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EP355｜「謝謝你」和「推薦他」是兩件事——而多數人一輩子只做了前面那一件

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BNI PODCAST ‧ EP 355

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集又是那個線上系列（平台的部分我已經處理過了）。而它開頭那個區分，我認為值得單獨寫一篇。

而那個區分

而來賓 John Meyer 說他想先把一件事講清楚：

「我覺得可能還是有一些混淆。人們理解『感謝』的重要性，但他們不理解『推薦』的定義。」

而他的定義是：

「一個推薦，真正來說是一段說明或推廣——說明為什麼某個人應該跟另一個人做生意。而那不同於『謝謝你給我一個引薦』。」

而我想把這個區分再削尖一點，因為它比看起來重要。

機制拆解：而它們的差別在三個地方

①時間不同。

而感謝講的是過去：你給了我什麼。

而推薦講的是未來：以後誰應該找他。

②主角不同。

而感謝的主角是你：我收到了、我很感激。

而推薦的主角是他：他做了什麼、他適合什麼樣的人。

③而最關鍵的是：聽眾不同。

而感謝是講給當事人聽的。

而推薦是講給一個不在現場的人聽的。

而第三點推出了一個很實際的結論：

推薦如果只用講的，它就到不了它真正的聽眾。

而在會議上講完，那段話就在那個房間裡結束了。

而寫下來的推薦不一樣：它會在你睡覺的時候繼續工作，而且它是別人搜尋這個人時會看到的東西（見 Ep356）。

而 Misner 講的正是這個補充：「除了在會議上做之外，把它寫下來。」

而他還特別強調了「額外做，而不是取代」。

而多數人寫的推薦是沒有用的，所以我給一個範本

而典型的推薦長這樣：「王大哥很認真、很負責，推薦給大家。」

而這種內容的問題是：它可以套在任何人身上，所以它不提供任何資訊。

而一個有用的推薦，我認為要有四段：

①我當時遇到什麼情況。

而例如：「去年我們診所的招牌在颱風後歪掉，而那個位置很難施工。」

②他做了什麼具體的事。

而例如：「他當天先來看過，跟我說要等風停，而且主動幫我拍照留存給保險用。」

③結果。

④而第四段最重要：什麼樣的人適合找他。

而例如：「如果你是店家、而且遇到需要跟保險或房東協調的工程，他會幫你想到那一層。」

而第四段是絕大多數人會漏掉的一段，而它是唯一會產生引薦的那一段。

而理由很簡單：前面三段讓人覺得他不錯，而第四段讓人想起某個具體的朋友。

而他們給的那個操作方法，我認為很聰明

而 Misner 提了一個做法：

「這一週，每一位會員都要為另一位會員寫至少一則推薦。」

而 John 補的那一段更好：

「每一次有會員站起來在分會裡給推薦，就把『誰講的』和『講誰』記下來，然後去請他把那則放到線上。」

而我認為這個做法解決了一個我在 Ep441 提過的問題：

故事發生的時候，當事人正在忙著講，而沒有人把它記下來——而過幾個月就沒有細節了。

而這個做法的價值在於：它不需要任何人多想一則推薦，它只是把已經發生的那一則保存下來。

而在台灣的執行方式可以更簡單：

會議結束後，秘書把當天口頭推薦的配對用一則訊息發出來——「今天 A 推薦了 B、C 推薦了 D，麻煩三天內把它寫成文字。」

放回台灣：而這裡有一條法規上的線，很多人不知道

而我要講一件在台灣做推薦時必須注意的事。

①推薦如果被用在對外的廣告上，它就受《公平交易法》相關規範。

而公平交易委員會就薦證廣告訂有相關的規範說明，其中的原則包括：薦證內容應為薦證者真實的經驗，而薦證者與廣告主之間如有利益關係，應予揭露。

而這代表兩件很具體的事：

（a）不要幫你沒有實際使用過的人寫推薦。

而這在分會裡是很常見的人情——「幫我寫一則啦」——而那樣做除了不誠實，也可能有法遵問題。

（b）如果雙方有利益關係，要說清楚。

②而醫療相關的推薦，限制更嚴。

而依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療廣告不得以案例、見證的方式宣傳療效。

而這代表：就算是夥伴自願寫的、真心的，只要內容是講療程的效果，那對我這一行就是有風險的。

而我在分會裡的做法是主動講清楚：

「如果你要幫我寫，請不要寫效果。可以寫我怎麼說明、怎麼安排時間、或者我拒絕過什麼。」

而說真的，「她曾經跟我說我現在不適合做」這種推薦，比任何效果的描述都有說服力。

③而保險、投資、法律等行業，也各有其招攬與廣告的規範。

而我建議幹部做一件很簡單的事：請每一位受規範行業的夥伴，寫下「我可以被怎麼推薦」的一句話，收成一份清單（作法見 Ep415）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；實際請諮詢專業意見或洽詢主管機關。）

推薦，是說明為什麼某個人應該跟另一個人做生意。

收束

而感謝和推薦都要做，而它們的功能完全不同：

感謝維持關係，而推薦產生新的生意。

而寫推薦的時候，記得那第四段——什麼樣的人適合找他。

而那一段，才是讓讀的人想起某個朋友的那一段。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「不是說服對方，而是說服觀眾」　P059

劉潤這句話原本談的是談判與辯論的場合，但它把這一集最關鍵的那個區分講得非常乾淨。感謝是說給當事人聽的，所以它的終點就停在他身上；推薦是說給還沒出現的第三個人聽的，所以它必須包含「為什麼該找他」。這也解釋了為什麼推薦只用嘴巴講效果有限——觀眾不在現場，你得把話留在一個他日後看得到的地方。當你意識到自己真正的聽眾是「不在場的那個人」，寫出來的東西自然就會不一樣。

本週行動

①這週寫一則四段式的推薦：情況、他做了什麼、結果、以及什麼樣的人適合找他。②秘書把口頭推薦記下來：會後發訊息請當事人在三天內寫成文字。③只推薦你真的用過的人：這不只是誠信問題，也是法遵問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 355《Promote a Fellow Member》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 441、Ep 356、Ep 415、Ep 381，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中提及之平台功能與數字均已變更或不再適用，實際請以所屬區域現行系統為準。文中之四段式範本與操作建議為改寫者所寫。文中關於薦證廣告（《公平交易法》及公平交易委員會相關規範說明）、醫療廣告不得以案例見證宣傳療效（《醫療法》第八十六條及相關規範），以及保險、投資等行業招攬規範之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；實際請諮詢專業意見或洽詢主管機關。文中未引用書籍。

EP354｜他在節目中途自己更正：「我把使命和願景搞混了」——而那個區分決定了你有多少轉身的空間

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BNI PODCAST ‧ EP 354

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的四個問題，我在 Ep370 已經處理過了。而這一集多了兩樣東西，而它們都值得寫。

