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EP335｜你以為一對一是「認識對方」，其實你要挖的是那句沒說出口的「為什麼」

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BNI PODCAST ‧ EP 335

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一句話，我認為是整個引薦系統裡最被低估的一句。John Meyer 講的：一對一的價值，在於讓你挖到那個「what 背後的 why」。

大部分人聽過就過去了。但如果你真的照這句話去做一次一對一，你會發現自己過去給出去的引薦，有很高比例是給錯方向的——不是給錯人，是給錯了「那一類人」。

「他要什麼」和「他為什麼要」，會導向完全不同的兩份名單

舉一個我自己遇過的例子。分會裡一位做商業保險的成員，六十秒簡報講了半年，說他想認識「餐飲業老闆」。大家都聽懂了，於是每次有人認識開餐廳的，就把名片給他。

成效很差。

後來我跟他做了一次一對一，問了那句蠢問題：你為什麼要餐飲業？他的答案是：因為餐飲業的火險與公共意外責任險，是他公司少數不需要總部核准就能自己核保的險種，可以自己決定條件，成交最快。

你看出差別了嗎。他真正要的不是「餐廳」，是「一個我能自己拍板的案子」。而符合這個條件的，除了餐飲業，還有補習班、健身房、小型工廠、美容美髮業——後面這幾類，我們分會裡認識的人多得多。

當他只講「what」的時候，我們給他的是餐廳老闆。當他講了「why」，我們能給他的名單直接大了五倍。

而這件事在六十秒簡報裡是不可能發生的。六十秒的格式逼你講結論，不可能講理由。這就是為什麼 Misner 和 John 都堅持一對一不能被會議上的十五分鐘自由交流取代——不是時間長度的問題，是那個場合根本不允許你問「為什麼」。

《向川普學談判》裡喬治·羅斯講判斷對手時只有一句話：「先去挖掘對方有何動機。」（P063）談判如此，引薦更是如此。

一哩寬、一吋深的人脈，跟一條平均 1.5 公尺的河

Misner 在這集重複了他講過很多次的那句：如果你的人脈「一哩寬、一吋深」（a mile wide and an inch deep），那它不會有什麼力量。

這句話我一直覺得說得對，但不夠痛。劉潤在《底層邏輯2》裡有個比喻，我認為把它講得更狠：

「平均 1.5 米深的河，當然不可能每個地方的深度都是 1.5 米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

他講的是統計誤用，但反過來用在人脈上剛剛好——你的人脈能不能撐住你，看的不是平均深度，是最深的那幾個點。

兩百個泛泛之交，加總起來不等於兩個真的會替你出面的人。因為引薦不是平均分配的行為，它是少數幾個人在少數幾個時刻做的高風險決定。一個人願不願意把自己最好的客戶交給你，跟他認識你多久沒有太大關係，跟他相不相信你不會把事情搞砸關係極大。

而這種信任，只能在一對一那種你有時間問笨問題、對方有時間講細節的場合裡長出來。

GAINS 的五個字母，價值差很多

John 提到 BNI 的一對一工具 GAINS：Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Interests（興趣）、Networks（人脈）、Skills（技能）。他建議雙方各花三十分鐘互相分享。

這個工具很好用，但我要講一件節目裡沒講、實務上卻決定成敗的事：這五個字母的實際價值，差距非常大，而多數人把時間花在最沒用的那兩個上。

依我的經驗排序：

N（人脈）最直接。你認識誰、你在哪些圈子裡——這是唯一能讓對方當場說出「那我認識某某人」的欄位。一對一如果只能問一件事，就問這個。

G（目標）最能導出行動。但要問「今年」的目標，不要問「人生」的目標。「我今年想把企業客戶從三成拉到五成」是可以幫忙的，「我想成為業界第一」不行。

I（興趣）最被低估。它跟生意完全無關，卻是這段關係能不能撐過三年的關鍵。你會替一個「聊得來」的人多打一通電話，這是人性，不需要不好意思。

A（成就）和 S（技能）最容易變成履歷朗讀。這兩欄如果照著念，一對一就退化成兩份自我介紹輪流播放。它們有價值，但價值在於「讓對方相信你交得出東西」，所以講一個具體案例就夠了，不要列清單。

換句話說：N 和 G 讓這次一對一產出引薦，I 讓下次還有一對一，A 和 S 讓對方敢引薦你。三個功能，不要混在一起做。

John 還補了一句我很認同的：「一次一對一不足以深入。」同一個人要做第二次、第三次。而我會說得更絕對一點——第一次一對一幾乎不會產生引薦，它的功能是讓第二次有東西可以聊。期待第一次就有回報的人，通常做完第一輪就放棄了。

「你追蹤什麼，就達成什麼」——但這句話有個代價

節目後半在講為什麼要把一對一登記進系統。John 給的理由有三個：留下紀錄方便日後追蹤、讓分會看見你是主動的網絡經營者、讓分會有歷史資料。Misner 加了一句他很喜歡的話：「你追蹤什麼，就達成什麼。」

前兩個理由我完全同意。第三個理由，我要提出一個反面意見。

「你追蹤什麼就達成什麼」是對的，但它有一個很少被講的下半句：一旦一個數字被拿來衡量表現，它就不再是一個好的衡量指標。這在經濟學上叫做古德哈特定律。

具體會發生什麼？當分會開始公布一對一次數排行榜、當這個數字進到會員的評分，會出現一種東西：為了登記而做的一對一。咖啡廳坐四十分鐘，聊天氣、聊小孩、聊景氣，然後兩個人各自登記一筆。數字很漂亮，什麼也沒發生。

我不是說不要追蹤。我是說追蹤「次數」的同時，一定要追蹤別的東西來平衡它。最簡單的做法是在紀錄欄裡強制寫一件事：這次一對一之後，我具體要幫對方找的那個人是誰。寫不出來，這次就不算數。

這一欄的存在會立刻改變一對一的談法——因為你知道結束前必須交出一個答案，你就會在中間認真問問題。

那個房仲的故事，其實不能證明它想證明的事

Misner 在集尾講了一個故事：南加州一位商用不動產經紀人，在同一場區域頒獎典禮上拿了兩個獎——全區一對一次數最多，以及全區給出引薦最多。Misner 問他「這不是巧合吧？」對方說完全不是巧合，兩者直接相關。而且那年是金融海嘯最慘的時候，他卻是生涯業績最好的一年。

這個故事很動人，但作為證據它有幾個問題，我覺得誠實地講出來反而更有幫助：

第一，這是問當事人自己。一個剛上台領獎的人，被創辦人當眾問「這是因為你做了一對一對吧」，他幾乎不可能說「其實我覺得是市場關係」。這叫做需求特徵，不是造假，是情境使然。

第二，反向因果同樣說得通。一個精力充沛、時間可支配、外向、且當年業務量大的人，本來就會同時做很多一對一、給很多引薦、業績也好。這三件事可能都是「這個人的狀態」的結果，而不是彼此的原因。

第三，這是頒獎典禮上的樣本。那些做了同樣多一對一但沒有拿獎的人，不會被請上台。

我講這些不是要否定一對一——恰恰相反，我自己深信一對一有效，而且我上面才用一整段講它怎麼有效。我要說的是：當你相信一件事的時候，更要小心自己用來支持它的證據夠不夠格。因為當有人拿同樣鬆散的邏輯來說服你買什麼、投資什麼、停掉什麼治療的時候，你需要的正是這套辨識能力。

一對一的說服力不需要靠一個得獎故事。它靠的是機制本身講得通：資訊不對稱降低了，信任成本降低了，引薦的判斷變容易了。這個推理比任何一個個案都硬。

放回台灣：我們的一對一，有兩個特有的難處

第一個難處：太客氣。

台灣的一對一有很高比例會變成一頓飯。飯桌上聊景氣、聊小孩、聊政治，兩個小時過去，該問的一句都沒問。因為直接問「你今年想做多少」「你最想認識誰」「你為什麼想要那類客戶」，在我們的文化裡有點失禮。

解法不是變得沒禮貌，是把問題外包給表格。當桌上攤著一張 GAINS 表，你問的就不是「我想打聽你的事」，而是「我們把這張表填完」。表格提供了一個社交上的藉口，讓兩個人都可以正大光明地講重點。這是我覺得 GAINS 在台灣最大的用處——不是它的內容，是它給了你發問的正當性。

第二個難處：資料留在哪裡。

這一集很自然地建議把一對一的談話重點記進系統，包括對方的目標、人脈、後續追蹤事項。這在台灣要多想一層。

《個人資料保護法》第 5 條要求個資的蒐集利用不得逾越特定目的之必要範圍，第 20 條限制非公務機關對個資的利用範圍。而更要注意的是：如果系統的伺服器在境外，資料的傳輸就涉及同法第 21 條的國際傳輸規定。這對 BNI 這種跨國系統是實際存在的議題，不是空談。

實務上要守住的原則其實很簡單：記錄「他想找什麼樣的客戶」，不記錄「他跟我說了什麼私事」。對方在一對一裡對你講的家庭狀況、健康狀況、財務壓力——那些是他信任你才講的，不是系統欄位。你把它記進任何地方，這段關係就已經變質了，而法律上的風險只是次要的問題。

機制拆解：一個不會變成閒聊的一對一流程

如果要我設計一個在台灣真的跑得動的一對一，我會這樣做。九十分鐘，四段：

第一段（10 分鐘）：不談生意。就聊。這段不要跳過，台灣人需要這段才進得去。但要有意識地在心裡記下一件對方的興趣，那是 GAINS 的 I。

第二段（30 分鐘）：我問你。你只問，不介紹自己。四個問題就夠：

  • 你今年最想推進的一件事是什麼？
  • 你最好的三個客戶是怎麼來的？
  • 你目前固定會出現的圈子有哪些？
  • 你為什麼想要那一類客戶？（這題一定要問，而且要在對方講完目標客群之後追問）

第三段（30 分鐘）：換你問我。角色互換，同樣四題。重點是真的換人主導，不是兩個人各講各的。

第四段（10 分鐘）：各自寫下一個名字。攤開紙，各自寫「我這週要幫對方引薦的那個人」。可以寫不出來，但要當場說出來「我暫時想不到，但我知道要找什麼樣的人了」。然後約下一次。

分會可以把這個流程印成一張 A4 雙面，新會員入會時發下去。成本近乎零，但它把一對一從「看個人功力」變成「照表就能跑」——這才是一個機制該有的樣子。

《更快樂的選擇》裡塔爾·班夏哈寫過一句：「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽。」（P085）上面這張表格真正在做的事，就是強迫你有三十分鐘只能聽。

最後

Misner 在這集說了一句話，我讀了三次：他看過太多人本來完全沒有生意往來，「不是因為不想，而是因為不知道怎麼給」。做完一對一之後，突然開始大量互相引薦。

「不是不想，是不知道怎麼給。」

這句話值得每個覺得自己在分會裡拿不到引薦的人想一次。你的問題很可能不是別人不願意幫你——而是他們幫不上，因為他們手上沒有足夠的資訊去判斷誰適合你。

而給他們那份資訊，是你的責任，不是他們的。

「過河不能問『平均』，只能問『最深』。」
——《底層邏輯2》劉潤，P192

本週行動

1. 挑一位你已經做過一對一的成員，重新問他一個問題：「你為什麼想要那一類客戶？」看看答案有沒有改變你能給他的名單。

2. 把上面四段式流程印成 A4，下次一對一帶著去，照著跑一遍。

3. 檢查你的一對一紀錄：有沒有記到不該記的私事？有的話，刪掉。

4. 約一位你只做過一次一對一的成員，做第二次。真正的東西通常在第二次才出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 335《Get To Know a Referral Source》（Get Connected–Stay Connected 系列第 3 集，2013-12-04；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 338、Ep 346、Ep 337、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、欄位與登記方式均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於 GAINS 五個欄位價值排序、對追蹤次數之古德哈特定律分析、對得獎個案證據力之檢討，以及四段式一對一流程之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 5、20、21 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、喬治·羅斯《向川普學談判》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP334｜分會破 50 人之後，成長為什麼會變慢？答案不在人數，在你的行事曆

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BNI PODCAST ‧ EP 334

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是「分會多大算太大」的下集。上一集談了 55 人分會的煩惱，這一集找來佛州一個長期維持 55 人以上、所在區域平均分會規模超過 40 人的主席 Phillip Pasek，來回答一個很實際的問題：都這麼多人了，還要一直邀來賓嗎？

他的答案是要。而 Misner 在節目中順口講了一句數據，我認為是整集最值得停下來想的一句——而且他沒有解釋為什麼。

那句被輕輕帶過的數據

Misner 說：BNI 多年的資料清楚顯示，分會人數從 30 人到 50 人之間，引薦量是指數成長；超過 50 人之後，仍然會成長，但變成算術級數的成長。

他講完就跳到下一題了。但這句話其實描述了一個轉折點，而任何一個做分會經營的人都應該知道那個轉折點為什麼會存在。

他和 Phillip 給的理由是所謂的「平方連結效應」（squared connection effect）：人數增加，可能的兩兩配對數量以平方成長。30 人的分會有 435 組配對，50 人有 1,225 組，55 人有 1,485 組。看起來人越多越好，而且好得很快。

問題是——如果配對數量是平方成長，為什麼超過 50 人之後成長會掉回線性？平方就是平方，它不會在 50 人的地方自己彎下來。

所以那個彎折一定來自別的地方。而我認為它來自一個非常無聊、非常具體的東西：行事曆。

算一次就懂了

配對數量是平方成長沒錯，但「配對存在」不等於「關係存在」。一組配對要變成真的能互相引薦的關係，中間必須發生至少一次、實務上是兩次以上的一對一。

而一個會員一個月能做幾次一對一？認真做的人，兩次。非常拚的人，四次。我們取一個對分會很友善的數字：每月兩次，一年 24 次。

那麼：

  • 30 人的分會，你要跟其他 29 人各見一次，需要 14.5 個月。
  • 50 人的分會，要見 49 人，需要 24.5 個月。
  • 55 人的分會，要見 54 人，需要 27 個月。

再把流動率算進來。假設一年的會員異動是兩成——這在台灣不算高估——55 人的分會每年會換掉 11 個人。也就是說，當你花兩年多終於把所有人見過一輪的時候，其中已經有二十幾個人是你沒見過的新面孔了。

你永遠追不上。

這就是那個彎折的來源：配對數量以平方成長，但每個人的一對一產能是固定的常數。當分會規模小到你有可能認識每一個人時，多一個人＝多一段真的關係，效益是超線性的；當分會規模大到你的行事曆已經滿載時，多一個人＝多一個名字，你能維持的關係總數不再增加。

所以總引薦量還是會上升——因為多的那個人自己也會給引薦——但那是每人固定產出乘上人數，也就是線性。

Misner 的數據和這個推論完全吻合。而 50 人這個數字，剛好就落在「兩年見完一輪」的位置。我認為這不是巧合。

那結論是不是「不要超過 50 人」？不是

我要很小心地不把這個分析推過頭。上面那個推論說的是：超過 50 人之後，「每人平均引薦量」不會再往上跑。它沒有說總量會下降，也沒有說大分會不好。

大分會有幾個小分會拿不到的東西，而這幾點 Phillip 講得很好：

第一，抗流動的能力。55 人的分會走掉 5 個人，是小事；25 人的分會走掉 5 個人，可能整個氣氛就垮了。規模本身就是一種緩衝。

第二，職類覆蓋率。人多才有可能同時有水電、律師、會計、保險、印刷、餐飲、營造。當來賓帶著一個需求進來時，房間裡有沒有人接得住，直接決定他要不要留下來。

第三，房間的能量。Phillip 說他們的會議常常坐了 60 到 70 個人。這件事對台上報告的人心理狀態的影響，任何當過主席的人都知道。

所以正確的結論不是「別長大」，而是：過了 50 人之後，分會的成長重點必須從「增加人數」轉向「提高每一段關係的密度」。因為人數這條路的邊際報酬已經下來了，而關係密度那條路還沒有。

