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EP165｜「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」——不敢就重做，不管客戶看不看得到

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BNI PODCAST ‧ EP 165

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Brian Buffini 的祖父每天會問家裡的孩子同一個問題：「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」如果不敢，就重做一次——不管客戶看不看得到。而這一集真正的轉折，是他發現這套家訓到了美國就失效了。

這位來賓

Brian Buffini 是引薦行銷的訓練專家，長年支持 BNI。Misner 對他的評語是：

「我可以走進一場 BNI 例會，然後立刻分辨得出誰受過你的訓練。他們絕對是我們計畫裡水準明顯高出一截的會員，因為他們在這個過程裡走得比較深，不像有些人那麼表面。」

而他點出的那個「表面」是什麼：「有些人來 BNI，他們全部的人脈經營就只有例會上那一段時間。」

Brian 那邊的回饋是：他們輔導的一些學員說，收入的 50% 來自 BNI 的引薦。

都柏林的油漆工

Brian 說他父親是都柏林的油漆工，而他父親的信條是：「工作會替自己說話。」

他們家所有的小孩都在家族的油漆生意裡長大。而真正訓練他們的是祖父——Brian 形容他是「我們家的宮城先生」（《小子難纏》裡那位師父）。

祖父每天都會問同一個問題：

「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」

而如果答案是不敢——

「你就得重做一次，不管客戶看不看得到。」

最後那半句是整件事的重點。

它把品質的判準從「會不會被發現」換成了「我敢不敢認」。這兩個標準在大多數情況下的結果一樣，但在那些不會被發現的角落，它們會分岔——而一個人真正的水準，就是由那些角落決定的。

而這一集真正的轉折：那套方法在美國失效了

Brian 移民到美國、進入房地產業之後，發現一件事：

「我在等引薦，但那種等待引薦的節奏——就像我父親和祖父那樣——對我不管用。所以我必須刻意去耕耘它。」

這一段值得慢慢想，因為它不是「老方法不好」。他父親的方法沒有錯，而且道德上更高尚——把活做好，生意自己會來。

問題出在環境。

在都柏林一個穩定的社區裡，口碑會自動流動：客戶彼此認識、住了幾十年、鄰居會互相問。那張網很密，所以「把活做好」就足以讓消息自己跑完全程。

而在一個陌生、龐大、流動性高的市場裡，那張網不存在。你把活做得再好，也只有那一位客戶知道——而他明年可能就搬走了。

所以 Brian 做的不是換掉家訓，是替家訓補上它失去的那張網。他的說法是：

「這就是從『口碑』走到『靠引薦工作』的差別：你有一套系統性的方法，每天刻意地去耕耘引薦。」

（這跟 Misner 在 Ep124 承認 BNI 是「一個人為建構」是同一件事：正面口碑在現代社會不會自己發生，所以必須被製造出來。）

「資料庫不是電腦裡的東西，是一份關係清單」

Brian 系統的第一步是：建立、分類、篩選你的資料庫。

而他強調：「資料庫不只是電腦裡的某個東西，它是一份關係清單。」

而分類的原則是：把更多時間、精力、資源，放在比較好的那些客戶——最可能引薦你的、過去曾經引薦過你的、跟你做過最多生意的。

然後是這一集最尖銳的一句：

「所以，不是『會吵的輪子有油吃』——在這套系統裡，會吵的那個輪子根本拿不到你任何時間。」

而這句話需要誠實地講清楚代價

這是一個真正的取捨，不是一句聰明話。

它的意思是：你會刻意地少花時間在最會抱怨、最難搞、要求最多的那群客戶身上。而那確實划算——那群人通常也是利潤最低的。

但我想替我這一行畫一條線，因為它在醫療業不能整句照搬：

「服務品質」不能分級，「主動經營的時間」可以分配。

任何一位走進診所的人，該有的評估、該講的風險、該給的照護，標準都是同一套——這是專業義務，跟他好不好相處無關。

而你額外的、主動的那些動作——節日的問候、主動的關心電話、約出來喝咖啡、寄一份對他有用的資料——那些本來就是有限的資源，你可以決定給誰。

把這兩件事分開，這句話才用得下去。

三個 C：Contact、Care、Community

Brian 的系統叫做三個 C。而他在這集裡主要展開的是第一個——接觸：

「你要親自見到這些人、要打電話給他們、要跟他們連上線。我們主張主動地去行銷——也就是提供某個有價值的東西。」

而他對「有價值」的定義非常清楚，是用反例講的：

「不是像傳統房仲那樣寄一本印著自己照片的便條紙、一張球賽賽程表、或一張肉派食譜卡——我們提供的是有價值的東西。」

他舉的例子是：「怎麼提高你的信用評分」「怎麼保護自己不被盜用身分」「剛通過的十五條新稅法，哪幾條可以減輕你的稅負」——「實用的、可操作的、真的有價值的東西。」

而那個兩分錢郵票，是全集最好的一招

Brian 說有時候也可以更輕鬆一點：

「郵資調漲了兩分錢，你就寄二十張兩分錢的郵票給你的客戶。」

這一招小到可笑，但它幾乎完美地示範了「什麼叫有價值的東西」：

①它解決了一個真實的小麻煩——郵資變了，家裡那疊舊郵票全部不夠貼，而去郵局補一趟很煩。

②它有時效性——只有在調漲的那幾週寄才有意義，所以它證明了你有在注意。

③它幾乎不花錢，卻不可能被當成廣告丟掉。

④而最妙的是：那二十張郵票會被貼在二十封信上，寄到二十個地方去。

對照組是那本印著自己照片的便條紙——那個東西的目的是讓對方記得你，而郵票的目的是幫對方解決事情。前者是廣告，後者是禮物。而只有後者會被記住。

Win the Day：每天兩小時

Brian 系統的最後一塊，是把它變成每天的固定動作。他們叫做「贏得這一天公式」：

「每天兩小時，用來耕耘與開發線索、花時間在你的資料庫上、跟你的資料庫講話、跟他們連上線，並且讓他們知道——你永遠不會忙到沒空接他們的引薦。」

而他用一個詞概括了這整套的轉變：

「從『社交寒暄』走到『耕耘』。」

他也給了一個很好的診斷句：

「在生意上做得好的人，是那些真正致力於產生線索的人。太多人是在處理『線索不足』所產生的症狀。」

（至於成效，他提到自家公司靠著對既有客戶群做引薦耕耘，十年間平均每年成長 49%；輔導的房仲與貸款業學員收入達到全國平均的七倍，而且廣告預算通常還更低。這些是他公司自行揭露的數字，這裡照節目所述引述。）

📚 延伸閱讀

《股票作手回憶錄》　埃德溫·勒菲弗

「大錢永遠是正直做生意賺來的。」　P239

這句話特別值得注意的是它的出處——一本一百年前的投機客回憶錄，全書寫的是市場上最赤裸的人性與最狠的操作。而連這樣一本書的結論都是：真正的大錢來自正直的生意。這剛好呼應了 Brian 祖父那個問題。「你敢不敢在上面署名」聽起來像道德要求，實際上是一個商業判準——因為所有引薦系統的地基都是同一塊：那個把客戶交給你的人，敢不敢賭你。而這件事沒有辦法靠行銷補救。三個 C、兩小時、兩分錢郵票，全部都建立在「你的活真的做得好」之上；少了那一塊，這套系統只會讓更多人更快地知道你不行。

本週行動

①問自己祖父那個問題：今天做的事，你敢在上面署名嗎？標準不是「會不會被發現」，是「我敢不敢認」。②找出你的「兩分錢郵票」：什麼東西成本極低、有時效、又剛好解決客戶的一個小麻煩？寄那個，不要寄印著你照片的東西。③把資料庫排序：誰引薦過你、誰做過最多生意、誰最可能開口。把主動經營的時間往那邊移。（醫療業請注意：服務品質不能分級，但主動經營的時間可以分配。）④每天切一段固定時間：不必兩小時，三十分鐘也行——但要固定，而且只做「跟人連上線」這一件事。

收束

這一集把兩代人的方法放在一起：祖父的「把活做到敢署名」，和孫子的「每天兩小時系統性耕耘」。

而它們不是替代關係，是順序關係。

如果活做得不好，兩小時只會加速壞消息的傳播。
而如果活做得很好卻沒有那兩小時，那你就會像 Brian 剛到美國時那樣——做得很好、也很窮。

祖父那一代不需要第二件事，是因為都柏林那張網替他們做完了。而我們沒有那張網，所以得自己織一張。

「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」——不敢就重做，不管客戶看不看得到。這句話把品質的判準，從「會不會被發現」換成了「我敢不敢認」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 165《Working by Referral》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Brian Buffini），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。祖父的故事、三個 C、兩分錢郵票與「贏得這一天」公式均為節目原文所述；成長率與收入倍數為 Buffini 公司自行揭露的數字。文中書籍引文出自埃德溫·勒菲弗《股票作手回憶錄》，頁碼為書上印刷頁碼。「為什麼家訓在美國失效」的分析、以及醫療業「品質不分級、時間可分配」的界線為改寫者所加，非節目原文。

EP164｜一個分會裡有五位律師——而他們互相傳的案子比給任何人都多

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BNI PODCAST ‧ EP 164

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他有一次走進一個分會，發現裡面有五位律師，當場嚇了一跳。而他跟那幾位律師聊完之後，得到的答案完全推翻了他的預期。

「職業別牛仔」

這個概念的圖是英國一位 BNI 會員、漫畫家 Dan Fletcher 自己畫的一套簡報。Misner 在節目裡公開謝了他。

而定義很簡單：職業別牛仔，就是想在一個分會裡佔下不只一個職業別的人。

畫裡的牛仔頭上有兩個對話框：「我是神槍手」和「我是牛仔競技選手」。

而這裡有一個關於用詞的小插曲，我覺得比概念本身還有意思。Misner 說：

「過去我們用過『職業別豬』（Classification Hog）這個詞。不要用。你大概猜得到，人家被叫做『職業別豬』會生氣。所以那不是我們建議使用的說法。」

這是一個很實際的溝通教訓：一個正確、但會讓對方立刻進入防禦的說法，在實務上就是一個無效的說法。而「牛仔」保留了同樣的意思，卻留給對方一個台階。

機制拆解：這件事的傷害為什麼看不見

Dan 的簡報第八張是一個圖表：如果那些位置開放給別人，這些年下來分會本來可以拿到多少引薦。

而 Dan 對這件事的定性很妙——牛仔宣稱佔下越多職業別是他的權利，但實際上「那根本就是在偷牛」（rustling，牛仔片裡的盜牛賊）。

而我想指出這件事真正棘手的地方：它的代價是機會成本，而機會成本不會發出聲音。

一個人佔了兩個位置，現場沒有人受傷、沒有人被趕出去、沒有人抱怨。付出代價的是那個從來沒有加入的人，以及他本來會帶進來的那些引薦。

而看不見的成本不會產生投訴。這就是為什麼這件事必須靠規則處理，不能靠大家的感受——因為它從來不會讓任何人「感覺到」。

Misner 也把責任歸屬講明了：「是會員委員會在管職業別這件事。」而他建議委員會在審查申請時，直接把這份簡報放在桌上。

而那五位律師

接下來這段是全集最有價值的部分。

Misner 說：「我有一次去一個分會，嚇了一跳——他們有五位律師。」

Priscilla 立刻回：「我們有四位！」

而 Misner 說，當他去跟那些律師談的時候，他們告訴他：

「他們互相之間傳的生意，比傳給團體裡任何其他一個人都還要多。」

Priscilla 說她們分會也是——關鍵在於「他們的類別分得非常清楚」。

Misner 舉了具體的例子：「家事法跟遺囑信託差很多。如果你的專長是遺囑信託，那就找一位家事法的律師進來。那位家事法律師會把遺囑信託的案子送給你，你可以把家事案送給他。你們最後會變成非常緊密的合作關係。」

