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建立人脈

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EP652｜「等一下，慢一點，我要一個字一個字抄下來」——一本書就這樣誕生了

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BNI PODCAST ‧ EP 652

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位學員問她：「我要怎麼再次出現在那些我已經認識的人面前？」她說：那你介紹兩個人認識啊。而他的回答讓她愣住了——「我不知道要怎麼把兩個人介紹給彼此。」

來賓：BNI 資歷 25 年的銷售訓練師

來賓是 Debby Peters，有數十年的業務、業務主管與銷售訓練經驗，也曾是 Misner 多年前開發的「認證人脈經營者課程」的授證講師。2009 年她創辦了 Connext Nation，撰寫了《Referral Pursuit》課程，協助商務人士磨練引薦關係。

而她的新書，書名就是這一集的主題：《Tell Me Exactly What to Say》（告訴我到底要說什麼）。她也是將近 25 年的 BNI 會員。

那個瞬間：一位會計師舉手說「我不知道」

Debby 說她原本拖了一年沒動筆。直到某天她在上課，一位學員 Rick 問她：

「我要怎麼再回到那些我已經見過的人面前？」

她的回答很直覺：「你的人脈裡有沒有誰是需要介紹給那個人的？很簡單啊。那你為什麼不把他們兩個介紹給彼此？這對每個人都是贏。」

而 Rick 說：「可是我不知道要怎麼做。」

Debby 說她當下的反應是：「你說『不知道怎麼做』是什麼意思？」

而他說：「我不知道要怎麼把兩個人介紹給彼此。」

（她補充：Rick 的專業訓練是會計。）

於是她當場在課堂上示範，一個人分飾兩角，把整段介紹演了一遍。

而 Rick 說的那句話，變成了整本書的書名：

「等一下、等一下，停，慢一點。我必須一個字一個字把這個抄下來，因為我需要知道『到底要說什麼』。」

那段引介的逐字稿

Misner 請她舉例，而她給的示範，是這一集最直接可以照抄的內容：

「嗨 Greg，這位是 Ivan，我很希望你們兩位認識一下。讓我告訴你為什麼你需要認識 Greg——他是一個很棒的人，他是主題演講者，而且你跟他都對空手道有興趣。而 Greg，這是為什麼你應該認識 Ivan⋯⋯」（然後她會補上另一方的細節。）

最後她會加上一句把球交出去的話：

「好，那你們兩位就從空手道開始聊吧，因為我知道你們有這個共同點。」

而她的感嘆很誠實：「這是一個相當簡單的流程，但顯然不是每個人都知道。」她也提到，最近有一位剛進商業界的年輕女性才發現——介紹兩個人時，需要說的不只是他們的名字。

而 Misner 點出了這段話術裡最關鍵的技術：

「我喜歡妳談的重點是——妳聚焦在『重疊的興趣領域』。而這正是我開發 G.A.I.N.S. 交換的原因之一：讓大家談興趣，好找出重疊的部分。」

他解釋了為什麼那一步這麼重要：「如果你兩邊都認識，你可能知道一些他們都有興趣的事。而那正是介紹人時最完美的內容——因為有了那個，他們可以輕鬆得多地開始對話。」

第二個場景：演講結束後，你要怎麼上前說話

Misner 說要「把她放在火上烤」，請她再示範一個。而她選了一個大家都遇過的場景：如何在一場簡報結束後，去跟講者說話。

她的順序是：

第一，先認真聽。「首先你要聽，這樣你才真的聽到了他講了什麼。」

第二，講出一個具體的點。她的示範是：「有一件事我覺得對我特別有幫助——聽到你談『即使在面對困難的時候仍然保持正面』，你怎麼維持那個狀態、怎麼繼續往前推進。」

第三，問一個問題，然後閉嘴聽。「你問完問題，就把嘴巴閉上、聽，然後再問下一個問題。我會說最多兩到三個問題，因為還有其他人在等著跟講者說話。」

第四，要他的 email。而她給的理由很有人情味：「他們跟我們一樣。你常常演講你就知道——你會想聽到你在某個人的生命裡造成了一點不同。所以當有人在聽完之後寄信給你說『哇，那真的很棒』，那就更好了。」

而 Misner 分享了一個他自己的糗事，這段讓整個建議變得非常有說服力：

「我記得我跟一位講者說『你講得真好』。而他問我：『你最喜歡哪個部分？』——而我把筆記留在座位上了，我上去的時候腦中沒有具體的東西。我就說：『喔，就是⋯⋯我太驚訝了。』我覺得自己像在用消防水管喝水。我答不出來。我覺得自己像個白痴。」

他的結論是：「所以要準備好一個非常具體的、你想跟他談的主題再上去。」

為什麼「逐字稿」不是偷懶

我們常常覺得「照著講」很不自然、很沒有誠意。但這一集其實在挑戰那個假設。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡給第一線人員的訓練建議是：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。

關鍵在「直到習慣為止」。逐字稿不是要你照著唸一輩子，它是一副拐杖——它讓你在還不熟的時候敢開口，而開口幾十次之後，它就會變成你自己的話。而沒有那副拐杖的人，會停在「我不知道怎麼做」，然後就永遠不做了。

而 Rick 那句話之所以珍貴，是因為它揭露了一個很少被承認的事實：很多我們以為「大家都會」的事，其實從來沒有人教過。介紹兩個人認識、跟講者攀談、婉拒一個邀約、追問一筆引薦的進度——這些全都是可以被拆解成步驟的技能，而不是天生的社交才華。

而《韌力》裡那句「保持好奇心，提出後續問題」（P161），正是 Debby 那套「問一個問題、閉嘴、再問一個」的核心。而它之所以要被寫成步驟，是因為在緊張的時候，人不會自然而然地做到。

劉潤在《底層邏輯1》裡的「用熟悉的解釋陌生的」（P250），則說明了那段引介話術為什麼有效——「你們都對空手道有興趣」，就是用兩個陌生人各自熟悉的東西，替他們搭了一座橋。

放回台灣：我們的「介紹」通常只有名字

台灣的飯局與商務場合裡，介紹兩個人的標準流程大概是這樣：「這位是陳總，這位是林董。」然後兩個人握手、交換名片、各自看著手上的名片沉默三秒。

而 Debby 的模板補上的，正是台灣最常漏掉的三個部分：為什麼你該認識他、他做什麼、以及你們的共同點。

台灣版本可以是：「王大哥，這位是做室內設計的林小姐。讓我說一下為什麼你們該認識——林小姐專門做老屋翻新，而且很擅長處理管線的問題；而林小姐，王大哥做水電做了二十幾年，他的客戶很多是舊社區。你們兩個先從老屋管線聊起好了，我知道你們都很有話講。」

而這段話最重要的是最後那一句——給他們一個開始的話題。因為台灣人被介紹之後最尷尬的就是那個「所以現在要聊什麼」的空白。而如果你不給題目，那個空白通常會被「最近生意還好嗎」填滿，然後就沒有然後了。

我在診所也常常需要介紹合作夥伴給客人，而我學到的一課完全一樣：「我推薦你去找 OO 牙醫」是無效的；「我推薦 OO 牙醫，因為妳提到怕痛，而他們在麻醉的處理上特別細心，我自己也是他們的病人」——才會真的被記住。

而那個「演講後跟講者說話」的技巧，在台灣的商會與研討會場合也極度實用。因為多數人上去只會說「講得很好、謝謝老師」——而那句話講完就結束了，沒有任何延伸。而如果你說出一個具體的段落、再問一個好問題，你就會成為那天他記得的人之一。

機制拆解：那本書是怎麼寫出來的

而 Debby 描述寫書過程的那一段，其實藏著一個很好的工作方法。

她說她自己坐下來想，「想出五、六個之後就撞牆了，而我太尷尬，不想告訴任何人。」

後來在跟兒子的年度露營途中，兒子問她書寫得怎麼樣，她老實說：「說真的，沒有在動。」於是兒子坐下來陪她腦力激盪，又生出了大約 10 個。

而接下來這一步最聰明：她把問題丟給了她公司的「行動董事會」（每月開會的顧問團）：「好，我需要幫忙。告訴我還有哪些對話是你們希望被寫下來、你們覺得會有幫助的。」

而他們給了她大約 30 個以上。

Misner 一針見血地指出：「妳等於是用面對面的方式，做了群眾外包。」而他也分享自己的經驗：「我在 BNI 用群眾外包非常成功⋯⋯我在很多本書裡的空白，都是靠問別人填起來的。而我照理說是全世界人脈領域的頂尖專家之一——但就是有些事情你想不到、有些經驗你沒有過。那時候你去問別人，就會得到很棒的回饋。」

而 Debby 補上的那句話，說明了為什麼這樣做出來的東西更好：「因為它是真的。它不是我在憑空想像、拼湊出來的東西。」

另外還有一個細節值得注意：她那個十人的行動董事會裡，除了兩位之外，其他全部都是 BNI 會員。而 Misner 對此的評論是：

「我認為更多 BNI 會員都應該有自己的顧問團——找關鍵的客戶、或者好的商業夥伴來參與。我自己從 1986 年就成立了國際顧問委員會，三十幾年下來非常成功。」

「等一下，慢一點——我必須一個字一個字抄下來，因為我需要知道到底要說什麼。」

收束

Debby 說這本書她自己戲稱為「廁所書」——因為每一章大概五分鐘就能讀完。而她認為適合的讀者包括：新會員、資深會員（可能仍然會遇到不知道怎麼開口的場合）、剛畢業的社會新鮮人，以及業務主管——「可以拿它當週一早會的教材。」

而這一集真正的價值，其實在 Rick 那句話裡。他不是不願意做，他是不知道怎麼做。而在他開口說出「我不知道」之前，沒有任何人發現這件事。

所以如果你的分會裡有人「不太給引薦」「不太邀來賓」「不太主動認識人」——在假設他不積極之前，值得先問一句：他知道要怎麼說嗎？

本週行動

①寫下你的引介模板：套用這個結構——「這位是 A。讓我說為什麼你該認識他：＿＿。而 A，這是為什麼你該認識 B：＿＿。你們可以先從＿＿聊起。」把它存在手機裡。②示範一次給不會的人看：如果分會裡有夥伴不太會做某件事，不要只說「你要多開口」——當場演一遍給他看，然後讓他抄下來。③組一個你自己的顧問團：找五到十位關鍵客戶或商業夥伴，每季聚一次，問他們「我該做什麼、我漏了什麼」。你想不到的東西，他們想得到。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 652《Tell Me Exactly What to Say》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Debby Peters，Connext Nation 創辦人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP649｜12 呎、12 吋、12 個字——別人是這樣認識你的

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BNI PODCAST ‧ EP 649

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這一集講的其實是一個字：「知覺（perception）——而人的知覺，就是他們的現實。」而他把「別人怎麼認識你」這件事，拆成了三段距離：12 呎、12 吋、12 個字。

三個 12

這個法則出自他與 Brian Hilliard 合著的《Networking Like a Pro》第二版。三個部分是：

第一個 12：從 12 呎（約 3.6 公尺）外看，你看起來怎麼樣？你看起來像那個角色嗎？你看起來專業嗎？
第二個 12：在 12 吋（約 30 公分）內，你給人的感覺怎麼樣？（Misner 自己吐槽：「好啦，我不會靠一個人 12 吋那麼近，你也不應該。」他指的是面對面近距離時的呈現。）你的態度、你的肢體語言，跟人們第一眼看到的印象一致嗎？
第三個 12：當你開始談論自己時，最先說出口的 12 個字是什麼？

12 呎：穿得跟你的聽眾一樣，或更好一點

第一段講的是外觀。而 Misner 給的原則很簡潔：

「我試著讓自己的穿著，達到或高於我的聽眾水準。」

但他也立刻加上了彈性：「不是所有的行業都必須這樣做。如果你是汽車技師，你不需要穿西裝打領帶。但你還是要看起來像樣——卡其褲配一件好看的襯衫。你要看起來專業。」

而他描述的那個反例，我相信每個分會都見過：

「到現在還是讓我很驚訝——看到有些人出現在 BNI 例會的樣子。他們想要引薦，而他們穿著短褲、夏威夷花襯衫、涼鞋——然後他們想要企業客戶的引薦。我心想：這不會發生的。」

而他也很平衡地補了地域差異：「這真的要看你在哪裡。我幾週前才從鳳凰城回來，他們的穿著就比較休閒。我知道有些國家的服裝規範比較隨性，美國某些地方（像夏威夷）也比較休閒。所以把這些都納入考量——而我的建議是：穿得達到或高於你的聽眾。」

12 吋：眼睛不要飄

第二段講的是近距離的呈現，而 Misner 分成兩塊：肢體語言與態度。

關於態度，他給了一個特別的時機提醒：「這在生意不好、或經濟差的時候特別真實。我遇到一些人，他們唯一講的就是經濟有多糟。但那一點好處都沒有。所以在建立人脈關係的時候，你要聚焦在你事業正面的那一面。」

而關於肢體語言，他列得很具體：「你要讓人覺得值得信任、友善、真誠、開放。而這不只透過你談論的內容傳達，也透過非語言的線索——姿勢、臉部表情、手勢。」

而其中最重要的一項，他講得非常明確，也是最多人在做錯的：

「當你在對話時，你要直視對方的眼睛，並且持續專注在他說的話上。而特別是在現場很熱鬧、人來人往的時候，你更要維持那個眼神接觸。」

「不要一邊講一邊掃視整個房間，去找那個你覺得可能更有趣、或更成功的人。」

還有兩個小動作：「身體要微微前傾進入對話，而不是往後仰。不要雙手抱胸站在那裡。要表現出你非常有興趣。」

而他舉的示範對象，是他多次提過的 Richard Branson：「他不管跟誰講話，都非常投入那場對話。他在那短短的時間裡給出他全部的注意力。我覺得那真的很重要，我們都可以從中學習——包括我自己。」

