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EP175｜七種作法裡，只有三種會在你不在場的時候繼續生效

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BNI PODCAST ‧ EP 175

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在這一集給了七種深化夥伴關係的方法：

1. 約一場一對一。
2. 邀請對方參加你會去的人脈場合（商會、扶輪社、獅子會）。
3. 安排休閒活動——打球、釣魚、聽音樂會、看表演。
4. 替你的客戶辦一場團體活動。
5. 提名對方去角逐某個獎項或表揚。
6. 在你的電子報或部落格裡提到對方。
7. 幫對方安排一場演講。

他自己說了設計的用意：「我想給一些很明顯的，但也給一些有創意的、大家過去可能沒想過的。」

這個用意達到了。但這份清單被寫成七個並排的選項，而它們其實不是同一種東西——花的資本不同、門檻不同，而且效果的持久度差非常多。

先分類：這七項花的不是同一種資本

第一類，花時間：第 1、3 項。一對一、休閒活動——成本是你的小時數。門檻是零，任何人第一天入會就做得到。

第二類，花場域：第 2、7 項。邀他去你的商會、幫他安排演講——這兩件事幾乎不花錢，但前提是你得先「有一個房間」。你必須已經在某個組織裡待得夠久、有足夠的位置，才有辦法把別人帶進去或推上台。

第三類，花信用：第 5、6 項。提名獎項、在電子報寫他——你動用的是自己的名聲，前提是你得先有一群相信你的人。一個沒人訂閱的電子報，提到誰都沒有用。

第四類，花客戶：第 4 項。把自己的客戶聚起來——這是七項裡最貴的，理由後面會講。

為什麼要分這個類？因為把它們並排在一起，會讓一位新會員以為自己七項都能做。而他實際上只有第一類。

所以這份清單正確的讀法不是「挑幾樣來做」，而是一個順序：

先付時間，時間會長出場域，場域會長出信用，最後才輪到動用客戶。

一位入會半年的人，如果因為做不到第 5、6、7 項而覺得自己沒東西可以給，那是誤會。他只是還在第一階段，而第一階段每個人都待過。

第 5、6、7 項的共同點，米斯納注意到了但沒有講出來

他說第 5、6、7 是「大家沒想過的」那幾個。而它們之所以沒被想到，我認為是因為它們的結構跟前四項根本不同：

第 1 到 4 項，是讓「你」更認識他。
第 5、6、7 項，是讓「別人」更看重他。

前四項是兩個人之間的事；後三項把第三方拉了進來。而這一個差別，造成兩個很大的效果差距。

第一，你能送給一個人最貴的東西，是在他不在場的時候讓別人高看他。

一頓飯他知道你請了，但那是你們之間的事。而當你把他推上一個五十人的講台，他得到的不是你的好感，是五十個人對他的評價。後者是他自己買不到的。

第二，也是我認為更關鍵的——後三項是不會被消耗掉的。

一頓飯吃完就沒了，一場球賽散場就結束了。但一場講過的演講、一個得過的獎、一篇被寫出來的文章，會一直在那裡。它可以被放進簡介、被截圖、被搜尋到。

而且更重要的是——它不需要你們的關係繼續維持。就算五年後你們不再往來，那場演講仍然是他的資歷。

所以我覺得可以總結成一句：會被吃掉的禮物，跟會留下來的禮物，是兩種東西。而多數人終其一生只送前者。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話正好可以放在這裡：「努力或成本都極少，卻能帶來可觀的回報」（P027）——推薦一個人去演講，你花的可能是兩通電話。

主持人的例子證明了一件事：這三項會產生三個贏家

Priscilla 分享了她自己的經驗，而那個例子比整份清單都有說服力。她替一位會員安排了一場演講（主題是太陽能），結果：

「我推薦過去的那個社團的人非常得意，因為他帶來的講者講得很好，大家都喜歡。而被我推薦去講的那位也非常開心，因為他一次面對了五十個、也許一百個人。」

請注意這個結構：三方都贏了。

講者得到了曝光。社團的負責人得到了「我找來一個好講者」的面子。而 Priscilla 自己——她什麼都沒付出，卻同時在兩個人心裡留下了紀錄。

對比一下請吃飯：兩方，而且其中一方付錢。

所以這裡有一個可以拿來當習慣的判準：

優先做那些會產生三個贏家的動作。因為三方都有理由記住你，而你的成本沒有變成三倍。

而在實際操作上，這幾乎都是同一個動作：把一個有東西的人，接到一個正缺東西的地方。接的那一頭永遠比較容易被忽略——但只要你在任何組織裡待過一陣子，你一定知道哪裡缺講者、缺得獎人、缺文章、缺人手。

關於「鄰近效應」：它建立的是熟悉，不是信任

米斯納在講第 3 項時提到了理論依據：「在社會資本理論裡，這叫做鄰近效應。你跟引薦夥伴的距離越近，越容易建立這段關係。」

這件事是真的，而且效果比多數人以為的強。共處的次數本身就會產生好感，不需要任何內容。

但正因為它這麼強，有一個副作用必須講清楚：

鄰近產生的是熟悉，而人很容易把熟悉當成可信。

這兩件事完全不同。熟悉是「我常看到他」，可信是「我看過他把事情做完」。而前者累積得非常快，後者累積得非常慢。

這也正是為什麼熟人之間的損失特別常見——不是因為騙子特別會演，是因為在看了兩年之後，我們不會再問任何問題了。

所以我的建議是：用鄰近去打開關係，但不要用鄰近當作判斷的依據。兩年的早餐會可以讓你喜歡一個人，但它不能替代「我實際看過他交付一次」這件事。

《美好人生》裡有一句話提醒了另一面：「你可能需要刻意維繫目前的友誼」（P308）——鄰近之所以有效，前提也是你真的持續出現。

第 4 項是七項裡風險最高的一項，而節目完全沒有提醒

「把你的客戶聚在一起辦活動」——米斯納說這能創造綜效、提高你在所有人心中的可信度，而且「這群人至少有一個共同點：他們都在跟你做生意」。

這句話說得沒錯，但它同時也是這個作法最大的問題：

「他們都在跟你做生意」這件事，本身就是資訊——而你正在把它公開。

你把三十位客戶請進同一個房間的那一刻，你等於同時告訴這三十個人：另外二十九個人是我的客戶。而你沒有問過任何一個人願不願意。

對某些行業，這只是小事。但對另一些行業，這是不能做的事。

我自己的行業就是最極端的例子：把醫美的客人聚在一起，等於當眾揭露每一位客人「曾經來過醫美診所」這件事。而那是很多人連家人都沒說的。同樣的道理也適用於律師的當事人、會計師的客戶、身心科的個案、以及任何帶有隱私性的服務。

還有一個比較世俗但同樣真實的問題：你的客戶見到面，就會開始比價格。而每一個做過客製化報價的人都知道，那一刻會發生什麼事。

所以我建議一個修正版本，它保留了好處但拿掉了風險：

不要辦「客戶聚會」，辦一場「主題聚會」。

找一個跟你的服務無關的主題——一場講座、一次參訪、一個公益活動——然後邀請你想邀的人。差別在於：這樣一來，出席不等於承認自己是你的客戶。來的人可以是客戶、可以是朋友、可以是朋友的朋友，而沒有人被貼上標籤。

同樣的一群人、同樣的一個下午，法律風險和心理負擔都完全不同。

放回台灣：第 6 項最好用，但要先問一句

七項裡，我認為在台灣最被低估、也最容易做的是第 6 項——在自己的文章、電子報、社群貼文裡提到對方。

理由很簡單：它的成本是三十分鐘，而它產生的是一個留得下來、搜尋得到、對方可以轉貼的東西。而在台灣，願意主動寫別人的人非常少——大家都在寫自己。

但有兩件事要先做：

第一，寫之前先問，而且要具體地問。不是問「我可以寫你嗎」，是把那一段先給他看：「我想這樣寫你，可以嗎？有沒有哪裡要改？」因為你以為的稱讚，可能剛好碰到他不想公開的部分（比方他的客戶是誰、他的價格、他家裡的事）。

第二，寫行為，不要寫評價。「他很專業」是評價，誰都能寫，也沒有人會信。「上次一個急件，他晚上十一點回訊息，隔天早上七點東西就在信箱裡」——這是行為，而行為沒辦法造假，也不需要你替他背書。

而這一點還有一個附帶好處：寫行為不涉及對品質的斷言，法律上安全得多——尤其當對方是醫療、法律、金融這類受管制的行業。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

客戶關係本身可能就是不能揭露的資訊。《醫療法》第 72 條規定，醫療機構及其人員因業務而知悉或持有病人病情或健康資訊，不得無故洩漏。《個人資料保護法》第 6 條並就病歷、醫療、健康檢查等資料設有原則禁止蒐集處理利用之規定。把病人或客戶聚在一起，即使沒有任何一句話提到病情，「出席」這件事本身就已經揭露了就醫事實。

在文章中提到他人，仍受個資規範。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。撰寫前取得對方對「具體內容」的同意，比事後補問安全得多。

招待與交際的費用認列有限額。《所得稅法》第 24 條就營利事業所得額之計算設有規定；營利事業所得稅查核準則就交際費之認列與限額另有明文（見該準則第 80 條）。球敘、演唱會、餐敘的支出能不能列帳、列多少，有其要件，不是有發票就可以。

對象若具公務身分，另有更嚴格的規範。行政院《公務員廉政倫理規範》就受贈財物、飲宴應酬、請託關說設有標準與登錄程序；《貪污治罪條例》第 11 條並就對公務員行求、期約、交付不正利益者設有刑責。第 3 項的休閒招待，在對象是公職人員時要特別謹慎。

「努力或成本都極少，卻能帶來可觀的回報。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P027

推薦一個人去演講，你花的可能只是兩通電話。而他得到的是五十個人對他的評價，而且那會一直留著。

本週行動

1. 這週挑一個會留下來的禮物做，而不是會被吃掉的：推薦一場演講、提名一個獎、寫一段他的行為。

2. 優先做會產生三個贏家的動作——把一個有東西的人，接到一個正缺東西的地方。

3. 寫別人的時候寫行為不要寫評價，而且先把那一段拿給他看過。

4. 不要辦「客戶聚會」，辦一場跟你的服務無關的主題聚會——出席就不等於承認身分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 175《7 Ways to Connect with Networking Partners》（2010-10-06；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 183、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。七項作法之原始清單出自主講人於 Entrepreneur.com 之專欄；文中的四類資本分類、對第 5 至 7 項結構性差異的分析、對鄰近效應的但書、以及對客戶聚會風險的提醒與替代方案，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP174｜這一集的最後九十秒，治好了它前面十分鐘的問題

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BNI PODCAST ‧ EP 174

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 BNI 澳洲的國家總監 Frederick Marcoux。主題是分會裡的付出者與索取者。

起因是有一位會員很不高興地跑來跟他抱怨：「BNI 裡到處都是索取者。」

Frederick 想了一個晚上，隔天打電話回去，說了一句讓對方當場沉默的話：

「當然有索取者啊。到處都有索取者。而我們的工作，就是把索取者拉一把，讓他們看見成為付出者的好處。」

這一集的收尾也很有畫面。米斯納轉述一位六十幾歲、做生意做很久的新會員，在核心小組結束後坐在後排不走。總監問他有沒有問題，他說：

「我剛剛頓悟了。你知道 BNI 到底是什麼嗎？它是把圍兜脫下來，換上圍裙。不是只有吃，不是只有拿——是幫別人。」

整集內容是溫暖的、也是對的。但它有一個結構上的問題，而更妙的是——這一集的最後九十秒，剛好把那個問題治好了。

我們倒過來講，先講那九十秒。

節目最後那個問題，是我這半年學到最好用的一個工具

節目快結束時，米斯納補了一段給會員委員會的建議。他說，遇到一個看起來不太支持分會的人，去問他：

「我們可以怎麼幫你，讓你帶進更多引薦？」

然後仔細聽他的回答。因為那個答案只會是兩種之一：

「不能做」——他會告訴你他不知道怎麼做、他需要幫忙、他一直卡在某個地方。
「不願做」——他會告訴你為什麼他做不了。

而米斯納的結論很乾脆：「『不能做』的人不是索取者，他們只是還沒搞懂，那正是可以教的人。而『不願做』的才是索取者。」

這個工具很好，但節目沒有解釋它為什麼有效。我認為有三層機制，而知道機制你才用得準。

第一，它的形式是提供協助，不是提出指控。指控會引來防衛，而防衛之後的回答沒有資訊量——每個人都會說自己很努力。而一個「我們可以怎麼幫你」的問句，不需要對方否認任何事。