而第一樣：一個很便宜的做法

而在談到「我的組織要往哪裡去」時，Misner 給了一個具體的流程。

而他建議做 SWOT——優勢、劣勢、機會、威脅——但他加了一個關鍵的步驟：

「如果你有員工，請他們也把那些寫下來。列出一份簡短的詞句清單。不是碩士論文，就是簡短的句子。」

而接下來這一步是重點：

「做一份線上問卷，把所有人寫的都放上去。然後請大家勾出最符合的——請他們選出公司最重要的三項或五項優勢，但要限制數量。」

而他說明了效果：「你就會從員工那邊得到一張很好的圖像。」

機制拆解：而多數 SWOT 沒有用的原因，就在這一步

而我看過很多公司做 SWOT，而多數做完就收起來了。

而我認為原因很簡單：那張表通常是老闆自己寫的。

而老闆自己寫的 SWOT，只會包含老闆已經知道的事。

而 Misner 這個版本的價值在於它是收集來的、而且是投票決定權重的。

而我想加兩個很重要的修正，因為沒有它們，這個方法在台灣會失效：

①一定要匿名。

而理由不用解釋：具名的話，你收到的會是他們認為你想聽的答案。

②真正有價值的只有「劣勢」和「威脅」那兩欄。

而「優勢」和「機會」那兩欄，多數時候只是把你已經知道的事再講一次。

而如果時間有限，我建議只問兩題：「我們最大的弱點是什麼？」以及「什麼事情最可能在三年內傷到我們？」

而這兩題的答案，你自己想不出來——因為第一線看得到的東西，跟老闆看得到的不一樣。

而第二樣：他在節目中途自己更正了一個錯

而講到一半，他突然說：

「順帶一提，我要更正一件事。我離開教職太久了。我把使命和願景搞混了。」

而他的更正是：

「我們的願景是『改變世界做生意的方式』。而我們的使命，是用一個有結構的口碑引薦行銷方案來幫助人們。這兩者是有差別的。」

而我很喜歡這一段，而那個區分本身也真的有用。

而我把它整理成三層，因為台灣的中小企業常常把三件事混在一起：

①願景：如果我們成功了，世界會變成什麼樣子。——它不一定達得到。

②使命：我們用什麼方式去接近它。——這是你每天在做的事。

③目標：具體、有數字、有期限的那些。

而我常聽到的說法是：「我們的使命是做到全台灣第一。」

而那既不是願景，也不是使命——那是一個目標，而且它沒有告訴任何人你要怎麼做、為誰做。

而 Priscilla 提出的那個挑戰，是這一集最好的一段

而她問了一個很尖銳的問題：

「有時候科技或趨勢改變了，你就必須把一些以前沒有的東西放進你的生意裡，否則你會被淘汰。」

而她舉的例子很具體：

「以攝影為例，現在人們不像過去那樣願意花錢拍好照片了，因為每個人都有手機。」

而 Misner 的回答是：

「你不能把頭埋在沙子裡說『我不喜歡人們可以用數位的方式拿到照片』。你可以不喜歡，但這就是今天的世界。所以接受它，然後找出從裡面賺錢的方法。」

而他引了一個學者的概念：「這就是所謂的『適應能力』。Warren Bennis 博士稱之為 adaptive capacity——你在時代改變時，把你的使命與願景套用進新的情境的能力。」

而我想把這個答案講得更可操作

而我認為 Misner 的回答方向是對的，而它少了一個關鍵的操作原則。

而那個原則是：你的使命寫在哪一個層次，決定了你有多少轉身的空間。

而請看那位攝影師的兩種寫法：

寫法一：「我的生意是沖印照片。」——這條路已經沒有了。

寫法二：「我幫人把重要的時刻留下來。」——這條路還很寬。

而同一個人、同一項技術變化，而結局完全不同。

而所以我的建議是一句話：

把使命寫在「客戶得到什麼」的層次，不要寫在「我用什麼方法」的層次。

而這也連回我在 Ep365 給的那兩題測驗：

而如果客戶還在、只是換了取得的方式——那是方法要改，使命不用改。

而如果那個需求本身消失了——那才是真的要換。

而杜拉克那句話講的是同一件事的另一面：「兩個基本功能：行銷和創新」（P081）。

放回台灣：而我用自己的行業做一次示範

而我剛開始的時候，如果有人問我做什麼，我的答案是療程的名稱。

而那個寫法有兩個問題。

而第一個是策略上的：療程會被淘汰、會被削價、也會被更新的技術取代。

而第二個是法規上的：依《醫療法》相關規範，我本來就不能用療效來對外宣傳。

而我後來把它改寫成一句話：「我做的是需要回頭客的生意。」（這一句我在 Ep370 提過。）

而它的層次是「客戶得到什麼」——一種可以長期照顧下去的關係。

而這樣寫之後，很多決定變得容易了：

任何會傷害回頭率的事，不論多賺，我都不做。

而最後我想提醒一件事，也是 Misner 在這一集特別強調的：

「我看過太多專業人士和公司犯同一個錯：想要對所有人都是所有東西。」

而他描述的過程很寫實：

「他們一開始有一個很紮實的目標——找到一個能讓他們成功的利基。而他們卻在每一次有客戶或朋友建議一個新產品、新服務的時候就改變方向。」

而他的結論很殘忍但很準：

「在原本那個想法還來不及回收之前，使命就已經在為了生意的忙亂中弄丟了。」

我要更正一件事。我把使命和願景搞混了。

收束

而這一集留下的兩樣東西：

①一個匿名收集、然後投票的做法——而重點只在「劣勢」和「威脅」那兩欄。

②以及一個判準：把使命寫在「客戶得到什麼」的層次。

而寫對了層次，科技改變的時候你就還有路可以走。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「聽大多數人的話，參考少數人的意見」　P139

李笑來這句話講的是決策該怎麼收集資訊，而米斯納這個 SWOT 做法幾乎就是它的操作版。老闆一個人寫出來的 SWOT，內容不會超出老闆本來就知道的事；把每個員工的短句都收上來，才叫「聽大多數人的話」。而後面那一步——限制只能勾三到五項——是逼出優先順序的關鍵，因為一份什麼都是重點的清單，等於沒有重點。收集的是多數人的看法，最後決定的仍然是你。

本週行動

①發兩題匿名問卷給團隊：我們最大的弱點是什麼？什麼事最可能在三年內傷到我們？②檢查你的使命寫在哪一層：是「我用什麼方法」，還是「客戶得到什麼」？③分清楚三層：願景、使命、目標——「做到第一」是目標，不是使命。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 354《Four Things to Know about Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 370、Ep 365、Ep 369，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：節目中提及之「適應能力（adaptive capacity）」概念，出自 Warren Bennis 與 Robert Thomas 關於領導養成之研究。文中對 SWOT 流程之修正（匿名、聚焦劣勢與威脅），以及「把使命寫在客戶得到什麼的層次」之原則，均為改寫者之觀點。文中關於醫療廣告（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。節目中提及之組織願景與使命敘述為 2014 年錄製當時之內容。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP353｜評審給了她重講一次的機會——而第二個答案讓她當場拿到一百萬

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BNI PODCAST ‧ EP 353

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講的是一段創業投資節目的片段。而它難得的地方在於：同一個人、同一個問題，我們可以看到兩個版本的答案。

而那個場景

而創業者是 Raven Thomas，做的是巧克力椒鹽脆餅。

而其中一位投資人問了那個關鍵問題：「我們為什麼應該投資你？」

而 Misner 描述她的第一個答案：

「她說：『你們應該投資我的主要原因是，我有兩個小孩』，然後就一直講下去。她整段都在講自己是一個媽媽。」

而 Misner 說他當場按了暫停，對他太太喊：「她搞砸了！」

而他的解讀是：「她給了一個關係型的答案，給一群交易型的人。」

而他也很公道地補了一句：「順帶一提，那個答案本身沒有錯。她有自己的事業、有小孩，很好。問題在於對象。」

而接下來發生的事，是這一集最有價值的部分。

而其中一位投資人說：「我覺得你需要重來一次。我們再做一次，這次試著回答給一群投資人聽。」

而她想了一下，然後說：

「一個投資我的好理由是——我曾經必須放掉一筆兩百萬美元的訂單，因為我沒有資金去消化那個量。而那扇門到現在還開著。」

而結果是：另一位投資人當場給了她十萬美元，加上通路。

機制拆解：而我認為兩個答案的差別，不是「關係」和「交易」

而 Misner 的解讀是「認識你的聽眾」，而那個解讀沒有錯。

而我想指出一個更根本、也更好用的差別。

而請把那兩個答案並排看：

第一個答案裡，沒有任何一個事實。

而「我有兩個小孩」「我很愛我的事業」——這些是真的，但它們不能被拿來做任何決定。

而第二個答案裡，有一個具體、有數字、而且可以查證的事實。

而更關鍵的是：那個事實直接回答了「錢會被拿去做什麼」。

而它甚至還附了一個時效：「那扇門到現在還開著。」

而所以我認為真正的判準是這一句：

你的答案裡，有沒有一個對方可以拿來做決定的事實？

而這個判準比「看人說話」好用，理由有兩個：

①它不需要你揣測對方的性格。

②它是你在開口之前就可以自己檢查的。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句話講得很簡潔：「用實際數字達成影響力」（P252）。

