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EP314｜十塊錢的鐵條可以變成二十五萬的手錶游絲——但沒有人告訴你上面那一階的市場有多小

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BNI PODCAST ‧ EP 314

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是《付出者收穫》第十章的下半，講組織的傳統。裡面有一個寓言，我認為值得單獨拿出來拆——因為它被講了幾十年，而它漏掉的那一半，剛好是決定你要不要照它去做的關鍵。

那根鐵條

Misner 的版本是這樣：

  • 一根普通的鐵條，值五到十美元。
  • 做成馬蹄鐵，值十到二十美元。
  • 做成螺絲起子，值兩百五十美元。
  • 做成縫衣針，值三千美元以上。
  • 做成手錶的游絲（balance spring），值二十五萬美元以上。

同一根鐵。價值差了五萬倍。

他用這個比喻講會籍：加入這個組織不是保證，是一個機會。那根鐵條給你了，變成什麼取決於你怎麼加工它。

這個比喻很好。但它通常被解讀成「加工能提高價值」，而我認為那個解讀太淺，會讓人學到錯的東西。

真正的變數不是加工，是三件別的事

如果「加工」本身就能創造價值，那麼把鐵條敲成一團奇怪的形狀也應該值錢。顯然不是。

真正讓價值往上跳的，是三個東西：

第一，容錯率。馬蹄鐵歪了一點，照樣能用。手錶游絲的誤差如果超過極小的範圍，整只錶就走不準——它是整個機芯裡精度要求最高的零件之一。價值的階梯，本質上是容錯率的階梯。越不能出錯的東西，越貴。

第二，能做的人有多少。會打馬蹄鐵的人很多，能做游絲的人極少。劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講成一句話：「價值越稀缺，價格就越高。」（P292）而稀缺不是被規定的，是被學習難度決定的。

第三，知識密度。從鐵條到游絲，增加的重量是零——事實上重量還減少了。增加的是凝結在那個形狀裡的知識。這也是為什麼這個比喻對服務業特別有用：我們沒有原料成本可以加，我們唯一能加的就是知識。

所以正確的問題不是「我要不要加工」，而是：我在做的這件事，容錯率高不高？能做的人多不多？

如果兩個答案都是「跟大家差不多」，那你就在馬蹄鐵那一階，而馬蹄鐵那一階只能拚價格。

但這個寓言漏掉了一整個維度

現在講我認為最重要、而且幾乎從來沒有人提的那一半：

這個階梯上每往上一階，市場就縮小一個數量級。

想一下實際的數字感。全世界需要馬蹄鐵的人有多少？需要螺絲起子的人有多少？而需要手錶游絲的人有多少？

能買游絲的，是全世界屈指可數的幾家機芯廠。

所以「往價值鏈上游走」從來不是免費的升級。你換到的是更高的單價，代價是更小的市場、更少的客戶、更集中的風險。

而風險集中這件事，在實務上比帳面上可怕得多：如果你只有三個客戶，其中一個換供應商，你就掉了三分之一的營收。做馬蹄鐵的人不會遇到這種事。

劉潤在《底層邏輯2》裡描述過這種行業的形狀：「音樂這一行就像金字塔，能到達塔尖的就那一兩個人。」（P166）他講的是贏家通吃的產業結構，而價值鏈的頂端往往就是這個形狀。

所以我認為這個寓言的完整版應該是：

「你可以把鐵條做成游絲。但在你決定之前，先問自己：你找得到那幾家買游絲的人嗎？而如果其中一家不買了，你撐得住嗎？」

放回台灣：多數中小企業該爬幾階？

我自己的答案是：大多數台灣的中小企業，最好的位置是往上爬一到兩階，而不是衝到頂端。

理由是：

從「馬蹄鐵」爬到「螺絲起子」的那一階，報酬率是最好的。單價跳了十倍以上，而市場只縮小了一點——螺絲起子的買家還是非常多。這一階需要的是從「什麼都做」變成「有明確擅長的東西」，門檻不高，但多數人沒做。

而從「縫衣針」爬到「游絲」的那一階，需要的是完全不同的能力——不只是技術，還有找到那三個客戶的能力。而這正是多數技術很好的台灣中小企業卡住的地方：他們做得出游絲，但他們的業務能力只夠賣馬蹄鐵。

我在醫美這行看到的版本是這樣：技術頂尖的醫師，如果只在自己的診間裡，收費就受限於當地的行情。而技術中上但擅長經營專門領域、被特定族群認定為「處理某類問題就要找他」的醫師，收費可以完全不同。

差別不在鐵條，在於有沒有人知道你做的是游絲。

這件事跟我在 Ep322 寫過的品牌是同一件事的兩面——你可以把自己做成很稀有的東西，但如果沒有人知道你稀有在哪裡，市場只會用馬蹄鐵的價格買走它。

「海鷗型主管」：這個詞值得記住

這一集另一個我很喜歡的東西是 Misner 講的一個詞。他說他對所有幹部訓練都會講：

「不要當一個海鷗型主管。」

什麼是海鷗型主管？他的定義是：飛進來、製造一大堆噪音、把東西倒在每個人身上、然後飛走。

這個畫面太準確了，而且台灣的中小企業非常常見——老闆巡店，看了二十分鐘，指出十件事，交代一堆改進，然後走了。剩下的人開始猜他到底哪一件是認真的。

我想補一句這一集沒說的，關於這件事為什麼有害：

海鷗型主管的問題不是他嚴厲，是他不承擔自己意見的後果。

他丟下十個指示，但他不在場看到那十個指示互相衝突、不在場看到執行時卡在哪裡、不在場承受同仁為了配合而多做的三小時。他享受了「我有在管理」的感覺，成本全部由留在現場的人付。

而 Misner 給的解方很簡單：要在場。他說每一次幹部到訪，目標都應該是給出回饋、讓那場會議變得更好；每一次教育協調人上台，目標都應該是留下一個讓團隊更好的資訊。

所以判斷自己是不是海鷗，只要問一個問題：我有沒有留下來，看見我的意見產生的結果？

如果沒有，那不管你講的內容多對，你都是在丟東西，不是在管理。

那句名言，我想幫它加一個防呆

Misner 說他在每一場幹部訓練都會講這句：

「在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

這句話很好，也很正確。但它被誤用的頻率很高，而誤用的方式是：被拿來當作「不用專業，只要有心」的藉口。

要注意這句話的結構——它講的是順序，不是替代。

它說的是：關心是前提，你必須先跨過這道門，對方才會開始評估你的專業。它完全沒有說專業不重要，更沒有說有心就可以取代能力。

這一點在我這一行特別要講清楚。一位很關心病人、但判斷不精準的醫師，關心不會讓那個判斷變對。在醫療上，專業是安全的底線，關心是讓那份專業能被接受的通道。兩者是相乘的，不是相加的——任何一項是零，結果就是零。

所以完整版應該是：先讓人知道你在乎，然後你的專業才有機會被聽見。而如果你沒有專業，前面那一步只會讓人更失望。

順帶一提，他還引了另一句：「你做的事在你頭頂上轟隆作響，響到我聽不見你在說什麼。」這句話一般認為出自愛默生（原句大意是「你的行為如雷貫耳，我聽不見你說的話」），流傳的版本很多，出處說法也不一，但意思是清楚的。

「最好的成員，不一定是引薦最多的那個」

這一集裡有一段話，我認為是所有想帶團隊的人都該讀的：

「你從來不會聽到我說『最好的成員就是給最多引薦的人』。最好的成員可能是一個很少有引薦、但一直帶來賓進來的人。也可能是教育協調人，而他把教學做得非常好。對這個組織有貢獻的方式有很多種，帶引薦只是其中一種。」

這段話重要的地方在於，它承認了一件多數組織不敢承認的事：貢獻是多維的，而衡量通常只有一維。

而後果很具體。一個只統計引薦數的分會，實際上是在對那位很會帶來賓、很會照顧新人、很會把會議氣氛撐起來的成員說：「你做的事情不算數。」

沒有人會這樣講出口，但排行榜會替你講。

這跟我在 Ep325 寫過的那個問題是同一個：被計分的東西會排擠掉沒被計分的東西，即使後者更有價值。

而解法不是取消計分，是讓計分板上有不只一欄。引薦數、來賓數、一對一數、擔任職務——四欄並列，而且明確說明沒有哪一欄比較高級。

更好的做法是加上一個純粹靠推薦產生的獎項：「這一季對分會最有貢獻、但貢獻無法被統計的人。」由成員互相提名。這一欄會撈出所有那些默默做事、卻永遠上不了排行榜的人。

「簡單，但不容易」

Misner 用他兒子的一句話收尾。他說兒子九歲的時候，他常在客人面前問：「兒子，成功的祕訣是什麼？」

而那個孩子會用小孩特有的、有點唱歌似的語調說：

「不用努力就能成功的祕訣，到現在還是個祕訣，爸。我可以去玩了嗎？」

（順帶一提，我在寫 Ep324 的時候，另一位講者也講過同一句話——顯然這句話在這個組織裡流傳得很廣。）

然後 Misner 補了一句我認為是整集最有價值的區分：

「我談的這些事情都很簡單。但不容易。」

這兩個詞在中文和英文裡都常被混用，但它們是完全不同的兩件事：

  • 簡單＝理解的成本低。你聽一次就懂了。
  • 容易＝執行的成本低。你不用付出什麼就做得到。

而這兩者沒有任何關係。減重是簡單的（少吃多動），不是容易的。存錢是簡單的，不是容易的。每週做兩場一對一是簡單的，不是容易的。

而且我認為，正是「簡單」這件事讓它變得更難執行。因為當一個方法很簡單，你會覺得「這我知道啊」，然後就不會給它應有的重量。知道和做到之間的落差，會被「我早就知道了」這句話掩蓋掉。

劉潤在《底層邏輯2》裡記了一段對話，我認為是這個道理最好的版本——貝佐斯問巴菲特：

「你的投資體系這麼簡單，為什麼別人不做和你一樣的事情？」
巴菲特答：「因為沒有人願意慢慢變富。」（P187）

機制拆解：把你的鐵條盤點一次

把這一集變成一件可以做的事。四十分鐘：

第一步：列出你目前提供的所有服務。不要分類，全部列出來。

第二步：每一項打兩個分數（1 到 5）。

  • 容錯率：這件事做壞的機率有多高？（越難做對分數越高）
  • 可替代性：在你的區域裡，有多少人做得跟你一樣好？（越少人做得到分數越高）

第三步：把兩個分數相乘，排序。排在最上面的，就是你的「游絲」；最下面的，是你的「馬蹄鐵」。

第四步——這一步是關鍵，而寓言沒教你——在每一項後面加上第三欄：這一項一年有多少人需要？

然後你會看到真正的答案：

  • 高分 × 市場大：這就是你該全力投入的地方。而且它通常已經在那裡了，只是你沒發現它值錢。
  • 高分 × 市場小：這是你的招牌，用來建立名聲，但不能靠它吃飯。
  • 低分 × 市場大：這是你的現金流，維持著，但不要在這裡投入更多。
  • 低分 × 市場小：這一格的東西應該砍掉。而多數人的服務清單上，這一格最擁擠。

最後那一格，通常是這整個練習最大的收穫——因為你會發現自己有一堆事情，既不稀有、也沒什麼人要，卻佔用了你大量的時間和心力。

最後

回到那根鐵條。

Misner 用它來講會籍：你手上有一根鐵條，把它變成什麼取決於你。

而我想加一句更誠實的：大多數人的鐵條，既沒有變成游絲，也沒有變成馬蹄鐵。它躺在倉庫裡生鏽。

那不是因為他們選錯了方向，是因為他們從來沒有把它拿出來。

「你的投資體系這麼簡單，為什麼別人不做和你一樣的事情？——因為沒有人願意慢慢變富。」
——《底層邏輯2》劉潤，P187（貝佐斯問，巴菲特答）

本週行動

1. 把你的服務清單做一次「容錯率 × 可替代性 × 市場大小」的盤點，找出被藏起來的那一項。

2. 砍掉「既不稀有、也沒什麼人要」那一格裡的東西。那一格通常最擁擠。

3. 檢查自己是不是海鷗：我有沒有留下來，看見我的意見產生的結果？

4. 在分會或公司的計分板上加一欄無法被統計的貢獻，由成員互相提名。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 314《Givers Gain, Chapter 10: BNI Traditions, Part 2》（Classic Podcast，2013-07-10；本集為 Ep 59 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 316、Ep 322、Ep 323、Ep 325、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把鐵條寓言的價值階梯拆解為容錯率、可替代性與知識密度、指出「每往上一階市場縮小一個數量級」之補充、對「在乎先於專業」一語的防呆說明、海鷗型主管「不承擔自身意見後果」之分析、「簡單」與「容易」之區分，以及三欄盤點法，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中鐵條各階段之金額為原節目所述之寓言數字，非市場實價。文中「你做的事如雷貫耳」一語一般認為源自愛默生，流傳版本與出處說法不一。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP313｜他把得獎的玉米種子送給鄰居——不是因為無私，是因為玉米靠鄰田的花粉授粉