為什麼同業反而是最好的引薦來源？

這件事違反直覺，所以值得把原因拆開。我認為有三層，而第三層最少人講。

①客戶群完全重疊。他們遇到的每一個人，都是對方的潛在客戶。這個命中率是任何異業都比不上的。

②專業不重疊，所以轉出去零成本。把家事案轉給別人，對遺囑信託律師來說沒有任何損失——那本來就不是他要接的案子。

③而最關鍵的是：只有同業辨認得出那個觸發點。

一般人聽到客戶抱怨「我爸過世之後兄弟姊妹在吵」，腦中不會浮現任何專業分類。而一位律師會在半秒內知道那是遺產、是繼承、是特留分，還是稅務問題。

換句話說——同業是唯一能夠準確辨認你的機會的人。其他人是憑善意在猜，同業是憑專業在認。

這也解釋了為什麼那五位律師會傳這麼多給彼此：不是因為他們比較熱心，是因為他們是全場唯一看得懂的人。

而這一點對我這一行也成立。醫美、皮膚科、牙醫、身心科、營養——這幾條線的客人高度重疊，而只有同一個領域的人聽得出「她其實需要的不是那個」。

但 Misner 自己也劃了一條線

他很小心地補了一句，避免這個概念被濫用：

「請注意，我不是在建議你把自己的專業拆成那些細項。我甚至不會說你們一定要有超過一位律師。」

這個提醒很重要，因為「細分專業」很容易變成「切香腸」——把一個職業別硬拆成三份，讓三個做同樣事情的人都能進來。那是另一種形式的偷牛。

判準應該是：這兩個人會不會互相搶同一個案子？不會，那就是互補；會，那就是同一個職業別。

而 Misner 真正在意的是另一種情況：「那些真的很明顯是兩個不同專業的人——那不是同一件事，而有人想把兩個類別都拿走。這種才是必須被制止的。」

而處理這件事只有一個時機

Priscilla 說這個議題很難談，因為「人們會有點防衛」。

Misner 同意，而他給的答案非常明確：

「當事情要攤牌的時候——你必須在接受他之前處理。一旦你接受了，你就有麻煩了。特別是如果你是以多個職業別接受他的，那你就得等到續約的時候再處理一次，而那會變成一個你能避免就該避免的、充滿怒氣的場面。」

而入會前該說的話，他也給了：

「會員委員會這樣說完全沒有問題：『不，這才是職業別。我們可以接受這個或這個。你最主要專注的是哪一個？』」

最後那句是判斷準則：

「對一個分會來說，說『謝謝，不用了』，比收下一個職業別牛仔要好。長期來看，那是比較好的決定。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」　P124

劉潤這句話一次解釋了這一集的兩件事。為什麼一人只能拿一個職業別？因為佔兩個位置的人，兩邊都做不深——而分會要的不是「什麼都會的人」，是每個位置都站著一個做得夠深的人。而為什麼五位律師反而合作得最好？因為他們正是分工的成果：家事法、遺囑信託、公司法各自專精，所以彼此不搶案子，還能認出對方的機會。所以職業別制度真正在保護的，不是「不要重複」，是分工本身。一個滿是通才的分會，跟一個由專才組成的分會，成員數可能一樣，能量卻差很遠。

本週行動

①在入會前處理，不要在入會後處理：這件事只有一個時機。入會後才談，那就是續約時的一場衝突。②用那句話問：「我們可以接受這個或這個，你最主要專注的是哪一個？」——給選擇，不要給指控。③用「會不會搶同一個案子」當判準：不會＝互補，可以並存；會＝同一個職業別，不能切開。④重新看待你的同業：他們是全場唯一「看得懂」你的機會的人。這個月找一位專長不重疊的同業約一次。

收束

這一集有一個很有意思的對稱。

一個人佔兩個職業別 → 分會變弱。
五個人做同一個職業（但專長分開）→ 分會變強。

表面上這兩件事矛盾——一個說不要重複，一個說重複沒關係。

而把它們接起來的，其實是同一個原則：重要的不是有幾個人掛同樣的招牌，是那些位置上有沒有真正的分工。

職業別牛仔的問題不在於他貪心，在於他一個人站在兩個位置上，而那兩個位置都沒有人做得夠深。

同業是全場唯一能準確辨認你的機會的人。其他人是憑善意在猜，同業是憑專業在認——這就是為什麼那五位律師互相傳的案子，比傳給任何其他人都多。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 164《Classification Cowboy》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於南非 BNI 年會期間。「職業別牛仔」的圖說由英國 BNI 會員、漫畫家 Dan Fletcher 製作；五位律師的例子為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「同業才辨認得出觸發點」的分析、以及「會不會搶同一個案子」的判準為改寫者所加，非節目原文。

EP163｜他推薦的工具幾乎全死了，他描述的錯誤一個都沒變——而這中間有規律

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BNI PODCAST ‧ EP 163

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2010 年 7 月，米斯納錄了一集談社群媒體的節目（提早錄的，因為那一週他人在南非獵遊，完全沒有電話）。

他給的建議包括：問問分會裡的社群專家、把社群時間排進行事曆、找到適合你的平台（他點名 LinkedIn、Ecademy、XING、Twitter）、用 Ping.fm 或 Hootsuite、Seesmic 這類工具一次發到所有平台、用非生產時間來做、記得社群是對話不是廣播、記得 VCP 仍然適用。

十六年後回頭看這一集，會看到一個很乾淨的對照：

他推薦的工具，幾乎全部死了。而他描述的錯誤，一個都沒有變。

而這中間有規律，值得拿出來講——因為它會改變你以後讀任何一篇「操作教學」的方式。

先看死亡名單

Ping.fm（一次發到所有平台）——收掉了。
Seesmic——收掉了。
AtomKeep——沒了。
CoTweet——沒了。
Ecademy（他說是他個人最愛的商務社群）——沒了。
XING——在多數市場邊緣化。
Twitter——連名字都不是那個名字了。
Hootsuite——少數還在的，但它今天做的事跟當年不同。

連他當時猶豫很久、最後被說服而投入的 Facebook，在今天的角色也跟 2010 年完全不一樣了。

而現在看另一份清單。以下這些，是他在同一集裡講的話：

「人們會在隨機的時間上線，然後開始亂點，這是個錯誤。」
「花太多時間在你喜歡的網站上，卻沒有真的評估它對你有沒有效。」
「為了工作上某個網站，然後被有趣的貼文帶著跑進兔子洞。」
「不知道什麼時候該把某些事交出去。」
「社群媒體是關於參與對話，不是關於銷售。」
「不要期待業績暴增。VCP 仍然適用。」

這六句話，今天一個字都不用改。

規律：講「用什麼」的會過期，講「你會犯什麼錯」的不會

為什麼差這麼多？我認為原因很單純，而且一講就懂：

工具的壽命是三到五年。而人的認知弱點，壽命是幾萬年。

「什麼平台有效」取決於資本、演算法、廣告市場、法規——這些每一項都在快速變動，而且沒有人預測得準。

但「人一被有趣的東西吸引就會忘記自己原本要幹嘛」，這件事跟 2010 年、1990 年、甚至跟印刷術剛出現的時候，是同一件事。它不會被下一次改版修掉，因為它根本不在那個系統裡，它在你身上。

所以這裡有一個讀任何操作型內容的方法，我自己現在都這樣做：

看到一個工具建議，先把它翻譯成「它在解決我的哪一個弱點」——只記那一層。

Ping.fm 死了，但它要解決的問題（重複勞動吃掉你的時間）還在，只是今天的解法不同。記住問題，你就永遠不會被工具的死亡淘汰；只記住工具，你每三年要重新學一次，而且每次都以為自己落後了。

「兩個小時就這樣不見了」——這段是全集最誠實、也最不過時的

米斯納描述了一段自己的經驗，我認為十六年後讀起來反而更痛：

「有時候我上線去看我的粉絲專頁，然後連到某個 Facebook 頁面的連結，然後又有一個連結，現在我在 LinkedIn 上了，然後我點下去，現在我在 YouTube 上看影片。時空連續體發生了什麼怪事——兩個小時過去了，而我什麼成果都沒有。」

他把這件事當成一個需要紀律的問題，解方是「排程」。

但我認為這裡有一個更根本的框架要換掉：

那不是自制力的問題，是設計的問題。

那些平台的目標函數，是最大化你的停留時間；而你的目標函數，是最小化你的停留時間。這兩個目標直接對立。

所以當你打開它的那一刻，你不是在跟自己的意志力搏鬥——你是在跟一個比你更有耐心、拿著薪水、而且對幾億人做過 A/B 測試的系統搏鬥。

而在這種對局裡，「我要更自律一點」是必輸的策略。

《美好人生》裡有一個詞用得很好：「爭奪我們注意力的戰爭」（P157）。這是戰爭，不是壞習慣。

而「排程」在 2010 年夠，在今天不夠——要加一個出口條件

米斯納的解法是排程：週一週三花十分鐘回留言，週二週四花十分鐘轉發與道謝。

這在 2010 年是有效的，因為當時的社群還沒有無限捲動、還沒有演算法推薦、也還沒有短影音。那時候的內容會「用完」，你滑到底就沒有了。

而今天不會。今天沒有底。

所以純粹用時間畫界線，幾乎一定會失守——因為系統會在你打算離開的那一刻，剛好推給你一個非常好看的東西。那不是巧合，那就是它的工作。

我自己改用的版本是加一個出口條件：

不要說「我要花二十分鐘」，要說「我進去是為了做完某件事，做完就走」。

「回完昨天那五則留言就關掉」「發完今天這則就關掉」——任務型的界線守得住，因為它有一個明確的完成點，而系統沒辦法把那個完成點往後推。時間型的界線守不住，因為時間到的那一刻，你眼前一定有一個「再看一下就好」的東西。

「用看電視的時間做社群」——這一條在今天是錯的

他有一個建議，2010 年很合理，但我認為今天應該倒過來：

「用非生產時間來做。如果你在家裡坐著看電視，把筆電拿出來，一邊開著電視一邊做，可以完成不少事。」

為什麼 2010 年合理？因為那時候「看電視的時間」確實是一段空白——你的手上沒有東西，眼睛只用了一部分，那段時間本來就在浪費。

但今天呢？那段時間早就被手機吃掉了。

現代人的問題不是「有一段沒被利用的空白時間」，而是「已經沒有任何一段時間是空白的」。晚上看電視的時候，多數人手上已經有一支手機了。

所以「把工作塞進非生產時間」這個建議，在今天實際上的意思變成了：把工作塞進你僅剩的恢復時間。

而那個代價是真實的，只是它不會馬上出現——它會在三個月後，以「我最近好像什麼都提不起勁」的形式出現。

所以我的 2026 版本是反過來的：

不要去找非生產時間來做社群。要把它壓縮進生產時間裡的一個固定小格子，然後讓非生產時間真的空著。

而順帶一提，這也比較有效——因為在半分心的狀態下寫出來的東西，通常看得出來。

「一則發到所有平台」：需求是真的，作法已經反了

他很推薦當時的一類工具：「一則訊息，一次送到 LinkedIn、XING、Facebook、Twitter，不必一個一個登入。」

這個省時間的需求，十六年後完全沒有變——尤其對一人或小團隊經營的品牌。但「同一則內容全平台同步」這個作法，今天的結果通常是四個平台都表現不好。

原因有兩個：

第一，演算法會壓抑非原生格式的內容。各平台都希望你把內容留在它上面，所以帶外連的、明顯是別處搬來的、格式不合的，觸及都會被打折。

第二，各平台的語境差異，比 2010 年大得多。同一件事在 LinkedIn 上要正式、在 Threads 上要口語、在 IG 上要靠圖、在 LINE 上要短到能在通知列看完。一則通吃的文案，等於在每一個平台都用了錯的口音。