12 個字：眉毛測試

而第三段，是這一集最有操作性的部分。

Misner 先給了一個順序上的提醒：「當然，我建議的第一件事，是先問對方。先談他們、問他們問題。但當你準備好談自己時，你要有一個簡潔、而且令人難忘的回應。」

而他推薦的工具是獨特銷售主張（USP）——一句真的會讓人停下來想的話。

而他舉的範例，剛好就是 12 個字（英文）：

「我們幫助人們少工作、賺更多，並且創造一輩子的引薦。」

他說這是一個很棒的 USP，因為「它會讓人說：喔，你們怎麼做到的？」

而接下來就是這一集最有意思的判準——來自他的朋友 Sam Horn（著有《Pop》）的「眉毛測試」：

「當對方說『喔，你們怎麼做到的？』而他的眉毛是『往上』揚的——那代表你抓住了他的注意力。」

「另一方面，如果他的眉毛是『往下』皺的，他可能說了一模一樣的話——同樣的字，但那是完全不同的反應。那代表你把他弄糊塗了。」

而 Misner 的結論是：「你不會想把人弄糊塗。你要抓住他的注意力，讓他真的想知道更多關於你做什麼的事。」

他也點出了對照組：「你可以看出它比單純告訴人『我是個 X』要有力得多——『我是顧問』，相對於給出一句真的讓他們說『那很有意思，多說一點』的話。」

為什麼三段距離缺一不可

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡說：「前五秒決定了後續每分每秒的命運」（P178）。而「12 呎」正是那五秒發生的地方——在你開口之前，判斷已經完成了一輪。

而羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡引用的研究指出：「肢體動作比語言更重要」（P361）。這解釋了「12 吋」為什麼是三段裡最容易失分的一段——你可以準備好講稿，但你的眼睛在對話中飄走那零點五秒，是準備不了的。

而島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡的一句話，正是「12 個字」的核心要求：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。「我是做顧問的」「我們提供整合解決方案」——這些不是介紹，是模糊。而模糊的後果不是被拒絕，是被遺忘。

而三段之所以要一起看，是因為它們是依序過關的：12 呎沒過，對方不會走過來；12 吋沒過，對方不會想繼續聊；而只有前兩關都過了，你那 12 個字才有人在聽。

放回台灣：我們的「12 呎」有自己的規則

「穿得達到或高於你的聽眾」這個原則在台灣完全適用，但要注意兩個在地變數。

第一，台灣的商務場合正在快速休閒化——尤其在科技、設計、餐飲、地方型產業。所以「穿西裝」不一定等於專業，有時候反而顯得格格不入。而 Misner 那個「達到或高於」的相對標準，剛好處理了這件事：不是穿得多正式，是不要比場合低。

第二，台灣的早餐會有一個很現實的問題：很多人是直接從工地、店裡、廠房過來的。而這其實不必道歉——工作服本身就是一種專業訊號，只要它是乾淨、整齊的。Misner 那句「汽車技師不必穿西裝，但要看起來像樣」講的正是這件事。

而「12 吋」那一段裡的「不要掃視房間」，在台灣的聚會場合特別值得提醒。因為我們的社交場合階序感很強，很多人習慣一邊講話一邊留意「更重要的人」在哪裡。而那個動作，對方百分之百感覺得到——而他會記住的不是你講了什麼，是你當時沒在看他。

至於「12 個字」，這是台灣最需要練的一項。因為我們的自我介紹通常是「公司名＋職稱＋產業別」——「我是 OO 公司的業務經理，我們做系統整合」。這句話裡沒有一個字能讓人的眉毛往上。

而台灣版本的 USP 可以是：「我幫老屋的屋主，把三十年的管線問題一次解決。」「我讓小公司的老闆不用再自己記帳。」「我幫忙處理那些客人不好意思講的皮膚困擾。」——短、具體、而且指名了一種人。

我自己也用過那個眉毛測試。當我說「我開醫美診所」，對方通常會禮貌地點頭（眉毛沒動）；而當我說「我幫那些不想被看出來做過的人做保養」，反應完全不同。——同一份工作，不同的第一句話。

機制拆解：為什麼「眉毛」比「回答」誠實

而眉毛測試之所以精妙，在於它測的是一個對方無法偽裝的訊號。

Misner 講得很清楚：兩種情況下，對方說的話可能一模一樣——「喔，你怎麼做到的？」——但一種是好奇，一種是困惑。而嘴巴會客氣，眉毛不會。

這件事在台灣的價值又更高，因為我們幾乎不會直說「我沒聽懂」。台灣人聽不懂的時候會說「喔喔，不錯不錯」「聽起來很專業」——而如果你只聽字面，你會以為自己講得很好。

所以這個測試給了你一個免費的、即時的回饋機制：講完你的介紹之後，看對方的眉毛。往上，繼續講；往下，換一句。

而更實用的是——它讓你可以「迭代」。你不必一次寫出完美的一句話，你只要準備兩三個版本，然後在接下來的十次對話裡測試，看哪一句最常讓眉毛往上。那就是你的 USP。

同樣一句「你怎麼做到的」——眉毛往上是好奇，眉毛往下是困惑。而嘴巴會客氣，眉毛不會。

收束

Misner 說這個法則的價值，在於它是一個好記的速記法：

「當你要去參加大型聚會、做自由交流、認識夥伴與來賓時，記得 12 x 12 x 12。而當你去其他的人脈場合——商會或其他組織，任何你有機會認識人的地方——就把它放在腦後。出發前先想一想，這樣你會穿得對，也會先想好到了那裡要說什麼。」

而這三段距離真正在講的其實是同一件事：別人認識你，不是從你的專業開始的，是從三公尺外開始的。

而好消息是——這三關都可以事先準備。

本週行動

①檢查你的 12 呎：出發前照一次鏡子，問「我看起來達到或高於這個場合的水準嗎？」——不是要多正式，是不要比場合低。②練一次不掃視：這週在任何交流場合，強迫自己整段對話都看著對方的眼睛，不掃視房間。你會發現對方講得更多。③寫三個版本的 12 個字：準備三句「我幫＿＿的人解決＿＿」，接下來十次對話輪流測試，看哪一句最常讓對方眉毛往上——那就是你的 USP。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 649《The 12 x 12 x 12 Rule》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner）。該法則出自 Misner 與 Brian Hilliard 合著之《Networking Like a Pro》第二版；「眉毛測試」概念出自 Sam Horn 之著作《Pop》。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP647｜「他們教我的是病人張開嘴之後的事」——那你怎麼讓他坐下來？

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BNI PODCAST ‧ EP 647

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一件 BNI 官方不會寫在使命裡的事——而正因為它不在使命裡，它反而是很多人真正留下來的原因。這一集，我認為是所有專業人士（醫師、牙醫、律師、會計師、設計師）都該聽的一集。

來賓：墨西哥 BNI 國家董事

來賓是 Lorena Medina，BNI 墨西哥的國家董事（National Director），2005 年加入 BNI，國際關係學士，住在墨西哥市，興趣是電影、閱讀、寫作與旅行。

而 Misner 從她的個人簡介裡挖到一件連他都不知道的事：她寫過一本科幻小說，還沒出版。而 Misner 當場說：「我要她出版，因為我超愛這個。科幻小說！」

而她的 BHAG（膽大包天的目標）是：「建立一個十萬人的人脈社群，改變墨西哥做生意的方式。」

而這一集的緣起，是他們在波蘭的全球年會上的一段對話。當時被問到的問題是：「以你經營 BNI 墨西哥十四年的經驗，創業者遇到最大的挑戰是什麼？」

「從來沒有人告訴我們怎麼經營一家公司」

而她的答案，我認為是台灣中小企業最真實的寫照：

「我認為不只在墨西哥、在整個拉丁美洲，企業主今天面臨的主要挑戰之一，就是——從來沒有人真正告訴我們，該怎麼經營一家公司。」

而她把這件事拆得非常清楚：

「我們很多人念了大學。如果我是牙醫，我念了牙醫系，他們教會我所有我該做的事——從有一位病人張開嘴巴坐在我面前的那一刻開始。但圍繞在這個『診療動作』外面的所有事情呢？所有你必須先建立起來、才能真的經營一家公司的東西呢？除非你去念商學院，不然沒有人教你這些。」

而她的結論很誠實：「我們都在用自己能想到的最好方式經營著自己的事業，然後一路上學到幾招。」

而她也很清楚地界定了 BNI 的角色，這一點很重要：「這不是我們在 BNI 的主要業務或核心業務。我們的業務是轉介。我們的業務並不是走進某一家公司裡面，教你怎麼經營你的公司。然而——這件事還是發生了。」

牙醫 Lupita 的第一次參訪

而她講的故事，是這一集的核心。

Lupita 是一位牙醫，是 Lorena 在墨西哥萊昂（León）成立的第一個分會的會員。而 Lupita 告訴她第一次以來賓身分去參訪分會的經過：

「從第一次參訪開始，她就立刻看到了價值。因為她開始聽這個分會裡每一位會員的簡報，然後她開始意識到——她自己的事業裡缺了多少東西。」

而她意識到的是：

「我確實有一項專業，我是牙醫。但我沒有一個圍繞著這項專業建立起來的事業。」

具體來說：「我沒有商標。我沒有公司的設立登記文件。我從來沒有訓練過我的任何一位員工。也許我需要一位企管顧問。」

而請注意這件事發生的機制：她不是去上課，她是去聽別人講自己的工作，然後在別人的專業裡看見自己的空缺。

而 Lupita 已經是會員十年了。

而 Lorena 的評語是：「她大概永遠不會這樣進化，她大概永遠不會有事業的名字、設立登記文件、正式的聘僱流程，以及一個商標——這些全都是她因為跟其他專業人士待在同一個房間裡，才發展出來的。」

那句讓 Misner 讚嘆的話

而在節目快結束時，Misner 特地回頭問了一次那句話的原文。而 Lorena 轉述 Lupita 的原話是：

「他們在大學裡教我的，是當已經有人張開嘴巴坐在你面前時，你該做什麼。但在我們走到那一步之前，發生的是什麼？我要怎麼讓那位顧客，願意信任我到這種程度、來坐在我面前把嘴張開？」

而 Misner 的回應是：「而牙醫系不談這個、脊骨神經醫學院不談、醫學院不談、法學院也不談——他們都不談，你要怎麼讓人走到那個『坐在你面前』的位置。我完全愛死這個說法了！」

而 Lorena 給這件事取了一個名字，我覺得取得很好：「這是我所謂的『BNI 副作用』。它不是我們的核心業務，也不完全是它被設計出來要做的事，但它就是會發生。」

「你需要跟比你成功的人待在同一個房間」

而 Lorena 接下來說的這段，是給那些「我生意很好、我不需要轉介」的人聽的：

「就算你的事業非常興旺、你有很多客戶、你覺得你不需要轉介——你仍然需要待在一個有其他人可以讓你學習的房間裡。」

而她舉了自己的例子：「我一直在勸我弟弟加入任何一個組織，就算不是我的也沒關係。因為如果你每天唯一會講到話的人，就是你的員工、或是某種程度上從屬於你的人，那你就需要讓自己身邊也有一些比你更成功的人，好讓你能向他們學習。」

而 Misner 補上了 BNI 創立時的實情，這句話值得每一位會員記住：

「當我創立 BNI 的時候，我絕對是在『向上經營人脈』——我邀請進 BNI 的人，大多數都比我成功。」

但他也馬上補了一句很公道的話：「但就算你所在的分會不是這種情況，你永遠都能從人身上學到某些東西——從同儕身上，他們能教你一些你本來不知道的、關於他們產業的事，而那件事會以某種方式幫到你的事業。」

為什麼「聽別人的簡報」會照出自己的缺口

而這件事背後的機制，我認為是盲點。

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡寫過一句話：「盲點最少的人獲勝的機會最大」（P235）。

而盲點的定義就是：你不知道自己不知道。所以你不可能靠「自己更努力想」把它想出來——你只能靠外部的東西照出來。

而《美好人生》裡那句話講的正是照出盲點的方法：「可信賴的觀察者幾乎一定能看到你的盲點」（P189）。

而 Lupita 的故事之所以有力，是因為沒有人「指出」她的盲點——沒有人跟她說「你該做商標了」。她只是坐在那裡，聽一位設計師講他怎麼幫客戶做品牌識別、聽一位會計師講公司設立、聽一位人資顧問講員工訓練。

是別人的專業目錄，變成了她的自我檢查表。

而劉潤在《底層邏輯2》裡的這句話，正好解釋了為什麼「不一樣的人」比「更多同類的人」更有價值：「找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要，因為只有全新的人才能碰撞出全新的思路，創造出全新的意外。」（P219）

而一個分會的結構——每個行業只有一位——本質上就是一台「製造這種意外」的機器。

放回台灣：醫師不會開診所，設計師不會報價

這一集對我個人的衝擊很大，因為我做的正是醫療產業。

台灣的醫學系，七年（現在六年）教的全部是「病人躺上診療椅之後」的事。而一位醫師決定自己開業的那一天，他要面對的是：租約、裝潢工程、衛生局評鑑、醫療器材採購與報關、勞健保申報、員工聘僱與勞基法、薪資結構與獎金制度、廣告法規（這一項在醫美尤其嚴格）、行銷、客服、應收帳款、報稅。

這些，沒有一項在課表裡。

而這不只是醫師的問題。台灣的中小企業主，絕大多數都是這樣長出來的：設計師開了工作室、師傅開了修車廠、老師開了補習班、廚師開了餐廳。他們的手藝一流，而他們的痛點高度重複——不會報價、不敢漲價、沒有合約、不會管人、沒有現金流概念、把「業績」當成「利潤」。

而台灣有一個特別的文化因素讓這件事更難：我們不習慣承認自己不會。尤其是專業人士——當你在自己的領域是被稱為「老師」「醫師」的人，要在另一個領域當學生，需要先放下一點東西。

而分會的巧妙之處，正在於它繞過了這一關：你不是去「上課」，你是去「開會」。你以平等的身分坐在那裡，聽別人講他的專業——而學習是順帶發生的。面子沒有損失，知識照樣進來。

而 Lorena 那句「不要讓你每天唯一講到話的人都是你的員工」，對台灣的老闆特別重要。因為一個只跟下屬講話的人，會逐漸失去被反駁的機會——而失去被反駁的機會，就是盲點開始長大的那一刻。