第二，它把球換到對方腳下。指控要求對方辯解，而提供協助要求對方提出需求。而一個什麼需求都提不出來的人，已經告訴你答案了。

第三，也是最關鍵的——它讓對方自己分類自己，而且當場很難假裝。因為那兩種答案的形狀完全不同。

怎麼分辨那兩種答案：看它有沒有「對象」

我自己在用的時候，發現一個很好認的語言特徵：

「不能做」是具體的、有對象的困難。
「不願做」是籠統的、沒有對象的理由。

「不能做」聽起來像這樣：「我不知道怎麼描述你們的客戶長什麼樣子，我怕介紹錯人。」「我一開口就變成在推銷，我不會拿捏。」「我根本不知道我朋友講的哪一句話代表他需要幫忙。」——每一句都指向一個具體的動作。

「不願做」聽起來像這樣：「我最近真的比較忙。」「我的行業比較特殊。」「時機還沒到。」——沒有動作，沒有對象，而且下個月講的還是同一句。

而如果一時分不出來，有一個追問可以定案，我自己覺得非常好用：

「那我下週三早上七點跟你坐下來，我們一起把它弄出來，可以嗎？」

這一句把所有藉口都清掉了——時間你出、方法你出、陪伴你出。一個「不能做」的人會鬆一口氣說好；一個「不願做」的人會再生出一個理由。

而那個新生出來的理由，就是你要的答案。

現在講前面那十分鐘的問題：標籤會自我實現

整集的前半部，把「付出者」和「索取者」講得像兩種人格類型——你可以在面談時篩出來，可以在人群裡認出來。

而我認為這個框架有一個真實的危險，而且 Priscilla 在節目裡剛好把它完整地描述了出來，只是她把它當成好消息：

「在我的分會，索取者通常不會成功，而且常常自己退出——因為別人不回應他們。他們不付出，所以別人也不給他們，最後他們覺得不滿意就走了。」

請注意這是一個回饋迴路：不給 → 別人不給 → 更不給 → 離開。

這個迴路確實會淘汰真正的索取者。但問題在於——它對另一種完全不同的人，作用一模一樣。

想像一位新會員，前三個月很認真地給出了四個引薦。而那四個都沒有下文，也沒有人回報他結果，更沒有人給他任何東西。到了第四個月，他停了。

從外面看，這個人現在「不付出」。而一旦分會裡開始有人說他是索取者，那個迴路就會啟動：大家不再給他，他更沒理由給，六個月後他退會——而所有人都會說「你看，我早就說他是索取者」。

問題是這套機制分不出來他到底是哪一種。它只看得到「現在有沒有在給」，而那個狀態，兩種人一模一樣。

《更快樂的選擇》裡有一句話正好描述了第二種人：「他們的付出已經到達油盡燈枯的地步」（P219）。一個給到耗盡而停下來的人，跟一個從來沒打算給的人，長得非常像。

但要公平地說，另一邊的論點也有份量

我不想把這件事講得太輕鬆，因為「篩選態度」這個主張有很硬的支撐。

劉潤在《底層邏輯2》裡寫得很直接：「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

這句話是對的。能力可以教，態度很難改——所以入會時看態度，比看能力重要得多。這一點我完全同意 Frederick 和米斯納。

但正因為態度難改，判斷的準確度就更重要。如果你把一個「還沒學會」的人誤判成「不願意」，你損失的不是一次教學機會，是一個本來會成為核心的人。

所以我的結論不是「不要判斷」，而是：

不要問「他是不是索取者」——那是人格判斷，沒辦法驗證，而且錯了不會有人發現。
要問「他有沒有做過某件具體的事」——那是行為，可以查證，而且他可以改。

而米斯納那個「我們可以怎麼幫你」的問句，正好就是這種問法。所以這一集自己給出了解藥，只是把它放在了最後九十秒。

還有一個內部證據支持這件事：那位六十幾歲的新會員。他做生意做了幾十年，在核心小組的最後一天，坐在後排完成了一次徹底的轉念。

如果態度真的是固定的人格類型，那個場景不會發生。而它發生了——所以「圍兜換圍裙」不是一種人，是一個時刻。

「照鏡子測試」很好笑，但它不是懶惰造成的

米斯納講了一個很傳神的笑話：「很多時候，我們給新會員的唯一測驗就是照鏡子測試——把鏡子放在他鼻子下面，會起霧，就收。」

大家都笑，然後結論通常是「所以我們要更嚴格」。但我覺得這個結論沒有用，因為它沒有解釋為什麼幾乎每個分會都會這樣。

真正的原因是成本的時間差：

拒絕一個人的代價，今天就出現——少一筆會費、空一個席位、招募的人失望、氣氛變差、下個月的成長數字難看。

而收錯一個人的代價，六個月後才出現——而且到那時候，通常已經沒有人記得是誰同意的了。

所以在結構上，嚴格篩選永遠是吃虧的行為。這不是因為大家懶，是因為做這個決定的人，承擔的是立即的痛苦和延後的好處。

而要修正它，唯一有效的方式是把延後的成本提前顯現出來。我建議一個很簡單、幾乎不花力氣的作法：

在每一次入會審核的當下，把「過去兩年我們收進來、但沒撐過一年的人數與名單」放在同一張紙上。

不需要任何說教。當那份名單就在桌上，「反正先收進來再說」這句話會自己變得比較難說出口。

放回台灣：我們的「索取者」判斷，常常只是社交風格的誤讀

在台灣的分會裡，我觀察到一個很具體的誤判來源：把「不會表現」當成「不願付出」。

有一種人，引薦給得不少，但從來不在會上大聲說；有事默默處理掉，不會回報；別人謝他，他說沒什麼。而在一個靠公開回報來記錄貢獻的系統裡，這種人的數字會非常難看。

反過來，也有一種人非常會講、每次都熱情發言、每次都說「這個我來想辦法」——而那些辦法從來沒有出現過。在統計上，這種人看起來像積極分子。

所以在台灣使用「付出者／索取者」這組概念時，我覺得要多加一道防呆：

判斷之前，先去問三個跟他有實際往來的人。不要問「你覺得他怎麼樣」（那會拿到印象），要問「他有沒有幫過你什麼具體的事？」

安靜的付出者，會在別人的答案裡出現。而熱鬧的索取者，會在別人的答案裡消失。

法規邊界：要請一個人離開，程序比理由重要

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

除名是有程序要求的。《民法》第 50 條第 2 項規定，社員之除名屬社團總會之決議事項。也就是說，「請他離開」不是幹部私下可以決定的事，即使理由再充分。程序不對，決議本身就可能被推翻。

規則要先寫進章程。《人民團體法》第 12 條就人民團體章程應載明之事項設有規定，包括會員之入會、退會與除名，以及權利與義務。你不能用一條沒有寫下來的標準去請人離開——而「他是索取者」剛好就是那種寫不進章程的標準。這也是為什麼要把判準換成可查證的行為。

篩選不得構成歧視。節目中米斯納特別強調，篩選不應基於種族、宗教、膚色、性別。在台灣，《身心障礙者權益保障法》第 16 條規定，身心障礙者之人格及合法權益應受尊重與保障，不得因其身心障礙而有歧視之對待；《民法》第 72 條並規定法律行為有背於公共秩序或善良風俗者無效。

記錄會員行為要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍。記錄「引薦筆數、出席次數」與記錄「幹部對某人的主觀評語」，性質完全不同——後者若外流，麻煩的是組織。

「與能力相比，態度的可塑性較差。」——劉潤，《底層邏輯2》P107

正因為態度難改，判斷才更不能出錯。所以用「不能做／不願做」把兩者分開——別把還沒學會的人，當成不願意的人。

本週行動

1. 對那位「好像都沒在動」的夥伴，問一句：「我們可以怎麼幫你？」然後聽那個答案有沒有具體的對象。

2. 分不出來就追問：「下週三早上我跟你坐下來一起弄，可以嗎？」——答案會自己出現。

3. 不要問「他是不是索取者」，要問「他有沒有做過某件具體的事」。人格不可驗證，行為可以。

4. 審核入會時，把「過去兩年沒撐過一年的人」名單放在桌上。不必說教，效果自己會出現。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 174《Givers or Takers in BNI》（2010-09-29；來賓：Frederick Marcoux；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 175、Ep 177，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於標籤自我實現、篩選成本時間差、以及「不能做／不願做」追問設計的分析與延伸，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；文中提及之審核與除名作法，實際仍應依所屬組織之現行規章辦理；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP173｜你的自我介紹有沒有效，只看一件事：對方會不會問「那怎麼做到的？」

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BNI PODCAST ‧ EP 173

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

前面幾集都在講「你要問對方問題」。而這一集處理的是相反的那一半：當對方終於問你「你是做什麼的」，你的第一句話是什麼？而 Misner 給了一個非常好用的檢查方法。