而關於他最後那段的歸因，我想輕輕接一句

而 Misner 在結尾說：

「那些投資人全部都是高 D 型的人格，都是行動派、非常果斷。所以你最不該做的，就是給一個行動派一個關係型的答案。」

而我對這類人格分類的保留，我在 Ep412 寫過。

而在這個案例裡，我想指出一件更簡單的事：

你不需要知道那些人的性格，你只需要知道他們坐在那裡的身分。

而他們是投資人。

而投資人想知道的事，跟他們的個性沒有關係——那是他們的職務內容。

而這個差別很重要，理由是：

「身分」是看得到的，而「性格」是猜的。

而在實務上，問自己「這個人現在是以什麼身分坐在這裡」，比猜他是哪一型準得多。

而他給的那個做法，才是這一集真正的答案

而 Misner 在最後給了一個很實在的建議：

「這也是為什麼我建議，當你第一次見到某個人的時候，先問他關於他自己的問題，再講你自己。」

而他的理由是：「如果你這樣做，你就更能把自己的訊息，調整成能跟對方產生共鳴的樣子。」

而我要強調這一點，因為它把「認識你的聽眾」從一個口號變成了一個動作：

不要猜，要問。

而《向川普學談判》裡那句話講的是同一件事：「聰明的人會做好萬全的準備」（P090）。

放回台灣：而我們最常給的三個答案，全部都不及格

而在台灣，當有人問「為什麼要找你」，最常聽到的三個答案是：

①「我們很有經驗，做了二十幾年。」

②「我們很用心、很負責。」

③「我們的價格很合理。」

而這三句的問題是同一個：你的每一個同業都會這樣說。

而它們也沒有任何一句可以被查證或被否證。

而修法很簡單：把形容詞換成一件具體發生過的事。

而例如：

不要說「我們很負責」，要說「我們去年有三件案子在保固期外還是回去處理了，因為那是我們施工的問題」。

而以我自己的行業為例，這件事有一個額外的限制。

而依《醫療法》相關規範，我不能用療效或案例來回答這個問題。

而所以我的答案不能講結果，只能講過程。

而我現在用的版本是這一句：

「今年來諮詢的人裡面，大概有兩成我請她們先不要做——因為當下不適合。」

而這句話有三個特點：它有數字、它不是在講我多厲害、而且它是可以被驗證的（問問看就知道）。

而它的效果比我以前講的任何一句都好。

（以上關於法規之敘述僅為原則性提醒，非法律意見。）

而我想替第一個答案講一句公道話

而 Misner 說得對：那個關係型的答案，在那個房間裡是錯的。

而我想補一句：在我們的房間裡，它是對的。

而在分會裡，別人決定要不要把名聲借給你的時候，他在意的正好是那些「關係型」的東西：你可不可靠、你會不會照顧我介紹過去的人。

而所以這一集真正的教訓不是「要講數字」，而是「同一件事，在不同的房間裡要用不同的方式講」。

而 Misner 自己也把這一點講得很清楚：

「我不是說要講他們想聽的話。我是說，要用他們最聽得進去的方式講。」

我曾經必須放掉一筆兩百萬美元的訂單，而那扇門到現在還開著。

收束

而那位創業者拿到的那次重來，多數人不會有。

而好消息是，你不需要靠運氣：你可以在開口之前先檢查一次。

而檢查的問題只有一個：我這句話裡，有沒有一件對方可以拿來做決定的事實？

本週行動

①重寫你的答案：把「很有經驗、很用心、價格合理」換成一件具體發生過的事。②先問再說：第一次見面時，先問對方三個問題，再講自己。③看身分，不要猜個性：這個人現在是以什麼身分坐在這裡？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 353《Give One Reason I Should Do Business with You》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 373、Ep 422、Ep 412、Ep 410，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之電視節目情節與其後之營收數字，均為節目中之轉述，屬個案而非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期。文中對兩個答案差異之重新解讀、以及對人格分類歸因之保留，均為改寫者之觀點。文中關於醫療廣告（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP352｜「人如果覺得自己沒被納入，他們就會安靜地批評、被動地抵抗」

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BNI PODCAST ‧ EP 352

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的標題是一個縮寫：EGBOK——Everything’s Gonna Be OK，一切都會好起來。而我想從裡面另一句話開始。

