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建立人脈

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EP580｜你以為你們已經進到「可信度」了——但這件事算的是對方心裡的那一格，不是你

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BNI PODCAST ‧ EP 580

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

VCP 這三個字母，每個會員都會背。但當有人問你「你跟他現在走到哪一階」，你答得出來嗎？而更麻煩的問題是——你的答案跟他的答案一樣嗎？

來賓：一年開 20 個分會的紀錄保持者

來賓是 Dawn Lyons，舊金山灣區三個 BNI 加盟區的擁有者。當時她管理 62 個分會、40 位 Director Consultant、1,800 位會員。

而她入選 BNI 名人堂的理由是：在一個日曆年內開出 20 個分會——而她是史上唯一做到這件事的女性，全部也只有四個人做到過。

2017 年，她轄下的會員之間互相成交的生意，感謝金額是 1 億 3,200 萬美元。她也是《A Roomful of Referrals》的共同作者之一（Misner 是她的共同作者，兩人在節目裡還互虧了一下）。

先把 VCP 的定義釘死

而 Dawn 先做了一件很重要的事：把三個階段的定義講到不能再簡單。

「V 代表能見度（visibility），而定義就是——我知道這個人的名字、姓氏，還有他的公司名稱。對吧？我們必須讓它超級簡單。那就是能見度的定義。」

「一旦你在能見度之後，可信度（credibility）的部分是——我相信這個人在他的專業裡是個好的專家。我相信他會做到他說的事。所以在可信度這個階段，你會有一種相信、信念與信心。」

而 P 的部分，她用了另一組縮寫：

「P 代表獲利性（profitability）。我們用一個小小的縮寫：CPR——一致性（consistency）、主動（proactive）、互惠（reciprocity）。如果你在引薦上是持續的、是主動的、而且是互相的，那就會導向一段有獲利的關係。」

而請注意「能見度」那個定義的嚴格程度：你要說得出他的姓、他的名、他的公司名。——而光是這一關，很多人對分會裡一半的人就過不了。

而她發現的問題是：大家會背，但不會動

而 Dawn 講出了她做這套東西的原因：

「我最近發現的一件事是——大家理解 VCP 流程。定義很清楚也很簡單。但關鍵在於：我們實際上要『怎麼移動』這段關係？」

而她的推論很可愛：「如果一個東西在動，它就必須是活的。」——所以她做了一個縮寫叫 ALIVE。

而她描述了她問會員時得到的標準答案：

「當我問大家『你的引薦關係經營得怎麼樣』，答案是：『呃……就，在走啊。有些真的很好，有些真的很慢。』」

而這個答案的問題不是敷衍，是它沒有可以下手的地方。

A ＝ Acknowledge（確認收到）

「A 代表 acknowledge。任何時候，只要有一個全新的人給了我們一則引薦，我們要去確認、去回應這件事——我們從一個新的來源收到了一則引薦。」

而她點出了大家常犯的錯：

「我覺得太多次，我們讓那些『第一次』從縫隙裡溜掉了。像是：喔，不知道那是不是碰巧的。」

而這一點值得停下來想：第一則引薦是最脆弱的一則。因為給的人自己也在試水溫——而如果沒有得到回應，他很可能不會再給第二則。

L ＝ List（做一張表）

而 L 是整段裡最實作的部分：

「L 代表 list，而這裡是你要開始收集更好的資料的地方。我們都在做生意。我們知道資料是可以被改變的。當我們分析資料，我們就知道我們的生意正在發生什麼事。」

而她建議的欄位是：對方的姓名、專業、他引薦給你的是誰、產生了多少金額——還有「銷售週期」。

而她解釋了為什麼要記銷售週期：

「比方說 Susie 給了你一則引薦，三個星期就成交了；而 Bobby 給了你一則，花了七個月。這兩則都不是壞的引薦——只是，哇，一則比另一則久。而重點是理解那個資訊在告訴你什麼。」

而她給了一個很務實的推論：「如果 Susie 一直給你三週就成交的引薦，那你可能會想看一下，你花在她身上的時間，跟你花在 Bobby 身上的時間，比例對不對。」

而她說有一個欄位，是絕大多數人都漏掉的：

「那個欄位的標題是『這則引薦是怎麼產生的？』——被動還是主動。」

而她的定義是：「如果是被動的，那是準客戶先提出了某個想法、擔憂、問題或需求，而我們對那個資訊做出反應、提供了一個解法。而主動的引薦，是我可能主動開啟了那段對話，為了替某個我真心想幫的人產生引薦。」

而她問聽眾一個問題，然後自己給了一個很好的答案：

「我常常問人：你比較想要哪一種？被動的還是主動的引薦？……而我的答案是：為什麼不兩種都要？我們其實要的是身邊有一群人，兩種都在做。」

而 Misner 補了一個給「不會做試算表的人」的建議：把這些資訊放進你原本就在用的通訊錄或客戶管理系統裡就好。——他說以前是 Rolodex 名片轉盤，現在可能是 Outlook 聯絡人或 CRM。

I ＝ Identify（標出你在哪一階）

「I 代表 identify。這裡是你要開始標出：你跟這些關係，在 VCP 流程的哪個位置。那可以就是試算表上多加的一欄。」

而她補了一個很重要的細節：

「關鍵是——可信度這個階段可能要花上一段時間。在你往前走的過程中，你可以有低度可信、中度可信、高度可信的關係。」

而這個「可信度有三格」的說法很實用。因為 VCP 只有三階，會讓人覺得自己卡住不動；而把中間那階拆成三格，你就看得到自己其實有在前進。

V ＝ Verify、E ＝ Elevate（而這兩個才是真正的動作）

而 Dawn 說：「V 跟 E 我認為才是行動項目。而這裡的對話會非常重要。」

「V 代表 verify（確認）。如果我已經標出了我覺得我們在哪一階，我實際上必須去找對方確認。而那意味著要有一段對話。」

而她知道大家在怕什麼，所以先把門檻降下來：

「我跟 BNI 會員講的時候，他們說『我一定要約一次完整的一對一才能搞清楚這件事嗎？』——不用，這真的可以在 90 秒內完成。」

而她直接示範了那 90 秒該怎麼講：

「嘿，你知道我們在 BNI 一直在講 VCP 流程、在講怎麼推進關係嘛。我做了一點確認的功課，我自己標了一下我覺得我們在哪裡——Susie，我們只做過一次一對一，我也才入會四個月。我覺得我們大概還在能見度。你覺得呢？」

而 Misner 在這裡插了一句話，我認為是整集最鋒利的一句：

「事實上，你怎麼想並不重要。重要的是她怎麼想——因為那有點像是取最小公分母，對吧？」

而 E 是最後那個動作：

「E 代表 elevate（提升），而這是行動項目：『那 Susie，你覺得我們可以怎麼把它提升到下一階？你接下來想做什麼？』」

而她列了幾種對方可能給的答案，全部都很具體：「我想我需要去看看你的辦公室」「我想我需要搞懂你真正要找的客戶是哪一種」「我看不懂你的方案組合」「天啊，你在做資訊科技，我在做健康養生，我聽不懂你的行話，你要多教我一點」。

而她的結論很精準：「不管對方需要的是什麼，那就是這段關係需要的移動。」

而大家最常卡在哪裡？

而 Misner 問她：多數人是卡在「沒有那段對話」，還是別的地方？

Dawn 的回答是：「我認為多數人卡住的地方，就是 V——跟對方確認；還有 E——關係的下一步。那看起來是什麼樣子？我們之間需要傳遞什麼資訊？還是那只是『相信』？是不是只是要認識你到一個程度，讓我被啟發、讓我相信你，因而想要幫你？」

而她提到她在分會做過的一個練習，效果很強：

「我們有一個互動的環節，是讓大家站起來，在 90 秒以內走到夥伴面前說：『我覺得我們在這一階的關係。你覺得呢？我們接下來要做什麼才能讓關係繼續往前？』」

而她說那個結果是：「那大概是最讓人大開眼界的體驗之一——因為他們就是從來沒有過這段對話。」

而她最後強調了一句：「那必須一起做。這是一個兩個人的流程。」

機制拆解：為什麼「取最小公分母」這件事這麼重要

而我想把 Misner 那句話展開來講，因為它推翻了很多人對關係經營的直覺。

①關係的階段不是你的評估，是雙方評估中比較低的那一個。——因為關係是雙方共同持有的東西，不是你單方面擁有的資產。

②而人幾乎都會高估自己這一邊。因為你知道自己有多欣賞他、多想幫他——但他看不到那些，他只看得到你做過的事。

③所以「確認」不是禮貌，是校正誤差。

④而校正之後才問「下一步」，那個下一步才會落在對的位置上。

而柯維在《與成功有約》裡那句「確認手中地圖是否正確」（P064），講的就是這件事：你可以很努力地走，但如果地圖錯了，越努力離目標越遠。

而 Dawn 那張表的價值，《遠見》裡有一句話講得最好：「資料只在被使用時才有價值。」（P168）

而這句話反過來也成立——很多人做了紀錄卻從不回頭看，那張表就只是一種心安。

而杜拉克在《高效能的5個習慣》裡那句「記錄自己如何運用時間」（P084），跟 Dawn 那個「銷售週期欄位」是同一個動作：先量，才知道要調整哪裡。

放回台灣：那 90 秒的對話，我們最不會講

而我認為這一集對台灣讀者最難的，不是做表，是那段 90 秒的對話。

因為在我們的文化裡，直接問「你覺得我們算熟嗎」是一件很尷尬的事。那聽起來像在討愛，或像在興師問罪。

而 Dawn 那個示範句之所以高明，是因為她做了三件事來拆掉尷尬：

①她把責任推給制度。——「我們在 BNI 一直在講 VCP 嘛」。這句話讓整段對話變成「照表操課」，而不是「我對你有意見」。

②她先自我評低。——「我才入會四個月、我們只做過一次一對一，我覺得我們還在能見度」。先把自己放低，對方就沒有防禦的必要。

③她把主導權交出去。——「你覺得呢？」「你接下來想做什麼？」

而這三步在台灣特別好用，因為它把一段可能傷感情的對話，變成了一件公事。

而關於那張表，我要提醒一件台灣的實務問題：那張表裡會有「他引薦給你的是誰」，也就是第三人的姓名與需求——那是個人資料。

所以請把它當客戶資料在管：不要放在共用雲端資料夾、不要在群組裡傳、不要拿來做分會排名的公開素材。——在《個人資料保護法》下，蒐集與利用都有目的限制。

而我自己在診所也是用同樣的邏輯在管客戶來源：誰介紹來的、多久成交、後續有沒有回診。而這件事最大的收穫不是找出誰貢獻最多，而是看到自己把時間花錯了地方。

而《更快樂的選擇》裡那句「深度對話對於幸福的人際關係」（P207），跟 Dawn 那 90 秒是同一件事的兩個尺度——深度不是靠時間長，是靠有沒有問到那個真正的問題。

你怎麼想並不重要，重要的是她怎麼想——因為關係取的是最小公分母。

收束

而 ALIVE 這五個字母裡，我認為真正的分水嶺在 V 跟 E。

因為 A、L、I 三步，你一個人在家就能做完——而那三步做完之後，你仍然只是「你以為」。

而 V 跟 E 一定要有另一個人在場。而那也正是 Dawn 說的：這是一個兩個人的流程。

而如果你這週只做一件事，就找一位你「以為已經很熟」的夥伴，講那 90 秒。

本週行動

①開一張表：引薦人姓名、專業、引薦對象、金額、成交花了多久、這則是主動還是被動——先補過去六個月。②標出 VCP 階段，可信度那一階再細分低／中／高。③挑三個人講那 90 秒：先講制度、再自評低一階、最後問「你覺得我們接下來可以做什麼？」——然後照著對方的答案做，不要照你自己的想法做。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 580《Keeping the VCP Process ALIVE》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Dawn Lyons），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會數、會員數與感謝金額為 2018 年錄製當時之個別區域數據，非普遍結果或績效保證。文中建議之引薦紀錄表會涉及第三人姓名與需求，屬個人資料，蒐集、處理與利用請遵守《個人資料保護法》之目的限制與安全維護義務，並避免於公開或共用場域揭露。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP575｜你以為那通改變人生的電話是運氣——但他為了讓那通電話打來，事先鋪了一整年的路