杜拉克在《彼得‧杜拉克的管理聖經》裡有一句話，我覺得是這整集最該掛在牆上的：「成長應該是企業成功發展的結果。」（P337）他在同一本書裡還寫了「成長是最大的問題」（P329）。把成長當成目標，跟把成長當成做對事情之後自然發生的結果——這兩種分會，五年後會長成完全不同的樣子。

「就算滿了也要一直邀」——這一點我同意，但理由要說對

Phillip 給了兩個持續邀約的理由，一個很強，一個很弱。

強的那個：職類滿了，把申請轉給區域。他說如果來賓想加入的職類已經有人，他們會把資料轉給區域，區域再幫他媒合到有空位的分會。Misner 接得很漂亮——差的分會用「微觀」思考（這對我的分會有沒有好處），好的分會用「宏觀」思考（如果他不能加入這裡，哪一個分會可以）。

而 Misner 補的那句才是關鍵：「因為別的分會也在為你做同樣的事。」這是一個互惠系統，你不先付出，系統就不會運轉。這一點放到台灣完全成立，而且我認為是台灣分會之間最常做不到的一件事——大家默默把好的來賓留在自己手上，寧可讓他等一個永遠不會空出來的位子。

弱的那個：「來賓能替分會帶來很多錢。」Phillip 在節目裡講了兩次。我理解他的意思（來賓費用是分會的收入來源），但我要直說：把這個當成邀約的理由，是很危險的。

理由很簡單。一旦「邀來賓」跟「分會收入」掛勾，邀約的品質判準就會被侵蝕。你會開始邀那些「會來、會付錢」的人，而不是「對分會有用、也用得到分會」的人。而 Misner 自己在集尾就補了那個 caveat：「更多是好的，但要更多有品質的人。」這句話應該放在前面，不是放在最後一分鐘。

在台灣還要多一層考量：分會的來賓費、餐費、會費的收支必須帳目清楚、專款專用、定期向會員公開。這不只是合規問題，是信任問題。一個財務不透明的分會，任何關於「多邀人」的建議都會被解讀成別的意思。

30 秒比 45 秒更有用——這一點違反直覺但是對的

Regina 提出了一個很真實的問題：分會從 34 人一口氣長到 50 人，原本的 34 位老會員還在震驚中，怎麼讓他們接受？

Misner 的回答我很喜歡：「人在理解 why 之前，不會在乎 how。」老會員抗拒的不是人數，是他們沒有被說服這件事對自己有好處。

而老會員最具體的損失是：簡報時間從 45 秒被壓到 30 秒。

Phillip 的回應是：房間裡多出來的人就是你的業務團隊，而且「如果你的 30 秒訊息夠好，有時候 45 秒你根本用不完」。

Misner 接著講了一個我認為值得記住的例子。電影《窈窕淑男》（Tootsie）的編劇，把整部片賣掉靠的是一句話：「這部電影講一個男人扮成女人，然後成為一個更好的男人。」連五秒都不到，換來一筆數百萬美元的交易。

這件事的道理是：時間限制不是損失，是壓縮的壓力。45 秒會讓人有餘裕講廢話，30 秒逼你只講一件事。而引薦真正需要的，本來就只有一件事——一個能讓人在腦中掛住的鉤子。

我自己的檢驗方法很簡單：如果你的 30 秒裡有超過一個名詞，那就太多了。「我們做醫美」是零分，「我專門處理生完小孩之後的腹部鬆弛」才有機會被記住——因為後者會讓某個人立刻想到某一個具體的人。

富足心態的極限：同業可以一起，但有一條線不能跨

集尾談到富足心態對稀缺心態。Phillip 舉的例子很好：分會裡原本有一位按摩治療師，後來又來了一位專精不同領域的，兩人現在互相轉介，還跨分會互通生意。Misner 也提到曾經有一集講過某個分會裡有七位律師，而那七位律師互相引薦的量，比分會裡任何其他個人都高。

我完全同意這個方向。同業之間的引薦往往品質最高，因為對方最懂你在做什麼、最能判斷案子適不適合你。在醫療這一行更是如此——我把不適合我們的案子轉給更專精的同業，長期下來是雙贏。

但這裡有一條台灣特別需要提醒的線，而它是法律的線，不是文化的線：

《公平交易法》第 14 條定義的「聯合行為」，指的是有競爭關係的同一產銷階段事業，以契約、協議或其他方式的合意，共同決定商品價格或限制數量、交易對象、交易地區等，而相互約束事業活動的行為。第 15 條原則禁止聯合行為，違反者依第 40 條可處罰鍰，情節重大者金額極高。

翻成白話：同業在分會裡互相引薦、互相補位，完全沒問題；但只要開始「講好價錢」「分好地盤」「約定不接對方的客戶」，就從互助變成違法。

這條線在實務上很容易不小心跨過去，因為它常常是以「我們同業之間有個默契」的形式出現，聽起來甚至很有義氣。但那正是聯合行為最典型的樣貌。所以我的建議很明確：同業之間可以聊誰擅長什麼，不要聊誰收多少。

放回台灣：我們的規模問題長得不太一樣

台灣的分會要照搬佛州那套 55 人模式，有三個現實條件不同：

第一，場地。55 人加上來賓就是 70 人的早餐會，這個規格的場地在台灣中南部不好找，找得到的成本也高。場地會直接卡住規模，這是美國分會不會遇到的限制。

第二，通勤。台灣的早餐會多半七點開始，會員的活動半徑其實不大。分會人數要長，代表要往外拉人，而拉太遠的人出席率必然掉。出席率下降對分會的傷害，遠大於人數增加帶來的好處。

第三，職類密度。台灣的產業在地理上很集中——台南做傳產、做代工的密度極高，做創投、做跨國諮詢的密度極低。所以某些職類在同一個區域根本湊不出兩個分會的量。這代表 Misner 講的「轉介給其他分會」在台灣有時候真的無處可轉，這時候硬要邀反而是浪費對方時間。

所以我對台灣分會的建議是：把 40 到 50 人當成一個健康的目標帶，而不是把 55 當成標竿。到了 40 人以上，成長的重點應該從「再加人」轉成三件事：出席率、一對一密度、來賓品質。

機制拆解：過了 40 人之後該換的三個指標

如果我是一個 45 人分會的主席，我會把幹部會議上看的數字換掉。停止盯人數，改盯這三個：

指標一：一對一覆蓋率。不是「這個月做了幾場一對一」，而是「全分會有多少百分比的兩兩配對，過去 12 個月內至少做過一次」。這個數字在大分會裡通常低得嚇人，而它才是真正的引薦潛力指標。做法很簡單：一張全員的方格表，做過就打勾，貼在會議室牆上。

指標二：新舊會員的配對缺口。特別追蹤「入會未滿六個月的會員」跟「入會超過三年的會員」之間的一對一有沒有發生。這是所有大分會最容易斷掉的一條線，而 Regina 在節目裡描述的正是這個問題——34 位老會員跟 16 位新會員，實質上是兩個分會共用一個場地。如果不刻意把這條線接起來，它自己不會接。

指標三：30 秒簡報的「單一名詞率」。每季抽三週，記錄每位會員的 30 秒裡出現了幾個服務項目。超過兩個的，教育協調人私下找他重寫。這件事比任何訓練課都有效，因為它是針對個人、而且有具體證據。

這三個指標的共通點是：它們在人數停止成長之後，還可以繼續進步。這正是一個 50 人以上的分會需要的東西——因為人數那條路已經到頂了，你必須有別的路可以往前走，否則整個團隊會誤以為分會停滯了。

最後

Misner 在集尾說了一句話：「你們正在改變這個世界做生意的方式。」聽起來像場面話，但配合這一集的內容看，它有具體的意思。

一個 55 人的分會，願意把自己接不下的申請轉給隔壁分會；願意讓同業坐進同一個房間；願意把自己的簡報從 45 秒壓到 30 秒好讓新人有時間講話——這三件事，每一件都是在放棄一點自己的利益。

而一個組織能不能長大，看的從來不是它願不願意收人，是它願不願意在收人的時候讓出一點東西。

「成長應該是企業成功發展的結果。」
——《彼得‧杜拉克的管理聖經》彼得·杜拉克，P337

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「時間是完全無法取代的資源」　P072

杜拉克這句話拿來解釋這一集的那個轉折，幾乎是直接對上的。配對的數學確實會隨人數快速長大，但能把配對真的變成一對一的，只有你的行事曆——而行事曆不會跟著分會人數一起長大。錢可以再賺，人可以再找，只有時間完全沒有替代品，所以分會越大，「這週要約誰」就越是一個必須刻意做的決定，而不是遇到誰就約誰。這也是為什麼大分會裡真正拉開差距的，往往不是認識多少人，而是把有限的一對一花在哪裡。

本週行動

1. 算一次你自己的數字：以你目前的一對一頻率，把分會所有人見過一輪需要幾個月？跟分會的流動速度比一比。

2. 做一張全員一對一方格表貼在會議室，做過的打勾。這一張表會改變很多人的行為。

3. 找一位入會未滿半年、你還沒單獨聊過的會員，這個月約他。

4. 把你的 30 秒簡報重寫成只講一件事。標準：裡面只能有一個服務項目名詞。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 334《We’re at 55+. Now What?》（「How Big Is Too Big?」下集，2013-11-27；來賓：Phillip Pasek、Regina Russo、Lisa Frederick；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 333、Ep 308、Ep 342、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之區域制度、申請轉介流程與分會規模政策均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中以一對一排程產能解釋「50 人轉折點」之推論、對「來賓帶來收入」作為邀約理由之批評、四十人以上分會應更換之三項指標，以及台灣場地／通勤／職類密度之在地分析，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中之一對一次數、流動率等數字為說明用之假設值，非實際統計。文中關於《公平交易法》第 14、15、40 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP333｜分會長不大，通常不是因為魚缸太小——是水質

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BNI PODCAST ‧ EP 333

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

賓州一個分會，多年來穩定維持在 34 人。今年五月辦了一場來賓日，來了 48 位來賓，當天有 16 個人簽下入會申請。一週之內，分會規模跳到 50 人以上。

然後老會員開始不安。

這一集就是在處理那份不安。而我認為裡面有一句話被講得太輕，但它其實是整件事的關鍵——Phillip 用了一個魚缸的比喻，而那個比喻如果修正一下，會變得比原版更有用。

先看那個 48 比 16 的數字

Misner 在節目中特別停下來稱讚這個成績，理由講得很直白，我原文照譯：

「我常看到分會辦一場盛大的來賓日。他們花了很多工夫，來賓也真的來了一堆，然後他們開了一場很爛的會（『很爛』是個專業術語）。結果沒有人加入，而他們搞不懂為什麼。」

這句話值得每個正在規劃來賓日的分會抄下來。

因為多數分會把 90% 的精力放在「邀到人」，卻幾乎沒有人為「他們來了之後那 90 分鐘」重新設計過什麼。而那 90 分鐘才是產品試用，前面的邀約只是把人帶到店門口而已。

48 比 16，成交率三分之一。這個數字在任何行業都是很好的成績，而且它還是打過折的——Misner 補了一句：「你們可能收到更多申請，但沒有全收。」也就是說，實際的成交率比三分之一更高，只是他們有篩選。

我自己在診所看諮詢轉換率，很清楚一件事：當轉換率低的時候，問題幾乎從來不在「來的人不夠多」，而在於來的那些人在現場經歷了什麼。但人的直覺永遠是先想「再多邀一點」，因為那比較容易做，也比較不用檢討自己。

所以如果你的分會辦過來賓日、來了三十個人、最後入會兩個，正確的檢討題目不是「怎麼邀更多人」，而是：那天在場的來賓，看到的是一場什麼樣的會議？

那個魚缸比喻——講對了一半

Phillip 談到老會員的不安時，用了一個很直覺的比喻。他說那個分會就像一條長不出魚缸的魚；水族箱越大，分會就長得越好。

這個比喻聽起來很有道理，也是很多人相信的常識：魚會長到符合牠的缸子大小。

但這件事在生物學上其實不太成立，而修正之後的版本，我認為對分會經營更有用。

魚在小缸裡長不大，主要的原因不是「空間不夠」這件事本身。真正的原因是小水體的水質更難維持——代謝廢物濃度累積得快，而那些物質會抑制生長。換句話說：

魚長不大，不是因為缸子小，是因為水髒。

而這個修正版，剛好精準地描述了分會的真實情況。

一個分會停在 34 人多年，很少是因為「這個地區只有 34 個人可以加入」。通常是因為水質問題：出席率鬆散、會議拖時間、六十秒簡報講不清楚、一對一沒人做、引薦品質低所以大家不積極、來賓來了覺得沒什麼特別的所以不回來。

這些問題在 34 人的規模下不會致命，因為大家熟、有感情、彼此包容。但正是那份包容，讓水質可以一直不改善。

所以我認為正確的說法應該倒過來：不是「換大缸子魚就會長大」，而是「把水弄乾淨，魚自然會長，然後你才需要換大缸子」。

那個賓州分會做對的事情，不是決定要變大，是他們辦了一場好到讓 16 個人當場簽名的會議。規模是結果，不是原因。

老會員怕的不是 50，是「不再是 34」

Lisa 把老會員的三個擔心列得很清楚：

  • 簡報時間會不會再被砍？（他們現在是 45 秒，加上每週兩位七分鐘的專題）
  • 會不會失去那種緊密感，導致引薦變少？
  • 職類要怎麼切才不會切太細，細到每個人都分不到生意？
  • 還要繼續邀來賓嗎？我們不是已經夠大了嗎？

Misner 在這裡講了一件我覺得非常關鍵的事：同樣的擔心，他在 20 人要變 30 人的分會也聽過一模一樣的版本。

這句話一講出來，整件事的性質就變了。

如果 20 人的分會覺得 30 人太大、34 人的分會覺得 50 人太大、而 Phillip 在佛州的分會 55 人覺得剛好、他們區域甚至有 68 人的分會——那麼「太大」這個判斷顯然跟人數沒有關係。

它是一個錨定效應。你第一次體驗到的規模，會變成你心裡的「正常」，而任何偏離它的變化都會被感知為威脅。

Phillip 自己就是最好的證據，他說得很老實：「我是在大分會裡長大的，那就是我開始 BNI 的經驗。」55 人對他來說不是挑戰，是預設值。

而 Regina 在下一集補的觀察更精確：那 16 位新會員第一次來的時候，房間裡有 90 個人。所以「50 人的會議」對新會員來說根本不是變化，那是他們認識 BNI 的樣子。震驚的只有那 34 位老會員。

這代表什麼？代表這個問題有自然的解——再過兩年，當那 34 位裡有一部分自然流動、而新進的會員全都在 50 人的環境裡長大，這個問題就會自己消失。你需要的不是說服他們，是撐過這段過渡期而不失血。

柯維在《與成功有約》裡寫過一句很殘忍但很對的話：「誰都不可能說服另一個人改變。」（P117）

那要怎麼辦？Phillip 給的答案其實就是唯一的答案：「他們必須在另一個層次上親自體驗到。」

這正好呼應了奧爾波特在《偏見的本質》裡研究了幾十年才得出的結論：「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」（P504）順序是行為在前，想法在後，不是反過來。

