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EP295｜他帶買家去「主管餐廳」——結果那是員工餐廳，而他排在隊伍最後面

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BNI PODCAST ‧ EP 295

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的朋友 Stewart Emery 訪問過一位電腦業的億萬富翁——他沒有指名，只說那是大多數人都會認得的名字。

那位創辦人講了一段他自己的經歷。

當時有一組高階主管到他的公司來，談收購的事。中午，他說：「我帶你們去主管餐廳吃飯。」

那些人跟著他走進一個地方。裝潢不錯，但不奢華。

而真正的意外不是裝潢。

意外是那裡是自助式的取餐線。而這位創辦人走過去，拿起一個餐盤，站到所有人的後面排隊。

那些主管環顧四周，隨著人越來越多，他們發現了一件事：

這不是主管餐廳。這是全公司的員工餐廳。而老闆跟所有員工排同一條隊伍。

他跟每個人講話。員工走過來跟他打招呼。沒有人怕跟他說話。

而那些買方的其中一位，說了一句話：

「如果我們買下這家公司，這個一定要改掉。」

那天的談判就結束了。

他測的不是禮貌

這個故事通常被講成一個關於謙遜的故事。而我認為那樣讀，會把它最厲害的部分漏掉。

先注意一件事：他說的是「我帶你們去主管餐廳」。

那句話是一個誘餌。他明明知道那不是主管餐廳。

所以那頓飯從一開始就是一場測驗，而對方完全不知道自己在被測。

而他測的是什麼？

我認為不是他們有沒有禮貌，也不是他們懂不懂尊重員工。

他測的是：他們會不會把這家公司的核心機制當成浪費，然後拆掉它。

而那位買方的回答，一句話就講完了他對這家公司的全部理解——他看到的是一個成本項（主管的時間被浪費在排隊上、主管餐廳的規格不符合層級）。

而創辦人看到的是完全不同的東西。

那條隊伍不是福利，是情報系統

這是我認為這個故事真正的內容，而 Misner 沒有講到這一層。

一位執行長每天排隊十分鐘，會發生什麼事？

他會聽到二十件不會出現在任何一份報告上的事。

  • 某條產線最近一直卡在同一個地方。
  • 某個部門的人在抱怨新系統。
  • 某位主管的做法讓底下的人很無奈。
  • 某個客戶的狀況，第一線的人已經知道兩個月了。

這些資訊為什麼不會出現在報告上？因為每一層轉述都會過濾一次。而過濾的方向是固定的：往上傳的時候，壞消息會變小，不確定會變確定，責任會變模糊。

《美好人生》裡有一句很短的話，講的是人際關係，但用在組織上一樣準：「權力差異往往會扭曲。」（P276）

而那條隊伍做的事情，是把權力差異暫時關掉十分鐘。

因為在排隊的時候，沒有座位順序、沒有會議議程、沒有簡報。就是兩個拿著餐盤的人站在一起，而其中一個剛好可以順口講一句「欸老闆，跟你講一件事」。

所以那位創辦人不是在做慈善，也不是在演謙虛。

他是在維護一條資訊管道。而買方要拆掉的，正是那條管道。

他當天終止談判，是完全理性的決定。

而這給了我們一個很好用的判準

我認為這個故事最實用的部分，是它示範了一個可以到處用的測驗：

當你要把一件事交給別人——賣公司、交棒、找合夥人、換管理團隊——先觀察他想改掉的第一件事是什麼。

因為一個人最先想改的東西，會告訴你他認為什麼不重要。

而這件事在台灣的中小企業裡，是一個非常常見的衝突場景：

二代接班，第一件事就是「把那些沒效率的老習慣改掉」。

  • 老闆每天早上七點站在門口跟每個員工打招呼——沒效率，取消。
  • 每年過年親自送禮給前二十大客戶——太耗時間，改成寄。
  • 老師傅帶新人的方式很土法煉鋼——導入標準化訓練。
  • 有些老客戶的價格特別優惠而且沒有合約——不合理，統一調整。

而這四件事，很可能正好就是那些老客戶還在的理由。

我不是說不能改。我是說改之前要先知道它在做什麼——這跟我在 Ep300 寫過的那件事是同一個道理：在你知道一道籬笆為什麼在那裡之前，不要拆掉它。

「你只是剛好在這個時間點帶領的其中一位成員」

Misner 把這個概念拉回分會，講了一句我認為很值得放大的話：

「你是主席，並不代表你是一個比較好的成員。你只是其中一位成員，剛好在這個時間點在帶領大家。」

這句話在美國可能只是一個提醒。在台灣，它要對抗的東西大得多。

因為在我們這裡，職務不只是一個角色，它是一個身分。

而那個身分會自動帶來一整套儀式：

  • 固定的座位（而且是主桌）
  • 稱謂（會長、理事長、主席，而且要連名帶職）
  • 致詞順序（先講的人比較大）
  • 敬酒順序
  • 拍照的站位

這些東西沒有人規定，但每個人都知道。而它們的效果是把距離制度化——你不需要刻意擺架子，那套儀式會替你擺。

所以在台灣「從人群之中領導」，需要的不是態度，是刻意的動作。我認為最有效的有三個：

一、不要固定坐同一個位子。幹部輪流坐不同桌。這件事看起來很小，但它會讓「哪一桌是核心桌」這個概念消失。而只要那個概念存在，坐不到那一桌的人就永遠是外圍。

二、自己收自己的碗盤、自己搬自己的椅子。不要讓這件事變成有人替你做。它花你十秒，而在場所有人都會看到。

三、也是最重要的：最後一個發言，不要第一個。

這一項的效果最大，理由很具體：主席先講會定調。而一旦調子定了，後面的人不會講不一樣的東西——不是因為他們不敢，是因為那樣做等於在公開反駁。

所以你想聽到真話，就必須先閉嘴。在討論的場合，你的意見的價值，跟你發言的順序成反比。

「我沒想到你這麼平易近人」——他的反轉很銳利

Misner 說，他遇到會員的時候，經常聽到一句話：

「我沒想到你這麼平易近人。」

而他的反應是：

「我認為人們應該在一位領導者『不』平易近人的時候感到驚訝，而不是在他平易近人的時候。」

這個反轉指出了一件事：我們的預期，已經被調校到「有權力的人不好接近」。

而那個預期本身，就是問題的證據。當「好接近」變成一件值得驚訝的事，代表大多數的經驗不是這樣。

不過我想從另一個角度看這件事，因為它有一個很實際的機會：

既然大家的預期這麼低，那「好接近」目前是一個成本極低、報酬極高的差異化。

你不需要做什麼特別的事。你只需要正常——回訊息、記得別人的名字、跟資淺的人講話跟跟資深的人講話一樣、不打斷別人。

而因為預期很低，你只要達到正常，就會被記得很久。

能量團隊那一段，藏著一個很好的原則

Misner 提到一個他觀察到的現象：

做得好的能量團隊（power team），常常會在分會裡變得小圈圈化。

而他說：真正厲害的能量團隊反而是包容的——他們會邀請別的團隊來看他們怎麼做，讓對方把方法帶回去用。

他自己還特別澄清了一句，我覺得很重要：「有時候我講『排他』是指會員資格——你確實要挑進來的人。但那不是我這裡在講的。」

我認為這個區分可以講得更清楚，而且它是一條很好用的組織原則：

入口要嚴，內部要開。

  • 入口嚴＝進來的人要符合標準。這是必要的，因為每個席次的價值取決於其他席次的品質（我在 Ep320 寫過這個外部性的問題）。
  • 內部開＝一旦你進來了，沒有任何一個小圈子是你進不去的。做法要公開、核心不設門檻、誰想學都可以來看。

而多數團體剛好搞反了：

入口很鬆（缺人的時候什麼人都收），內部很封閉（核心圈是那幾個老朋友，新人永遠在外圍）。

而這個組合的後果非常具體：新成員在六個月內就會感覺到自己進不去，然後他會停止投入。

而他不會說。他只會安靜地不續約，然後在別人問起的時候說「最近比較忙」。

機制拆解：怎麼檢查自己是不是在「從上面領導」

這種事情很難自我察覺，因為沒有人會告訴你——這正是問題本身。

所以要用行為來檢查，不要用感覺。四個指標：

指標一：這個月有沒有人跟你講過一件壞消息？

不是抱怨天氣、不是講別人，是跟你有關的壞消息——你的決定有問題、你上次講的話讓誰不舒服、某件事你以為做好了其實沒有。

如果連續三個月都沒有，那不代表沒事發生。那代表管道斷了。

指標二：你最近一次跟「最資淺的成員」單獨講話，是什麼時候？

核心圈會自動找你講話，所以那不算。要看的是那些不會主動找你的人。

指標三：散會之後，你是第一個走還是最後一個走？

第一個走的人，會錯過所有真正的對話——因為那些對話發生在收東西、走去停車場的那十分鐘（這一點我在 Ep302 寫過）。

指標四：如果你明天不在，有多少事情會停擺？

這一題的答案越大，代表你把越多東西握在自己手上。而在多數組織裡，那不是能力的證明，是沒有在培養別人的證明。

而如果四個指標都亮紅燈，我建議從最簡單的那一個開始改：散會的時候，最後一個走。

那是四件事裡最不需要意志力、最不會尷尬、而且最快看到效果的一件。

最後

Misner 用了組織的一句老話收尾：「在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

而我想留下的是那條隊伍。

那位創辦人每天排隊，不是因為他特別謙虛，也不是因為他不介意浪費十分鐘。

是因為那十分鐘是他一天當中，唯一能聽到真話的時段。

而那些買家想改掉的，就是那十分鐘。

他們以為自己在改一個餐廳制度。

「權力差異往往會扭曲。」
——《美好人生》羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，P276

本週行動

1. 問自己：這個月有沒有人跟我講過一件關於我自己的壞消息？連續三個月沒有，就是管道斷了。

2. 在討論的場合最後一個發言。你的意見的價值，跟你發言的順序成反比。

3. 散會的時候最後一個走。真正的對話發生在收東西的那十分鐘。

4. 檢查你的組織是不是「入口鬆、內部緊」。正確的方向是反過來：入口要嚴，內部要開。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 295《Lead from Among, Not from Above》（2013-02-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中餐廳故事為原講者轉述其友人 Stewart Emery 之訪談內容，該企業家未具名，細節未經查證），相關主題另見 Ep 300、Ep 302、Ep 320、Ep 314，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把排隊解讀為情報系統而非謙遜姿態、「先觀察對方想改掉的第一件事」之判準、台灣職務即身分的儀式分析與三個具體對抗動作、「入口要嚴、內部要開」之原則，以及四項自我檢查指標，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP294｜一個人就能毀掉一個文化，但建立它需要很多人——而這個不對稱決定了你該先做什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 294

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位會員問 Misner：怎麼在「持續給出高品質引薦」的前提下，同時吸引新成員、又留住舊成員？