先講那個時間限制

Misner 說：

「當有人問你是做什麼的，要確定你準備好一個簡潔、但讓人記得住的回答。一般成年人的注意力大約只有二十秒——所以又長又拖的答案沒有用，無聊的答案也幫不了你。」

而他的前提很嚴格：「如果那些字沒辦法直接從你嘴裡滾出來，那你就是還沒準備好。」

最常見的答案，也是最沒用的答案

「不要用那種平淡的、籠統的說法回答——『我是顧問』『我是企業教練』或不管你做什麼。世界上有一半的人都可以這樣說，而它什麼都沒有告訴任何人。」

而他給的替代版本是：

「我跟中小企業合作，幫他們吸引到多到他們可能應付不完的客戶。」

以及他很喜歡的 Referral Institute 版本：

「我們幫助人們工作更少、賺得更多、並且創造一輩子的引薦。」

而這一集最有價值的是那個檢查方法

多數關於自我介紹的建議都是美學上的——要有力、要生動、要簡潔。而 Misner 給的是一個行為測試：

「你知道自己的 USP 有效，是當你講完之後，大多數時候對方會回你：『那怎麼做到的？』『你們怎麼做？』『那是什麼？』『再多說一點。』」

而失敗的樣子他形容得很傳神：

「『我做某某某』——然後就 buh dum bum。你現在要說什麼？尷尬的沉默。」

這個檢查方法之所以好，是因為它有三個性質：立即、免費、而且不用你自己判斷。你不需要猜自己講得好不好——房間每一次都會告訴你。

機制拆解：好的答案要留一個缺口

為什麼「那怎麼做到的？」這個問題會自動冒出來？

因為那兩個範例有一個共同的結構：它們講了結果，但沒有講方法。

「多到應付不完的客戶」是一個結果。「工作更少、賺得更多」是一個結果。而聽的人腦中會自動出現一個空格——那到底怎麼辦到？

反過來看：「我是顧問」是完整的。它沒有留下任何空格，所以也沒有任何東西可以問。

所以設計原則可以寫成一句話：

第一句話講結果，不要講方法。方法是你的第二句話——而那時候對方已經在聽了，因為那是他自己問的。

這個差別很大。你自己接著講下去，那是簡報；他問了你才講，那是對話。而人對自己問出來的答案，記憶會深得多。

但它不能聽起來像廣告詞

Misner 自己劃了這條線：

「不管你想出來的是十二個字還是二十個字，要確定你的回答是快速而且有訊息量的。它不能聽起來像背過的，更絕對不該聽起來是刻意編造的。」

這裡有一個真實的張力：你要熟練到脫口而出，又不能讓人聽出你熟練。

而我自己的解法是一個很簡單的判準：只用你平常真的會講的字。

一句 USP 如果用了「賦能」「痛點」「解決方案」這種你在生活中從來不會用的詞，那不管你練幾百遍，它都會聽起來像廣告——因為那本來就不是你的語言。

而如果它是用你跟朋友講話的字組成的，就算你講了三百遍，它仍然會像是剛剛想到的。

給同業的提醒：這一招在醫療業要換一個做法

USP 的標準寫法是「承諾一個結果」——而醫療業不能這樣寫。

台灣《醫療法》對醫療廣告的內容有明確規範，療效的保證或誇大表述是受限制的。所以「讓你年輕十歲」這類句子，不管多好記，都不能用。

而好消息是，這個技巧的核心其實不在「承諾結果」，在「留下一個缺口」。而缺口可以用另一種方式製造：描述一個很具體的處境，而不是一個保證。

例如：「我專門處理生完小孩之後，那種自己怎麼保養都回不去的狀況。」

這句話沒有承諾任何療效，但它同樣會引出那句「那怎麼處理？」——因為它具體到讓人想像得出畫面，而具體本身就會產生問題。

而他出的作業，重點在「不必完美」

Misner 給了聽眾一份作業：這週想出一句自己的 USP。而他加了一個很重要的前提：

「沒關係。它可以是一個進行中的版本，它不必完美。」

他引了朋友 Robert Davis（與他合著《Business by Referral》）的書名當作心法：

「Implement Now, Perfect Later（先做出來，之後再修）。」

而他後面透露的一個細節，讓這句話更有說服力：

「『創造一輩子的引薦』這句話不是一夜之間想出來的。那句聽起來非常簡單的話，花了好幾個月才打磨成這麼簡單的一句。」

這個細節值得記住，因為它解釋了為什麼多數人永遠沒有 USP：他們在等一個一次到位的靈感。而那句聽起來像靈感的話，其實是幾個月的修改結果。

而他給的測試方法，比自己想更快

Priscilla 建議在六十秒簡報裡練，而 Misner 給了一個更具體的做法：

「回到你的分會說：『我剛聽了 BNI 的 Podcast，在講 USP。這是我想出來的版本，我想要一些回饋——我應該再收緊一點嗎？該調整嗎？你們喜歡嗎？討厭嗎？給我一些意見。』然後把它丟出去，收集回饋。」

這個做法之所以聰明，是因為它把「我在推銷自己」變成了「我在請你幫忙」——而後者不會有人抗拒。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「每則影片的前幾秒鐘最為重要」　P174

Bartlett 講的是內容產業裡一個殘酷的事實：觀眾在前幾秒就決定要不要繼續，而後面做得再好都救不回來。而這一集講的是同一件事的線下版本——「你是做什麼的」之後那句回答，就是你的前幾秒。差別在於，影片的開頭可以剪一百次，而你的那句話只有一次機會、而且是即時的。這也是為什麼 Misner 堅持它必須已經準備好、能夠直接滾出來：不是因為即興不好，而是因為在那三秒裡，你沒有時間思考。你唯一能做的，是在事前把它想清楚——然後在現場，只負責講出來。

本週行動

①寫一句，今天就寫：不必完美。「先做出來，之後再修」——那句「創造一輩子的引薦」也打磨了好幾個月。②用那個測試檢查：講完之後，對方有沒有問「那怎麼做到的？」有，就成功了；沒有，就是還太完整、沒有缺口。③只用你平常會講的字：出現「賦能」「痛點」這種你生活中不會用的詞，練幾百遍都會像廣告。④同業請改用「具體處境」而不是「保證結果」：療效的保證受《醫療法》規範，而具體的處境同樣會引出問題——因為具體本身就會讓人好奇。

收束

這一集其實把一個很大的問題，縮小成了一個很小的動作。

「怎麼讓別人記得我在做什麼」是一個沒有邊界的問題——你可以花十年在上面。

而 Misner 把它變成了：寫十二到二十個字，然後看對方會不會問「那怎麼做到的」。

會，就過了。不會，就改。

而這件事一週可以測五次。

第一句話講結果，不要講方法。因為「我是顧問」是完整的，完整的東西沒有缺口，也就沒有東西可以問——而你要的，正是那個問題。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 173《What Are the First Words Out of Your Mouth?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。USP 範例、檢查方法與「先做出來，之後再修」（引自 Robert Davis 同名著作）均為節目原文。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「留下缺口」的機制拆解、「只用你平常會講的字」的判準，以及醫療業的合規調整為改寫者所加，非節目原文。

EP172｜「他為什麼是你最好的朋友？」「我們想法很像。」「那你們怎麼認識的？」「他是我室友。」

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BNI PODCAST ‧ EP 172

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

南非那座吊橋上，Misner 和太太發現一件事：兩個人步伐不同步的時候，橋會把他們兩個都晃得站不穩；而一旦同步，就輕鬆多了。而這一集裡還有一個更重要的研究——關於我們怎麼交到朋友。

那座吊橋

Misner 和太太 Beth 在南非 Kapama 保護區的 Camp Jabulani 露營。他形容那個地方的招牌台詞是「Whatever you want（你想要什麼都可以）」——「晚餐幾點？」「你想要幾點都可以。」「什麼時候出去看動物？」「你想要什麼時候都可以。」

而主館和客房之間有一座吊橋。

「當我們走過那座吊橋的時候，很快就發現：如果我們沒有同步走，橋的彎曲和回彈會把我們兩個都震得很難受。我們一邊走一邊彈，很不舒服。但如果我們同步、用一樣的步幅走，就輕鬆多了——不會像兩個喝醉的水手一樣過橋。」

先補一段物理，因為它讓這個比喻精準得多

吊橋會把你踩下去的力量儲存起來，然後彈回來。

兩個人步伐不同步的時候，會發生什麼？你的腳正要落下，而橋因為對方的步伐正在往上回彈——於是你等於在跟橋對打。你的力氣有一部分被抵銷掉了，而且你還得額外花力氣穩住自己。

兩個人同步的時候，橋的回彈剛好在你抬腳的時候到來——它把你往上送。

所以差別不是「比較和諧」而已：同樣的力氣，一種情況是互相抵銷，另一種是互相加成。

而這正是這個比喻好用的地方。兩個合作對象如果節奏不同——你想快他想慢、你在衝業績他在整頓內部、你一週回訊三次他一個月回一次——那不是「合作效果打折」，是你們的力氣有一部分花在互相消耗上。

而他順帶處理了一個常見的質疑

Misner 說他在世界各地演講時，常常有人跟他說：

「喔，BNI 這套東西很美國。非常美國。」

而他的回答是這一集我最喜歡的一段：

「這是我這輩子做過最不美國的一件事。」

對方問：怎麼可能？

而他反問：「當你想到美國的商業、想到美國企業界的時候，你會想到合作、協作、互相配合、彼此幫忙嗎？」

對方：「不會。」

Misner：「那就是我的重點。」

這個回答之所以有力，是因為它把質疑接了下來、而不是反駁它。他沒有說「才不美國呢」，他是說：如果美國商業文化真的等於競爭，那一套建立在合作上的東西，本來就跟它相反。

而這個回答在台灣同樣管用。當有人說「這是外國那一套」的時候，可以反問一句：那我們自己的商業文化，預設值是合作嗎？

Misner 也補了一句很關鍵的：「我教的東西全部都跟協作和同步有關。而全世界的大學都不教這個。」

而這一集真正的乾貨：接近性效應

Misner 說：「人脈經營是一種接觸性運動——你必須保持接觸。」

而他講了一個他最喜歡的研究。研究者去問大學生：

「誰是你最好的朋友？」——學生說出名字。

「為什麼他們是你最好的朋友？」——學生給了各種理由：我們很親近、我們一起做這個、我們想法很像……

然後研究者問：「那你們怎麼認識的？」

答案是：「他是我室友。」或者「我們有兩三堂課一起上。」

機制拆解：我們對自己關係的解釋，幾乎都是事後補的

這個研究安靜地拆穿了一件事。

學生給的理由全部都是相似性——想法接近、興趣相同、價值觀一致。而實際的原因是位置：他們剛好被分到同一間宿舍、剛好選到同一堂課。

也就是說：先發生的是重複接觸，然後才長出相似性；而我們回頭解釋的時候，順序被顛倒了。

這件事聽起來有點掃興——好像我們的友誼只是宿舍分配的結果。但它其實是一個非常好的消息，因為它意味著：

關係是可以被設計出來的。

如果關係主要來自重複接觸，那你不需要等待「遇到談得來的人」——你只需要創造一個會重複見到同一群人的結構。

而每週固定時間、固定地點、固定成員的例會，正是一台接近性製造機。它做的事情，跟大學宿舍替那些學生做的事情完全一樣。

Misner 給的說法是：「你不能忽視接近性的力量——而帶著目的的接近性，當那個目的是協作的時候，會非常非常有力量。」

一個但書：同步不等於同溫層

我想補一個節目沒講的注意事項。

「跟夥伴同步」是好的，但如果同步到最後變成你們認識的是同一批人、看法一模一樣、消息來源重疊，那這個網絡的價值反而會下降——因為你從他那裡聽到的東西，你本來就知道了。

所以要同步的是節奏和意圖：回訊的速度、跟進的認真程度、互相幫忙的意願。

而不需要同步的是人脈圈。你們的圈子重疊得越少，你們能給彼此的東西反而越多。

附贈：兩個關於翻譯的笑話

節目最後聊到跨國推行同一套制度的細節差異，兩個都很好笑：

①「one-on-one」的問題。Misner 說他在歐洲學到，這個講法有完全不同的意涵——「會員說『我想要一個 one-on-one』，然後就會惹上很多麻煩。所以我們現在改用 one-to-one 這個說法，讓自己不會上法院。」

②瑞典沒有「口碑」這個說法。Misner 問 Priscilla 知不知道，然後揭曉他們的翻譯是：「mouth to mouth（嘴對嘴）」——而那個講法在美國同樣有完全不同的意涵。

這兩則的笑點之外，其實對應了 Ep4 那個鼓掌的觀察：同一套制度搬到不同地方，一定會長出在地的版本，而那通常不是問題，是必然。真正該注意的只是——別把在地的差異誤認成制度出了錯。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「神經元關聯透過重複建成並固化了」　P264

李笑來這句話講的是學習：大腦裡的連結不是想通就長出來的，是重複一次一次接出來、然後固定下來的。而它剛好是接近性效應的生理版本——那些大學生之所以變成好朋友，不是因為他們一開始就合得來，是因為他們每天被迫見面，而每一次見面都在把那條連結加粗一點。所以「我們很投緣」多半是結果，不是原因。這件事給了一個很實際的行動方向：與其到處尋找那個一拍即合的人，不如先把「一定會重複見到某些人」這件事設計進你的行事曆。連結會自己長出來，前提是那條線被走過夠多次。

本週行動

①設計接近性，不要等緣分：找出三個你想深化關係的人，替每一位排一個「會重複見到」的機制（固定月會、固定一起去的活動、固定的季度午餐）。②檢查你和主要夥伴的節奏是否同步：回訊速度、跟進認真度、互相幫忙的意願——不同步的話，你們有一部分力氣是花在互相抵銷上。③但不要同步人脈圈：圈子重疊越少，能給彼此的越多。同步的應該是節奏，不是通訊錄。④下次聽到「這是外國那一套」：可以反問一句——那我們自己的商業文化，預設值是合作嗎？