機制拆解：怎麼「刻意」收割這個副作用

而副作用之所以叫副作用，是因為它是被動發生的。而你可以把它變成主動的。

第一，把每週的簡報時間當成免費的顧問時間。當某位夥伴在講他的專業時，別想「他適合轉介給誰」，改想一個問題：「我的事業，在這一塊上是幾分？」會計、法務、保險、人資、行銷、資訊安全、空間設計——一輪跑完，你會得到一張自己的體檢表。

第二，把「我不會」講出來。Lupita 之所以改變，不只是因為她發現缺口，是因為她後來真的去問了。而分會的一對一（121）本來就是為此存在的——一次 121 換一個你不會的東西，一年就是五十個。

第三，向上經營人脈，但不要看不起同儕。這是 Misner 那兩句話合起來的意思：盡量邀請比你成功的人進來，但別因為某人規模比你小就覺得沒得學——他可能在某一件事上做得比你細十倍。

第四，這也是最好的邀請理由。當你邀請一位「生意很好、不缺客戶」的專業人士時，用轉介當理由常常無效。而這一集給了你另一個說法：「你來不是為了拿轉介，你來是為了每週有一次機會，坐在一群比你懂別的事的人中間。」

學校教會我的，是病人張開嘴之後的事；沒有人教我，要怎麼讓他願意坐下來。

收束

Lorena 最後說了一句話，也是她對所有聽眾的邀請：「Lupita 的這個故事，大概在這個組織裡重複發生了很多次。那如果能聽到所有這些『BNI 副作用』的故事，該有多酷？」

而我想把這個問題留給每一位夥伴：你加入分會之後，有什麼是你「本來不是為了它而來、但真的得到了」的？

而那個答案，通常比轉介金額更難被取代。

本週行動

①做一次自我體檢：拿分會的行業名單，一個一個問自己「我的事業在這一塊上及格嗎」——商標、合約、公司登記、員工訓練、保險、報稅、資安。圈出三個空白。②把空白變成 121：這三個空白裡，哪一個分會裡剛好有人做？下週約他，開場白就是「這一塊我不會，想跟你請教」。③換一個邀請理由：找一位你認為「生意很好、不需要轉介」的專業朋友，用這一集的角度邀他來看看——不是來拿生意的，是來看看自己缺什麼的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 647《BNI Is More than Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Lorena Medina，BNI 墨西哥國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之公司設立、聘僱、廣告等法規事項，各國規定不同，台灣相關作業請依主管機關規定並諮詢專業人士。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP646｜認識一年、零轉介——直到他們發現彼此都在帶兒子的足球隊

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BNI PODCAST ‧ EP 646（經典重播 ‧ 原 EP 382）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

你的人脈很廣——這件事你大概知道。但這一集要問的是另一個問題：它有多深？而 Misner 給了一個很殘酷的判斷：大多數人的人脈，會永遠停在他們一開始相遇的那個深度。

淺的人脈長什麼樣子

Misner 的定義非常清楚：

「淺的人脈，就是所有人相遇、開始的地方——而依我看，遠遠太多人會永遠停在那裡。你認識了很多人，也知道每個人一點點，但你不會再更深入。」

而深的人脈是：「一個包含了『你對他們知道得多很多、而他們通常也對你知道得多很多』的聯絡人的網絡。」

而他給的判準，我認為是這一集最該被貼在牆上的一句：

「擁有一個很大的人脈網絡是很好的。但如果你的人脈網一哩寬、有一大堆人，卻沒有深的關係、或者深的關係非常少，那它永遠不會很有力量。」

而他也點出了 BNI 在這件事上的位置：「BNI 算是個例外，因為你每一週都在跟同一群人見面，你有辦法跟他們走深。」但他馬上補了一句，這句話很重要：「不過這件事不只發生在 BNI，因為你也在別的地方經營人脈、或者你應該要在別的地方經營人脈——像是商會、扶輪社那類的組織。而在那些場合，你對那些人的了解，往往不會超過你在活動現場聽到的表面資訊。」

Harvey Mackay 的那通電話

而他舉的範例，是《與鯊魚共泳》與《口渴之前先挖井》的作者 Harvey Mackay。

Misner 說：「Harvey 到底問了多少資訊、又記住了多少，真的讓我很驚訝。我相當確定他不是全都記得住——他是寫下來。」

而故事是這樣的：他們第一次是透過電話認識的，聊得很愉快。而第二次通話時，Harvey 的開場白是：

「你的孩子們好嗎？你有三個，對吧？Ashley 最近怎麼樣？Cassie 現在在做什麼？Trey 呢？他差不多要上大學了吧？」

而 Misner 的反應是：「我心想，Harvey 真的很行。」

而他後來更了解 Harvey 之後才知道：「他會很仔細地把那些資訊建檔，而且每一次見到某個人、或跟某個人講到話，他就會再補進去——寵物的名字、小孩的名字、你的生日、你事業的週年日，任何他能拿到的資訊。」

而這一集裡最讓人不舒服的一段，是 Misner 講他在一場 BNI 大會上的經驗。當時 Harvey 開始講起在場某個人——一位相當知名的 BNI 董事——的細節：他在哪裡念書、主修什麼、養什麼寵物。

而 Misner 說：「我心想，我完全不知道那是誰。而當他說出那是誰的時候，我真的覺得——我真該感到慚愧。關於這個人，有太多事情是我真的不知道的。」

請注意：說這句話的人，是 BNI 的創辦人。而那個他不夠了解的人，是他自己組織裡的董事。

GAINS 交流：把淺的變深的工具

而 BNI 對這件事有一個現成的工具，Misner 的評價是：「要把淺的、或者只是普通的商業關係變深，GAINS 交流是我看過最好的東西之一。」

GAINS 是五個字的縮寫：

G｜Goals（目標）、A｜Accomplishments（成就）、I｜Interests（興趣）、N｜Networks（人脈）、S｜Skills（技能）

而它的取得方式，Misner 說得很具體：「它在大多數版本的 MSP 手冊裡都有，你也可以跟你當地的 BNI 董事拿。」另外他也提到當年可以在 BNI Connect 上直接填寫、長期保存，不必每次重做。（節目為 2020 年重播的內容，系統名稱與介面請以現行 BNI 官方系統為準；台灣夥伴請洽所屬執行董事。）

而他最推薦的用法是：「它們用在一對一上效果非常好。」——因為它解決了 121 最常見的問題：坐下來之後不知道要問什麼。

那兩位說「這太幼稚」的會員

而這一集真正的故事，是一次實測。

當年他們把 GAINS 表發給幾個分會做測試。而其中一場會議裡，兩位拿到表格的男性當場抗議。他們用的字是：

「這太幼稚了（this is wienie）。我們不需要靠這個來更了解彼此。」

而 Misner 加了一句非常關鍵的補充：「請注意，他們在那個分會裡已經待了將近一年，但他們從來沒有互相轉介過。」

而工作人員的回應是堅持：「我們希望你們做這件事。就當幫個忙，測試看看。如果沒有用，沒關係，我們需要知道。」

而他們在交流的過程中發現：兩個人都是自己兒子足球隊的教練。

而接下來發生的事很有畫面：「突然之間，這兩個人幾乎變成最好的朋友。他們聊足球、聊戰術、聊這項運動。他們後來甚至真的開始互相偵查對手——一個去偵查對方球隊的競爭對手，另一個也是。」

而幾個月之後：他們開始互相轉介。

而 Misner 的結論是：「他們認識彼此一年——整整一年，卻從來沒有建立起連結。而他們是因為兒子的球隊建立起連結的。」

為什麼「一年」買不到深度

而這個故事最值得深思的地方是：時間沒有用。

那兩個人每週見面，一年大概見了五十次。而五十次見面沒有產生任何一筆轉介，一張表格卻做到了。

劉潤在《底層邏輯2》裡講過一個過河的比喻，我認為完全可以套在人脈上：「平均1.5米深的河，當然不可能每個地方的深度都是1.5米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

而人脈剛好相反過來——當你需要幫助時，救你的不是「平均關係深度」，是那少數幾條真的很深的關係。所以評估自己的人脈時，該問的不是「我認識幾個人」，是「有幾個人，深到會在關鍵時刻替我出面？」

而《更快樂的選擇》裡提到「深度對話對於幸福的人際關係」（P207）的重要——這也解釋了為什麼「每週見面聊天氣」不會產生深度：接觸頻率製造的是熟悉，不是深度；深度來自資訊的交換。

而《向川普學談判》裡那句「找到雙方的共同點」（P052），正是那張表在做的事——它不是在製造共同點，它是在強迫你們把已經存在、但一直沒被說出口的共同點翻出來。

那兩位教練的共同點，第一天就存在了。只是沒有人問。

再深一層：可以講弱點嗎？

而這一集有一段常被忽略的對話，是主持人 Priscilla 主動補充的：

「我覺得，當你跟某個人變得更私人一點的時候，關係會走得更深——你可能會分享一些你覺得脆弱的事，或者發生過的某個難題，也許是健康、或者家裡的事。那比較私人、也比較親密。而這不只是知道對方小孩叫什麼名字、什麼時候高中畢業而已。」

而 Misner 同意，但他加了一個很重要的煞車：

「我不確定在人們才剛開始認識彼此的時候——有時候你會給出太多資訊、而且太快（TMI）。但在關係自然發展的過程中，在某件事上展現脆弱不是一件壞事。」

而他給了一個非常實用的起手式，這是我認為整集最可以照抄的一句話：

「你甚至可以從一個生意上的問題開始：『你知道嗎，我在這件事情上真的搞砸了，我當初應該用不同的方式處理。你有沒有遇過類似的狀況？』——去問問別人的意見。那是一個相當安全的地方，可以開始這種對話。」

而劉潤那句「只有強大的內心，才會示弱」（《底層邏輯1》P215），正好解釋了為什麼這招有效：先承認自己搞砸的人，通常不是弱者，而是掌握了對話主動權的那個人。

放回台灣：我們的「熟」很多是假的

台灣的商會文化有一個很特別的現象：我們很快就「很熟」，但那個熟常常是表面的。

吃過幾次飯、加了 LINE、互相按讚、遇到會拍肩膀叫綽號——這些都會產生一種「我們很熟」的錯覺。但如果現在有人問你：這位夥伴今年的目標是什麼？他現在最卡的一關是什麼？他最想認識哪一種客戶？多數人答不出來。

而這正是「一哩寬、一吋深」在台灣的樣子。

而那兩位足球教練的故事，在台灣有非常直接的對應：孩子念同一所學校、都是某支球隊的球迷、都在跑馬拉松、老家都在同一個縣市、都在照顧長輩、都是同一個宗教信仰。這些連結一旦被翻出來，關係的性質會立刻改變。

而台灣的 121 有一個常見的浪費：一坐下來就開始講產品。兩個人各講三十分鐘自己的服務項目，然後散會，什麼都沒發生。而 GAINS 這張表最大的價值，就是把 121 的議程從「介紹產品」改成「交換人」。

另外，我想特別提醒一件事：在台灣做這件事要注意分寸。健康狀況、家庭狀況、收入這類資訊都相當私密，Misner 說的 TMI 提醒在台灣同樣適用——對方講到哪裡，你就跟到哪裡；不要追問，也不要轉述。資訊記下來是為了關心對方，不是為了拿來當談資。而這一點，是這套方法會不會變質的分水嶺。

機制拆解：從「認識」到「深交」的四步

第一步，承認你需要工具。那兩位會員的第一反應是「這太幼稚，我們不需要」——而事實是他們認識一年、零轉介。覺得自己不需要工具的人，通常是最需要的那一個。

第二步，做紀錄。Harvey Mackay 的祕密不是記性好，是他寫下來。而現在你手機裡的通訊錄備註欄就能做這件事——小孩名字、興趣、目標、上次聊到什麼。下一次見面前花三十秒讀一遍，你就是那個「還記得」的人。

第三步，讓 121 有結構。用 GAINS 的五個欄位當議程，每一項各花五分鐘，一次 121 就會產出五十倍於閒聊的資訊量。

第四步，先給再問。這是 Misner 那句「我在這件事上搞砸了」的用法——你先揭露一點，對方才會揭露一點。深度是輪流交換出來的，不是單方面挖出來的。

而 Misner 給教育協調人的作業也很明確：「印一份 GAINS 交流表帶去分會，讓所有人填。然後安排一對一，而且未來每一次一對一都帶著你的 GAINS 表去，就交換這些資訊，然後分享它、討論它。」

人脈網一哩寬卻沒有一處是深的，它永遠不會有力量。

收束

而這一集最該被記住的，是那兩位教練花掉的那一年。

他們不是不合，也不是彼此討厭。他們只是從來沒有被問過對的問題。而那一年的損失，是兩家公司整整一年沒有互相帶進來的生意。

而在你的分會裡，很可能也正有一組這樣的人。而其中一位，可能就是你。

本週行動

①做一次盤點：列出分會裡每一位夥伴，在名字旁邊寫下他的一項興趣或家庭資訊。寫不出來的那幾個，就是你這一季的 121 名單。②下次 121 帶著 GAINS 走：目標、成就、興趣、人脈、技能，五項各聊五分鐘，不談產品。③建立你的備註習慣：從今天起，每次談完就在手機通訊錄的備註欄補三行。下次見面前先讀一遍——這就是 Harvey Mackay 的全部祕密。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 646《Is Your Network Deep or Shallow?（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 382；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之會員人數、系統名稱與教材取得方式為當時狀態，請以現行 BNI 官方資訊為準。蒐集與保存夥伴個人資訊時，請留意當事人意願與個資保護相關規定。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》《底層邏輯1》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP642｜如果全分會只有你覺得他很討厭，那個討厭的人可能是你

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BNI PODCAST ‧ EP 642（經典重播 ‧ 原 EP 526）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點，是一位執行董事轉述的退會理由。而那位會員的原話是：「因為我們分會裡有一個人很討厭。」而 Misner 用整集的時間回應這件事——他的答案不是「忍耐」。