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BNI PODCAST ‧ EP 313

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

內布拉斯加州有一位農夫，連續四年拿下州博覽會的玉米冠軍。

這是前所未有的紀錄，所以報社派了記者去採訪他。

記者問：你的祕訣是什麼？你有什麼特別的玉米種子嗎？

農夫說：當然，我自己育出了我的種子。

記者說：所以這就是祕訣了，你有自己的種子。

農夫說：也不完全是。我育出自己的種子，然後把它送給我的鄰居。

記者愣住了。你育出得獎的種子，然後送給鄰居？你為什麼要這樣做？

農夫的回答是：

「你不了解玉米是怎麼授粉的。它是靠鄰近田地的花粉授粉的。如果你周圍的田種的不是頂級的玉米，那你的田也長不出頂級的玉米。但如果我鄰居的田玉米很強，我的玉米就會很強。這就是我連續四年拿下州博覽會冠軍的方法。」

這個故事真正厲害的地方，不是慷慨

這個故事被拿來講「付出者收穫」講了幾十年，而它幾乎總是被講成一個關於慷慨的故事：你幫助身邊的人變好，你自己就會變好。

這個結論沒有錯。但我認為它把這個故事最有力的部分講弱了。

因為那位農夫從頭到尾沒有在做善事。

他要贏州博覽會。而他發現了一件關於他的產業的物理事實：他的收成品質，在生物學上受制於鄰田的品質。他不可能在被劣質玉米包圍的情況下種出冠軍玉米——這不是道德問題，是農學問題。

所以他送出種子，是因為那是他達成自己目標的唯一路徑。

而我認為這才是這個故事真正的力量所在：

它不是一個關於無私的故事，是一個關於「正確理解自身利益」的故事。

這個差別為什麼重要？因為無私會累，正確理解的自利不會。

一個靠著「我要做個慷慨的人」在支撐的行為，會在你疲倦的時候、在你被辜負幾次之後、在你自己生意不好的時候崩掉。而一個你真正理解「這對我有好處」的行為，你會在最忙的時候還是把它做完。

馬斯洛在《動機與人格》裡描述心理健康的人時，寫過一句我很喜歡的話：「自私得很健康，極度同情利他。」（P156）這兩件事在健康的人身上不衝突，反而同時存在。

但這個寓言有一個邊界，而且必須講清楚

這個故事之所以令人信服，是因為「授粉」是一個真實存在的機制。玉米確實是異花授粉、靠風傳播，鄰田的花粉確實會影響你的收成。

而正因為它的說服力來自一個真實機制，它的適用範圍就受限於那個機制存不存在。

所以正確的用法不是把它當成通則，而是問一個很具體的問題：

在我這一行，那個「授粉」是什麼？

我先講我自己這一行的答案，因為它非常明確：

醫美這一行的授粉，是「這個行業可不可信」。當一則同業的糾紛上了新聞，接下來一整個月，全台灣所有診所的諮詢轉換率都會受影響。客人不會區分是哪一家出事，他只會多一分猶豫。我的收成，確實受制於鄰田。

其他行業的版本：

  • 同一條街的店家。隔壁的店倒了、鐵門拉下來，你的人流會掉。這是很明確的授粉。
  • 同一個引薦圈。如果分會裡有人接了引薦卻做不好，下一次每個人給引薦時都會多猶豫三秒。那三秒是全體共同承擔的成本。
  • 上下游。你的供應商品質不穩，你的成品就不穩。

而不適用的情境也要講明白，否則這就變成雞湯：

  • 固定名額的競爭。同一個標案、同一個唯一的職缺——你幫對方變強，你就真的比較難拿到。這裡沒有授粉。
  • 純粹的存量市場。如果總需求是固定的，而你們在分同一塊，那幫助對手就是在削弱自己。

所以判準很簡單：如果對方變好，會讓整塊餅變大或變得更可信，那就送種子。如果對方變好只是把你的那一塊拿走，那就不要。

而值得注意的是：多數服務業其實是前者，只是我們習慣用後者的心態在經營。

「拒絕一個好主意」——這一段我認為是全集最實用的

Misner 在講組織使命的時候，講了一件很多經營者做不到的事。

他說常常有人建議：「你們應該教會員怎麼把演講講得更好。」

而他的回答是：

「那是一個很好的使命。但那是 Toastmasters 的使命，不是我們的。Toastmasters 做得比我們好，而且他們大概永遠都會比我們好。」

我認為這段話裡有兩件事值得單獨拿出來。

第一：拒絕一個好主意，比拒絕一個壞主意難得多。

壞主意很容易拒絕——它顯然不划算、顯然做不到、顯然會賠錢。

而組織的失焦，幾乎全部是由好主意造成的。每一個都言之成理、每一個都對會員有幫助、每一個都很難說「不」。然後三年之後，你在做十五件事，每一件都做得普普通通。

《底層邏輯1》裡劉潤有一句很短的話：「創業要專注，不要做太多事。」（P132）道理誰都懂，難的是在那個好主意被提出來的當下說不。

第二，也是我覺得更難得的：他用的判準不是「我們做不做得到」，是「有沒有人做得比我們好」。

這是一個罕見的、帶著謙遜的決策規則。多數人在評估要不要增加一項服務時，問的是「我們有沒有能力做」。而那個問題的答案幾乎永遠是「有」——因為人總是高估自己。

換成 Misner 的問法之後，問題變成：「如果客戶真的想要這個，他去找那個做得最好的人，會不會比找我更好？」

如果答案是會，那你做這件事，除了稀釋自己之外沒有別的效果。

這一題我建議每個中小企業主拿自己的服務清單走一遍。而我自己走過之後的體會是：那些我「順便也能做」的項目，通常就是我不該做的項目。

「把樂趣留在基本功裡」——他的檢驗方法非常具體

這一集最後一段，Misner 做了一個坦白的自我修正。他說：

「我一直是系統、結構、照著流程走的忠實信徒。但有一天我回頭看，我說——我太專注在系統和結構、太專注在每個人都照著流程走，結果我忘了講『要好玩』這件事。」

然後他給了一個判斷標準，我認為它比任何指標都好用：

「當我走出一場會議，而我的臉頰因為笑太多而痠痛的時候，我就知道這是一個很棒的分會。」

臉頰會痠。

我在寫 Ep316 的時候提過一件事：Misner 給的三個關鍵裡，「照系統走」和「有問責」都有指標可以看，而「有樂趣」沒有欄位，所以沒有人管它——直到有一天好幾個人同時說不續約。

而這一集給了那個欄位一個具體的填法。它不需要量化，只需要每個月問一次：這個月，有沒有哪一次會議是讓人真的笑出來的？

而那個「電台」的設計，是我看過最聰明的時間管理

Misner 提到一系列他稱為「會議刺激活動」的東西，而他最喜歡的那一個，我認為設計得極其漂亮：

NET Radio（電台節目）。主席扮演 DJ，所有成員的六十秒簡報變成廣告。而規則是：

不是四十秒的廣告，不是一分十秒的廣告，是剛好六十秒的廣告。如果你只講了三十秒，那就會有三十秒的空白。

Misner 在節目裡還當場示範了一下那個沉默有多久。然後他說：「我這輩子沒看過那麼多個好的六十秒簡報。」

這個設計為什麼比碼表好？我認為理由很清楚：

碼表懲罰的是「講太久」，而空白懲罰的是「講不滿」。

而多數分會真正的問題，其實是後者——不是有人滔滔不絕，是大部分人二十五秒就把話講完了，因為他們根本沒準備，只能把公司名稱和服務項目念一遍。

碼表對這種人完全沒有約束力。他從來不會超時，所以他永遠不會被提醒。

而三十秒的死寂會。那三十秒裡，全場的人都看著他，而他站在那裡，什麼都說不出來。

下一週他一定會準備。

這是一個非常值得學的機制設計原則：當你發現規則沒有效果時，先看看它罰的是不是真正的問題。

另外兩個練習，我認為值得台灣的分會照抄

第一個：抽名片做別人的六十秒。

Misner 說這是最早的活動之一：每個人放一張自己的名片到籃子裡，然後各自抽一張，抽到誰，就替那個人做六十秒簡報。

這個練習我認為是所有活動裡最有價值的，理由是：它會當場、公開、無可迴避地測出你們對彼此的了解程度。

當一個人站起來，只能說「他是做保險的，很認真，人很好」——全場都會知道發生了什麼事。而那個尷尬，比任何一場「請大家多做一對一」的宣導都有效。

更好的是，它的效果是雙向的：講的人發現自己不夠了解對方，被講的人也會發現「原來我講了三年，大家記得的只有這樣」。

第二個：Priscilla 的最愛——虛構一個家庭。

她的說明是：編出一個家庭，然後每個人輪流說明自己的生意可以怎麼幫到這一家人。

這個練習的價值，跟我在 Ep326、Ep327 寫過的東西是同一件事：它強迫你把「我做什麼」翻譯成「我對某個具體的人有什麼用」。

你不能再說「我們提供全方位的服務」，因為那個虛構的家庭有具體的處境——他們要買房、要辦貸款、小孩要上學、爸爸的公司要報稅、媽媽的身體不太好。你必須指出你在哪一格。

而 Misner 在這裡透露了一個很可愛的內幕：那個活動裡的角色叫 Richard 和 Lynette，而Richard 是他自己的中間名，Lynette 是他太太 Elizabeth 的中間名，故事裡孩子的名字全部是他孩子的中間名。

他還順口提了一句：他和太太是在 BNI 認識的。

放回台灣：我們的「好玩」通常放錯地方

台灣的商會不缺樂趣。我們有餐敘、有唱歌、有旅遊、有尾牙，而且辦得比美國熱鬧太多。

但我想指出一個差別：

餐敘的樂趣不會讓會議變好，會議裡的樂趣才會。

這兩者的功能完全不同。餐敘建立的是私人感情——很重要，但它是在會議之外發生的，而且參加的通常是同一群本來就熟的人。

而會議裡的樂趣做的是另一件事：它讓那九十分鐘本身變成一件值得來的事。對一位還在觀望要不要續約的成員、對一位第一次來的來賓，能影響他的是那九十分鐘，不是三個月後的旅遊。

所以我認為台灣分會最該補的，剛好就是這一集講的東西——把樂趣放進會議流程本身。而這些活動的成本是零：不用場地、不用預算、不用另外約時間，就在既有的六十秒環節裡換個玩法。

要注意的一點是分寸。這類活動的樂趣必須來自設計（規則本身很好玩），不能來自取笑某個人。台灣的場合特別容易滑向後者——拿某位成員的口音、身材、年紀、感情狀況開玩笑，當場大家會笑，但被講的那個人不會再想上台。一個讓某個人不敢再開口的活動，代價遠大於它帶來的笑聲。

最後：回到那塊玉米田

我想用一個問題收尾。

那位農夫做的事，難的地方其實不是把種子送出去。難的地方是他必須先弄懂玉米是怎麼授粉的。

在他理解那件事之前，「把冠軍種子送給競爭對手」看起來像是愚蠢。在他理解之後，那變成了唯一合理的做法。

所以真正的功課不是學會慷慨，是：

把你這一行的授粉機制弄清楚。

誰的品質會影響你的品質？誰的糾紛會變成你的成本？誰做得好，你會跟著被信任？

把那些人找出來，然後把種子送過去。

「自私得很健康，極度同情利他。」
——《動機與人格》亞伯拉罕·馬斯洛，P156

本週行動

1. 寫下你這一行的「授粉機制」：誰做得好或不好，會真的影響到你？把種子送給那些人。

2. 拿你的服務清單，逐項問：「有沒有人做得比我好？」順便也能做的，通常就是不該做的。

3. 下次會議試一次抽名片替別人做六十秒。那個尷尬比十次宣導都有效。

4. 每個月問一次：這個月的會議，有沒有哪一刻讓人真的笑出來？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 313《Givers Gain, Chapter 10: BNI Traditions, Part 1》（Classic Podcast，2013-07-03；本集為 Ep 58 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），下半見 Ep 314，相關主題另見 Ep 316、Ep 326、Ep 327、Ep 318。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之國家數、訓練制度與活動名稱均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把玉米田故事重新詮釋為「正確理解自身利益」而非無私、指出該寓言的適用邊界、「拒絕好主意比拒絕壞主意難」與「有沒有人做得比我好」之決策規則、以「空白懲罰講不滿、碼表懲罰講太久」解釋電台活動為何有效，以及台灣「樂趣放錯位置」之觀察與取笑他人之警告，均為改寫者之觀點，非原講者所述；玉米異花授粉之說明係就原節目所述之寓言前提所作，個別作物與栽培情形請以農業專業資料為準。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP312｜「我的運氣祕訣是：我把房子抵押了兩次」——而這句話裡最關鍵的三個字是「我的房子」

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BNI PODCAST ‧ EP 312

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位認識多年的朋友跟 Misner 聊到他的事業成長，然後說了一句：「你真的很幸運耶。一定很爽吧。」

