承認這一層。前面某一集提到，統一的品牌視覺在各洲仍有差異版本。連視覺都需要在地變化，何況人的互動方式。

米斯納自己講了整集最尖銳的一句，然後就過去了

節目中段，他順口說了一句我認為是全集最有價值的觀察：

「這些 podcast、或者任何教育內容，真正的諷刺在於——最需要它的人，往往不會來聽。真正在做自我成長的人，才是正在聽的這一群。」

這句話點出了所有自願性教育共同的結構問題：篩選發生在入口。

你辦一場訓練、開一堂課、錄一集節目，會來的永遠是那些已經有學習習慣的人。而那正是最不需要的那一群。

所以「我們要多辦一些教育活動」這個處方，本質上是無效的——因為問題從來不在供給不足，在觸及對象錯了。

而解法其實很簡單，只是很少人這樣想：不要另外辦，要嵌進去。

把教育放進一個大家本來就必須出席的場合——例會裡固定的五分鐘、每次一個很小的主題、不需要報名、不能選擇不聽。五分鐘乘以五十二週，遠遠勝過一年兩場來的都是同一批人的三小時課程。

這也是分會這個形式真正的優勢之一：它是少數幾個「不想學的人也會在場」的地方。浪費這個位置很可惜。

主持人講了一個真實的兩難，而它被輕輕帶過了

Priscilla 的回應很誠實，也很有意思。她說：

「我的分會叫做『不平凡分會』（No Ordinary Chapter）。所以我們的文化本來就是想要不一樣。我想有一部分是因為不想太僵化——如果你的文化是比較鬆、比較有創意的，那要完全照著所有規定走就比較困難。」

然後她自己讓步了，說既然那些政策被證明有效，那就該遵守。米斯納接著就轉到下一個論點。

但我認為她講的是一個真實的兩難，值得認真對待：

一個以「我們不一樣」為認同的團體，凝聚力可能正是來自那個認同。你叫他們「不要覺得自己不一樣」，等於在拆他們的黏著劑。

而我認為比較高明的作法不是否認那個「不一樣」，是幫它換個位置：

把「不一樣」放在自選題，不要放在必考題。

要不要準時開始、要不要追蹤引薦、要不要交會議紀錄——這些是必考題，沒有分會版本。而怎麼歡迎訪客、用什麼方式慶生、開場放什麼音樂、內部怎麼互相稱呼——這些完全可以很不一樣，而且應該很不一樣。

一個團體需要「我們跟別人不同」的感覺，這是健康的。你只需要確保那份不同，長在不會塌掉的地方。

放回台灣：「我不一樣」的台灣版本

在台灣，這句話有三個最常見的變體，而它們的真偽剛好都可以用前面那個檢驗來測：

「我們這一行比較特殊。」——測一下：那條規則要防的問題，你這一行真的沒有嗎？多數時候有，而且更嚴重。

「台灣人比較不習慣這樣。」——這一句有時候是真的，特別是關於公開比較、直接批評、當眾拒絕這幾類。這時候不要否認它，改形式、留目的。

「我們這裡是人情社會。」——這句話通常被用來解釋為什麼不能拒絕、不能收費、不能訂規矩。但它常常是倒因為果的：不是因為人情社會所以不能有規矩，是因為沒有規矩，所有事情才只能靠人情處理。

最後這一點我自己在診所裡體會很深。當你把價目、流程、退費規則寫清楚之後，人情不會消失——它只是不用再被拿來當作解決問題的工具，可以回去做它原本該做的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

總部統一要求也有法律界線。《公平交易法》第 19 條就限制轉售價格設有規定，事業不得限制其交易相對人就供給之商品轉售價格；第 20 條就以限制交易相對人之事業活動為條件而供給商品或服務、而有限制競爭之虞者，設有禁止規定。系統化的營運要求與不當的競爭限制之間有界線，加盟或授權關係尤其要留意。

「大家都這樣做」不是免責事由。《公司法》第 23 條規定公司負責人應忠實執行業務並盡善良管理人之注意義務，如有違反致公司受有損害者，負損害賠償責任；《民法》第 535 條就受任人處理委任事務之注意義務亦有規定。照抄一套通行的做法，不代表你就免除了自己判斷的責任。