成績單上那一欄：「與人相處」

Misner 一開場就把主旨講完了：

「不要讓別人控制你的成功。人脈經營是馬拉松，不是短跑。它是一場長期賽局。」

而他從小學成績單講起。北美的小學成績單上有一欄，是評你「與他人好好相處的能力」。而他很誠實地說：「順帶一提，我那一欄的成績並不總是很好。那花了我很多功夫。」

而他把這件事拉到成年人的世界：

「你沒辦法永遠選擇誰來到這個遊樂場，而你也不總是能決定誰是你的 BNI 夥伴。你不必跟每個人都是朋友。你甚至不必喜歡每一個人。」

而他補的下一句，把這件事從「忍耐」翻成了「資產」：「事實上，不同的個性帶來不同的觀點，而那甚至可能讓一個團體更有生產力。」

而接著他講了那句我認為值得抄下來的話，而且他刻意重複了一次：

「『包容』是一個被大量使用的詞，卻是一個被嚴重低度使用的實踐。」

（節目中把那個難相處的人簡稱為「J」。Misner 特別澄清：是字母 J，不是名字 Jay，以免跟分會裡叫 Jay 的優秀夥伴混淆。）

跟「J」講話時的五件事

①聽，但不要爭辯。這是第一項，也是最後一段會繞回來的那一項。

②問問題。但他強調是哪一種：「不是帶著爭辯意味的問題，而是能讓你更了解 J 的觀點的問題。」

③對他的觀點表現出興趣。而這一條有一個關鍵的鬆綁：「你不必同意，才能表現出興趣。相信我，這件事我做過很多次。」而他給的句型只有三句：「多說一點。」「解釋一下。」「我不太懂。」——目的很單純：就是讓他講。

④如果可以，把他帶向解方。而他點出了停留在問題上的代價：「如果我們只聚焦在問題上，我們就會變成那個問題的專家。」

而他實際說出口的話是：「我懂，我看到那個問題了。真正的問題是——什麼才是務實可行的解方？問題很容易理解，但要找出解方需要真本事。」

而如果對方給了一個很爛的解方呢？「就說：『好，那是一種可能。那還有什麼別的務實解方？』——把他教練到冷靜下來。」

⑤清楚、開放、誠實而直接的溝通。而他這裡給了一個非常有份量的個人觀察：

「我這輩子每一次跟人有重大的衝突——每一次——都是因為其中一方在溝通上有所保留。」

而他馬上加了煞車：「那不代表你要把情緒倒在別人身上。那是說，去跟他們談，而且要專業地談。」

當團體裡有「J」時，你自己要注意的六件事

①用聚焦解方，讓自己變成團體裡不可或缺的人。他說：「不要因為某個人很討厭就離開。」

②遠離分會的戲劇，站到爭端之上。方法是：「檢查你的情緒，聚焦在結果上。」

③不要抱怨，保持正面。而他這裡開了一個很好笑的玩笑：「抱怨不是奧運項目——雖然我認識幾個人，我會頒金牌給他們。」

④持續覺察自己的情緒。而他重複了一次主旨：「不要讓別人限制你的成功。」

⑤動用你的支援團隊。但注意他的但書：「跟其他人談解方，不是只談問題。」

⑥當個領導者，不要當個逃離者。（原文是 be a leader, not a leaver。Misner 說他還特地去查了字典，確認 leaver 真的是個字，意思是「離開的人」。）

「不要讓 J 的瘋狂把你趕出一個分會。」

真相三角形：同時握住兩個互相矛盾的真相

而這一集最有深度的一段，是 Misner 引用 Lisa Earle McLeod 的《The Triangle of Truth》。

而她的第一個洞見，就非常精準：

「我發現，真正把我們自己逼到快瘋掉的邊緣的，不是別人的失能，而是他們對自己失能的否認。」

而她接著描述了那個讓人抓狂的畫面：「你知道那種感覺吧——他們繼續表現得一切正常、一副理直氣壯的樣子，好像瘋掉的是我們，不是他們。」

而她的解法叫真相三角形：「真相三角形讓你能夠同時在腦中持有看似互相競爭的兩個想法。而這就是應付瘋狂的人的祕訣。」

而具體的操作是：

「三角形的一邊，是你這一側的真相：這個人有病、無可救藥地有缺陷、走到哪裡都製造災難。」

「三角形的另一邊，是一個普世的真相：每一個人都有優點與價值。我們每個人的內在都有一種『了不起』——即使是那些非常擅長把它蓋住的人。」

而她說：「有能力在別人身上看見這種二元性，代表了一次巨大的心智轉換，而那會造成天差地別的不同。」

而她描述用了這個模型之後的體驗，坦白到有點好笑：「下一次當你的腦袋在尖叫『他有病！他有病！』的時候，你可以同時體驗到兩件事——確認自己負面評價的那種正義感，以及選擇走高路的那種崇高感。」

而 Misner 自己的結論是：「更重要的是，不要把控制你成功的權力交給別人。因為某個人很討厭就離開一個人脈組織，等於給了他凌駕於你的權力，也等於放任他去對其他人做同樣的事。」

那句最狠的話：「如果沒有人看見，你可能就是 J」

而 Misner 接著講了一個非常重要的觀察，關於分會的自癒能力：

「我這些年發現的一件事是：如果你們分會裡有一個 J，而你站到那件事之上、用專業的方式處理，那麼幾乎每一次——分會裡比較好的那一面都會勝出。分會會看見的。分會會採取行動。」

而然後是那句：

「而如果沒有任何人看見——那你可能就是 J。」

而他還很認真地補了說明：「講真的，如果沒有人看見、而這件事已經持續很久了，那你也許該評估一下自己是不是 J。就是說說而已。」

而這句話之所以有價值，是因為它給了一個可驗證的檢查點：一個真正的問題人物，通常不會只有你一個人受不了。如果全場只有你有反應，那訊號的來源可能不在對方身上。

但也有真的處理不了的情況

而這一集有一段對話，我認為必須完整保留，因為它讓整集不流於「一切都是你的心態問題」。

主持人 Priscilla 提出了一個很實際的疑慮：「這稍微取決於這個人是不是有人格方面的疾患。如果有的話，你可能會很難讓他產生永久的改變。」

而 Misner 同意，並且給出了組織該怎麼處理的流程。他說他跟很多分會合作過，做法是回到行為準則：

「我們的道德準則之一，是要建立正向而專業的關係。我們現在沒有看到這件事發生，所以——我們可以怎麼幫助你做到？」

而如果對方給出的回應無法接受，他說那就是該講這句話的時候：「你知道嗎，你退出也沒關係。這裡可能不適合你。」

而他給了一句很好記的原則：「幫他站起來，或者幫他走出去（Help them up or help them out）。」

而他也明確界定了這一集在講誰：「我大部分在談的，就只是一個不容易相處的人。不是臨床上失能的那種人。」

而我想在這裡補一句：任何人的心理健康狀態，都不該由旁人來判定或標籤化。節目中的用語是英文口語的說法，中文版本我保留了原意，但實務上請避免對他人做任何診斷式的形容。當一位夥伴的行為明顯異常、或涉及霸凌、歧視、騷擾時，那已經超出「難相處」的範疇，應該立刻交由會員委員會與執行董事依制度處理，而不是靠個人包容。

為什麼「他很討厭所以我走」是最貴的決定

柯維在《與成功有約》裡那句「我可以控制自己的情緒」（P148），是這整集的地基。

而 Misner 的整段論證，其實是一個很簡單的權力問題：當你因為某個人而離開，你等於承認他有能力決定你的商業機會。

而《美好人生》裡那句「我們不需要受情緒主宰」（P176），講的是同一件事的心理面——不喜歡一個人是情緒，離開一個組織是決策。而把情緒直接轉成決策，中間少了一步。

而那五個對話技巧，其實全部指向同一個機制。《客訴應對的100條法則》裡有一句話把它講得最精準：「讓對方的態度從對立轉變成『對話』」（P100）。

而「你不必同意，才能表現出興趣」這句話，就是那個轉換的開關。大多數衝突之所以升溫，是因為我們把「表達興趣」跟「同意」綁在一起了——所以我們一旦不同意，就連聽都不聽。而一旦不聽，對方就會講得更大聲。

而「聚焦解方」那一招，作用是改變對方的角色。一個抱怨者被要求提出務實解方時，他要嘛開始建設性思考，要嘛就露出他其實只是想抱怨——而無論哪一種，你都得到了資訊。

放回台灣：我們的做法通常是「不講，然後慢慢消失」

而台灣的組織文化，在這件事上有一個很典型的模式：不正面談，但用行動表態。

我們很少會直接跟那位夥伴說「你上次那樣講讓我很不舒服」。我們的做法是：出席變少、私下跟別人講、轉介繞過他，最後某一天默默不續會。

而 Misner 那句「我這輩子每一次重大衝突，都是因為有一方在溝通上有所保留」，在台灣特別適用——因為我們的「保留」不是偶爾，是預設值。

而這裡有一個文化上的難處必須承認：在台灣，直接把話講開有時真的會被解讀成「翻臉」「不給面子」。所以我認為可以照做、但要調整力道——

第一，把場合換成一對一。公開場合的直言在台灣殺傷力太大，而私下的同一句話卻常常會被接受。

第二，用問句取代評價。「你這樣做不對」很難接；「我想確認一下，你上週那樣講的意思是什麼？」則留了台階。而這正是 Misner 那五招裡的第二招。

第三，把事情交回制度。台灣人很不擅長個人對個人的攤牌，但很習慣「照規矩來」。所以與其自己扛，不如讓會員委員會用行為準則去處理——這在台灣不是推卸，是降低關係傷害的正確路徑。

而我也想誠實地說一件事：一個團體裡有難相處的人，這件事本身很正常。我在診所裡、在商會裡、在任何超過十個人的地方都遇過。而真正決定你收穫的，從來不是那個人的性格，是你有沒有因為他而縮小自己的參與。

機制拆解：把包容變成一套動作

Misner 那句「包容是一個被大量使用的詞，卻是一個被嚴重低度使用的實踐」，重點在後半句——包容不是一種感覺，是一組動作。

而這一集提供的正是那組動作：

對外（跟他講話時）：不爭辯地聽 → 問了解性的問題 → 表達興趣但不必同意 → 把話題轉向務實解方 → 需要時直接而專業地溝通。

對內（管好自己時）：做出貢獻讓自己不可或缺 → 不捲入戲劇 → 不抱怨 → 覺察情緒 → 跟支援團隊談解方 → 不要當逃離者。

對認知（怎麼想這個人）：真相三角形——同時握住「他真的很難搞」與「每個人都有其價值」這兩件事。

而最後那道自檢：如果整個團體只有你有感覺，先回頭看自己。

因為某個人很討厭就離開，等於給了他凌駕於你的權力。

收束

而 Misner 在結尾提到他桌上有一個杯墊，上面寫著：「成功是最好的報復。」

而他說這句話的背景並不輕鬆：「我很愛那個杯墊，因為我真的處理過這些事。我遇過對我說謊的人、騙我的人、對我做過很糟糕的事的人——而我認識到，處理這一切最好的方式，就是讓自己成功。」

而他的最後一句是：「因為別人是個 J 就走開，是在對自己的腳開槍。這是你的團體，這是你的成功。」

本週行動

①做一次真相三角形：想一位你覺得難相處的人，寫下「他讓我受不了的三件事」，然後強迫自己寫下「他確實做得不錯的一件事」。兩張都留著。②換掉一句話：下次不同意某位夥伴時，先說「多說一點，我想確認我理解對了」，而不是直接反駁。③做一次自檢：這件事除了你，還有沒有第二個人有同樣感覺？如果沒有，先回頭檢查自己的期待；如果有，就走制度——交給會員委員會，而不是自己硬扛或默默退出。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 642《Plays Well with Others（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 526；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之心理狀態相關用語為英文口語表達，本文保留原意但不作任何診斷或評價；心理健康狀況應由專業人員判斷，請勿以此標籤他人。若遇霸凌、歧視或騷擾等情形，請循組織正式管道與相關法令處理。文中提及之《The Triangle of Truth》作者為 Lisa Earle McLeod。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP638｜你當然有權利談政治——只是請不要在分會裡談

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BNI PODCAST ‧ EP 638（經典重播 ‧ 原 EP 495）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一條很多分會沒有明講、但一旦破功就會很痛的界線。而 Misner 一開始就先講了一件事：他自己主修政治學，而且從 18 歲起沒有錯過任何一次大選。

為什麼要錄這一集

Misner 說明了原因：

「我決定現在錄這個主題，是因為世界上正在發生的所有事情。我比以往任何時候都更常被問到——我的立場、或者 BNI 的立場，關於某些當選的人、或者世界上正在發生的事情。」

而他的答案很直接：「在 BNI 裡談政治跟宗教不是個好主意。」

而他接著揭露了自己的背景，讓這個立場更有說服力：

「在我念研究所之前——很多人不知道這件事——我的研究所是組織行為，而我的學士學位是政治學。身為政治學畢業生，我對政治真的很有興趣。而我現在仍然有興趣。」

「但我不在 BNI 裡討論它。為什麼？因為它會讓我們的視線離開球。」

理由只有一個：使命

而他把整個論證建立在使命宣言上，並且完整念了一次：

「我們在 BNI 的使命，是透過一個有結構的、正面的、專業的轉介行銷計畫，幫助人們增加他們的生意——一個能讓他們與優質的商業專業人士發展出長期、有意義關係的計畫。」

而他的推論是：

「BNI 之所以是世界上最大、最成功的人脈組織，其中一個原因就是我們始終聚焦在我們的使命上。而任何讓我們偏離使命的東西，我認為都是干擾。」

而接下來這句是重點：

「而對一個轉介組織來說，沒有比宗教跟政治更大的一組干擾了。」

而柯維在《與成功有約》裡那句話，正好說明了為什麼這件事要拿使命來裁決：「組織的使命宣言不只是牆上文字」（P235）。一份使命宣言真正的功能，就是在有爭議時提供裁決依據——而這一集就是它的實際用法。