收束

Misner 對這件事的總結是：

「我們沒有被教過、也沒有被訓練過去思考『我可以怎麼幫你』。」

而 Priscilla 補的那句很實在：一對一之所以是保持同步最好的方法，是因為「當某件事出現的時候，你真的認得出該把他跟誰配在一起——因為你認識那些人。」

而回到那座吊橋。

兩個人一起走上去，力氣是一樣的，路是同一條。差別只在於——他們有沒有花一點時間，去對上彼此的節奏。

學生說他們變成好朋友是因為「想法很像」。而問到怎麼認識的，答案是「他是我室友」。——先發生的是重複接觸，相似是後來長出來的；我們回頭解釋的時候，把順序講反了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 172《Being in Sync With Your Networking Partners》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。吊橋故事發生於南非 Kapama 保護區 Camp Jabulani；接近性研究、「最不美國的一件事」與兩則翻譯趣聞均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。吊橋的受力說明、「同步節奏但不要同步人脈圈」的但書為改寫者所加，非節目原文。

EP171｜「我要讓客戶決定我未來的客戶是誰」——任何一位企業教練都會說你瘋了

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BNI PODCAST ‧ EP 171

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果我去找一位企業教練，跟他說：我要開一家公司，讓我的客戶決定我未來的客戶是誰，而我完全沒有發言權，而且這樣會成功——你猜他會說什麼？」這一集談的是一個不該成立的商業模式。

這個題目是在南非的露台上想出來的

來賓 Sam Schwartz 是 BNI 在羅馬尼亞、以色列、匈牙利的國家董事（匈牙利當時是成長最快的國家之一），也是北維吉尼亞的執行董事、BNI 歐洲的訓練總監。

而這個題目，是幾個月前他和 Misner 在南非一邊看風景一邊聊出來的。Sam 那天說：「BNI 真的是一個不合理的商業模式。如果你去找企業教練，把你要做的事全部講給他聽，他會告訴你這絕對不會成功。」

那份「不該成立」的清單

把兩人講的整理出來，這個模式要求的是：

①你的客戶決定你未來的客戶是誰，而你沒有發言權。
②你找的是成功的創業者，然後告訴他們——
③你必須無償付出你的時間；
④你必須去幫別人做生意；
⑤你必須遵守我們的規則；
⑥喔對了，你還要付會費。
⑦而且你不能自己報名，必須有現任會員推薦。
⑧最後——拿著支票來的人，我們還會拒絕。

Sam 對第⑤點的補充很好笑也很準：「而且不是嗎——任何一個創業者，一拿到規則就想打破它，因為他覺得自己比較懂。」

而關於「我們的規則」，Misner 特別澄清了一件我認為很重要的事：

「要理解『我們的規則』其實是由 BNI 的會員自己訂出來的規則——是這個組織的會員，透過顧問委員會制定了這些政策。」

這一點把「服從我們的規則」換成了「服從你們自己寫的規則」，而那是完全不同的兩件事。

機制拆解：這不是「反直覺卻剛好有效」，是唯一可行的設計

Sam 給的答案是一個字：結果（results）——「如果會員沒有得到他們正在得到的結果，他們不會玩，也不會繼續。」

這個答案是對的，但它只解釋了「為什麼大家願意忍受」，沒有解釋「為什麼非得這樣設計」。而後者其實有一個很乾淨的答案。

關鍵在於一件事：在這個生意裡，會員就是產品本身。

一般的公司，品質問題出在自己的產出——你控制生產線就好。而在這裡，一位會員買到的東西，就是房間裡的其他三十九個人。所以每收進一位不適任的會員，等於同時讓其他三十九個人手上的東西貶值。

於是問題變成：誰有能力做這個品管？

總部不行。南加州的辦公室沒有辦法判斷台南某位水電師傅可不可靠、會不會準時、出事會不會接電話。那個資訊只存在於本地、而且是跟他實際往來過的人身上。

所以權力必須下放。不是因為那樣比較民主，是因為資訊在那裡。

而下放之後還有第二個問題：怎麼確保他們認真篩？答案是 Sam 講的那一句——

「每一次你傳出一個引薦，你的一小塊名聲就跟著出去了。」

因為篩錯的人，自己就是第一個付出代價的人。所以誘因是對齊的，不需要監督。

而清單上的其他項目也都各自在解一個題：推薦人制度是入口的第一道篩子；會費篩掉不認真的人；付出時間篩掉只想拿的人；遵守規則則確保這一切可以被複製到四十多個國家。

所以這個模式不是「反直覺卻剛好成功」。它是——當你的產品就是你的客戶時，唯一能成立的那個設計。

「你不想收我的錢？」

Sam 說他常遇到這種對話。有人問：「我付了會費就可以入會嗎？」

而當他回答：「那還不夠。你必須通過會員委員會的程序，而且不保證你會成為會員。」

對方的反應是：

「你不想收我的錢？」

而 Misner 接：「我們會拒絕拿著支票的人，因為不合適。」

這一段之所以重要，是因為拒絕收錢是唯一能證明篩選是真的的證據。任何組織都可以宣稱自己嚴選會員，而只有真的把錢推回去的那一刻，這句話才有份量。

反過來說：如果一個團體從來沒有拒絕過任何人，那它的「篩選機制」就只是一份表格。

而 Sam 講了一個心態上的翻轉

「我認為這是一種心態——能夠成為我們組織的會員，是一種特權。所以分會的會員應該這樣看：他們其實是在幫忙任何一位被他們帶進分會的人。能夠加入這個團體是一種特權——而不是我們去求人家來加入。」

這個翻轉在實務上影響很大，因為它改變了邀請的姿態。

「拜託你來看看，幫我衝一下人數」——這句話同時貶低了你自己和那個團體。

「我覺得你會很適合，而且我們的位子不多」——這句話才符合實際情況。

而這兩句話的差別不是話術，是你自己相不相信那個篩選是真的。如果分會什麼人都收，那第一句就是誠實的；如果分會真的會拒絕人，那第二句才是誠實的。

而「結果」不只是引薦跟錢

Misner 追問 Sam：所謂的結果是什麼？

Sam 的回答很誠實地跳開了業績數字：

「在 BNI 我們常常談底線、談錢、談引薦。我們網站上也公布引薦數和創造的金額。但我相信對很多人來說，還有很多附加的好處或結果——像是一個智囊團、一個支持團體、一個可以去問一個小問題然後得到可靠答案的人；有些人把它看成個人成長；還有團隊，以及一群你認識也信任、會給你真話的同溫層以外的人。」

而他最後那句，把整集收得非常漂亮：

「而這些結果，只有在一個滿是你信任的人的房間裡才能真正有效地發生——這就是為什麼那個聽起來很瘋狂的商業模式，非得長成這個樣子不可。」

而這件事可以直接套到別的地方

我想把這個結論拉開一點，因為它適用的範圍比 BNI 大。

凡是「成員就是產品」的組織，都必須嚴選：讀書會、社團、私人社群、某些會員制服務。因為在這些地方，多收一個不適合的人，傷害的是所有已經在裡面的人。

而凡是「產品是你自己提供的」的生意，就不需要——餐廳不需要審查客人，診所不能挑病人。多一位客人不會讓其他客人的體驗變差。

所以在你參與或經營的每一個組織裡，都值得問一次：這裡的價值來自我們提供的東西，還是來自坐在這裡的人？

如果是後者，那「什麼人都收」不是包容，是把大家的東西稀釋掉。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「天使投資人設置了「能組建團隊、做出產品」這樣的條件，把10萬名創業者篩選到只有1萬名，增加下一輪選中「時代寵兒」的可能性。」　P249

劉潤在這裡講的是一個很反直覺的設計原理：刻意增設一個門檻，目的不是刁難，是提高剩下那群人的品質。而 BNI 那份「不該成立」的清單，每一項都是這樣的一個條件——要付費、要出席、要無償幫別人、要有人推薦、還可能被拒絕。每加一個，願意留下來的人就更像你要的那種人。所以那些看起來在減少會員的規定，實際上是在提高會員的價值；而如果為了成長把它們一項一項拿掉，人數會變多，但每一個人拿到的東西會變少——最後大家一起離開。

本週行動

①先分類你參與的每個組織：這裡的價值來自「我們提供的東西」還是「坐在這裡的人」？後者就必須嚴選，那不是排他，是保護所有人手上的東西。②檢查你的邀請姿態：你講的是「拜託來幫我衝人數」還是「我覺得你很適合」？而這取決於一件事——你們真的會拒絕人嗎？③把「規則是我們自己訂的」講清楚：對新人解釋規則時，說明它出自誰、為什麼。服從別人的規則和服從自己寫的規則，是兩回事。④如果你在經營讀書會或社群：想一想有沒有一個入場條件是你該加、卻一直不敢加的。

收束

Sam 那句「業務教練會說你瘋了」，其實點出了一件更普遍的事：

大部分的商業直覺，都是為了「產品是我自己做的」那種生意發展出來的。盡量多收客戶、降低進入門檻、不要拒絕付錢的人——這些在絕大多數情況下都是對的。

而一旦你的產品變成了「一群人」，那些直覺就會全部反過來。

所以問題從來不是這個模式合不合理，是——你手上賣的到底是什麼。

當你的產品就是你的客戶，多收一個不適合的人，傷害的是所有已經在裡面的人。這時候「什麼人都收」不是包容，是把大家的東西稀釋掉。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 171《A Business Model That Doesn’t Make Sense》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Schwartz，BNI 以色列、匈牙利、羅馬尼亞國家董事暨 BNI 歐洲訓練總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。清單各項與「這是一種特權」的說法均為節目原文。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「會員即產品因此權力必須下放」的分析、以及組織分類的判準為改寫者所加，非節目原文。

EP170｜自己的名片放左邊，別人的放右邊——而關鍵在「每一件外套」

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BNI PODCAST ‧ EP 170

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的全是最表層的東西：穿什麼、站姿、名片放哪個口袋、有沒有笑。而正因為它們是最表層的，它們是唯一在你開口之前就已經在傳遞訊息的東西。

一、看起來像那個角色

Misner 說：「你會很驚訝有多少人在『外表』這個最基本的地方失分。」

具體的：商會早餐會不要穿得太隨便，西裝或至少商務休閒。

而他花比較多篇幅在講另一件事——睡飽：

「參加早晨的人脈場合，你需要休息充足、頭腦清楚。前一晚要刻意多睡一點。如果你不是早起的人，就比平常更早上床，這樣隔天早上才不會看起來像行屍走肉。不管你灌了幾杯咖啡，人家看得出來你不在狀況內。」

這一點對我們這種診所的人特別現實：例會是早上七點，而前一晚可能看診到十點半。

而值得注意的是，「累」在會場上不會被讀成「他昨天很拚」——它會被讀成兩件對你比較不利的事：要嘛這件事對他不重要，要嘛他已經忙不過來了。兩種解讀都不會讓人想把客戶交給你。