醫療責任的判準不是慣例，是合理裁量。《醫療法》第 82 條規定，醫療業務之施行，以是否違反醫療上必要之注意義務且逾越合理臨床專業裁量為斷，並應斟酌醫療現場情形、醫療專業裁量之合理性等因素。也就是說，「同業都這樣做」與「這個個案這樣做是否合理」，是兩個不同的問題。

內部規則要有依據。《民法》第 56 條規定總會之召集程序或決議方法違反法令或章程時，社員得於一定期間內請求法院撤銷其決議；決議內容違反法令或章程者無效。分會層級的自訂規則，仍應在上位規章與法令的範圍內。

「記住每個理論的前提。」——劉潤，《底層邏輯1》P042

所以問題從來不是「我是不是例外」，而是「這條規則的前提，在我這裡成不成立」。

本週行動

1. 挑一條你一直沒照做的規則，問自己：它原本要解決什麼問題？那個問題我這裡有沒有？

2. 真的需要在地調整時，記得保住目的、只換形式——別把原理一起丟掉。

3. 不要另外辦教育。把五分鐘嵌進大家本來就得出席的場合——那才碰得到不想學的人。

4. 讓你的團隊保有「我們不一樣」，但把它放在自選題上，不要放在必考題上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 178《Yeah, But I’m Different》（2010-10-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容部分引自 Don Osbourne），相關主題另見 Ep 184、Ep 185，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中指出該論證不可否證的問題、所提出的「前提檢驗」、對食譜比喻的修正、以及對在地化界線與教育觸及對象的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP177｜人數加倍，連結變四倍，引薦卻只有三倍——中間那一倍去哪了？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 177

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Tom Fleming 是佛羅里達西中部的執行董事，也是當時唯一上過這個節目兩次的人。他的成績確實驚人：四十個分會，平均每會 39.2 人，最大的一個七十人，好幾個在六十人以上。

主題叫做「雙倍三倍效應」——分會人數加倍，引薦量會變三倍。

Tom 給的作法很紮實：從願景開始、把分會當一門生意經營、要有目標也要有機制、把系統寫下來並且照做、慶祝成果。而他們的數字也很誇張——有分會每席位每年平均創造五萬美元的營收，其中一個做到六萬五千。

這一集有很多好東西。但它也是一集統計上出了錯的節目，而且錯的那一段，恰好是主持人問對了問題的那一段。

先算算看：加倍為什麼不是三倍，而是四倍

「雙倍三倍」聽起來很神奇，但它的機制其實很單純，而且算得出來。

引薦發生在兩個人之間。所以一個分會的引薦潛力，跟人數的關係不是線性的，是配對數：

n 個人，可以配出 n×(n−1)÷2 對。

二十人的分會有 190 對，四十人的分會有 780 對。人數加倍，配對數變成大約四倍。

所以真正該問的問題不是「為什麼是三倍」，而是：

理論上可以四倍，實際上只有三倍——中間那一倍去哪了？

答案我認為是：連結的數量是二次成長的，但每個人的注意力是固定的。

你在二十人的分會裡，可以真的認識每一個人、跟每個人做過一對一、記得他要什麼。而在四十人的分會裡，你的時間沒有變成兩倍，所以那 780 對關係裡，有很大一部分只存在於名冊上，不存在於任何人的腦子裡。

而這個算式很有用，因為它會告訴你成長的極限在哪裡，以及該從哪裡下手。

如果瓶頸是注意力，那麼擴編到某個規模之後，報酬會停止遞增——除非你同時提高「關係建立」的效率。而 Tom 講的那些機制（一對一的追蹤、訪客日、代理人日）其實正是在做這件事：他不是只把人塞進來，他是在提高每一對關係被真正接上的機率。

順帶一提，「三倍」是長期觀察得到的經驗值，不是量測出來的定律，而且它有一個明顯的干擾：能夠成長到兩倍的分會，本來就是體質比較好的分會。成長和引薦增加，可能共用同一個原因。