他的個人揭露：有立場，但不在這裡講

而這一段是整集最有份量的地方，因為他沒有用「我沒有意見」來閃躲。

「我從 18 歲起就是登記選民。從 18 歲起，身為美國公民，我在每一次重大選舉中都投了票。我這輩子也在靈性上非常積極。然而，這兩項個人的實踐，都跟我的 BNI 會員身分無關。」

「我這一生參與過許多地方性、州級與全國性的政治活動。我也有相當確立的宗教信念。」

而然後是這一句：

「然而，除非你是我很親近的朋友，否則你現在不知道、以後也不會知道我的政治或宗教觀點。人們可能會對我的某些觀點——特別是政治上的——感到意外。你可能預期得到，也可能預期不到。我不討論它們。」

而他解釋為什麼：「我在 BNI 表達那些意見是不恰當的，因為它可能造成分裂，也可能讓我們偏離組織的使命。」

而他也沒有否認這些議題的重要性：「我了解有些政治、有時候是宗教的議題，是我們有強烈感受的。我當然也有一些。」

一個很少人知道的設計理由

而這一集揭露了一個 BNI 從創立初期就有的規則背後的原因，我認為非常值得知道：

「順帶一提，這也是為什麼在組織最開始的時候，我把它設計成——我們不邀請外部講者參與 BNI 的會議。」

而理由很實際：「一般來說，他們要嘛想賣一個產品或服務，要嘛想推廣一個政治或公民立場。」

而他給的分流很乾脆：

「如果他們想賣東西，他們應該加入一個分會。如果他們想推廣一個政治或靈性的立場，他們需要去別的地方講。而如果那是適合的場合，那完全恰當——而且那樣的場合有很多。」

一個跨越 70 多國的組織，沒有別的選擇

而他接著給出了規模上的理由：

「BNI 運作的國家，幾乎涵蓋了世界上所有被實踐的宗教。在我們所在的國家裡，我想不出有哪一個主要宗教是沒有被代表的。而我們也在代表了世界上幾乎每一種政治體制的國家裡。」

而結論是：「如果我們聚焦在使命以外的任何東西上，我們就不會有效。」

而他用了一個我很喜歡的說法來描述 BNI 的價值：「我們以我們正在形成的『把人們聚在一起』的傳承為榮。」

而他很坦白地承認組織裡的多元：「我認為，許多商業會員可能持有具爭議性的宗教與政治立場。但在 BNI 裡，重要的是他們聚焦在關係與轉介的使命上。」

而他也澄清了一個容易被誤解的地方：「這不代表會員——或者來參訪分會的人——是非政治的。我確信很多會員與來賓有強烈的政治與宗教信念。只是他們的意見不屬於一場會議、我們的 podcast、或者一份會訊。」

「要嚴格挑人」——但挑的是什麼？

而主持人 Priscilla 補了一句很重要的話：「BNI 對我來說似乎是一個非常包容、非歧視的組織。我很喜歡 BNI 這一點，而我認為維持這一點滿重要的。」

而 Misner 順著這個點，做了一個非常重要的澄清——因為他多年來一直說「引薦人要非常嚴格挑選」，而他要講清楚挑的是什麼：

「我多年來一直說，當你把人帶進組織時，要非常嚴格地挑選你帶進來的人。但當我這麼說時，我的意思是——要非常嚴格地挑選一位高品質的商業專業人士，而不是基於宗教、性別、政治。」

「真正優質的生意人。那才是你要嚴格的地方。當然絕對不是族裔或任何那些東西。」

而這句話值得每一位負責審核入會的夥伴記住：嚴格的對象是「專業水準」，不是「跟我們像不像」。

這條規則不是理論，是踩過雷之後的產物

而 Misner 講了一段很誠實的話，說明這個立場的來源：

「我了解，當人們不能表達自己的觀點時會很不高興，因為他們對自己的觀點感受強烈。我懂，而且我讚賞他們有那些堅定的觀點。」

「我只是也知道，那些強烈的觀點在一個 BNI 分會裡會變成分裂性的。而我之所以知道，是因為我看過。我的意思是——你以為我們是怎麼走到這個立場的？我們知道，是因為我們在分會裡看它發生過。」

而他的結論，語氣是客氣但堅定的：

「你完全有資格持有那些立場——只是請到外面。請帶到外面去，不要在這裡面。」

而他也預先回應了那個最常見的反駁：「我知道這件事本身就有爭議，因為有人會說：『我有權利談宗教，我有權利談政治。』——是的，你有。在世界上大多數國家你都有。只是請不要在 BNI 的會議裡，因為它們傾向造成分裂，而不是把人聚在一起。」

為什麼這條界線在商業組織裡特別重要

而我認為這件事的機制，值得拆開來看。

一個轉介組織的資產是信任，而信任的建立速度很慢、破壞速度很快。而政治與宗教議題的特性是：它們會在幾分鐘之內把一群人分成兩邊，而且那個分界線一旦畫出來，就很難擦掉。

而更麻煩的是不對稱：一場愉快的政治對話，帶來的關係增益很有限（因為對方本來就跟你同一邊）；而一場不愉快的政治對話，帶來的關係損失卻可能是永久的。這是一個上檔有限、下檔很深的賭注。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句話，正好是這件事的解方：「就事論事，不要被立場左右」（P067）。

而柯維在談雙贏思維時的那句「注重雙方的利益而非立場」（《與成功有約》P339），講的也是同一個原理——在分會裡，所有人的共同利益是清楚的（把生意做好）；而立場是分歧的。所以聚焦在利益上，這個團體才存在得下去。

而請注意 Misner 的立場並不是「和稀泥」。他不是說政治不重要，他也不是說大家應該沒有立場。他說的是：這個場合是為了另一件事而存在的。

放回台灣：我們的難度比美國更高一點

而這一集在台灣，我認為需要講得更細，因為我們的處境有幾個特殊之處。

第一，台灣的政治溫度高，而且滲透日常。

我們的選舉頻率很高，而且政治話題會很自然地混進閒聊裡——早餐店的電視、群組轉發的訊息、選前的造勢活動。所以在台灣，違反這條界線往往不是「有人故意演講」，而是「隨口聊兩句」。而那兩句話，可能就讓某位夥伴從此對你有了分類。

第二，台灣的宗教文化跟商業活動高度交織。

廟宇、宮廟活動、法會、教會小組——這些在台灣很多地方本來就是重要的社會連結，甚至是生意來往的場合。而這也讓界線更模糊：談自己去哪間廟拜拜，跟推廣某個信仰，中間的分界要靠自覺。

而我認為 Misner 的原則在這裡剛好可以當尺：分享個人生活（我上週去媽祖遶境）通常沒問題；試圖說服別人接受某個立場，就越線了。而判斷的標準是：你講完之後，房間裡有沒有人變得比較不自在？

第三，選舉期間的邀約壓力。

在台灣，選舉前後常會有夥伴幫忙拉票、發文宣、邀請參加活動。而 Misner 那條「不邀外部講者」的規則背後的邏輯，在這裡就非常實用——不是因為那位候選人不好，而是因為一旦這個場合被用來做這件事，下一次別人也會要求同樣的權利，而分會就變成戰場了。

而具體的做法我建議是：把它交給規則，而不是交給人情。「我們分會有一個慣例：不在會議裡處理政治與宗教議題」——這句話比「我個人不方便」好用一百倍，因為它不針對任何人。

而我也想誠實地說：要求大家在會議裡不談，不等於要求大家沒有立場。我自己有我的想法，我相信每一位夥伴也都有。而正因為每個人都有，這個房間才需要一條共同的界線——不然一個一週只見一次面的商業團體，撐不過一次選舉。

機制拆解：怎麼在不傷感情的情況下守住這條線

①先講規則，不要等出事。把「會議中不談政治與宗教」放進新會員說明、放進主席的開場慣例。事前的規則是制度，事後的提醒是指責。

②用「場合」而不是「對錯」來說明。Misner 的講法值得照抄：你完全有權利，只是這裡不是那個場合，而那樣的場合有很多。

③當場轉向，不要當場辯論。如果有人開了頭，最好的處理是把話題溫和地拉回來，而不是反駁——因為反駁本身就是在把爭議延長。

④私下處理，而不是公開糾正。公開糾正在台灣的殺傷力很大。一通會後的電話，比一次會中的制止有效。

⑤入會審核嚴格，但嚴格在專業。這是 Misner 特別澄清的那一點——挑的是專業水準與商業誠信，不是信仰、性別、族裔或政治傾向。

你完全有資格持有那些立場——只是請帶到外面去，不要在這裡面。

收束

而這一集最有說服力的地方，是說話的人本身是一位政治學畢業、每次選舉都投票、參與過許多政治活動、也有明確宗教信念的人。

而正是這樣的人說：這裡不談這個。

因為這不是冷漠，是對一個共同空間的保護——那個空間之所以有價值，正是因為它容納了原本不會坐在同一張桌子上的人。

本週行動

①把規則明講一次：在新會員說明或幹部會議中，明確加入「會議與群組中不談政治、宗教」這一條，並說明理由是使命，不是禁言。②檢查你的分會群組：LINE 群組往往是破口。若有政治或宗教內容轉發，由主席用溫和一致的方式提醒，並且對所有立場一視同仁。③準備一句你的標準回應：例如「這題我們留到會後私下聊，會裡先把時間留給生意」——事先想好，臨場才講得出口。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 638《Politics, Religion, and BNI（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 495；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文旨在說明商業組織中的議題界線與運作原則，不涉及、也不評價任何政黨、候選人、政治主張或宗教信仰；文中所有相關敘述均為節目原意之翻譯與整理。各分會實際規範請以 BNI 官方政策與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP635｜把那句「怎麼改善客戶服務」換掉，你會得到完全不同層次的答案

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 635

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，當他第一次看到這場演講的標題時，他猶豫了：「我該不該去聽這場？」而他後來說：「我非常慶幸我去了。」而這一集的內容，最後被 BNI 收進了自己的線上大學。

來賓：Tom Peters 的前副總裁

來賓是 Steve Farber，Extreme Leadership, Inc. 的總裁，也是傳奇管理大師 Tom Peters 的前副總裁。

而 Misner 講了他跟 Tom Peters 的淵源，這一段很值得知道：

「Tom Peters 和他的書《追求卓越》（In Search of Excellence），對我創立 BNI、發展 BNI 來說是一本開創性的書。」

而他們是在轉化型領導委員會（TLC）認識的。而 Misner 很坦白地講了他當時的猶豫：

「我去了他在 TLC 辦的一場活動，那場簡報叫做《愛是他媽的好生意》。我記得我當時心想：『我該不該去聽這場？』我不太確定。但我去了，而我非常慶幸我去了。」

而他對這本書的評價非常高：「如果要說我在過去 35 年推薦過的書，這本會排進我會推薦的前五名。」

為什麼「愛」不該是商業場合的禁語

而 Misner 一開始也講出了很多人的直覺反應：「一開始我想：『認真的嗎？這對我來說有點太玄了。』但當我真的想過、也聽他講過之後——它其實談的全都是熱愛你所做的事，以及熱愛你透過你所做的事對別人造成的影響。」

而 Steve 的回應，是這一集的核心論點：

「我們真的很不習慣把『愛』跟『生意』放在同一個句子裡。不管你在世界的哪個地方，這似乎都是一件很普遍的事。」

「而這真的很可惜。因為愛不只在商業的脈絡裡並不失當，它其實正是偉大的領導力最根本的地基。」

而他強調了自己說這句話的資格：「我研究領導力、教練領導者、書寫領導力、做領導力顧問，已經 30 年了。所以我不是輕率地在用那個詞。」

「愛真的是讓很多偉大領導者之所以偉大的核心，也是讓偉大企業之所以偉大的核心。」

而他也界定了範圍，避免誤解：「但它不是你想到配偶或孩子時的那種愛。它看起來不一樣，但它仍然是愛——而它真的可以帶給我們顯著的競爭優勢。」

「有人說 BNI 像邪教」

而中間有一段對話很有意思，Misner 主動提起了一個常被拿來調侃 BNI 的說法：

「有時候人們會說 BNI 有點像邪教（cult）。關於這件事我想講幾點：第一，如果 BNI 是邪教，那每個人都會照我說的去做——但他們沒有。我很努力想讓他們照我說的做。」

而他接著給了一個很好的觀察：

「cult 這個字是 culture（文化）這個字的一部分。而我認為人們並不真的了解——一個了不起的企業文化，從外面看起來可能會有點像邪教，但它其實只是一個很棒的文化，一個人們熱愛自己所做的事、熱愛自己對別人造成的影響的地方，而那個影響是正面而支持性的。」

而 Steve 完全同意，並且用成長曲線來佐證：

「如果會員們並不熱愛成為 BNI 的一份子，你們不可能在全世界有這麼多年、這樣軌跡的成長。當人們只是覺得『還可以』『還算開心』『還行啦』的時候，你不會有那種成長。」

「你之所以會成長，是因為人們熱愛它。它變成了他們是誰的一部分，變成了他們會期待的事情。」

那條鏈子：老闆 → 員工 → 顧客

而 Steve 接著把這件事拆成一條因果鏈，而這一段是整集最實用的邏輯。

他先從終點講起：「我們身為生意人的共同點就是顧客。我們都有顧客。而我們的競爭優勢，來自於創造一個顧客會愛上的體驗——不管是我們的產品、服務，或者兩者的結合。任何低於這個標準的，都不會帶給我們競爭優勢。」

然後他往回退一步：

「我們唯一能夠有意義地、且長期可持續地為顧客創造那種體驗的方式，就是創造一個人們熱愛在其中工作的文化——或者如果你偏好用這個詞的話，環境。」

然後他再退一步，退到最源頭：

「而除非你自己先愛它，否則你創造不出那樣的文化。」

而他把整條鏈子收在一組問題上：

「你熱愛你所做的工作嗎？你愛到一個程度，能夠創造出一個環境——不管是一個兩人的團隊還是兩百人的團隊——讓大家為了顧客，每天都熱愛來上班嗎？如果你能把這件事釘牢、把這一切編織在一起，那你在市場上就擁有了巨大的競爭優勢。」

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「最有創造力的工作，一定來自熱愛」（P305），講的正是這條鏈子的起點。

