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EP385｜一位訪客說她不會加入——理由是太多人在滑手機

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BNI PODCAST ‧ EP 385

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡最有力的內容，不是主講人的論點，而是主持人講的一件真實發生的事。

而那件事是這樣的

而 Priscilla 說：

「我們分會來了一位訪客。她事後說，她不會加入我們這個團體，因為有太多人在用手機。」

而分會的反應是：

「我們開了一個小會，幹部團隊決定，這裡要變成一個沒有手機的環境。」

而結果是：「從那之後，大家幾乎都遵守了……我覺得我們的會議因此改善了不少。」

而她也很誠實地講了自己的狀況：

「我個人如果手機不在旁邊，我會覺得很不安。我變得這麼依賴手機，其實滿誇張的。」

而她還講了一個場景：週末的家庭聚餐，晚餐結束後客廳裡大約十個人，而她數了一下，有五六個在看手機。

機制拆解：而那位訪客的判斷，我認為是對的

而多數人會把這件事讀成禮貌問題。

而我認為那位訪客做的其實是一個很理性的評估。

而請站在她的位置想一次。

而她正在考慮一個要投入每週一個早上、一年上百個小時的承諾（這筆帳我在 Ep407 算過）。

而她唯一能用來判斷的資訊，就是那九十分鐘裡看到的東西。

而她看到的是：連坐在裡面的人自己，都不覺得這段時間值得專心。

而如果連會員都不專心，那她要怎麼相信這些人會在會後把她的需求放在心上？

而換句話說：滑手機這件事，洩漏的不是禮貌，是這個分會對這件事的真實評價。

而這是一個成本很高的訊號，因為它不需要任何人開口——它是在訪客走進來的前十分鐘就完成的判斷。

而我認為每一位幹部都應該把這件事換算一次：

一位沒有入會的訪客，加上他本來會帶進來的引薦，那個數字通常比大家想的大。

而他還講了另一個層面，我認為更少人注意到

而 Misner 講的不只是會議現場，他也講了會後坐在電腦前的那段時間。

而他的描述很精準：

「我們多數人在工作時，通知都是開著的。……它們在響、在叫、在吹哨子，通知從螢幕上飛過去：『看我。』『有人轉推了你。』『有人想加你好友。』」

而他指出了那個具體的後果：

「它們讓你很容易忘記你剛剛跟誰跟進過。你最後會把同一封跟進信寄兩次，或者忘記某些人。」

而我認為這一段比會議現場那一段更值得注意，理由是它比較隱形。

而在會議上滑手機，至少別人看得到。

而在跟進的時候分心，沒有人看得到——而它直接損害的是那些你已經付出時間認識的人。

而《執行長日記》裡有一句話很不留情：「你的專注力簡直跟金魚沒兩樣！」（P176）

而《更快樂的選擇》裡給的解方比較實在：「只專注於做一件事」（P125）。

而 Misner 對「多工」的評價也值得記下來：

「過去幾年有很多關於多工的研究，而它並不是真的。人沒有辦法真的多工。你做的其實是給出部分的注意力。」

（而補充說明：在認知心理學上，比較準確的說法是工作切換有其成本——切換本身會耗損時間與正確率，尤其在需要思考的任務上。）

而要怎麼實施，才不會實施兩週就沒了

而我想給幾個具體的做法，因為「大家自律一點」這種決議通常撐不過三週。

①要由幹部統一決定，不能靠個人。

而理由我在 Ep425 講過：當全場只有你一個人收起手機，你會覺得自己在冒險。

②一定要設計例外，而且要公開講。

而這一點是我認為最容易被忽略、也最常導致制度失敗的一項。

而房間裡一定會有這樣的人：值班的醫護、家裡有長輩或幼兒的人、公司正在處理急件的老闆。

而如果規則沒有給他們一個正當的出口，他們就會偷偷違反——而一旦有人可以偷偷違反，這條規則就死了。

而我的建議很簡單：「今天誰有需要待命，開會前講一聲，坐靠門的位置。」

而這樣做的效果是：例外變成公開的、有限的，而不是每個人都在偷看。

③指定一個人負責拍照。

而這一點在台灣特別必要，我下一段講。

放回台灣：而我們的手機是有正當任務的

而我要指出一個台灣分會的現實：在我們這裡，手機在會議上是有工作要做的。

而具體來說：拍照、發群組、記錄引薦、加新朋友的 LINE、當天的活動公告。

而這代表「全面禁止」在台灣是行不通的——它會在第三週被大家默默放棄。

而我建議的版本是把任務集中，而不是全面禁止：

①指定一位夥伴當天負責所有的拍照與記錄。

而其他人就沒有理由拿手機了。而照片的品質通常還會變好。

②加 LINE 統一放在會議結束之後。

而這件事本來就不該在別人講話的時候做。

③而關於拍照，我要提醒一件很多分會沒注意到的事。

而依《個人資料保護法》，蒐集、處理與利用他人的個人資料應有特定目的與合法依據。

而具體的建議是：不要拍到簽到表上的姓名與電話、不要把訪客的照片未經同意公開發布、而如果要發到公開的社群，先問一句。

而這一點對訪客特別重要：一位還在觀望的人，如果發現自己的照片已經出現在別人的粉專上，他多半不會再來第二次。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而最後我想講一件我自己的事。

而我在診所裡開會的時候，手機一律放在門口的籃子裡，而那個規定是我自己先做的。

而我發現的效果，跟 Priscilla 講的一樣：不是會議變得比較有效率，而是大家開始把話講完。

而《更快樂的選擇》裡有一句話，我覺得可以當成這件事的目標：「請努力不要讓自己從談話中分心」（P239）。

她說她不會加入我們，因為有太多人在用手機。

收束

而 Misner 在最後提到有人把低頭滑手機的姿勢叫做「祈禱頸」。

而這一集真正的重點，我認為是那位訪客。

而她沒有抱怨、沒有給建議，她只是不來了——而那才是這件事真正的代價。

本週行動

①指定一位拍照與記錄的人：其他人就沒有理由拿手機。②公開設計例外：「今天誰要待命，開會前講一聲，坐靠門」——沒有例外的規則會死。③拍照前先看一眼：有沒有拍到簽到表？訪客同意了嗎？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 385《Continuous Partial Attention》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 425、Ep 407，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之訪客案例為主持人所分享之個案；本文對其判斷之解讀、以及關於例外機制與任務集中之建議，均為改寫者之觀點。關於「多工」之說明，較準確的表述為工作切換具有時間與正確率上的成本，本文為通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中關於個人資料蒐集與利用（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。會議規範各分會不同，實際請以所屬分會與區域之規定為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP384｜三十年來，他只有一位員工是從人事廣告來的——而其他全部來自引薦

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BNI PODCAST ‧ EP 384

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是招募。而 Misner 順口講了一個數字，我認為它比整集的架構更值得記住。