主持人問了整集最好的問題

節目後段，Priscilla 提出了一個非常敏銳的疑問：

「你說每席位每年四萬到五萬美元，這個數字有沒有包含那些比較難被引薦的行業？我知道在我們分會，做營造的那位數字非常高，把平均拉歪了——律師也是。」

這是整集最重要的一個問題，因為它直指那個指標能不能用。

而米斯納接過去回答了，他說：

「平均就是平均。也就是說，大約有一半的人高於這個數字，一半的人低於這個數字。沒有人剛好等於它，但統計上的平均數就落在那裡。」

而 Tom 也同意了。Priscilla 就沒有再追問。

但這個說法不成立——「一半以上、一半以下」描述的是中位數，不是平均數。

為什麼這個差別，剛好在這裡最要命

在一個左右對稱的分布裡，平均數和中位數差不多，米斯納的說法就沒問題。

但 Priscilla 描述的正好不是對稱分布。她說得很清楚：有一位營造商的數字非常高，把平均拉歪了。

而在這種被少數極大值拉高的分布裡，低於平均的人遠遠超過一半。

舉個具體的例子。假設一個四十人的分會，一年總成交金額是兩百萬美元，平均每席五萬。聽起來非常健康。

但如果其中一位營造商接了一個八十萬的案子、一位建商接了五十萬，那剩下的三十八個人一共只分到七十萬——人均不到一萬九，只有帳面平均的三分之一多一點。

兩百萬、平均五萬，這個分會在報表上是頂尖的。而實際上，三十八個人裡可能有一半正在懷疑自己該不該續會。

而這正是 Priscilla 想問的事。她的直覺完全正確，只是被一句聽起來很有道理的話擋掉了。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一個很好的建議可以解決這件事：「吉尼係數是用來衡量一個國家的貧富差距的，但是他們或許沒有想過，吉尼係數也可以用來衡量公司內部的『貧富差距』。」（P220）

分會不必真的去算吉尼係數。我建議一個更土、但立刻可用的版本：

除了平均，一定要同時看兩個數字——中位數，以及「有多少比例的會員低於平均的一半」。

第二個數字特別有用，因為它直接對應到流失風險：那群人才是明年會走的人。而平均數不但看不見他們，還會蓋住他們。

杜拉克在《管理聖經》裡有一句話正好收尾：「銷售額本身無法充分反映經營的績效」（P115）。

Tom 自己講出了選這個指標的真正理由，而那個理由是誠實的

要公平地說，Tom 完全沒有藏他的動機。他說：

「身為執行董事，我沒辦法管到一千六百位會員裡的每一個人。我需要找到某種衡量成功的方式，而我選的是每席位每年平均營收。」

這是一個很誠實的說法，而且它揭露了一件重要的事：這個指標的來源不是「它最能反映真相」，而是「它是我這個位置管得動的東西」。

這沒有錯——一千六百人確實不可能逐一管理。但知道一個指標為什麼被選上，就會知道它什麼時候會騙你。

而「為了可管理性而選的指標」，最典型的失效方式就是：它對管理者有用，對被管理的個人沒有意義。

Tom 後面那句話正好暴露了這一點：「開心的會員不會離開。一個一年賺三萬、六萬、九萬的人，我想他短期內不會退會。」

這句話完全正確——但它解釋的是頂端那群人為什麼留下，而流失從來不發生在頂端。

所以這個指標的處境有點尷尬：它對它最需要預測的那一群人，恰好最沒有解釋力。

「商業文化還是俱樂部文化」——這個二分法是假的，但它有用

Tom 提出了一個很尖銳的問題，我認為是這一集第二好的東西：

「領導團隊首先要面對的問題是：我們希望這個分會是什麼文化？商業文化，還是俱樂部文化？如果照生意在經營，每個人都會賺到錢；如果照社團在經營，大家會交到朋友。」

而米斯納立刻補了一句更好的：

「我常說，一個好分會的優點之一，是很多會員是朋友；而一個好分會的缺點之一，也是很多會員是朋友。」

米斯納這句話比 Tom 的二分法準確。因為友誼根本不是商業的對立面——它是商業的產物。

引薦這件事需要信任，而信任累積久了就會長成友誼。你不可能一邊要求高信任度、一邊要求大家別變成朋友。

所以「商業還是俱樂部」這個問題，真正有意義的版本只有一個：

當友誼跟規則衝突的時候，哪一個先讓步？

要不要讓一位缺席八次的老朋友續會、要不要跟一位長期不交引薦的好人談一談、要不要把一個明明重複的類別讓給熟人——只有在這幾個時刻，商業文化和俱樂部文化才真的分得出來。其他時候，兩者長得一模一樣。