所以面對抗拒成長的老會員，開會辯論是沒有用的。有用的是讓他先拿到一筆只有在 50 人分會裡才拿得到的引薦。一次就夠。

「分類牛仔」：一個把人情從制度裡拿掉的規則

職類重疊是這集第二個大問題，而 Phillip 的答案短到讓人措手不及：

「你申請書上寫的職業，就是你的位子。」

就這樣。沒有例外，沒有解釋，沒有個案協商。

而那些不斷把自己的職類往外擴、藉此擋掉別人進來的人，BNI 內部有個稱呼。Misner 在節目裡順口交代了這個詞的演變史，我覺得很有意思——早年叫做「category hog」（職類豬），因為叫人家豬惹了不少麻煩，後來改成比較不失禮的「classification cowboy」（分類牛仔）。

換個詞不改變本質。這種人做的事情是：申請時寫「保險」，實際上把產險、壽險、團險、退休規劃全部宣稱是自己的範圍，讓任何一個做保險的人都進不來。

而 Phillip 那條規則之所以有效，關鍵不在於它公不公平，在於它把裁量權整個拿掉了。

這一點在台灣尤其重要。我們的文化習慣是「這個case比較特殊，我們討論一下」。而一旦開始個案討論，判斷的依據就會滑向誰在分會裡待比較久、誰跟主席比較熟、誰講話比較大聲——不是滑向公平，是滑向人情。

然後被擋掉的那個來賓不會抗議，他只會不再出現。而分會永遠不知道自己少了什麼。

所以我對台灣分會的建議很直接：把職類的定義寫死在入會申請上，而且在入會當天就白紙黑字確認範圍，之後只能照著那張紙判斷。要修改職類範圍，必須走一個公開的程序（例如提到幹部會議、通知全體會員），不能私下溝通。

這個規則會讓某些人不高興。但它保護的是那些不在場、還沒加入、也沒有人替他們說話的人——而分會的未來，剛好就住在那群人身上。

「能量」這件事，可以拆成三個具體的東西

這一集反覆出現一個詞：energy。

Phillip 說 35 人的會議跟 55 到 60 人的會議，能量完全不同。Lisa 說有位兩個月前入會的男士跟太太講：「我不在乎有沒有拿到生意，我來是因為我喜歡這個能量。」Misner 自己也承認，他本來是徹底的夜貓子，做 BNI 之前要設三個鬧鐘才起得來，現在不用鬧鐘就會醒。

「能量」聽起來很玄，但我認為它可以拆成三個完全具體、而且可以管理的東西：

第一，密度。同樣 55 個人，坐在剛好坐滿的空間裡跟坐在空蕩蕩的大廳裡，感受差非常多。這是場地選擇的問題，不是人數的問題。寧可租一個稍微小一點、坐得滿的場地。

第二，節奏。Phillip 講了一句很實務的話：如果主席是個好的「time dinger」（會準時搖鈴的人），那場會議會像時鐘一樣運轉。反過來說，一場拖延的會議，人數再多也只會讓人焦躁。能量的來源是準時，不是熱情。

第三，可預期性。每個人都知道接下來要發生什麼、輪到自己時要做什麼——這種確定感會讓人放鬆，而放鬆的人才會投入。混亂的會議會讓人防衛。

這三件事都不需要 55 個人才做得到。25 人的分會照樣可以有密度、有節奏、有可預期性。所以如果你的分會現在人不多又覺得沒有能量，先修這三件事，不要先想著擴編。

不過那位「不在乎有沒有生意、只是喜歡能量」的新會員，我要說一句不太中聽的話：這句話現在很動人，但它同時是一個計時器。再過一年，如果他還是沒有拿到任何生意，「喜歡能量」不會留住他。一個分會如果開始用氣氛來取代成果，那就是水質開始變差的第一個徵兆。

放回台灣：來賓日之後的第二週，才是真正的考驗

台灣分會辦來賓日通常很會辦——邀約、抽獎、餐點、拍照，做得比美國熱鬧得多。真正的落差發生在後面。

賓州這個案例最值得學的其實不是那 16 個人，是接下來兩個月。一次進來 16 個人，等於分會有三分之一的成員是同一天入會的新人，而他們彼此比跟老會員更熟。這在組織上是一個非常危險的結構——你不是有了一個 50 人的分會，你是有了一個 34 人分會和一個 16 人分會共用同一個場地。

如果不刻意介入，接下來會發生的事幾乎可以預測：新人跟新人一對一（因為好約、沒壓力），老會員跟老會員一對一（因為習慣了），兩群人的引薦各自在內部循環。半年後，新人開始覺得「這裡好像也還好」，然後第一批續約就會出問題。

所以來賓日之後最該做的事只有一件：強制配對。由幹部指派，每一位新會員的前三次一對一，對象必須是入會超過兩年的老會員。不要讓他們自己約，因為自己約一定會約熟的人。

這件事同時解決了老會員的抗拒——當一位老會員坐下來，聽一位新會員講他的生意、然後發現「欸我剛好認識一個人」，他對這 16 個人的感覺就從「他們稀釋了我的分會」變成「他們是我的新資源」。

你沒有說服他。你讓他經歷了一次。

機制拆解：來賓日的三張檢查表

既然這一集的核心是「邀得到人不等於留得住人」，我把它做成三張可以直接用的檢查表。

第一張：會議本身（來賓日當天）

  • 會議是否準時開始？來賓第一個判斷就是這個，而且它一秒鐘就形成了。
  • 有沒有人負責在來賓進門的三十秒內走過去？不是簽到，是接住他。
  • 當週的兩位專題講者，是不是最強的兩位？來賓日不是輪值日。
  • 六十秒簡報有沒有事先提醒全員：今天在場有幾十位不認識我們的人，請講人話，不要講內部術語。
  • 感謝引薦的環節有沒有講出具體金額或具體故事？來賓要聽的是證據，不是形式。

第二張：當天結束前

  • 每一位來賓離開前，是否至少有一位會員拿到他的名片並約好後續？
  • 申請書是否當場就能填、當場就能問？流程越長，熱度掉得越快。
  • 職類是否當場確認並寫清楚範圍？（見前面「分類牛仔」那一段）

第三張：後續兩個月

  • 新會員的前三次一對一，是否已指派老會員？
  • 新會員第一次做專題報告的時間，是否已排定並事先輔導過？
  • 是否有人負責追蹤「入會兩個月還沒收到任何引薦」的新人？這是流失的高風險群。

要提醒一件台灣特有的事：來賓日蒐集的名單（姓名、電話、公司、行業）屬於個人資料。《個人資料保護法》第 8 條要求蒐集時應告知蒐集目的與利用範圍，第 20 條限制利用不得逾越特定目的必要範圍。來賓在報名表上填的資料，用於邀請與後續聯繫沒有問題，但把整份名單分給全體會員各自去開發，就明顯逾越了當初告知的目的。這一點在來賓日之後特別容易發生，因為大家都很興奮。

最後

Misner 在集尾說了一句話，作為兩集的引子：「50 人以上的分會，是這個組織裡真正的火力來源。」

我同意，但我想在這篇的結尾補一個順序上的提醒：

那些 50 人以上的分會，不是因為變大才變強的。是因為它們先做對了一些事情——準時、扎實的一對一、認真的來賓體驗、不含糊的職類規則——所以人才留得住、才長得大。

先弄乾淨水，魚才會長。順序反過來，你只是換了一個更大的缸子裝同樣髒的水而已。

「誰都不可能說服另一個人改變。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P117

本週行動

1. 回想你們上一次來賓日：來了幾位、入會幾位？如果比例不到三分之一，檢討的對象是那場會議，不是邀約人數。

2. 用上面第一張檢查表，逐項檢視你們最近一次的會議。有幾項是紅燈？

3. 找一位對成長有疑慮的老會員，替他安排一次跟新會員的一對一。不要辯論，讓他經歷。

4. 檢查分會的職類定義是不是白紙黑字寫在申請書上。如果現在是靠默契運作的，這個月把它寫下來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 333《How Big Is Too Big?》（Part 1，2013-11-20；來賓：Regina Russo、Lisa Frederick、Phillip Pasek；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），下集為 Ep 334，相關主題另見 Ep 318、Ep 342、Ep 346、Ep 387。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之分會規模政策、職類制度與會議流程均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中對魚缸比喻之生物學修正與「水質」之引申、對「太大」判斷屬錨定效應之分析、把「能量」拆解為密度／節奏／可預期性、來賓日三張檢查表與新舊會員強制配對之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 8、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP332｜那位律師把客戶介紹給理財顧問，結果兩人一見面愣住——她們是表姊妹

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BNI PODCAST ‧ EP 332

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

先講那個故事，因為它比任何理論都有說服力。

一位律師打電話給同分會的理財顧問，說他辦公室裡剛好有一位客戶，很適合她，辦公室就在幾條街外，可以直接帶過去。理財顧問說當然好。

結果那位客戶一走進辦公室，兩個女人四目相接，同時愣住——她們是表姊妹。

理財顧問問：「你不知道我在做這個？」

表姊妹說：「我完全不知道你是理財顧問。」

後來這位理財顧問跟 Misner 說了一句話，我認為是這整集最重的一句：「如果他把她帶去別的理財顧問那裡，我會崩潰。」

為什麼最親近的人反而最不知道你在做什麼

這件事的荒謬之處在於：她們不是失聯的遠親，是有往來的表姊妹。而她們之間沒有任何一方隱瞞任何事，就只是從來沒有那個對話發生過。

為什麼？我認為有三個原因，而且每一個都很普遍：

第一，親近的關係有它自己的話題清單。你跟表姊見面會聊什麼？聊長輩身體、聊小孩、聊誰要結婚了、聊過年怎麼安排。這份清單是被關係的性質決定的，而「你最近在做什麼工作、具體是什麼服務」根本不在上面。你們有無數次見面的機會，卻沒有一次是那個場合。

第二，雙方都假設對方已經知道了。這是最致命的一點。你會主動跟一個新認識的人解釋你在做什麼，因為你知道他不知道。但對親人，你的預設是「這種事他應該知道吧」——所以你不講。而他的預設是「我應該知道吧」——所以他不問。兩個假設互相掩護，中間那個真相就永遠不會被發現。

第三，也是最有意思的：熟悉本身會讓人視而不見。《大腦拒絕不了的行銷》裡羅傑·杜利講廣告疲乏時寫了一句：「大腦會傾向自動忽略熟悉的圖像。」（P287）

他講的是廣告，但這句話對人一樣成立。你的表姊看到你的時候，大腦調出來的是一份已經存好的檔案：「這是我表妹」。那份檔案建立於很多年前，之後就沒有更新過。她不是不在乎你，是她的大腦判斷這裡沒有新資訊需要處理。

Misner 自己講了一個很誠實的版本。他在家族裡是最小的，做了商業顧問、開了 BNI 之後，那些比他年長的表哥表姊還是把他當成那個「穿短褲夾腳拖在院子裡跑來跑去的小孩」。他花了一段時間才被當成一個專業人士看待。

而他用的方法很聰明：把他們請到自己所屬的組織去。不是解釋，是換一個場景讓他們看見。因為在那個場景裡，別人怎麼稱呼你、怎麼聽你講話、你在裡面是什麼角色——這些訊息會直接覆蓋掉他們腦中那份舊檔案。

這比你講一百次「我現在很專業」都有效。

「我知道我通訊錄裡有誰」——這句話在記憶科學上剛好是錯的

這一集的另一半，是 Misner 講他 1985 年被上的一課。

那時 BNI 開辦不到半年，他跟一位會員說：「我沒辦法了，我能想到的人都邀過了，想不出還有誰可以邀。」

那位會員問他：「你真的把你的通訊錄一行一行看過嗎？」

他說：「沒有，但我知道裡面有誰。」

然後他勉為其難地照做，翻了自己的 Rolodex 和通訊簿——他的形容是「我震驚了」（I was amazed）。跳出來一大堆他從來沒想到過的人。

這個經驗幾乎每個照做的人都會有，而 Misner 沒有解釋為什麼。我認為值得解釋，因為理由本身就是這個練習有效的保證：

「我知道裡面有誰」和「我能不看名單就把他們說出來」，是兩種完全不同的記憶能力。

前者叫做再認，後者叫做回憶。而人類的再認能力遠遠強過回憶能力——這是心理學裡最穩固的發現之一。你認不出某個名字的機率很低，但你主動想起某個名字的機率，取決於當下有沒有適當的提取線索。

換句話說：你腦中那些人並沒有消失，他們只是沒有被喚起。而一份逐行讀過的名單，功能就是提供那個線索。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句正好講到這件事：「記憶輔助線索都能確保你的訊息不會被淡忘。」（P262）清單就是最原始也最有效的記憶輔助線索。

所以當一個人說「我想不到還能邀誰」，他說的其實是「我的自由回憶已經到頂了」。這句話完全不代表他認識的人不夠多——通常剛好相反，認識的人越多，自由回憶能撈出來的比例就越低。

杜拉克講得最省字：「紀錄遠比記憶可靠多了。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074）

怎麼做這份盤點：Misner 的版本，加上我認為缺的那一步

Misner 給的做法是：把所有名單來源攤開——通訊錄軟體、電子郵件聯絡人、手機通訊錄、那疊名片、以及還在用紙本的人的 Rolodex——然後逐一問自己「我怎麼認識他的」，並且判斷這段關係在 VCP 的哪個階段。

VCP 是 BNI 的核心模型：Visibility（知名度）→ Credibility（可信度）→ Profitability（獲利度）。他在這集還順口加了一個第四級，其實很重要：pre-visibility（知名度之前）——就是那種「我打給他，他可能記得我也可能不記得」的關係。

這個分級很好用。但我認為它缺了一個欄位，而缺了這一欄，整份盤點就只會停在「有做，但沒有結果」。

缺的是：下一步的動作是什麼。

因為 VCP 是一個狀態的描述，它不會告訴你要做什麼。而每一個階段需要的動作是完全不同的：

  • Pre-visibility → Visibility：需要的是「讓他重新想起你」。一則具體的訊息、一次同框的場合。不要一開始就約吃飯，那個強度太高了。
  • Visibility → Credibility：需要的是「讓他看見你做事」。這階段最有效的不是介紹自己，是幫他一個小忙——介紹一個人、回答一個他問的問題。
  • Credibility → Profitability：需要的是「讓他知道具體要怎麼幫你」。到這個階段對方已經信任你了，卡住的通常只是他不知道你要什麼樣的客戶。這一步靠的是一次好的一對一。

所以我建議把盤點表做成四欄：姓名｜怎麼認識的｜VCP 階段｜這個月的下一步。第四欄不填，前三欄就只是一份很整齊的資料，不會產生任何事情。

而 Misner 給的下一步範例很好：如果你想推進一段關係，邀他來分會、來商業會、來你參加的服務性社團。他特別加了一句我很認同的——「就算他不見得是理想的會員人選，也可以邀」。因為邀請的目的不是增員，是讓他在一個新的脈絡裡看見你。

親友這一塊：Misner 的分寸抓得很好，但台灣要再多兩層

Priscilla 在節目裡問了一個很多人心裡有但不好意思說的問題：把朋友和家人當成行銷對象，會不會很尷尬？她自己的說法很精準——「其實你不是在對他行銷，你只是希望他知道你在做什麼。」