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BNI PODCAST ‧ EP 575

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓，是那種「他的履歷本身就是一堂課」的人。而他分享的不是他多成功，而是他當年怎麼刻意設計，讓別人非找他不可。

來賓：《創業鯊魚幫》的初代投資人

來賓是 Kevin Harrington。他是美國熱門節目《Shark Tank（創業鯊魚幫）》的初代「鯊魚」之一，也是電視購物長片（infomercial）這個形式的創造者、「As Seen on TV」品牌的先驅，以及 Entrepreneurs Organization 的共同創始董事。

而 Misner 給的數字是：他推出過超過 500 項產品，全球銷售額累計超過 50 億美元，旗下有 20 家公司年營收突破 1 億美元。

而 Misner 開場就講出了他為什麼要談這個題目：

「怎麼成為一個產業裡的『首選人物』——我認為這太重要了，而那正是我創辦 BNI 時想做的事。我想成為那個首選人物。那是我創辦 BNI 的原因之一。」

他從大學時代就在做同一件事

而 Kevin 從很早以前講起：

「在《創業鯊魚幫》之前，我當了四十年的創業者。而我會在一個市場裡建一個生意，然後永遠試著——如果我做得到的話——成為那個生意裡的第一名。」

而他舉了自己最早的例子：「如果我在做暖氣的生意，我希望人們需要暖爐或空調系統的時候，想到的是我。而那是我還在念大學的時候的事。」

而進到電視購物產業之後，他的目標更明確了：

「當有人做出一個新的小玩意兒，我希望接到那通電話——我希望他們在找任何其他人之前先來找我。」

而為了做到這件事，他發展出一套方法：「所以我開始做的，是一套成為 KPI 的系統——關鍵影響力人物（key person of influence）。」

那套系統：一步一步把自己「產品化」

而 Kevin 把那套流程講得很具體：

「這是一套一步一步的系統，而它的起點是建立你的個人品牌、建立你的事業品牌。那意味著你必須把自己拿出去。你必須開始去參加商展。你必須開始演講。你必須開始發布新聞稿——講你談成的案子、講你在跟哪些人做生意——把你的能見度拉高。」

而他說那個真正的突破點是什麼：

「而這是那個突破——我做的其中一件事，是我出了一本書。我的第一本書叫《Act Now: How to Turn Ideas into Million Dollar Products》。」

而書本身不是重點，書帶來的東西才是：

「為了宣傳這本書，我上廣播談話節目、接受報紙專訪、上電視受訪。所以這全部都是一個事先安排好的計畫的一部分：建立品牌、拉高能見度、寫書、出版、把自己送出去、演講、產出內容——這一整套成為 KPI 的系統。幾乎可以說是在把我自己產品化。」

而他還講了一個很細但很聰明的操作：「我上廣播的時候會免費送出書裡的某些章節。所以我在宣傳這本書、送出一個免費章節——那就是在把我自己跟我的系統產品化。」

而那通電話

而故事的轉折，是 Kevin 自己也沒有預料到的：

「我當時完全不知道——那一年，正好是 Mark Burnett 在替他的新節目找鯊魚的那一年。」

而他描述了那通電話：「所以當我第一次跟 Mark 見面時，他打給我說：『Kevin，我需要跟你談談我正在做的這個新節目。』」

而 Kevin 問了一個我認為所有人都該問的問題：

「我說：『Mark，你是怎麼找到我的？我很好奇。』」

而對方的回答，就是這一集的全部答案：

「他說：『我看到你了。我聽到你的廣播段落。我看到你的內容、你放出來的影片。你上了電視。你在新聞稿裡。我不管在網路上還是在哪裡轉頭，都會撞到你在做產品這一行、在幫人做出百萬美元以上的生意。所以我非得見你不可，看看這件事適不適合我。』」

而 Kevin 的結論是：「所以我相信，我那個成為 KPI 的計畫，讓我進入了那個會接到電話的位置。」

而 Misner 加了一個關鍵的補充

而 Misner 認同了 Kevin 的整套邏輯，然後加上了他自己的那一味：

「而我加上的那一件事，是『當一個連結者』。」

而他把那個畫面講得很清楚：

「當有人需要什麼東西的時候，你要當那個大家會跑去問的人：『嘿，我哪裡可以找到這個？你認識這附近好一點的律師嗎？你認識旅行社嗎？』如果你是那個大家會去找的人，你就成了一個連結者——而那差不多就是後來建起 BNI 的東西。」

而我認為這個補充很重要，因為它給了一條大部分人走得起的路。

因為「成為產業第一名」需要資源，但「成為那個大家會問的人」只需要記性跟熱心。

而他也講了失敗的那一半

而 Misner 問了他在節目上最好與最糟的案子。

最好的那個很荒謬：一位女士帶來一個貓咪產品——一套教貓不用貓砂盆、改用人類馬桶的訓練系統。而 Kevin 說他看中的是「這東西可以做成病毒影片」，結果非常成功。

而最糟的那個，他講得更誠實：

「有一位女士有一整條果醬類的產品線，20 個品項。我實際上投了五十萬美元進去換取相當比例的股權。但其中一個難題是，我們缺少那種『英雄產品』。我們有很多很好的產品，但沒有一兩個英雄。」

而結果是：「所以那筆五十萬美元的投資，到今天都還沒回本。」

而他對失敗的態度，是這一集最值得記住的一段：

「我不會被失敗打擊。……我想要『失敗得快、失敗得便宜』。然後成功就會來，對吧？我會失敗兩三次，知道那些已經從我的系統裡排掉了，然後當我擊出全壘打的時候，那是好幾億。」

而他引用了一句常被歸給邱吉爾的話：「成功就是能夠從一次失敗走到下一次失敗，而不失去熱情。」（這句話的出處長年有爭議，這裡保留他的引用方式。）

他認為創業者最該做的一件事

而 Misner 問了最後一個大問題：一個創業者可以做的哪一件事，最能替生意加速？

而 Kevin 的答案完全出乎意料——他講的是他自己的錯誤：

「我相信，在我當創業者的那些年裡，早期我什麼都想自己做。我非常固執。我想全部自己來，也不靠任何人。」

而轉折點是：「直到我開始引進專家——我引進了一位銀行融資的高手，他幫我募到了很多錢。而那把我們公司從 6,000 萬帶到了 5 億。沒有資本我做不到那件事。」

而他把它整理成一個他稱之為「夢幻團隊」的做法：

「找專家、找顧問、找諮詢者、找導師。不管要花什麼代價，在你身邊擺一些聰明人——因為不管你多聰明，你都不會什麼都懂。」

而他舉了自己的例子：「我是老派的電視行銷、報紙行銷的人。而我有數位領域的高手，他們做出了驚人的成果，我們現在用得很成功。所以我必須替我沒有技能的部分引進專家。」

而他補了一句很重要的：「順帶一提，我不是說他們都必須是員工。有些是顧問、是顧問委員會的成員。」

而 Misner 立刻把它接回了分會：

「你的 BNI 分會就是那個夢幻團隊的一部分。……你應該把 BNI 視為那個夢幻團隊的一部分，因為這些人可以在非常多不同的題目上給你建議。」

機制拆解：KPI 到底在解決什麼問題

而我想把 Kevin 那套系統的底層邏輯講清楚，因為它其實不是「行銷」。

①機會不會找不到你的人，它會找它「找得到」的人。——Mark Burnett 不是在找最強的產品專家，他是在找他看得見的產品專家。

②而「看得見」是可以製造的。書、演講、新聞稿、影片、內容——這些全都是在不同的地方留下同一個名字。

③而關鍵在於「同一個」。Mark 的原話是「我不管在哪裡轉頭都會撞到你在做產品這一行」——他撞到的是同一個定位，不是很多個。

④所以 KPI 的核心不是曝光量，是一致性。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句話，正好是這件事的行銷學版本：「『一致性』是建立品牌感官的關鍵。」（P066）——而作者還有一句：「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾。」（P097）

而柯維在《與成功有約》裡有一句話，我認為是對 KPI 這個概念最好的修正：

「創造影響而非名聲。」（P432）

而這兩者的差別在於：名聲是別人知道你；影響是別人因為你而改變決定。——而 Kevin 那通電話之所以會來，是因為他做到的是後者。

而關於失敗，《執行長日記》裡那句「失敗率越高，成功的機會也越高」（P204），跟 Kevin 的「失敗得快、失敗得便宜」是同一個算式；而柯維那句「成功就在失敗的另一端」（P164）則是同一件事的態度版本。

而關於夢幻團隊，《創投心法》裡那句「創業最可能的第一個失敗在於團隊」（P129）是反面的證明；而《好好退休》裡那句「三方專家能攜手合作」（P305）則講出了組隊的關鍵——專家要能彼此合作，不是各自為政。

放回台灣：中小企業主可以做的三個版本

而我認為 Kevin 那套系統，台灣的中小企業主不用照抄，但可以縮小尺寸來做。

①「出書」的小型版本，是「持續產出內容」。——你不需要出書，但你可以每週寫一篇、每月拍一支。而重點是同一個主題、同一個定位、連續兩年。

②「上媒體」的小型版本，是「去講課」。——公會、社團、學校、同業聚會。而每一次演講都會產生新的介紹人。

③「當連結者」是完全不用成本的那一個。——認真記住每個人在做什麼，然後在別人問的時候給出名字。

而第三點在台灣特別有效，因為我們的商業社會高度依賴介紹。而一個「什麼都認識人」的人，本身就是一種稀缺資源。

而我必須在這裡加一段對同業的重要提醒。醫療與醫美從業人員在做個人品牌時，受到的限制比一般行業嚴格得多。

因為《醫療法》對醫療廣告的內容有明確規範，療效保證、前後對比、名人推薦、病人見證等形式，多數是被禁止或高度限制的。

所以醫療端的 KPI 路線，實務上比較可行的是衛教內容、專業著作、學會發表、公開演講這一類——建立的是「這個人懂」，而不是「這家診所效果好」。

而最後那句「夢幻團隊」，我自己是很有感的。因為診所經營要碰的東西實在太多：法規、稅務、勞資、行銷、數位、設備採購。

而《孫運璿傳》裡那句「我不能怕失敗就不去」（P137），我想留給那些還在猶豫要不要把自己推出去的人。

我不管在網路上還是在哪裡轉頭，都會撞到你——所以我非得見你不可。

收束

而這一集最值得帶走的，不是「你也可以上電視」，而是那個順序。

因為 Kevin 不是先有名，然後接到電話。他是先決定要成為某一件事的首選人物，然後花了一整年把那件事鋪滿所有他能鋪的地方——然後電話才來。

而那通電話看起來像運氣，但它其實是一個機率被提高之後的必然。

而如果你這週要做一件事，就先回答一個問題：你希望別人在遇到什麼問題的時候，第一個想到你？

本週行動

①寫下一句話：「當別人遇到＿＿＿＿的問題時，我希望他第一個想到我。」——然後檢查你過去三個月產出的所有內容，是不是都指向這一句。②挑一個你能持續兩年的產出形式（每週一篇短文、每月一支影片、每季一場講課），排進行事曆。③盤點你的夢幻團隊缺口：法規、稅務、數位、財務——哪一格是空的？這週去問分會裡有沒有人可以補。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 575《How to Become a Key Person of Influence》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Kevin Harrington），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之銷售額、投資金額與產品成敗案例，均為受訪者於 2018 年錄製時之自述與個別案例，非普遍結果，也非任何收益或投資報酬之保證。節目中推薦之 zigsecrets.com 優惠已於 2021 年終止，該網址不再有效。文中「成功就是從失敗走到失敗而不失去熱情」一句常被歸於邱吉爾，惟其出處長年有爭議，本文僅保留受訪者的引用方式，不對出處作認定。醫療與醫美從業人員經營個人品牌時，其廣告內容受《醫療法》及主管機關函釋規範，療效保證、前後比較圖、病人見證等多有限制，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、Steven Bartlett《執行長日記》、程萬里與張明義《創投心法》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》、楊艾俐《孫運璿傳》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP573｜四個輪子被拆走了——他只打了一通電話，一毛錢都沒付

