按類別存檔： 活動

您現在的位置： / 活動

EP365｜「我拒絕參與這場衰退」——而在你跟著喊之前，先分辨你遇到的是哪一種

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 365

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集錄於上一次全球金融危機的時候。而那句口號很有名：「我絕對拒絕參與這場衰退。」

而先講他那個很有意思的觀察

而他說自己經歷過三次衰退，「我不需要水晶球，我有歷史。」

而他描述的模式很具體：

「我記得 BNI 經歷的第一次衰退。前三、四個月，入會的速度慢下來了。加入的人變少，而我聽到人們說：景氣不好，我沒辦法負擔。」

而他說他當時很緊張。

而接下來：

「然後大約進入衰退第四個月的時候，很有趣的事情發生了。人們開始意識到他們最好做點什麼，而且要快，因為衰退來了，而他們的生意正在眼前垮掉。」

而他給那個轉折取了一個名字：「他們得到了『人脈的信仰』。」

而他說這件事在每一次衰退裡都發生過。

而我認為這個觀察值得記下來，因為它是一個具體的、可以被檢驗的說法：需求不是消失，是延遲了三到四個月。

（必要的但書：這是他個人的經驗觀察，非統計資料。）

機制拆解：而那個延遲，其實很合理

而為什麼會有三到四個月的落差？

而我認為原因是：人在景氣轉壞的第一時間，反應是「縮」，而不是「換做法」。

而縮的順序是這樣的：先砍掉看起來像額外支出的東西——會費、課程、廣告。

而要等到縮了三個月、發現營收還是掉，他才會開始想「那我要改做什麼」。

而這給了一個對幹部很實用的推論：

景氣轉壞的頭幾個月，招募一定會變難——而那不代表你們做錯了什麼。

而 Misner 對董事講的那句話也很好：「放輕鬆，深呼吸。都會沒事的。你的分會會長起來。」

而現在我要講那個我認為有問題的地方

而他在節目裡花了不少時間講一種人，他稱之為「是啦但是症候群」：

「是啦，但是 Ivan，我的情況不一樣。是啦，但是這個地區不一樣、這個行業不一樣、我的處境不一樣。」

而他接著開了一個玩笑，而他自己也知道那不該講出來：

「有時候我很想跟這些人說：對，你確實不一樣。你跟我講的那些人不一樣，因為你會失敗，而他們不會。」

而我理解那個情緒，而我認為這個框架有一個真實的代價。

而代價是：它把所有的反對意見，都預先歸類成藉口。

而問題在於，有些「是啦但是」不是藉口，它是對一個結構性變化的正確描述。

而這正是我在 Ep378 寫過的那個機制：當「我是對的」變成不必再聽的理由時，你就停止收集資訊了。

而我想給一個很簡單的兩題測驗

而在你決定要不要「拒絕參與衰退」之前，先分辨你遇到的是哪一種。

第一題：我的客戶還在嗎？

而如果客戶還在、只是變少了、變慢了、變便宜了——那是景氣循環。

而在這種情況下，Misner 講的完全正確：加倍努力、靠關係、撐過去，你會拿到那些收掉的同業留下來的市場。

第二題：還是我的客戶用別的方式解決了那個需求？

而如果是這一種，那不是景氣，那是結構改變——而努力沒有用，因為你努力的方向本身消失了。

而台灣有很清楚的例子可以對照：

疫情期間的餐飲業，是第一種——客人還在，只是不能出門。而撐過去的人後來拿到了更大的市場。

而底片沖印，是第二種——不論多努力經營人脈，那個需求都不會回來。

而分辨錯誤的代價，兩邊都很高：

把第一種當成第二種，你會太早放棄一個會回來的市場。

而把第二種當成第一種，你會用光所有的資源，去推一件已經不成立的事。

而《韌力》裡那句話，我認為是這個測驗真正的精神：「是否有其他看待此種情境的方式？」（P244）

而他真正站得住的那個論點，其實不是心態

而我想把這一集裡最硬的那個論點挑出來，因為它常常被那句口號蓋過去。

而那個論點是：在景氣不好的時候，靠關係取得生意的相對成本，比買廣告低。

而 Misner 的說法是：「這是最符合成本效益的一種行銷方式。」

而這一點不需要任何正向思考來支撐，它就是算術。

而還有第二個論點，我認為更重要：

「訪客還有時間可以改善他們既有的人脈。」

而這句話的意思是：關係要在你需要它之前就建立好。

而這跟我在 Ep438、Ep429 寫過的是同一件事——而它是這整套邏輯裡唯一有時效性的部分。

而《遠見》裡那句話可以放在這裡：「千萬不要白白浪費了一場危機！」（P084）

放回台灣：而我想加一句跟「氣魄」相反的話

而「我拒絕參與衰退」這種話，在台灣的老闆之間很容易被喜歡，因為它有骨氣。

而我想提醒一件實際的事：

不要因為要有骨氣，就不去使用該用的資源。

而台灣在景氣衝擊時，通常會有各種紓困、補助、貸款利息補貼、緩繳與展延的措施。

而我看過不只一位老闆，因為覺得「申請紓困很丟臉」而撐到最後才處理——而那個時候通常已經來不及了。

而那些方案是合法的、公開的，而且就是為了那個情況設計的。

（實際的措施與資格逐次不同，請以主管機關公告為準；本文非財務或法律建議。）

而第二件事是關於分會的：

而在景氣不好的時候，幹部最該做的不是喊口號，是把「這裡值不值得」這件事講清楚。

而理由很現實：當每一筆支出都被檢視的時候，一個講不出具體價值的組織會被第一個砍掉。

而該拿出來的東西，我在 Ep413 和 Ep407 寫過：這個分會去年的實際數字，以及有多少人沒有拿到成果。

如果你等到衰退結束，到那個時候你的生意也結束了。

收束

而這句口號對某些人是對的，而它對另一些人是有害的。

而差別只在那兩題：你的客戶還在嗎？還是他們已經用別的方式解決了？

而如果答案是第一種，那就照他說的做，而且要做得比別人久一點。

本週行動

①做那兩題測驗：客戶還在，只是變少？還是他們已經改用別的方式了？②不要為了骨氣不用資源：該申請的紓困與貸款，是為了這個情況設計的。③幹部請拿數字說話：景氣不好的時候，講不出價值的組織會被第一個砍掉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 365《”I Absolutely Refuse to Participate in a Recession”（經典重播）》（原始集數 Ep 56；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關集數為 Ep 48，其他相關主題另見 Ep 378、Ep 407、Ep 413、Ep 438，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2008 年前後之經濟環境，文中所述之入會人數變化為主講人之個人觀察，非統計資料。本文提出之兩題測驗、以及關於循環性與結構性衝擊之區分，均為改寫者之觀點，非投資、財務或經營建議。文中關於紓困與補助措施之敘述僅為一般性提醒，實際措施、資格與期限請以主管機關公告為準。文中書籍引文出自索斯威克等《韌力》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP364｜她把十支手機一支一支拿過來拍——而她的主管當時大概正在想她怎麼還沒回來

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 364

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這是一個很短的故事，而 Misner 在中間丟出了一個問題，然後就跳過去了。而我想把那個問題撿回來。

而故事是這樣的

而他在納許維爾開會，住在飯店裡，而客房服務多半是由一位叫 Leslie 的員工送上來。

而有一天，他的房間裡有大約十位董事，正要合照。

而 Leslie 說：「要不要我幫你們拍？」

而 Misner 說這一句不稀奇：「飯店和餐廳的員工已經很習慣幫客人拍照了。」

而不尋常的是下一句：

「好，大家把手機都給我。我每一支都幫你們拍一張。」

而他描述了接下來的過程：

「她一台一台接過來，一張一張拍，確保每個人都拿到自己的照片。……她一點都沒有不耐煩的樣子，她很開心、很有耐心、很專業地拍，而且一邊拍一邊聊天，就好像在幫自己家人拍照一樣。」