Misner 的回應是這樣的：

「對啊，我很幸運。我告訴你我的幸運的祕訣是什麼。

我念了十年的大學。那段期間我開了自己的公司，然後將近三十年都在超長工時地工作。這一路上，我為了公司把房子抵押了兩次，而且我寫了十七本書。

你也可以擁有這樣的人生。你只需要把同樣的努力投入到你在做的事情上，你就會跟我一樣幸運。」

對方笑了，說「好啦好啦，我懂了」。而 Misner 說：他其實沒懂——因為他的行為完全沒有改變。

這段話很有力，而且我認為 Misner 想反駁的那件事（把別人的成果簡化成運氣）確實該被反駁。

但如果把那份清單逐項讀一次，它同時證明了另一件他沒有打算證明的事。

「我把房子抵押了兩次」

先停在這一句。

這句話通常被讀成「我承擔了巨大的風險」——這是對的，那確實是巨大的風險。

但它同時說了另一件事：他有一棟房子可以抵押。而且他抵押之後，還撐得住。

同樣的努力、同樣的判斷、同樣的三十年，如果發生在一個沒有房子可以抵押的人身上，結局會不一樣。不是因為他不夠努力，是因為他沒有那個可以拿去換時間的東西。

再看清單上的其他項目：

  • 念了十年大學。十年。這代表在那十年裡，有一個結構讓他不必用全部的時間去換當下的生存。
  • 將近三十年的超長工時。這需要三十年的健康。任何一場大病、任何一位需要照顧的家人，都會把這一項砍斷。
  • 寫了十七本書。這需要出版的管道，而出版的管道需要人脈，而人脈需要前面那幾項。

我要非常清楚地說：我不是在說他沒有努力。他顯然極度努力，而且他的努力遠超過絕大多數人。他反駁那位朋友，我認為他是對的。

我要說的是另一件事，而且它對讀這篇文章的人比較有用：

那份清單裡，有一半是努力，另一半是「風險承受能力」。而風險承受能力是最被低估的成功要素，因為擁有它的人感覺不到它。

你不會感覺到自己有房子可以抵押，就像你不會感覺到自己身體健康——直到沒有的那一天。

而這件事有一個很實際的結論，不是「所以別努力了」

認清這件事的價值，不在於找到藉口，在於選擇正確的策略。

如果你的風險承受能力比較低——沒有房子可抵押、家裡有人要養、上有長輩下有小孩、健康有狀況——那麼你不能照抄高風險承受者的路徑。

因為那條路徑的設計裡，內建了「失敗幾次也不會歸零」這個前提。而你沒有那個前提。

你該走的路是不一樣的：

  • 選擇可以慢慢累積、而且失敗不會歸零的路徑。不是不冒險，是把每一次的賭注縮小到「輸了還能再玩一次」的規模。
  • 優先建立現金流，再談成長。而不是先燒錢換規模。
  • 不要用「別人敢，我為什麼不敢」來做決定。他敢，是因為他輸得起。

《創投心法》裡有一句話講得很直接：「大多數創業者失敗的理由，資金斷鍊。」（P136）而資金會不會斷鍊，跟你有多努力的關係，遠小於跟你起步時手上有多少緩衝的關係。

這一點在台灣特別要講清楚，因為我們有一個特殊的結構：

台灣的中小企業向銀行融資時，即使公司是有限責任，銀行幾乎一定會要求負責人簽個人連帶保證。這一簽下去，有限責任的保護就被架空了——公司倒了，債務會追到你個人、追到你的房子、追到擔任連帶保證人的配偶或家人。

所以在台灣，「把房子抵押去創業」的實際意義，比在美國更重：它賭的往往不只是你自己。

我不是說不能做。我是說做之前要知道自己簽的是什麼，而且要跟家人講清楚。這件事該在簽名之前討論，不是在出事之後。

「運氣」這個詞，其實有一個更清楚的講法

Misner 和他那位朋友爭論的其實是同一件事的兩個面向，而兩邊都不夠精確。

劉潤在《底層邏輯2》裡給了一個我認為最乾淨的定義：

「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」（P142）

把「運氣」換成「機率」，整個對話就變得可以討論了：

  • 「你只是運氣好」→ 實際上是說：你走的那條路，成功機率沒有你以為的那麼高，你只是抽中了。
  • 「我不是運氣好，我很努力」→ 實際上是說：我做的事情提高了成功機率。

而這兩件事可以同時為真。

你可以把成功機率從 2% 提高到 30%，這是努力的功勞，而且是巨大的功勞。但 30% 仍然意味著十個做同樣正確的事情的人裡，有七個不會成功。而那七個人並沒有比較不努力。

劉潤接著那句話更重要，我認為它是這整篇文章的核心：

「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

這句話同時堵住了兩條錯路：

  • 不要因為某個人成功了，就假設他做的每件事都值得學。
  • 也不要因為承認機率的存在，就放棄提高機率的努力。

那句朋友給的建議，是全集最實用的東西

Misner 講了一段他多年前的對話。當時他面對一些健康上的決定，一位朋友給了他這樣的建議：

「Ivan，不是你做的每一個決定都必須是好的。你只要確保好的比壞的多。而當你做了一個壞決定的時候，用最快的速度把它修好，把影響降到最低。」

Misner 說他當下的反應是「哇，這建議太好了」。我完全同意，而且我想把它為什麼好講清楚：

它把成功的關鍵，從「決策品質」移到了「修正速度」。

而這個轉移非常重要，理由是：

決策品質是你控制不了的。因為你永遠資訊不足。你在決定要不要開第二家店的時候，不會知道兩年後的景氣、不會知道那條街會不會拓寬、不會知道那位店長會不會離職。再怎麼謹慎，你能做的也只是「用現有資訊做出最好的判斷」——而現有資訊本來就不夠。

而修正速度是你控制得了的。它取決於三件完全在你手上的事：

  1. 你多快發現自己錯了。
  2. 你多快承認自己錯了。
  3. 你多快動手改。

而其中最慢的環節，幾乎永遠是第二項。

所以這個觀念有一個很具體的推論，我認為是這篇文章最值得帶走的一句：

你該優先投資的，是「更快知道自己錯了」的機制，而不是「更會做決定」的工具。

具體來說：

  • 設定一個回頭檢視的日期。在做決定的當下就寫下來：「三個月後的某一天，我要回來看這個決定有沒有效，判斷標準是什麼。」先寫下判斷標準，是為了防止你事後改標準。
  • 找一個敢跟你講的人。多數老闆發現錯誤很慢，不是因為沒有徵兆，是因為沒有人敢講。
  • 把「認錯的成本」降低。如果你的團隊知道推翻自己的決定會讓你顏面掃地，他們就會幫你維持那個錯誤。

杜拉克那句「行動方案一定要常修正」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P030）講的是同一件事，只是他沒有講怎麼做到。

關於他描述的那位女士，我想提出不同的看法

這一集裡有一段，Misner 描述一位他認識的人：個人生活一團亂、快三十歲還沒念完大學、換過很多工作都不滿意、常常有金錢問題，而且經常把處境怪罪到別人或環境身上。

他觀察到的是：她工作很努力，但持續做出很糟的選擇。今天抱怨沒錢，明天買一個完全不必要的奢侈品；這禮拜抱怨找不到好工作，而他知道她常常因為私人理由遲到。

他的結論是：她從來沒有真正承認問題出在自己的選擇。

這個診斷有可能是對的。但我想提出三個保留，因為它們對讀這篇文章的人——特別是管人的人——比較有用。

第一，「壞選擇」這個標籤是不可證偽的。

任何不好的結果，事後都可以被回溯地歸因為壞選擇。而這個推論反過來不成立——好結果也不能證明那是好選擇（這正是劉潤那句「結果的正確並不能證明行為的正確」）。

一個不能被證偽的解釋，用起來很順手，但它不會告訴你任何新東西。

第二，這是一個外部的、事後的、由結果好很多的人做出的診斷。

這不是說 Misner 講得不對，而是這個位置有系統性的視角限制。從外面看，別人的困境總是顯得比較容易解——因為你看不到他每天要處理的所有小事。

第三，也是我最想講的：反覆的「壞選擇」，有時候是別的東西的表現。

持續遲到、衝動消費、無法完成長期的目標、對挫折的耐受度低——這些行為除了「品格」之外，也可能是注意力調節的困難、憂鬱、長期壓力下的認知耗損的表現。我不是在替任何人做診斷，我沒有資格，而且我完全不認識那位女士。

我要說的是一件管理上的事：

當你看到一個員工反覆做出讓你搖頭的選擇，在下「他就是不行」這個結論之前，先問一句「是不是有別的事情正在發生」。

因為如果真的有，你的責備一點用都沒有——你只是在對一個症狀生氣。而那三十秒的關心，有時候會換到一個完全不同的答案。

另外還有一件值得知道的事：經濟壓力本身會消耗認知資源。一個持續在擔心下個月房租的人，他能分配給長期規劃的心智頻寬是比較少的。這使得「經濟困難 → 短視的決定 → 更困難」形成一個迴圈，而不是單純的單向因果。

知道這件事，不是為了免除任何人的責任。是為了在幫助別人的時候，知道從哪裡下手比較有效——有時候先解決那個迫在眉睫的壓力，比講一百次「你要做好的選擇」有用。

放回台灣：兩種都不健康的極端

台灣談成功與失敗，有兩種很常見的說法，而我認為兩種都有問題。

第一種是「歹命」。一切都是命、都是時機、都是別人比較好運。這種說法的問題是它取消了行動的意義——如果一切都是注定的，那麼提高機率的努力就沒有理由做。

第二種是「都是你自己選的」。這是近年比較流行的版本，聽起來比較積極，但它同樣有害——因為它把所有的結構性因素（家庭起點、健康、產業循環、時代）全部塞給個人承擔。而一個把所有失敗都歸給自己的人，很容易垮掉。

比較健康的第三種說法我認為是這樣：

「機率我改不了全部，但我可以改一部分。而我要用不會讓自己出局的方式去改它。」

這句話同時保留了努力的意義、承認了不可控的存在、也加上了風險管理——而最後那一項，是台灣中小企業主最常漏掉的一塊。

最後：Misner 自己講了一句最誠實的話

這一集裡我最喜歡的一句，不是那段關於幸運的漂亮反擊，而是這句：

「我必須說，我這段旅程的前二十年，我並不覺得自己幸運，也不覺得自己特別成功。」

前二十年。

這句話比整段清單都有價值，因為它揭露了一件在成功故事裡幾乎總是被壓縮掉的事：那段什麼都還沒發生的時間有多長。

我們聽到的版本永遠是：他努力，然後他成功了。中間那個「二十年裡他不知道這會不會成功」的部分，會被一句「一路走來很辛苦」帶過。

而那二十年才是真正的內容。

Priscilla 在節目最後補了一句我也認為很重要的話：快速從失望中恢復，是能不能持續的關鍵——而且那很難。

Misner 同意，並且加了一段我覺得很值得記住的觀察：人們看著那些他們認為成功的人，會以為對方沒有經歷過失敗。而我的經驗剛好相反——那些成功的人一路上搞砸了很多事。差別不在於有沒有失敗，在於怎麼處理它。

所以如果要我把這一集濃縮成一句給台灣中小企業主的話，我會說：

努力提高你的機率，但要用輸得起的方式下注；而當你發現押錯了，最重要的能力不是承認，是快。

「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」
——《底層邏輯2》劉潤，P143

本週行動

1. 誠實評估你的風險承受能力：如果這次押錯，你還能不能再玩一次？答案決定你該走哪一條路，而不是別人走哪一條。

2. 這週做的每一個重要決定，當場寫下「三個月後我要用什麼標準檢視它」。先寫標準，才不會事後改標準。

3. 找一個敢當面跟你說「這件事你做錯了」的人。發現錯誤慢，通常不是沒徵兆，是沒人敢講。

4. 如果你身邊有人反覆做出讓你搖頭的選擇，先問一句「是不是有別的事情正在發生」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 312《The Secret to Success》（2013-06-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 313、Ep 314、Ep 321、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把原講者清單中的「抵押房子、十年大學、三十年健康」解讀為風險承受能力、據此提出低風險承受者應採取不同策略、將成功關鍵由決策品質移至修正速度並提出三項具體做法、以及對「壞選擇」標籤不可證偽性之檢討與管理上的替代提問，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於反覆行為可能有其他成因之說明，僅為提醒管理者保留其他可能性，不構成任何醫療或心理診斷；如有相關困擾請諮詢專業人員。文中關於個人連帶保證與有限責任之提醒，僅為原則性提醒而非法律或財務意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP311｜他問會員「別人為什麼不來」，收到一百多個回覆——而沒有一個答案是「因為我們做得不好」

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BNI PODCAST ‧ EP 311

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 想搞懂一件事：既然廣告那麼貴，而口碑引薦的投報率那麼好，為什麼還是有那麼多經營者抗拒經營人脈？

於是他做了一件很合理的事——他去問自己的網絡。他在社群上發問，收到一百多則回覆。

整理出來的四個主題是：

  1. 缺乏自信、害羞。面對陌生人會僵住，或者低估自己能貢獻什麼。
  2. 太忙、沒時間。覺得要放棄別的事情才能挪出時間。
  3. 沒有耐心，想要立即的結果。
  4. 把它當成推銷。害怕被推銷，也不想對著一屋子的人推銷自己。

這四項都言之成理，而且我相信每一項都真的存在。

但我讀完之後，注意到一件他沒有提、我認為卻是整件事關鍵的地方：

他問的是一群已經加入的人，去解釋那些沒有加入的人

把提問的結構寫清楚就看得出來了：

「請已經在裡面的人，猜猜看外面的人為什麼不進來。」

這是用局內人的推測，代替局外人的自述。而這種提問方式的結果，其實可以事先預測——

看那四個答案：不夠自信、藉口太忙、太急躁、誤會了這是推銷。

四個裡有三個，是在描述那個人的缺點。第四個是說他誤會了。

而沒有任何一個答案是：「因為我們做得不夠好。」

這不是因為那一百多位回覆的人不誠實。這是所有向內部人詢問「別人為什麼不買」的調查都會出現的結果——你會得到一份關於潛在客戶缺陷的清單，而不會得到一份關於自己缺陷的清單。