所以現代版本應該是：

一個核心想法，四個原生版本。而省時間要省在「想」的那一段，不是省在「改寫」那一段。

想一個好題目要一小時，把它改成四種語氣要十五分鐘。多數人把這個比例搞反了——花五分鐘想，然後花零分鐘改。

「VCP 仍然適用」是他最好的一句，而它現在更真

他在結尾特別強調了一次：「這不是快速致富方案。你得先建立能見度，然後取得可信度，只有到了可信度階段，你才能真的期待從線上人脈得到生意。」

這句話今天更成立，但比例已經完全變了：

在 2010 年，線上的能見度本身就有價值——你有一個粉絲專頁、你會發文，這件事就已經讓你跟同業不一樣了。

而在今天，能見度幾乎免費，所以它嚴重通膨。人人都有帳號，人人都在發，而且現在連內容都可以在三十秒內生成出來。

於是所有的重量，都壓到了可信度那一端。當能見度不再是門檻，它就不再有價值——唯一還有價值的，是「這個人講的東西可以信」。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話可以當作對所有社群工具的註腳：「千萬別指望它們能神奇地為你創下銷售佳績」（P018）。

放回台灣：分會裡那位「社群專家」，值得先問

他第一條建議其實很好，只是講得太快：「如果你的分會裡有社群媒體專家，去跟他談，把我等一下要講的這些想法拿去跟他討論。」

在台灣，我覺得這件事有一個特別高的報酬率，理由是：社群這個領域的變動速度，遠遠超過任何人自學跟得上的速度。

你上個月讀到的作法，這個月可能已經被改版打掉了。而一個每天在做這件事的人，他手上有一種你買不到的東西——不是知識，是「最近什麼還有效」的即時情報。

但要問對問題。不要問「我該怎麼經營社群」（太大，他只能給你原則），要問很小的：「我這種行業，現在發圖比較好還是發影片？」「我這則貼文為什麼觸及只有這樣？」——小問題才拿得到情報，大問題只拿得到常識。

法規邊界：2010 年沒有的問題，今天全部都有

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

不是醫療機構，就不能做醫療廣告。《醫療法》第 84 條規定，非醫療機構，不得為醫療廣告；第 85 條並就醫療廣告之內容設有明文限制。這一條在社群時代特別容易踩到——個人帳號、行銷公司、合作的網紅，若貼文內容涉及療效、療程招攬，即使診所本身合法，發文的那一方仍可能有問題。

轉貼要註明出處，而且註明也不等於免責。《著作權法》第 64 條規定利用他人著作者應明示其出處；第 52 條就為報導、評論、教學、研究或其他正當目的之必要，在合理範圍內得引用已公開發表之著作設有規定；第 88 條並就侵害著作財產權者定有損害賠償責任。整篇轉貼、整張圖搬走，通常不在「合理範圍的引用」之內。

別人的臉與留言也是個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。把客人的留言截圖公開、把活動照片裡的人臉貼出來，都屬於利用——即使那些內容原本就是公開的。

業配與合作關係要揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時，應予揭露。「朋友介紹」和「收費推薦」在觀眾眼中是兩種東西，在法律上也是。

「爭奪我們注意力的戰爭。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P157

這是戰爭，不是壞習慣。你不是在跟自己的自制力搏鬥，你是在跟一個比你有耐心、而且拿薪水的系統搏鬥。

本週行動

1. 讀到任何工具型建議，先翻譯成「它在解決我的哪一個弱點」——只記那一層，工具會死，弱點不會。

2. 把時間界線換成出口條件：不是「花二十分鐘」，是「做完這件事就關掉」。

3. 不要把社群塞進休息時間。壓進工作時間的一個固定格子，讓晚上真的空著。

4. 一個想法、四個原生版本。省時間要省在「想」，不要省在「改寫」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 163《Dos and Don’ts of Social Networking》（2010-07-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 190、Ep 196，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2010 年，其中提及之平台與工具多數已停止服務，相關操作建議不具現時參考性；文中對各項建議的存續評估、出口條件、非生產時間之反向修正、以及跨平台發文作法之更新，均為改寫者依 2026 年狀況所作的個人判斷，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP162｜「我可以提供人脈名單，但不用每週出席嗎？」——他以為例會是包裝，其實是工廠

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BNI PODCAST ‧ EP 162

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人寫信給 Misner：我可以把我龐大的人脈名單提供給分會，但不用每週出席嗎？——這封信值得認真看，因為寫信的人並不懶，他只是對「價值從哪裡來」有一個很普遍的誤解。

那封信的原話

Misner 說寫信的人多年來拜訪過不少 BNI 分會，而且非常認真。他一字不差地引述：

「我想知道，我要怎麼樣可以把我龐大的人脈名單提供給在地的分會，而不需要真的每週出席會議？我是說，我們可以偶爾參加，也許一個月一次，同時我仍然想要採納 BNI 的精神和這套結構良好的計畫的原則。我要怎麼做到？」

Misner 的回應是一連串玩笑

「我非常想贏得環法自行車賽，但我實在不太喜歡騎車那種沒完沒了的耗力。」

「我一直覺得拿一面奧運獎牌會很棒，但那些訓練和體能調整——那真的有必要嗎？」

「我想過當醫生，那應該很有意思，但那樣我就得面對血啊、內臟啊那一堆東西。我對那個實在沒興趣。」

「還有我的夢想——我很想當個將軍。當將軍多酷啊。但我真的得去新兵訓練嗎？那真的有必要嗎？」

而他自己最喜歡的是最後一個：

「我想拿諾貝爾和平獎。得獎一定很棒！那會是我畢生的成就。唯一的問題是，我得真的用某種驚人的方式改變世界、拯救很多人。所以，一定有什麼比較不那麼費力的做法可以拿到那個獎吧。」

然後他收尾：「如果光是許願就能成真該有多好，但它不會。簡單的事實是——我們沒有人可以做得比較少，卻得到一樣的結果。」

但我想誠實地說：那幾個笑話很好笑，可是它們不是論證

環法、奧運、新兵訓練這些類比都預設了同一件事：每週例會就像訓練——是產生成果的必要過程。

而那正是那封信在質疑的東西。所以用這些類比來回答，等於直接假設了結論。

寫信的人不是想不勞而獲。他的邏輯是：「我提供的價值是我的人脈名單，而例會只是交付這個價值的形式。既然如此，能不能省掉形式、保留實質？」

這個問題是合理的。而它的答案不在類比裡，在後面那組數據裡。

真正的答案：名單不是資產

那封信最核心的假設是：「我有一份龐大的人脈名單」＝「我有價值可以貢獻」。

而這個等號不成立。

一份聯絡人名單，本身只是一堆姓名和電話。它要變成引薦，必須先發生兩件事：

①你要知道分會裡的人在找什麼——具體到你在生活中聽見的時候會反應過來。
②你名單上的那些人要信任你——信任到你開口他們就願意接電話。

而這兩件事都不是名單提供的，是時間提供的。

所以那位先生想省掉的不是「形式」，正是生產線本身。他以為例會是包裝，其實例會是工廠。

而反過來說，如果一個人真的只是要把名單交出去，他今天就可以做——寄一份 Excel 給任何一個分會即可。沒有人會想要那份 Excel，而這件事本身就說明了名單不是那個有價值的東西。

而 Priscilla 的追問，帶出了真正的證據

她問：有沒有想過一週開超過一次？

Misner 說沒有——「不過我倒是試過『少於一週一次』。」

BNI 剛開始時他們測試了很多東西，其中一項是一個月開兩次。而結果是：

「一個月開兩次的分會，引薦數比每週開會的分會少了 52%。」

而他給的機制解釋，是這一集最重要的一句：

「那些規律的會議，真的逼著人們更常想到彼此——然後他們就會帶進更多引薦。」

請注意這句話的重點不是「開會產生引薦」，而是「開會讓你被想起來」。

引薦不是在會場裡發生的。它發生在下週二下午，某位夥伴在跟客戶聊天時，客戶隨口提了一句什麼，而他腦中浮現了你的臉。

而那張臉能不能浮現，取決於他上一次看到你是幾天前。

所以例會的功能是記憶維護。而記憶會衰退，這就是為什麼間隔拉長，效果不是等比例下降那麼簡單——你不只是少開了一半的會，你是在每一個空檔裡都往回掉。

那個關於機翼的比喻

Misner 講得最好的一個比喻是這個：

「如果我們開始把這個計畫裡最根本的部分拆掉，卻期待一樣的結果，那是在騙自己。這有點像是把飛機的一邊機翼拆下來，然後想要飛起來。」

而他也沒有把 BNI 講得太美好：

「我從來沒有跟任何人說 BNI 這個計畫很輕鬆——它不輕鬆。但如果你願意持續地照著做，它是有效的。」

結論是那句雙關（他說這是 ER 影集裡對病危病人講的台詞「不要走向那道光」）：

「Don’t go into the lite（不要走進輕量版）。BNI Lite 不是 BNI，而且永遠不會是。」

而這件事有一個更廣的用法

我想把這一集的收穫，從 BNI 拉開到一個更一般的問題，因為它值得每個人問自己一次：

你參加的每一個組織，它的價值到底來自「會籍」還是「出席」？

這是兩種完全不同的產品。

會籍型：你付費取得的是資格、名冊、資料庫、優惠、掛名。出不出席影響不大。很多公會、學會、產業協會屬於這一類，而那也完全正當。

出席型：你付費取得的只是「進場的權利」，真正的東西要在場才拿得到。BNI 屬於這一類。

而搞混這兩者的代價很大：用會籍型的心態參加出席型組織，你會覺得繳了錢卻沒東西；用出席型的心態參加會籍型組織，你會浪費非常多時間在沒有產出的場合上。

所以那封信真正的錯誤，不是想偷懶——是他把一個出席型的東西，當成了會籍型的東西。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「必須投入幾千個小時練習，沒有捷徑」　P140

這句話支持了 Misner 的結論，但艾瑞克森的研究其實還多說了一件更重要的事：不是所有的投入都算數。他花了三十年在區分「有效的練習」和「單純的重複」——很多人練了幾千小時卻停在原地，因為練的方式不對。所以「做得少就得不到一樣的結果」只答對了一半，另一半是「做得多也不保證」。而這正好說明了為什麼那個 52% 的數據比那些環法自行車的比喻更有價值：比喻只是主張「要努力」，數據才告訴你「哪一項努力是關鍵的」。而那一項恰好是最枯燥的一項——每週出現。

本週行動

①替你參加的每個組織分類：這個的價值來自「會籍」還是「出席」？分錯類會讓你在其中一邊白白浪費好幾年。②不要用名單當貢獻：一份聯絡人清單不是資產。它要變成引薦，需要你知道別人在找什麼、也需要名單上的人信任你——而這兩件事都只有時間給得起。③把例會理解成記憶維護：引薦不在會場發生，它發生在下週二下午某個人腦中浮現你的臉的那一刻。而那取決於他上次見到你是幾天前。④額外的聚會是加分，不是替代：Misner 說能量團隊、聯誼活動都很好，但正式例會一週一次仍是最佳值。

收束

Priscilla 問到能不能一週開超過一次，Misner 的回答很務實：正式例會他認為一週一次就是最佳值；但額外的能量團隊聚會、每月一兩次的聯誼活動、以及排滿的一對一——那些都很好。

而回到那封信。

寫信的人其實提出了一個非常誠實的問題，而且他自己大概沒發現這件事：他在問「我能不能只保留成果，不要過程」。

而這一集真正的答案不是「不行，你要努力」。是——在這件事情上，過程就是成果。那些每週坐在同一個房間裡的早晨，不是為了取得什麼東西的手續，它們本身就是那個東西。

他以為例會是包裝，其實例會是工廠。一份人脈名單本身不是資產——它要變成引薦，需要的兩樣東西都只有時間給得起。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 162《BNI Light Just Isn’t Right》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。來信內容與「一個月開兩次少 52% 引薦」的早期測試均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「名單不是資產」的拆解、以及「會籍型 vs 出席型組織」的分類為改寫者所加，非節目原文。