而接下來這一句，是這一集最有價值的地方

而 Misner 自己說了：

「我當時忍不住想，一定有某個主管在某個地方，納悶她到底在搞什麼、怎麼這麼久還沒回來。她送的是一份餐，不是十份。」

而他講完這句，就接回「她給了客人很好的體驗」，然後往下走了。

而我認為那個問題值得停下來。

而它是這樣的：

Leslie 做的那件事，在她自己的績效指標上，幾乎一定是扣分的。

而她送一份餐花了正常時間的好幾倍。

而在多數飯店的管理系統裡，那個數字看起來就是「效率低」。

而這給了一個對所有老闆很尖銳的問題：

你公司裡最讓客人記得的那些行為，你的制度容不容得下？

機制拆解：而好服務通常是被制度懲罰的

而我在 Ep413 寫過一條原則：當一個指標變成目標，它就不再是一個好指標。

而這一集是它在第一線的具體樣子。

而請看服務業常見的指標：送餐時間、翻桌率、每小時接單量、通話時長。

而這些指標有一個共同點：它們全部都在獎勵「快點結束跟客人的互動」。

而 Leslie 做的事，剛好是相反的。

而她之所以還是做了，我猜有兩個可能：

①她的個性就是那樣，而她願意自己承擔那個代價。

②或者，那家飯店的文化裡有一個空間，允許她那樣做。

而如果是第一種，那她很了不起——但那不能被複製，而且她可能撐不久。

而如果是第二種，那才是真正值得學的東西。

而杜拉克那句話說得很好：「第一線主管是組織的基因」（P204）。

而我想給老闆一個很具體的做法：

給第一線一個明確的「自由額度」。

而例如：「每個人每天可以自己決定，花最多十分鐘做一件對客人好的事，不必請示，事後也不必解釋。」

而這一句話的作用不是那十分鐘，而是它明白地告訴同仁：這樣做不會被罵。

而我在診所的版本是三件事：櫃檯可以在不請示的情況下，替客人重新安排時段、送她一杯熱飲、以及打電話關心術後狀況。

而這三件事都不涉及金額，但它們是我們最常被客人提起的三件事。

而第二件事：好服務是看不見的

而 Misner 有一句話也很值得注意：

「我大概是太忙於處理會議的事，我想我一直到快結束的時候，才真的注意到她有多好。」

而請注意這件事的意思：

她每一次送餐都很好——而那些都沒有被記住。

而被記住的，是那個超出腳本的時刻。

而這對「靠口碑做生意」的人有一個很實際的意義：

穩定的好，不會被講出去。只有超出預期的那一次會。

而所以如果你希望客人主動提起你，光是把每一次都做好，在統計上是不夠的——你需要設計一個會被講出來的時刻。

而我要立刻加上兩個很重要的但書。

①地基不能省。

而《底層邏輯2》裡那句話講得很直接：「產品的穩定性比客戶的表揚信更重要，服務確定性比各種新花樣更重要。」（P214）

而換句話說：那個超出腳本的時刻是屋頂，而穩定是地基。沒有地基的屋頂會塌。

②而超出期待本身，也有風險。

而《對應客訴的超共感溝通術》裡有一句提醒：「超出顧客服務常理的應對是一把雙面刃」（P037）。

而理由是：今天的例外，會變成明天的標準。

而如果你每次都超出期待，那個期待就會被推高，直到你做不到為止。

而她真正厲害的那一步，其實不是拍照

而我想指出 Leslie 做的那件事裡，技術含量最高的部分。

而不是「她願意幫忙拍」。

而是那一句「大家把手機都給我」。

而請想一下那個場景：十個人合照，正常情況下只有一支手機會拍到，而其他九個人要等別人事後傳給他。

而那是一個所有人都遇過、但沒有人會開口講的小麻煩。

而她做的事是：解決了一個沒有人說出口的問題。

而這正好就是我在 Ep404 寫的那件事的高階版本——而她不只是聽出了需求，她是在沒有人講的情況下看出了需求。

而這件事在任何行業都可以練：

問自己一句——我的客人在我這裡，有沒有什麼小麻煩是他不好意思講的？

而以我的診所為例，我們後來發現的一個是：很多客人不好意思問「我今天這樣可以直接回去上班嗎」。

而我們現在會主動講。而那件事被提起的次數，比任何療程都多。

放回台灣：而最後一段，是 Misner 做的事

而他在故事最後做了一件我認為值得學的事：

他跟飯店的經理說，他認為 Leslie 應該去教客服訓練。

而他還寫了一篇公開的文章稱讚她。

而我想提醒台灣的讀者一件很實際的事：

在台灣，我們遇到很好的第一線服務時，最常做的事是「跟朋友講」——而最少做的事，是「跟他的主管講」。

而後者的成本一樣低，而它對那個人的意義大得多。

而具體的做法：當場問一句「請問怎麼稱呼？」然後在離開前跟現場主管講一句，或者在評價裡寫出他的名字。

而《與成功有約》裡那句話，我覺得放在這裡剛好：「服務是我們付出的租金」（P433）。

好，大家把手機都給我。

收束

而這個故事通常被讀成「要有服務熱忱」。

而我想留下的是那個沒有被問完的問題：

如果 Leslie 在你的公司裡，她會被表揚，還是會被問「你怎麼這麼慢」？

本週行動

①給第一線一個自由額度：每天十分鐘、不必請示、事後不必解釋。②找出那個沒有人講的小麻煩：你的客人有什麼不好意思問？主動講。③下次遇到好服務，跟他的主管講：成本一樣低，意義大很多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 364《May I Take Your Photo?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 413、Ep 404、Ep 428，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於績效指標與第一線行為之討論、「自由額度」之建議，以及關於穩定性與超出期待之取捨，均為改寫者之觀點。文中所述之飯店服務為節目主講人所分享之個案。另提醒：以贈品、折扣或其他利益招攬顧客，於醫療、保險等受規範行業另有限制（見 Ep428），本文所談之「自由額度」係指服務作為，不涉及財物給予。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》、劉潤《底層邏輯2》、《對應客訴的超共感溝通術》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP363｜創辦人自己開了一個討論串，題目是「分會裡什麼事最讓你受不了」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 363

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集又是一份 2014 年的操作教學（我在 Ep368 已經說過那些步驟已經不適用了）。而它裡面有一個細節，我認為比整套系統重要得多。