因為要說出第二種答案，你必須先承認自己每週早起參加的那件事有問題。而人不會輕易對自己已經投入大量時間的事情做這種歸因。

所以這一集真正的教訓，我認為不是那四個原因，而是這個：

要知道人為什麼不來，只能問不來的人。

如果真的去問那些沒有加入的人，答案會長什麼樣子

我在南部這些年，聽過不少人講他們為什麼不參加、或者參加過但沒有留下來。我把聽過的整理出來，因為這份清單跟上面那份很不一樣：

「我去過一次，整場都在被推銷。」——這不是關於他的個性，這是關於那場會議的品質。

「我算過，划不來。」——一年的會費加上每週的時間，換到的引薦金額不成比例。這是一個計算，不是藉口。（我在 Ep321 寫過怎麼算這筆帳。）

「氣氛我不太習慣，太多口號、太熱情，有點像直銷。」——這是一個關於文化風格的判斷，而且是很多台灣專業人士的真實反應。

「我不想欠人情。」——這一項我認為在台灣是第一名，而它在那份美國清單上完全沒有出現。

「我的案子來源已經很穩定了。」——完全合理。一個手上滿檔的人，確實不需要新的客源。

「我不想被歸類。」——加入某個團體，在台灣往往意味著被貼上「那是誰誰誰的圈子」的標籤。這在地方上是有實際後果的。

你注意到了嗎：這份清單上，沒有任何一項可以用「你要更有自信一點」來回應。

而如果你手上只有第一份清單，你的招募策略就會是「鼓勵他、給他信心、告訴他沒那麼可怕」——然後對著一個真正的理由是「我算過划不來」的人講這些話，只會讓他更確定你們沒有在聽。

把「抗拒」重新理解成「回饋」

我認為比較有用的框架是這樣：

不參加，是一種沒有被說出口的意見。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，用在這裡剛剛好：「沒有客訴，不表示顧客沒有抱怨。」（P063）

那些覺得會議品質差、覺得被推銷、覺得划不來的人，不會寫信告訴你。他們只是不再出現。而分會會把這件事解讀成「他不夠積極」。

所以我認為每個分會每年至少該做一件事：

去問那些來過一次、然後沒有再來的來賓，問他們為什麼。

而且要由不是當初邀請他的人去問——因為對著邀請人，台灣人幾乎一定會說「最近比較忙」。

問法要具體：「我們在檢討會議流程，想請教您那天最不習慣的是哪一段？」而不是「您覺得我們如何？」

這件事會很不舒服。而那個不舒服，正是它有價值的證明。

「太忙」這個理由，被他自己的數據推翻了

這一集後半，Misner 引用了自己研究的一組數字，而我認為他沒有意識到那組數字說了什麼。

他說：一般人每週花在人脈經營上的時間大約六個半小時，而那些做得真的很好的人，大約八小時。

停一下，算一下這個差距。

一個半小時。

做得最好的那群人，只比一般人多花了 23% 的時間。

如果時間投入是決定成敗的主要變數，這個差距應該要大得多——兩倍、三倍。而實際上，兩群人花的時間幾乎一樣。

所以這組數字真正說的是：

差別不在時間，在做法。

那些做得好的人，並不是犧牲了更多、更拼命、更晚睡。他們用差不多的時間做出了很不一樣的結果。

而這剛好把「太忙」這個理由整個翻過來——

如果你現在每週已經花了六個半小時在各種聚會、飯局、活動上（多數經營者都有，只是沒有算過），那你不需要更多時間，你需要把那六個半小時換一種花法。

這也解釋了為什麼很多人「明明很努力社交卻沒有結果」——他花的時間夠了，但他花在對每個人都禮貌地寒暄，而不是花在少數幾段深入的對話上。這一點我在 Ep335、Ep325 都寫過。

要說明的是，這組數字是自陳資料、屬於相關性的觀察，而且「做得真的很好」的定義在節目裡沒有交代，所以它不能當成嚴謹的證據。但那個差距之小，仍然值得每個用「太忙」當理由的人看一眼。

「急切是無法被引薦的」

在講第三項（沒耐心）的時候，Misner 講了一句我認為是全集最好的一句話：

「不耐煩會讓人變得急切，而急切是無法被引薦的。」（desperation is not referable）

這句話值得展開，因為它描述的是一個很殘忍的循環：

  1. 你的生意不好，所以你很急。
  2. 急切是藏不住的——它會出現在你的語速、你的眼神、你追問「那你什麼時候可以介紹給我」的方式。
  3. 而對方接收到的訊息是：「這個人現在沒有生意。」
  4. 沒有人想把自己的客戶交給一個現在沒有生意的人——因為那看起來像是有原因的。
  5. 所以你更拿不到引薦。回到第 1 點，而且更嚴重。

這個循環的形狀，跟我在 Ep320 寫過的另一個問題一模一樣：審查標準最鬆的時候，剛好就是分會最需要它的時候。

兩者的共同結構是：你最需要某樣東西的時候，剛好是你最做不到它的時候。

而這種結構的問題，沒有辦法靠「意志力」解決。唯一的解法是提前。

所以這件事的實務結論很明確，而且它是這篇文章我最想留下的一句：

人脈要在你不需要的時候經營，因為那是唯一有效的時機。

當你的生意很穩、案子接不完、心情放鬆的時候，你在會議上是最有魅力的——你會真心去聽別人講話，因為你不需要從他身上拿到什麼。而那個狀態下建立的關係，會在兩年後你需要的時候發揮作用。

反過來，等到你需要了才開始，你會帶著急切走進去，而那個急切會讓一切失效。

第四個理由：他的區分很好，但要補上責任的那一半

關於「把它當成推銷」，Misner 給了一個很漂亮的區分：

「經營人脈不是你『對』某個人做的事，是你『跟』某個人一起做的事。它是一場對話，而且包含更多的傾聽。」

（原文的對照是 something you do to someone 和 something you do with them，這個介系詞的差別在中文裡不容易翻，但意思很清楚。）

這個區分是對的。但我要指出他這一段的一個問題：

他把這一項歸類為「他們沒有意識到」——也就是說，這是外部那個人的誤解。

但我認為在很多情況下，那不是誤解，那是準確的觀察。

因為確實有大量的商業聚會，就是在做面對面的陌生開發。我在 Ep325 寫過那兩位把會場切一半、比賽收名片、回去群發推銷的女士——那不是虛構的例子，那是常態。

一個去過那種場合的人，他得到的結論是正確的。他不是誤會了「人脈經營」，他是準確地描述了他實際遇到的那個版本。

Misner 自己其實也承認了這一點，他說「雖然有些人是那樣做的，但我認為那不是正確的做法」。而我想把這句話的責任講清楚：

當一個外人根據他的親身經驗形成了負面印象，責任在提供那個經驗的人，不在他。

所以正確的回應不是解釋「其實我們不是那樣」，是確保下一次他來的時候，真的不是那樣。

Priscilla 提出的那一點，被輕輕帶過了

節目最後 Priscilla 補了一個觀察：很多這類活動辦在下班之後，人們必須離開溫暖舒適的家，出門去社交。這可能就是一種抗拒的來源。

Misner 的回應是：很多時候是在上班前，而且你不需要一週五天都這樣做。然後就轉到時數的話題去了。

我認為這個回應太快了，因為 Priscilla 講的是一個真實而且結構性的障礙。

把它講清楚：時段本身就是一個篩選器。

  • 早餐會篩掉的是：需要送小孩上學的人、需要照顧長輩的人、輪班工作的人。
  • 晚間聚會篩掉的是：需要接小孩、需要煮晚餐、需要陪家人的人。

而這兩組人有很大的重疊——它們篩掉的往往是同一群人：家庭裡的主要照顧者。而在台灣，那多半是女性。

這不是任何人的惡意，它是格式造成的結果。但如果一個組織從來沒有意識到自己的時段在篩掉誰，它就會誤以為那些人「不夠積極」——而實際上他們只是在那個時間點沒有辦法出現。

我不認為這件事有簡單的解法（早餐會的時段有它的道理），但我認為值得做兩件事：

第一，承認這件事。不要把時段造成的缺席，解讀成投入度的問題。

第二，替被篩掉的人保留其他的參與方式。一對一可以約在他方便的時間；重要資訊用非同步的方式補上；不要讓所有的決策和關係都只在那九十分鐘裡發生。

機制拆解：一份「為什麼不來」的問卷

把這一集最有價值的方法論變成可執行的東西。目標：拿到真正的原因，而不是禮貌的答案。

對象：過去一年來過一次以上、但沒有加入的來賓。

執行者：不是當初邀請他的人。最好是幹部，而且開場要說明「我不是要邀請您，我是在做流程檢討」。這句話一定要講，否則對方會全程處在防衛狀態。

只問四題，全部是具體的、不需要評價的：

  1. 那天的會議裡，哪一段您覺得最有價值？（從正面開始，讓人放鬆）
  2. 哪一段您覺得最不習慣、或者最想跳過？（不要問「不好的地方」，那太重了）
  3. 當時如果要加入，您心裡最猶豫的是什麼？（時間、費用、氣氛、還是別的）
  4. 如果有一個朋友問您那天的經驗，您會怎麼形容？（這一題最有用——人形容給第三者聽的版本，比直接評價誠實得多）

然後最重要的一步：把答案原封不動地帶回幹部會議，不要翻譯、不要美化、不要加上「他可能是因為……」的解釋。

那些解釋，正是這一集那四個答案產生的方式。

最後

我想公平地說一句：Misner 做的這件事——公開發問、收集一百多則回覆、整理出來、然後在節目上講——本身是一個很好的習慣。多數組織連問都不問。

問題只出在問錯了人。

而這個錯誤非常容易犯，因為向自己人發問，是所有發問裡最舒服的一種：你會得到熱烈的回應、大量的內容、以及一份完全不會讓你難受的答案。

真正有用的那份答案，在外面。而且它不會自己送上門，因為不喜歡你的人不會抱怨，他只是不再出現。

「沒有客訴，不表示顧客沒有抱怨。」
——《客訴應對的100條法則》谷厚志，P063

本週行動

1. 找三位來過但沒有加入的來賓，用上面那四題去問。執行的人不要是當初邀請他的人。

2. 算一下你目前每週花在各種聚會、飯局、活動上的時數。如果已經超過六小時，你缺的不是時間，是做法。

3. 趁你現在不急的時候經營關係。等你需要的時候才開始，急切會讓一切失效。

4. 看一次你們的聚會時段，想想它篩掉了誰。然後替那些人保留別的參與方式。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 311《Why People Resist Networking》（2013-06-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 321、Ep 325、Ep 333、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中指出「向局內人詢問局外人為何不參加」之取樣問題、把不參加重新理解為未說出口的回饋、以每週六個半小時對八小時的差距反推「差別不在時間而在做法」、對「急切無法被引薦」之循環分析與「在不需要時經營」之結論、以及聚會時段作為篩選器之觀察與四題問卷設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所引每週時數為原節目引述之自陳調查，定義未明，不宜視為嚴謹統計。文中所列台灣在地的不參加理由，係改寫者個人聽聞之整理，非調查結果。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP310｜這份提問清單的價值不在題目，在順序——而他只講了一半

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BNI PODCAST ‧ EP 310

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一份很實用的清單：第一次認識一個人的時候，可以問哪些問題。Misner 說是「十到十二題」，實際講出來的是這十一題：

  1. 你是做什麼的？（後面接：可以再多說一點嗎／那是怎麼運作的？）
  2. 你的目標客群是誰？
  3. 你的工作裡最喜歡哪一部分？
  4. 你們這一行最近有什麼新的東西？
  5. 你跟同業最大的不同在哪裡？
  6. 當初為什麼會開始做這個？
  7. 你的公司在哪裡？（是不是有不只一個據點？）
  8. 你最受歡迎的產品或服務是什麼？
  9. 你的生意大部分是怎麼來的？
  10. 什麼樣的人算是你的好引薦對象？
  11. 你在生意上最大的挑戰是什麼？

而他在講的過程中，兩次提到了「不要一開始問」——第五題不要開場就問，第十一題要留到最後。

他知道順序有差。但他沒有把那個原則說出來。而那個原則，才是這份清單真正的內容。

順序的原則：脆弱程度必須遞增

把這十一題按照「回答它需要暴露多少自己」重新排一次，你會看到一條很清楚的階梯：

第一層｜零風險，純資訊。你是做什麼的？公司在哪裡？最受歡迎的產品是什麼？——這些題目的答案，你會對任何一個路人講，甚至印在名片上。

第二層｜帶有一點自我。你最喜歡哪一部分？當初為什麼開始做這個？——這開始講到動機和感受，但都是正面的，所以講出來很安全。

第三層｜要求評價與比較。你跟同業最大的不同在哪裡？你的生意大部分怎麼來的？——這已經涉及自我定位，甚至商業機密。

第四層｜承認弱點。你最大的挑戰是什麼？——這是要求對方在一個剛認識的人面前說出「我有一件事做不好」。

而規則是：你必須一階一階往上走，不能跳級。

為什麼？因為在人的感受裡，一個超出當下關係深度的問題，會被感知為侵入。

你在認識三分鐘的時候問「你最大的困難是什麼」，對方的第一反應不是回答，是「他為什麼要問這個？」——而一旦這個念頭出現，後面每一題他都會提高防衛。

反過來，同一題放在聊了二十分鐘、他已經講了自己的創業故事之後，它就變成了一個順理成章的關心。

同一個問題，在不同的位置上，是兩種完全不同的東西。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡講應對順序時的那句話，放在這裡剛好：「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」（P193）