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BNI PODCAST ‧ EP 573

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

四個輪子被拆走了，車子架在水泥磚上。而同事說：「冷靜，你們回店裡等。讓我打通電話。」——一個小時後，四個輪子裝回去了，一毛錢都沒付。

1975 年，南艾爾蒙地

Misner 說這個故事是他太太 Beth 逼他講的——他們開車經過他長大的洛杉磯地區，他隨口講了這段往事，而 Beth 說：「你一定要在節目上講這個。」

當時是 1975 年，他一邊念大學，一邊在南艾爾蒙地的一家五金行打工。

「你要理解，南艾爾蒙地是一個相當粗獷的社區，當時有不少幫派在那一帶活動。」

那天他們晚上七點關店，結完帳大約要三十分鐘。

「而在那三十分鐘裡，很多事情都可能發生——特別是在那個社區。

所以大約七點半，我們走出店門，發現停車場上一位同事的車，整台被架在磚頭上。

有人把四個很棒的輪子全拆走了，只留下四塊水泥磚，就這樣停在停車場——基本上就是在等我們下班走出來看到。」

（車主的反應可想而知：「他整個人氣炸了。他完全抓狂。」）

而那通電話

「而讓我驚訝的是，另一位住在本地的同事對那位車主說：

『冷靜。放輕鬆。讓我打通電話。給我幾分鐘，我看看能做什麼。你們回店裡等，我會告訴你們什麼時候可以出來。』」

「我沒有唬你。一個小時之內，他走進店裡說：『好了，沒事了。你們可以出來了。』

我們回到停車場，然後你猜怎麼著——那台車，四個輪子、連同閃亮的鋼圈，全部裝回去了，跟新的一樣。」

而關鍵在這一句

「原來那位本地的同事，在一個以偷車輪出名的幫派裡有朋友。而他只是打給其中一位他很熟的成員。

你要理解——他不是幫派成員。但他認識幫派裡的人。

而要把輪子拿回來，需要的就只是打給那一個他真的很熟的人的一通電話。」

而 Priscilla 追問了那個大家都會問的問題：他有沒有塞錢？

「沒有。他一毛錢都不用付。」

那通電話的內容 Misner 也轉述了：

「我猜是你們拿走的吧。」
「喔對，我們拿的。」
「那還回來吧。他是我很好的朋友，我跟他一起工作。」

「然後他們就把輪子送回來了，沒有任何問題。沒有任何金錢易手，這實在太不可思議了。」

機制拆解：這個故事把那句老話修正了

大家都聽過那句話：「重要的不是你懂什麼，是你認識誰。」

而 Misner 的版本是：

「真的不是你懂什麼，也不是你認識誰。是你們彼此有多熟——不管在什麼情況下都一樣。」

而這個故事把這件事證明得非常乾淨。請看那位本地同事的條件：

①他不是幫派成員——所以「你認識誰」如果指的是「屬於哪個圈子」，那不成立。
②他沒有任何籌碼——沒有錢、沒有威脅、沒有交換。
③他只是「跟其中一個人夠熟」。

所以起作用的變數不是門路，是關係的深度。（這正是 Ep382 那整集在講的東西。）

而值得注意的是：那個要求並不小

很多人聽這個故事會覺得「只是打通電話而已」。但站在另一邊看：

那些輪子是有價值的。歸還它們等於放棄一次已經完成的行竊。

而且不只是還——他們還把輪子「裝回去」了。那是額外的工。

所以這裡的匯率其實非常驚人：

一段關係，沒有金錢、沒有籌碼——換來對方放棄贓物，還附帶施工。

而支撐這一切的，就只有那一句：「他是我很好的朋友，我跟他一起工作。」

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「互賴，是一種相當成熟進步的觀念」　P103

柯維把人的成長分成三段：依賴 → 獨立 → 互賴。而他的主張是——互賴不是退回依賴，它是比獨立「更高」的階段。

而這個停車場的故事，是一次純粹的互賴事件。

那台車的主人，不管多有能力、多獨立、多憤怒，他自己絕對拿不回那些輪子。報警不會有結果，發脾氣不會有結果，出錢也未必有結果。

而那位同事做得到——而且他做得到的方式，完全不是靠他個人的能力，是靠一段關係。

這就是柯維說「更成熟」的意思：有些事情，無論你把自己練到多強，都只能靠別人替你完成。

而這個故事被講成「人脈故事」，也是別人告訴他的

Misner 自己說：

「我跟她講的時候說：這怎麼會是人脈故事？我以為這是一個『Ivan 在街頭』的故事。」

而 Beth 說：「不對，這就是關於你認識誰、以及你們有多熟。」

這件事本身也有一個小啟示：他帶著這個故事四十幾年，一直把它當成一則有趣的往事。

直到有一個思考方式跟他不同的人聽到它，替它命了名。

你自己經歷裡的模式，經常要靠別人才看得見。（這也是一對一該做的事。）

而他在結尾說了一段關於自己出身的話

「我覺得這個故事還有一個好處：人們會假設，因為我經營一家全球公司、因為我有好幾個學位，我大概來自某種背景。對我是誰、我從哪裡來，有很多既定的想像。

而那其實不是真的。我來自一個非常勞工階級的社區——而那個社區的邊緣地帶，確實非常粗糙。」

而他補的那一句，我認為值得原樣留著：

「順帶一提，我認為這是一個很好的例子，說明教育是世界上一個很好的均衡器——人可以從那樣的社區出來，而只要有對的教育、對的支持（尤其是來自家人的支持），你可以把自己從那樣的處境裡拉起來。」

（他說那樣的處境，他經歷過不只一次。）

本週行動

①把那句話改對：不是「你認識誰」，是「你們有多熟」。認識一千個人，不如有三個人願意替你打那通電話。②盤點你的「打得動」名單：如果你今天需要一個麻煩的忙，有幾個人是你開口他就會去做的？那個數字，就是你人脈的真實規模。③不要只看「高處」的關係：Priscilla 說得好——認識高位或低位的人都有用。那位本地同事不是誰的長官。④把你的故事講給想法不同的人聽：他自己帶著這個故事四十年，沒看出它是什麼。⑤該求助的時候求助：有些事情無論你多強都做不到，只能靠關係完成。那不是軟弱。

收束

那年 Misner 十八歲，而他說這是他人生中「第一批真正有力的一課」。

而這一課的內容其實很簡單：

停車場上，四個人束手無策。而其中一個人只是認識另一個人，而且認識得夠深。

於是輪子回來了。

他不在那個圈子裡，也沒有任何籌碼——他只是跟其中一個人夠熟。所以真正起作用的變數不是門路，是關係的深度。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 573《Dude, Where Are My Wheels?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年。1975 年五金行停車場的經過、那通電話的內容、以及 Misner 關於自身出身與教育的說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。「歸還與裝回是額外成本」「模式要靠別人才看得見」的分析為改寫者所加，非節目原文。本文轉述節目所述之往事，不涉及對其中任何行為的評價。

EP569｜你以為該練的是「權力姿勢」——但他說那只適合神力女超人，凡人請先把眉毛用對

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BNI PODCAST ‧ EP 569

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 Misner 把媒體多年來問他的四個肢體語言問題，一次回答完。而其中一個答案，是直接推翻一個很多人還在教的技巧。

前提：人會在幾分鐘內把你看完

而 Misner 開場給的前提很直接：

「肢體語言在建立人脈關係的時候，可以是一個非常強大的吸引力，也可以是一個阻力。人們大致上會在跟你見面的頭幾分鐘內，用視覺評估你。」

問題一：怎麼看起來更有自信、更溫暖？

而他的第一句回答，是把問題本身拆掉：

「我認為大家把這件事想得太複雜了。答案其實很直接——如果你在對話，就『對別人有興趣』勝過『讓自己有趣』。」

而他給的做法非常具體：

「如果你在認識人，就練習當一個有興趣的訪問者、一個主動的聆聽者。去了解他們，而在這個過程中，確保你的表情跟那個興趣是一致的。不要看起來很無聊，要看起來很投入。」

而他列了那些細節：「用一個微笑、對別人的話做出適當的反應、點幾次頭——不是像搖頭娃娃那樣——點幾次頭就好。」

而接下來這一段，是我認為這一集最實用的技巧：

「另外，用你的眉毛來表現你對別人話語的反應。……如果你覺得困惑，眉毛要皺下來；如果你有興趣、或被什麼嚇到了，眉毛要揚起來。我的朋友 Sam Horn 把這叫做『眉毛測試』。」

而他加了一句很重要的限制：「不要不真誠地做這件事。」

而我認為這個提醒是關鍵。因為「眉毛」之所以有效，是因為它是自動的——你如果真的聽懂了、真的驚訝了，眉毛會自己動。

而 Misner 也給了一個很誠實的回報：「如果你對別人展現興趣，你會很驚訝你會聽到的那些故事、遇到的那些人。」

問題二：手勢到底有沒有用？

而 Misner 引用了一組數字：

「一份研究發現，手勢會讓一個人訊息的價值增加 60%。他們分析了數千小時的 TED 演講，發現了一個很明顯的模式：最多人看的 TED 演講，都是那些有效使用手勢的人做的。」

而那組對照數字是：

「最不受歡迎的 TED 演講，在 18 分鐘裡平均使用了 272 個手勢。而最受歡迎的 TED 演講，平均使用了 465 個手勢——幾乎是兩倍。」

（這裡我要註記一下：這組數字在不同出處被歸給不同的研究者，讀者若要引用，建議自行查證原始出處。）

而 Misner 立刻給了一個限制：「但不要把它變成『爵士手』。」——就是那種雙手一直來回亂晃的樣子。

而他還吐槽了一下：「我看過有人在電視上受訪談肢體語言，而這位肢體語言專家用手用到看起來就像爵士手。不要那樣。」

而那個「手勢要反過來」的細節

而接下來這一段，Misner 自己說「這是手勢 401，不是 101」：

「當你做某些手勢的時候，要從『聽者的角度』來做，不是你自己的角度。」

而他舉的例子非常清楚：

「舉例來說，如果你在講生意的成長，你會很自然地把手從你的左下方往右上方揮。那從你的角度看起來像成長——但從聽者的角度看，是相反的。」

而正確的做法是：「所以你要把它反過來。如果你在跟人講話，你要從你的右下方往你的左上方。」

而時間軸也一樣：「對你來說，一個專案的起點在左邊；而對他們來說，起點在右邊。所以對聽者而言，手勢要翻過來。」

而他說這對講者特別重要——「永遠用聽眾會看到的方向的相反方向。」

問題三：權力姿勢還有效嗎？

而第三個問題，是這一集最值得注意的一段。

媒體問他：那個所謂的「權力姿勢」或「超人姿勢」——雙手插腰——是不是沒有研究一開始顯示的那麼有效？

而 Misner 的答案很乾脆：

「簡短的答案是：對。權力姿勢如果你是神力女超人或超人，那很棒；但對凡人來說，就沒那麼有用了。我覺得那只是看起來很戲劇化。」

而他講了那個學術背景：

「權力姿勢是一個已經被推翻的心理學理論，它基於一份 2010 年的研究——而那份論文的其中一位原始作者自己都已經反駁了它。」

（補充一句：這個議題在學界的討論比一句話複雜——後續研究對「姿勢會不會改變荷爾蒙」的支持很弱，但對「姿勢會不會改變自己主觀的感受」則仍有一些支持。而 Misner 這裡的立場，是不要把它當成一個要刻意擺出來的技巧。）

而他給的替代方案，比姿勢樸素得多：

「與其擺一個姿勢，不如就做你自己。不要駝背。不要看起來像壁花。不要雙手抱胸。而最重要的是——維持良好的眼神接觸。」

而他點出了那個最傷人的小動作：

「你在跟人講話的時候，不要一直看房間裡的其他地方。那會讓他們覺得你不在乎他們。」

問題四：該站多近？

而第四題談的是個人空間：

「個人空間會因文化而有很大差異。一般來說，在北美的文化裡，個人空間大約是一個手臂的距離。」

而他給的原則是：「所以不要靠到別人臉上，除非你跟他的關係足以正當化那個距離。」

而他也承認文化差異：「在其他文化裡——像我在印度的時候——個人空間近得多。你必須認知到不同國家、不同文化的差異。」

而他加了一句在今天特別重要的提醒：「在這個時代，這一點對不同性別之間特別重要。」

而 Priscilla 問了一個大家都想問的問題

而主持人 Priscilla 問：如果有人一直逼近你、你已經不舒服了，怎麼辦？

而 Misner 給了兩個很實用、也很不失禮的技巧：

「我通常會往後退。……如果認真地往後退沒有用、他還是一直進到我的空間裡，我通常手上會拿著東西，像是筆記本之類的。我會把它放在我們之間。」

而他描述得很生動：「我會把那本會議手冊拿在我前面，這樣就多了三十公分，而他們也不會走上來把手冊折彎。」

而他也很誠實地說明了心態：「我也會意識到文化的因素。在有些文化裡，靠近你就是很自然的事。我是那個外來者，我需要學著處理它——但它確實讓我不舒服。」

而他最後還多給了一招，關於口氣不好的情況：「如果你有薄荷糖，我會拿一顆、也遞給他一顆。如果那也沒用，我會把臉稍微轉開一點，看起來像是我在專心聽——但其實是我在把鼻子挪開。」