而那個數字是這樣的

而他說：

「我可以告訴你，經營 BNI 三十年來——三十年——我只有一位員工是從廣告來的。」

而他還補了一句：那唯一的一位，還是透過一所學校的職涯中心刊登的。

而其餘的全部來自引薦。

而他對這件事的評語是：

「我覺得很有意思的是——在 BNI 我們教的是人脈與引薦的流程，但很多會員並沒有用引薦的方式去找員工。我一直很納悶。」

而來賓 Steve Suggs 給了一個名字：「招募引薦網絡」。

而他的理由很實際：

「很多高素質的人不見得會在網路上放履歷。他們可能連履歷都還沒做好，但他們對另一個職涯是有興趣的。」

而他點出了那個關鍵的差別：

「你要找的不是『正在找工作的人』，而是那些『可能會考慮轉換的人』。」

而他給的五個特質

①品格。——「誠實、有工作倫理、對別人有真誠的關心……最後，願意為自己行為的結果承擔責任。」

②態度。——他分成兩種：對自己在那個職務上的形象是正面的；以及對那個產業有熱情。

③動機。——「想要在自己做的事情上成為最好的」以及「想要過那個職務所能賺到的收入水準的生活」。

④人格特質。

⑤技能與職能。

而他對這五項的關係，做了一個很強的主張：

「品格、態度、動機、人格這四個面向，其實可以預測第五個面向。如果前面四項到位，這個人就有能力精通那個職務所需要的技能。」

而《底層邏輯2》裡引的微軟那句話，講的是同一件事：

「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）」（P108）

而書裡另一句給了理由：「與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

機制拆解：而我對那個排序有一個很認真的保留

而「先看態度、技能可以訓練」是一句很好聽的話，而我也大致同意它的方向。

而我要指出兩個實務上的問題。

①「品格」和「態度」剛好是最容易被好感度污染的兩項。

而我們判斷一個人有沒有誠意、態度好不好，靠的是短時間的印象。

而那個印象受什麼影響？談吐、外表、跟我們的相似度。

而結果就是：「我們用態度選人」在實務上，經常等於「我們選了跟我們像的人」。

而這一點在台灣還有法律上的意義（我在 Ep412 寫過《就業服務法》第五條關於就業歧視的規定）。

②而「四項可以預測第五項」這個主張，比研究文獻支持的還要強。

而在人事甄選的研究裡，一般認為預測力較高的是結構化面談、工作樣本測驗與一般認知能力測驗；而人格特質量表的預測力，通常被認為低於前面幾項。

而 Steve 說「人格這一項我們有科學站在我們這邊」，而我認為那句話講得太滿了（相關討論見 Ep412）。

而我要公平地說：他在同一段裡給的另一個建議是完全正確的，而且是整集最有價值的方法。

而那句話是：

「確保你的面談問題是綁在行為特質上的。」

而他也給了範例：「如果我們要找誠實，我們可以去探究這個人的誠實、或者他的工作倫理是從哪裡來的。」

而這正是結構化面談的核心：問過去實際發生的行為，而不是問未來的假設。

而我認為台灣的小公司最該做的兩件事

而多數台灣的中小企業在用人上，其實只做了一件事：聊天式的面談。

而我建議兩個成本很低、但效果差很多的改變。

①把面談結構化。

而具體做法只有三步：

（a）事先寫好五到八個問題，每一位應徵者都問同樣的問題、同樣的順序。

（b）問過去，不要問假設。——不要問「如果客人生氣你會怎麼辦」，要問「請講一次你實際遇到客人生氣的經驗，你當時做了什麼、結果如何」。

（c）當場打分數，不要等面談全部結束才憑印象排。

②做一段付費的實作。

而這是我自己覺得最有用的一項。

而以我的診所為例：我不會只靠面談決定櫃檯人員，我會請她實際處理一段預約情境。

而三十分鐘的實作，比三十分鐘的問答告訴我的事情多得多。

而這裡有一個台灣的實務重點必須講清楚：如果實作已經構成勞務提供，就應該給付報酬。

而請人「試做一天」而不給錢，在法遵上是有風險的，在人情上也會讓好的人才直接離開。

放回台灣：而關於試用期，有一個很多老闆的誤解

而我想更正一個我在商會裡聽過非常多次的說法：

「試用期內可以隨時請他走，沒關係。」

而這個說法並不正確。

而現行《勞動基準法》並沒有關於「試用期」的專門規定；而終止勞動契約，仍應符合勞基法所定之事由，並依規定辦理預告與資遣費等事項。

而換句話說：「試用期」不是一個可以免除法定義務的空間。

而這件事對用人的意義很直接：

既然事後很難處理，那事前就更值得花力氣。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；實際請諮詢勞動法專業意見或洽詢勞工主管機關。）

而回到這一集最好的那個建議：用引薦找人。

而 Misner 在最後補的那一句，我認為是整集的重點：

「如果你是透過人脈而不是廣告，那就有一個人可以告訴你這個人的這些特質。」

而在台灣做這件事，我有兩個具體的建議：

①在分會裡固定講你在找什麼樣的人。

而多數人只在週報裡講「我在找什麼樣的客戶」，而很少人講「我在找什麼樣的同事」。

而後者對夥伴來說其實更好幫——因為每個人身邊都有正在考慮換工作的親友。

②而要問對問題。

而不要問「你認不認識想找工作的人」，要問「你認不認識做這一行做得很好、但可能有更好發展的人」。

而這兩句話問出來的人，完全不是同一批。

而 Steve 講的那句話正是這個意思：「你要找的不是正在找工作的人。」

而杜拉克那句話可以放在最後：「用人之所長是為了要求績效」（P139）。

三十年來，我只有一位員工是從廣告來的。

收束

而這一集最值得帶走的是那個轉念：徵才不是一個活動，它是一條要長期經營的引薦線。

而我要補的是方法：把面談結構化、加一段付費的實作——而不要只靠對態度的直覺。

本週行動

①在週報裡講一次你要找什麼樣的同事：問法是「做這一行做得很好、但可能有更好發展的人」。②寫下五到八題固定的面談題：問過去發生過的事，當場打分數。③加一段付費實作：三十分鐘的實作，勝過三十分鐘的問答。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 384《The 5 Most Important Hiring Traits》（來賓：Steve Suggs；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。來賓為相關主題之作者與服務提供者，此背景資訊提供讀者參考。文中關於人事甄選各項工具預測力之說明，係該領域研究文獻之一般性歸納，為通俗說明而非嚴謹之學術陳述；本文對節目中「四項可預測第五項」之保留為改寫者之觀點。文中關於就業歧視與就業隱私（《就業服務法》）、實作報酬、以及試用期與勞動契約終止（《勞動基準法》相關規定）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請諮詢勞動法專業意見或洽詢勞工主管機關。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP383｜「兩千五百九十六萬」——而這個數字你要看清楚它的單位是什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 383

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓 Dan Romero 是一位理財顧問。而他分享了一個很大的數字，也分享了三個我認為非常值得學的做法。而我想把這兩件事分開處理。

而先講那三個做法，因為它們才是重點

①他先給，而且給了很久才拿到第一筆。

而他講得非常誠實：

「不會有人才認識我一天，就丟五十萬美元給我投資。這不像買花。人們真的需要信任你。」

而他說：「我大概花了一年，才拿到第一個目標客群的引薦，因為人們需要時間建立那個信任。」

而他在那一年裡做的事是：

「與其在意我拿到多少引薦和生意，我從一開始就用『我給出了什麼』來衡量自己成不成功。」

而他也提到一個很重要的自我約束：「我必須確定我介紹出去的人是真的做得好。我不能介紹一個做不好的人。」

②他親自引薦了二十幾位會員進來。

而他的理由很實際：「如果是我引薦進來的，我有親身的經驗。……而那也讓我可以少花很多時間去認識這位會員好不好。」

③而他長期擔任幹部——而他給的理由，是這一集最好的一段。

而他是這樣說的：

「你可能不會找我當你的理財顧問。但如果我接下一個小小的角色——教育幹事、主席、成長與留任——而我說到做到、而且做對了，我就是在強化我想傳達的那個品牌。」

而接下來這一句，我認為值得每位會員抄下來：

「所以當那個三百萬美元的退休金計畫的機會出現時，你會完全有信心我做得到——因為你對我唯一的經驗，就是我承擔的每一個責任都做對了。」

機制拆解：而那句話為什麼這麼有力

而我想把他講的那件事講得更清楚一點。

而在分會裡有一個結構性的問題：大家看不到你的專業。

而沒有人看得到我怎麼做諮詢、怎麼處理客訴、怎麼帶團隊。

而大家只能看到我講話。

而擔任幹部改變了這件事：它給了別人一個真實的、可以觀察的工作樣本。

而它讓人看得到的東西非常具體：你有沒有準時？你答應的事有沒有做完？出狀況的時候你怎麼處理？

而這些剛好就是別人在決定「要不要把重要的客戶交給你」時，真正在意的事。

而這也解釋了一個常見的現象：為什麼幹部拿到的引薦通常比較多。

而那不是職位帶來的特權，那是因為他們被看見的資料量比別人多。

而現在講那個數字，而我必須講得很清楚

而 Dan 說：

「到今天為止，精確到個位數，我們從分會的引薦、介紹、或那些引薦再帶來的引薦，管理了 25,963,639 美元。」

而我先給他一個肯定：能記錄到個位數，代表他真的在追蹤（這件事我在 Ep413 講過它的價值）。

而現在講那個必須被講清楚的事：

那是「管理的資產規模」，不是他的收入。

而這兩件事差非常多。

而理財顧問的收入，通常是資產規模的一個小比例。

而我不知道他實際的收費結構，但用業界常見的量級來示意：如果年費率是資產的百分之一，那兩千六百萬美元對應的是每年二十六萬美元左右的營業收入。

而二十六萬美元是一個很好的成績，而它跟兩千六百萬美元不是同一個數量級。

而《底層邏輯2》裡那句話講的正是這種錯誤：

「預算（支出）和營收（收入），是不同維度的數字。」（P064）

而至於那個「六百五十到七百年的會費」：

而 Dan 自己在講之前先說了：「不要引用我這句話。」——而 Misner 笑著提醒他：「你知道我們正在錄音吧。」

而我想指出這個算法的問題：它是拿一個累積多年的毛數字，去除以一年的會費。

而任何一家賺錢的公司，用這種方式計算，都會得到一個看起來很荒謬的比值。

而它不是一個有意義的報酬率（相關的討論我在 Ep407 寫過）。

而我要再說一次：我沒有質疑他的誠信。

而他明顯是一位認真、而且會記帳的專業人士。我的問題是在於這個數字被讀的方式。

而 Misner 順口講的那個統計，反而更有用

而他說：

「一般來說，大約十五人的分會，一個月會傳遞大約五十個引薦。三十人的分會，一個月會傳遞一百五十個。」

而請注意這個比例：人數變成兩倍，引薦變成三倍。

而這跟我在 Ep469 討論過的連結數邏輯是一致的：引薦來自人與人之間的配對，而配對的數量成長得比人數快。

而這也解釋了 Dan 的第二個做法為什麼有效：他引薦二十幾個人進來，不只是幫分會，那件事直接放大了他自己的機會。

（必要的但書：這個比例為節目中所述之經驗值，非統計調查。）

放回台灣：而這一集的免責聲明，本身就是一堂課

而我要指出一件很有意思的事。

而這一集的節目頁面上，附了一長串的法遵免責聲明——包括執業證號、所屬機構、以及「本站資訊不構成任何有價證券之要約或招攬」等字句。

而那段文字的存在本身就說明了一件事：在受規範的行業裡，公開談論自己的業績，是一件需要處理的事。

而在台灣，這件事同樣受規範。

而具體來說：證券投資顧問、投信與保險等業別，其業務招攬與廣告內容受《證券投資信託及顧問法》《保險法》及相關規則規範；而依《公平交易法》，任何事業之表示亦不得為虛偽不實或引人錯誤。

