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建立人脈

文章

EP530｜你的人脈圈會慢慢變弱——因為每個人都只邀請跟自己一樣、或比自己弱的人

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BNI PODCAST ‧ EP 530

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一句話，我聽完之後回想了很久。Misner 說：「當我三十三年前創辦 BNI 的時候，第一個團體裡的每一個人，除了一個以外，都比我成功。」而他接著說：「那是我刻意的。」

而這一集的題目是來賓提出的

來賓是 Mike Macedonio，錄音當時剛好是他入會的第二十週年。

而他的身分還包括：與 Misner 共同創辦 Asentiv、以及兩本暢銷書《Truth or Delusion》與《World’s Best Kept Marketing Secret》第四版的共同作者。

而 Misner 說：「這一集 podcast、以及我們那篇文章的點子，其實是他提出來的。」

而 Mike 先講了那個「可怕的部分」

而他從一個很自然的人性傾向開始：

「我們自然會傾向跟像我們自己的人建立人脈，跟同樣成功程度的人。……我們傾向跟像自己的人、或者比自己不那麼成功的人來往。那是我們自然感到舒服的地方。」

而接下來這一段，是這一集的核心診斷：

「而我認為可怕的部分是——當我們建立人脈網絡的時候，隨著時間會發生的事情是：如果每個人都在把那個層級或以下的人帶進網絡，最終可能發生的，是這個網絡會慢慢變弱。」

而請注意這個機制的殘酷之處：沒有任何一個人做錯事。每個人都只是邀請了自己覺得自在的對象。而加總起來的結果，是整個網絡在向下漂移。

而 Mike 也給了解方，而它同樣簡單：

「聽起來很可怕、也很明顯，但現實是：我們也一樣可以有意識地往上經營人脈。我認為那才是關鍵。」

而 Misner 解釋了為什麼「往下」比較容易

而他先幫「往下經營」講了公道話：

「我認為人們自然會平行地經營人脈，也自然會往下經營。而那不是一個負面的價值判斷。」

而他描述了那個心理過程：

「當你看著一個人，你會說：『他們需要一個人脈網絡，所以我把他帶進來。他們沒那麼成功，所以我把他帶進來。』」

而他點出了在 BNI 裡特別明顯的那個誘因：

「尤其在 BNI，邀請一個仰望你、仰望你的成功的人，比較容易。邀請那些人比較容易。平行地邀請也比較容易。」

而他講出了那個困難：

「難的是往上經營。更難的是去邀請那些你知道比你成功的人，加入你的個人網絡、或加入像 BNI 這樣的團體。」

而他講了自己創會時的做法，以及理由：

「我帶進來的人比我更成功，因為我知道，如果我往上經營人脈，我會成功得多。」

而 Mike 立刻澄清了一個誤會

而這一段是我認為最必要的澄清：

「我發現的其中一個關鍵是——光是用『往上經營人脈』這個詞，有時候人們就會以為我們是要排除掉現有的人脈。往上經營人脈不是要拋棄你現在的網絡。」

而他講了那個反轉：

「事實上，當你往上經營人脈的時候，你其實開始為你現有的網絡帶來更多價值。」

而他舉了自己受益的例子：「透過你、透過你往上經營人脈的活動，我得以親身接觸到一些很棒的人。」

而 Misner 補了他自己的做法——他會在自己 Big Bear 的住處辦聚會，刻意挑組織裡的關鍵人物也在場的時候，把那些人請到家裡。

而那些接觸有些後來變成了實際的合作關係。

而 Mike 講了一個很具體的例子

而他報名了一場大型自行車賽，進了一個叫「CEO Challenges」的組別——那個組別裡每一個人都是執行長。

而他在那裡認識了一位叫 Kent 的人：「非常謙遜的一個人，而且是很了不起的自行車手。」

而接下來發生的事是這樣的：

「我後來認識了他，而我邀請他去我擔任董事的一個大貓救援中心。……他最後贊助了其中一隻老虎。那是一筆很大的贊助，對我網絡裡的人來說是很大的價值。」

而他點出了因果：「而那單純只是因為，我有機會跟一些非常成功的人、其他公司的執行長們，肩並肩地待在一起。」

而請注意這個故事的形狀：他往上認識了一個人，而受益的是他原本的網絡。

而「去哪裡往上經營」的答案不是遊艇俱樂部

而 Mike 先講了大家的直覺答案：

「大家自動就會說：遊艇俱樂部、鄉村俱樂部。而是的，確實有一些那樣的人在那裡。」

而他給了一個更好的答案：

「但我也發現，成功的人往往也是很有公益心的人。去募款活動、或去那些在服務社區的組織，是你比較容易找到那些成功的人的地方。」

而 Misner 講了一個他寫進書裡的故事，而這是這一集最戲劇性的一段。

那時他還在事業早期，在扶輪社的聚會上抱怨房貸利率。

「而旁邊一位扶輪社友說：『你需要多少？』我告訴他，那是幾十萬美元，要買 BNI 現在所在的那棟商用建築。」

而對方的回答是：「『我有那筆錢。你想要什麼樣的利率？』」

而 Misner 說：「他就在一場扶輪社聚會上，用一個握手把錢借給了我。而那就是往上經營人脈做到的事。」

（提醒一句：這是 1980 年代美國的個人經歷，屬極端個案。以握手為憑的高額借貸在今天並不是可推薦的做法；台灣的資金往來請務必留下書面契約，並依相關金融法規辦理。）

而「往上」不只是錢

而 Mike 講了一段我很喜歡的觀察：

「當人們想到往上經營人脈的時候，他們想到的是錢、錢、錢、錢。但很多時候，他們可能是在金錢以外的地方更成功——更好的連結、更好的技能。」

而 Misner 完全同意：

「我遇過很多人成為我的導師，是因為他們擁有的驚人知識，而那些知識讓我更能把我在做的事做好。在往上經營人脈這件事上，衡量成功的標準不只是錢。」

而 Misner 也給了一個很務實的階梯，回答「我進不去那種場合」這個問題：

「我從一個慈善男童之家，做到一所大學的董事會。……而如果你說『我進不了大學的董事會』，你知道從哪裡開始嗎？委員會。」

而他把路徑講完：「從加入委員會開始。那會帶你進到越來越大的董事會。所以去自願加入那些委員會。」

機制拆解：往上經營，跟巴結有什麼不一樣

而 Mike 把「怎麼做」的答案濃縮成一句：

「往上經營人脈，不等於往上巴結。那會非常明顯地被看穿。」

而他給了那個判準：

「人脈經營是關於幫助別人，作為成長自己事業的方式。而無論他們比你成功多少，總會有某件事是他們需要幫忙的。」

而他舉了最容易的入口：「如果是慈善活動，他們可能需要志工。他們可能需要委員會的人手。」

而他下了一個很有力的結論：「我不管你是誰——沒有人是不需要任何幫助就能存在的。」

而《底層邏輯1》裡那句「那些能幫到你的人，不是你的人脈」（P205），正是同一個道理的另一面：能幫到你的人不算你的人脈；你能幫到的人才算。

而這句話解決了「往上」最尷尬的問題——如果你進到一個房間，唯一想的是「誰能幫我」，那你其實還沒有進去。

而《韌力》裡那句「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生」（P203），解釋了為什麼這件事需要「有意識地」做。

而 Misner 最後做了一個很重要的平衡

而他講了一條很長的因果鏈：

「是一位 BNI 會員把我介紹給某個人，那個人介紹我去一場活動演講，而我在那裡認識了 Jack Canfield，然後進了轉化型領導委員會，然後被介紹給另一個人，而那最後讓我見到了 Richard Branson。」

而他點出了那條鏈的起點：

「而那是從一個正在『往下經營人脈』的人開始的——實際上，他當時比我不那麼成功。」

而他給了明確的提醒：「不要聽了我們講的話，就只用往上經營來建立你的網絡。往上經營只是你建立一個強大個人網絡的其中一塊。」

而 Mike 用一句話收尾：「往上經營人脈是包容的，不是排他的。」

放回台灣：我們的阻力在「不好意思」

而我認為這一集在台灣最大的執行障礙，不是找不到人，而是「不好意思開口」。

而我們的文化裡，去邀請一位明顯比自己成功的人，很容易在心裡先浮現一句話：「人家會不會覺得我在攀關係？」

而 Mike 的判準剛好解決了這個心結：如果你去的目的是「我能幫上什麼」，那就不是攀關係。

而我自己的實際做法，是把 Misner 那個「委員會」的階梯搬過來用。

在台灣，這個階梯有很多現成的版本：分會幹部、商會的活動組、公會的委員會、扶輪或獅子會的服務隊、學校家長會、公益團體的志工。

而這些位置的共同點是：它們都缺人做事，所以進入門檻低；而它們同時坐著一群不會出現在你日常生活裡的人。

而我要補一個提醒，是《花錢的藝術》裡那句「追求裡面的圈子會讓你心碎，除非你破除它」（P207）。

因為「往上」很容易變成一種永遠追不完的東西——進了一個圈子，就看到還有更裡面的圈子。

而這一集的解法其實已經寫在裡面了：把重心放在「我為現有的網絡帶回了什麼」，而不是「我擠進了哪裡」。

而 Mike 那個老虎贊助的故事之所以漂亮，正是因為他往上認識了人，然後把價值帶回了他原本的位置。

往上經營人脈是包容的，不是排他的。

收束

而這一集真正的價值，是那個「網絡會隨時間變弱」的診斷。

因為它不是任何人的錯，所以也不會有人來提醒你。

而它唯一的解法，就是 Mike 說的那三個字：「有意識地」。

本週行動

①盤點你最近三次邀請的訪客：他們是在你之上、平行、還是之下？如果三次都不在之上，那就是這一集在講的問題。②找一個「委員會」等級的入口：分會幹部、公會、公益團體志工——挑一個缺人做事、而且坐著你不認識的人的位置。③用「我能幫什麼」開場，而不是「可以跟您請教嗎」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 530《Networking Up》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mike Macedonio），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中扶輪社借款、老虎贊助等為受訪者之個別經歷，屬個案而非普遍結果；以口頭或握手為憑之資金往來不建議比照辦理，台灣之借貸、投資與資金募集另有《民法》、《銀行法》及相關金融法規規範，實務上請簽立書面契約並諮詢專業意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、索斯威克等《韌力》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP525｜你以為多發一張名片就多一個機會——但那正是別人判斷你「很急」的訊號

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BNI PODCAST ‧ EP 525

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主軸只有一句話，而它值得掛在牆上：「急切是無法被引薦的（Desperation is not referable）。」而 Misner 把他這些年觀察到的行為，歸成了四種類型。