機制拆解：這四題其實只有一個共同答案

而我想指出這四個回答之間的共通點，因為 Misner 沒有明講，但它就在那裡。

①「對別人有興趣勝過讓自己有趣」——重點在對方。

②「手勢要用聽者的方向」——重點在對方。

③「不要擺權力姿勢，要維持眼神接觸」——重點在對方。

④「個人空間看的是對方的文化」——重點在對方。

而這就是為什麼權力姿勢在這個框架裡格格不入：因為它是唯一一個「為了改變自己的感受」而做的動作，而其他三個都是為了對方。

而《更快樂的選擇》裡那句「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽」（P085），是這一整集的底層原理。

而《韌力》裡那句「全神貫注地傾聽對方，至關重要」（P157），跟 Misner 說的「不要一直看房間裡其他地方」是同一件事的兩種說法。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「肢體動作比語言更重要」（P361）是這件事的份量；而作者另一句「忙於應付對方的肢體語言和手勢」（P360）則是提醒——對方的大腦本來就在忙著解讀你的身體，所以你給的訊號如果跟你講的話不一致，他信的是身體。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句籃球的話，我覺得很適合放在這裡：

「用正確姿勢投丟的球，比用錯誤姿勢投進的球更有價值。」（P233）——而肢體語言也是一樣：靠一個戲劇化的姿勢矇到一次好印象，不如把真正的傾聽練成習慣。

放回台灣：我們的問題不是站太近，是不看人

而我認為這四題裡，台灣讀者最需要注意的其實是第三題的後半段——眼神接觸。

因為台灣的個人空間文化跟北美其實接近，一個手臂的距離大致上是通用的。而我們比較常見的問題，是眼神。

而這有文化因素：在我們的成長過程裡，長時間直視長輩或上位者，曾經被視為不禮貌。——所以很多人會習慣性地看桌面、看名片、看手機。

而在商務場合，那個習慣會被解讀成「心虛」或「沒興趣」。

而我自己的建議是一個很土的做法：把手機收進口袋，而不是放在桌上。——因為手機在桌上，你的眼睛每三十秒就會往下看一次，而對方每一次都會看到。

而第二個要注意的，是那個「眉毛測試」。

因為在我們的文化裡，「面無表情」常常被當成穩重。但在一對一的場合，穩重跟冷淡的外顯訊號幾乎一樣。

而我在診所看得特別清楚。同樣一句「這個療程恢復期大概三天」，一位面無表情的諮詢師講，跟一位聽到客人擔心會皺眉、聽到客人期待會揚眉的諮詢師講——客人的信任程度完全不同。

而第三個，我想特別強調 Misner 那句關於性別的提醒。

在台灣的商會與職場情境裡，肢體距離、拍肩、握手停留過久，都可能造成對方的不適，甚至涉及職場性騷擾的認定。

而最安全也最專業的原則只有一句：保持一個手臂的距離，不主動肢體接觸，讓對方決定要不要靠近。

與其擺一個姿勢，不如就做你自己——而最重要的是維持眼神接觸。

收束

而 Misner 的結尾很樸素：「關鍵是練習、練習、再練習，並且長期觀察別人的反應。」

而我認為這一集最值得帶走的，是那個對「技巧」的降溫。

因為肢體語言的書跟課程，經常把它包裝成一套可以操控別人的密技。而 Misner 給的答案幾乎都是反方向的：把手機收起來、看著對方、讓臉跟著內容動。

而那些不是技巧，那些是「你真的有在聽」的外顯結果。

本週行動

①下一次一對一，把手機收進口袋——不是翻面放桌上，是收起來。②做一次眉毛測試：這一場對話裡，你的表情有沒有跟著對方的內容動過？如果完全沒有，那代表你其實沒在聽。③如果你要上台，把「成長」「時間軸」這類方向性的手勢反過來練一次，用聽眾看到的方向。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 569《Body Language and Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所引之 TED 演講手勢次數（272 對 465）與「手勢使訊息價值增加 60%」等數據，在不同出處被歸於不同研究，本文保留節目中的敘述，讀者若需引用請自行查證原始文獻。關於「權力姿勢」，其 2010 年原始研究之荷爾蒙效果在後續重複實驗中未獲支持，且原始論文之一位共同作者已公開表示不再支持該結論；惟關於「姿勢是否影響主觀感受」的討論仍在進行中，本文不對該學術爭議作最終認定。文中關於肢體距離之敘述為一般社交建議；於台灣職場與社團情境，不受歡迎之肢體接觸可能涉及性騷擾防治相關法規，實務請以尊重當事人意願為最高原則。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、索斯威克等《韌力》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP568｜你以為「問一下又不會怎樣」——但在那個人面前，那句話會用掉你唯一的一次機會

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BNI PODCAST ‧ EP 568

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是「往上經營人脈」的下集。而 Misner 開場那句話，我認為值得抄在筆記本第一頁：頂端通常還有很多空位，真正擠的是底部。

前提：你會變成你所混在一起的那些人

而 Misner 從那句老生常談開始：

「我們都聽過『你會變成你所混在一起的那些人』。那意味著你不只需要讓自己身邊圍繞著成功的人——不管你怎麼定義成功——你還需要持續地往上經營人脈，隨著時間把自己的標準往上拉。」

而他講了那句我很喜歡的話：

「我一直相信，頂端通常還有很多空位，但底部真的很擠。」

一、擁抱不舒服

而第一點，是一個很好用的自我檢測：

「如果你在跟某個人建立連結的時候不覺得不舒服，那代表你的目標不夠高。」

而他也承認自己有一樣的問題：「我也在那個處境待過，我懂那種感覺。但你需要跨過它，然後去跟他們說話。」

而他把那個不舒服重新定義了：

「你的不舒服，可能正是一個訊號——這個人就是你真正該去說話的那一個。」

而在節目最後，主持人提到很多人以為「Ivan 就是可以跟任何人自我介紹」，而 Misner 的回應很誠實：

「你知道嗎，我有一模一樣的問題。我在往上經營人脈的時候，我也不舒服。你就是得撐過去。你如果不站出來自我介紹，你永遠不會有機會認識他們。」

二、不要賣東西給他

而第二點，是這一集的主軸：

「我沒辦法告訴你我第一次見到某個人、然後他們就開始向我推銷的次數有多少。我跟那些比我成功得多的商業人士在一起的時候，也看過同樣的事發生。不要那樣做！」

而他直接反駁了一句大家都聽過的話：

「那句老話——『問一下又不會怎樣，對吧？』——完全是錯的。」

而他解釋了為什麼：

「當你在往上經營人脈，特別是第一次接觸的時候，很多人會這樣做。不要成為那群人的其中之一。不要說『這是我唯一的機會！』——因為如果你試著賣東西給他，那就會是你跟那個人的『最後』一次機會。」

而他在節目最後又講了一次，還給它取了個名字：

「不要賣東西給他們！我把這叫做『銷售妥瑞症』。有些人就是控制不住自己，會突然爆發出想推銷的衝動。而那是往上經營人脈時最大的錯誤。」

三、不要向他抱怨

而第三點，Misner 說連他自己都很驚訝竟然有人會這樣：

「如果你在跟一位更成功的人往上經營人脈，不要向他抱怨。我知道這聽起來很明顯，但我既當過受害者，也看過別人被這樣對待。」

而他舉了一個場面很難看的例子：

「不久前我跟一位極為成功的商業人士在一起，他在人群裡跟大家見面，而一個剛認識他的人開始長篇大論地抱怨他公司的某個問題。這個人非常突兀，最後被安靜地請了出去。」

而 Misner 的結論是：「你不會想因為那件事被記住。」

而他給了一個很公平的但書：「如果對你來說，抱怨比建立一個好的連結更重要，那你想做什麼都可以。但如果你的目標真的是經營人脈、建立關係，就不要那樣做。」

四、可以肯定他的作品，但不要當馬屁精

而第四點是一個分寸問題：

「肯定他們的工作，但不要當一個諂媚的人。已經有一堆人會奉承他們了，不要像小狗一樣把人舔到死。」

而他也講了為什麼「肯定」本身是好的：

「成功的人終究還是人，他們會很感謝知道自己的工作造成了改變。只是不要做過頭。要有自覺。」

五、在當下的情境裡工作

而第五點是我認為最實用、也最少人會的一點：

「如果有可能，找一個方法把當下正在發生的事連結起來——你們討論裡有趣的地方，或是這個場合本身。」

而他舉了自己的例子，這個故事很好：

「我第一次見到一位知名的國際思想領袖，是在一場研討會的講者簽書會上。問題是，聽眾都還在吃晚餐，簽書會現場一個人也沒有。」

而他做的事是講一個對方會有共鳴的故事：

「我跟他分享了我自己辦簽書會的一個故事——那次唯一出現的人是我媽。她表現得像個粉絲，把那場簽書會弄得聲勢浩大，結果大家開始擠到我簽名的桌子旁邊。」

而結果是：「我讓這個人笑得很誇張，而那幫助他記住了我是誰、我在做什麼。然後他邀請我加入他的一個組織——我在那裡有機會跟非常非常多人往上經營人脈。」

而請注意這一段的結構：他沒有介紹自己的事業，他分享了一個跟眼前處境有關的窘境。而那個共同的窘境，比任何名片都有效。

六、查一下他現在在關心什麼

而第六點是功課：

「如果你知道他們會去某個場合，就上網做點研究。如果你在活動現場遇到他們、或看到他們，就拿出手機查一下。看看他們現在在做什麼，這樣你才能就那個題目展開對話。」

而請注意這個建議的門檻有多低：他說的不是「事先準備三個月」，是「現場拿手機查一下」。

七、增加價值——那個 Branson 的故事

而第七點，是這一集最精彩的示範。

Misner 提出了那個關鍵問題：「如果你不能賣東西給他，那你可以做什麼？——給他增加價值。」

而他講了自己在 Necker 島遇到 Richard Branson 的經過：

「我真的很想跟他拍一支影片放在我的網站上。我想說：『嘿 Richard，你願意跟我拍一支影片嗎？』」

而他沒有那樣做：

「我改成問他一件他正在做的事——那是 The B Team，關於企業如何能對在地社區產生影響。而他整個人亮了起來，非常興奮！」

而接下來那兩句話，是整段的技術核心：

「我說：『我可以怎麼幫你做那件事？我能做什麼來幫你？』他說：『嗯，你在一個網絡裡，你能幫忙把消息傳出去嗎？』我說：『可以啊！你想拍一支影片談這件事嗎？』而他說好。」

而 Misner 自己下了註解：「所以就是這樣！我是在給他增加價值，而不是在請他幫忙。而透過增加價值，那個人會真心想做那件事。」

而請注意，他最後拿到的東西，跟他一開始想要的東西一模一樣。——只是路徑完全不同。

八、不要假設他記得你的名字

而第八點是關於第二次見面：

「如果你第二次見到他們，永遠不要假設他們記得你。永遠幫他們一把——給他們一個你們是怎麼認識的、在哪裡見過的脈絡。」

而他解釋了原因：「真正成功的人往往會認識成千上萬的人，所以給他們脈絡可以幫助他們喚起記憶。」

而他分享了自己的做法：「當我用電子郵件往上經營人脈的時候，我常常會附上一張我們兩個在那場活動的合照，然後說：『嘿，我們在這場活動見過。不確定這有沒有喚起你的記憶，但這是我們見面的地方，我只是想重新連上線。』」

