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EP374｜單週成交 113 萬美元——而 Priscilla 追問：是不是賣掉了一棟大樓？

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BNI PODCAST ‧ EP 374

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個分會在一週內成交了 113 萬美元。而 Priscilla 追問了那個每個人都想問的問題——「他們是不是賣掉了一棟大樓？」而 Misner 的回答，才是這一集真正的重點。

那個數字

Misner 人在德州奧斯汀。故事來自 BNI 休士頓西區的董事顧問 Louis Sokol。

主角是 BNI Professionals of Bellaire 分會，成立大約六年。而那個經過分會副主席核實的精確數字是：

單週 1,132,087 美元的「感謝成交生意」。

Misner：「也許我們有過比這更大的紀錄，但如果有，我不知道。那是我看過分會表現最好的一週之一。」

而 Priscilla 問了對的問題

「我只是想知道——他們是不是賣掉了一個大物件？有沒有什麼特別的事情？一個星期要怎麼產生 110 萬美元？我想知道的是這個。」

而 Misner 的回答很誠實：

「那是個好問題。我真的認為那比較像一段旅程，不是一個目的地。我知道他們在一年之內增加了四位商業工程類的會員，成交的案子加起來大約五十萬美元。

但我認為那是一段長時間持續的努力，而很多案子剛好在差不多同一個時間點兜在一起了。

所以那不是某一個大案子成交。那是一整串事情。」

機制拆解：那是一個「回報時點」的現象，不是一個「單週能力」

這一點必須講清楚，否則這一集會被讀成完全相反的意思。

成交是塊狀發生的。一個商業工程案子可能談了八個月，而它「成交」的日期，只是流程走完的那一天——那個日期跟努力發生的時間沒有關係。

所以當你把一整年的努力塞進一條時間軸，然後用週去切它，你一定會看到極端值：幾個大案子偶然落在同一週。

換句話說：那 113 萬是一個統計現象，不是一種每週可複製的能力。

而這件事有一個很重要的實務推論，特別是給幹部的：

如果你為高峰歡呼，你就不能為低谷絕望——因為那是同一個現象。

同樣的塊狀分布，保證你也會遇到「這個月一張單都沒成」的週期。而那同樣什麼都不代表。

而 Misner 自己也把這件事講出來了：

「這也是為什麼追蹤感謝成交生意這麼重要——因為你可以看月對月的變化。而順帶一提，那真的會隨季節變動，看是一年裡的哪個時候。有些行業數字會上去，有些會下來。

你可以年對年地看，然後看出一個趨勢。如果那個趨勢在往上，那你的方向就是對的。」

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「一時的準確不重要，重要的是長期持續的準確」　P194

馬克斯這句話講的是評價一位投資人的正確方式：單一次的漂亮成績說明不了任何事，因為它可能來自運氣、也可能來自時點。而這正是讀這則新聞的正確方式。113 萬是一個真實的數字，它也確實反映了那個分會一年多的努力——但它「發生在一週內」這件事，是時點造成的，不是能力造成的。而更值得注意的是這件事的反面：如果你只根據高峰去判斷一個分會（或一個人）值不值得，你也會在低谷時做出同樣草率的判斷。會被單一數字說服的人，也會被單一數字擊倒。唯一的解方是拉長窗口。

而還有一個誠實的但書：行業組合

Misner 沒有迴避這一點：

「他們分會裡有一批相當強的商業工程類會員，而那類引薦通常是高單價的項目。那是他們成功很大的一部分原因。」

這句話很重要，因為它讓這個數字變得可以正確解讀：

這個紀錄有相當一部分反映的是行業組合，不只是分會的優秀程度。

一個由零售、餐飲、個人服務業組成的分會，就算運作得比 Bellaire 更好，數字也不可能接近——因為單價不一樣。

所以拿自己的分會去跟這個數字比，是一個沒有意義、而且會讓人洩氣的比較。（這正好是 Ep319 講的那件事：在不知道全部條件的情況下，你說不出誰比較成功。）

而真正可以搬走的，是他們兩年前做的那個練習

這才是這一集最有價值的部分。

兩年前這個分會規模不大。而他們的成長流程，是從一個非常簡單的練習開始的：

「他們每個人環顧四周，然後被問：這個團體裡少了哪一兩個人——如果他們知道可以引薦你，會讓你變得極度成功？」

Misner 把它重新講了一次：

「所以你問自己：『誰不在這裡，而那個人可以引薦我、讓我更成功？』」

而 2013 年新的幹部團隊上任時，又問了一次類似的問題：

「你需要在分會裡增加誰，才能從這個分會得到最大的價值？」

而這個問法為什麼比一般的招募有效

請注意它問的不是「我們還有哪些行業別是空的」。

這兩個問題的差別非常大：

「哪些類別空著」——答案來自一份名冊。它是抽象的，而且沒有人對它有切身感。所以大家會點頭，然後什麼都不會發生。

「誰不在這裡，而那個人會讓『我』更成功」——這是一個自利的問題。而正因為它自利，人們才會認真去想，也才會真的出去把那個人找來。

所以這個練習真正做到的事情是：它把分會的成長，跟每一位會員的個人利益綁在一起了。

而它還有一個很漂亮的副作用：如果每個人都誠實回答，那份名單自動就是為了「內部引薦流動」而最佳化的——而不是為了把名冊填滿。

你最後會得到一個成員之間真的餵得到彼此的分會。而那正是強力團隊。

而他們給的數字，小得很務實

「然後他們鼓勵每個人擁有至少兩到三位主要引薦夥伴，也就是強力團隊。」

注意他們沒有說「跟所有人建立深度關係」。

因為深度關係是昂貴的——Ep237 那十個問題要分好幾次一對一才問得完。你可以對三個人這樣做，你沒辦法對三十個人這樣做。

所以務實的模型是：四十位熟人 ＋ 三位深度夥伴。而不是四十位淺交。

而維持的方式：不斷溝通

Louis 認為關鍵是持續的溝通：

「善用電子郵件、簡訊，盡可能頻繁地彼此聯繫。而理由是要確保每個人都知道你手上在做哪些案子、他們手上在做哪些案子。」

加上彼此見面，以及「努力把現有的強力團隊填滿，確保裡面每一個行業別，都有人可以支援他們。」

而「知道對方手上在做什麼案子」這一點很關鍵：引薦機會通常出現在案子進行中，不是出現在案子結束後。你知道他下個月要進一個廠辦裝修案，你才會在客戶提到辦公室要搬的時候想起他。

本週行動

①做那個練習：下次例會請每個人回答——「誰不在這裡，而那個人可以引薦我、讓我更成功？」不要問哪些類別空著。自利的問題才會有人真的去找人。②只挑兩到三位：不要試圖跟全部的人深交。四十位熟人加三位深度夥伴，勝過四十位淺交。③讓夥伴知道你手上在做什麼：機會出現在案子進行中，不是結束後。④看年，不要看週：成交是塊狀的。為高峰歡呼的人，也會為低谷絕望——而那是同一個現象。⑤不要拿別人的數字比自己：單價不同的行業組合，數字本來就不能比。

收束

這則新聞的標題是「一週 113 萬美元」，而那個標題會被記住。

但真正發生的事情是：兩年前，一群人被問了一個問題——「誰不在這裡？」——然後他們認真回答，並且真的把那些人找了進來。

而剩下的，只是時間把那些案子推到了同一個星期。

「我們還有哪些行業別空著」沒有人會有切身感；「誰不在這裡、而那個人會讓我更成功」才會有人真的出去把人找來。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 374《$1.1m in Closed Business – in One Week》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。Bellaire 分會的數字、成長練習的提問方式、兩到三位主要引薦夥伴、持續溝通的做法，以及 Misner 對「這不是單一大案」的說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。「成交是塊狀分布」「自利提問為何有效」與「行業組合影響數字」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP373｜他們送了每位貴賓一台 iPad——而其中一位貴賓，是微軟的創辦人