而那句話是這樣的

而 Misner 在談到推行新制度時說：

「我學到的其中一件事是：如果你沒有盡可能地告訴大家，如果他們覺得自己沒有被納入，他們就會傾向於安靜地批評、被動地抵抗。」

而我認為這一句，是這一集裡最有價值的。

而它精準地描述了一件我在台灣的分會裡看過很多次的事：

新制度公布之後，沒有人反對。而三個月後，也沒有人在做。

而幹部會以為那是執行力的問題。

而它通常不是。它是「安靜地批評、被動地抵抗」。

機制拆解：而在台灣，這個現象特別強

而理由我在前面幾篇寫過：我們的人不會當面反對。

而這造成一個很麻煩的後果：幹部收不到「這個做法有問題」的訊號。

而他收到的是點頭。

而 Misner 給的解方是「盡可能地告訴大家」，而我認為那只做了一半。

而告知可以減少誤解，但它沒有辦法讓一個人覺得自己被納入。

而真正產生「被納入」感覺的，只有一件事：

在決定之前問，而不是在決定之後宣布。

而這兩者的成本差不多，而效果差很多。

而具體的做法可以很簡單：

在幹部會議決定之前，先在群組裡問一句：「我們在想調整某某做法，有沒有人看到什麼我們沒想到的問題？」

而這一句話的功能不是收集意見，而是把「這是你們的決定」這件事變成真的。

而它也順便解決了 Misner 提到的另一件事：那些看得到問題的人，會在事前講，而不是在事後不做。

而他講的那個 Bennis 的故事，我很喜歡

而 Misner 說他在一場大學的活動上聽 Warren Bennis 講話。

而 Bennis 對著台下問：

「你們有一位新校長。你們經過一段很長的過程選出她。她功課做得很足，第一天上任就會準備好了，對吧？」

而大家都說對。

而他的回應是：

「你們都瘋了嗎？她第一天不會準備好。如果你們以為她一上任就能理解所有可能存在的問題，那你們都瘋了。我們永遠不可能預想到任何情境裡所有可能的問題。」

而我認為這段話對台灣的分會有一個很直接的用途：

不要期待新任幹部一上任就上手，而新任幹部也不要那樣期待自己。

而這正好接上我在 Ep378 寫的那件事：新上任的第一個月，不要改任何事，先一個一個問。

而 Bennis 提出的那個概念——適應能力（adaptive capacity）——我在 Ep354 也提過。

而它的意思不是「事先想好所有狀況」，而是「在狀況出現的時候，有辦法調整」。

而現在講那個口號，而我要加一個很重要的但書

而 EGBOK 這種口號，我認為有一個危險。

而 Misner 自己其實已經先防了：

「它不會因為某個人說會好起來就好起來，而是因為他們做了讓那個願景成真所需要的辛苦工作。」

而我要強調這一句，因為口號在流傳的時候，後面那半句幾乎一定會掉。

而只剩前半句的時候，它會變成什麼？

而它會變成「不要再講了」。

而請想像一個正在指出真實問題的會員，而幹部回他一句「別擔心，一切都會好起來的」。

而那句話對他而言的意思是：你的觀察不重要。

而下一次他就不會講了——而那正是「安靜地批評、被動地抵抗」的起點。

而我在 Ep361 和 Ep365 也指出過同樣的模式：正向的口號如果用來關掉資訊，它的代價會比它帶來的士氣高。

而正確的用法我認為是這樣的：

「一切都會好起來」是講給已經在做事的人聽的，不是講給正在提出問題的人聽的。

而對後者，該說的是：「你講的這一點我記下來了，我們這樣處理。」

而他舉的那個例子，今天回頭看更有意思

而 Misner 用摩托羅拉當作「巨變」的例子。

而他細數了那家公司的歷程：汽車收音機 → 可攜式收音機 → 電視機 → 八軌卡帶 → 呼叫器 → 手機。

而他的重點是：那是一家不斷經歷根本改變的公司。

而十幾年後回頭看，我想補一句：

那家公司後來在手機市場上大幅衰退、被分拆、被出售。

而這給了一個很重要的修正：

「會改變」是活下來的必要條件，而不是充分條件。

而一家公司可以很擅長改變，然後還是輸掉——如果它每次都改得比市場慢一步。

而 Misner 自己講了一句我覺得很誠實的話：

「改變讓我不舒服。你不知道我有多討厭改變。我們都是人。我認識的人裡面，很少有人可以誠實地說他在改變中如魚得水。」

而他也點出了長期漸進式改變帶來的風險：「我想我們有點變得太舒服了，因為我們在漸進式的改變裡活了二十六年。」

而《執行長日記》裡那句話講的正是這件事：「我們正身處安逸的危機之中」（P250）。

放回台灣：而我想留下三個可以直接用的動作

而這一集的內容偏抽象，而我想把它落成三件事。

①在決定之前問一句。

而不是宣布之後徵求意見，是在還可以改的時候問。

②推行的時候，先把「會出問題」講出來。

而這一點我在 Ep369 寫過：沒有事先講，第一個 bug 就會被讀成「這件事本來就不該做」。

③而遇到有人提出問題時，不要用口號回應。

而 Misner 引的另一個說法我認為很準：

「恐慌是會傳染的。恐慌很容易。恐慌把責任從我們自己身上轉移開。」

而我想補一句對照：而空洞的樂觀，做的是同一件事——它也把責任從處理問題的那個人身上移開了。

而真正有用的，是他引 McKergow 的那個原則：

「如果你看的只有問題，你就會變成問題的專家，而不是解方的專家。」

而《底層邏輯2》裡那句話，可以送給正在面對轉型的組織：

「只有全新的人才能碰撞出全新的思路，創造出全新的意外。」（P219）

如果他們覺得自己沒有被納入，他們就會安靜地批評、被動地抵抗。

收束

而那個口號本身沒有問題，而它必須連著後面那半句一起用：

「一切都會好起來——因為有人在做那些辛苦的工作。」

而少了後半句，它就只是一句叫人不要再講的話。

本週行動

①在決定之前問：「有沒有人看到什麼我們沒想到的問題？」而且要在還可以改的時候問。②推行前先講醜話：一定會出狀況，請把狀況記下來給我。③不要用口號回應問題：改說「你講的這一點我記下來了，我們這樣處理」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 352《EGBOK（經典重播）》（原始集數 Ep 207；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），節目中提及 Mark McKergow 之《The Solutions Focus》、Warren Bennis 關於適應能力之研究，以及 Michael Gerber 之《E-Myth》，相關主題另見 Ep 378、Ep 369、Ep 361、Ep 365、Ep 354，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2011 年前後，其中所述之組織狀況、技術專案與年數均為當時之情況。文中關於摩托羅拉後續發展之補充、對口號使用界線之討論，以及三項操作建議，均為改寫者之觀點。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP351｜整群狗都在狂叫，只有領頭的那兩隻安靜地看著人——而安靜不是重點

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BNI PODCAST ‧ EP 351

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這個比喻來自瑞典的一趟狗拉雪橇。

而那個畫面

而 Misner 描述出發前的場面：

「幾乎每一隻狗都在跳、在扯著挽具、在吠、在嗚咽、在鬧。」

而例外只有兩隻：

「我注意到每一隊領頭的那一對，坐在那裡，眼睛緊盯著駕雪橇的人。牠們很安靜。……牠們完全警醒、沉默、專注，等著那個代表可以出發的訊號。而牠們就是沒有參與那場混亂。」

而他和太太在那裡看了好幾分鐘。

而他的解讀是：「好的領導者保持警醒、專注，不會對周圍的混亂反應過度。他們等對的時機。」

而他觀察到的第二件事，我認為比第一件重要

而他接著說：

「當領頭的狗站起來、準備回應駕駛的指令時，其餘整群狗——砰——就安靜下來了。牠們知道該做事了。牠們準備好要往同一個方向拉。」

而他形容那一刻：「當牠們需要站起來行動的時候，牠們做了。而且做得非常果斷。」

而我要把重點放在這裡，因為這個比喻最常被誤讀的地方就在這裡。

而多數人記住的是前半段：領導者要沉穩、不要跟著吵。

而那半段如果單獨存在，它會變成一個很方便的藉口。

而真正讓整群狗安靜下來的，不是那兩隻狗的沉默——是牠們站起來的那一刻。

而換句話說：

沉穩之所以有價值，是因為後面接了一個清楚的決定。

而一個一直沉穩、但從來不站起來的領導者，不是沉穩，是缺席。

機制拆解：而台灣分會最常見的失敗，正好是這一種

而我在台灣的商會裡，很少看到那種暴衝的幹部。

而我常看到的是另一種：「都好」「都可以」「大家決定就好」。

而這種幹部從外面看起來，完全符合前半段的描述：他不吵、不搶話、不情緒化。

而問題是他也從來不站起來。

而結果是什麼？

而在會議上，那些「叫得最大聲」的意見會勝出——不是因為它們比較對，是因為沒有別的東西擋著。

而我想給一個很簡單的分辨方式：

沉穩的人會做決定，只是不急著做。

而不做決定的人，不是沉穩，他只是把責任留在原地。

而檢驗的方法也很簡單：過去三個月，你這個位置上做過哪三個決定？

而如果答不出來，那就是答案了。

而杜拉克那句話可以放在這裡當作平衡：「這是必要的決策嗎？」（P248）——他問的是「必要」，不是「有沒有」。

而「什麼時候該站起來」，他其實給了答案

而 Misner 有一句話，我認為是這一集最實用的：

「他們知道什麼時候該往前、什麼時候該按兵不動。而他們知道，是因為他們自己、或者他們信任的某個人，已經走過這些路徑很多次了。」

而請注意那個「或者」。

而那個沉穩不是天生的性格，它是經驗——而經驗是可以借的。

而這對新任幹部有一個非常具體的意義：

你沒有那些經驗，所以你必須去借。

而借的方式很簡單：打電話問你的執行董事、問上一屆的主席、問一個已經處理過同樣狀況的人。

而這一點我在 Ep403 用過另一個比喻：那個角色不會自己出現，你得開口求。

而它也接上我在 Ep378 寫的：新上任的第一個月不要大改，先一個一個問。

而這個比喻有一個地方，我想輕輕更正

而在真實的雪橇隊裡，那兩隻領頭的狗，並不是因為站在前面才變得沉穩。

而順序是反過來的：牠們是因為原本就沉穩、專注、聽得懂指令，才被挑去站前面。

而我提這一點不是要挑毛病，而是因為它會改變你要做的事。

而如果你以為位置會改變一個人，那你會選錯人，然後期待他上任後變好。

而 Misner 自己在結尾其實講對了：

「找那些已經懂這套流程、或者願意接受訓練的人。找那些沉穩、有自信、能帶領團隊走向成功的人。」

而他還加了一句我認為每個分會都該貼在牆上的：

「幹部團隊的品質，決定了那個團體的品質。」

而《孫運璿傳》裡有一句話講的是同樣的東西：「在危急關頭，他表現了領導者的風格」（P233）——而那個風格，是在關頭之前就已經養成的。

放回台灣：而選幹部時，我建議看三件事

而台灣分會選幹部，最常見的標準是「誰有空」和「誰輪到了」。

而我建議至少加上三個可以觀察的行為。

①他在別人吵的時候，在做什麼？

而這就是那兩隻狗的測驗。而觀察的重點不是他有沒有講話，是他有沒有在聽。

②他過去有沒有做過會得罪人的決定？

而這一項在台灣特別重要，因為一個從來沒有得罪過任何人的人，通常不是圓融，是從來沒有做過決定。

③他願不願意問？

而一個不肯打電話問前輩的人，會用自己的直覺去處理他沒走過的路——而那是最貴的一種學習方式。

而最後我想講一件關於「安靜」的實際觀察。

而我自己在診所開會的時候，曾經很努力扮演那隻沉穩的狗——而我發現我做過頭了。

而我不表態，而團隊以為我還在考慮，然後整件事就卡在那裡兩個禮拜。

而我後來加了一個很簡單的習慣：如果我當下不能決定，我會說「我週五之前給答案」。

而那句話讓沉穩變成了一個有期限的狀態，而不是一片模糊。

當領頭的狗站起來，其餘整群狗——砰——就安靜下來了。

收束

而這個比喻真正的重點，不是那兩隻狗有多安靜。

而是牠們安靜地看著該看的地方，然後在對的時候站了起來。

而少了後面那一半，安靜就只是沒有在做事。

本週行動

①自我檢查：過去三個月，你在這個位置上做過哪三個決定？②給沉穩一個期限：不能當場決定就說「我週五之前給答案」。③選幹部時多看三件事：吵的時候他在做什麼、有沒有做過得罪人的決定、以及他願不願意問人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 351《Dog Sled Leadership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 378、Ep 403、Ep 357，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於領頭犬之揀選順序、對「沉穩」與「不做決定」之區分，以及選任幹部之三項觀察建議，均為改寫者之觀點。幹部制度與遴選方式各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、楊艾俐《孫運璿傳》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP350｜訪客不來，通常不是因為忘記——是因為他覺得沒有人在等他