Misner 說他要給一個成功的祕訣，然後開了一個玩笑：

「祕訣就是——沒有單一的祕訣。就像一道好菜的食譜，不會只有一種材料。」

他給了三個：系統、問責、文化。

而其中他講到文化時，順口說了一句話，我認為是整集最有價值的一句，而且他沒有把它展開：

「一個人就可以毀掉一個文化。通常不只一個人，但一個人就做得到。而要建立一個文化，需要很多人。」

建設是加法，破壞是乘法

這個不對稱值得認真對待，因為它決定了你該先做什麼。

先想一下文化實際上是什麼。如果一個團體的文化是「在這裡你可以放心講真話」，那它是由什麼構成的？

是每一個人都會這樣做——你講了真話，沒有人取笑你；你承認做不到，沒有人在背後轉述；你提出不同意見，沒有人記恨。

而現在放一個人進去，他會在背後講、會取笑別人、會讓人難堪。

整個房間的行為會立刻改變。

不是因為他影響力很大，而是因為每個人都必須把他算進去。你在開口之前會多想一秒：「他在，這句話會不會傳出去？」

而那多出來的一秒，就是文化的死亡。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，講的是團隊管理，但它剛好描述了這個結構：

「也許，我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

而我想指出的是：好的東西是加法累積的，壞的東西是乘法作用的。

三十九個願意講真話的人，加起來是三十九分。而一個會傳話的人在場，是乘上零點幾。

所以這個不對稱有一個非常實際的結論：

移除一個負面的人，效果通常大於增加三個正面的人。

因為你不是減掉一個單位，你是把一個乘數拿掉。

而這也解釋了為什麼「入口要嚴」這件事，在文化上比在能力上更重要：

能力不足可以訓練，會破壞氣氛的人不能。

那個「把樂趣吸走的人」

Misner 講了一個他聽過的說法。有位女士說：

「那個人能為我們分會做的最好的事，就是請病假。他請假的那一天，我們會有一場很棒的會議。他是一個 fun sucker——他會把整個房間的樂趣吸走。」

這個形容很傳神。而 Misner 也提到另一個大家都熟悉的場景：某個人離職或被請走之後，整個辦公室突然鬆了一口氣。

但我想指出這個故事真正可怕的地方，而它不是那個人有多討厭：

全分會的人已經在私下討論他了，而且已經形成共識——但顯然沒有任何人跟他講過。

「他請假的那天我們會有一場很棒的會議」這句話，代表這件事被聊過不只一次，而且大家的看法一致。

而如果一整個組織都知道有問題、都同意有問題、卻沒有人處理——

那問題就不再只是那個人了，那是這個組織的處理能力。

這跟我在 Ep298、Ep320 寫過的是同一件事：他們在談論彼此，而不是互相交談。

而更值得注意的是：那個人很可能完全不知道。他每週來、照常參加、覺得一切正常。而他所在的房間裡，每個人都在等他請假。

這件事對他也不公平——你剝奪了他改變的機會，然後在背後把他定義成問題。

所以正確的順序永遠是：先講，講不通再處理。而不是直接跳到「等他自己走」。

同一個特徵，同時是最大的優勢和最大的弱點

在講問責的時候，Misner 說了一句結構很漂亮的話：

「一個強大的網絡，它的優勢之一是大部分成員都是朋友。而一個網絡的弱點之一，是大部分成員都是朋友。朋友不喜歡要求朋友負責。」

然後他補了一句很直接的：「這不是一個友誼組織。這是一個引薦組織。」

我認為這種「同一個特徵既是優勢也是弱點」的東西，值得多想一下——因為它有一個很重要的性質：

你不能「保留優點、去掉缺點」，因為它們是同一個東西。

你不可能一邊要大家變成朋友（這樣才會互相引薦），一邊要大家不受友誼影響（這樣才能互相要求）。

所以唯一的解法不是改變人，是設計一個讓問責不必經過友誼的機制——這正是我在 Ep320 寫過的：委員會存在的真正理由，是把問責從「人」移到「制度」，這樣就沒有人需要獨自承擔那份人情壓力。

而在台灣，這件事的必要性只會更高。因為我們的友誼含有更多的義務成分，所以「我要跟你講一件事」的代價也更高。

「這不適合所有人，而我完全可以接受」

這一集裡有一段話，我認為是最少見、也最值得台灣的經營者學的：

Misner 說，常有人覺得這個組織「結構太多、要負的責任太多」，所以不想加入。

而他的回應是：

「我可以接受。我真的完全可以接受。BNI 不適合每一個人。它適合的是那些願意對其他成員做出承諾、而且真的會去做那些必要工作的人。

你不需要說服任何人加入。如果他覺得這太費工，相信我，你不會想要他加入——因為他會把那個態度帶進來，然後開始把零件拆下來。」

這段話有兩個層次。

第一，願意公開說「這不適合所有人」的組織很少——因為那等於放棄一部分市場，而且聽起來很不友善。

第二，也是更重要的：他給的理由是務實的，不是清高的。

他不是說「我們只要有志一同的人」這種漂亮話。他說的是：那個人進來之後會造成損害。

也就是說——不合適的成員不是中性的，他是負值。

而這剛好回到前面那個不對稱：你多收一個勉強的人，不是加零分，是乘上一個小於一的數。

放回台灣：招募最容易犯的錯，是為了成交而淡化要求

台灣的招募現場，最常出現的話是這幾句：

  • 「沒有啦，不會很麻煩。」
  • 「有空來就好，不用每次都到。」
  • 「就當作認識朋友嘛。」
  • 「你先來試試看，不用有壓力。」

這些話都出於善意——我們不想讓對方覺得有壓力，而且說實話，講得太嚴格他可能就不來了。

但這樣招進來的人，幾乎一定會在三個月後成為問題。

理由很簡單，而且完全不是他的錯：

他加入的是一個你描述的版本，而那個版本不存在。

他以為可以有空再來，結果被追出席。他以為就是認識朋友，結果被要求做一對一、帶來賓、給引薦。

而當現實跟承諾不符，人的反應通常不是「我調整」，是「你們騙我」——然後他會把那份不滿帶進整個房間。

所以我的建議跟直覺相反：

招募的時候，要把最麻煩的部分講在最前面。

  • 每週要到，而且是早上七點。
  • 一年大約要投入兩百多個小時。
  • 要做一對一，要帶來賓，要給引薦。
  • 做不到會被關心，連續做不到會被處理。

講清楚會少收一些人。

但收進來的每一個，都知道自己在做什麼——而那些人不會在三個月後變成問題，也不會在一年後安靜地消失。

換句話說：你在招募時省下的說明，會在留任時加倍付出。

換場地那一段，藏著一個很好的診斷問題

節目最後，Priscilla 提到她的分會換了新的場地，環境和餐點都改善很多，會議因此有趣多了。

而 Misner 的回應很平衡，我認為值得記下來：

「有時候是這樣。但有時候一個分會換場地，是以為問題出在場地，結果換了之後完全沒有差別。你要先評估：這是場地的問題，還是人的問題？

如果是人的問題，你就算搬到麗池飯店也不會有任何差別。」

我認為這句話可以一般化成一個很有用的診斷問題：

在你換工具、換場地、換系統、換供應商之前，先確認問題是不是在那裡。

而多數組織之所以會去換場地、換系統、換 logo，理由其實很人性：

因為換那些東西，比處理人容易。

換場地是一個可以宣布的行動、有可見的進展、而且不會得罪任何人。而處理一個讓大家不舒服的成員，沒有一項符合上面的條件。

所以我們傾向去修那個好修的東西，而不是那個壞掉的東西。

而檢查的方法其實很簡單，只要問一句：

「如果這個問題真的是場地造成的，那換了之後，哪一個具體的現象會消失？」

如果你答不出一個具體的現象，那問題大概不在場地。

機制拆解：三件事的檢查順序

Misner 給的三項是系統、問責、文化。而我認為它們的檢查順序應該跟他講的順序不一樣。

理由是：前面的問題會偽裝成後面的問題。

第一步：先查系統。

因為系統問題最容易被誤認為態度問題。

  • 大家不做一對一——是懶，還是根本沒有人告訴他們該怎麼約、約了要做什麼？
  • 六十秒都在念服務項目——是不用心，還是從來沒有人示範過好的版本？
  • 引薦都很敷衍——是不認真，還是每個人的「好引薦」定義從來沒有被講出來過（Ep303）？

在怪人之前，先確認他有沒有被教過。

第二步：再查問責。

  • 標準有沒有白紙黑字？（Ep320）
  • 沒達標的時候，有沒有一個非個人的、制度性的處理方式？
  • 還是全靠主席私下勸說？

第三步：最後才查文化。

而文化的檢查不要用感覺，用三個可觀察的現象：

  • 笑聲。Misner 給的指標其實很好用——會議裡有沒有人真心笑出來（我在 Ep313、Ep316 都寫過這一點）。
  • 散會後有多少人留下來。零留白的散會，通常代表這裡只是一個要完成的行程。
  • 有沒有人講過壞消息。如果沒有，不代表沒事，代表管道斷了（Ep295）。

而如果三步都查完，問題指向某一個特定的人——那就回到最前面：先跟他講。

不要等他請假。

最後

Misner 引了一句管理界的老話：「文化把策略當早餐吃掉。」

而他自己接了一句我覺得更誠實的：

「這不是說策略不重要。我認為它很重要。系統很重要。我是一個講系統的人。問責——沒有人喜歡被要求負責，但事實是，那才是讓事情運作的東西。

但文化真的太重要了。你可以有全世界最好的策略，而如果你的組織文化很糟，你還是會失敗。」

我讀完這一集之後的體會是：

系統和問責，是你可以寫下來的東西。

而文化，是那些沒有被寫下來、但每個人都知道的東西——在這裡什麼會被獎勵、什麼會被容忍、以及當有人做了不對的事，會不會有人開口。

而最後那一項，是全部的重點。

「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」
——《底層邏輯2》劉潤，P061

本週行動

1. 想一想你的團隊裡有沒有那個「請假的時候大家反而輕鬆」的人。如果有，先去跟他講——不要等他自己走。

2. 招募的時候，把最麻煩的部分講在最前面。招募時省下的說明，會在留任時加倍付出。

3. 診斷問題時照順序：先查系統（他有沒有被教過）、再查問責（標準有沒有寫下來）、最後才查文化。

4. 在你換場地、換系統之前先問：如果問題真的出在那裡，換了之後哪一個具體現象會消失？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 294《Attract and Retain Members》（2013-02-20；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 295、Ep 298、Ep 300、Ep 303、Ep 320，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「建設是加法、破壞是乘法」形式化並據以主張移除負面成員優先於增加正面成員、指出「大家都知道卻沒人講」才是真正的問題所在、招募應先講最麻煩部分之主張、以及「先查系統、再查問責、最後查文化」的診斷順序，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼；文中「文化把策略當早餐吃掉」一語為原節目引述之管理界流傳說法。原始集數連結：bnipodcast.com