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BNI PODCAST ‧ EP 373

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的故事來自巴黎的一場閒聊——而它的重點，不是那台 iPad。

而那個故事

而 Misner 的朋友剛從日內瓦的一場私人飛機展回來。

而主辦的飛機公司做了一件他認為很聰明的事：

「他們送給現場每一個人一台全新的 iPad，而那台 iPad 裡面裝好了他們各款飛機的所有規格，包括讓潛在客戶挑選機型、自訂內裝的應用程式——用什麼木頭、什麼皮革、什麼地毯。」

而 Misner 說：「我覺得這很聰明，是一個給潛在客戶的好工具。」

而問題出在其中一位收到的人：

「每個人都對這個高科技的行銷工具印象極為深刻——直到它被交到我朋友一眼就認出來的一個人手上。那是微軟的創辦人比爾·蓋茲。」

而據他朋友的描述，對方的反應是：「謝了，不用。」

（先說明：這是節目中轉述的第三手故事，我沒有辦法查證它是否確實發生。而我認為它的教訓不依賴於它是不是真的。）

機制拆解：而問題不是「不了解對方」

而 Misner 給的結論是「你必須了解你的聽眾」。

而我想把它講得更精確一點，因為「了解你的聽眾」是一句口號，它沒有告訴你要改什麼。

而真正發生的事，我認為是兩件：

①他們用一個大量的方案，去做一件需要客製的事。

而請注意這個矛盾：他們賣的是一架可以挑木頭、挑皮革的飛機，而他們送的是一份給所有人的同一份禮物。

而《底層邏輯1》裡那句話正好戳在這裡：「個性化是產品銷售中最高級的賣法」（P290）。

②而更根本的那一個是：他們拿自己當範本。

而做這個決定的人，自己覺得 iPad 是個好東西，所以他假設收到的人也會這樣覺得。

而這一點在後面兩個故事裡更清楚。

而那兩個關於禮物的故事，說明了同一件事

而 Misner 講了一位女士收到的答謝禮：一條很貴、很漂亮的藍色絲巾。

而問題是：「她討厭絲巾。她從來不戴，而且她不喜歡藍色。」

而她自己的觀察，是這整段的關鍵：

「送我禮物的那個人自己常常戴絲巾，而且她穿藍色很好看。」

而 Priscilla 也講了自己的一次：她為了感謝一位很慷慨分享經驗的錄音室老闆，送了一瓶很貴的香檳——而對方不喝酒。

而 Misner 的回應很誠實：「我討厭這種事。我也做過。我們都犯過這個錯，而且以後大概還會再犯。」

而這三個故事的共同點只有一個：

送的人都很用心，而且都用自己的偏好當作對方的偏好。

而這正是我在 Ep422 寫過的白金法則在講的事——而這一集是它的失敗現場。

而那本關於希臘的書，才是這一集的答案

而同一位女士在差不多的時間，收到了另一份禮物：一本關於希臘的攝影集。

而 Misner 說：「那對她非常有意義，因為她其中一個很大的目標，就是去希臘度假。」

而他點出了價格的對比：「這本書的價格可能遠低於那條很貴的絲巾，但它對她更有意義。」

而我想指出一件他沒有明講的事：

送書的那個人，不是因為做了研究，而是因為他之前有在聽。

而「想去希臘」這種事，不會出現在任何資料裡。它只會出現在某一次閒聊的中間。

而這給了一個很實際的結論：

你沒有辦法在要送禮的那一天才開始了解一個人。

而做得到的人，靠的是平常有把聽到的事記下來（做法見 Ep415 的四欄筆記、Ep404 的六句）。

而如果你真的不知道，我建議三種不會出錯的選項：

①可以分享出去的東西。——例如可以帶回辦公室給同事吃的。就算他不愛，也不會浪費。

②以他的名義做一件小小的捐助。——這個幾乎不會踩雷。

③直接問。——「想謝謝你，你最近有什麼想吃或想試的嗎？」

而第三項聽起來不夠貼心，但它比送錯東西貼心一百倍。

放回台灣：而我們的禁忌比較多，而且有幾條線是法律

而在台灣送禮，有一些具體的忌諱值得列出來，因為它們踩到的時候，對方通常不會告訴你。

①不要送的東西：時鐘（諧音）、傘與扇（諧音「散」）、鞋（有讓人走的意思）、刀剪、以及綠色的帽子。

②包裝與顏色：喜慶場合避開白色與黑色；而金額或數量，一般習慣避開「四」。

③而長輩與傳統產業的朋友，對這些通常比較在意。

而我要特別講幾條不只是禮俗、而是規範的線。

①如果對方是公務人員。

而依《公務員廉政倫理規範》，公務員原則上不得收受與其職務有利害關係者所贈之財物；而屬於偶發而無影響特定權利義務之虞的正常社交禮俗，也訂有金額上限與程序。

而具體的建議是：如果你不確定，那就不要送——而改成一封手寫的感謝信。

②如果送禮的目的是答謝引薦。

而這一點我在 Ep428 寫過完整的討論：依《醫療法》第六十一條，醫療機構不得以中介、獎勵或其他不正當方法招攬病人；而保險、不動產等行業的招攬與報酬也各有規範。

③而給付一定金額以上的報酬給個人，可能涉及扣繳與憑單的義務。

（以上僅為原則性提醒，非法律或稅務意見；實際請諮詢專業意見或洽詢主管機關。）

而我自己在診所的做法，是把禮物換成一件不會有爭議的事：

寫一封手寫的卡片，而且裡面一定寫一件具體的事。

而不是「謝謝你的照顧」，而是「謝謝你那天特地打電話提醒我那個時段有活動」。

而具體的細節會證明一件事：我有在聽。

而那正好就是這一集真正在講的東西。

送我禮物的那個人自己常常戴絲巾，而且她穿藍色很好看。

收束

而這一集的口號是「了解你的聽眾」。

而我想換成一句比較可以執行的：

不要拿自己當範本。

而如果你不知道對方喜歡什麼，那不是送禮的時候，那是該去聽的時候。

本週行動

①在你的筆記裡加一欄：這個人提過想去哪裡、想吃什麼、在意什麼。②不確定就選不會錯的：可分享的、以他名義的捐助、或者直接問。③先確認合規：對方是公務人員嗎？你的行業能不能送？不確定就寫一張具體的手寫卡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 373《You Gotta Know Your Audience》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 422、Ep 428、Ep 404、Ep 415，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於飛機展之情節為節目中所述之第三手轉述，本文未能查證，僅作為說明用之軼事；本文對其機制之分析為改寫者之觀點。文中關於公務員受贈財物（《公務員廉政倫理規範》）、招攬病人（《醫療法》第六十一條）、各行業招攬與報酬規範，以及給付報酬之扣繳義務等提醒，僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；實際請諮詢專業意見或洽詢主管機關。文中所列之禮俗忌諱為一般習慣，各地與各家看法不同。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP372｜同一場演講，他兩年內講了一百一十次——而你的分會每年免費給你五十二次

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BNI PODCAST ‧ EP 372

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Priscilla 在這一集問了一個很直接的問題：「你是什麼時候變成一個很會說故事的人的？」而他的答案，比那個說故事的公式更有用。

