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EP145｜「你有多成功」排在最後一名——而你大部分的行銷，正好都在講那一件事

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BNI PODCAST ‧ EP 145

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納對一萬兩千位商務人士問了一個很簡單的問題：

「當你要把生意引薦給別人時，下面哪一項對你最重要？」

四個選項，結果的排序是：

第一：知道這個人的品格。
第二：知道這個人的能力水準。
第三：我自己用過他的產品或服務。
第四（而且是遠遠落後的第四）：知道這個人有多成功。

米斯納說，第一名他不意外，但「自己用過」竟然只排第三，讓他有點驚訝。

而我認為真正值得停下來的是第四名——而節目裡沒有人談它。

「你有多成功」為什麼幾乎沒有用

先問一個問題：為什麼在決定要不要引薦一個人的時候，「他有多成功」這件事會排到最後？

我認為原因是：成功是關於他的，而引薦是關於我的。

當我把一個人推薦給我的客戶，我押上去的是我自己的信用。而在那一刻，我心裡真正在計算的是：

「如果這件事出包，我會有多難看？」

而一個人有多成功，跟這個問題幾乎無關。甚至可能是負相關——一個非常成功但態度傲慢、或者忙到不回訊息的人，讓我難看的機率更高。

而這推出一個對經營者來說很不舒服、但很有價值的結論：

你花在展示成功上的力氣——獎項、上媒體、大案子、營收數字、跟名人的合照——對「別人願不願意引薦你」幾乎沒有幫助。

它可能對別的事情有幫助，但不是這一件。

兩條路徑要的東西不一樣，而多數人只對準了一條

把這件事講清楚：一個客戶會走到你面前，有兩條完全不同的路徑，而它們的檢驗標準不同。

路徑一：客戶自己找上你。他在評估的是「你行不行」——所以你的作品、你的成績、你的規模，全部有用。

路徑二：有人把你推薦給他。那位引薦人在評估的是「你會不會讓我難堪」——而這是一個完全不同的問題。

而多數人的行銷素材、社群貼文、自我介紹，百分之九十都在回答第一個問題。

《花錢的藝術》裡有一句話可以直接放在這裡：「他們看到你重視什麼，看到你浪費什麼」（P291）。

如果你的所有訊息都在展示成功，那麼別人接收到的是「這個人很在意被看見很成功」——而那不是一個會讓人放心把客戶交給你的印象。

品格贏過能力，是因為它們管的東西不同

第一名和第二名的順序也值得看。為什麼品格會贏過能力？

我認為關鍵是：能力的失敗可以修補，品格的失敗不能。

如果被引薦的人做得慢了一點、貴了一點、成果普通——引薦人可以說一句「不好意思，我下次不介紹他了」，然後這件事就過去了。

但如果那個人不誠實、亂承諾、事後推責任、或者對客戶的態度很差——引薦人會覺得自己被牽連了。他不只是推薦錯了人，他是看錯了人。而那筆帳會記很久。

所以更精確的說法是：

能力決定平均值，品格決定最壞值。而人在替別人背書的時候，看的是最壞值。

這一點解釋了很多事情。它解釋了為什麼技術最好的人不一定拿到最多引薦；也解釋了為什麼一個技術普通、但每次都準時、說到做到、出錯馬上承認的人，可以拿到源源不絕的引薦。

因為前者的天花板比較高，而後者的地板比較高。而引薦是一個看地板的遊戲。

「不必用過就能引薦」——米斯納的解釋只講了一半

這份調查最實用的結論是：你的引薦，有很大一部分會來自沒有用過你服務的人。米斯納說這是一個重要的典範轉移，我同意。

而他給的機制是見證環節——當你一再聽到別人說「我用過他，他做得很好」，你就會漸漸放心。Priscilla 也附和了這一點。

這個解釋沒錯，但它其實只是把「用過」外包給別人——本質上仍然是產品經驗，只是二手的。

而我認為真正解釋第一名（品格）的機制是另一個，而且它更根本：

在一個每週見面的場合裡，你觀察到的不是產品，是行為。

他準不準時。答應要交的東西有沒有交。被指出問題的時候是解釋還是防衛。他怎麼談論不在場的人。他收到一個引薦之後有沒有回報結果。他在別人講話的時候有沒有在看手機。

這些全部是品格的第一手證據，而且沒有一項需要你買他的東西。

《隨他們去》裡有一句話正好是這件事：「人們的行為，會明確表達出他們對你的感受」（P289）。

所以正確的說法應該是：分會之所以能讓人在沒用過產品的情況下放心引薦，主要不是因為見證環節，是因為五十二週的行為觀察。見證是加分項，行為才是主體。

而這也導出對會員最實際的一句話：

如果你想被引薦，最有效的投資不是講你的產品有多好，是把答應的小事做到——因為那是唯一被持續觀察的東西。

一個真實的張力：規範說要用過，資料說多數人沒有

米斯納在這一集裡有一段講得有點小心翼翼，他強調了兩次：

「我們是建議你在引薦一位會員之前先用過他的服務——別誤會，我不想淡化這一點。那是建議，不是強制。」

這個小心是有原因的，因為這裡有一個真實的張力：規範說「最好用過再介紹」，而他自己的調查說，多數人其實不是這樣做的。

而經驗告訴我們：一條跟實際行為不符的規範，通常不會被遵守，它會被默默忽略。而被忽略的規範，會連帶稀釋掉其他規範的份量。

所以我建議一個折衷、但做得到的版本：

把「用過他的產品」改成「看過他交付一次」。

你不必花錢買他的服務。但在你第一次引薦他之前，要求自己至少有一次親眼或親耳確認過——他把某一件事，從頭做到完。

可能是他答應幫另一位會員問的事真的問到了；可能是他上次接的引薦後來成了，而且客戶回來說好。那不是產品經驗，但它是交付經驗——而交付經驗正好對應到品格與能力這兩個第一名和第二名。

放回台灣：「看起來很成功」可能反而讓你收不到引薦

台灣的商業社交裡，成功的展示密度特別高——得獎、受邀演講、名車、大客戶、社團職務、跟誰同桌吃飯。

而這份調查說：那些東西在引薦這條路徑上，排最後一名。

但我想再往前推一步，因為我認為它不只是「沒有用」，在台灣它可能有反效果：

一個看起來非常成功的人，會讓潛在的引薦人心裡浮出一個念頭——「他應該不缺我這一個案子。」

而這個念頭一旦出現，引薦就不會發生了。不是因為對方不喜歡你、不信任你，是因為他覺得沒必要。

而且這件事不會有人告訴你。它只會表現為：大家都對你很客氣，但沒有人給你引薦。

所以我覺得可以這樣總結：

要讓人願意引薦你，你需要看起來「可靠、而且需要」，不是看起來「成功、而且很忙」。

而這兩者的差別，其實就在一句話。「我最近想多接幾個某某類型的案子」——這句話同時傳達了明確的需求和開放的態度，而它一點都不減損你的專業。

《客訴管理》裡有一句話可以收在這裡：「自己是否認真努力，顧客全都看在眼裡」（P296）。而在分會裡，看在眼裡的不只是顧客——是每週坐在同一個房間的四十個人。

法規邊界：具名推薦是有份量的

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

明知不實而為他人宣傳，可能要負連帶責任。《消費者保護法》第 23 條規定，刊登或報導廣告之媒體經營者明知或可得而知廣告內容與事實不符者，就消費者因信賴該廣告所受之損害，與企業經營者負連帶賠償責任。這一條規範的是媒體，但它反映的原則值得記住——替別人傳遞訊息的人，在明知有問題時並非完全置身事外。

明知對方有問題仍積極推薦，風險更高。《民法》第 184 條第 1 項規定，因故意或過失不法侵害他人之權利者，負損害賠償責任；故意以背於善良風俗之方法，加損害於他人者亦同。「我只是介紹一下，後面我不管」這句話，在明知的情況下未必站得住。

打聽別人的風評，也是在蒐集個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。為了判斷是否引薦而向他人詢問某人的信用、財務或訴訟狀況，看似只是「問一下」，但它已經是資料的蒐集——而轉述給第三人則是利用。

有對價的推薦要揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時應予揭露。如果你的推薦附帶分潤或回饋，主動說明是最基本的。

「他們看到你重視什麼，看到你浪費什麼。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P291

如果你的所有訊息都在展示成功，別人接收到的是「這個人很在意被看見很成功」——而那不會讓任何人放心把客戶交給你。

本週行動

1. 檢查你最近十則對外訊息：有幾則在講「我很成功」？那一項在引薦的評估裡排最後一名。

2. 想被引薦，就把力氣放在把答應的小事做到——那是唯一被每週持續觀察的東西。

3. 第一次引薦一個人之前，先確認你看過他把一件事從頭做到完。不必買他的服務，但要有交付經驗。

4. 講一句「我最近想多接某某類型的案子」——可靠而且需要，比成功而且很忙有用得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 145《What’s Important When You Refer People?》（2010-03-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 153、Ep 156，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目引用之調查為 2010 年之資料，由與 BNI 有合作關係之機構贊助；文中關於第四名的意義、兩條路徑的檢驗標準差異、「能力管平均、品格管下限」、行為觀察優於見證、以及台灣成功展示可能產生反效果的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯）、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP144｜第四題不能放在開頭——前面三題的功能，是替它買到權限

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BNI PODCAST ‧ EP 144

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

五個問題，出自 Misner 的《Networking Like a Pro》。但這五題真正的價值不在題目本身——在順序。而第四題，他明確警告不能放在開頭。

先把五題列出來

①「你的工作裡，你最喜歡的是哪個部分？」
②「你剛剛說你在做某某行業——當初是什麼讓你走進這一行的？」
③「你平常還會去哪些地方經營人脈？有沒有其他你會參加的團體？」
④「你在這一行遇到最大的挑戰是什麼？」
⑤「我可以怎麼幫你？」