而他先解釋了為什麼要分類

而他的說法是：

「要引薦那些散發出急切感的人，是很難的。這些年來，我看過一些人用某種方式行動，所以我就幫他們建了一些分類。」

而他把這些行為的意義講得很清楚：

「當人們把這些行為表現在他們的人脈經營裡的時候，那是一種急切、或可能急切的明顯訊號。」

而我想先講一句我自己的理解：這四種行為的共通點，不是「不禮貌」，而是「把眼前這個人當成手段」。而人對這件事的偵測能力，遠比我們以為的敏銳。

第一種：發牌員

而他說這是最常見的一種：

「發牌員是那種在房間裡竄來竄去、像在撲克牌桌上一樣把名片發出去的人。」

而他點出了那個關鍵的省略：

「他們不會花任何時間真正去認識任何人——除非他們覺得可以從那個人身上拿到什麼。」

而他描述了那個心智模型：

「對發牌員來說，人脈經營主要是一場數字遊戲；他們能把名片發給越多人，他們就會做得越好。或至少他們認為會越好。」

而他點出了必然的結果：「發牌員的網絡往往是一哩寬、一吋深，因為他們不花時間建立關係。」

而他的判決是：「它從來不管用。長期來說它從來、從來不管用。而他們看起來就是沒經驗、慌張、而且沒錯——確實很急切。」

第二種：越界者

而第二種是關於身體距離：

「越界者是那種認為『我跟你講話的時候靠得越近，你就會對我講的話越有興趣』的人。」

而 Misner 的回應很直接：「呃，不。不是這樣。事實上，它有相反的效果。」

而他很細心地補了一個文化上的前提，這一段我覺得寫得很好：

「BNI Podcast 在全世界播放，而我注意到世界各地有不同的距離。在某些國家，靠得比較近、比較親近一點，是比較常見的。」

而他給了那個答案：「所以站多遠才不會侵入別人的個人空間？這個問題的答案，真的會隨著你所在國家的文化標準而不同。」

而他給了北美的基準：「在北美，跟你剛認識的人用大約一個手臂的距離對話，是相當常見的。」

而他也提到了性別與個人空間的研究，說男性之間互動的距離傾向大於女性之間，但他自己補了一句：「那是在講幾分之一吋、或一吋的差別，不是巨大的距離。」

（提醒一句：這類「人際距離學」的研究呈現的是群體層次的平均傾向，個別差異與文化差異都很大，不適合拿來預測任何一個具體的人。實務上更可靠的判準是觀察對方的反應——如果他往後退，你就是站太近了。）

第三種：過早推銷

而第三種是 Misner 用了一個很好笑的名字：「premature solicitation」。

而定義是：

「過早推銷者是那種把人脈經營跟直接銷售搞混的人。他們一遇到你，立刻進入銷售模式。」

而他列出了那個空白清單：

「他們要你跟他們做生意，卻沒有問任何關於你的問題、沒有問你的生意、你的興趣、你的需求——什麼都沒有！」

而他點出了那個心態：「對這種人來說，每個人都是目標，而每個目標都是一個錢字號。」

而接下來這一段，我覺得是這一集最重要的診斷：

「這些人真的就是為什麼很多人不喜歡去人脈活動的原因。他們去了一場聚會，感覺就像被一群向他們推銷的人黏了一身黏液。」

而他把那個畫面補完：「然後他們離開會場、跑回家去洗澡，因為他們不想跟那種人建立人脈。」

而《執行長日記》裡那句「創造『擁有感體驗』比強迫推銷更有用」（P166），剛好是這件事的正面版本。

第四種：新摯友

而第四種他說沒那麼常見，但有一個很有趣的條件：

「第四種沒那麼常見，但你越成功，它就變得越常見，相信我。」

而他先幫「跟進」講了公道話：

「你知道我相信跟進，但這是一種接近跟蹤的跟進。在人脈活動認識的人做跟進真的很重要，但要專業。不要當跟蹤狂。」

而他描述了這種人：

「所謂『新摯友』，是那種過度熱切的銷售者——在你們於人脈活動認識之後，他打電話給你、寄電子郵件給你、社群媒體私訊你，試圖在短短幾天內成為你的新摯友。」

而他點出了那個核心：「一般來說，他們並不是真的想在任何方面幫你。他們只是想賣你什麼、或想從你身上得到什麼。」

而他也給了同理的那一面：「無可否認，他們可能想賣你東西，是因為在他們心裡那只是為了幫你。但那並不真的是關於你。它其實是關於他們想要什麼。」

而那個「我的兒子」的故事

而 Misner 說在他經營 BNI 的三十二年裡，有一個案例最突出，而它就發生在錄音前一年左右。

他在一場人脈活動上認識了一位二十多歲後段的年輕人，「而他直接進入了新摯友模式」。

而那個強度是：「他在那一週打了好幾次電話給我，每天寄郵件給我。而我有回他，我不是在無視他，我有回應。他還在 Facebook 上私訊我。」

而高潮是：

「而 Priscilla，我沒有編這個。他甚至寫信給我，說他把自己想成是我的兒子。」

而他確認了一次：「是的，認真的。他說他把自己想成我的兒子，而他需要我幫助他的創業。」

而 Misner 的處理方式很值得學：

「到那個時候，我必須拔掉插頭了。我試著溫和地拔——透過談『在推銷任何東西、以及假設那種關係之前，先建立信譽』的重要性。」

而結局是這一集最有意思的一句：

「而奇妙的是，在我這樣導正之後，我的新『兒子』就徹底拋棄我了。」

而那個結局本身就是證據：如果那份熱情在被要求慢下來之後就消失了，那它從來就不是關於關係。

機制拆解：急切為什麼會被聞出來

而我想把「急切是無法被引薦的」這句話拆開。

①引薦的本質，是把你的信譽借給另一個人。

②而一個看起來很急的人，會讓借出信譽的人擔心一件事：他會不會對我的客人也這樣？

③所以急切並不是「讓人覺得你可憐」，而是「讓人覺得風險太高」。

而這四種行為的共同結構，其實是時間軸被壓縮：

發牌員把「認識」壓縮成三秒；過早推銷把「信任」壓縮成一次對話；新摯友把「交情」壓縮成三天。

而柯維那句「刺激與回應之間始終有段距離」（《與成功有約》P453），講的是同一個能力——而急切的人，就是那段距離不見了的人。

而 Misner 最後那句總結，我覺得是最好的解方：

「記得，人脈經營比較像務農，而不是打獵。」

放回台灣：我們的版本長什麼樣子

而這四種在台灣都有，但形態不太一樣。

發牌員在台灣的變形是「加 LINE 好友」。一場活動加了四十個人，然後回家群發一則制式訊息。而那個群發訊息，就是數位版的撲克牌桌。

越界者在台灣比較少見於距離，比較常見於肢體接觸——拍肩、搭背、勾手臂。而這在我們的文化裡常被當成「熱情」，但對不熟的人、尤其是跨性別的情境，那個界線要更保守一點。

過早推銷在台灣的版本很特別：它常常包著一層人情。「我們這麼有緣，你一定要給我一個服務你的機會」——而那個包裝讓對方更難拒絕，所以殺傷力其實更大。

新摯友在台灣的版本是「稱兄道弟」。認識三天就開始叫大哥、開始傳早安圖、開始關心你家人。而 Misner 那個「兒子」的故事在台灣一點都不誇張。

而我要補一個台灣的實務提醒：這四種行為裡，發牌員和新摯友都可能踩到《個人資料保護法》的邊。

因為在活動上收到的名片，是對方為了「特定目的」給你的——把它匯進行銷名單群發，或把對方的聯絡方式轉給第三人，都不在那個特定目的之內。

而以我自己在診所的經驗，「過早推銷」的代價我看得很清楚。一位客人如果在第一次諮詢就被推了一整套療程，她通常不會當場拒絕——她會禮貌地說再考慮，然後不再出現。

而那個損失是看不見的，因為她沒有抱怨，只是消失了。

人脈經營比較像務農，而不是打獵。

收束

而 Misner 給的建議只有兩句：

「我的建議是，當你去參加活動的時候記得這些行為；而不管你做什麼，不要自己表現出這些行為。」

而 Priscilla 補了一個很實際的：「就是不要吃大蒜。好嗎？」

而 Misner 認真接住了這件事，還提醒了一句：如果你在意飲食，挑口氣清新的東西時要注意含糖量。

本週行動

①誠實對照這四種：不是找別人，是找自己。最容易中的通常是「群發訊息」那一種。②下一場活動，設一個上限：只認識三個人，但每個人問三個關於他的問題。③檢查你的跟進節奏：認識後的第一週，一次聯繫就夠了；如果對方沒回，那就是答案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 525《Four Desperate Networkers》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於人際距離與性別差異之研究引述為群體層次之平均傾向，個別與文化差異甚大，不宜用於預測特定個人。文中關於名片與聯絡資料運用之提醒，涉及《個人資料保護法》之蒐集、處理與利用規定，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP519｜你手機裡有兩千個聯絡人——但有幾個是你打過去開口請他幫忙、他會答應的？

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BNI PODCAST ‧ EP 519

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是從一場爭執開始的。Misner 說：「幾年前，我跟一位好朋友有過一場很好的對話，他在歐洲被視為人脈經營的專家。……而在這場對話中，我們在人脈經營這個主題上出現了根本性的分歧。」

而那場分歧發生在哪一句

而對方的立場是：

「他相信人脈經營首先就是一場數字遊戲。他說你連結到的人越多，你的網絡就越好。」

而 Misner 一開始是同意的：

「一開始，我順著他講。我同意他說的——你網絡裡的人數確實非常重要。」

而分歧就發生在下一句：

「但我接著說，唯一比『人的數量』更重要的，是你網絡裡『人的品質』。」

而他形容那個瞬間：「突然之間，我們的路分岔了。他說你網絡裡人的品質沒有差別，它就是一場數字遊戲。」

而 Misner 的立場到今天沒變：「直到今天，我仍然堅定地不同意他。」

而他給了一個更好的比喻

而他反對「數字遊戲」這個框架，並且提出了另一個：

「人脈經營不是一場數字遊戲。它比較像是一個關於人的拼圖。」

而他解釋了那個拼圖的內容：

「它比較是關於跟你網絡裡親近的人建立關係。那意味著它是關於找到方法，把你擁有的那些關係互相連起來，去建立一個強大的個人網絡。」

而我覺得「拼圖」這個比喻抓到了一個重點：拼圖的價值不在片數，在於片跟片之間能不能接上。而數字遊戲那個框架，只算片數。

而他特別回頭澄清了一次

而他很小心地防止自己被斷章取義：

「而要做到那件事，你其實必須要有相當數量的關係，所以數量是重要的。不要聽了這一集然後說『對，Ivan 說數量不重要』。」

而他把兩者的關係講得更精確：

「數量是重要的，但你必須在那些關係裡的很多個上面往深處走。」

而他給了那個網絡應該有的形狀：

「你的網絡需要是寬的，而且在某些地方是深的。那意味著你需要有一組很廣的接觸，但其中一些必須是真正深入的連結。」

而他把結論收得很平衡：

「一個由高品質的人組成的小網絡，其實會限制你的成功。然而一個有多重高品質關係的大網絡，會讓它成為一個強大得多的個人網絡。」

而請注意這句話的完整性：他沒有說「小而美就好」。他說小的網絡會限制你——而品質是在夠大的基礎上才開始有意義。

而他用了一個很好的比喻

而他把數量與品質比作左右手：

「兩隻手都非常重要，但一般來說，其中一隻比較強、比較有力、也比較常被使用。」

而他點出了那個關鍵：「你沒有兩隻手，就很難輕鬆地完成你想做的事。然而其中一隻是比較強的。」

而我認為這個比喻比「二選一」誠實得多——因為現實裡沒有人會為了練慣用手而砍掉另一隻。

而他給了一個非常好用的檢驗方法

而他先反駁了一句大家都聽過的老話：

「我幾十年來一直說，重點不是你知道什麼，也不是你認識誰。」

而他給了他的版本：

「我不認為重點是你知道什麼或你認識誰，而是你們彼此有多了解，那才算數。」

而他點出了那個轉化：「強的關係，會把單純的接觸變成有力量的連結。」

而接下來這一段，是這一集最實用的部分：

「我有一個很驚人的資料庫、有很多電話號碼，其實不太重要。真正重要的是——我能不能拿起電話、打給那個人、請他幫一個忙。」

而他把那個檢驗拆成兩層：

「第一，他們會接我的電話。然後請他們幫個忙，而他們會願意幫這個忙。那才是算數的東西。」

而他對那些以名單為傲的人下了判斷：

「所以人們看著他們手上那些很棒的聯絡人，然後覺得自己人脈經營得很好。但事實上我會主張，他們並沒有。」

而他補了一個很短、但很有力的結尾：「順帶一提，自從那場爭論之後幾年，我那位朋友已經不在人脈經營這一行了。」

而他提到了一個數字

而談到「你到底能認識多少人」時，他引用了社會科學的說法：

「根據大多數社會科學家——例如鄧巴——你可以有超過一千人、也許一千五百人是你認識的。但你有多少人是真的很了解的？」

（補充說明一下這個數字：鄧巴的研究提出的是一組同心圓——最外圈約 1500 人是「叫得出名字」的層級，而經常被引用的「鄧巴數」150，指的是能維持穩定社交關係的規模，再往內還有約 50、15、5 的更緊密層級。另外要說明，這套數字在學界仍有爭議，近年也有研究質疑它的推導方式，所以把它當成一個有用的直覺、而不是一個精確的上限，會比較妥當。）