而那個細節是他自己說出來的

而 Priscilla 問他在自己的社群裡都聊些什麼。

而他列了一串主題之後，說了這麼一段：

「喔，這裡有兩個特別受歡迎的：『你最喜歡分會會議的什麼？』以及『分會裡什麼事最讓你受不了？』」

而他還補了一句：

「後面那一個相當熱門。大家對於分會裡什麼事讓他們抓狂，意見都很強烈。而我很確定，我在這裡提到它之後，還會有更多留言。」

而我想停在這裡。

而請注意這件事的結構：

一個組織的創辦人，在自己主持的討論區裡，開了一個讓大家抱怨自己那套制度的討論串——而且他說那是最熱門的。

機制拆解：而這個問題為什麼比意見箱有用

而多數組織都有某種「歡迎提供建議」的管道，而多數那些管道是空的。

而我認為原因在問法。

而「你有什麼建議？」這個問題，要求對方做三件事：指出問題、想出解法、而且承擔提出來的社交成本。

而「什麼事最讓你受不了？」只要求一件事：講出你的感覺。

而後者的門檻低太多了。

而它還有第二個好處：它預先給了抱怨一個正當的位置。

而當一個組織主動說「來，講講什麼讓你抓狂」，講的人就不是在鬧事，他是在回答問題。

而這一點在台灣特別關鍵，理由我在前面幾篇寫過好幾次：我們的人不會主動抱怨，他們會安靜地減少出席。

而《客訴應對的100條法則》裡有一句話，把這件事的價值講得很好：

「客訴就像是工作的『健康檢查報告』」（P051）。

而書裡另一句更直接：「客訴就是顧客給的建議」（P152）。

而在台灣要怎麼做，我有三個具體的建議

①用書面，不要用口頭。

而在會議上公開問「大家覺得哪裡不好」，在台灣百分之九十九會得到沉默。

而用一份簡單的線上表單，答案的數量和誠實度都會差很多。

②問「最受不了」，不要問「有什麼建議」。

而理由前面講過了：前者只要求感覺，後者要求方案。

而我建議的題目就三題：「這一季你最喜歡的一件事」「最讓你受不了的一件事」「你希望明年不要再做的一件事」。

③而這一點最重要：問了就一定要回應。

而我看過太多組織做了一次調查，然後就沒有下文。

而那件事的代價比不問還高，因為它證明了「講也沒有用」——而在那之後，你再也收不到真話。

而回應不代表每一項都要改。

而它的最低標準是：把收到的意見唸出來，然後說明哪些會改、哪些不會改、以及為什麼。

而「不會改」加上一個誠實的理由，比不回應好一百倍。

而他回答通知問題的方式，有一個很好用的技巧

而 Priscilla 問了一個很實際的問題：「有些人可能怕加入群組之後被信件淹沒。」

而 Misner 的答案裡有一段，我認為值得抄下來：

「我的做法是，把所有從那個平台來的訊息都導進同一個資料夾。我設了一個規則。然後每天一次，我去把那些訊息看過一遍。」

而他的結論是：「所以實際上我做的等於是每日彙整，但我喜歡即時知道有人貼文。」

而我想把這個做法背後的原則講出來，因為它可以用在所有的訊息上：

把「送達」和「注意」分開。

而多數人處理訊息過多的方式，是減少訊息——關通知、退群組、取消訂閱。

而那樣做的問題是：你同時也會錯過重要的東西。

而更好的做法是：讓訊息照樣進來，但全部進到同一個地方，而由你決定什麼時候去看。

而這件事在 LINE 上也做得到：把資訊型的群組全部關閉通知、集中在一個資料夾，然後每天固定一個時間看一次。

而真正緊急的事，本來就應該用電話（見 Ep425）。

而關於語言，這一段值得用 2026 年的眼光重看

而 Misner 提到他用機器翻譯跟世界各地的會員對話：

「我跟很多不同文化、不同語言的會員有過完整的對話。它不完美，而我到目前為止還沒有因為翻譯而冒犯到任何人。」

而他當時說這句話的語氣，是「勉強堪用」。

而十幾年後的今天，這件事已經完全不同了。

而對台灣的會員來說，這代表一件很實際的事：

「英文不好」已經不再是不跟國外夥伴往來的理由。

而我要加一個必要的界線：

閒聊、認識、交換資訊——用翻譯工具完全沒問題。

而合約、報價、醫療與法律相關的內容——不要只靠機器翻譯。

而理由很簡單：那些場合裡，一個字的差異是有法律效果的。

（而關於跨國往來的其他準備，我在 Ep438 寫過。）

而他講的那個「拉平」，我想補一句

而他說：「科技的其中一件事，是它把溝通的層級拉平了。它讓全世界的會員可以直接跟我溝通。」

而這件事在 2014 年是新鮮的。

而在今天，它已經是預設值了——而問題也跟著改變了。

而現在的問題不是「能不能直接找到最上面的人」，而是「所有人都找得到，所以沒有人真的被聽見」。

而這給了幹部一個很不一樣的任務：

不是提供一個管道，而是提供一個會被回覆的管道。

而這件事又繞回前面那一段：問了就要回。

分會裡什麼事最讓你受不了？

收束

而這一集教的功能已經不存在了。

而那個問題還在，而且免費：

「這裡什麼事最讓你受不了？」

而如果你敢問，而且問完真的回應，那你會拿到一份你花錢也買不到的診斷。

本週行動

①發一份三題的表單：最喜歡的一件事、最受不了的一件事、希望明年不要再做的一件事。②問了就要回應：哪些會改、哪些不會改、為什麼——不回應比不問更傷。③把訊息集中而不是關掉：讓它們照樣進來，但集中在一個你固定會看的地方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 363《Join a Group》（Get Connected–Stay Connected 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 368、Ep 369、Ep 425、Ep 438，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之平台功能、操作步驟、社群名稱與人數均已變更或不再適用，請勿據以操作；實際請以所屬區域現行系統為準。文中之三題調查、回應原則，以及關於機器翻譯使用界線之建議，均為改寫者之觀點。使用翻譯工具處理合約、報價或醫療、法律相關內容時，請由專業人員確認；本文非法律意見。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP362｜他在遊民收容所發餐點，認識了一批很棒的商業人士

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 362

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他在遊民收容所發餐點，結果認識了一批很棒的商業人士。——而這件事之所以成立，正是因為沒有人會為了認識人去那裡發餐點。

開場

這一集錄於巴黎，Misner 正在歐洲巡迴，並帶著太太一起——那是他們的結婚二十五週年。

而他先講了一件很少人知道的事：

「大多數人不知道《The World’s Best Known Marketing Secret》其實是我的第二本書。我的第一本叫《Networking for Success》。我想它賣了二十本吧。沒有人知道它。」

而就連那本沒人知道的書裡，他就已經在講分散你的人脈網絡了——而社會服務組織是他推薦的其中一種。

為什麼志工服務對事業有用

「記住，人們必須認識你、喜歡你、信任你，才會引薦你。而志工服務可以讓你站到一個能認識社區關鍵人物的位置——跟那些與你有共同熱情的人產生連結。

它給你機會展現你的才能、你的技能、你的正直，加上你跟進、以及說到做到的能力。它立刻擴展了你人脈的深度和廣度。」

而他點出這件事的反直覺之處：

「人們不覺得做志工是在浪費時間，但會覺得從商業角度看是浪費。不是這樣的。你正在建立很棒的連結。」

他自己的紀錄：扶輪社十六年以上的活躍社友、參與兒童中心、年輕時擔任 Big Brother、現在是大學董事會成員，以及 BNI 基金會。

而他馬上設下了一條界線

「我相信做志工的人，展現的是他們不計個人得失地投入一項志業。因此，你應該去為那些你真心有興趣、真心在意的組織付出。

如果管理者、其他志工或參與者認為你只是為了自己的好處而來，那麼這份能見度會反過來對你不利，會破壞你的目標。

你必須記住：志工服務不是一項休閒活動。它是一個認真的承諾，去幫忙滿足社區的一個需求。」

機制拆解：這個矛盾要怎麼解

這一集表面上有個矛盾：他一邊說志工服務會帶來事業連結（第七點甚至直接問「這對你的專業目標有幫助嗎」），一邊又說為了好處而來會反效果。

而這兩件事其實完全相容，只是機制要講清楚：

志工服務送出的訊號是：「這個人願意投資在沒有立即回報的地方。」

而這是一個昂貴、而且很難偽造的訊號——也正是 Ep242 說的那種稀缺而值錢的東西：品格。

但這個訊號要成立，代價必須是真的。而如果你是為了人脈而去，代價就不是真的——那個訊號就是偽造的。

而偽造是會被發現的。不是從你講的話發現，是從你在無聊的、沒有人看的那些環節做了什麼發現。

所以正確的表述是：那個商業好處是一個副產品，而它只在你不以它為目標的時候才會出現。直接去拿它，就會破壞掉產生它的那個機制。

📚 延伸閱讀

《股票作手回憶錄》　埃德溫·勒菲弗

「他們總想不付出代價就得到些什麼」　P111

勒菲弗寫的是那些想在市場上找捷徑的人，而這句話正好描述了「為了人脈去做志工」的人在做什麼：他想要那個訊號，卻不想付那個訊號的價格。而這件事在市場上和在社區裡的結局是一樣的——因為那個價格本身就是訊號的內容。志工服務之所以能證明什麼，唯一的原因就是它很花時間、很不方便、而且沒有明顯的回報。一旦你想辦法繞過這些，剩下的就只是出席而已，而出席什麼都證明不了。這也是為什麼這件事沒辦法作弊：你要嘛真的付了，要嘛沒有，而長期相處的人分辨得出來。

而「真心有興趣」要怎麼自我檢驗

「你要真心在意」這種話很難自我判斷，因為每個人都覺得自己是真心的。所以我提供兩個比較硬的檢驗：

檢驗一：如果沒有任何一個跟你做生意的人會知道，你還會做嗎？

檢驗二（更實用）：你願不願意做那些不起眼的部分？搬椅子、收拾場地、參加那場沒什麼人來的會。

第二個檢驗比較有效，因為那些工作完全沒有能見度——所以願不願意做，就是答案本身。

而 Misner 的西洋棋社，就是這個檢驗的完美示範。

那個西洋棋社（第二點：你的嗜好）

「我一直很喜歡西洋棋，所以我替我兒子小學的西洋棋社當了五年志工。那是一個長期承諾，每週一次、持續大約三個月。我把我的出差行程繞著那個該死的西洋棋社排。但我很愛它。」

請注意這個例子有多不划算：小學西洋棋社幾乎不可能產生任何商業連結。而他為它調整國際行程，連續五年。

那就是代價是真的的樣子。

（而他順帶提了一個額外的收穫：「順道一提，學任何東西最好的方法就是去教它。而我在教小學生的時候，學到的西洋棋比以前多得多。」）

其餘的問題

第一點：你空閒時喜歡做什麼？跟社區服務有沒有任何連結？

第三點：你熟到可以教的運動是什麼？——「我在兒童中心教了好幾年武術。」

第四點：什麼帶給你喜悅和滿足？——對他來說是 Big Brothers，以及現在的大學。「因為我已經不在大學教書了，能至少用一種方式保持活躍，感覺很好。」

第五點：你對哪一個社會、政治或健康議題有熱情——因為它跟你、你的家人或朋友有關？

而他在這裡講了一段很個人的話：他提到自己幾年前的診斷、以及後來被告知進入緩解期，因此對健康議題投入很深。「misnerplan.com 是一個完全志工性質的計畫。我跟人談癌症、談健康和營養……我個別輔導很多人。不收錢。我就是在做志工。」