EP293｜「沒有人說服過我做任何事」——但換一個問法，同一批人的答案完全不同

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BNI PODCAST ‧ EP 293

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 Mark Goulston——精神科醫師、前 FBI 與警方人質談判訓練師、《Just Listen》的作者。他來談他的新書《Real Influence》。

而他一開場就講了一個研究過程中的發現，我認為是整集最有價值的東西。

同一批人，兩個問法，兩種身體姿勢

他和共同作者訪問了一百多位有影響力的人。他們問的第一個問題是：

「誰說服你去做了一件你人生中重要的事？」

Goulston 的描述是：不少人挺起背來，說「沒有人說服我做過任何事」。而那些人多半是創業者。

然後他們換了一個問法：

「那，誰正面地影響了你？」

而同一批人的反應是：

「往後靠、把手放在腦後，然後說——啊，那就是另一個故事了。」

我很喜歡這個觀察，因為它連身體姿勢都記錄下來了：前一個問題讓人挺直背（防衛），後一個問題讓人往後靠（放鬆）。

而這個差別不只是用詞

為什麼同樣的事情，換一個詞，反應就完全相反？

我認為理由是這樣的：

「被說服」在一個人的自我敘事裡，是一種失敗。

它意味著：你本來不想，而別人讓你想了。也就是說，你的判斷被別人覆蓋了。

所以人會否認它——即使它真的發生過。而越是把「自己做決定」當成核心身分的人（創業者正是這種人），否認得越徹底。

而「被影響」是一種恩惠。

它意味著：有人幫你看見了你自己看不見的東西。決定還是你做的，只是你多看見了一些。

所以這兩個詞，很可能描述的是同一個過程——但只有後者能被記住、被感謝、被講給別人聽。

而這件事的實務含意非常大：

如果你希望對方日後記得你、感謝你、替你說話，那個過程就不能讓他感覺像被說服。

而差別不在技巧的高低。差別在於——整場對話的中心，是誰的議程。

Goulston 給這個問題起了一個很好的名字：議程盲目（agenda blindness）。你卡在自己的「這裡」，而對方在他的「那裡」。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，就是這件事的最短版本：「要想影響別人，就得受人影響。」（P358）

Misner 補的那個理論，剛好解釋了機制

Misner 在這裡插了一段，提到管理學者赫茲伯格關於動機的研究。

（順帶一提：節目逐字稿把名字拼錯了，年代也講成一九三〇年代——實際上赫茲伯格那篇著名的《哈佛商業評論》文章〈再談一次：你要如何激勵員工？〉發表於一九六八年。這不影響論點，但既然要引用，講對比較好。）

Misner 轉述的重點是：

你沒有辦法長期激勵一個人。你只能提供一個環境，讓他自己激勵自己。

而短期是可以的，赫茲伯格用了一個很不客氣的詞：KITA——直譯就是「往屁股踹一腳」。

Misner 的說法是：「你可以用這種方式讓人在短期內行動，大概維持到那場對話結束為止。而對他們強勢施壓，會讓他們反推回來，而且常常在你轉身走開之後扯你後腿。」

把這一段跟 Goulston 的發現放在一起，機制就完整了：

KITA 產生的是「被說服」的記憶。而被說服的記憶會被否認，也會被反擊。

所以那不只是效果比較短，是它會留下負債。

「不帶記憶、也不帶慾望地聽」

Goulston 引了一句他說是出自一位精神分析學家的話（逐字稿裡的人名辨識不清，我就不指名了）：

「傾聽最純粹的形式，是不帶記憶、也不帶慾望地聽。」

而他自己的解釋非常清楚：

「當你帶著記憶聽，你是帶著一個舊的議程在聽。當你帶著慾望聽，你是帶著一個新的議程在聽。這兩種情況下，你都沒有真的在聽對方。」

我認為這個二分法極其好用，因為它精確地命名了業務現場最常見的兩種失敗：

用記憶聽：「這種客人我看多了，他就是想殺價。」
——你在聽的是你的分類，不是他的話。而一旦分類完成，後面他說什麼都只是在補強那個分類。

用慾望聽：「他剛剛提到預算——機會來了。」
——你在聽的是切入點，不是他的處境。你的注意力在等一個可以出手的縫隙。

而我要誠實地說：在醫美的諮詢現場，這兩種常常同時發生。

一位客人講了三十秒，諮詢人員腦中已經完成了兩件事：把她歸類（「這是那種比較三家的」），以及找到了切入點（「她說婚期在十月」）。

而客人感覺得到。她說不出哪裡怪，但她會在回家的路上決定再看看。

Misner 對這件事的說法也很直接：「我一再看到人們在經營人脈的時候，用一隻『要賣東西的耳朵』在聽。」

雷·查爾斯那個案例，重點不是錢

Goulston 舉了一個例子來說明「進到對方的『那裡』」。

Concord Records 的執行長想找雷·查爾斯做一張對唱專輯。而他一直過不了那一關——雷身邊的人擋著。

而他弄清楚的是：雷·查爾斯過去被佔過便宜。他很有名，但並不富有。

所以他做的事情是：把整個製作過程的控制權，以及財務上很大的控制權，交給雷。

後來那張《Genius Loves Company》拿下了葛萊美獎。

我認為這個案例最值得學的地方是：

他給的不是更多錢，是控制權。

而他之所以知道該給控制權，是因為他弄清楚了對方過去被傷過什麼。

把它一般化，我會這樣說：

當一個人一直不點頭，通常不是因為你給的不夠，是因為你給的不是他缺的那個東西。而他缺的那個東西，往往跟他過去受過的傷有關。

這件事在我的行業裡有一個非常具體的對應版本：

一位客人猶豫很久不決定，我們的第一直覺永遠是價格——所以我們給折扣、給分期、給加碼。

而實際上，她猶豫的理由常常是：她以前被推銷過、被隱瞞過、或者做完之後找不到人。

在那種情況下，降價完全無效——因為降價傳遞的訊息是「我很想成交」，而那剛好強化了她的警戒。

真正有效的那句話是：「你可以先不要做。」

因為那句話給的是控制權，而那正是她缺的。

「做夠了之後，再多做一點」

第四步是 Goulston 說對做人脈的人最重要的一項。他把它拆成三個時間點：

見面之前：做功課。讀這個人、讀他的公司、讀他的產業。花一點時間去理解他是從哪裡來的。

見面當下：讓他多講一點。而他給了三個現成的句子，我認為值得直接抄下來用：

  1. 當你感覺到對方講的話裡帶著情緒 → 「多說一點。」
  2. 當他打開之後 → 「真的嗎？」（然後他會說「對啊，就是這樣……」，然後打開更多）
  3. 最後 → 「你剛剛講的這些裡面，最重要的是哪一件？」

Goulston 說第三句會讓人感覺「真的被聽見了」。

而我認為第三句還有一個更大的價值，他沒有講：

它逼對方自己做排序。

而多數人從來沒有替自己的煩惱排過序。所以當他被問到「最重要的是哪一件」，他常常會停頓幾秒——而那幾秒裡，他在替自己整理。

那個整理的價值，往往比你後續能給他的任何建議都高。而它是你問出來的，所以他會記得是你。

見面之後：還要再做一件事。

Goulston 說他每天都做一次引介，包括週六和週日。而他做的那件很少人做的事是：

一個半星期之後，他會回頭去盯。

他的原話很可愛：「我會問他們見了沒。我說『我有點注意力不足，所以我在盯你們。我不會亂牽線的，這對你們一定有好處，拜託聯絡一下。』」

這一步正是我在 Ep309、Ep328 寫過的那件事——多數人把兩個人牽上線就結束了，而那通追蹤的成本是兩分鐘。

而他還做對了一件事：他把「我在盯你們」講成一個關於自己的玩笑（我有點過動），而不是一個對他們的責備。所以那個提醒沒有壓力。

最後那個「有力量的感謝」，第二項才是關鍵

節目結束前，Goulston 說他要私下寄給 Misner 一個「power thank you」。而他順便講了它的三個部分：

  1. 謝謝對方做了那件事。
  2. 指出那件事花了他多少力氣。
  3. 告訴他，那件事對你個人的意義是什麼。

我認為第二項是關鍵，而且是多數感謝缺的那一項。

因為「謝謝你幫我」只確認了結果。

而「我知道你為了這件事推掉了原本的行程」「我知道你打那通電話之前猶豫了一下」——確認的是成本。

而人真正想被看見的，從來都是成本。

這一點跟我在 Ep323 寫過的見證結構是同一件事：有效的讚美必須具體，而具體的意思是——你講得出他實際做了什麼。

台灣版的一個提醒：第三項（對我個人的意義）在我們的文化裡最難講出口，因為它涉及情感的直接表達。而正因為難，它的效果特別強。

如果當面講不出來，就用寫的。一段文字訊息完全可以，而且對方會留著。

機制拆解：一場「不帶議程」的對話

把這一集的四步壓成一個可以執行的流程：

會前（10 分鐘）：查三件事。他的公司在做什麼、他的產業最近發生了什麼、他這個人有沒有公開講過什麼。這十分鐘的功課，對方一定感覺得到。

會前（1 分鐘）：清空議程。問自己一句：「我今天有沒有想從他身上得到什麼？」如果有——把它寫在紙上，然後收起來。不是不能有目的，而是你必須知道自己有，才能在聽的時候把它放在旁邊。

會中：用那三句話。「多說一點」→「真的嗎？」→「這些裡面最重要的是哪一件？」不要在第一句之後就開始想怎麼接。

會中：檢查自己有沒有在用記憶或慾望聽。兩個警訊：

  • 你發現自己已經知道他要說什麼了 → 你在用記憶聽。
  • 你發現自己在等他講完 → 你在用慾望聽。

會後（當天）：做一件小事。寄一篇文章、介紹一個人、傳一個他要的資訊。

會後（十天後）：回頭確認。「上次那個，後來有聯絡上嗎？」——這一步幾乎沒有人做，而它是整個流程裡效果最大的一步。

最後

Misner 在結尾對 Goulston 說了一句話，我覺得很值得引用，因為它其實是這一集的驗證：

「你確實言行一致。我們認識五、六年了，而你講的這些事情，你自己都在做。我看得出來。而那永遠是你會想要向他請教如何提升技能的那種人。」

這句話點出了一件事：

關於「怎麼影響別人」的建議，只有從那些你確實被影響過的人身上，才值得聽。

而 Misner 之所以相信 Goulston 講的四個步驟，不是因為那四個步驟聽起來有道理。

是因為過去五、六年裡，他自己就是被那樣對待的。

「要想影響別人，就得受人影響。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P358

本週行動

1. 見面前一分鐘問自己：「我今天想從他身上得到什麼？」寫下來，然後收起來。知道自己有議程，才放得下它。

2. 練習三句話：「多說一點」→「真的嗎？」→「這些裡面最重要的是哪一件？」

3. 遇到一直不點頭的人，先不要降價或加碼。問自己：他缺的是不是別的東西——例如控制權？

4. 這週寫一則完整的感謝：謝謝他做了什麼／我知道那花了你多少力氣／那對我的意義是什麼。第二項不能省。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 293《The Secrets to Real Influence》（2013-02-13；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 296、Ep 302、Ep 309、Ep 310、Ep 323，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「被說服」與「被影響」在自我敘事中地位不同的解釋、把 KITA 與該發現連起來的推論、「用記憶聽／用慾望聽」在諮詢現場的對應、「他缺的不是錢而是控制權」之一般化、以及「最重要的是哪一件」逼對方自我排序之分析，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中赫茲伯格著作年代之更正係改寫者所加；原節目所引精神分析學家與其語句，因逐字稿人名辨識不清而未標註出處；雷·查爾斯專輯之經過依原節目口述整理，未經查證。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP292｜他們為了幾則評價，多開了一段不好走的路——見證買到的不是「被選中」