第①②題：把一個死問句換掉

Misner 對第①題的定位很清楚：

「這比單純問『所以你是做什麼的？』好得多。或者它也可以是問完『你做什麼』之後很好的追問。因為『你做什麼』在提問上沒有留下什麼可以周旋的空間。」

「你做什麼」的問題在於：它的答案是一個名詞（我是會計師、我做保險），而名詞沒有延伸性。對方講完，對話就停在那裡，接下來只能靠你想辦法接。

而「你最喜歡哪個部分」的答案是一段敘述，敘述自帶下一個問題。

第②題「什麼讓你走進這一行」，Misner 說它多了一層診斷功能：

「它也讓你看見這個人對這個專業有多投入、可能有多熟練——從他講自己那個『起點的故事』時有多興奮，就看得出來。」

這一點很值得注意：他不是在聽答案的內容，是在聽答案的溫度。做了很多年的人講起自己怎麼入行，通常會亮起來；而如果沒有，那本身就是資訊。

第③題：那是一個破冰題，不是一個蒐集題

Misner 說第③題的功能是：「幫忙化解剛介紹完之後那段可能有點尷尬的空檔，並且提供一個雙方都有的共同話題。」

而順帶的收穫是：「他們可能會告訴你某個你沒聽過、或還沒去看過的社團，那可能剛好對你有用。」

第④題：他明確說「不要放在開頭」

這是整集最重要的一段。

「我會建議把這一題放在幾乎最後才提。如果你一開場就說『你最大的挑戰是什麼』，對方會想：你是誰啊，你為什麼問我這個？」

而放在後面的原因，是它要做的事很具體：

「它讓你有機會了解對方遇到的挑戰，也讓你有機會給他一個引薦——我不是說賣你的產品或服務給他，我是說幫他連結到某個可能能解決那個問題的人。」

而它還會製造一個非常順的後續：

「『咦，我讀過一篇文章剛好在談你說的那個問題，你要不要看看？』然後他們就會遞出名片說：『好啊，可以麻煩你寄給我嗎？』」

接著是這一集我最喜歡的一句：

「當有人給你他的名片、並且說『可以請你跟我聯絡嗎』——你就知道你的人脈經營做對了。」

機制拆解：這五題是一道階梯，不是一份清單

如果把這五題當成「五個好用的問句」隨機使用，效果會差很多。因為它們其實是依序解鎖的。

請注意每一題要求對方交出的東西，一題比一題私密：

①偏好（我喜歡什麼）——幾乎零風險。
②來歷（我怎麼走到這裡）——開始講自己的故事。
③行蹤（我平常出沒在哪）——透露一點自己的網絡。
④弱點（我做不好的地方）——這是要交出脆弱。
⑤需求（我需要什麼）——這已經是求助了。

所以 Misner 那句「不要一開場就問第四題」不是禮儀規範，是結構問題：前面三題的功能，就是替第四題買到權限。

一個陌生人問你「你最大的困難是什麼」，你會防備；而一個剛剛聽你講完你怎麼入行、聽了兩分鐘、還聽得很專心的人問同一句話，那是完全不同的事。

中間並沒有發生什麼神奇的事，只是他先付了時間。

而這個結構在很多地方都成立。我自己在診所裡最深的體會是：沒有人會對一個還沒認識的人講出真正在意的事。所以順序錯了，得到的答案就不是真的答案——不是對方隱瞞，是他還沒有理由講。

第⑤題：那五個字，以及一個沒有人問的對象

Misner 說「我可以怎麼幫你」是他最喜歡的五個字。而他點出了一個很有意思的空白：

「尤其是當對方的事業層級比你高的時候。人們總是在向真正成功的人索取東西——要生意、要他們買點什麼、要點什麼。他們很少問成功的人，自己能不能幫上忙。」

這一段的力道在於：那是一個結構性的空白。越成功的人，收到的請託越多、收到的提議越少。所以同樣一句話，對一般人來說是客氣，對他來說是罕見。

而 Priscilla 加了一個必要的警告

她說：

「如果你問人家你可以怎麼幫他，你最好真的做到。如果他告訴你他需要什麼，而你沒有去做，那你這段連結就徹底毀了。」

Misner 完全同意，而且給了誠實的處理方式：

「他們可能會提出你做不到的事，這時候要說：『我會盡力，但我不確定我是不是對的人選。』我自己就這樣做過——我問「我可以怎麼幫你」，對方講了某件事，我會說『我可能不是最適合的人，但我很樂意幫你找找看有沒有人能幫上忙。』」

Priscilla 補的最後一句很重：「沒有做到，就是在告訴對方你不是一個可以信任的人。」

所以第⑤題其實有一個前置條件：只在你打算真的去做的時候問。那句話一旦說出口就是一個承諾，而一個沒有兌現的承諾，比從來沒有開口糟糕得多。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「了解對方，是你的第一要事」　P374

柯維把「知彼解己」列為第五個習慣，而他堅持的正是順序——先求了解，再求被了解。這一集那五題，等於把這句抽象的原則做成了可執行的腳本：前三題全部是「知彼」，而第四、五題之所以能問，是因為前面已經做完了。柯維在同一章還有一句更好用的話：「他不同意，只是了解」（P384）——提醒我們聆聽的目的不是為了找到切入點去說服，而是真的要弄懂對方。這一點在第①②題特別關鍵：如果你問「你最喜歡工作的哪個部分」，心裡卻在等一個可以推銷的縫隙，對方是感覺得出來的。

本週行動

①把「你是做什麼的」換成「你最喜歡工作的哪個部分」：名詞不會延伸，敘述會自帶下一個問題。②按順序走，不要跳題：第四題要放在後面。前面三題的功能，就是替它買到權限。③用那個標準檢查自己：這場對話結束時，是你要到了名片，還是對方請你聯絡他？只有後者才算成功。④第五題只在你打算做的時候問：做不到就當場說清楚「我可能不是對的人，但我幫你找找」。沒兌現的承諾，比沒開口更傷。

收束

這五個問題有一個共同點，很容易被忽略：沒有任何一題是關於你的。

從頭到尾，你只是在問、在聽、在記。而對話結束時，對方會覺得那是一場很好的談話——即使他幾乎不知道你在做什麼。

這聽起來像是吃虧，但它其實是這一集最實際的地方：你不需要在第一次見面就把自己講清楚。你只需要讓對方願意有第二次。

而讓他遞出名片、請你聯絡他——那就是第二次。

「當有人給你他的名片、並且說『可以請你跟我聯絡嗎』——你就知道你做對了。」不是你要到名片，是對方請你聯絡他。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 144《Five Questions to Leave a Lasting Impression》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。五個問題出自 Misner 與 David Alexander 合著的《Networking Like a Pro》。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。「五題是一道階梯」的結構拆解為改寫者所加，非節目原文。

EP143｜「我們有 35 位會員，每週來 25 位」——Misner 當場打斷了她

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BNI PODCAST ‧ EP 143

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位副主席寫信給 Misner：他正在把分會導回正軌，結果被一位遲到九次、又缺席好幾次的會員罵成「暴君」。而 Misner 的回覆裡有一組 1994 年的數據——那組數字在兩個分會身上重複驗證過。

那封信

Misner 收到一封 email，寄件者是某個分會的副主席，正在重建這個分會，而且已經瀕臨倦怠。

他說他們「第一次」開始照著 BNI 的規則與準則走，而他覺得自己撞牆了。

他自己也知道副主席這個職位就是要做髒活。而他的問題很具體：

「在承受這麼多針對個人的攻擊時，要怎麼把『把分會建起來』這個長期目標放在心上？」

而那個攻擊是這樣的：

「我被分會裡一位會員叫做暴君——那個人遲到了九次，還缺席了好幾次。」

先講一件給幹部的話：這個孤立感是結構造成的

在進入 Misner 的答案之前，我想先處理那個「暴君」。

執行規則的人之所以特別容易倦怠，不是因為他們比較脆弱，是因為回饋的分布是不對稱的：

那位遲到九次的人，會很大聲、很具體、而且針對個人。

而那三十位準時到的人，什麼都不會說。因為對他們來說，準時本來就是應該的——沒有人會特地跑去跟副主席說「謝謝你要求大家準時」。

於是幹部收到的訊號會嚴重失真：他聽到的一百分貝全部來自反對的那一方，而支持的那一方是靜音的。

所以如果你是幹部，請記住一件事：你聽到的抱怨量，跟你有多少支持完全無關。而如果你想修正這個失真，方法很簡單——去問。主動問那些準時的人怎麼想，他們會告訴你的。

「我們有 35 位會員」——而 Misner 打斷了她

Misner 的答案來自他 2006 年寫的一篇文章〈加法來自減法〉，那是一篇他和太太 Beth 輪流執筆的「他說／她說」文章。

文章開頭是他去一個分會，問狀況如何。對方說：

「很好啊，我們已經到 35 位會員了，不過每週只有 25 位會來。」

Misner 的反應是：

「等等等一下。那一點都不好。如果你有 25% 的會員缺席，那完全不是好事。」

這一段很短，但它是整集最有用的診斷。

因為那位幹部報的是會員數——一個會成長、會被寫進報表、聽起來像成績的數字。而真正決定引薦量的是房間裡的人數。

當這兩個數字開始脫鉤，前者就變成了一個虛榮指標。而虛榮指標最危險的地方在於：它會在體質下滑的時候持續發出成長的訊號。35 人聽起來比 30 人好，即使實際到場的人變少了。

Beth 的玫瑰

文章的另一半是 Beth 寫的，而她講的是園藝——他們家有大約 75 叢玫瑰。

「如果你真的希望玫瑰長好，你必須把它剪回去。你必須修剪，它才會開花。」

Misner 的對應是：「如果你希望一個分會成長，有時候你得修剪它。而被剪的人不會開心。」

他還模仿了那種語氣：「天啊！你居然對他們有期待？他們居然得準時到？他們居然不能缺席？」

而他的立場是：「這是一個商業組織。訂出能拉高參與品質與門檻的規則，是可以的。BNI 不適合所有人，我明白，那沒關係。我們要的是願意投入的人。」

這裡我想補一個必要的分寸，因為「修剪」這個比喻很容易被濫用：剪的依據必須是「白紙黑字的行為標準」，不是「我不喜歡這個人」。玫瑰的修剪是有章法的，剪的是徒長枝和枯枝，不是剪掉看不順眼的那一叢。而 Misner 在這一集裡談的自始至終都是出席與遲到——那是公開的、可計數的、事先大家都同意的。