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BNI PODCAST ‧ EP 350

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集又是一份操作教學（那些步驟已經不適用了）。而裡面有一句對「為什麼人沒來」的診斷，我認為值得整篇寫。

而那句診斷

而來賓 Jeremy Walsh 在解釋為什麼要做提醒機制時說：

「人們被邀請了卻沒有出現，其中一個原因也許是他們沒有感覺到那個急迫性。也許早上六點鬧鐘響的時候，他決定按掉重睡。也許是因為——他不覺得有人在等他。」

而我認為最後那一句，是這一集真正的價值。

而它點出了一件很多人沒有想清楚的事：

「要不要來」這個決定，不是在他答應你的時候做的。是在當天早上六點做的。

機制拆解：而這件事改變了整個任務的定義

而多數人把「邀訪客」當成一個動作：開口問，對方說好，任務完成。

而如果決定是在六點做的，那真正的任務是另一件事：

從他答應的那一刻，到當天早上六點之間，你做了什麼。

而在那段時間裡，他心裡會出現的問題其實很具體：

①在哪裡？停車方便嗎？

②幾點到？我遲到會不會很尷尬？

③要穿什麼？

④要不要錢？早餐是誰付的？

⑤而最重要的：我去了會不會被推銷？

而這些問題他不會問你。

而在台灣，這一點特別關鍵：我們的人不會為了怕失禮而發問，他們會直接不來。

而《客訴應對的100條法則》裡那句話講的正是解方：「這些說法能讓顧客做好心理準備」（P196）。

而 Jeremy 講的另一個問題，也很真實

而他說：

「很多時候我們在邀訪客的時候會有點太興奮，然後我們不知道要說什麼，或者我們最後講了太多資訊。」

而這兩種失敗方式我都看過，而它們都來自同一件事：沒有一個講好的版本。

而我建議的口頭邀約，就三句話：

①「我固定每週三早上參加一個商業社團，都是各行各業的老闆。」

②「下週三我們有一個位子，你要不要來看看？就一次，不用有壓力。」

③「我等一下把資訊傳給你。」

而重點在第二句的後半：「就一次，不用有壓力。」

而理由是我在 Ep380 寫過的那件事：那些對這類場合有戒心的人，最怕的就是被推銷。

而你先把那個顧慮講掉，成功率會差很多。

而我把那套機制，翻譯成台灣可以直接用的版本

而那個系統當年做的事是：報名確認信 → 兩天前提醒 → 通知分會幹部有人要來。

而它的設計目的只有一個：讓訪客覺得有人在等他。

而這件事用 LINE 就做得到，而且更好。

①當天：把該知道的一次講完。

而訊息內容包含：地點與地圖連結、幾點開始幾點結束、停車怎麼停、穿著、以及「早餐我請」。

而最後一項要主動講，因為沒有人會問。

②前一晚：一則很短的。

而例如：「明天早上七點，我七點差十分在門口等你。」

③當天六點半：一則更短的。

而例如：「早安，我幫你留位子了。」

而這一則就是整套機制的核心。它處理的正是那個「沒有人在等我」的念頭。

④而到場時，一定要有人在門口。

而不是「他到了會有人招呼」，是有一個具體的人，站在那裡等他。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個機制，說明了為什麼事先報名有用：「這個承諾是自願的、主動的」（P121）——而一個人主動做出的承諾，比被動答應的更容易被履行。

而所以我建議把「你要不要來」換成一個要他自己動一下的動作：

「你哪一天方便？下週三還是下下週三？」

而 Misner 講的那個界線，我要放大

而他在節目裡講了兩次同樣的提醒：

「記住，這是一個很好的邀請系統，但它不能取代真人的接觸。」

而他還加了那句他常講的：「絕望是沒辦法被引薦的。所以不要顯得很急。不要用資訊淹沒他。」

而這一點在今天更需要講，因為現在做自動提醒比 2014 年容易一百倍。

而我的判準是這樣的：

資訊可以自動化，關心不行。

而地點、時間、停車——那些用罐頭訊息完全沒問題。

而「我七點差十分在門口等你」——那句必須是你自己打的。

而收到的人分得出來。

放回台灣：而還有兩件實務上的事

①訪客的資料要小心處理。

而依《個人資料保護法》，蒐集與利用他人的姓名、電話、公司等資料，應有特定目的與合法依據，並盡安全維護義務。

而具體的建議：不要把訪客名單直接貼進群組、不要未經同意把他加進任何群組（見 Ep405）、當天的照片要問過再發（見 Ep385）。

而這件事對「他會不會來第二次」的影響，比多數人以為的大。

②而邀請的對象，要跟分會的席次對得上。

而這一點很多人沒有先想：如果他的行業席次已經有人了，那他來了之後會很尷尬。

而正確的做法是先確認，而如果席次已滿，就改成邀他來當那一天的「消費者訪客」——而那是另一個完全不同的邀約（做法見 Ep411）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而最後我想講一件我自己的體會。

而我邀過的訪客裡，沒來的那些，事後我去問，理由幾乎沒有一個是「我對這個沒興趣」。

而最常聽到的是：「那天早上突然有事」「我怕我一個人去很尷尬」「我不確定要不要準備什麼」。

而這三個，全部都是可以在前一天處理掉的。

也許是因為，他不覺得有人在等他。

收束

而邀訪客不是一個動作，它是一段從「他答應」到「當天早上六點」之間的維持工作。

而在那段時間裡，你要做的事只有兩件：

把他所有沒問出口的問題先回答掉，然後讓他知道有人在等他。

本週行動

①把資訊一次講完：地點、時間、停車、穿著，還有「早餐我請」——最後一項一定要主動講。②當天早上六點半發一則：「早安，我幫你留位子了。」③七點差十分站在門口：不是「有人會招呼他」，是你在那裡等他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 350《Invite a Visitor》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 380、Ep 411、Ep 405、Ep 385、Ep 419，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之系統操作路徑、功能與網址均已變更或不再適用，請勿據以操作；實際請以所屬區域現行系統為準。文中之邀約話術與時序安排為改寫者之作法。文中關於個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。訪客制度與席次規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP349｜一份調查裡最可信的部分，是那些對出題的人沒有好處的答案

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BNI PODCAST ‧ EP 349

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講的是一份 2013 年的會員調查。而那些數字早就過期了——而它的結構，剛好可以用來練習一件很有用的事。