所以我建議一個很直接的檢驗：

要判斷一個分會是不是變成了俱樂部，不要看氣氛好不好，要看它上一次真正執行規則是什麼時候。

「訪客日輕量版」——半套執行真正的代價

Tom 說「完美的執行是成功的祕訣」，而米斯納補了一個很生動的觀察：

「有時候人們是有照著我們的程式做，但他們辦的是一個『訪客日輕量版』，並沒有真的照系統走。」

半套執行的問題，一般人想到的是「效果打折」。但我認為它真正的代價更嚴重，而且是隱形的：

半套執行會讓你得到一個錯誤的結論，而那個結論會留在你的經驗庫裡很多年。

你辦了一次縮水的訪客日，來了三個人，沒什麼效果。於是你在心裡寫下一筆：「訪客日這招對我們沒用。」

而這筆紀錄從此會擋住你——每次有人再提議，你都會拿出這個「經驗」。你不是沒試過，你是試過了一個錯的版本，然後把結論記在了對的名字底下。

所以我覺得比較安全的作法是：如果沒辦法完整執行，就不要冠上那個名字。叫它「這次的小型邀約」，不要叫它訪客日——這樣你的經驗庫才不會被汙染。

Tom 最後那段話，跟他整集講的數字剛好相反

整集都在講錢：每席五萬、分會年成交三百萬。而 Tom 的結語卻轉了個方向，我覺得很值得記下來：

「我問過那些在系統裡待很久的資深會員：你從 BNI 得到了什麼？他們總是告訴我，引薦和增加的營收當然很棒，但真正有價值的，是溝通、領導、管理的能力，以及他們拿回自己公司去用的那些個人成長。」

這段話跟前面所有的數字並不矛盾，但它指出了一件事：那些最容易衡量的東西，未必是最有價值的東西。

而這也回到前面的主題——每席營收之所以被選中，是因為它算得出來，不是因為它最重要。

放回台灣：報數字這件事，要小心兩件事

台灣的分會也在報成交金額，而我觀察到兩個具體的問題。

第一，報大數字有社交壓力。當一位會員報出一筆很大的成交，全場鼓掌；報一筆小的，反應平平。久了之後，數字就會開始漂移——不是造假，是「這筆算不算是分會來的」變得比較寬鬆。

而這個漂移的代價是：你的統計會愈來愈好看，也愈來愈沒用。而幹部就是靠這份統計在判斷該幫誰。

第二，也是很多人沒想過的——那個數字是留下紀錄的。你在群組裡、在會議紀錄上、在系統裡報的成交金額，都是白紙黑字。這在台灣有實際的稅務意涵，下面法規段落會講。

所以我的建議是：報實數，而且把「分會來源」的認定標準寫下來。寬鬆沒關係，但要一致——因為一個一致的鬆標準仍然可以看趨勢，而一個浮動的標準什麼都看不出來。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

你申報的成交紀錄是可被調查的資料。《稅捐稽徵法》第 30 條規定，稅捐稽徵機關為調查課稅資料，得向有關機關、團體或個人進行調查，並要求提示有關文件，被調查者不得拒絕。分會系統裡的成交回報、群組裡的公開報數，都可能成為佐證資料。報得比實際多，日後要解釋的是你自己。

蒐集會員營收數字要說清楚用途。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集之目的、利用之期間、地區、對象及方式；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。以「分會內部管理」為由蒐集的成交金額，若要對外宣傳或提供第三方，應另行確認依據。

會員的營收清單具有保護價值。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定——非一般涉及該類資訊之人所知、因其秘密性具有實際或潛在之經濟價值、且所有人已採取合理之保密措施。整份「誰做了多少生意」的清單，對競爭者是有價值的；持有它的一方應有相應的保管措施。

