按類別存檔： 活動

您現在的位置： / 活動

EP381｜見到新客戶的第一件事，是先稱讚介紹你的那個人——而幾乎所有人都跳過了這一步

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 381

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 轉述了 Mike Macedonio 的三個條件：一個人要具備什麼，才值得他把引薦交出去。而第三個，我認為是這整集的價值所在。

而那三個條件

①他是這一行的專家——而且持續在投資。

而 Misner 的說明是：「他訓練人們去找那些投資過學習自己這一行、而且最重要的是持續投資去精通它的人。」

而他用的比喻是：「他們持續在磨自己的鋸子、磨自己的斧頭。」

②他對自己做的事有熱情。

而他的理由是：「如果你對自己做的事沒有熱情，你怎麼能期待別人為你的事興奮、為你介紹人？」

③他理解並尊重引薦的流程。

而這一項的定義很具體，而它不是大家以為的那個意思。

而第三項的意思，在節目裡被誤解了一次——而那次誤解很有價值

而 Priscilla 的理解是：「你把事情做得非常好，讓介紹你的那個人看起來很有眼光。」

而 Misner 說他同意這句話，但那不是原意：

「他真正在講的是——從一開始就推崇那個人。」

而他舉了一個很具體的例子：

「如果 Mike 把我介紹給某個單位去演講，我去跟那個單位談的時候，我做的第一件事之一，會是向他們推崇 Mike——『你看，既然是 Mike 介紹的，我會很認真看待，因為 Mike 是我這輩子見過最好的引薦訓練師之一。』」

而他解釋了效果：

「這會建立連結。因為如果他們接受了 Mike 的推薦，那他們一定是喜歡他的。而我做的第一件事就是講他有多好，這支持了他們當初的判斷。」

而他也補了一句很實用的：「這是一個很好的破冰方式，因為你是用一個雙方都認識的、正面的話題開始這場對話。」

而 Misner 自己也承認：「我打賭我們在 BNI 裡做這件事，沒有像我們可以做的那麼常。」

機制拆解：而這個動作為什麼這麼有效

而我想把它拆成四層，因為我認為它比看起來重要得多。

①它肯定的是對方的判斷，不是你自己。

而一個剛接受別人推薦的人，心裡多少有一點不確定：「我這樣答應見面，會不會踩雷？」

而你開口稱讚介紹人，等於是在說：「你的判斷是對的。」

而人對「自己的判斷被證實」的反應，比對「對方很優秀」的反應強得多。

②它給了兩個陌生人一個共同話題。

而在見面的前三分鐘，你們唯一確定共有的東西，就是那個介紹人。

③它回答了對方沒有問出口的疑慮。

而那個疑慮是：「這個人會不會為了成交，把介紹我們的那位朋友給拖下水？」

而你一開口就把介紹人放在很高的位置，那個疑慮就被關掉了。

④而第四層，是這件事真正變成系統的地方。

而那個被你稱讚的人，通常會知道。

而理由是：對方回頭見到介紹人的時候，很自然會說一句「他把你講得很好」。

而那一句話的效果，比你事後傳十則感謝訊息都強——而它會直接提高那個人下一次再引薦你的意願。

而所以這不只是禮貌，它是一個會自己回流的循環。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡有一個重要的但書：「建立在事實上的讚美的確較容易加分」（P198）。

而這代表：要講具體的事，不要講空泛的好話。

而不要說「王大哥人很好」，要說「王大哥去年幫我處理過一個很麻煩的案子，他從頭到尾沒有讓我操心過」。

而第二項「熱情」，我認為在台灣會誤判很多人

而我要對這一項提出保留。

而「熱情」是三項裡面最主觀、也最容易被表演出來的一項。

而更麻煩的是文化差異。

而台灣有大量非常優秀的專業人士，他們的表達方式是安靜的、務實的、甚至有點冷淡的。

而一位做了三十年的老師傅，你問他喜不喜歡這一行，他很可能只會說「做習慣了」。

而如果你用「看起來有沒有熱情」來篩選，你會系統性地漏掉他，而選到那個很會講的。

而我建議把這一項換成一個可以觀察的東西：

問他一個他這一行裡很細的問題，然後看他會不會停不下來。

而真正在意自己專業的人，在講到細節的時候，語速會變、眼神會變——而那件事裝不出來。

而《底層邏輯2》裡那句話，講的正是這種人：「做一個匠人，一輩子只做一件事，並且把這件事做精。」（P125）

而《地球另一端的眼淚》裡那句話也提醒了熱情的限度：「不只是熱情，還要有方法」（P280）。

而我要公平地說：熱情確實有它的作用——《向川普學談判》裡那句「熱情是有感染力的」（P084）也是真的。

而我的意見只是：不要把「表達得熱烈」當成「在意這件事」的唯一證據。

放回台灣：而我把那句推崇的話寫成中文

而我用的版本很短，而它在台灣的場合聽起來不會奇怪：

「陳小姐您好，是王大哥介紹我來的。我先講一下，王大哥在我們那邊是出了名的實在——他去年幫我處理過一件很麻煩的事，全程沒讓我操心過。所以他開口，我一定很認真對待。」

而這段話大約十五秒，而它做完了前面講的四件事。

而我要特別講一件跟我這一行有關的事。

而依《醫療法》相關規範，我不能用案例見證來宣傳自己的成效。

而有趣的是：稱讚介紹人，完全不受這個限制。

而這代表對受規範行業的人來說，這個動作特別划算——它是我少數可以完整使用的信任工具之一。

而最後，關於第一項「持續投資」，我想給一個很簡單的檢查問題。

而在一對一的時候問對方：「你今年學了什麼新的東西？」

而這個問題的好處是：答得出來的人會很開心地講，而答不出來的人會愣一下。

而那個停頓本身，就是你要的資訊。

既然是他介紹的，我會很認真看待。

收束

而這三個條件裡，第三個是最少人做、而且最便宜的一個。

而它只要十五秒，不需要花錢，也不受任何行業規範限制。

而它做的事情是：讓那個把名聲借給你的人，知道他借對了。

本週行動

①下一次見引薦來的客戶，前十五秒先講介紹人：而且要講具體的事，不要講空話。②換掉「看熱情」這個判準：問一個很細的問題，看他停不停得下來。③在一對一時問一句：「你今年學了什麼新的東西？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 381《What Makes Someone Referable?》（內容引自 Referral Institute 的 Mike Macedonio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對推崇引薦人之四層機制、對「熱情」此一判準之保留與替代方案，以及中文版話術，均為改寫者之觀點與寫法。文中關於醫療廣告不得以案例見證宣傳（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。節目中提及之機構與人員職務為 2014 年錄製當時之情況。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、劉潤《底層邏輯2》、賴向華等《地球另一端的眼淚》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP380｜他第一次去是被拖去的——而讓他改觀的，是那裡「沒有人纏著他」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 380

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而我先說清楚：這一集是一場新書的訪談。而我不打算假裝它不是。而它裡面有兩段內容，我認為值得認真對待。

而第一段：他為什麼留下來

而來賓 Carlos Cooper 是一位前海軍陸戰隊員、後來成為專職作家。

而他描述自己第一次去的狀態：

「我第一次去 BNI 是又踢又叫地被拖去的，因為我去過其他的活動，而我真的受不了。」

而接下來這句話，我認為是整集最有價值的一句：

「然後，你知道嗎，我坐在那場會議裡想著：嘿，沒有人在纏著我。每個人都很客氣，而且他們是在試著幫我。」

而請注意他講的是什麼。

而讓他留下來的，不是有人特別熱情、不是有人拉著他介紹、也不是氣氛很好。

而是一件事沒有發生：沒有人推銷他。

機制拆解：而多數分會招待訪客的方式，剛好是反的

而我認為這一點值得每個分會認真想一次。

而我們招待訪客的標準做法是加強熱情：多幾個人去打招呼、多幾個人遞名片、多幾個人問他做什麼的。

而對某一種人來說，那是有效的。

而對另一種人——也就是像 Carlos 這樣、本來就對這類場合有戒心的人——那是我們能做的最糟的事。

而理由很簡單：他來的時候，心裡已經準備好要被推銷了。

而如果現場證實了他的預期，他就會關上；而如果現場推翻了他的預期，他就會開始好奇。

而這給了一個很具體的操作建議：

訪客不需要被更多人圍住，他需要一個人陪著他，而那個人不賣東西給他。

而我建議的做法是指定一位「今日陪同」：

①全程坐在他旁邊，負責告訴他等一下要發生什麼事。

②替他擋掉過度熱情的夥伴。

③而這個人不可以是跟他同一個目標客群的人。——理由不用解釋。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡我引過的那個原則在這裡也成立（見 Ep429）：過早的索取，會把一個還沒歸類的人推進「他是來拿東西的」那個抽屜。