而我想給幹部三個很實際的提醒：

①金融、保險、投資業的夥伴上台分享績效時，請先確認他所屬機構的規範。

而這不是刁難，而是保護他——因為出事的是他，不是分會。

②不要把個別會員的成果，寫進對外招募的文宣裡。

而個案不是典型結果（這一點我在 Ep441、Ep407 都寫過）。

③而在分會內部登記成交金額時，注意單位的一致性。

而房仲登記佣金、理財顧問登記什麼？如果一個人登記的是管理資產規模，那整張統計表就沒有意義了（見 Ep413）。

而以我這一行為例，我完全不能講成果：依《醫療法》相關規範，我不能以個案的成效作為宣傳。

而說實話，這幾年下來我發現這個限制對我是好的——因為我只能靠 Dan 講的那三件事：先給、慎選引薦、以及把幹部的工作做好。

（以上僅為原則性提醒，非法律、稅務或投資建議。）

你對我唯一的經驗，就是我承擔的每一個責任都做對了。

收束

而這一集的標題叫做「你自己算一算」。

而我的建議是：真的去算，而且要看清楚單位。

而至於那三個做法——先給、慎選你帶進來的人、把幹部的工作做好——那三件事不需要任何數字來證明，而且每一個人都做得到。

本週行動

①接一個幹部的角色：那是別人唯一能觀察到你怎麼做事的機會。②看到大數字先問單位：那是營收、毛利、還是管理規模？③幹部請先確認合規：受規範行業的夥伴分享績效前，先確認他機構的規定。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 383《”You Do the Math”（經典重播）》（原始集數 Ep 198；來賓：Dan Romero；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 413、Ep 407、Ep 469，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。重要說明：文中所述之金額為來賓自述之「管理資產規模」，並非其收入；文中以百分之一費率所做之換算僅為說明兩者量級差異之示意，並非來賓之實際收費結構。「六百五十至七百年會費」為來賓現場之粗略估計，來賓於陳述時亦表示不宜引用。上述數字均屬個案，非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期。本文非投資建議，亦不構成任何金融商品之要約或招攬。文中所引之分會人數與引薦數比例為節目中所述之經驗值，非統計調查。文中關於金融、保險業之招攬與廣告規範（《證券投資信託及顧問法》《保險法》及相關規則）、不實廣告（《公平交易法》）及醫療廣告（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP382｜他們同分會一年、從沒互相引薦——直到填了那張他們覺得很蠢的表

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BNI PODCAST ‧ EP 382

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人在會議上鉅細靡遺地描述某位 BNI 董事——念哪間學校、主修什麼、養什麼寵物。而 Misner 心想：我完全不知道他在講誰。直到對方講出名字。

開場

Misner 在 BNI 總部訓練各國國家董事，當時接近六十個國家、約十七萬一千位會員。（他形容這一路是「蟾蜍先生的瘋狂旅程」。）

今天的問題是：你的人脈是深的，還是淺的？

「淺的人脈，是所有人一開始所在的地方——而依我看，太多人會永遠停留在那裡。你認識了很多人，也對他們知道一點點，但你沒有再往下走。」

而他給的判準很清楚：

「有一個大的人脈網很好。但如果你的網寬達一英里、裡面有一大堆人，卻沒有深厚的關係——或者很少——它永遠不會有多大的力量。

你需要一個又寬又深的網。」

注意他說的是「又寬又深」，不是「深比寬重要」。這跟 Ep366 的分工完全對得上：BNI 負責深，商會負責寬。

而 Harvey Mackay 是這件事的大師

Harvey Mackay 寫了《Swim with the Sharks》和《Dig Your Well Before You’re Thirsty》。而 Misner 認識他。

「Harvey 索取並記住的資訊量，對我來說真的很驚人。不過我相當確定他不是全部都記得。他是把它們寫下來。」

而他講了自己的親身經驗。第一次跟 Harvey 講話是電話，聊得很愉快。而第二次通話時，Harvey 的開場是：

「你的孩子們還好嗎？你有三個，對吧？Ashley 怎麼樣了？Cassie 現在在做什麼？Trey 呢，快要上大學了嗎？」

Misner：「我當下想：Harvey 真的很強。……我完全傻眼。我很驚訝他做了那麼仔細的筆記，而且確保在我們再次交談時把它們用上。」

而他後來更了解 Harvey 的做法：「他很仔細地把那些資訊建檔，而且每一次見到某個人、跟某個人談話，他都會再加進去——寵物的名字、孩子的名字、你的生日、你公司的週年日，任何他拿得到的資訊。」

而那個會議上的時刻，才是這一集最重的一段

「我有一次在一場 BNI 大會上看到他談論在場的一些人。那是一位非常知名的 BNI 董事。他開始給出資訊，非常詳細的資訊——他念哪間學校、主修什麼、養了什麼樣的寵物。

而我心想：我完全不知道那是誰。

當他講出那是誰的時候，我真的覺得：我該感到羞愧。關於這個人，有太多事情是我根本不知道的。」

機制拆解：深度是一件行政上的成就，不是感情上的

這一段值得停很久，因為說這句話的人是誰很重要。

那是全世界最大引薦組織的創辦人，一輩子的工作就是關係——而他聽著一段詳細的描述，認不出一位他其實認識的董事。

而 Harvey 大概見過那個人的次數，並不比 Misner 多。

所以差別不在誰比較關心人，也不在誰比較外向。差別在於有沒有系統。

而這推出一個不太浪漫、但非常解放的結論：

關係的深度，是一件行政上的成就，不是感情上的。

我們喜歡相信自己會記得重要的人的重要的事，因為我們在乎他們。而 Harvey 的方法直接否定了這個假設——他不假裝自己記得，他寫下來。

這件事的好消息是：你不需要更好的記性，也不需要更溫暖的個性。你需要一個檔案。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「紀錄遠比記憶可靠多了」　P074

杜拉克這句話講的是時間管理——他發現主管對自己「怎麼用時間」的印象，跟實際紀錄比對後幾乎總是錯的。而同樣的落差也存在於人際關係：我們對「我很了解這個人」的自我評估，跟我們實際說得出來的內容，差距大得驚人。而紀錄之所以贏過記憶，不只是因為它比較準確，更是因為記憶會悄悄地騙你，而且不會通知你——你不會知道自己忘了什麼，你只會覺得自己記得。所以 Harvey Mackay 那套做法真正的價值，不在於他能背出你孩子的名字，而在於他從一開始就沒有把這件事交給記憶去負責。

而 BNI 的工具：GAINS 交流表

「對於淺層或一般的商業關係要如何深化，GAINS 交流是我看過最好的方法之一。」

GAINS 代表 Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Networks（人脈）、Interests（興趣）、Skills（技能）。它收錄在多數版本的 MSP 手冊裡，也可以向當地董事索取，並收錄在《Business by Referral》與《World’s Best Known Marketing Secret》第四版中。（Misner 也提到當時可以在 BNI Connect 上直接填寫，不必每次重做；實際做法請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。）