EP161｜「我懂你的感受，我以前也這樣，直到我發現……」——請停在第二句

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BNI PODCAST ‧ EP 161

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來源很有畫面：米斯納的溝通專員把他書裡的一段建議，轉給了自己一位剛加入商會、卻完全不知道怎麼跟陌生人搭話的表親。而那段建議出自資深總監 Alice Ostrower。

四個步驟：

一、取得注意。用提問表示你對他有興趣。
二、加深興趣。回應他的答案，但不要把話題轉到自己身上。
三、涉入。使用「感受／曾經／發現」公式——「我知道你的感受，我以前也這麼覺得，直到我發現……」
四、串起來。把這個人的需求或目標，接到另一個人的資源、需求或目標上。

這四步是好的。但第三步我要提出反對意見——它是一個推銷技巧，而它被當成同理心在教。

「感受／曾經／發現」的第三段，是一個轉折

先看這個公式的完整結構：

「我知道你的感受。（同理）我以前也這麼覺得。（拉近）直到我發現……（轉折）」

前兩段是連結。而第三段的功能是把對方從他現在的位置，移到你的位置。

這不是我的猜測——這個公式本來就是從業務訓練裡的異議處理來的。它被設計出來的目的，就是化解客戶的抗拒。

而把一個異議處理的公式，放進「怎麼跟陌生人建立連結」的清單裡，會產生兩個問題。

第一，很多人聽得出來。「我以前也這樣，直到我發現」這個句型太有辨識度了，尤其在台灣，做過直銷、保險、房仲的人都聽過無數次。

而一旦被辨認出來，最糟的事情會發生：前兩段的同理心會被追溯性地取消。對方心裡浮出來的是——「他剛才說懂我，原來是在鋪梗。」

那比從來沒說過那句話更糟。

第二，它有一個內建的位階。「我以前也這麼覺得，直到我發現」這句話的意思是：我已經走過你現在這個階段了。

在一段你們才認識三分鐘的關係裡，這個位階是沒有基礎的。

《對應客訴的超共感溝通術》裡有一句話講得很到位：「做出正確的說明等於是在指出對方的錯誤」（P128）。你講的那個「發現」可能完全正確，但正確本身就是問題所在。

修法很簡單：停在第二句

我的建議是一個很小的改動，但效果差很多：

「我知道你的感受，我以前也是這樣。」——然後停住。

或者更好一點，接一句問句：「那你後來都怎麼處理？」

為什麼這個改動有用？因為當你不完成那個轉折，它就不再是一個技巧，而變成一句陳述。陳述沒有目的，所以沒有東西可以被識破。

而如果你的「發現」真的有價值呢？它不會消失。它會在對方問你的時候出現。

所以完整的規則是：

第三段只在對方開口問你的時候才講。

同一句話，主動講出來是推銷，被問了才講是回答。內容一個字都沒變，性質完全不同。

四個步驟裡，前三個都可以演，只有第四個不能

現在講這份清單真正的重心。

問問題，可以練。回應而不轉到自己身上，可以練。表現出理解，可以演。這三件事做得好的人，未必真的在乎你——他只是社交能力很好。

而第四步不一樣：「把他接到另一個人身上」，沒辦法演。

因為它同時要求三件事，而每一件都要真的付出過：

你得真的認識別人（那要花好幾年）、你得真的記得那些人要什麼（那要花心思）、而且你得願意動用自己在他們心中的額度（那有成本）。

所以第四步是這四步裡唯一一個有成本的訊號——而正因為有成本，它才是唯一真的產生東西的一步。

這也導出一個很實際的結論：

前三步的價值，完全取決於第四步會不會發生。

如果你從來不做第四步，那麼你的問問題、你的傾聽、你的點頭——就只是一場很有禮貌的閒聊。對方會覺得你人很好，然後回家，然後忘記你。

問一個會產出「缺口」的問題，不要問會產出「身分」的問題

米斯納在節目裡透露了他自己最愛用的一個問題，而它剛好就是通往第四步的那道門：

「你在這個行業裡遇到的挑戰是什麼？」

他說：當對方告訴你之後，那就是你成為連結者的機會。

這個問題比「你做哪一行」好用太多，而差別可以講得很清楚：

「你做哪一行」產出的是身分。「我做會計。」——這是一個名詞，而名詞沒辦法被媒合。你只能說「喔，會計啊」。

「你遇到什麼挑戰」產出的是缺口。「我最近一直找不到懂餐飲業的記帳人手。」——這是一個位置，而位置可以被填。

所以規則是：問會產出缺口的問題，不要問會產出身分的問題。

而這一點在台灣還有一個附帶的好處。台灣人問「你做哪一行」之後，很容易滑進「一個月做多少」「你們那行景氣嗎」這種評估型的問題——而問挑戰不會，因為它從一開始就把你放在幫忙的位置，不是打量的位置。

「我可以怎麼幫你？」——會被禮貌擋掉，除非你給選項

節目最後，Priscilla 分享了一段很動人的經驗：

「我去參加國際年會的時候跟幾位總監做了一對一，他們問我：『我可以怎麼幫你？』我真的被打動了——他們在乎到會問我這件事。」

米斯納回應說，這是最有力量的五個字，但你必須是真心的。

我完全同意這句話的份量。但我想指出一個實務上的問題，因為我自己問過很多次，效果常常不如預期：

大多數人答不出來。

「我可以怎麼幫你」是一個開放到接近無限的問題。而在台灣，被問到的人幾乎會反射性地回答：「不用啦，謝謝，我還好。」

這不是因為他不需要幫忙，是因為要在三秒內從整個人生裡挑出一件「適合請這個人幫的事」，太難了——而客氣是最省力的出口。

所以我現在都用一個有選項的版本：

「我認識幾個做餐飲的、也認識一些在做行銷的，這兩邊有沒有你現在會想認識的？」

或者更小一點：「你剛才說在找記帳的人，我幫你問問看好不好？」

而底層的原則是這一句，我覺得值得記下來：

開放式的好意，會被禮貌擋掉；具體的好意，才進得去。

因為具體的提議，對方只需要回答「好」或「不用」。而你替他省下的那個「想一想」，正是他答不出來的真正原因。

還有一個角度：這四步是給誰用的？

這一集把這四個技巧講成「你可以用來接觸陌生人的方法」。但如果場景是分會的訪客時間，我覺得應該把主詞換一下。

因為一位訪客在一個四十人、彼此都很熟的房間裡，正在做一件相當不舒服的事。

他不知道流程、不認識任何人、不確定等一下會不會被叫起來、也不確定自己會不會被推銷。而在這種狀態下，他沒有餘裕去欣賞你的提問技巧。

所以身為會員，我認為你的工作不是「用技巧接觸訪客」，而是降低他的成本。三件事，都很簡單：

一、把他介紹給第二個人。這件事的價值遠超過你自己跟他多聊十分鐘——因為只要他還只認識你一個人，他就不敢離開你身邊，而那對你們兩個都是負擔。

二、先告訴他等一下會發生什麼。「大概七點十分開始，中間會有一輪每個人講六十秒，然後是……」——不確定感是訪客最大的壓力來源，而它是免費就能消除的。

三、如果等一下要輪到他講話，一定要事先講，而且給他內容。「等等會請訪客講三十秒，你就講你做什麼、想認識什麼樣的人就好。」

最後這一點我認為最重要，因為訪客最怕的從來不是沒有人理他，是突然被叫起來、而他不知道要講什麼。那三十秒的尷尬，會蓋掉你前面所有的熱情。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

訪客簽到表就是在蒐集個資。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集之目的、利用之期間、地區、對象及方式；第 7 條並就當事人書面同意之要件設有規定——須於告知法定應告知事項後，當事人所為之允許始為有效。簽到表上多印一行告知文字，成本是零，缺了它問題不小。

「同意條款」不能寫得太大。《個人資料保護法》第 3 條規定，當事人就查詢、閱覽、複製、補充、更正、停止蒐集處理利用及刪除等權利，不得預先拋棄或以特約限制之。簽到表上寫「本人同意放棄……」的那一行，是無效的。

加入前講的話，可能產生責任。《民法》第 245 條之 1 就締約上過失設有規定——於訂約前之準備行為，就訂約有重要關係之事項，對他方之詢問惡意隱匿或為不實說明者，對於非因過失而信契約能成立致受損害之相對人，負賠償責任。對訪客描述「加入後大概會有多少收益」，要格外克制。

成效陳述與肖像都要留意。《公平交易法》第 21 條禁止對服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；而活動照片若拍到訪客且可辨識，《民法》第 18 條、第 195 條就人格權與肖像亦有保障。拍照前問一句、上傳前再問一句，是最省事的作法。

「做出正確的說明等於是在指出對方的錯誤。」——《對應客訴的超共感溝通術》P128

「直到我發現……」那一段可能完全正確——而正確本身就是問題所在。停在第二句，等他問你。

本週行動

1. 用「我懂你的感受，我以前也是這樣」——然後停住，或問「那你後來怎麼處理？」

2. 問會產出缺口的問題（你最近卡在哪），不要問會產出身分的問題（你做哪一行）。

3. 把「我可以怎麼幫你」換成有選項的版本——開放式的好意會被客氣擋掉。

4. 遇到訪客，先做三件事：介紹第二個人給他、告訴他流程、事先講清楚他等一下要說什麼。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 161《Make the Connection》（2010-06-30；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；四項技巧出自 Alice Ostrower 於《Masters of Networking》之文章），相關主題另見 Ep 175、Ep 183，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。四個步驟之原始內容著作權屬原作者；文中對「感受／曾經／發現」公式的反對意見與修正、對第四步為唯一成本訊號的分析、以及訪客接待建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或原作者立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP160｜這個故事的結論是「誠實直接的溝通」——而故事的關鍵動作，是一次善意的假裝

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BNI PODCAST ‧ EP 160

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有兩位來賓：賓州西部的總監 Deanna Tucci-Schmitt，和地板業者 Brian Smith。故事的名字叫做「牙縫裡的菜渣」——有時候你真希望有人告訴你。

事情是這樣的。分會裡的地毯清潔師（也是 Brian 的合作圈成員）去一位客戶那裡清潔時，發現地毯快到壽命了，就建議對方去 Brian 的店裡看看。

而客戶說：她以前跟這家做過，而上一次的安裝品質和服務讓她很失望。

於是那位清潔師在後來的一對一裡，把這件事告訴了 Brian。但他有一個要求——不要提到他的名字，因為那可能會傷到他跟那位客戶的關係。

結果非常好。Brian 修復了關係、依保固處理了問題；那位客戶後來蓋了新房子也交給他做，這兩年帶來了一筆可觀的收入——而那是他原本一定會失去的。

米斯納下的結論是：「清楚、公開、誠實、直接的溝通，真的可以解決問題。」

這句話沒錯。但這個故事裡最關鍵的那個動作，剛好是一次假裝——而全場三個人，沒有一個提到它。

那通電話是演的，而 Brian 自己講得很清楚

Brian 的原話是這樣：

「一對一之後，我打電話給那位客戶，就當作是一通例行的追蹤電話、或者滿意度關懷——畢竟距離我們上次施工已經好幾個月了——而且我裝作自己事先什麼都不知道。她確實開口了，把安裝的問題和溝通上的失誤都講了出來。我在那通電話之前，就已經準備好聽她講我早就知道的事。」

先講清楚：我認為 Brian 的處境是真的很難，而他的選擇是可以理解的。

他被要求保密，而他信守了那個承諾。他手上的選項只有三個：

說出消息來源——違背承諾，而且很可能讓那位清潔師失去一位客戶。
什麼都不做——客戶繼續不滿意，生意繼續流失。
假裝是例行追蹤——保住了來源，也解決了問題。

在這三個選項裡，他挑了傷害最小的那一個。而且要公平地說：那條鏈上最重要的一環（清潔師對 Brian）是完全誠實的。

但這裡有一個真實的風險，值得講出來：如果那位客戶哪天知道了，她會同時對兩個人失去信任。

而在一個小地方——不管是賓州的 Meadville 還是台南的永康——這種事被知道的機率，比多數人以為的高得多。只要那位清潔師哪天不小心說一句「我那時候有跟他提過」，整件事就翻掉了。