而訪客也是這樣看我們的。

而第二段：那句關於「你已經忘了」的話

而談到為什麼需要一套帶新人的方法時，Carlos 說了一句很準的話：

「進來三年之後，你不會記得當新人是什麼感覺。」

而我認為這句話點出了帶新人這件事真正的困難。

而困難不在於資深會員不願意教，而在於他們已經失去了「不知道」的能力。

而具體會發生什麼事？

而一位資深會員會用他自己覺得很清楚的話來說明：「你就一週給一個引薦，然後多約一對一就好了。」

而在新人耳中，那句話裡有五個他不確定的東西：什麼算引薦？要怎麼開口？約誰？約了要講什麼？多久算多？

而他不會問，因為問這些會顯得自己很基本。

而結果就是他點頭，然後什麼都沒做。

而這正是我在 Ep414 講過的那件事：多數看起來像「青蛙」的新會員，其實只是沒有人真的教過他。

而《偏見的本質》裡有一句話給了解方：「實際參與的教學方式最有效」（P514）。

而翻成分會的語言就是：帶新人的正確動作不是「告訴他怎麼做」，是「陪他做一次」。

而我把它寫成一份九十天的陪伴表

而節目裡談的那本書是英文的，而據我所知並沒有中文版；而台灣多數分會也沒有正式的輔導員制度。

而我把那個概念寫成一份台灣可以直接用的版本。

而原則只有一條：每一項都是「陪他做」，不是「叫他做」。

第一週：陪他坐。

而在會議中小聲告訴他每個環節在做什麼、等一下輪到他要說什麼。

第二週：陪他寫第一份自我介紹。

而不要說「你回去想一下」，而是當場一起寫完那六十秒（做法見 Ep410）。

第三、四週：陪他做前兩場一對一。

而輔導員一起去、坐在旁邊，示範怎麼問問題。

第五到八週：陪他給出第一個引薦。

而這一項最重要，也最常被跳過。

而做法是：輔導員陪著他打那通電話，或者一起擬那則訊息。

第九到十二週：陪他邀第一位訪客。

而一樣，一起想名單、一起想怎麼開口。

而九十天結束時做一次檢視，而只問一個問題：「這三個月，你覺得值不值得？」（這個問法的理由見 Ep409。）

而這一集有一段我認為很誠實，值得記下來

而 Carlos 後來離開了組織，因為他轉為專職寫小說。

而 Misner 的回應沒有挽留，也沒有粉飾：

「我們不喜歡看到有人離開，但有些行業確實不那麼適合。……寫小說或非小說類的書，一般來說並沒有太多引薦的空間。」

而我認為這一段很有價值，因為一個組織願意說「我們不適合每一個人」，本身就是一種可信度。

而它也呼應了我在 Ep430 講過的那件事：如果一個人的行業或時間本來就不適合，誠實地說出來，對雙方都比較好。

而 Carlos 自己的結語也很大方：「即使我現在不在裡面了，它改變了我的人生。」

放回台灣：而有一件事我想特別提醒輔導員

而在台灣帶新人，有一個很容易踩到的地方：我們的「照顧」很容易變成「代勞」。

而典型的場景是：資深會員看新人講得不好，下次就自己幫他講；看他沒給引薦，就直接把自己的引薦掛在他名下。

而那是好意，但它的結果是新人永遠學不會，而且會越來越不好意思。

而我自己在診所帶新人也犯過同樣的錯：我看她處理得慢，就接手了。

而三個月後我才發現，她一直沒有真的獨立處理過那件事——而那是我造成的。

而分辨的方法只有一句話：

「陪他做」和「幫他做」的差別，在於事情結束之後，變強的是誰。

而《與成功有約》裡那句話，可以放在這裡：「所有有意義的改變都是由內向外的」（P500）。

而《韌力》裡那句話則是給輔導員的：「我們也能試著成為他人的榜樣」（P176）。

嘿，沒有人在纏著我。

收束

而這一集雖然是一場新書訪談，但它留下了兩句很有用的話。

而第一句是給接待訪客的人的：他要的不是更多熱情，是沒有人推銷他。

而第二句是給資深會員的：你已經不記得當新人的感覺了——所以請陪他做，不要告訴他怎麼做。

本週行動

①指定一位「今日陪同」：全程坐在訪客旁邊、替他擋掉推銷，而且不能是同一個目標客群的人。②照那份九十天的表帶一位新人：每一項都是陪他做，不是叫他做。③檢查你有沒有在代勞：事情結束之後，變強的是他還是你？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 380《Finding Your Inner Networker》（來賓：Carlos Cooper；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），該集為其合著新書之訪談，本文未推薦或評價該書；據查該書為英文出版，本文所列之九十天陪伴表為改寫者自行撰寫之建議，與該書內容無關，亦非任何官方教材。輔導員制度與訓練教材各區域不同，且本集錄於 2014 年，實際請以所屬區域現行規範為準。相關主題另見 Ep 414、Ep 410、Ep 409、Ep 430、Ep 429。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP379｜兩個人在吊橋上不同步，會走得像喝醉的水手——而「靠近」本身不會讓關係變好

