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EP195｜「一年後你說 Wow」的真正機制——它把評分權交給了對方；但他有一句話說錯了

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BNI PODCAST ‧ EP 195

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是馬克·葛斯登博士——臨床精神科醫師出身，後來成為 FBI 人質談判訓練師，著有《先傾聽就能說服任何人》。他第三次上這個節目。

他提出的練習叫做「規劃一個不凡的年度」。做法是：想像一年、三年或五年後的某個週一早上，你醒來，環顧你的工作、事業、家庭，然後說出一聲「Wow」。他說，當你要人這樣做的時候，他們對自己的目標會突然看得清楚很多。

把它套用在分會上，那個「Wow」會長成這樣：你去開會，什麼都不必開口要，引薦自己朝你來。

而他把同一個練習縮小到一場會議的尺度：去見人之前，先問自己——「等我離開之後，什麼會讓對方說『哇，這場會面真值得』？」

這一集有很多好東西，但也有一句話說錯了，而那句錯話正好是最容易被抄走的那一句。我們一件一件來。

這個練習真正的機制：它把評分權交給了對方

「想像未來的自己說 Wow」聽起來像一般的正向想像練習，但它做的事其實比那個精準得多。

先看一般的目標設定長什麼樣：「我今年要成交三十件」「我要每週約兩場一對一」。這些句子有一個共同結構——主詞是我，動詞是我做的事，評分的人也是我。

而這種結構的問題在於，它是封閉的：我做完了我列的事，我就可以宣告成功，即使什麼都沒有真的改變。這也是為什麼那麼多人年底回顧時，明明每一項都打勾了，卻沒有那一聲「Wow」。

葛斯登的問法把這個結構整個翻轉過來。「等我離開之後，什麼會讓『對方』說值得？」——主詞變成對方，評分的人也變成對方。

而這一換，有三個立即的後果：

一、成功變得不可自我認證。你不能靠「我很努力」通關，因為努力不在對方的評分表上。

二、你被迫先弄懂對方要什麼。因為要預測對方的評分，你必須先知道他在乎什麼——而這件事本身就已經是那個答案的一半。

三、它是可驗證的。你可以事後知道自己猜對了沒有——對方回訊的速度、他有沒有主動約下一次、他有沒有把你介紹給別人。

所以這不是一個激勵練習，是一個把成功的定義權從自己手上移交出去的動作。而它之所以有效，正是因為那個交出去讓人不舒服。

「你懂它、你懂我們、你懂我」——這三層的成本是遞增的

葛斯登說，會讓人說出「Wow」的，是三件事：

「你懂它」——你懂我的處境、我的機會、我正在面對的東西、我這一行正在發生什麼。
「你懂我們」——你懂我們公司的文化、我們的限制、我們得處理的那些事。
「你懂我」——他說這一層才是真正的關鍵：我對你敞開了，這已經不只是一場交易性的對話。

這三層值得拆開看，因為它們的取得成本完全不同，而多數人卡在第一層就以為自己做完了。

「懂它」可以靠功課取得。對方的產業、市場、法規變動、常見痛點——這些今天查半小時就有，而且查得到的東西，別人也查得到。所以第一層雖然必要，但它的稀缺性已經接近零。

「懂我們」必須靠對話取得，因為公司內部的限制與文化不會寫在網路上。這一層需要對方願意告訴你，所以已經需要一點信任。

「懂我」則必須靠對方主動揭露才能取得——而且揭露的內容通常對他自己不利（我的焦慮、我卡住的地方、我不敢說的打算）。

所以這三層其實是一條揭露成本遞增的階梯，而這也解釋了一件常見的事：為什麼有些人做了很多功課、談得很專業，關係卻始終不會深。因為他們把全部力氣花在成本最低、也最不稀缺的那一層。

《美好人生》的說法可以放在這裡：「對他人的經驗發自內心、深刻的好奇心」（P136）。注意是「經驗」，不是「資訊」。

他說錯了一句話，而且那句正好最容易被抄走

節目最後，葛斯登解釋「目標」和「成果」的差別。他說：目標常常是你朝著未來射出的一支飛鏢，建立在一廂情願之上；而成果是有前置條件的——

「不凡的成果之前，是不凡的行為；糟糕的成果之前，是糟糕的行為。」

前半句是對的、而且有用。但後半句是錯的，而且錯得危險。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫得很清楚：「行為×機率＝結果」（P143）。而由此推出的那一句更關鍵——「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

也就是說：好的行為配上壞的運氣，會產生壞的結果；壞的行為配上好的運氣，會產生好的結果。而這兩種情況在真實世界裡都很常見。

那麼「糟糕的成果來自糟糕的行為」這句話錯了會怎樣？它會產生一個具體的、代價很高的錯誤：

你會在一個做對了但沒成的做法上，做出錯誤的修正。

一位夥伴用了正確的方式經營一位客戶，結果對方因為預算被砍而沒有成交。如果你相信「壞結果必然來自壞行為」，你就會去改他的做法——而你改掉的，是一個原本正確的做法。這種修正比不修正更糟，因為它會系統性地把對的方法從組織裡淘汰掉，而且淘汰得毫無察覺。

所以正確的版本應該是：不凡的成果需要不凡的行為，但不凡的行為不保證不凡的成果。而你能控制的只有前者，所以你該做的仍然是前者。

這個修正版本聽起來比較沒力，但它是真的——而只有真的東西，才禁得起在一次失敗之後繼續執行。

逆推：而「原因通常不在結果附近」

米斯納在節目中補了一個很實用的問法：「看你想去哪裡，然後逆向工程回來——你是怎麼到那裡的？」葛斯登完全同意，並且建議把它縮到一場會議的尺度來練。

但逆推有一個關卡，而劉潤剛好寫過：「只有理解了抽象的時間維度的存在，你才會明白：原因通常不在結果附近。」（《底層邏輯2》P138）

這句話對逆推是一個必要的警告。多數人逆推的時候，只往回推一步就停了。「為什麼大家會給我引薦？因為我在會議上表現好。」——但真正的原因幾乎不在那裡。它在半年前你替某人擋掉的一個麻煩、在你記得對方小孩考試的那次追問、在你連續四十週準時出席累積出來的那個「這個人很穩」的印象。

所以逆推要有用，就必須推得夠遠。一個好的檢驗是：如果你推出來的原因，全部發生在結果前兩週之內，那你大概推錯了。

「你到底怎麼了？」——他自己標了但書，而那個但書常被刪掉

葛斯登分享了一個具體技巧：談話中如果你能停下來、看著對方的眼睛，說一句「你最近到底怎麼樣？」——但要像你真的在乎那樣說，而且是因為你真的在乎才說。他強調：不要因為想把對方推進成交而問。

而他自己加了一個但書，我認為那個但書比技巧本身重要：

「有些人會覺得不自在，但我可以，因為我受過臨床精神科的訓練。」

這句話在被轉述的時候，幾乎一定會被刪掉——因為它讓技巧變得沒那麼好用。但它是這一集裡最誠實的一句。

為什麼受過訓練才做得到？因為這個問題的風險不在問，在問完之後。如果對方真的回答了——說出財務的困難、婚姻的裂痕、健康的問題——那麼你就必須接得住。而「接得住」需要的能力，跟「問得出」完全是兩回事。

接不住會發生什麼？對方揭露了一件對自己不利的事，而換回一個尷尬的沉默或一句「加油」。這比從來沒問更糟，因為對方會後悔自己說了，而後悔會直接關上那扇門，通常不再打開。

所以我建議一個安全版本：如果你沒把握接住重的答案，就不要問開放到底的問題，改問一個有邊界的。「最近最讓你煩的是工作上哪一塊？」——它一樣是真誠的關心，但它預先框定了範圍，對方不會被引導到你處理不了的地方去。

《隨他們去》裡有一句話值得配在這裡：「你只是在提問而已，你的觀點無關緊要」（P250）。多數人問完之後失敗，是因為忍不住開始給建議。

「對他的孩子好，他一輩子不會忘記」——這一條在台灣要特別小心

葛斯登引了一句老話：「你替一個人做一件事，他會謝謝你；你替他的孩子做一件事，他永遠不會忘記你。」

這句話在人性上是準的。但它在實際操作上有一個高風險區，而台灣的商業環境尤其明顯——因為「對他的家人好」跟「對他的家人送禮」之間，界線非常容易滑過去。

兩者的差別在哪裡？我認為判準是：你做的這件事，是不是「只有你能做」而且「不能折算成錢」？

替對方的孩子引薦一位你認識的老師、在對方孩子準備升學時分享你走過的經驗、記得對方父親開刀而在術後問一句——這些的價值來自你這個人，折不成現金，也沒有對價的味道。

而送禮券、送高價禮品、招待家人旅遊——這些可以直接標價，而可以標價的東西，一旦對方的身分敏感，性質就會改變。他不再是「不會忘記你」，而是「欠你」，甚至是「不能收」。

放回台灣：把「Wow」寫成一句別人會講出口的話

這個練習要在分會裡真的產生作用，我建議加上一個限制條件：你的「Wow」必須寫成一句別人真的會說出口的話，而且不能是你替他寫的漂亮話。

壞的寫法：「一年後我在分會建立了良好的信任關係。」——這是自我描述，沒有人會這樣講話。

好的寫法：「一年後，會有人在別的場合對第三個人說：『這件事你去找韋翔，他真的會處理。』」——這是一句具體的、會被說出口的話，而且它的成立與否，你事後查得到。

這個差別看起來只是修辭，但它決定了這個練習有沒有用：能被說出口的句子，才會有人真的去說；而寫成報告語言的目標，一年後不會留下任何痕跡。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對公務身分者的餽贈有明確禁區。《貪污治罪條例》第 11 條規定對公務員關於違背職務或不違背職務之行為行求、期約、交付賄賂或其他不正利益者，均有刑責；《刑法》第 122 條亦有相應規定。行政院《公務員廉政倫理規範》就受贈財物、飲宴應酬、請託關說設有標準與登錄程序。若你的往來對象具公務身分，或所屬單位為公營事業、學校、醫療院所，「對他的家人好」這件事必須改用完全不涉財物的方式進行。

對私人企業的採購決策者也有規範。《公平交易法》第 23 條禁止以不正當提供利益的方法，使競爭者的交易相對人與自己交易；情節嚴重者，交付利益予他人之受託事務處理者，另可能涉及《刑法》第 342 條背信罪的共犯評價。

他人家庭資訊的蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資的蒐集、處理、利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集個資須有特定目的及法定事由。對方的家庭狀況、子女就學、健康情形，宜由對方主動告知，不宜主動打聽或轉述給第三人。

「傾聽對方的痛苦」不等於可以評估或處理。《醫師法》第 28 條就未取得合法醫師資格執行醫療業務設有處罰；《心理師法》就心理諮商、心理治療業務亦有專業資格規定。在商業關係中傾聽對方的壓力與情緒是關心，但不應轉為診斷、評估或治療性的建議。

「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」——劉潤，《底層邏輯2》P143

所以「糟糕的成果來自糟糕的行為」是錯的。你能控制的只有機率，而那已經是全部了。

本週行動

1. 把你今年的目標，改寫成「一年後某人會對第三個人說出的一句話」——要具體到那句話真的會被講出口。

2. 下一場一對一之前，先寫下一句：「結束後我希望對方心裡浮出的是什麼？」會後對照一次。

3. 檢查你最近的準備工作，是不是全部停在「懂它」那一層——查得到的東西別人也查得到。

4. 逆推任何一個你想要的結果時，強迫自己推到三個月以前；如果原因全在兩週內，你推錯了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 195《Plan an Xtraordinary Year》（2011-03-09；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 127、Ep 128，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對來賓「糟糕的成果來自糟糕的行為」一語的反駁、三層揭露成本的拆解、以及「你到底怎麼了」的安全版本，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP194｜「68% 的人說生意在成長」——這個數字不能拿來看景氣，但它可以拿來看別的

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BNI PODCAST ‧ EP 194

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2011 年初，米斯納做了一件當時很新鮮的事：他利用 BNI 當時遍布 45 國、十三萬五千名會員的規模，做了一份全球中小企業的景氣調查，叫做 BNI Business Index，並且希望媒體日後會引用它。

第一次調查回收超過五千份。結果是：近 68% 的受訪者表示，跟一年前相比，生意「有成長」或「大幅成長」；約 50% 的企業計畫在未來幾個月增聘人力。亞太區最高，達 74% 與 79%。

而他也很清楚地說：「這份調查沒有解釋『為什麼』這些企業在成長。」接著他根據自己的觀察提出四個因素：態度、創新、留意浮現的機會、創意。

這一集值得寫，但不是因為那個數字。是因為那個數字不能拿來做它被拿來做的事——而搞清楚它能做什麼、不能做什麼，本身就是一堂很有價值的課。

先講結論：這份調查有四層偏差，而且是同方向疊加的

要判斷「68%」代表什麼，得先看它是怎麼產生的。而它中間有四道關卡，每一道都會把數字往同一個方向推高。

第一層：抽樣母體不是「企業」，是「BNI 會員與其朋友」。這一層最關鍵，而且它的作用機制很多人沒想過——生意做不下去的企業，通常在被調查之前就已經退出這個母體了。會費繳不出來、每週早上七點爬不起來、覺得看不到效益，他就不續會了。