Misner 的回答分寸抓得很好，我完全同意：「我從來不建議對任何人強迫推銷——朋友、家人、任何人。但你確實需要讓人知道你在做什麼。」

這兩件事的界線是清楚的：「讓他知道」是一次性的資訊揭露，「賣給他」是一個持續的說服過程。前者是你欠他的（因為他可能正需要而不知道），後者不是。

放到台灣，我要再加兩層提醒。

第一層是法律的。當你決定「讓親友知道我在做什麼」，很多人的第一個念頭是群發 LINE 或簡訊。這件事在台灣有明確規範：

《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，非公務機關利用個人資料行銷時，當事人表示拒絕接受行銷後，應立即停止利用其個資行銷；同條第 3 項規定，首次行銷時應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

翻成白話：你第一次群發行銷訊息時，訊息裡就要告訴對方怎麼退出，而且退出不能要他花錢。有人回你「不要再傳了」，就必須立刻停。這不是禮貌問題，是法定義務。

而如果你在醫療或醫美相關行業，還要多守一條：《醫療法》第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，第 87 條則規定廣告內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告。在親友群組裡貼一則療程優惠，法律上不會因為「那只是我家族群組」就變成私人對話。

第二層是關係的，而且我認為比法律那層更容易出事。

我在醫美這一行看過太多次：親友的案子，因為關係太近，反而是最容易出糾紛的。原因不是技術，是期待值溝通被省略了。

對一般客人，我們會完整說明療程限制、恢復期、可能的效果落差、以及風險。對親友，很容易變成「就交給我啦，放心」。然後一旦結果不如預期——而任何醫療處置都有不如預期的可能——雙方都沒有可以依循的那份說明，剩下的只有情緒。

而且親友通常不好意思抱怨，所以問題不會浮出來，它會沉到家族關係裡，然後在某一年的年夜飯上以別的形式出現。

所以我對這件事的原則很簡單，而且我自己嚴格執行：親友可以是客人，但流程一步都不能省。該簽的同意書照簽，該說明的風險照說，該收的費用可以打折但要開單。越親近的人，紀錄要越完整——因為出事的時候，你要保護的不只是自己，是那段關係。

放回台灣：我們的通訊錄長得不一樣

1985 年 Misner 翻的是 Rolodex。2026 年的台灣，這份盤點的實際樣貌是這樣的：

LINE 好友清單。這是台灣最完整、也最被低估的人脈資料庫。多數人有幾百到上千個好友，而其中八成從來沒有被主動想起過。這份清單是可以逐行滑的，而且每個人的頭貼本身就是很強的提取線索。

LINE 群組。這比好友清單更有價值，因為群組本身就是分類過的——同學群、社團群、家長群、產業群。每個群組是一個現成的關係圈，而你在裡面已經有正當的存在理由。

手機通訊錄。台灣人的手機通訊錄有個特色：很多條目只寫了名字沒有註記，例如「陳先生」「王小姐(冷氣)」。這些條目正好是提取失敗的最佳例證——你當初存的時候一定知道他是誰。

名片盒與過去的訂單／客戶資料。這一項要特別小心：客戶資料的利用受個資法規範，你當初蒐集它的目的是提供服務，不當然包含日後的行銷。要用來聯繫，就要回到前面那條規定。

還有一項台灣特有、而且威力極大的：婚喪喜慶的禮金簿。那是一份極其精確的關係強度排序表——誰來、包多少、你回了多少。我不是建議你拿它來開發客戶，那樣做太難看了。我是說，如果你要判斷「誰跟我的關係已經到 Credibility 了」，那本簿子比你的印象準確得多。

機制拆解：一個週末做得完的盤點流程

這件事大家都同意該做，但幾乎沒有人做，因為它聽起來很龐大。所以我把它切成一個真的做得完的版本：

第一步（30 分鐘）：只做一個來源。不要「整理所有名單」，那個目標會讓你永遠不開始。挑 LINE 好友清單，就這一個。

第二步（60 分鐘）：滑過去，只做一件事——遇到「欸，這個人」就截圖或記下名字。不分類、不判斷、不寫備註。這一步的唯一任務是觸發回憶，任何額外的動作都會拖慢速度，而速度是這一步的關鍵。

第三步（30 分鐘）：把撈出來的名字分成三堆。

  • A 堆：他知道我在做什麼，我們有往來 → 這堆先放著。
  • B 堆：我不確定他知不知道我在做什麼 → 這堆是全部的重點。
  • C 堆：太久沒聯絡，貿然聯繫會很怪 → 這堆需要一個理由，先擱著。

第四步：只處理 B 堆，而且一週只處理三個人。方式不是群發訊息，是一對一的、有具體內容的單獨訊息。最好的形式是帶著一個理由——邀他來一場活動、轉給他一篇對他有用的東西、或單純說「上次聽你提到某某事，後來怎麼樣了」。

一週三個人，一年就是一百五十個人被重新啟動。這比任何一次熱血的「我要好好整理人脈」都有效，因為它慢到你真的做得下去。

而 C 堆的處理方法只有一個：等一個自然的理由出現——同學會、婚喪喜慶、共同朋友的活動。這種理由一年總會出現幾次，你要做的只是那時候不要缺席。

最後

回到那對表姊妹。

我覺得那個故事真正令人不安的地方，不是那筆生意差點跑掉。是如果那位律師的辦公室不是剛好在幾條街外、如果他那天沒有臨時起意帶人過去，這件事就永遠不會被發現。

她們會繼續當表姊妹，繼續在過年見面，而其中一個會一直在別的地方做理財規劃。兩個人都不會知道錯過了什麼。

你的通訊錄裡，現在有多少組這樣的關係？

答案是：你不知道。而這正是為什麼要一行一行看過去。

「紀錄遠比記憶可靠多了。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P074

本週行動

1. 這個週末花一小時，滑完你的 LINE 好友清單，只做一件事：把「欸，這個人」的名字記下來。

2. 從裡面挑出「我不確定他知不知道我在做什麼」的那一堆，這是你今年最大的機會。

3. 這週單獨聯繫其中三位。不群發，不推銷，帶一個具體的理由。

4. 想一位你最親近、卻可能不清楚你業務內容的家人。找機會邀他來看一次你的分會或工作現場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 332《Expanding Your Sphere of Influence》（Classic Podcast，2013-11-13；本集為 Ep 189 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 335、Ep 337、Ep 341、Ep 358、Ep 359，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中以再認／回憶與提取線索解釋「翻名單有效」之原因、VCP 各階段對應動作之整理、四欄盤點表與週末盤點流程之設計、以及親友生意「流程一步不能省」之主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 20 條、《醫療法》第 86、87 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP331｜每週派一個人去聽課，回來上台講三分鐘——這個分會的作業比任何一堂訓練都有效

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BNI PODCAST ‧ EP 331

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是在教大家怎麼在系統裡登記進修時數。那部分的操作細節早就過時了，沒什麼好寫的。

但 Deanna Tucci-Schmitt 在中間順口講了一個某個分會的做法，只講了三句話就跳過去。而那三句話裡的東西，是我看過最便宜、最好複製、也最有效的教育機制之一。

那個作業

她說的是這樣：那個分會給每位會員排了一個輪值。每一週，由一位不同的會員去挑一堂線上課程來聽，然後下一次開會時，用三分鐘把它講給全分會聽。

結果她說：「每一個人都說『天啊，那裡面的資訊也太多了吧』。他們簡直不敢相信，都很開心。」

就這樣。沒有預算、沒有講師、沒有場地，一週佔用會議三分鐘。

而這個設計為什麼有效，我認為 Deanna 自己沒有完全講清楚。它至少同時解決了四個問題：

第一，它把「消費」變成「產出」。一個人自己聽課，聽完就結束了，沒有任何東西被生產出來。但如果他知道自己下週要上台講三分鐘，他聽的方式會完全不一樣——他會做筆記、會想例子、會判斷哪一段對分會有用。

這件事在教育研究裡有個名字，叫做「為教而學」。光是「知道自己等一下要教別人」這個預期，就會顯著提高學習的深度，即使最後根本沒有真的去教。

第二，它把不確定的品質變成確定的節奏。一堂線上課有沒有用，是不確定的；但「每週三分鐘」是確定的。一年五十二週，就是五十二個不同的人、五十二個不同的主題。沒有任何一場外聘的訓練能達到這個覆蓋率。

第三，它讓每個人至少上台一次。對很多會員來說，這可能是他一整年唯一一次在分會面前講「不是自己生意」的內容。而這件事對他個人的價值，可能比那堂課的內容還高。

第四，三分鐘這個長度是精心選過的。短到沒有人會推辭（「我不會講課」——你只要講三分鐘），也短到逼你必須挑重點。如果改成十分鐘，這個機制會在第三週就死掉。

《韌力》裡有句話講得剛好：「仿效是一種強大的學習形式。」（P174）當你的同儕站上去講，那個訊息的可信度跟外部講師講的完全不同——因為他跟你一樣，在同一個市場、同一個房間、面對同樣的難題。

但那個點數制度，獎勵的是錯的東西

這一集的另一半在講 CEU（進修點數）怎麼算。Deanna 唸了一遍那張表：

  • 每聽五集 Podcast 或線上課程 → 1 點
  • 每讀一期電子報 → 1 點
  • 會員成功計畫 → 2 點
  • 領導團隊訓練 → 3 點
  • 讀一本 Misner 的書 → 5 點

Deanna 說「就這麼簡單」。確實很簡單。但我看著這張表，看到的是一個很常見、也很值得警惕的設計問題：

這張表上的每一個項目，衡量的都是「你吸收了多少」，沒有一項在衡量「你因此做了什麼」。

翻成白話：一位會員可以在一年內聽完一百集 Podcast、讀完五本書、拿到滿分的進修點數，而他的一對一次數是零、引薦數是零、來賓是零。制度上他是模範生。

這不是假設。這是我在各種組織裡反覆看到的模式——那個最愛上課、筆記做得最漂亮、什麼理論都講得出來的人，往往不是業績最好的那個。

劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講得很直接：「比學習知識更重要的，是學習技能。」（P210）知識可以靠聽來，技能只能靠做。而點數表上五個項目，全部都在計算聽的量。

那要怎麼改？我認為不需要廢掉這張表，只需要加一欄，而且這一欄的權重要比整張表都高：

「應用點數」——你把學到的東西，實際改變了哪一個行為。

怎麼認定？很簡單，讓他講。三十秒，在分會面前說：「我聽了那一集之後，把我的六十秒改成只講一件事，這三週我拿到兩個引薦。」這種陳述沒辦法造假，因為在場的人每週都看得到他的六十秒。

而如果一位會員整季都拿不到任何應用點數，那不是他不用功，是他上的課跟他的問題沒有關係——這件事比點數低本身重要得多，而現行的制度看不出來。

「我來學我已經知道的事」

Deanna 引了一句她說是孔子講的話：「我來學我已經知道的事。」（I came to learn what I already know.）她說這句是她的最愛，而且每次重聽新人訓練的錄音，都還是會撿到新東西。

先誠實說一句：這句話在中文典籍裡查不到出處，我認為它應該不是孔子說的——這類「東方智者說過」的引言在英語世界流傳得很廣，但通常找不到原文。這不影響這句話本身的價值，只是引用時值得知道。

而這句話本身，我覺得非常對，而且值得說清楚它為什麼對。

重聽會有新收穫，不是因為那份材料改變了，是因為你改變了。第一次聽的時候，你腦中沒有任何可以掛東西的鉤子，所以只能抓到最表層的結論。半年後你自己撞過幾次牆、帶過幾個來賓、被拒絕過幾次，這時候同一句話會突然跟你的某個具體經驗接上線。

《美好人生》裡那句「從經驗中學習才能真正增長智慧」（P185）就是這個意思——順序不是「先學會，再去做」，而是「做過之後，才學得會」。

這對分會的實務含意很具體：新人訓練不應該只在入會時上一次。同一份材料，入會第一個月上一次，第六個月再上一次，第二年再上一次。第三次上的人會覺得像第一次聽到。

而多數分會的做法是：新人訓練＝給新人的。老會員絕對不會再回去坐一次。這是很大的浪費。

那個開 80 公里去開會的人

Deanna 講了另一個故事：有位會員住的地方離分會 50 英里（約 80 公里），他每週三開這段路去開會，五年只缺席過一次。後來他知道有 Podcast 這個東西，就在通勤路上把每一集都聽完了。她的形容是：他變得「充滿energy，而且對怎麼在 BNI 裡行銷自己的生意非常聰明」。

這裡面有兩件事值得分開講。

第一件是通勤時間。台灣很少有人每週開 80 公里去開早餐會，但幾乎每個人每天都有三十分鐘到一小時的移動時間。這段時間的特性是：你的手被佔住、眼睛被佔住，但耳朵和腦袋是空的。它是一整天裡唯一一段「不做別的事也不會有罪惡感」的空檔。

一天三十分鐘，一年就是一百八十個小時。這個數字比任何人願意排出來上課的時數都大得多。

要提醒的是安全與法規：《道路交通管理處罰條例》第 31 條之 1 規定，汽車駕駛人行駛道路時以手持方式使用行動電話進行撥接、通話、數據通訊或其他有礙駕駛安全之行為者，將處罰鍰；機車駕駛人亦同。所以要在車上聽，請事先下載好、透過藍牙或車機播放、出發前設定完成。騎機車的話我個人的建議是不要戴耳機，因為你需要聽見周遭的聲音——這一點比罰單重要。

第二件事，我想講得更小心一點。五年只缺席一次、每週開 80 公里——這件事在節目裡是被當成美德來講的，而我同意那份紀律值得敬佩。

但如果換成一位台灣的經營者問我「我要不要加入一個開車一小時才到得了的分會」，我的回答會是：先算一下這件事一年要花你幾小時，再問這幾小時如果留在原地，能不能做出更多。一週來回兩小時，一年就是一百小時。這是一筆很大的支出，它必須換回相對應的東西。

敬佩一個人的紀律，跟建議所有人都這樣做，是兩件事。

放回台灣：跨分會拜訪這件事我們做得太少

集尾 Deanna 講了一個小故事：匹茲堡的一位會員去南卡州 Myrtle Beach 度假，出發前先聯繫了當地分會的一位會員，去參加了那場會議。那位會員剛好是當地小聯盟球隊的行銷人員，直接給了他八張本壘板正後方的票——他全家都在度假。

Deanna 說：「這不是引薦，但這多有趣！」Misner 接了一句我覺得說得很好：「你可以在每一個城市都有一個朋友。」

這件事在台灣完全可行，而且我認為我們嚴重做不足。台灣的地理條件比美國好太多——高鐵一個半小時可以從台北到高雄。一位台南的會員北上出差，前一天問一句「明天早上你們有開會嗎，我想去坐一下」，這件事的成本近乎零。

而它的價值有三層：

第一層是眼界。看別的分會怎麼開會，是最快的學習方式。他們的流程哪裡比我們順？他們的六十秒怎麼講？他們的來賓被怎麼對待？你在自己的分會裡待久了，會以為現在的做法是唯一的做法。

第二層是跨區的引薦通路。台南的客戶要在台中找廠商，這件事每個月都會發生。你在台中有沒有認識的人，決定你能不能接住這個需求。

第三層是給自己分會的禮物。回來之後在會議上講三分鐘「我上禮拜去了哪個分會，看到一件我們可以學的事」——這比任何抽象的教育單元都有說服力。

所以我認為分會可以直接把它訂成一個常規：每季至少有一位會員出差時順道拜訪其他分會，回來報告三分鐘。這跟前面那個「聽課回來講三分鐘」的機制，用的是同一個結構。

機制拆解：把「三分鐘」變成分會的教育引擎

把這一集所有可用的東西收攏起來，我會這樣設計一個分會的教育制度。核心只有一件事：所有的學習，最後都必須以三分鐘的口頭產出結束。

結構一：每週輪值報告（佔會議 3 分鐘）

全體會員排一個輪值表，每人一年輪到一到兩次。輪到的人自選一份材料——一集 Podcast、一章書、一場線上課、一次跨分會拜訪都可以，然後用三分鐘報告。格式強制三段：這份材料講什麼（30 秒）／我覺得最有用的一點（60 秒）／我打算這禮拜改變什麼（90 秒）。