而他的答案是兩個數字

而他先否定了「天生」這件事：

「我不認為有人是天生的說故事者。你可能有某些能力，但你真的必須去磨它、去練它。」

而他給了第一個數字：

「我大概在兩年之間，在南加州的每一個扶輪社、獅子會、同濟會講過。我想我在大約兩年內，在一百一十個團體講過。」

而接下來這一句是重點：

「其實那是同一場簡報，講了一百一十次。」

而他的結論很不浪漫：「如果你想成為一個好的簡報者和說故事的人，就在兩年內做一百一十場簡報。」

而第二個數字是關於準備：

「當我做一場主題演講，我通常會花大約三十到五十個小時，去準備一小時的演講。」

機制拆解：而我把這兩個數字換算成你的六十秒

而我認為這兩個數字，比任何激勵的話都有用，因為它們可以直接換算。

而先看準備的比例：三十到五十小時準備一小時，大約是三十比一到五十比一。

而他自己也說了：「顯然你不必做那種程度的準備。」

而如果我們取一個很保守的十比一呢？

而那代表：六十秒的週報，值得你花十分鐘準備。

而十分鐘不是什麼了不起的投入，而多數人在這一項上花的時間是零（見 Ep410）。

而再看練習的次數。

而他兩年講了一百一十場。

而一個每週開會的分會，一年會給你五十二次上台的機會。

而三年就是一百五十六次——比他那兩年還多。

而這件事我認為值得每一位會員想一次：

你已經在付費參加一個每週給你一次上台練習的地方了。而多數人把那一分鐘用來臨場發揮。

而《客訴應對的100條法則》裡那句話很直白：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。

而他的第一個指令：重新經歷，不要複述

而他說：

「重新經歷一個故事，不要複述一個故事。……你越能真的投入那個情境的情緒，它對聽的人衝擊就越大。」

而我覺得這句話很對，但它作為指令是很難執行的——因為它要你去做一件內在的事。

而我想把它翻譯成一個做得到的動作：

講細節，不要講結論。

而理由是這樣的：

而當你「重新經歷」的時候，你腦中會浮現當時的具體畫面——那天下著雨、對方講了哪一句話、你當時手在抖。

而當你「複述」的時候，你給的是一個摘要——而摘要沒有辦法被想像出來。

而聽的人要能被打動，前提是他腦中要有畫面，而畫面只能由細節構成。

而所以檢查的方法很簡單：你的故事裡，有沒有至少三個別人可以「看到」的東西？

而《美好人生》裡那句話講的是同一件事：「就會看見之前沒發現的細節」（P176）。

而我要加一個但書：如果那個故事對你來說仍然是痛的，不需要為了效果去重新經歷它。

而說故事不應該變成一種表演脆弱的義務。

而那個四點公式

而他給的定義是：

①一個故事是一個事實（或一組事實）。

②被包裹在一種情緒裡。

③它促使我們採取行動。

④而它以某種方式改變了我們。

而他對第三、四點的說明是：「那個被情緒包裹的事實，會讓人覺得——我也可以做到，或者我也想做。」

而《執行長日記》裡那句話可以放在旁邊：「故事是領導者最強大的武器」（P007）。

（而關於在分會裡怎麼收集這些故事，我在 Ep441 寫過一套做法，這裡不重複。）

放回台灣：而我們最大的障礙不是技巧

而我認為台灣人上台講故事，卡住的地方跟美國人不一樣。

而我們的訓練從小就是「報告」：講重點、講結論、不要離題。

而那套訓練跟說故事幾乎是相反的。

而更大的障礙是第二個：講自己的故事，在我們的文化裡很容易被解讀成自誇。

而我在 Ep441 提過一個解法（把主角換成別人），而這裡我想給第二個，而且我認為它在台灣特別有效：

講你搞砸的那一次。

而理由有三個：

①它完全不可能被聽成自誇。

②它比成功的故事好聽——因為它有轉折。

③而它建立的信任，比任何成功的故事都深。

而以我這一行來說，這幾乎是唯一的選項。

而依《醫療法》相關規範，我不能講療程的成效、不能用案例見證。

而所以我在台上能講的故事，只剩下一種：關於我自己的。

而我常講的一個是這樣的：

「我剛開診所的時候，把市區那一套排班直接搬到岡山，然後連續三個月覺得是團隊不夠拚。後來我才發現，是我沒有算過那邊的人口密度。那件事讓我學到：不要用同一個時間表要求兩個不一樣的地方。」

而這個故事沒有任何療效、沒有任何客戶資料、也沒有任何金額——而它是我講過反應最好的一個。

（而最後補一句：這一集提到的許多線上功能與網站，是 2014 年的版本，現在多已不同，實際請以現行系統為準。）

其實那是同一場簡報，講了一百一十次。

收束

而這一集拆掉了一個迷思：會說故事不是天分，是次數。

而它同時指出了一件很多會員沒有意識到的事：

你每週有一次上台的機會，而它是免費的，而且已經排好了。

本週行動

①用十比一的比例準備：六十秒的週報，前一晚花十分鐘寫。②檢查你的故事有沒有畫面：至少要有三個別人「看得到」的細節。③講一次你搞砸的事：它不會被聽成自誇，而且比成功的故事好聽。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 372《Tell a Story》（Get Connected–Stay Connected 系列最終回；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 441、Ep 410，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2014 年，其中提及之線上系統、網站與專欄名稱多已變更或不再適用，實際請以所屬區域現行系統為準。文中將準備比例換算為週報之建議、以及「講細節而非結論」與「講失敗經驗」之作法，均為改寫者之觀點。文中關於醫療廣告不得宣傳療效、不得以案例見證（《醫療法》相關規範）之說明，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP371｜他從 BNI 學會的第三件事，讓 Misner 很意外：客戶服務

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BNI PODCAST ‧ EP 371

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說第三點讓他很意外，因為很少會員這樣講。而那一點是：他從 BNI 學會了「客戶服務」。——理由是一句很簡單的話：一般客戶不會回來告訴你哪裡不好。

來賓

來賓是 Jacob Jun，加州 Salinas 的 BNI Valley Networking 會員，經營 Candor Studios 攝影工作室（人像、婚禮、家庭、商業與宣傳攝影），入會將近五年，並擔任分會的教育協調人。

Misner 很喜歡讓會員上節目：「這讓它變得真實，讓它跟會員產生連結。」

一、學會怎麼包裝並呈現我賣的東西

而他一開場就講了一件很重要的事：

「我剛加入 BNI 的時候，我不是什麼很好的講者。我也不是很多人希望自己是的那種外向的人。所以我必須很快學會怎麼講六十秒，以及基本上怎麼每一週都想出新的東西。

這是我很感激自己學到的其中一件事：站在一大群人面前，能夠快速而簡潔地說明我的生意，能夠告訴人們我在做什麼，而不會東拉西扯、講到岔題去。」

他的做法是準備 五十份不同的簡報。而 Misner 的補充跟 Ep221 完全一致：

「你不需要一次把五十份全部寫出來。但把五十個不同的「主題」列出來，讓你有個計畫、讓你把流程想過一遍——我認為那非常有價值。」

而 Jacob 說了一件很少被提到的事：那六十秒會被用在別的地方

「你會用到那六十秒——在路上遇到人的時候、有人打電話給你的時候、有引薦的時候、或者有人拿起你名片的時候。他們會想聽到些什麼，而你必須為那些時刻準備好。」

這句話重新定義了六十秒簡報的價值，而我認為它被嚴重低估了：

那不是一週一次的表演，那是一年五十次的彩排——彩排你在外面真正需要用到的那段話。

因為絕大多數的專業人士，從來沒有練習過「解釋自己在做什麼」。他們每一次都是臨場即興，而且每一次都講得不太好。

而 BNI 會員每週在一群人面前練一次，還有人給反應。

另外值得注意的是：Jacob 自己說他不外向、也不擅長講話。

而他的解法不是「變成一個外向的人」，是做了一套系統（五十個主題）。這跟 Ep234 裡 Susan RoAne 每天讀她討厭的體育版、以及 Misner 自己發明 GAINS 表格，是同一種解法：不擅長的事情，用結構去補，不要用個性去硬撐。