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 379

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這個比喻來自南非的一座吊橋。

而那座橋

而 Misner 和太太住的營地，主樓和客房之間有一座很漂亮的吊橋。

而他的描述是：

「我們很快就發現，當我們的步伐不同步時，橋的彎曲和彈跳會把我們兩個都震得很不舒服。」

而反過來：

「但如果我們用同樣的步伐、彼此同步地走，那就容易得多——而且不會讓我們過橋的時候看起來像喝醉的水手。」

而他把它連到引薦夥伴的關係上：「我想到的是協作、合作，以及維持一個焦點——我們可以怎麼幫助彼此。」

而他講的那個「鄰近效應」，是有研究基礎的

而他的說法是：「人脈經營是一項接觸型運動。你必須跟彼此保持接觸。」

而他提到了一類研究：問大學生誰是他們最好的朋友，而理由總是講得很深；但再問「你們怎麼認識的」，答案往往是「他是我室友」或「我們有兩三堂課一起上」。

而他的結論是：「你不能忽視鄰近的力量。」

而這件事在社會心理學上確實有經典的研究支持。

而最有名的一項是 1950 年關於學生宿舍的研究：研究者發現，友誼形成最強的預測因子之一，不是興趣或背景，而是物理上的距離——甚至是「誰的門會經過誰的門口」。

而 Misner 用的那個詞我覺得選得很好：「有目的的鄰近。」

機制拆解：而我要補上那個效應的另一半

而我想指出一件很重要、但常被漏掉的事：

鄰近會放大關係，但它不決定方向。

而同樣的研究傳統也顯示：住得近的人，最容易變成好朋友——也最容易變成死對頭。

而理由很直觀：你只會跟你常常碰到的人產生摩擦。

而這對分會的意義非常實際：

每週見面這件事，本身不會產生信任。它只會讓已經在發生的事變得更明顯。

而這正是為什麼 Misner 加上「有目的」三個字是對的。

而《偏見的本質》裡對這件事的條件講得最清楚：「正是為了達成目標而合作奮鬥」（P306）。

而它的意思是：把人放在同一個空間裡不夠，他們必須為了一個共同的目標一起做事。

而這也給了一個很具體的推論：

如果你的分會裡有兩個人關係僵掉了，讓他們「多見面」通常沒有用，而讓他們「一起負責一件事」比較有機會。

而我在自己的分會看過這個作用：兩位原本互相有點瞧不上的夥伴，在一起籌辦一場活動之後，關係就過去了。

而不是因為他們談開了，而是因為他們有了一段一起把事情做成的記憶。

而那段「這東西很美國」的對話，我想接一句

而 Misner 說他在國外常被人講：「這個 BNI 的東西太美國了。」

而他的回應很快：

「這是我這輩子做過最不美國的事。」

而他的論證是：「當你想到美國企業界，你會想到合作、協作、互相幫助嗎？」——而對方說不會。「這就是我的重點。」

而這個回應很機智，而我認為它回答的不是對方真正在問的問題。

而說「太美國」的人，多半不是在說「美國人比較愛合作」。

而他們在說的是形式：高昂的語調、公開的稱讚、掌聲、口號、一個接一個站起來講話。

而那個部分確實是有文化色彩的。

而我認為對台灣的分會來說，正確的處理方式是把兩件事分開：

①制度可以照抄。——出席、當責、引薦、一對一，這些沒有文化問題（見 Ep427）。

②而表達的音量可以調。——一位台灣的老師傅不會歡呼，但他會準時、會做到、會記得你講過的事。

而如果我們用「有沒有熱烈回應」來評價一個人的投入度，我們會誤判很多最可靠的人（這一點我在 Ep381 也寫過）。

而《底層邏輯2》裡有一句話，可以放在這個爭論旁邊：「企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

而競爭與合作不是哪個國家的特色，它們是任何一個商業社會都必須同時處理的兩件事。

而那個翻譯的小故事，其實是一堂課

而 Misner 提到他們把 one-on-one 改成 one-to-one，因為前者在某些地方有完全不同的意思。

而他還講了另一個：在瑞典沒有「口耳相傳」這個說法，而翻譯過去會變成「嘴對嘴」。

而 Priscilla 的反應是：「那個在這裡行不通！」

而我想認真地講一句：這件事對台灣的教育幹部是有意義的。

而我們在使用翻譯過來的教材時，常常會直接沿用一個在中文裡很怪、或者意思不對的詞。

而我的建議是：當你發現一個詞每次講出來都要解釋一遍，那就換掉它。

而換掉術語不會傷害制度，而聽不懂會。

放回台灣：而我認為最常見的不同步，是這一種

而回到那座吊橋。

而在台灣的分會裡，我看過最常見的「不同步」，不是頻率不同步，而是兩個人對「這段關係現在走到哪裡」的認知不一樣。

而典型的狀況是：

A 覺得他們已經很熟了，所以直接開口請對方幫忙介紹一位重要客戶。

而 B 覺得他們才吃過兩次飯，那個請求讓他很為難。

而 B 不會說出來，他會說「我幫你留意一下」——然後那段關係就慢慢冷掉了。

而我的解法是把它講出來，而且要用很低壓力的方式。

而我用的句子是：

「我們一對一過幾次了，我想多了解你的生意。而我想先確認一件事——你覺得現在什麼樣的忙，是你方便幫的？」

而這句話的作用，是把「我們現在在哪一步」變成一個可以討論的東西，而不是各自猜。

而《我們內心的衝突》裡有一句話，可以當作另一半的提醒：「維持一定的距離，有助於保持正直」（P115）。

而同步不等於黏在一起。它的意思是兩個人對節奏有共識。

有目的的鄰近。

收束

而這個比喻很好，而我想補上的那句是：走在同一座橋上，不會自動讓你們同步。

而同步需要兩件事：持續的接觸，加上一個共同要完成的東西。

而少了第二件，接觸只會把原本的方向放大。

本週行動

①如果有兩個人關係卡住：不要安排他們多見面，安排他們一起負責一件事。②把「現在在哪一步」講出來：問一句「什麼樣的忙是你方便幫的？」③換掉每次都要解釋的術語：聽不懂比換詞傷害大。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 379《Being in Sync with Your Networking Partners（經典重播）》（原始集數 Ep 172；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 427、Ep 381，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於鄰近與友誼形成之研究，指社會心理學上以 Festinger、Schachter 與 Back 於 1950 年所做之住宅區研究為代表的一系列討論；關於「接觸須以共同目標為條件」之說法，見於 Allport 的接觸假說。以上為通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中對「太美國」此一批評之解讀、以及關於關係階段不同步之討論，均為改寫者之觀點。節目中提及之職務與機構為錄製當時之情況。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、劉潤《底層邏輯2》、卡倫·荷妮《我們內心的衝突》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP378｜她講的每一句都是對的——而她把那個分會弄得比她進去之前更糟

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 378

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講了一個很有教育意義的失敗案例——而它的教育意義，正是因為當事人完全沒有講錯。