所以問題不是「失敗的人回答時說謊」，而是失敗的人根本不在名單上。這道篩子在問卷發出去之前就已經篩過一輪了。

第二層：自願填答。問卷標題是「你的生意如何」。生意很好的人願意花兩分鐘回答，生意很差的人多半直接關掉。所以在同一份名單裡，回答的人又比沒回答的人更好一些。

第三層：對「自己人」回答。這份問卷不是匿名的第三方機構發的，是自己所屬的組織發的。而人在對自己所屬的組織回報時，有兩個同方向的動機：不想顯得自己混得不好，以及想證明這個組織有效。兩個動機都把答案往上推。

第四層：比較基期太低。問的是「跟一年前相比」，而一年前是 2010 年初——金融海嘯之後最深的谷底附近。從谷底往上，成長是很容易發生的，而且成長不等於恢復。一家營收腰斬後回升 10% 的公司，會誠實地勾選「有成長」，但它的日子仍然比三年前難過得多。

四層疊起來，「68% 的企業在成長」這句話真正的意思接近：「在那些還撐得住、願意填問卷、且對自己人回答的引薦網絡成員中，有 68% 覺得自己比谷底時好一些。」

這句話仍然是真的，也仍然是好消息。但它不是全球中小企業的景氣指標，而米斯納希望媒體引用它的那個用途，正好是它做不到的那一個。

但它並不是廢的——一支有偏的溫度計，量「變化」仍然有效

批評到這裡就停，是很廉價的。所以要講更重要的那一半：這份調查真正有價值的用法，米斯納其實已經講出來了，只是他自己沒特別強調。

他說：「每一季回來看，我們會持續公布每一季的結果。」

關鍵就在這裡。一支有系統性偏差的量測工具，只要偏差的方向與幅度在各期之間大致穩定，那麼它量出來的絕對水位不可信，但變化量是可信的。

用個比喻：一支永遠多讀兩度的溫度計，你不能拿它報氣溫；但你可以拿它判斷今天比昨天冷還是熱，因為那兩度在減法裡被消掉了。

所以這份指數正確的讀法是：不要看「68%」，要看「這一季的 68% 對上下一季的幾 %」。如果下一季掉到 55%，那是一個真實的訊號——因為造成偏高的那四層原因，並不會在一季之間突然改變。

而這個原則不只適用於這份調查，它適用於你自己手上所有的數字：你的顧客滿意度、你的回診率、你的引薦成交率——它們的絕對值通常沒有意義（因為每個人的計算方式都不同），但你自己的時間序列有意義。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事說得很重：「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」（P258）而他點名的三個常見謬誤是「基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見」（P259）——上面第一層講的，正是其中之一在真實世界裡最日常的樣子。

白板上那句話沒有創造業績——後面那場會議才有

米斯納講了一個很好的故事。英國一家分公司即將裁員以支付薪資，一位員工在白板上寫下：

「我們絕對拒絕參與這場衰退。」

全辦公室的人都在下面簽了名。結果那個月成為他們全年最好的一個月，沒有人被裁。

這是個好故事，但它最重要的一句被夾在中間，很容易讀過去。原文是：他們簽完名之後，「然後他們全部開會，討論如何創造更多業績」。

所以因果鏈是三段，不是兩段：態度 → 一場原本不會發生的策略會議 → 業績。

而中間那一段才是有效成分。如果一個團隊只把口號寫上白板、簽了名、然後各自回座位做原本在做的事，那個月的業績不會有任何變化。

《韌力》裡的說法剛好對上：「樂觀者以行動為導向」（P059）——而且該書也提醒「光是單純的樂觀是不夠的」（P012）。

所以「態度決定一切」這句話要能用，必須補上一句限定：態度的作用，是讓你去做那些沮喪的人不會去做的事。它本身不產生任何結果。

還要誠實地補一句：這個故事會被講出來，正是因為它成功了。同一年一定也有辦公室寫了類似的口號、開了類似的會，結果還是裁了員——而那些故事沒有人會說。所以這個故事該當作示範，不該當作證據。

那個「保證年收破百萬」的教練，真正在做的事是篩選

四個因素裡，「創意」那一段的例子最值得拆。一位教練對潛在客戶說：

「如果你照著我每週的教練計畫做，而你的收入沒有提升到六位數，我會繼續免費教你，直到你做到為止。」

米斯納說，這讓他的成交量大幅提升，而他至今沒有真的免費教過任何人。

多數人會把這解讀成「保證讓客戶安心」。但它真正的功能不是安心，是篩選。

注意那個條件句：「如果你照著我每週的計畫做」。這句話同時做了兩件事——

對客戶：它把責任講清楚了，而那些心裡知道自己不會每週照做的人，會在這一句就自動退場。
對教練：它把賠付條件綁在一個「客戶必須先完全履行」的前提上，所以賠付機率天然很低。

所以「至今沒賠過」這個事實，有兩種解讀，而且都成立：可能是他的方法真的有效，也可能是那個條件根本很難完全滿足。誠實地說，多半兩者都有。

這不是在說這個做法不好——一個能篩掉不會執行的客戶的機制，對雙方都是好事，因為那種客戶本來就不會有結果，只會有抱怨。但如果你想學這一招，要學的是「用條件篩人」，不是「用保證衝業績」。

而在台灣，這句話直接照抄會出事。下一段講。

放回台灣：不要用別人的統計來安慰自己

這一集在台灣最實用的一課，其實是一個很日常的習慣：當有人拿一個數字告訴你「大家都在成長」時，先問一句：誰被算進去了？

同業公會的景氣調查、商會的會員調查、產業報告裡的問卷——它們幾乎全部都有跟這份 BNI 指數一模一樣的結構：填的人是還活著且願意填的那一群。而這類數字最危險的用法，是拿來判斷自己的處境。

「大家都在成長，只有我沒有」——這個結論可能完全是統計造成的幻覺，而它會讓你對自己做出過度嚴厲、方向錯誤的修正。反過來也一樣危險：「同業普遍看好」可能只是同業裡看好的人比較願意講。

在分會的場景裡，這件事有一個很具體的版本。當有人在會上說「我這個月成交了幾件」時，你聽到的永遠是願意講的那些人的那些月份。沒有人會主動報告自己空白的那三週。所以拿別人的口頭回報當作自己的基準線，幾乎一定會失真。

可信的基準線只有一條：你自己上一季的數字。這也回到前面那支溫度計——別人的水位不能比，自己的變化可以。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

引用調查數據做行銷，必須經得起檢驗。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範；公平會就比較廣告與薦證廣告的處理原則要求，廣告中引用的調查、統計或試驗結果，須來源明確、方法客觀，且不得斷章取義。把一份會員自願填答的調查呈現為「業界普遍情形」，風險相當高。

「保證收入」型的承諾在台灣是高風險條款。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負之義務不得低於廣告之內容——也就是說，你在廣告裡講的保證，會直接變成契約義務。《民法》第 247 條之 1 就定型化契約中對他方顯失公平的約款規定其約定無效；若保證的達成條件苛刻到實際上難以主張，該條款本身即可能被認定為顯失公平。

特定行業禁止效果保證。《醫療法》第 86 條就醫療廣告不得以不正當方式為宣傳設有規定，實務上明確禁止保證療效；《藥事法》第 66 條、第 68 條就藥物廣告亦有相應限制。醫療、美容醫學、健康食品等領域不適用上述「保證式行銷」。

自行辦調查也要顧個資。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集目的、利用期間、地區、對象及方式；第 5 條要求不得逾越特定目的之必要範圍。若調查結果將對外公布或提供媒體，應在填答前一併告知。

「不杞人憂天，也不盲目樂觀。」——楊艾俐，《孫運璿傳》P238

看到 68% 的時候不要興奮，看到別人唱衰的時候也不要恐慌。先問那個數字是怎麼算出來的。

本週行動

1. 下次看到任何一個「幾 % 的企業如何如何」，先問一句：誰被算進去了，而誰在被問到之前就已經離開了？

2. 挑一個你在追的指標，不要跟同業比水位，改跟自己上一季比變化。

3. 如果你想給客戶一個保證，先把「客戶要做到什麼」寫清楚——那才是保證的有效成分；同時確認你的行業能不能給。

4. 團隊士氣低的時候，不要只喊口號——立刻排一場「接下來三十天要做什麼」的會議，那才是白板故事裡真正起作用的部分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 194《The End Is Near》（2011-03-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 199、Ep 224，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的調查數據為 2010 年第四季至 2011 年第一季之歷史資料，不具現時參考性；文中對該調查抽樣結構的分析與批評、以及對保證式行銷的解讀，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《孫運璿傳》（楊艾俐），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP193｜「不用擔心，一定會出問題」——他在推行之前就先這樣說了

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BNI PODCAST ‧ EP 193

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 2011 年的一場產品發表，技術細節早就過時了。但中間有三段話值得留下來——尤其是他決定「什麼時候該改變」的方式，以及他在推行之前對所有人說的那句話。

先老實交代

這一集 Misner 宣布的是 BNI Connect 的推出——一套整合全球資料庫、分會網站與線上社群的系統。

而十五年後的今天，當時講的網址、時程、功能規劃全部都已經改過好幾輪了。所以那些細節我不轉述。

但這一集有三個東西跟技術無關，而且到今天仍然完全成立。

一、他不是因為科技很酷才改，是因為一個數字翻過去了

Misner 開場丟出的第一件事是這個：

「上個月，2011 年 1 月，BNI 有史以來第一次成為一個『非嬰兒潮世代』的組織。我們有 51% 的成員不是嬰兒潮或更早的世代——他們是 X 世代和 Y 世代，也就是 1965 年之後出生的人。」

而他的推論是：「這群人非常互聯，也非常懂科技。所以在這家公司二十六年的歷史上第一次，我要做一個相當重大的改變。」

我認為這是這一集最值得學的東西：他把「該不該改變」這個問題，換成了一個可以測量的數字。

大部分組織導入新工具的理由是「大家都在用」「感覺該做了」「不做會落伍」——這些都是感覺，而感覺沒辦法判斷時機。

而「我們的成員組成翻過去了」是一個事實。它不會早也不會晚，它就是發生了。

但也要誠實：51% 其實是一個很晚的觸發點

這裡我想補一句不那麼恭維的觀察。

等到超過一半的成員都換了世代才動手，那不是「提早看見趨勢」，那是相當落後的。真正的轉折點大概發生在幾年前，只是那時候還看不出來。

那這算是缺點嗎？我認為要看你在賣什麼。

如果你的價值來自新穎，那太晚就是致命的。而如果你的價值來自穩定與信任——一個要求會員每週準時出現、把名聲押在彼此身上的組織——那麼「等到確定了再動」反而是對的。因為每一次改變都會消耗會員的耐心，而你手上的耐心是有限的。

所以真正的教訓不是「要用 51% 當標準」，而是：先想清楚你的生意是靠新穎還是靠穩定吃飯，再決定你的觸發點該設在哪裡。

二、他明講了什麼不會變

整段發表裡，Misner 重複了兩次同一句話：

「我們沒有要改變核心的商業模式。BNI 會繼續每週見面。」

這句話的位置很重要。他是在宣布一個「二十六年來最重大的改變」的同一段話裡說的。

而這正是變革最容易搞砸的地方：當你宣布要改變，所有人聽到的都是「什麼都要變了」。而恐慌不是來自改變本身，是來自不知道邊界在哪裡。

所以任何一次改變的公告，都應該包含兩份清單：要變的，以及明確不會變的。而後者通常比前者更需要講清楚。

用他的架構來說：換的是外圍的工具（資料庫、網站、線上社群），沒換的是機制本身（每週、面對面、固定的人）。

而這一點跟 Ep162 剛好互相印證——他前不久才用整集解釋為什麼每週見面不能打折，現在他把科技加在那件事的外面，而不是拿科技去取代它。

三、而他在推行之前就先說了那句話

這是我認為全集最值得抄的一段。在講完願景之後，他說：

「我要跟會員說：如果你對這個計畫、對全球導入這件事感到擔心，擔心會不會出問題——我現在就告訴你。不用擔心，一定會出問題。這是無法避免的。如果我們把焦點放在解方上，我認為我們可以把這套系統導入成功。」

這段話做的事情非常聰明，而且大多數主管都做反了。

一般的做法是承諾順利：「我們已經測試過了，應該不會有什麼問題。」而只要出了第一個狀況，那句承諾就變成了把柄——現在你不只要處理問題，還要處理「你不是說沒問題嗎」。