而這一段裡有一句對經營人脈非常實用的話，值得單獨拿出來：

「我在政治和宗教上都有參與，但我通常不在 BNI 談這些。我發現它們在一個人脈網絡裡可能造成分裂。」

這是一個很成熟的界線：你可以深深在意一件事，同時選擇不把它帶進商業網絡。這不是虛偽，這是知道每一個場合承載得了什麼。

（這一點在台灣尤其實用。）

後面四個問題：選擇與盡職調查

第六點：找出三個吸引你的組織。他給的範例：「青少年聯盟、圖書館、社團、倡議團體、教會團體、遊民收容所。」然後——「我建議先從一個最吸引你的開始。上網研究它，也在社區裡打聽它。」

第七點：這個團體能不能讓你達成某個專業或個人目標？你會不會有機會連結到能支持你事業的人？

而他給的證據，就是本文開頭那一段：

「早年在扶輪社確實是這樣。甚至在遊民收容所發餐點——信不信由你——我也認識了一些很棒的、志同道合的商業專業人士。在兒童中心的參與也是。幾乎每一個我做過志工的地方，我都建立了很好的個人與專業連結。」

第八點：拜訪過之後，你還是願意做出時間的最終承諾嗎？——「去拜訪那個團體，試穿看看。看看它適不適合你。」

第九點：這個團體的其他成員，對這個組織滿意嗎？

（第九點很容易被跳過，但它是真正的盡職調查：大多數人研究的是「這個志業好不好」，而不是「這個組織運作得好不好」。而一個管理混亂的組織會浪費你的時間，甚至因為連帶關係傷到你的名聲。）

而那個遊民收容所的例子，其實還說明了另一件事

為什麼「幾乎每一個地方」都能認識到好的人？

因為志工服務不只讓你被看見，它同時篩選了「你會被誰看見」。

清晨六點跟你一起在收容所廚房裡的每一個人，都通過了跟你一模一樣的那道測驗。他們也放棄了睡眠、也沒有明顯的理由要來。

所以那是一個品質異常高的房間——而它之所以品質高，正是因為沒有任何明顯的理由要出現在那裡。

本週行動

①從嗜好開始找，不要從人脈開始找：問「我本來就喜歡什麼」，而不是「哪裡有好的人脈」。後者會讓你選錯，也會被看穿。②做那個檢驗：如果沒有任何生意上的人會知道，你還會做嗎？願不願意搬椅子、收場地？③只選一個，然後先去看：Misner 建議先從一個開始，而且要去現場「試穿」。④做第九點的功課：問問裡面的人滿不滿意。志業好不代表組織好。⑤畫出你的界線：政治和宗教可以是你的熱情，但不一定要進到商業網絡裡。

收束

這一集最好的一句，是那個「該死的西洋棋社」。

一位在全球跑透透的組織創辦人，連續五年，把國際行程繞著一群小學生排。

而那件事沒有替他帶來任何生意。

但如果你在找一個「這個人說到做到」的證據——那個證據就在那裡，而且它不需要任何人替他說明。

那個商業好處是副產品，而它只在你不以它為目標的時候才會出現——因為代價本身就是訊號的內容。想繞過代價，剩下的就只是出席，而出席什麼都證明不了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 362《Visibility through Volunteering》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年巴黎。九個問題、西洋棋社與武術的經歷、遊民收容所的例子、以及他對政治宗教與健康議題的說明均為節目原文所述。文中書籍引文出自埃德溫·勒菲弗《股票作手回憶錄》，頁碼為書上印刷頁碼。「代價即訊號」「兩個自我檢驗」與「志工服務同時篩選了你被誰看見」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP361｜「遠離負面的人」——而這句話，是台灣商界最常被誤用的一句建議

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 361

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集起因於一位會員的來信：「當你沒有動力的時候，你怎麼辦？」

而他先引了一個真的研究

而 Misner 提到他多年前讀過 Frederick Herzberg 在《哈佛商業評論》上的一篇文章。

而那篇文章的核心說法是：別人可以激勵你，但只能在短期。

而 Herzberg 給那種短期激勵取了一個縮寫：KITA。

而 Misner 轉述時用了比較客氣的說法：「踢一下你的解剖構造。」（原意就是踹屁股。）

而他點出了那個做法的問題：

「你可以用某種強勢或激烈的方式激勵一個人，但問題是——他們一有機會就會扯你的後腿。」

而他的結論是：「你沒有辦法真的激勵別人。他們必須自己激勵自己。而同樣的道理也適用在你身上。」

而我想把那個理論補完，因為後半段更有用

而 Herzberg 那篇文章真正的核心，其實不是 KITA，而是他提出的「雙因子」。

而他的主張大致是這樣的：

①有一類因素，缺了會讓人不滿，但補足了也不會產生動力。

而那一類包括：薪資、工作環境、管理方式、公司政策。

②而另一類，才是真正產生動力的。

而那一類包括：成就感、被認可、工作本身、責任、以及成長。

而這個區分為什麼重要？

而因為它解釋了一個很多老闆遇過的困惑：我加了薪，為什麼大家還是沒有比較投入？

而答案是：你補的是第一類。它讓人不再抱怨，但它不會讓人想做得更好。

而馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話，講的是同一件事：「已經滿足的需求就不是一項動機因子」（P138）。