而那件事是這樣的

而一位在組織裡有領導職務的人，去了一個經營得很糟的分會。

而 Misner 的描述是：

「她非常明確地讓他們知道他們做錯了什麼，以及他們需要做什麼來扭轉。」

而接下來這一句很關鍵：

「她對狀況的判斷、以及她提出的解方，都完全正確。絕對正確。但她呈現那個解方的方式，完全錯了。」

而結果是：

「她對那群會員太直接了，得到了非常負面的反應，離開的時候那個地方比她剛走進去的時候更亂。」

而後續的發展更有意思。

而 Misner 去跟她談她可以怎麼做得不一樣，「而她對我非常火大，因為她是對的，而那群會員完全是錯的。」

而他用了一句他很喜歡的話來形容這種情況：

「不要為了烤那隻豬，把整個穀倉燒掉。」

機制拆解：而問題不在她太直

而我想指出這個案例裡真正的機制，因為「講話太直」只是表象。

而真正發生的事是：「我是對的」變成了她不必再想辦法的理由。

而請注意她被指出問題時的反應：她生氣的點不是「你說我方法不好」，而是「你居然不站在我這邊，我明明是對的」。

而這代表在她的認知裡，「正確」和「有效」是同一件事。

而它們不是。

而這件事之所以危險，是因為它會自我強化：

①她提出正確的建議。

②對方沒有接受。

③而她得到的結論是「他們不受教」，而不是「我的方法沒有用」。

④所以下一次她會更用力地講同樣的話。

而《客訴管理》裡有一句話，我認為是這一整集最好的註腳：

「不是在於說服顧客，而是獲得顧客的接受」（P212）。

而把「顧客」換成「會員」，這句話一樣成立。

而他的第一個原則

「人們不在乎你懂多少，直到他們知道你有多在乎。」

而他把話講得很硬：

「如果他們不是打從心底知道這一點，他們永遠不會聽你的建議。永遠。句點。」

而他給了一個很實際的推論：

「沒有人要求的建議，永遠是不被接受的。」

而他對新上任的幹部有一個具體的忠告：

「如果你剛接下一個領導的位置……我不建議一進來就在一夜之間做出改變。先跟參與的人談，了解他們認為這個團體應該往哪裡走。」

而他也引了《The Speed of Trust》裡的一句話：

「你沒有辦法用講的，脫離一個你用行為造成的問題。」

而他的解讀是：「所以不是講你在乎就好。你的行為必須顯示你在乎他們的成功。」

而第二個原則，我要提出一點保留

而這句話來自他母親送他的一個紙鎮，那年他十六歲：

「外交，是讓別人照你的方式做的藝術。」

而他母親給他的解釋是：「你必須學會跟人一起工作，而不是透過人工作。」

而 Misner 自己也意識到這句話的風險，並且主動加了一句：

「很重要的是要注意——這個概念講的是協作，不是操縱。」

而我很欣賞他主動劃這條線。

而我要指出：那句話本身並沒有做到他說的那個區分。

而理由很簡單：「讓別人照你的方式做」——這句話的結局，已經預先設定好了。

而在那個設定裡，沒有一個位置留給「也許他們的答案比我的好」。

而我認為那正是協作與操縱之間唯一真實的分界線：

如果你在開始討論之前，已經確定結論不會改變，那不是協作，那只是比較有耐心的說服。

而《韌力》裡那句話，給了一個比較好的版本：「謙虛但堅定地尋求真理」（P129）。

而請注意那兩個詞是並列的：謙虛，是承認自己可能錯；堅定，是不放棄把事情弄清楚。

而回到那個案例：那位幹部很堅定，而她缺的是前面那一半。

而《底層邏輯1》裡那句話也值得放在旁邊：「發表建議是員工的權利」（P260）。

而他給的兩個具體技巧

而 Misner 提到兩個可以直接用的方法。

①用一到十的量表問問題。

而做法是：「從一到十，這個問題有多嚴重？」然後根據對方給的分數往下談。

而我認為這個技巧真正的作用是：它讓對方自己說出問題的嚴重程度——而人不會反駁自己講過的話。

②「感覺—曾經—發現」。

（節目中口誤說成「feel-so-found」，而這個技巧一般寫作 Feel–Felt–Found。）

而它的結構是：「我了解你的感覺。有些人以前也這樣覺得。而他們後來發現……」

而 Misner 說明了它的功能：「你不會把它變成針對個人的事，而是聚焦在解方上。」

放回台灣：而「你是對的」在我們這裡殺傷力更大

而我認為這一集在台灣的分會裡特別重要，理由很直接：

在我們的文化裡，一個當眾被指正的人，失去的不只是面子，是他之後在這個團體裡的位置。

而這代表：一個完全正確的公開指正，造成的損害可能是永久的。

而我建議三個很具體的做法。

①先問，再說。

而在你指出問題之前，先問一句：「你們覺得現在最卡的是哪一個環節？」

而多數時候他們會自己講出來——而那時候你的角色就從批評者變成了幫手。

②私下先講，公開再談。

而如果一件事一定要在會議上處理，那就先私下跟關鍵的人講過一次。

而這樣做不是搞小圈圈，而是讓他在公開場合有時間準備、而不是被伏擊。

③把建議變成問題。

而不要說「你們的出席率太低了，要改」，而是問「如果出席率再高兩成，你們覺得會有什麼不一樣？」

而我自己在診所學到這件事的過程並不愉快。

而我曾經在會議上直接指出一位資深同仁的流程問題。我講的完全正確，而她當場沒有反駁。

而接下來三個月，她什麼都照做，但她再也沒有主動提過任何建議。

而我修好了一個流程，而我失去了一個會思考的人。

而那就是「為了烤豬燒掉穀倉」的意思。

不要為了烤那隻豬，把整個穀倉燒掉。

收束

而這一集最值得記住的，是那個最容易被忽略的區分：

「我是對的」和「這樣做有用」，是兩件不同的事。

而當你發現自己開始用前者來解釋後者的失敗時，那就是該停下來的時候。

本週行動

①新上任的幹部，第一個月不要改任何事：先一個一個問他們覺得哪裡卡住。②把建議換成問題：「如果這一項好轉，你們覺得會有什麼不一樣？」③檢查自己：當別人沒有接受你的建議，你的第一個念頭是「他們不受教」還是「我的方法沒用」？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 378《Two Tips for Moving People in the Right Direction》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 409、Ep 432，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充與更正：節目中提及之「你沒辦法用講的脫離一個你用行為造成的問題」一語，節目中歸於 Stephen M.R. Covey 之《The Speed of Trust》，該語亦常被歸於其父 Stephen R. Covey，本文依節目所述呈現。節目中口述之「feel-so-found」，一般寫作 Feel–Felt–Found。節目中提及之量表技巧出自 Mark McKergow 等人之《Solutions Focus》。文中對「外交是讓別人照你的方式做」此一說法之保留，以及三個台灣做法之建議，均為改寫者之觀點。文中書籍引文出自《客訴管理》、索斯威克等《韌力》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP377｜「牠對這一隻有差別。」——而關於那一集提到的那位演員，我想很小心地補一句話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 377

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是 Priscilla 提議的，而 Misner 說他原本沒有打算做這個題目，因為它很個人。