具體做法：換掉那個問句

而 Misner 追問了一個非常實際的問題，我認為這是所有老闆都想問的：

「身為老闆，我對我的客戶有那種感覺很容易。但你要怎麼讓你的員工也有那種感覺？」

而 Steve 的答案，是這一集最可以立刻照做的一件事。他說關鍵在於「對你的意圖要外顯」，而具體的操作是換掉你問問題的方式：

「如果我把團隊召集起來說：『好，各位，我們來想想怎麼改善我們的客戶服務。』——這是最典型會被問的問題。也許你會針對這個做一些腦力激盪。那對任何企業來說都是個好習慣，而你會得到一些不錯的答案。」

「但如果你把問題換一個方式問：『我們可以怎麼樣更好地讓我們的顧客知道，我們愛他們？』——你會得到品質不同的答案，而且會在更高的層次上。」

而他解釋了為什麼：「因為你剛剛拉高了期待值。而你傳遞出去的訊息是：這就是我們所有人該做的事——愛我們的顧客。」

而他馬上加了一個非常重要的警告，這一段讓整套主張不流於口號：

「但這又要回到你是在什麼樣的脈絡下問這個問題。如果你是在一個人們真的很討厭工作的地方問這個問題，那得到的回應會是一堆翻白眼跟嘆氣——因為它不一致，它跟他們自己的體驗對不上。」

「所以你必須先創造一個人們熱愛待在其中的環境跟團隊，然後那個關於顧客的問題，才會是一個自然的延伸。」

「付出者收穫，就是愛」

而 Steve 講了一個他親身經歷的畫面，關於前一年在曼谷的 BNI 年會：

「我永遠不會忘記那次經驗。那一年你問了一個問題：『我們代表的是什麼？』——三千個人異口同聲回答：『付出者收穫。』」

而他說：「那不是你在這一行、跟很多不同公司合作時每天都看得到的東西。你們身為一個組織，在地上插了一根樁說：這就是我們所代表的。」

而他接著做了一個我覺得非常好的翻譯：

「如果你想想『付出者收穫』是什麼——它就是愛。它來自一個位置：『我可以提供什麼價值給你？』而我的價值會從那裡回來。」

而他也點出了這個宣示帶來的責任：「那會拉高人們第一次來參訪 BNI 分會時的期待標準——我有沒有真的看到這件事被實踐、被展現出來？還是這只是聽起來很好聽的字？」

而他用了一個很尖銳的比喻收尾：

「每當我們宣告一個對我們重要的價值——比方說，如果我印了一堆徽章，就像很多公司那樣，上面寫著『我們愛我們的顧客！』——那很容易。任何人都做得到。這個星球上每一家貼壁紙的、每一家乾洗店都說『我們愛我們的顧客』。那很容易。」

「但如果我們把它當成一個挑戰——而如果我們要說那些字，我們就應該這麼做——去拉高我們的標準、讓行為跟它一致，那會改變一切。它會改變我們做生意的方式。它會改變你聘僱什麼樣的人、政策與流程、工作的品質，一路下去全部都會改變。」

為什麼「換問句」真的有用

而我認為這個技巧背後的機制，值得單獨拆開。

「怎麼改善客戶服務」這個問題，會把人的思考導向流程層面：縮短等待時間、改進電話應對、增加回覆速度。這些都是好答案，但它們有一個共同的天花板——它們處理的是「不要出錯」。

而「我們可以怎麼讓顧客知道我們愛他們」，會把思考導向關係層面：記住他的名字、在他生日那天做點什麼、在他遇到困難時多做一件不收錢的事。而這些答案處理的是「讓人記得」。

而《客訴應對的100條法則》裡有一句話，指出了同一件事的另一面：「原因就在於對工作的熱愛程度不同」（P329）——同樣的 SOP，兩個人做出來的結果不一樣，差別不在技術。

而 Steve 那個「先員工、後顧客」的順序，是這整套主張裡最不能跳過的一步。Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的說法是：「你想打造一家大家真正熱愛的公司」（P301）。

而反過來說：一個對員工苛刻的公司，去要求員工「愛顧客」，只會得到翻白眼。而 Steve 特地把這一段講出來，是這一集最誠實的地方。

放回台灣：這個字我們講不出口，但可以換個說法

而我必須先承認一件事：「愛」這個字，在台灣的職場文化裡更難說出口。

Misner 自己聽到標題都會猶豫，而台灣的老闆在晨會上說「我們要愛我們的客人」，大概會換來一片尷尬的沉默。

但我認為方法可以留下，說法可以換。而台灣有一個現成的、意思幾乎完全相同的詞：用心。

所以那個換問句的技巧，在台灣可以是：

不要問「這個月客訴要怎麼降低」，改問「我們可以怎麼讓客人覺得，我們是真的把他放在心上？」

而我在診所裡的體會是：這兩個問題會召喚出完全不同的員工。問第一個問題，資深的人會講流程；問第二個問題，會有人講出一個很小、但你從來沒想過的細節——像是某位客人每次都很晚下班、像是某位客人術後其實很緊張但不好意思講。

而 Steve 那個警告在台灣同樣關鍵：如果員工本身過得很辛苦——排班亂、薪資結構不合理、被客人罵了沒人撐——那再好的問句都只會換來沉默。

而放回分會，這一集的對應非常直接：來賓的體驗，不可能好過會員的體驗。

一個會員自己都覺得「來開會有點負擔」的分會，不可能讓來賓感受到 Ken 在上一集故事裡看到的那種「哇」。而這也給了一個很好的檢查方式：問問你的夥伴們，他們是「必須來」還是「想要來」。

而「付出者收穫就是愛」這個翻譯，我認為對台灣特別有用——因為它把一個容易被當成交換公式的口號（我給你、你給我），還原成了它原本的樣子：先關心對方過得好不好。

機制拆解：從口號到行為的四步

①先檢查源頭：你自己還熱愛這件事嗎？如果答案是否定的，其他三步都沒有意義。而這個問題值得誠實面對，不必急著給正面答案。

②先修內部，再修外部。員工體驗是顧客體驗的上游。順序反了，就會變成表演。

③換掉你的提問。把「怎麼改善服務」換成「怎麼讓對方知道我們真的在乎」。同一場會議，不同層次的答案。

④宣告了就要對齊。Steve 說得很直接：任何人都可以印徽章。而一旦你把一句話講出來，它就變成一把尺——而那把尺會回過頭來量你的聘僱標準、你的流程、你的品質。

你不會因為人們覺得「還可以」而成長；你會成長，是因為人們熱愛它。

收束

這一集最值得帶走的，是那個順序：你 → 你的團隊 → 你的顧客。

而大多數的服務改善計畫之所以無效，是因為它們從第三格開始做，卻沒有動前面兩格。

而 Steve 的主張說白了其實不玄：一個自己不喜歡這份工作的老闆，帶不出喜歡這份工作的團隊；而一個不喜歡這份工作的團隊，做不出讓人記得的服務。

本週行動

①開一次「換問句」會議：下次團隊會議，不要問「怎麼改善服務」，改問「我們可以怎麼讓客人知道，我們真的把他放在心上？」把答案全部寫下來，挑一個這個月就做。②先問內部：問你的團隊一個問題——「這裡有什麼事，是讓你上班變得比較辛苦的？」先修這一題。③檢查分會的溫度：問三位夥伴，他們每週來開會是「必須」還是「想要」。答案會告訴你，來賓會感受到什麼。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 635《Love Is Good Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Steve Farber，Extreme Leadership, Inc. 總裁，著有《Love Is Just Damn Good Business》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，文中提及之線上課程與取得方式為當時狀態。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP634｜如果別人看得出來你是為了生意才去當志工，這件事會反過來害你

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 634（經典重播 ‧ 原 EP 362）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很多人做過、但很少人認真規劃過的事：做志工。而 Misner 給了九個問題，用來挑選你該投入哪一個團體——而他同時也給了一個非常嚴厲的警告。

從他的第一本書就開始講的事

Misner 先講了一段小歷史：

「大多數人不知道，《世界上最知名的行銷祕密》其實是我的第二本書。我的第一本書叫《Networking for Success》。我想它賣了 20 本。沒有人知道它。」

而重點是：「即使在那本書裡，我就談了讓你的人脈多元化的重要性。而社會服務性的組織，是我推薦的那幾種團體之一。換句話說——做志工。」

而他自己的清單很長：「從很久以前的扶輪社開始，我當了 16 年以上的活躍扶輪社員，並且參與了一個兒童中心。年輕的時候，我當過『大哥哥』。現在我在一所大學的董事會裡。而我當然還有 BNI 基金會。」

為什麼這件事對生意有用（而人們常誤判）

而他解釋了機制：

「為你的事業經營人脈的第一步之一，就是在你的社區裡更有能見度。記住，人們需要認識你、需要喜歡你、信任你，才會轉介你。」

而做志工提供的是：「一個展現你的才能、你的技能、你的正直，加上你能夠跟進、並且說到做到的能力的機會。它會立刻擴展你人脈的深度與廣度。」

而他點出了一個很常見的誤判：

「這是違反直覺的。人們不認為做志工是在浪費他們的時間——但從商業角度來看他們會這樣覺得。並不是這樣。你正在建立很棒的人脈。」

而他舉了自己的例子：「我因為參與各種服務性社團，建立了一些很棒的個人連結，後來變成了專業關係。」

而有一個例子特別值得注意：「甚至是在遊民收容所裡幫忙供餐——信不信由你，我在那裡跟其他理念相近的商業專業人士建立了很棒的連結。」

而這是那個警告

而接下來這一段，是這一集最重要的部分，也是所有想「用做公益來拓展人脈」的人最該先讀的一段。

Misner 說：

「我相信，做志工的人是在展現他們對某個理念的承諾，而不考慮個人的獲益。因此，你應該去為那些你真正有興趣、真正關心的組織做志工。」

而然後是那句警告：

「如果行政人員、其他志工、或其他參與者認為你只是為了自己的利益才在這裡，那麼這個能見度實際上會反過來對你不利，而且會破壞你的目標。」

而他接著給了一個定性：

「你必須記住，做志工不是一種休閒活動。它是一份嚴肅的承諾，去幫忙滿足社區裡的某個需求。」

而《隨他們去》裡有一句話，正好是這件事的心法：「幫助別人時，不要抱著任何期待」（P280）。

而這聽起來像道德勸說，但它其實是可操作的策略——因為「有沒有在算計」這件事，人們感覺得出來。而一旦被感覺到，你原本想累積的信任會變成扣分。

那九個問題

而 Misner 給的九個問題，前五個是關於你自己，後四個是關於那個團體。

①你在空閒時間喜歡為自己做什麼？而那件事跟服務社區之間，有沒有任何連結？

②你喜歡什麼樣的嗜好？

而他自己的例子非常有說服力：「我一直很喜歡西洋棋，所以我為我兒子小學的西洋棋社當了五年志工。那是一個長期的承諾，每週一次、大約持續三個月。我把我的出差行程繞著那個該死的西洋棋社排。但我很愛它。」

而他還帶出一個額外的收穫：「順帶一提，學任何東西最好的方法就是去教它。而我在教小學生的時候，學到了更多關於西洋棋的東西。」

③有什麼運動，是你熟到足以去教或指導的？

而他的例子是：「我在兒童中心教了好幾年的武術。」

④什麼事情帶給你喜悅與滿足？

他說：「對我來說，那是大哥哥計畫，現在則是大學。我想是因為我不再在大學教書了，所以至少能用一種方式保持活躍，是很棒的。對我來說，那帶來喜悅。」

⑤有什麼社會、政治或健康議題，是你充滿熱情的——因為它跟你、你的家人或朋友有關？

而他在這裡分享了一段很私人的事：「健康對我來說是相對新的一件事，從我幾年前被診斷、以及被告知我現在處於緩解狀態之後開始。」

而他說他因此開始做一件完全義務的事：「我實際上會一對一地陪伴很多人。不收錢，我就是在做志工。」

（他也順帶重申了 Ep638 談過的原則：「我在政治跟宗教上都很活躍，但我通常不在 BNI 裡談它們。我發現它們在一個人脈網絡裡會造成分裂。」）

⑥你能指認出哪三個吸引你的組織？

他給的類型很廣：「可能是青少年聯盟、圖書館、社團、倡議團體、教會團體、遊民收容所。」而他的建議是：「挑出最吸引你的那一個或兩個。我建議從一個開始。然後在網路上、在社區裡研究這個團體。」

⑦這個團體會不會給你機會，達成你的某一個專業或個人目標？

而他的問法很誠實：「如果你在那裡建立了連結，你會不會有機會認識其他能夠以某種方式在事業上支持你的人？」

而他的建議是：「先去拜訪那個團體，試穿看看。看看它適不適合你。」

⑧在你拜訪過之後，你是否仍然願意做出最終的時間承諾？

而他這裡講得很重：「做志工要花時間，而你必須對它做出承諾。沒有什麼事比你說你會去滿足一個服務組織的某個需求、然後讓他們失望更糟糕的了——尤其如果你談的對象是孩子。」