而他點出了那個最核心的兩難

「BNI 的強項之一，是很多會員彼此是朋友。BNI 的弱點之一，是很多會員彼此是朋友。」

同一件事同時是強項和弱點——這句話講得很誠實，也解釋了為什麼分會的紀律問題特別難處理。

在一般公司裡，要求一個人準時是主管的職權。在分會裡，要求的人跟被要求的人是平等的、而且下週還要一起吃早餐。所以每一次執行，都要動用一點真實的交情。

這也是為什麼制度要寫下來——當標準是寫好的，執行的人就不是在表達不滿，是在執行大家早就同意的事。那一點點差別，就是那通電話打不打得下去的關鍵。

那組 1994 年的數據

故事的起點是一個 14 人的分會跑來跟 Misner 說：

「出席率是唬爛的。人有沒有出現根本不會影響引薦數量，而我們要證明給你看。」

他們的做法是：「我們會開始照著出席政策走，我們會追蹤數據，然後證明給你看它沒有差別。」

Misner 說：「好啊，很公平。如果你證明給我看沒有差別，我就不再拿出席率煩你們。」

基準期：每位會員每季平均缺席 2.1 次；14 位會員；每季傳出 188 個引薦。

第一季：缺席率下降 52%（降到每人每季 1 次）；會員數成長 29%；引薦數成長 43%，達到 269 個。

第二季：缺席率降到每人每季 0.6 次；會員數來到 21 人（比原本成長 50%）；引薦數再成長 62%，達到 305 個。

結局很好笑：這個分會後來跑來跟 Misner 說「我們不相信這些數字」——然後又說「算了，它是對的。」接著就一直照著出席政策走了。

而懷疑論者做了第二次實驗

另一個分會來找 Misner，說他們不相信那些數字。

理由是：「那些人是你的樁腳，你說什麼他們都會照做。」

Misner 說那是一個獨立的分會、他們自己做的。對方不信，並且提出條件：他們要自己做一次，而且要做三季（不是兩季），還要求 Misner 承諾——

「你必須把我們的結果發表出來，因為我不相信九個月下來會有差別。」

Misner 答應了。而那位會員說對了一件事：結果確實不一樣——

缺席率下降 53%；引薦數成長 164%；會員數成長 90%。

Misner 的補充很誠實：「而他們做的就只是照著出席政策走。不過也不只如此——他們同時也在來賓招待上下了功夫，還做對了一些其他的事。他們就是專注在照著制度走。」

機制拆解：這是相關，不是嚴格的因果——但它仍然重要

我想把這組數據讀得準確一點，因為誇大它反而會讓人不信。

這不是對照實驗：沒有控制組、分會是自願參加的、而且 Misner 自己就承認第二個分會同時還改了別的事情。所以我們沒辦法說「引薦成長 164% 全部來自出席率」。

Misner 用的詞也很準確——他說的是「相關」。

但這組數據仍然有分量，理由有三個：兩個獨立分會、方向一致；其中一組還是由懷疑者自己設計、自己執行、預期會失敗的；而且效果隨著時間拉長更明顯，不是一次性的波動。

而我認為真正的機制可能比「人多所以單子多」更有意思：

一個決定開始執行出席政策的分會，等於做了一個公開宣告：我們要認真了。而那個宣告會同時改變很多事——大家開始準備六十秒、開始把來賓當一回事、開始覺得沒來很不好意思。

出席率既是原因，也是指標。它之所以好用，正是因為它是這一整組行為裡最容易被測量的那一個。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「所謂「品質」，就是標準差；而所謂「品質高」，就是標準差小。」　P205

劉潤這個定義乍看是統計學，其實剛好解釋了那組出席數據。一個每人每季缺席 2.1 次的分會，真正的問題不是「少了幾個人」，是「你不知道會少哪幾個人」。而不確定性會讓所有事情變難：主席不知道能不能排這週的十分鐘、你不知道你想找的那位夥伴今天在不在、來賓不知道自己看到的是不是常態。缺席率從 2.1 降到 0.6，減少的不只是空位，是變異——而變異變小，房間裡每一個人的計畫才變得可靠。所以「品質高等於標準差小」放在分會裡的意思是：穩定地出現，本身就是一種品質。

本週行動

①把報表上的數字換掉：不要報「我們有幾位會員」，報「上週實際到了幾位」。兩個數字脫鉤的時候，前者會在體質下滑時繼續發出成長訊號。②剪之前先確認標準是寫下來的：修剪的依據必須是公開、可計數、事先同意的行為（出席、遲到、參與），不是誰看誰不順眼。③如果你是幹部，主動去問支持的人：反對的聲音永遠比較大聲，準時的人不會來謝你。你聽到的抱怨量，跟你實際有多少支持無關。④先做兩季再判斷：那兩個分會的效果都是在第二、三季才明顯。一季就放棄，等於把樹拔起來。

收束

回到那位被罵暴君的副主席。

Misner 給他的第一句話是：「要有信心。」而他給的理由是：「要替分會做加法，最好的方式是做減法。」

我想再加一句。

那位遲到九次的人，用了一個很重的字。而值得注意的是——他罵的不是那條規則，是執行規則的那個人。因為規則本身他無法反駁：那是他加入時同意的。

當一個人開始攻擊執行者而不是制度，通常代表制度那一邊沒有什麼可攻擊的。

「35 位會員，每週來 25 位」——那不是成長，那是虛胖。而虛榮指標最危險的地方在於：它會在體質下滑的時候，持續發出成長的訊號。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 143《Addition by Subtraction》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為「Ask Ivan」系列第一集。內容源自 Misner 與 Elisabeth Misner 2006 年刊於 BNI SuccessNet 的同名文章；出席率研究原發表於 1994 年，數據均為節目所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。關於回饋不對稱、修剪需依成文標準、以及「相關而非嚴格因果」的討論為改寫者所加，非節目原文。

EP142｜那套動畫今天一格都播不出來，而同一份內容的 PDF 版還好好的——差別只在格式

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 142

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是溫哥華的會員 Steven Lin，一位專門做資訊視覺化的創意工作者。他花了自己的時間，替 BNI 做了一套視覺化教材——包括一段解釋「為什麼要加入」的動畫，和一段解釋「這個組織怎麼運作」的動畫。

米斯納很喜歡，整集都在介紹它，並且一再提醒聽眾去官網上看。

而十六年後的今天，有一件事必須先講：

那套動畫，今天一格都播不出來。

Flash 死了，而同一份內容的 PDF 版還好好的

節目裡有一段對話，當時只是在確認檔案格式，今天讀起來卻很有意思。米斯納問：「那不是執行檔，那是——」Steven 回答：「PDF。」然後米斯納又問另一個檔案是什麼，Steven 說：「Flash 動畫。」

Flash 在 2020 年底全面停止支援，所有主流瀏覽器都移除了它。而那套動畫，連同全世界無數用 Flash 做的教材、遊戲、網站，一起消失了。

但那份 PDF——那份當時只是拿來「說明動畫怎麼用」的附屬文件——今天打開來還是完全正常。

同一份內容、同一個作者、同一天做的。一種活著，一種死了。

而在 2010 年當下，會動的那一個明顯比較厲害。

原則：把東西建在最無聊的格式上

這件事可以收成一條原則，而它對每一個在累積內容的人都適用：

越炫的載體，壽命越短——因為它依賴某一家公司繼續支援它。

而你對那家公司的決定，沒有任何發言權。

在台灣，這件事天天在發生，只是換了名字：

用某個網站產生器做的官網——那家公司收掉，你的網站就沒了，而且通常匯不出來。
只存在限時動態或某個社群平台上的內容——平台改演算法、改政策、或者你的帳號被誤判停用，全部歸零。
某個特定 App 的專有檔案格式——五年後那個 App 不再更新，檔案打不開。

而反過來，PDF、純文字、JPG、一份印出來的紙——二十年後還是打得開，而且不需要任何人的允許。

所以我自己現在遵守的規則很簡單：

可以用漂亮的形式呈現，但一定要同時留一份最笨、最開放格式的版本。

而那份笨版本，通常就是最後活下來的那一份。

Steven 最好的一句話被放在最後面

整集結束前，Steven 講了一段話，我認為是這一集真正的內容：

「視覺化的重點在於——人們被太多資訊轟炸，而大部分的資訊會被丟掉。視覺化能做的，是幫他們穿過那些雜訊、建立更好的理解。」

這句話是對的，但它可以講得更精確一點，而精確之後它會變得可以操作：

視覺化真正在做的，不是「讓東西變好看」，是替讀者完成一部分的思考工作。

一段文字，會要求讀者自己在腦中建立結構——誰跟誰有關係、哪一步在哪一步前面、這三件事是並列還是包含。而一張圖，把那個結構直接交出去。

所以圖之所以有效，跟美感沒什麼關係。它有效是因為它把認知的成本，從讀者身上轉移到了製作者身上。

而這個理解會導出一個很有用的推論：

如果一張圖沒有替讀者省下任何思考，那它就不是圖，它是裝飾——而裝飾會增加雜訊，不會減少。

這就是為什麼一張塞滿圖示的文字投影片，通常比純文字更難讀：那些圖示沒有承擔任何結構，它們只是在跟文字搶注意力。

所以我建議一個很簡單的檢驗，做任何簡報或文宣時都可以用：

這張圖，有沒有表達一個「用一句話講不清楚」的關係？

有——那它是圖，留著。
沒有——那它是裝飾，拿掉。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話可以配這一段：「具體的影像可能比抽象的更有效」（P224）。而關鍵在「具體」——它替讀者把抽象的部分處理掉了。

「鎖住你的競爭對手」是四個理由裡最有效、也最該小心的一個

那段動畫裡列了加入的四個理由：全球最大的人脈組織、鎖住你的競爭對手、給引薦是這裡的義務、最好的行銷工具。

而第二個值得單獨談，因為它是四個裡最有說服力的一個——

它是唯一一個有排他性的好處。前面三個你在別的地方多少也拿得到，只有這一個是「別人不能有」。

但正因為它有效，它也有一個副作用：

它把加入的動機，從「我能得到什麼」換成了「別人不能得到什麼」。

而用這個角度招進來的人，很可能是把席位當成防禦工事在看的——他來，是為了不讓同業來。

而一個把席位當防禦工事的人，通常不太給引薦。因為他要的東西在報到的那一刻就已經拿到了。

前面某一集談過，排他性其實不是一項福利，它是產品的技術規格——因為「這件事你去找他」這句話本身就要求唯一。

所以我認為這個理由可以講，但要換一個講法：不要說「你可以鎖住對手」，要說「因為只能有一個人，所以那句推薦才講得出口」。

同一個事實，前者招來守門的人，後者招來想被推薦的人。

而這一集最好的示範，是 Steven 自己做的那件事

整集在講那套教材，但沒有人指出來：Steven 本人的行為，才是這一集最值得學的東西。

看看實際發生了什麼：他是一位會員，用自己的本業專長替組織做了一套東西，免費，主動。而結果是——組織創辦人在自家節目上介紹他、稱讚他、唸出他的信箱與網站，並且主動說：「如果你的分會裡沒有做這件事的人，去找 Steven。」

而關鍵的機制在這裡：

他給出去的不是時間，是他的專業本身。

而用專業付出有一個很特別的性質——它同時是貢獻，也是展示。

沒有人需要「相信」Steven 很會做資訊視覺化。作品就在那裡，大家自己看。他不必說服任何人，也不必自我介紹。

所以可以歸納成一句：

在任何組織裡，效率最高的付出方式，是用你的本業去付出。

因為它一次完成三件事：幫到了組織、證明了你的能力、而且不需要你另外花時間去學一件別的事。

但這裡要補一個誠實的但書，因為這個建議不是對每個人都公平：

它只在你的本業「看得見」的時候成立。

設計、攝影、文案、影片、系統、法律意見——這些付出之後，成果擺在那裡，人人看得到。

而保險、記帳、清潔、物流、健康照護——這些行業的專業付出往往是隱形的。你替分會處理了一份保單、整理了一次帳，沒有人會看到那個成果。

所以如果你的本業屬於後者，別勉強套用。你的版本應該是「把專業變成一次可以被看見的解說」——例會上五分鐘，講一件跟你的專業有關、但對所有人都有用的事（今年報稅有什麼變、火險最常漏保什麼、健檢報告的哪一項最多人忽略）。