而其實有一個版本，不必假裝

我認為多數人在這種處境會卡住，是因為他們以為只有兩個選項：說出來，或者假裝不知道。

但這兩者中間有很大的空間。而關鍵是這一句：

不揭露，不等於假裝不知道。

你可以說真話，而不說全部的真話。舉個具體的版本：

「我最近在回頭檢視前幾年的幾個案子，我覺得我們那一次在溝通上可能沒有做好。我想直接跟您確認一下，當時到底發生了什麼？」

拆開來看這句話：每一個字都是真的。沒有指名任何人。沒有假裝不知情。而它甚至比原版更好——因為它一開口就承認了自己可能有問題，這會讓對方更願意講。

如果她問「你怎麼會想到要問這個」呢？也有真話可以講：「我最近在整理，也有聽到一些回饋，但我想聽您自己說。」

「有聽到一些回饋」是真的，而且它保護了來源。你不需要為了守住一個祕密，而製造一個新的謊。

這件事之所以值得講，是因為它在台灣的商會與診所裡每天都在發生：有人私下告訴你一件關於你的事，然後你要去處理，而你不能說是誰講的。而多數人選的都是「裝作不知道」——因為那看起來最安全。

但它其實是最脆弱的那一個，因為它需要一直維持。而說真話但不說全部，不需要維持任何東西。

米斯納給的那個技巧非常好：「你這裡有一個公關問題」

節目中段，米斯納補了一個工具，我認為是整集實用價值最高的東西。

他說：有時候你要告訴的那個人，不會像 Brian 這麼好溝通。很多人一聽就反射性地防衛——「那不是我的錯！那超出我的控制範圍！」

而這時候可以換一個說法：

「你這裡有一個公關問題。」

他的理由是：「感受跟事實一樣真實。」而對方的反應通常會變成：「喔，公關問題。這個我認。不是我做錯什麼，但我認我有一個公關問題。」

這一招為什麼有效？我認為機制是這樣的：

它把「這是誰的錯」和「客戶現在相信什麼」切成了兩個問題，然後把第一個問題直接讓給對方。

一個防衛中的人，防的是責任歸屬。而「公關問題」這四個字，等於在他開口之前就先說了「這不是在追究你」——於是他要防的那個東西消失了，剩下的只有一個他可以動手處理的狀況。

換一句話說：它讓對方可以「不認錯地認帳」。

而這正是你要的。因為你需要的從來不是他有罪，是他去修。

但要補一個但書：如果那件事真的是他的錯，這個說法會讓他停在公關層次，不去修根因。所以它是一個打開對話的工具，不是一個結案的框架——門開了之後，該講的還是要講。

《對應客訴的超共感溝通術》裡有一句話，剛好就是這一招的原理：「不是合理的說明，而是如何打動對方的情感」（P076）。

Jeff 做的事，是一個成本全在他身上、好處全在別人身上的動作

Brian 提到一句：「就算那位地毯清潔師沒有從告訴我這件事裡得到任何好處……」

這句話值得算得更清楚一點，因為它解釋了為什麼這種事這麼罕見。

把那位清潔師的損益攤開來看：

如果 Brian 反應不好——他失去一位合作圈夥伴，而且以後每週都要見面。
如果客戶知道了——他失去一位客戶。
如果 Brian 處理得很好——他得到……什麼都沒有，至少沒有任何看得見的東西。

風險全部在他這邊，收益全部在對方那邊。

所以這裡有一個結構性的結論：

「你牙縫裡有菜渣」這一類的告知，在任何組織裡都會系統性地供給不足。不是因為大家不夠善良，是因為做這件事的人單方面承擔全部風險。

而既然是結構問題，喊「大家要勇於說真話」就沒有用。要改的是報酬：

第一，被告知的人一定要公開表達感謝。把一個沒有人看得見的貢獻，變成看得見的。

第二，也更重要——要讓所有人看到「講出來的人沒有受傷」。

因為在座每一個人都在觀察同一件事：下次換我，我講出來會怎樣？

而這也意味著一個很殘酷的事實：一次糟糕的反應，會讓接下來三年沒有人再告訴你任何事。而你不會察覺，因為那個世界看起來會非常平靜。

Deanna 講了一句被輕輕帶過的話，但它其實是一個可以自測的指標

Deanna 對 Brian 說：「他夠了解你，知道你是專業的，可以直接來跟你講這件事。而我想大多數人會躲起來、不敢提，或者覺得講出來很怪。」

這句話值得倒過來讀，因為倒過來之後它變成一個很好用的檢查：

「他敢跟你講」這件事，是一個關於你的評價，不是關於他的勇氣。

而它可以變成一個很具體、也很不舒服的自問：

過去一年，有沒有任何人主動告訴過你一件你不想聽的事？

如果答案是沒有，那有兩種解釋。第一種是你真的沒有任何問題。第二種是沒有人願意講。

而這兩種解釋的機率差距，大到不需要猶豫。

還有一件事：那位客戶不高興了好幾個月，而她從來沒有講

這個故事裡有一個細節很容易滑過去。Brian 說，那通電話「不是我平常會做追蹤的時間點」——距離施工已經好幾個月了。

也就是說：這位客戶不滿意了好幾個月，期間她一次都沒有告訴 Brian。

而這才是真正的常態。絕大多數不滿意的客戶不會抱怨，他們只是不再回來。而你會以為一切都很好，因為你的客訴數字很漂亮。

所以那位清潔師提供的，不是「一則八卦」。他提供的是一份本來永遠不會產生的資料。

而這也帶出一個經營上的提醒：你的客訴數量，不是你的問題數量——它只是「願意開口的那一小部分」。

要拿到其餘的，只有兩條路：你主動去問，或者有人替你講。而分會這種每週見面的結構，恰好是少數幾個能穩定產生第二種的地方。

《客訴管理》裡有一句話可以放在這個故事的結尾：「可能就會意外成為好口碑流傳的契機」（P294）。那位客戶後來蓋新房子還是找了 Brian——而修復過的關係，往往比從來沒出過問題的關係更牢。

放回台灣：菜渣要怎麼講

在台灣，這件事的難度更高一點，因為我們的社交默契是「不要讓人下不了台」。

所以我自己歸納了三個原則，都很小但很有效：

一、私下講，而且要單獨。不是在群組、不是在會後大家還在的時候。有第三人在場，同一句話的性質就變了——那不再是提醒，是評價。

二、講事實，不要講推論。「有客人反映上次的溝通有落差」是事實；「你們的服務好像有點問題」是推論。事實可以查證，推論只能吵架。

三、講完就給台階。「我也不確定完整的狀況，只是想說如果是我，我會想知道。」——這句話把「我在指正你」變成「我在幫你」，而且它是真的。

而如果你是被告知的那一方，只需要記得一件事：你的第一個反應，決定了未來三年還有沒有人告訴你。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

瑕疵擔保是有期限的。《民法》第 354 條就出賣人之物之瑕疵擔保責任設有規定；第 359 條規定買受人得解除契約或請求減少價金；第 365 條並就此等權利之行使期間設有限制（自通知後六個月間不行使或自交付時起經過五年而消滅）。「客戶好幾個月都沒講」在人際上是誤會，在法律上則可能已經影響到權利的行使。

施工屬承攬，另有規範。《民法》第 495 條就承攬工作有瑕疵而可歸責於承攬人時之損害賠償設有規定；第 498 條並就瑕疵之發見期間定有明文。地板、裝修、設備安裝這類工作，適用的是承攬的規定而不只是買賣。

轉述客戶的意見，也涉及個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。「某某公司的某某太太說你們做得不好」——姓名加上具體評價的組合，已足以識別特定個人。轉述時去掉可識別的資訊，是比較安全的作法。

醫療領域的告知義務是法定的。《醫療法》第 81 條規定，醫療機構診治病人時，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬或關係人告知其病情、治療方針、處置、用藥、預後情形及可能之不良反應。而 Brian 說「大多數問題最後都是溝通問題」——在醫療與醫美，這句話不只是經驗談，它是被寫進法律的義務。

「不是合理的說明，而是如何打動對方的情感。」——《對應客訴的超共感溝通術》P076

這也是「你有一個公關問題」為什麼有效——它讓對方可以不認錯地認帳。而你要的從來不是他有罪，是他去修。

本週行動

1. 要保護消息來源時，記得：不揭露不等於假裝。說真話但不說全部——「我在回頭檢視，覺得那次可能沒做好。」

2. 遇到會防衛的人，換一句：「你這裡有一個公關問題。」但記得那是開門的工具，不是結案的框架。

3. 問自己：過去一年，有沒有人主動告訴過我一件我不想聽的事？沒有的話，問題通常不在別人。

4. 有人跟你講菜渣，第一個反應要公開道謝——因為所有人都在看「講出來的人會怎樣」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 160《Spinach in Your Teeth》（2010-06-23；來賓：Deanna Tucci-Schmitt、Brian Smith；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 161、Ep 174，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。故事內容為來賓自述，改寫者無從查證；文中指出的隱瞞問題與替代作法、對「公關問題」技巧的機制分析、以及告知者成本結構的討論，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場，亦無意評價當事人；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP159｜二十幾項素材裡，只有四項是你自己做不出來的——而那四項才有訊號價值

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BNI PODCAST ‧ EP 159

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一份清單：在你開始做口碑行銷之前，手上應該備妥的二十幾項素材。

滿意客戶的見證信、你本人與辦公室的照片、產品照、重要客戶的照片或 logo、獲獎照片、你被提到的報導、你發表過的文章、一頁可傳真的簡介、可下載的影音、新品發布與新聞稿、平面廣告、目前的優惠、會員與加盟名單、產品目錄、問答表、商標與服務標章、年報、電子報、使命宣言、調查結果、影響你目標市場的趨勢文章、展場的海報與布條。