⑨這個團體裡的其他成員，對這個組織滿意嗎？

而他的做法是：「在你做出最終承諾之前，跟這個團體裡的幾個人談談。訪談他們。了解他們對這個組織的看法，以及他們在社區裡造成了什麼樣的不同。」

而他強調要問的是第一線的人：「這樣我才能從那些真正在做事、真正在前線的人那裡，聽到他們的意見。」

接下來：從能見度到可信度

而 Misner 把這件事接回了 VCP 流程（能見度 Visibility → 可信度 Credibility → 獲利度 Profitability）：

「開始為了 VCP 裡的『能見度』那一塊去做志工。而你會發現，你同時也建立起了可信度。」

而他自己的路徑是：「我在我住過的社區裡真正建立起可信度，靠的就是做志工、在我家舉辦募款活動、參與非營利組織的董事會。」

而他給了一個進階建議，我認為是這一集最容易被略過、但最有價值的一句：

「去找領導的角色。就像我建議你在 BNI 裡加入領導團隊一樣——當你做志工時，也去找領導的角色。你會發現那會把你推到前面。讓其他人看到你把你的事做得多好。」

而最後，他給了一個很好記的說法：

「記住，如果你在 BNI，BNI 是產生生意的好方法。但不要當一個穴居人（cave dweller）。走出去、跟你的社區連結——而做志工是達成這件事的好方法。」

而 Misner 對這件事的最後一句評語，是這一集裡最輕鬆但也最真實的一句：

「如果你是在你有熱情的領域做志工，它不會感覺像辛苦的工作，也不會感覺像是在壓縮你的時間。而你正在經營人脈。」

為什麼「不能算計」反而是最有效的算計

而這一集有一個表面上的矛盾：Misner 明明在教你怎麼透過做志工得到商業能見度，卻同時說「如果別人覺得你是為了自己的利益，這會反過來害你」。

而這個矛盾其實可以化解，關鍵在「選擇」與「執行」的分工。

在選擇的階段，你可以策略性地思考——第七個問題就是明白地在問「這裡會不會有對我事業有幫助的人」。這完全正當。

但在執行的階段，你必須真的在做那件事。而這就是為什麼前五個問題全部是關於「你真的喜歡什麼」——因為只有真心喜歡的事情，你才撐得住五年、每週一次、還要為它調整出差行程。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「幫助別人就是幫助自己」（P082），在這裡不是精神喊話，是時序描述：先有幫助，後有回報，而且中間隔了很久。

而《更快樂的選擇》裡那句「不用付出什麼代價就可以幫助別人」（P216），則指向了另一件事——最好的志工投入，往往是把你已經有的東西（棋藝、專業、時間、場地）給出去，而不是硬擠出你沒有的東西。

放回台灣：我們的志工文化很成熟，但也有幾個坑

台灣其實是志工參與度很高的社會——慈濟、廟宇的志工隊、學校的志工爸媽、社區發展協會、獅子會與扶輪社、消防與救難志工、里長辦公室的活動。

而 Misner 的九個問題在這裡完全適用，但我想補幾個台灣特有的注意事項。

第一，最好的入口通常是孩子的學校。

Misner 那個西洋棋社的例子，在台灣的對應就是學校志工、故事媽媽、家長會、社團教練。而這件事的好處是雙重的：你既陪了孩子，又認識了一整批同年齡層、同社區、同樣有消費能力的家長。

而請注意順序：因為你想陪孩子而去，順便認識了人。而不是反過來。因為在學校這種場合，動機不純是最藏不住的。

第二，台灣的社團有「深度參與」的門檻。

很多台灣的服務性社團，真正的核心圈子是靠長期、穩定的出席跟實際做事累積出來的。掛名不做事的人，大家都知道。而 Misner 說的「找領導角色」在台灣同樣成立——當過活動組長、跑過一次大型活動的人，才會被真正接納進去。

第三，別在志工場合推銷。

這是台灣最常見的破功方式。在志工群組裡發產品訊息、在活動現場發名片、藉著服務的機會加人好友然後傳廣告——這幾件事會在很短的時間內毀掉你辛苦累積的形象。

而正確的做法是：讓別人問你。當別人知道你做什麼、又看見你把志工的事做得很細，他自然會問。而那一問的價值，遠高過你主動講一百次。

第四，量力而為，別答應做不到的事。

Misner 那句「沒有什麼比讓他們失望更糟」在台灣特別重要，因為台灣的社群很小、口碑傳得很快。一個「答應了又不出現」的紀錄，比從來沒參加過還糟。

機制拆解：把九個問題壓縮成一次決定

①先寫下三件你私下就在做的事。興趣、運動、你會為誰花時間。

②從那三件事延伸，找出三個組織。不要從「哪裡人脈好」開始找，要從「我本來就在乎什麼」開始找。

③研究、然後去一次。不承諾，只是去看。

④問三位現有成員兩個問題：你在這裡多久了？你覺得這個組織真的有做出什麼改變嗎？

⑤承諾一個你能撐一年的頻率。寧可每月一次做滿一年，也不要每週一次做兩個月就消失。

⑥一年之後，去接一個負責的角色。

做志工不是一種休閒活動，它是一份嚴肅的承諾。

收束

而這一集最好的一句話，其實藏在最不起眼的地方：

「我把我的出差行程繞著那個該死的西洋棋社排。」

一位在全球演講的組織創辦人，為了一個小學社團調整行程，連續五年。

而那份可信度，不是任何一場簡報能換來的。它是被看見的，而且是被看了五年。

本週行動

①回答前五個問題：空閒時間做什麼、什麼嗜好、什麼運動教得了、什麼帶來喜悅、什麼議題你在乎。誠實寫下來。②列出三個組織，去看一個：這個月找一次時間去現場看看，不承諾任何事。③檢查你目前的參與：如果你已經在某個團體裡掛名但沒做事，這一季挑一件實際的事情做完——或者誠實退出，把位置讓給願意做的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 634《Visibility Through Volunteering（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 362；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之個人健康經歷與相關義務諮詢為受訪者個人陳述，不構成醫療、營養或治療建議；相關情形請諮詢您的主治醫師。文中提及之組織與網址為節目當時狀態。文中書籍引文出自梅爾·羅賓斯《隨他們去》、賴向華等《地球另一端的眼淚》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP629｜你以為她只是「做臉的」——全 BNI 最大的那筆轉介，就是她給的

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BNI PODCAST ‧ EP 629

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要處理一個在每個分會裡都會出現的念頭：「我們為什麼要收這個行業？他接觸的人跟我要的客戶不一樣。」而 Misner 用一個故事回答了它。

先講前情：那位做禮籃的女士

Misner 先回顧了 Ep206 的故事（他建議搭配收聽）。

當時有一位專案管理顧問走向一位 BNI 會員，那位會員做的是禮籃。而這位顧問基本上直接無視了她：

「喔，那只是禮籃嘛。你幫不了我，我也幫不了你。」——然後很沒禮貌地走開了。

而 Misner 說她覺得這件事很有意思，因為：

「她的父親經營著那個城市裡最大的製造公司。而這個人正在找製造商。但他假設——既然她做的是禮籃，她就幫不上他的忙。」

而這就是這一集的主題：你永遠不知道別人認識誰。

那筆維持多年紀錄的最大轉介

而這一集的主故事，是 Misner 講了很多年、但從來沒有放進 podcast 的一個。（緣起是一位拉脫維亞的聽眾 Merts 寫信來問細節。）

而故事是這樣的：

大約 25 到 30 年前，BNI 有史以來最大的一筆轉介，來自一位化妝品顧問。

當時她在洛杉磯一棟很大很漂亮的房子裡，正在幫一位女士做臉。

「這位女士的先生從她們兩人旁邊走過去，沒怎麼注意她們，而且一邊走一邊碎念。」

「幾分鐘後，他又走過去一次，手裡拿著一張紙，一邊碎念一邊咒罵。」

而關鍵在第三次：

「而當他第三次走過去的時候，他太太說：『親愛的，發生什麼事了？』」

而他說：「我有一個平面設計師，他就是沒把事情做好。我需要一個平面設計師，而且我現在就需要——因為我明天就要開除這個人。」

而那位 BNI 會員接話了：

「哎呀，我認識一位很棒的平面設計師。他的作品真的很好。他幫我做過一些事，也幫我朋友做過，我強力推薦他。」

而對方說：「太好了！你有他的電話嗎？」

而她的回答，是這一集最值得學的一個動作：

「我這裡就有他的名片。」——她拿出了她的 BNI 名片夾，把名片遞過去。

而她還多做了一步：「事實上，我明天就會見到他。要我請他打給你嗎？」

而對方說：「好，拜託，因為我明天就要開除這個人。所以我明天就會開始找替代的人。」

而她根本不知道那個人是誰

而隔天她去開會，交出了這筆轉介。而她說的話非常專業：

「我不知道這個人是做什麼的，也不知道那個案子是什麼。但我可以告訴你——他的動機非常強，因為他今天要開除你的競爭對手。我強烈建議你今天就打給他。」

而她之所以不知道對方是誰，是因為：「她從對方給她的名片上，其實看不太出來他是做什麼的，因為上面只寫著 CEO 跟公司名字。」

而答案是：

「結果他是一位電影製片。那份工作是一部再過幾個月就要上映的新電影的所有平面設計。」

而後續是：「他打給了那位分會裡的平面設計師，見了面，然後雇用了他。而那位設計師在那部電影上做得非常好，所以他也拿到了下一部電影。」

而總結是：「最後那是價值好幾十萬美元的生意。而它來自一位正在幫人做臉的化妝品顧問。」

「我們為什麼要收這個行業？」

而 Misner 講這個故事的目的很明確，他自己說了：

「一直都有人跟我說：『我們為什麼要接受這個行業？這個行業的人不會跟我需要的那些人來往。』——嗯，你永遠不知道那些人認識誰。」

而他更直接地講出了他聽過的話：

「我遇過有人對我說：『我們為什麼要讓那家公司進來？這不是我們這一組想要的專業層級。』」

而他的回應方式，就是講這個故事。

而他接著點出了真正該用的標準，這句話是這一集的核心：

「我們需要找的是——在他們所做的事情上做得很好的會員，不管那是什麼。你永遠不知道那些人認識誰。」

而他也舉了一些他看過的「不尋常」行業，這些人在 BNI 都做得很好：商用燈泡的業務員、寵物託運業者（他提到法國有一位專門做寵物運送的會員）。

主持人補的那個故事：餐館的女服務生

而主持人 Priscilla 補了一個她從 Brian Buffini 那裡聽來的故事，我覺得非常好：

「他在講他做房地產的時候，他常常會去一家小餐館，而有一位女服務生每次都招待他。而她最後成為他最強、最好的轉介來源——因為她認識每一個人。」

而 Misner 的評語是：「一家小餐館的女服務生，是他最好的轉介人。我覺得那是一個很棒的故事。」

而這兩個故事合起來，指向同一件事：轉介的能力，跟職業的「層級」無關，跟這個人一天接觸多少人、以及他有沒有在聽有關。

而《美好人生》裡那句「弱連結讓我們一整天感覺更好」（P303），講的正是這種關係的價值——那些看起來不重要的日常接觸，其實是資訊流動最頻繁的地方。

但如果我真的不知道怎麼幫他呢？

而 Priscilla 問了一個非常誠實、也非常常見的問題：

「有時候我會擔心，倒不是因為他們做什麼工作，而是我擔心我沒辦法幫那個職位的人找到轉介。」

而 Misner 的回答，我認為區分得非常漂亮：

「當人們有那種擔憂時，那通常是一件好事，因為他們正在思考它、在意它。」

「有問題的是那些說『我就是不會給那個人轉介，他們的品質不夠好』的人。但當人們說『我不知道要怎麼給那個人轉介』——那就是坐下來跟他做一次 121、去搞清楚要聽什麼的時候了。」

而他提到了「轉介的語言（The Language of Referrals）」這個概念，做法是：

「教人們轉介的語言。所以當人們說『我沒辦法／我需要／我想要／我不知道＿＿』的時候，你就把那個空格填上跟你的生意有關的內容。」

而他用 Priscilla 當例子示範了一次：「如果有人說『我想做 podcast，但我不知道從哪裡開始』，你就教你分會的會員——當他們聽到有人這樣說，他們可以說：『我知道有一個人最適合！我知道她跟人一起做 podcast 做了十幾年，還做很多其他的錄音。』」

而他的結論非常實用：「所以如果你遇到一個你不知道能不能幫他轉介的人——坐下來，問他要聽什麼。」

而回頭看那個做臉的故事，Misner 點出了關鍵：

「這位女士——想想看，她本來可能根本沒在注意。但她確實注意了。那個人確實說了『我明天要開除我的平面設計師』。那就是那個旗標。」

為什麼「他認識的人跟我要的不一樣」幾乎總是錯的

而這個判斷之所以常常出錯，是因為它犯了一個很基本的推理錯誤：把「一個人的職業」當成「他的社交圈」。

但實際上，每個人的人脈至少有五層跟職業無關：家人、親戚、同學、鄰居、以及他的客戶。

那位做禮籃的女士，她的父親是全市最大的製造商。而那位化妝品顧問，她的客戶住在洛杉磯的豪宅裡。而這兩件事，都不會寫在名片上。

而《創投心法》裡那句「那就是創造貴人，怎麼做？」（P189），提醒的正是：貴人不是被辨識出來的，是被創造出來的——而創造的方式，就是先去了解對方。

而這個故事還有一個常被忽略的層次：那位化妝品顧問之所以能接話，是因為她在場、而且她在聽。

而《更快樂的選擇》裡那句「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽」（P085），在這裡有一個非常商業的版本——轉介的起點，永遠是一句你聽見了、但別人沒聽見的話。

而她做的三個動作，每一個都值得學：①她接了話；②她當場拿出名片（她隨身帶著分會的名片夾）；③她主動提出「要我請他打給你嗎」。

而如果她少做任何一個，這筆生意都不會發生。

放回台灣：我們最容易低估的那幾種夥伴

而台灣的分會在審核新會員時，也常常出現同樣的「層級」討論。而我想說的是：台灣最容易被低估的那幾種行業，往往是資訊流量最大的。

美髮師、美甲師、美容師——客人在椅子上坐一到三小時，什麼都聊。而他們一天服務六到十位客人。

保養品或直銷的顧問——就像故事裡那位。她進得了別人的家。

房仲、水電師傅、裝潢工班——他們知道誰要結婚、誰要生小孩、誰要搬家、誰的公司要擴點。而人生所有的大消費，都跟這些事綁在一起。

早餐店、餐廳、計程車司機——這是台灣版的「小餐館女服務生」。他們每天接觸的人數，遠遠超過任何一位坐辦公室的專業人士。

而我自己做醫美，感受特別深：診所的客人在療程中會講的話，比在任何場合都多。因為那是一段被照顧的時間，人會放鬆，會講到工作、講到家人、講到最近煩什麼。而那正是「旗標」出現的地方。