而那份調查說了什麼

而超過一千位來自各大洲的會員回答了。

而主要的結果是：將近 76% 的人說生意比前一年好，而只有 6% 說在衰退。

而問到「為什麼變好」時，出現了三個共同的答案：

①重整（restructuring）②利基行銷（niche marketing）③人脈經營（networking）。

機制拆解：而這三項裡，只有兩項值得認真看

而我想先講一件關於讀調查的通則，因為它比這份調查本身有用得多。

而這份調查的受訪者是誰？

是一個人脈組織的會員裡，願意花時間填問卷的那一群。

而這代表：「人脈經營」會出現在前三名，幾乎是被結構保證的。

而值得肯定的是，Misner 自己主動講了這一點：

「當然，那不是什麼令人意外的事。這些是 BNI 的成員。」

而現在講我認為真正重要的部分。

而另外兩項——重整和利基行銷——對出題的組織沒有任何好處。

而它們甚至有點相反：它們說的是「我改了自己的生意結構」，而不是「我多參加了聚會」。

而這給了一個我認為很好用的通則：

讀任何一份調查時，先問：這個答案對出題的人有沒有好處？

而對出題者有利的答案，證據力最低；而對出題者無利、甚至不太方便的答案，證據力最高。

而《遠見》裡那句話說得很好：「數據雖重要，卻不是形成決策的唯一條件」（P155）。

而「重整」那一段的原話，才是這一集的內容

而 Misner 唸了幾則受訪者的回答，而它們都很具體：

「我的生意持續成長的原因之一，是我讓自己的服務內容去支援客戶的目標。當客戶的目標改變，我就調整我提供的東西。」

「我重整了人力、砍掉支出，而它開始有回報了。」

「我的第一號目標是把管銷壓到最低，同時把服務重新聚焦回我們的核心能力，並且跟客戶溝通得更好。」

而其中一句我認為最硬：

「如果一件事沒有用，我不能一直用同樣的方式做下去。」

而請注意這幾句的共同點：它們講的全部都是「我改變了什麼」，而不是「環境變好了」。

而這一點跟我在 Ep354 寫的那件事可以接起來：把使命寫在「客戶得到什麼」的層次，你才有辦法在客戶的目標改變時跟著調整。

而利基那一段裡，有一句話很誠實

而受訪者的其中一則回答是這樣的：

「去年我對自己的目標市場、策略夥伴變得更清楚，認真看了自己的數字。而我的許多競爭者被併購或者關門了，所以我的競爭變少了。」

而我很欣賞這句話的後半段，因為它講出了一件多數成功故事會省略的事：

有一部分的「變好」，是因為別人退場了。

而這件事值得認真對待，理由有兩個。

①它提醒你不要過度歸功於自己。

而如果你在低潮之後回升，其中一部分是市場位置空出來，那不代表你的做法變好了。

②但它也提醒了一件正面的事：撐住本身就是一種策略。

而這正是我在 Ep365 講的那個判準的另一面：如果客戶還在、只是變少了，那撐過去的人會拿到那些收掉的同業留下來的市場。

而關於「政府法規」那一段，我想做一個分析上的觀察

而在問到「為什麼變差」時，Misner 說：

「對政府法規的抱怨，從 2010 年開始每一年都出現。而且不只是北美，也不只是歐洲——每一洲的意見裡都有。」

而他很謹慎地聲明了組織不對政治或宗教議題表態，而我也不打算談任何政策。

而我想指出的是一件方法論上的事：

當一個抱怨在所有國家、所有制度、所有年份都一樣出現，它比較可能反映的是一種普遍的歸因方式，而不是某一套特定法規的效果。

而理由很簡單：那些國家的法規差異極大，而抱怨的比例卻差不多。

而這一點跟我在 Ep423 寫過的是同一個機制：人傾向把成功歸因於自己，把失敗歸因於環境。

而我要說清楚：這不代表法規成本不是真的。

而它代表的是：用「因為法規」來解釋自己的衰退，需要比一句抱怨更多的證據。

而對台灣的經營者，我建議一個很實際的分辨方式：

①這是持續的成本，還是一次性的學習成本？

而很多法遵的痛苦，其實是「第一次做」的痛苦——而那個成本會隨著熟悉而下降。

②而這個成本，是不是所有同業都要付？

而如果是，那它就不是你落後的原因；而它甚至可能是一個門檻，替你擋掉一些競爭者。

而以我這一行為例：醫療與醫美的廣告、招攬、器材與人員的規範都很嚴（這一整年我寫過很多次）。

而說實話，那些規定確實增加了我的成本。

而它同時也把一整批「什麼都敢講」的競爭者擋在外面——而那對願意好好做的人，是有利的。

放回台灣：而那三件事，哪些是你真的做得到的

而我想誠實地講一件事：那三項策略對不同規模的公司，可行性差很多。

①重整——最有效，但也最痛。

而對台灣的小公司來說，「重整」通常等於砍掉一條線、或者放掉一群客戶。

而多數人做不到，不是因為看不出來，而是因為那條線還有營收。

而我的建議是先做那個比較容易的版本：把你的客戶依獲利排序，然後看最後那 20% 花掉你多少時間。

②利基——最便宜，而且今天就可以開始。

而它不需要你砍掉任何東西，它只需要你在對外講的時候，講得更窄。

而做法我在 Ep410 寫過：列出你最好的十個客戶，寫下他們來之前在煩惱什麼。

③人脈——最慢，但它是唯一會累積的。

而這一項的限制我也講過：它需要時間，而且它不會在你最急的時候救你（見 Ep365、Ep429）。

而《底層邏輯2》裡那句話，可以當作這一整篇的方法論註腳：

「深刻理解群體的差異性比理解它們之間的共性重要得多。」（P193）

而換句話說：「76% 的人變好了」這個數字，對你個人幾乎沒有用。有用的是那些人各自做了什麼。

如果一件事沒有用，我不能一直用同樣的方式做下去。

收束

而這份調查的數字已經過期十幾年了。

而它留下的兩樣東西還在：

①讀調查時，先問這個答案對出題者有沒有好處。

②而那些做得好的人講的，全部都是「我改了什麼」，不是「環境變好了」。

本週行動

①把客戶依獲利排一次序：最後那兩成，花掉你多少時間？②把對外的說法講窄一點：利基是三項裡最便宜、今天就能開始的。③下次看到調查數字，先問一句：這個答案對出題的人有沒有好處？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 349《BNI Business Index 2013》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 365、Ep 423、Ep 354、Ep 410、Ep 429，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該調查為特定組織成員之自願填答問卷，屬自陳資料，受訪者具高度自我選擇性，數據為 2013 年之情況，不宜推論至一般企業或現況。文中對其證據力之分析、對法規抱怨之方法論觀察，以及三項策略可行性之討論，均為改寫者之觀點，不涉及任何政策立場。文中所引之受訪者陳述屬個案，非典型結果。文中書籍引文出自王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP348｜一位律師把客戶帶去給理財顧問——兩個人一見面才發現，她們是表姊妹

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BNI PODCAST ‧ EP 348

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集從 1985 年的一段對話開始——而那段對話，Misner 說是有人「給他上了一課」。