而這個原則之所以值得單獨拿出來講，是因為它可以一般化：

市面上那些「深度提問清單」直接照抄通常會失敗，原因不是題目不好，是它們被放在錯的位置。

他對「照卡片唸」的警告，理由比他說的更硬

Misner 講了一件他親眼看過的事：有些會員把他給的問題抄在一張卡片上，然後——看一眼卡片、問一題，看一眼卡片、問一題。

他的形容是：「那就像在審問。不要那樣做。」

他給的理由是「要跟著對話的流走」。這說得對，但我認為真正的理由更具體：

提問的價值有一半來自追問，而追問是不能事先寫好的。

看他自己給的第一題就知道了。他說：問完「你是做什麼的」之後，要接「可以再多說一點嗎」「我沒聽過這個，那是怎麼運作的」。

這些追問取決於對方剛剛說了什麼。你不可能事先準備。

而這就是為什麼照卡片唸會失效——當你問完一題、低頭看卡片、再問下一題，你等於當場宣告：我沒有在聽你剛才的回答。

對方不一定意識得到發生了什麼，但他一定感覺得到。而他感覺到的是：這個人在執行流程，不是在跟我說話。

所以正確的用法是：把清單當成事前的準備，不是現場的腳本。你在去之前讀一遍，記得大概有哪幾類問題可以問，然後在現場完全不看它。

忘掉幾題沒關係。真正重要的是那些沒有在清單上、因為他剛剛講了某句話而讓你好奇的問題——那些才是這場對話真正發生的地方。

但整份清單的真正目的，不是了解對方

這是我認為這一集最值得挖出來的一點，而它藏在最後一段。

Misner 解釋為什麼「你最大的挑戰是什麼」要留到最後。他說：因為對方常常會講出一些具體的困難，而那給了你一個幫他的機會。

然後他舉了自己的做法：

「對我來說，常常是介紹一篇可能跟他的困難有關的文章。『喔，我好像讀過一篇講這個的文章，要不要我寄給你？』他們會很感謝，而那就是一個做第二次接觸的機會。」

注意最後那半句。

他在下一段又講了一次：「最好的方式是建立一個能讓你第二次聯絡他的連結。」

所以整份清單真正的設計目標，其實不是「了解這個人」，而是：

製造一個正當的、他會期待的、第二次聯絡的理由。

而我認為這個理解很重要，因為它解釋了一件多數人搞錯的事：

第一次見面幾乎不會產生任何東西。

你不會在第一次見面成交，不會在第一次見面拿到引薦，甚至不會真的了解對方——三十分鐘的對話能得到的資訊很有限。

第一次見面唯一的產出，是「有沒有第二次」。

而一旦你這樣理解，你在現場的行為會完全改變。你不會急著把自己講完，因為那對「有沒有第二次」沒有幫助。你會專心找一件事——我等一下可以為他做什麼，而那件事需要我再聯絡他一次。

那可能是一篇文章、一個聯絡方式、一個名字、一個他問到的答案。小到不能再小都可以，重點是它必須真的有用，而且必須需要你再出現一次。

Bob Burg 那一題，還有它答不出來時的價值

清單裡有一題 Misner 說是來自 Bob Burg（《Endless Referrals》的作者），而且 Burg 習慣把它放在對話的尾聲：

「我要怎麼分辨，我遇到的某個人是不是你的好引薦對象？我該看什麼？」

這一題的好，我在 Ep335、Ep337 都寫過類似的道理——它把對方要做的判斷，從「你自己想想看誰適合」變成「照這個特徵去認人」。前者是一份工作，後者是一個提示。

但我想補一個這一集沒講的用法：

當對方答不出來的時候，那個沉默本身是最有價值的資訊。

你問了「什麼樣的人是你的好引薦對象」，如果對方說「呃……其實有需要的都可以」——

那你就知道了：他之所以拿不到引薦，原因就在這裡。

而這個發現讓你可以做一件非常有價值的事：幫他把答案想出來。

「那你上一個很滿意的客戶，是什麼樣的人？」「他當初是遇到什麼狀況才來找你的？」「那種狀況通常會發生在什麼時候？」——三個追問下來，他往往會自己講出一個很清楚的答案，而且會很驚訝。

那三十秒對他的價值，可能比你介紹十個人給他還高。而這也剛好是一個完美的第二次聯絡理由。

有一題帶著隱藏的目的，值得自覺

我要指出一件事，不是批評，而是因為它值得使用者知道。

清單的第九題是「你的生意大部分是怎麼來的？」而 Misner 對這題的說明是：

「那永遠是一個邀請別人加入 BNI 的好開場。他們常常會說『靠人脈、靠口碑』——那就是一個邀請他們的好機會。」

所以這一題同時服務兩個目的：了解對方，以及找到招募的切入點。

這件事本身不算不誠實——邀請別人加入一個你覺得有價值的組織，是完全正當的。

但我認為使用者要有自覺，理由是：當一個提問帶著隱藏的議程時，對方通常感覺得到，即使他說不出來哪裡怪。

人對「這個問題是在為某件事鋪路」是很敏感的。而一旦他察覺了，前面所有問題累積的信任會一起被重新解讀——他會開始想「所以剛才那些也都是為了這個嗎」。

所以我的建議是：如果你真的想邀請他，就直接說。「我聽你講你的客戶都是介紹來的，我自己在一個做這個的團體，你要不要哪天來看看？」

這樣講的效果不會比較差，而且它把你的意圖攤在桌上，反而讓前面那些問題保持乾淨。

放回台灣：有三題要改寫，否則會踩到人

這份清單直接翻譯成中文使用，我認為有三題會出問題。而問題不在題目本身，在於它們在台灣的社交脈絡裡的分量比在美國重。

第一題要改的：「你在生意上最大的挑戰是什麼？」

在台灣，對一個剛認識的人承認自己的困難，是一件成本很高的事。因為示弱＝可能被拿去講。而在一個大家彼此都認識的地方商圈裡，這個顧慮是合理的。

改法：把問題從「個人」移到「行業」。

「你們這一行現在最麻煩的是什麼？」

這一題神奇的地方在於：對方仍然會講出自己的困難，但他是用行業的名義講的。他保有了退路——如果他覺得講太多了，他可以說「大家都這樣啦」。

而多數時候，他會講著講著就變成講自己。這是他自己選擇要往前走的，而不是被你問出來的。

第二題要改的：「你跟同業最大的不同在哪裡？」

這一題在中文裡的語感，很容易被聽成「你憑什麼」，尤其是從一個剛認識的人口中問出來。

改法：借第三者的口。

「你的客人通常會說你們哪裡不一樣？」

差別很微妙但很關鍵：前者要求他自誇，後者只要求他轉述。而轉述在我們的文化裡是安全的——他不是在說自己好，他是在說別人怎麼說。

第三題要改的：「你的生意大部分是怎麼來的？」

這一題在台灣有點敏感，因為它接近於問客源、問通路，而那是很多中小企業的核心機密。

改法：從「你的」換成「客人的」視角。

「客人通常都是怎麼找到你的？」

同樣的資訊，但問的角度變成客戶的行為，而不是他的經營策略。

你會發現這三個改寫用的是同一招：把問題的主詞從「你」換成別的東西——行業、客人、第三者。而這正是台灣人在講自己的事情時最舒服的方式。

機制拆解：一個不用背清單的版本

老實說，我不認為有人會記得十一題。所以我把它壓縮成一個真的記得住的結構——三階段，每階段一題主軸。

第一階段（暖身，約 5 分鐘）：「你是做什麼的？」

唯一的任務是追問。不要急著問下一題，就針對他的回答一直往下問「那是怎麼運作的」「所以你們是幫他們處理哪一段」。多數人在這一題只給了三十秒就被換題，而他其實有二十分鐘可以講。

第二階段（進入人，約 10 分鐘）：「當初為什麼會開始做這個？」

這一題是整份清單裡最好用的一題，因為幾乎每個人都想講這個，而幾乎沒有人被問過。創業的起點通常包含一個轉折、一個離職、一個不甘心——那是這個人真正的樣子。

而這一題也是安全的：講過去比講現在容易，講已經克服的困難比講正在面對的困難容易。

第三階段（往前推，約 5 分鐘）：「你們這一行現在最麻煩的是什麼？」＋「我怎麼認出誰適合介紹給你？」

這兩題一起用。前者讓你知道他的困難，後者讓你知道怎麼幫他。而這兩題的答案，加起來就是你的第二次聯絡理由。

然後結束前，只做一件事：講出你要做的那件事，並且明確說什麼時候。

「我回去找那個人的聯絡方式，這禮拜傳給你。」有時間的承諾，才會變成第二次接觸；沒有時間的「改天再聊」，就是結束。

最後

Misner 用了一句老話收尾：「一個好的網絡經營者有兩隻耳朵和一張嘴，而且按照比例使用它們。」

這句話大家都聽過。但我覺得他後面補的那句比較有價值：

「在人脈聚會上想成交，發生的頻率大概跟日蝕差不多。」

而如果你接受這件事——接受今天不會成交、今天不會拿到引薦、今天甚至不會真的了解誰——那麼今天唯一該做的事情就變得非常清楚了：

找一件你可以為某個人做的小事，小到你今天晚上就做得完，而且需要你再聯絡他一次。

一場聚會做到一件，就夠了。

「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」
——《客訴應對的100條法則》谷厚志，P193

本週行動

1. 下次認識新朋友，只記三題：你做什麼／當初為什麼開始／你們這一行最麻煩的是什麼。其餘靠追問。

2. 把「你最大的挑戰」「你跟同業的不同」「你的生意怎麼來的」改成台灣版：主詞從「你」換成行業、客人或第三者。

3. 每一場聚會只設一個目標：找到一件我今晚做得完、而且需要再聯絡他一次的小事。

4. 問對方「我怎麼認出誰適合介紹給你」。如果他答不出來，用三個追問幫他想出來——那比介紹十個人給他更有價值。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 310《Ask Your Own Questions》（Classic Podcast，2013-06-12；本集為 Ep 83 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中「怎麼認出好引薦對象」一題引自 Bob Burg《Endless Referrals》），相關主題另見 Ep 311、Ep 325、Ep 335、Ep 337，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之年會資訊、費用與書籍出版狀況均已變更。文中提出「提問的順序須依脆弱程度遞增」之原則、指出整份清單的真正目標是製造第二次聯絡理由、對方答不出引薦條件時的處理方式、對第九題隱含招募目的之提醒，以及三題的台灣在地改寫與三階段壓縮版本，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP309｜「我不想麻煩他們」——但你要得太小，才是真正在浪費他們

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 309

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是杜拜的幹部 Hussein Hallak，主題是他整理的一份「成功路線圖」。而整集裡最值得討論的，是他跟會員之間反覆出現的一段對話。

他會問會員：「你有沒有開口要過一個夢幻引薦？」

而他得到的回答幾乎都是同一種：

「沒有。我不想麻煩會員。我不想給他們壓力。那太難了。」

他的回應是：「不。他們就是為了你而在那裡的。你為什麼不給他們一件值得去追的事？」

我認為這段對話值得拆開來看，因為那個顧慮在台灣只會更強烈，而且它的邏輯其實是反的。

「要得大」和「要得多」是兩件事

先把「夢幻引薦」定義清楚。Hussein 的說法是：你的業務裡一定有一份名單，可能叫做「前一百大」或「夢幻一百」——如果你拿到其中任何一個，它就足以支撐你的公司一年或兩年。

所以我們談的不是「多要一點」，是「要一個很大的目標」。

而那個「不想麻煩人家」的顧慮，隱含的假設是：

目標越大 → 對方要付出的越多 → 我欠的人情越大。

但這個假設在多數情況下是錯的。

想一下實際發生的事。你跟一位會員說：

「我最想接觸的是某某企業的採購經理，你認不認識裡面的人？」

他要付出什麼？他要想一下，然後說「認識」或「不認識」。如果認識，他傳一則訊息或打一通電話。

現在換成小的版本：

「你身邊有沒有人需要我們的服務？」

他要付出什麼？他要先搞懂你到底在做什麼、再回想他認識的所有人、再自行判斷誰可能符合、再決定要不要開口。

後者要求的心力，明顯比前者多。

所以真相是：你以為自己在體貼地要一個小忙，實際上你交給對方的是一份比較重的工作。

而更關鍵的是第二層差別：

成就感完全不同。

幫你牽上一個你想了三年的大客戶，那位會員會記得一輩子，會在往後的三年裡拿出來講。而「我幫你留意一下」——他自己都不會記得。

所以我認為正確的說法應該是：

你要得太小，其實是剝奪了對方獲得成就感的機會。

但這裡有一條線，必須畫清楚

上面的推論成立，有一個前提：請求的「目標大小」和「代價大小」不成正比。

而這個前提並不是永遠成立。所以我要把界線畫出來，否則這篇文章會變成鼓勵大家去消耗別人。

可以要的：大目標、小代價。

  • 「你認不認識某某公司的某某人？」——他只需要回答認識或不認識。
  • 「如果你認識，可以幫我發一則訊息說一下嗎？」——三分鐘。

要小心的：大代價。

  • 「你可以陪我去談嗎？」——這要他的時間，而且要他當場背書。
  • 「你可以跟他說我們合作過嗎？」——這要他說謊，絕對不可以。
  • 「你可以幫我一直追蹤這件事嗎？」——這把你的業務工作外包給他。
  • 「你可以動用你跟他之間那份最重要的關係嗎？」——他為你賭上的是他自己的信譽。