而 Misner 在節目最後其實碰到了這一塊。

而當 Priscilla 說她靠清單、靠打勾的快感時，他說：

「成就感就是 Herzberg 談動機時講的其中一項——人在覺得自己完成了對他們重要的事情時，會有動力。」

而現在講第一點，也就是我認為需要修正的那一點

而他的第一個建議是：

「盡量減少跟負面的人接觸。……我真的認為有些人抱怨起來像在參加奧運項目。在你想找回狀態的時候，離他們遠一點。」

而我要說：這句話在台灣的商業圈裡，是被誤用最嚴重的一句建議之一。

而問題有三個。

①「負面」和「指出問題」，在當下聽起來一模一樣。

而一個說「我們這個做法會出事」的人，聽起來就是負面的。

而我在 Ep365 寫過同樣的機制：當所有的反對意見都被預先歸類成藉口，你就停止收集資訊了。

②一個變得很負面的人，常常是一個正在出事的人。

而我在 Ep377 寫過：我們這個圈子裡的人，求助的門檻特別高。

而一個突然變得很消極的夥伴，可能不是「負能量」，而是他的生意或健康出了狀況。

而在那個時候離他遠一點，是我們最不該做的事。

③而在一個分會或一家公司裡，你根本躲不掉。

而「遠離負面的人」對一個可以自由選擇社交圈的人是可行的建議，對一個每週要跟同一批人開會的人則不然。

而我建議把它換成一個判準，而不是一個動作：

看他願不願意成為解法的一部分。

而具體的測試方式只有一句話：「那你覺得可以怎麼做？要不要一起？」

而願意接的人，他不是負面，他是在意。

而完全不接、而且下週繼續講同樣的話的人——那時候你再減少投入，是有根據的（做法見 Ep414）。

而其餘四點，我認為都成立

②多跟能替你補充能量的人相處。

而他有一句提醒我覺得很重要：

「避開負面的人很容易，然後你就躲起來、誰都不見了。要避開負面的，同時去接近那些能替你補充能量的人。」

③控制你讓什麼東西進到生活裡。

而他舉了自己的例子，而那個例子很具體：

「我生病的那段時間，我把幾部我非常喜歡的影集停掉了。它們是犯罪類的，滿暴力的。……我最後的結論是：我現在就是不需要這些東西在我身邊。」

④把「想做的」和「必須做的」分開列。

而我認為這個區分比它看起來重要：因為「想做的」那一份清單，正是動力的來源，而它通常是第一個被犧牲的。

⑤一次吃一口。

而他的描述很老實：

「有時候我完全被工作淹沒。……而當我把要做的事列出來，然後一件一件劃掉——碰、碰、碰——我那一天真的就會覺得好一點。而隔天再好一點。」

而這一點是有研究支持的：在工作中「取得進展」這件事本身，是日常動力最強的來源之一。

而《執行長日記》裡那句話講得很簡潔：「微小的進步對人們意義重大」（P322）。

而他朋友給的那個補充也很實用：讓你的待辦清單被一個短期目標驅動——一週內、最多一個月內可以達成的那種。

放回台灣：而我想加一段比較實際的話

而我在商會裡看過很多「沒有動力」的老闆，而我的觀察是：多數人的問題不是不夠正向。

而是兩件更基本的事：

①累。——長期睡不飽、沒有休假、所有的決定都自己扛（見 Ep434、Ep406）。

②孤立。——沒有一個可以講真話的對象（見 Ep377）。

而對這兩件事，正向的內容和待辦清單幫不上什麼忙。

而幫得上忙的是很具體的東西：先睡飽兩週、把一件事交出去、以及找一個人講一次實話。

而我也要把 Misner 自己講的那句話留下來，因為它很誠實：

「有人留言說：『你一定隨時都很有動力吧。』不，完全不是。我不是。沒有人是。」

而最後一件事，我必須以我的職業立場講清楚：

如果一個人的低落已經持續好幾個月、影響到睡眠、食慾與日常功能，那不是動力的問題。

而那是值得尋求專業協助的狀況（相關資源我在 Ep377 列過：安心專線 1925、生命線 1995、張老師 1980）。

而把一個健康問題當成心態問題來處理，會讓當事人更難開口。

你一定隨時都很有動力吧？——不，完全不是。沒有人是。

收束

而這五點裡，最實用的是最後一點：今天做掉一件，明天會好一點。

而我唯一想修正的是第一點：

不要問「這個人是不是負面的」，要問「他願不願意成為解法的一部分」。

而那個問法會替你留下一些很有價值的人。

本週行動

①對那個「很負面」的人問一句：「那你覺得可以怎麼做？要不要一起？」答案會告訴你一切。②今天劃掉一件：進展本身就是動力，不必等到全部做完。③如果低落已經好幾個月：那可能不是動力問題，請尋求專業協助。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 361《Motivate Me》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 377、Ep 378、Ep 365、Ep 414、Ep 406，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：文中提及之 Frederick Herzberg，其經典文章為《哈佛商業評論》1968 年之〈One More Time: How Do You Motivate Employees?〉，KITA 一詞為該文中對外在激勵之稱呼；本文對其雙因子理論之補述為改寫者所加，屬通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中關於「進展與動力」之說明亦為通俗說明。文中對「遠離負面的人」所提出之修正為改寫者之觀點。文中關於情緒低落之提醒：若低落狀況持續且影響日常功能，建議尋求專業協助；本文非醫療或心理健康建議。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP360｜這一集提到的三個社群平台，今天有兩個已經不存在了——而那正是重點

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 360

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集錄於 2009 年前後。而它提到的幾個社群平台，今天多數已經不在了——而我認為那件事，比這一集原本要講的還重要。

而先講那個活下來的判斷

而來賓 Mirna Bard 講了一句當時很有必要、現在聽起來理所當然的話：

「社群經營永遠不會取代面對面，因為我們少了眼神接觸、表情、手勢。但它們是很有力的工具，可以跟線下的策略搭在一起。」

而 Misner 補了一個他自己講過的說法：

「這不是一個『二選一』的情況，這是一個『兩個都要』的情況。」

而十七年後回頭看，這個判斷完全正確。

而 Mirna 還講了一句我覺得很妙的比喻：

「社群經營就像是打了類固醇的雞尾酒會。……如果你在推特上，那就像站在一場活動的正中間，隔著整個房間對著空氣講話，看看誰在聽、誰有在注意。」

機制拆解：而策略活了，平台死了

而這一集裡提到的平台包括：Ecademy、FastPitch、以及當時的 Twitter。

而 Misner 還特別稱讚了 Ecademy：「他們這些年在安排面對面的商業聚會來支持線上的部分，做得非常好。」

而事實是：Ecademy 和 FastPitch 都已經不存在了，而 Twitter 換了名字、換了老闆、也換了性質。

而我想把這件事變成一個具體的教訓，因為它對 2026 年的台灣經營者非常實際：

你的人脈資產，不應該只存在於一個平台裡面。

而理由很簡單：那些聯絡方式、那些對話紀錄、那些追蹤者，都不是你的。它們是平台的。

而平台可以關掉、可以改演算法、可以改規則——而你沒有任何辦法。

而具體的做法只有一個原則：

凡是重要的人，資料要有一份在你自己控制得了的地方。

而那可以是一份很土的試算表：姓名、行業、怎麼認識的、他在意什麼、最後一次聯絡的時間。

而我要提醒：建立這種名單時，仍應符合《個人資料保護法》關於特定目的與安全維護的規定（相關討論見 Ep429、Ep413）。

而《一出手就成交》裡那句話說得很準：「現在社群媒體幾乎是你的公共履歷」（P236）——而履歷是你的，展示它的那面牆不是。

而她講的那個「破冰」，是這一集最實用的一段

而 Mirna 描述了一個順序上的技巧：

「當你要在線下見到某個人之前，先在線上跟他連上，那真的會變成破冰。」

而她舉了自己的經驗：「現在我去實體活動的時候，會有人走過來認出我的名字說：『喔，我有在追蹤你。』這讓我跟這些人的連結變得容易很多。」

而我想把這個技巧講得更可操作一點。

而它真正的作用是：把「第一次見面」變成「終於見到面」。

而這兩件事的心理距離差非常多。

而在台灣的實作順序，我建議是這樣的：

①見面之前，先看一下對方公開的社群。

而目的不是調查，是找出他在意什麼——而那正好是我在 Ep373 和 Ep404 寫過的那件事的資料來源。

②見面時，把那件事帶進對話。

而不要說「我看過你的臉書」，而是自然地問一句「你們最近是不是有去看展？」

③見面之後，才加 LINE。

而順序很重要：在台灣，先加好友再認識，跟先認識再加好友，是完全不同的兩件事。

④而加了之後，不要立刻推銷。

而這一點我在 Ep429 和 Ep405 都寫過，這裡不重複。

而 Misner 那個提醒，我認為在今天更適用

而他說：

「在網路上，人們幾乎更容易想要更快地衝到可信度和獲利那一段，因為你並沒有真的站在那個人面前。而那是一個錯誤。」

而我認為這句話點出了一個很重要的機制：

線上之所以讓人比較敢推銷，不是因為線上比較有效，而是因為你看不到對方的臉。

而你在實體場合不會做的事——對一個剛認識三分鐘的人推銷——在線上會做，因為你不必看著他尷尬。

而那個「看不到」省下的是你的不適，而不是對方的。

而《更快樂的選擇》裡有一句話，可以當作這一整集的平衡：「離開社群媒體，出去跟人交往」（P205）。

放回台灣：而 2026 年的版本，有兩件事不一樣了

而我想指出兩個跟 2009 年不同的地方。

①在台灣，真正的平台是 LINE，而它不是一個「社群」。

而這一集談的那些平台，是公開的、可以被陌生人看到的。

而 LINE 是封閉的：它沒有陌生人可以自然遇到你的機制。

而這代表在台灣，「被看見」和「保持聯絡」需要用不同的工具做：

而被看見要靠公開的內容（見 Ep408、Ep402），而保持聯絡才是 LINE 的工作。

而把這兩件事搞混，是我看過最常見的錯誤：很多人在 LINE 群組裡很努力，然後奇怪為什麼沒有新的人認識他。

②而受規範的行業，在社群上的限制比十七年前嚴格得多。

而以我這一行為例：依《醫療法》相關規範，醫療廣告不得以案例見證宣傳療效，而社群貼文同樣受規範。

而這代表我的社群不能長成「客戶心得分享」的樣子。

而我後來走的路是另一種：把內容做成衛教與判斷的資訊，而不是成果的展示。

而說實話，那條路慢很多，但它有一個好處：它不會因為平台改規則就消失。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

這不是一個「二選一」的情況，這是一個「兩個都要」的情況。

收束

而這一集的策略判斷是對的，而且到今天都成立。

而它裡面提到的平台，多數已經消失了。

而那個對照給了我們最實用的一句：

工具會換，關係不會。而確保你的關係，不是只存在於某一個工具裡面。

本週行動

①建一份你自己的名單：重要的人，資料要有一份在平台之外——姓名、行業、怎麼認識的、他在意什麼。②見面前先做功課：看一下對方公開的社群，找出他在意的事。③分清楚兩件事：被看見靠公開內容，保持聯絡才是 LINE 的工作。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 360《Offline & Online Networking（經典重播）》（原始集數 Ep 117；來賓：Mirna Bard；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關集數為 Ep 103，其他相關主題另見 Ep 402、Ep 408、Ep 429、Ep 405、Ep 373、Ep 404、Ep 413，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2009 年前後，其中提及之社群平台多已停止營運或性質大幅改變，相關描述僅供對照，請勿據以判斷現況。文中關於平台風險、名單自持、以及台灣工具分工之討論，均為改寫者之觀點。文中關於個人資料保護（《個人資料保護法》）與醫療廣告（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP359｜三種人脈要分開經營——而多數人把力氣花在報酬率最低的那一種

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 359

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集又是那個線上系列（平台的部分我在 Ep360、Ep363、Ep368 已經處理過了）。而它提出的那個三軸架構，我認為是整個系列裡最好的東西——而它跟平台完全無關。