（一個很誠實的小插曲：Priscilla 說她十年前剛入會時填過一次，之後就再也沒看過了。）

而那兩位足球教練，是最好的證明

Misner 說他們把表格發給分會實測，而有一場對話讓他印象非常深。

兩個人拿到表格之後強烈抗議：

「『這個很娘。』——那是他們的用詞。『這個很娘、很蠢啦。我們不需要做這個才能更了解彼此。』」

而 Misner 補了一句，這一句是整個故事的關鍵：

「請注意，他們在同一個分會裡已經快一年了，而他們從來沒有互相引薦過。」

團隊堅持：「我們要你們做。就當幫個忙，試試看。如果沒用，沒關係，我們需要知道。」

而在交流的過程中，他們發現：兩個人都是自己兒子足球隊的教練。

「突然之間，這兩個人幾乎變成最好的朋友。他們聊足球、聊戰術、聊這項運動。他們後來甚至互相替對方去偵察對手球隊。」

而幾個月後——他們開始互相引薦。

Misner：「他們認識彼此一年了。整整一年，卻從來沒有產生連結。而他們是因為兒子的球隊而產生連結的。」

而這個故事有兩個很不客氣的教訓

第一：認識很久，不等於認識這個人。

這兩個人每週見面，見了一年。而他們對彼此的了解，停留在職業別。因為一般的商業對話不會通往「你兒子在踢球嗎」這種地方——那需要一張表格去撬開。

第二：抗議最大聲的人，通常是最需要的人。

說「我們不需要這個才能了解彼此」的，正是那兩位一年來零引薦的人。而他們是真心這樣認為的——他們並沒有說謊，他們只是不知道自己不知道什麼。

（這跟 Ep343 是同一件事：覺得基本功複訓不是講給自己聽的那個人，通常就是最該聽的那個。）

而做筆記這件事，有兩條界線

這個技巧很有力，所以值得把界線講清楚。

一、它是備忘，不是情報。

同樣一句「你女兒最近好嗎」，可以是你真的想知道，也可以是你在為等一下的請託鋪路。而人分辨得出來——不是當下，是長期。

判準跟 Ep362 一樣：如果那份在乎是假的，紀錄只會讓假裝變得更有效率而已。

二、這是別人的個人資料。

2014 年談這件事還很少人會提，但在今天必須說：不要記錄對方不會預期你記得的事、不要轉傳、也要注意保存的安全。

（對我們這種手上本來就握有客戶敏感資料的行業，這一點更是基本功。）

本週行動

①做那個羞愧測試：挑分會裡三位你「很熟」的人，寫下你知道的三件跟工作無關的事。寫不出來的那位，就是你下一場一對一的對象。②開始寫下來：不要靠記性。孩子、興趣、正在煩惱的事、下個月的大事——一個人一頁就好。③重填一次 GAINS：如果你上次填是入會的時候，那份資料已經過期了。④注意抗議聲最大的人：說「我們不需要這個」的，往往就是零引薦的那一組。⑤守住兩條界線：那是備忘不是情報；那是別人的個資，不是你的素材。

收束

Misner 說得很好：兩個人做 GAINS 的時候，通常是從純商業層面開始的——「你是做什麼的？生意怎麼樣？」

「然後突然之間，其中一個人分享了某件獨特的事——一個不尋常的嗜好，或者一個他夢想去的地方——而整段對話就飛起來了。」

而那兩位足球教練最動人的地方，其實不是後來的引薦。

是他們兩個人，各自帶著兒子在同一個城市的週末球場上待了一整年——而如果沒有那張他們覺得很蠢的表格，他們可能永遠不會知道。

關係的深度是一件行政上的成就，不是感情上的。你不需要更好的記性，也不需要更溫暖的個性——你需要一個檔案。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 382《Is Your Network Deep or Shallow?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。Harvey Mackay 的做法與兩次通話、大會上認不出董事的經歷、GAINS 交流表與兩位足球教練的故事均為節目原文所述；GAINS 的取得方式請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。「深度是行政成就」「抗議最大聲的人最需要」與個資保護的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP381｜見到新客戶的第一件事，是先稱讚介紹你的那個人——而幾乎所有人都跳過了這一步

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BNI PODCAST ‧ EP 381

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 轉述了 Mike Macedonio 的三個條件：一個人要具備什麼，才值得他把引薦交出去。而第三個，我認為是這整集的價值所在。

而那三個條件

①他是這一行的專家——而且持續在投資。

而 Misner 的說明是：「他訓練人們去找那些投資過學習自己這一行、而且最重要的是持續投資去精通它的人。」

而他用的比喻是：「他們持續在磨自己的鋸子、磨自己的斧頭。」

②他對自己做的事有熱情。

而他的理由是：「如果你對自己做的事沒有熱情，你怎麼能期待別人為你的事興奮、為你介紹人？」

③他理解並尊重引薦的流程。

而這一項的定義很具體，而它不是大家以為的那個意思。

而第三項的意思，在節目裡被誤解了一次——而那次誤解很有價值

而 Priscilla 的理解是：「你把事情做得非常好，讓介紹你的那個人看起來很有眼光。」

而 Misner 說他同意這句話，但那不是原意：

「他真正在講的是——從一開始就推崇那個人。」

而他舉了一個很具體的例子：

「如果 Mike 把我介紹給某個單位去演講，我去跟那個單位談的時候，我做的第一件事之一，會是向他們推崇 Mike——『你看，既然是 Mike 介紹的，我會很認真看待，因為 Mike 是我這輩子見過最好的引薦訓練師之一。』」

而他解釋了效果：

「這會建立連結。因為如果他們接受了 Mike 的推薦，那他們一定是喜歡他的。而我做的第一件事就是講他有多好，這支持了他們當初的判斷。」

而他也補了一句很實用的：「這是一個很好的破冰方式，因為你是用一個雙方都認識的、正面的話題開始這場對話。」

而 Misner 自己也承認：「我打賭我們在 BNI 裡做這件事，沒有像我們可以做的那麼常。」

機制拆解：而這個動作為什麼這麼有效

而我想把它拆成四層，因為我認為它比看起來重要得多。

①它肯定的是對方的判斷，不是你自己。

而一個剛接受別人推薦的人，心裡多少有一點不確定：「我這樣答應見面，會不會踩雷？」

而你開口稱讚介紹人，等於是在說：「你的判斷是對的。」

而人對「自己的判斷被證實」的反應，比對「對方很優秀」的反應強得多。

②它給了兩個陌生人一個共同話題。

而在見面的前三分鐘，你們唯一確定共有的東西，就是那個介紹人。

③它回答了對方沒有問出口的疑慮。

而那個疑慮是：「這個人會不會為了成交，把介紹我們的那位朋友給拖下水？」

而你一開口就把介紹人放在很高的位置，那個疑慮就被關掉了。

④而第四層，是這件事真正變成系統的地方。

而那個被你稱讚的人，通常會知道。

而理由是：對方回頭見到介紹人的時候，很自然會說一句「他把你講得很好」。

而那一句話的效果，比你事後傳十則感謝訊息都強——而它會直接提高那個人下一次再引薦你的意願。

而所以這不只是禮貌，它是一個會自己回流的循環。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡有一個重要的但書：「建立在事實上的讚美的確較容易加分」（P198）。

而這代表：要講具體的事，不要講空泛的好話。

而不要說「王大哥人很好」，要說「王大哥去年幫我處理過一個很麻煩的案子，他從頭到尾沒有讓我操心過」。

而第二項「熱情」，我認為在台灣會誤判很多人

而我要對這一項提出保留。

而「熱情」是三項裡面最主觀、也最容易被表演出來的一項。

而更麻煩的是文化差異。

而台灣有大量非常優秀的專業人士，他們的表達方式是安靜的、務實的、甚至有點冷淡的。

而一位做了三十年的老師傅，你問他喜不喜歡這一行，他很可能只會說「做習慣了」。

而如果你用「看起來有沒有熱情」來篩選，你會系統性地漏掉他，而選到那個很會講的。

而我建議把這一項換成一個可以觀察的東西：

問他一個他這一行裡很細的問題，然後看他會不會停不下來。

而真正在意自己專業的人，在講到細節的時候，語速會變、眼神會變——而那件事裝不出來。

而《底層邏輯2》裡那句話，講的正是這種人：「做一個匠人，一輩子只做一件事，並且把這件事做精。」（P125）

而《地球另一端的眼淚》裡那句話也提醒了熱情的限度：「不只是熱情，還要有方法」（P280）。

而我要公平地說：熱情確實有它的作用——《向川普學談判》裡那句「熱情是有感染力的」（P084）也是真的。

而我的意見只是：不要把「表達得熱烈」當成「在意這件事」的唯一證據。

放回台灣：而我把那句推崇的話寫成中文

而我用的版本很短，而它在台灣的場合聽起來不會奇怪：

「陳小姐您好，是王大哥介紹我來的。我先講一下，王大哥在我們那邊是出了名的實在——他去年幫我處理過一件很麻煩的事，全程沒讓我操心過。所以他開口，我一定很認真對待。」

而這段話大約十五秒，而它做完了前面講的四件事。

而我要特別講一件跟我這一行有關的事。

而依《醫療法》相關規範，我不能用案例見證來宣傳自己的成效。

而有趣的是：稱讚介紹人，完全不受這個限制。

而這代表對受規範行業的人來說，這個動作特別划算——它是我少數可以完整使用的信任工具之一。

而最後，關於第一項「持續投資」，我想給一個很簡單的檢查問題。

而在一對一的時候問對方：「你今年學了什麼新的東西？」

而這個問題的好處是：答得出來的人會很開心地講，而答不出來的人會愣一下。

而那個停頓本身，就是你要的資訊。

既然是他介紹的，我會很認真看待。

收束

而這三個條件裡，第三個是最少人做、而且最便宜的一個。

而它只要十五秒，不需要花錢，也不受任何行業規範限制。

而它做的事情是：讓那個把名聲借給你的人，知道他借對了。

本週行動

①下一次見引薦來的客戶，前十五秒先講介紹人：而且要講具體的事，不要講空話。②換掉「看熱情」這個判準：問一個很細的問題，看他停不停得下來。③在一對一時問一句：「你今年學了什麼新的東西？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 381《What Makes Someone Referable?》（內容引自 Referral Institute 的 Mike Macedonio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對推崇引薦人之四層機制、對「熱情」此一判準之保留與替代方案，以及中文版話術，均為改寫者之觀點與寫法。文中關於醫療廣告不得以案例見證宣傳（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。節目中提及之機構與人員職務為 2014 年錄製當時之情況。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、劉潤《底層邏輯2》、賴向華等《地球另一端的眼淚》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP380｜他第一次去是被拖去的——而讓他改觀的，是那裡「沒有人纏著他」