二、學會怎麼教育別人

「Randy（他的執行董事）會告訴我們：我們是彼此的夥伴。我們是要出去替對方拿引薦的。

所以當團體裡有人是水電師傅或稅務會計師，我必須知道怎麼把他們推銷出去。當我有個朋友說他需要某某東西，我必須有辦法把他勾住，讓他打我給的那個號碼。

所以每一次開會，都是我教育我的夥伴「該怎麼替我打廣告」的機會。」

三、客戶服務——而這一點讓 Misner 意外

Misner：「你的第三點真的讓我很意外。我沒有從很多會員口中聽過這一點。」

Jacob 的說明是這一集最有價值的一段：

「當一位客戶打電話來、或者來找我做案子，我會執行服務、拍照，最後把照片交給他們。而我們可能不會建立起那段關係。

但團體裡的這些人，我每一個星期都要對他們負責。他們會看到我的臉。如果有抱怨，我一定會聽到。如果有讚美，我也一定會聽到。

所以我知道我必須用最好的方式呈現自己，因為我知道說到底，那可能會摧毀信任，也可能會建立信任。」

Misner：「說得好。在 BNI 的會議裡，沒有地方可以躲。」

機制拆解：他發現的其實是一個「回饋迴路」

Jacob 講的東西比「有壓力所以會認真」深得多。他其實指出了一般生意的一個結構性缺陷：

一筆普通的交易，沒有回饋迴路。

你把照片交出去，客人拿了就走。而如果他不滿意——你永遠不會知道。他不會回來抱怨，他只是不再回來，而且不會告訴你原因。

所以絕大多數的生意人，是在完全沒有資料的情況下經營服務品質的。他們憑感覺以為自己做得不錯，因為沒有人說不好。

而 BNI 把這個缺口補起來了：同一群人，每週見面，連續好幾年。所以你工作的後果會回到你面前，一次又一次，當著你的面。

而這件事真正的價值在於——那個因此變好的服務品質，會給到你「所有」的客戶，不只是分會裡的那幾位。

換句話說：BNI 附帶地變成了一套品質改善機制，而那多半不是任何人加入時預期的收穫。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「幾乎難以獲得意見回饋」　P183

艾瑞克森用這句話解釋了一個令人不安的現象：很多專業工作者做了二十年，並沒有比做五年的時候更好。原因不是他們不努力，是他們的工作結構拿不到回饋——結果發生在別的地方、別的時間，或者根本沒有人告訴他們。而 Jacob 描述的正是這個缺口，以及它怎麼被補起來的。一般客戶的不滿意會以「消失」的形式呈現，而消失是不帶資訊的。而每週要見四十次面的人，他們的不滿意會以「講出來」的形式呈現。這個差別，決定了你的二十年是累積還是重複。

四、我有一群專家可以倚靠

Misner 說這一點也很重要、而且很少被提到。

「團體裡的每個人都在做生意，而且做的是他們有熱情的事。所以當我需要幫忙的時候——我們是人，我們不可能什麼都懂。如果我家水管有問題、或者我的稅務有問題，團體裡就有做了好幾年、好幾十年的人，有些還是從父母那一代接手的。」

他舉了實例：「我們團體裡有一位脊椎按摩師。當我一個朋友身體不舒服的時候，我可以直接去問他：『我朋友有這樣的狀況，你能做什麼？』

所以說到底，我可以回去面對我的朋友和家人，而我在某種程度上已經變成了一個內行人，因為我得到了這些知識。」

Misner 附和：「如果你做這件事一段時間，你真的會對很多不同領域累積出某種可用的認識，而那是你原本不會有的。」

而 Jacob 的形容很傳神：

「除非我去唸四年大學，否則我永遠不會變成脊椎按摩師。但這有點像是作弊。我擁有一堆我光靠自己每天做的事情絕對得不到的資訊——如果不是這些商業人士願意跟我們分享內行人的資訊的話。」

（實務上的一句提醒：這是快速取得方向的好方法，但涉及醫療或法律的問題，這只是起點——正式的診斷與建議仍應循正規管道。）

而 Misner 把第一點和第四點連了起來，這個觀察很漂亮

「第一點和第四點其實是相連的：因為如果你把自己包裝得好，別人就能從你身上學到很多——於是他們才有一位可以倚靠的專家。」

而 Jacob 接的話把它收得更緊：

「這又回到付出者收穫。你在六十秒裡給得越多，別人得到的就越多——而他們會把那些帶回你自己的生意裡。」

這裡有一個很值得幹部理解的系統觀點：

你的六十秒，是別人的教育課。

所以整個分會的六十秒品質，決定了這個房間裡所有人能取得多少專業知識。如果每個人都講得深、講得具體，每個人都得到三十九位免費顧問；如果每個人都講得籠統，那就沒有人學到任何東西。

它是一個共同財。

五、我不是一個人

Jacob 說這一點是「最有感情的一個，大概也是我最喜歡的」。

因為他開始做攝影，是在「這個國家有史以來最糟的經濟環境之一」裡起步的。而從他進 BNI 的第一天起，他就被接住了。

本週行動

①把六十秒當成彩排，不是表演：那段話你真正會用到的場合，是在路上、在電話裡、在有人拿起你名片的時候。②列主題就好，不用寫稿：Jacob 準備了五十個。不擅長講話的人更需要這個——用結構補，不要用個性硬撐。③把不滿意「問出來」：一般客戶的不滿意會以「消失」呈現，而消失不帶資訊。這個月主動問三位客人：有沒有哪裡我們可以做得更好？④用掉你的專家：分會裡有做了幾十年的人。這週帶一個真實問題去問其中一位。⑤講深一點：你的六十秒是別人的教育課。講得籠統，全場都沒學到東西。

收束

五點裡面，我認為最值錢的還是那第三點——而它值錢的地方，正好在於它是一個副作用。

沒有人加入 BNI 是為了改善自己的服務品質。大家是為了引薦來的。

而 Jacob 發現的是：當你必須每週面對同一群看過你工作成果的人，你會被迫變好。

而變好之後受惠的，是你所有的客戶——包括那些你永遠不會在星期四早上見到的人。

一般客戶的不滿意會以「消失」的形式呈現，而消失是不帶資訊的。所以多數人是在完全沒有資料的情況下，經營自己的服務品質。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 371《Five Things I Learned from BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Jacob Jun），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。五個項目、五十份簡報、脊椎按摩師的例子與「沒有地方可以躲」均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「六十秒是彩排不是表演」「回饋迴路的缺口」與「六十秒是共同財」的分析為改寫者所加，非節目原文。涉及醫療或法律的個別問題，仍請循正規專業管道處理。

EP370｜「我們不是銷售訓練公司」——而使命真正的功能，是讓你有辦法拒絕好主意

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BNI PODCAST ‧ EP 370

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談事業使命。而談使命的內容通常很空——而這一集有一個很具體的例子，救了它。