而 Misner 把 BNI 的設計意圖接了上去：

「那一直就是 BNI 想要成為的東西——在你的聯絡人裡，建立一小群你真的非常非常了解的人，而你可以拿起電話請他們幫忙，他們會願意為你做。」

而他回憶了 1985 年創辦時的想法：

「對我來說，重點不只是我的名片盒裡有多少人。……重點是，我能不能打給這些人、請他們幫個忙？他們會願意嗎？」

機制拆解：為什麼「品質」不是一種感覺，而是可以被測量的

而我認為 Misner 最大的貢獻，是把「關係品質」這個很虛的概念，變成了一個具體的動作。

而那個檢驗是這樣的：你打電話過去，開口請對方幫一個具體的忙，而他答應了。

而這個檢驗之所以好用，是因為它同時測了三件事：

①他記不記得你——很多聯絡人在這一關就掛了。

②他願不願意花成本——幫忙是有代價的，而願意付代價才叫關係。

③你敢不敢開口——而這一關往往才是真正的瓶頸。

而第三點很少被討論，但我認為最關鍵：如果你自己都不敢打，那這段關係的品質，你其實心裡早就知道答案了。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），來自一項橫跨數十年的成人發展研究——而它的結論跟 Misner 在商業上的觀察，指向同一個方向。

而同一本書裡另一句我更喜歡：「你無法交到老朋友」（P127）。

而這句話說明了為什麼「品質」不能靠衝刺補回來——因為深度唯一的原料是時間，而時間沒有捷徑。

放回台灣：我們的「聯絡人」通膨得特別嚴重

而我認為這一集在今天的台灣，比 2017 年更值得談。

因為加 LINE 好友的成本已經降到接近零——一場活動掃三十個 QR code，比當年交換三十張名片還快。

而結果是：我們的通訊錄膨脹得很快，而關係的深度沒有跟上。

而我建議可以做一個很誠實的小測驗。

打開你的 LINE 好友清單，隨機往下滑一百個，然後問自己三個問題：

①這個人是誰？（有多少你要看備註才想得起來）

②我上次跟他講話是什麼時候？

③如果我明天有事要拜託他，我開得了口嗎？

而我自己做過這個測驗，結果是三位數的好友裡，通過第三題的大概只有二十幾個。

而那二十幾個，幾乎全部是「一起做過某件事」的人——一起辦過活動、一起熬過一次麻煩、或是真的坐下來吃過幾次飯的。

而這也解釋了為什麼分會的一對一這麼重要：它是這個城市裡少數還會強制你「坐下來跟一個人講一小時話」的制度。

而我要補一個台灣特有的提醒。

在我們的人情文化裡，「請人幫忙」這件事有一個副作用：它同時建立了一筆人情債。

而 Misner 那個檢驗在台灣要小心的地方是——不要為了測試關係而去請求幫忙。因為在我們這裡，那個帳是會被記住的。

而比較健康的用法，是把它當成一把心裡的尺，而不是一個真的要去執行的動作：當你想不出來誰會答應的時候，那就是該去經營關係的訊號，而不是該去打電話的訊號。

而更好的順序，是先讓自己成為那個「別人開得了口」的人。因為在台灣，這個順序反過來做，通常比較有效。

重點不是你知道什麼，也不是你認識誰，而是你們彼此有多了解。

收束

而這一集的結論只有一句：「數量是好的，但品質才真的是王。」

而我想補上我自己的版本：數量決定你會不會被想起來，品質決定被想起來之後會發生什麼。而只有第二件事會變成生意。

本週行動

①做一次一百人的測驗：滑過你的好友清單，數數看有幾個通得過「我開得了口」這一關。②挑三個「差一點就通過」的人，這個月各約一次一對一。③反過來做一次：主動幫其中一個人一件他沒開口的事——那比你請他幫忙有效得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 519《Quantity Is Good, but Quality Is King》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 528，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之鄧巴數（Dunbar’s number）為人類學家羅賓·鄧巴提出之社交規模假說，其推導方式與適用範圍在學界仍有爭議，本文已補充說明其層級結構，讀者宜視為概念性參考而非精確數值。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP516｜你以為專業夠強就會有人介紹你——但專業只是入場券，真正稀缺的是另一樣東西

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 516

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 Bob Burg，《The Go-Giver》（與 John David Mann 合著）的作者。而 Misner 對他的評價很高：「他是我遇過少數幾位——既是知名講者、有很棒的著作，而且完全言行合一的人。」

而那條黃金法則只有一句

而 Bob 的版本是：

「基本上就是——在其他條件相同的情況下，人們會跟那些他們認識、喜歡、信任的人做生意，也會把生意引薦給那些人。」

而他很誠實地處理了那個附加條件：

「你可能會說：真的嗎？他們一定要喜歡你才會跟你做生意嗎？他們不一定。」

而他列出了三個理由，說明為什麼「不被喜歡也能做生意」是個危險的處境：

「一，你大概不是鎮上唯一的選擇，這年頭不太可能。」

「二，他們只會跟你做生意，直到出現另一個人，擁有跟你相同、甚至只是接近相同的東西——然後那個比較好相處的人，就會拿到生意。」

而第三個理由我覺得最有意思：

「第三，也是最重要的原因是——聽這一集的人都是好人，而你會希望喜歡你所服務的對象，也希望他們喜歡你。」

而他提到席爾迪尼在《影響力》裡把「喜歡」列為六個關鍵之一，並補了一句：「而我認為那有很好的理由。」

而信任的價值，他用了一個很有畫面的說法

而 Bob 對信任的評價非常高：

「在一個低信任的世界裡，那個能夠很快、很有效地激發他人信任的人——我認為那個人在一場十步的賽局裡，已經領先了九步。」

而請注意這個比例：十步的賽局裡，信任佔了九步。而剩下那一步才是你做的事情本身。

而《底層邏輯1》裡那句「被信任，是一種更重要的能力」（P342），是同一件事的中文版。

而他把信任拆成兩個東西

而 Misner 引出了品格與能力這組概念，而 Bob 的說明是：

「信任的定義是——對某個人或某件事的品格、能力、力量或真實性的確信依賴。」

而他把前兩項抓出來：「我們可以取前兩個，品格和能力。」

而他用兩個相反的情境把它們講清楚：

「如果你正在考慮跟某個人買東西，而你覺得那個人品格很高、但能力很低、根本不知道自己在做什麼——你顯然就不會跟他買。」

而另一邊：

「另一方面，你可能覺得他們能力非常高。他們真的知道自己在做什麼，真的很懂。但他們品格很低。那你對跟他們做生意這件事，一定會有很真實的感受。你大概不會做。」

而他的結論是：「所以我認為我們真的兩個都必須要有。」

而接下來這一段，是這一集最漂亮的推論

而 Bob 沒有停在「兩個都重要」這種安全的答案上，他往下推了一步：

「雖然兩個都重要，但能力只是一個基準線的項目。它是那個讓你進入賽局的東西。它有它的重要性。但你知道嗎，它其實隨處可見。」

而他為「有能力的人」講了公道話：「很多人都有能力……有很多人可以把事情做對。有很多有才華的人。能力只是讓你進到賽局裡。很多人都有。」

而他把品格放到另一個位置：

「而品格，在某種意義上，是那顆稀有的珍貴寶石。而任何擁有它的人，對他周圍的世界來說，價值都非常高。」

而他給了一個純經濟學的解釋，而我認為這是整集最值得記住的：

「為什麼品格的經濟價值高於能力？因為能力雖然有需求，但它的供給也相當充足。而品格，我認為它現在的需求比以往任何時候都大，但它的供給並沒有那麼充足。」

而他把供需法則接上去：「供需法則說，當人們非常渴望某樣東西、而它的供給並不充足，它的經濟價值、它的身價，就會衝得很高。」

而《底層邏輯1》裡那句「價值越稀缺，價格就越高」（P292），跟他講的是同一條法則。

而他把「價格」和「價值」分開

而 Bob 的定義是：

「價格，你知道的，是一個金額。它是有限的。它就是它。」

而價值：「價值，我會定義為某樣東西對最終使用者的相對可欲程度。」

而他把那個定義展開：「換句話說，這個產品、服務、概念或想法有什麼特質，讓它帶著這麼多的價值，以至於某個人會心甘情願地拿他的錢去交換，而且完全高興、完全興奮自己這麼做了？」

而他提出了一條他稱為不可改變的經濟法則：

「人們會拿他們的錢，去交換他們覺得等於或大於那筆錢的價值。」

而他給出了那個推論：「我們要做的，是確保我們就是那個附加的價值。」

而他舉的那個會計師的例子，非常清楚

而他假設一位分會裡的會計師被引薦、接了一個客戶：

「他們向客戶收費——我們用整數好了——一千美元做報稅。那是他們的價格、他們的費用。」

而交付的東西是：

「但為了這一千美元，他們替這個人省下五千美元的稅。他們替他省下三十小時的工作。而且提供了他『知道這件事被正確處理了』的安心和保障。」

而他點出了那個結構：「所以這位會計師給出的最終價值，多過他收到的報酬。所以客戶對這件事感覺很棒，而這位會計師也賺到了非常好的利潤。」

而他把這件事定義成一種目標：

「我們想給他們這麼多的價值或使用價值，讓他們覺得棒透了，而我們賺到極好的利潤。」

而他有一句很文學的比喻：「錢只是價值的回音。它是價值那道閃電之後的雷聲。」

而「如果不是關於你，那是關於誰」

而 Misner 問了他那本《It’s Not About You》書名裡的問題。

而 Bob 的回答是：

「它是關於每一個你選擇去讓他的生活受益、去為他增添價值的人。」

而他立刻做了一個非常重要的澄清，而我認為這個澄清比主張本身更有價值：

「當我們說『這不是關於你』的時候，那不應該跟『當一塊踏腳墊、當殉道者、或任何形式的自我犧牲』搞混。它不是那個意思。」

而他給了正確的理解：「它只是意味著，當你專注在他人身上、當你專注在提供價值上，那就是一個好的、有效的方式去成就他人，而那最終會幫助你完成你自己的目標。」

而他加了一個條件，而這個條件是整套哲學的防線：

「當然，這件事的關鍵在於，它必須帶著對他人真誠、真實的關心去做，永遠不能是操縱性的、或帶著不純的動機。」

機制拆解：為什麼「能力」會通膨，而「人品」不會

而我想把 Bob 那個供需推論再往前推一點，因為它在今天比 2012 年更成立。

①能力的供給一直在增加。資訊變得便宜、工具變得普及、學習門檻不斷下降。而所有可以被學會的東西，最終都會變得不稀缺。

②而品格沒有教材。它是一個人在無數個「沒有人在看的時刻」累積出來的結果，而那個累積無法加速。

③所以隨著時間過去，兩者的相對稀缺性只會越拉越開。

而《底層邏輯2》裡那句「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的……與能力相比，態度的可塑性較差」（P107），講的是同一件事的另一面：正因為它難改變，所以它才有訊號價值。