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BNI PODCAST ‧ EP 292

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 講了一個很日常的場景。

他和太太在一個不熟的城市，想找一家好一點的餐廳。太太翻當地雜誌的餐廳評鑑，他上網查評價高的店。

最後他們挑了一家牛排館。

而那家店相當偏僻，而且不太好到。

他自己也知道別人會問：為什麼？而他給的理由是：因為那家店的評價實在太好了——網路上和雜誌上都是。

見證真正買到的東西，不是「被選中」

這個故事通常被講成「評價很重要」。而我認為它其實說了一件更精確、也更值錢的事。

注意他們的處境：他們不是在兩家同樣方便的店之間挑一家。

他們是為了那些評價，多開了一段不好走的路。

所以評價的作用，不是讓你在候選名單裡贏過別人。

是讓人願意為你付出額外的成本。

而那個「額外的成本」可以是很多形式：

  • 多開二十分鐘的車。
  • 多等三個星期的預約。
  • 多付百分之三十的價錢。
  • 從別的縣市特地過來。

這件事對台灣的中小企業有一個很實際的含意：

口碑可以抵銷位置的劣勢。

這解釋了為什麼有些店開在巷子裡還要排隊，而有些開在大馬路上卻沒人。

而這是一個很划算的交換——好位置很貴，而口碑主要需要的是時間。一個資本不多的經營者，唯一能跟連鎖體系競爭的路徑，通常就是這一條。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句很短的話，剛好描述客人在做這件事時的處境：「從不確定性中找到確定性。」（P129）

那對夫妻不知道那家店好不好。而那些評價，是他們手上唯一能把不確定變小的東西。

而這一集最有價值的建議，藏在第三點

Misner 給了三個使用見證的方法。前兩個很直覺（放在網站上、在接待區放一本冊子），而第三個我認為是多數人沒有在做、但效果最大的：

把見證放進你的提案或報價裡——而且要挑跟這個對象有關的那幾則。

他講得很具體：如果你手上有很多見證，就從裡面找出跟這位客戶有連結的——可能是同一個產業，也可能是針對他特別在意的那個疑慮。

他舉的例子很清楚：如果這位客戶最擔心的是你交不交得出來、售後服不服務，那你就附上幾則專門講你的服務品質的見證。

而他的結論是：「讓它們針對這個特定的對象。這真的、真的很有力量。」

我想把這件事的原理講清楚，因為它值得。

通用的見證只證明一件事：你不是騙子

多數人的見證長什麼樣子？

「服務很好」「很專業」「態度親切」「一定會再來」。

這些話沒有錯，而且它們確實有一個功能——它們證明你是一家真實存在、而且不會坑人的公司。

但那只是及格線。它讓你進入候選名單，不會讓你被選中。

而針對性的見證在做完全不同的事：

它在回答一個具體的疑慮。

而那個疑慮，通常就是這筆生意真正卡住的地方。

想一下實際的情況。一位客戶在猶豫，他心裡的問題可能是：

  • 「這個價格會不會後面又追加？」
  • 「他們同時接這麼多案子，會不會排不到我？」
  • 「做完之後有問題，還找得到人嗎？」
  • 「我們公司比較小，他們會不會不重視？」

而一則寫著「服務很好」的見證，一個都回答不了。

但一則寫著「原本擔心我們規模小會被排在後面，結果是他們的負責人自己來看的」——這一則正中紅心。

所以這件事真正的操作重點是：

你必須先知道對方在擔心什麼，才知道要拿哪一則出來。

而這意味著見證的使用時機，不是在提案的開頭（那時候你還不知道他在意什麼），是在你已經聽出他的疑慮之後。

所以你需要的不是一份見證，是一個分類過的見證庫

這是我認為這一集可以延伸出來、最實用的一件事。

多數人的見證是按時間排列的——最新的放最上面，網站上放五則，其他的躺在信箱裡。

而正確的整理方式是按疑慮分類：

  • 價格類：擔心貴、擔心追加、擔心不透明。
  • 時效類：擔心拖、擔心排不到、擔心趕件品質差。
  • 品質類：擔心做壞、擔心不如預期。
  • 售後類：擔心出問題找不到人。
  • 規模類：擔心自己是小案子被忽略，或者擔心你接不了大案子。
  • 產業類：擔心你不懂他們這一行。

然後在每一格裡，放兩三則最有力的。

這件事做起來大概要一個下午。而做完之後，你在提案的時候就從「附上我們的客戶好評」變成「附上正好回答你那個問題的三則」。

差別非常大，因為前者是宣傳，後者是答辯。

「大家覺得一般人是沒有偏見的」——而 Misner 自己補了一句

他在解釋見證為什麼可信時說：消費者對其他人的見證，普遍比對企業自己的行銷訊息更信任。他們相信一般人是沒有偏見的，尤其如果那個人是朋友。

然後他自己加了一個修正，我覺得很值得注意：

「而給推薦的人其實確實有東西可以失去——如果你給了一個糟糕的推薦，你會損失一部分自己的名聲。」

這一點我在 Ep306 拆解過那份信任度調查時談過，這裡可以再推一步：

正因為推薦人有東西可以損失，那份推薦才可信。

而這個原則反過來也成立，而且很重要：

沒有東西可以損失的人，他的推薦沒有訊號價值。

這剛好解釋了一個現象——匿名評價的可信度，本質上就低於實名的推薦。

因為一個匿名帳號給了錯的評價，什麼後果都沒有。而你朋友介紹錯了，下次見面要面對你。

而在台灣，這件事的影響正在放大。當網路上大量的評價來自沒有身分、沒有代價的帳號，整個系統的訊號就變弱了——而實名的、面對面的推薦，相對價值就上升。

這不是懷舊，是訊號經濟學。

那本放在接待區的冊子，原理比形式重要

Misner 的第二個建議是：如果你的生意有很多客人上門，就把書面見證放進資料夾、套上護套，標上「客戶怎麼說我們」，放在接待區的桌上，讓客人在等的時候翻。

這個做法很有年代感（他還提到業務員應該隨身帶一本），但原理是不會過時的：

在等待的時間裡，放置說服材料。

而等待時間是一個被嚴重浪費的資源。因為那段時間裡，客人：

  • 無聊。
  • 不能離開。
  • 而且正在決定要不要相信你。

沒有任何廣告能買到這種注意力。

而台灣的現代版本可以是：候診／等候區的一本冊子、桌上的一張說明、牆上的板子、或者螢幕上的循環內容。

不過我必須誠實指出我這一行的限制，而且它很嚴格：

醫療機構的候診區，不能放病人的見證。

《醫療法》第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，其中包括「假借他人名義為宣傳」；主管機關函釋並明確禁止以病人或其他人之名義、體驗、感謝作為醫療廣告內容。而同法第 87 條規定，內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告。

所以那本冊子在醫美診所，必須換成完全不同的內容。

而我認為這反而是好事，理由很實際：

能放的東西是——衛教說明、怎麼判斷的指南、常見問題、術前該問醫師的五件事。

而這些東西的說服力，其實比「別人說我們好」更強。因為「教你怎麼判斷」把選擇權交還給對方，而「別人說我們好」是在要求他相信。

這一點我在 Ep327 寫過：當你不能講自己多好的時候，就講怎麼分辨好壞。

關於網路評價：經營它，但不要引用它

節目裡 Priscilla 提到 Yelp，而 Misner 說總部當時正在跟他們接觸。那是二〇一〇年前後的事，台灣的對應版本現在是 Google 商家評論。

而我想提出一個我認為很多台灣的醫療業者沒有搞清楚的區分：

你不能拿它去做廣告，不代表它不重要。

  • 不能做的：把病人的評價截圖放上粉專、放進網站、放進 DM、放在候診區。這些都是把它拿來當廣告內容。
  • 應該做的：認真經營它。因為那仍然是客人查核你的第一站——他會自己去看。

換句話說：經營它，但不要引用它。

而經營的方式只有一種是安全的，也是唯一有效的：把服務做好，然後讓願意寫的人自己寫。

要特別提醒的是，買評價、找人刷五星、以優惠換好評，在台灣是明確違法的行為。《公平交易法》第 21 條禁止虛偽不實或引人錯誤之表示或表徵；公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明並要求薦證內容須為真實使用經驗，且利益關係須充分揭露。用折扣換評價，正是典型的未揭露利益關係。

機制拆解：一個下午建好見證庫

把這一集變成可以執行的：

第一步（30 分鐘）：把散落各處的好評收集起來。信箱、LINE 訊息、Google 評論、感謝卡、訂單備註。全部複製到同一份文件。

第二步（30 分鐘）：按疑慮分類，不要按時間。用前面那六格：價格／時效／品質／售後／規模／產業。

第三步（20 分鐘）：找出空格。

這一步是重點。哪一格是空的？而那一格，很可能正好是你成交率最低的那個環節——因為沒有人替你回答過那個疑慮。

找到之後，下次有客人在那一點上滿意時，主動開口請他寫幾句。

第四步：確認每一則都有使用同意，而且留下紀錄。用文字問、留下對方說「可以」的訊息（這一點我在 Ep301 寫過，這裡不重複）。

第五步：受管制行業改做另一件事。如果你在醫療、食品、金融保險，把力氣從「蒐集見證」轉到「製作判斷指南」——同樣是放在等待區、同樣是回答疑慮，但合法而且更有說服力。

最後

回到那家偏僻的牛排館。

那對夫妻不認識老闆、沒有人介紹、也沒有折扣。他們手上只有幾則陌生人寫的字。

而那幾行字，讓他們在一個陌生的城市裡，選擇了一條比較難走的路。

你的客人今天也在做同樣的事——他在用手上僅有的線索，決定要不要為你多走一段。

而你能給他的線索有多少，是你自己決定的。

「從不確定性中找到確定性。」
——《底層邏輯1》劉潤，P129

本週行動

1. 把所有好評收集到一份文件，然後按疑慮分類（價格／時效／品質／售後／規模／產業），不要按時間排。

2. 找出空的那一格。那很可能就是你成交率最低的環節。

3. 下次提案時，不要附「我們的客戶好評」，附「正好回答你那個疑慮的三則」。

4. 如果你在受管制行業：經營評價，但不要引用它。把等待區的內容換成「怎麼判斷」的指南。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 292《Ask for Written Testimonials》（Classic Podcast，2013-02-06；本集為 Ep 110 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 301、Ep 303、Ep 306、Ep 323、Ep 327，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所提之網站與合作關係均已時過境遷。文中「見證買到的是讓人願意付出額外成本」之重新界定、「通用見證只證明你不是騙子」與應按疑慮分類建立見證庫之主張、「沒有東西可以損失的人其推薦無訊號價值」之推論、以及「經營評價但不要引用它」之區分，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 86、87 條及主管機關函釋、《公平交易法》第 21 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP291｜他說報表逼人交出敷衍的引薦——而「你不應該那樣做」並沒有回答他的問題