而那三種人脈

而來賓 John Meyer 的分法是這樣的：

①依你的行業。

而他的例子是：「如果我是房仲，我可以搜尋全世界的房仲。」

而他描述的用途很清楚：「在同一個行業裡，你開始有了教練、有了導師、有人在互相幫忙——怎麼把這件事做得更好。」

②依你的目標市場。

而他的問法是：「你想跟什麼樣的產業做生意？誰可以每天給你引薦？」

③依你的接觸圈。

而他的例子講得很具體：「房仲會把自己的網絡設在房貸專員、產權公司、保險業務、律師身上——那些跟他在同一個業務範圍裡、可以一起做很多生意的人。他們在追同一種客戶。」

機制拆解：而這三種的功能，完全不一樣

而我認為這個架構最大的價值，是把三件常被混在一起的事分開了。

而我想把它們的功能各自講清楚。

①同業給你的是「怎麼做」，不是生意。

而這一點在制度上是必然的：在一個一業一人的結構裡，同業本來就不會是你的引薦來源。

而但他們有一個無可取代的價值：他們是唯一聽得懂你在煩什麼的人。

而我自己受用最多的一次，是跟另一個縣市的診所經營者聊排班與人員流動——那些問題我在自己的分會裡沒有人可以問。

②目標市場給你的是客戶，但它不會累積。

而這是我認為最多人搞錯的一項。

而如果你直接去經營「我想賣給的那些人」，那你做的其實是業務開發，不是人脈經營。

而它的問題在於：那個關係是單向的。

而你的目標客戶通常沒有辦法系統性地回報你——他頂多買一次，然後就沒有了。

③而接觸圈，是唯一會利滾利的那一種。

而理由是：接觸圈裡的每一個人，都在持續接觸你要的那種客戶——而他們每一次接觸，都可能變成一個引薦。

而《底層邏輯2》裡那句話，把這件事的本質講得很好：

「所謂交易結構，是指這些利益相關者之間的聯結關係，是商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路。」（P131）

而所以，如果要排投入的優先順序，我的建議是：

接觸圈 ＞ 同業 ＞ 目標市場。

而多數人的實際順序剛好相反。

而我想把「接觸圈」的定義再削尖一點

而一般的說法是「相關行業」。

而我認為那個說法太鬆了，而更精確的版本應該加上時間：

接觸圈是那些服務同一位客戶、但在不同時間點碰到他的人。

而為什麼時間這麼重要？

而因為它告訴你該去追誰。

而請看買房子這條線的順序：

先是房仲 → 代書與房貸 → 保險 → 設計師 → 系統櫃與裝修 → 家具與家電 → 搬家公司 → 清潔。

而如果你是做搬家的，你最該經營的不是同樣做搬家的，也不是屋主，而是那些比你早三個月碰到屋主的人。

而這件事在分會裡有一個很實際的用法：

畫出你的那條時間線，然後找出「站在你上游」的那個位置。

而如果分會裡剛好有那個位置的人，他就是你最該花時間的一對一對象。

而如果沒有，那就是你最該去邀請的那個行業。

放回台灣：而我把幾條常見的線列出來

而以下是我自己整理的，供參考。

①結婚這條線：婚戒 → 婚攝與婚紗 → 婚顧 → 婚宴場地 → 新秘與造型 → 醫美與健身 → 蜜月旅遊 → 新居裝修。

②生小孩這條線：婦產科 → 月子中心 → 攝影 → 保險 → 幼兒教育 → 兒童攝影。

③開店這條線：不動產 → 代書與會計 → 室內設計 → 招牌與工程 → 設備 → 保險 → 行銷與網頁 → 人力。

④長輩照顧這條線：醫院社工 → 輔具 → 居家照顧 → 無障礙裝修 → 法律（意定監護、遺囑）→ 生前契約。

而以我自己的位置來說，我在第一條線上的位置是相對下游的。

而這代表：我最該經營的是婚顧和婚攝——因為他們最早知道婚期，而婚期決定了整條時間表。

而我要補一個我這一行的限制：依《醫療法》相關規範，醫療機構不得以中介或不正當方法招攬病人，也不得以案例見證宣傳療效（見 Ep428、Ep381）。

而所以我跟上游夥伴的合作方式，只能是「讓他知道什麼時候可以請當事人自己來問」，而不能是任何形式的介紹獎勵。

而其他受規範的行業，也應該先確認自己的規定。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而 John 最後那句話，很簡單但很對

而 Misner 問他還有沒有要補充的，他說：

「沒有了，除了一句——你不知道下一筆生意會從誰身上來。去把他們找出來。」

而這句話跟我在 Ep417 寫的那件事是一致的：你手上沒有那份名單，所以不要假裝你有。

而這一集提供的，正好是在「不知道」的前提下，一個可以提高命中率的排列方式。

你不知道下一筆生意會從誰身上來。去把他們找出來。

收束

而這三種人脈都值得經營，而它們給你的東西完全不同：

同業給你方法，目標市場給你單次的生意，而接觸圈給你會累積的引薦。

而如果你的時間有限，先把力氣放在那條線上比你早一步碰到客戶的人身上。

本週行動

①畫出你的時間線：客戶在找你之前，會先遇到誰？之後又會遇到誰？②找出你的上游：那個人如果在分會裡，他就是你這個月最該約一對一的人。③如果不在：那就是你最該邀請的行業。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 359《Build Your Network》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 360、Ep 363、Ep 368、Ep 417、Ep 428、Ep 381，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中提及之線上平台功能與數字均已變更或不再適用，實際請以所屬區域現行系統為準。文中對三種人脈之功能區分與優先順序、接觸圈的時間定義，以及所列之台灣產業時間線，均為改寫者之整理與觀點，僅供參考。文中關於招攬病人與醫療廣告（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；各受規範行業之合作方式請先確認自身規定。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP358｜「跟一個壞人做一筆好生意，那是一筆壞生意」——而已經在房間裡的人，你要怎麼辦？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 358

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而我在 Ep406 提過這個比喻。而這一集是提出者本人來講，而他給了一個我認為最重要、也最少被引用的部分。

而先把比喻講完整

而來賓 Stewart Emery 是這樣說的：

「我要你們想像，你住在一個房間裡，而你一輩子都待在這個房間裡。這個房間裡有你生命中所有的人，還有他們帶來的所有計畫、關係與義務。」

而關鍵的設定是：

「這個房間只有一扇門，而這扇門只能單向運作：進，不能出。沒有出口。……不論誰走進這扇門、帶了什麼進來，都不能離開。永遠不能。」

而 Misner 說他第一次聽到這個概念的時候，「完全被震住了」。

而他對這個設定的辯護，我想加一個註記

而 Emery 預期到聽眾會覺得這太誇張，所以他先接了一段：

「在你的心智還沒開始跟你說『Stewart 你不是認真的吧』之前——事實上，就你的心智而言，這是真的。任何進入你存在經驗裡的東西，都會被存在你的小灰細胞的某個地方，而它常常會回來糾纏你，有時候你甚至不知道。」

而我想補一句，因為我在前面幾篇對這類說法都有處理。

而記憶並不是一個永久的檔案櫃——它會淡化、會改寫、也會被重建。

而所以「進去的東西永遠不會消失」作為一個神經科學的陳述，是講得太滿了。

而它有一個站得住的版本，而那個版本已經足夠支撐整個比喻：

你沒有辦法「決定」忘掉一個人。

而那正是這個比喻真正的重點：放進來很容易，而拿出去不由你決定。

機制拆解：而這一集最有價值的，是他怎麼回答那個難題

而 Misner 問了一個很實際的問題：「那些已經在房間裡的人，要怎麼降低他們的影響？」

而 Emery 的答案，我認為是這整集最重要的一段：

「很不幸地，人的心智比較擅長創造新的記憶與結構，而不擅長清掉舊的。所以策略是——你去注意你真正想要的東西，去找那些支持你的熱情、跟你在意的事情有交集、你可以向他學習的人。你想辦法邀請他們進入你的房間，也讓自己被邀請進他們的房間。」