他還加了一句很務實的：把印刷品放在容易拿取的箱子或架子上，出門時「我要這個、這個、這個」，帶了就走。

這份清單很完整。但它被叫做「檢查清單」，而那個名字正是它做不完的原因。

這不是檢查清單，是一份庫存

「檢查清單」這三個字暗示你應該全部都有。而二十幾項全部備齊，對一個中小企業主來說，實際上的結果只有兩種：

要嘛動彈不得（太多了，從哪裡開始？那就明天再說），要嘛做出一箱沒有人看的印刷品。

而缺的那個東西，是一個組織的問題：這些素材，到底是為了回答什麼？

一旦這樣問，這二十幾項會自己分成三堆，而且各自回答一個潛在客戶心裡沒有說出口的問題。

三堆素材，回答三個不同的問題

第一堆——「你是真的嗎？」（存在證明）

你的照片、辦公室照片、一頁簡介、logo 與商標、使命宣言、會員與加盟名單、聯絡方式。

這一堆的特性很重要：它們只能扣分，不能加分。

沒有人會因為「這家有網站」而選擇你。但「這家連網站都沒有、照片糊糊的、地址查不到」，會讓你在對方還沒認識你之前就被刷掉。

所以第一堆該做的事只有一件：用最低的成本、最快的速度做完，然後不要再花時間在上面。把它做得非常精美，報酬率極低。

第二堆——「你做得好嗎？」（能力證明）

產品目錄、作品、你發表過的文章、問答表、趨勢分析、影音。

這一堆會加分，而且是你唯一完全控制得了的一堆。但它有一個天花板：因為是你自己做的，所以它只能證明「你會講」，不能證明「你做得到」。

第三堆——「別人怎麼說你？」（第三方證明）

見證信、獎項、你被提到的報導、客戶的 logo、外部的調查結果。

而這一堆，是整份清單裡唯一真正貴的東西。

只有四項是你自己做不出來的——而那正是重點

把整份清單掃一遍，你會發現一件事：

二十幾項裡，只有四項需要另一個人願意配合——見證、獎項、被報導、客戶 logo。其餘全部，你一個人一個下午就能做完。

而在 2026 年，那個「一個下午」已經縮短到十分鐘了。文案、簡介、問答表、趨勢分析、甚至精美的簡報，現在都可以在很短的時間內產出，而且看起來相當專業。

這件事的後果很直接：

能自己做出來的材料，訊號價值正在快速歸零。

因為訊號的價值來自成本。一個所有人都能零成本產出的東西，不能用來區分任何人。

而那四項不同。它們之所以有價值，正是因為它們需要一個沒有義務幫你的人，願意把自己的名字押上去。

所以如果你只能在這份清單上投資一件事，我的建議很明確：

投資「取得別人願意具名說的話」。

而取得的方法不是等，是問。而且時機是決定性的——要在對方最滿意的那一刻問，也就是交付完成後的四十八小時內。

不要等到年底一起收集。因為到那時候，那份感激已經退潮了，而對方會很客氣地說「好啊，我再想想怎麼寫」——然後那句話永遠不會出現。

《一出手就成交》裡有一句話，正好可以當作這一整份清單的註腳：「每一欄都劃掉不表示生意能成交」（P114）。

十六年後：真正的變化不是哪些項目死了

當然，這份清單有不少項目已經過時——可傳真的一頁簡介、紙本的平面廣告樣張、Priscilla 提到的 flip 攝影機、以及那個裝印刷品的收納箱。

但這不是重點。真正的變化是另一件事：

這整份清單上的東西，都是「見面時你拿給對方的」。而今天，決定勝負的材料，是「他在見你之前查到的」。

2010 年，一位潛在客戶對你的認識，從你們見面那一刻開始。2026 年，他在赴約之前已經搜尋過你了。

所以有一項不在這份清單上、但今天最重要的素材是：

當有人搜尋你的名字，出現的是什麼。

而多數台灣中小企業主的答案是：什麼都沒有，或者只有一則三年前的活動照片。

這件事的補救不難，但它需要時間累積，而且它剛好落在第二堆與第三堆的交界上——一份持續更新、寫得像個人的內容，加上任何一個第三方提到你的紀錄。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句可以放在這裡：「建立信任是銷售過程中最重要的一步」（P171）。而在今天，那一步很多時候是在你不在場的時候完成的。

那個收納箱的建議過時了，但它解決的問題完全沒變

米斯納提到收納箱的理由很生活化：「我常常要出門了，如果東西都在箱子裡，我就可以說『我要這個、這個、這個』，帶了就走。」

這個作法的形式過時了，但它處理的問題一點都沒有變：「準備好」和「拿得到」是兩件事。

我自己的觀察是，多數人卡住的地方不是沒有素材。他們有——只是散在三年前的信箱附件、某台舊電腦、設計師的雲端硬碟、和一個記不得密碼的帳號裡。

而沒有取用路徑的素材，等於不存在。

所以 2026 年版的收納箱是這樣的，成本大概二十分鐘：

建一個雲端資料夾，裡面固定放五個檔案（一頁簡介、你的照片、三段見證、代表作、聯絡資訊），然後把那個資料夾的連結，貼在手機記事本的第一則。

檢驗標準只有一個：當有人在飯局上說「你資料傳給我」，你能不能在三十秒內傳出去？

因為那句話出現的時候，就是那位客戶對你最有興趣的時刻。而「我晚點整理一下傳給你」這句話，會讓熱度掉一半。

主持人隨口補的兩項，命中率比清單本身高

節目最後，Priscilla 補了兩個項目，而我認為它們比米斯納清單上的多數項目更重要。米斯納自己也說「我不知道我為什麼沒把它放進去」。

第一，一份列出你所有社群與評價連結的清單。她特別提到 Yelp——也就是第三方評價的集中入口。

而在 2026 年的台灣，這一項的對應物就是 Google 商家評論——而它可能是所有這些素材裡，影響力最大的單一項目。因為它是唯一一個你完全控制不了、卻每個人都會去看的東西。

第二，用小攝影機拍客戶的回饋，放到網站或社群上。而米斯納的回應在今天依然完全正確：「短一點、直接一點。越長，越沒有人會看完。」

十六年前，她描述的正是今天最有效的內容形式。

而這兩項有一個共同點，值得注意——它們都屬於第三堆：「別人怎麼說你」。

一位每天在經營自己事業的人，隨口補的兩項，剛好全部落在最貴、也最有效的那一類。而那份二十幾項的清單，大部分落在第一堆和第二堆。這個對比本身就很有意思。

放回台灣：我的行業第三堆幾乎全部不能用，那怎麼辦

這裡要講一個台灣特有的難處，而且它直接打在我自己的行業上。

醫療與醫學美容，第三堆裡最有力的那幾項幾乎都不能用——療效見證不行、前後對比不行、客戶的滿意心得只要涉及效果就不行。

那怎麼辦？我的作法是把第三堆換成不涉及療效的第三方證明：

受邀演講的紀錄、學會或公會的職務、參與過的訓練與認證（真的有門檻的那種）、其他專業人士願意具名說的「他做事的方式」、以及媒體對你談論衛教觀念的報導。

這些全部是第三方給的，而且完全不碰療效。

而受管制程度較低的行業，我的建議只有一句：你比我們自由太多了，不要浪費那個自由。去把那三段具名見證要回來——它比你花三個月做的網站有用得多。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

你出錢做的 logo 與照片，著作權未必是你的。《著作權法》第 12 條規定，出資聘請他人完成之著作，除前條情形外，以該受聘人為著作人；但契約約定以出資人為著作人者，從其約定。換句話說，沒有寫進契約的話，著作人原則上是設計師或攝影師，出資人只取得約定範圍內的利用權。第 37 條並就授權之範圍設有規定——「可以用」不等於「可以改」，也不等於「可以用在任何地方」。

放客戶的 logo 要有授權。《商標法》第 68 條就侵害商標權設有規定；第 70 條並就明知為他人著名商標而作為表彰營業主體之名稱等，視為侵害商標權。「我們服務過這家」和「我們與這家有合作關係」，在觀者眼中的差別很大，而後者需要對方同意。

見證涉及個資，同意要有形式。《個人資料保護法》第 7 條就當事人書面同意之要件設有規定，須於告知法定應告知事項後所為之允許始為有效；第 19 條並要求蒐集處理須有特定目的及法定事由。「他當時口頭說可以」在三年後很難證明——而見證通常會被用很多年。

醫療領域另有明確限制。《醫療法》第 85 條就醫療廣告之內容設有明文限制；第 86 條規定不得以中央主管機關公告禁止之不正當方式為醫療廣告。療效見證、前後對比在實務上屬高風險行為，這份清單中的部分項目並不適用於醫療與醫學美容。

「每一欄都劃掉不表示生意能成交。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P114

二十幾項全部備齊，不會讓任何人選擇你。而其中四項——別人願意具名說的那幾項——可能就夠了。

本週行動

1. 只投資一件事的話，投資「別人願意具名說的話」——而且要在交付完成後四十八小時內開口問。

2. 第一堆（存在證明）用最低成本做完就好。它只能扣分，不能加分。

3. 建一個雲端資料夾放五個檔案，連結貼在手機記事本第一則。檢驗標準：三十秒內傳得出去嗎？

4. 用你自己的名字搜尋一次。對方在赴約之前，看到的就是那個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 159《Word of Mouth Marketing Checklist》（2010-06-16；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 163、Ep 182，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2010 年，清單中部分項目已不具現時參考性；文中的三類分法、對「自製素材訊號價值歸零」的判斷、以及取用路徑與台灣醫療領域替代作法之建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP158｜想認識大企業的人？別去商會——他們沒有理由去那裡

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BNI PODCAST ‧ EP 158

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三個問題，用來決定你該去哪些場合、不用去哪些場合。而第二題的答案裡有一個反直覺的建議：如果你想認識大企業的人，不要去商會。

第一題：誰是我最好的潛在客戶？

Misner 說：「每一個目標市場，都對應到一套要求你去不同地方經營人脈的策略。」

如果你不確定自己的目標市場是誰，他給的方法很實在——回去看你過去的客戶名單：

他們在哪些產業？做多久了？你的客戶到底是企業，還是一般消費者？

而接下來這一步，才是這一題真正的重點：

「整理出過去客戶的輪廓之後，去問身邊的人——有沒有什麼你可能忽略掉的模式。聽聽他們覺得誰適合你的生意。」

為什麼這一題不能只問自己

大部分的行銷教材會把這一題當成「自我盤點」——你自己坐下來想清楚。

而 Misner 特別叫你去問別人，我認為理由很實際：你是全世界最不適合看出自己模式的那個人。

因為那幾十個成交案，你每一件都在場。你記得的是每一件的理由：這個是朋友介紹的、那個剛好在辦活動、另一個是因為預算突然下來。你腦子裡存的是三十個故事，不是一個模式。

而旁邊的人沒有那些故事，他只看得到結果——所以他反而看得出「你的客戶好像有一半是三十五到四十五歲、家裡有小孩、自己有在做生意的女性」這種你從來沒注意過的事。

這一題適合直接帶去例會問。

第二題：我可以在哪裡遇到他們？

Misner 給了一張很具體的對照表：

小企業主 → 商會、地方商業協會、像 BNI 這樣的引薦組織。

大企業的代表 → 服務性社團、非營利組織、志工活動、社區住戶協會。

一般消費者 → 你小孩的活動、少棒、童軍、教會活動。

第二列是反直覺的那一個，也是最有價值的一個。

機制拆解：要問的是「他為什麼會在那裡」

為什麼大企業的人不在商會？

因為他沒有理由去。

一位大公司的經理不需要開發客戶——公司有業務部門。他去商會拿不到任何東西，那個場合是為了「自己要找生意的人」設計的。

但他會去扶輪社、會去當某個基金會的董事、會去帶小孩的球隊。為什麼？因為那些場合滿足的是另一種需求：身分、貢獻、社交、孩子。

所以這一題真正的通則是：

不要問「那個場合有沒有我要找的那類人」，要問「我要找的那個人，會為了什麼理由出現在某個地方」。

前者是用職業別去搜尋，後者是用動機去搜尋。而人是被動機帶去某個地方的，不是被職業別帶去的。

套到我這一行也一樣。如果我想認識的是三十五到五十歲、有消費能力、會照顧自己的女性，那麼「醫美同業聚會」是最沒用的地方——那裡全是同業。而她們會出現在瑜伽教室、親子活動、社區讀書會、某個媽媽的群組裡。因為那些地方回應的是她們真正的動機。