而他還講了一個反面教材，非常有畫面：

「幾年前有個人因為我不記得他的名字而非常生氣。而重點來了——他說：『你不記得我了？』而那當下，我人在一場家長會。」

而 Misner 說他當時在腦中拼命搜尋：「我心想：我沒在家長會遇過這個人啊。他是 BNI 的嗎？」

而答案是：「他說：『不是。我二十年前跟你念同一所高中。』」

而 Misner 的評語是關鍵：「如果他一開口就說『嘿，我們以前在 Gladstone 高中同學』——我的腦袋就會直接跑到正確的檔案夾、把它打開。」

機制拆解：這八點其實在解決同一個問題

而我想指出這八點背後的同一件事：那個人的稀缺資源不是錢，是注意力。

①推銷是在跟他要注意力。——所以它是最快被關掉的。

②抱怨是在給他負擔。

③奉承是在給他他已經有太多的東西。

④而「查他在關心什麼」＋「我能怎麼幫你」，是在給他他缺的東西。

而《對應客訴的超共感溝通術》裡那句「敷衍了事的討好，最終只會自食惡果」（P038），正好對應第四點。

而關於第一點，《韌力》裡有一句話講得很直接：「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生。」（P203）

而作者另一句話，可以拿來回答「可是我真的很緊張」：「沒有恐懼，就不會出現勇氣。」（P111）——而《更快樂的選擇》裡那句「勇氣並不是毫無恐懼」（P263）是同一件事的另一種說法。

而《韌力》還有一句我很喜歡的，可以直接當成分會的行動：「在其他人的陪伴下更容易面對恐懼。」（P098）——而那正是「找一位夥伴一起去參加活動」為什麼有效。

放回台灣：我們的問題不是敢不敢，是開場白

而我認為台灣讀者在這件事上，卡的地方跟美國人不太一樣。

因為我們的文化裡，主動去跟一位地位比自己高的人搭話，會有一種「攀關係」的心理負擔。——我們怕的不是被拒絕，是被覺得「有目的」。

而諷刺的是，正因為怕被看穿有目的，很多人一開口反而更急著把目的講完。

而 Misner 那個「在當下的情境裡工作」的技巧，剛好可以解掉這個結。

因為當你講的是「這場活動的動線好像有點亂」「你剛剛講的那個案例，我們這行也遇到一樣的問題」，那就不是攀關係，那是兩個在同一個場合的人在說話。

而關於「我能怎麼幫你」這句話，我要提醒一個台灣的版本問題。

因為直接問「我可以怎麼幫你」，在我們的語境裡有時候會顯得唐突、甚至像在自抬身價。而比較自然的說法是先講出你手上有什麼：

「這件事我們這邊有一些現成的名單／經驗／管道，如果用得上，我可以整理給你。」——先給具體的東西，再讓對方決定要不要。

而最後那個「不要假設對方記得你」，在台灣其實更重要。

因為我們的社交場合大量依賴介紹人，所以最好的自我提醒公式是三段式：「○○○的朋友、上次在○○活動見過、我是做○○的陳韋翔。」

而那三句話會讓對方的大腦一次打開三個檔案夾。

頂端通常還有很多空位，真正擠的是底部。

收束

而這一集最值得帶走的，其實是那個 Branson 故事的順序。

因為 Misner 想要的東西（一支影片）從頭到尾都沒變。而他改變的只有一件事：他先問對方在忙什麼，然後問自己能幫上什麼。

而結果是對方主動提出了他原本要開口要的那件事。

而這不是話術，這是順序。因為在關係還沒建立以前提出請求，你要的東西就是你的成本；而在你給了價值之後，同一件事變成了合作。

本週行動

①寫下一個讓你會緊張的名字——那個「我大概沒資格認識他」的人。而那份不舒服就是他該被寫下來的理由。②下次見到他之前，花三分鐘查他最近在忙什麼，然後準備一句「這件事我這邊有○○，用得上的話我整理給你」。③準備你的三段式提醒：介紹人＋見面場合＋你是誰做什麼——並且在第二次見面時主動說出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 568《Networking Up, Part 2》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。上集為 Ep 530（來賓：Mike Macedonio）。文中提及之人物、活動與個案為 2018 年錄製當時之敘述，屬個別經驗，非普遍結果。文中「銷售妥瑞症」為受訪者用以形容衝動推銷行為的比喻性說法，非醫學用語，亦無意影射任何神經疾患患者。文中書籍引文出自索斯威克等《韌力》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP556｜你以為那是一場對話——其實那是兩段獨白在對打

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BNI PODCAST ‧ EP 556

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一個很好記的診斷名詞，也給了一組可以直接照抄的問句。而它真正在處理的是一個很多人不願意承認的事：我們以為自己在交流，其實只是在輪流講話。

那個場面：對決式獨白

而 Misner 描述了他在人脈活動上常看到的畫面：

「有時候我去人脈活動，我會看到人們在做我喜歡稱之為『對決式獨白』（dueling monologues）的事。」

而他玩了一個雙關：「〈Dueling Banjos（對決班鳩琴）〉是一首好歌。雙鋼琴對決，那是很棒的表演形式。但『對決式獨白』——基本上就是一次一個人的冗長對打——那可就沒那麼精彩了。」

而他點出了那個最諷刺的地方：

「老實說，我不認為大多數人——如果有的話——如果你真的去問他們，會有興趣參與一場對決式獨白。」

而他診斷了成因：

「問題是，很多人在人脈經營這件事上是即興發揮的，而他們會直接進入銷售模式。他們對上的那個人也在即興發揮。於是就導致了對決式獨白症候群。」

而他補了一句：「這整個場景如果不是真的，其實還滿好笑的。而不幸的是，它是真的。」

而他的解法是一個看似矛盾的原則

而 Misner 先把目的講清楚：

「我們經營人脈的目標是什麼？是建立我們的事業。而如果是這樣，那它就是關於跟人建立關係。」

而他給了那個行動：

「去人脈活動的時候，眼睛盯著球。不要試著用你的才華讓大家眼花撩亂——那件事你隨時都可以做，你當然可以晚一點做。」

而他給了那個替代方案：

「從人群裡脫穎而出，用你真誠的興趣讓他們印象深刻。而先說清楚：是你對『他們』的興趣，不是你對『賣東西給他們』的興趣。」

而他也承認這件事違反直覺：「我了解這對很多人來說感覺是反直覺的，但它算是一個弔詭。而事實是——跟人建立關係最好的方法，就是對他們展現興趣。」

而他的比喻：好的人脈經營者像好的訪談主持人

而這個比喻是整集的框架：

「一個好的人脈經營者，就像一個好的談話節目主持人。一個好的訪問者會問來賓問題，然後給他們時間去展開、去講。」

而他說：「我認為一個好的人脈經營者非常類似。他們問問題，然後讓別人講。」

那六個問句

而 Misner 給了一組問句，但他先給了使用說明，而那個說明比問句本身更重要：

「不要一個問題接一個問題地問。挑一兩個問，然後順著對話的線索去問更多。記住這不是審問，這是討論。」

①「你做的這一行，你最喜歡的是什麼？」——而他補了追問法：「如果他們給你一個很短的答案，就問為什麼、或請他們舉例。」

②「是什麼讓你進到這個產業的？」——「當他們在講的時候，丟幾個額外的釐清問題進去。」

③「你的目標市場是什麼？」——「你可以在這裡往下鑽，問更多問題，把他最好的客戶是誰弄清楚。」

④「舉一個很棒的客戶的例子給我。」——「一樣往下鑽，看你能不能讓他講得更具體。」

⑤「你的生意上有哪些挑戰？」——而他點出了這一題的價值：「這是一個很棒的機會，讓你找出你可以怎麼幫他們。不要賣東西給他們。幫他們。」

⑥「你還在哪些地方經營人脈？」——而他說這一題他很少談：「知道你還可以去哪裡再遇到他們，是很棒的資訊。如果你想跟人建立關係，那麼定期見到他們、有那些接觸點，是非常有價值的。」

而那個最快的加速器

而 Misner 給了一個具體的行動，我認為是這一集最實用的一段：

「在那個過程裡，如果你聽到他們描述任何一種需求或問題，就在你的個人人脈裡找一個你信任的人可以引薦給他。」

而他強調了表達方式：「一定要讓他們知道，你很樂意把他們引薦給這個人，而且你尊敬、也高度推薦你要引薦的那個人。」

而他給了那句最有份量的話：

「沒有任何事情比『幫助一個你剛認識的人、把他引薦給另一個人』，更能加速一段關係。」

而他還給了一個門檻更低的版本：

「有時候甚至是一本書、一個網站、一篇文章，只要能幫他們處理那個挑戰就好。我做這件事做了很多年。」

而這一點我認為對台灣讀者特別重要——因為「我現在手上沒有適合的人可以介紹」不能當成什麼都不做的理由。

而那個關於強尼·卡森的故事

而節目後半，主持人 Priscilla 做了一段很誠實的自我檢討：

「我發現自己會犯一個錯——當別人在講他們自己、講到某個情況的時候，我會插進我自己的故事，因為它跟他剛講的有點像。而我意識到那其實是一個錯誤，因為我把注意力拉回了我自己身上。」

而 Misner 的回應很公允：「有時候插入你的經驗是有幫助的，它可以讓某個人更明白一件事。但如果它變成關於你，那就不一樣了。」

而他講了一個我很喜歡的故事。他先抱怨了一位（他不願具名的）現任談話節目主持人「每一件事最後都會繞回他自己」，然後說：

「我一直在想：我懷念強尼·卡森。」

而那個故事是這樣的：

「我記得很多年前我親眼看到——同一個星期裡，他有兩位來賓講了同一個笑話。」

而關鍵在這裡：「卡森第二次笑得跟第一次一樣大聲。」

而 Misner 說他當時的想法是：「這個人是一個非常非常了不起的訪問者——因為他才剛在同一週聽過別人講同一個笑話，而他笑得一樣用力。」

而他總結了那個特質：「他是完全投入的，在聽、在問問題。那不是關於他，那是關於他的來賓。而我真的認為那就是一個好的人脈經營者的樣子。」

機制拆解：為什麼「問問題」比「講得好」有效

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它跟直覺完全相反。

①在一場初次見面的對話裡，對方最在意的不是你，是他自己。

②所以你講得再好，他記住的是「那個人講了很多」。

③而你問得好，他記住的是「跟那個人聊得很愉快」。

④而第二種記憶，才會帶來下一次見面。

而《執行長日記》裡那句「提問就是最強大的工具」（P063），是這件事最短的版本。

而《韌力》裡那句「保持好奇心，提出後續問題」（P161），剛好對應 Misner 說的「順著線索去問」——而重點在「後續」兩個字：一個問題不算聊天，第二個問題才算。

而《一出手就成交》裡那句「要把球拋回空中，對話不能中斷」（P207），是同一個動作的畫面版：你講完不能讓球落地，要把它拋回去。

而柯維那句「溝通方式應該是同理心的傾聽」（《與成功有約》P367），則點出了這件事真正的難度——這不是技巧問題，是你有沒有真的想知道。

而 Misner 那句「不要不真誠地做」，在這裡一樣成立：照著問句唸而心不在焉，對方三十秒內就會知道。

放回台灣：我們的對決式獨白長什麼樣子

而我認為台灣的版本跟美國不太一樣，因為我們比較不會直接推銷。

而我們的版本通常是「輪流交換履歷」：我做什麼、做多久了、幾家店、認識誰。——那不是推銷，但它一樣是獨白。

而另一個常見的版本是「比較式回應」：對方說他最近很忙，我們回「我也是啊，我更誇張」。

而那正是 Priscilla 檢討的那件事——用共鳴當包裝，把話題拿回自己身上。

而 Misner 那六個問句，我認為在台灣可以調整成更自然的說法：

①「這一行你做多久了？當初怎麼會走這條路？」——這在台灣是最安全的開場，而且幾乎每個人都有故事。

②「你最喜歡的客戶大概是什麼樣子的？」——比問「目標市場」自然很多。

③「最近這一年，你們這行最難的是什麼？」——而這一題在台灣特別好用，因為大家都很願意講產業的難處。

④「你還有參加什麼其他的團體嗎？」——而這一題會直接告訴你，下次可以在哪裡再遇到他。

而我自己在診所的諮詢裡，用的其實是同一套邏輯。

因為一位客人走進來的時候，他要的不是我把所有療程講一遍，他要的是有人問他「你最在意的是什麼」。

而我學到最重要的一件事是：問完之後要閉嘴，而且要忍住不要在他講到一半的時候接話。

而那個「忍住」，比任何話術都難練。

不要用你的才華讓人眼花撩亂——用你真誠的興趣讓他們印象深刻。

收束

而 Misner 用一句很直接的話收尾：

「不要像外面那些自以為懂人脈經營、其實只是在做面對面陌生開發的人。我建議你不一樣。」

而那個差別只有一句：別炫耀，展現興趣。

而我認為這一集最好的檢驗方法，就是那個卡森的故事：當你聽到一個你這禮拜已經聽過的笑話時，你笑得出來嗎？

而如果笑得出來，你就是那個房間裡最好的人脈經營者。

本週行動

①把兩個問句記起來：「當初怎麼會走這條路？」「最近這一年你們這行最難的是什麼？」——只要兩個就好，其他順著線索問。②練習不要接話：這週的下一場對話，忍住不要在對方講到一半時插入你自己的故事。③離開之前給一個東西：一個人、一本書、一篇文章——只要能幫到他剛剛講的那個挑戰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 556《Don’t Show Off, Show Interest》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關問句於 Ep 144、167、183、544 亦曾提及，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之〈Dueling Banjos〉為電影《激流四勇士》主題曲；強尼·卡森（Johnny Carson）為美國談話節目主持人，相關軼事為受訪者之個人回憶。文中之問句版本與台灣調整建議為本文作者所擬之示範，非專業建議。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP550｜你約了一小時的一對一，而對方講了六十分鐘，然後說「我得走了」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 550