而結果是：

「如果你帶著專注、決心與善意這樣做，那房間裡原有的那些東西，影響力就會越來越小、越來越小。那些記憶還在很遠的過去，但它們不再活躍到足以每天污染你的生活。」

而我要把這個策略的名字講出來：那不是清除，那是稀釋。

而我認為這一段特別重要，理由是它剛好修正了一個很常見的說法。

而我在 Ep361 質疑過「遠離負面的人」這個建議，因為在一個分會或一家公司裡，你根本躲不掉。

而稀釋這個策略，剛好解決了那個問題：

你不需要把任何人趕出去。你只需要改變比例。

而在分會裡，這件事有一個非常具體的操作方式：

你不能決定誰留在分會裡，但你完全可以決定跟誰做一對一。

而一年四十幾場一對一要怎麼分配，那才是你真正在做的選擇。

而《韌力》裡那句話說的正是稀釋的作用：「這些強韌者也能成為你的榜樣」（P047）。

而那個門房，重點不是他站在那裡

而 Emery 描述的門房是一個虛擬的角色：

「這個門房，你必須訓練他。門房必須學會你對什麼有熱情、什麼對你重要、你的目標和夢想是什麼、你的價值觀是什麼。」

而接下來 Misner 和他有一段對話，我認為是全集最關鍵的：

而 Emery 說：「重點是，Ivan，你的心智一直都在做這件事，而且大部分時候你不會意識到。」

而 Misner 接：「對。但除非你真的坐下來想過那些價值觀，否則你並不是有意識地根據它們在做決定。」

而這一來一往點出了整件事的核心：

你的門房一直都在上班。問題只在於——他是受過訓練的，還是憑感覺的？

而一個沒有受過訓練的門房，會用什麼標準放人進來？

而答案是：好感度、談吐、以及跟你的相似度。

而這正是我在 Ep384 質疑「用態度選人」時講的那件事——而它的結果是你會放進來一整個房間跟你很像的人。

而 Emery 還提到門房的另一半功能，而這一半幾乎總是被忘記：

「門房同時也是一個星探。他可能會說：這個人真的可以幫 Ivan 在某某國家開一個新分會。」

而換句話說：門房不只是擋人的，他也要主動去找人。

而他講的那句話，我想單獨留下來

「有一句話說：跟一個壞人做一筆好生意，那是一筆壞生意。而跟一個好人做一筆壞生意，那是可以談得出來的。」

而《底層邏輯2》裡有一句話，正好說明了為什麼：

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

而 Misner 自己也講了一個很具體的後果：

「我第一次聽你講完這個之後，我回家就結束了一段跟某個人的長期合作。他帶著非常多的戲劇性。他的能力很好，但他為那個專案帶來太多戲了，我只能放掉他。」

放回台灣：而我們的房間特別擠

而我想指出一件台灣特有的事。

而這個比喻預設了一件事：你對誰進門是有決定權的。

而在台灣，很多人進門根本不經過你：親戚、同學、鄰居、公會、廟裡的、學校家長會的。

而那些關係你不能拒絕，也不能結束。

而這代表：對我們來說，篩選的空間比較小，而稀釋的策略比較重要。

而我建議一個很簡單的年度動作：

列出過去一年跟你相處時間最多的十個人。

而不要憑印象，翻行事曆。

而然後只問一個問題：這十個人，有幾個是我主動選的？

而多數人第一次做這個練習的時候會嚇一跳——因為答案通常是「兩三個」。

而其餘的，是行程、是慣性、是不好意思拒絕。

而我自己做過之後，做的唯一一件事是：把每個月的其中兩次午餐，改成我自己選的人。

而那不是什麼大改變，而一年下來，那是二十四次。

而最後我想補一個分會層面的提醒（這一點我在 Ep426、Ep432 寫過）：

而「門房」這個角色如果沒有明確的書面標準，它很容易變成一個看喜好決定的關卡——而那對被拒絕的人是不公平的，對分會也是有風險的。

你的門房一直都在上班。問題只在於他有沒有受過訓練。

收束

而這個比喻最常被用在「小心選人」上。

而我認為它更有價值的一半，是給那些已經進來、而你趕不走的人的：

你不需要把誰請出去。你只需要決定，接下來這一年，你要把時間放在誰身上。

本週行動

①翻行事曆列出十個人：過去一年相處最久的十個，其中有幾個是你主動選的？②用稀釋，不要用清除：你趕不走誰，但你可以決定跟誰做一對一。③訓練你的門房：把你的標準寫下來——沒寫下來的門房，會用好感度放人進來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 358《Who’s in Your Room?》（來賓：Stewart Emery；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），該概念出自其與 Misner 等人合著之同名著作，相關主題另見 Ep 406、Ep 361、Ep 384、Ep 426、Ep 432、Ep 414，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：節目中「進入經驗的事物會永久留存」之說法為比喻性的表述；記憶具有重建與淡化之特性，該陳述不宜視為嚴謹之神經科學結論，惟「無法自主選擇遺忘」之部分足以支撐該比喻。文中關於「稀釋」策略之延伸、年度盤點之作法，以及對門房標準應書面化之提醒，均為改寫者之觀點。節目中提及之出版與通路資訊為 2014 年當時之情況。文中書籍引文出自索斯威克等《韌力》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP357｜「分會的優點是大家都是朋友。而分會的缺點也是大家都是朋友。」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 357

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集在快結束的時候，Misner 講了一句話，而我認為那是整集最有價值的一句。