而那個題目

而起因是 Robin Williams 的離世。

而 Misner 說：

「他是一個很多人在全球都對他有很深感情的人。你幾乎覺得你認識他。」

而他引了一句話：

「我們為自己做的，會跟我們一起死去。我們為他人和這個世界所做的，會留下來，而且是不朽的。」

而他自己的改寫是：「我們為自己做的，到我們為止。我們為別人做的，會繼續活下去。」

而在往下講之前，我要很小心地處理一件事

而 Misner 在這一集的最後說了一句話：

「我希望 Robin Williams 有想過這件事。我希望我認識的其他以同樣方式離開的人，也有想過這件事。」

而我完全理解這句話的出發點——那是一種很真誠的惋惜。

而我還是要補一句，因為我認為這件事很重要：

憂鬱症是一種疾病，不是「想不開」，也不是沒有想清楚自己的價值。

而這一點值得講清楚的理由很實際：

而許多正在生病的人，已經被身邊的人反覆告知「你很重要」「大家都需要你」——而那些話並沒有讓病好起來。

而更麻煩的是，「你應該想想你對別人有多重要」這種說法，有時候會增加羞愧感——因為它把生病說成了一種沒有想通。

而《更快樂的選擇》裡有一句很精準的描述：「憂鬱是沒有希望的悲傷」（P285）。

而它是一種需要被治療的狀態，不是一個需要被說服的觀點。

而我想把台灣的求助資源放在這裡，因為它們是免費而且二十四小時的：

衛生福利部安心專線 1925（依舊愛我）、生命線 1995、張老師 1980。

而如果你身邊有人正在很低潮，最有幫助的往往不是鼓勵，而是陪他去看一次醫生。

而我想講一件跟我們這群人有關的事

而我在商會裡待了幾年，而我想指出一個很少被談的現象。

而我們這個圈子的組成是：中壯年、多數是男性、自己扛營運壓力、而且身分是「老闆」。

而這個組合有一個共同點：求助的門檻特別高。

而理由不難理解：

①你的員工靠你，你不能示弱。

②你的同業是競爭者，你不會講。

③而你的家人，你捨不得讓他們擔心。

而結果是：一個每週見到二三十個人的人，可能沒有任何一個可以講真話的對象。

而這件事跟這個組織其實是有關的。

而我在 Ep401 寫過 Misner 公開自己病情的那次決定，而他當時說的一句話，我認為放在這裡剛好：

「如果他們知道，他們更可能給你寬容。」

而一個分會能給的最有價值的東西，也許不是引薦，而是一個「你可以說你最近很不好」的房間。

而這件事幹部可以做，而且不需要任何預算：

不要每一次都只問「這個月成交多少」。偶爾問一句「你最近還好嗎」，然後真的等他回答。

而他講的那個海星的故事

而 Misner 講了一個老故事。

而海灘上被沖上來成千上萬隻海星，而一個人一隻一隻地把牠們丟回海裡。

而另一個人走過去說：「你不可能造成任何差別，這裡有成千上萬隻。」

而那個人撿起一隻，看了看，丟進海裡，然後說：

「對這一隻有差別。」

而 Misner 自己的版本是：「你也許沒辦法造成一個世界的差別，但你可以在這個世界裡造成差別。」

而 Priscilla 的回應我覺得比故事本身更誠實：

「如果你只是一個在做自己工作的人，就算你是個好人、做著好的工作，也很難理解那要怎麼在你的生命之後對世界造成差別。……我們多數人並不有名，也不特別有錢。」

而她給的結論很樸素：「也許它會活得比我們久，但也許它只是讓人們在我們還在的時候快樂一點。不管是哪一種，都是好事。」

而我認為她講的比那句名言更接近真實。

而那位董事講的那句話，是這一集最好的一句

而 Misner 轉述了一位董事跟他說的話：

「我知道我們的使命是引薦。我們知道引薦是我們的目的。但影響一個人的生命，是我們的召喚。」

而我很喜歡這個區分，而我想把它講得更實際一點。

而「目的」是這個組織存在的理由——而它必須被做到，否則這件事就沒有意義（我在 Ep407 也講過，這是可以被檢驗的部分）。

而「召喚」是那個做到之後才會出現的東西。

而順序不能顛倒。

而一個引薦做不好的分會，去談影響生命，那叫做逃避。

而《客訴應對的100條法則》裡那句話講得很好：「原本工作的意義，就是為他人提供協助」（P068）。

而《美好人生》裡那句話，我認為是這篇文章最好的結尾：「『有關係』的成就是最有意義的」（P264）。

對這一隻有差別。

收束

而這一集談的是貢獻會不會留下來。

而我想留下的是兩句比較小的話：

①如果有人正在很不好，他需要的不是被提醒自己很重要，而是被陪著去看醫生。

②而如果你想在這個團體裡留下什麼，最實在的一件事是：讓它變成一個可以說真話的地方。

本週行動

①把三支專線存進手機：安心專線 1925、生命線 1995、張老師 1980。②問一個人一句話：「你最近還好嗎？」然後不要急著接話，等他回答。③如果身邊有人狀況不好：陪他去看一次醫生，比講一百句鼓勵有用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 377《Your Contribution Lives On》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 401、Ep 407，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。重要說明：本文涉及情緒低落與自殺議題。憂鬱症等精神疾病為需要專業協助之健康狀況，並非個人意志或想法之問題；本文非醫療或心理健康建議。若您或您身邊的人有相關困擾，請撥打衛生福利部安心專線 1925、生命線 1995 或張老師 1980，或儘速尋求精神醫療專業協助。文中對節目結語所做之補充，係基於安全訊息原則之提醒，並非否定主講人之善意。文中所引之名言一般歸於 Albert Pike，亦有作 Albert Pine 者，其確切出處說法不一；節目中提及之《銀河便車指南》作者為 Douglas Adams，該段關於世代與科技的說法出自其身後文集《The Salmon of Doubt》。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP376｜「你認識誰家裡有電話？」——市場大到不能再大，引薦是零

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 376

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「誰家裡有電話？」——這是一位省電話費業者的六十秒，市場大到不能再大，而他拿到零張引薦。而換成另一句話之後，全場立刻在腦中看見了一個人。

來賓

來賓是 Andy Lopata——被《金融時報》譽為歐洲頂尖的人脈策略家之一，也是 Misner 在 The Global Networking Show 的共同主持人，並替《赫芬頓郵報》與多家英國商業雜誌撰稿。

Misner 的介紹很重：「真正稱得上人脈專家的人只有一小撮，而 Andy 是那份名單上的少數幾個人之一。」

技巧 vs. 策略

「我把自己稱為商業人脈策略家，因為多年來人們談的都是人脈技巧，而不是人脈策略。焦點一直放在怎麼在一個場合裡活動，而不是你為什麼會在那個場合裡。」

而他描述了自己經營社團時看到的現象：

「很多人來參加是因為被邀請。他們留下來、他們加入，是因為他們喜歡那個氣氛。而在整個過程裡，他們沒有任何一刻在想：『我要從這裡得到什麼？我在做什麼？我的預期成果是什麼？』

這導致了糟糕的投入、糟糕的參與，而那導致了糟糕的結果。」

「喜歡那個氣氛」是一個很準的診斷。氣氛好是真的，但它是一種「體驗」，不是一種「成果」。而當它是你留下來的唯一理由時，你就不會投入——然後你會失望。

而他給的方法，是這一整個系列裡最好的一個

Misner 問：要怎麼設計，才能讓別人給你好的引薦？

而 Andy 先指出多數人做錯的地方：

「很多人是從自己的立場來看這件事，說『我想要這種引薦』。他們沒有站在那些能幫他的人的鞋子裡，也沒有站在他想見到的那個人的鞋子裡。」

然後是那個方法：

「我總是鼓勵人們去想像一段對話——發生在我稱為你的擁護者（champion）、也就是你的引薦夥伴，和你的潛在客戶之間的對話。

而那段對話多半發生在你不在場的時候。所以，試著把那段對話想像出來。

當他們兩個在對話的時候——首先，你的潛在客戶會說出什麼話，讓你的擁護者能夠從裡面認出你？」

機制拆解：這句話把整個問題搬到了另一個房間

這個方法之所以厲害，是因為它換掉了你要回答的問題。

原本的問題是：「我想要什麼樣的客戶？」——這是從你的位置問的。

而新的問題是：「在一個我不在場的房間裡，會有哪些句子被說出來，而我的名字會不會因此被點亮？」

這是一個完全不同的設計問題。而它一問出來，你就會發現多數人的講法根本不可能奏效——

而他用理財顧問示範，示範得非常狠

「很多理財顧問會說：『你認識誰需要理財建議？誰需要檢視他的退休金？』

而在我做這件事的過去十五年裡，幾乎沒有任何人對我說過『你認識好的理財顧問嗎？』大概兩次、三次、四次吧。那不會給你帶來什麼結果。

我需要留意的，是那些說出這種話的人：『我女兒剛生了小孩』、『我要被裁員了』、『我剛換了一份薪水更高的工作』——因為這些全都是有機會存在的處境。」

而這裡有一個可以帶走的原則

請注意那三句話的共同點：它們全都是「事件」，不是「需求」。

而這揭示了一件很基本、卻很少人處理的事：

你描述的是你的職業；而對方描述的是他的生活。

「我需要一位理財顧問」這句話要成立，對方必須先自己完成診斷（我的財務有問題）、再自己完成分類（這屬於理財顧問的業務範圍）。而幾乎沒有人會做這兩步。

人只會說出發生在他身上的事。

所以結論是：你要教你的夥伴「事件」，而不是教他們「你的行業」。把那座橋搭起來，是你的工作，不是他們的。

而那個電話的例子，把整件事推到了極端

Misner 先提到人們常常「散彈槍式」地講自己在做什麼，太過籠統——「『我是一家全服務印刷廠』，而具體才厲害。」

而 Andy 舉的例子更精彩：

「在我以前經營的社團裡，有些人是幫你省電話費的。我常常聽到他們在六十秒簡報裡問：『你認識誰家裡有電話？』

太廣了。太廣了。而他們一張引薦都沒拿到。

而如果他們說：『你認識誰家裡有一位年長的父母，獨自居住、但還沒有進到照護機構？』——像你說的，雷射般具體——人們會立刻在腦中看見一個他們認識的人的影像。人們會聽下去。」

請注意這裡的悖論：

「誰家裡有電話」的市場是「全人類」，而它產出零。
「獨居的年長父母」的市場小得多，而它立刻讓全場想起某個人。

所以：你的要求越廣，你的結果越小。

因為廣度不會產生辨認。而問「所有人」，等於誰都不會被想起來。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「具體的影像可能比抽象的更有效」　P224

這三位作者整本書都在用實驗證明一件事：人腦處理的是影像，不是類別。而這正好解釋了那兩句話的天差地別。「誰家裡有電話」是一個類別——它要求聽者去執行一次搜尋，而搜尋範圍太大時，大腦會直接放棄。「獨居的年長父母」是一個影像——它不需要搜尋，因為那個畫面自己會浮出來。而搜尋是要花力氣的，浮現不用。這也給了一個很實用的自我檢查：唸完你那句話之後，閉上眼睛——如果你自己腦中沒有浮現一張臉，那別人腦中也不會有。