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BNI PODCAST ‧ EP 291

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位新會員寫信給 Misner，提出了一個很誠實、也很尖銳的問題。我把他的意思整理一下：

「我相信付出者收穫的哲學。但我的擔心是——我必須去『生』出引薦，才不會被當成在混。

而每週公布引薦數量的報表，強化了這件事。

我自認知道什麼是好的引薦、什麼不是。但是每出一次報表，那種『隨便塞給同伴一個乾癟引薦』的誘惑就增加一分。」

他的建議是：不要再做那個報表了，改成定期提醒大家什麼是好引薦、怎麼避免壞引薦。

而 Misner 不同意。

我認為這是一場兩邊都對一半的爭論，而且它的內容遠比表面上重要——因為同樣的爭論，在每一家有考核制度的公司裡都在發生。

先講 Misner 對的那一半，而且他是對的

他的核心論點是：

「我真心相信，在商業上，你衡量什麼就達成什麼。所以沒有衡量的目標，只是一廂情願的想像。」

這句話沒有問題，而且那位會員的提議會讓情況更糟。

理由很具體：

如果把所有數字拿掉，最先鬆掉的不是那些會給敷衍引薦的人，而是那些本來就沒在給的人。

因為在沒有任何紀錄的狀態下，「什麼都沒做」跟「做了很多」看起來是一樣的。而在那種環境裡，認真的人會先累。

所以廢掉衡量不是解方。它只是把一個看得見的問題，換成一個看不見的問題。

但他沒有回答那位會員真正問的問題

Misner 的回應是這樣的：

「這是否代表你應該給出爛引薦？絕對不是。任何『因為有報表所以給爛引薦』的解讀，都是對報表用意的誤解……我們該衡量的是正當的引薦。」

而我認為這一段，是一個道德的回答，而那位會員問的是一個機制的問題。

把他的問題重新讀一次：

他沒有說「制度允許爛引薦」。

他說的是：「制度製造了給爛引薦的壓力。」

而回答「不要屈服於那個壓力」，實際上等於承認了壓力存在，然後把責任交還給個人。

問題就在這裡：

當一個系統穩定地產生某種誘因，靠個人的自律去對抗它，長期一定會輸。

不是因為人不好。而是因為在四十個人裡，總會有一部分人屈服——而他們的數字會比較好看。

於是那位老實的會員會發現一件事：他因為誠實，所以在報表上看起來比較差。

而這正是他寫那封信的原因。

所以真正的問題是什麼

把它講清楚：

數量容易數，品質難數。所以任何系統，只要不刻意設計，都會自動漂向數量。

「你衡量什麼就達成什麼」這句話有一個沒說出口的下半句：

你也會達成那個衡量方式所允許的所有作弊方式。

而這不是這個組織特有的問題。它出現在每一個地方：

  • 用看診人次考核醫師 → 每個病人看得更快。
  • 用成交率考核諮詢 → 挑好談的客人，難的往外推。
  • 用結案數考核客服 → 想辦法讓案子結掉，而不是讓客人滿意。
  • 用出貨量考核產線 → 品檢變成障礙。

而每一個組織的第一反應都跟 Misner 一樣——「你不應該那樣做。」

劉潤在《底層邏輯2》裡講六標準差時有一句話，剛好是這件事的答案：

「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理。」（P213）

意思很清楚：品質不是喊出來的，是管出來的。你不能用宣導取代設計。

那要怎麼設計？一個我認為可以直接用的改法

我在 Ep325 寫過那兩位比賽收名片的女士，也引過劉潤的一句話：「不要讓支出和支出競爭，要讓支出和收入競爭。」——同一個維度的比較，沒有意義。

把這個原則套到這裡，答案就出來了：

不要在「引薦數」旁邊再放另一個引薦數。要放一個由接收方提供的數字。

具體的做法是這樣：

  • 分母：你給出去的引薦數。這個由你自己報，就是現況。
  • 分子：這些引薦裡，被接收方認定為「值得跟進」或「已聯絡上」的數量。這個由收的人報，不是你報。

然後把兩者並列成一個比值。

而這個設計最關鍵的性質是：

它不能靠灌水提高。

因為分子由別人決定。你多塞十張沒用的單子，分母變大，比值反而變差。

換句話說：原本「多塞幾張」是穩賺的，現在「多塞幾張」有代價了。

一個改動，整個誘因方向就翻轉了。

而我必須加一個很重要的但書，否則這會製造出新的問題：

這個比值不能拿來排名。

因為一旦排名，人就會開始「只給最穩的、不敢冒險的」——而很多好引薦本來就是有風險的嘗試。那樣做等於用一個新的扭曲換掉舊的扭曲。

正確的用法是設一個下限：低於某個比例的人，由委員會私下關心一下（可能是他不知道怎麼判斷，也可能是有人在應付）。

用來發現異常，不要用來排高低。這是所有指標設計的通則。

「深呼吸，不要急」——這句話是對的，但它應該寫進制度

Misner 給那位新會員的建議是這樣的：

「深呼吸，多花點時間認識大家。引薦會來的。當你了解並信任這些人的時候，給引薦是很容易的事。」

而 Priscilla 補充得很好：新會員本來就比較難給出引薦，因為你不會去推薦一個你沒用過、也不夠了解的服務。這需要時間。

這兩段話我完全同意。但它們跟制度是衝突的。

你叫他不要急——而報表每週都在提醒他。

一句建議，對抗一個每週出現的公開數字。這場仗不用打就知道結果。

所以正確的做法不是把「不要急」講得更用力，是把它寫進制度：

新會員前三個月的引薦數，不納入一般統計，或者單獨列一區。

這樣「你不用急」就不再只是一句安慰，而是一件制度上真的成立的事。

而這個做法還有一個好處：它讓新會員的前三個月，可以名正言順地拿去做別的事——認識人、做一對一、學怎麼判斷什麼是好引薦。而那些事，剛好就是他日後給得出好引薦的前提。

我在 Ep304 寫過那個殘忍的時間軸：引薦的躍升發生在第一年之後，而續約的決定發生在第一年結束時。這件事同樣需要制度上的處理，而不是精神上的鼓勵。

還有一個細節，我認為值得特別講

那位會員的抱怨裡有一句：我們沒有在談什麼是好引薦。

而 Misner 的回應是，列出五、六個地方：新人包裡的入門光碟、會員入門手冊、會員成功計畫的訓練、《付出者收穫》這本書、以及電子報上的一篇專文〈引薦的定義是什麼〉。

他還特別提到，那本入門手冊的開頭第一句就是：「如果你什麼都不讀，就讀這一段。」然後接著給了好引薦的定義。

我認為兩邊都是對的，而這個矛盾本身很有意思：

資料確實存在。而那位會員確實沒有接收到。

而這件事的教訓，我認為是所有做管理的人都該記住的：

資訊的「存在」是供給方的說法，資訊的「到達」才是使用者的經驗。

當一位使用者說「你們沒有告訴我」，正確的反應不是列出五份他沒讀的文件來證明他錯了。

正確的反應是問：為什麼這些東西沒有走到他面前？

而答案通常很無聊：光碟沒有人放、手冊被收在資料夾裡、訓練是三個月後才排到、文章需要自己去搜尋。

這一點跟我在 Ep324 寫過的是同一件事——東西太多會讓人什麼都不做。而解法是節奏，不是數量。

放回台灣：我們的報表問題長得不太一樣

那位會員擔心的是「被當成沒在做事」。這個壓力在台灣同樣存在，但我觀察到的第一名壓力是另一種：

不想欠人情。

具體的樣子是這樣的：某位成員上週給了你一個引薦。而你這週如果什麼都沒給，你會覺得不好意思。

所以你會去找一個東西給他——而那個東西很可能就是敷衍的引薦。

注意這個動機跟報表無關。就算你把所有報表都廢掉，這個壓力還是在，因為它來自人情的記帳，而人情是自動記帳的。

所以在台灣，光是拿掉數字並不會解決問題。真正需要處理的是那個「一定要還」的節奏感。

而處理的方式，我認為是把回報的期程明講出來：

「引薦不是這禮拜還這禮拜。我這一季幫你留意，你這一季幫我留意。」

這句話把記帳的週期從「週」拉長到「季」。而週期一拉長，隨手塞一個的誘因就大幅下降了——因為你有時間等到一個真的。

這其實就是 Misner 講的「互惠法則」的落地版本。他說：

「互惠法則跟一般的『你來我往』不同，在於給予的人不應該、也不會期待立即的回報。你唯一需要確定的是：長期而言，只要投入夠多，這份慷慨會被群體裡的其他人回報。」

而那個「長期」如果沒有被講出來、沒有被制度承認，它就只會活在理念裡，而每週的報表活在現實裡。

機制拆解：三個改動，成本都很低

改動一：加一個由接收方回報的欄位。

「這則引薦我聯絡上了／我認為值得跟進」——由收的人勾。然後跟給出的數量並列。

用來看比值，不排名，只設下限。

改動二：新會員前三個月獨立計算。

讓「不要急」變成制度上成立的事，而不是一句安慰。

改動三：把回報的週期明講成一季。

在新人入會時就講清楚，並且在會議上偶爾重申。週期越短，敷衍的誘因越大。

而如果只能做一件，做第一件。因為它是唯一從結構上改變誘因方向的一件，其他兩件是輔助。

最後

Misner 在結尾說了一句我認為很好的話：

「這不是一場比賽。真的不是。你要的是品質，不只是數量。數量是好的，但品質更好。」

我同意這句話。而我這篇文章想補的只有一件事：

「這不是一場比賽」這句話，跟每週貼出來的排行，是兩個互相矛盾的訊息。

而當一個組織的說法和它的計分板不一致時，人會相信計分板。

所以如果你真心不希望它變成一場比賽，那要改的不是大家的心態。

是那張表。

「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理。」
——《底層邏輯2》劉潤，P213

本週行動

1. 看一次你組織裡的每一個數字，問：這個數字最簡單的作弊方式是什麼？那就是你會拿到的東西。

2. 在任何「產出量」的指標旁邊，加一個由接收方回報的欄位。分子由別人決定，就灌不了水。

3. 用指標發現異常，不要用來排名。排名會製造新的扭曲。

4. 如果你希望大家不要急，就把它寫進制度——例如新人前三個月獨立計算。一句安慰打不贏一張每週的表。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 291《The Value of Evaluating》（2013-01-30；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 294、Ep 303、Ep 304、Ep 324、Ep 325，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之報表名稱、教材與訓練制度均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中指出「道德的回答無法解決機制的問題」、「衡量方式所允許的作弊方式必然會被達成」、以接收方回報作為分子的比值設計及其不得用於排名之但書、新會員前三個月獨立計算、以及把回報週期明訂為一季之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對原節目來信會員意見之整理係依逐字稿摘述，非逐字引用。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP288｜他用系統群發給別的分會，結果收到一句：「你很幸運沒有人檢舉你」