用平均數字招募要克制。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。以「本會平均每人年成交 X 萬」作為招募訴求時，若該平均數被少數極端值拉高而未加說明，即使數字本身為真，仍可能構成引人錯誤——而這也正是本文前半段在講的同一件事。

「吉尼係數是用來衡量一個國家的貧富差距的，但是他們或許沒有想過，吉尼係數也可以用來衡量公司內部的『貧富差距』。」——劉潤，《底層邏輯2》P220

平均數會告訴你這個分會有多好，差距才會告訴你有多少人正在準備離開。

本週行動

1. 除了平均，加算兩個數字：中位數，以及低於平均一半的人佔多少比例。後者就是明年的流失名單。

2. 擴編的同時要問：關係接得上嗎？配對數是二次成長的，注意力不是。

3. 判斷分會有沒有變俱樂部，不要看氣氛——看上一次真正執行規則是什麼時候。

4. 沒辦法完整執行的活動，就別冠上那個名字，免得汙染自己未來十年的判斷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 177《The Double Triple Effect》（2010-10-20；來賓：Tom Fleming；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 178、Ep 181，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之營收數字為 2010 年美國個別區域之個案，不構成任何成效保證；文中關於配對數計算、平均數與中位數之區辨、指標選擇動機、以及半套執行代價的分析與指正，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP176｜免費初診，24 個人只去了 1 個——而隔週那個人講了三分鐘，12 個人當場動筆

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BNI PODCAST ‧ EP 176

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位脊椎按摩師對二十四位會員提供免費初診——只有一個人去。而隔週那個人站起來講了三分鐘，當場有十二個人開始填單子。這一集講的是 BNI 見證環節怎麼被發明出來的。

先講規格：一個好的見證有三個要素

①只講一個人。Misner 說：「不要列出一串你最近用過誰的清單。講一位會員，然後詳細地講他在提供產品或服務上有多好。」

②要具體。「講籠統的話幾乎沒有用。要具體地講出是什麼讓這位會員的服務很好、他做對了什麼。你越具體，我們越容易記住。」

他給了那句口號：「Specific is terrific in BNI（具體最棒）。」並且點出出處：「這其實直接來自《一分鐘經理》，他們談到有效的稱讚必須是具體的。」

③盡可能用第一人稱。「告訴大家你對他做的事有多滿意。」

而第③點他給了一個很實用的技巧——連外部引薦也可以轉成第一人稱：

「當你把一個外部的客戶引薦給某位會員之後，回頭去問那個人：那次合作結果如何？我們的會員做得好嗎？當對方說他做得真的很好、而且講出他做了什麼——你就可以把它轉成第一人稱：『我的客戶告訴我，這位做了這些工作，而且做得非常好，他是這樣說的……』」

而理由是那句老話的另一面：「當你給出一個引薦，你就交出了一小塊名聲——而他剛剛在我的客戶面前，提升了我的名聲，因為他做得太好了。」

而見證這個環節，原本不在議程裡

Misner 說：「你會以為這是從第一天就精心設計的策略，但它的起源其實比較像是碰巧。我們是誤打誤撞掉進去的。」

1985 年，BNI 只有一個分會的時候，議程是：六十秒簡報 → 介紹來賓 → 主講者 → 傳引薦。

而最後那一段是這樣運作的：輪到你，有引薦就說「我有一個引薦，是給某某某的」；沒有引薦，就說「pass（過）」。

開了大約兩個月之後，分會裡一位脊椎按摩師來找 Misner：

「我一個引薦都還沒拿到。一個都沒有。」

而他的診斷，比抱怨精準得多

Misner 特別說明：這位醫師知道這需要時間，他真正在意的是另一件事——

「我的擔心在這裡：根本沒有人來找我聊過脊椎按摩這件事。如果他們從來沒有跟我談過脊椎按摩，他們要怎麼引薦我？」

這句話值得停下來。

他沒有停在「我沒拿到引薦」這個結果上，他往上追了一層，指出了上游的斷點：沒有人談論過他的專業。

而這是一個很好的自我診斷方式。當引薦沒有發生時，先不要問「為什麼沒人介紹我」，先問：過去一個月，有幾個人跟我談過我這一行的事？如果答案是零，那引薦不可能發生——不是因為大家不熱心，是因為那個話題從來沒有被打開過。