所以規則很簡單：目標可以很大，代價必須很小。

而區分兩者的方法是問自己：如果這件事最後沒有成、或者出了問題，付出代價的是誰？

如果答案是「他」，那你要的就太多了。

那個二十萬美元的故事，值得認真讀，但要讀對地方

Hussein 講了自己的例子。他說他前六個月在分會裡的態度是：

「我知道我在做什麼。我是講者，我會上台，我知道怎麼表達。所謂『要具體』這件事我不相信，我就照一般的方式問。」

然後他試了一次具體的請求。結果六個月後成交，金額二十萬美元。

而他自己說：「當我把這個故事連數字一起講出來，大家都嚇傻了。」

照我一貫的立場，我要說清楚這個故事作為證據的分量：這是一個當事人自述的單一案例，沒有對照組，而且他自己明說那個數字的功能是震撼聽眾。當一個數字的用途是說服，就是最該小心的時候。

但我不想因此把整個故事丟掉，因為它裡面有一個非常誠實、而且非常重要的細節，而多數人轉述時會漏掉：

六個月。

他提出了具體的請求，然後過了六個月，那筆生意才發生。

這才是這個故事真正的內容。因為如果你聽完只記得「具體地要，就會有二十萬美元」，你會在第二個月放棄——那時候什麼都還沒發生，而你會結論說這招沒用。

所以我認為這個故事的正確版本是：

「具體地開口，然後準備等半年。」

而這也剛好解釋了為什麼多數人做不到——不是因為開不了口，是因為開了口之後沒有等夠久。

「夢幻一百」真正的價值，不在於你會不會拿到

Hussein 建議每個人都該有一份「前一百大」的名單。

而我想指出這件事最有價值的地方，可能跟他想的不太一樣：

這份名單的價值，不在於你可能拿到其中一個，而在於「你被迫把它寫出來」這件事本身。

試著現在就做一次：拿一張紙，寫下「我最想成交的十個客戶」——要具體到公司名稱，不能寫「大型連鎖」「上市公司」這種類別。

多數經營者寫不到五個就卡住了。

而卡住本身就是診斷結果。它告訴你一件事：你不知道誰對你最有價值。

你可能很忙、業績也還可以、每天都有事情在做——但你從來沒有分辨過哪些客戶值得你主動去追，哪些只是剛好找上門。

而一個沒有這份名單的人，他的成長完全取決於誰剛好走進來。那不是策略，那是等待。

所以我認為這個練習的順序應該是：先寫十個，寫不出來就去查。查同業的客戶名單、查產業公會的會員名冊、查商工登記資料。花兩個小時，你就會有一份比大多數同行都清楚的地圖。

放回台灣：夢幻名單上有一類，不能靠關係

這一段我認為是這篇文章最重要的實務提醒，而且原節目完全沒有提到。

台灣的「夢幻客戶」名單上，很容易出現這幾類：大型連鎖企業、上市櫃公司、醫院體系、學校、以及各級政府機關與公營事業。

而最後這一類，必須跟其他類別分開處理，因為它的取得方式受法律嚴格規範。

《政府採購法》第 15 條規定，機關承辦、監辦採購人員對於與採購有關之廠商，具有本人或其配偶、二親等以內血親或姻親，或同財共居親屬之關係者，應行迴避；機關首長知有前述情形者，應令其迴避。

同法第 87 條至第 89 條並訂有妨害投標之刑責，包括以強暴、脅迫、詐術或其他非法之方法，使廠商無法投標或開標發生不正確結果者，以及意圖影響採購結果而為的各種行為。

此外，公務員收受餽贈與應酬須遵守《公務員廉政倫理規範》；情節嚴重者則可能涉及《貪污治罪條例》。

翻成白話，給經營者的實務結論是：

  • 對公部門與公營事業，「認識人」不但幫不上忙，而且可能害了對方。一位承辦人員如果跟你有可疑的往來，他要迴避，甚至可能被調查。
  • 正確的做法是走公開資訊：政府電子採購網的招標公告、資格條件、規格書。你要準備的是能通過審查的資格與價格，不是關係。
  • 可以做的是「讓人知道你存在」——參加公開的說明會、把資格證照備齊、確保你在該領域是查得到的合格廠商。這跟走後門是兩件完全不同的事。

所以我的建議是：把你的夢幻名單分成兩欄。

左欄：可以靠引薦的。民營企業、連鎖體系、私人機構。這裡的引薦是正當的，而且是最有效的路徑。

右欄：必須走程序的。公部門、公營事業、公立醫院與學校的採購。這裡要投入的是資格、規格與價格的準備，不是人脈。

把這兩欄混在一起，是我看過台灣中小企業最常犯、代價也最高的錯誤之一。

「六件事做一千次，而不是一千件事做六次」

Misner 在這一集講了一句我認為值得背下來的話：

「我覺得人們需要的是把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

這句話大家聽了都會點頭。但我想指出它真正的難處在哪裡：

難的不是紀律，是放棄。

要把六件事做一千次，你必須先拒絕另外九百九十四件事。而那九百九十四件事裡，每一件看起來都是好主意。

這跟我在 Ep313 寫過的那件事是同一個結構——Misner 拒絕把「教會員演講」納入組織的使命，理由是那是別人的專業，而且別人做得比較好。組織的失焦，幾乎全部是由好主意造成的。

所以如果要把這句話變成可執行的，我會這樣做：

寫下你要重複一千次的那六件事，貼在看得到的地方。然後每當有新的機會出現，問一句：「這是那六件之一嗎？」

不是的話，不代表它不好。只代表它不是現在。

而那份路線圖的第四步，是最多人跳過的

Hussein 的四個步驟是：成長團隊 → 給出夢幻引薦 → 要求夢幻引薦 → 追蹤跟進。

前三步大家都聽過。而第四步他的拆解很值得看：

  • 給引薦來源一段感謝見證
  • 交付的時候做到卓越
  • 主動要求回饋
  • 最後留下一則見證

我注意到一件事：這四個動作裡有三個是給出去的，只有一個（要求回饋）是拿回來的。

這一點很重要，因為多數人理解的「跟進」是追客戶——問他考慮得怎麼樣了、什麼時候可以決定。

而這裡的跟進，主要是對著引薦你的那個人做的。

差別在哪？當你拿到一個引薦、成交了，然後什麼都沒有回報——那位引薦人不會問你，但他心裡會有一個未完成的檔案。而下一次他有機會的時候，他會優先想到那個「會回報」的人。

所以跟進的真正功能不是完成這一筆，是確保下一筆還會來。

而「交付時做到卓越」這一項，我要特別加重：當你接下一個引薦，你手上握的是介紹人的信譽。他把自己的一部分名聲借給了你（這一點我在 Ep323 寫過）。所以做得好不好，後果不只你自己承擔。

機制拆解：一次夢幻請求該怎麼講

把這一集能用的東西變成一段可以照講的話。三十秒：

第一句：講出具體的對象。
「我這一季最想認識的是某某公司的採購主管，或是任何在那間公司做事的人。」

第二句：講出理由。
「因為他們的門市數量剛好在我們最能發揮的規模，而且他們現在的供應商合約明年到期。」

這一句非常重要。《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個經典的發現：「一定要為你的請求附上一個強而有力的理由。」（P219）研究顯示，光是加上一個「因為」開頭的理由，答應的比例就會顯著上升——而且理由本身的品質，影響比想像中小。人需要的是一個可以掛住的說法。

第三句：把門檻壓到最低。
「你不用幫我約，也不用替我背書。你只要告訴我你認不認識裡面的人，就幫了我很大的忙。」

這一句是整段的關鍵，因為它解決了對方最大的顧慮——「答應了之後我要做多少事？」把答案先講出來，他就敢回答了。

第四句：給他退路。
「如果沒有也完全沒關係，我每一季都會講一個不同的。」

這句話讓「我不認識」變成一個沒有壓力的答案。而一個可以安心說不的請求，才會得到誠實的回答。

然後：每一季換一個目標，並且在下一次講之前，先報告上一次的結果。「上一季我問的那家，後來有人幫我牽上了，目前談到第二次。」——這件事會讓全場知道：在這裡開口是有用的。

最後

Hussein 說了一句很誠實的話，關於他做的那份路線圖：

「這不是什麼閃亮的新東西。BNI 本來就已經有這些了。我做的只是把它們排成一個容易理解的順序。」

我覺得這句話值得記住，因為它描述了一種被嚴重低估的貢獻：

整理已知的東西，而不是創造新的東西。

多數組織——公司、分會、團隊——缺的從來不是新方法。他們手上已經有一堆方法了，而問題正是因為太多，多到沒有人知道現在該做哪一個。

而那個把它們排成順序的人，看起來什麼都沒發明。

但他解決的，剛好是真正卡住大家的那個問題。

「一定要為你的請求附上一個強而有力的理由。」
——《大腦拒絕不了的說服術》諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼，P219

本週行動

1. 現在就寫下「我最想成交的十個客戶」，要具體到公司名稱。寫不出來，那本身就是答案。

2. 把名單分成兩欄：可以靠引薦的，和必須走公開程序的（公部門、公營事業、公立機構）。不要混在一起。

3. 下次開口用四句：具體對象／因為……／你只要告訴我認不認識／沒有也完全沒關係。

4. 開口之後，準備等半年。多數人不是敗在開不了口，是敗在等不夠久。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 309《BNI Success Roadmap》（2013-06-05；來賓：Hussein Hallak；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 310、Ep 313、Ep 323、Ep 335、Ep 337，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所提之路線圖文件與連結可能已失效。文中「要得太小反而是浪費對方」之推論、目標大小與代價大小須分開判斷的界線、把個案重點移到「六個月」的時間差、夢幻名單真正的價值在於強迫寫出、以及四句式請求腳本，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中二十萬美元之案例為原節目來賓之自述單一個案，不宜視為可預期之結果。文中關於《政府採購法》第 15、87 至 89 條、《公務員廉政倫理規範》、《貪污治罪條例》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP308｜人數兩倍，引薦卻是三倍——他想了三十年才找數學家問出答案

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 308

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

人數變兩倍，引薦卻變三倍——Misner 說他想了很多年都想不通，直到一位數學家把答案畫給他看。

那個唯一的秘訣

Misner 說他到世界各地，最常被問的問題是：BNI 成功的那一個秘訣是什麼？

而他的答案是：

「BNI 成功的唯一秘訣，就是沒有唯一的秘訣。」

他的公式是 3 + 1：①擁抱品質　②壯大團隊　③尋求投入，再加上一個。

一、擁抱品質

「品質排第一是有理由的。整個過程從對於帶誰進分會非常挑剔開始。你要的是態度正面、樂於支持他人的優質商業專業人士，也要那些真的很會做自己那一行的人。」

而他給了一個很好的比喻：

「如果你的人脈寬一英里、深一英寸，你不會得到你期待的那些引薦。」

而品質需要當責來維持：

「沒有當責和一定的結構，你就會變成一個喝咖啡聊天的聚會——而那通常不是人們加入這個組織的原因。」

以及那句對幹部很有用的：

「如果你對會員期待最好的，你就會得到最好的。如果你對夥伴的期待低於最好，你也會得到。所以，明明卓越是一個選項，為什麼要接受平庸？」

二、壯大團隊——而這一段是全集的重點

「很多年前我學到，一個團體的規模和它產生的引薦數量之間，有著劇烈的相關性。二十人以下的團體，按比例來說產生的引薦，遠不如二十人以上的團體。」

而他描述了自己困惑了很久的觀察：

「我注意到規模兩倍的分會，傳遞的引薦超過兩倍。是明顯更多，大概三倍的引薦。我一直想不通為什麼會這樣，直到一位數學家把它畫給我看。」

而他很坦白：「我們做這件事三十多年了，最近才搞懂這件事。」

他稱之為「平方連結效應（squared connection effect）」：

「十六個人有 256 個連結。三十二個人有 1,024 個連結。你把規模從 16 加倍到 32，連結數就變成四倍。」

機制拆解：數字要修一下，而修完之後結論更強

先把話說清楚：16×16＝256 這個算法，計算的不是「人與人之間的關係數」。

兩兩配對的實際公式是 n×(n−1)÷2，所以：

16 人＝120 組關係。
32 人＝496 組關係。

數字比 256 和 1,024 小很多。但是——

496 ÷ 120 ＝ 4.13 倍。

而 Misner 的算法給出的是剛好 4 倍。

換句話說：他的絕對數字不精確，但他的結論完全正確——人數加倍，關係數變成大約四倍。因為不管用哪一個公式，人數是線性成長的，而關係數是平方成長的。

我把這件事挑出來講，不是為了挑錯，而是因為修正之後這個論證反而更好用：如果有人拿出計算機發現 256 不對，整個觀點就會被連帶丟掉——而它其實是對的。

而那個「三倍」，剛好落在該落的位置

這裡有一個很漂亮的驗證，值得多說一句。

Misner 觀察到的實際結果是：人數兩倍 → 引薦大約三倍。

而兩個極端的預測是：

如果引薦只跟人數成正比（每個人各做各的）→ 應該是 2 倍。
如果每一組新關係都會變成引薦 → 應該是 4 倍。

而實際是 3 倍——正好夾在中間。

這完全合理，因為並不是每一組可能的關係都會真的變成引薦關係（有些人根本沒機會合作，有些人一年也沒講到幾次話）。

所以資料剛好落在理論預測的區間內。這比 256 這個數字有說服力得多。

而 Priscilla 問了一個好問題

她問：你講的是人跟人之間的連結，還是每個人帶進來的人脈？

Misner：「這連算都沒算到那個。那個可以非常巨大。這裡算的只是房間裡的連結數。」

而他順帶提了鄧巴數（Dunbar’s number）——「一個人一般認識的人數平均值，鄧巴的平均值大約是 150。」

「所以如果你用鄧巴數來算，32 乘以 150。那是三十二個人可能連結到的總人數。然而光是這三十二個人坐在房間裡，你就已經有 1,024 個連結了。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「線性思考比指數型思考更直覺。」　P080