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問人不願具名，而我認為那件事本身就說明了問題有多普遍——因為被人講滿全場之後，連抱怨都會覺得是自己不夠大方。

那封信

而提問的是一位女性會員，她的信寫得很客氣：

「我寫信是想問一個我在好幾次一對一裡注意到的狀況。對方會不停地講他的生意跟他自己，完全不問我任何事，也不讓我講。過了一個小時或更久之後，他們說他們得走了，然後會面就結束了。這件事發生在我身上好幾次了。」

而她表達自己需求的方式，非常有台灣人的味道：

「我其實很樂意完整了解他們，這樣我才能更清楚他們的生意、以及我可以怎麼幫他們。但我要怎麼讓他們也知道一點關於我的事？我也想講講我自己。」

而 Misner 先替對方講了話

而他回答的第一步，是先處理「為什麼會有人這樣」：

「首先，有人可能會想：為什麼有人會做這種事？坐下來做一次一對一，一路講、從來不給對方時間？」

而他選擇先給善意的解釋：

「我想給人一點善意的推定。這有可能不是故意的。這個人可能太專注在他的工作、太一直在做做做，以至於他沒有把自己的行為想清楚。」

而他點出了那個很容易產生的誤解：

「很容易就會對那個人下一個判斷，例如：『喔，那個人不在乎我。』——那可能是真的，但我常常發現，人們是太專注在做自己的事、想拿到引薦，以至於他們沒有感覺到自己的行為在別人眼中是什麼樣子。」

而這個起手式很重要，因為如果你認定對方是自私的，你接下來的每一句話都會帶著刺；而如果你認定他只是沒想到，你就可以用一個他不會難堪的方式解決它。

而他的核心原則：控制議程的人控制會議

而 Misner 給了一句他很多年前學到的話：

「控制議程的人，控制會議。」

而他的建議是：「所以要控制議程——用一種不著痕跡的方式。」

而具體的工具，是那個他反覆推薦的表單：

「用 GAINS 交換來做你所有的一對一。」

而 Priscilla 在旁邊笑說：「我就知道你會這樣講！」——而 Misner 的回應是：「對啊，因為那是一個控制議程的好方法！」

而那個做法，一步一步

而 Misner 給的操作非常具體，我把它整理成步驟：

①事先告知。——「你要事先跟對方說：你會帶著填好的 GAINS 交換來，而且會印一份給他。然後請他也填一份、帶一份給你。」

②事先講好時間怎麼分。——「告訴他，這場會面的一半是他跑他的 GAINS，另一半是你跑你的。」

③而關鍵在這裡：把計時器放到桌上。

而 Misner 描述得很細：「當你們見面、打完招呼、講完那些『太好了，我很想多了解你跟你做的事』之後——在你們開始之前，把一個計時器放到你們面前的桌上。把你設好計時的手機放在桌上，或者如果你們在餐廳，就放在桌上。」

而他給了那句要說的話：「你要確保你們兩個都有時間跑過 GAINS 交換。所以你要設定各 30 分鐘——假設你們排了一小時。」

④然後把選擇權交給對方。

而這一步是整套技巧最漂亮的地方：「然後問他們：『你想先講嗎？你要先，還是你希望我先？』」

而 Misner 解釋了為什麼這一問很關鍵：

「這樣做，你已經完全控制了議程，也就是控制了這場會議——而且是不著痕跡地做到的。而且你還給了他們選擇要誰先講。」

⑤先把換手的規則講在前面。——「如果他們說『我先講』，你就說：『太好了，你先。計時器響的時候，你收個尾，然後我有 30 分鐘、我來跑我的。』」

而他總結了這套做法的附帶效果：

「能夠不著痕跡地做到這件事，會讓你看起來有條理、專業、有效率——而且確保你有時間講話。」

而 GAINS 是什麼

而 Priscilla 請他替新聽眾解釋一次，而 Misner 給了完整的版本：

「GAINS 交換是一個縮寫，我 1998 年在《Business By Referral》這本書裡寫過。它代表 Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Interests（興趣）、Networks（人脈）、Skills（技能）。」

而他給了一個很重要的使用建議：

「我建議你不只講生意上的東西，也講一些私人的部分。以我來說，我的興趣會包括西洋棋——我很愛下棋。我有一艘船，我很喜歡出海。」

而他點出了目的：「這裡的想法是找到『興趣重疊的區域』。而當你找到重疊的興趣時，你就開始跟一個人建立關係了。」

而主持人給了一個更直接的建議

而 Priscilla 講了一段話，而且她講得很小心：

「我想用最善意的方式說——我覺得這位會員需要一點『表達自我』的練習。因為要跟人說『我也很想跟你講一點我自己的事，這樣我們才能真的互相引薦』，其實並不困難。」

而她強調了語氣：「然後用你能做到的最善意、最真誠的方式，把自己表達出來。而我相信那個人會完全理解，因為他的任務本來就是要了解你。」

而 Misner 同意了，而且他用了一個很好的判準：

「她說這個情況發生了好幾次。所以如果只發生一次，那可能是那個人的問題、或是一堆別的原因。但如果發生了兩三次，那機率就滿高的——她可能真的可以從這方面的練習裡受益。」

而這個判準我覺得很實用：一次是別人的事，三次就有你的一份。

而他太太又給了一個更乾脆的版本

而 Misner 說他把這個問題拿去問了他太太，而她的答案非常直接：

「太好了。我理解你得走了——那我們再約一次，這樣我可以講我的那一半。」

而 Misner 說明了這句話的診斷功能，這一點我認為是這一集最有價值的一段：

「而如果他們不願意那樣做，那你就知道你遇到的這個人，不是真的來給引薦的。他們只是來拿引薦的。」

而請注意這句話的力量：它不是在指責對方，它是在給你一個判斷的依據。——而拒絕再約一次，比講滿一小時本身，資訊量大得多。

機制拆解：為什麼「事先講好」比「當場打斷」有效

而我想指出這套方法真正聰明的地方。

①當場打斷別人，需要對抗的勇氣。——而多數人沒有，尤其是在對方講得正熱的時候。

②而事先講好規則，需要的只是一句開場白。

③而計時器把「打斷」這個動作從人身上轉移到了物件上。——不是我在喊停，是時間到了。

④所以整套設計的核心，是把一場人際衝突，變成一個中性的流程。

而劉潤那句「我們要時刻訓練自己的邊界感」（《底層邏輯1》P261），是這件事的底層能力。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「自己心裡要有一個明確的底線」（P216），講的是同一件事：你要先知道自己的底線在哪裡，才有辦法用平靜的語氣講出來。

而《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句「不退讓、不服務的勇氣，才能維護服務品質」（P009），雖然講的是客訴，但那個原則一樣：什麼都答應的人，最後給不出品質。

放回台灣：計時器這一招，我要提醒兩件事

而我覺得計時器這一招在台灣是可行的，但執行上要更小心，因為把計時器放在桌上，在我們的文化裡可能被讀成「你在趕我」。

而我建議兩個調整：

①把理由講在前面，而且要講成「怕我自己講太多」。

而具體的說法可以是：「我先設個時間，不然我一講就會忘記停，會佔掉你的時間。」——把責任放在自己身上，那個計時器就從監督工具變成了自律工具。

②不要用會響的鬧鈴，用震動或看得到的倒數。——因為在餐廳裡響一聲，效果會比你想的尷尬很多。

而關於「表達自我」這件事，我想替台灣的讀者多說一句。

因為在我們的文化裡，「多聽少說」被視為美德，而「爭取講話時間」很容易讓人有罪惡感。

而我想指出一件事：在一對一裡，你不講你自己，其實是在浪費對方的時間。

因為他坐在那裡的目的之一，就是要知道怎麼幫你。而你什麼都不說，他回去之後什麼都幫不了你——那對他來說也是一場白跑。

而如果換成這個框架，開口就不再是爭取，而是負責。

而我自己在診所也是用同樣的邏輯訓練同仁。因為一位不敢跟客人說「這個療程不適合你」的諮詢師，其實不是溫柔，是把判斷的責任丟回給了客人。

控制議程的人，控制會議——而你可以很客氣地控制議程。

收束

而我很喜歡這一集的地方，是它同時給了三個層次的解法。

①制度層：用 GAINS 表單先框住議程。

②工具層：把計時器放到桌上。

③人際層：如果還是被吃掉，就約下一次；而對方不願意，那本身就是答案。

而三個層次都不需要跟任何人翻臉——而那正是這套方法最值得學的地方。

本週行動

①下一次一對一，事先傳一句話：「我會帶我的 GAINS 表，也麻煩你帶一份，我們各講三十分鐘。」②把計時器放桌上，理由講成「怕我自己講太多」，並且把「誰先講」的選擇權交給對方。③如果時間還是被吃掉，當場說「那我們再約一次，換我講我的」——而對方願不願意，就是你要的答案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 550《Monopolizing a One to One》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，相關主題另見 Ep 5 與 Ep 208，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。GAINS 交換出自 Dr. Ivan Misner 於 1998 年之著作《Business By Referral》；其表單版本與取得方式請以所屬區域現行提供者為準。文中所述之溝通建議為一般性作法分享，非心理或人際關係之專業意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP549｜你跟動力團隊夥伴坐下來要問什麼？這十題裡，第一題就能讓你的見證變厲害

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BNI PODCAST ‧ EP 549

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一份可以直接印出來帶去分會的清單。而它的前提只有一句：引薦是關係的產物，而不是交易的產物。