而那句話是這樣的

「分會的其中一個強項，是多數會員都是朋友。而分會的其中一個弱點，也是多數會員都是朋友。朋友不喜歡要求朋友負責。」

而我認為這句話說明了一件事：

多數分會的當責制度沒有壞掉——它只是從來沒有被啟動過。

而規則寫在那裡、表格印好了、程序也都有，而沒有人願意當那個開口的人。

而這一點在台灣又更嚴重，理由不用解釋。

機制拆解：而這件事的解法不是「勇氣」

而多數人對這個問題的答案是：幹部要有擔當、要敢講。

而我認為那個答案沒有用，理由很簡單：它要求一個人用個人的關係去換組織的秩序。

而那個代價是他自己付的，而好處是大家的。

而只要成本結構長這樣，就永遠不會有人做。

而《與成功有約》裡那句話，正好指出了方向：「問題導源於錯誤的制度而不是人」（P338）。

而我認為可行的解法有兩個，而它們都是結構上的。

①讓開口的理由變成「職務」，而不是「意見」。

而差別在一句話：

而「我覺得你出席不太夠」是個人的意見，它會傷關係。

而「我這一屆負責這一項，所以每一位低於標準的我都會約一次」是職務，它不會。

而關鍵在於：每一位都要約，不能只約有狀況的那幾個。

（這一點我在 Ep432 和 Ep414 也寫過：當每個人都被問到的時候，被問的人就不是被針對。）

②輪流。

而幹部一定要輪，而理由不只是分攤工作。

而真正的理由是：當每個人都知道自己遲早也要坐那個位子，那個位子上的人就不會被當成敵人。

而他給的那個分辨方法，我認為是實務上最有用的一段

而 Misner 先給了一個問句，取代質問：

「不要說『你沒有做到你答應的事』或『你要做得更好』——那很懲罰性，會讓人防衛。」

而他建議的問法是：

「我們可以怎麼幫你＿＿＿＿？」然後把空格填上。

而接下來才是真正的重點。

而他說：

「如果你問一個人『我可以怎麼幫你＿＿＿』，他的答案幾乎一定是兩種其中之一：一個『做不到』的答案，或者一個『不想做』的答案。」

而兩者的意義完全不同：

「做不到」代表他缺一項技能。他遇到困難，需要協助。

「不想做」代表他就是不會做，理由不管是什麼。他沒有投入。

而 Misner 對第一種的態度非常明確：

「我喜歡『做不到』的人。我以前就是一個做不到的人。我不知道怎麼經營人脈，我必須去學。」

而他的結論是：「如果你能分辨出來你面對的是『不想做』還是『做不到』，你就已經把問題縮小很多了。」

而我想加上第三種，因為它在台灣最常見

而我在實務上發現，這個二分法漏掉了一種人，而那一種人其實最多。

而我把它叫做「不知道要做」。

而這種人不是不會，也不是不想，而是從來沒有人明確地告訴過他這件事是被期待的。

而為什麼台灣特別多？

而因為我們交代事情的時候很客氣：「有空的話可以多約幾個一對一喔」——而那句話聽起來像建議，不像要求。

而三種人的處理方式完全不同：

①不知道要做 → 把期待講清楚，而且要有數字。

而不要說「多約一點」，要說「一個月兩場」。

②做不到 → 陪他做一次。

而這一點我在 Ep380 寫過完整的做法：不是告訴他怎麼做，是陪他做。

③不想做 → 誠實地談去留。

而這個對話要怎麼進行，我在 Ep432 寫過（保住面子的那套說法）。

而我要強調一件事：順序不能跳。

而如果你把一個「不知道要做」的人，當成「不想做」來處理，你會失去一位本來很好的會員，而且他到最後都不知道發生了什麼事。

而他講的「速度與基調」，我認為也值得留

而這一集的第一個重點是：「幹部團隊的速度，決定了分會的速度。」

而 Misner 的觀察是：

「那些真的很強的分會，幾乎都有一個非常在狀況內、高度投入的幹部團隊。……而有時候一個一直在辛苦的分會，換了幹部團隊之後，你就開始看到事情轉過來。」

而他也提醒了另一邊的極端：

「你也不會想用法西斯的方式去執行規則。」

而他描述了那個最常見的失控方式，我覺得寫得很準：

「有時候他們不是在想，他們只是在反應。……你通常看得出來一個人在挫折，因為他會用開玩笑的方式講出來。他想裝可愛，但其實他是想稍微刺一下對方。」

而這一句我認為每位幹部都該記住：用玩笑包裝的指責，聽的人全部都聽得出來。

而《底層邏輯2》裡那句話講的是這件事的成本：

「不可預測的管理者，決策的標準差很大，讓人捉摸不透。於是，為了保護自己，員工從不自己做決定。」（P210）

放回台灣：而接幹部這件事，有一個被低估的理由

而 Misner 提到了一個我認為很多台灣會員沒有想過的角度：

「會成為好的幹部團隊成員的人，通常也會是好的領導者。那套技能是可以移轉的。」

而他還講了更實際的一面：

「在幹部團隊裡，會讓大家看到你有多會做事，而即使那是在一個領導的情境裡，它也會轉移到你在生意上的可信度。」

而這正是我在 Ep383 寫過的那件事：幹部的工作，是別人唯一能觀察到你怎麼做事的機會。

而在台灣，接幹部常常被視為「被拗」。

而我想給一個比較實際的算法：

你每週在那個房間裡花兩小時。而接幹部大概再多花兩小時。

而那多出來的兩小時，換到的是：三十個人親眼看到你怎麼處理事情、怎麼守約、怎麼收尾。

而如果你要用別的方式讓三十位老闆看到這些，你要花的錢和時間，遠遠不只兩小時。

朋友不喜歡要求朋友負責。

收束

而這一集給了幹部兩樣很實用的東西：

①一個不會讓人防衛的問法：「我們可以怎麼幫你＿＿＿？」

②以及一個分類：那個答案會告訴你，他是做不到，還是不想做。

而我要補的第三個是：先確認他是不是根本不知道要做。

本週行動

①換一個問法：不要說「你沒做到」，改說「我們可以怎麼幫你？」②先分三類再處理：不知道要做（講清楚並給數字）、做不到（陪他做）、不想做（誠實談去留）。③每一位都約，不要只約有狀況的：那樣開口的人就不是在針對誰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 357《The Secret to Great Leadership Teams》（來賓：Sara Minnis、Flynn Nogueira；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 432、Ep 414、Ep 380、Ep 383、Ep 378，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集內容涉及當時之付費訓練產品，該產品與通路資訊已變更，本文未推薦或評價任何產品；節目中所述之成效數字為受訪者所述之個案，非典型結果，亦不構成任何保證。文中新增之第三類「不知道要做」、結構化當責之建議，以及接任幹部之效益估算，均為改寫者之觀點。幹部制度與職稱各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP356｜五個 LinkedIn 的技巧——而對多數台灣的中小企業主來說，你該經營的是另一個地方

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 356

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集給了五個使用 LinkedIn 的建議。而我要老實講：對多數台灣的中小企業主來說，這五點裡有四點用處不大。

而那五點

而 Misner 的五點是：

①透過二度、三度人脈認識更多人。

②參與社群。——他認為這可能是那個平台最有價值的功能，因為「跟某個人同屬一個社群，會移除掉平常那個『你必須認識對方才能發訊息』的障礙」。

③善用它在搜尋引擎上的效果。

④跟 Twitter 串接、交叉推廣。

⑤用推薦、著作與經歷來建立可信度。

而他還提到那個平台當時剛上市，估值四十三億美元，「所以它會留下來。」

而先講台灣的實際情況

而在台灣，這個平台的使用情境跟美國差很多。

而它主要活躍在幾個特定的地方：外商、科技業、獵才與求職，以及跨國的 B2B 業務。

而它幾乎不是一般本地生意的工具。

而我建議用一個很簡單的問題來判斷：

你的客戶，會不會在上班時間、用電腦、為了工作上的事來找你？

而如果會——外商採購、科技業的窗口、企業的人資、國外的買主——那這個平台對你有用。

而如果你的客戶是本地的消費者，那你在那裡經營得再好，也不會有人因此找上你。

而我認為誠實地講這件事，比鼓勵大家都去開一個帳號有用。

（而這也是我在 Ep360 講過的那件事：工具會換，而更重要的是它適不適合你的客戶。）

機制拆解：而那第三點，才是所有人都用得上的

而五點裡面，只有第三點講的是平台以外的事。

而 Misner 的說法是：「那個平台的個人檔案在搜尋結果裡的排名很高。」

而這一點背後的原則，在今天完全成立，而且它跟那個平台一點關係都沒有：

當有人搜尋你的名字或你的店名時，他必須找得到一個由你控制的、正確的、看起來專業的東西。

而為什麼這件事重要？

而因為在台灣，引薦的下一步幾乎一定是這個動作：

你的夥伴把你介紹給某個人，而那個人做的第一件事，是把你的名字丟進搜尋。

而他在那三十秒裡看到的東西，決定了他要不要跟你聯絡。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句話講的正是這件事：「文憑、證書和獎項展示給你想要說服的人看」（P154）。

而對台灣的本地生意，那個位置是 Google 商家檔案

而我要具體講一件我認為投報率最高、而最多人沒做好的事。

而那就是Google 的商家檔案（就是你搜尋一家店時，右邊出現的那一塊）。

而理由有三個：

①它是免費的。

②它出現在搜尋結果的最上面，而且是地圖的資料來源。

③而它是被引薦的人一定會看到的東西。

而多數人做了一半就停了。而該補的是這幾項：

①營業時間要正確，而且國定假日要更新。——這是最常出錯、也最惹人生氣的一項。

②照片要有人在裡面。——空店面的照片沒有作用。

③每一則評論都要回，包括負評。

而回負評的重點不是說服那個人，是給後面一百個看到這則評論的人看的（相關的原則見 Ep432）。

④而類別和服務項目要填完整。

而我要給我這一行的同業一個重要的提醒：

依《醫療法》相關規範，醫療機構在網路上呈現的資訊，同樣可能構成醫療廣告。

而這代表：商家檔案上的照片、服務說明、以及對評論的回覆，都必須符合規定——不能宣傳療效、不能用案例見證。

而其他受規範的行業（保險、投資、法律）也應該先確認自己的規定。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而如果你真的要用它，最合理的用途是找人

而 Misner 自己也提到了：

「它作為求職者與獵才者的來源是很有名的。……我多數的會員都有工作，所以他們不在找別的，但你可能有朋友在找工作，或者你想僱人。」

而這一點在台灣是成立的，特別是如果你要找的是專業或管理職。

而它跟我在 Ep384 寫的那件事可以接起來：你要找的不是正在找工作的人，而是那些可能會考慮轉換的人。

而那正好是這類平台上比較多的一群。

而必要的提醒：在招募流程中蒐集與使用求職者的資料，仍受《就業服務法》與《個人資料保護法》的相關規範（見 Ep412、Ep384）。

而他最後那句話，其實是整集最該留下的

而 Misner 在結尾說：

「我談人脈經營的時候常說，它其實是一個多重接觸的程序。你必須用很多不同的方式跟人連結。」

而我認為這句話比那五點技巧重要得多。

而它的意思是：沒有任何一個管道會單獨成功，而重點是那些管道要指向同一個人。

而對一個台灣的中小企業主，我認為合理的組合是這樣的：

①一個被搜尋得到的正確資訊（Google 商家檔案）。

②一個可以持續產出內容的地方（部落格、影音、或社群，見 Ep408）。

③一個保持聯絡的工具（在台灣就是 LINE，見 Ep360）。

④以及每週一次的那個房間。

而《創投心法》裡那句話講的是這四項加起來的結果：「接著你的『口碑』就會形成」（P097）。

它其實是一個多重接觸的程序。

收束

而這一集的五點，是為一個特定的平台、特定的市場寫的。

而它背後那個原則是通用的：

當有人搜尋你的名字，他必須找到一個由你控制的、正確的東西。

而在台灣，對多數本地生意來說，那個東西不在 LinkedIn 上。

本週行動

①現在就搜尋你自己的名字和店名：別人看到的是什麼？②把 Google 商家檔案補完：營業時間、照片、服務項目，而且每則評論都回。③先問你的客戶在哪裡：他會不會在上班時間用電腦找你？答案決定你該經營哪個平台。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 356《5 Tips for Using LinkedIn（經典重播）》（原始集數 Ep 225；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 360、Ep 408、Ep 384、Ep 412、Ep 432，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2011 年前後，其中提及之平台功能、估值與服務均已變更；文中提及之部分平台已停止營運。文中關於台灣使用情境之判斷、Google 商家檔案之建議與四項組合，均為改寫者之觀點，並非任何平台之官方建議。文中關於醫療廣告（《醫療法》相關規範）、就業隱私與個人資料（《就業服務法》《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。