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BNI PODCAST ‧ EP 380

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而我先說清楚：這一集是一場新書的訪談。而我不打算假裝它不是。而它裡面有兩段內容，我認為值得認真對待。

而第一段：他為什麼留下來

而來賓 Carlos Cooper 是一位前海軍陸戰隊員、後來成為專職作家。

而他描述自己第一次去的狀態：

「我第一次去 BNI 是又踢又叫地被拖去的，因為我去過其他的活動，而我真的受不了。」

而接下來這句話，我認為是整集最有價值的一句：

「然後，你知道嗎，我坐在那場會議裡想著：嘿，沒有人在纏著我。每個人都很客氣，而且他們是在試著幫我。」

而請注意他講的是什麼。

而讓他留下來的，不是有人特別熱情、不是有人拉著他介紹、也不是氣氛很好。

而是一件事沒有發生：沒有人推銷他。

機制拆解：而多數分會招待訪客的方式，剛好是反的

而我認為這一點值得每個分會認真想一次。

而我們招待訪客的標準做法是加強熱情：多幾個人去打招呼、多幾個人遞名片、多幾個人問他做什麼的。

而對某一種人來說，那是有效的。

而對另一種人——也就是像 Carlos 這樣、本來就對這類場合有戒心的人——那是我們能做的最糟的事。

而理由很簡單：他來的時候，心裡已經準備好要被推銷了。

而如果現場證實了他的預期，他就會關上；而如果現場推翻了他的預期，他就會開始好奇。

而這給了一個很具體的操作建議：

訪客不需要被更多人圍住，他需要一個人陪著他，而那個人不賣東西給他。

而我建議的做法是指定一位「今日陪同」：

①全程坐在他旁邊，負責告訴他等一下要發生什麼事。

②替他擋掉過度熱情的夥伴。

③而這個人不可以是跟他同一個目標客群的人。——理由不用解釋。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡我引過的那個原則在這裡也成立（見 Ep429）：過早的索取，會把一個還沒歸類的人推進「他是來拿東西的」那個抽屜。

而訪客也是這樣看我們的。

而第二段：那句關於「你已經忘了」的話

而談到為什麼需要一套帶新人的方法時，Carlos 說了一句很準的話：

「進來三年之後，你不會記得當新人是什麼感覺。」

而我認為這句話點出了帶新人這件事真正的困難。

而困難不在於資深會員不願意教，而在於他們已經失去了「不知道」的能力。

而具體會發生什麼事？

而一位資深會員會用他自己覺得很清楚的話來說明：「你就一週給一個引薦，然後多約一對一就好了。」

而在新人耳中，那句話裡有五個他不確定的東西：什麼算引薦？要怎麼開口？約誰？約了要講什麼？多久算多？

而他不會問，因為問這些會顯得自己很基本。

而結果就是他點頭，然後什麼都沒做。

而這正是我在 Ep414 講過的那件事：多數看起來像「青蛙」的新會員，其實只是沒有人真的教過他。

而《偏見的本質》裡有一句話給了解方：「實際參與的教學方式最有效」（P514）。

而翻成分會的語言就是：帶新人的正確動作不是「告訴他怎麼做」，是「陪他做一次」。

而我把它寫成一份九十天的陪伴表

而節目裡談的那本書是英文的，而據我所知並沒有中文版；而台灣多數分會也沒有正式的輔導員制度。

而我把那個概念寫成一份台灣可以直接用的版本。

而原則只有一條：每一項都是「陪他做」，不是「叫他做」。

第一週：陪他坐。

而在會議中小聲告訴他每個環節在做什麼、等一下輪到他要說什麼。

第二週：陪他寫第一份自我介紹。

而不要說「你回去想一下」，而是當場一起寫完那六十秒（做法見 Ep410）。

第三、四週：陪他做前兩場一對一。

而輔導員一起去、坐在旁邊，示範怎麼問問題。

第五到八週：陪他給出第一個引薦。

而這一項最重要，也最常被跳過。

而做法是：輔導員陪著他打那通電話，或者一起擬那則訊息。

第九到十二週：陪他邀第一位訪客。

而一樣，一起想名單、一起想怎麼開口。

而九十天結束時做一次檢視，而只問一個問題：「這三個月，你覺得值不值得？」（這個問法的理由見 Ep409。）

而這一集有一段我認為很誠實，值得記下來

而 Carlos 後來離開了組織，因為他轉為專職寫小說。

而 Misner 的回應沒有挽留，也沒有粉飾：

「我們不喜歡看到有人離開，但有些行業確實不那麼適合。……寫小說或非小說類的書，一般來說並沒有太多引薦的空間。」

而我認為這一段很有價值，因為一個組織願意說「我們不適合每一個人」，本身就是一種可信度。

而它也呼應了我在 Ep430 講過的那件事：如果一個人的行業或時間本來就不適合，誠實地說出來，對雙方都比較好。

而 Carlos 自己的結語也很大方：「即使我現在不在裡面了，它改變了我的人生。」

放回台灣：而有一件事我想特別提醒輔導員

而在台灣帶新人，有一個很容易踩到的地方：我們的「照顧」很容易變成「代勞」。

而典型的場景是：資深會員看新人講得不好，下次就自己幫他講；看他沒給引薦，就直接把自己的引薦掛在他名下。

而那是好意，但它的結果是新人永遠學不會，而且會越來越不好意思。

而我自己在診所帶新人也犯過同樣的錯：我看她處理得慢，就接手了。

而三個月後我才發現，她一直沒有真的獨立處理過那件事——而那是我造成的。

而分辨的方法只有一句話：

「陪他做」和「幫他做」的差別，在於事情結束之後，變強的是誰。

而《與成功有約》裡那句話，可以放在這裡：「所有有意義的改變都是由內向外的」（P500）。

而《韌力》裡那句話則是給輔導員的：「我們也能試著成為他人的榜樣」（P176）。

嘿，沒有人在纏著我。

收束

而這一集雖然是一場新書訪談，但它留下了兩句很有用的話。

而第一句是給接待訪客的人的：他要的不是更多熱情，是沒有人推銷他。

而第二句是給資深會員的：你已經不記得當新人的感覺了——所以請陪他做，不要告訴他怎麼做。

本週行動

①指定一位「今日陪同」：全程坐在訪客旁邊、替他擋掉推銷，而且不能是同一個目標客群的人。②照那份九十天的表帶一位新人：每一項都是陪他做，不是叫他做。③檢查你有沒有在代勞：事情結束之後，變強的是他還是你？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 380《Finding Your Inner Networker》（來賓：Carlos Cooper；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），該集為其合著新書之訪談，本文未推薦或評價該書；據查該書為英文出版，本文所列之九十天陪伴表為改寫者自行撰寫之建議，與該書內容無關，亦非任何官方教材。輔導員制度與訓練教材各區域不同，且本集錄於 2014 年，實際請以所屬區域現行規範為準。相關主題另見 Ep 414、Ep 410、Ep 409、Ep 430、Ep 429。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP379｜兩個人在吊橋上不同步，會走得像喝醉的水手——而「靠近」本身不會讓關係變好