而那個例子

而 Misner 說他常聽到這樣的建議：

「我很喜歡 BNI，它很棒。這是一個很好的取得生意的方式，但如果我們能夠成交就更好了。我們真正需要的是銷售訓練。」

而他的評語很誠實：「聽起來還不錯，對吧？」

而他的回答是：

「問題是我們不是一家銷售訓練公司。有些公司做這件事比我們永遠可能做到的都好。那不是我們的使命。」

而他甚至直接點名了幾家做得比他們好的訓練機構。

而他的結論是：「我們在核心使命上一直非常近視。……我認為那正是我們能成為全世界最大的引薦組織的原因之一。」

機制拆解：而使命的功能，不是告訴你要做什麼

而我想指出這一集真正的價值所在。

而多數公司都有一句使命，而多數公司的使命從來沒有影響過任何一個決定。

而理由是：那些使命寫得太好了——好到它可以支持任何決定。

而「提供顧客最好的服務、創造多贏」這種句子，沒有辦法拒絕任何提案。

而 Misner 那個例子之所以有用，是因為它做到了相反的事：

它讓他可以對一個聽起來很棒的主意說不。

而這給了一個很不一樣的判準：

一句使命有沒有用，不看它寫得多動人，而看它有沒有讓你拒絕過任何東西。

而如果它從來沒有讓你拒絕過任何東西，那它不是使命，它是裝飾。

而杜拉克那句話講的是同一個道理：「高效能管理者不會做很多決策」（P193）——因為他們有一個原則，可以一次解決一整類的問題。

而所以我建議反過來寫

而多數人寫使命的方式，是坐下來想「我想成為什麼」。

而那個方向很難寫出有用的東西。

而我建議從決定往回推：

①寫下你最近猶豫過的三個決定。

而例如：要不要接那個利潤不錯但很麻煩的案子？要不要開第三家店？要不要做那個朋友提議的合作？

②然後問：有沒有一句話，可以同時回答這三個？

而那句話，就是你的使命。

而它可能一點都不動人。而它有用。

而以我自己為例，我的那一句很土：「我做的是需要回頭客的生意。」

而它幫我拒絕過很多東西：一次性的低價促銷、衝人數的團購、以及任何「先做了再說」的合作。

而《底層邏輯1》裡那句話是同一件事：「創業要專注，不要做太多事」（P132）。

而這一集最有價值的一段，是關於「交出去」的三個階段

而 Priscilla 提到，我們常常在做自己不擅長的事。

而 Misner 的回答，我認為比整個四問架構都有用：

「我一開始交出去的，是那些我不特別喜歡、而且我也不擅長的事。那些很容易。」

而接下來這一句才是重點：

「而現在，我在交出去的是那些我很擅長、但我不喜歡的事。那是不一樣的。」

而我把它整理成三個階段：

①不擅長、也不喜歡的。——最容易，通常是記帳、行政。

②不擅長、但喜歡的。——會拖比較久，因為捨不得。

③擅長、但不喜歡的。——最難。

而為什麼第三階段最難？

而我認為原因不是技術上的，是身分上的。

而當你把一件你做得比誰都好的事交出去，你等於在承認這家公司不需要你做那件事了。

而對一個創辦人來說，那是一種很具體的失落。

而我自己走到這一階段的時候也很掙扎。

而我的新客諮詢做得比團隊裡任何人都好——而正因為如此，這件事變成了我最大的瓶頸。

而我後來的做法不是一次交出去，而是把它拆成「我做前十五分鐘、同仁做後面」，做了半年。

而半年後我發現，她們做後面那一段的成效跟我一樣好，而我一直不知道。

（而關於這件事跟交棒的關係，我在 Ep408 寫過。）

放回台灣：而第三個問題值得認真答一次

而他的第三個問題是：「我的組織在什麼樣的環境裡運作？什麼樣的社會、經濟、科技趨勢會影響我朝目標前進？」

而這個問題在原節目裡講得比較抽象，而我想給一個台灣現在的具體版本。

而我認為現在台灣的中小企業主，至少要對這五件事有自己的看法：

①缺工。——這已經不是景氣問題，是人口結構問題。

②高齡化。——它同時是你的人力問題，也可能是你的市場機會。

③平台與通路的抽成。——你有多少營收，是掌握在你控制不了的平台手上？

④AI 對你這一行的實際影響。——不是概念，是具體哪一個工序會被改變。

⑤法遵成本上升。——勞動、個資、稅務、產業別規範，這幾年都在變嚴。

而我建議的做法很簡單：每一項寫一句你自己的看法，然後每年更新一次。

而最後我想補一件台灣特別重要的事。

而在台灣的中小企業裡，使命通常只存在於老闆的腦袋裡。

而那會造成一個很實際的後果：沒有寫下來的使命，沒有辦法交棒。

而下一代或接手的人，只能靠猜——而他猜錯的時候，你會覺得他背叛了你的理念。

而《底層邏輯2》裡那三個詞放在這裡剛好：「願景、使命、價值觀」（P319）——而它們最好是寫下來的。

聽起來還不錯，對吧？問題是我們不是一家銷售訓練公司。

收束

而這一集問了四個問題，而我認為真正該答的只有一個：

「我的使命，讓我拒絕過什麼？」

而如果答案是「沒有」，那就從你最近猶豫的三個決定開始重寫。

本週行動

①從決定往回推：寫下最近猶豫的三個決定，找一句能同時回答它們的話。②檢查你交出去的進度：你還在第一階段，還是已經在交「擅長但不喜歡」的事？③把使命寫下來：沒有寫下來的使命，沒有辦法交棒。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 370《Revisiting Your Business Mission》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 408、Ep 406，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「以決定往回推寫使命」之方法、交出工作的三階段整理，以及關於台灣經營環境之五項清單，均為改寫者之觀點，並非任何官方架構。節目中所引之使命敘述與所提及之機構為 2014 年錄製當時之內容，實際請以現行資料為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP369｜一個數字讓他做出了公司史上最大的改變——而十五年後回頭看，他對了一半

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BNI PODCAST ‧ EP 369

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而我要先講清楚：這一集錄於 2011 年，講的是一套現在早已被取代的線上系統。而我還是決定寫它——因為一份十五年前的預測，是一個很難得的學習材料。