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BNI PODCAST ‧ EP 288

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會員寫信給 Misner，語氣是困惑的：

「我很困惑。我加入是為了透過優質的引薦來成長我的生意。我用你們的網站去接觸其他分會，結果被告知我應該因此被檢舉。」

他收到的回覆之一是這樣的：

「你不應該群發這種信。這是未經請求的。這算是騷擾。你很幸運沒有人在意到去檢舉你。」

而這位會員說：我加入一年，一直是模範會員，帶進很多引薦，也當過幹部。這是會員該有的態度嗎？

Misner 的回答是：不要意外。這完全可以預測。

我同意他的判斷。但我認為這件事真正的問題，兩邊都沒有講到。

先講一件 Misner 自己透露、卻沒有意識到的事

他在節目裡提到：

「很諷刺的是，董事會最近才處理了這個議題，訂出了一份行為守則。而守則的第一條就是：不要濫發訊息。

你們還沒看過它。它會在今年年初發布。」

停在這裡。

規則是在這件事發生之後才寫的。而那位會員，走在規則之前。

所以嚴格說起來，他沒有違反任何規定——因為當時還沒有規定。

而這就帶出我認為這一集最重要、也最少被討論的一件事：

系統只要讓一件事變容易，就一定有人會做

這位會員不是壞人。他的困惑是合理的，而且他的邏輯完全說得通：

組織給了他一個可以接觸全球會員的工具。他很興奮。他用了那個工具去做他認為那個工具是用來做的事。

而問題在於：系統給了他能力，卻沒有給他規則。

這是一個很普遍的設計問題，而且責任不在使用者：

一個功能只要在技術上變得容易，就一定會有人做。而如果那件事不被接受，那責任有一部分在設計，不在使用者。

你如果在系統裡放一個「一鍵寄給所有人」的按鈕，然後期待大家自己判斷不要按——那不是紀律問題，那是設計問題。

所以對任何一個要導入新工具的組織，這件事有一個很直接的教訓：

開放功能的時候，要同時開放使用規範。

而不是等第一批熱心的人踩了雷之後，再回過頭來寫規則、順便責備他們。

因為那些人做的事，正是你希望大家做的事——他們很積極地在用你給的工具。你只是沒告訴他們界線在哪裡。

而那封回信，其實犯了同一個錯

Misner 對那封回信的評語是：「有點嚴厲，但我不意外。」

我想講得更直接一點：我認為那封回信有問題，而且它的問題跟原本的濫發是同一種。

再讀一次那句話：「你很幸運沒有人在意到去檢舉你。」

這句話做的事情是什麼？

一個新的人做了一件他不知道不該做的事，而他收到的第一個回應是威脅。

那個威脅的效果是什麼？

他不會學到「原來這個組織很重視關係」。

他會學到：「這裡的人很兇。」

而諷刺的地方在於——那位回信的人，也沒有先建立任何關係就開火了。

他對一個陌生人發出了一則未經請求的、帶著敵意的訊息。

正確的糾正應該長成什麼樣子？我在 Ep298 寫過那個結構：先問，再說；先給台階，再講規則。

換成這個情境，一句話就夠了：

「我猜你可能還不知道——我們這邊的習慣是不群發，因為大家比較重視先建立關係。如果你想認識我們分會的人，我很樂意幫你介紹幾位。」

同樣的資訊、同樣的界線，而結果完全相反：前者製造了一個敵人，後者製造了一個關係。

而後者花的力氣，並沒有比較多。

Misner 講了一句很少人講的話，值得放大

他在解釋 VCP（知名度 → 可信度 → 獲利度）需要多久的時候說：

「這需要好幾個月。而在線上，要走到那裡花的時間更長。」

這一句我認為值得停下來，因為多數人的直覺剛好相反。

我們以為線上比較快——因為你可以同時接觸幾百個人、可以隨時發訊息、可以不受地理限制。

而實際上：

線上接觸的數量比較多，推進的速度比較慢。

為什麼？因為線上缺少的東西剛好是建立信任最需要的：

  • 沒有語氣、沒有停頓、沒有表情。
  • 沒有「同時在場」——你們沒有共同經歷過任何一件事。
  • 沒有那種在等餐、在走去停車場的路上，順口講出真話的時刻（這一點我在 Ep302 寫過）。

所以正確的理解是：

線上工具擴大的是你的觸及範圍，不是你的推進速度。

而多數人把它當成加速器來用——於是就變成了濫發。

這也是為什麼群發特別無效，而不只是特別惹人厭：

群發爭取的是「第一次接觸」，而第一次接觸本來就不值錢。

Priscilla 問了最實際的問題

她問：既然我們不認識其他分會的人，那要怎麼跟他們建立關係？

Misner 說這是一個很棒的問題，然後給了一個順序。而我認為其中有一個細節，是整個框架的關鍵。

第一步：在討論群組裡參與。

他的建議很務實：不要急著自己開一個群組，先去找已經活躍的。而判斷活不活躍的方法很簡單——看最近的訊息是什麼時候發的。

然後在裡面對話。他說他自己在各種平台上認識人，靠的都是這件事：參與討論。

第二步：如果真的想在那個地方做生意，你必須去那個地方。

他講得毫不含糊：「你必須去那個國家、去那個地區。你必須面對面見到人。這會大幅提高你做成生意的機會。」

而關鍵的細節在這裡——他說：因為你已經先在線上聊過了，所以當你出現在那個分會時，

「那其實不是第一次接觸，是第二次接觸。」

我認為這句話給了線上工具一個明確、而且有限的角色，而那個角色非常有用：

線上的功能，是讓見面不再是陌生的第一次。

它不能取代見面，但它可以提升見面的品質——因為你們已經有共同的話題、已經有一點熟悉感、已經跳過了「你好我是誰」的那一段。

第三步：而且不要開口要生意。

他的話很直接：「不要說『我想要生意，給我生意』。去建立關係。」

放回台灣：我們的版本是 LINE

這一集講的是一個二〇一三年的商業社群系統。而台灣的完全對應版本，是 LINE。

典型的三種形式：

  • 被加進一個群組，然後收到私訊推銷。
  • 交換名片之後，隔天收到一則罐頭問候，接著是產品介紹。
  • 加了好友之後，直接傳目錄或報價單。

而我想指出一個台灣特有、而且很危險的機制：

因為大家不好意思封鎖你，所以你不會收到抗議。

在那位會員的故事裡，至少有人回信罵他——所以他知道發生了什麼事，還可以寫信去問。

而在台灣，你收到的是沉默。

對方不會封鎖（太決絕）、不會抗議（太尷尬）、也不會告訴你（太麻煩）。

他只會把你靜音，然後心裡把你歸類。

所以你會以為沒事——因為沒有任何負面回饋。而實際上，你已經被移出某一個名單了，而你永遠不會知道。

沒有抗議，不代表沒有損害。這一點我在 Ep311 也寫過：不喜歡你的人不會抱怨，他只是不再出現。

法律面的部分我在 Ep325、Ep332 寫過完整版，這裡只提最關鍵的一條：《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕後應立即停止；首次行銷時應提供拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

而另外要提醒一件實務上的事：用個人 LINE 帳號做商業群發，除了個資法之外，也可能違反平台的服務條款——被限制功能的案例並不少見。要做商業訊息，用官方帳號，而且要留退出的管道。

機制拆解：跨分會、跨地區建立關係的四段

把 Misner 的順序，加上我認為缺的部分，整理成一個可以照做的流程：

第一段｜先給，而且是公開的給。

在群組或社群裡，先回答別人的問題、分享一個做法、幫某個人補一個資訊。不要私訊，要公開。

因為公開的給予會被很多人看到，而它建立的是可見度——那正是 VCP 的第一個 V。

第二段｜針對特定的人，做一次「不求回覆」的接觸。

看到某個人分享的內容有用，私訊一句：「你上次講的那個做法我試了，效果不錯，謝謝。」

不要接任何問題，不要附任何連結。這一則訊息的唯一目的，是讓他知道有一個真人在讀他寫的東西。

第三段｜製造一次同時在場。

去他的分會、參加他辦的活動、或者約一次視訊。而且要說清楚你不是要談生意：「我下個月會去台中，想去你們分會坐一下，看看你們怎麼運作的。」

這一段是不能跳的。前面兩段做得再好，沒有這一段就停在可見度。

第四段｜見面之後，才開始談合作。

而且第一次談，最好是你能給他什麼，不是你要什麼。

而如果你只是想學別人怎麼做，第一、二段就夠了。

Misner 講了一件我覺得很好的事：你不需要真的想做那個地區的生意，也可以去交流。你可能只是想知道同行怎麼經營、別的分會怎麼運作。而那本身就很有價值。

最後

Misner 對那位會員其實是同情的。他說：

「我相信這位會員沒有任何惡意。他們很興奮。當你對自己的生意感到興奮，你會希望每個人都知道。我懂。

只是慢慢來，建立關係。」

我覺得這句話裡有一個很重要的東西：那位會員的問題不是動機，是速度。

他想做的事情是對的——讓更多人知道他能提供什麼。他只是想在一天之內做完一件需要一年的事。

而《一出手就成交》裡萊恩·塞爾漢有一句話，把這件事的分寸講得剛剛好：

「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心。」（P078）

你可以急著要成果。但你不能急著要那個人。

「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心。」
——《一出手就成交》萊恩·塞爾漢，P078

本週行動

1. 你導入任何新工具給團隊時，同時給使用規範。不要讓第一批熱心的人替你踩雷，然後再責備他們。

2. 糾正別人的時候，先問、先給台階、再講規則。同樣的資訊，可以製造一個敵人，也可以製造一個關係。

3. 把線上工具的角色定義清楚：它擴大觸及範圍，不加快推進速度。它的功能是讓見面不再是第一次。

4. 檢查你的群發訊息。台灣不會有人抗議——他們只會把你靜音，而你永遠不會知道。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 288《BNI Spam》（2013-01-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 298、Ep 302、Ep 311、Ep 325、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、行為守則與發布時程均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中指出「規則寫在事件之後、責任有一部分在設計」、對該封糾正回信本身亦未先建立關係之批評、「線上擴大觸及範圍而非加快推進速度」之推論、台灣「沒有抗議不代表沒有損害」之觀察，以及四段式跨區建立關係流程，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 20 條與通訊平台服務條款之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP287｜他對做禮籃的女士說「你幫不上我」然後轉身走掉——而她公公是鎮上最大的製造商