第三段是整個設計的重心。前兩段是摘要，第三段是承諾。而在全分會面前講出的承諾，執行率遠高於自己心裡想的。

結構二：回訪（一個月後 30 秒）

報告過的人，一個月後要用三十秒回來說一次：「我上個月說我要改的那件事，做了沒有？結果如何？」

這一步是絕大多數教育制度缺的。沒有這一步，第三段承諾就只是漂亮話。有了這一步，整個機制才有閉環。

結構三：教育協調人只做兩件事

不用準備教材，不用找講師。只負責：(1) 維護輪值表，確保每週有人；(2) 追回訪，確保沒有人講完就算了。

這個設計的成本是每週三分半鐘的會議時間，以及一位幹部每週十分鐘的行政。相對於一場外聘講師的訓練，它的年度覆蓋率高出幾十倍，而花費是零。

而如果你的分會現在教育單元是「教育協調人每週講五分鐘」，我建議直接換掉。原因不是那位幹部講得不好，是一個人講五十二次，跟五十二個人各講一次，對這個房間的影響完全不同。後者會讓每個人都成為一次教育者，而人一旦教過別人，他跟那份內容的關係就永久改變了。

最後

這一集有一句話我想留到最後。Deanna 在講 BNI 的教育資源時說：這是讓她覺得跟其他組織不一樣的地方，因為「這些資源幫助會員去教會其他會員——教會他的業務團隊，怎麼更有效地幫他找到生意。」

注意這句話的結構。你進修的目的不是讓自己變厲害，是讓你有能力教別人怎麼幫你。

這個轉向很重要。因為它把「上課」從一件為自己做的事，變成一件為房間裡另外五十個人做的事。而後者，你比較不會拖延。

「比學習知識更重要的，是學習技能。」
——《底層邏輯1》劉潤，P210

本週行動

1. 向分會提案「每週三分鐘輪值報告」，格式三段：講什麼／最有用的一點／我這週要改什麼。

2. 挑一份你半年前聽過或讀過的材料，重看一次。留意這次接住了哪些上次沒接住的東西。

3. 把通勤時間變成教育時間：出發前先下載好，用藍牙或車機播放，不要手持。

4. 下次出差到別的縣市，前一天問問當地分會能不能去坐一下。回來報告三分鐘。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 331《Engage in Networking Education》（Get Connected–Stay Connected 系列第 2 集，2013-11-06；來賓：Deanna Tucci-Schmitt；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 335、Ep 338、Ep 160、Ep 220，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統操作方式、進修點數項目與配分均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中對點數制度「衡量吸收而非衡量應用」之批評與「應用點數」之提議、三分鐘輪值報告與一個月回訪之機制設計、以及跨分會拜訪常規化之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對「我來學我已經知道的事」一語出處之保留意見亦同。文中關於《道路交通管理處罰條例》第 31 條之 1 之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、索斯威克等《韌力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP330｜「有些人很愛談論你，卻從來不跟你談」——而你自己辯護沒有用

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BNI PODCAST ‧ EP 330

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「有些人很愛談論你，卻幾乎從來不真的跟你談他們的問題。」——Misner 這一集講的是他自己被攻擊的經驗，而他給出的解法，你自己一個人做不到。

一個標準，不是一把劍

付出者收穫（Givers Gain）建立在互惠法則之上：把心力放在給夥伴生意，而不是把「自己拿到生意」當成第一考量。而在這樣做的過程中，別人自然會想回報你。

而 Misner 這一集要講的是它被誤用的方式：

「付出者收穫是一個我們都可以用在自己身上的標準。關鍵字是『自己』。付出者收穫不是一把劍，不是用來指向那些沒有採納這個理念的人。」

而他坦白說明了為什麼現在錄這一集：「因為我最近看到它被濫用。」

「當我們開始指著別人說『某某人沒有付出者收穫的態度，他整個做法都不對』——整個概念就被誤用了。」

而他給的診斷，非常鋒利

「有意思的是，當我們開始這樣講別人的時候，那往往是因為他們沒有在做某件我們認為他們應該做的事。」

這句話值得停下來，因為它做了一個很有用的翻轉：

它把「他沒有付出者收穫的態度」這句對別人的判決，轉譯成了關於你自己的資訊——你想從他那裡得到某樣東西，而你沒有得到。

而後面那個版本，既比較誠實，也比較有解：

「他八個月沒給我引薦了」——這是一個事實，而事實可以拿出來談。
「他沒有付出者收穫的態度」——這是一個人格判決，而人格判決沒辦法討論，只能防衛。

（而 Misner 提到那個老意象：「當你用食指指著某個人，有三根手指正指回你自己。」）

而他講了自己的處境

Misner 沒有把這件事講得抽象。他先承認這種人到處都有：

「我在 BNI 分會裡看過。我在商業組織裡看過。我在 BNI 組織的董事層級也看過。」

然後是他自己的：

「我知道我人生裡確實有幾個這樣的人，特別是其中一位——批評我似乎已經成了他最喜歡的消遣。

而有些人很愛談論你，卻幾乎從來不真的跟你談他們有什麼問題。」

而他很清楚地說明了什麼沒有用

先是對這種人的理解：

「刻薄的人之所以那樣，是因為他們控制不了自己。也許他們在生氣，也許他們有過艱難的人生。誰知道呢？而那其實不重要——因為他們就是他們，而你改變不了他們。」

然後是那個最重要的實務發現：

「告訴一個人『你對我的看法是錯的』，從來沒有用。這是我的親身經驗。他們只會攻得更兇。」

而有用的是這個

「我可以告訴你什麼真的有用。真正有用的，是另外一個人站出來，對那個說你壞話的人說：你太過分了，或者，這樣講並不恰當。

就像引薦一樣——沒有什麼比得上第三方背書。而在這個情況下，是第三方辯護。」

機制拆解：為什麼只有第三方有效

Misner 給了這個做法，我想把原因講清楚，因為理解了才會真的去做。

當「你自己」辯護時：你是利害關係人，所以你講的每一句話都會被自動打折。而更糟的是——出面辯護這個動作本身，就確認了「這件事有需要辯護」這個框架。

當「別人」辯護時：他沒有任何好處可拿，所以他的話具有證據效力。

但真正的關鍵在第三點，而且它跟被攻擊的人無關：

它改變了攻擊者的成本。

如果全場沉默，那麼說你壞話這件事零成本——而且沉默會被讀成同意，等於在告訴他「大家都這麼想」。

而只要有一個人出聲，那件事就從「陳述一個共識」變成了「持有一個不受歡迎的立場」。

換句話說：被說服的從來不是攻擊者，是旁邊的人——而攻擊者是對旁邊的人做出反應的。

而這推出一個不太舒服的結論

如果第三方辯護是唯一有效的機制，那麼：

當你在場、聽著某人被說壞話而選擇沉默的時候，你不是中立的。你就是那個失效的機制。

因為被攻擊的那個人唯一可用的救濟就是你，而你把它扣住了。

而這也正是 Misner 把它連回付出者收穫的理由：

「好人會在刻薄的人說別人壞話時站出來。如果你把付出者收穫當成自己的個人標準，你早就知道——替別人站出來，會鼓勵別人替你站出來。」

這裡的互惠不是溫情，是結構性的：因為你沒辦法替自己辯護，所以任何人唯一可能得到的保護，就是一個「互相辯護」的風氣。

替別人出聲不是善良，那是唯一買得到的保險——而且它是一種你沒辦法自己替自己投保的險。

📚 延伸閱讀

《更快樂的選擇》　塔爾·班夏哈

「寬容錯誤而不是指責缺陷」　P185

班夏哈這句話正好把這一集的分界線劃出來了。錯誤是一個人「做了什麼」——它有情境、有原因，可以被討論、被修正。缺陷是一個人「是什麼」——它沒有情境，沒有出口，聽到的人只剩下防衛一途。而「他八個月沒給我引薦」是錯誤；「他沒有付出者收穫的態度」是缺陷。這兩句話描述的可能是同一件事，但只有第一句有下文。而更值得注意的是它對講話的人的影響：一旦你把某個人歸類成「就是這種人」，你就同時關掉了自己所有的好奇心——你不會再去問他最近發生了什麼事，因為你已經有答案了。

而 Priscilla 問了那個每個人都會遇到的具體狀況

她說：我以為你要講的是「我給了你引薦，我實踐了付出者收穫，而你沒有給我引薦」這種情況。

而 Misner 的回答有三層，每一層都很實用。

第一層：行業結構本來就不對等。

「舉例來說，如果我是花店、你是房仲，你能給我的引薦，會比我能給你的多得多。所以第一件事是，你不能只看傳遞的引薦數量，還要看引薦的價值和品質。」

這一點被嚴重低估。某些行業天生就有更多機會給出引薦——房仲每天接觸正在搬家、要裝修、要貸款的人；花店接觸的人裡面，剛好要買房的比例低得多。

所以兩個人之間的引薦帳本一定是不平的，就算雙方一樣慷慨。

換句話說：一本兩人之間的帳，量到的是行業結構，不是人品。

第二層：回報不會從同一個人身上回來。

「在 BNI，種什麼因得什麼果，但它可能不是直接從你給的那個人身上回來。……當人們看到你一直給、一直給引薦給這個人、給那個人，他們就會想給你引薦——而且不只是那些你給過的人，還包括其他人。」

第三層：而那個對話是可以有的。

「坐下來跟那個沒有給你引薦的人談一談，一點問題都沒有：『嘿，我這陣子給了你兩三個引薦。我們可以聊聊你這邊有沒有辦法回饋嗎？』那是一種正面、支持性的談法。

而你不該做的，是指著他說：『你都沒有給我引薦。』」

而這正好劃出了這一集真正的界線

請注意 Misner 沒有說「不要提出問題」。他說的是怎麼提。

而把它跟他前面那句「有些人愛談論你，卻不跟你談」放在一起，界線就非常清楚了：

對「當事人」講「具體行為」＝當責。
對「第三方」講「人格判決」＝這一集在譴責的東西。

差別在方向（跟誰講）和具體程度（講事還是講人），不在於要不要迴避衝突。

這一點很重要，否則這一集會跟 Ep217、Ep230、Ep250 那些「要執行標準」的內容互相矛盾。實際上它們完全一致。

本週行動

①下次有人在你面前說第三個人的壞話，出聲：一句「我跟他合作過，我的經驗不是這樣」就夠了。沉默會被讀成同意。②把人格判決翻譯回具體的想要：「他沒有付出者收穫的態度」→「我希望他這一季能給我一個引薦」。後者可以談，前者只能防衛。③不要記兩個人之間的帳：行業結構不同，帳一定不平。回報是從整個分會回來的。④要談就直接談：用「我們可以聊聊你這邊有沒有辦法回饋嗎」，不要用「你都沒有給我」。⑤帶人進來之前先看態度：Misner 說篩選得越好，這種事越少。

收束

這一集有一句話我覺得每個幹部都該記住：

「有些人很愛談論你，卻幾乎從來不真的跟你談他們有什麼問題。」

而它的反面，就是一個健康分會的定義：有意見的人會直接找你，而不是找別人。

而要長出那樣的風氣，靠的不是規定，是每一次有人開始「談論」某個不在場的人時，房間裡有沒有一個人願意說話。

你沒辦法替自己辯護——所以替別人出聲不是善良，那是唯一買得到的保險，而且是一種你沒辦法自己替自己投保的險。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 330《Givers Gain is a Standard, Not a Sword》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。「標準而非劍」的主張、第三方辯護、Misner 自述被批評的經驗、花店與房仲的行業不對等，以及正確與錯誤的談法均為節目原文所述。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。「第三方改變的是攻擊者的社交成本」「沉默即是機制失效」與「方向與具體程度」的界線整理為改寫者所加，非節目原文。

EP329｜「八成的成功靠出席」——這句話被引用的方式，剛好跟它原本的意思相反

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 329

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

大約一年前，有位會員找 Misner 談他在分會裡的參與。他引用了伍迪·艾倫那句名言——「八成的成功來自於出席」——來主張自己應該得到比現在多得多的成果，因為他每次都有到。

Misner 跟他說：光是到，不夠。

那位會員很不高興。

而這一集就是在講 Misner 給他的那五件事。但在講那五件事之前，我想先處理那句被引用的話本身——因為那位會員引用它的方式，跟這句話原本要表達的意思剛好是反過來的。

那個「八成」不是在描述效果，是在描述有多少人做不到

先想一件事：如果「八成的成功來自出席」字面上為真，那麼一個從不缺席的人就應該拿到八成的成果。這顯然荒謬——分會裡永遠有幾位全勤但幾乎沒有引薦的會員，這件事每個開過會的人都看得到。

所以那個「八成」不可能是一個效果的比例。它是一個修辭。

而這句話原本的語境，一般認為是在講創作與寫作：太多人一輩子都在談自己「要寫的那本書」「要開的那家店」「要做的那件事」，卻從來沒有真的坐下來開始。在那個語境裡，「出席」的意思是「真的開始做」，而「八成」講的是有多少人卡在這一關。

換句話說：這句話講的是出席有多稀有，不是出席有多有效。

它是在說「大部分人連出現都沒有」，不是在說「出現就完成八成了」。

這個誤讀的方向很值得注意，因為它有一個共同的形狀：把一句描述門檻的話，讀成一句描述終點的話。「態度決定一切」「誠信是最好的策略」都常被這樣用——它們是必要條件，被當成充分條件在引用。

而必要條件的特性是：沒有它一定失敗，有了它不保證成功。出席就是這樣的東西。Misner 自己也說得很清楚：「如果你不出席，其他所有事情都會垮掉。」出席是地基，不是房子。

杜拉克有一句話正好描述那位會員的處境：「更努力工作，卻一事無成。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P178）他確實有努力——早起、開車、每週到場，這都是成本。問題不在努力的量，在努力的內容。

吸引力法則那一段，我要講得誠實一點

Misner 在這集提到《祕密》（The Secret）這部片。他透露了一件事：他本人有被拍進去，但那一段最後被剪掉了。

原因是導演原本規劃要拍好幾部——一部講通則、一部講愛情、一部講商業——Misner 是要用在商業那部的。後來沒有走那個方向，他那段就沒有用上。

他自己對吸引力法則的立場，講得算克制：「我不相信我們每個人都有一個小精靈，你只要許願，事情就會發生。我認為你必須真的去做一些事。」而他反覆用的一個說法是：attraction（吸引）這個字裡面有 action（行動）。

我要在這裡加一句比 Misner 更直接的話，因為我認為讀者值得聽到：

當一個「法則」必須被加上「你還是要行動」才能成立時，那個法則的有效成分其實就是行動。

《祕密》所主張的那種吸引力法則——想著好事就會招來好事、宇宙會回應你的頻率——沒有可靠的證據支持。而它有一個實際的傷害，值得說出來：如果好事是想出來的，那麼壞事就是被自己招來的。這個推論會落到生病的人、失業的人、遭遇意外的人身上，而那是不公平的。

Misner 保留下來的部分——你要先有一個清楚的方向，否則你不會知道自己要去哪裡——這件事本身是對的，而且不需要靠吸引力法則來支撐。它就是目標設定，一個平凡但有效的東西。