那五分鐘，就是隱形行業的作品集。

放回台灣：如果只能用一句話解釋這個組織

這一集的目標對象是新會員，而它想解決的其實是一個很具體的問題：你要怎麼跟一個從來沒聽過的人，快速講清楚這是什麼？

四個理由是一份特色清單，而特色清單很難記，也很難轉述。

我自己在台灣試過各種講法，最有效的一直是講結構，不是講好處：

「四十個不同行業的人，每週固定見一次，每個行業只有一個人，大家的工作是替彼此留意生意。」

這句話沒有任何形容詞，也沒有任何承諾。但聽的人在聽完的當下，腦子裡就已經有一個畫面了——而有了畫面，他才問得出下一個問題。

而這其實回到 Steven 講的同一件事：你替他把結構整理好了，他就不必自己拼。

順帶一提，這也是一個對自己的檢驗：能不能用一句話講清楚一個結構，決定了你是不是真的理解它。

法規邊界：會員「送」給組織的作品，著作權在誰身上？

這一集的情境在台灣的商會、社團裡非常常見——某位會員好心幫忙做了 logo、海報、影片、網站。而幾乎沒有人會簽任何東西。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「做給你們用」不等於「著作權給你們」。《著作權法》第 36 條規定，著作財產權得全部或部分讓與他人或與他人共有；其讓與之範圍依當事人之約定，其約定不明之部分，推定為未讓與。也就是說，沒有講清楚的部分，法律推定作者留著。

授權範圍不明的部分，推定為未授權。《著作權法》第 37 條規定，著作財產權人得授權他人利用著作，其授權利用之地域、時間、內容、利用方法或其他事項，依當事人之約定；其約定不明之部分，推定為未授權。所以「當初說可以放在分會網站上」，並不當然包含「可以做成布條」「可以給別的分會用」「可以修改顏色」。

作者有被標示姓名的權利。《著作權法》第 16 條規定，著作人於著作之原件或其重製物上或於著作公開發表時，有表示其本名、別名或不具名之權利。把好心贈與的作品拿去用卻拿掉作者署名，是很容易發生、也很傷感情的一件事。

有出錢的情況，規則又不同。《著作權法》第 12 條規定，出資聘請他人完成之著作，除第 11 條情形外，以該受聘人為著作人；但契約約定以出資人為著作人者，從其約定。所以無論是免費幫忙還是付費委託，把範圍寫成一頁紙，都是保護雙方——尤其是保護那段關係。

「具體的影像可能比抽象的更有效。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P224

但有效的原因不是好看，是它替讀者完成了一部分思考。沒有替人省下思考的圖，只是裝飾——而裝飾是雜訊。

本週行動

1. 你的重要內容，一定要留一份最笨、最開放格式的版本。炫的那一份會先死。

2. 檢查你的簡報：每一張圖問一次——它有沒有表達一個用一句話講不清楚的關係？沒有就拿掉。

3. 這個月用本業替組織做一件事。它同時是貢獻和展示，而且不必另外學東西。

4. 有人好心幫忙做設計時，花十分鐘把授權範圍寫成一頁紙——你保護的是那段關係。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 142《BNI Visualized》（2010-02-17；來賓：Steven Lin；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 163、Ep 166，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中介紹之教材以 Flash 製作，該技術已於 2020 年底全面停止支援，相關連結與檔案今日多已無法開啟；文中關於格式壽命、視覺化作用機制、招募理由的副作用、以及「用本業付出」的分析與但書，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP141｜那個礦主敢挖十一年，是因為他有地質報告——而「要有耐心」如果沒有配上這一句，就沒有停損點

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 141

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的靈感來自一位司機。

米斯納在亞利桑那搭車去演講，跟司機聊到引薦行銷。司機說他有一位客戶經營礦場，而那位客戶告訴他：下一個大型採礦計畫，要十一年之後才會開始有任何收入。

那十一年做什麼？就是往下挖，去找一條他們相信存在的礦脈。

而司機說了一句讓米斯納印象深刻的話：

「我想挖礦大概有點像引薦行銷吧。你得給它時間。」

米斯納說：關於人脈與引薦，沒有比這更真的話了。

這個比喻確實很好。但它有一半沒有被講出來，而那一半才是真正重要的部分。

那個礦主為什麼敢挖十一年

回頭讀米斯納自己轉述的那句話，關鍵字就在裡面：

「往下挖，去找一條他們『相信存在』的礦脈。」

而一家礦業公司憑什麼「相信」？不是憑信念，是憑地質探勘、岩心取樣、地球物理探測，加上一份財務模型。

那十一年不是一場賭博，它是一個有根據的決定。

所以這個比喻真正的教訓不是「要有耐心」，而是：

要有「有根據的耐心」。

而這個差別非常實際。因為「給它時間」如果沒有配上「而且你要有理由相信礦脈在那裡」，它就變成了一個沒有停損點的說法。

而一個沒有停損點的道理，可以用來合理化任何失敗。

兩年沒有成果，這個比喻分不出是哪一種

把問題放到具體的場景裡就很清楚了。

一位會員入會兩年，出席、做一對一、給引薦，而收到的生意接近於零。

現在有兩個解釋，而它們都完全成立：

解釋一：他的行業曲線長，還沒到。要有耐心。
解釋二：這個分會裡沒有他的礦脈。他該換一個地方挖。

而「要給它時間」這句話，對這兩種情況說的是同一件事。所以它幫不上忙。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這個問題講得非常好：

「人們用很多說法來勸誡你要有耐心，比如長期主義……但是，你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』。」（P188）

意思是：長期主義只有在複利真的會發生的地方才成立。而在一個不會產生複利的地方堅持十年，那不叫長期主義，那叫困住。

你需要的不是耐心，是先導指標

那怎麼分辨？我認為答案是：

去找先導指標——在礦脈出現之前，有沒有東西告訴你，你在正確的方向上？

礦業的先導指標是岩層樣本。而引薦的先導指標，我認為有三個，而且它們都會在成交之前很久就出現：

一、你收到的引薦等級在往上走。從只有名字和電話，變成對方已經在等你的電話，再變成有人替你安排了會面。就算一件都還沒成交，等級在動，就代表關係在深化。

二、開始有人主動來找你問事情。不是給你生意，是問你意見。「你怎麼看這個？」是可信度正在形成的最早訊號——因為人只會問他覺得懂的人。

三、有人開始在你不在場的時候提到你。你會從第三個人口中聽說：「某某上次講到你。」這是最強的訊號，因為那完全不受你控制。

而結論很硬，但我認為必須講：

如果兩年下來，這三個指標一個都沒有動，那不是時間不夠，是方向不對。

而「方向不對」不一定是這個組織的問題——可能是這個分會的組成剛好沒有你的客戶動線、可能是你的說法從來沒有被聽懂、也可能是你一直在做一對一但從來沒有交付過任何東西給任何人看。

但無論是哪一種，繼續挖同一個洞都不會解決它。

時間信心曲線：什麼決定了它有多長

米斯納提到一個很好的概念——時間信心曲線。他說：花商的曲線可能非常短，而財務規劃顧問的曲線「可以長到破表，要非常非常多個月」。

這個觀察是對的，但他沒有講為什麼。而知道為什麼，你才能對它做點什麼。

我認為決定曲線長度的，是三個變數：

一、錯誤的可逆性。買錯一束花，損失三百塊，明天就過去了。選錯財務顧問，可能十年後才發現，而且回不去。越不可逆的決定，需要越長的信心累積。

二、結果的可觀察性。花好不好看，當場就知道。而理財做得好不好，五年後才知道，而且到時候你還分不出來是顧問的能力還是大盤的行情。看不見結果的行業，信任沒辦法靠成果建立——只能靠行為。

三、金額。這個最直觀，但其實是三個裡最不重要的一個。

而由此可以推出一個很實用的作法

如果你在一個長曲線的行業，你不應該試圖縮短曲線——那做不到。你應該去改變曲線的形狀：

把一個大的、不可逆的決定，拆成一個小的、可逆的第一步。

財務顧問不要一開口就談資產配置——先做一次保單健檢，只給結論，不推任何東西。
設計師不要一開始就談整案——先做一份三頁的初步建議。
而在我自己的行業，不要一開始就談大療程——先從一個可以停下來、可以反悔、幾週後就看得出結果的小項目開始。