第三題：我到底想認識誰？

Misner 的標準訂得很高：

「就算你講不出你想認識的人的名字，你描述得越好，你就越有機會遇到那位理想的對象。」

而他要的具體程度是這樣：

「越像雷射一樣精準越好——我是說，真的講出一個名字。『你知道嗎，我一直想聯絡上某某公司的某某某。』你越具體，結果會讓你越驚訝。」

而他要大家避開的，是那個所有人都講過的句子：

「『任何你覺得可能用得上這些服務的人都可以。』——這句話沒有告訴任何人任何事。」

而他點出了原因，這是全集最好的一個詞：

「那個具體性，是一個記憶觸發器——當他們遇到一個正在找某項產品或服務的人的時候。」

而「全方位服務」為什麼是災難

Misner 描述了那個最常見的失敗：

「人們站起來說：『我是全方位的某某某，什麼都能處理。』——這什麼都教不了任何人，從來都不會。」

而他也理解為什麼大家會這樣講：「這對做生意的人來說幾乎是直覺——他們就是想站起來說『我全都會，你需要什麼我都能做』。」

問題在於：

「那沒有給人任何可以掛在上面的東西，讓他能說出『等一下，我認識一個人剛好要那個』。」

「可以掛在上面的東西」這個說法很傳神。「什麼都能做」在對方腦中是一片平滑的牆，沒有掛鉤；而「產後掉下來的臉」是一根釘子。

Priscilla 補的那一句：一次只推一個

她說：如果你的生意有很多項服務，可以只專注在其中一項，針對那一種客戶就好——「你不必每次都想把你會的全部講出來。」

而 Misner 給了一個很具體的節奏：

「我會真的只專注在一種客戶，直到你確定大部分的會員都懂了、真的理解那個市場或那個產品。然後才換下一個產品或市場。」

注意那個切換的條件：不是「講滿三次」或「講滿一個月」，而是「直到大部分的人真的懂了」。

而怎麼知道他們懂了？Ep116 提過一個很好的測驗：抽卡片替別人做六十秒。如果有人抽到你的卡卻講不出來，那就是還沒到。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「因為定義不準確，所以思考範圍模糊」　P031

李笑來整本書的方法論，是從「把概念定義清楚」開始的——他的主張是：模糊的定義會直接產生模糊的行動，而人們常常誤以為自己是執行力不足，其實是定義沒做完。這一集三個問題，本質上就是三次定義練習：定義客戶、定義場域、定義那個人。而「我服務所有需要的人」之所以無效，不是因為它不夠謙虛，是因為它沒有定義任何東西——它劃出的範圍等於全世界，而範圍等於全世界，等於沒有範圍。所以下次覺得引薦來得太少的時候，可以先不要檢討努力程度，先檢查一件事：你有沒有把要找的東西定義到別人能夠辨認的程度。

本週行動

①第一題拿去問別人，不要只問自己：把過去客戶名單整理出來，請兩三位夥伴看看有沒有你沒發現的模式。你在每一件成交現場，所以你看到的是故事，不是模式。②用「動機」而不是「職業別」找場合：先問「我要找的那個人，會為了什麼理由出現在某個地方」。大企業的人不在商會，他們在服務社團和孩子的球隊旁邊。③這個月只推一項服務：推到大部分夥伴都講得出來為止，再換下一項。切換的條件是「他們懂了」，不是「我講夠了」。④下次開口指名道姓：不要說「任何需要的人」，說出一個公司名、一個職稱、甚至一個人名。具體性是記憶觸發器，模糊沒有掛鉤。

收束

Misner 最後給教育協調人的建議是：把這三個問題帶回分會，當成一個為期三週的練習——每週處理一題，收集大家的回饋。

而這三題連起來看，其實是一條很乾淨的漏斗：

誰（定義對象）→ 哪裡（定義通路）→ 哪一個（定義目標）。

而多數人的問題不在於哪一題答錯，是三題都沒問過——所以每週站起來的時候，只好講那句最安全、也最沒有用的話：我什麼都做。

不要問「那個場合有沒有我要找的那類人」，要問「我要找的那個人，會為了什麼理由出現在某個地方」。人是被動機帶去一個地方的，不是被職業別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 158《Three Essential Questions》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 Misner 出席匹茲堡美國全國年會期間。三個問題與場域對照表均為節目原文。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「用動機而非職業別搜尋」的通則、以及診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP157｜引薦數掉了 15%，成交金額卻多了一倍——而他差一點就把這個方案判定為失敗

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BNI PODCAST ‧ EP 157

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是密西根的助理總監 Asa Davis。他推薦一個叫 Leading Edge 的分會導入一套訓練方案——那是一個本來就經營得不錯的分會，二十六、七人，每週約四十件引薦。

而那套方案的主要賣點是：會讓你們的引薦數增加。

三個月後，Asa 去看數字。

引薦數下降了 15%。

他的原話是：「我覺得很沮喪。我心想，是我推薦這個方案給這個分會的。」

然後他去看了另一個他之前沒有在看的數字——成交金額。

成交金額上升了將近 100%。

米斯納在節目上的反應是：「你在跟我開玩笑吧？」

這個故事是這整個系列裡最有價值的一集，但價值不在那兩個數字，在那個「我差一點誤判」的過程。

如果那個分會只追蹤引薦數，這個方案會被砍掉

先把這件事講到底。

Asa 自己說了：「我之前沒有在看成交金額。」而米斯納也在節目裡順口補了一句很關鍵的話——「不是所有分會都在追蹤成交金額。」

所以把這兩件事放在一起，結論很清楚：

如果那個分會跟多數分會一樣只追蹤引薦數，那麼這個方案在第三個月就會被判定為失敗，然後被停掉。

而它實際上做了什麼？它讓那個分會的成交金額翻倍。

這帶出一個我認為值得寫下來的原則：

一個做法的成敗，經常不是由它實際造成了什麼決定的，而是由「你剛好在看哪一個數字」決定的。

而數量會先掉，其實是可以預測的

這個結果被當成意外，但它其實一點都不意外。機制很單純：

一件事要被當成「引薦」交出去之前，會先通過交出者心裡的一道門檻。而訓練做的事，就是把那道門檻抬高。

門檻抬高，通過的數量必然下降。而被擋掉的那些，本來就不會成交。

所以那消失的 15%，不是損失。它是「原本就會浪費掉的工作量」被提前刪掉了。

而且還不只如此。一個爛引薦的成本不是零：接到的人要打電話、要追蹤、要處理一個根本沒有需求的對象、最後失望——而那些時間從來不會出現在任何一張報表上。

所以更精確的說法是：

爛引薦不是零，它是負的。而多數分會的統計，把它算成正的。

由此可以推出一條我覺得非常實用的通則：

任何以「提高品質」為目標的改變，都應該預期數量會先掉。因為品質的提升幾乎都來自篩選，而篩選必然減少數量。

這件事在診所、在業務團隊、在任何地方都一樣。你告訴同仁「不要硬推不適合的療程」，那個月的成交件數一定會掉。而如果你的獎金制度只算件數，這個政策撐不過兩個月。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事的算式寫得很清楚：「銷售＝流量×轉化率×客單價×回購率」（P062）。

引薦數只是第一項。把第一項乘以 0.85、第二項乘以 2.5，總和仍然接近翻倍——而只盯著第一項的人，會以為事情變糟了。

共同語言的真正作用：它讓你可以講品質，而不用講人

Asa 描述了一個很具體的行為改變，我認為這是全集第二有價值的東西：

「現在多數會員站起來給引薦的時候，會說出這個引薦是第幾級——『這是第 7 級』『這是第 8 級，我已經幫他約好會面了』。所以他們不只給出品質更好的引薦，還會讓所有人知道這個引薦的品質。」

這件事的威力，比它聽起來大很多。

因為一把共同的刻度，做到了一件光靠善意做不到的事：

它讓品質可以被當場、公開、而且不帶評價地說出來。

想想看沒有刻度的時候會發生什麼。你收到一個只有名字和電話的東西，你想反映品質不夠，你只能說：「這個好像有點弱耶。」

而那句話一出口，就變成了對人的評價——那位夥伴會覺得自己被嫌了，即使你完全沒有那個意思。

但有了刻度之後，同一件事變成：「這個是第 3 級。」

而「第 3 級」不是批評，是描述。它是關於那個東西的，不是關於那個人的。

這也解釋了 Asa 提到的另一個變化——他說那個分會後來「更願意開誠布公地溝通，如果品質不符合期待，他們比較願意直接去跟對方談」。

那不是因為大家突然變勇敢了。是因為有了一把尺，講品質不再等於講人。

而這件事任何團隊都可以自己做，不需要買任何東西：坐下來，把「什麼算 1 級、什麼算 5 級、什麼算 8 級」寫成一頁紙，全員同意。成本是一次會議，而它會改變往後每一次的對話。

「你沒辦法推一根麵條」

米斯納在節目前段講了一句我很喜歡的話。當 Asa 提到是那個分會自己決定要做這件事時，他立刻抓住這一點：

「你剛剛講了一個關鍵。他們決定他們想做。談到教育和訓練，你沒辦法推一根麵條——你沒辦法逼人學習，他們得真的想要。」

這句話放在整個系列裡看更有意思。前面某一集談過另一位總監，他花了很大力氣去讓分會同意、還設計了腳本、還說需要 100% 的人上船。而這一集的分會，是自己舉手的。

而兩者的成功機率，差得非常遠。

問題在於：自願性是最強的預測因子，但它幾乎沒辦法被製造出來。你不能要求一個團隊「自願」。

但你可以創造條件。而條件就是那位總監用的那一招——讓另一群人先做出結果，然後讓好奇心自己發生。

所以推行任何事情的順序應該是：不要說服，要示範；然後等有人來問。而在有人來問之前，你花的每一分說服力氣，換來的都是表面同意。

誠實地說：這個案例的證據強度

要把話說完整：這是單一分會、三個月、沒有對照組，而且講述者正是推薦這個方案的人。而在一個二十六、七人的分會裡，「成交金額增加一倍」可能只需要一兩筆比較大的案子。

所以我不會把它當成證明。但它作為一個「差點誤判」的案例，價值完全不受影響——因為那個教訓不依賴那個數字有多大，只依賴兩個數字的方向相反這件事。

而方向相反，是可以自己驗證的。

還有一個細節值得注意：那套綜合評分，也會漏掉這件事

Asa 提到密西根當時用的紅綠燈系統，衡量的項目包括：分會規模、成長、人均引薦數、訪客數、缺席率、出席率、訪客轉會員率。那個分會的分數從 55 進步到 75。

但請注意這份清單裡少了什麼：沒有成交金額。

也就是說，這個故事裡救了整件事的那個數字，不在官方的健康評分裡。而「人均引薦數」倒是在裡面——所以那 15% 的下降，會直接拉低這個分會的分數。

推到底就是這句：

一個以「引薦數」為組成的綜合分數，會系統性地懲罰那些正在提高品質的分會。

而它們的分數會在半年到一年後才追上來——如果那個分會撐得到那時候的話。

放回台灣：我們最常量錯的三個數字

這一集的教訓可以直接搬到台灣的中小企業，而我自己踩過前兩個。

一、諮詢件數 vs 成交金額。要求同仁「多約諮詢」，件數一定會上去——而其中會塞進很多本來就不會成交的人。而那些人佔掉的時間，是從真正有意願的客人身上扣的。

二、貼文數量 vs 有效觸及。訂了「每週三篇」的目標之後，內容品質一定會下降到剛好能交差的水準——因為那是達標最省力的路徑。

三、客訴件數。這個最危險，因為它的方向是反的：客訴變少，可能代表你改善了，也可能代表客人懶得講了。而後面那一種，看起來完全一樣。

所以我現在的作法是一個很簡單的規則：每一個數量指標，旁邊一定要放一個品質指標，而且兩個一起看。

諮詢件數旁邊放成交率、貼文數旁邊放留言數、客訴件數旁邊放回訪率。單獨看任何一個，你都可能在慶祝一件正在變壞的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

回報的數字若進了帳，就是另一回事。《商業會計法》第 33 條規定，非根據真實事項，不得造具任何會計憑證，並不得在會計帳簿表冊作任何記錄。分會裡的成交回報通常不入帳，所以是自律問題；但一旦你為了好看而讓帳面配合口頭數字，性質就變了。

有交易就要有憑證。《稅捐稽徵法》第 44 條規定，營利事業依法規定應給與他人憑證而未給與、應自他人取得憑證而未取得者，設有處罰。公開回報一筆成交，等於公開宣告有一筆交易存在——而那筆交易應有的憑證，最好是已經開出去了。

會員的績效紀錄，蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍。統計引薦與成交數據以協助分會運作，是合理目的；把它做成排名對外流通，就不一定了。