而 Misner 的做法是先把出問題這件事變成計畫的一部分。這樣一來，第一個狀況出現時，它證明的不是「這個計畫失敗了」，而是「他說對了」。

而更重要的是最後那半句——他同時把大家的注意力預先導向了「解方」而不是「究責」。

這一招在診所導入任何新流程時都可以直接用：「這套新的流程前兩週一定會亂，會有人漏掉、會有客人被影響到。這是預期中的。我們不會因為亂就退回去，我們會把每一次卡住的地方記下來然後修。」

附帶：一位創辦人退休了自己的口號

還有一個小地方我覺得很有意思。

Misner 講了很多年的一句話是「全球思考，在地行動（think globally, act locally）」。而這一集他說：

「多年來我一直講我們是全球思考、在地行動，但那已經改變了。我們已經不是那個組織了。」

於是他們去註冊了新的商標：「Local Business. Global Network.（在地企業，全球網絡。）」

一個創辦人公開宣布自己用了很多年的口號已經不再適用——這件事比它看起來難。因為口號用久了會變成身分的一部分，而放棄它感覺像是承認以前錯了。

而實際上那不是錯，只是那句話描述的是一個已經過去的階段。

而那個「三腳凳」的架構，本身是個好模型

Misner 把整套系統拆成三隻腳，這個拆法值得記，因為任何團體要數位化都逃不掉這三件事：

第一隻腳：資料——全球統一的資料庫，加上分會可以用來衡量引薦、出席等等的報表機制。

第二隻腳：對外的門面——每個分會自動擁有網站，會員加入自動上架、退出自動移除，可自訂內容，也可以把自己的網域指過來。

而這裡有一句很好的變革管理：「所以大家不要嚇到——你現在不必把分會原本的網站關掉，那不是必要的。我們認為分會會自然而然地轉移過來。」

第三隻腳：連結——他說這才是真正的願景。每位會員有一個「My BNI」頁面，並且可以透過討論版和線上群組跟全世界的會員交流最佳做法。

而他最看重的是按行業分的群組：「全世界的律師都在做什麼？全世界的會計師在做什麼？全世界的脊椎按摩師在做什麼？」

這個構想的價值在於：它讓一位台南的會員，可以看到同一個行業的人在另外四十個國家怎麼經營。而那是任何在地的網絡都給不了的東西。

📚 延伸閱讀

《漫步華爾街》　墨基爾

「盈餘是遊戲的關鍵，永遠不變」　P201

墨基爾寫這本書橫跨了半個世紀，看過無數次「這次不一樣」——電子股熱潮、生技熱潮、網路泡沫。而他每一版都會回到同一句話：形式一直在變，而真正決定價值的東西沒有變。這正是這一集在做的區分。BNI Connect 是形式：資料庫、網站、線上社群——而這些東西十五年來又換過好幾輪了。而沒有變的是那個機制：一群固定的人，每週在同一個房間裡見面。所以每一次面對新工具時，值得先問一句：我這門生意真正產生價值的那件事是什麼？想清楚了，你就知道新工具該裝在哪裡——是加在它外面，還是想拿來取代它。而後者通常就是出事的地方。

本週行動

①替「該不該改」找一個可測量的觸發點：不要用「感覺該做了」。想一個數字——客群年齡、預約管道比例、員工組成——翻過去了才動。②公告改變時，同時給兩份清單：要變的，以及明確不會變的。恐慌不是來自改變，是來自不知道邊界在哪。③先說「一定會出問題」：承諾順利的人，第一個狀況就會變成把柄；先把出問題納入計畫的人，第一個狀況反而證明他說對了。④檢查新工具裝在哪裡：是加在你的核心機制外面，還是打算取代它？後者通常就是出事的地方。

收束

從 2026 年回頭看這一集，最有意思的其實是那個對照。

他在 2011 年宣布的那套系統，後來換過名字、換過網址、換過介面，早就不是當年那個樣子了。

而他在同一段話裡說「不會改變」的那件事——每週，面對面，同一群人——十五年後一模一樣。

所以那句「我們沒有要改變核心的商業模式」，事後看不只是安撫，是一個非常準確的預測。

「不用擔心，一定會出問題。」——承諾順利的人，第一個狀況就變成了把柄；先把出問題寫進計畫的人，第一個狀況反而證明他說對了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 193《The BNI Connect Vision》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年 2 月。節目中的系統名稱、網址與推行時程今日均已更動，本文僅保留與工具無關的部分。51% 的世代統計、三腳凳架構與「一定會出問題」均為節目原文所述。文中書籍引文出自墨基爾《漫步華爾街》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「51% 是保守觸發點」的評論與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。

EP192｜布蘭森給一個十五歲男孩四分鐘——重點不是眼神，是那四分鐘裡他放棄了誰

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BNI PODCAST ‧ EP 192

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人為了寫一本關於眼神接觸的書打電話問米斯納：眼神接觸對建立人脈有多重要？他說很重要。對方問：可以舉個例子嗎？

他想到的例子是理查·布蘭森。

米斯納幾年前在布蘭森的私人島嶼上見過他，聊過育兒，也聊到自己當時十五歲的兒子 Trey——很聰明，但對學業的投入程度就像一般青少年那樣。六個月後，在維珍銀河太空計畫的發表酒會上，米斯納把兒子介紹給布蘭森。

布蘭森記得 Trey 是誰，也記得半年前那段對話。然後他和這個十五歲的男孩，維持了三、四分鐘不中斷的眼神接觸與對話。

現場擠滿了想要爭取他注意力的人。而米斯納特別點出：「那個場子裡有很多人，在布蘭森的人生中遠比我十五歲的兒子重要——但你從那張照片上看不出來。」

Trey 事後的反應也很不像個青少年。他說：「那真的很不可思議。那是一段很有意思的對話，而且他好像真的在聽我說什麼。」

米斯納的結論是：把全副注意力給對方，是頂尖人脈經營者的技能之一。這個結論沒有錯。但這一集裡真正值錢的東西，藏在他自己那句補充裡。

專注之所以是訊號，是因為那四分鐘裡他放棄了誰

先問一個問題：為什麼那四分鐘讓人印象深刻？

不是因為時間長——四分鐘很短。也不是因為眼神——眼神是可以練的。

是因為那四分鐘有很高的機會成本，而且那個成本是公開可見的。滿場的人在等他，而他選了一個十五歲的孩子。

這件事有一個直接的推論，而且它會改變你要練什麼：

當沒有人在搶你的注意力時，你給出的專注，不傳遞任何訊息。

一場冷清的活動、一段沒別人打擾的午餐、你手邊沒有更好的事可做的下午——你在那些時候的全神貫注是真心的，但它不構成證據，因為那不需要你放棄任何東西。

而真正困難、也真正被看見的，是在你明明有更好的選項時，仍然把這四分鐘給完。

所以要練的不是眼神。要練的是那個具體的、不舒服的時刻：當你正在講話的對象，明顯不是這個場子裡對你最有價值的人，而那個最有價值的人剛好走進來——你怎麼辦？

《美好人生》裡有一句話可以放在這裡：「時間與注意力就是我們的生命」（P143）。而生命之所以是禮物，正因為它是有限的。

主持人補的那一句，其實改變了整個故事——而且是往好的方向

節目最後，主持人 Priscilla 補了一句，米斯納承認自己漏講了：

「就算他走到下一個人面前，他也是同樣的做法。所以那不是因為他對 Trey 有什麼特別的熱情——他對每一個接觸到的人都是這樣。」

這句話乍聽之下會讓故事失色：如果他對誰都這樣，那 Trey 就沒那麼特別了。

但我認為這句話讓故事變得更有價值，因為它改變了這件事的性質：

那不是一次選擇，那是一條規則。

而這個區別，決定了這件事你學不學得會。

如果它是一次選擇，那它取決於當下的心情、對方是否有趣、你今天累不累——而這些你都控制不了。你沒辦法決定「我今天要對這個人更有興趣」，因為興趣不是意志的產物。

但如果它是一條規則，那它就跟心情無關了。「我在跟一個人講話時，眼睛不離開他」——這是一條可以在你毫無興趣、非常疲倦、心裡有事的時候，仍然執行的規則。

這裡有一個很重要的順序問題，而多數人搞反了：不是「先真心在乎，然後自然就會專注」，而是「先執行專注的規則，而在乎往往在過程中長出來」。因為你一旦真的聽完了對方講的四分鐘，你通常會發現他比你原本以為的有意思。

更難偽造的不是眼神，是六個月後你還記得

這一集有一個細節被輕輕帶過，但我認為它比眼神那件事更難、也更有說服力：

六個月後，布蘭森記得 Trey 是誰，也記得半年前那段關於他的對話。

而這件事在邏輯上有一個特殊地位：當場的眼神接觸是可以演的，但六個月後的記憶不能。

你可以在一場對話裡看著對方的眼睛、點頭、發出適當的聲音，而腦子裡在想別的事。但半年後你要記得對方兒子的名字和學業狀況，只有一個辦法——當時你真的處理了那個資訊。（或者，你當時把它記下來了；而願意記下來，本身也是一種在乎。）

所以這裡有一個很實用的推論：證明你有在聽的地方，不在這場對話裡，在下一場。

《韌力》裡記載了一個極端的例子：一位戰俘營裡的資深軍官「能記住兩百五十六名戰俘的姓、名」（P209）。在那個環境裡，記住一個人的名字，等於是在替他保存「他還存在」這件事。而在我們的日常裡，這件事的門檻低得多，但方向相同。

對絕大多數人來說（包括我），做法就是很不浪漫的那一個：散會後在車上花兩分鐘，把剛才聽到的三件事寫進手機——他小孩幾年級、他最近在煩什麼、他提過想認識哪一種人。下次見面前掃一眼。

這看起來像作弊，但它不是。因為你不會替一個你根本不在乎的人做這件事。

一個當場就能自查的測試：接話測試

「保持眼神接觸」有個問題——它太容易假裝，也太容易讓你以為自己做到了。你可以眼睛牢牢盯著對方，心裡卻在排練自己等一下要講的話。

所以我建議一個更誠實的自查方式，我把它叫做接話測試：

當對方講完，看你脫口而出的下一句話，是接他剛才那句話，還是接你原本就打算講的那句話。

如果你的回應是「對啊，我也是……」然後轉進自己的故事，那你剛才在等他講完，不是在聽他講。而「等對方講完」和「聽對方講」在外觀上完全一樣——眼神、點頭、表情都一致，唯一的差別就出現在你開口的那一瞬間。

這個測試的好處是它不需要別人評分，你自己就查得到，而且每一次對話都可以查。

還有一個小細節：他給的建議對自己不利

布蘭森對 Trey 說的話是：「去念大學。我跟你爸聊過，我們對你有信心，你做得到，你可以大有可為。」

米斯納特別點出這句話的反差：布蘭森自己沒有念大學。

這個細節值得停一下。對一個沒念大學卻成為億萬富豪的人來說，最順口、最能抬高自己的說法應該是「學歷沒那麼重要，你看我」。而他給的建議剛好相反。

這在判斷一個人是否真誠時是個有用的線索：當一個人給的建議，會削弱他自己故事的光環時，那個建議通常是為對方講的，不是為自己講的。

反過來也成立，而且更常見：當某個人的建議，剛好每一條都在證明他自己的人生選擇是對的，那你聽到的可能不是建議，是自我辯護。

放回台灣：眼神不是普世語言，但「你隨時可能被取代」的感覺是

這一集在台灣照抄會出問題，因為持續三、四分鐘的直視，在台灣的人際互動裡並不是中性的。

對年長者、對第一次見面的人、對地位差距明顯的對象，長時間直視可能被讀成挑釁、逼迫或不懂分寸。而有些人（包括某些神經多樣性特質的朋友）維持眼神接觸的成本很高，但那完全不代表他沒在聽。

所以要抄的不是「眼神」，是它底下那個原則：

不要讓對方感覺到，自己隨時可能被一個更好的選項取代。

而在台灣的場景裡，做到這件事有很多種比直視更自然的方式：身體正面轉向對方（這比眼神更明顯，也更不具侵略性）、不打斷、對方講到一半時不接電話也不看訊息（前面某一集談過手機的問題，而肩膀後面的掃視比手機更傷人——因為對方看得見自己輸給了誰）、以及要離開時明確地說一句「我先過去打個招呼，等一下回來找你」。

最後那一句其實是整段裡最實用的。沒有人期待你整晚只跟一個人講話；讓人不舒服的從來不是離開，是被無聲地放掉。

法規邊界：這一集正好牽涉到一張照片

米斯納把那張布蘭森與他兒子談話的照片放在自己的部落格上。這在台灣是個很日常、也很容易踩到線的動作——分會活動拍照、合照上傳社群。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

肖像屬人格權。《民法》第 18 條規定人格權受侵害時得請求法院除去其侵害；第 195 條就不法侵害他人身體、健康、名譽、自由、信用、隱私、貞操或其他人格法益而情節重大者，規定得請求非財產上損害賠償。未經同意將他人可辨識的照片公開，可能構成人格權侵害。