而這也解釋了引薦為什麼會是這樣運作的：當我把一個人介紹給我的客人，我賭的不是他的技術——技術我可以查得到。我賭的是他的品格，而那個我只能靠認識他來判斷。

放回台灣：我們最容易搞混的是「便宜」和「有價值」

而 Bob 那組「價格 vs 價值」的區分，在台灣的市場裡特別值得談。

因為我們的商業環境非常擅長比價，而非常不擅長比價值。

而我認為原因是：價格是一個數字，可以並排；而價值是一段體驗，只能事後才知道。

而 Bob 那個會計師的例子之所以好用，是因為它示範了怎麼把價值講成數字——省了五千的稅、省了三十小時、外加安心。

而這個做法可以直接搬到週報上：不要講你做什麼，講客戶因為你而省下或避免了什麼。

而我必須加一個我這一行的重要邊界。

在醫療與醫美相關的行業，「講價值」不能變成「講療效」。依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，不得以保證、誇大或見證的方式陳述療效，也不得使用個案的前後對比來暗示效果。

而所以我在講價值的時候，會把重點放在流程、諮詢的完整度、術後追蹤、以及風險告知上，而不是結果。

而說實話，這個限制反而讓我更同意 Bob 的論點：當「效果」根本不能拿來講的時候，剩下能被判斷的，就只有品格了。

而同樣受限的行業——金融、保險、不動產、藥品、食品保健——在設計自己的「價值敘述」時，建議先確認自己的廣告規範，再套用這個方法。

能力讓你進到賽局裡，而它隨處可見。品格是那顆稀有的寶石。

收束

而這一集給了一個很少被明講的排序：能力是門檻，不是優勢。

而如果你在分會裡待了一段時間、專業也沒有問題，卻覺得引薦一直沒有起來，那答案通常不在「我要不要再去進修」，而在 Bob 說的另外那個東西上。

本週行動

①把你的週報改成「價值版」：用會計師那個公式——客戶付了什麼，省下／避免了什麼。②做一件沒有回報的事：這一週替一位會員做一件他沒開口、也不會知道是你做的事。③檢查你的合規邊界：如果你是特許行業，確認你的「價值敘述」沒有變成療效或收益的承諾。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 516《The Golden Rule of Networking（經典重播）》（原始集數 Ep 242；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Bob Burg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之《The Go-Giver》為 Bob Burg 與 John David Mann 合著（節目逐字稿中作者姓氏拼寫有誤，本文已更正）；另提及羅伯特·席爾迪尼《影響力》、史蒂芬·M·R·柯維《信任的速度》、《Smart Trust》等著作。文中關於醫療、醫美及其他特許行業之廣告限制，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP512｜你只想聽「重點就好」——而那正是你在人脈經營上做不起來的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 512

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是從一封抱怨信開始的。而 Misner 沒有跳過它，他把整段唸了出來：「你們這些人真是一群廢話製造機。我不需要聽你們自我陶醉地長篇大論。」

而那封信的重點是這句

寄信人 Michael 的抱怨很具體：

「我不在乎你在哪裡、你在做什麼、或你人生裡的任何其他事。我需要知道的只有資訊，而不是你覺得自己有多重要。」

而 Misner 的第一個反應相當有風度：「順帶一提，用詞很好，Michael。我對你的詞彙量印象深刻。」

而他也認真回答了那個抱怨——為什麼每一集都要講自己在哪裡：

「這是刻意的。有很長一段時間，會員會寄信給我，非常不滿地問：你在哪裡？我怎麼從來沒見過你？你是在 BNI 的象牙塔裡嗎？你在海灘上喝瑪格麗特嗎？」

而他給了理由：「所以我每一集開頭都講我在哪裡，是要讓大家感受到，我到底跑了多少區域、有多在乎、多想跟世界各地的會員連結。」

而他也很誠實地補了一句：「任何做過商務差旅的人都知道我不是在炫耀。商務差旅一點都不好玩。」

而同一天，他收到了另一封信

而這才是這一集真正的主題。

同一天，一位入會第三年的會員 Tammy 寫信來，而其中一句是：

「BNI 教會了我怎麼跟完全陌生的人說話，並且對他們的人生感興趣，而不是試著賣東西給他們。」

而 Misner 把兩封信並排：

「第一封信是『給我事實就好』。……第二封信是『我愛 BNI 的地方，在於它教會我做一個關係導向的人』。」

而這個對照，就是這一集的整個架構：交易導向，還是關係導向。

而他公布了一份調查的結果

而那份調查有 12,000 位商業人士，而主要發現是：

「我們發現，那些先聚焦在關係、然後才聚焦在生意的人，在成功程度上的得分高得多。」

而他給了一個更具體的數字：

「如果有人被問到『人脈經營在你的成功裡扮演了角色嗎』，而他是先聚焦在生意、後聚焦在關係的，他回答『沒有』的可能性是兩倍。」

（重要說明：這是一份自陳式問卷——受訪者自己評估「我是關係導向還是交易導向」，也自己評估「我算不算成功」。這種設計只能呈現關聯，不能證明因果；也很可能受到「成功的人傾向給自己好的自我描述」這類偏誤影響。所以它是一個值得參考的線索，不是一個被驗證的法則。）

而調查裡的性別差異，需要小心地讀

而這份調查另一個被拿來討論的發現是性別差異。

而 Misner 的說法是：

「她們在關係導向那一側比男性稍微高一點，但講到交易導向那一側，男性明顯比較高。」

而他也很清楚這個結論的風險，自己先講了：

「男士們，不要生氣、不要寄恨意信給我。我不是說所有男性都是這樣。」

而我想在這裡加上必要的說明，因為這一段如果直接搬過來，很容易變成一種刻板印象。

①這是群體的平均值，而群體平均值之間的重疊通常遠大於差距。知道一個人的性別，對預測他是不是關係導向，幾乎沒有用。

②即使差異真實存在，它更可能來自社會化過程，而不是本質。Priscilla 在節目中自己就講了這一點：「女性是被訓練成關係導向的。」

③而節目中拿運動版和女性雜誌做對照的例子，是 2012 年前後的文化框架，用今天的眼光看已經相當過時，我把它保留下來只是為了忠實呈現原始論證。

而更重要的是，Misner 自己在結尾把性別整個拿掉了：

「忘掉性別。……不論你是男性或女性，所有聚焦在關係而非交易上的人，得分都比較高。」

而我認為這才是這一集真正該帶走的結論。

而那個看運動版的例子，有一個更好的用法

而 Misner 訪問了人脈經營專家 Susan RoAne，而她分享了一個習慣：

「她每天看運動版。」

而那個轉折是：「她討厭運動。她說她看運動版，是為了能在人脈場合跟男性有話聊。」

而我認為這個故事的價值，不在性別，而在那個「為了跟人有話聊，去看一個自己沒興趣的東西」的動作本身。

而它可以被翻譯成一個完全不涉及性別的原則：如果你想跟一群人建立關係，就去了解他們在乎的東西——即使你本來不在乎。

而這件事的成本很低，效果卻很好，因為大多數人不會這樣做。

而 Misner 承認了自己不擅長這件事

而這一段我覺得是整集最有價值的自白：

「這些年來我學到的一件事是，我的自然傾向就是只想要事實。給我事實就好。而真相是，那在人脈經營上不好。那是一個糟糕的人脈經營習慣。」

而他講了自己花的力氣：「我花了很多年才學會怎麼問更多問題、去試著了解一個人。」

而接下來這一句，解釋了一個工具的由來：

「我之所以寫出 GAINS 交流——目標、成就、興趣、人脈、技能這個縮寫——是因為我沒辦法自然而然地做到。我天生就不擅長這個。」

而他點出了那個工具的作用：「所以有了 GAINS 交流，就給了我一套系統去了解一個人。不只是事實——不只是名片的正面，而是名片的背面。這個人的背後是什麼。」

而我認為這是這一集最實用的一課：如果你不擅長關係導向，解法不是「叫自己要更關心別人」，而是給自己一份題目。

機制拆解：為什麼交易導向會卡住

而 Misner 用信任把整個邏輯串了起來：

「如果一切都是關於信任……而信任只有在關係建立之後才會出現，那麼如果你聚焦在交易上，你永遠到不了關係，你永遠到不了信任，而你不會創造出那麼多生意。」

而我想把這個順序畫清楚：

交易導向的順序是：接觸 → 提案 → 成交。

關係導向的順序是：接觸 → 了解 → 信任 → 成交。

而交易導向看起來比較快——它少了兩步。

而它的問題是：在引薦這個場域裡，第三步（信任）不是可選的，它是必要的。所以省略它不會讓你更快，只會讓你到不了終點。

而《底層邏輯1》裡那句「共贏的前提，是建立信任」（P143），就是這條路徑的濃縮。

而《美好人生》裡那個問題「你在工作上有一個最好的朋友嗎？」（P274），則點出了另一面：關係導向的回報不只是生意，它同時決定了你在這件事裡過得好不好。

放回台灣：我們的交易導向長得不太一樣

而台灣的商業文化表面上非常關係導向——我們吃飯、我們搏感情、我們稱兄道弟。

而我認為要小心的是：那不一定是關係導向，很多時候只是「包裝成關係的交易」。

而分辨的方式很簡單：看那頓飯之後，你對他多了解多少。

而如果吃了三次飯，你還是只知道他做什麼行業、公司在哪裡，那三頓飯其實都是交易，只是氣氛比較好。

而 GAINS 那五個項目，我認為對台灣特別有用，因為它給了一個不失禮的架構去問私人一點的問題。

而在台灣，直接問「你的目標是什麼」會有點突兀；但如果它是一份大家都知道的一對一表格，那就變成流程，而不是打探。

而我自己在診所也用同一個道理。我對員工的了解，如果只靠「有空聊聊」，通常只會停在天氣；而如果有一份固定的談話架構，半年後我會知道他真正在意什麼。

而最後我想回到 Michael 那封信。

因為我覺得 Misner 對那封信的處理，本身就是這一集最好的示範：他沒有刪掉它、沒有反擊，他在結尾謝謝了 Michael。

而那句謝謝是這樣講的：「Michael，我也必須謝謝你。謝謝你提醒了我，為什麼告訴大家我在哪裡是重要的。」

不只是名片的正面，而是名片的背面——這個人的背後是什麼。

收束

而這一集最讓我有感的，是 Misner 承認自己天生就是「給我重點就好」那種人。

因為那代表關係導向不是一種性格，而是一種可以被設計出來的行為。

而他的解法不是改變性格，是做一張表。

本週行動

①下次一對一用 GAINS 走一遍：目標、成就、興趣、人脈、技能——五題問完，你對他的了解會超過過去三頓飯。②做一次 Susan 的功課：挑一位你想建立關係的人，去了解一件他在乎、而你原本不在乎的事。③檢查你的飯局：上一次聚餐之後，你對同桌的人多知道了什麼？如果答案是「沒有」，那頓飯就是交易。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 512《Transactional vs. Relational（經典重播）》（原始集數 Ep 234；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 12,000 人調查為自陳式問卷，呈現的是關聯而非因果，並可能受自我評估偏誤影響；其中關於性別之發現係群體平均值，群體間重疊遠大於差距，不宜用於預測特定個人，且相關差異更可能源自社會化而非本質，節目中所用之雜誌類型對照為錄製當時（2012 年前後）之文化框架，本文保留僅為忠實呈現原始論證。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Business Networking and Sex: Not What You Think》為 Misner 等人之著作，《信任的速度》為史蒂芬·M·R·柯維著作。