豪瑟這句話正好解釋了為什麼 Misner 想了三十年才想通。我們的大腦預設是線性的：多五個人，就多五個人的力氣。這個直覺在絕大多數事情上都很好用——多請五個員工，產能大概多五個員工的份。而它在「連結」這件事上完全失效，因為新加入的第 17 個人，不是多了一份力氣，是多了十六條新關係。而這也解釋了一個很常見的分會決策錯誤：一個十五人的分會覺得「我們規模小但很緊密，這樣也不錯」——那是用線性直覺在評估一個平方型的東西。從 15 人長到 30 人，感覺上只是多一倍的人，實際上是多三倍的關係。

三、尋求投入

「投入涉及一個行動的承諾。所以要在一個團體裡達成成功，成員必須承諾互相支持，並且採取必要的行動去實現那個承諾。」

而他說這一切都從學習文化開始（見 Ep307），並給了一份檢查清單：

所有會員都上過會員成功計畫（MSP）訓練了嗎？有沒有人上過第二次當複習？多數會員有在聽節目嗎？多數會員有訂閱並定期閱讀 SuccessNet 嗎？

另外兩項：

「另一個積極投入的方式是規律而持續地做一對一。……一次又一次，我看到做比較多一對一的會員，給出和得到的引薦都比較多。」

「最後，你的會員有沒有做好的自我介紹？他們必須用狙擊的方式講，而不是用散彈槍的方式講。」

而他引了一份數據：「根據《Psychology Today》的研究，在商業環境中積極投入的人，生產力比不投入的人高 43%。」

而那個「+1」：說故事

Misner 解釋了為什麼它是「+1」而不是「第四項」：

「你是透過說故事來做到那三件事的。你藉由互相談論品質的重要性、藉由告訴來訪者品質真的很重要、藉由活出它並且給出實例，來提升品質。

你靠說故事壯大團隊。你靠說故事尋求投入。」

而他的故事定義，我認為值得逐字記下來：

「一個故事，是一個包裹在情緒裡的事實，這個情緒促使人們採取行動，而這個行動以某種方式改變了他們。」

這個定義有四個零件，而每一個都在承重：

①事實——它是真的，不是編的。（這也是我們寫這類文章的底線。）
②包裹在情緒裡——情緒是載具，不是內容。事實才是要送到的東西。
③促使行動——沒有讓任何人動起來的，那叫軼事，不叫故事。
④改變了他們——聽完之後那個人不一樣了。

而 Misner 把用途也講死了：「重點在於，一個好故事會促使人們採取行動——而這個行動要連回你正在談的那些事：讓他們對擁抱品質、壯大團隊、或尋求投入採取行動。」

本週行動

①用平方去想，不要用線性去想：從 15 人長到 30 人，不是多一倍的人，是多三倍的關係。這是「我們小而美就好」最常見的算錯。②檢查你的網是不是「寬一英里、深一英寸」：認識很多人不會帶來引薦，關係夠深才會。③把一對一排進固定行事曆：Misner 說做比較多一對一的人，給和得都比較多。④用狙擊，不要用散彈槍：六十秒講一個具體的目標，不要什麼都講。⑤準備一個真實的故事：事實＋情緒＋一個你希望對方採取的行動。醫療端請注意——客戶案例不能當成醫療廣告或見證使用，可以講的是流程、觀念與你自己的經歷。

收束

這一集我最喜歡的，其實是那句「我們做這件事三十多年了，最近才搞懂」。

因為他觀察到那個現象——大分會的引薦多得不成比例——已經很多年了。資料一直都在，缺的是解釋。

而解釋不是他自己想出來的，是他去問了一位數學家。

這件事本身就是這一集第三項的示範：投入，就是承認自己不懂，然後去找懂的人。

人數是線性成長的，關係數是平方成長的。所以「我們小而美就好」這句話，是用線性的直覺，在評估一個平方型的東西。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 308《3 + 1 = Member Success》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。三加一的公式、平方連結效應、鄧巴數、投入檢查清單與故事的定義均為節目原文所述。文中對連結數公式的校正（兩兩配對為 n×(n−1)÷2，16 人為 120 組、32 人為 496 組）與「三倍落在理論區間內」的分析為改寫者所加，節目原文使用的是 256 與 1,024；兩種算法得到的倍率結論一致。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP307｜幹部不在場的時候會發生什麼事？那才是你的文化

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BNI PODCAST ‧ EP 307

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「最好、最能規模化的文化，是由多數人維持的，而不是靠某一個糾察單位、或光靠管理層。」——這一句話，就是文化和規定之間全部的差別。

為什麼要談這個

Misner 說他講過很多次「文化把策略當早餐吃掉」，但從來沒有仔細講過怎麼吃。

而他點出一件事：

「很多商學院談策略，而那往往是他們的主要焦點。文化則是被理解得少很多的東西。」

他的定義：文化是「態度、信念、使命、哲學的混合體——任何能幫助創造並維持一個成功品牌或組織的動能」，而它決定了組織裡的人怎麼互動。這件事同時適用於宏觀（全球 BNI）與微觀（單一分會）。

一、傳統

「傳統，是讓這家公司成為今天這個樣子的東西。組織是透過他們所慶祝的傳統，來告訴世界他們是誰。」

他舉的範例是迪士尼——「特別是迪士尼，一直是這個概念的大師，他們會訓練所有新進員工認識組織的傳統。」

而 BNI 自己的做法：

「這就是為什麼我在訓練每一位 BNI 董事與董事顧問時，我們會花好幾個小時只講 BNI 的傳統。這是我們組織核心訓練的一部分。……這是商學院裡沒有人會談的事情之一。」

我想補一句，因為「傳統」這一項最容易被當成懷舊而略過：

傳統存在的理由，是文化必須傳給那些「當時不在場」的人。

一個只活在創辦人腦袋裡的價值，會隨著第一批人的離開而消失。而傳統是儲存媒介——固定重複的儀式，把價值編碼成一種「參與就會吸收」的形式。

這也是為什麼迪士尼要訓練新人認識傳統：你沒辦法把一個人「引導進」一個價值觀，但你可以把他引導進一個做法。而做久了，價值觀會自己長出來。

二、使命

「一個燃燒中的使命，能夠給組織雷射般的焦點。使命宣言必須簡短而且好記，它必須是整個組織的一句戰吼。」

而他給了一句經營了將近三十年學到的話：

「Ignorance on fire is better than knowledge on ice.（燃燒的無知，勝過冰凍的知識。）」

這句話很好記，但我想把它的適用範圍講清楚——因為照字面讀，它是危險的（尤其在醫療端，有熱情但沒能力會出事）。

而它站得住的讀法是：大多數組織真正卡住的地方不是資訊不足，是能量不足。沒有人執行的知識，產出是零；而 Ep242 已經把前提說清楚了——能力是入場門檻。

所以順序是：先有能力，再談火。這兩集合起來讀才完整。

三、參與

「協作會促成參與。你要讓組織的所有層級都涉入其中。」

而 BNI 的具體機制他列了四個：加盟顧問委員會（由主要加盟主組成）、創始圈（由利害關係人與董事顧問組成）、顧問委員會（完全由 BNI 會員組成，確保影響組織的政策有會員參與）、以及執行委員會（由主要國家的總代理組成）。

而他很老實地講了代價：

「組織內部的參與可能會非常混亂。當你讓很多人參與決策和政策制定，那真的會很亂。但如果做得對，它會促成協作。」

這句話值得記住，因為它承認了一件多數談文化的人不會承認的事：參與是有成本的，而那個成本就是效率。一個人決定永遠比較快。而你買到的是別的東西——那些人會執行他們自己訂下的東西。

四、肯定

他引 Ken Blanchard 的經典管理書（Misner 在節目中口誤為 Two Minute Manager，該書實為《一分鐘經理》）：

「抓住別人做對事情的時候。就算不完美，抓住他們做對了一部分的時候，然後公開地肯定他們。公開讚美，私下修正。」

而下面這一句是全集我最喜歡的：

「在建立正面的組織文化這件事上，從來沒有所謂『中性』的話。」

這句話很重。它的意思是：你以為的「沒表示意見」，並不存在。你看到一個人把事情做好而沒有說什麼，那不是零——那是一個訊息，而且被收到了。

五、教育——而他給了一個很聰明的做法

「真正沉浸並投入在學習文化裡的團體，會是最成功的那些。……一家公司越能把學習整合進組織的精神裡，它就越能為改變做好準備。」

而他自己指出了一個問題：「當然我這是在對唱詩班佈道，因為會聽這個節目的人本來就重視教育。真正沒有投入教育的，是那些不會看、不會聽的人。」

所以他給了一個實際的解法，而這個設計非常精巧：

「一個做法是針對各集節目進行討論。有聽的人可以參與討論，而沒聽的人只能在旁邊聽著，沒辦法進到沙坑裡玩。

而不能參與貢獻這件事，會把創業者和業務人員逼瘋。」

機制拆解：為什麼「沙坑」比規定有效

請注意這個做法沒有做什麼：

它沒有懲罰沒聽的人，沒有給有聽的人獎品，也沒有點名任何人。

它只做了一件事：讓那場對話真的發生。

而它有效的原因是：它把教育從「個人作業」變成了「社交事件」。

一個人自己該讀的東西，沒有任何執行力——沒讀不會怎麼樣。而一場你插不上話的對話，執行力是自動的、溫和的，而且不需要任何人扮黑臉。

（順帶一提，這跟 Ep278 的「我們正在面試」用的是同一條槓桿：被排除在外的不舒服。創業者討厭沒被選上，也討厭插不上話。同一個性格特徵，兩種用法。）

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「價值觀，就是為共同的夢想工作」　P221

這句話把「價值觀」從一句掛在牆上的標語，改成了一個可以檢驗的狀態：大家是不是真的在為同一件事工作。而 Misner 在節目最後說的正是同一件事——「如果一個組織裡所有的人都朝同一個方向、步調一致地跑，那個組織可以在任何市場、任何時候、面對任何競爭，主宰任何產業。」而這也給了一個很實用的診斷方法：不要問大家認不認同公司的價值觀（沒有人會說不認同），去看兩個部門為了同一件事吵架的時候，他們各自在保護什麼。那個答案才是你真正的價值觀。

而全集最重要的一句，在結尾

「文化的挑戰在於它很難捉摸。最好、最能規模化的文化，是由多數人管理與維持的，而不是靠某一個糾察單位、或光靠管理層。

這也是為什麼我們有被賦權做決定的幹部團隊和會員委員會。」

這句話定義了文化跟規定的差別，而我想把它講到最白：

規定由執法者維持。它的規模受限於執法者的數量，而且只在執法者看得到的地方有效。

文化由所有人維持。它的規模是免費的，而且在沒有人看的時候仍然有效。

所以檢驗方法只有一個：幹部不在場的時候，會發生什麼事？

那時候發生的事，就是你真正的文化。其他的都只是規定。

而 Priscilla 追問了 BNI 的傳統有哪些

第一個：Givers Gain（付出者收穫）——「這是 BNI 核心的指導哲學，整個『先給予他人，別人才會把生意給你』的概念，我認為是真正幫助這家公司成長的傳統之一。」

第二個：Keeping the fun in the fundamentals（在基本功裡保有樂趣）。而這一段的說明很重要：

「我非常相信那些政策——順帶一提，那些是顧問委員會制定的，不是我。是 BNI 的會員透過委員會制定了這些政策。

我常說政策非常重要，在一個組織裡有當責是重要的，但你不能用法西斯的方式去執行政策。你必須實踐『嚴厲的愛』，而且你必須有樂趣。你要遵守基本功，但要玩得開心。你要有當責，但開心一下也沒關係。」

這一段其實是在替前面幾集（Ep68、Ep250）那些「要嚴格執行規則」的內容，加上一個必要的平衡：執行規則的方式，本身也是文化的一部分。

本週行動

①做那個檢驗：幹部（或老闆）不在場的時候，你的團隊會怎麼做？那才是文化，其他都是規定。②開一個沙坑：這個月挑一集節目，例會上留十分鐘討論。不要點名沒聽的人——讓對話自己產生壓力。③刪掉「中性」這個選項：看到有人把事情做對，當下就說。你以為的沒表示，其實已經是一個訊息了。④把價值觀變成儀式：寫在牆上的會被忽略，每次都會發生的才會被吸收。⑤檢查你執行規則的方式：嚴格是必要的，法西斯不是。而怎麼執行，本身就是文化。