Misner 同意他的判斷：「你完全說對了。你必須讓他們用過你，他們才會引薦你。」

而 Misner 的第一個建議，失敗了

Misner 提議：那就在下次會議上，提供所有會員一次免費初診——照 X 光、做一次調整，讓他們知道脊椎按摩是怎麼回事。

（他也補了時代背景：「那是 1985 年，二十五年前，脊椎按摩當時不像現在這麼廣為人知、也不像現在這麼被尊重。所以大家其實是很猶豫的。」）

醫師照做了。現場大約有二十四位會員。

Priscilla 猜：全部的人都去了？

Misner：「只有一個。」

而那位醫師事後看著他說：

「好棒的主意啊，Ivan。他們可真是蜂擁而至呢。」

而隔週發生的事，改變了整個組織

下一週的會議進行到傳引薦，輪到那位去看過診的會員。他站起來說：

「Ivan，我今天沒有引薦，但我不想 pass。」

Misner：好，那你想做什麼？

「我想說幾句話。」

而他說的是：

「我去看了 Reuben 醫師。哇，太驚人了。我照了 X 光，他帶我看了整個診間、解釋了他做的每一件事，然後幫我做了調整。我的下背痛困擾了我好幾年——不是不能動的那種，就是站久了會隱隱作痛。他帶我看他的設備——你們知道他還做運動醫學嗎？我完全不知道他做運動醫學。他還做了深層按摩來配合調整。」

然後他繼續講了醫師做的每一件事，最後說：

「他幫我做了調整，隔兩天我又回去做了一次。七年來第一次，我的下背不痛了。」

而他轉向全場：

「你們不去用他的話就是瘋了！——我只是想講這個，Ivan，希望你不介意。」

Misner 說：

「我環顧那個房間——我看到大約十二個人開始拿起筆，填寫給這位脊椎按摩師的引薦單。」

「有效率，但沒有效果」

Misner 當下的反應，是這一集最重要的一句話：

「我心想：哇，我的議程——我自己寫的那個——行不通。它有效率：有引薦就給，沒有就 pass。但它沒有效果。你不能只是叫人家 pass。你必須給他們一個機會，去談談他們跟其他會員之間發生過的生意。」

而他描述自己怎麼改的，畫面感十足：

「這真的很洩漏我的年紀——我拿出立可白，把議程上那一段塗掉，然後用我的 IBM 電動打字機打上去：如果你沒有引薦，就針對你與另一位會員之間做過的生意，給一段簡短的見證。」

他的總結是：「這是一個我們意外發現的、立即見效的引薦倍增器。當我設計原始議程時，我把流程設計得有效率，但沒有效果。」

機制拆解：1/24 對 12/23

這個故事裡藏著一組很銳利的對照，值得單獨算一次：

免費初診的轉換率：24 人裡有 1 人。約 4%。

一次見證的轉換率：剩下的 23 人裡，當場有約 12 人填單。超過 50%。

同一位醫師、同一群人、隔一週。而效果差了十倍以上。

為什麼？

免費的提議，要對方付出的是時間與不確定感——我要花半個下午，去一個我不確定有沒有用、甚至不太理解的地方。「免費」解決的是價格問題，而他們的障礙從來不是價格。

而那段見證解決的正是不確定感：它描述了整個流程（照 X 光、看診間、解釋、調整）、揭露了大家不知道的資訊（他還做運動醫學），並且給了一個具體的結果（七年來第一次不痛）。

所以真正的教訓是：當人們不上門，先確認你解決的是不是他們真正的障礙。降價和免費永遠是最直覺的手段，而它們只對「價格是障礙」的情況有用。

而故事還有一段，那才是真正的模型

Misner 說：「一個人站起來給了一段見證，就讓十個人去用他。而更驚人的是——一週之後，他拿到了第一個來自外部的引薦：其中一位剛去看過診的人，替他帶來了一個 BNI 以外的客戶。從那之後，這位醫師大部分的引薦都來自 BNI 以外。」