EP508｜你以為客戶不寫推薦是因為不夠滿意——其實只是因為你讓它太難寫了

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BNI PODCAST ‧ EP 508

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談書面推薦（testimonial）的三個關鍵：把握每個機會去請、引導它的內容、以及定期更新它。而在寫這篇之前，我必須先講一件台灣的事。

先講台灣的法規邊界：這一集的做法在多數行業都適用，但在台灣，醫療與醫美相關的廣告不能使用見證式的內容。依《醫療法》第八十六條及主管機關之醫療廣告解釋，不得以民眾、患者之名義或形象所為之見證、案例或推薦來宣傳療效。此外，藥品、食品保健、化粧品也各有其宣稱限制；而依《公平交易法》，任何行業使用不實或引人錯誤的推薦，也可能構成違法。所以在往下讀之前，請先確認你的行業能不能用、以及能用到什麼程度。以下我會照原節目整理，並在最後一節專門處理台灣的做法。

關鍵一：把握每一個機會去請——但不要太早

而 Misner 給了一個很好記的原則：

「一般來說：時候未到，不要請推薦。」

而他給了那個判準：

「你要確定你跟這個人之間已經到了『信譽』的階段，才去請求背書或推薦。」

而他描述了那個最佳時機，而這一段非常實用：

「在專案結束前，你要打電話問你的客戶進行得怎麼樣。如果客戶告訴你他們對結果非常滿意、他們的生意因為這個產品或服務變得更好——那就是你的推薦偵測器應該大聲響起的時候。」

而他甚至給了句型：

「『如果其他人能知道我做的事，那會是很棒的一件事。等我把這個專案完成之後，你願不願意在專案結束前，用貴公司的信紙寫一份背書或推薦？』」

而他點出了那個時機的關鍵：「如果他們是開心的，他們絕對會說願意。」

而請注意這個設計的巧妙：他不是在結束後才問，而是在對方剛剛親口說出「我很滿意」的那一刻問。

關鍵二：引導內容——而這一段是全集精華

而 Misner 的立場很明確：不要幫他寫，但要引導方向。

而他列出了可以請對方回答的問題：

「請他或她說明：為什麼選擇你來做這件事、他們從你的產品或服務中得到了什麼好處、你怎麼替他們解決了問題、其他人應該知道你這門生意的什麼、以及大多數人在使用你這類生意時最擔心什麼。」

而最後那一項我認為最厲害：請對方直接回應「大家最擔心的事」——那等於是讓推薦去處理你未來每一位客戶的疑慮。

而他鼓勵大家不要不好意思：

「不要害怕提供建議。這真的很重要。……這會讓他們更容易寫出一份合適的推薦，而結果對你來說也會更有價值。」

而他用自己被請求的經驗做了示範

而這一段非常有說服力，因為他講的是自己站在「被請託」那一邊的感受。

他說他每年被請求寫幾十份書籍推薦：「我想去年大概有三、四十份推薦和序。」

而他說哪一種請求最讓他輕鬆：

「當有人來找我說『這是我的書、這是我的資料。這裡有一兩份、三份推薦範例』的時候，事情就容易太多了。」

而他描述了那些「做對的人」怎麼說：

「『這裡有兩三份，它們涵蓋的是我其他推薦裡比較缺的一些主題。如果你對其中兩三份覺得還可以，你可以照用、或用你自己的話改寫、或完全寫一個你自己的。』」

而他點出了那句話真正的意思：「他們基本上是在跟我說：『你不必用我的字，但這裡有東西可以讓你開始。』」

而他問了一個反問：「你知道那對一個很忙的人來說有多幫忙嗎？」

而他說明了自己實際會怎麼做：「我會挑一個符合我風格、符合我會說的話的推薦，然後我會調整它、修改它，我可能會完全重寫，或部分重寫。它給了我一個起點。」

而 Priscilla 問了那個大家都會有的尷尬

她問：「你覺得對那個提出請求的人來說，寫一段誇自己的話再拿給你，會不會很尷尬？」

而 Misner 完全承認：

「會，會的，尤其如果你沒有做過很多次。它感覺不舒服，感覺好像有點自我服務。」

而他給了解法，而這個解法很聰明：

「所以你會想在你跟他們說的話裡，放很多『逃生條款』。」

而那個逃生條款長這樣：

「『如果你不喜歡這個、或這個不完全符合你的感受，請、請儘管寫一個完全不同的，或寫你覺得自在的內容。』」

而他解釋了整件事的立場：

「你必須記得，這是為了你，不是為了你的客戶。你是在請你的客戶為你做一件事。而他們通常非常願意，但他們可能很忙——所以你越能讓它變簡單，就越好。」

關鍵三：更新——而這一段最容易被忽略

而 Misner 建議：「你會想至少每兩到三年檢視一次你的推薦檔案或資料夾，找出那些不再有效、不再可信、或已經過時的推薦。」

而他列了幾個該淘汰的類型：

①「來自一家已經不存在的公司的推薦。」

而他舉了一個很尖銳的例子：「一份來自安隆副總裁的背書，對你一點幫助都沒有。」

②「代表一項你已經不提供的產品或服務的推薦。」

③「內容本身有時效性的推薦」——談的是一個只在當時才成立的情境或經驗。

而他對「寫推薦的人已經離職」這一項，給了比較寬鬆的判斷：「那不一定是大問題。只因為他們離開了那家公司，不代表你要把它從檔案裡拿掉。它可能仍然完全有效。」

而他給了一個很輕鬆的更新做法：

「你回去找客戶說：『這是你之前寫的推薦。你介不介意把這些數字換成這些？然後幫我簽名確認一下？』一般來說，他們會非常樂意這樣做。」

而他最後補了一個關鍵

而在結尾，他加了一句：

「記得互惠法則，它在這裡也管用。如果你想讓某個人替你寫一份推薦，先替他或她寫一份。」

而 Priscilla 提到她的分會打算在會議裡撥時間互相寫推薦，而 Misner 很支持：

「我認為在會議上花十分鐘討論『我們要怎麼寫出好的書面推薦』，是一個很棒的主意。」

而他也提到一個他看過的做法：「我看過很多分會有一本分會的推薦資料夾，裡面是會員為其他會員的工作寫的背書。而他們把那本準備給來參訪的訪客看。」

機制拆解：為什麼「給範例」不是作弊

而有些人會覺得提供範例有點取巧，所以我想把這件事拆清楚。

①一份推薦要能寫出來，需要三個東西：意願、素材、和時間。

②而客戶通常有意願，但沒有素材（他不知道該講什麼），也沒有時間。

③而「給範例」補的是後面兩個，不是第一個。

而這就是為什麼那句「逃生條款」這麼重要——它確保「意願」這一項始終是對方的，而你只補了素材和時間。

而一旦你越過那條線、要求對方照抄，那份推薦就不再是他的意見了，而那在很多國家和很多行業裡都是有問題的。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「將真人推薦轉化為一個人的『故事』」（P273），講的是好推薦的形態——有名字、有情境、有具體的問題被解決，比十句「服務很好」有用得多。

放回台灣：先確認你能不能用，再談怎麼用

而我要把這一節寫得清楚一點，因為這一集的內容如果照搬，有些行業會出事。

①醫療與醫美：不能用。依《醫療法》第八十六條及相關解釋，醫療廣告不得以患者之名義、形象或經驗所為之見證、案例、心得來宣傳療效，也不得使用治療前後的對比影像。而這個限制不只適用於廣告版面，也涵蓋官網、社群貼文與宣傳品。

而以我自己的診所來說，這代表我不能請客人寫「做完之後效果很好」的推薦，也不能把那樣的內容放上任何對外管道。

②藥品、食品、保健食品、化粧品：高度受限。相關法規對療效與功效宣稱有明確限制，見證式的敘述很容易踩線。

③一般行業：可以用，但不能不實。依《公平交易法》，不實或引人錯誤的推薦、或未揭露的利益關係（例如付費請人寫推薦卻假裝是真實客戶），都可能構成違法。

④所有行業：不要外洩他人資料。推薦裡如果出現第三人的姓名、公司或個資，要先取得同意，這涉及《個人資料保護法》。

而在這些限制下，我自己實際採用的替代做法是這樣：

把「見證」換成「同業或合作方的專業推薦」。例如一位長期配合的廠商、或一位同業，談的是我的作業流程、應對態度、或處理問題的方式——而不是療效。

而在分會的情境裡，這件事其實更自然：會員之間互相寫的推薦，講的本來就是「這個人做事怎麼樣」，而不是「他的產品效果多好」。

而那正好是合規的那一種。

而 Misner 那句「先替他寫一份」，我認為是台灣分會最值得執行的一句——因為在人情社會裡，先給出去的東西，回收率高得驚人。

你不必用我的字，但這裡有東西可以讓你開始。

收束

而這一集真正的洞見，是那句「這是為了你，不是為了你的客戶」。

而一旦你接受這個定位，「盡量幫對方省力」就不是取巧，而是基本的體貼。

本週行動

①先查你的行業能不能用：醫療、醫美、藥品、保健食品請先確認法規，再談做法。②先寫一份給別人：這週替一位會員寫一份具體的書面推薦，附上情境和你觀察到的細節。③清一次你的舊推薦：兩三年以上、或提到你已經不做的服務的，該退休了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 508《3 Keys to Using Written Testimonials（經典重播）》（原始集數 Ep 111；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之見證／推薦做法係依美國情境所談，在台灣並非所有行業均可適用：醫療與醫美廣告依《醫療法》第八十六條及主管機關解釋不得使用見證式內容或療效宣稱，藥品、食品、保健食品與化粧品另有宣稱限制，一般行業則受《公平交易法》關於不實廣告之規範，涉及他人資料者另受《個人資料保護法》拘束。以上僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP504｜你在找一個能一口氣改變一切的合作對象——而那正是你什麼都拿不到的原因