她說她的分會裡有人可以幫大家訂製印公司名的上衣，而洗地毯的、油漆的、水電的，很多服務業的會員都做了。

她觀察到兩個效果：「它讓他們在客戶眼中看起來更專業，而且他們自己對自己的外表也產生了一種驕傲感——他們一直穿著，每次來開會都穿。」

Misner 補了一個很好的分析：

「現在我們比較少有制服了，而印上公司 logo 的上衣是最接近的替代品——甚至可能更好，因為它不像制服，卻帶著你的品牌。」

這個觀察很到位：它拿到了制服的辨識效果，卻沒有制服的從屬感。

而 Priscilla 加的最後一句才是重點：

「如果你穿著印有 logo 的衣服出現在市場或任何有公眾的場合，你其實有機會接到工作。人們會主動走過來。」

Misner 用自己的例子附和：他穿 BNI 的上衣或戴 BNI 的帽子時，「數不清多少次有人走過來說：『BNI！嘿，我也是 BNI 會員！你在哪個分會？』」

這跟 Ep399 講名牌時的結論完全一樣：這些東西真正的用途在會場外面。在會場裡，大家本來就認識你；在外面，它是唯一會替你開口的東西。

二、肢體語言

Misner 的說法是：

「在建立人脈關係這件事上，大部分重要的資訊——可信度、友善、真誠、開放——都是透過非語言的線索傳達的：姿勢、表情、手勢。」

他給的具體動作有四個：直視對方的眼睛、專注在他說的話上、身體微微傾向對話（而不是往後靠）、不要僵硬地站著雙手抱胸。

「微微傾向」那一項我覺得最實用，因為它是唯一一個你自己感覺得到的：你只要注意自己的重心在哪，就知道自己有沒有在聽。

三、那個兩個口袋的系統

這是全集最小、也最值得抄的一招。

「確定你知道自己的名片在哪個口袋。我知道這聽起來很扯，但——我把自己的名片放左邊口袋，把別人給我的名片放右邊口袋。我這樣做，是為了不要不小心把別人的名片發出去。」

而下一句才是關鍵：

「而我在我擁有的每一件外套裡，都把自己的名片放在左邊口袋。」

他也講了為什麼在意這件事：「沒有什麼比把別人的名片遞出去，更能大聲宣告你毫無準備、雜亂無章。」

機制拆解：「每一件外套」那五個字才是重點

左右口袋分開，這個點子任何人三秒鐘就想得出來。

而讓它真的有用的，是「每一件外套都一樣」。

因為一個規則如果只在某些情況下成立——這件外套左邊、那件外套習慣放內袋、夏天沒穿外套就放包包——那你每一次都還是得想一下。而在遞名片的那個當下，你正在講話、正在記對方的名字、正在維持眼神接觸，你根本沒有多餘的注意力可以想。

所以這裡有一個可以推廣的原則：

一個只在某些情況下適用的規則，不是系統，是偏好。而只有系統能替你省下注意力。

同一個道理可以套到很多地方：鑰匙永遠放同一個位置、待辦事項永遠寫在同一個地方、術後衛教單永遠放在同一個抽屜。這些聽起來瑣碎，但它們的價值不在於整齊，在於把決策從當下移走。

四、記得笑——而他承認自己做不好

Misner 說研究顯示，講話時面帶微笑會讓你顯得更開放、更坦率。而他很老實地補了一句：

「我可以告訴你，這是我自己有困難的一件事。」

他也給了分寸：「顯然你不會想做過頭，變成像個過動的小丑那樣一直傻笑、一直握手，只為了表現自己玩得很開心。」

而他對「怎麼做到」的說法，我覺得比「記得微笑」有用得多：

「你要看起來像是投入在這場對話裡、很高興在這裡。而這就是為什麼——放下你生活和工作上所有正在燒的那些火——然後專注在這個團體裡開始建立能見度和關係，是很重要的。」

換句話說：微笑不是一個表情，是一個心思在不在場的結果。如果你整場都在想診所裡那件還沒處理完的事，你的臉會誠實地說出來。

而 Misner 那句總結，其實有點殘酷

「在第一次見面這件事上，感知就是現實。如果人們覺得你不友善，他們就是不會傾向把生意轉介給你——甚至不會走到夠了解你、足以轉介給你的那一步，不管你實際上做得多好。」

最後那半句是這一集真正的重量所在。

它說的是：外表這一層不是「加分項」，它是一道閘門。過不了這道閘，你的專業能力連被評估的機會都不會有——因為對方在還沒認識你之前就已經停下來了。

這件事聽起來不公平，而它確實不太公平。但它是免費就能修好的那一類問題——而那類問題不修，實在很可惜。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》　谷厚志

「結論相同，帶給顧客的印象卻截然不同」　P066

谷厚志處理過大量客訴，而他反覆示範的一件事是：同樣的答覆、同樣的結果，換一種說法和態度，對方的感受可以完全相反。這句話直接支持了這一集那個聽起來很膚淺的主題——因為它說明了「表層」並不是內容之外的裝飾，它本身就是內容的一部分。而這對專業人士特別重要，因為我們最容易掉進一個陷阱：以為只要「實質」是對的，形式就無所謂。而事實是，對方接收到的從來不是實質，是實質加上它被傳遞的方式——而在第一次見面的時候，他手上只有後者。

本週行動

①今晚早睡：不管灌幾杯咖啡，人家看得出來你不在狀況內。而「累」不會被讀成「他很拚」。②建立你的兩個口袋系統：自己的名片固定在同一側，而且是每一件外套、每一個包包都一樣。只在某些情況下成立的規則，不是系統。③穿著 logo 走出會場：它真正的用途在外面。在會場裡大家本來就認識你。④進門前先把火放下：微笑不是表情，是心思在不在場的結果。你的臉會替你誠實地回答。

收束

這一集的四個建議，沒有一個需要學習、需要天分、或需要花錢。

睡飽、站好、名片放對邊、把火放下。

而它們之所以值得一整集，是因為 Misner 最後那句話：「這一切創造的印象，字面意義上就發生在眨眼之間。」

你花了十五年練出來的專業，跟你今天早上有沒有睡飽，在那一眨眼裡的權重是一樣的。

這件事很不划算，但它是事實。

一個只在某些情況下適用的規則，不是系統，是偏好。而只有系統能替你省下注意力——在你最需要注意力的那個當下。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 170《Get Your Act Together》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，內容源自 Misner 刊於 Entrepreneur.com 的同名文章。四項建議、兩個口袋的做法與 logo 上衣的討論均為節目原文。文中書籍引文出自谷厚志《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。「規則與系統的差別」以及診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP169｜「我創辦它的時候，沒想過它是一個知識網絡」——當副產品比主產品更被感激

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BNI PODCAST ‧ EP 169

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一件很少被當成主菜的事：你的分會其實是一個智庫。

米斯納給了六個請教別人的原則：挑對方樂於談、也真的懂的領域問；仔細聽、寫下來、當一回事；順著對方談話裡提到的東西問；要有一個合理的理由；不要問對方平常會收費的問題；可以追問澄清，但不要辯論。

內容很實用。但這一集最值得停下來的，是他在開頭講的一句話：

「我創辦 BNI 的時候，並沒有把它想成一個知識網絡。」

而他後面補的那句更有意思：「這從來不是我當初設定的好處之一。可是每次我問會員從 BNI 得到了什麼，他們一定都會提到這件事。」

當副產品比主產品更被感激，那是一個很強的訊號

這件事本身比它聽起來重要。

他設計這個系統，是為了產生引薦。而他蓋出來的結構是：四十個不同行業的專業人士、同一個房間、每週一次、而且被規定要互相認識。

而這個結構的性質，遠遠超過它被設計的用途。把四十種專業每週鎖在一起，你不可能只得到引薦——你必然也會得到一個查得到答案的地方。

而這件事之所以便宜到近乎免費，是因為固定成本早就付掉了。那個房間、那個時段、那份信任，本來就要為了引薦而存在。知識交換是搭順風車來的。

所以這裡有一個我覺得對每個經營者都適用的原則：

當你發現客戶最感激的是你的副產品，那是你能收到最重要的策略訊號之一。

它的意思通常不是「你搞錯了主業」，而是：你手上有一個沒被承認、因此也沒被支援的價值來源。它現在靠運氣運作，如果你去支援它，它可以變成系統性的。

杜拉克在《管理聖經》裡那個著名的問題，正好就是這件事：「在顧客心目中，價值是什麼？」（P101）——這個問題之所以要問，正是因為創辦人的答案和顧客的答案經常不一樣，而且顧客那一份才算數。

值得注意的是，十五年後的今天，「知識網絡」仍然不在任何一份核心價值清單上。訊號被聽見了，但沒有被寫進制度。——而這其實也很常見：一個組織通常只支援它說得出口的東西。

最難的那一條：「不要問對方平常會收費的問題」

這是六條裡最重要、也最容易出事的一條。米斯納講得很直接：

「不要去找律師會員，開始問一堆實質的法律問題。也不要去問分會裡的會計師那些他平常會收費的會計問題。」

但他接著給的界線是這樣的：「基本問題是可以的……大部分人知道自己什麼時候大概越線了。」

而我認為問題就在這裡——「大部分人知道」其實不成立。

因為問的人和被問的人，那條線畫在完全不同的地方。而更麻煩的是：被問的那位專業人士，幾乎永遠不會說出口。他不會在早餐會上說「這個要收費喔」，他會回答你，然後有點不舒服，然後下次躲你。

所以我想提供一條比較硬的界線，是我自己在用的。

分界不在問題大小，在於他賣的到底是什麼

一位律師、會計師、醫師收的錢，不是資訊費。資訊現在到處都是。

他收的是「把判斷套用在你的具體事實上，並且為那個判斷負責」。

一旦看清楚這件事，界線就很清楚了：

可以問的，是關於「地圖」的問題。這件事大概屬於哪個領域？一般來說會怎麼處理？我該找什麼樣的專業？大概要準備哪些文件？這通常要花多久？——這些問題不需要他讀你的資料，也不需要他承擔任何責任。

不能問的，是關於「你的案子」的問題。我這個情況能不能告？我這樣報可不可以？這份合約我可以簽嗎？——這些需要他看你的東西、做出判斷，而且判斷錯了他有責任。

一句話版本：問方向可以，問結論不行。

如果還是分不出來，有一個更簡單的物理檢驗：

如果他必須看你的文件才回答得出來，那就已經在收費範圍裡了。

而這件事不只是禮貌問題，還有一層很多人沒想到的：免費給出的判斷，責任並不會歸零。一位律師隨口說「你這個一定告得贏」，如果錯了，他是有風險的。所以當你把他推到那個位置，你不只是佔了便宜，你是把他的風險拉高了。下面的法規段落會再講一次這一點。

那個文宣的例子，其實藏著一條更好用的規則

米斯納舉的例子我很喜歡。一位會員在做行銷文宣，他去找另一位會員——不是因為那位是行銷專家，而是因為那位的文宣做得很好。他把草稿拿過去說：「我很喜歡你做的那份，你覺得我這個怎麼樣？」

米斯納順口說了一句：「他甚至不是行銷專家。」但我認為這正是這個例子最有價值的地方。

請教的對象不必是專家，只要他做過那件事，而且做成了。

而在很多情況下，做過的人給的答案其實更有用。因為專家會告訴你原則，做過的人會告訴你障礙——印刷廠會問你出血要留幾 mm、哪一種紙拍照會反光、送印前哪一個欄位最常忘記改。這些沒有寫在任何教科書裡，因為它們太瑣碎，可是它們正是會卡住你的東西。

而且還有一個很現實的好處：問「做過的人」完全沒有收費的界線問題，因為那不是他的專業，他也不靠那個賺錢。他純粹是被你認可了，而那是件開心的事。

所以順序應該是：先找做過的人，再找靠這個收費的人。前者處理你的九成問題，而且免費又愉快。

「不要爭辯」是對的，但不要做過頭

米斯納的最後一條是：問完之後閉嘴、注意聽、不要辯、不要爭。可以問「為什麼你會這樣說」或「我原本的印象有點不同」，但不要爭論。

這條規則對，但理由不是禮貌。真正的理由是：

爭辯會讓對方停止講真話。

一個提供意見的人，只要遭遇一次反駁，就會學到「坦白是有代價的」。而他的反應通常不是跟你吵，是換成安全的場面話——從此你聽到的都是「這樣也不錯啦」「都可以啦」。而你不會發現，因為那聽起來很客氣。