而觸發那個決定的，是一個數字

而 Misner 的開場是這樣的：

「就在上個月，2011 年一月，BNI 第一次成為一個『非嬰兒潮世代』的組織。我們組織裡有 51% 不是嬰兒潮或戰前世代。」

而他接著說：

「所以，在這家公司二十六年的歷史裡第一次，我要做一個相當重大的改變。」

而我認為這一段是整集最值得學的。

而請注意觸發改變的不是什麼：

不是有人抱怨、不是業績下滑、也不是競爭對手做了什麼。

而是一個結構性的數字跨過了一半。

而這正好呼應了我在 Ep370 寫的第三個問題：你的組織在什麼樣的環境裡運作？

而《遠見》裡那句話說得很好：「不要讓未來成為意外」（P243）。

而我想給一個可以直接用的做法：

找出一個「跨過去你就必須改變」的數字，然後每年看一次。

而以我的診所為例，我盯的是一個很簡單的：初診客人裡，透過網路搜尋而來的比例。

而那個數字跨過一半的那一年，我知道我不能再只靠口碑了。

而現在來打分數：他對了什麼，錯了什麼

而這是我寫這一篇真正的理由。

①他對的地方：線上與面對面必須整合，而不是二選一。

而他當時的說法是：「我們不會改變核心的商業模式。BNI 會繼續每週見面。而透過這套系統，我們把科技整合進既有的體系。」

而這個判斷完全正確。

而十五年後回頭看，那些選擇「全面數位化、取消實體聚會」的組織，多半沒有活下來；而純實體、完全不做線上的，也很辛苦。

而他還提出了一個到今天都成立的定位：「在地的生意，全球的網絡。」

②而他錯的地方：那個「像 Facebook 一樣的個人頁面」。

而他當時最興奮的部分是這個：

「每一位會員都會有一個 My BNI 頁面，就像 Facebook 頁面一樣……而最重要的是，你有機會透過討論區和線上群組，跟全世界的會員交流。」

而他說：「那才是這個計畫真正的願景所在。」

而事後看，這一塊是最沒有實現的。

而理由不是執行不好，而是這一類「組織內部自建社群」的嘗試，在那個年代普遍都失敗了。

而我認為原因很簡單：

你的會員已經有他們在用的社群平台了。而要他們為了一個組織，多開一個帳號、多養一個新的習慣，那個成本太高。

而從這裡可以提煉出一個到今天都非常有用的教訓：

不要在別人已經住的地方旁邊，另外蓋一棟房子，然後請大家搬過去。

而他在推行之前講的那句話，我認為是最好的一段管理示範

而他在介紹完之後，主動說了這麼一段：

「我要跟會員說，如果你擔心這個計畫、擔心全球推行的時候會不會有問題——我現在就告訴你：不用擔心，一定會有問題。那是無法避免的。」

而他接著說：「如果我們聚焦在解方上，我認為我們可以把這套系統推行起來。」

而我認為這一段值得每一位要推行新制度的幹部學起來。

而它的作用是什麼？

而如果你沒有事先講，那第一個出現的問題，就會被解讀成「這件事本來就不該做」。

而如果你事先講了，那同一個問題出現時，它就只是「他說會有的那些問題之一」。

而這兩種解讀，決定了一個新制度會不會在第三週被放棄。

而我自己在診所導入新系統時，現在一定會先講一句：

「前兩個月一定會亂，而我需要你們把遇到的狀況記下來給我，而不是自己想辦法繞過去。」

放回台灣：而 2026 年的版本是 AI

而我認為這一集在今天最有用的讀法，是把它當成一個模板。

而當年的變數是「世代與網路」，而現在台灣中小企業面對的那個變數，是 AI。

而《遠見》裡有一句話講得很準：「傳統行業門檻很高，AI 門檻反而變低」（P285）。

而我建議用當年那三個問題的結構來想：

①我該盯的那個數字是什麼？

而不要問「AI 會不會影響我」，要問「我這一行的哪一個工序，成本正在快速下降？」

②我要整合，還是要取代？

而他當年的答案是整合，而那個答案是對的。

而在台灣的服務業，我認為答案也一樣：用工具處理重複的部分，把省下來的時間放回人跟人之間。

③而不要自己蓋一棟房子。

而這一點在台灣特別具體：你的客人已經在 LINE 上了。

而我看過太多中小企業花錢做自己的 App，然後發現沒有人願意為了你多裝一個東西。

而我自己的做法是：所有跟客人的接觸都留在 LINE 上，而我們把力氣花在讓那個接觸做得更好，而不是換一個平台。

而最後補一句必要的提醒：不論用什麼工具，蒐集與利用客戶資料都受《個人資料保護法》規範——而在導入任何新系統之前，先確認資料存在哪裡、誰看得到。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

不用擔心，一定會有問題。那是無法避免的。

收束

而這一集的內容已經過期了，而它的方法沒有。

而那個方法是三句話：

①盯一個會觸發改變的數字。②整合，不要取代。③而在推行之前，先把「一定會出問題」講出來。

本週行動

①選一個觸發數字：跨過去你就必須改變的那一個，每年看一次。②推新制度前先講醜話：「前兩個月一定會亂，請把狀況記下來給我。」③不要另外蓋房子：你的客人已經在某個平台上了，把力氣花在那裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 369《The BNI Connect Vision（經典重播）》（原始集數 Ep 193；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 370、Ep 408，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2011 年，所述之線上系統、功能、時程、收費方式與世代統計，均為當時之情況，該系統及其功能其後已有重大變更或不再適用，請勿據以判斷現行制度；實際請以所屬區域現行系統與規定為準。文中對該預測所做之事後評價、以及關於 AI 與平台選擇之建議，均為改寫者之觀點。文中關於個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP368｜這一集教的是一個早就不存在的功能——而它的守則，剛好可以拿來救你的 LINE 群組

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BNI PODCAST ‧ EP 368

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一份操作教學：怎麼在一個 2014 年的線上平台裡開一個社群。而那些步驟今天已經不適用了。

而它談的那幾條管理原則，我認為正好是台灣分會 LINE 群組最缺的那一套。

而那幾條原則

①不要開得太窄。

而 Misner 的說法是：「如果你把它縮到只剩下『北美專做運動醫學的脊骨神經醫師』，那你就不會有什麼人來。」

而他的原則是：「要廣到有足夠的人參與，但又窄到讓人對這個主題有興趣。」

而有意思的是，來賓 Jeremy 當場給了一個反例。

而他提到平台上有一個關於氡氣檢測的社群，只有七到十個人。

而他的理由是：「BNI 裡有些專業是自己一個類別的。他們在自己的州或區域裡可能沒有多少同行。這給了他們一個在全球尺度上互相交流的機會。」

而 Misner 接受了這個反例：「你說得對。……只是要知道你不會有五百個人加入，而那可能也不必要。」

而我認為這一段的結論很有用：群組該多大，取決於成員有沒有別的地方可以去。

②一定要有共同管理者。

而 Misner 講得很重：「這大概是聽這個節目的人最該記住的第一件事。找一個人幫你一起管。」

而《客訴管理》裡那句話說的是同一件事：「請各位一定要盡早做好公司內部的分工」（P163）。

③沒有活動的群組會被關掉。

而那個平台的規則是九十天。

而 Misner 解釋了理由：「我們都上過那種一年都沒有任何動靜的社群。它們只是在占用頻寬。」

機制拆解：而第三條，才是台灣最需要的那一條

而我想把重點放在這一條，因為它處理的是一個台灣人手機裡普遍存在的問題。

而請打開你的 LINE，數一下：你有幾個超過三個月沒有人講話的群組？

而多數人的答案是十個以上。

而那些群組不會消失，因為沒有人好意思把它關掉。

而它造成的成本比看起來大：

①它讓真正需要注意的訊息被淹沒。

②它讓「群組」這件事本身貶值。——當一個人有三十個群組，他就不會認真看任何一個。

③而它讓下一個新群組更難成立。

而《創投心法》裡那句話說明了為什麼群組會死：「社群累積本身沒有誘因，自然也是七零八落」（P235）。

而那個平台的解法很簡單粗暴：九十天沒動靜就自動關掉。

而我建議台灣的分會直接抄這一條，而且要在建群的時候就講好：

「這個群組是為了某某活動開的，活動結束後兩週關閉。」

而事先講好，關的時候就沒有人會覺得被排擠。

而我把它寫成一份可以直接貼的群組守則

而以下是我建議的版本，而它可以直接貼在群組的公告裡。

①一個群組一個用途。——公務群不聊天，聊天群不辦事。

②兩位管理員。——一位主責、一位備援，而且要寫出來是誰。

③回覆時間的期待值要講清楚。——例如「這個群組的訊息會在當天處理，真正緊急請直接打電話」（理由見 Ep425）。

④不轉貼未經查證的訊息。

而這一條不只是禮貌：轉傳關於他人的不實內容，可能涉及《刑法》上的妨害名譽（見 Ep432）。

⑤不在群組裡傳客戶資料。

而包括：引薦單的照片、簽到表、客戶的電話與需求內容。

而依《個人資料保護法》，這些都屬於應注意蒐集、處理、利用與安全維護的個人資料（見 Ep413、Ep385）。

⑥不未經同意把人拉進群組。

而這一點我在 Ep405 講過：它幾乎沒有例外地會造成反感。

⑦廣告有固定的時段或專屬的群。

而 Misner 在節目裡就處理過這種人：「我把一個人踢出了群組，因為他一直在洗版。『買我的產品、買我的服務。』他完全沒有回應任何對話，只是一直賣。而我警告過他。」

⑧退群不需要解釋。

而這一條在台灣特別重要，因為「退群」在我們這裡會被解讀成表態。

而事先寫下來，就把它變回一個中性的動作。

⑨而群組結束時，就把它關掉。

而關於管理者，這一集有兩個很實在的細節

①他的處理順序是：先請對方自己撤，再由管理員撤，最後才是移除。

而他的觀察很值得記下來：

「有幾個人攻擊過別人，而我請他們不要那樣做、把貼文撤下來。而他們後來就守規矩了。」

而這跟我在 Ep414 寫的那件事是同一個道理：多數人不是壞，是沒有人明確告訴過他。

②而關於通知設定，他給了一個很誠實的演變。

而他說：「頭兩年我開著即時通知，只要有人貼文我就立刻收到。而現在它跑得很順了，我改成一天收一封彙整。」

而我認為這個順序是對的：新的群組需要即時的照顧，而穩定之後就該把頻率降下來——否則管理員會先累死。

而《客訴管理》裡那句提醒也很適合放在這裡：「社群網站是不得不慎以對的一種媒介」（P160）。

它們只是在占用頻寬。

收束

而這一集教的功能已經不在了，而它的三條原則還在：

①不要開得太窄，除非成員沒有別的地方可以去。

②一定要有第二位管理員。

③而死掉的群組，就把它關掉。

本週行動

①把那份守則貼進群組公告：一個群組一個用途、兩位管理員、不傳客戶資料、退群不必解釋。②清掉死群：三個月沒動靜的，關掉它。③建群時就講好結束時間：事先說好，關的時候就不會有人受傷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 368《Create a Group》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 369、Ep 425、Ep 405、Ep 413、Ep 432、Ep 414，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之平台功能、操作步驟、數量限制與支援管道均已變更或不再適用，請勿據以操作；實際請以所屬區域現行系統為準。文中之群組守則範本為改寫者所寫之建議，非官方規定。文中關於妨害名譽（《刑法》相關規定）與個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自《客訴管理》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP367｜她怕到不敢上台——所以他叫她不要演講，改成出一份考卷