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 504

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集很短，但它藏著一個很鋒利的對照組實驗。兩通內容幾乎一樣的電話、兩個一樣的結論——而十八個月後，兩段關係走向了完全相反的地方。

而故事是這樣開始的

Misner 說他跟一位朋友聊天——那位是一家國際顧問與訓練公司的合夥人。

而他們發現彼此有一位共同的熟人：「一位暢銷書作者、也是相當知名的講者。」

而他們在對話中發現了一件事：

「他曾經分別聯絡過我們兩個人，看看有沒有可能跟我們的公司做某種策略聯盟。」

而兩邊的反應是一樣的：

「我們兩個都對那個可能性抱持開放態度，但我們真的看不出在那個當下，我們的公司可以用什麼立即或戲劇性的方式跟這個人在特定專案上連結起來。」

而接下來發生的事，才是重點

而那位第三方的反應是：

「我們大致上就從他的雷達上掉下來了。在那之後，郵件沒有回覆，也沒有任何其他嘗試連結的動作。」

而 Misner 描述了那個微妙的變化：

「那是很細微的事情。我們會寄一封信，然後幾乎要幾個月才會拿到某種回覆。」

而他做了一個判斷：

「我們感覺到，他在找的是一個大聯盟，能讓他的公司直接飛到下一個層級。」

而他用了一個很重的形容：「當這個人看不到任何大的回報，我們就變成了他的『不受歡迎人物』。」

而那個對照組，是同樣的一通電話

而這裡是這一集最精彩的地方。

Misner 說，他跟這位顧問朋友在十八個月前，也有過一模一樣的一通電話：

「我們得到了同樣的結論——在那個當下，我們沒有任何大規模的事情可以一起做。」

而差別在後面：

「但差別是接下來的故事。他和我同意保持聯絡，而我們真的做到了。我們那一年連絡了好幾次。我們也見了好幾次面。」

而結果是：

「在那段時間裡，我們找到了一些真的很簡單的方式可以互相幫忙。我們漸進地強化了這段關係。」

而他點出了那個對比：「這跟我們各自談過的那位第三方，形成了非常鮮明的對比。」

而最後的結局是：「我認為最好的還在前面。……而那位我不會提名字的第三方就是不懂，他還在找那一發大的——而我認為他到今天都還在找。」

而他把那位朋友的名字說了出來

而 Misner 說：「他的名字是 Greg D. Link。」

而 Greg Link 的另一個身分是：他是史蒂芬·M·R·柯維的合夥人——那位剛出版《信任的速度》的作者。

而 Misner 描述了那段關係後來變成什麼樣子：

「我們一直在把很多人引薦給史蒂芬和他那本很棒的書。而他們也確實非常支持 BNI。」

而他下了一句評語：「我認為他們在這種關係上是真的懂的。」

而他把原則濃縮成一句

而這是這一集的核心命題：

「大多數在人脈經營和建立強策略聯盟上成功的人，把這個過程看成——與許多人一起採取的一系列小行動，為你的公司創造長期的正向成長。」

而他用了一個很好的比喻：

「這個過程比較像馬拉松，而不是短跑。在整場比賽裡，你形成這些聯盟，而你們在長期裡互相幫忙。」

而他給了那個明確的告誡：

「不要因為某個人不能立刻為你的生意加上什麼、貢獻什麼，就把他一筆勾銷。」

而 Priscilla 補了一個我很喜歡的觀察

她說：

「我認為那是一連串的小測試。而每一次，如果你通過了那個小測試——也就是那個小行動——你就進到跟對方之間的下一個信任層級。」

而 Misner 完全同意，而且加了一個詞：「絕對是。它必須是有機的。」

而我認為「小測試」這個框架，比「保持聯絡」精確得多。

因為「保持聯絡」聽起來像是在維持一種狀態，而「小測試」點出了每一次互動其實都在產生資訊：他有沒有回、他有沒有做到、他做到之後有沒有邀功。

而他最後把這件事接回了分會

而這一段是我認為對會員最有用的：

「如果你是會員，看看團體裡的成員。他們每一個人都會對你的成功有所貢獻，而他們會為你把一層一層的成功疊上去。」

而他講了那個必須被接受的現實：

「你分會裡不太可能有任何一個人，能夠翻轉你的生意。」

而他接上了另一半：

「但他們加在一起、在很長的一段時間裡，可以造成戲劇性的差別。」

而他的結論是：「是一群人在很長一段時間裡幫你，那才真正打造出一個成功事業極為紮實的基礎。」

機制拆解：為什麼「找那一發大的」一定會落空

而我想替那位第三方講一句話：他的邏輯其實很常見，而且看起來很有效率。

既然時間有限，就把時間投在最有可能有大回報的地方——這在資源配置上是標準答案。

而它在人脈這件事上會失效，我認為有三個原因：

①你無法事先辨識哪一個是大的。Chris 那個三十萬美元的家庭電影院來自一位說「我不會再來」的訪客；而 Misner 跟 Greg Link 的合作，是從一通「現在沒什麼好做的」電話開始的。

②大機會通常不是被找到的，是被養出來的。十八個月前不存在的合作，是在那十八個月的互動裡長出來的，而不是本來就藏在那裡等人發現。

③而「只在有回報時才回應」這件事，本身就是一個訊號。對方會感覺到，而那個感覺會關掉未來所有的可能。

而《底層邏輯2》裡那句「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友」（P187），正是這一集的另一種說法。

而同一本書裡那個水草的問題我覺得更貼切：「水草每天生長一倍，占滿水池需要21天。請問，水草占滿一半水池，需要多久？答案是20天。」（P187）

而這正是為什麼那位第三方會覺得「什麼都沒發生」——因為在第 19 天，水池看起來還是空的。

放回台灣：我們的版本是「這個人有沒有用」

而台灣的商業圈其實非常擅長長期關係——我們的很多生意是幾十年的交情撐起來的。

而我認為要小心的，是另一種傾向：快速判斷「這個人對我有沒有用」。

而這個判斷在台灣常常是用「頭銜、公司規模、認識誰」在做的，而它做得非常快——通常在交換名片的那三秒之內。

而那三秒的判斷，跟那位第三方犯的是同一個錯：它假設關係的價值在當下就看得出來。

而我自己的做法，是把 Priscilla 那個「小測試」的框架反過來用。

與其判斷「他對我有沒有用」，我改成問：「我這一次能不能給他一點什麼？」——一個名字、一則資訊、一句提醒都算。

而那個問題的好處是：它不需要你先預測未來，而且成本很低。

而 Misner 那句「沒有任何一個人能翻轉你的生意」，我認為是台灣新會員最需要聽到的一句。

因為我看過太多人入會時，心裡其實鎖定了一兩位「看起來很有資源」的會員；而當那一兩位沒有給出東西的時候，他的結論就是「這個分會沒有用」。

而正確的算法是：三十位會員各給你一層，比一位會員給你一整棟，可能性高得多，而且穩得多。

而以我自己的診所來說，這個道理在客源上完全一樣。我沒有一個大客戶撐起營收，我有的是很多位持續回來的客人——而那個結構在景氣不好的時候，比前者安全太多。

沒有任何一個人能翻轉你的生意。但他們加在一起、在很長的時間裡，可以。

收束

而這一集其實只講了一件事：那位第三方和 Greg Link 在同一個起點——「現在沒什麼可以合作的」。

而唯一的差別，是其中一個人在那之後還繼續出現。

本週行動

①找出一個你「放掉」的人：那位當初談不出什麼、之後就沒再聯絡的。這週傳一則訊息給他，不要有目的。②換一個判準：認識新的人時，不要問「他對我有沒有用」，改問「我這次能給他什麼」。③如果你入會不到一年：把期待從「誰會給我大單」改成「這三十個人各給我一層」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 504《Small Actions, Big Results（經典重播）》（原始集數 Ep 46；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之合作經歷為個人經驗分享，屬個案而非典型結果或任何收益保證。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《信任的速度》為史蒂芬·M·R·柯維著作。

EP503｜你們感情太好了——好到新來的人根本插不進去

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BNI PODCAST ‧ EP 503

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問很直接，而 Misner 沒有替組織辯護。來自印度班加羅爾的 Arush 說：「有一件事還是沒有在整個系統裡被傳遞出去——大家在分會裡並沒有做到他們能做、或應該做的那麼歡迎人。」

而提問者自己不是受害者

而這一點讓這個問題更有分量：

「我個人是外向的人，所以我自己有辦法繞過去。但我看到很多其他新會員，去分會的時候覺得很困難。」

而 Misner 的回應是完全接受：

「Arush，我很感謝你的問題，而且我同意它。」

而他說這正是他創辦 BNI 的原因之一

而他回到了 1984 到 1985 年，他去參加各種人脈團體的那段時間。

而他遇到的第一種是：

「我去了一些真的很唯利是圖的。它們就是唯利是圖。非常交易導向。全部都是關於生意，沒有關係。……非常直接、非常銷售導向、非常推銷。」

而他遇到的第二種正好相反：

「然後我去了另一些完全社交性的團體。我的意思是，那裡完全沒有生意在進行。它基本上就是一場喝咖啡聊天。」

而他的結論是：

「我真的覺得中間應該要有一個東西——一個關係導向的，但同時有程序和規則的。」

而他又講了那句他很愛的話：「沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。」

而他點出了那個最常見、也最無辜的原因

而這一段我覺得寫得特別公道：

「一個原因可能是——我看過這種狀況——有些分會的關係太緊密了，緊密到他們幾乎看起來像小圈圈，即使他們可能並不是。」

而他描述了那個過程：

「你喜歡這些人。你期待見到他們。所以當你下一週看到某個人的時候，你就會進到你們的『封閉雙人組』裡，然後開始這場對話。」

而他提到了一個他長期在教的概念：開放式雙人組與封閉式雙人組（open-twos / closed-twos）。

而它講的是很簡單的一件事：兩個人講話的時候，身體是面對面站成一條封閉的線，還是站成一個「開口」的角度——而那個角度決定了第三個人敢不敢走過來。

而他把這個判斷講得很清楚：「那可能不是他們小圈圈。那可能只是一群朋友，很期待見到彼此。」

而請注意這個診斷的意義：沒有人做錯事。而那個新人還是覺得自己是外人。

而他給新會員的建議很務實

而他沒有只說「大家要更熱情」，他給了新人一個可以自己執行的動作：

「如果你是新會員……如果你在分會裡有一位輔導人，去找那位輔導人。如果沒有，去找訪客接待。如果不是訪客接待，就去找一位會員或主席——找一個你認識、你喜歡、而且他也喜歡你的人。」

而那個請求只有一句：

「請他們帶你重新介紹一輪。」

而他解釋了為什麼這個方法有效：

「如果你覺得認識這些新的人很不自在、或你覺得他們都彼此認識但沒有真的來接觸你——是有機制、有技巧可以穿過那些東西，直接開始建立那些關係的。」

而我認為這個建議最好的地方，是它把主動權交回給了那個最無力的人。

而他講了一個關於自己的故事

而這個故事是這一集最有說服力的部分。

Misner 有一位朋友 Sherry，兩人同在一個由 Jack Canfield 發起的組織裡，一年大約見兩次面。

而他說：「我打賭那兩次裡至少有一次、甚至兩次，她都會跟我說同一段話。」

而那段話是：

「『天啊，我記得我第一次來的時候，我就像離開水的魚。沒有人願意跟我說話。沒有人跟我有連結。』」

而接下來那一句，是整集的重點：

「『如果你當時沒有走過來跟我聊天，我不確定我會不會加入。你伸出手來，你就是跟我說了話。你大概跟我講了一下這裡的狀況、告訴我一些關於這個組織的事。你就是讓我覺得被歡迎了。』」