收束

「一個好的策略讓人們進入賽局。一個好的文化，幫助組織贏得賽局。」

而我想留下的是那句「多數人維持」。

因為它其實在說一件對幹部很解脫的事：如果你的分會需要靠你盯著才有品質，那不是文化，而且它會在你卸任的那一天結束。

而真正做成的標誌，不是大家都聽你的——是有一天你發現，你不在場的時候，事情也一樣。

規定只在執法者看得到的地方有效；文化在沒有人看的時候仍然有效。所以檢驗只有一個問題——幹部不在場的時候，會發生什麼事？
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 307《Culture Eats Strategy for Breakfast》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。五項要素、迪士尼與 BNI 的傳統訓練、各層級參與機制、以及兩項 BNI 傳統均為節目原文所述；Ken Blanchard 該書節目中稱 Two Minute Manager，實為《一分鐘經理》，此處依實際書名標註。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「傳統是文化的儲存媒介」「沙坑機制為何有效」與「規定 vs 文化的檢驗法」為改寫者所加，非節目原文。

EP306｜92% 的人相信朋友的推薦，29% 相信手機廣告——但這張表比較的不是效果

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BNI PODCAST ‧ EP 306

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一份尼爾森的調查。他們問受訪者：對這十九種廣告形式，你是完全信任、有點信任、不太信任、還是完全不信任？

Misner 從最差的唸到最好的。我把數字整理如下（信任「完全或有點」的比例）：

  • 手機簡訊廣告：29%
  • 手機橫幅、線上橫幅、社群平台廣告、線上影音廣告：約 30–36%
  • 搜尋引擎廣告、電視置入：約 40%
  • 電影前廣告：41%　｜　廣播廣告：42%
  • 報紙、雜誌、電視廣告：約 47%
  • 自己訂閱的電子報：50%
  • 品牌官網：58%　｜　新聞報導、編輯內容：58%
  • 網路上的消費者評價：70%
  • 認識的人的推薦：92%

這份表格通常被拿來做同一個結論：看吧，引薦最強。

而我認為這個結論雖然不算錯，但它是這份資料能給的最弱的一個結論。這張表其實可以告訴我們有用得多的事情。

第一件事：這張表量的是信任，不是效果

Misner 自己其實注意到了這一點，而且很誠實地講了出來——只是他很快就跳過去了：

「這不代表我認為橫幅廣告沒有用。它有用的方式是：如果你發出去幾百則廣告，而且你有幾十萬次的曝光，它當然會有回報。我不是說它沒有效。數字就是數字。」

這句話值得停下來想，因為它指出了整張表的性質：

它問的是「你信不信任」，不是「它有沒有讓你買」。

而這兩件事的關係，並不像直覺以為的那麼直接。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡整理神經行銷學研究時，寫了一句對這張表殺傷力極大的話：

「那些被略過的廣告依然擁有影響力。」（P100）

他在同一段還提到：「我們實際上是在無意識下消化廣告。」（P099）

換句話說：一個人可以一邊在問卷上勾「我不信任橫幅廣告」，一邊被那則橫幅廣告影響。因為信任是一個意識層面的判斷，而多數廣告的作用發生在意識之下——熟悉感、可得性、品牌的記憶痕跡。

所以正確的讀法是：這張表告訴你「人們願意承認自己被什麼說服」，而不是「什麼真的說服了他們」。

第二件事：真正該比的是三個數字相乘

就算我們接受信任度是重要的，這張表還是沒辦法直接用來做預算決策。因為它漏掉了兩個維度。

真正決定一個管道值不值得投入的，是三個東西的乘積：

信任度 × 觸及量 × 每次觸及的成本

把兩個極端放進去看：

引薦：信任度 92%——非常高。但觸及量呢？一次一個人。一位很積極的經營者，一年能拿到的引薦可能是二十次、五十次。這是一個天花板很低的管道。

線上廣告：信任度 29%——很低。但觸及量可以是幾萬、幾十萬次，而且成本可以精確控制。

所以一個信任度 92% 但一年發生二十次的管道，和一個信任度 30% 但一年觸及十萬人的管道，哪一個帶來的生意多？

答案完全取決於你的產業、你的單價、以及你的成交路徑。

  • 如果你賣的是高單價、高風險、需要信任的東西（醫療、法律、財務規劃、營造），那麼信任度那一項的權重極高，一年二十個引薦可能就撐起整間公司。
  • 如果你賣的是低單價、低風險、決策快的東西（餐飲、零售、日用品），那麼觸及量的權重高得多，你需要的是被很多人看到，而不是被少數人深信。

而我自己這一行剛好在最前面那一類——所以我對引薦的重視，是產業結構決定的，不是我比較有信念。

把這件事講清楚很重要，因為「引薦最強」這個結論，對某些行業是誤導的。

第三件事，也是我認為這張表最有價值的一課

如果引薦和廣告不是在同一個維度上競爭，那它們在做什麼？

我認為答案很清楚：它們負責的是漏斗的不同段落。

廣告負責讓人知道你存在。它解決的是「觸及」的問題——一個從來沒聽過你的人，怎麼第一次遇到你。

引薦負責讓人相信你。它解決的是「風險」的問題——一個知道你存在的人，怎麼決定要不要把錢和身體交給你。

而這件事的實務含意非常具體：

用廣告去建立信任，或用引薦去建立知名度，都是拿錯了工具。

  • 一個花大錢打廣告、但沒有人替他說話的品牌，會有很高的知名度和很低的成交率。人們知道他，但不敢用。
  • 一個只靠引薦、完全不做曝光的事業，會有極高的成交率和極小的規模。用過的人都很滿意，但沒有人知道他。

我在台灣的中小企業裡看過非常多第二種。技術很好、客人很滿意、做了十幾年——然後永遠停在那個規模，因為他的成長速度等於他認識的人數的成長速度。

為什麼「官網」贏過「電視廣告」？他說很意外，但理由其實很清楚

這張表裡有一個數字，Misner 特別說「我覺得很奇怪」：

品牌官網 58%，高過電視、報紙、雜誌廣告的 47%。

奇怪的地方在於：官網和廣告都是公司自己講的話。內容一樣是自賣自誇，為什麼一個比較被信任？

我認為理由是這樣，而且它是這篇文章最實用的一段：

因為官網是你主動去的，廣告是它來找你的。

差別在三個地方：

一、時機是你決定的。你點進一個公司的官網，是因為你此刻正在考慮這件事。而廣告出現的時候，你在做別的事——它打斷了你，而被打斷本身就會產生一點敵意。

二、節奏是你控制的。你想看哪一頁就看哪一頁，想關就關。而廣告是你關不掉的（或者要花力氣才關得掉）。

三、你知道那是他們自己講的，所以你自己會打折。而弔詭的是——正因為你知道要打折，你反而覺得安全。廣告讓人不安的地方在於它試圖假裝不是在說服你。

所以結論很簡單：人對「自己找到的資訊」的信任，遠高於「被送到面前的資訊」，即使兩者的內容一模一樣。

而這件事對台灣中小企業的意義非常直接：

你的官網比你的廣告重要。

而我看到的預算配置，幾乎都是相反的——每個月投幾萬塊在廣告上，而官網三年沒更新、電話是舊的、價目表停在疫情前、手機打開跑版。

然後那些被廣告吸引來的人，去看了官網，然後離開了。你花錢買來的流量，被你自己的官網殺掉了。

那 70% 的網路評價，這幾年已經不一樣了

網路上的消費者評價拿到 70%，而 Priscilla 立刻給了一個解釋：

「因為他們沒有拿錢。」

她的直覺是對的——那個信任的基礎，是「這個人跟結果沒有利害關係」。

而這剛好指出了這個數字最脆弱的地方：這份調查做於二〇一三年。

過去十幾年間，付費評論、業配、刷五星已經變成一個成熟的產業。如果今天重做這份調查，我認為這個數字幾乎確定會下降——而且在台灣可能降得更多，因為我們對「這是不是業配」的敏感度已經被訓練得很高。

而這件事有一個重要的推論，我在 Ep316 寫過：當公開評價的可信度下降，私人推薦的相對價值就上升。兩者是此消彼長的。

另外要提醒一件在台灣很實際的事：買評論、找人刷好評，不只是道德問題，是違法。

《公平交易法》第 21 條規定，事業不得在商品或廣告上，或以其他使公眾得知之方法，對於與商品相關而足以影響交易決定之事項，為虛偽不實或引人錯誤之表示或表徵；服務業準用之。而公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明要求：薦證者必須有真實的使用經驗，且薦證者與廣告主之間如有經濟上的利益關係，必須充分揭露。

對醫療機構更嚴：《醫療法》第 86 條列舉醫療廣告不得採行之方式，其中包括假借他人名義為宣傳；主管機關函釋並明確禁止以患者或他人之名義、體驗、感謝作為醫療廣告內容。

所以那 70% 的數字，對守法的經營者來說其實是一個提醒：你不能造假，而你的競爭對手可能在造假。面對這種情況，唯一可行的策略是把力氣放在那個造不了假的欄位——也就是 92% 那一項。

92% 和 70% 之間差的那 22 個百分點，是什麼？

Misner 做了一個很好的觀察：

「消費者評價是一個人對很多人講，而認識的人的推薦是一個人對一個人講。其實有點類似，只是一個是一對多，一個是一對一。」

兩者的性質確實很像——都是「使用過的人講的話」。那為什麼差了 22 個百分點？

我認為答案是這個：

因為一對一的推薦，推薦人要為結果負責。

你在網路上寫一則評論，寫完就走了。如果我照著去消費，結果很糟，你永遠不會知道，也不會有任何後果。

但如果你介紹我去某一家，而我去了之後很不愉快——我下次見到你，一定會講。而你會覺得不好意思。

所以當一個人願意具名、當面、對你個人做出推薦，他其實是押上了一小塊自己的信譽。而你之所以相信他，正是因為你知道他押了。

那個「要面對後果」，就是那 22 個百分點。

而這個理解有一個很重要的實務含意，尤其對接下引薦的人：

你交付得好不好，決定的不只是你自己的名聲。介紹人已經先付了一筆押金，而你有沒有做好，決定他拿不拿得回來。這一點我在 Ep323 寫過——當你給出一個引薦，等於把自己的一部分名聲借了出去。

機制拆解：三層配置，而中間那層最便宜也最少人做

把這張表變成一個可以照做的行銷配置。我會把它分成三層：

第一層｜觸及：讓人知道你存在。
工具：廣告、社群經營、搜尋、實體曝光、參加活動。
特性：可以花錢買，效果可預測，但信任度低。
目標：進入考慮名單。

第二層｜驗證：讓人查得到、看起來可信。
工具：官網、Google 商家檔案、真實評價、公開的專業內容、可查證的資格。
特性：幾乎不用花錢，而且大多數人沒做好。
目標：通過查核。

第三層｜成交：讓人敢決定。
工具：引薦、真實的口碑、老客戶帶新客戶。
特性：買不到，只能累積，而且是唯一無法被競爭對手複製的。
目標：跨過最後那一步。

而我要強調的是第二層。

因為它是另外兩層的樞紐：

  • 一個被廣告吸引來的人，下一步會去查你的官網和評價。
  • 一個被朋友推薦來的人，下一步也會去查你的官網和評價。

不管上游是哪一條路，所有人都會經過第二層。

所以第二層做得爛，等於同時在漏掉廣告帶來的人和引薦帶來的人。而它偏偏是最便宜的一層——更新官網、把電話改對、把 Google 商家的照片換新、把營業時間填正確，這些事情的成本接近於零。

我的建議很明確：如果你的第二層還沒整理好，先不要加廣告預算。那等於是把水倒進一個有洞的桶子。

最後

回到那張表。

92% 這個數字之所以動人，是因為它證明了一件我們本來就相信的事——人還是比較相信人。

但我想留下的不是那個數字，是它背後的原因。

朋友的推薦之所以最被信任，不是因為朋友比較懂，也不是因為朋友比較準。

是因為他必須在下一次見面時，面對你。

而任何一個廣告都不必。

「那些被略過的廣告依然擁有影響力。」
——《大腦拒絕不了的行銷》羅傑·杜利，P100

本週行動

1. 用手機打開你自己的官網，用陌生客戶的眼睛看三分鐘。電話對嗎？價目表是哪一年的？跑版嗎？

2. 在加廣告預算之前，先把第二層（官網、Google 商家、評價）整理好。否則就是把水倒進破桶子。

3. 判斷你的產業屬於哪一種：高單價高風險（信任權重高）還是低單價快決策（觸及權重高）。配置要跟著改。

4. 接下任何引薦時記得：介紹人已經先押上了自己的信譽，做得好不好決定他拿不拿得回來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 306《Do You Trust Advertising?》（2013-05-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中數據引自原節目所述之尼爾森調查），相關主題另見 Ep 316、Ep 322、Ep 323、Ep 326，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文所引調查為 2013 年之數據，各項數字係依原節目口述整理，非查閱原始報告，且網路評價之可信度在其後十餘年間已有明顯變化，引用時請注意時效。文中指出該調查衡量的是信任而非效果、應以「信任度×觸及量×成本」評估管道、廣告與引薦分屬漏斗不同段落、官網何以勝過廣告之解釋、92% 與 70% 差距源自「推薦人須承擔後果」之推論，以及三層配置框架，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《公平交易法》第 21 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明、《醫療法》第 86 條及主管機關函釋之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com