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BNI PODCAST ‧ EP 379

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這個比喻來自南非的一座吊橋。

而那座橋

而 Misner 和太太住的營地，主樓和客房之間有一座很漂亮的吊橋。

而他的描述是：

「我們很快就發現，當我們的步伐不同步時，橋的彎曲和彈跳會把我們兩個都震得很不舒服。」

而反過來：

「但如果我們用同樣的步伐、彼此同步地走，那就容易得多——而且不會讓我們過橋的時候看起來像喝醉的水手。」

而他把它連到引薦夥伴的關係上：「我想到的是協作、合作，以及維持一個焦點——我們可以怎麼幫助彼此。」

而他講的那個「鄰近效應」，是有研究基礎的

而他的說法是：「人脈經營是一項接觸型運動。你必須跟彼此保持接觸。」

而他提到了一類研究：問大學生誰是他們最好的朋友，而理由總是講得很深；但再問「你們怎麼認識的」，答案往往是「他是我室友」或「我們有兩三堂課一起上」。

而他的結論是：「你不能忽視鄰近的力量。」

而這件事在社會心理學上確實有經典的研究支持。

而最有名的一項是 1950 年關於學生宿舍的研究：研究者發現，友誼形成最強的預測因子之一，不是興趣或背景，而是物理上的距離——甚至是「誰的門會經過誰的門口」。

而 Misner 用的那個詞我覺得選得很好：「有目的的鄰近。」

機制拆解：而我要補上那個效應的另一半

而我想指出一件很重要、但常被漏掉的事：

鄰近會放大關係，但它不決定方向。

而同樣的研究傳統也顯示：住得近的人，最容易變成好朋友——也最容易變成死對頭。

而理由很直觀：你只會跟你常常碰到的人產生摩擦。

而這對分會的意義非常實際：

每週見面這件事，本身不會產生信任。它只會讓已經在發生的事變得更明顯。

而這正是為什麼 Misner 加上「有目的」三個字是對的。

而《偏見的本質》裡對這件事的條件講得最清楚：「正是為了達成目標而合作奮鬥」（P306）。

而它的意思是：把人放在同一個空間裡不夠，他們必須為了一個共同的目標一起做事。

而這也給了一個很具體的推論：

如果你的分會裡有兩個人關係僵掉了，讓他們「多見面」通常沒有用，而讓他們「一起負責一件事」比較有機會。

而我在自己的分會看過這個作用：兩位原本互相有點瞧不上的夥伴，在一起籌辦一場活動之後，關係就過去了。

而不是因為他們談開了，而是因為他們有了一段一起把事情做成的記憶。

而那段「這東西很美國」的對話，我想接一句

而 Misner 說他在國外常被人講：「這個 BNI 的東西太美國了。」

而他的回應很快：

「這是我這輩子做過最不美國的事。」

而他的論證是：「當你想到美國企業界，你會想到合作、協作、互相幫助嗎？」——而對方說不會。「這就是我的重點。」

而這個回應很機智，而我認為它回答的不是對方真正在問的問題。

而說「太美國」的人，多半不是在說「美國人比較愛合作」。

而他們在說的是形式：高昂的語調、公開的稱讚、掌聲、口號、一個接一個站起來講話。

而那個部分確實是有文化色彩的。

而我認為對台灣的分會來說，正確的處理方式是把兩件事分開：

①制度可以照抄。——出席、當責、引薦、一對一，這些沒有文化問題（見 Ep427）。

②而表達的音量可以調。——一位台灣的老師傅不會歡呼，但他會準時、會做到、會記得你講過的事。

而如果我們用「有沒有熱烈回應」來評價一個人的投入度，我們會誤判很多最可靠的人（這一點我在 Ep381 也寫過）。

而《底層邏輯2》裡有一句話，可以放在這個爭論旁邊：「企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

而競爭與合作不是哪個國家的特色，它們是任何一個商業社會都必須同時處理的兩件事。

而那個翻譯的小故事，其實是一堂課

而 Misner 提到他們把 one-on-one 改成 one-to-one，因為前者在某些地方有完全不同的意思。

而他還講了另一個：在瑞典沒有「口耳相傳」這個說法，而翻譯過去會變成「嘴對嘴」。

而 Priscilla 的反應是：「那個在這裡行不通！」

而我想認真地講一句：這件事對台灣的教育幹部是有意義的。

而我們在使用翻譯過來的教材時，常常會直接沿用一個在中文裡很怪、或者意思不對的詞。

而我的建議是：當你發現一個詞每次講出來都要解釋一遍，那就換掉它。

而換掉術語不會傷害制度，而聽不懂會。

放回台灣：而我認為最常見的不同步，是這一種

而回到那座吊橋。

而在台灣的分會裡，我看過最常見的「不同步」，不是頻率不同步，而是兩個人對「這段關係現在走到哪裡」的認知不一樣。

而典型的狀況是：

A 覺得他們已經很熟了，所以直接開口請對方幫忙介紹一位重要客戶。

而 B 覺得他們才吃過兩次飯，那個請求讓他很為難。

而 B 不會說出來，他會說「我幫你留意一下」——然後那段關係就慢慢冷掉了。

而我的解法是把它講出來，而且要用很低壓力的方式。

而我用的句子是：

「我們一對一過幾次了，我想多了解你的生意。而我想先確認一件事——你覺得現在什麼樣的忙，是你方便幫的？」

而這句話的作用，是把「我們現在在哪一步」變成一個可以討論的東西，而不是各自猜。

而《我們內心的衝突》裡有一句話，可以當作另一半的提醒：「維持一定的距離，有助於保持正直」（P115）。

而同步不等於黏在一起。它的意思是兩個人對節奏有共識。

有目的的鄰近。

收束

而這個比喻很好，而我想補上的那句是：走在同一座橋上，不會自動讓你們同步。

而同步需要兩件事：持續的接觸，加上一個共同要完成的東西。

而少了第二件，接觸只會把原本的方向放大。

本週行動

①如果有兩個人關係卡住：不要安排他們多見面，安排他們一起負責一件事。②把「現在在哪一步」講出來：問一句「什麼樣的忙是你方便幫的？」③換掉每次都要解釋的術語：聽不懂比換詞傷害大。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 379《Being in Sync with Your Networking Partners（經典重播）》（原始集數 Ep 172；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 427、Ep 381，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於鄰近與友誼形成之研究，指社會心理學上以 Festinger、Schachter 與 Back 於 1950 年所做之住宅區研究為代表的一系列討論；關於「接觸須以共同目標為條件」之說法，見於 Allport 的接觸假說。以上為通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中對「太美國」此一批評之解讀、以及關於關係階段不同步之討論，均為改寫者之觀點。節目中提及之職務與機構為錄製當時之情況。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、劉潤《底層邏輯2》、卡倫·荷妮《我們內心的衝突》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP378｜她講的每一句都是對的——而她把那個分會弄得比她進去之前更糟

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BNI PODCAST ‧ EP 378

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講了一個很有教育意義的失敗案例——而它的教育意義，正是因為當事人完全沒有講錯。