而她的結論是：「『現在我對這個組織充滿熱情。如果你當時沒有那樣做，我大概在——我根本不會去下一次聚會了。』」

而請注意這個故事的不對稱：對 Misner 來說，那只是一次隨口的搭話，他可能當下就忘了。而對 Sherry 來說，那是她留下來的原因，而且她記了很多年。

而訪客接待這個角色的由來，又被講了一次

而 Misner 補了一段：

「順帶一提，那就是我們創造訪客接待的原因。他們原本不是系統的一部分。」

而那個原因是：

「訪客接待之所以被創造出來，是因為有人去了分會之後說：『沒有人來接觸我。沒有人跟我連結。』」

而他的反應是：「我心想，天啊！我們不能這樣。」

而他也講了那個角色不該被誤用的地方：

「不要完全依賴訪客接待。你要自己承擔起讓新會員感到被歡迎的責任，因為那件事沒有指定任何人負責。」

機制拆解：為什麼「越好的分會越不歡迎人」

而這一集點出了一個很反直覺的風險，我想把它講清楚。

①分會的目標之一，是讓成員彼此建立深厚的關係。

②而關係越深，見面時越有話聊、越自然形成封閉的小組。

③而那個畫面，對第一次來的人來說，就是「這裡沒有我的位置」。

而換句話說：一個分會在「建立關係」這件事上做得越成功，它在「接納新人」這件事上就會越自然地失敗。

而這也是為什麼它需要一個刻意的機制去對抗——訪客接待、開放式站位、重新介紹一輪，全都是設計出來抵銷這個副作用的裝置。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「把顧客當成自己人或是重要的朋友」（P080），講的是同一個轉念——只是在這裡，要被當成自己人的是那位站在門口不知道要跟誰講話的人。

放回台灣：我們的熱情很多，但方向常常錯了

而我要說一件對台灣分會的公道話：我們的熱情程度其實非常高。

而問題不在熱情的量，在熱情的分配。

而我常看到的畫面是：一位訪客進門，被十個人熱情地打了招呼、換了名片，然後在自由交流時間站在角落十五分鐘。

而那不是不熱情，是熱情集中在「初次接觸」，而不是在「持續照顧」。

而我認為最有效的一個小動作，是把訪客交接出去：

「我先跟你介紹一位——他是做室內設計的，跟你們家的業務有關」，然後把人帶過去、確認對話開始了，再離開。

而這比再多一次熱情的握手有用得多，因為它解決的是「接下來這十五分鐘他要跟誰講話」。

而「封閉雙人組」這件事，在台灣還多了一個變形：坐位。

因為我們的早餐會多半是坐著的，而台灣人非常習慣坐固定的位置——同一群人每週坐同一桌，一年之後那張桌子就變成一個實體的小圈圈。

而解法很簡單，而且很多分會已經在做：每週換座位。而如果做不到每週，至少訪客日一定要換。

而我也想提醒新會員一件事：Misner 給的那個建議——請人帶你重新介紹一輪——在台灣是完全可以開口的。

因為在我們的文化裡，「被拜託幫忙介紹人」對被拜託的那一方來說是一種抬舉，不是麻煩。

而以我自己在診所的經驗，這件事的道理是相通的。新來的員工第一週會不會留下來，跟薪水、制度的關係，遠小於「午餐時間有沒有人跟她一起吃」。

而那件事，同樣沒有人被指定負責。

那可能不是他們小圈圈——那可能只是一群朋友，很期待見到彼此。

收束

而 Misner 對這件事的總結，我認為很準確：

「它很簡單，但它不容易。它不容易，是因為你會被自己的生活纏住、被會議上的那些事纏住。」

而他給了那個提醒：「但如果你在走進門的那一刻記得這件事，你就可以擁有一個很棒的分會。」

而 Sherry 那個故事最值得記住的地方是：你不會知道哪一次隨口的搭話，會是某個人留下來的原因。

本週行動

①檢查你的站位：跟人講話時留一個開口，讓第三個人有辦法加入。②把訪客交接出去：不要只是打招呼，帶他去認識一位跟他有關的會員，確認對話開始了再離開。③如果你是新會員：直接請一位你熟的人帶你重新介紹一輪——那不是麻煩，那是抬舉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 503《Making People Feel Welcome in BNI》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 505、Ep 509，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之角色設置與分會流程為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP502｜你以為外向的人比較會經營人脈——但排在最後五名的能力，有四項都屬於外向者

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BNI PODCAST ‧ EP 502

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是上一集的反面。Misner 說：「我認為在培養一套能力的時候，知道『不要做什麼』，跟知道『要做什麼』一樣重要。」而墊底的那五項，會讓很多人鬆一口氣。

而這份調查的性質要先講清楚

而這是一份將近 3400 人的全球調查，Misner 特別說明：「順帶一提，這是開放給一般大眾的，不只是 BNI 會員。」

而問的問題是：「他們認為一位優秀的人脈經營者，最重要的特質是什麼？」總共約 20 項，這一集談的是排在最後的五項。

（重要說明：這份調查測量的是「人們認為什麼重要」，不是「什麼實際上有效」。它反映的是集體印象，而不是實測的績效。所以它最好的用法，是拿來理解別人怎麼看你的行為——而在人脈經營這件事上，那其實已經非常有用了。）

而 Misner 發現了一個他自己也意外的模式

而他先講了那個普遍的假設：

「過去三十年，我發現大多數人都假設，外向在人脈經營上是一種優勢。」

而數據呈現的是：

「最不重要的五項能力裡，有四項跟『敢講、大膽』有關——那些特質更貼近外向者而不是內向者。」

而他自己也覺得意外：「說真的，五項裡有四項會落在那裡，讓我有點驚訝。」

第五不重要：無所畏懼

而 Misner 的說法很平衡：

「無所畏懼在銷售上可能是好的。在一般商業上可能是好的。但在當一個人脈經營者這件事上，無所畏懼不是大多數人覺得重要的能力。」

而他指出了那個關聯：「外向者傾向更無所畏懼、更有自信。但講到辨識一位優秀人脈經營者的能力時，這一項對絕大多數人來說並不重要。」

第四不重要：要求成交

而這一項是我認為最值得吵一架的。

而 Misner 點名了那句台灣也很常聽到的話：

「我一直聽到有人說——連在 BNI 裡都有——『欸，開口問又不會怎樣，對吧？』」

而他的回應是：

「會，開口是會怎樣的。但不用相信我，去相信那 3400 位填了這份調查的人——他們把它列為人脈經營裡最不重要的能力之一。」

而我想補一句我自己的理解：「開口問又不會怎樣」這句話成立的前提，是你只算得失、不算關係。而如果那個開口讓對方下次不想接你電話，那個代價是不會出現在這一單的損益表上的。

第三不重要：自我推銷

而 Misner 自己也承認這一項最反直覺：

「這個結果乍看之下完全違反直覺。完全違反直覺。自我推銷怎麼可能不是優秀人脈經營者的重要能力？」

而他給的答案很簡單：

「為了讓人脈經營有效，它真的必須是關於關係，而不是關於交易。」

而他接著講了一個很重要的診斷：

「我認為有些人討厭人脈活動——有些人是真的討厭——最大的單一原因，就是他們去了一場活動，然後一個接一個的人試著賣他們東西。」

而他把這一項接回內向者：「很少內向者會被稱為自我推銷者，所以這又是一個例子，說明內向可能不像你以為的那樣會傷害你在人脈經營上的機會。」

第二不重要：直接

而這一項的解釋我覺得很精準：

「在商業往來上直接，常常被視為一種優點。然而講到人脈經營的時候，它似乎更容易被看成是『咄咄逼人』。」

而他點出了那個後果：「而那對建立關係來說，顯然不是加分。」

而請注意這一項的意思：它不是說直接是壞事，而是說同樣的行為，在銷售的場景裡叫「果斷」，在人脈的場景裡會被解讀成「有目的」。

第一不重要：社群媒體很行

而排在最後一名的，是 Misner 自己都沒料到的：

「它是一個可以輕易套用在內向者和外向者身上的特質。那就是——社群媒體很行。」

而他解釋了為什麼他把這一項放進調查：

「因為我發現很多人認為，線上經營人脈基本上就是人們需要做的全部了。他們不需要做面對面的事，線上做一做就好。」

而他也表明了自己的立場：「我相信線上人脈經營有很大的價值。我在 Facebook、Twitter、LinkedIn 上都有。我是支持者，但它不會取代面對面。」

而他坦承自己的預期完全錯了：

「我把它放進去的時候，心裡很清楚它大概會排得相當高。連我自己都很驚訝，它被 3400 位商業人士排在最後一名。倒數第一。」

而他做了一個很聰明的交叉分析

而他不相信這個結果，所以去查了年齡：

「我想，好吧好吧，千禧世代一定會把這個特質排得比較高。所以我比較了三十歲以下受訪者的回答。」

而結果是：

「三十歲以下的族群，把這個特質排在倒數第二。認真的。倒數第二。」

而他的結論是：「連千禧世代都理解，社群媒體技能並不是優秀人脈經營能力的指標。」

（而我還是要提醒：這是 2017 年的調查，而社群媒體的形態此後變化很大。這個結果的價值不在那個名次，而在那個對照——連最熟悉社群的世代，也沒有把它排前面。）

而 Priscilla 舉了一個很生動的反例

她說她最近帶了一位客人來參加開放式的聚會：

「她太過積極了，把所有人都推開了。她甚至在最後自己辦了一場抽獎。」

而她的評語是：「有點瘋狂，但它精準示範了你正在講的那件事。」

而 Misner 的回應為那位客人講了句話，我覺得很有格局：

「我們在大學裡不會被教人脈經營的技巧，所以我們就以為它是銷售流程的一部分，而有時候我們表現得太有攻擊性。」

而他也承認這不只是外人的問題：「就算是一般的會員，那個行為有時候也會冒出來。有時候你就是控制不住自己，就跨過了那條『太直接』或『太交易導向』的線。」

機制拆解：為什麼銷售的強項會變成人脈的弱項

而這五項合起來，其實在說一件事：優秀的銷售員和優秀的人脈經營者，是兩套不同的技能。

而我想解釋為什麼它們會衝突：

①銷售的目標是「在這次互動中推進到成交」，所以它獎勵主動、直接、無所畏懼。

②人脈的目標是「讓對方願意把他的信譽借給你」，而那需要對方感覺安全。

③而讓一個人感覺安全的方式，正好是不推進、不索取、不表現。

而 Misner 在節目裡提到了一句他跟 Priscilla 私下聊到的話，我認為是這一集最好的一句：

「永遠要『對別人有興趣』，而不是『讓自己有趣』。」

而《執行長日記》裡那句「提問比起告知更具成效」（P062），正是這件事的操作版本。

而柯維那句「能夠傾聽就能夠接受影響」（《與成功有約》P373），則解釋了為什麼那些「不重要」的能力，在這個場域裡真的不重要——因為這個場域的貨幣是被信任，而不是被記住。