影像就是個資。《個人資料保護法》第 2 條所定義的個人資料包含得以直接或間接方式識別該個人之資料；第 19 條、第 20 條就非公務機關蒐集與利用個資，要求須有特定目的及法定事由，且利用不得逾越該目的必要範圍。「當時是為了活動紀錄拍的」，不當然涵蓋「事後用於商業宣傳」。

涉及未成年人要更謹慎。《兒童及少年福利與權益保障法》第 69 條就特定情形下不得報導或記載足以識別兒童及少年身分之資訊設有規定；實務上處理未成年人影像應取得法定代理人同意，並避免揭露就讀學校、班級等可供辨識的資訊。

不要用合照暗示不存在的關係。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。與知名人士的合照若被用來使人誤認雙方有合作、代言或背書關係，風險不低——而在人脈場域，這恰恰是最常見的誤用。

「注意力是愛最基本的形式。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P151

《執行長日記》P180 的說法是另一個角度：「注意力是人所能給予的最大禮物。」而禮物之所以是禮物，是因為它有成本。

本週行動

1. 這週做一次接話測試：對方講完後，看你的下一句話是接他的，還是接你原本要講的。

2. 把專注改成一條規則，而不是一個心情：「跟人說話時，眼睛與身體不離開他。」規則在你累的時候仍然執行得下去。

3. 每次會面後在車上花兩分鐘，寫下三件關於對方的事。下次見面前掃一眼——記得，是最難偽造的證據。

4. 要離開一段對話時，明確說「我先去打個招呼，等一下回來找你」。傷人的從來不是離開，是被無聲地放掉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 192《What Richard Branson Can Teach You About Networking》（2011-02-16；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 197、Ep 195，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於機會成本、規則優於心情、接話測試、以及眼神接觸文化差異的分析與建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或節目中人物的立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP191｜一對一最多的人也給出最多引薦——但真正該抄的不是「多做」，是他挑人的那條規則

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BNI PODCAST ‧ EP 191

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在橘郡的一場頒獎典禮上，看見同一個人上台三次。第一次領明星獎，第二次領「一對一最多」，第三次領「給出引薦最多」。

那個人叫 Allen Buchanan，商用不動產仲介，入行二十六年，入會才一年半。而更驚人的是後來的結果——在商用不動產被不景氣打得最慘的那一年，他做出了二十六年來最好的一年。

米斯納的推論很直接：一對一做最多的人，也給出最多引薦，兩者之間應該有直接的相關；而因為他持續地幫別人，最後回到了他自己身上。

這個推論的方向是對的。但如果就這樣收下，你會抄錯重點——因為 Allen 在受訪過程中，自己說出了兩個結構性的優勢，而米斯納都沒有特別追問。

先把那兩個講清楚，因為其中一個你也弄得出來，另一個弄不出來——而分清楚這件事，決定你要不要對自己失望。

優勢一：他的職業本身就是「配對」，而且他有二十六年的名單

Allen 自己講得很清楚：「隨著會面越來越多，我發現仲介的 DNA 開始接管了——就是把 A 榫頭配到 B 榫眼。我很仔細地聽對方需要什麼，然後透過我二十六年的經驗與人脈，把需求接到人身上。」

這段話值得停下來想一想它的意思。

「一對一做很多」和「引薦給很多」之所以會同時出現在同一個人身上，可能不只是前者造成後者，也可能是同一個底層條件同時造成了兩者——一個以配對為業、腦中有二十六年名單的人，既比別人更願意去見人，也比別人更容易在見完之後想得出對象。

為什麼要講這一點？因為它決定了你該對自己抱什麼預期。

如果你以為「一對一做到最多」自動會產生「引薦給出最多」，那麼當你做了三十場一對一卻只給出兩個引薦時，你會覺得是自己不夠好、或這套方法沒用。

但真正的原因通常是：你的名單還沒長到那個程度。而名單是時間的函數——Allen 花了二十六年，你不可能在一年半內補上。

所以正確的預期是：一對一在前期買的不是引薦，是名單。引薦是名單長到一定密度之後才會自己冒出來的東西。而多數人放棄的時間點，正好是在名單開始有密度之前。

優勢二：他的類別在分會裡代表性不足——這一點你也弄得出來

第二個優勢比較隱蔽，但它是這一集裡最可操作的東西。Allen 說：

「我算幸運，我的類別在 BNI 裡沒有被充分代表，所以我可以走出自己分會的範圍，在分會內外都做了很多一對一。」

這句話翻成白話是：他能約的人比別人多得多。

而這件事之所以關鍵，是因為一對一在單一分會裡有天花板。一個四十人的分會，你把每個人都約過一輪就是四十場，而第二輪的邊際效益會明顯下降——不是因為關係沒價值，而是因為你已經知道他要什麼了，新資訊變少了。

所以當你的一對一數字上不去、或做了覺得沒收穫時，通常不是「做得不夠多」，是可約的人不夠多。

而這個限制是可以自己解開的，跟你的類別稀不稀有無關：去約別的分會的人、約來訪的訪客、約前會員、約你在別的場合認識而不在任何分會裡的人。Allen 的優勢是「不需要別人同意就能跨出去」，而你要多花一步——但那一步是走得出去的。

簡單講：先擴池，再衝量。在一個已經見完的池子裡加倍努力，報酬率很低。

他挑人的規則，跟多數人相反——而這是真正該抄的那一條

節目最後，主持人 Priscilla 問了整集最好的一個問題：你有幫自己設定一週或一個月要做幾場一對一嗎？還是隨機約？

Allen 的回答是：沒有設數量，但他挑人是有策略的——

「我很清楚我必須找出所有的律師、會計師、銀行家、商業保險經紀人、仲介與財富顧問，因為這五類職業，通常會跟我談的是同一個客戶。」

請注意他這句話的建構方式，因為它跟多數人完全相反。

多數人建立合作圈時，問的是：「哪些行業跟我的行業有關？」——這是從職業出發。

而 Allen 問的是：「哪些人會跟我的同一個客戶講話？」——這是從客戶出發。

這兩種問法會得出很不一樣的名單，而後者精準得多。因為「行業相關」是一種聯想，而「跟同一個客戶講話」是一個事實，而且是可以查證的事實。

舉個我自己行業的例子。用職業聯想，醫美的合作圈會是：美髮、美甲、婚紗、健身房——因為「都跟外表有關」。但用客戶動線去想，答案會變成：誰在我的客人決定要做這件事的前後兩週，會跟她講到話？那可能是婚顧、是她的皮膚科醫師、是她信任的美髮設計師、也可能是她公司的行政主管。

而這兩份名單的重疊，比你想的少。

所以這一集最該抄走的一句話是：不要問誰跟你像，要問誰跟你的客戶講話。

當場撥電話把人接上——威力很大，但它花的是第三個人的時間

Allen 分享了一個很有畫面的做法。一對一談到一半，如果他想到合適的對象，他當場就打電話：

「我現在正跟一位叫做 Ivan Misner 的先生開會，他有一個很棒的人脈組織。我真心覺得你們兩位認識彼此會很有幫助。你現在方便跟他講一下嗎？」然後把手機交出去。

米斯納說，很多會員都沒在用這招，實在可惜。

這招的威力來自一個很簡單的機制：它在意願衰減之前，就把意圖變成了不可撤回的動作。「我回去幫你想想看」這句話的兌現率，大家心裡都有數。

但我想補一個節目裡沒講的成本，而且它很重要：

這通電話花的是第三個人的時間，而他沒有被徵詢過。

你正在用你自己在那個人心中的信用額度，去換一份給眼前這個人的好意。額度是有限的，用完不會自動補回來。而如果你每個月這樣打三通，接電話的那些人會慢慢學會：你打來，通常是要介紹人。

還有第二個成本：當場的判斷品質，一定低於想過之後的判斷品質。你在三十分鐘的談話裡對一個人的理解，跟你回去查證、比對、想過兩天之後的理解，不是同一件事。

所以我建議一個分流的用法，而分界線是你的信用有沒有被押上去：

當場撥電話，用來做「認識」——「你們兩位認識一下」。這種介紹風險低、善意高，就算不成也沒有人受損。

回去之後再做「引薦」——也就是那種你明確說出「這個人可以處理你的問題」的推薦。因為那句話一旦說出口，對方的表現就會被記在你頭上，而那不該是三十分鐘的即興判斷。

《更快樂的選擇》裡有一句話可以當作前者的註腳：「不用付出什麼代價就可以幫助別人」（P216）。而正因為代價低，所以更要分清楚哪一種是代價低的。

他老實承認排行榜在推著他跑——而那件事在他身上剛好有效

Allen 有一段回答非常誠實，值得單獨拿出來看：

「後來有意思的事情發生了。當我拿到分會一對一最多之後，我開始盯統計數字，看第二名離我多遠、我還要做幾場才能保持第一。我的好勝心接管了——如果我需要多做五到十場才能維持第一，那我就去做。」

用一個排行榜驅動行為，通常是危險的，因為被計數的東西會取代被追求的東西：如果只數「場次」，那麼一場十五分鐘的敷衍會面，跟一場真正談進去的會面，在榜上長得一模一樣。而理性的競爭者最後會發現，衝場次比談深入划算得多。

但在 Allen 身上，這件事沒有壞掉。為什麼？

我認為原因是：他的瓶頸在「開始」，不在「品質」。

他是一個已經會談、會配對、有名單的人。他缺的從來不是把一場一對一談好的能力，而是去約下一場的動力——尤其在一個「商用不動產通常不做這種事」的行業裡。

所以這裡有一條可以帶走的判準：虛榮指標在你的瓶頸是「啟動」時是有用的，在你的瓶頸是「品質」時是有害的。

而分辨的方法很簡單，問自己一句：我上一場做得不好，是因為我不會，還是因為我根本沒約？如果答案是後者，那就去追那個數字，不必有罪惡感。

劉潤在《底層邏輯2》裡的說法可以配這一段：「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」（P226）——量化本身沒有問題，問題永遠出在量錯了東西。

而他做的另一件事，比拿三座獎更值得寫

同一段回答的最後，Allen 補了一句，講得很輕：

「我連續做了十二個月，直到我當上分會主席。今年我主動退出了獎項評選，理由很簡單——我覺得主席自己得獎，是反效果的。當然，我還是持續在追蹤統計數字。」

他從一個自己正在贏的競賽裡退出來，理由不是他做得不夠好，而是他的身分會讓「贏」這件事看起來不對。

這裡面有一個很重要、也很容易被忽略的原則：公平的「外觀」有它獨立的價值，跟事實上公不公平無關。

如果主席得了獎，其他會員心裡會浮起一個問號——即使評選過程完全乾淨。而那個問號一旦出現，整個獎項對所有人的意義都會下降一點點，包括對之前得過獎的人。

台灣有一句老話把這件事講完了：瓜田不納履，李下不整冠。你在瓜田裡彎腰綁鞋帶，就算你真的只是綁鞋帶，也沒有意義了。

而值得注意的是最後那半句——他退出評選，但沒有停止追蹤數字。他放棄的是名次，不是紀律。這兩件事本來就該分開，而多數人一起放掉。

放回台灣：還有一件事，米斯納問了但沒有深談

節目一開場，米斯納提到一個細節：Allen 當初繳不出入會費，是說服一位客戶投資這筆錢的。而 Allen 自己說：「所以從第一場會議開始，我就投入得很深、也很有承諾，要確保這段經驗是成功的。」

很多人會把這解讀成「花了錢就會珍惜」。但那是沉沒成本，而沉沒成本是不理性的——已經花掉的錢，不該影響你之後的判斷。

Allen 這個案例的機制其實不同，而且更強：他欠的不是錢，是一個交代。

有一個具體的人替他出了這筆錢，而那個人會看到結果。這不是自我激勵，是對第三方的問責——而人對別人的承諾，兌現率遠高於對自己的承諾。

這一點在台灣的分會裡完全可以複製，而且不必真的跟人借錢：把你這一季的目標，明確地告訴一個會追問你的人。不是宣布在群組裡（那沒有人會追），是告訴一個具體的、你不想讓他失望的人。

要注意的是：如果真的接受客戶或往來對象金錢上的資助，那條界線要拿捏——對方出的錢，會不會在日後變成一份你不好拒絕的請託？這在台灣的人情結構裡不是小事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

當場把對方的電話撥出去，涉及個資利用。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理、利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍；第 20 條規定非公務機關對個資之利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之，且首次利用個資行銷時，應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式。客戶當初把電話留給你，是為了業務往來，不當然包含「被你介紹給第三人」。當場把 A 的聯絡方式交給 B，更應先徵得 A 的同意。

有些行業禁止支付或收受介紹報酬。《律師倫理規範》第 34 條規定律師不得以支付介紹人報酬等不正當方法招攬業務；《醫療法》第 61 條規定醫療機構不得以中央主管機關公告禁止之不正當方法招攬病人，同法第 62 條、第 63 條以下亦有相關規範。引薦文化在這些行業裡完全可行，但「引薦」與「抽成」必須嚴格分開。