請注意這裡的重點：你不是在賣一個比較便宜的東西，你是在賣一個「可以反悔的機會」。

而客戶真正在猶豫的，從來不是價格，是「如果我看錯人了怎麼辦」。而一個可逆的第一步，正好把那個問題拿掉了。

記分卡是好東西，但它不是它看起來的那種東西

米斯納接著談到他的「人脈記分卡」——追蹤你該做的動作：寄感謝卡、打電話聊聊、安排一對一、參加活動、給出引薦、寄一篇對方會有興趣的文章。

而他用了一個對照組來解釋它，那個對照組非常有意思。他說自己早年替保險公司做陌生開發訓練：

「打 100 通電話，大概能真的談到 10 個人；談到 10 個人，大概能約到 1 個約訪；而要 5 到 10 個約訪，才能成一筆。」

然後他說：記分卡是同樣的原理。

而這裡有一個他沒有指出的關鍵差別，我認為它決定了記分卡該怎麼用。

陌生電話的漏斗，每一層的轉換率是穩定的、可測的，而且很快就會收斂——你今天打一百通，今天就知道結果。所以那個記分卡是一個預測工具：我知道打幾通會成一筆。

而引薦的漏斗完全不同。轉換率極不穩定，而且回饋期長達數月甚至一年。所以「做滿 X 個動作就會有 Y 個結果」這個承諾，在引薦上遠遠不如在陌生開發上可靠。

那記分卡還有沒有用？有，非常有用——但它的用途是另一個：

陌生開發的記分卡是預測工具。引薦的記分卡是維持工具。

它的功能不是告訴你「還差三通就會成交」，而是在那段漫長、沒有任何回饋的空窗期裡，給你一個「我沒有停下來」的證據。

而搞混這兩種用途，會產生一種很具體的失望：

「我每一項都做滿了，為什麼還是沒有生意？」

這句話背後的預設是「動作可以換結果」。而在引薦裡，動作換的是機率，不是結果。

《底層邏輯1》裡有一句話值得放在這裡：「複利效應不是暴富效應」（P110）。

主持人問了整集最重要的問題，而它沒有被回答

Priscilla 講了一句非常務實的話：

「我覺得最難的事情是——在他建立起那些必要關係所需要的那段時間裡，怎麼讓這位會員保持滿意、開心，而且還留在分會裡。」

這才是真正的問題。而米斯納的回答是：「持續做那些必要的動作就好。」

但那個回答其實沒有解決她問的事。因為一個人不會因為「我有在做動作」而覺得滿意——他會因為「有東西回來」而覺得滿意。

所以我的答案是：在漫長的空窗期裡，人需要的不是耐心，是中途的回饋。而如果生意還沒來，那個回饋必須從別的地方給：

一、他給出去的引薦，有沒有人回報結果。
二、有沒有人具體地、當眾說過他的好話。
三、他有沒有學到一件可以帶回自己公司用的東西。

而第一項最關鍵，因為它完全不需要運氣，也完全在分會的控制範圍內。

我的觀察是這樣的：

一個還沒收到任何生意、但每一個給出去的引薦都有人回來告訴他後續的人，可以撐很久。
而一個引薦丟出去像丟進黑洞的人，三個月就會停。

而後者停下來的時候，大家會說他「沒有耐心」。但他缺的不是耐心，是回音。

放回台灣：兩年是很長的時間，而它的成本是真的

最後講一件在台灣要誠實面對的事。

「引薦需要時間」這句話對，但那段時間對一位小型企業主來說，是有明確價格的——每週一個早上、會費、餐費、以及做一對一佔掉的工作時間。一年下來不是小數字。

所以我認為對新會員誠實的說法應該是這樣，而不是只講「要有耐心」：

「你的行業曲線比較長，可能一年才會看到第一筆。但我們會在三個月和六個月各檢查一次那三個先導指標——如果指標在動，我們繼續；如果完全沒動，我們一起看是哪裡出了問題。」

這句話同時做了兩件事：它把期待設在正確的地方，而且它承諾了一個檢查點。

而有檢查點的耐心，才是那位礦主的耐心。沒有檢查點的耐心，只是希望。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

不可逆的決定，法律要求更完整的說明。《醫療法》第 63 條規定，醫療機構實施手術，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬或關係人說明手術原因、手術成功率或可能發生之併發症及危險，並經其同意，簽具手術同意書。而這正好是本文所講的「可逆性」在法律上的版本——越不可逆，說明義務越重。

趁人急迫或無經驗而促成的交易，可能被撤銷。《民法》第 74 條規定，法律行為，係乘他人之急迫、輕率或無經驗，使其為財產上之給付或為給付之約定，依當時情形顯失公平者，法院得因利害關係人之聲請，撤銷其法律行為或減輕其給付。長曲線行業之所以要把第一步縮小，除了信任的考量，這也是一層保護——保護的是雙方。

預付型的套裝服務有專門規範。《消費者保護法》第 17 條授權中央主管機關就特定行業公告定型化契約應記載及不得記載事項，違反者其記載無效；實務上就禮券及預付型服務另有相關公告，涉及履約保障、有效期限與退費機制。把大療程拆成小的第一步，同時也降低了這一塊的風險。

「持續做就會有成果」不宜作為招募承諾。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。「照著做一定會有生意」這種說法，即使出於善意，仍然是一個關於成效的承諾——而本文整篇在講的正是：它不成立。

「人們用很多說法來勸誡你要有耐心，比如長期主義……但是，你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』。」——劉潤，《底層邏輯2》P188

那位礦主敢挖十一年，是因為他有地質報告。沒有地質報告的十一年，不叫長期主義。

本週行動

1. 檢查三個先導指標：引薦等級有沒有往上、有沒有人來問你意見、有沒有人在你不在時提到你。都沒動，就不是時間不夠。

2. 如果你在長曲線的行業，設計一個可以反悔的第一步。客戶怕的不是貴，是看錯人。

3. 記分卡是維持工具，不是預測工具。它證明你沒停下來，不承諾結果什麼時候來。

4. 要留住還沒收成的新會員，最有效的一招是：每一個他給出去的引薦，都要有人回來告訴他後續。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 141《Referral Mining》（2010-02-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 156、Ep 157，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的採礦故事為主講人轉述之第三手內容，改寫者無從查證；文中關於「有根據的耐心」、先導指標、時間信心曲線的三個決定因素、記分卡的預測與維持之別、以及留任回饋機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場，亦不構成任何成效保證；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP140｜八個預測幾乎全中——而那正是問題所在。真正說對事情的是主持人，而她當場被反駁了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 140

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2010 年二月，米斯納拿出他的水晶球，給了八個當年度的商業與人脈預測：

一、全球多數國家的經濟會好轉。
二、線上社群會繼續壯大，而「怎麼把它轉成生意」的挫折感也會繼續壯大。
三、不論大小公司，都需要一套社群媒體策略。
四、被裁員的人會大量湧入人脈組織。
五、實體人脈與線上人脈會開始整合。
六、單向網站會慢慢死去，雙向溝通會取而代之。
七、實體人脈組織會繼續成長。
八、2010 年成功的公司，會保持敏捷，並且專注於關係。

十六年後回頭看，這八個幾乎全中。

而我認為那正是問題所在。

一年期的預測，正確率高，資訊量低

把那八個重讀一次，你會發現一件事：其中七個都是「現在正在發生的事，會繼續發生」。

線上社群正在成長 → 它會繼續成長。
大家開始重視社群策略 → 會更重視。
線上與實體正在靠近 → 會更靠近。
單向網站正在被留言區取代 → 會被取代得更多。

而米斯納自己非常誠實地承認了其中一個。他講完第二個預測之後說：

「好啦，這一個我其實不需要水晶球。」

這句話值得放大，因為它可以一般化成一個很有用的原則：

一年期的預測，絕大多數是趨勢外推。而趨勢外推在一年的尺度上幾乎必然正確——因為一年根本不夠讓任何趨勢轉向。

而由此推出一個更重要的結論：

一年期預測的正確率很高，但資訊量很低。十年期預測的正確率很低，但資訊量很高。

問題在於——人們把這兩種東西混在一起評價。一個人年年做出正確的一年期預測，會累積出「他很會看未來」的名聲，而那個名聲其實是趨勢的慣性借給他的。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話正好對上：「雖然我們熱愛確定性，但是這個世界是由隨機性、不確定性、風險和運氣構成的。」（P228）

而一整排「全中」的一年期預測，正是那種假的確定性——它讓人覺得未來是可讀的，然後在真正的轉折來臨時毫無準備。

八個裡面只有一個有機制——而那一個到今天還在應驗

那麼這八個裡面，有沒有一個是真正有價值的？有，而且很明顯。

第四個：被裁員的人會大量湧入人脈組織。

為什麼這一個不一樣？因為米斯納給了機制，也給了證據：

「在我經營 BNI 的二十五年裡，只要失業率開始上升，幾個月之後一定會有一波新會員湧入。我在過去每一次衰退裡都看過。」

請注意這個預測跟其他七個的差別：

它有因果（被裁員 → 開始自己做 → 需要客戶 → 找人脈組織）、它有歷史規律（過去每一次衰退都發生）、而且它可以被證偽（如果失業率上升而入會人數沒動，這個預測就錯了）。

所以這裡有一個判斷任何預測的簡單標準：

看它有沒有指出「因為什麼」，以及「如果沒發生，代表什麼想錯了」。

沒有這兩樣的預測，聽起來會很順，但它不能拿來做任何決定。

而這個預測到 2026 年仍然成立，只是形式變了：每一波產業裁員潮之後，都會出現一批新的個人工作者與微型創業者。

而對分會來說，它是一個可以行動的訊號：當你看到某個產業在大量調整人力，那是加強邀約、並且準備好接住一批新手的時候。而且要有心理準備——那一批人比一般新會員更需要教，也更容易在前六個月放棄。

而這一集裡真正說對事情的，是主持人

節目最後，Priscilla 提出了一個擔憂，而她講得很客氣：

「我有點擔心。原本這是一個很美好、很有收穫的連結方式——如果所有的企業都開始拿它來推銷自己，人們會開始退避，因為它可能變成一場商業化的淹沒。」

十六年後，她說對了。而且對得非常徹底。

而米斯納當場反駁了她。他的理由是三點：

「但要記得這是選擇加入的——人們自己決定要不要看某個人的訊息，而且隨時可以退出。它跟過去那種你必須坐下來看的廣播不一樣。而且如果設定得好，它是雙向的，可以來回對話。」

這個反駁在 2010 年聽起來完全合理。而十六年後，它的三個前提全部被推翻了。

三個前提，一個一個倒下

「這是選擇加入的」——不成立了。

2010 年，你看到的內容來自你追蹤的人。而今天，你看到的多數內容不是你選的，是演算法推薦的。你沒有訂閱它，它自己來了。

「隨時可以退出」——實際上失效了。

你可以取消追蹤一個帳號。但你沒辦法退出演算法。你退掉一個，它推另一個給你，而且它會學。

「它是雙向的」——大幅萎縮了。

今天多數品牌帳號的留言區，不是關閉的就是沒有人回的。而更根本的是：你的內容有多少人看得到，不是由你和讀者決定的，是由平台決定的。那已經不太算雙向，比較接近一個由第三方控制的單向管道。