這一段把整個模型講清楚了。

那二十四位會員不是他的客戶來源。他們是播種區：

1 人試用 → 1 段見證 → 10 人使用 → 這 10 個人各自帶著親身經驗回到他們自己的生活圈 → 外部引薦開始流進來。

所以分會真正的產出，不是房間裡那三十九個人的生意，是那三十九個人背後的那幾百個人。而要啟動那條線，房間裡的人必須先親身用過——因為只有用過的人，講得出那段有畫面的話。

Priscilla 的補充也點到了為什麼有效：「因為我們信任團體裡的其他會員。我們認識他們、跟他們有紮實的關係。如果他們覺得這個人很棒，那對我來說就夠了。」

給同業的提醒：這個故事在台灣不能照做

這一段我必須寫清楚。

故事裡有兩個動作，在台灣的醫療業都是受限制的：①對特定群體提供免費診療作為招攬（《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人）；②由病人公開陳述療效經驗（醫療廣告不得以個人見證、實例為之）。

所以醫療同業要抄的不是那兩個動作，是它們底下的原理：人們不上門，往往不是因為貴，是因為不知道那是什麼。

而在合規的範圍內，解決「不知道」的方法很多：衛教講座、把流程講清楚的說明、讓夥伴實際來看看診間環境與動線、或者單純地在一對一時把「我到底在做什麼、什麼樣的人適合來」講一次。

那位醫師的問題從頭到尾都是「沒有人跟我談過脊椎按摩」——而那個問題，有很多種不涉及療效宣稱的解法。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「具體地稱讚，籠統地批評」　P133

納瓦爾這句話原本是給管理者的建議，而前半正是這一集的規格書。籠統的稱讚沒有資訊量——「他很專業、很用心、很值得推薦」這種話，換到任何一位會員身上都成立，所以它等於沒有講任何人。而那位會員的見證之所以造成十二個人當場動筆，是因為它裡面有可驗證的細節：照了 X 光、帶看診間、七年來第一次不痛、還有那句「你們知道他還做運動醫學嗎」。細節做的事情不是讓話變好聽，是讓聽的人相信這件事真的發生過。而只有相信真的發生過，才會有人動筆。

本週行動

①換一個自我診斷的問題：不要問「為什麼沒人介紹我」，問「這個月有幾個人跟我談過我這一行的事」。答案是零的話，引薦不可能發生。②下次沒有引薦時，不要 pass：講一位會員、講具體的細節、盡量用第一人稱。這個環節本來就是為了這個而發明的。③把外部引薦轉成第一人稱：引薦出去之後回頭問客戶「後來還好嗎」，然後把他的話帶回會場。順便你也查了品質。④先確認障礙是什麼再降價：免費解決的是價格問題。如果對方的障礙是「不知道那是什麼」，免費一點用都沒有——那位醫師的 24 分之 1 就是證據。

收束

Misner 說了一句多數人不太相信的話：

「有時候，一段真正好的見證，比一個引薦還有價值。」

而這個故事就是證據：一個引薦帶來一位客戶；那一段三分鐘的話帶來了十位客戶，以及後面所有從外面流進來的生意。

而我最喜歡的還是那個立可白。

一個組織的創辦人，在看到自己設計的流程失效之後，當週就把它塗掉重打。沒有委員會、沒有評估期、沒有捍衛自己原本的設計。

而今天全世界每一場 BNI 例會裡的那個環節，就是那瓶立可白塗出來的。

免費初診：24 人裡去了 1 人。一段見證：剩下的 23 人裡有 12 人當場填單。同一位醫師、同一群人、隔一週——因為他們的障礙從來不是價格，是不知道那是什麼。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 176《What Makes a Good BNI Testimonial?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。1985 年脊椎按摩師的故事、見證環節的由來與三項要素均為節目原文所述；「有效的稱讚必須具體」引自《一分鐘經理》，為節目原文所引。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。轉換率的對照計算、以及台灣醫療法規的提醒為改寫者所加，非節目原文。