而那段對話

而當時組織才成立不到半年，而他跟一位會員說：

「我沒招了。我想得到的人我都邀過了，我想不出還有誰可以邀。」

而對方問：「真的嗎？你邀完了？」

而他說是。

而她接著問了一句關鍵的：

「你有沒有真的把你的通訊錄一行一行看過？」

而 Misner 的回答，我認為每個人都會這樣回答：

「呃，沒有，但我知道裡面有誰。」

而他後來勉強去做了，而結果是：

「我很驚訝。我很驚訝有那麼多人跳出來，是我從來沒有想到過的。」

機制拆解：而「我知道裡面有誰」這句話，幾乎一定是錯的

而我想解釋為什麼，因為這件事有一個很清楚的機制。

而人的記憶有兩種取用方式，而它們的能力差非常多：

①回憶（自己想出來）——很弱。

②再認（看到就知道）——強得多。

而「我想得到的人我都邀過了」這句話，用的是第一種。

而一行一行看通訊錄，用的是第二種。

而這就是為什麼那個動作有效——它不是叫你更努力想，它是把題目從「想出來」換成了「認出來」。

而這也解釋了一件事：你不需要記性變好，你只需要把清單打開。

而《美好人生》裡那個提問，可以當作這個動作的口令：「有什麼是我以前從未注意到的？」（P252）

而《創投心法》裡那句話講的正是這件事的意義：「客戶 = 看得到與看不到的人脈網絡」（P142）。

而那個表姊妹的故事，是這一集的核心

而 Misner 講了一件大約一年前發生的事。

而一位律師打電話給一位理財顧問，說有一個很好的引薦，客戶就在他辦公室，可以帶過去。

而兩個人一見面：

「她們互看了一眼，然後說：天啊！是你！她們是表姊妹。」

而那位理財顧問說：「你不知道我在做什麼？」

而表姊妹說：「我完全不知道你是做理財的。」

而那位理財顧問後來跟 Misner 說的那句話，我認為值得留下來：

「如果他把她帶去給別的理財顧問，而她跟別人做了生意——我會非常難受。」

而 Misner 自己也有一個類似的經驗。

而他是家族裡最小的幾個之一，而他的表哥表姊們一直把他當小孩看。

而他說：「要花一點時間，他們才開始把我當成一個專業人士看待。而我讓他們認真看待我的方式，是邀請他們來我參加的那些組織。」

而他的形容很生動：「我不再是那個穿短褲和拖鞋在院子裡跑來跑去的小孩。」

而 Priscilla 問的那個問題，才是多數人真正卡住的地方

而她問：

「有時候會有點尷尬。我不太願意去向一個我當成私人朋友的人行銷，因為我不想讓他們覺得我在利用他們。」

而 Misner 的答案我認為是對的，而我想把它講得更清楚一點。

而他的建議是：邀請他們來你參加的商業組織，讓他們在另一個情境裡看到你。

而這個做法之所以聰明，是因為它把「講」換成了「看」。

而你沒有推銷任何東西，你只是讓他看到你在工作時的樣子。

而我想加上一個我認為更根本的重新定義，因為它會把那個尷尬整個拆掉：

你的目標不是讓親友跟你買，而是讓他們有能力把你介紹出去。

而這兩件事差非常多。

而前者是一筆交易，而它會讓關係變複雜。

而後者只需要他知道一件事：你在做什麼、什麼樣的人適合找你。

而那件事對他完全沒有負擔。

放回台灣：而我對跟親戚做生意，有一個比較保守的立場

而在台灣，跟親友做生意有一個很實際的問題：出事的時候沒有辦法處理。

而具體來說：價格不好談、有瑕疵不好講、要求退換更不好開口。

而更麻煩的是，那個不愉快會回到過年的餐桌上。

而我自己的做法是這樣的，而我知道它偏保守：

我會讓親友知道我做什麼。但如果他們真的有需要，我通常會介紹同業給他們。

而以我這一行來說，這個立場還有一個額外的理由：

醫療相關的判斷，需要一個可以說「不」的關係。

而面對一位長輩或表姊，那個「不」會特別難說出口——而那對她並不好。

而我要強調：這不影響前面那個結論。

而讓親友知道你在做什麼，仍然是必要的——因為他們認識的人，遠比你自己認識的多。

而那位理財顧問真正錯過的，其實不是那一筆生意，而是那位表姊妹這些年來可能介紹給她的所有人。

而 2026 年的版本：清單變大了，做法要改

而 1985 年，那份清單是一本名片簿。

而今天，它散在手機通訊錄、LINE 好友、臉書、電子郵件、名片裡，而且動輒上千筆。

而如果你想「一行一行看完」，那件事永遠不會開始。

而我建議三個修改：

①一次只看一個來源。

而在台灣，最豐富的那一個幾乎一定是 LINE 好友清單。就從那個開始，其他先不要管。

②用一個很低的篩選條件。

而不要問「這個人會不會入會」，要問「這個人我認得，但我一年沒跟他說過話」。

而符合這一條的，先標起來。

③而分成四類，用不同的方式處理。

而 Misner 用的分類是 VCP，而他還加了一個很實用的第四類：

「你可能還有第四層，叫做『可見度之前』——如果你聯絡他，他可能記得你，也可能不記得。」

而這一類在台灣的處理方式很簡單：先傳一則不求任何事的訊息（做法見 Ep405 的 B 類範本）。

而最後一個必要的提醒：整理出來的名單如果要用於行銷，仍受《個人資料保護法》相關規範——而請不要群發，也不要未經同意把人加進群組（見 Ep429、Ep405）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

呃，沒有，但我知道裡面有誰。

收束

而「我想不到還有誰可以邀」這句話，幾乎一定是錯的。

而它錯的原因不是你不努力，是你在用一個很弱的方式取用記憶。

而解法不需要意志力，只需要一個動作：把清單打開，往下滑。

本週行動

①打開 LINE 好友清單往下滑一遍：標出「我認得、但一年沒說過話」的人。②讓親友知道你做什麼：目標不是跟他們做生意，是讓他們有能力介紹你。③用看的，不要用講的：邀他們來看一次你在工作時的樣子。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 348《Expanding Your Overall Sphere of Influence（經典重播）》（原始集數 Ep 189；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 405、Ep 429、Ep 402，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於回憶與再認之說明為認知心理學上的一般性概念，屬通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中所述之會員故事為節目中之轉述，屬個案。文中關於「不與親友做生意」之立場，以及 2026 年版本之作法，均為改寫者之個人觀點與作法。文中關於行銷利用個人資料（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。VCP 為該組織之教學架構，各區域教材可能不同。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP347｜「一哩寬，一吋深」——而問題不是他搞不清楚，是只有廣度看得到回饋

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BNI PODCAST ‧ EP 347

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 講了兩個人的故事，而他們的共同點是：非常努力，而且最後都燒完了。

而那兩個人

而第一位是一位在社群裡非常有名的女士。

而 Misner 的描述是：「她有幾百個、甚至上千個聯絡人。……大家都知道，有事找她就對了。」

而有一天她跟他說了一件讓他意外的事：她的人脈經營沒有回報。

而她問他為什麼。

而 Misner 的診斷是：

「她太忙著到處跑、到處露臉，以至於她從來沒有真的學會怎麼經營她建立起來的那些網絡。」

而他用了那個很有名的說法：「她的網絡有一哩寬，但只有一吋深。」

而第二位是一位他認識幾年的男士。

而他的描述更生動：「他習慣去每一場他能去的活動。他極度有能見度。……他總是第一個到、最後一個走。」

而結果呢？「他的生意在苦撐。」

而 Misner 特別強調：「問題完全不在於活動量不足，也不在於努力或熱情不足。」

機制拆解：而「把忙碌當成成果」這個解釋，我認為不夠

而 Misner 的說法是：「她把活動量看成了成果。」

而這句話是對的，而它把責任放在那個人的判斷力上——而我認為那不是主因。

而我想指出一個結構上的原因：

廣度會給你回饋，而深度不會。

而請比較這兩件事：

①這一週我跑了五場活動、拿到四十張名片。——立刻、看得見、數得出來。

②這一週我跟一個人吃了一頓飯，聊了他的生意。——沒有數字、沒有結果、而且可能一年後才有回報。

而在這種回饋結構下，一個人往廣度傾斜是完全理性的。

而這也解釋了為什麼「你要深耕」這種勸告通常沒有效——因為它沒有改變回饋。

而所以真正的解法不是提醒，而是替深度做出一個看得見的數字。

而我建議兩個：

①這個月的一對一場次。（這也是我在 Ep409 說最早示警的那個指標。）

②而更好的一個：我能答出他三個問題的人，有幾個？

而那三個問題我在 Ep429 列過：他最理想的客戶、他現在最想解決的問題、他最近做成的一件事。

而這個數字有一個很好的性質：它跟你認識多少人完全無關。

而一個認識三千人、但只答得出兩個人的人，會在這個數字上看到自己的真實狀態。

而「一吋深」這件事，有一個很好的比喻

而《底層邏輯2》裡有一段話，我覺得跟這一集配得剛剛好：

「平均 1.5 米深的河，當然不可能每個地方的深度都是 1.5 米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