而這也帶出一個台灣要特別注意的分寸：客戶在私下情境講出來的資訊，不是拿來轉賣的。

而故事裡那位顧問做對的是——她沒有把客戶的隱私講出去，她只是在對方明確表達「我需要一個平面設計師」的時候，介紹了一個人。這是幫忙，不是洩密。

界線很清楚：對方主動說出需求，你可以接；對方沒說的事，不要拿去用。尤其醫療、財務、家庭狀況這類資訊，在台灣受個資與相關法規保護，也涉及專業倫理。

而 Misner 那句「找在自己做的事情上做得很好的人」，我認為是台灣分會審核時最該用的一把尺——問的不該是「這個行業高不高級」，而是「這個人專不專業、可不可靠」。

機制拆解：怎麼讓別人幫你聽

①給他一句「旗標」。不要說「我做保險的，有需要介紹一下」。要說：「如果你聽到有人說『我媽媽最近住院，好像沒保險』，那就是我。」

②用「我不會／我需要／我想要／我不知道」造句。這是 Misner 給的公式。把你的客戶最常說的四句抱怨寫下來，教給分會。

③跟每一位夥伴都做 121，尤其是你覺得「幫不上忙」的那幾位。那正是最可能藏著意外的地方。

④隨身帶著分會的名片夾。這是故事裡最不起眼、但最關鍵的道具。「我這裡就有他的名片」跟「我回去找一下再傳給你」，是兩種完全不同的成交率。

⑤交轉介時，附上急迫性的資訊。那位顧問說的是「他今天要開除你的競爭對手，我建議你今天就打」——而不是「這個人好像有需要」。

我們要找的是在自己的事情上做得很好的人——因為你永遠不知道那些人認識誰。

收束

而這個故事最耐人尋味的地方，是那位電影製片的名片上只寫著 CEO 跟公司名字。

她不知道他是誰、不知道那個案子多大、不知道那會變成幾十萬美元。

而她還是交出了那筆轉介。

而那位對禮籃女士說「你幫不了我」的顧問，則永遠不會知道自己錯過了什麼。

本週行動

①約那位你「覺得幫不上忙」的夥伴：分會裡一定有一位你從沒轉介過的人。這週約他 121，只問一句：「我要聽到什麼，才知道那是你的機會？」②寫出你的四句旗標：用「我不會／我需要／我想要／我不知道」造四個句子，下次簡報就教給大家。③把名片帶著：分會的名片夾放進你的包包或車上。下一次有人抱怨的時候，你手上要有東西可以拿出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 629《You Never Know Who People Know #2》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中另提及 Brian Buffini 的故事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中案例為節目中的轉述，金額與時間為當時陳述。於服務過程中接觸到的客戶資訊，請遵守個人資料保護法及各行業之專業倫理規範，未經同意不得對外揭露或利用。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、程萬里與張明義《創投心法》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP626｜你活動結束時拿回一疊名片——一隻叫 Barley 的狗也可以做到

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BNI PODCAST ‧ EP 626

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集用一個荒謬的笑話，戳破一個很多人每個月都在做的事。而笑話的主角，是一隻 55 磅重的柴犬。

那個最大的誤解

Misner 開門見山：

「我認為人們在經營人脈時犯的最大錯誤之一，就是以為那只是在會場裡跑來跑去、盡可能蒐集最多的名片。」

而他還做了一個很敏銳的觀察：

「我發現很多時候，會這麼做的人其實不太喜歡經營人脈、或者不太知道怎麼經營人脈。但他們知道自己非做不可，於是他們認為最好的方式就是收名片。」

而他對這種行為的定性很不客氣：

「那不是經營人脈。那基本上是面對面的陌生開發，或者更糟——那只是在集卡。你基本上就是一個在收集卡片的卡片商。」

而他講了一個他多年前遇到的真實案例：

「有兩位事業夥伴把在人脈活動上收名片變成一場比賽——收到最少名片的那個人，那一週要請另一個人吃晚餐。」

而最妙的是：「他們對這個人脈策略非常自豪。他們很認真地跟我炫耀這件事！」

而 Misner 說：「我試著告訴他們這根本不是一個好的人脈策略，但我覺得他們從來沒搞懂。」

那隻叫 Barley 的柴犬

而為了對付這種想法，他的《Networking Like A Pro》共同作者 Brian Hilliard 給了他一個解方。

Brian 有一隻狗叫 Barley，55 磅重的柴犬。

而以下是那個「服務方案」：

「如果你想收名片、如果你覺得經營人脈就是這麼一回事，而你又不想花那麼多時間真的去收——你可以這麼做：你可以用一小時 20 美元跟 Brian 租 Barley，最低兩小時起，另計交通費，讓牠去參加你的下一場人脈活動。」

而細節設計得非常完整：

「Brian 會幫牠套上一個像馬鞍一樣的裝備。一邊放上一疊你的名片，加上一個牌子寫著『請取用』；另一邊有一個口袋，寫著『請把您的名片放這裡』。」

「然後 Brian 會開車把 Barley 載到活動現場，把牠放進會場，兩小時後回來把 Barley 跟牠那一疊新名片接走。」

而他很有信心：「我相信 Barley 會帶著一大疊出來，因為 Barley 非常友善，而且每個人都很愛牠。」

而然後是那個問題：

「那麼，當你從牠的側口袋把那些名片拿出來之後——你真的經營了人脈嗎？」

而 Priscilla 的回答很妙：「我覺得是 Barley 在經營人脈。」

而 Misner 反問：「但牠真的有嗎？牠做的就只是走來走去，然後人們給牠一張名片、拿走一張名片。」

而他給了那句真正的重話：

「老實說，我認為你讓 Barley 去做這件事拿到的生意，跟你自己在會場裡走一圈拿到的一樣多。」

而他也點明了這個比喻的用意：「用 Barley 當例子聽起來很荒謬，但這正是很多商業專業人士在大型活動上經營人脈的方式。那是一場比誰拿到最多名片的遊戲——而對我來說，那完全說不通。」

那真正的經營人脈是什麼？

而 Misner 給的定義有三層，而且層層遞進：

「它是關於跟人們對話、跟人們建立連結，以及建立起『好到足以讓你真的可以去跟進』的連結。」

而請注意最後那一句的標準——「好到足以跟進」。

而他提到自己談過的 24/7/30 跟進系統，並且說：「那是你收到一些名片之後怎麼跟進的一個例子——但那是『一些』名片，不是一整籃、一整包，不是 Barley 能幫你拿到的那種量。」

而他最後的判斷句很有力：「如果你沒有建立起有意義的連結，那不管你收了多少名片，你等於還是在做陌生開發。」

他只留三種名片

而 Priscilla 問了一個很實際的問題：那這麼多年下來，這麼多場活動，那些名片你都怎麼處理？

而 Misner 的回答很乾脆：「我不會全部留下來，特別是那些跟對方根本沒有深入談過、只是被塞了一張名片的。」

而他會留的只有三類：

①我需要去跟進的人。

②承諾了要來跟進我的人。

③某個我認為未來有一天可能會需要在那個產業裡有一個聯絡人的行業。

而第三類他的處理方式很「老派」：「我會把那些名片放進一個小名片盒裡，這樣如果我真的需要那個行業、或者需要跟那個人聯繫，我知道所有名片都在同一個地方。」

而其他的呢？他半開玩笑地承認：「我幾乎不好意思承認這件事，但它們會進到『圓形檔案櫃』。」——也就是垃圾桶。

他的關鍵動作：在名片背面寫字

而他真正的方法，是一個很小的動作：

「任何時候我跟某個人有一段有意義的對話，我傾向在名片背面寫下關於那段對話的內容、或者我答應了他們什麼、或者他們答應了我什麼。」

而接下來這一段，我認為對台灣的讀者特別重要，因為Misner 主動提出了文化差異的警告：

「在我繼續講下去之前——這個 podcast 全世界都聽得到——在名片背面寫字，在某些文化裡是不行的。特別是某些亞洲文化。」

「所以請具備一些『情境智商』。如果你身處一個在名片上寫字不被接受的文化，就不要總是這麼做。」

而他給了替代方案：「在那些文化裡，你會想帶一本小筆記本，把那個人的名字跟你想記的筆記寫在上面。」

而即使在可以寫的地方，他也還是會問：「我仍然會問：『你介意我在你的名片背面寫個筆記嗎？』而從來沒有人跟我說不。」

但他馬上補了一個非常敏銳的提醒：

「順帶一提，在那些（不接受的）文化裡，他們可能嘴上說好，心裡卻覺得你很失禮。所以在你開口問之前，先了解你身處的文化。」

回家之後：兩個口袋，兩種處理

而寫完之後呢？Misner 的流程很清楚：

「我的公事包裡有一個口袋，我把所有『我需要回覆對方』或『對方會回覆我』的名片都放在那裡。」

「我該回覆的那些，我就回覆。我坐到電腦前面，開始寄信。」（他說 email 是他偏好的溝通工具。）

而「對方要回覆我」的那一疊：「我會放著等兩三個星期。」

而他舉了一個很典型的情境：

有人說：「喔，我有一個很棒的故事要跟你說。」

而他的回答是：「太好了！你可以把它寫下來嗎？」對方說好。「那我可以拿一張你的名片，然後在背面寫個字嗎？」對方說好。

於是他在背面寫下：「他要寄一個關於某某某的故事給我。」

然後：「我放著幾個星期，如果沒有消息，我就聯絡他們、推他們一把。而他們通常那時候就會把故事寄來。」

而他給了一個當天發生的例子：有人在他上次去印度的行程中答應要回覆他某個特定的問題，而那個人當天真的回信了：「嘿，我答應過會就這件事回覆你，在這裡。」

而他的總結是：

「所以如果你想要我留著你的名片，那就做一件會讓你來跟進我的事。或者進行一場你會來跟進我的對話。或者進行一場有趣到讓我在你名片背面寫字的對話——它全部都是關於找到跟某個人的連結。」

為什麼一疊名片其實是零

而 Barley 這個笑話之所以有效，是因為它把一件事推到極端後暴露出來：如果一件事一隻狗也做得到，那它就不需要你在場。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），正是這一集的主旨——而數量之所以誘人，是因為它可以被計算；而品質不行。

於是人們就去追那個可以被計算的。三十張名片看起來像一個很有生產力的晚上，而三段真正的對話看起來像什麼都沒做。

而 Misner 那個「留三類名片」的標準，其實透露了一件事：他判斷的不是對方是誰，是「有沒有下一步」。

而《一出手就成交》裡那句「貫徹承諾是另一個層次」（P102），說明了為什麼那個小小的背面筆記這麼有效——它把一次對話變成了一個承諾，而承諾是可以被追蹤的。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡的研究更指出：「這個承諾是自願的、主動的」（P121）——當對方親口說出「我會寄給你」的那一刻，他就更可能真的去做。而你要做的，只是把它寫下來。

放回台灣：那個文化警告，我們自己最該注意

而 Misner 那段關於「亞洲文化不能在名片上寫字」的提醒，值得台灣的夥伴認真看待——因為我們既是被提醒的那一方，也可能是失禮的那一方。

在台灣，名片交換其實是有禮儀的：雙手遞、雙手接、接到之後要看一眼、不要立刻收進口袋、坐下開會時放在桌上排好。而當場在對方名片上塗寫，在比較正式的場合確實可能被視為不尊重。

而更需要注意的是跟日本、韓國客戶往來時——那裡的名片禮儀比台灣更嚴格，當面在名片上寫字幾乎是禁忌。

而我認為台灣版本的最佳做法是：當場不寫，離開後立刻寫。

而更好的做法是用手機：走出會場、上車之前，把剛剛談的三個人各記一行——他做什麼、我們聊到什麼、我答應了什麼。三十秒的事。

而台灣還有一個比名片更重要的載體：LINE。

我們現在交換名片之後幾乎一定會加 LINE。而 LINE 的備註功能，就是台灣版的「名片背面」——把對方的行業、公司、以及你們聊過什麼寫進備註，三個月後你才找得到他。

而這也帶出一個台灣特有的問題：加了 LINE 之後隔天就傳產品廣告。而這正是 Misner 說的「面對面陌生開發」的台灣升級版——它不只沒用，還會直接被封鎖。

而正確的跟進，應該是那句你答應過的事：「上次聊到你在找＿＿，我幫你問到了。」——先兌現承諾，再談生意。

而對台灣的商會與社團文化，我還想補一句：我們很常一場活動加十五個好友，然後一個都沒有再聯絡。而那跟 Barley 帶回一疊名片，本質上是同一件事。

機制拆解：把一場活動變成三個關係

①降低目標。不要想「認識越多越好」。一場活動三段有內容的對話，就是成功。

②製造一個承諾。對話結束前，讓其中一方答應一件具體的事——我幫你查、你寄給我、我介紹某某給你。沒有承諾的對話，隔天就消失了。

③立刻記錄。名片背面、小筆記本、或手機備註，看場合選。內容只要三行。

④分兩堆。「我要回覆的」立刻做；「他要回覆我的」放兩三週，沒消息就推一下。

⑤其餘的丟掉。而這一步其實很解放——你不需要為一疊你不記得的名片感到愧疚。

如果你沒有建立起有意義的連結，那不管你收了多少名片，你等於還是在做陌生開發。

收束

而這一集最好的一句話，是 Misner 對那些收名片比賽的人下的判斷：

「收集幾千張名片沒有任何獎賞。它沒有任何特別的好處。」

而下一次活動結束時，你可以用這個標準檢查自己：

如果把你今天做的事交給一隻很友善的狗，牠能不能做到一樣的結果？如果答案是可以，那你今天還沒有開始經營人脈。

本週行動

①下一場活動只設三個名額：目標不是認識最多人，是有三段真的談到東西的對話。②離場前記三行：上車之前，把那三個人各記一行——他做什麼、聊到什麼、誰答應了什麼。③清理你的名片盒：把家裡那一疊翻出來，留下你記得的、丟掉你不記得的。你會發現能留的比想像中少很多——而那才是你真正的人脈。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 626《Collecting Business Cards is NOT Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中「Barley」的段子由《Networking Like A Pro》共同作者 Brian Hilliard 提供），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「租狗收名片」為節目中的幽默比喻，並非實際服務。蒐集與保存他人名片資訊時，請留意個人資料保護相關規定。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。