先分清楚：接觸圈與動力團隊

而 Misner 先給了定義：

「動力團隊（power team）是一群互補專業的人。他們服務同一群客戶，但他們不會搶走彼此的生意。」

而他舉了兩個很清楚的例子：

「房地產與婚禮產業是很好的例子。房仲、房貸經紀、驗屋人員、產權公司、不動產律師——他們全都在服務想買房子的客戶。而婚禮企劃、攝影師、花藝師，全都在服務準新娘。」

而他把那個運作講了出來：「如果這些專業人士組成一個動力團隊，當團隊裡的一個人拿到生意，他就可以把這位客戶引薦給團隊裡的每一個其他成員。」

而他再一次區分了兩個名詞：

「接觸圈基本上是一份『對你有共生關係的專業』的清單。而動力團隊，是那份清單裡你『實際上已經有關係』的人。」

而這一集的前提：先關係，後交易

而 Misner 把這一集的定位講得很清楚：

「這一集全部都是關於你怎麼跟你的動力團隊把關係做深。而引薦會作為那段關係的一個副產品長出來。」

而他強調了順序：「當你在建立關係、你們互相幫忙、一起工作、了解彼此——引薦會來的。但你必須先建立關係。」

而這十個問題出自他與 Lee Abraham 合著的《Money on the Table》。

前三題：破冰與定位

①「你當初是怎麼開始做這一行的？」

而 Misner 說這是最好的破冰題，而他給的理由非常實用：

「有時候知道是什麼動機讓你的夥伴進到那一行，能讓你替他做出更有力的見證。」

而他舉了一個例子：「我曾經遇過一位脊骨神經醫師，他告訴我他之所以進到這一行，是因為他自己受過嚴重的傷，而他一直好不了，直到他開始去看脊骨神經醫師。」

而他點出了那個價值：「那是一個非常有說服力的故事。如果你不知道那件事，你不會完全理解這個人有多相信這件事的力量。」

②「你做的事情裡，你最喜歡的是什麼？」——「如果你能理解他們是從哪裡來的、他們熱愛自己工作的哪個部分，要引薦他們就容易多了。」

③「你跟你的公司，跟競爭者的差別在哪裡？」

而他說這一題開始往下鑽，而且目的很明確：「你在找的是可以快速、輕鬆地講給準客戶聽的重點，用來說明為什麼可以信任他把事情做好。」

而他提醒了那個目的：「記住，你問這些問題是在取得資訊。為什麼？這樣你才能引薦你的動力夥伴。」

中間四題：深度與洞察

④「如果有人要開始做你這一行，你會給他什麼建議？」

而這一題的功能很特別：「請教別人的意見展現了尊重，而我認為那對建立可信度是很關鍵的。」

⑤「你這一行或這個產業接下來的趨勢是什麼？」

而他點出了這一題的雙向價值：「如果你的夥伴給了詳細的資訊與怎麼從趨勢裡獲利的策略，你可能會學到對你自己生意有價值的東西。」

而他也給了防禦面的理由：「記住，你們在互補的行業裡。他們產業裡發生的事，可能會用某種方式幫到你、或傷到你——而知道它是很重要的。」

⑥「你發現哪些策略在推廣你的生意上最有效？」——「這個問題會導向替彼此的生意腦力激盪，也會刺激行銷與推廣點子的交換。」

⑦「如果你可以改變你的生意或產業裡的任何一件事，那會是什麼？」

而 Misner 說這一題很有意思，「因為它會讓人開始思考，真的去想。」

而它的功能是：「除了建立融洽感之外，這一題讓你的夥伴可以自由地談他的生意，也給了你機會提出解法、或至少更了解那個人面對的挑戰。」

最後三題：直接指向機會

⑧「你接下來有什麼大的活動或事件？」

而 Misner 對這一題的評價最高：「這一題如果被正確地跟進，幾乎總是會產生引薦的機會。」

而他把範圍講得比想像中寬：「可能是一場商展，但也可能是一個節日、一個他們通常會、或通常不會做生意的季節。」

⑨「你目前最大的挑戰是什麼？」

而他說明了那個收穫：「答案會讓你洞察到你夥伴的生意、以及他的生意生活裡正在發生什麼。它會幫你把他當成一個『人』來理解，也可能挖出一些放在桌上沒被撿走的引薦機會。」

⑩「你在找什麼樣的客戶？我要怎麼認出一個好的準客戶？你的目標準客戶通常正在面對哪些具體的情況？」

而 Misner 自己說這其實是三個問題，而他解釋了為什麼要一起問：

「本質上，這是要你的夥伴畫出一幅『他在找誰、在找什麼』的鮮明圖像。而他畫得越清楚，你認出他的目標準客戶的機率就越高。」

而主持人補了一個很重要的東西

而 Priscilla 加了一個十題之外的建議：

「用一次對方的服務，其實非常能揭露真相。你會親身體驗到跟他合作、或從他那裡接受東西是什麼感覺。我覺得那非常有用。」

而 Misner 同意了，而且他把它推得更遠：

「如果你真的有一位你信任的動力夥伴，你會想聽到：哪裡做得好？哪裡我可以做得更好？」

而這一點值得記住：一位願意告訴你「你哪裡可以更好」的夥伴，比十位一直稱讚你的夥伴更有價值。

機制拆解：這十題的順序是有設計的

而我想指出這份清單真正精巧的地方——它是有梯度的。

①第 1 到 3 題問「你是誰」。——安全、好答、而且會讓對方放鬆。

②第 4 到 7 題問「你怎麼看你的行業」。——這裡開始需要信任，因為你在請他分享判斷。

③第 8 到 10 題問「你現在需要什麼」。——這是最脆弱的一段，因為它等於承認自己有缺口。

④所以如果你跳過前面直接問第 9 題，你多半會得到一句「還好啦，都差不多」。

而杜拉克在《高效能的5個習慣》裡那句「你希望我貢獻什麼？」（P122），其實就是這十題最後要抵達的地方。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「所謂溝通，就是傾聽對方說話」（P039），是這整份清單的使用說明——問題只是打開門的工具，真正有價值的是門後面那些話。

而劉潤那句「商業模式就是利益相關者的交易結構」（《底層邏輯2》P130，引北大魏煒教授），正好解釋了動力團隊的本質：它不是一群朋友，它是一個被設計出來的交易結構。

放回台灣：第 5 題與第 8 題最被低估

而我認為這十題在台灣都可以直接用，但有兩題被嚴重低估。

第一個是第 5 題：產業趨勢。

因為台灣的中小企業主非常忙，而「跨行業的趨勢資訊」幾乎是我們最缺、也最難靠自己補的東西。

而一場一對一如果只問到「你在找什麼客戶」，你拿到的是一則引薦；而如果問到趨勢，你可能拿到的是一個提早半年的預警。

而我自己就有過這種經驗：從一位做建材的夥伴那裡，我提早知道了缺工會有多嚴重——而那讓我把診所的裝修時程整個往前挪。

第二個是第 8 題：接下來有什麼活動。

因為台灣的商業節奏受節慶影響非常大——過年、母親節、中元、中秋、尾牙。

而知道夥伴「什麼時候最需要客人」，比知道「他要什麼客人」實用得多。因為前者告訴你「什麼時候該幫他」，而時機往往比對象更關鍵。

而我也想給一個台灣版的提醒：第 9 題「你最大的挑戰是什麼」，在我們的文化裡不容易得到真話。

因為承認困難在台灣的商業社交裡帶有風險——怕被看衰、怕消息傳出去、怕影響別人對公司的判斷。

而我的做法是先自己講：「我最近最頭痛的是○○○，你們這行有沒有類似的狀況？」——先示弱的人，才有機會聽到真話。

而最後，關於醫療端我要補一句：這十題裡的資訊全部都是「關於夥伴的生意」，不涉及第三人的個資，所以放心問。——但如果對話走到「你有哪些客戶」，那條線就必須守住。

不是交易，是關係——而關係才會帶來生意。

收束

而 Misner 給了一個很具體的行動：「我強烈建議 BNI 會員把這個印出來、帶去分會，然後開始談這些問題。」

而我認為那個建議值得照做，因為一份印出來的清單，會讓一場一對一從「聊天」變成「工作」。

而如果你只能記住一題，我建議是第一題：「你當初是怎麼開始做這一行的？」

因為那一題的答案，會變成你未來三年替他做的每一段見證的開頭。

本週行動

①把十題印出來，帶到下一次一對一，並且照順序問——不要跳過前面直接問需求。②特別問第 5 題與第 8 題：產業趨勢、以及接下來的檔期與活動。③第 9 題自己先講：先說出你的困難，對方才會說出他的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 549《Boost Your Referrals with Power Teams（經典重播）》（原始集數 Ep 237，2012 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之十個問題出自 Dr. Ivan Misner 與 Lee Abraham 合著之《Money on the Table》。文中所舉之產業例子與個案為節目中之敘述。於一對一中討論夥伴之客戶時，涉及第三人姓名、聯絡方式與需求細節者屬個人資料，請遵守《個人資料保護法》之目的限制；醫療、金融、法律等具保密義務之行業更應謹慎。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP544｜你問了「我可以怎麼幫你」，而對方說「我需要引薦」——你要怎麼拒絕而不傷人？

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BNI PODCAST ‧ EP 544

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是為「國際人脈週」錄的，表面上給了五個問題。但它最有價值的部分，是節目最後那段沒有標題的內容——當你問了「我可以怎麼幫你」，而對方要的東西你給不了的時候。

那個弔詭：不講自己，才會被記住

而 Misner 從一個很刺的問題開始：

「被當成一個無聊的人，最容易的方法是什麼？講你自己。」

而他點出了那個矛盾：「那為什麼會有人覺得，成功的人脈經營就是把越多人堵在角落、跟他們講你的生意？那是個很糟的主意。」

而他給了那個目標：

「所以你在人脈活動上的目標，是在不講你自己的情況下，讓自己被記住。」

而他也承認那聽起來很怪：「這聽起來很弔詭，但它真的有效。而如果你知道怎麼做，當人們回想那場活動時，你會從他們腦中浮出來。」

而他給了一句我很喜歡的話：

「一個好的人脈經營者有兩隻耳朵、一張嘴，而且按照那個比例使用它們。」

五個問題

而在給題目之前，他先給了使用說明：「不要照順序，順著對話的流走。順帶一提，不要帶一張題目清單進去、然後開始念給他們聽。」

①「你做的事情裡，你最喜歡的是什麼？」

而他解釋了為什麼不要問「你是做什麼的」：「那不見得是壞事，但當他們告訴你他們做什麼之後，你就沒什麼空間可以周旋了。」

②「你提到你在○○這一行。是什麼讓你走上那個方向的？」

而他說明了這一題的收穫：「它給了對方一個機會去談他個人的渴望、他的目標。而且它很突出——那不是人們平常會問的。」

而他還講了一個附帶的功能：「它讓你稍微看見他們對自己的專業有多投入、可能有多熟練。」

③「你平常還會在哪些地方經營人脈？」

而他點出了這一題的兩個好處：「它幫你打破自我介紹之後那段有時候有點尷尬的空檔，而且那是一個你們兩個都懂一點的話題。」

而第二個好處更實際：「它給了你一個立刻產生連結的機會。」——因為你知道下次可以在哪裡再遇到他。

④「你的生意上最大的挑戰是什麼？」

而他給了一個很重要的限制：「永遠不要用這一題開場。」

而他說明了為什麼它要放後面：「在這四題裡，如果你已經跟他建立了融洽感，這一題通常會引出最長的回答。」

而他點出了那個真正的用途：

「我講的不是賣東西給他們。而是『我認識一個可以幫你處理那個挑戰的人』。這句話我講過非常多次，而我也因此把他們引薦給了我的引薦夥伴。」

⑤「我很喜歡你在做的事。我可以怎麼幫你？」

而他對這一題加了一個非常重要的但書：「這一題只有在你是認真的時候才問。」

而 Priscilla 立刻附和了，而且講得更白：

「因為那句話真的很有力量，但你必須真的能夠跟進。如果你做不到，那它哪裡也去不了，而問那個問題就變得很荒謬。」

而這一集最有價值的部分：怎麼不說「不」地說不

而 Misner 接著處理了一個很多人怕的情況——你問了「我可以怎麼幫你」，而對方直接說：「我需要引薦。」

而他很誠實地承認那是一個尷尬的處境：「如果我對他還不夠了解，那要求引薦大概是太快了。」

而他給的回應方式，我認為是這一集最值得抄下來的技術：

「我完全可以說：『我引薦的，是那些我已經建立起關係、我知道我可以信任的人。』」

而接下來他做了一件很聰明的事——他把 VCP 這個框架搬出來，讓拒絕變成了一個階段說明：

「然後我會談 VCP 流程——能見度、可信度、獲利性。『你跟我現在在能見度這個階段，所以我很希望我們可以往下走到可信度，走到我覺得可以放心引薦你的那個位置。』」

而他給了那個具體的下一步：

「『我們再連絡吧。下個月我們在商會活動上再見一次，或是來參加我的 BNI 會議，我們把彼此再認識得深一點。』」

而他自己下了一句總結：

「所以有一些方法可以在不說『不』的情況下說不。」

機制拆解：為什麼這個拒絕法有效

而我想把這段話拆開，因為它做對的事情不只一件。

①它把拒絕從「對你的評價」變成了「對階段的描述」。——不是「我不信任你」，是「我們還在第一階」。

②它把責任放在制度上，而不是放在人身上。——是這套流程要求我這樣做，不是我對你有意見。

③它給了一個明確的下一步。——所以對方不會覺得被關上門。

④而最重要的是，它同時提高了你的可信度。

而第四點值得展開：一個「什麼人都引薦」的人，他的引薦不值錢。而一個會說「我還不夠了解你」的人，他之後給的引薦份量會重得多。

而《創投心法》裡那句話很短，但很誠實：「『拒絕』才是最難的事情。」（P140）

而《客訴管理》裡那句「不要不容分說地當場拒絕」（P099），講的就是這個技術的核心——拒絕的內容可以一樣，但過程不能省。

而《你缺的不是努力》裡那句「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪」（P160），點出了為什麼拒絕這麼難——因為它本質上是在說「這件事由我決定」。