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BNI PODCAST ‧ EP 287

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位專案管理顧問，客戶是大型製造業，正在尋找引薦。

他跟一位經營小型禮籃生意的女士聊到，而她表示願意幫他。

他的反應是——Misner 用的字是 haughtily，傲慢地——他說他實在看不出來一個做禮籃的能怎麼幫他。

她說：「我不知道啊，你先說說你是做什麼的？」

他說：「我到製造廠去，幫他們改善流程。我很確定你不會聽過任何一個我需要認識的人。」

然後他轉身走掉。

而她的客戶裡，有好幾家大型製造公司。她認識裡面的人，包括不少高階主管——因為他們用過她的服務。

更重要的是：她的公公，擁有那個鎮上最大的製造公司。

他犯的錯不只是失禮，是一個推論上的錯誤

如果只把這個故事讀成「不要看不起人」，那它就只是一個道德故事，而道德故事很難改變行為。

我認為值得看的是他推論的結構：

他用對方的職業，推論對方的人脈。

而這個推論之所以不成立，理由很具體：

一個人的人脈，主要不是由他的職業決定的，是由他的「接觸面」決定的。

而有些職業的接觸面極廣，社會地位卻不高。這兩件事完全沒有相關性。

把它列出來會很清楚：

  • 做禮籃的：她的客戶是「需要送禮的人」——也就是每一家公司的老闆或行政主管。而且她知道他們送給誰、送多少。
  • 牙醫：每個人都要看牙，而且要張著嘴、躺在椅子上、聽你講四十分鐘。
  • 美髮、美容：一個月見一次，每次聊四十五分鐘，而且聊的是私事。
  • 園丁、居家清潔：他們進得了別人的家，看得到別人真正的生活。
  • 保險業務、房仲、記帳士：他們知道每個人的財務狀況和家庭結構。

這些職業的共同點是三個：

低門檻、高頻率、高私密性。

而人脈的價值，剛好就是由這三項決定的——不是由頭銜決定的。

Misner 自己也舉了同樣的例子：他說有些分會會講「我們要做企業對企業的生意，我們不要脊骨神經醫師、不要牙醫、不要做化妝品的」——

而他看過最大的幾筆引薦，其中兩筆分別來自一位做化妝品的和一位牙醫。

而這個故事裡最值得注意的，是她的反應

Misner 的描述是：

「那位做禮籃的女士微笑，什麼都沒說。她基本上握著一個她沒有分享的祕密。」

停在這裡。

她沒有追上去解釋。

而多數人在被輕視之後，第一個衝動是什麼？證明自己。「其實我認識某某某喔」「其實我的客戶包括……」

她沒有。

為什麼？

我認為不是因為她生氣，也不是因為她要看好戲。是因為在那個當下，她已經得到結論了。

想一下她的處境：如果她替他引薦，她等於把自己的一部分名聲借給他，然後把他送到她公公、她客戶的面前。

而她剛剛親眼看到，這個人怎麼對待一個他認為沒有價值的陌生人。

那她憑什麼相信，他不會用同樣的方式對待她介紹過去的人？

所以她的沉默不是委屈，是判斷。

而這件事有一個推論，我認為是這一集最該記住的：

你對「用不到的人」的態度，是你對「用得到的人」的態度的預告。

而懂的人正在看這個。他們不是在看你怎麼對他們——那個沒有資訊量，因為每個人都會對有價值的人客氣。

他們在看你怎麼對服務生、對櫃檯、對那個他們認為幫不上你的人。

我自己在診所裡就是這樣判斷廠商的。一位業務對我的態度，跟他對我們櫃檯人員的態度，如果差很多——那件事我一定會知道，而且它會影響我後續所有的決定。

馬斯洛在《動機與人格》裡描述人最深的需求時寫過一句：「因為自身而非表象或扮演的角色被愛與尊重。」（P439）

那位顧問看到的是一個「禮籃業者」。而他錯過的，是一個人。

「執行長們正在躲你」

這一集裡 Misner 講了一段很不客氣、但我認為極有價值的話。

他說，做了二十幾年，他還是會遇到不懂這件事的人。那些人說：「話是這樣說，但我需要認識某某組織的執行長。」

而他的回答是：

「執行長不想認識你。他們正在躲你。真的。

他們說他們想加入這類組織，但執行長不會出現在你進得去的組織裡。有專門給執行長的組織——我不想在節目上點名，但那些一個月要花超過一千美元，而且你必須證明自己是一家數百萬美元公司的執行長，否則他們不讓你進去。就這樣。

所以他們在躲你。」

這段話糾正的，是一個非常花時間的錯誤策略：直接往上攀。

而正確的路徑是側面進入：

不要去找那位執行長。去認識每天接觸他的人。

而那些人，通常就在你進得去的地方：

  • 他的會計師、記帳士。
  • 他公司裡負責採購或行政的人。
  • 他的祕書（我在 Ep299 寫過，那位被所有人當成關卡的人，其實是唯一的入口）。
  • 他孩子的老師、他們家長會的其他家長。
  • 他常去的那家餐廳的老闆。
  • 幫他家整理庭院的人。

往上很難，往旁邊很容易。而往旁邊繞一圈，通常比往上爬快。

那個高爾夫球的故事，可以一般化的部分只有一句

Misner 講了另一個例子。

一位高端地產開發商被邀請去參加一個人脈組織的高爾夫球賽。他去了，但只是因為他喜歡打球——他覺得自己做那麼大，不需要經營人脈。

而他之所以留下來參加賽後的頒獎晚宴，只是因為他那一組贏了。

在晚宴上，他剛好坐在一位理財顧問旁邊。聊著聊著，他提到自己有一個開發案，銀行貸款一直談不下來。

而那位理財顧問說：我可能有興趣投資。

接下來幾天，兩人在談一筆六位數的交易。

老實說，這是一個關於運氣的故事——Misner 自己也承認：「你永遠不知道你會坐在誰旁邊。」

而我認為它可以被一般化的部分，不是「去參加活動就會有好事」。

是更精確的一件事：

留下來吃飯。

那位開發商如果沒有贏球、沒有留下來吃那頓晚餐，什麼都不會發生。

而這一點我在這個系列裡寫過好幾次，因為它反覆出現：

  • Ep302：那位老太太是在 Ken Wilkie 要離開的時候，才提到閣樓裡的東西。
  • Ep295：散會後走去停車場的那十分鐘，才是真正的對話發生的地方。

共同的結構是：正式流程結束之後留下來的那一小群人，密度永遠比流程本身高。

因為在那個時候，議程沒了、角色鬆了、大家都放下了要表現的壓力。

所以最實用的建議可能是最無聊的那一句：不要在流程結束的那一秒就離開。

放回台灣：我們用頭銜判斷，而頭銜在台灣特別不可靠

台灣的場合裡，這個錯誤特別容易犯，理由有兩層。

第一層：我們對「職業階序」的敏感度很高。

在一場飯局裡，我們會很快地判斷誰值得多聊幾句。而那個判斷幾乎都是用名片上的頭銜做的。

第二層，也是關鍵的：在台灣，真正有資源的人，名片上常常看不出來。

幾種很典型的：

  • 傳產二代。名片可能寫「特別助理」或「業務經理」，而他家的工廠是全球某個零件的主要供應商。
  • 隱形冠軍的老闆。公司名字你沒聽過，但那個東西全世界七成是他們做的。
  • 有土地的人。名片上什麼都沒有。
  • 退休的公務人員或老師。沒有頭銜了，但他認識的人橫跨三十年。

所以我認為在台灣的場合，有一個比看頭銜可靠得多的方法：

不要用頭銜判斷，用問題判斷。

而最有效的那個問題是：

「你們主要的客戶是哪一種？」

然後聽他怎麼描述。

因為「客戶是誰」比「頭銜是什麼」誠實得多——頭銜是自己印的，客戶是市場給的。

一個名片上寫「業務」的人，如果他的客戶是三家上市公司的採購，那他的接觸面比多數「總經理」都廣。

機制拆解：三個可以立刻改的習慣

一、把「你是做什麼的」延長成三句。

多數人問完職業就結束了，而職業是這場對話裡資訊量最低的一項。往下再問兩句：

  • 「你們主要的客戶是哪一種？」
  • 「那些客戶通常是怎麼找到你的？」

這兩句會讓你看見他真正的接觸面。而多數人從來沒有被問過第二句。

二、對「看起來幫不上忙」的人，多留三十秒。

不是出於禮貌，是因為那個判斷的準確率很低——而三十秒的成本，遠低於錯過一個人的成本。

而且如同前面說的：有人在看你怎麼對待這些人。

三、不要在流程結束時離開。

多留十五分鐘。那十五分鐘的密度，比前面兩小時都高。

最後

Priscilla 在節目裡補了一句，我覺得說得剛好：

「這跟你對人的整體態度有關。那種態度本身就很有吸引力，而且光是展現出你是什麼樣的人，就可以帶來各種引薦。」

而 Misner 接的那一句更直接：

「就算你不認為對方能給你什麼，也要以專業的態度對待他們。有些人會看著別人然後想『這個人幫不了我，我走了』。

老實說，那些人本來就不是我想跟他們往來的人。」

我讀完這一集之後想到的是：

那位顧問走掉的時候，他覺得自己節省了時間。

而他實際上做的事情是——在那個鎮上最大的製造商的媳婦面前，示範了一次他會怎麼對待別人。

而他一輩子都不會知道這件事。

「因為自身而非表象或扮演的角色被愛與尊重。」
——《動機與人格》亞伯拉罕·馬斯洛，P439

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「類別化的過程仍然主宰我們的心智生活」　P039

奧爾波特這本書寫的是偏見怎麼形成，而他的答案不是「壞人比較多」，是我們的腦袋天生就用類別在省力。這一集那位顧問並沒有惡意，他只是在兩秒鐘之內完成了一次分類：做禮籃的＝小生意＝跟我無關。錯的不是分類本身，是他把「這個人做什麼」直接當成了「這個人認識誰」。而人脈從來就不長在職業欄位上，它長在對方的家庭、鄰居和上一份工作裡——那些你不開口問就永遠不會知道的地方。

本週行動

1. 認識新朋友時多問兩句：「你們主要的客戶是哪一種？」「他們通常怎麼找到你的？」客戶比頭銜誠實。

2. 停止用職業推論人脈。人脈由接觸面決定——低門檻、高頻率、高私密性的職業，接觸面最廣。

3. 不要往上攀，往旁邊繞。去認識每天接觸那位決策者的人。

4. 活動結束後多留十五分鐘。那十五分鐘的密度比前面兩小時高。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 287《You Never Know Who They Know》（Classic Podcast，2012-12-19；本集為 Ep 206 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中禮籃業者與高爾夫球賽兩則故事為原講者轉述，細節未經查證），相關主題另見 Ep 295、Ep 299、Ep 302、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「人脈由接觸面而非職業決定」整理為低門檻／高頻率／高私密性三項判準、把該位女士的沉默解讀為判斷而非委屈、「你對用不到的人的態度是對用得到的人的態度的預告」、「往旁邊繞比往上爬快」之路徑主張、以及台灣宜用「客戶是誰」取代頭銜作為判準之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP286｜有人給了他一個引薦，然後說：如果成交，我要抽成