不動產仲介有專屬規範。《不動產經紀業管理條例》就經紀業之營業規範、不動產說明書之製作與簽章、以及經紀業與經紀人員之責任設有明文（見該條例第 22 條、第 26 條等）；就服務報酬之收取亦有上限規定。跨業引薦時，不得使客戶誤認引薦者具備經紀人資格。

「因為做了什麼，所以業績多好」的陳述要克制。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。個人的成功案例可以分享，但若用於招募或招商，並暗示他人照做即可獲得相同結果，風險就明顯上升。

「讓數字為你的靈魂效力。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P298

排行榜推著你去約人，那是數字在替你效力；排行榜讓你把三十分鐘的會面縮成十分鐘，那就顛倒了。

本週行動

1. 重寫一次你的合作圈名單，換一個問法：不要問誰跟我像，要問誰會跟我的同一個客戶講話。兩份名單對照看看差多少。

2. 如果你覺得一對一沒收穫，先檢查是不是池子見完了——這週約一個不在你分會裡的人。

3. 分流你的介紹：當場撥電話用來做「認識」，需要押上你信用的「引薦」，回去想過再做。

4. 把這一季的目標告訴一個會追問你的具體對象——不是群組，是一個人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 191《One-to-Ones Equal More Referrals》（2011-02-09；來賓：Allen Buchanan；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 194、Ep 208，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的個案為 2010 年的單一經驗，不構成任何成效保證；文中關於共同成因、擴池優先、當場撥電話之成本分流、以及虛榮指標適用時機的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《底層邏輯2》（劉潤）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP190｜五百個人想賣，沒有一個人想買——但真正的問題不是他們不懂，是那個場子只玩一次

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 190

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 2011 年國際人脈週的預告，而米斯納講了一個他非常喜歡、後來也講了很多次的現場實驗。

那是一場五百多人的人脈活動。在他上台之前，前一位講者問全場：

「你們今天有多少人，是抱著做成一筆生意、賣點東西給誰的期待來的？」——大多數人舉手。

接著他問：「那麼，有多少人今天是抱著要買點什麼的期待來的？」——一個人都沒有舉手。一個都沒有。

米斯納把這個現象叫做「人脈的斷裂」。他的結論很硬：如果你去人脈活動是為了賣東西，你在作夢。「這種事發生的頻率，大概跟日全食差不多。」他也說了那句很有畫面的話：連瞎了眼的松鼠都可能撿到一顆堅果。

正確的做法是什麼？他說，人脈是農耕，不是狩獵。走的是 VCP 流程：能見度（Visibility）帶來可信度（Credibility），可信度最後帶來獲利（Profitability）。

這個結論我完全同意。但那個舉手實驗被誇大了，而更重要的是——他把這件事診斷成「大家不懂」，我認為診斷錯了。

為什麼沒有人舉手說自己想買

先看那兩個問題。它們表面上對稱，實際上完全不對稱。

第一，舉手的成本不一樣。在一個五百人、其中大多數是賣家的房間裡舉手承認「我想買東西」，等於在自己頭上掛了一個牌子。接下來兩小時，你會被十五個人包圍。沒有人會做這件事，即使他真的想買。

第二，買方根本不會用「買」來描述自己。一個正在找記帳士的老闆，如果你問他「你今天是來買東西的嗎？」，他會說不是。但如果你問他「你最近有沒有什麼事情卡住、想找人幫忙？」，他可能講二十分鐘。

需求是以「問題」的形式存在於人的腦子裡，不是以「採購意向」的形式存在。

所以真實的比數不是 500 比 0。它比較接近「五百個明著找生意的人，對上一群不會承認自己在找解方的人」。

而這個修正很重要，因為它會導出一個完全不同、也好用得多的做法：

如果現場真的一個買家都沒有，那你唯一能做的就是純交朋友。但如果買家其實在場，只是不肯舉手，那你的任務就變成一件很具體的事——讓一個隱藏的買家，能夠安全地、不丟臉地把自己認出來。

而做法也很具體：不要講你賣什麼，講你處理什麼問題。

「我做醫美診所」——沒有人接得下去。
「我最常遇到的，是三十幾歲之後開始覺得照片裡的自己很疲倦、但又完全不想被別人看出來有做過的人。」——這句話會讓一個原本絕不會舉手的人說：「欸，我朋友最近就在講這個。」

注意那句「我朋友」。那通常就是他自己。而你剛剛給了他一個台階。

《與成功有約》裡有一句話正好是這件事的原則版：「傑出的業務員銷售解決問題」（P360）。而在人脈場合裡，這句話還多一層意義——談問題，是唯一能讓對方不必承認自己是買家的談法。

但更根本的問題是：那個場子只玩一次

現在來談我認為米斯納診斷錯的地方。

他的診斷是：大家不懂人脈的正確方法，所以才會在錯的場合推銷。而解方是教育——拍影片、辦人脈週、講清楚 VCP。

但如果這真的只是知識問題，那它應該早就被解決了。這套道理已經被講了幾十年，而每一場人脈活動的現場，還是一模一樣。

所以真正的原因不在知識，在結構：

在一場你不確定會不會再見到這些人的活動裡，推銷是理性的。

這是個很簡單的賽局差異。如果一場互動只發生一次，那麼「先付出、慢慢建立關係」的策略沒有回收的機會——你今天幫的這個人，明年不會再出現。在單次賽局裡，先出手、立刻收割，是合理的打法。

而在會重複的賽局裡，情況完全反過來：因為你確定還會再見到對方五十次，所以先付出的成本會被攤提，而且對方也知道你會再見到他，所以他有理由回報。

所以我認為，我們一直以來對那五百個人的評價可能太苛刻了。他們不是不懂農耕，他們是被丟進了一塊不保證明年還能進來收成的田。而在那種田裡，狩獵才是對的。

這也讓分會這個東西的意義變得清楚很多。

每週固定見面的分會，最大的功能不是「一個比較好的人脈活動」，而是它把單次賽局改成了重複賽局。它用一個很笨的方式做到這件事——固定的時間、固定的人、固定的席次——而正是那個笨方法，讓「先付出」從一個道德呼籲，變成一個划算的策略。

《好好退休》裡有一句話講複利，放在這裡剛好：「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153）。而人脈的複利要能啟動，前提就是那個「不中斷」——沒有連續性，前面所有的投入都不會累積。

VCP 不是三個階段，是三種不同的東西，用不同的貨幣買

VCP 常被畫成一個漏斗，好像人會沿著箭頭往下走。但我認為那個畫法會誤導人，因為這三件事不是同一種東西的三個程度，而是三種不同的東西，而且它們的取得方式完全不同。

能見度，是用「出現」買的。便宜、可重複、可以靠紀律堆出來。你每週到場，能見度就會累積。

可信度，是用「被看見做完一件事」買的。它沒辦法靠出現累積，只能靠交付累積。而且它有時間下限——一件事從交辦到看得出結果，需要多久就是多久，急不得。

而獲利根本不是買來的。它是可信度跨過某個門檻之後被釋放出來的。你沒辦法對獲利做任何直接的努力。

這個區分帶出一個很多人卡住的地方：

你不能用更多的「出現」去換取可信度。

而這正是很多人長年做的事——出席率百分之百、每次都坐在前排、每次都發言，卻從來沒有人把重要的案子交給他。原因不是他不夠努力，是他一直在買一個他已經買滿了的東西。

分會裡有一種人特別值得注意：你見過他五十次，非常熟，但如果要你把最重要的客戶交給他，你會猶豫。這不是他人品有問題，而是他的能見度早就滿了，可信度卻是零——因為你從來沒有看過他把一件事做完。

所以如果你卡住了，該問的不是「我還要再多做什麼曝光」，而是：這半年來，有沒有任何一個人，親眼看過我把一件事從頭做到完？如果沒有，那就去找一件小事做完給人看——哪怕那件事跟你的本業無關。

「帶家人或好朋友來」——這是全集最被低估的一句話

米斯納在人脈週給了一個很具體的建議，而它很容易被當成活動口號滑過去：

「下週帶一位家人或親近的朋友來你的分會。」而他強調：你帶他來，不必然是把他當成潛在會員，而是讓你自己的私人網絡看見，你每週天還沒亮就跑出門，到底是在做什麼。

我認為這個建議底下藏著一個更尖銳的診斷：

大多數會員，其實沒辦法對自己的家人解釋清楚這個分會是什麼。

而這件事之所以重要，是因為它是可診斷的：如果你講不清楚你每週去做什麼，通常代表你也講不清楚你從中得到什麼。那不是表達能力的問題，是你自己還沒想明白。

所以「帶家人來」真正的價值，不在於多一位訪客，而在於你被迫先想一遍：我要怎麼跟一個完全不在這個圈子裡、而且不會客氣的人，解釋這件事？

不過這個做法要成立，有兩個前提必須先講好，否則會很尷尬：

對分會要先講：這位不是招募對象。因為家人沒辦法像陌生訪客那樣禮貌地拒絕，如果現場有人把他當成新會員人選來談，你會很難做人。

對家人也要先講：你不用做任何事，也不用表現。否則他會整場緊繃，覺得自己是來被檢視的。

把這兩句話先說出口，這件事就會從一個社交風險，變成一次真正的分享。

放回台灣：換名片之後那五分鐘，才是勝負

台灣的版本長得不太一樣，但結構一模一樣。我們的「人脈斷裂」發生在交換名片與加 LINE 之後的那五分鐘。

很多人的動作是：加了好友，當天晚上發一段自我介紹加產品簡介，附上一張型錄圖。而這個動作幾乎必然被歸類為推銷，而且是那種會被靜音的推銷。

問題不在於你發訊息，在於你發的第一則訊息，決定了你在對方心中被歸到哪一類，而分類一旦形成就很難改。

所以第一則訊息應該做的，是證明你剛才有在聽：「剛才你提到你們九月要搬辦公室，我認識一位做這一塊的，如果之後需要我再幫你問。」——不推銷、不附型錄、不加句號後面那串產品連結。

還有一個台灣特有的、值得謹慎的做法：把在活動上拿到的名片，整批建成名單然後群發。那不只是效果差，它還牽涉到法律問題，下一段講。

最後補一句對照。《一出手就成交》的作者是個徹頭徹尾的業務員，而他的說法其實跟米斯納是同一件事的另一半：「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物。」（P067）——所以問題從來不是「該不該賣」，是你在對方心中的身分，是不是那個可以一起逛的朋友。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在活動現場當場成交，可能屬於「訪問交易」。《消費者保護法》第 19 條規定，通訊交易或訪問交易之消費者，得於收受商品或接受服務後七日內，以退回商品或書面通知方式解除契約，無須說明理由及負擔任何費用或對價；同法第 18 條規定企業經營者應以清楚易懂之文句記載法定告知事項並提供消費者。在展會、講座、聚會現場推銷並簽約，務必確認自己已依法告知。

名片上的資料仍然是個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之，首次利用個資行銷時並應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式；第 29 條就非公務機關違反本法致個資遭不法蒐集、處理、利用而生損害者，定有損害賠償責任。把交換名片理解為「同意接受行銷」，風險不低。

成果的陳述要克制。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。分享個人經驗可以，但若用於招募並暗示他人照做即可取得相同成果，界線就模糊了。

醫療相關領域另有專屬限制。《醫療法》第 85 條就醫療廣告之內容設有明文限制，第 86 條就不得以不正當方式為醫療廣告設有規定。醫療、醫學美容從業人員在人脈場合介紹自身服務時，應留意內容是否已構成醫療廣告。

「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P067

所以那五百個人的問題不是他們想賣東西，是他們還沒取得可以一起逛的身分。

本週行動

1. 把你的自我介紹改寫一次：不要講你賣什麼，講你最常處理的那個問題，讓隱藏的買家能安全地認出自己。

2. 問自己一句：這半年有沒有任何人，親眼看過我把一件事從頭做到完？沒有的話，去找一件小事做完給人看。

3. 下次交換名片後的第一則訊息，只寫一句能證明你剛才有在聽的話——不附型錄、不附連結。

4. 試著對一位完全不在這圈子裡的家人，用三句話解釋你每週早上去做什麼。講不出來，就是最值得處理的訊號。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 190《International Networking Week 2011》（2011-02-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 191、Ep 192，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的活動資訊為 2011 年之內容，僅供理解脈絡；文中對舉手實驗的修正、單次賽局與重複賽局的分析、以及 VCP 三種貨幣的拆解，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP189｜「我想得到的人都邀過了」——而他從來沒有真的打開通訊錄看過

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BNI PODCAST ‧ EP 189

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我沒人可以邀了，我想得到的都邀過了。」——1985 年，Misner 自己說了這句話。而一位會員只回他一個問題，就讓他發現自己完全錯了。