而《遠見》裡那句「只說知道的，不懂的也會坦承說不知道」（P079），是同一種誠實在另一個場合的樣子。

放回台灣：我們最怕的就是這一句

而我認為這一集對台灣讀者最實用的，就是那個拒絕的句型。

因為在我們的文化裡，當面拒絕一個剛認識的人幾乎是不可能的任務。而我們常見的做法是——先答應，然後不做。

而那才是真正傷關係的做法。因為對方會等，而等到最後他得到的結論不是「他做不到」，是「他說話不算話」。

而 Misner 那個句型可以直接翻成台灣版：

「我介紹人出去的時候比較龜毛，通常要合作過或認識比較久才敢介紹，不然萬一出狀況我對兩邊都不好交代。所以我們先多認識一下，下個月○○的活動我也會去，到時候再聊。」

而這句話在台灣特別有效，因為它用的理由是「我怕害到你」，而不是「我不信任你」。

而以我自己的產業來說，這件事更常發生、也更需要守住。

因為經常有人希望我介紹客人、或是希望我們的客人可以順便被推薦給他。而在醫療端，這條線是不能鬆的——不只是信任問題，還涉及客戶個資與《醫療法》對招攬的規範。

而我的說法固定是：「我們不會把客人的資料轉給任何人，這是我們的規矩。但如果你的服務真的好，我會告訴需要的人去哪裡找你。」

而那句話同時做到了拒絕與保留可能性。

而關於第五題「我可以怎麼幫你」，我想給一個台灣版的調整。

因為直接問這句話，在我們的語境裡有時會讓對方不好意思開口。而比較有效的問法是先給選項：

「我這邊有一些○○的資源，或者我認識幾個做○○的，這兩個對你有用嗎？」——先把牌攤開，對方才知道要不要拿。

有一些方法，可以在不說「不」的情況下說不。

收束

而 Misner 的總結只有一句，但我覺得它把這五個問題的目的講完了：

「記住，每個人都有一個故事。而你的工作，就是把那個故事找出來。」

而我想加一句：而如果你找到了那個故事，卻在對方開口要東西的時候含糊帶過，那個故事就白聽了。

而問問題的技術很多人會，而回答「我幫不了你」的技術，才是真正稀缺的。

本週行動

①只有在你真的願意跟進的時候，才問「我可以怎麼幫你」——而如果你不確定，就先給選項而不是開放式地問。②把那個拒絕句型背起來：講你的原則、講現在的階段、給一個具體的下一次見面。③「最大的挑戰是什麼」永遠放後面，而且聽到答案之後，想的是「我認識誰可以幫他」，不是「我可以賣他什麼」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 544《5 Great Questions to Ask at a Networking Event》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），錄於國際人脈週期間，相關主題另見 Ep 83 與 Ep 183，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之問句版本與台灣調整建議為本文作者所擬之示範，非專業建議。文中關於客戶資料之敘述：客戶名單與聯絡方式屬個人資料，其提供予第三人受《個人資料保護法》之目的限制拘束；醫療與醫美領域另受《醫療法》對招攬病人之規範限制，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自程萬里與張明義《創投心法》、《客訴管理》、臨公子《你缺的不是努力》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP536｜他為了跟兒子講上話，去下載了一個遊戲平台、買了一款電玩

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BNI PODCAST ‧ EP 536

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個爸爸的故事，而且很好笑。但它最後導出的那一句話，是我認為整個系列裡最實用的人脈原則之一：你要去他們在的地方，不是留在你在的地方。

那個原則

而 Misner 先把結論放在前面：

「如果你想建立一個有力量的專業人脈，很重要的是——你要透過『他們用的』社群平台去連結與互動，而不是你自己用的那些。」

而他強調了那個方向：「我要告訴你：你必須去他們在的地方，不是你在的地方。」

而他說他是用一種很不尋常的方式學到這件事的。

大女兒：只回訊息

而故事從他的小孩陸續搬出去開始：

「我很快就發現，我跟他們每一個人的溝通方式，完全不一樣。」

而第一個是大女兒：「我的大女兒從來不回電子郵件。我打電話給她，她連接都不接。」

而他發現了那個管道：「但我發現，當我傳訊息給她，她立刻就回。」

而他還做了一次實驗：「我甚至測試過一次——打給她，沒接。然後傳訊息給她，立刻回。我搖著頭想：好吧。」

而他的決定，是這一集的第一個轉折：

「與其試著把她拉到我偏好的平台——也就是電子郵件——我想通了：為了跟她保持一條好的溝通線，我大部分時候就傳訊息給她。」

而結果是：「那很棒。我們開始用訊息聊得多很多。」

二女兒：只用 WhatsApp

而第二個更難：

「我的二女兒不用電子郵件，不用電話講話——而我相當確定電話就是為了這個被發明的。她也不考慮傳簡訊，那太老派了。」

而她用的是 WhatsApp。而 Misner 的反應很誠實：「我完全不知道 WhatsApp 是什麼。我到現在也幾乎不知道它怎麼運作。」

而是他太太點醒了他：「但我太太指出，如果我想跟她保持一條溝通線，我就得去下載 WhatsApp。所以我就下載了。」

而兒子那一段，是整集的高潮

而第三個最難：

「我兒子真的是最有意思的。他不用電子郵件、不用電話講話、不考慮傳簡訊，也不喜歡 WhatsApp。」

而 Misner 說他當時的心情：「所以我在想：我該怎麼辦？我要怎麼跟他連上線？」

而他找到了答案：「然後我意識到，他是一個重度的線上遊戲玩家。而他用的是一個平台——你有聽過嗎？——叫做 Steam。」

而他發現那個平台上有即時通訊功能。而接下來那一句，是這一集最好笑也最動人的：

「所以我真的去下載了 Steam，而且買了一款遊戲，這樣我才能傳即時訊息給我兒子。沒錯。我買了一款遊戲，只為了跟我兒子講話。」

而他說了結果：

「聽起來多瘋狂，但它有效。我打電話給他，沒有回應。我寄信給他，沒有回應。我在社群平台上留訊息給他，沒有回應。但如果我看到他在線上、然後傳訊息給他——砰！我會得到一個瞬間的回覆。成功。」

而他把它接回了人脈

而 Misner 把那個結論講得很清楚：

「重點是：如果我想跟我的孩子溝通，我需要用他們的平台，不是我的。如果由我決定，我會拿起電話打、或是寄信給他們。但他們不是這樣。」

而他把它翻譯成了人脈的版本：

「這教了我一堂人脈的課。如果我想跟我遇到的人保持連結，我需要去他們在的地方，而不是留在我在的地方。」

而他點出了那個核心：「這是另一堂人脈課——它不是關於我，它是關於他們。」

而他還提到了一個他常用的比喻：「就像我一直說的，人脈經營比較像農耕，而不是打獵。」

而他把那個空間關係講完了：「那我們就需要在他們的領域，而不是我們的領域——因為那才是我們有機會做生意的地方。」

而 Priscilla 補了一個很實用的做法

而主持人提出了一個延伸：

「我覺得問你的客戶『他們希望怎麼被聯絡』也很重要。因為他們的需求不一樣，可能有人偏好傳訊息勝過打電話、勝過電子郵件。」

而 Misner 給了一個非常具體的建議：

「我建議你把那件事寫進他們的聯絡資料裡。『偏好直接打電話。』『偏好電子郵件。』不管他偏好什麼，把它記進去。」

而他也分享了自己的做法，而這一招我覺得很值得學：

「我給人名片、而他們想聯絡我的時候，我會說：『你可以打給我，但要接通我不太容易。所以要找到我最好的方式是電子郵件。』」

而他很誠實地補了一句：「那是我偏好的方式。它可能不是你偏好的方式，也可能不是我正在講話的那個人偏好的方式——但那是我的。」

機制拆解：為什麼「換平台」比「叫對方換」有效一百倍

而我想把這件事的成本結構講清楚。

①要對方換到你的平台，他要改變一個習慣。——而改變習慣的成本非常高。

②而你換到他的平台，你只要學一個新工具。——那是一次性的成本。

③而更關鍵的是：對方沒有義務為了你而改變。

④所以堅持用自己的平台，本質上是在把成本轉嫁給對方——而多數人會選擇不付。

而那個「不付」的表現方式，就是已讀不回。

而《客訴管理》裡那句「確認『顧客希望自己怎麼做』」（P075），是這件事在服務上的版本——而它的重點是「確認」，不是「猜」。

而《隨他們去》裡那句「給予他們保有自己想法的自由」（P121），講的是同一種尊重：你可以有你的偏好，但不能要求別人配合你的偏好。

而 Misner 那個「農耕而非打獵」的比喻很值得展開：打獵是你追著獵物跑，而農耕是你去田裡、照顧那塊地。而田不會移動到你家。

放回台灣：我們的平台落差比美國更大

而我認為這一集在台灣有一個更複雜的版本，因為我們的世代平台落差非常誇張。

而在台灣的實務裡，大致長這樣：

①五十歲以上：LINE 為主，電話其次，很多人不看 email。

②三十到五十歲：LINE 加 email，工作與私人分開。

③三十歲以下：Instagram 私訊為主，很多人不加 LINE 好友。

而這件事對我這一行影響非常直接。因為我們的客群橫跨這三段，而如果只用一種管道經營，就會固定漏掉一整個世代。

而我自己踩過的坑是：我們曾經花很多力氣經營一個管道，然後發現最年輕的那群客人根本不在那裡。

而修正的方法不是「全部都做」，是 Priscilla 那個建議：直接問，然後記下來。

而在台灣，那句話可以問得很自然：「之後要提醒你的話，用 LINE 還是打電話比較方便？」

而這裡我要加一個台灣的重要提醒。

把客戶的偏好聯絡方式記進系統，那筆資料本身就是個人資料。——所以它應該只用於當初告知的目的，而且要有基本的保護措施。

而另一個界線也要守：「知道對方在哪個平台」跟「跑去那個平台找他」，是兩件事。

因為如果一位客戶只給了你 LINE，那你去追蹤他的個人社群帳號、在他的貼文下留言，很可能會讓他覺得被侵入。

而 Misner 這一集講的是「用對方習慣的管道」，而不是「跟蹤到對方的私人領域」——而那條線在台灣需要被講清楚。

我買了一款遊戲，只為了跟我兒子講話。

收束

而我很喜歡這一集，是因為那個爸爸做的選擇。

因為他大可以生氣，可以說「你們為什麼不接電話」，而那是每一位父母都會有的反應，而且完全站得住腳。

而他選擇的是去下載三個他不懂的東西。

而那個選擇背後的想法很簡單：他要的是講到話，不是要爭那個「誰該配合誰」。

而在生意上也一樣：你可以堅持你的方式，也可以拿到那筆生意——但很多時候你只能選一個。

本週行動

①在你的客戶資料裡加一欄「偏好聯絡方式」，並且從這週開始每一位新客戶都問一次。②檢查你最常用的管道：你的客群裡有沒有哪一個世代，其實不在那上面？③守住那條線：用對方給你的管道聯絡，不要主動追到他沒有邀請你去的私人空間。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 536《What My Children Taught Me about Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取自其著作《Networking Like a Pro》第二版，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之各項通訊與遊戲平台為 2017 年當時之使用情況，各平台之普及率與世代分布其後已有變化，文中關於台灣使用習慣之描述為作者之觀察，非統計數據。客戶之聯絡方式與偏好屬個人資料，其蒐集、處理與利用應遵守《個人資料保護法》之目的限制與安全維護義務；並建議僅使用對方主動提供之聯絡管道，避免主動接觸其未邀請之私人社群空間。文中書籍引文出自《客訴管理》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。