五件事：其中有一件是 Misner 在否定自己

回到他給那位會員的五個建議。前四個都算標準，第一個裡藏了一句話讓我停下來看了三次。

第一：做一個每次都不一樣的六十秒簡報，而且每次只聚焦在你業務的一小塊。訓練一支業務團隊，不要試圖做成一筆生意。

然後他說了這句：

「記憶鉤（memory hooks）其實沒有教會任何人任何事。我真希望我從來沒有寫過那個東西——因為人們太專注在做記憶鉤，反而沒有去教別人怎麼引薦他。」

這是一位創辦人，公開否定自己流傳最廣的一個發明。

我覺得這件事本身比那五點都值得討論，因為它描述了一個很普遍的現象：一個工具被大量採用之後，它會取代掉它原本要服務的目的。

記憶鉤原本的目的是「讓人記得你」，而記得你的目的是「有需要時想到你」。但當一個房間裡每個人都在拼押韻、拼諧音、拼哏的時候，會議就變成了一場才藝表演——大家記得那句順口溜，卻不知道你到底做什麼、什麼樣的人適合被介紹給你。

台灣的分會這個問題只會更嚴重，因為中文太適合押韻了。「找○○就找○○，安心又放心」這種句型，我在各種商會場合聽過幾十次。它們都很好記，而且都沒有傳遞任何可用的資訊。

我的判準很簡單：你的六十秒講完之後，在場的人能不能說出「什麼樣的人我應該介紹給你」？如果他只能複誦你的口號，那這六十秒是零分——不管那句口號多有趣。

而 Misner 那句「訓練一支業務團隊，不要試圖做成一筆生意」，把整件事的心態說到底了。你不是在對房間裡的五十個人推銷，你是在訓練他們替你認人。這兩件事需要的語言完全不同。

第二：每週跟分會裡不同的人約一次一對一。

這一點我在 Ep335 的文章裡拆得比較細，這裡只補一句：Misner 說的是「不同的人」，但實務上第二次、第三次的一對一才會真正產生東西。所以我的建議是交錯進行——新對象和回訪對象輪流排。

第三：在分會裡承擔一個幹部或委員的角色。

他給的理由是 VCP：擔任幹部會讓你從「知名度」跨到「可信度」，因為當別人看見你領導其他人，他們會把你當成一個成功的經營者。

但他後面補的那句才是重點，而且我認為在台灣要放大來講：

「不過你最好做得好。如果你在那個角色上做得不好，它也可能反過來傷害你的可信度。」

幹部職務是一個槓桿，而槓桿是雙向的。

這在台灣特別要小心，因為我們接幹部的原因常常不是「我準備好了」，而是「大家都推我，不好意思拒絕」。而在不好意思拒絕的情況下接下的職務，剛好就是最容易做不好的情況——因為你從一開始就沒有真的想做。

然後結果是：全分會每週看著你把一件事情做得零零落落。這比你完全沒有接任何職務更傷。

所以我的建議是：如果你這一年真的沒有餘力，就明確地說「今年不行，明年我來」。這句話會讓你短期尷尬三十秒，但它保護的是你在這個房間裡的可信度，而那是你在這裡最值錢的資產。

第四：給別人引薦，而且是真的引薦。

Misner 用了 legitimate 這個字，我認為是刻意的。因為分會裡最常見的一種行為，是為了湊數而產出的「引薦」——把某個人的電話抄給對方、把某個群組的連結轉過去，然後登記一筆。

這種東西的問題不只是沒用，是它會污染整個系統的訊號。當引薦的數字裡混著大量無效的紀錄，這個數字就不再能拿來判斷任何事。而分會的幹部會繼續盯著一個已經失效的指標開會。

第五：讓自己浸泡在引薦相關的學習裡。

他自己也笑說這一點在對已經在聽 Podcast 的人講，等於是對唱詩班佈道。這一點我在 Ep331 的文章裡有更完整的機制設計，這裡不重複。

Priscilla 補的第六點，我認為是六點裡最強的

節目最後 Priscilla 說：「我知道你只給了五點，但我有第六點。」

她的第六點是：盡可能去用分會裡其他成員的服務。因為當你親身體驗過對方做得好不好，你要引薦他就變得非常容易——你講的是自己的經驗，而不是轉述。

Misner 立刻同意，還說他在只有一個分會的最早期就自己撞到過這件事。

我認為這一點比前五點都更快見效，理由是：前五點都是在改變別人對你的認識，第六點是在改變你對別人的認識。而後者是你可以單方面完成的，不需要任何人配合。

你給得出好引薦，別人才會給你好引薦。這個順序無法顛倒。

但這件事放到台灣，我要加一個很實際的但書，因為它會出事。

當你成為同分會成員的客人時，你就同時是客人和夥伴。而這兩個身分在出問題的時候會互相打架。

具體會發生什麼：東西做壞了、時間延誤了、效果沒有預期好——你不好意思講。因為下禮拜三你還要跟他坐在同一個房間裡。於是你忍了，然後你再也不會介紹他給任何人，而他永遠不知道為什麼。

我在醫美這行看過太多次類似的狀況，所以我的做法很明確，而且會在一開始就講出來：

「我今天是以客人的身分來的，請完全照你們一般客人的流程走。該簽的簽，該說明的說明，該收的錢照收。如果我有不滿意，我一定會直接跟你講——因為我如果不講，我就沒辦法介紹你給別人。」

把這句話先講出來，後面所有的尷尬都會少一半。它給了雙方一個明確的許可：可以講實話。

而如果你是提供服務的那一方，更要主動說這句話。因為對方一定不好意思開口，你必須先給他台階。

放回台灣：出席這件事我們的問題不一樣

台灣的分會通常出席率不差——早餐會的文化、人情的壓力、代理出席的制度，都讓「人到」這件事相對容易達成。

我們真正的問題是另一種：人到了，但心沒到。

具體的樣子是：坐在後排、開會時在回訊息、六十秒每週講一樣的話、引薦環節低頭、散會立刻走。這種出席在統計上是滿分，在效果上是零。

所以如果要我改寫伍迪·艾倫那句話給台灣的分會用，我會說：

「八成的失敗，是因為人到了但沒有參與。」

而「參與」是可以觀察的，不需要複雜的指標。三個訊號就夠：

  • 他的六十秒這個月有沒有變過？
  • 他這個月有沒有跟任何人單獨見面？
  • 散會之後他有沒有留下來講話？

三個都是零的人，出席率再高也不會有結果。而這種人通常不會抱怨，他只會在某一年安靜地不續約。

機制拆解：把「不夠」變成「具體缺哪一項」

Misner 那次對話真正有效的地方，其實不在於他說服了對方，而在於他把一個情緒（我覺得我沒得到應得的）轉換成了一張清單。

這個轉換值得制度化。我會這樣做：

做一張六格的自評表，每季一次，全體會員都填。六格就是上面那六件事：

  1. 我的六十秒這一季換過幾個主題？（0 次＝紅燈）
  2. 這一季我做了幾場一對一？跟幾個不同的人？
  3. 我目前擔任什麼角色？做得如何？（自評 1–5 分）
  4. 這一季我給出幾個引薦？其中幾個對方真的成交了？
  5. 這一季我讀了／聽了什麼，並因此改了什麼行為？
  6. 這一季我用過幾位會員的服務？

然後最重要的一步：不要收上去統計，讓每個人自己留著。

理由是，一旦這張表交給幹部，它就變成考核，人就會開始美化它。而這張表的價值不在於分會知道誰的分數低，在於當一個人覺得「我付出了這麼多卻沒有回報」的時候，他手上有一張可以自己對照的表。

通常對完之後，那個委屈就會變成一個具體的待辦事項。而那正是那位會員身上發生的事——Misner 說，後來他確實照做了，一年後再談時，他的引薦量大幅上升。

而那位會員最後給了一個修正版的結論，我覺得比原句好：

「伍迪·艾倫講對了一部分。八成的成功，是從出席開始的。」

從出席開始。不是到出席為止。

「更努力工作，卻一事無成。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P178

本週行動

1. 拿上面那六格自評一次。哪一格是零？那就是你今年真正缺的東西。

2. 檢查你的六十秒：講完之後，別人能說出「什麼樣的人該介紹給你」嗎？只記得口號＝要重寫。

3. 這個月挑一位會員，真的去當他的客人。事前先說清楚「請照一般流程，我不滿意會直說」。

4. 如果你今年沒有餘力接幹部，現在就明確講出來。做不好比不做更傷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 329《Did Woody Allen Get it Right?》（2013-10-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 331、Ep 335、Ep 350、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「八成的成功來自出席」一語原意（描述門檻而非描述效果）之解讀、對吸引力法則之批評、對記憶鉤與台灣押韻口號之分析、幹部職務為雙向槓桿之提醒、成為同會成員客人時之事前聲明作法，以及六格自評表之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。所引伍迪·艾倫語句之原始語境為一般流傳說法，未經考證原始出處。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP328｜女兒八歲時用紅鐵絲扭了一個小人給他，十幾年後那個小人去過的地方比多數人都多

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BNI PODCAST ‧ EP 328

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的女兒 Cassie 八歲那年，用紅色的絨毛鐵絲扭了一個小人給爸爸。她替它取名叫 Bob。

他說：「寶貝，我會帶著 Bob 去每一個地方。」

幾個星期後，他因為出差，趕不上 Cassie 的童軍活動。他覺得很過意不去，於是在飯店房間的鏡子前，拍了一張自己和 Bob 的合照，傳給女兒，告訴她「Bob 和我都在想你，恭喜你」。

Cassie 很喜歡那張照片。

於是他開始拍。香港最高的飯店餐廳、雙子星塔、艾菲爾鐵塔、日本、非洲——這件事持續到 Cassie 二十幾歲、上了大學，還在繼續。Bob 現在住在他的公事包裡，跟著他跑了幾十個國家。

他自己說，Bob 現在被拍照的次數跟他一樣多，而且「Bob 看起來有點舊了，我想我也是」。

這件事真正的發明，是把「缺席」變成了「在場的證據」

先看最初那一張照片是在什麼情境下拍的。

他人不在。他錯過了。這是一個父親的失敗——不是嚴重的失敗，但每一位需要出差、需要應酬、需要在別人放假時上班的經營者，都非常熟悉這種感覺。

而他做的事情不是道歉，也不是承諾下次一定到。他把「我不在那裡」轉換成了一個訊息：我不在那裡，但這是我在哪裡，而我帶著你給我的東西。

這個轉換非常聰明，而 Misner 自己沒有點破。他把一件關於「缺席」的事，重新框成一件關於「連結」的事。

缺席是一個減法——你少了一次陪伴。但那張照片是一個加法——女兒多了一張別的孩子沒有的東西。減法沒有被抵銷（他還是錯過了那場活動），但旁邊多了一個加法。

我認為這個區分很重要，因為它避免了一個常見的自我欺騙：用禮物來抵債。出差回來買個玩具、忙完一季帶去吃大餐——那是在買贖罪券，孩子通常也感覺得出來。

Bob 不是禮物。Bob 是她自己做的東西，回到她面前。這裡面沒有一分錢，卻有一個她能立刻看懂的訊息：你送我的那個東西，我真的一直帶著。

為什麼一個五塊錢的鐵絲人，比一通電話有效

Misner 在節目裡把 Bob 歸類為「最小的舉動可以建立最強的連結」。這句話是對的，但它太籠統了，籠統到沒辦法複製。

我認為 Bob 之所以有效，有三個可以拆出來、也可以用在別的地方的原因：

第一，它昂貴——但不是花錢的那種昂貴。

把一個絨毛鐵絲小人塞進公事包，經過幾十次機場安檢，記得在每一個城市拿出來、找人幫忙拍、再傳出去——這件事的成本不在錢，在持續的麻煩。

而正因為它麻煩，它才有意義。一個不需要成本的訊號，傳不出任何訊息。這就是為什麼制式的節日罐頭訊息完全無效——不是因為它不真誠，是因為它太便宜了。收到的人知道那則訊息同時發給了三百個人，所以它在他心裡的分量剛好等於它的成本：零。

第二，它可以重複。

這一點我認為是整件事的關鍵，而 Misner 完全沒有提。

盛大的舉動有一個致命的問題：它不能重複。你可以為女兒辦一場超級生日派對，但你不能每個月辦一次。所以它是一個事件，不是一段關係。

而 Bob 小到可以做一輩子。小到即使那一週你很累、很忙、時差很亂，你還是做得到。一個小動作的價值不在於它小，在於它小到可以被重複幾百次。而關係的骨架就是由重複的小動作構成的，不是由高潮構成的。

《執行長日記》裡 Steven Bartlett 那句「小事累積下來就成了大事」（P201）常被講成雞湯，但放在這裡有很精確的意思：累積需要可累積性，而可累積性的前提就是單次成本夠低。

第三，它有連續性，所以它會產生歷史。

一張 Bob 的照片是可愛。三百張 Bob 的照片，橫跨十五年、五大洲、從八歲到二十幾歲——那是一部紀錄片。

而 Misner 說 Bob「看起來有點舊了」，這件事我覺得最動人。那個磨損本身就是訊息。一個嶄新的 Bob 什麼都證明不了；一個褪色、變形、被翻過幾十次公事包的 Bob，證明的是時間。

Priscilla 提議把這些照片做成一本實體相簿，Misner 說這是個好主意。我完全同意，而且理由不只是紀念——當這些照片被裝訂成一本，它就從三百個片刻變成了一件完整的東西。那是一份沒有任何錢買得到的禮物。

第二課：他每一次都要重新解釋一遍

這一集的第二個重點，Misner 講得很有畫面。

他走向一個陌生人，說「可以幫我拍張照嗎，背景是雙子星塔」。對方說好。然後他從口袋裡拿出一個紅色的絨毛鐵絲小人。

對方的表情是：「呃……那是什麼？」

他自己的形容很好笑——他確定有些人在心裡覺得他應該住進有軟墊白牆的房間裡。

但只要他一解釋，反應就會完全翻轉。「一旦我說明 Bob 的來歷和它的作用，大家完全能理解。它的價值無可否認，而且人們會想幫我，會為我做這件事鼓掌。」

然後他把這件事接到商業上：如果你能說清楚你和你的事業帶來什麼價值，你就不會把錢留在桌上。

這個類比很好，但我想把它推得更遠一點，因為裡面有一個更不舒服的事實：

他必須每一次都重新解釋。

拍了十五年、幾百張照片，沒有任何一次是不用解釋的。因為每一次幫他拍照的都是一個新的陌生人，而對那個人來說，這永遠是第一次。

這件事對做生意的人來說極其重要，因為我們最常犯的錯就是：講到自己都膩了，就以為別人都聽過了。

你的六十秒簡報，你講了兩百次。但今天坐在那裡的來賓是第一次聽。你的服務說明，你講到會背了。但今天走進來的客人是第一次問。

你的疲勞，不是對方的資訊。

而且注意 Misner 描述的那個反應順序：陌生人的預設不是善意，也不是惡意，是「不知道」。那個「呃……那是什麼」的表情，不是拒絕，是資訊缺口。而人在資訊缺口面前，會用自己現有的框架去填補——所以他們填出了「這人怪怪的」。