而人脈剛好是反過來的那一面：

你要的不是平均，而是至少有幾個地方夠深。

而一個平均一吋深的網絡，意思是它在任何一個地方都撐不住重量。

而當你真的需要一個引薦、一個介紹、一句幫你說話的時候，那三千個聯絡人裡，沒有一個夠深到願意做。

而燒完這件事，我想單獨講

而 Misner 提到兩位當事人都燒完了：

「當你用這種高辛烷值的方式運作，你很容易把自己燒乾。」

而他描述那個過程：「你會對你在接觸的那些人感到厭倦，會對每一個人生氣，因為他們沒有給你生意。」

而我認為這個順序值得注意：

先是投入很多 → 然後沒有回報 → 然後開始怨 → 然後退出。

而在那個怨的階段，當事人的結論通常是「這套沒有用」。

而真正的原因是他做的是一件成本很高、但結構上不會有回報的事。

而《美好人生》裡那句話講得很簡單，也很殘忍：「生活變得太忙碌，就是顧不得朋友」（P310）。

放回台灣：而我們的陷阱更深，因為跑攤本身有回報

而我認為這個問題在台灣更嚴重，理由是一個文化上的差異。

而在台灣，「常常出現在各種場合」本身就是一種社會資本。

而它會帶來很即時的回報：被認為很活躍、被認為人面廣、被認為有在做事。

而這些回報是立刻拿到的。

而換句話說：在台灣，廣度的即時回報比美國更高——所以往廣度傾斜的誘因更強。

而一個老闆同時參加商會、公會、獅子會、同學會、宗親會、廟裡的委員會，在我們這裡是非常常見的。

而 Misner 自己也主動防了一個誤讀，我認為要留下來：

「我這樣講是有危險的，因為有些人會說：你是在說不要去參加不同的團體嗎？我完全不是那個意思。」

而他沒有給一個具體的比例，而我想給一個。

而我自己用的配置是這樣的：

①一個深耕的：每週固定，而且做一對一。

②一到兩個維持的：每季出現一次就好。

③其餘的：一年一次，或者不去。

而重點在於第三項——你必須真的把一些場合劃掉。

而那個「劃掉」在台灣需要一點勇氣，因為缺席會被看見。

而我的處理方式是講清楚而不是消失：「今年我把時間集中在某某那邊，所以這邊我一年會來一次。」

而《更快樂的選擇》裡那句話，我認為是這一集最好的一句：

「深度學習或許是換取廣度的好方法」（P168）。

而套在人脈上就是：你把幾個關係做深，那些人會把他們的廣度借給你。

而這比你自己跑一百場快得多。

而 Priscilla 問的那個問題，有一個很實用的答案

而她問：拜訪其他分會，怎麼做才有效？

而 Misner 的答案是：「先在線上跟他們連上、先有一些對話，這樣你去的時候，你已經有一些共同的東西了。」

而這跟我在 Ep360 寫的破冰是同一件事：把「第一次見面」變成「終於見到面」。

而她還提了一個很好的延伸：可以去別的分會找那種你這裡沒有的合作對象。

而 Misner 說他看過一個很聰明的結果：

「有會員在另一個分會找到那種關係，然後讓那個人派了一位同事或夥伴來自己這個分會。」

而這件事在台灣完全可行，而它也解決了席次已滿的問題（見 Ep350）。

人脈經營是馬拉松，不是短跑。

收束

而那兩個人不是笨，他們只是在做唯一看得到回饋的那件事。

而如果你要改變自己的行為，提醒沒有用，你需要一個看得見的深度數字。

而我建議的那個是：我能答出他三個問題的人，有幾個？

本週行動

①數一個數字：你能說出理想客戶、當前難題、最近成果的人，有幾個？②做一次配置：一個深耕、一到兩個維持、其餘劃掉。③劃掉的要講清楚：「今年我把時間集中在那邊，這裡我一年會來一次。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 347《Hyperactive Visibility: Good or Bad?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 429、Ep 409、Ep 360、Ep 350、Ep 402，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之兩位人物為節目中之轉述，屬個案。文中關於回饋結構之分析、深度指標之建議，以及參與配置比例，均為改寫者之觀點與作法。跨分會拜訪之規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP346｜他捨棄了三個街區外的花店，跟幾哩外的那家買——理由只有一個

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 346

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是那個線上系列的第六集（平台的部分我已經處理過了）。而裡面有一個故事，我認為是整個系列最有說服力的一個。

而那個故事

而 Misner 說他最近上系統找了幾位會員來服務。

而其中一次是要買花：

「順帶一提，我最後選了幾哩外的那家花店，而不是離我三個街區的那一家——因為幾哩外那家的資料是完整的，看起來很好。而離我只有幾個街區的那一家，上面幾乎什麼都沒有。」

而我想停在這裡，因為這件事的份量比它聽起來大。

機制拆解：而那家近的花店，輸掉的是一場它本來穩贏的比較

而請算一下那家近的花店本來握有什麼。

而它有地理優勢——而對一家本地的店來說，那幾乎是最強的一種優勢。

而它也在同一個組織裡，所以它有身分上的信任。

而它甚至更方便：三個街區，走路就到。

而它還是輸了。

而輸掉的原因不是價格、不是品質、也不是服務——那三樣買家根本沒有機會知道。

而它輸在一件事上：當有人真的想找它的時候，那裡沒有東西可以看。

而我想把這件事講成一句可以記住的話：

一份沒有填完的資料，抵銷掉了「近三個街區」這個優勢。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡有一個做法，剛好可以拿來檢查這件事：「測試首頁的第一印象分數」（P372）。

而它的意思是：你的第一印象是可以被測量的，而多數人從來沒有測過。

而後續發生的事，比故事本身更值得學

而那位得標的花店老闆回去跟她的分會講了這件事。

而 Misner 描述接下來發生的：

「下一次開會的時候，整個分會取消了原本的專題簡報，所有人被通知要帶筆電來，然後每一個人把自己的資料填完。她帶著大家一起完成。」

而我認為這件事是整個系列裡最有效的一次教育。

而理由是：它不是一堂課，它是一個真實的損失。

而請比較這兩種說法：

①「請大家把線上資料填完，這很重要。」——這句話所有分會都講過，而它從來沒有用。

②「我上禮拜拿到一個案子，而我拿到的原因是另一家離客戶更近的沒有填資料。」

而第二句之所以有效，是因為它讓每個人都在心裡問了同一個問題：那我呢？

而我想把這件事變成一個給教育幹部的具體做法：

不要教「應該做什麼」，去找一個「因為沒做而付出代價」的真實案例。

而那個案例最好來自你們自己的分會、而且要有名有姓地由當事人自己講。

（而這也是我在 Ep441 寫過的：故事的說服力，來自它是真的發生在這個房間裡的。）

而他們處理抗拒的那一段，我認為是一個很好用的診斷

而 John Meyer 講了一件他遇到的事。

而一位會員寫信給他說：「我沒有時間上線填引薦單。填紙本的對我來說容易多了。」

而 John 的回應很聰明。他沒有反駁，他問了一個問題：

「你在紙本上填的哪一項，是線上不用填的？」

而他們一項一項走過之後，對方說：

「喔，其實線上跟紙本沒有什麼不一樣的地方。」

而 John 的結論是：「那沒有什麼新的資訊或不同的東西。那只是對他們來說不習慣。」

而我想把這個診斷抽出來，因為它可以用在所有推行新做法的場合：

當有人說「這樣比較麻煩」，先問「具體是哪一步比較麻煩？」

而多數時候他答不出來，因為真正的原因不是麻煩，是不熟悉。

而這一點跟我在 Ep357 寫的那個分類可以接起來。

而在「不知道要做／做不到／不想做」之外，這裡是第四種：不習慣。

而它的處理方式跟前三種都不同：不需要教、不需要談，只需要陪他做兩次。

而 Misner 自己也很誠實地講了這一點：

「我第一次用某個軟體的時候，我心想：這也太瘋狂了。而事實是我只是不熟悉它。幾個月後我就跟朋友說：你應該用那個，很簡單。」

放回台灣：而你的那份「資料」在哪裡

而那個系統早就換過好幾代了。

而對台灣的中小企業主來說，那家花店的處境現在發生在兩個地方：

①Google 商家檔案。——這是別人搜尋你時第一個看到的（做法我在 Ep356 寫過）。

②LINE 官方帳號的基本資訊。——很多人開了帳號，但簡介、營業時間、地址都是空的。

而我建議做一次很簡單的檢查，而它只要五分鐘：

用一支不是你自己的手機，搜尋你的店名，然後只看三十秒。

而三十秒後問自己：如果我是一個從來沒聽過這家店的人，我會不會打這通電話？

而《底層邏輯2》裡那句話講的是同一件事的另一面：「要想實現數位化，首先要建立對數字的敏感度。」（P095）

而我還要補一件跟紙本有關的實務提醒。

而台灣的分會目前用紙本引薦單的比例還很高，而紙本有一個線上沒有的風險：

那張紙上有第三人的姓名與電話，而它會被帶回家、被放在桌上、被拍照。

而依《個人資料保護法》，那些資料的蒐集、處理與利用應有特定目的，並應盡安全維護義務（見 Ep413、Ep385）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而關於那個金額，我要加一句

而 Misner 在最後提到：原本預估的年度成交金額是三十八億美元，而透過線上追蹤後，會員自行回報的實際金額是六十五億美元。

而他的重點是對的：「你沒有辦法在不輸入資料的情況下算出投資報酬率。」

而我要加一個必要的但書，而我在 Ep413 和 Ep383 都提過同一件事：

那是會員自行回報的金額，沒有經過查核，而且各行各業登記的單位不一定一致。

而所以那個數字適合拿來看趨勢，不適合拿來當作絕對值。

而這一點對你自己的分會也一樣：重要的不是總額有多大，是那個數字每個月怎麼變。

我選了幾哩外的那家，因為它的資料是完整的。

收束

而那家近的花店永遠不會知道自己輸掉了那筆生意。

而這正是這一集最值得記住的地方：

資料沒填完的代價，不會有人來通知你——它只會安靜地變成別人的訂單。

本週行動

①用別人的手機搜尋你的店名：只看三十秒，然後問自己會不會打這通電話。②教育幹部換一種教法：不要教「應該做」，去找一個「因為沒做而付出代價」的真實案例。③遇到抗拒先問一句：「具體是哪一步比較麻煩？」——答不出來，就是不熟悉而已。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 346《Check Your Progress》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 356、Ep 357、Ep 441、Ep 413、Ep 383、Ep 385，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之系統功能、分會數與統計數字均為當時之情況且已變更；文中所引之年度成交金額為會員自行回報之未經查核資料，各行業登記單位未必一致，宜視為趨勢參考而非絕對值。文中之教學建議、抗拒診斷與台灣對應作法，均為改寫者之觀點。文中關於個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。