那一年，他也以為自己邀完了

1985 年，BNI 成立不到六個月。Misner 自己也是一個分會的會員。他跟一位會員說：

「我沒轍了。我想得到的人我全都邀過了，我想不出還有誰可以邀。」

她問：「真的嗎？你邀完所有人了？」

Misner：對，絕對是。

而她的下一句問得很準：

「那你有沒有真的把你的聯絡人資料庫，一行一行看過一遍？」

Misner 的回答，是這一集最關鍵的一句：

「呃，沒有。但我知道裡面有誰。」

她說：「真的嗎？就試試看嘛。我最近做了一次，差別大得不得了。我看到一堆我根本沒想到的人。」

於是他很不情願地做了（1985 年，那就是名片轉盤和紙本通訊錄）。而結果是：

「我嚇到了。我嚇到的是——有那麼多人跳出來，是我從來沒想到過的。」

機制拆解：「我知道裡面有誰」為什麼一定是錯的

這件事值得講清楚，因為它不是記性好不好的問題，而是記憶的運作方式決定的。

人的記憶是「認得出來」比「想得起來」容易太多。你看到一個名字，可以立刻知道他是誰、你們怎麼認識、他做什麼；但要你憑空把那個名字叫出來，卻幾乎不可能。

所以「我想不出還有誰可以邀」這句話，字面上是完全正確的——你真的想不出來。而它同時也完全誤導——因為那些人一直都在，只是你需要一個線索才叫得出來。

而那張聯絡人清單，就是線索。

這也解釋了為什麼這個練習非做不可，而且不能用「想」的代替。你在腦中盤點的結果，永遠只會是那二三十個最近浮現過的人；而你手機裡有八百個。

怎麼盤點

Misner 給的問句很簡單：「我認識誰？誰認識我？」

而他列的類別包括：客戶、生意夥伴、供應商、往來的金融機構、員工、朋友、家人。

他自己在講到「供應商」的時候加了一句括號——「這個是我當初沒想到的」。

這個類別確實特別值得注意。你的供應商認識你整個產業：他們每天在跑你的同業、知道誰做得好誰在擴張、也非常有動機希望你活得好（因為你是他的客戶）。而多數人從來沒把他們想成人脈。

要翻的地方：資料庫、email 聯絡人、手機通訊錄、名片盒。

而流程是：刪掉已經失聯或不再往來的；剩下的一個一個問「我怎麼認識他的」；然後標記他在 VCP 的哪一格。

而他加了第四格

除了能見度、可信度、獲利度之外，Misner 說實務上還有一個層級：

「你可能有第四個層級——前能見度：如果你聯絡他，他可能記得你，也可能不記得。」

這一格很重要，因為它對應的動作跟其他三格完全不同。

對「能見度」的人，你可以直接邀約；而對「前能見度」的人，你不能直接邀——因為對方連你是誰都不確定，一封邀請只會讓他尷尬。

那一格該做的事只有一件：先重新自我介紹，把關係拉回能見度。「我是某某，我們幾年前在某某場合見過⋯⋯」

Misner 的原則也是這個：「你要根據你跟這些人的關係類型，用不同的方式跟他們溝通。」

而 Priscilla 問了那個最尷尬的問題

她說：把朋友和家人也放進名單，感覺有點怪——「我會猶豫要不要對一個我當成私人朋友的人做行銷，因為我不希望他們覺得我在利用他們。」

Ivan 立刻補了一句：「還有家人，對吧？」Priscilla：「尤其是家人。」

而 Ivan 的回答分成兩半，兩半都很好。

第一半是那個代價：

「人們說那句話，然後有一天他們發現：自己的某個家人、鄰居、或很親近的朋友，跑去跟別人買了一個你自己就在提供的產品或服務。你會非常挫折——為什麼你不跟我買？而很多時候對方會說：我不知道你有在做那個啊。」

第二半是那個分寸：

「我從來不建議對任何人強迫推銷——朋友、家人、任何人。你不會想那樣做。但你確實應該讓別人知道你在做什麼。你的朋友對你這個人是有興趣的，你的家人——至少你喜歡的那幾個——也對你有興趣。」

（「至少你喜歡的那幾個」這句我笑了。）

而他講的那個故事，把這件事釘死了

大約一年前，一位 BNI 會員跟 Misner 說了這件事。

她是財務規劃師。某天她接到同分會一位律師的電話，說他手上有一個很好的引薦——客戶正好人在他辦公室，而他的辦公室離她只有幾個街區，他想直接把人帶過來。

她說：好啊，帶過來吧，我很樂意認識她。

而當那位女士走進辦公室的時候——

兩個女人看著對方，同時說：「天啊！是你！」

她們是表姊妹。

財務規劃師說：「你不知道我在做什麼嗎？」

表姊妹說：「我完全不知道你是財務規劃師。」

而她後來跟 Misner 說的話是：

「Ivan，你一定要告訴大家——絕對不能漏掉跟家人講這件事，尤其是關係還不錯的家人。他們必須知道你在做什麼。」

以及那個讓她一想到就難受的假設：

「如果那位律師把她帶去了另一家財務規劃公司呢？如果她跟別人成交了呢？如果我的表妹去了別人那裡，我會非常難受。」

這個故事真正的可怕之處

多數人讀這個故事會覺得溫馨——真巧。

而我覺得它其實有點可怕，因為那個結局完全是運氣。

那位律師剛好在同一個分會、剛好想到她、剛好辦公室在幾個街區外、剛好那天有空把人帶過來。任何一個環節不成立，那位表妹就會坐在另一家公司的會議室裡，而這兩個人可能永遠不會知道。

換句話說：這件事之所以被發現，靠的是一個巧合；而沒有被發現的那些，我們永遠不會知道有多少。

而這也是「讓身邊的人知道你做什麼」這件事最難的地方——它的代價是隱形的。你的朋友去別家做了療程、你的鄰居找了別的會計師，你多半永遠不會聽說。

所以那個猶豫（「我不想讓他們覺得我在利用他們」）其實建立在一個錯誤的比較上：你以為選項是「開口 vs 不開口」，而實際的選項是「讓他知道 vs 讓他從別人那裡買」。

而 Ivan 的分寸也很清楚：不是要你推銷，是要你讓人知道。這兩件事之間有很大的空間——一句「我最近在做這個」跟「你要不要買」，完全不一樣。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「他們聰明到不需要檢查清單」　P185

蒙格這句話帶著明顯的諷刺——他描述的正是那些最相信自己不需要清單、因而最常出錯的人。而 Misner 那句「我知道裡面有誰」，就是這句話的完美示範：他不是懶，他是真心相信自己記得。而蒙格推崇清單的理由從來不是使用者不夠聰明，是因為人的記憶在沒有提示的情況下，本來就取不出大部分的內容——這跟聰明無關，是硬體限制。書裡另一句更直接：「核對檢查清單能夠避免很多錯誤」（P353）。所以那份聯絡人名單不是行政作業，它就是你的檢查清單；而你不看它，並不代表那些人不存在。

本週行動

①真的打開通訊錄，一行一行看：不要用「想」的。你腦中盤點的結果永遠只有最近浮現過的那二三十個人，而你手機裡有幾百個。②加上「供應商」這一欄：他們認識你整個產業、每天在跑你的同業，而且非常希望你活得好。③把每個人標上 VCP，記得第四格：「前能見度」的人不能直接邀約，要先重新自我介紹，把關係拉回能見度。④讓親近的人知道你在做什麼——不是推銷：真正的選項不是「開口 vs 不開口」，是「讓他知道 vs 讓他從別人那裡買」。而後者你多半永遠不會聽說。

收束

Misner 這一集的結論只有一句話：

「在你能夠擴大你的影響力範圍之前，你得先盤點你的影響力範圍。」

而這件事最划算的地方在於：它不需要你認識任何新的人。

那些人已經在你的手機裡了。你只是從來沒有把他們一個一個看過一遍。

「我想不出還有誰可以邀了」——這句話字面上完全正確，同時也完全誤導。你真的想不出來，因為人的記憶需要線索；而那些人一直都在你的通訊錄裡。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 189《Expanding Your Overall Sphere of Influence》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。1985 年的盤點故事、第四個「前能見度」層級與表姊妹的故事均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「認得出來比想得起來容易」的記憶機制說明、以及「代價是隱形的」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP188｜你收到引薦後的第一責任，是讓引薦人好看——但「好看」不等於「成交」

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BNI PODCAST ‧ EP 188

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集接續前一集，來賓是引薦學院（Referral Institute）總裁 Mike Macedonio。題目很直接：你的引薦網絡到底要知道什麼，才給得出生意？

他給了四件事：

一、他們要懂引薦行銷這件事本身。Mike 有一個很好的比喻：一個人去上網絡課，就像一個人去上夫妻成長課——資訊很好，但效果就是不會一樣。他建議：帶你邀請進來的新會員，一起再上一次會員成功計畫的訓練。

二、要知道「該引薦誰給你」。模糊的描述、或假設別人自然懂你的生意，最後得到的通常是零。「具體才是王道」（Specific is terrific）。

三、要知道「怎麼引薦你」。給他們可以問的資格確認問題、給他們可以轉述的見證、讓他們知道下一步該怎麼接。

四、要知道「為什麼要引薦你」。而這一段，是整集最有價值的東西。

這一集內容紮實，值得認真拆。但我要先講一件節目裡沒點破的事：這四件事看起來並列，其實不是同一種問題——而搞混了，你就會用錯的工具去修。

四件事，其實是三種不同的問題

把這四項按「失敗的原因」重新分類，會清楚很多：

「該引薦誰」和「怎麼引薦」，是資訊問題。對方沒做，是因為他不知道。而資訊問題有一個很好的性質——它可以靠一份文件解決，而且解決一次就長期有效。你把目標客戶的樣子、可以問的三個問題、一段可轉述的見證寫成一頁紙，這一項就處理掉了。

「懂不懂引薦行銷」，是能力問題。對方沒做，是因為他不會。而能力問題不能靠文件解決，只能靠練習與陪同——這正是 Mike 建議「一起去上課」的原因。

而「為什麼要引薦你」，是誘因問題。對方沒做，不是因為不知道、也不是因為不會，是因為對他沒有好處，或者好處不夠大。

為什麼這個分類重要？因為大多數人不管遇到哪一種，都用同一招：講得更清楚一點。

而這一招只對第一種有效。你沒辦法用更清楚的說明，去解決一個誘因問題。一個人如果沒有理由引薦你，那你把目標客戶描述得再精準，他也只是更清楚地不引薦你。

所以當你已經講得很清楚、卻還是收不到引薦時，該換的不是說法，是問題本身：他為什麼要花這個力氣？

整集最強的一句：你的第一責任，是讓引薦人好看

Mike 說出了引薦學院訓練裡的一句核心：

「當你收到一個引薦時，你的第一責任是讓引薦人好看。」

米斯納當場打斷他，要他把這句話講明白。Mike 補得更狠：

「這件事高於一切——甚至高於做成這筆生意本身。因為是他把自己的名聲押上去了。而如果我做到了，你就會更願意一次又一次地再引薦我。」

米斯納自己承認：「這是我們在 BNI 裡很少談的一件事。」

我認為這句話之所以強，是因為它悄悄地換掉了你的客戶是誰。

在一般的成交思維裡，客戶是眼前這位被引薦來的人。但如果你把引薦人擺在第一位，那你實際上是在說：

這位被引薦來的客戶，是一筆生意；而引薦人，是一條通路。而通路的價值遠高於單筆生意。

所以那些為了成交而傷到引薦人的動作——硬推、報高價、態度隨便、事後不回報——本質上都是同一件事：拿一條通路去換一筆生意。這在算術上就是虧的，而多數人虧了還不知道。

但這句話有一個誤用方式，而節目沒有提醒

「讓引薦人好看」這句話如果照字面推到底，會推出一個危險的結論：那我更不能讓這筆生意黃掉了。

於是就出現這些事：接下一個其實不適合的案子、答應一個做不到的期程、給一個為了不尷尬而勉強的折扣——全都是為了不讓引薦人難堪。

而這其實是把整件事想反了。關鍵在於問一句：引薦人押上去的，到底是什麼？

他押上去的不是「這筆生意會成交」，而是「我的判斷是可靠的」。

而一個人的判斷要被證明可靠，最有力的情況往往不是成交，是這個：

「他看了我的狀況，很誠實地跟我說這個他做不了，然後幫我轉介給另一個更合適的人。」

當客戶回頭這樣跟引薦人講的時候，引薦人贏得的信任，比一筆順利成交還多——因為他證明的是自己識人的眼光，而不只是自己認識一個廠商。

所以正確的版本應該是：讓引薦人好看，指的是讓他的判斷被證明是對的，不是讓這筆交易被做成。而在不適合的案子上誠實推掉，往往是讓他最好看的做法。

這一點在醫療與醫美領域特別關鍵，因為那裡最容易發生「因為是熟人介紹的，不好意思說不建議做」。而那正是最傷引薦人的一種好意。

「先問對方跟引薦人的關係」——好招，但要小心它變成技巧

Mike 給了一個具體做法：當你第一次見到被引薦來的客戶時，把「介紹你來的那個人」當成談話的第一個話題。問問他們是怎麼認識的、關係如何，同時也提醒對方為什麼你會被推薦。