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BNI PODCAST ‧ EP 286

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位加入十四年、當過幹部的會員寫信給 Misner，問了一個他從來沒遇過的狀況：

「有一位成員拿了一個引薦給我，然後說——如果我跟這個引薦做成生意，他想要一筆佣金。

我當場愣住，什麼都沒說。我自己絕對不會這樣要求別人。這件事以前從來沒有被提起過。」

那筆生意最後沒有成交，所以他不必進行那場他覺得會很尷尬的對話。而他想知道：組織對這件事的規定是什麼？

Misner 的回答是：沒有規定。

而他接著給了一個非常明確的個人立場。我認為這一集值得寫，不只是因為那個立場，是因為他解釋立場的方式——以及他最後講的那段關於「什麼時候該訂規則」的話。

他畫的那條線，關鍵不在內容，在時序

Misner 說，「付出者收穫」不等於「給我錢，我就給你引薦」。而他把界線示範得很清楚：

不行的版本：「我要給你一個引薦，但你得回我一個。」

沒問題的版本：「我有一個引薦給你，希望對你有幫助。」……幾個月後……「上次那個後來怎麼樣了？如果你有機會幫我留意，我會很感謝。」

他說：「開口要引薦沒有任何問題。但如果你把它變成有條件的，那就變成交易了。」

而他用了一組我覺得很精準的對比：

「這不是一條交易性的法則，這是一條轉化性的法則。」

我想把這條線講得更清楚，因為它可以用在很多地方：

兩者的差別不在內容，在時序與條件性。

  • 先講好，回報就變成條件。
  • 事後表達，回報就是期待。

而條件性是關鍵，因為一旦有了條件，這件事就從關係變成合約。

而合約有一個特性：它有明確的邊界，所以做完就結束了。你付了錢，我給了引薦，兩清。

關係沒有邊界，所以它會累積。

一筆兩清的交易做完是零。而一份沒有結算的人情，會在兩年後以你意想不到的形式回來。

而更有意思的是：小額報酬的效果，常常比不給還差

Misner 講了一個很務實的觀察：

「多數人能給的那種介紹費金額，根本不足以打動人。也許如果你講的是好幾萬美元，你會引起一個生意人的注意。但一般人給得起的介紹費，就是沒有激勵效果。」

而他提到自己寫過的一篇文章裡有一個例子：送禮物比給現金有效得多——而那份禮物的價值，遠低於原本給的現金。

這件事聽起來違反直覺，但它有一個很紮實、而且被反覆驗證過的解釋：

金錢會把一個社會性的互動，切換成市場性的互動。

而一旦切換過去，人的計算方式就整個變了。

在切換之前，他介紹客戶給你的動機是：

  • 我想幫他。
  • 我想被感謝。
  • 我想在那個房間裡被看見。
  • 我覺得這樣做是對的。

而這些動機不但免費，而且強度很高。

切換之後，他的計算變成：

「我介紹這個案子，可以拿三千塊。三千塊值得我花這些時間、動用這個關係、承擔萬一做不好的尷尬嗎？」

而答案往往是：不太值得。

所以那筆錢做的事情是——它用一個很弱的市場動機，取代了一個很強的社會動機。

而禮物之所以有效，理由也在同一個地方：

禮物不能被換算。

一份禮物停留在社會性的框架裡（「他有心」）；而一筆現金會立刻被換算成時薪（「這個換算下來一小時多少」）。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，剛好講到這個層次的動機：「信任可以激發最強烈的動機。」（P279）

而那正是金錢買不到、卻很容易被金錢趕走的東西。

放回台灣：這件事在有些行業不是倫理問題，是刑責問題

Misner 的討論全程停在「這是不是好主意」的層次。而在台灣，有幾個行業必須先跨過一個更前面的問題：這件事合不合法。

我自己的行業就是限制最嚴的那一類，所以我要講清楚：

醫療

《醫療法》第 61 條第 1 項規定，醫療機構不得以中傷、詐欺或其他不正當方法，招攬病人；同條第 2 項規定，醫療機構及其人員不得利用業務上之機會，獲取不正當利益。違反者依同法第 103 條處罰鍰，情節重大者並得處停業或廢止開業執照。

而實務上，支付「介紹病人的佣金／抽成」，是主管機關認定的典型不正當招攬，裁罰案例並不少見。這件事在醫美領域尤其常見，也尤其危險。

不動產

《不動產經紀業管理條例》第 19 條規定，經紀業或經紀人員不得收取差價或其他報酬，其經營仲介業務者，並應以委託人或相對人所支付之報酬為限。私下的介紹金安排，很容易踩到這一條。

保險

業務員的招攬行為受《保險業務員管理規則》拘束，佣金給付的對象有明確限制。把佣金分給沒有登錄的人，是常見的違規態樣。

涉及公務員或公營事業

如果那位「介紹人」的身分涉及公務員，可能觸及《貪污治罪條例》與《公務員廉政倫理規範》。這一條沒有模糊空間。

而還有一項幾乎所有人都忽略的：稅。

就算你所處的行業可以合法支付介紹費，那筆錢也是所得。

給付的一方要辦理扣繳、開立扣繳憑單；收受的一方要申報。而台灣實務上非常常見的做法是「私下包個紅包」「用現金給」——那在稅務上是有問題的，而且問題出在給付方。

所以我的建議很簡單：

如果你要付介紹費，就正式付、開單、入帳。如果它不能正式付、不能開單、不能入帳——那它本來就不該付。

這一句是一個很好用的自我檢查：能不能攤在陽光下，就是它該不該做的判準。

而 Misner 最後那段話，才是這一集最有價值的部分

Priscilla 提到她曾經送過一份小禮物，給另一個分會裡引薦她的人，她想知道 Misner 的看法。他說禮物是好的，他推薦。

然後他講了一段關於要不要訂規則的話，我認為它的價值超出這個主題很多：

「如果這真的是很普遍的做法，那我們就應該訂一條政策。但我很猶豫要為分會裡可能發生的每一件事都訂一條政策。

我希望這一集節目——現在全世界都聽得到——可以在不訂政策的情況下，把這個哲學說清楚。我真心相信我們不應該對每一件事都訂政策。

我們應該聚焦在說明這個計畫的『意圖』。那才是引導我們這種組織最好的方式。

當然，政策是重要的，有一些是必須明訂的。但我認為這一件應該透過訓練和教育處理，而不是政策。」

這是一個很成熟的組織設計立場。而我想把它背後的判準整理出來，因為它可以直接用：

什麼時候該訂規則，什麼時候該講意圖？

該訂規則的情況：後果嚴重、而且不可逆。

例如安全、法律、財務授權、個資。這類事情你不能等人「理解」——你需要他在理解之前就先停下來。

該講意圖的情況：情境變化多、判斷需要脈絡。

例如什麼算好的引薦、怎麼跟進、怎麼對待來賓。因為規則一定寫不完，而寫不完的規則會被鑽。

而 Misner 那句「我不想為每一件事訂政策」背後，有一個很實際的成本，值得每個管理者知道：

每多一條規則，就多一個「只要沒違反規則就沒問題」的空間。

規則越細，人越會用規則思考，而不是用意圖思考。

而一個只用規則思考的組織，遇到規則沒寫到的情況時，會做出最糟的判斷——因為它已經沒有判斷的習慣了。

這一點跟我在 Ep300 寫過的那件事其實是同一個硬幣的兩面：不理解就拆掉流程會出事，而只照規則不理解意圖，同樣會出事。兩者都指向同一個要求——要讓人知道「為什麼」。

機制拆解：介紹費這件事，分會該怎麼處理

把這一集變成一份可以在幹部會議上討論的東西：

第一，把「要求」和「主動給」分開，兩者的性質完全不同。

  • 事前要求佣金作為引薦的條件 → 這會改變整個系統的性質，應該明確不接受。
  • 事後主動表達感謝 → 完全沒問題，而且應該被鼓勵。

第二，感謝的形式，優先順序建議是這樣：

  1. 公開的感謝見證（在會議上講出來）——成本零，效果最大，因為它給的是這個人在房間裡的地位。
  2. 一則具體的私訊或手寫卡片——包含「你為此花了多少力氣」（我在 Ep293 寫過那個三段式的感謝）。
  3. 一份小禮物——不能被換算成金額的那種。
  4. 現金——放最後，而且在多數受管制的行業裡，是不能做的選項。

第三，受管制行業的成員，應該在入會時就講清楚。

「我這一行不能支付介紹費，這不是我不感謝，是法規不允許。我會用別的方式回報。」

先講出來，就不會有人來問，也不會有人覺得你小氣。而在台灣，這一句話特別重要——因為沒講的話，別人會用「他大概不想」來解釋。

第四，如果真的要付，就正式付。開單、入帳、扣繳。不能公開處理的，就不要處理。

最後

回到那位會員的處境。有人拿了引薦給他，然後開口要抽成，而他當場愣住、什麼都沒說。

我想補一件他沒問、但我認為更實用的事：當下該怎麼回應？

而在台灣，我認為最好的回應是把責任放在制度上，不要放在對方身上：

「不好意思，我們這一行不能付介紹費，法規上不行。不過真的很謝謝你想到我——如果成了，我一定在會議上好好講一次。」

這句話做了三件事：拒絕了、給了理由、而且立刻提供了一個替代的回報。

而最後那一項是關鍵。因為對方要的其實未必是錢——

他要的可能只是「我做的這件事被算數」。

而那個東西，你給得起，而且不用花錢。

「信任可以激發最強烈的動機。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P279

本週行動

1. 把「事前要求佣金」和「事後主動感謝」分清楚。前者改變系統性質，後者應該被鼓勵。

2. 感謝優先用公開的見證，其次是具體的私訊，再其次是不能換算金額的小禮物。現金放最後。

3. 如果你在受管制行業，入會時就主動說清楚「我這一行不能付介紹費」。先講，別人才不會誤會。

4. 檢查你的組織：哪些事該訂規則（後果嚴重且不可逆），哪些事該講意圖（情境多變）。規則越細，人越不會思考。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 286《Finder’s Fees in BNI》（2012-12-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 291、Ep 293、Ep 298、Ep 300、Ep 303，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之組織立場係當時之個人意見而非正式政策，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把界線歸結為「時序與條件性」、以「金錢將社會性互動切換為市場性互動」解釋小額報酬何以反效果、「該訂規則／該講意圖」之判準，以及當場回應的三段式說法，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61、103 條、《不動產經紀業管理條例》第 19 條、《保險業務員管理規則》、《貪污治罪條例》、《公務員廉政倫理規範》及扣繳申報義務之提醒，僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；各行業規範不同，個案請洽專業人士或主管機關。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com