而那個十歲小孩測試

Andy 給的檢驗標準是：

你那句「我想認識什麼樣的人」，要能通過十歲小孩測試——一個十歲小孩不只要聽得懂，還要一路聽到最後。

注意這裡有兩個條件，而第二個才是難的那一個。

「聽得懂」檢查的是術語——這個大部分人稍微注意就做得到。

「一路聽到最後」檢查的是長度和吸引力。而多數人的自我介紹在技術上完全可以理解，只是無聊。

而一個十歲小孩的注意力，剛好是一個成年人在早上七點、還沒喝咖啡時的注意力的好指標。

所以這個測試真正在問的是：它夠不夠短、夠不夠有畫面，讓一個沒有義務在乎你的人，在你講完的時候還在聽？

而關於「全球化」，他的答案樸素得令人意外

「全球做人脈唯一的差別，是宏觀的文化差異。說到底，人是非常相似的。全世界的生意都是關於建立信任。」

而 Andy 的總結是：人脈策略歸根究柢就是投資在關係上——不管你在世界的哪個地方。

（實務上仍要提醒：那些「宏觀的文化差異」在現場是真的——直接程度、送禮的規矩、階層與稱謂。底層機制相同，不代表做法可以照搬。）

套到我們這一行

這一集對醫美特別有用，因為沒有人會說「我需要一家醫美診所」。

人們會說的是事件：

「我最近拍照都不太敢正面拍。」
「婚期訂在明年三月。」
「生完小孩之後，整個人看起來很累。」
「同學會下個月。」

這些才是該教給夥伴的句子。而它們有一個額外的好處：教人辨認生活事件，跟醫療廣告完全是兩回事——它不涉及療效宣稱、不涉及見證，只是讓夥伴知道什麼時候可以說一句「我認識一個地方，你可以先去問問看」。

本週行動

①想像那個你不在場的房間：你的夥伴和你的潛在客戶正在聊天。對方會說出哪一句話？把那句話寫下來——那才是你的六十秒該教的東西。②列三個「事件」，不要列職業：人不會說出需求，只會說出發生了什麼事。③做閉眼測試：唸完你那句話，閉上眼睛。你自己腦中有沒有浮現一張臉？沒有，別人也不會有。④做十歲小孩測試：不只要聽得懂，還要聽得完。無聊比難懂更致命。⑤把範圍縮小：你的要求越廣，結果越小。「誰家裡有電話」拿到零。

收束

Andy 最有價值的貢獻，是他把「我要什麼」這個問題整個丟掉了。

他要你去想的是一段你聽不到的對話——而在那段對話裡，你唯一能施力的地方，是你事先裝進你夥伴腦袋裡的那句話。

而那句話如果是「你認識誰需要理財建議嗎」，那它永遠不會被觸發。

因為在真實的對話裡，人們說的是：我女兒剛生了小孩。

你描述的是你的職業，而對方描述的是他的生活。所以你要教夥伴的是「事件」，不是「行業」——搭那座橋是你的工作，不是他們的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 376《A Global Approach to Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Andy Lopata），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。技巧與策略的區分、擁護者與潛在客戶的想像練習、理財顧問與電話費的例子、十歲小孩測試與全球化的觀察均為節目原文所述。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀與羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「事件與需求的區別」「越廣結果越小」「閉眼測試」與醫美的應用為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP374｜單週成交 113 萬美元——而 Priscilla 追問：是不是賣掉了一棟大樓？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 374

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個分會在一週內成交了 113 萬美元。而 Priscilla 追問了那個每個人都想問的問題——「他們是不是賣掉了一棟大樓？」而 Misner 的回答，才是這一集真正的重點。

那個數字

Misner 人在德州奧斯汀。故事來自 BNI 休士頓西區的董事顧問 Louis Sokol。

主角是 BNI Professionals of Bellaire 分會，成立大約六年。而那個經過分會副主席核實的精確數字是：

單週 1,132,087 美元的「感謝成交生意」。

Misner：「也許我們有過比這更大的紀錄，但如果有，我不知道。那是我看過分會表現最好的一週之一。」

而 Priscilla 問了對的問題

「我只是想知道——他們是不是賣掉了一個大物件？有沒有什麼特別的事情？一個星期要怎麼產生 110 萬美元？我想知道的是這個。」

而 Misner 的回答很誠實：

「那是個好問題。我真的認為那比較像一段旅程，不是一個目的地。我知道他們在一年之內增加了四位商業工程類的會員，成交的案子加起來大約五十萬美元。

但我認為那是一段長時間持續的努力，而很多案子剛好在差不多同一個時間點兜在一起了。

所以那不是某一個大案子成交。那是一整串事情。」

機制拆解：那是一個「回報時點」的現象，不是一個「單週能力」

這一點必須講清楚，否則這一集會被讀成完全相反的意思。

成交是塊狀發生的。一個商業工程案子可能談了八個月，而它「成交」的日期，只是流程走完的那一天——那個日期跟努力發生的時間沒有關係。

所以當你把一整年的努力塞進一條時間軸，然後用週去切它，你一定會看到極端值：幾個大案子偶然落在同一週。

換句話說：那 113 萬是一個統計現象，不是一種每週可複製的能力。

而這件事有一個很重要的實務推論，特別是給幹部的：

如果你為高峰歡呼，你就不能為低谷絕望——因為那是同一個現象。

同樣的塊狀分布，保證你也會遇到「這個月一張單都沒成」的週期。而那同樣什麼都不代表。

而 Misner 自己也把這件事講出來了：

「這也是為什麼追蹤感謝成交生意這麼重要——因為你可以看月對月的變化。而順帶一提，那真的會隨季節變動，看是一年裡的哪個時候。有些行業數字會上去，有些會下來。

你可以年對年地看，然後看出一個趨勢。如果那個趨勢在往上，那你的方向就是對的。」

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「一時的準確不重要，重要的是長期持續的準確」　P194

馬克斯這句話講的是評價一位投資人的正確方式：單一次的漂亮成績說明不了任何事，因為它可能來自運氣、也可能來自時點。而這正是讀這則新聞的正確方式。113 萬是一個真實的數字，它也確實反映了那個分會一年多的努力——但它「發生在一週內」這件事，是時點造成的，不是能力造成的。而更值得注意的是這件事的反面：如果你只根據高峰去判斷一個分會（或一個人）值不值得，你也會在低谷時做出同樣草率的判斷。會被單一數字說服的人，也會被單一數字擊倒。唯一的解方是拉長窗口。