這一招為什麼有效？我認為有兩個機制，而第二個比較少人注意到：

第一，它把場景從「業務見客戶」換成了「兩個人聊共同朋友」。後者的防衛程度低得多。

第二，也更關鍵——它讓客戶親口說出引薦人的好話。而一個人只要自己說出「他人很好、我很信任他」，他就會在心裡再一次確認自己來這一趟是有道理的。

換句話說：你不是在推銷，你是在讓對方重新對自己講一遍他為什麼會來。這比你自己講一百句都有效，因為那是他自己的話。

但有一個界線要守住，尤其在台灣：問「你們是怎麼認識的」是關心；問「你跟他很熟嗎」就有點在秤斤兩了。

後者會讓客戶產生一個很不舒服的聯想——你是不是在確認我的關係有多深，好決定要給我什麼待遇。而這個念頭一旦出現，前面兩個機制就全部反轉了。

「Specific is terrific」為什麼那麼難做到

米斯納批評得很直接：很多會員的一分鐘介紹是臨場隨便講的，太籠統、太廣泛——「我們是全方位的某某某」，這種話沒有人接得住。

而他給了一個很好的工具，他叫它「引薦的語言」：

我沒辦法……／我需要……／我想要……／我不知道……

問自己：如果有人講出這四句話的其中一句，後面接什麼內容，就代表這是一個該轉給我的人？

我認為這個工具的價值，遠比它看起來大，因為它偷偷換掉了一個很根本的東西：

它把「要別人記住你的職業」，換成了「要別人聽見一個句子」。

這個差別是決定性的。你的夥伴平常不會在腦子裡想著醫美、想著記帳、想著你的行業——但他們整天都在聽別人講話。所以能被觸發的東西，只能是一個句子，不可能是一個行業類別。

所以一分鐘介紹真正的單位不是「我提供什麼服務」，是「我希望你這禮拜聽到哪一句話時想起我」。（前一集談過的「講你處理的問題、而不是講你賣什麼」，是同一件事的另一個角度。）

而「全方位」之所以是死路，原因也很清楚：它是為了不排除任何人而設計的，結果就是不觸發任何人。想被所有人引薦，最後的結果就是沒有人引薦。

奧爾波特在《偏見的本質》裡研究「接觸能不能減少偏見」時，得到一個結論可以直接搬過來：「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的」（P308）。分會裡的善意從來不缺，缺的是具體的目標。

《一眼看出奧客的應對絕技》裡也有一句可以當作行動指令：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。

「一個人去上夫妻課」——這個比喻底下的真正理由

Mike 建議：帶你邀請進來的新會員，陪他一起再上一次會員成功計畫。米斯納說這是個很棒的做法，但他很少看到有人做。

為什麼很少人做？因為那看起來像浪費時間——「我已經上過了。」

但這件事的價值不在於你學到什麼新東西，而在於兩件別的：

第一，你們會擁有同一套詞彙。引薦這件事高度依賴共同語言——當你說「這是一個引薦，不是一個名單」時，如果對方腦中的定義跟你不一樣，後面每一步都會錯位。而共同語言最快的取得方式，就是同一時間坐在同一個教室裡。

第二，你會發現自己以為講清楚的東西，其實沒講清楚。因為當旁邊坐著一個新人，你會聽見他問出你早就不會再問的問題——而那些問題，正是你的客戶心裡也有、卻不會問出口的。

還有一個更直接的效果，Mike 也點到了：你花了那幾個小時陪他，這件事本身就在建立關係。而它的訊號很清楚——你願意為了他，把自己已經會的東西再聽一遍。

放回台灣：那份「可以轉述的見證」是最容易出事的一項

四項裡的第三項提到：給對方一段可以轉述的見證。這在美國是常規做法，但在台灣，這一項是四項裡法律風險最高的一項，而且高很多。

原因很簡單：當你把一段見證交給別人去講，它就不再只是口耳相傳，而可能被認定為你所主導的廣告內容。而醫療、醫美、化粧品、食品、保健相關的見證，在台灣有明確的規範。

我的建議是把「見證」拆成兩種，只給第一種：

可以給的：關於過程與態度的事實描述。「他術前會花很多時間問清楚你的期待」「他曾經建議我不要做某個項目」——這些講的是做事方式，不涉及療效。

不能給的：關於效果的描述。「做完之後皮膚變得如何」「幾次就看得到什麼」——這一類無論是誰講的，只要是你提供的，風險都在你身上。

而這個限制其實跟前面那段是相通的：你希望引薦人證明的，本來就是「我的判斷可靠」，不是「這個東西有效」。所以只給態度型的見證，不只是合規，方向上也才是對的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

薦證廣告有明確規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務之品質、內容、用途等為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會就薦證廣告的處理原則要求，薦證者須有實際使用經驗、薦證內容須與事實相符，且薦證者與廣告主間若有非一般大眾所能合理預期之利益關係，應予揭露。請人代為轉述見證，若涉及對價或利益，揭露義務不會因為「只是口頭講」而消失。

化粧品廣告不得誇大。《化粧品衛生安全管理法》第 10 條規定化粧品之標示、宣傳及廣告，不得有虛偽或誇大之情事，亦不得有醫療效能之標示、宣傳或廣告。保養、美容類的使用心得極容易越線。

醫療廣告限制更嚴。《醫療法》第 85 條就醫療廣告內容設有明文限制；第 86 條規定不得以中央主管機關公告禁止之不正當方式為醫療廣告。實務上，以個案療效見證、前後對比等方式宣傳，屬高風險行為。

保健與健康食品另有專法。《健康食品管理法》第 14 條規定健康食品之標示或廣告不得有虛偽不實、誇張之內容，且不得涉及醫療效能；《食品安全衛生管理法》第 28 條亦有相應規定。

「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P308

分會裡從來不缺善意。缺的是那個具體到能被一句話觸發的目標。

本週行動

1. 先分類再修：你收不到引薦，是因為對方不知道、不會、還是沒理由？只有第一種能靠講清楚解決。

2. 寫下四句話：「我沒辦法……／我需要……／我想要……／我不知道……」後面接什麼，就代表那是你的人。

3. 下次接到引薦來的客戶，第一個話題先聊介紹人——問「你們怎麼認識的」，不要問「你跟他熟不熟」。

4. 這個月挑一位你邀請進來的夥伴，陪他再上一次基礎訓練。你去，不是為了學新東西，是為了跟他用同一套詞彙。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 188《What Does My Referral Network Need to Know to Pass Me Business?》（2011-01-19；來賓：Mike Macedonio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 187、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於三種問題類型的分類、「讓引薦人好看」不等於「一定要成交」的修正、以及台灣見證分類建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP187｜他花了好幾年才看懂自己的數據——而那個「一起去上課」的結論，比訓練本身更值錢

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 187

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是引薦學院總裁 Mike Macedonio，題目是引薦成功的三項核心能力：

一、取得正確的知識。市面上關於引薦與人脈的資訊，從極好到糟得離譜都有，所以要去跟真正的專家學。
二、持續浸泡在裡面。知道不等於做到；就像運動一樣，你知道該練多重沒有用，要真的定期去練。
三、讓你的網絡也受過教育。因為這是一項團隊運動——「就像一個職業選手跟少年隊一起上場，他會被隊友的技術水準搞到很挫折。」

三項都成立。但這一集真正稀有的東西，出現在第三項的中段——Mike 講了一段他如何連續兩次誤讀自己的數據，而且花了好幾年才看懂的過程。

這種自白在商業節目裡幾乎看不到，而它比那個結論更值得學。

他看了同一組數據三次，得到三個不同的結論

先把原文的三個階段排出來：

第一次：他當執行董事時注意到，某些月份分會會明顯成長、成交量大增，然後回落，然後又衝上去。年復一年地看，他發現那些高點總是出現在領導團隊訓練之後。結論——是訓練造成的。

第二次：他又注意到，派最多人去參加訓練的分會，成績最好。於是他修正結論——是參加人數造成的。

第三次（過了好幾年）：他說——「我花了好幾年才真正意識到，是上面那些，再加上『他們是一起去經歷這場訓練的』。個別去受訓當然有幫助，但當他們一起去，回來之後就更像一支球隊了。」

這三個結論表面上愈來愈細，實際上它們是三種完全不同性質的主張，而第三個跟前兩個之間有一道很深的分界。

前兩個結論錯在哪裡

第一個結論的問題是因果可能反過來。「訓練後成績好」和「成績好的分會比較會去受訓」，在數據上長得一模一樣。一個運作順暢、人手充足、氣氛好的分會，比較有餘裕派人出去上一整天的課；一個正在流失會員、每週補位都來不及的分會，第一個砍掉的就是訓練。

所以那個高點，可能有一部分不是訓練造成的，而是「有能力去受訓」這件事本身所反映的體質。

第二個結論的問題比較隱蔽：它假設訓練是加法。

「派愈多人去，效果愈好」這句話背後的模型是——每個受訓的人回來，就替分會加上一份能力，五個人就是五份。這個模型很自然，但它有一個明確的預測：五個人分五次去，跟五個人一次一起去，結果應該一樣。

而 Mike 最後發現的，正好推翻了這個預測。

第三個結論是乘法，而乘法跟加法是兩種世界

「一起去」之所以是個不同層級的發現，是因為它主張的是交互作用：同樣的五個人、同樣的課程內容、同樣的總時數，光是換成同時到場，產出就不一樣。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事講得很好：「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

那麼問題來了：「一起」到底多做了什麼事？Mike 沒有展開，我試著補上。我認為關鍵不在氣氛，也不在情感，而在一個很硬的東西——

差別在於「大家都知道」和「大家都知道大家都知道」

假設分會裡有一條規則：引薦不是名單，交出去之前要先問過當事人。

情況 A：五個人分別在五次不同的訓練裡學到這條規則。現在五個人都知道這條規則了。但當其中一個人交出一份沒問過的名單時，另一個人要不要糾正他？

很可能不會。因為他不確定對方是否知道這條規則，而在對方可能不知道的前提下糾正他，就變成了「教訓人」。沒有人想當那個人。

情況 B：五個人同一天坐在同一個教室裡學到這條規則。現在多出來的東西不只是「每個人都知道」，而是——每個人都知道其他人也知道，而且每個人都知道別人知道他知道。

在這個狀態下，糾正的性質整個變了。它不再是「我教你」，而是「我們上次講好的」。而後面這句話，任何人都講得出口，也不會得罪人。

一條規則要能運作，需要的從來不是每個人都知道它，而是每個人都知道大家都知道它。前者是資訊，後者才是規範。而「一起經歷同一場訓練」，就是最便宜的一種把前者變成後者的方法。

這也解釋了為什麼 Mike 的第三個結論不是前兩個的補強，而是取代——因為規範這種東西，本來就不可能靠一個一個人累積出來。

《韌力》裡有一句話從另一個角度講同一件事：「成為一起敬拜或操練群體的一分子」（P140）——重點在「一起」，而不在「操練」。

補一件很實際的事：多帶幾個人去，而且要挑對人

米斯納在節目裡補了一個很具體的觀察：真正表現好的區域，去參加領導團隊訓練的不只是必須去的那幾位幹部——訪客接待、會員委員會、其他各種角色的人也會去。

而根據上面那個「共同知識」的邏輯，我想再往前推一步，補一個挑人的原則：

要帶去的，不一定是最積極的那幾位，而是那些「別人會看他怎麼做」的人。

因為規範不是靠人數普及的，是靠被看的人普及的。分會裡總有三五個人，他們做什麼，其他人就跟著做什麼——那可能是資深會員、可能是講話有分量的人、也可能只是坐在中間那桌的人。這幾個人一起去，比十個沒有人看的人一起去有效。

「浸泡」很難，但難的原因不是紀律

第二項核心能力是持續浸泡。Mike 用了運動的比喻：「你可以知道該練多重，但除非你真的在練、而且定期在練，否則表現不會有什麼進步。」

比喻是對的，但我認為它漏掉了一個重要的差別，而那個差別正是多數人做不到的真正原因：

運動有即時回饋，引薦沒有。

你今天重訓完，當下就會痠、兩週就看得出一點變化。但你今天多做一場一對一、多幫一個人接了一條線，回饋可能在四個月後才出現，而且到時候你根本分不出來那是哪一場的功勞。

所以「浸泡」失敗，通常不是紀律不夠，是系統裡沒有短迴路的回饋，撐不住那麼長的空窗。

解法不是逼自己更有毅力，是自己造一個假的短迴路：追蹤行為，不要追蹤結果。本週約了幾場、幫幾個人接了線、寄出幾封介紹信——這些你當週就結得出來，而它們是你唯一控制得了的東西。

《底層邏輯2》裡有一句話正好是這件事的原理：「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）——你能管的是次數，管不了的是哪一次會中。