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BNI PODCAST ‧ EP 367

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講的是那個十分鐘左右的專題簡報。而它裡面有一個做法，我認為值得單獨拿出來講。

而那位怕到不行的會計師

而 Misner 說：

「我遇過一個人，對於要做十到十二分鐘的簡報，怕得要死。絕對是嚇壞了。」

而他給的建議是：「聽著，那你就不要演講。」

而對方問那是什麼意思，他說：

「不然你出一份考卷給他們？」

而細節是這樣的：

「她是會計師。我說：出一份關於稅法的考題，是非題就好，十題。你就唸題目，然後說『是或非』，讓他們舉手表決。然後公布答案，接著下一題。不要演講。」

而對方的反應是：「這個我做得到。這種我不怕。」

而結果 Misner 說是最讓他驚訝的部分：

「大概到第四、第五題的時候，她已經開始即興發揮了。全場都在笑。……而她最後居然還超時了。」

機制拆解：而多數建議都在修人，而這個在改格式

而我認為這個案例的價值，遠超過它在節目裡被給的篇幅。

而請看一般給怕上台的人的建議是什麼：多練習、深呼吸、想像成功的畫面、把聽眾想成南瓜。

而那些建議的共同點是：它們都試圖修正那個人。

而 Misner 做的事完全不同：他把那個會引發焦慮的東西拿掉了。

而那個東西是「獨白」——一個人對著一群沉默的人連續說十分鐘。

而換成是非題之後，那個結構就變了：變成一問一答、有互動、有停頓、而且每三十秒就有一次全場的反應。

而她之所以後來能即興發揮，不是因為她克服了恐懼，而是因為那個讓她恐懼的形式已經不在了。

而《更快樂的選擇》裡那句話講得很好：「勇氣並不是毫無恐懼」（P263）。

而如果你怕上台，我建議你不要挑戰演講，而是從下面挑一個你不怕的形式。

①是非題或選擇題。——就是那位會計師的做法。適合有專業知識、但不擅長講的人。

②請一位夥伴訪問你。

而這個我認為是台灣最好用的一種，理由我下面會講。

③實物展示。

而 Priscilla 在節目裡舉了兩個很棒的例子：

「我們有一位水電師傅，會帶各種管子、蓮蓬頭、腐蝕掉的零件來。另一位是修車的，會帶那些從壞掉的車上拆下來、鏽蝕斷裂的零件，秀給大家看。」

而 Misner 的反應是：「我自己從來不會想到這個。而那正是你在長一點的簡報裡該做的事。」

而我想指出這個做法真正的功能：它把一項看不見的專業，變成了看得見的東西。

而一位水電師傅講一百句「我很仔細」，都不如他手上那截鏽穿的水管。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句話講的正是這件事：「必須向顧客展示它的真正價值」（P064）。

④案例投票。——講一個真實的狀況，講到一半停下來問「如果是你，你會怎麼做？」

⑤現場示範。——花五分鐘實際做一件你平常在做的事。

放回台灣：而我最推薦的是「被訪問」

而我認為台灣人怕上台的原因，跟美國人不完全一樣。

而我們怕的往往不是「表現不好」，而是「講錯話」。

而在一個大家都認識的房間裡，說錯一句話的成本感覺很高。

而這造成的結果是：很多人上台之後只敢講最安全的內容——而最安全的內容通常也最無聊。

而「被訪問」這個形式解決了這件事，理由有三個：

①在我們的文化裡，回答問題比主動陳述自在得多。

②有一個人在旁邊，壓力會小很多。

而《韌力》裡那句話說得很準：「在其他人的陪伴下更容易面對恐懼」（P098）。

③而題目可以事先擬好。——所以你不會被問倒，而它聽起來又比背稿自然。

而具體的做法很簡單：找一位夥伴，事先給他六到八個問題，然後在台上一問一答。

而我自己就是這樣做的，而理由不只是緊張。

而依《醫療法》相關規範，我不能在台上宣傳療效、也不能用案例見證。

而所以我的十分鐘幾乎不能講「我做了什麼、結果多好」。

而訪問的形式剛好幫我解決了這個問題：夥伴問的是「什麼樣的人適合先來問問」「有什麼是大家常誤會的」——而那些我都可以答。

而我要順帶提醒其他受規範的行業：帶道具、發文宣之前，先確認你這一行的規定。

而例如：醫療器材與藥品的展示與廣告、保險文宣須經核可、金融商品之招攬——這些都有各自的規範。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而他關於緊張的那一段，我想加半句

而 Misner 講了一段很坦白的話：

「直到今天，在我上台之前，我都會緊張。不要跟別人講，好嗎？我做這件事三十年了，我是職業講者。而我上台前會緊張。」

而他的處理方式是把它當成腎上腺素。

而他還給了一個很實用的小技巧：

「準備一杯水。……你停一下，那看起來就像你在思考。不要說話、不要支支吾吾、不要說你很緊張。就是在拿起杯子的時候停頓，喝一口，看一下聽眾，放下杯子，然後繼續。」

而他也承認自己會用這一招來救場：「有時候我忘記講到哪裡的時候，我也會停一下……喝一小口水，然後想起來我該在哪裡，就繼續了。」

而我想加半句話：

而「緊張是正常的」對多數人是對的，而如果一個人的焦慮已經影響到生活與工作，那不是靠喝一口水或多練幾次可以解決的——那是值得尋求專業協助的事。

而《客訴應對的100條法則》裡那句話，可以送給多數人：「就算覺得緊張害怕，也沒關係」（P043）。

聽著，那你就不要演講。

收束

而這一集給了五個建議：準備、講具體、用視覺輔助、記得你是專家、有創意。

而我認為最有用的其實是那個沒有被列進五點裡的做法：

如果那個形式讓你痛苦，那就換一個形式，不要改造你自己。

本週行動

①挑一個你不怕的形式：是非題、被訪問、實物展示、案例投票、現場示範。②找一位夥伴訪問你：事先給他六到八個問題——這是台灣最好用的一種。③桌上放一杯水：忘詞的時候，停頓、喝一口、繼續。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 367《Doing Your Featured Presentation》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），節目中推薦之簡報書籍為《Presentation Zen》，相關主題另見 Ep 372、Ep 410，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之格式清單與「被訪問」之建議，均為改寫者之作法。文中關於緊張之補充：一般的上台緊張為常見反應，惟若焦慮已明顯影響日常生活或工作，建議尋求專業協助；本文非醫療或心理健康建議。文中關於醫療廣告、醫療器材與藥品展示、保險文宣核可及金融商品招攬等規範之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。簡報時間與形式各分會不同，實際請以所屬分會與區域之規定為準。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、索斯威克等《韌力》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP366｜不能待兩個引薦社團，卻該加入商會——這兩件事為什麼不衝突

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BNI PODCAST ‧ EP 366

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ep250 說不能同時待在兩個「像 BNI 的團體」。而這一集 Misner 卻大力推薦你去加入商會。這兩件事為什麼不衝突？——答案能把整套規則的邏輯講清楚。

一通三地連線

這一集 Misner 人在克羅埃西亞（參加 Jack Canfield 的轉化型領導者委員會年會），Priscilla 在舊金山，來賓 Barry Johnson 在邁阿密——他是大邁阿密商會的總裁兼執行長。

那是南佛羅里達最早、也是持續營運最久的商業發展組織，也是美國東南部最大的商會之一。Barry 領導約四十位商會專職人員，服務的會員企業共有約四十萬名員工。他在進入商會之前，在 AT&T 企業溝通部門待了二十五年。