但這裡有一個要小心的地方：如果你完全不回應，你會拿到一堆其實用不了的建議，而對方永遠不知道原因。

所以我覺得正確的版本是一個很細、但很關鍵的區分：

不要反駁他的結論，但一定要補充你的事實。

「這一點我補一個資訊：我們的客人其實九成是回頭客，新客只佔一成。」——這不是爭辯，這是給他更好的輸入。而一個好的顧問聽到這句話，通常會自己改口，而且改得比你能想到的更好。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡有一句更狠的話：「激發歧見，而非尋求共識」（P239）。他講的是決策場合，而分寸剛好在這裡——你要的是不同的觀點，不是別人同意你；但你也不該讓對方在資訊不足的情況下給你觀點。

請教是少數「索取」與「給予」重疊的動作——但要做完最後一步

米斯納提到一句很對的話：「人們喜歡被別人請教。」而他也說，接受了別人的建議之後，你就有了一個再次聯絡對方的完美理由。

這裡值得再往前推一步。在一個以「付出者收穫」為核心的組織裡，請教是少數幾個「索取」和「給予」完全重疊的動作。

你拿走了他的時間，但你同時給了他三樣東西：對他專業的承認、一次真的有用的機會、以及一個他自己開不了口的接觸理由。

但這件事有一個大多數人不做的最後一步，而少了它，前面全部打折：

回去告訴他結果。

三個星期後，一句「我照你說的調了報價的呈現方式，這個月成交多了兩件」——這句話的成本是三十秒，而它做的事是：讓對方知道他花的那半小時，在世界上真的產生了一個結果。

而且要注意：就算你沒有採納，也值得回報。「我後來走了另一條路，因為某某原因，不過你那句話讓我想通了一件事。」——這同樣有效，而且更誠實。

我的觀察是，幾乎沒有人做這件事。而這也意味著，做了的人會被記得很久。

放回台灣：LINE 群組是很差的知識庫

Priscilla 提到她的分會有一個 Yahoo 群組，成員會在上面互相打聽——誰的廣告有效果、黃頁還有沒有用、有沒有人在跑 Google 關鍵字廣告。

今天在台灣，這件事的載體是 LINE 群組。而我要說一句可能不受歡迎的話：

LINE 群組作為知識庫，是徹底失敗的。

理由很具體：它不能好好搜尋、沒有結構、而且一個很好的回答會在兩天內被洗到看不見。一年之後，那個問題會再被問一次，然後再被回答一次——而回答的人通常已經沒那麼有耐心了。

結果是：知識被生產出來了，但沒有被保存。而生產知識是最貴的部分。

解法不必複雜。我建議最低限度的一個動作：

設一份共用文件，只做一件事——當群組裡出現一個好回答，把它剪貼進去，加上日期和是誰講的。

不必分類、不必美編。光是「可以搜尋」這一件事，就已經把它從聊天記錄變成資產。而加上「是誰講的」則有第二個作用——那份文件會變成一份長期的貢獻紀錄，比任何統計都真實。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

免費的建議，責任不是零。《民法》第 535 條規定，受任人處理委任事務，應依委任人之指示，並與處理自己事務為同一之注意；其受有報酬者，應以善良管理人之注意為之。換句話說，無償提供協助的注意義務標準較低，但仍然存在。當你請一位專業人士「順便」判斷你的個案，你不只是省了費用，也把他放進了一個他沒有收費卻仍需負責的位置。

有些事只有具資格者能做。《律師法》就非律師不得辦理訴訟事件及其他法律事務設有規定，《會計師法》就會計師業務亦有相應規範。這也是為什麼「聽了會員的意見就自己處理」是危險的——那位好心的會員無法、也不會替你的結果負責。

為了請教而提供第三人資料，要先想一下。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。把客戶的合約、報價單、病歷或對話截圖拿給另一位會員看，即使只是想請教，也已經構成對個資的利用。先去識別化，是最省事的作法。

在群組裡交換價格資訊，風險比想像中高。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義，第 15 條原則禁止事業為聯合行為。同業之間就價格、數量、交易對象等交換資訊並形成合意，可能構成聯合行為。分會裡多半是不同行業，風險較低；但同業社群、公會群組裡討論「大家收多少」，就要非常小心。

「在顧客心目中，價值是什麼？」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P101

他設計的是引薦，客戶收到的還包括一個智庫。而這個問題之所以要問，正是因為兩份答案經常不一樣——而顧客那一份才算數。

本週行動

1. 找一個上個月給過你建議的人，回去告訴他結果——三十秒的事，而幾乎沒有人做。

2. 請教時記住那條線：問方向可以，問結論不行。他得看你的文件才答得出來，就已經是收費範圍。

3. 先找「做過的人」，再找「靠這個收費的人」。前者處理你九成的問題。

4. 開一份共用文件，把群組裡的好回答剪貼進去，附上日期和作者。光是能搜尋，它就變成資產了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 169《Need Advice? Your Network Can Help.》（2010-08-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 175、Ep 183，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於副產品訊號、收費界線的判準、「不反駁結論但補充事實」、以及回報結果與知識保存的建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP168｜他在自己要推的產品裡有份——而他解決利益衝突的方法，比他自己說的那個理由更好

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BNI PODCAST ‧ EP 168

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是佛羅里達西中部的執行董事 Tom Fleming——四十個分會、平均每會三十八人、最大的一個七十人。米斯納對他的評價很高：「我要聽眾知道自己在聽誰講話。一個總監的分會平均人數是三十八人，那你就該聽他說。」

主題是一套叫 Fast Track 的訓練方案。而坦白說，這一集有相當大的篇幅是在推薦那套產品——它由外部公司製作，BNI 與其有策略聯盟，節目中反覆唸出網址。

但這一集有一段東西非常值得寫，而且跟產品無關。它是關於一個人發現自己有利益衝突之後，做了什麼。

他自己在那套 CD 裡

米斯納問他一開始為什麼會遲疑，Tom 的回答很誠實：

「我遲疑的點在於——我自己在第三張 CD 裡面有出現。我很會推薦別人，但我真的不太會推薦自己。我心裡有一種罪惡感：這個區域的會員會怎麼看待『我在第三張 CD 上』這件事？我不希望他們覺得我在圖利自己。」

他還說：「我不希望會員覺得，這只是 Tom 又在推的另一個方案。」

這是一個真實的兩難，而且值得注意的是——兩邊都有代價。

推：看起來像自肥，而且會消耗他多年累積的信用。
不推：如果那套東西真的有用，他就是為了自己的形象，剝奪了會員的好處。

很多人會以為「有利益衝突就迴避」是萬用解答。但迴避本身也是一種決定，而且它同樣可能是錯的。一個有能力判斷、也真心認為某件事對大家好的人選擇沉默，那個成本一樣真實，只是它不會被看見。

而他給的解方，其實沒有解決任何事

Tom 最後怎麼跨過去的？他說：

「後來我聽到其他地區的成果……我就跟自己說：管他的，我剛好在第三張 CD 上又怎樣。我要塔帕灣的會員學到那些他們需要的東西。」

這段話很真誠，我也相信他是真心的。但從外面看，它解決不了任何事。

因為理由很簡單：一個真的在圖利自己的人，會說出一模一樣的話。

「我想過了，但我覺得這對大家真的好」——這句話沒有任何鑑別力。它不可驗證、不可否證，而且說起來完全不花成本。

所以在利益衝突這件事上，有一條我覺得應該被寫下來的原則：

宣示自己的動機是純正的，從來不是解決利益衝突的方法——因為動機看不見，而看不見的東西不能當證據。

但他實際上做的事，剛好就是正確答案

妙就妙在這裡。Tom 接下來描述了他的推行方式，而他給的理由是另一回事：

「我一開始就跟自己說，我們要用引薦的方式來做這件事，而不是一個分會一個分會去把它賣進去。所以我找了一個試辦分會……然後我要讓其他分會來問：我們什麼時候可以有這個方案？」

他說這麼做的理由是「引薦比推銷好」。這當然沒錯。

但這個作法還做到了一件他沒有講出來、可能也沒有意識到的事：

它把決定權，從一個有利害關係的人手上，移到了沒有利害關係的人手上。

如果 B 分會採用這套方案，是因為 A 分會的會員推薦，那麼「Tom 在第三張 CD 上」這件事就不再重要了——因為做決定的不是 Tom，而 A 分會的會員沒有任何理由替他說謊。

所以真正的原則應該是這樣：

處理利益衝突的有效方法不是宣示動機，是改變決策結構——想辦法讓自己不是那個做決定的人。

《底層邏輯2》裡有一句話講的正是這個層次：「所謂交易結構，是指這些利益相關者之間的聯結關係，是商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路。」（P131）——問題出在通路，就要去改通路，而不是在通路上貼一張「我很誠實」的紙。

而這件事可以濃縮成一個隨時能用的自問，我自己在診所裡進貨、選廠商、推薦同業時都會用：

當我要推薦一個我有利益的東西時：有沒有辦法讓別人替我推薦？

如果有，就交出去。如果真的沒有，那至少要主動揭露——而且要在對方問之前講。因為揭露的價值幾乎全部來自時機：你自己先講，那是資訊；被人問出來，那是辯解。

「有六個分會想要，但我暫時不開」——拒絕需求，是為了保護那個故事

Tom 講了一段我覺得非常有紀律的話：

「我們有三個分會準備要推了，還有半打分會想要但我們現在還不能開始。我真的想慢慢來，確保每一個分會都照著我們建立的成功系統走。」

多數人在這個位置會怎麼做？六個都收。因為需求就在眼前，而拒絕需求是反直覺的。

那他為什麼要壓？表面理由是品質。但更深一層的原因是：

在一個靠口碑擴散的模式裡，一個失敗的案例，會摧毀前面所有成功案例的說服力。

因為口碑是不對稱的。三個成功的分會，會讓人覺得「這套東西好像不錯」；而一個失敗的分會，會讓人覺得「原來也不是每次都有用」——而後面這句話一旦出現，前面三個就全部變成了「他們運氣好」。

所以可以歸納出一條，我認為對任何要開分店、擴編、或推廣一套作法的人都適用：

靠口碑擴散的東西，擴散速度必須被刻意壓在「品質守得住」的水平以下。否則口碑會反過來把它殺死。

而痛苦的地方在於：壓速度的代價是立即的（那六個分會現在很失望），而不壓速度的代價是延後的（半年後有人搞砸）。這跟前面某一集談過的篩選問題，是同一個結構——凡是「立即痛苦、延後受益」的決定，在組織裡都會系統性地做不出來，除非有人刻意扛。

關於那份「腳本」：它保護的是下限，不是上限

Tom 做了一件很務實的事。他說：

「我看了那些教材之後跟自己說：我們真的需要一份腳本，讓總監可以照著去激勵領導團隊。然後我又想，領導團隊同意之後呢？我們要怎麼讓會員買單？所以我們做了一份腳本，讓引導人可以照著把這個方案介紹給全體會員。」