這正是很多好生意被誤解的方式。對方不是不認同你，他只是用他手上僅有的線索拼出了一個錯的圖像。而你唯一能做的事，就是在他拼完之前先說明。

《創投心法》裡有一句話把這件事講得很省：「就是持續地創造自己被認識的理由。」（P120）持續，而且是創造理由——不是等別人來認識你。

放回台灣：我們的缺席長什麼樣子

台灣的中小企業主，缺席的形式跟 Misner 不太一樣。我們比較少長途出差，但我們有另外一種：人在，但不在。

孩子的運動會你到了，但整場在回訊息。晚餐你回家吃了，但吃完立刻進書房。週末你在家，但一整天在處理店裡的狀況。

這種缺席比出差更難處理，因為它連「我不在」這個明確的事實都沒有——所以你不會覺得自己需要補什麼，孩子也講不出哪裡不對。

我在自己的診所經營裡對這件事有很切身的體會。門診、員工、廠商、帳務，這些東西的特性是它們永遠有下一件，而家人是唯一不會來催你的那一方。所以被犧牲的永遠是同一邊。

《花錢的藝術》裡摩根·豪瑟寫過一句很短的話——「沒有花時間陪伴孩子」（P187）——他是在講人們回顧一生時最常後悔的事。這種後悔的特性是：它在發生的當下完全不痛。

而哈佛那項追蹤了八十多年的研究，在《美好人生》裡給了一個具體的門檻：「身邊持續有至少一名關愛他們的大人。」（P239）注意那個「持續」。不是完美，不是全勤，是持續。

所以我認為 Bob 這件事給台灣經營者的啟示不是「你要想一個很有創意的儀式」，而是：

找一件小到你在最忙的那一週也做得到的事，然後不要中斷。

大到你只有在有空的時候才做得到的事，是沒有用的——因為你有空的時候，本來就會陪他們。

機制拆解：找出你自己的 Bob

這一集很容易讀完覺得溫馨然後什麼都沒發生。所以我把它變成一個可以照做的東西。

一個「Bob」需要具備四個條件：

  1. 對方參與過它的誕生。Bob 是女兒親手做的。這一點不能省——一個你自己買來的東西沒有這個效果，因為訊息會變成「我想到你」，而不是「你給我的東西我一直帶著」。
  2. 單次執行成本要低到你在最糟的一天也做得到。三分鐘以內、不需要準備、不需要花錢。
  3. 它要有可變的部分。Bob 每次的背景都不同。如果每次都一模一樣，它會退化成罐頭訊息。可變的那一塊，就是你今天真實生活的證據。
  4. 不要宣布。不要跟對方說「我以後每次都會這樣做喔」。宣布會把它變成承諾，而承諾一旦有一次沒做到，整件事就變成負債。讓它自己長成習慣。

幾個台灣版本的例子：

  • 孩子畫的一張圖，護貝之後夾在你的行事曆裡。每次去到新的地方，拍一張它和當地的合照。
  • 孩子小時候的一個玩偶放在車上，每次接送以外的出門都拍一次。
  • 對長輩：每次吃到什麼，拍一張傳給媽媽說「這個沒有你煮的好吃」。三秒鐘的事，做十年就是一件大事。

而商業關係的版本，要換一個形式。不要用私人的儀式去經營客戶，那會很奇怪。商業版的 Bob 應該是：一件只有你會做、成本很低、而且對方會注意到的固定動作。

例如：每次成交後手寫一張卡片（不是印的）；每年對方生日前一天而不是當天發訊息（當天他會收到八十則，前一天他只會收到你的）；每次介紹兩個人認識之後，一週後主動問一次「後來有聯絡上嗎」。

最後這一項我認為是所有商業版本裡最有效的，因為幾乎沒有人做。大部分人把兩個人牽上線就結束了，而那通追蹤電話的成本是兩分鐘。

要提醒的一件事：如果你的儀式牽涉到拍照並公開分享，特別是孩子的照片，請多想一層。《兒童及少年福利與權益保障法》第 69 條規範了不得報導或記載足以識別兒少身分之資訊的情形；《個人資料保護法》對於他人肖像與個資的公開利用亦有規範。Misner 的相簿放在公開的粉絲頁上，那是他自己的選擇；而在台灣，孩子隨著年紀增長會有自己的意願，公開之前問一句是值得的。這不是法律問題而已，是尊重的問題。

最後

Misner 說他決定在 Podcast 上分享這件很私人的事，是因為它跟人脈有關。

我讀完的感覺是：這一集講的其實不是人脈技巧，是一個很忙的人怎麼在很忙的情況下，不把重要的關係弄丟。

他沒有變得比較不忙。他還是錯過了那場童軍活動，還是持續在全世界跑。他只是找到了一個小到不會被忙碌擠掉的動作，然後做了十幾年。

而那個動作最後產生的東西，比他任何一場演講、任何一本書都更持久：一個二十幾歲的女兒，手機裡有幾百張照片，可以證明爸爸每到一個地方都想起她。

你的那個東西是什麼？

「就是持續地創造自己被認識的理由。」
——《創投心法》程萬里、張明義，P120

本週行動

1. 想一個「小到你在最忙的那一週也做得到」的動作，對象是你最容易犧牲掉的那個人。今天就做第一次，不要宣布。

2. 檢查你發出去的節日訊息：如果它可以原封不動發給三百個人，它的效果就是零。改掉一則。

3. 你的六十秒／服務說明，你講到膩了，但今天在場的人是第一次聽。這週用「第一次聽的人」的角度重寫一遍。

4. 上一次你介紹兩個人認識，是什麼時候？打一通兩分鐘的電話問「後來有聯絡上嗎」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 328《Let Me Introduce You to “Bob”》（2013-10-16；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 332、Ep 335、Ep 338、Ep 341、Ep 434，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把 Bob 視為「將缺席轉換為在場證據」之解讀、以成本訊號與可重複性解釋小動作為何有效、「你的疲勞不是對方的資訊」之推論，以及「自己的 Bob」四項條件與商業版本之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《兒童及少年福利與權益保障法》第 69 條、《個人資料保護法》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自程萬里、張明義《創投心法》、Steven Bartlett《執行長日記》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP327｜那位旅行社老闆問錯了問題——分會裡的人不是你的客戶，是你的通路

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BNI PODCAST ‧ EP 327

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位做旅行社的會員問了 Misner 一個問題：

「我們分會裡多數都是企業主，他們很難離開自己的生意，不太出去玩。我要怎麼推動第二層引薦？」

這個問題聽起來很合理，甚至有點無奈。但我讀完整集之後的結論是：他的問題本身就問錯了，而錯的地方值得每一位覺得「我的行業不適合分會」的人想一次。

他把房間當成市場，但房間是通路

「我的分會成員不太出國旅遊，所以我在這裡拿不到生意」——這句話的隱含前提是：分會的價值等於在座這些人的購買力。

如果這個前提成立，那麼一個賣殯葬服務的、一個做長照設備的、一個做工業機械的，全部都不應該加入任何分會。因為房間裡沒有人會買。

但實際上，這些行業在分會裡經營得很好的例子多得是。原因很簡單：

房間裡的五十個人，不是你的客戶名單，是你的業務團隊。

Misner 把這件事講得很直白：那五十個人，每個人認識一百個人，而那一百個人又各自認識一百個人。你真正在爭取的，是透過他們才碰得到的那一層。

劉潤在《底層邏輯2》裡定義「交易結構」時說：那是「商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路」（P131）。分會就是這樣一條通路——而通路的價值從來不是通路本身會買多少，是它能把東西送到誰手上。

所以那位旅行社老闆真正該問的問題不是「他們會不會旅遊」，而是：

「他們的爸媽、他們的太太、他們的員工、他們的客戶，會不會旅遊？」

而答案顯然是會。一個走不開的中小企業主，可能剛好正在煩惱要送父母去哪裡玩、公司年度旅遊要怎麼辦、大客戶的答謝行程要怎麼安排。他自己不是客戶，但他手上握著三種客戶。

Misner 對這件事的評語很不客氣：如果你只盯著房間裡的第一層引薦，「那絕對不夠」。而他觀察到兩種常見的錯誤——有人因此不加入（「這裡人不夠多，我拿不到足夠的生意」），有人加入了但只想著要賣給在座的人。兩種都是同一個誤解的兩面。

那要怎麼碰到第二層？答案不是社交，是教學

知道要走第二層之後，問題就變成：怎麼讓一個沒有需求的人，替你認出有需求的人？

Misner 的答案我認為是這一集最有價值的部分：你必須替自己的生意寫一份課程大綱。他叫它「Your Business 101」。

他先示範了什麼叫做沒有用。假設你站起來說：

「我是旅行社的，任何時間、任何地點的旅遊我都能處理，有需要都可以找我。」

他對這句話的評語只有一個詞：Nonsense。

為什麼？因為這句話不會在任何人腦中留下一個可以掛東西的鉤子。「任何時間任何地點」等於沒有指向任何時間任何地點。

而如果你改成講「郵輪」——只講郵輪，講一整個六十秒——會發生什麼？在座某個人腦中會浮現他那位剛退休、一直說想去坐郵輪的岳父。

具體不是為了讓人記得你，是為了讓人想起別人。這兩件事完全不同，而後者才是引薦真正發生的方式。

那位排了五十二週的會員

Misner 講了一個我認為值得整段抄下來的故事。

有位會員拿著自己的行事曆走過來，跟他說：「你挑一個星期三，任何一個星期三。」

Misner 問為什麼。對方說：「你挑就對了。」

他挑了兩個月後的某一天。對方立刻說：「那天我要講這個主題。」

他覺得有趣，又挑了三、四個月後的一天。對方說：「那天我要講那個主題。」

Misner 問他怎麼辦到的。對方的回答是關鍵：

「我把一整年的課程大綱一週一週排出來。這週講這個、下週講那個。我沒有寫我要說什麼，只寫了我要講哪個主題。然後我在每週二設一個提醒，前一天花幾分鐘想一下怎麼講。但整份大綱是提前排好的。」

他排了五十二週。而 Misner 問他效果如何時，他說：從開始這樣做之後，引薦量變成原來的三到四倍。

照我一貫的立場，這個數字要打個折——這是當事人自己講的、沒有對照組、也沒有排除同期間其他的變化。三到四倍這個說法，我不會當成可以複製的預期值。

但這件事的機制我認為完全站得住，而且理由跟「具體」沒有太大關係。

真正的機制是這個：他把決策的時間點提前了。

想一想沒有大綱的人，週三早上六點半在做什麼。他坐在車上，或站在會場門口，腦中在想「今天要講什麼」。而在那個時間點，人腦能產出的東西只有一種——你講過最多次、最不用思考的那個版本。

所以他每週都講一樣的話。不是因為他懶，是因為他把一個需要創意的任務，排在了一天當中最沒有創意的時刻。

那份大綱做的事，是把「這週要講什麼」從星期三早上，搬到了三個月前的某個下午——一個你有時間、有腦力、可以一次想二十個主題的時刻。

而星期二晚上剩下的任務，就只剩「把已經決定好的主題想個講法」。從創作變成執行。

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話，講的是談判，但放在這裡剛好：「會面的事前準備，決定了成敗。」（P217）

這也是為什麼我認為「三到四倍」的數字雖然不可盡信，但這個做法值得每個人試——因為它的成本是一個下午，而它解決的是一個你每週都在重犯的結構性問題。

被逼著想出五十二個主題，會發生一件意外的事

Misner 給的做法很具體：先想四個大主題，再把每個大主題拆成兩到三個小主題，就有十到十二週。

他當場抓 Priscilla 示範。她說她會講 Podcast、樂團錄音、配音和音效。Misner 立刻幫她拆：Podcast 不要只講「Podcast」，要講不同市場的 Podcast——企業內部溝通用的、商業教練用的、像 BNI 這種組織用的；樂團也不要只講「樂團」，要拆成不同類型的樂團。

這個示範表面上是在教「拆解」，但我認為它揭露了一件更重要的事：

當你被迫想出五十二個主題時，你會發現自己講不出五十二個。而那個講不出來的事實本身，就是診斷。

多數經營者攤開自己的服務清單，大概能列出五到八項。列到第十項就開始重複，列到第十五項就卡住。

而卡住的原因，通常不是業務範圍太窄，是你從來沒有把自己做的事拆到那麼細過。你腦中的分類是「我們做 A、B、C」，而客戶腦中的分類是「我遇到了 X 這個狀況」。這兩套分類不對應，所以你講 A 的時候，遇到 X 的人不會有反應。

被逼著找到第三十個、第四十個主題的過程，實際上是在逼你用客戶的分類方式重新描述自己的生意。而那些藏在第三十名之後的細分主題，往往才是引薦真正發生的地方——因為前面十個太大、太籠統，大到不會讓任何人想起任何一個具體的人。

放回台灣：我自己這一行做這件事有法規上的限制

Misner 建議帶照片、帶見證、帶 DM，「在人們腦中畫一幅他們可以轉述給別人的畫面」。

這個建議對多數行業都成立，但我必須說清楚：在台灣，有幾個行業不能照這個做法執行，而醫療與醫美是其中限制最嚴的。

《醫療法》第 85 條明定醫療廣告可刊登的內容範圍，第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，其中包括「假借他人名義為宣傳」；主管機關的相關函釋亦明確禁止醫療廣告刊登、播放他人於就醫前後之比較影像，或以病人、其他人之名義為證言、推薦。

翻成白話：療程前後對比照不能用、客人的見證不能用、感謝函不能用。這不是保守，這是明文規定。

其他行業也各有各的限制：食品與保健食品受《食品安全衛生管理法》第 28 條拘束，不得涉及醫療效能；使用他人推薦者還須符合公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明，薦證者必須真實使用過、廣告主與薦證者間的利益關係必須揭露；金融保險業的招攬廣告則另有主管機關的規範。

所以如果你在這些行業，「五十二週大綱」不是不能做，而是主題的性質要換掉：從「成果展示」換成「衛教與判斷力」。

我自己的診所如果要排這份大綱，會長這個樣子（示意，不是廣告）：

  • 怎麼判斷一家診所的術前說明有沒有做足
  • 什麼情況下你應該先去看皮膚科而不是醫美
  • 療程同意書上真正該看的三個欄位
  • 為什麼「無恢復期」這四個字要小心
  • 價格差三倍的時候，差在哪裡
  • 術後照顧最常被忽略的那件事

這些主題完全不涉及療效宣稱，卻更能讓在座的人想起某個正在猶豫的朋友——因為人們身邊真正需要的不是「有人推薦某個療程」，是「有人告訴他怎麼判斷」。

而這個轉向對任何受管制的行業都適用：當你不能講自己多好的時候，就講怎麼分辨好壞。後者的說服力其實更強，因為它把選擇權交還給對方。

機制拆解：一個下午做完五十二週

把這件事變成一個真的做得完的流程：

步驟一（20 分鐘）：寫出四個大類。不要想太多，就是你生意的四個面向。旅行社可能是：商務旅遊／郵輪／主題行程／在地小旅行。

步驟二（40 分鐘）：每一類拆到卡住為止。目標不是拆出漂亮的分類，是拆到你想不出下一個為止。想不出來就換一類，回頭再想。

步驟三（20 分鐘）：換一個角度再拆一輪。這一步是我加的，也是我認為最能把數量從二十推到五十的關鍵。前面兩步是按「服務項目」拆，這一步改成按「客戶的處境」拆：

  • 他第一次遇到這件事的時候，最擔心什麼？
  • 他最常問的五個問題是什麼？
  • 他最常犯的錯是什麼？
  • 他在什麼人生階段會需要我？（結婚、生子、換屋、退休、接班、長輩生病）

光是最後那一項，通常就能生出十個以上的主題，而且每一個都會讓在座的人想到具體的某個人——因為人生階段是大家都認得的標記。

步驟四（10 分鐘）：排進行事曆，只寫主題，不寫內容。這一點要照那位會員的做法，不要一次寫好講稿，那樣你會在第八週放棄。只寫主題，然後在每週的前一天設提醒。

步驟五：每季回頭刪改一次。講過覺得反應好的主題標星號，明年再排一次；反應差的直接刪掉。一年之後你手上會有一份被市場篩選過的清單。

而如果你的分會有教育協調人，我建議把這件事變成一個集體活動：找一個週末下午，全體會員一起做這份大綱，做完當場交換看。因為別人最容易看出你漏掉的那一塊——你覺得太基本不值得講的東西，往往正是外行人最需要聽的。