而 Misner 一開場就先把聽眾心裡的疑問講出來：

「我有些會員聽到這集會想：真的假的？你在跟商會對談？那不是另一個人脈組織嗎？

它絕對是。而我認為商會跟 BNI 是非常共生的。我在我的組織裡推薦商會已經好幾十年了。」

機制拆解：這條規則從來不是「只能參加一個組織」

先把 Ep250 那條規則的真正內容講清楚，因為它常被誤讀。

那條規則保護的是「一個行業一個席位」這件事。而席位之所以有價值，是因為它排他——房間裡只有你一個做這一行的。

而同時待在兩個 BNI 型的團體，等於同時佔著兩個排他席位，而兩邊都在等你不分割的引薦。所以那不是多參加一個社團，那是一份忠誠被劈成兩半。

而商會沒有排他性——裡面可能有四十位會計師、二十家印刷廠。沒有席位可以被分割，也沒有忠誠被稀釋。

所以那條規則的正確表述是：

不要同時持有兩個「都依賴你不分割的引薦」的排他席位。

而不是「只能參加一個組織」。

📚 延伸閱讀

《彼得林區征服股海》　彼得·林區、約翰·羅斯查得

「買進六家相同類型的基金，可不算分散」　P361

林區這句話講的是投資人常犯的假分散：手上有六檔基金，感覺很安全，但它們買的是同一類股票——所以風險完全沒有降低，只是變複雜了。而這正好是「兩個 BNI 型團體」與「BNI ＋商會」的差別。加入第二個引薦社團，是買第六檔同類型基金：形式上多了一個，實質上重疊到底，而且還多付一份管理費（你的時間與忠誠）。而商會是一個結構完全不同的資產——它的規模、頻率、深度、功能都跟 BNI 相反，所以它才真的擴大了你的覆蓋面。判斷方法很簡單：問這兩個組織做的是不是同一件事，而不是問它們叫什麼名字。

而它們的分工，Misner 自己講得最清楚

「我認為許多商會的範疇比 BNI 更廣。他們提供非常多、非常多的服務。而 BNI 專注在一個領域：引薦。我們把那件事做得還不錯，而我們很樂意跟樂意與我們合作的商會一起做事。」

把它整理成一組對照會更清楚：

BNI ＝深度。小、排他、高頻率、靠關係。你把四十個人認識得很深。
商會＝廣度。大、開放、低頻率、靠資訊。你接觸到幾百人，外加一整個機構的知識。

而 Ep308 的平方連結效應剛好解釋了為什麼兩個都要：平方效應作用在一個「小的 n」上面，威力很大但覆蓋面有限。而商會給你的是一個大很多的 n，代價是深度低很多。

它們互補，正是因為它們站在深度與廣度這個取捨的兩端。

而 Barry 那個比喻，是全集最好的一句

Misner 說他推薦會員「不只是加入，而是要參與」當地商會。而他遇過有人說商會沒用——「我就問：那你有固定去開會嗎？他說：沒有。」

Barry 接：

「這就是關鍵。我們常說這就像加入健身房。開那張支票的感覺真的很好，因為你正在做一件對的事。但如果你不出現、不把鞋子穿上、不空出時間去，你身上什麼都不會發生。」

（而 Misner 的版本是：「你有沒有透過電話剪過頭髮？」）

而「開支票的感覺真的很好」，這句話說出了一個真實的心理機制

Barry 那句話裡最精準的部分，是他點出付錢本身會產生一種「我已經在行動了」的感覺。

而那份感覺會把責任感結清掉——於是真正該發生的行為，就永遠不會發生了。

這解釋了為什麼健身房會籍、買回來沒讀的書、和沒去過的商會活動，全部是同一個模式。而它有一個可以預測的通則：

任何「費用先付、好處要靠持續行動才拿得到」的會籍，都會系統性地低於預期。

因為你動機最高的那一刻（決定加入的時候），和真正決定成敗的那些時刻（每個月要不要出門），中間隔了很遠。

而解法很機械：在付錢的那一天，就把出席的日期一起排進行事曆。趁動機還在的時候，把未來的行為先鎖起來。

而最被低估的部分：商會是一個免費的研究部門

多數人把商會當成純粹的人脈場合，而 Barry 指出的另一面其實更值錢：

「商會擁有的優勢是他們的專職人員和其他會員——因為那些會員來自各行各業、每一個產業，還包括公部門和政府。

商會提供對各種議題的接觸管道，而那帶來知識和市場情報。這真的提供了競爭優勢。……商會通常做的就是「知道市場上正在發生哪些關鍵趨勢」這門生意。」

而 Misner 舉了自己的實例，注意這個用途跟人脈完全無關：

「在南加州做旅遊業的時候，我從當地商會拿到了社區的人口統計資料。那是非常有幫助的資訊。」

Barry：「那是一種市民大會的體驗。這是唯一一個你能找到所有參考資料、以及查詢這些資料的門路的地方。」

而分眾活動：他舉的例子剛好是醫療

「商會會帶來源源不絕的分眾人脈機會。例如我們最近辦了一場醫療系列活動叫做 Healthcare Heroes，對象是那些在這個地區從事醫療服務的人——醫師、護理師等等。

這不只有議題和機會，這也是一個很好的教育：讓參加的商業人士對這些主題有所了解，於是他們能夠用一種顯得權威、顯得懂行的方式，跟他們的客戶和關係人對話。」

在台灣，對應的就是各縣市商業會、工業會、青商會、工商發展投資策進會，以及各行業的公會。而對醫療相關從業者來說，醫師公會提供的法規動態與市場資訊，也是同一類的東西。

而那個獎項的做法，非常聰明

這一段值得單獨拿出來，因為多數人不會想到：

「沒有什麼比這更好了：你有一位客戶，你去推薦他、替他爭取商會或其他商業組織正在辦的某個獎項——然後他得獎了。

這會讓你在他心中變成一個英雄，那種效果就像公關公司或廣告公司能做到的一樣。」

而 Barry 補了反向的用法：「BNI 會員以及他們代表的企業，可以成為商會推廣與展示的主題專家。」

這是一個非常乾淨的付出者收穫動作：你花的只是心力，得利的是你的客戶，而你得到的是一段被記住的關係。

本週行動

①用「做的是不是同一件事」來判斷，不要用名字判斷。引薦社團跟引薦社團是重疊；引薦社團跟商會是互補。②付錢那天就排行事曆：把接下來三場活動的日期當場填進去。動機最高的那一刻，和真正要出門的那些時刻，中間隔太遠了。③去要資料，不只是去交朋友：商會手上有人口統計、產業趨勢、公部門管道。就算你一個人都沒認識，那些資訊本身就值回票價。④替一位客戶報名一個獎：成本是你的心力，得利的是他，而那段關係他會記很久。⑤找分眾場次：跟你產業相關的那一場，比大型聯誼有用得多。

收束

Barry 說商會的口號是：「交朋友就是我們的本業。」

而他解釋了為什麼一個人做不到同樣的事：「商會能提供的，比任何一個人靠自己去做要多得多。」

而我想留下的是那句健身房。

因為它適用的範圍遠遠不只商會——你這輩子繳過最貴的那幾筆錢，可能都不是浪費在錯的選擇上，是浪費在「付了錢，然後沒有去」。

開支票的感覺很好，因為你正在做一件對的事——而那份感覺會把責任感結清掉，於是真正該發生的行為就永遠不會發生了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 366《Chambers and BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：大邁阿密商會總裁兼執行長 Barry Johnson），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。健身房比喻、市場情報與人口統計的用途、Healthcare Heroes 分眾活動、獎項推薦與主題專家的做法均為節目原文所述。文中書籍引文出自彼得·林區與約翰·羅斯查得《彼得林區征服股海》，頁碼為書上印刷頁碼。「規則保護的是排他席位而非組織數量」「付錢會結清責任感」與台灣對應組織的說明為改寫者所加，非節目原文。