「腳本」這兩個字在台灣的聯想不太好——制式、沒誠意、照本宣科。但我認為腳本被誤解了，而它真正的功能是這樣的：

沒有腳本的時候，一件事推行得好不好，等於「這一屆剛好是誰在當幹部」。

遇到一位很會講的主席，全場熱血；遇到一位不擅長表達的主席，同一件事講得零零落落，然後大家的結論是「這個東西沒什麼用」。而那位主席一年後就換人了。

所以腳本真正在做的事是：它保護下限，不保護上限。

它讓最不擅長講話的那位幹部，也能把該講的講對。而一個組織的長期表現，向來由它的下限決定，不是由它偶爾出現的高峰決定。

但腳本確實有一個副作用要處理：它會讓原本很會講的人變差，因為他會低頭照念。

解法很簡單，而且只需要多說一句話。發腳本的時候明講：「這是下限。你可以講得比它更好，但這幾點不能少。」

一句話的差別，決定了腳本是天花板還是地板。

「需要 100% 的會員都上船」——這個標準會害了這件事

Tom 有一句話，我認為是這一集裡最需要修正的：

「我相信這件事要成功，分會決定要做之後，需要 100% 的會員都上船。」

這句話的用意我完全理解——他要的是「大家一起划船」。但把 100% 設成前提，實務上會產生兩種結果，而且兩種都不好：

一是永遠開始不了。四十個人的團體，永遠有兩三個人在觀望、有事、或單純不感興趣。等到全部到齊，那一屆已經結束了。

二是產生假的同意。當「全體同意」變成開始的門檻，會議室裡的社交壓力會讓大家舉手——然後回去什麼都不做。而假同意比公開反對更難處理，因為你連問題在哪裡都看不到。

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話可以直接放在這裡：「我們不能以完美作為篩選標準」（P288）。

所以我建議把這個條件換成一個比較低、但其實更關鍵的版本：

你不需要 100% 的人參與，你需要的是 0% 的人公開反對。

為什麼？因為一個公開唱反調的人，破壞力遠大於三個安靜不參與的人。安靜不參與的人只是缺席；而公開反對的人，是在替所有猶豫的人發放許可證——「你看，不做也沒關係。」

而這個版本的好處是它做得到，而且它指出了正確的動作：去找那一兩個明確不認同的人私下談，而不是去催那三十個還沒動的人。

放回台灣：我們最常見的利益衝突，是「順便」

台灣的商會、公會、社團裡，利益衝突很少長成「我在那張 CD 裡」這種清楚的樣子。它通常長成這樣：

「我朋友剛好在做這個，我請他來報個價。」
「這個場地我熟，我來處理就好。」
「講師我來找，我認識一位很不錯的。」

而這些多數時候真的沒有惡意——甚至常常是最省事、最省錢的作法。問題不在於有沒有拿好處，而在於：其他人無法判斷。

而一旦有人開始猜，成本就已經產生了，即使猜錯。而在台灣，那個猜測通常不會被說出口——它會變成「後來就比較少人想接幹部了」。

所以我自己遵守兩條，很簡單：

第一，先講。「這家是我表弟開的，我先講清楚。你們要不要多找一家比？」——這句話會讓所有猜測當場結束，而且成本是零。

第二，不投那一票。就算沒有規定，自己退出那個決定。因為你保護的不是自己的清白，是這個組織裡「決定是乾淨的」這個共識——而那個共識一旦破了，就沒有人願意接下一任了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

利益迴避在法律上有明確的形式。《公司法》第 178 條規定，股東對於會議之事項有自身利害關係致有害於公司利益之虞時，不得加入表決；第 206 條並就董事會之決議準用該規定。也就是說，「有利害關係就不表決」不是道德要求，是被寫進法律的制度設計。組織的自訂規章也可以比照辦理。

自己跟自己交易，原則上不行。《民法》第 106 條規定，代理人非經本人之許諾，不得為本人與自己之法律行為，亦不得既為第三人之代理人而為本人與第三人之法律行為。受託處理團體事務的人，把案子發給自己或自己有份的公司，正是這條要防的情形。例外是事先取得明確許諾——而那正好也是「先講」的法律版本。

受任人有賠償責任。《民法》第 544 條規定，受任人因處理委任事務有過失，或因逾越權限之行為所生之損害，對於委任人應負賠償責任。擔任幹部並非只有榮譽，也有相應的責任。

推薦有利益關係的產品應揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時應予揭露。在組織內推薦自己有分潤、有掛名、或有職務關係的方案，主動說明是最低要求。

「所謂交易結構，是指這些利益相關者之間的聯結關係，是商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路。」——劉潤，《底層邏輯2》P131

利益衝突不是靠表態解決的，是靠改變結構解決的——把做決定的那個人換掉。

本週行動

1. 要推薦一個你有利益的東西時，先問：有沒有辦法讓別人替我推薦？沒有的話，在被問之前先講。

2. 涉及自己利害的決定，就算沒規定也退出表決。你保護的是「決定是乾淨的」這個共識。

3. 要推行一件事，別追求 100% 參與——去處理那一兩個公開反對的人就好。

4. 給幹部腳本時加一句：「這是下限，你可以講得更好，但這幾點不能少。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 168《Fast Tracking Your Way to Success》（2010-08-18；來賓：Tom Fleming；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 177、Ep 181，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集大幅推薦之訓練產品由第三方公司製作，與 BNI 有商業合作關係，且依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中提及之成長數字為 2010 年美國個案，不構成任何成效保證；文中關於利益衝突處理、擴散速度、腳本功能與「0% 公開反對」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP167｜說「人脈經營沒用」的人每週花不到兩小時——他們講的可能是真的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 167

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

先說清楚：這一集的五個問題，跟 Ep144 是同一組——Misner 自己也說「你以前聽我講過」。所以這篇我把重點放在這一集多出來的東西，而其中最有份量的是一組數字。

五個問題（快速複習）

①「你的工作裡，你最喜歡哪個部分？」
②「你當初是什麼原因走進這一行的？」
③「你平常還會去哪些地方經營人脈？」
④「你遇到最大的挑戰是什麼？」（放在後段，不要開場問）
⑤「我可以怎麼幫你？」

詳細的結構拆解在 Ep144，這裡不重複。

新東西一：6.5 小時 vs 2 小時

Misner 在講第③題時，順帶丟出了一組來自 Referral Institute 研究的數字：

「說自己在人脈經營上是成功的人，平均每週至少花六個半小時在經營人脈；而說『人脈經營對我沒用』的人，花的時間不到兩小時。」

這組數字值得認真看，也值得誠實地讀。

先講它的限制：這是自我回報的資料，而且是相關性，不是因果。成功的人花比較多時間，也可能是因為成功之後這件事變得比較愉快、比較容易排進行事曆；而「經營人脈的時數」本身也是一個很模糊的定義。

但那個差距仍然說明了一件事：它不是 6.5 對 5，是 6.5 對「不到 2」——三倍以上。

而三倍以上的差距，通常不是「多努力一點」可以解釋的，比較像是一個門檻現象：

在每週兩小時以下，你大概只夠去一場例會、坐著、聽完、回家。沒有一對一、沒有跟進、沒有第二次見面。而關係需要重複接觸才會累積，所以低於某個頻率，累積根本不會啟動——不是效果比較差，是效果趨近於零。

那些說「我試過，人脈經營沒用」的人，很可能講的是真的：在他們投入的那個量級上，它確實沒用。

而這個讀法比「你要更努力」有用，因為它給了一個可以檢查的數字：把你這週真的花在這件事上的時間加起來，看看是落在哪一邊。

新東西二：不要只待在一種網絡裡

Misner 接著給了一個很直接的建議：

「如果你是 BNI 的會員，你應該也要在扶輪社、獅子會或同濟會裡，你應該要在商會裡，你應該把它分散到不同種類的網絡去。」

而第③題（「你平常還會去哪些地方經營人脈？」）的一個實際功能，就是幫你發現那些你還不知道的場合——成功的人本來就散布在多個網絡裡，問他等於在讀他的地圖。

Misner 也提到這一題的雙向性：「這也是一個很好的機會，把他引薦到 BNI、或你參加的其他團體。」

新東西三：這些不是「資格審查題」

這一集 Misner 加了一段 Ep144 沒有的界定，我認為很重要：

「我說的『問對問題』，不是指開發或資格審查的問題——不是那種『他需不需要我的產品或服務』的問題。你不是在評估對方有沒有被你賣東西的潛力。」

這個區分之所以必要，是因為這五題很容易被當成銷售話術來用——外觀完全一樣，都是「多問問題、多聽對方講」。

差別在於你聽的時候在找什麼：是在找一個切入點，還是在找一個人。

而這件事藏不住。對方分辨得出來，只是通常說不出哪裡怪。

新東西四：第④題之後那個最危險的動作

Misner 說第④題如果你前面的關係鋪墊有做好，「通常會引出最長的一段回答」。

而正因為如此，他用了三個「拜託」來提醒：

「拜託、拜託、拜託，這不是一個賣東西給他的機會。要非常小心，因為如果你讓他敞開了、然後在你的可信度建立起來之前就想成交，那是絕對不會成功的。」

我想把這件事的機制講清楚，因為它比「不禮貌」嚴重得多。

當一個人告訴你他最大的困難是什麼，他做的事情是交出弱點。而那個動作是有條件的——他之所以願意，是因為前面那十分鐘讓他覺得你不是來賣東西的。

而如果你在那一刻轉向推銷，你不只是推銷失敗。你等於回頭證明了前面十分鐘全部都是手段。

所以正確的接法只有一種，而 Misner 也給了：「當他告訴你某個困難時，你可以給他一個引薦——『欸，我認識一個人可能可以幫你處理那個。』」

新東西五：第⑤題不是對每個人都問——而他的篩選標準很不一樣

Misner 坦白說第⑤題（「我可以怎麼幫你」）不是見人就問。而他描述那種他不想繼續來往的人，用詞很生動：

「你大概也遇過那種人——見完面走出來，你心裡想：我需要去洗個澡。那個人太油了，我完全不想跟他做生意。」

而他特別強調，他的判準不是對方的行業，也不是對方能給他什麼：

「而且不是只跟那些你覺得可以從他身上得到什麼的人。因為有時候我拿到最好的引薦，來自那些我完全想不到會有那種人脈的人。」

那他到底在篩什麼？他自己列了出來：

「我願不願意多花一點時間跟這個人相處？他有趣嗎？他有沒有一個有趣的故事？——重點不是『他能給我什麼』，而是『他有沒有意思、以及他看起來是不是把自己的事做得很好』。」

他也承認：「而且很明顯，第一次見面你不可能確定。」

我覺得這兩個判準選得非常聰明，因為它們都是你當場觀察得到的：

「有不有趣」——你自己的感受，不會騙人。
「看起來是不是把事情做得很好」——從他怎麼描述自己的工作就聽得出來。

而「他能給我什麼」不是你觀察得到的——那是猜的。而 Misner 自己說了，他猜錯過很多次。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「在問題發生之前，就投入時間去耕耘顧客關係」　P167

杜利這句話講的是一個很反直覺的時間配置：關係經營的最佳時機，正好是你完全不需要它的時候。因為在有事發生的當下才建立的關係，對方一定看得出動機；而在沒事的時候累積起來的，才是真正可以動用的。這剛好替那組「6.5 小時 vs 2 小時」補上了意義——那多出來的四個半小時，看起來完全沒有產出，因為它們花在還沒有任何需求的關係上。而那正是它們有效的原因。反過來說，只花兩小時的人，通常會把那兩小時用在已經有需求的場合——而那已經太晚了。

本週行動

①算一下你這週的時數：例會、一對一、跟進電話、外部活動加起來幾小時？落在「不到 2」還是「6.5 以上」那一邊？低於門檻的話，累積根本不會啟動。②檢查你聽的時候在找什麼：是在找一個切入點，還是在找一個人？這件事藏不住。③第④題之後只做一個動作：給他一個可能幫得上忙的人名。不要在那一刻轉向推銷——那會回頭證明前面十分鐘都是手段。④換掉你的篩選標準：不要問「他能給我什麼」（那是猜的），問「他有不有趣、他看起來把自己的事做得好不好」（那是看得到的）。

收束

Misner 這一集開場的那句話，其實已經把整件事講完了：

「每個人都有一個故事。把『找出那個故事是什麼』當成你的工作。」

而這五個問題之所以有效，不是因為它們特別高明——它們其實都很普通。有效的是它們背後那個假設：對方值得被問。

而那個假設沒辦法演。你要嘛真的好奇，要嘛在等對方講完。

（順帶一提，這集錄於八月十一日——那天是 BNI 的員工日，總部所有同仁上山到 Misner 的湖邊小屋，辦公室關門一天，大家在湖上玩、彼此多認識一點。他把那一天算進工作日裡。）