而還有一個誠實的但書：行業組合

Misner 沒有迴避這一點：

「他們分會裡有一批相當強的商業工程類會員，而那類引薦通常是高單價的項目。那是他們成功很大的一部分原因。」

這句話很重要，因為它讓這個數字變得可以正確解讀：

這個紀錄有相當一部分反映的是行業組合，不只是分會的優秀程度。

一個由零售、餐飲、個人服務業組成的分會，就算運作得比 Bellaire 更好，數字也不可能接近——因為單價不一樣。

所以拿自己的分會去跟這個數字比，是一個沒有意義、而且會讓人洩氣的比較。（這正好是 Ep319 講的那件事：在不知道全部條件的情況下，你說不出誰比較成功。）

而真正可以搬走的，是他們兩年前做的那個練習

這才是這一集最有價值的部分。

兩年前這個分會規模不大。而他們的成長流程，是從一個非常簡單的練習開始的：

「他們每個人環顧四周，然後被問：這個團體裡少了哪一兩個人——如果他們知道可以引薦你，會讓你變得極度成功？」

Misner 把它重新講了一次：

「所以你問自己：『誰不在這裡，而那個人可以引薦我、讓我更成功？』」

而 2013 年新的幹部團隊上任時，又問了一次類似的問題：

「你需要在分會裡增加誰，才能從這個分會得到最大的價值？」

而這個問法為什麼比一般的招募有效

請注意它問的不是「我們還有哪些行業別是空的」。

這兩個問題的差別非常大：

「哪些類別空著」——答案來自一份名冊。它是抽象的，而且沒有人對它有切身感。所以大家會點頭，然後什麼都不會發生。

「誰不在這裡，而那個人會讓『我』更成功」——這是一個自利的問題。而正因為它自利，人們才會認真去想，也才會真的出去把那個人找來。

所以這個練習真正做到的事情是：它把分會的成長，跟每一位會員的個人利益綁在一起了。

而它還有一個很漂亮的副作用：如果每個人都誠實回答，那份名單自動就是為了「內部引薦流動」而最佳化的——而不是為了把名冊填滿。

你最後會得到一個成員之間真的餵得到彼此的分會。而那正是強力團隊。

而他們給的數字，小得很務實

「然後他們鼓勵每個人擁有至少兩到三位主要引薦夥伴，也就是強力團隊。」

注意他們沒有說「跟所有人建立深度關係」。

因為深度關係是昂貴的——Ep237 那十個問題要分好幾次一對一才問得完。你可以對三個人這樣做，你沒辦法對三十個人這樣做。

所以務實的模型是：四十位熟人 ＋ 三位深度夥伴。而不是四十位淺交。

而維持的方式：不斷溝通

Louis 認為關鍵是持續的溝通：

「善用電子郵件、簡訊，盡可能頻繁地彼此聯繫。而理由是要確保每個人都知道你手上在做哪些案子、他們手上在做哪些案子。」

加上彼此見面，以及「努力把現有的強力團隊填滿，確保裡面每一個行業別，都有人可以支援他們。」

而「知道對方手上在做什麼案子」這一點很關鍵：引薦機會通常出現在案子進行中，不是出現在案子結束後。你知道他下個月要進一個廠辦裝修案，你才會在客戶提到辦公室要搬的時候想起他。

本週行動

①做那個練習：下次例會請每個人回答——「誰不在這裡，而那個人可以引薦我、讓我更成功？」不要問哪些類別空著。自利的問題才會有人真的去找人。②只挑兩到三位：不要試圖跟全部的人深交。四十位熟人加三位深度夥伴，勝過四十位淺交。③讓夥伴知道你手上在做什麼：機會出現在案子進行中，不是結束後。④看年，不要看週：成交是塊狀的。為高峰歡呼的人，也會為低谷絕望——而那是同一個現象。⑤不要拿別人的數字比自己：單價不同的行業組合，數字本來就不能比。

收束

這則新聞的標題是「一週 113 萬美元」，而那個標題會被記住。

但真正發生的事情是：兩年前，一群人被問了一個問題——「誰不在這裡？」——然後他們認真回答，並且真的把那些人找了進來。

而剩下的，只是時間把那些案子推到了同一個星期。

「我們還有哪些行業別空著」沒有人會有切身感；「誰不在這裡、而那個人會讓我更成功」才會有人真的出去把人找來。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 374《$1.1m in Closed Business – in One Week》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。Bellaire 分會的數字、成長練習的提問方式、兩到三位主要引薦夥伴、持續溝通的做法，以及 Misner 對「這不是單一大案」的說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。「成交是塊狀分布」「自利提問為何有效」與「行業組合影響數字」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP373｜他們送了每位貴賓一台 iPad——而其中一位貴賓，是微軟的創辦人

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 373

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的故事來自巴黎的一場閒聊——而它的重點，不是那台 iPad。

而那個故事

而 Misner 的朋友剛從日內瓦的一場私人飛機展回來。

而主辦的飛機公司做了一件他認為很聰明的事：

「他們送給現場每一個人一台全新的 iPad，而那台 iPad 裡面裝好了他們各款飛機的所有規格，包括讓潛在客戶挑選機型、自訂內裝的應用程式——用什麼木頭、什麼皮革、什麼地毯。」