而這裡有一個我認為非常值得記住的教訓：

米斯納的反駁不是根據事實，是根據「當時的技術設計」。而技術設計會變——而且是由一群不在場、也不需要對你負責的人決定的。

而 Priscilla 的直覺為什麼比較準？因為她預測的是人的反應——當一個空間被商業訊息淹沒，人會退開。

所以這一集其實示範了跟前面某一集同一件事的另一個版本：

人的反應可以預測，平台的政策不能。所以任何建立在「這個平台目前是這樣設計的」之上的推論，都只是暫時的。

「單向網站的死亡」對了，但今天正在倒回去

第六個預測也很有意思，因為它對了，然後又反過來了。

雙向確實贏了——留言、回饋、互動、社群，全部成為標配。

但 2026 年正在發生一件諷刺的事：很多經營者正在回頭做「單向」的東西。

電子報、Podcast、封閉的付費社群、LINE 官方帳號。因為公開的雙向空間變得太吵、太難管理，而且觸及由演算法決定。

那到底是誰對誰錯？我認為正確的讀法是：

真正贏的從來不是「雙向」，是「擁有自己的名單」。

在 2010 年，做雙向剛好是取得名單的方式——人們留言、訂閱、加入。
而在 2026 年，做雙向反而經常是把名單交給平台——你的粉絲是平台的，不是你的。

所以教訓是：

同一個戰術，在不同的結構下會指向相反的方向。所以要記住的是目標（擁有跟客戶的直接連結），不是戰術（做雙向網站）。

而用這個標準檢查你自己的經營，答案通常很清楚：如果明天某個平台把你的帳號關掉，你還聯絡得到多少客戶？

那個數字，就是你真正擁有的東西。

放回台灣：預測的正確用法不是預測

在台灣的商業圈，每年一月都會出現大量的年度預測——產業趨勢、關鍵字、必做的十件事。

而這一集示範了它們大部分的性質：幾乎都會中，而且幾乎都沒有用。因為它們講的是「現在的事會繼續」。

那要怎麼從這類內容裡拿到價值？我自己用的方法是兩個問題：

一、這個預測有沒有給機制？沒有機制的，讀過就算了，不要拿它做任何決定。

二、如果它成真了，我明天要做什麼不一樣的事？如果答案是「沒有」，那這個預測對你來說是零。

用這兩個問題掃過那八個預測，會發現只有第四個（裁員潮 → 入會潮）通過——因為它給了機制，而且它會改變你的招募節奏。

而八分之一，其實已經是不錯的比例了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

從公開來源蒐集的名單，仍有告知義務。《個人資料保護法》第 9 條規定，非公務機關依第 19 條第 1 項第 7 款規定蒐集非由當事人提供之個人資料，應於處理或利用前，向當事人告知個人資料來源及應告知事項。也就是說，從網站、社群或公開名冊上抓下來的資料，不但不能直接拿來用，還必須告訴對方「我是從哪裡拿到你的資料的」。這一條在爬取工具普及的今天，被忽略得非常嚴重。

行銷必須提供拒絕的方式。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，當事人表示拒絕接受行銷時，應即停止利用其個人資料行銷；同條第 3 項規定，首次行銷時應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

公開談論投資有專法規範。《證券投資信託及顧問法》第 4 條就證券投資顧問業務設有定義——為他人就有價證券、證券相關商品或其他經核准項目之投資或交易有關事項提供分析意見或推介建議。在社群上公開對特定標的做出「該買」「會漲」的判斷，可能落入須經許可之業務範圍。談總體經濟趨勢與談特定標的，界線務必分清楚。

預測不宜包裝成承諾。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。把「我預測今年會好轉」用在招募或銷售場景，聽的人很容易理解成一個保證——而那不是你的本意，卻可能是你的責任。

「雖然我們熱愛確定性，但是這個世界是由隨機性、不確定性、風險和運氣構成的。」——劉潤，《底層邏輯2》P228

一整排全中的一年期預測，正是那種假的確定性——它讓人以為未來是可讀的，然後在真正的轉折來臨時毫無準備。

本週行動

1. 看到任何年度預測，問兩句：它有沒有給機制？如果成真，我明天會做什麼不一樣的事？兩個都沒有，就跳過。

2. 記住那個唯一有機制的：裁員潮之後幾個月，會有一批新的個人工作者出現。那是邀約的時機，也要準備好接住他們。

3. 算一個數字：如果明天某個平台把你的帳號關掉，你還聯絡得到多少客戶？那才是你擁有的。

4. 任何建立在「這個平台目前是這樣設計」之上的策略，都要當成暫時的——規則不是你訂的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 140《Business Networking Predictions for 2010》（2010-02-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 163、Ep 196，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2010 年之年度預測，不具現時參考性；文中對一年期與十年期預測性質的區分、對各項預測的事後評估、以及對主持人疑慮之驗證，均為改寫者依 2026 年觀察所作的個人判斷，不代表 BNI 官方立場，亦無意評價節目中任何人的判斷能力；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP139｜五個特質裡，只有兩個是你今天做得到的——而「值得信賴」根本不是你的特質

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BNI PODCAST ‧ EP 139

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集講了頂尖人脈經營者的第一名特質——跟進。這一集接著講第二到第五名：

二、正向態度。持續的負面態度會讓人不想靠近你。
三、熱忱與動力。「無知而熱情，勝過博學而冷淡。」
四、值得信賴。你引薦一個人，等於把自己的名聲押上去。
五、良好的傾聽能力。你們越快弄懂彼此，關係就越快建立。

這五項都對。但它們被當成一份平行的清單在講，而它們其實根本不是同一種東西——而那個差別，決定了你今天能不能對它們做任何事。

把五項按「你能不能直接執行」重新分類

第一名「跟進」，是一個行為。你可以把它排進行事曆，今天下午就能做。

第五名「傾聽」，是一項技能。它可以練，而且有明確的練法。

而中間三項，全部不是。

「正向態度」和「熱忱」是狀態。而狀態沒辦法被直接決定——你不能今天早上跟自己說「我今天要有熱忱」，然後就有了。

而「值得信賴」更特別：它根本不是你的特質。

它是別人對你的評價。你沒辦法「變得值得信賴」——那不是一個你可以擁有的東西。

所以這份清單正確的用法不是「我要培養第二到第四項」（那會失敗），而是：

哪些具體的行為，會讓別人得出那個結論？

而答案通常小得令人意外。

「正向態度」拆成行為之後，其實只有三件事

米斯納講了一個很傳神的例子。有位會員抱怨分會裡某個人：

「他就是一個把樂趣吸乾的人。他能把一個房間裡的樂趣整個吸走。他的態度負面到沒有人想跟他做生意。」

而如果你去跟那個人說「你要正向一點」，他會怎麼想？他會覺得你天真。因為在他自己看來，他不是負面，他是務實。

《客訴管理》裡有一句話正好描述這個狀態：「我只用自己的標準去看待事物」（P107）。

所以「態度」這個層次談不動。而拆成行為之後，其實只有三件很小的事：

一、不要在會議前後抱怨你的上一個客戶。你以為你在講一個故事，別人聽到的是「我以後也會變成他嘴裡的那個人」。

二、聽到別人的成果時，第一句先講好的。不是恭維——是先講一句真的，再講你的意見。多數人相反：先「可是」，再補一句「不過很好啦」。

三、不要當那個永遠在指出困難的人。指出困難通常是對的，這就是它危險的地方——因為它是對的，所以你不會覺得自己在做壞事。

而這三件事都不需要你改變性格。

負面態度為什麼傷害特別大：它是一個外部性

這裡值得補一個節目沒講的機制。

一個人的壞情緒，成本不是由他自己承擔的。

他講一句喪氣話，影響的是整個房間；而那個成本由在場所有人分攤，他自己只承擔其中很小的一份。

所以負面態度是組織裡少數幾件「當事人沒有足夠誘因自己改」的事——因為他感受不到那筆帳單。

而這也意味著：這件事只能靠別人告訴他。而它偏偏又是最難開口的那一種，因為它聽起來像人身評價。

所以如果真的要講，一定要講行為不要講態度：「上次你提到那個客戶的時候，我看到旁邊有人臉色變了」——這是可以處理的。「你太負面了」——這無法處理，只會產生防衛。

「無知而熱情，勝過博學而冷淡」——這句話有前提

米斯納很喜歡這句話，還補了一句：「有時候，非常有熱忱的人可以彌補知識上的不足。」他也補了但書——最好的當然是「博學而熱情」。

但我認為這句話需要一個更明確的限定，因為它在某些行業是危險的：

「無知而熱情勝過博學而冷淡」成立的前提，是錯誤的代價很低。

賣花、辦活動、做業務開發——熱情帶來的行動量，確實可以壓過知識的不足，因為做錯了頂多重來。

而在醫療、法律、財務、工程——「無知而熱情」是最危險的組合。

因為熱情會讓一個不知道自己不知道的人，更快、更有說服力、也更堅定地把事情做錯。而在這些領域，做錯是回不去的。

所以正確的版本應該是：在可逆的領域，熱情勝過知識；在不可逆的領域，反過來。

而這裡還有一個在引薦場合特別要小心的偏誤：

熱情是看得見的，專業水準是看不見的。

一位引薦人在會議上能觀察到的，是誰講得有精神、誰眼睛發亮、誰對自己的工作充滿感情。他觀察不到誰的技術比較好。

所以在一個靠印象傳播的環境裡，熱情會被系統性地高估，而安靜的專業會被系統性地低估。

這對兩邊都有提醒：如果你是安靜的那一種，你得刻意讓能力被看見；而如果你是熱情的那一種，要小心自己拿到的引薦，超過了自己實際的水準。

信任是別人腦中的一個估計值，而只有一種東西能更新它

第四項是「值得信賴」，而米斯納講了對的話：「當你把一個人引薦給另一個人，你把自己的名聲押上去了。」他也推薦了柯維的《信任的速度》。

而我想把這件事講得更精確一點：

信任不是一個你可以擁有的東西，它是別人腦中對你的一個估計值。

而估計值是由證據更新的，不是由意圖更新的。

所以「我是一個很值得信賴的人」這句話，資訊量是零——因為不值得信賴的人也會這樣說，而且說得更用力。

那什麼會更新那個估計值？我認為只有一種東西：

你在「可以不做」的時候做了。

你答應的一件小事，沒有人記得，但你做了。
你可以把責任推給廠商，但你說「這是我的疏失」。
你可以多算一筆，對方也不會發現，但你沒有。
你可以不提那個對你不利的資訊，但你提了。

沒有成本的守信，不產生任何資訊。因為在沒有誘惑的地方，誰都是誠實的。

而這解釋了一件常被誤解的事：為什麼小事比大事更能建立信任。

大事有人盯著，做到是應該的。而小事沒有人監督——所以做到了，才有訊號價值。

傾聽的成本，比多數人以為的高

第五項是傾聽，而米斯納用了他常講的那句話：「好的人脈經營者有兩隻耳朵一張嘴，而且應該按比例使用。」

這句話很好記，但它把傾聽講成了一件「少講話」的事，而那太便宜了。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，把傾聽真正的代價講了出來：

「能夠傾聽就能夠接受影響」（P373）。

這句話值得慢慢讀。真正的傾聽，意味著你有可能被改變。

而那才是傾聽真正困難的地方——不是忍住不講話，是允許對方講的東西，真的動搖你原本的判斷。

所以一個很好的自我檢驗是：過去三個月，有沒有任何一次，你因為聽了某個人講的話而改變了原本的決定？

如果一次都沒有，那你可能一直在很有禮貌地等別人講完。

主持人補的第六項，而她已經是第二次講同一件事

節目最後，Priscilla 說她想加一項：慷慨的精神。

而她舉的例子，是她去參加國際年會時，跟幾位素未謀面的總監做一對一，而對話最後總會繞到同一句話——「我可以怎麼幫你？」她說：「我真的被打動了。我參加過的其他會議，從來沒有這樣。」