而那件事是這樣的

而一位在組織裡有領導職務的人，去了一個經營得很糟的分會。

而 Misner 的描述是：

「她非常明確地讓他們知道他們做錯了什麼，以及他們需要做什麼來扭轉。」

而接下來這一句很關鍵：

「她對狀況的判斷、以及她提出的解方，都完全正確。絕對正確。但她呈現那個解方的方式，完全錯了。」

而結果是：

「她對那群會員太直接了，得到了非常負面的反應，離開的時候那個地方比她剛走進去的時候更亂。」

而後續的發展更有意思。

而 Misner 去跟她談她可以怎麼做得不一樣，「而她對我非常火大，因為她是對的，而那群會員完全是錯的。」

而他用了一句他很喜歡的話來形容這種情況：

「不要為了烤那隻豬，把整個穀倉燒掉。」

機制拆解：而問題不在她太直

而我想指出這個案例裡真正的機制，因為「講話太直」只是表象。

而真正發生的事是：「我是對的」變成了她不必再想辦法的理由。

而請注意她被指出問題時的反應：她生氣的點不是「你說我方法不好」，而是「你居然不站在我這邊，我明明是對的」。

而這代表在她的認知裡，「正確」和「有效」是同一件事。

而它們不是。

而這件事之所以危險，是因為它會自我強化：

①她提出正確的建議。

②對方沒有接受。

③而她得到的結論是「他們不受教」，而不是「我的方法沒有用」。

④所以下一次她會更用力地講同樣的話。

而《客訴管理》裡有一句話，我認為是這一整集最好的註腳：

「不是在於說服顧客，而是獲得顧客的接受」（P212）。

而把「顧客」換成「會員」，這句話一樣成立。

而他的第一個原則

「人們不在乎你懂多少，直到他們知道你有多在乎。」

而他把話講得很硬：

「如果他們不是打從心底知道這一點，他們永遠不會聽你的建議。永遠。句點。」

而他給了一個很實際的推論：

「沒有人要求的建議，永遠是不被接受的。」

而他對新上任的幹部有一個具體的忠告：

「如果你剛接下一個領導的位置……我不建議一進來就在一夜之間做出改變。先跟參與的人談，了解他們認為這個團體應該往哪裡走。」

而他也引了《The Speed of Trust》裡的一句話：

「你沒有辦法用講的，脫離一個你用行為造成的問題。」

而他的解讀是：「所以不是講你在乎就好。你的行為必須顯示你在乎他們的成功。」

而第二個原則，我要提出一點保留

而這句話來自他母親送他的一個紙鎮，那年他十六歲：

「外交，是讓別人照你的方式做的藝術。」

而他母親給他的解釋是：「你必須學會跟人一起工作，而不是透過人工作。」

而 Misner 自己也意識到這句話的風險，並且主動加了一句：

「很重要的是要注意——這個概念講的是協作，不是操縱。」

而我很欣賞他主動劃這條線。

而我要指出：那句話本身並沒有做到他說的那個區分。

而理由很簡單：「讓別人照你的方式做」——這句話的結局，已經預先設定好了。

而在那個設定裡，沒有一個位置留給「也許他們的答案比我的好」。

而我認為那正是協作與操縱之間唯一真實的分界線：

如果你在開始討論之前，已經確定結論不會改變，那不是協作，那只是比較有耐心的說服。

而《韌力》裡那句話，給了一個比較好的版本：「謙虛但堅定地尋求真理」（P129）。

而請注意那兩個詞是並列的：謙虛，是承認自己可能錯；堅定，是不放棄把事情弄清楚。

而回到那個案例：那位幹部很堅定，而她缺的是前面那一半。

而《底層邏輯1》裡那句話也值得放在旁邊：「發表建議是員工的權利」（P260）。

而他給的兩個具體技巧

而 Misner 提到兩個可以直接用的方法。

①用一到十的量表問問題。

而做法是：「從一到十，這個問題有多嚴重？」然後根據對方給的分數往下談。

而我認為這個技巧真正的作用是：它讓對方自己說出問題的嚴重程度——而人不會反駁自己講過的話。

②「感覺—曾經—發現」。

（節目中口誤說成「feel-so-found」，而這個技巧一般寫作 Feel–Felt–Found。）

而它的結構是：「我了解你的感覺。有些人以前也這樣覺得。而他們後來發現……」

而 Misner 說明了它的功能：「你不會把它變成針對個人的事，而是聚焦在解方上。」

放回台灣：而「你是對的」在我們這裡殺傷力更大

而我認為這一集在台灣的分會裡特別重要，理由很直接：

在我們的文化裡，一個當眾被指正的人，失去的不只是面子，是他之後在這個團體裡的位置。

而這代表：一個完全正確的公開指正，造成的損害可能是永久的。

而我建議三個很具體的做法。

①先問，再說。

而在你指出問題之前，先問一句：「你們覺得現在最卡的是哪一個環節？」

而多數時候他們會自己講出來——而那時候你的角色就從批評者變成了幫手。

②私下先講，公開再談。

而如果一件事一定要在會議上處理，那就先私下跟關鍵的人講過一次。

而這樣做不是搞小圈圈，而是讓他在公開場合有時間準備、而不是被伏擊。

③把建議變成問題。

而不要說「你們的出席率太低了，要改」，而是問「如果出席率再高兩成，你們覺得會有什麼不一樣？」

而我自己在診所學到這件事的過程並不愉快。

而我曾經在會議上直接指出一位資深同仁的流程問題。我講的完全正確，而她當場沒有反駁。

而接下來三個月，她什麼都照做，但她再也沒有主動提過任何建議。

而我修好了一個流程，而我失去了一個會思考的人。

而那就是「為了烤豬燒掉穀倉」的意思。

不要為了烤那隻豬，把整個穀倉燒掉。

收束

而這一集最值得記住的，是那個最容易被忽略的區分：

「我是對的」和「這樣做有用」，是兩件不同的事。

而當你發現自己開始用前者來解釋後者的失敗時，那就是該停下來的時候。

本週行動

①新上任的幹部，第一個月不要改任何事：先一個一個問他們覺得哪裡卡住。②把建議換成問題：「如果這一項好轉，你們覺得會有什麼不一樣？」③檢查自己：當別人沒有接受你的建議，你的第一個念頭是「他們不受教」還是「我的方法沒用」？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 378《Two Tips for Moving People in the Right Direction》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 409、Ep 432，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充與更正：節目中提及之「你沒辦法用講的脫離一個你用行為造成的問題」一語，節目中歸於 Stephen M.R. Covey 之《The Speed of Trust》，該語亦常被歸於其父 Stephen R. Covey，本文依節目所述呈現。節目中口述之「feel-so-found」，一般寫作 Feel–Felt–Found。節目中提及之量表技巧出自 Mark McKergow 等人之《Solutions Focus》。文中對「外交是讓別人照你的方式做」此一說法之保留，以及三個台灣做法之建議，均為改寫者之觀點。文中書籍引文出自《客訴管理》、索斯威克等《韌力》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP377｜「牠對這一隻有差別。」——而關於那一集提到的那位演員，我想很小心地補一句話

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BNI PODCAST ‧ EP 377

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是 Priscilla 提議的，而 Misner 說他原本沒有打算做這個題目，因為它很個人。

而那個題目

而起因是 Robin Williams 的離世。

而 Misner 說：

「他是一個很多人在全球都對他有很深感情的人。你幾乎覺得你認識他。」

而他引了一句話：

「我們為自己做的，會跟我們一起死去。我們為他人和這個世界所做的，會留下來，而且是不朽的。」

而他自己的改寫是：「我們為自己做的，到我們為止。我們為別人做的，會繼續活下去。」

而在往下講之前，我要很小心地處理一件事

而 Misner 在這一集的最後說了一句話：

「我希望 Robin Williams 有想過這件事。我希望我認識的其他以同樣方式離開的人，也有想過這件事。」

而我完全理解這句話的出發點——那是一種很真誠的惋惜。

而我還是要補一句，因為我認為這件事很重要：

憂鬱症是一種疾病，不是「想不開」，也不是沒有想清楚自己的價值。

而這一點值得講清楚的理由很實際：

而許多正在生病的人，已經被身邊的人反覆告知「你很重要」「大家都需要你」——而那些話並沒有讓病好起來。

而更麻煩的是，「你應該想想你對別人有多重要」這種說法，有時候會增加羞愧感——因為它把生病說成了一種沒有想通。

而《更快樂的選擇》裡有一句很精準的描述：「憂鬱是沒有希望的悲傷」（P285）。

而它是一種需要被治療的狀態，不是一個需要被說服的觀點。

而我想把台灣的求助資源放在這裡，因為它們是免費而且二十四小時的：

衛生福利部安心專線 1925（依舊愛我）、生命線 1995、張老師 1980。

而如果你身邊有人正在很低潮，最有幫助的往往不是鼓勵，而是陪他去看一次醫生。

而我想講一件跟我們這群人有關的事

而我在商會裡待了幾年，而我想指出一個很少被談的現象。

而我們這個圈子的組成是：中壯年、多數是男性、自己扛營運壓力、而且身分是「老闆」。

而這個組合有一個共同點：求助的門檻特別高。

而理由不難理解：

①你的員工靠你，你不能示弱。

②你的同業是競爭者，你不會講。

③而你的家人，你捨不得讓他們擔心。

而結果是：一個每週見到二三十個人的人，可能沒有任何一個可以講真話的對象。

而這件事跟這個組織其實是有關的。

而我在 Ep401 寫過 Misner 公開自己病情的那次決定，而他當時說的一句話，我認為放在這裡剛好：

「如果他們知道，他們更可能給你寬容。」

而一個分會能給的最有價值的東西，也許不是引薦，而是一個「你可以說你最近很不好」的房間。

而這件事幹部可以做，而且不需要任何預算：

不要每一次都只問「這個月成交多少」。偶爾問一句「你最近還好嗎」，然後真的等他回答。

而他講的那個海星的故事

而 Misner 講了一個老故事。

而海灘上被沖上來成千上萬隻海星，而一個人一隻一隻地把牠們丟回海裡。

而另一個人走過去說：「你不可能造成任何差別，這裡有成千上萬隻。」

而那個人撿起一隻，看了看，丟進海裡，然後說：

「對這一隻有差別。」

而 Misner 自己的版本是：「你也許沒辦法造成一個世界的差別，但你可以在這個世界裡造成差別。」

而 Priscilla 的回應我覺得比故事本身更誠實：

「如果你只是一個在做自己工作的人，就算你是個好人、做著好的工作，也很難理解那要怎麼在你的生命之後對世界造成差別。……我們多數人並不有名，也不特別有錢。」

而她給的結論很樸素：「也許它會活得比我們久，但也許它只是讓人們在我們還在的時候快樂一點。不管是哪一種，都是好事。」

而我認為她講的比那句名言更接近真實。

而那位董事講的那句話，是這一集最好的一句

而 Misner 轉述了一位董事跟他說的話：

「我知道我們的使命是引薦。我們知道引薦是我們的目的。但影響一個人的生命，是我們的召喚。」

而我很喜歡這個區分，而我想把它講得更實際一點。

而「目的」是這個組織存在的理由——而它必須被做到，否則這件事就沒有意義（我在 Ep407 也講過，這是可以被檢驗的部分）。

而「召喚」是那個做到之後才會出現的東西。

而順序不能顛倒。

而一個引薦做不好的分會，去談影響生命，那叫做逃避。

而《客訴應對的100條法則》裡那句話講得很好：「原本工作的意義，就是為他人提供協助」（P068）。

而《美好人生》裡那句話，我認為是這篇文章最好的結尾：「『有關係』的成就是最有意義的」（P264）。

對這一隻有差別。

收束

而這一集談的是貢獻會不會留下來。

而我想留下的是兩句比較小的話：

①如果有人正在很不好，他需要的不是被提醒自己很重要，而是被陪著去看醫生。

②而如果你想在這個團體裡留下什麼，最實在的一件事是：讓它變成一個可以說真話的地方。

本週行動

①把三支專線存進手機：安心專線 1925、生命線 1995、張老師 1980。②問一個人一句話：「你最近還好嗎？」然後不要急著接話，等他回答。③如果身邊有人狀況不好：陪他去看一次醫生，比講一百句鼓勵有用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 377《Your Contribution Lives On》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 401、Ep 407，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。重要說明：本文涉及情緒低落與自殺議題。憂鬱症等精神疾病為需要專業協助之健康狀況，並非個人意志或想法之問題；本文非醫療或心理健康建議。若您或您身邊的人有相關困擾，請撥打衛生福利部安心專線 1925、生命線 1995 或張老師 1980，或儘速尋求精神醫療專業協助。文中對節目結語所做之補充，係基於安全訊息原則之提醒，並非否定主講人之善意。文中所引之名言一般歸於 Albert Pike，亦有作 Albert Pine 者，其確切出處說法不一；節目中提及之《銀河便車指南》作者為 Douglas Adams，該段關於世代與科技的說法出自其身後文集《The Salmon of Doubt》。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP376｜「你認識誰家裡有電話？」——市場大到不能再大，引薦是零