說「人脈經營對我沒用」的人，每週花不到兩小時。他們講的可能是真的——在那個量級上，它確實沒用。這不是努力程度的差別，是有沒有跨過啟動門檻的差別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 167《Ask the Right Questions》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集的五個問題與 Ep144 相同，故本文著重於本集新增的內容；「每週 6.5 小時 vs 不到 2 小時」引自節目所述的 Referral Institute 研究，為自我回報的相關性資料。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。「門檻現象」的讀法與第④題的機制分析為改寫者所加，非節目原文。

EP166｜攻擊是弱勢者的策略，因為它便宜——而點名一個比你小的對手，是你能送他最貴的禮物

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BNI PODCAST ‧ EP 166

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的緣起很具體：米斯納自己的一位總監跑來問他——「外面有另一個人脈組織一直在講 BNI 的壞話，我們該怎麼回應？」

他的答案是一句亨利·福特的話：

「真正該怕的競爭者，是那個從來不理會你、只是一直把自己的生意做得更好的人。」

他還說了一句很有畫面的：「如果有人在咬我們的屁股，那是因為我們跑在前面。」

然後他舉了一個例子：大約十年前，有個特別兇的對手公開宣稱要「埋葬 BNI」。而從那個人進入市場之後，BNI 成長了將近 400%，至於那家公司——「我已經好幾年沒聽過他們了，我甚至不確定他們還在不在。」

這個哲學我大致同意。但它有一個機制沒被講清楚，還有兩種情況是它不適用的——而搞錯那兩種情況，代價很高。

「有人在咬你」確實是領先的訊號，但原因不是因果報應

先說那個十年前消失的對手。這個故事很好聽，但它作為證據其實很弱：單一案例，而且因果關係沒有被證明。

他們消失，可能是因為忙著攻擊而沒有改善自己。但更可能的解釋是反過來的：他們本來就比較弱，而正因為弱，攻擊才是他們唯一划算的策略。

這一點值得展開，因為它比「專注做好自己」更有指導性：

公開攻擊是弱勢者的策略，因為它便宜。

一個市佔第一的品牌，去點名一個小對手，能得到什麼？什麼都得不到，而且會失去一樣東西——它等於免費宣告「這家跟我是同一級的」。對小的那一方來說，這是他花再多廣告費都買不到的地位。

反過來，對挑戰者而言，指名龍頭幾乎穩賺：成本是零，而只要被回應一次，他就升級了。

所以米斯納的直覺是對的，但機制不是「行得正就會贏」，而是誘因結構：攻擊的方向，通常是由下往上的。這也是為什麼「有人在攻擊你」確實是一個有意義的訊號。

而這件事可以直接變成一個很好用的自我提醒：

當你發現自己很想公開反擊時，先問一句：我這樣做，是不是等於承認對方跟我同一級？

如果是，那你就是在送禮。而且是最貴的那一種。

順帶一提，米斯納在這一集裡示範了他自己講的東西：他提到「我現在也有一個對手在講非常惡毒的話」——但整集沒有出現任何一個對手的名字。

但有兩種情況，沉默是錯的

「不要理會，把自己做好」作為預設值是對的。但它有兩個明確的例外，而這兩個例外沒有出現在節目裡。

例外一：對方講的是可查證的假話。

「他們比較貴」是評價，隨他去講。但「他們沒有合法執照」「他們的講師沒有那個資格」「他們收了那筆錢」——這些是事實陳述，而且是可以被查證的。

對這一類，沉默會被當成默認。而且時間站在假話那一邊：拖得越久，澄清的成本越高，因為到後來你要對抗的不是那句話，是「大家都聽說過」。

但要注意——回應「事實」不等於公開對罵。正確的動作通常是安靜而具體的：直接、私下、書面（必要時存證信函），或者單純把可查證的事實提供給客戶，完全不提對方是誰。

例外二：對方不是在攻擊你，而是在重新定義這個市場。

這一種更危險，因為它安靜。當一個新對手用完全不同的模式在做同一件事——不同的收費方式、不同的通路、不同的技術——這時候「把自己的產品做得更好」正好是最糟的反應。

因為你會把一件即將沒有人要的東西，做得非常精緻。

所以我認為福特那句話應該補上一個限定，才是完整的：

不要回應攻擊，但一定要回應事實與結構。

攻擊是關於你們兩個人的，客戶其實不在乎。而事實與結構是關於客戶的，那你就不能不管。

柯維在《與成功有約》裡那句話仍然是最好的總結：「專注於你的影響圈」（P483）。而分辨的方式就是問——這件事落在我的影響圈裡，還是只落在我的關注圈裡？

誠實的一句：大家都變好，可能只是把門檻抬高了

「持續改善自己」這件事有一個很少被講的殘酷面，我覺得值得補上，因為它會影響你怎麼分配力氣。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句很冷的話：「一群人努力，只能提高分數線」（P278）。

意思是：如果整個產業的人都在把服務做得更好，那麼最後的結果不是每個人都賺更多，而是「做到這個程度」變成了及格線。客戶的期待會跟著上移，而你多做的那些，變成了理所當然。

這不是叫你不要改善——不改善你會被淘汰得更快。但它提醒了一件事：純粹的「做得更好」是一場沒有終點的軍備競賽，而且它不會自動產生差距。

真正能產生差距的，是同一本書裡的另一句：「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（《底層邏輯1》P288）。

所以完整的版本應該是：在同一條軸線上更努力，只會抬高門檻；要拉開距離，得換一條軸線。

「一個行業只收一人」的真正理由，不是保護會員

米斯納自己提到了一個看起來像矛盾的地方：「有些人聽過我對競爭的看法之後會覺得這是矛盾的，因為我創立了一個一個行業只收一個人的組織。」

他的回答是：BNI 是一個安全的地方，讓人可以公開談自己的行銷方法、問題、想找什麼客戶，而不必擔心競爭對手就坐在旁邊做筆記。

這個回答是對的，但它講的是舒適度。而我認為還有一個更硬、也更能說服人的理由，而且它從產品本身推得出來：

因為這個系統的產出不是「一個人脈場合」，是「引薦」——而引薦在定義上就是排他的。

引薦是這樣一句話：「這件事你去找他。」

而如果同一個類別裡有兩個人，這句話就講不出來了。它會變成：「我認識兩個做這個的，都還不錯，你自己挑。」

而後面那句話的價值接近於零——因為它把判斷推回給對方，而對方要的正好就是不用判斷。

所以排他性不是一項保護會員的福利，它是產品本身的技術規格。拿掉它，產出的東西就不是引薦了。

而這個理解還有一個實際的好處：它告訴你這條規則該在哪裡從嚴、哪裡可以放鬆。

在會員之間真的會互相推薦的類別上，界線要抓得很緊，因為那正是「講不講得出那句話」會被測試到的地方。而在幾乎不會被引薦的邊緣類別上，把界線切得極細，就只是在製造稀缺感而已。

互補還是替代？有一個很乾淨的判準

這一集後半段講到合作。米斯納回憶，BNI 剛開始的時候，很多商會把他們當成競爭對手——「從大的角度看，你確實可以說 BNI 跟商會有點像競爭者：兩邊都在談人脈，兩邊都是組織。」

但他選擇把商會看成相容而非競爭，並且鼓勵會員去參加當地商會。Priscilla 補了一個更漂亮的作法：她的分會是以「整個分會」的名義加入柏克萊商會的。

這件事我很認同，但我想提供一個更明確的判準，因為「大家和氣生財」不能當作判斷依據：

看客戶同時使用兩者的結果——如果同時用會更好，那是互補；如果同時用是浪費，那才是替代。

用這個判準看：商會給你廣度（認識很多人、一次性的曝光），分會給你深度（少數人、長期、能產生引薦）。一個人同時做這兩件事，收穫確實會更好——所以它們是互補品，儘管它們爭奪同一個東西（你的時間）。

而這個判準會告訴你一件很實際的事：多數人擔心的「競爭對手」，用這個標準測下來其實是互補品。

拿我自己的行業當例子。另一家醫美診所是替代品——客人不會同時在兩家做同一個療程。但皮膚科、美髮設計師、健身教練、婚顧、營養師，全部是互補品——一個人把這些一起用，結果會更好。

而多數人的力氣分配剛好是反的：花很多時間盯著替代品在做什麼，卻幾乎沒有花時間去接互補品。而互補品那一邊，才是唯一有增量的地方。

放回台灣：不要在群組裡打那一架

米斯納提到一個很具體的場景：「很容易就會陷入那種網路上的叫囂——『喔是喔，那我也來講講你』，然後對方再回嘴。那完全是浪費時間。」

在台灣，這件事有幾個特別容易發生的版本：同業群組裡的酸言、Google 評論下的回覆、以及地方社團裡的耳語。

而我自己踩過的教訓是：公開回應負評，讀者記住的通常不是誰有理，是「這家會吵架」。

所以我現在用的規則只有三條：

一、對評價不回應，對事實回應。「服務不好」是評價，回一句誠懇的道歉與聯絡方式就好；「他們沒有醫師執照」是事實陳述，那就要處理。

二、回應事實時只寫事實，不寫情緒，也不提對方。把可查證的東西放上去，讓看的人自己判斷。

三、真的踩到線，走正式管道，不要走公開管道。存證信函比一百則貼文有用，而且它不會被截圖轉傳。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

散布不實而損害同業信譽，有專條。《公平交易法》第 24 條規定，事業不得為競爭之目的，而陳述或散布足以損害他人營業信譽之不實情事。注意這一條是雙向的——它保護你，也拘束你。而它要求的是「不實」，所以真實的比較與批評並不在射程內。

被侵害時有具體的救濟途徑。《公平交易法》第 30 條規定，事業違反本法之規定，致侵害他人權益者，應負損害賠償責任；第 31 條並規定法院因被害人之請求，如為事業之故意行為，得依侵害情節，酌定損害額以上之賠償，但不得超過已證明損害額之三倍。也就是說，「不理他」是策略選擇，不是唯一選項。

「競爭對手坐在旁邊做筆記」不只是尷尬。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定（非一般涉及該類資訊之人所知、具經濟價值、且所有人已採取合理保密措施）；第 10 條就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密設有規定。要主張保護，關鍵在「已採取合理保密措施」——所以會議中若確實會分享敏感資訊，事前的告知與規範是必要的，不能事後才說那是機密。

但也要接受合法的批評。《刑法》第 311 條規定，以善意發表言論，對於可受公評之事為適當之評論者，不罰。別人說你貴、說你不適合他，那是評論。把每一句負面意見都當成攻擊來處理，除了消耗自己，通常也站不住腳。

「專注於你的影響圈。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P483

對手怎麼講你，在關注圈；你的產品好不好、事實有沒有被澄清，在影響圈。分不清楚，力氣就會全部花在後悔上。

本週行動

1. 想公開反擊之前先問：我這樣做，是不是等於承認對方跟我同一級？

2. 分清楚兩種東西：對評價不回應，對事實回應——而回應事實時不提對方是誰。

3. 列出你的替代品與互補品各三個。你這個月花在互補品上的時間，有沒有比花在盯替代品上多？

4. 檢查一件事：你正在「更努力」的那條軸線，是不是全產業都在努力的同一條？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 166《Competition? No Worries.》（2010-08-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 182、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於攻擊的誘因結構、兩種必須回應的例外、排他性作為產品規格、以及互補與替代判準的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；節目中提及之個案為主講人自述之歷史事件，改寫者無從查證；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《底層邏輯1》《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com