而這裡有一件事本身就是資料：她在不同的集數裡，講了同一件事至少兩次。

一件在幾年之後仍然被同一個人反覆提起的小事，比任何問卷排名都更能說明什麼是真的有效。

而米斯納的回應也值得記下來。他說，那場活動的主題講者 Stuart Emery——一位做了幾十年的專業講者——講了幾乎一模一樣的話：他辦過無數場會議，從來沒有感覺這麼被歡迎過。

兩個彼此無關的人，在不同的場合，用幾乎相同的話描述同一件事。那是一個比排行榜硬得多的證據。

而它指向的東西也很清楚：清單上的五項特質，全部都不如「被真心對待過一次」讓人記得。

放回台灣：一份行為清單，比一份特質清單好用

米斯納在結尾建議會員把這五項帶回分會分享。我同意，但我建議換一個形式：

不要分享「五個特質」，分享「五個行為」。

因為特質清單念完，大家會點頭，然後什麼都不會改變——它太抽象，抽象到每個人都覺得自己已經做到了。

而換成行為之後，它會變成這樣：

收到引薦後 48 小時內回報進度。（跟進）
不在會前會後講客戶的壞話。（態度）
介紹自己時講一件你真的喜歡這份工作的事。（熱忱）
答應的小事，沒人記得也要做完。（信賴）
對方講完之後，第一句話要接他的，不要接自己的。（傾聽）

五句話，全部可以在下週執行，而且都可以被觀察。

而可以被觀察，才可以被學。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「態度」在職場上不只是氣氛問題。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項規定，雇主對於執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害之預防等事項，應妥為規劃及採取必要之安全衛生措施。持續的言語貶抑與敵意行為，在職場中已經不是「個性問題」，而是雇主有義務預防的事項。

受管制職業的「態度」可能構成懲戒事由。《醫師法》第 25 條就醫師業務上不正當行為等情形，定有移付懲戒之規定。在專業領域，執業態度並非私領域的事——它屬於執業行為的一部分。

誠信是法律上的一般原則。《民法》第 148 條規定，權利之行使，不得違反公共利益，或以損害他人為主要目的；行使權利，履行義務，應依誠實及信用方法。「值得信賴」不只是德行，它在契約的解釋與履行上有實際效力。

熱忱與誇大之間有一條線。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。「我真的很喜歡這份工作」是熱忱；「我一定可以幫你做到」是承諾——而後者會被記在你頭上。

「能夠傾聽就能夠接受影響。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P373

所以傾聽困難的地方不是忍住不講話，是允許對方真的動搖你原本的判斷。過去三個月，你有沒有因為聽了誰而改變過決定？

本週行動

1. 不要培養「特質」，去做行為。把五個特質改寫成五個下週就能執行、而且看得見的動作。

2. 信任只在「你可以不做而做了」的時候建立。本週挑一件沒有人會發現的小承諾，把它做完。

3. 如果你在不可逆的行業，別讓熱情跑在知識前面——那個組合最危險。

4. 要提醒別人態度問題，只講行為和當場發生的事，不要講「你太負面」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 139《Follow-Up’s Covered—Now What?》（2010-01-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；特質清單出自其著作《Masters of Networking》），相關主題另見 Ep 141、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十大特質之原始清單著作權屬原作者；文中關於行為／技能／狀態／評價之分類、負面態度的外部性、熱情與可逆性的限定條件、以及信任作為估計值的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP137｜「對所有人做同一件事」——他順口講出來的這一句，比整集的標題好得多

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BNI PODCAST ‧ EP 137

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起因是一封信。

一位會員寫信給米斯納說：創業者和商務人士其實很需要管理、業務、會計、稅務方面的協助——所以如果 BNI 也提供這些訓練，那不是更好嗎？

米斯納的反應很直接：「等一下，停。我們在這裡分道揚鑣。」

而他給的理由是「樣樣通、樣樣鬆」：「BNI 是近視的。我們只做一件事，而且我們做得比任何組織都好。」他甚至具體點名了幾家在那些領域比他們專業的公司，直接叫會員去找那些人。

道理大家都聽過。但這一集裡有一句話比標題好得多，而它是順口講出來的。

「對所有人做同一件事」

節目後段，他回應 Priscilla 時說了這一句：

「我認為任何真正成功的企業，它的使命其實是『對所有人來說是同一件事』（Be one thing to all people）。」

這句話跟標題（不要對所有人做所有事）差別很大，而且好非常多。

標題是否定的——它告訴你不要做什麼，但完全沒有告訴你怎麼選。

而這一句是肯定的，而且它藏著一個很重要的區分：

聚焦不是縮小客戶範圍，是縮小你提供的東西。

而多數人搞錯的正好就在這裡。

縮小市場，跟縮小產品，是兩件相反的事

當一位經營者被勸「要聚焦」的時候，他通常會做的是：縮小服務對象。「我以後只做高端客群」「我只服務科技業」。

而這會直接壓低他的成長天花板——因為市場真的變小了。

而「對所有人做同一件事」講的是另一件事：對象不變，甚至更廣；但你只提供一樣東西。

而這裡有一個違反直覺的效果：

縮小產品，反而會讓市場變大。

因為一件做到極致的事，適用的人遠比你以為的多——而一件「還可以」的事，只有本來就認識你的人會找你。

BNI 自己就是這個模型：它的對象是全世界所有的中小企業主（極廣），而它提供的東西只有一種（極窄）。

《底層邏輯1》裡有一句話很簡潔：「創業要專注，不要做太多事」（P132）。而杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡講得更狠：「祕訣就在於『專注』」（P175）。

但專注有一個誠實的反面，而這一集完全沒提

「堅守本業」在成長期幾乎永遠是對的建議。

但它有一個時刻會致命，而且那個時刻不會事先通知你：

當一個市場的結構改變時，「堅守本業」和「沒有及時轉型」是同一個行為——差別只在事後才知道該叫哪一個。

歷史上被淘汰的公司，很多都非常專注。他們專注於做最好的底片、最好的實體租片店、最好的分類廣告。他們不是分心才輸的，他們是太專注才輸的。

順帶一提，米斯納在這一集引用了《追求卓越》裡的「堅守本業」（stick to the knitting）——而那本書出版於 1982 年，書中被選為卓越典範的公司，後來的際遇差異極大。這件事本身，就是這一段最好的註腳。

那怎麼辦？我認為需要一個限定，而這個限定就是整件事的關鍵：

專注的對象，應該是「你解決的問題」，不是「你使用的方法」。

「我們做的是每週實體引薦聚會」——那是方法。方法會過期。
「我們做的是讓小型企業取得可信任的客戶來源」——那是問題。問題不會過期。

而這條線有一個很實際的用法。當有人提議做一件新的事，問一句：

它解決的是不是同一個問題？

如果是，那不叫離開本業，那叫換方法——而換方法本來就是本業的一部分。
如果不是，那才是那位會員建議的那種擴張，該拒絕。

杜拉克那個著名的問題，正是在問這件事：「我們未來的事業會是什麼？」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P103）

主持人提了一個關鍵條件，而它被擋掉了

Priscilla 聽完之後補了一句，我認為那是這一集最重要的補充：

「而這給了你一個機會，去找別人——最好是你分會裡的人——來補上那些缺口，做他們專精的部分。」

而米斯納的回應是：「這是真的，不過你還是不會想找那些會把公司帶離使命的人。」然後他就把話題帶回「不要被拉進兔子洞」。

但仔細看：她講的是「怎麼補足能力」，他回的是「怎麼避免偏離」。這兩件事不是同一件。

而她講的那件事，其實是專注策略能夠成立的必要條件：

你之所以能只做一件事，是因為其他的事有別人在做。

一家高度專注的公司，必然高度依賴外部——它的稅務、法務、行銷、系統、人資，全部得靠別人。而它專注得越徹底，它需要的外部夥伴就越多。

所以「專注」和「網絡」根本就是同一件事的兩面：

你能專注多少，取決於你身邊有多少人接得住其他的事。

而這句話對一個引薦組織來說，可能是它存在最好的理由——而它在這一集裡被跳過了。

他做了一件很少見的事：把自己會員的需求推薦給別家公司

這一集還有一個動作值得注意。

面對「你們應該也做管理與業務訓練」的建議，米斯納不只是拒絕，他還具體點名了幾家在那些領域比他們專業的公司，並且叫會員去找他們。

他甚至說：「我們永遠不會、也不該成為業務訓練領域的領導者。某某機構在這方面比我們強太多了。」

一個組織的創辦人，公開把自己會員的一部分需求推薦給別家公司——這是一個有成本的動作。

而它的價值不只是誠實。它還有一個結構性的效果：

當你明確說出「這個我們不做」，你同時強化了「那個我們做」的可信度。

因為拒絕的範圍越清楚，宣稱的範圍就越可信。

反過來也成立，而且這是台灣很常見的情況：一家什麼都說自己會的公司，它的每一項宣稱都會被自動打折。不是因為別人不信任它，是因為聽的人沒有辦法判斷哪一項是真的強。

所以「我們不做這個」這句話，其實是一種行銷——而且是最便宜的那一種。

放回台灣：我們什麼都做，是因為市場太小

這裡要誠實面對一個台灣特有的難處，因為它不是紀律問題。

台灣的內需市場小，而且區域市場更小。一家在岡山的診所如果只做一個項目，可能撐不起租金；一位設計師如果只接某一種案子，一年可能只有六個客戶。

所以「什麼都做」在台灣往往不是不聚焦，是生存的算術。

而我自己的解法是把這件事拆成兩層：

對外的說法要專注，對內的能力可以多元。

你可以做很多事——實際上你也必須做很多事。但你對外只講一件事。

為什麼？因為對外的說法決定的不是你能做什麼，而是別人會在什麼時候想起你、以及會怎麼跟第三個人描述你。

而這件事跟引薦直接相關：引薦需要一個名詞，而「什麼都做」沒有名詞。

「他們什麼都能做」這句話講出去，聽的人一件事都想不到。而「他們專門處理某某問題」，聽的人腦中會浮出一個具體的人。

所以檢驗很簡單：如果你的客人要跟朋友介紹你，他會用哪一個詞？那個詞就是你唯一該對外講的東西——而你私底下還是可以接其他的案子，那不衝突。

法規邊界：跨足新業務，先確認能不能做

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

營業項目有登記制度。《公司法》第 18 條規定，公司所營事業除許可業務應載明於章程外，得以「除許可業務外，得經營法令非禁止或限制之業務」為登記。也就是說，一般業務的彈性很大，但「許可業務」必須明確載明——而很多人不知道自己想跨的那一項屬於後者。

特許行業要先取得許可。《商業登記法》第 8 條規定，商業之經營有須聲請許可者，於領得許可文件後，方得申請商業登記。順手多做一項服務，如果那項服務是特許業務，順序錯了就是違法營業，而不是行政瑕疵。