而 Misner 說：「我覺得這很聰明，是一個給潛在客戶的好工具。」

而問題出在其中一位收到的人：

「每個人都對這個高科技的行銷工具印象極為深刻——直到它被交到我朋友一眼就認出來的一個人手上。那是微軟的創辦人比爾·蓋茲。」

而據他朋友的描述，對方的反應是：「謝了，不用。」

（先說明：這是節目中轉述的第三手故事，我沒有辦法查證它是否確實發生。而我認為它的教訓不依賴於它是不是真的。）

機制拆解：而問題不是「不了解對方」

而 Misner 給的結論是「你必須了解你的聽眾」。

而我想把它講得更精確一點，因為「了解你的聽眾」是一句口號，它沒有告訴你要改什麼。

而真正發生的事，我認為是兩件：

①他們用一個大量的方案，去做一件需要客製的事。

而請注意這個矛盾：他們賣的是一架可以挑木頭、挑皮革的飛機，而他們送的是一份給所有人的同一份禮物。

而《底層邏輯1》裡那句話正好戳在這裡：「個性化是產品銷售中最高級的賣法」（P290）。

②而更根本的那一個是：他們拿自己當範本。

而做這個決定的人，自己覺得 iPad 是個好東西，所以他假設收到的人也會這樣覺得。

而這一點在後面兩個故事裡更清楚。

而那兩個關於禮物的故事，說明了同一件事

而 Misner 講了一位女士收到的答謝禮：一條很貴、很漂亮的藍色絲巾。

而問題是：「她討厭絲巾。她從來不戴，而且她不喜歡藍色。」

而她自己的觀察，是這整段的關鍵：

「送我禮物的那個人自己常常戴絲巾，而且她穿藍色很好看。」

而 Priscilla 也講了自己的一次：她為了感謝一位很慷慨分享經驗的錄音室老闆，送了一瓶很貴的香檳——而對方不喝酒。

而 Misner 的回應很誠實：「我討厭這種事。我也做過。我們都犯過這個錯，而且以後大概還會再犯。」

而這三個故事的共同點只有一個：

送的人都很用心，而且都用自己的偏好當作對方的偏好。

而這正是我在 Ep422 寫過的白金法則在講的事——而這一集是它的失敗現場。

而那本關於希臘的書，才是這一集的答案

而同一位女士在差不多的時間，收到了另一份禮物：一本關於希臘的攝影集。

而 Misner 說：「那對她非常有意義，因為她其中一個很大的目標，就是去希臘度假。」

而他點出了價格的對比：「這本書的價格可能遠低於那條很貴的絲巾，但它對她更有意義。」

而我想指出一件他沒有明講的事：

送書的那個人，不是因為做了研究，而是因為他之前有在聽。

而「想去希臘」這種事，不會出現在任何資料裡。它只會出現在某一次閒聊的中間。

而這給了一個很實際的結論：

你沒有辦法在要送禮的那一天才開始了解一個人。

而做得到的人，靠的是平常有把聽到的事記下來（做法見 Ep415 的四欄筆記、Ep404 的六句）。

而如果你真的不知道，我建議三種不會出錯的選項：

①可以分享出去的東西。——例如可以帶回辦公室給同事吃的。就算他不愛，也不會浪費。

②以他的名義做一件小小的捐助。——這個幾乎不會踩雷。

③直接問。——「想謝謝你，你最近有什麼想吃或想試的嗎？」

而第三項聽起來不夠貼心，但它比送錯東西貼心一百倍。

放回台灣：而我們的禁忌比較多，而且有幾條線是法律

而在台灣送禮，有一些具體的忌諱值得列出來，因為它們踩到的時候，對方通常不會告訴你。

①不要送的東西：時鐘（諧音）、傘與扇（諧音「散」）、鞋（有讓人走的意思）、刀剪、以及綠色的帽子。

②包裝與顏色：喜慶場合避開白色與黑色；而金額或數量，一般習慣避開「四」。

③而長輩與傳統產業的朋友，對這些通常比較在意。

而我要特別講幾條不只是禮俗、而是規範的線。

①如果對方是公務人員。

而依《公務員廉政倫理規範》，公務員原則上不得收受與其職務有利害關係者所贈之財物；而屬於偶發而無影響特定權利義務之虞的正常社交禮俗，也訂有金額上限與程序。

而具體的建議是：如果你不確定，那就不要送——而改成一封手寫的感謝信。

②如果送禮的目的是答謝引薦。

而這一點我在 Ep428 寫過完整的討論：依《醫療法》第六十一條，醫療機構不得以中介、獎勵或其他不正當方法招攬病人；而保險、不動產等行業的招攬與報酬也各有規範。

③而給付一定金額以上的報酬給個人，可能涉及扣繳與憑單的義務。

（以上僅為原則性提醒，非法律或稅務意見；實際請諮詢專業意見或洽詢主管機關。）

而我自己在診所的做法，是把禮物換成一件不會有爭議的事：

寫一封手寫的卡片，而且裡面一定寫一件具體的事。

而不是「謝謝你的照顧」，而是「謝謝你那天特地打電話提醒我那個時段有活動」。

而具體的細節會證明一件事：我有在聽。

而那正好就是這一集真正在講的東西。

送我禮物的那個人自己常常戴絲巾，而且她穿藍色很好看。

收束

而這一集的口號是「了解你的聽眾」。

而我想換成一句比較可以執行的：

不要拿自己當範本。

而如果你不知道對方喜歡什麼，那不是送禮的時候，那是該去聽的時候。

本週行動

①在你的筆記裡加一欄：這個人提過想去哪裡、想吃什麼、在意什麼。②不確定就選不會錯的：可分享的、以他名義的捐助、或者直接問。③先確認合規：對方是公務人員嗎？你的行業能不能送？不確定就寫一張具體的手寫卡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 373《You Gotta Know Your Audience》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 422、Ep 428、Ep 404、Ep 415，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於飛機展之情節為節目中所述之第三手轉述，本文未能查證，僅作為說明用之軼事；本文對其機制之分析為改寫者之觀點。文中關於公務員受贈財物（《公務員廉政倫理規範》）、招攬病人（《醫療法》第六十一條）、各行業招攬與報酬規範，以及給付報酬之扣繳義務等提醒，僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；實際請諮詢專業意見或洽詢主管機關。文中所列之禮俗忌諱為一般習慣，各地與各家看法不同。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP372｜同一場演講，他兩年內講了一百一十次——而你的分會每年免費給你五十二次

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 372

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Priscilla 在這一集問了一個很直接的問題：「你是什麼時候變成一個很會說故事的人的？」而他的答案，比那個說故事的公式更有用。

而他的答案是兩個數字

而他先否定了「天生」這件事：

「我不認為有人是天生的說故事者。你可能有某些能力，但你真的必須去磨它、去練它。」

而他給了第一個數字：

「我大概在兩年之間，在南加州的每一個扶輪社、獅子會、同濟會講過。我想我在大約兩年內，在一百一十個團體講過。」

而接下來這一句是重點：

「其實那是同一場簡報，講了一百一十次。」

而他的結論很不浪漫：「如果你想成為一個好的簡報者和說故事的人，就在兩年內做一百一十場簡報。」

而第二個數字是關於準備：

「當我做一場主題演講，我通常會花大約三十到五十個小時，去準備一小時的演講。」

機制拆解：而我把這兩個數字換算成你的六十秒

而我認為這兩個數字，比任何激勵的話都有用，因為它們可以直接換算。

而先看準備的比例：三十到五十小時準備一小時，大約是三十比一到五十比一。

而他自己也說了：「顯然你不必做那種程度的準備。」

而如果我們取一個很保守的十比一呢？

而那代表：六十秒的週報，值得你花十分鐘準備。

而十分鐘不是什麼了不起的投入，而多數人在這一項上花的時間是零（見 Ep410）。

而再看練習的次數。

而他兩年講了一百一十場。

而一個每週開會的分會，一年會給你五十二次上台的機會。

而三年就是一百五十六次——比他那兩年還多。

而這件事我認為值得每一位會員想一次：

你已經在付費參加一個每週給你一次上台練習的地方了。而多數人把那一分鐘用來臨場發揮。

而《客訴應對的100條法則》裡那句話很直白：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。

而他的第一個指令：重新經歷，不要複述

而他說：

「重新經歷一個故事，不要複述一個故事。……你越能真的投入那個情境的情緒，它對聽的人衝擊就越大。」

而我覺得這句話很對，但它作為指令是很難執行的——因為它要你去做一件內在的事。

而我想把它翻譯成一個做得到的動作：

講細節，不要講結論。

而理由是這樣的：

而當你「重新經歷」的時候，你腦中會浮現當時的具體畫面——那天下著雨、對方講了哪一句話、你當時手在抖。

而當你「複述」的時候，你給的是一個摘要——而摘要沒有辦法被想像出來。

而聽的人要能被打動，前提是他腦中要有畫面，而畫面只能由細節構成。

而所以檢查的方法很簡單：你的故事裡，有沒有至少三個別人可以「看到」的東西？

而《美好人生》裡那句話講的是同一件事：「就會看見之前沒發現的細節」（P176）。

而我要加一個但書：如果那個故事對你來說仍然是痛的，不需要為了效果去重新經歷它。

而說故事不應該變成一種表演脆弱的義務。

而那個四點公式

而他給的定義是：

①一個故事是一個事實（或一組事實）。

②被包裹在一種情緒裡。

③它促使我們採取行動。

④而它以某種方式改變了我們。

而他對第三、四點的說明是：「那個被情緒包裹的事實，會讓人覺得——我也可以做到，或者我也想做。」

而《執行長日記》裡那句話可以放在旁邊：「故事是領導者最強大的武器」（P007）。

（而關於在分會裡怎麼收集這些故事，我在 Ep441 寫過一套做法，這裡不重複。）

放回台灣：而我們最大的障礙不是技巧

而我認為台灣人上台講故事，卡住的地方跟美國人不一樣。

而我們的訓練從小就是「報告」：講重點、講結論、不要離題。

而那套訓練跟說故事幾乎是相反的。

而更大的障礙是第二個：講自己的故事，在我們的文化裡很容易被解讀成自誇。

而我在 Ep441 提過一個解法（把主角換成別人），而這裡我想給第二個，而且我認為它在台灣特別有效：

講你搞砸的那一次。

而理由有三個：

①它完全不可能被聽成自誇。

②它比成功的故事好聽——因為它有轉折。

③而它建立的信任，比任何成功的故事都深。

而以我這一行來說，這幾乎是唯一的選項。

而依《醫療法》相關規範，我不能講療程的成效、不能用案例見證。

而所以我在台上能講的故事，只剩下一種：關於我自己的。

而我常講的一個是這樣的：

「我剛開診所的時候，把市區那一套排班直接搬到岡山，然後連續三個月覺得是團隊不夠拚。後來我才發現，是我沒有算過那邊的人口密度。那件事讓我學到：不要用同一個時間表要求兩個不一樣的地方。」

而這個故事沒有任何療效、沒有任何客戶資料、也沒有任何金額——而它是我講過反應最好的一個。

（而最後補一句：這一集提到的許多線上功能與網站，是 2014 年的版本，現在多已不同，實際請以現行系統為準。）

其實那是同一場簡報，講了一百一十次。

收束

而這一集拆掉了一個迷思：會說故事不是天分，是次數。

而它同時指出了一件很多會員沒有意識到的事：

你每週有一次上台的機會，而它是免費的，而且已經排好了。

本週行動

①用十比一的比例準備：六十秒的週報，前一晚花十分鐘寫。②檢查你的故事有沒有畫面：至少要有三個別人「看得到」的細節。③講一次你搞砸的事：它不會被聽成自誇，而且比成功的故事好聽。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 372《Tell a Story》（Get Connected–Stay Connected 系列最終回；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 441、Ep 410，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2014 年，其中提及之線上系統、網站與專欄名稱多已變更或不再適用，實際請以所屬區域現行系統為準。文中將準備比例換算為週報之建議、以及「講細節而非結論」與「講失敗經驗」之作法，均為改寫者之觀點。文中關於醫療廣告不得宣傳療效、不得以案例見證（《醫療法》相關規範）之說明，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。