放回台灣：這一集對「不擅長交際」的人最有用

而我認為這一集最大的價值，是幫一大群人解除了一個誤會。

而在台灣，那個誤會通常長這樣：「我口才不好、不會炒熱氣氛，我不適合這種場合。」

而這份調查等於在說：你以為自己缺的那些能力，在別人的評分表上排在最後五名。

而我自己在分會裡看過最會拿到引薦的幾位，通常不是最會講話的那幾位。他們共同的特徵是：問問題、記得住細節、答應的事會做到。

而「要求成交」這一項，在台灣有一個很本土的變形，我想特別提出來。

因為我們不太會直接推銷，我們會用人情：「都認識這麼久了」、「就當作幫我一個忙」、「這個月差一點點」。

而這在調查的語言裡，跟「要求成交」是同一件事——而且因為它包著人情，對方更難拒絕，所以留下的不舒服會更久。

而「太直接」這一項，在台灣的判準也不太一樣。我們的社交規則裡，直接的殺傷力比在美國更大，因為它會被解讀成不給面子。

而最後我想講一件跟我這一行有關的事。

在醫療與醫美相關的行業，「自我推銷」和「要求成交」這兩項不只是效果的問題，還涉及法規——依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，不得以誇大、保證療效或招攬的方式進行宣傳。

而說老實話，這個限制反而讓我更早學會了這一集的教訓：當你不能推銷的時候，你只剩下把人照顧好這一條路。而那條路的成果，來得比較慢，但比較穩。

永遠要「對別人有興趣」，而不是「讓自己有趣」。

收束

而 Misner 給的總結是：

「你可能正在做一些事——非常直接、無所畏懼、要求成交——而這些事實際上可能沒有像你希望的那樣為你服務。」

而他認為真正的關鍵，是把兩張清單合起來看：「知道要做什麼，加上知道不要做什麼。」

本週行動

①如果你覺得自己「不擅長交際」：把這五項看一遍——你缺的可能剛好是不重要的那些。②刪掉一句話：這週不要說「開口問又不會怎樣」，也不要用人情去推進任何一單。③換一個目標：下場活動只做一件事——對別人有興趣，而不是讓自己有趣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 502《Five of the Least Important Skills for Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 501、Ep 503，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 3400 人調查為問卷式自陳研究，測量的是受訪者「認為什麼重要」之集體印象，而非實測績效，亦不能推論因果；該調查完成於 2017 年前後，其中關於社群媒體之結果不代表當前市場狀況。文中關於醫療、醫美廣告限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP501｜你以為好人脈靠的是會說話——但 3400 人票選出來的第一名，是聽

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BNI PODCAST ‧ EP 501

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這份調查的問法，是它最值得注意的地方。Misner 說：「有一件事我認為一直被排除在方程式之外——那就是，一般人認為要成為一位更好的人脈經營者，需要什麼？」

而為什麼要問「別人怎麼想」

而 Misner 解釋了這個角度的意義：

「人脈經營牽涉到跟他人互動。那麼那些『他人』，認為要精通這項能力需要什麼？」

而他給了理由：

「我認為很重要的是，我們都要意識到別人的期待，並據此調整我們的行為——如果我們想留下那種能建立強大個人網絡的印象的話。」

而調查的方式是：給將近 3400 位全球的商業人士大約 20 個特質，請他們挑出「希望在一位優秀人脈經營者身上看到」的行為。

（說明一下：這是一份自陳式的偏好調查，測的是期待而不是成效。但正因為人脈經營的成敗取決於別人怎麼看你，這種「別人期待什麼」的資料反而比績效資料更直接可用。）

第七名：好親近

而一位受訪者的說法被 Misner 引用了：

「人們會忘記你說了什麼、做了什麼，但他們永遠不會忘記你讓他們有什麼感覺。」

而 Misner 把這一項放在基礎的位置：「有效的人脈經營從『好親近』開始。我接下來要描述的其他所有東西，都是從這一項延伸出來的。」

第六名：值得信任

而一位受訪者的話講得非常乾脆：

「那個人有多成功都不重要。如果我不信任他，我就不跟他合作。」

而 Misner 解釋了為什麼信任在引薦裡是硬條件：

「當你引薦一個人的時候，你是把你的名聲押上去。」

而他把兩個方向都講了：「你必須能夠信任某個人，同時也被信任。」

第五名：會跟進

而這一項 Misner 說是最讓他難以理解的。

而受訪者的一句話很漂亮：「講到人脈經營，財富就在跟進裡。」

而 Misner 的困惑是這樣的：

「我搔著頭想：『真的假的？你會去加入一個組織、每週去開會，開了一年、兩年、十年，然後不去跟進一個引薦？那是瘋了。』」

而他自己的評分甚至更高：「對我來說，我大概會把它放得更前面。」

而他也講了那個現實的後果：「如果你把一則資訊、一個特別的人脈、或一個合格的引薦，交給一個總是不跟進的人——你很快就會停止在這個人身上浪費時間。」

第四名：真誠

而這一項的說明我覺得很準：

「你可以提供幫助、提供感謝、提供一雙願意聽的耳朵——但如果你不是真心對另一個人有興趣，他們會知道。」

而 Misner 講了一句很硬的話：

「我們都看過一些人，看起來很擅長人脈經營，但他們缺乏真誠。而我必須說：在人脈經營裡，演是撐不下去的。」

第三名：幫助他人、願意協作

而他引了那句 BNI 的老話：「人們不會在意你懂多少，直到他們知道你有多在意。」

而他把門檻降得很低：

「幫助他人可以用很多種方式，從剪下一篇有用的文章寄給某個人，到把他們介紹給一個能幫他解決特定難題的人。」

而他特別指出一句在自由填答裡反覆出現的話：

「好幾位受訪者都提到，他們不想跟『只為自己而來的人』建立人脈。而真的，很多人用了這個說法。」

而請注意這件事：那不是一個選項，那是受訪者自己寫上去的。而同一個說法被很多人不約而同地寫下來，代表那是一種普遍的厭惡。

第二名：正向態度

而這一項 Misner 說他一點都不意外。

而他的說明是：

「人們從你身上看到的第一件事，是你的態度、以及你對事情的整體反應方式。」

而他把兩個方向都講了：「持續的負面態度會讓人不喜歡你，而且會把引薦趕跑。」

而正向的那一邊他用了一個比喻：

「正向的商業專業人士就像磁鐵。別人想待在他們身邊，而且會把自己的朋友、家人和夥伴送過去。」

第一名：好的聆聽者

而排在最前面的，是一項完全不需要口才的能力。

而 Misner 的說明是：

「我們在人脈經營上的成功，取決於我們能多好地聆聽和學習。」

而他給了那個速度上的理由：

「你和你分會裡的夥伴，越快學到你們彼此需要知道的事，你們就越快建立起一段有價值的關係。」

而他講了那句他用了很多年的話：

「一位好的人脈經營者有兩隻耳朵和一張嘴，而他應該按比例使用它們。」

而他點出了聆聽真正的功能，而這一句才是重點：

「聽人們的需求和顧慮，然後找機會幫他們。如果你不知道他們需要什麼，你就沒辦法幫他們。而你是靠聽才知道的。」

而他用了一個很好的比喻：「在很多方面，人脈經營是在連點。但要做到那件事，你必須聽——這樣你才能幫人們接上他們正在找的那條線。」

而《客訴管理》裡那句「第一是傾聽，第二還是傾聽。」（P059），是同一件事在另一個場域的版本。

而柯維那句「溝通方式應該是同理心的傾聽」（《與成功有約》P367），則點出了聆聽的品質差別——為了回應而聽，和為了理解而聽，是兩件事。

機制拆解：這七項其實是同一件事的七個切面

而 Misner 自己做了一個總結：

「這七項每一項，都連到『務農，而不是打獵』這個概念。」

而我想把這個結構講得更清楚。

而如果把這七項排一排，你會發現它們在描述一條路徑：

好親近（我敢靠近你）→ 好的聆聽者（你會知道我要什麼）→ 幫助他人（你會用那個知識做點什麼）→ 會跟進（你做的事會有結果）→ 真誠與信任（我可以把名聲押在你身上）。

而正向態度貫穿全部，因為它決定了前面每一步的門檻高低。

而這七項裡，沒有任何一項是關於「你的專業有多強」。

而那不是因為專業不重要，而是因為專業是入場的條件，不是勝出的條件——這一點跟 Ep516 裡 Bob Burg 講的完全一致。

而他最後引了一位老師的話

而 Misner 年輕時師從 Warren Bennis——當時南加大最重要的領導學者。

而 Bennis 教他的是：

「理解一位偉大領導者的特質很重要。然而更重要的，是理解怎麼應用那些特質。」

而那句具體的建議是：

「知道你擅長什麼，並努力強化那些能力。也知道你不擅長什麼，然後讓自己身邊圍繞著能幫你改善那些能力的人。」

而 Misner 把它套用到這七項上：「人脈經營的能力真的很重要。而更重要的，是努力去改善它們、並學會怎麼有效地改善。」

放回台灣：第五名是我們最大的漏洞

而如果要我從這七項裡挑一項給台灣的會員，我會挑「會跟進」。

而原因不是我們懶，而是我們的社交習慣裡有一個模糊地帶：「有空再約」、「再聯絡」、「我再跟你講」。

而這些話在我們的語境裡，有時候是真的、有時候只是禮貌性的收尾。而那個模糊，讓「沒有跟進」不會被視為失約。

而問題是：給你引薦的那個人，記得非常清楚。

而我自己的做法很簡單，也建議大家試：收到引薦的當天，不管有沒有進展，先回報一次。「我今天下午打了，沒接，我明天再試」也算。

而這件事的成本是三十秒，而它解決的是對方心裡那個「不知道有沒有下文」的懸念——而那個懸念，正是他決定要不要給你第二個引薦的關鍵。

而「好的聆聽者」這一項，在台灣有一個具體的障礙：我們的商務場合很多是餐桌，而餐桌天生不利於聆聽——人多、聲音大、話題跳。

而這也是為什麼一對一在台灣特別重要：它是少數幾個「你可以只聽一個人講」的場合。

而以我自己在診所的經驗，這七項幾乎可以直接當成第一線人員的訓練綱要。而其中「聽」這一項，是我看過最能拉開差距的一項——因為多數客人在第一次諮詢時，其實只是想把自己的煩惱完整講一遍。

一位好的人脈經營者有兩隻耳朵和一張嘴，而他應該按比例使用它們。

收束

而這七項最令人安心的地方，是它們沒有一項需要天賦。

好親近、值得信任、會跟進、真誠、幫助他人、正向、會聽——這七項全部都是行為，而行為是可以決定的。

本週行動

①建立當天回報的習慣：收到引薦的當天回報進度，就算沒進度也回。②把這七項當成自評表：給自己每項打一到五分，最低的那一項就是這個月的功課。③下次一對一，把說話時間壓到三分之一——兩隻耳朵一張嘴。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 501《Seven Ways to Better Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 502、Ep 516、Ep 531，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 3400 人調查為問卷式偏好調查，測量的是受訪者對他人之期待，而非實測績效，不能推論因果。文中書籍引文出自《客訴管理》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。