醫療機構跨足非醫療業務有明確界線。《醫療法》第 84 條規定非醫療機構不得為醫療廣告；第 85 條就醫療廣告之內容設有限制。而反過來，醫療機構經營非醫療業務（例如零售、餐飲、課程），在場所、人員、財務與廣告上都必須清楚切割——這一點在醫美領域尤其容易出事。

兼營不同業務，稅務要分清楚。《加值型及非加值型營業稅法》第 32 條規定，營業人銷售貨物或勞務，應依規定時限開立統一發票交付買受人。兼營不同稅率或免稅業務時，帳務與發票的處理方式不同——「反正都是同一家公司收」是最常見的錯誤起點。

「我們未來的事業會是什麼？」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P103

「堅守本業」和「沒有及時轉型」是同一個行為，事後才知道叫哪一個。而分辨的方法是問：我專注的是問題，還是方法？

本週行動

1. 聚焦不是縮小客戶，是縮小提供的東西。對象可以很廣，產品要很窄。

2. 有人提議做新的事時，問一句：它解決的是不是同一個問題？是——那是換方法，不是離開本業。

3. 練習說一句「這個我們不做，你可以去找某某」。拒絕的範圍越清楚，宣稱的範圍越可信。

4. 台灣版：對外的說法專注，對內的能力多元。因為引薦需要一個名詞，而「什麼都做」沒有名詞。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 137《Don’t Be All Things to All People》（2010-01-13；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 151、Ep 185，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中點名之第三方訓練機構為 2010 年之資訊；文中關於「縮小產品而非縮小市場」、專注對象應為問題而非方法、專注與網絡互為條件、以及台灣市場規模限制下之折衷作法，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP136｜「忘掉平衡，你永遠不會有的」——前排的女士當場哀號了一聲

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BNI PODCAST ‧ EP 136

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在一場研討會上公開講出他的答案時，前排一位女士當場哀號了一聲：「不會吧！」——因為他的答案是：忘掉平衡吧，你永遠不會有的。

那個讓人不太舒服的開場

這集是年初錄的，主題是很多人在新年會想的事：怎麼在家庭、工作、健康、心靈、休閒之間取得平衡。

而 Misner 說他找到答案了：

「寫下來，答案是——忘掉平衡，你永遠不會有的。」

他說有一次他在研討會上這樣講，前排一位女士整個人跳起來：「喔不！沒有平衡，那怎麼可以，這不對。」

但他接著給了替代方案：

「雖然我不認為平衡是可能的，但我相信你可以在人生裡創造和諧。而這個區分不只是玩文字遊戲，它是一個看待人生的關鍵角度，可以讓你用不一樣的方式看世界。」

兩張圖：天平 vs 漩渦

Misner 用兩個視覺意象把差別講得很清楚。

平衡的圖像是天平。它預設你每週要把時間等量地分配給人生中每一件重要的事。而他的評語是：「問題在於幾乎沒有人真的做得到，尤其是創業者、專業人士和業務。」

而和諧的圖像是一個旋轉的圓。

「它就本質而言，如果你只看它的一半、或另一半，它看起來是失衡的。你一次只看一個面向的時候，它的形狀甚至是歪的。但整體感覺是完整的。」

這個區分的核心其實是觀察的時間尺度：天平是逐日結算，和諧是整體結算。

但這個概念有一個危險，我想先講

「和諧」這個框架很好用，也正因為好用，它非常容易被拿去合理化過勞。

「這個月比較忙沒關係，之後會補回來」——這句話用「和諧」包裝之後聽起來很有道理，但如果之後從來沒有補，那就不是和諧，那只是把失衡的結算期拉長而已。

所以我認為這個概念要成立，必須配一個檢查：那個圓，最後有沒有真的畫完？

具體一點：如果你允許自己這一季爆肝，那就要能指出哪一段時間是屬於另一半的——而且那段時間要跟工作一樣被寫進行事曆、一樣不能被移動。

值得注意的是 Misner 自己其實有做這件事。他講到夏天在湖邊小屋辦公的那段時，特別補了一句：

「當然，我夏天這樣做的時候，最後那一週左右我會完全休假，只跟家人在一起。」

那一句就是圓的另外半邊。沒有那一句，前面的整合只是換個地方加班。

原則一：Be here now（人在哪裡，就在哪裡）

「不管你在哪裡，就在那裡。如果你在工作，不要去想昨晚沒有陪家人的時間、或者你現在應該跟另一半做什麼。當你在家裡，不要去想辦公室還有什麼事沒做。不管你在哪裡，就完完全全地在那裡。」

他也承認：「這是一個簡單但真的很有效的技巧。它需要練習。」

而 Priscilla 說這是她最喜歡的一點，Misner 回：「對，而且它一點都不容易。」

我想替這一點補一個機制，因為它會讓人更願意練：

分心的代價不只是「兩邊都做不好」而已。真正的問題是——你會同時拿到兩邊的罪惡感，卻拿不到任何一邊的收穫。

坐在餐桌前想著工作，結果是：這頓飯你沒享受到，而那件工作也沒有前進一公分。你付出了整段時間，換回兩份焦慮。

所以「人在哪裡就在哪裡」不是一個修養的問題，是一個很現實的損益問題——那是唯一一種不用增加任何時間就能提高總產出的做法。

原則二：替重要的事留時間——但要有創意

Misner 說這一點大家都會講，而他的版本是：「你必須對怎麼安排這件事很有創意。」

他的例子是寫第一本書的時候：

「我不想晚上關在辦公室裡寫作、讓家人找不到我。所以我找到一個跟家庭和諧共存的做法：每個月有幾個晚上，我陪家人到最後、送大家上床睡覺，然後才進辦公室，在十一點或十二點開始寫，幾乎寫整晚。睡幾個小時，隔天上班可能晚一點進辦公室。」

他還自嘲了一句：「說來好笑，我是個夜貓子——這對一個創辦 BNI 的人來說有點瘋狂。」（BNI 的例會出了名地早。）

而那個回報他講得很有感情：

「最讓我開心的事情，莫過於我把剛出版的書拿給孩子看，他們問我：『你什麼時候寫的？』他們完全不知道我一個月有好幾次熬夜到天亮。」

機制拆解：他找到的是一段「沒有人在爭的時間」

這個故事最實用的部分，不是「熬夜寫書」——那對很多人不健康，也不該直接照抄。

真正可以複製的是那個找法：他去找的是一段沒有任何人對它有主張權的時間。

晚上十一點到凌晨四點，沒有人會因為他不在而失望，沒有會議、沒有電話、沒有孩子要陪。那段時間本來就是空的。

每個忙碌的人身上都有這種時段，只是位置不同：可能是早上五點半到七點，可能是週日下午別人都在睡午覺的那兩小時，可能是通勤的四十分鐘。

所以這一點真正的操作是：先找出你人生中「不會排擠到任何人」的那幾個小時，再決定要拿它們做什麼。而不是先決定要做什麼，然後從已經被佔用的時間裡硬擠。

不過我還是要把成本講明白：Misner 那個做法是他自己吸收了代價——他犧牲的是睡眠。這是一個合理的選擇，但它不是免費的，只是帳單記在他自己身上。孩子沒有察覺，不代表沒有人付錢。

原則三：把人生的不同部分整合在一起

Misner 的做法是他在山上的湖邊小屋：

「每年我會有一到兩週在湖邊的房子遠端工作。我把員工帶上去，把管理團隊帶上去做短期的靜修或度假，也帶他們上去開 BNI 的會。這週稍晚我就要把整個 BNI 管理團隊帶上去，花幾天做組織的策略願景規劃。」

他的定位是：「這是一個把工作生活放進休閒環境的好方法。」

而診所版本其實比想像中多：

一對一約在孩子上學前的早餐時間；帶另一半一起去參加分會的家庭日或商會活動；把要讀的書帶去等孩子才藝課的那一小時；跟同業的交流會辦在你本來就要去的城市。

整合的關鍵不是「一心二用」，而是找出兩件事本來就重疊的那一塊，然後把它們排在一起。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「當你用二維視角來看，就會明白：帥和好，不必二選一。勤奮和聰明，明明可以兼得。工作和生活，一定能夠平衡。誰說要賺錢，就要犧牲原則？」　P109

這句話乍看跟 Misner 唱反調——他說「忘掉平衡」，劉潤說「一定能夠平衡」。但兩個人其實在做同一件事：拒絕一維的天平。天平只有一根軸，所以任何一邊多一點，另一邊就必然少一點；而劉潤說的「二維視角」和 Misner 說的「旋轉的圓」，都是在指出那根軸是我們自己畫上去的。差別只在於對「平衡」這個詞的處理——劉潤保留它但改寫定義，Misner 乾脆換一個字。而兩人共同的提醒是同一句：當你覺得只能二選一，先檢查那個「只能」是真的限制，還是你只是用了一張太扁的圖。

本週行動

①找出你那段「沒有人在爭的時間」：一週裡哪幾個小時，你不在場也不會有任何人失望？先找出來，再決定拿它做什麼。②把圓的另外半邊寫進行事曆：如果你允許自己這一季很拚，就要指出哪一段時間屬於家庭——而且要跟工作一樣不能被移動。沒有這一步，和諧只是失衡的長天期版本。③練一次 Be here now：這週挑一頓晚餐，手機放在另一個房間。分心的代價是兩邊的罪惡感都拿到、兩邊的收穫都沒有。④找一件可以整合的事：一對一約在送小孩上學後的早餐、要讀的書帶去等才藝課。重疊的那一塊本來就存在，只是還沒被排在一起。

收束

Misner 最後講了幾句我認為值得原樣留下的話。

關於這些方法：「這些不見得對每個人都適用。不要試著去做我做的事、或別人做的事。找出適合你和你的生活的方法。」

關於工作狂：「你七十歲的時候，不會希望自己在辦公室待得更久一點。而且你不需要是個工作狂才能成功。我不是工作狂。我工時很長，但我也很專注在替自己的人生創造和諧。」

而他最後那句，連他自己都覺得有點肉麻：

「和諧會出現在有人尋求和諧的地方。好啦，這句可能有點新時代風格，但它是真的。」

這句話之所以不只是漂亮話，是因為它把責任放對了位置：和諧不會自己發生。行事曆會自動被工作填滿，那是它的預設行為；而另外半個圓，只有你主動去畫才會出現。

分心的代價不是「兩邊都做不好」，是你同時拿到了兩邊的罪惡感，卻拿不到任何一邊的收穫。這是唯一一種不用多花時間就能提高總產出的做法。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 136《The Secret to Balance》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2010 年初。三個原則、天平與旋轉圓的意象、寫書與湖邊小屋的例子均為節目原文。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「和諧可能被拿來合理化過勞」的提醒、「沒有人在爭的時間」的機制拆解，以及分心的損益分析為改寫者所加，非節目原文。