醫療紀錄的標準不是「多」，是「清晰詳實完整」。《醫療法》第 68 條規定，醫療機構應督導所屬醫事人員於執行業務時，親自記載病歷或製作紀錄，並簽名或蓋章及加註執行年、月、日；記載應清晰、詳實、完整。這一條剛好是本文的主題在法律上的版本——被要求的是品質，不是數量。

「銷售＝流量×轉化率×客單價×回購率」——劉潤，《底層邏輯2》P062

引薦數只是第一項。第一項乘 0.85、第二項乘 2.5，結果接近翻倍——而只盯著第一項的人，會以為事情正在變糟。

本週行動

1. 每一個數量指標旁邊，放一個品質指標，而且一起看。單看一個，你可能在慶祝一件正在變壞的事。

2. 推動任何「提高品質」的改變之前，先講好：數量會先掉，而那是預期中的。否則你自己會在第三個月放棄。

3. 花一次會議，把引薦的等級定義寫成一頁紙。有了刻度，講品質就不再等於講人。

4. 要推行一件事：不要說服，先示範，然後等有人來問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 157《A Culture of Learning with Fast Track》（2010-06-02；來賓：Asa Davis；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 168、Ep 177，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集推薦之訓練產品由第三方公司製作，與 BNI 有商業合作關係，且依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中的數據為 2010 年單一分會三個月之個案，無對照組，不構成任何成效保證；文中關於品質改善必先降低數量、共同刻度作用、以及綜合評分盲點的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP156｜這把尺在第 8 級和第 9 級之間有一道斷層——而斷層的兩邊，要用完全不同的方法處理

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 156

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是引薦等級的下半場，從第 6 級講到第 10 級：

第 6 級：引薦人替你親自打一通電話。
第 7 級：引薦人替你安排一場會面——他從推薦者變成了促成者。
第 8 級：引薦人當面把你介紹給對方。
第 9 級：引薦人已經評估過對方的需求與意願，等於半個銷售已經完成。
第 10 級：成交案。生意在你見到對方之前就已經談成了，你只要交付與收款。

米斯納說第 10 級「很罕見，但真的會發生」，而且「那些引薦真是美麗的東西」。

這把尺很好用。但它看起來像一道連續的階梯，實際上中間有一道斷層——而斷層兩邊的問題，要用完全不同的方法處理。

斷層在第 8 級和第 9 級之間

把 6、7、8 級擺在一起看：打電話、安排會面、當面介紹。

這三級的差別是什麼？是引薦人花了多少時間。它們全部是勞力的堆疊——打一通電話十分鐘，安排一場會面要來回協調，親自出席要空出兩小時。

而這意味著一件很重要的事：6 到 8 級，任何人只要願意，都做得到。它不需要任何專業知識，只需要意願。

現在看 9 和 10 級。

第 9 級是「評估了對方的需求與意願」。第 10 級是「他實質上替你把生意談成了」。

而這兩級要求的東西完全不同——它們要求引薦人真的懂你在賣什麼。

他必須知道你的服務適合哪一種狀況、不適合哪一種、大概的價格帶、大概的期程、以及你跟別人的差別在哪裡。沒有這些，他再熱心也只能停在第 8 級——他可以把人帶到你面前，但他沒辦法替你判斷。

米斯納自己其實說到了這一點，只是沒有把它挑明：他說第 9、10 級「來自那些最了解你、也最能有效代表你的人」。

而把這句話推到底，會得到一個很實用的診斷：

如果你收到的引薦一直停在 6 到 8 級，問題通常不在對方不夠熱心，而在他不夠懂你。

而這兩種問題的處方完全相反。不夠熱心，要靠關係；不夠懂，要靠教育。而多數人卡住的時候，選的都是前者——再多約幾次一對一、多請幾次咖啡——而如果真正的瓶頸是知識，那些努力不會改變任何事。

而高等級的引薦有一個沒人講的成本

「成交案」聽起來是最高的榮譽。而它確實很美好。但它有一個副作用，這一集完全沒有提到，而我認為每個人都應該先知道。

請注意第 9、10 級實際上發生了什麼：有一個人，在你不在場的情況下，替你講了話。

而他為了促成這件事，很可能講了一些你自己不會那樣講的話：

「他一定可以幫你搞定。」「他做這個很快的。」「你放心，價格他一定會算你便宜。」

他是好意，而且他多半沒有惡意誇大——他只是在用他以為的你，去說服一個他想幫忙的人。

但問題是：客戶記住的是那些話。而那些話，會變成你的義務。

於是你接手的，是一份你沒有參與制定的合約。而如果最後做不到，被辜負的感覺不會落在引薦人身上——它會落在你身上，而且會回頭傷到引薦人的判斷。

所以我認為這把尺應該配一條使用守則：

等級越高，越要重新確認範圍。因為等級越高，代表越多的承諾是別人替你做的。

而重新確認的方式很重要，不能傷到引薦人。不要說「他可能講得太滿了」——那等於當著客戶的面打折自己的推薦人。

要說的是這一句：

「我想先跟您確認一下，我理解的需求是不是正確的——您主要是希望處理……對嗎？」

這句話是關於需求，不是關於他講了什麼。所以它可以把範圍重新畫清楚，而不會讓任何人難堪。

《一出手就成交》裡有一句話剛好可以放在這裡：「成交之後才是友誼的開始」（P106）。一個第 10 級的引薦不是終點——它其實是風險最高的起點，因為期待已經被別人設定好了。

「客戶不是你最好的引薦來源」——這句違反直覺，而且是對的

節目後段米斯納講了一段我認為非常有價值的話：

「我在演講場合常被問：『你的客戶不就是你最好的引薦來源嗎？』事實是——通常不是。他們可以是來源，別誤會，而你當然應該向他們要引薦。但你最好的引薦來源，往往來自你的合作團隊，因為他們一直在遇到需要你產品與服務的人。」

這個結論是對的，但他沒有給機制。我試著補上，因為機制會讓你知道怎麼挑人。

客戶只在他自己需要的時候想到你。合作夥伴在別人需要的時候想到你。

用頻率來看更清楚。一位做過療程的客人，一年之中大概會遇到三、五次朋友聊到這個話題。而一位髮型設計師，一週就遇得到三次。

所以一個引薦來源的價值，可以拆成兩項：

他遇到你的目標客戶的頻率 × 他願意開口的機率。

而這兩項在兩種人身上剛好相反：客戶的「意願」很高，但「頻率」很低；合作夥伴的「頻率」很高，「意願」要培養。

而關鍵的一句是：頻率是結構決定的，你改變不了；意願是關係決定的，你可以經營。

所以正確的順序是：先找頻率高的人，再去培養他的意願。而不是反過來——去經營一個很喜歡你、但一年只遇到三次機會的人。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話可以放在這裡：「在問題發生之前，就投入時間去耕耘顧客關係」（P167）。而在引薦這件事上，要耕耘的往往不是顧客，是那個站在顧客旁邊的人。

主持人問了最難的問題，而答案在「重疊區」

Priscilla 提出了實務上最難的一關：「最麻煩的部分，就是搞清楚誰可以當你的合作夥伴，以及如果分會裡沒有那個行業，要怎麼把人找進來。」

而米斯納補了三個條件，其中第三個最現實：

「如果你們提供的服務有任何重疊，那就必須建立一種關係——你要能信任他不會把生意搶走，而是會把他不做的那部分給你，而不是想辦法拿走。」

我認為這一句是整段的關鍵，因為合作夥伴關係的失敗，幾乎都不是因為找錯行業，而是找對行業卻找錯人——或者更常見的：找對了人，但從來沒有把重疊區講清楚。

而在台灣，重疊區大得驚人：醫美診所與皮膚科、設計師與行銷公司、記帳士與會計師、房仲與代書、健身教練與物理治療師——每一組的中間都有一塊模糊地帶。

所以我的建議是：在合作開始之前，把重疊區用具體案例講明白，不要用原則講。

因為原則永遠會被同意。「我們互相尊重專業」——誰會反對？但等到那位客人真的出現的時候，兩個人對「這算誰的」會有完全不同的直覺。

所以要講到具體：「如果客人來問我某某項目，我會轉給你。那如果客人來問你某某項目，你會轉給我嗎？」——一次講三個真實會發生的情境，講到兩個人的答案都很快為止。

沒有講到具體案例的合作共識，等於沒有共識。它只是兩個人都覺得對方會照自己的想法做。

一個誠實的但書：這把尺量的不是價值

最後要指出這個量表的一個界限，而它會影響你怎麼用它。

這十個等級衡量的是「引薦人付出了多少」，不是「這個引薦值多少」。

而這兩者是會分開的。

一個第 8 級的親自引薦，如果對方根本不需要你的服務，價值是零——而且還花掉了三個人的時間。

而一個第 3 級的引薦，如果那個人正好急著在找，價值可能非常高。

所以量表的正確用途是：它衡量的是關係的深度與投入，不是成交的機率。兩者相關，但不是同一件事。

實務上的補救很簡單：在等級旁邊，多記一個東西——對方是不是真的有需求，以及時間點急不急。

那是這把尺沒有涵蓋的維度，而它往往才是決定成敗的那一個。

放回台灣：一把刻度只有在被說出口的時候才有用

前面某一集提到過一個密西根的分會，他們導入訓練之後，會員站起來給引薦時會直接說：「這是第 7 級」「這是第 8 級，我已經幫他約好了」。

那個作法之所以有效，正是因為它把這把尺從一份文件，變成了一個當場使用的工具。

而我觀察到的是：很多台灣的分會其實都知道有這套等級，但沒有人在會上說出來。於是它就只是一個聽過的概念。

而說出來會產生兩個立即的效果：

第一，它讓品質可以被討論，而不必評價人。「這是第 3 級」是描述，「你這個好像有點弱」是批評——內容一樣，性質完全不同。

第二，它會讓人自己想往上走。當你連續三週都說「這是第 2 級」，你自己會不好意思——而那個不好意思，比任何人來提醒你都有效。

法規邊界：高等級的引薦，法律上不是沒有代價

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

別人替你講的話，可能對你發生效力。《民法》第 169 條規定，由自己之行為表示以代理權授與他人，或知他人表示為其代理人而不為反對之表示者，對於第三人應負授權人之責任。當引薦人一再以「我可以替他決定」的方式對外談條件，而你知情卻從未表示反對，日後主張「那不是我說的」會相當困難。

而如果他真的越權了，責任在他。《民法》第 110 條規定，無代理權人以他人之代理人名義所為之法律行為，對於善意之相對人，負損害賠償之責。但請注意：這條保護的是你，代價卻是你的引薦人被求償——所以及早把範圍講清楚，保護的其實是他。

說明的內容可能成為契約的一部分。《消費者保護法》第 22 條規定，企業經營者對消費者所負之義務不得低於廣告之內容。當客戶是帶著一組具體期待來的，而那些期待是被說出來的，事後的落差不會只是感受問題。

引薦時交出去的資料，是個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。第 7 級以上的引薦通常伴隨聯絡方式與需求資訊的轉交——先取得當事人同意，是最基本的一步。

「銷售員的人脈等同現金。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P071

而現金也有面額。第 3 級和第 9 級都叫做「引薦」，但它們不是同一張鈔票。

本週行動

1. 如果你的引薦一直停在 6 到 8 級，先假設問題是「他不夠懂你」，而不是「他不夠熱心」——處方完全不同。

2. 收到高等級引薦時，先確認範圍：「我想先確認一下，我理解的需求是不是正確的……」

3. 挑引薦來源時先看頻率——他一週遇到幾個你的目標客戶？意願可以培養，頻率不行。

4. 跟合作夥伴把重疊區用三個具體案例講清楚。只講原則，等於沒講。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 156《A Referral Is a Referral, Right? Wrong. Part 2》（2010-05-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 157、Ep 188，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十級量表為節目原有內容；文中關於第 8 與第 9 級之間的斷層、高等級引薦的範圍風險、引薦來源價值的頻率與意願拆解、以及量表衡量的是投入而非價值等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com