順便講一句 Misner 在節目中間插的話

他在講旅遊主題的時候，突然離題了一下：

「老實說，我建議每個人都一定要休假。常常有人跟我說他們五年沒放過假。好，那你瘋了。你必須休假、必須充電。我這輩子都有在休假。我工作時數長得很誇張，但休假很重要。」

這句話從一個常年在全世界跑的創辦人嘴裡講出來，我覺得有分量。而「五年沒放假」這件事在台灣的中小企業主之間，不是誇張的說法，是常態。

我自己也很難做到，所以不打算在這裡說教。我只想指出一件事：那位旅行社老闆的困境，某種程度上正是這個現象造成的。他分會裡的人不旅遊，不是因為他們不想，是因為他們覺得走不開。

而這剛好給了他一個比賣行程更好的切入點：與其教大家「哪裡好玩」，不如教大家「一個走不開的老闆，怎麼安排一趟三天兩夜還能顧到店」。這個主題會讓在座每一個人抬起頭來。

最後

回到最開始那個問題。

「我們分會的人都不出國，我怎麼辦？」

正確的回答是：那不重要，因為他們不是你的客戶。你的工作不是把東西賣給房間裡的人，是把房間裡的人訓練成能替你認人的五十雙眼睛。

而訓練是需要課綱的。你不會期待一個老師每週走進教室才想今天要教什麼——但我們大多數人，每週三早上就是這樣走進會議室的。

「會面的事前準備，決定了成敗。」
——《一眼看出奧客的應對絕技》島田直行，P217

本週行動

1. 這個週末花 90 分鐘，照上面五個步驟排出你的五十二週主題。只寫主題，不寫講稿。

2. 特別做「按客戶處境拆」那一輪——尤其是「他在什麼人生階段會需要我」。

3. 在每週會議的前一天設一個提醒，內容只有一行：明天講什麼主題。

4. 如果你在受管制的行業，把主題從「我多好」改成「怎麼分辨好壞」，並確認內容符合所屬法規。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 327《Your Business 101》（Classic Podcast，2013-10-09；本集為 Ep 221 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 329、Ep 335、Ep 337、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「會員是通路而非客戶」之重新框定、以「把決策時間點提前」解釋課程大綱為何有效、「被迫想出五十二個主題會逼你改用客戶的分類」之推論、按客戶處境再拆一輪的步驟，以及受管制行業應把主題從成果展示改為判斷力教育之主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中「引薦量增為三至四倍」為原節目受訪者之自述，無對照組，不宜視為可複製之預期值。文中關於《醫療法》第 85、86 條及主管機關函釋、《食品安全衛生管理法》第 28 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士；文中診所主題清單僅為說明用示意，非醫療廣告。文中書籍引文出自島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP326｜別人搜尋的不是你的職業名稱，是他自己的麻煩——你的關鍵字大概寫錯了

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BNI PODCAST ‧ EP 326

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是一份操作說明書——五個頁籤，一步一步教你把線上個人檔案填完。那部分的細節早就過時了，不值得寫。

但 John Meyer 在中間講了一句話，只花了兩秒鐘，而我認為它比整份說明書都重要：

「多數人不會用職類去搜尋，他們搜尋的是自己正在找的東西。」

這句話如果你真的想通了，會改變的不只是你的線上檔案——會改變你的招牌、你的六十秒、你的名片、你跟陌生人自我介紹的第一句話。

職類是你的自我認知，關鍵字是別人的求救語言

先看一個具體的落差。

在我這一行，診所的分類欄位上寫的是「醫學美容」。這個詞完全正確，是我們的職類，也是我們登記的業別。

但沒有人會在需要幫忙的時候，腦中浮現「醫學美容」這四個字。

真正發生的是這樣：一個人早上照鏡子，覺得法令紋好像變深了。另一個人拍完全家福，覺得自己看起來臉很方。第三個人生完小孩兩年，煩惱肚子的肉怎麼都消不掉。

「法令紋」「國字臉」「產後身材」——這些才是他們腦中的詞。而這些詞跟「醫學美容」之間，隔著一個他們自己跨不過去的距離。

職類是我怎麼稱呼自己，關鍵字是他怎麼稱呼他的麻煩。而生意就發生在這兩者被接起來的那一刻。

杜拉克把這件事講了一輩子，最短的版本是：「從顧客的角度來看企業。」（《彼得‧杜拉克的管理聖經》P082）聽起來像老生常談，但當你真的去看自己填的那些欄位，就會發現我們幾乎都是從自己的角度填的。

但也不要走到另一個極端：用術語填滿

John 給的建議是：「如果你是做電腦的，就把所有跟電腦相關的行話、術語都列上去，這樣人家才搜得到你。」

這句話對了一半，而錯的那一半在台灣特別容易犯。

因為正在求助的人，恰恰是最不會使用術語的人。

一個電腦壞掉的人不會搜「主機板電容爆漿」，他會搜「電腦開不了機」。一個想改善臉部凹陷的人不會搜「玻尿酸中臉支撐」，她會搜「臉看起來很累」。術語是解決方案的語言，而求助的人手上只有問題的語言。

所以正確的做法是兩種都要有，而且要分清楚它們各自服務誰：

術語型關鍵字服務的是同行、上下游、以及已經知道自己要什麼的少數專業客戶。它們能帶來高品質但數量少的接觸。

症狀型關鍵字服務的是絕大多數還在描述問題階段的人。它們數量大得多，而且是真正的入口。

檢驗方法很簡單：把你填的關鍵字唸給一個完全外行的家人聽。如果他有一半以上聽不懂，你就只寫給同行看了。

這件事的射程比線上檔案遠得多

我要把這個觀念推出去，因為它不只是填表格的技巧。

你的六十秒簡報。「我是做保險的」是職類。「你有沒有朋友剛買房子、正在煩惱房貸壽險要怎麼配」是別人的麻煩。後者會讓在座某個人立刻想到某個人，前者不會。

你的招牌與門面。路過的人不會因為看到你的業別而停下來，他會因為看到自己的處境而停下來。

你跟陌生人的第一句話。「我開醫美診所」會得到禮貌的點頭。「我每天在處理一件事——幫人判斷什麼該做、什麼不該做」會得到追問。

你的網站標題。這一項在台灣被浪費得最嚴重。多數中小企業的網站首頁標題是公司全名，而那正好是搜尋量最低的詞——因為只有已經知道你的人才會搜它。

共同的原則只有一句：用對方描述問題的方式，去描述你的答案。

「網路穴居人」與那位找不到的司機

John 給了一個很好的形容詞：如果你什麼都不填，你就是一個「networking cave dweller」——網路穴居人，坐在自己的洞裡，等別人來找你。

而 Misner 接著講了一個很具體的例子。他太太人在某個地區，想找一位司機送她去機場。她翻遍了當地會員的線上檔案——找不到任何一個可以聯絡的方式。

他的評語我覺得很到位：

「這就像有人給了你一個網路上的整版廣告，而你沒有把它填完。」

這句話值得停一下。因為多數人不填資料的心理，不是懶，是覺得那個欄位不重要。而「整版廣告」這個比喻的作用，就是把它從「一個表格欄位」重新定位成「一個你已經拿到、但沒有用的資源」。

當一樣東西被定位成「表格」，你的判準是「填不填得完」。當它被定位成「廣告版面」，你的判準會變成「這樣夠不夠有說服力」。同一件事，換一個名字，你的標準會自己提高。

而這件事在台灣有一個更常見的變形：不是完全不填，是填了但沒有更新。電話還是三年前的、公司地址是搬家前的、照片是十年前的、服務項目是還沒轉型前的。這比空白更糟，因為空白會讓人再找別的方法聯絡你，錯誤的資訊會讓人直接放棄。

關於照片，我想多講兩句

John 說：「大家喜歡看到自己在跟誰做生意。你點進一個沒有照片的檔案，跟點進一個有專業肖像照的檔案，那種『我知道我在跟誰打交道』的感覺是不一樣的。」

這一點在台灣的中小企業被嚴重低估。我看過太多會員的大頭照是：多年前的證件照、旅遊時的側臉、跟家人的合照裁一半、或者乾脆放公司 logo。

而放 logo 這件事最值得討論。放 logo 的心理通常是「比較專業」，但它剛好違背了引薦的本質——人不會把朋友交給一個 logo，他會把朋友交給一個人。

一張好照片的標準其實很低，不需要花大錢：清楚的臉、看得出你在看鏡頭、光線正常、三年內拍的。就這四點。至於背景、服裝、修圖，都是次要的。

而我最想提醒的是最後那一點——三年內。因為一張明顯過時的照片會產生一個很微妙的副作用：當本人出現時跟照片對不起來，對方心裡會閃過一絲「這個人的資訊不太可靠」。這個念頭很短，但它已經發生了。

最反直覺、也最有用的一欄：公開你最需要誰

這一集裡有一個設計我認為很聰明，John 只用了一個例子帶過。

檔案裡有一欄叫做 Tops Profile，讓你填自己的「最佳客戶」和「最佳引薦來源」。他舉的例子是：

如果你是律師，而你最好的引薦來源是理財顧問——那麼讓所有理財顧問都知道「這位律師正在找理財顧問合作」，有什麼壞處？

沒有壞處。而且好處大得驚人。

因為這一欄做的事情，是把「尋找」這個工作外包出去。

一般的做法是：你自己去找理財顧問，一個一個認識，一個一個評估。這是線性的、緩慢的、而且完全依賴你的時間。

而公開這件事之後，變成：所有看到這一欄的理財顧問，自己來找你。你從主動搜尋者變成了被搜尋的目標。

這個道理跟我在 Ep335 寫過的一件事是同一件：當你把需求講得夠具體，你就把對方要做的判斷從「複雜」變成「是或不是」。而人只會幫你做簡單的判斷。

台灣人做這件事有一個心理障礙，值得說出來：我們覺得公開講「我需要誰」有點示弱，好像在承認自己缺什麼。

但實際上收到的訊號完全相反。當一個人清楚知道自己需要什麼樣的合作夥伴，別人讀到的是「這個人很清楚自己在做什麼」。含糊才是弱，具體是強。

放回台灣：兩個必須注意的地方

第一，聯絡方式的公開程度要自己拿捏。

這一集特別提到一個設計：電子郵件不直接顯示，但別人可以透過系統寄信給你。Misner 還特地重複了一次這個重點，理由是「我們不想讓垃圾郵件變得容易」。

這個設計原則值得台灣的經營者記住：可聯絡，不等於可蒐集。

你要讓有需要的人找得到你，但不需要把手機號碼、住家地址、生日全部攤在公開頁面上。這些資料一旦被自動化程式抓走，後續的困擾遠比你想像的多。

相關的法規也不只一條：《個人資料保護法》第 8 條要求蒐集個資時應告知蒐集目的與利用範圍，第 20 條限制利用不得逾越特定目的必要範圍；如果你反過來是要對外發送商業訊息，還要注意同法第 20 條第 2 項、第 3 項關於行銷應提供拒絕方式的規定。

第二，職類與關鍵字的填寫，受管制行業要看清楚自己的界線。

我在寫這一段時要對自己這行誠實：《醫療法》第 85 條明定醫療廣告可刊登的內容範圍，第 86 條列舉不得採行的方式，第 87 條規定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告。換句話說，我在任何公開檔案上填的關鍵字，只要涉及療效、療程效果的暗示，都可能被認定為醫療廣告而受規範。

所以我前面舉的「法令紋」「國字臉」那些例子，實際運用時必須非常小心分寸——用來理解客戶的語言是一回事，直接拿來當廣告文案是另一回事。其他受管制的行業（食品、保健、金融保險、不動產、補教）也各有各的規範，填之前先查一次，比事後被檢舉划算。

機制拆解：一小時把「別人的語言」找出來

把這一集變成一個可以執行的東西。目標只有一個：找出你的客戶實際使用的詞。

步驟一：翻聊天紀錄，不要憑印象。打開你的 LINE 官方帳號、客服信箱、或任何客戶第一次接觸你時留下的訊息，往回翻三十則。把他們原封不動的用字抄下來——不要順手改成專業說法，那個順手改的動作正是問題所在。

步驟二：分成兩堆。一堆是他們描述「問題」的詞，一堆是他們描述「想要的結果」的詞。這兩種都要，而且它們吸引的是不同心理階段的人。

步驟三：問你的第一線同仁。櫃檯、客服、業務助理——他們每天聽到的原始說法比老闆多得多。老闆聽到的通常已經被轉譯過一次了。

步驟四：問三個完全外行的人。「如果你遇到這個問題，你會怎麼跟朋友形容？」他們給的答案往往跟你預期的完全不同，而那正是價值所在。

步驟五：把結果用到四個地方。線上檔案的關鍵字、六十秒簡報的開場、網站首頁的標題、以及你跟陌生人的第一句自我介紹。

這五步大概花一小時。而我認為它的效益比你花幾萬塊做的任何廣告都高，因為廣告是在既有的說法上加預算，而這件事是在修正說法本身。說法錯了，預算加得越多，浪費得越快。

最後

John 在集尾說了一句順口的雙關：「不是 net-eat，是 net-work。」不是來吃飯的，是來工作的。

這句話用來收這一集剛好。因為填檔案這件事，是整個引薦系統裡最沒有樂趣、最沒有人看見、也最容易被無限期延後的一件工作。它不像去參加聚會那樣有社交的滿足感，它就是坐在電腦前面填空格。

但那位在異地找不到司機的太太，跟那位沒有被找到的司機——他們之間隔的不是能力、不是價格、不是緣分。

隔的是一個沒有人填的欄位。

「從顧客的角度來看企業。」
——《彼得‧杜拉克的管理聖經》彼得·杜拉克，P082

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「傑出的業務員銷售解決問題」　P360

柯維這句話很短，但它剛好就是這一集那兩秒鐘的另一種說法。職類是你賣的東西，問題是對方腦中真正在響的那個聲音；一般的業務講前者，傑出的業務講後者。所以填線上檔案、寫招牌、講六十秒的時候，該問的不是「我這一行叫什麼名字」，而是「我的客戶在照鏡子的時候，會用哪幾個字形容自己的麻煩」。把那幾個字寫出來，你就從一個分類變成了一個解答。

本週行動

1. 翻出客戶第一次接觸你時的三十則訊息，把他們原封不動的用字抄下來。不要改成專業說法。

2. 把你現在寫的關鍵字唸給一位完全外行的家人聽。他聽不懂的比例超過一半，就是只寫給同行看了。

3. 檢查你所有公開檔案的電話、地址、照片。照片超過三年的，這個月換掉。

4. 公開寫出「我最需要認識的合作對象是誰」。具體是強，含糊才是弱。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 326《Build Your Visibility》（Get Connected–Stay Connected 系列第 1 集，2013-10-02；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 331、Ep 335、Ep 338、Ep 346、Ep 360，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統頁籤、欄位與操作步驟均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「職類是自我認知、關鍵字是別人的求救語言」之區分、對「用術語填滿」之反對、照片四項標準、公開需求等於把尋找外包之分析，以及一小時找出客戶用語之五步流程，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 8、20 條、《醫療法》第 85、86、87 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士；文中所舉症狀詞彙僅為說明客戶語言之例，非醫療廣告文案建議。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com