「職業選手配少年隊」這個比喻，要小心它讓你太舒服

Mike 說，如果你受了很多訓練而網絡沒有，那種挫折感「就像一位職業選手跟少年隊一起上場」。

這個比喻很傳神，而且描述的挫折是真的。但它有一個副作用值得警覺：它讓你在故事裡自動當上職業選手。

而更常見的情況其實是另一種——你不是比較會打，你只是比較常講話。上過幾堂課、看過幾本書、術語比較熟，這些都跟「真的做得比較好」不是同一件事。

所以我建議一個誠實的自查：如果整隊都接不到你的球，先假設是你的傳球方式有問題。

具體而言——如果你的一分鐘介紹講了半年，沒有任何一個人成功依照它替你找到過人，那麼問題在你這一端的機率，遠高於「他們技術不好」。因為接不接得到，本來就是傳球者的責任。

還有一件事，聽眾應該自己注意到

這一集的第一項核心能力是「去跟真正的專家學」。而我認為聽眾應該同時注意到這一集的錄製情境：

節目是在引薦學院的年會上錄的；來賓是該公司總裁；主持人是該公司課程內容的原作者之一，同時也是與該公司有長期策略聯盟的組織創辦人；節目結尾有網址與電子郵件的推薦。米斯納自己還做了一個比喻：BNI 是人脈的職業學校，引薦學院是研究所。

我要講清楚：這不代表內容不對。這一集的三項能力我認為都是真的，Mike 那段自我修正也非常有價值。

但這正好是一個練習的好機會，而且是這一集自己提供的：當有人告訴你「要去跟專家學」，而他自己就是那個專家時，你要用什麼標準判斷？

我在前面某一集提過三個問題，這裡剛好可以用：他有沒有實際「做過」這一行、而不只是「教」這一行？有沒有付費客戶願意具名？他的內容裡有沒有只有做過的人才知道的細節？

而 Mike 那段「我誤讀了兩次數據」，恰恰就是第三種細節——因為沒有人會為了推銷課程，去編一個自己看錯好幾年的故事。這一段的存在，反而是這一集最可信的部分。

放回台灣：上課回來的隔週，才是勝負

台灣的商會、協會、讀書會，訓練場次從來不缺。缺的是上完課之後的那一週。

一群人一起上完一天的課，情緒很高，回到分會之後，通常會發生兩件事的其中一件：

要嘛什麼都沒發生——因為沒有人知道該從哪裡開始，於是回到原本的節奏，一週後熱度歸零。

要嘛變成一個小圈子——去上課的人開始用課堂上的術語互相對話，而沒去的人聽不懂，也不好意思問。這種情況下「共同知識」確實建立了，但只建立在一部分人之間，而那反而會讓分會裂成兩層。

所以我建議一個很低成本的作法：回來後的第一次例會，用五分鐘，由去上課的人之中最不擅長講話的那一位，講一件他要開始做的具體小事。

為什麼指定最不擅長講話的那位？因為他不會講成一場心得分享，他只會講他要做什麼。而那正是唯一能讓沒去的人也接得住的東西。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

上課教材不能隨手翻拍轉傳。《著作權法》第 22 條規定著作人專有重製其著作之權利；第 26 條之 1 規定著作人專有公開傳輸之權利。第 51 條雖允許供個人或家庭為非營利目的、在合理範圍內利用圖書館及非供公眾使用之機器重製已公開發表之著作，但把整份簡報翻拍後上傳到分會群組，通常已逾越該範圍。第 91 條、第 91 條之 1 就擅自重製及散布侵害著作財產權之重製物定有罰則。

有些教材同時是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定（非一般涉及該類資訊之人所知、具經濟價值、且所有人已採取合理保密措施）；第 13 條之 1 就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密定有刑責。若課程明確標示保密並要求簽署，轉傳的風險就不只是著作權。

報名訓練課程有契約保障。《消費者保護法》第 17 條授權中央主管機關就特定行業公告定型化契約應記載及不得記載事項，違反者其記載無效；第 11 條之 1 就定型化契約之合理審閱期間設有規定。報名高價課程前，應確認退費機制與課程內容承諾是否寫進契約。

推薦有商業關係的課程要揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時應予揭露。在分會推薦自己有分潤或合作關係的課程，應主動說明。

「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」——劉潤，《底層邏輯2》P061

五個人分開去上課是加法，五個人一起去是乘法。而 Mike 花了好幾年才看出這個差別。

本週行動

1. 下一場訓練，不要一個人去。而挑人時，挑那些「別人會看他怎麼做」的人一起去。

2. 追蹤行為，不要追蹤結果——本週約了幾場、接了幾條線。引薦的回饋太慢，你需要一個自己造的短迴路。

3. 如果整隊都接不到你的球，先檢查自己的傳球方式：你的一分鐘介紹，半年來有沒有人真的照著它替你找到人？

4. 上完課回來的第一次例會，花五分鐘讓最不會講話的那位講一件他要開始做的小事——不要辦心得分享。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 187《The Three Core Competencies to Referral Success》（2011-01-12；來賓：Mike Macedonio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 188、Ep 196，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集於引薦學院年會錄製，節目中提及之訓練機構與 BNI 有商業合作關係，本文已於文中說明；文中關於因果反轉、加法與乘法、共同知識、以及回饋迴路的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP186｜六十位會員各講六十秒，就是六十分鐘——而二十人的分會現在就該改成三十秒

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BNI PODCAST ‧ EP 186

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

六十位會員，每人六十秒——那就是六十分鐘。這一集是關於怎麼把一場完整的 BNI 議程，塞進一個有四十到七十人的房間。而 Misner 中途插話講的那一段，才是給小分會的真正忠告。

來賓：唯一上過三次的人

這集的來賓是 Tom Fleming——Misner 說他是這個節目上第一位、也是唯一一位上過三次的來賓。

而 Tom 對這一集的定位很清楚：「大家手上都有一些拼圖，而這集的價值是一次把問題答完——怎麼在四十到七十位會員加上來賓的房間裡，跑完完整的 BNI 議程。」

逐段的做法

開放交流時間：不放進正式會議裡。「大型分會的多數會員本來就會提早二三十分鐘熱情地到場，所以開放交流其實是發生在正式會議之前。」會議一開始，大家就直接就座。

分會教育時間：議程訂的是三到五分鐘，大分會就抓三分鐘。

六十秒簡報 → 三十秒：這是省時間的主戰場。Tom 的算術很直接——六十位會員各講六十秒，就是六十分鐘。

十分鐘簡報：每週兩位會員。而六、七十人的超大分會會改成八分鐘——「會員很喜歡，因為他們一年可以輪到兩倍多次的十分鐘簡報。」

引薦環節：不硬性計時，但要求「乾脆」。報引薦數、一對一（dance card）、成交回報，然後坐下——除非你有一個很好的故事或一段有力的見證。

來賓分享：如果有八到十五位來賓，不要每一位都問，挑三到五位。而且會員先講、來賓後講。

宣布事項：由領導團隊事先審過，確認長度與適當性。

而總原則是：「BNI 議程的每一個部分都要保留。」

而三十秒那一段，Tom 給了一個很好的說法

「有些公司付幾百萬美元，就為了在超級盃廣告的三十秒裡把訊息傳出去。那我們為什麼不行？」

而他接著點出了限制真正的作用：

「把簡報設成三十秒，會逼我們去規劃和準備自己的介紹，讓它保持精準、切中要點。」

這裡有一個值得說破的推論：六十秒的分會，講出來的內容很可能比三十秒的分會更差。

因為六十秒是「夠你即興」的長度——你可以邊講邊想，時間會被填滿。而三十秒逼你事先想清楚，因為現場沒有時間讓你摸索。

限制不是剝奪，是把準備的動作，從現場移到了事前。

而 Misner 插話的那一段，是給小分會的

這是全集我認為最重要的一段。Misner 說：

「我看過非常多團體，在他們還小的時候——大概二十人左右——因為時間夠用，他們就會在會議裡晃來晃去，把時間整個用滿。結果等到他們長到三、四、五十人的時候，就非常痛苦——因為他們早期就散漫了，後來要改很難。」

而 Tom 的回應只有一句：「這完全就是要在一開始就建立起紮實的文化。」

以及他前面那句同樣的話：「即使是二十五到三十人的分會也做三十秒簡報，因為他們知道——要成為一個大分會，就得先照大分會的方式做事。」

機制拆解：紀律要在還不需要的時候建立

這件事有一個結構性的原因，值得講清楚。

當分會只有二十人時，紀律的好處是零——反正時間夠。而紀律的成本是可見的：講一半被叫停、覺得被限制、覺得沒必要。

所以在那個階段，鬆散是完全理性的選擇。

問題是，等到人數長到五十人、紀律的好處終於出現時，導入的成本已經翻了好幾倍——因為現在你要拿走的是大家已經習慣、而且視為理所當然的東西。而人對「失去已有的」的抗拒，遠大於對「沒有得到的」的抗拒。

所以真正的原則是：任何你預期未來會需要的紀律，都應該在還不需要的時候就建立。因為那時候它是免費的。

這一點在診所也完全成立。三個人的時候不用開晨會、不用寫交班紀錄、不用有標準流程——都對。而等到十五個人的時候才要導入，會遇到的抵抗是完全不同的量級。

而來賓那一段，是刻意設計過的體驗

Misner 追問了一個很細的問題：來賓分享要不要跟會員混在一起輪？

而 Tom 的回答揭露了一個我覺得很聰明的設計：

「一定要分開。因為當你問來賓『今天最喜歡什麼』的時候，你希望他們先看完整段引薦環節，這樣他們才能講出：『天啊，我不敢相信剛剛傳了這麼多引薦。』」

這一段不是流程安排，是體驗設計。

來賓在會議中最後留下的印象，會被他剛剛看到的那一段強烈地決定。而如果他是在引薦環節之前發言，他能講的只有「大家很熱情」；而如果他剛看完四十個人接連報出引薦，他講出來的會是一個數字化的震撼。

而 Tom 也指出這其實不是新規矩：「這跟我們做三十秒簡報的順序是一樣的——會員先講，來賓後講。所以這個文化或慣例，早在第二、第三段介紹的時候就已經建立好了。」

引薦環節：要「乾脆」，但不要計時

Tom 指出這一段是很多分會失控的地方，因為「照組織的文化來說，這一段本來就不是一個被計時的環節」。

而 Misner 的總結我覺得抓得很準：

「你不是說給它一個時間限制，你是說——用一兩句話講完，除非你有一個故事。如果你有一個很好的故事，就控制在一分鐘以內。」

Tom：「我們的用意是保持乾脆（crisp）。」

Misner：「保持乾脆，而不一定要計時。砰、砰、砰、砰——大家很快地站起來講完，除非某個人真的有故事，那就讓他講細節。」

我覺得這個處理方式比硬性計時高明，因為它保留了例外的空間。一個好故事的價值，遠大於它多花的四十秒；而如果你用碼表管它，你會把最有價值的那一段一起砍掉。

規則是「乾脆」，而不是「三十秒」——前者是文化，後者是規定。而文化可以判斷例外，規定不行。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「管理不善會浪費每個人的時間」　P091

杜拉克這句話點出了一件在大型會議裡會被放大的事：主持的品質不是一個人的問題，它會乘上在場的人數。算一次就很清楚——一場七十人的會議超時十分鐘，浪費掉的不是十分鐘，是十一個多工作小時。而如果一個環節每週鬆散五分鐘，一年下來是三百個工作小時，相當於一個人一個半月的工時。這就是為什麼大分會非把每一段都壓緊不可：不是主席比較嚴格，是在那個規模下，鬆散的代價已經大到不能忽視了。杜拉克在同一章還說「會議必須是例外，而非常規」（P094）——而對於那些非開不可的會議，唯一負責任的做法就是把它開得夠緊。

本週行動

①小分會現在就照大分會的規格做：三十秒簡報、三分鐘教育時間、宣布事項先審。紀律在你還不需要的時候是免費的，等你需要了才導入，成本會翻好幾倍。②把開放交流移到會前：不要佔用正式議程的時間，反正大家本來就早到。③來賓分享放在引薦環節之後：你要讓他們是在看完一整輪引薦之後才發言——那個順序決定了他們會說什麼。④規則寫成「乾脆」，不要寫成「三十秒」：文化可以判斷例外（一個好故事值得多四十秒），規定不行。

收束

整集的技術細節很多，但真正的重點只有一句話，而它是給還沒變大的分會聽的：

「要成為一個大分會，就得先照大分會的方式做事。」

這句話聽起來像口號，其實是一個很實際的因果判斷。

因為那些習慣不是「變大之後才需要」的東西——它們正是讓一個分會能夠變大的原因。一個會議每次拖到超時、講話沒有重點、宣布事項沒完沒了的分會，來賓不會想加入。

所以順序不是「先長大，再變嚴謹」。是反過來的。

紀律在你還不需要的時候是免費的。等到你真的需要了才要導入，你要拿走的已經是大家習慣、而且視為理所當然的東西——而人抗拒失去，遠大於抗拒沒得到。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 186《50-70 Members at a BNI Meeting》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tom Fleming），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。各環節的具體做法與「要成為大分會就得照大分會的方式做事」均為節目原文所述。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。超時成本的算式、「紀律要在不需要時建立」的分析，以及診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。