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BNI PODCAST ‧ EP 376

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「誰家裡有電話？」——這是一位省電話費業者的六十秒，市場大到不能再大，而他拿到零張引薦。而換成另一句話之後，全場立刻在腦中看見了一個人。

來賓

來賓是 Andy Lopata——被《金融時報》譽為歐洲頂尖的人脈策略家之一，也是 Misner 在 The Global Networking Show 的共同主持人，並替《赫芬頓郵報》與多家英國商業雜誌撰稿。

Misner 的介紹很重：「真正稱得上人脈專家的人只有一小撮，而 Andy 是那份名單上的少數幾個人之一。」

技巧 vs. 策略

「我把自己稱為商業人脈策略家，因為多年來人們談的都是人脈技巧，而不是人脈策略。焦點一直放在怎麼在一個場合裡活動，而不是你為什麼會在那個場合裡。」

而他描述了自己經營社團時看到的現象：

「很多人來參加是因為被邀請。他們留下來、他們加入，是因為他們喜歡那個氣氛。而在整個過程裡，他們沒有任何一刻在想：『我要從這裡得到什麼？我在做什麼？我的預期成果是什麼？』

這導致了糟糕的投入、糟糕的參與，而那導致了糟糕的結果。」

「喜歡那個氣氛」是一個很準的診斷。氣氛好是真的，但它是一種「體驗」，不是一種「成果」。而當它是你留下來的唯一理由時，你就不會投入——然後你會失望。

而他給的方法，是這一整個系列裡最好的一個

Misner 問：要怎麼設計，才能讓別人給你好的引薦？

而 Andy 先指出多數人做錯的地方：

「很多人是從自己的立場來看這件事，說『我想要這種引薦』。他們沒有站在那些能幫他的人的鞋子裡，也沒有站在他想見到的那個人的鞋子裡。」

然後是那個方法：

「我總是鼓勵人們去想像一段對話——發生在我稱為你的擁護者（champion）、也就是你的引薦夥伴，和你的潛在客戶之間的對話。

而那段對話多半發生在你不在場的時候。所以，試著把那段對話想像出來。

當他們兩個在對話的時候——首先，你的潛在客戶會說出什麼話，讓你的擁護者能夠從裡面認出你？」

機制拆解：這句話把整個問題搬到了另一個房間

這個方法之所以厲害，是因為它換掉了你要回答的問題。

原本的問題是：「我想要什麼樣的客戶？」——這是從你的位置問的。

而新的問題是：「在一個我不在場的房間裡，會有哪些句子被說出來，而我的名字會不會因此被點亮？」

這是一個完全不同的設計問題。而它一問出來，你就會發現多數人的講法根本不可能奏效——

而他用理財顧問示範，示範得非常狠

「很多理財顧問會說：『你認識誰需要理財建議？誰需要檢視他的退休金？』

而在我做這件事的過去十五年裡，幾乎沒有任何人對我說過『你認識好的理財顧問嗎？』大概兩次、三次、四次吧。那不會給你帶來什麼結果。

我需要留意的，是那些說出這種話的人：『我女兒剛生了小孩』、『我要被裁員了』、『我剛換了一份薪水更高的工作』——因為這些全都是有機會存在的處境。」

而這裡有一個可以帶走的原則

請注意那三句話的共同點：它們全都是「事件」，不是「需求」。

而這揭示了一件很基本、卻很少人處理的事：

你描述的是你的職業；而對方描述的是他的生活。

「我需要一位理財顧問」這句話要成立，對方必須先自己完成診斷（我的財務有問題）、再自己完成分類（這屬於理財顧問的業務範圍）。而幾乎沒有人會做這兩步。

人只會說出發生在他身上的事。

所以結論是：你要教你的夥伴「事件」，而不是教他們「你的行業」。把那座橋搭起來，是你的工作，不是他們的。

而那個電話的例子，把整件事推到了極端

Misner 先提到人們常常「散彈槍式」地講自己在做什麼，太過籠統——「『我是一家全服務印刷廠』，而具體才厲害。」

而 Andy 舉的例子更精彩：

「在我以前經營的社團裡，有些人是幫你省電話費的。我常常聽到他們在六十秒簡報裡問：『你認識誰家裡有電話？』

太廣了。太廣了。而他們一張引薦都沒拿到。

而如果他們說：『你認識誰家裡有一位年長的父母，獨自居住、但還沒有進到照護機構？』——像你說的，雷射般具體——人們會立刻在腦中看見一個他們認識的人的影像。人們會聽下去。」

請注意這裡的悖論：

「誰家裡有電話」的市場是「全人類」，而它產出零。
「獨居的年長父母」的市場小得多，而它立刻讓全場想起某個人。

所以：你的要求越廣，你的結果越小。

因為廣度不會產生辨認。而問「所有人」，等於誰都不會被想起來。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「具體的影像可能比抽象的更有效」　P224

這三位作者整本書都在用實驗證明一件事：人腦處理的是影像，不是類別。而這正好解釋了那兩句話的天差地別。「誰家裡有電話」是一個類別——它要求聽者去執行一次搜尋，而搜尋範圍太大時，大腦會直接放棄。「獨居的年長父母」是一個影像——它不需要搜尋，因為那個畫面自己會浮出來。而搜尋是要花力氣的，浮現不用。這也給了一個很實用的自我檢查：唸完你那句話之後，閉上眼睛——如果你自己腦中沒有浮現一張臉，那別人腦中也不會有。

而那個十歲小孩測試

Andy 給的檢驗標準是：

你那句「我想認識什麼樣的人」，要能通過十歲小孩測試——一個十歲小孩不只要聽得懂，還要一路聽到最後。

注意這裡有兩個條件，而第二個才是難的那一個。

「聽得懂」檢查的是術語——這個大部分人稍微注意就做得到。

「一路聽到最後」檢查的是長度和吸引力。而多數人的自我介紹在技術上完全可以理解，只是無聊。

而一個十歲小孩的注意力，剛好是一個成年人在早上七點、還沒喝咖啡時的注意力的好指標。

所以這個測試真正在問的是：它夠不夠短、夠不夠有畫面，讓一個沒有義務在乎你的人，在你講完的時候還在聽？

而關於「全球化」，他的答案樸素得令人意外

「全球做人脈唯一的差別，是宏觀的文化差異。說到底，人是非常相似的。全世界的生意都是關於建立信任。」

而 Andy 的總結是：人脈策略歸根究柢就是投資在關係上——不管你在世界的哪個地方。

（實務上仍要提醒：那些「宏觀的文化差異」在現場是真的——直接程度、送禮的規矩、階層與稱謂。底層機制相同，不代表做法可以照搬。）

套到我們這一行

這一集對醫美特別有用，因為沒有人會說「我需要一家醫美診所」。

人們會說的是事件：

「我最近拍照都不太敢正面拍。」
「婚期訂在明年三月。」
「生完小孩之後，整個人看起來很累。」
「同學會下個月。」

這些才是該教給夥伴的句子。而它們有一個額外的好處：教人辨認生活事件，跟醫療廣告完全是兩回事——它不涉及療效宣稱、不涉及見證，只是讓夥伴知道什麼時候可以說一句「我認識一個地方，你可以先去問問看」。

本週行動

①想像那個你不在場的房間：你的夥伴和你的潛在客戶正在聊天。對方會說出哪一句話？把那句話寫下來——那才是你的六十秒該教的東西。②列三個「事件」，不要列職業：人不會說出需求，只會說出發生了什麼事。③做閉眼測試：唸完你那句話，閉上眼睛。你自己腦中有沒有浮現一張臉？沒有，別人也不會有。④做十歲小孩測試：不只要聽得懂，還要聽得完。無聊比難懂更致命。⑤把範圍縮小：你的要求越廣，結果越小。「誰家裡有電話」拿到零。

收束

Andy 最有價值的貢獻，是他把「我要什麼」這個問題整個丟掉了。

他要你去想的是一段你聽不到的對話——而在那段對話裡，你唯一能施力的地方，是你事先裝進你夥伴腦袋裡的那句話。

而那句話如果是「你認識誰需要理財建議嗎」，那它永遠不會被觸發。

因為在真實的對話裡，人們說的是：我女兒剛生了小孩。

你描述的是你的職業，而對方描述的是他的生活。所以你要教夥伴的是「事件」，不是「行業」——搭那座橋是你的工作，不是他們的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 376《A Global Approach to Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Andy Lopata），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。技巧與策略的區分、擁護者與潛在客戶的想像練習、理財顧問與電話費的例子、十歲小孩測試與全球化的觀察均為節目原文所述。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀與羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「事件與需求的區別」「越廣結果越小」「閉眼測試」與醫美的應用為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。