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EP679｜一個十歲小孩偷了爸爸的名片，然後救了爸爸的事業

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BNI PODCAST ‧ EP 679

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓說這是她心目中史上最愛的一個 BNI 故事，而且她堅持不先透露內容，一定要 Misner 現場聽。（Misner 說：我通常不會在不知道故事的情況下答應人，但因為是妳，我賭了。）而故事的主角，是一個十歲的孩子。

來賓：BNI 墨西哥國家董事

來賓是 Lorena Medina，BNI 墨西哥的國家董事，2006 年起投入這一行。Misner 介紹她時提到她的興趣是「任何顏色、形狀、形式的故事」（他說：我愛這個），而她的燃燒渴望是「用每一個念頭、每一句話、每一個行動，正面地影響身邊的人」。

而「沒有人知道的一件事」，讓 Misner 大受衝擊：她熱愛獨角獸，而且私心希望牠們是真的。他說：「我認識妳這麼多年，在我心目中妳完全不是那種會愛獨角獸的人。我們之後一定要好好談談這件事。」

Rogelio 的夢想，跟他兒子的行動

故事的主角叫 Rogelio，是墨西哥蒙特雷一個分會的會員。

Lorena 說，事情要從他的夢想說起：Rogelio 一輩子都是上班族，而他夢想成為一位企業主。而第一次創業比較安全的一條路，就是加盟——所以他買下了一家 Chem-Dry 的加盟店，做的是清洗地毯與家飾布料的清潔服務。

他實現了成為企業主的夢想。問題是——他有生意，但沒有客人。

某一次跟家人吃晚餐時，他講出了自己的恐懼與擔憂：他找不到新客戶，他怕自己撐不住這家店、讓這個夢想活不下去。

而他十歲的兒子問了一句：「爸爸，你有名片嗎？」

Rogelio 說：還沒，過幾天會拿到，到時候告訴你。

幾天後名片印好了。而那個孩子——在他沒注意的時候，從他口袋裡抽走了幾張。

隔天在學校，他非常嚴肅地走到校長面前，說：

「老師，我爸爸開了一家新公司，他需要更多客人。所以如果您需要有人清洗地毯，這是他的名片。」

然後他就走了。

而那位校長，被這個如此有行動力的小孩深深觸動，回家跟先生講了這件事——而她的先生，剛好就是當地 BNI 分會的會長。

他說：把名片給我，我明天打給他。

他打了，並且邀請 Rogelio 過來。Rogelio 立刻就被說服了——這就是他要的答案。而長話短說：

Rogelio 至今已經當了五年會員。而這一切，是因為他十歲的兒子。

（Misner 當場說：我要錄一段影片訊息給 Rogelio 和他兒子，跟他們說「做得好」。Lorena 笑說那孩子現在大概 15 歲了。）

這個故事真正的寓意

Lorena 給的結論很有意思，而且不是你以為的那句「要勇敢開口」：

「這個故事的寓意是——他（那個孩子）本能地知道怎麼經營人脈。但我們大多數人不知道。而對我們這些沒有這種本能的人來說，還好有 BNI。」

Misner 接著點出一個常被忽略的事實：「因為我們沒有在大學裡教這個，對吧？學院、大學裡，我們沒有在教怎麼經營人脈。」

Lorena 的回應很妙，也很誠實：「我們連『做生意』都幾乎沒有在教。」Misner 說：這我沒法反駁。

而她接著提出了一個我認為對台灣家長特別有價值的觀點：

「這件事最打動我的地方是——我們總是等到孩子長大了，才開始跟他們談生意。而我不認為『參與家族事業』或者『理解長大後會是什麼樣子』有什麼年齡下限。而這是我們今天所缺乏的。」

人脈是一種團隊運動

Misner 問：那除了你十歲的孩子之外，還應該跟誰談？

Lorena 的答案是：先是你的家人。「如果你把生活裡的人納進來，你的人脈策略會容易得多、也成功得多。因為它變成了一種社群的努力——不再只是你一個人在當這個企業主。」

然後她給了一個很值得抄的實例。她認識一位企業主，加入 BNI 的第一天就回去跟員工說：

「我把我們大家帶進了這件事。所以我們全部都要出一份力——每一週，我都會回來找你們，我們一起腦力激盪，看看我們可以怎麼替我分會裡的每一位會員找到引薦。」

Misner 特地確認了一次：他每週都跟員工開會，談那一週有哪些會員做了簡報？Lorena 說：對。

而她點出關鍵：「因為你不是自己一個人坐在那裡想『我要怎麼替我網絡裡的人找到引薦』，你是用協作的方式做。那是團隊努力——而這也是學校沒教我們的另一件事：當一個企業主，不必是一項單人活動。你有一個團隊，而人脈經營也是一項團隊活動。」

結果呢？「他每週給出大量的引薦，因為他不是自己一個人在做。」

帶員工去分會——但要讓他們「掙得」那個位子

Misner 提到他認識不少會員會帶員工去參加 BNI 例會，讓他們親身體驗、理解老闆每週回辦公室後講的那件「瘋狂的事」到底是什麼。

Lorena 說她也看過，而且她補上的那一層，是這一集最有管理智慧的一段：

「他們也把它當成給最優秀員工的獎勵——『你必須掙得代表這家公司出現在 BNI 分會的權利』。這不是我讓你視為理所當然的東西。我要付會費、我要派你去，然後你表現不佳？不行。你必須去掙來。」

而她把好處說清楚，讓這件事對員工也成立：「因為說到底，這是為了你好。你會成長、你會學到東西、你會建立起你走到哪都帶得走的連結。而且最重要的是，你會有成果，因為你在業務團隊裡。所有的好處都是你的——所以你需要掙得這個位子。」

為什麼「一起做」的效果差這麼多

柯維在《與成功有約》裡提到一個組織的理想狀態：「員工就像家人，大家會團結一致」（P172）。而這一集示範的正是反過來的版本——把家人與員工，都納進「幫公司找生意」這件事裡。

而它為什麼有效？因為引薦的產出，取決於「有多少雙眼睛在替你留意」。一位老闆一週能遇到的人是有限的；而如果店裡有五位同仁、家裡有三個人也知道要留意什麼，你的偵測範圍就變成了九倍。這跟能力無關，跟覆蓋率有關。

而杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡的一句話，正好對應 Lorena 說的「要掙得」：「用人之所長是為了要求績效」（P139）。把出席分會當成福利，員工會當成放假；把它當成一個有門檻、有責任、有回報的位子，他才會認真。

而那個十歲孩子的行為，也有它的心理學基礎。《美好人生》裡有一句話：「被看見，是一件非常美妙的事」（P138）。那位校長被打動的，並不是名片上的服務內容——是她看見了一個孩子為爸爸挺身而出。而人幾乎不可能不回應這種東西。

放回台灣：我們最不擅長的，是讓家人「知道」

這個故事在台灣特別有共鳴，因為我們有大量的家族事業，孩子從小就在店裡跑來跑去。但我們跟 Lorena 說的做法之間，有一個關鍵差別：

台灣的孩子常常「在」生意裡，卻不「懂」生意。他們會幫忙顧店、會端菜、會搬貨，但很少人告訴他們：我們家的客人是怎麼來的？我們最需要什麼樣的客人？如果你遇到誰，可以怎麼說？

而更普遍的是，很多台灣老闆刻意不讓家人知道生意的難處——尤其是不好的那一面。理由通常是「不想讓他們擔心」。這份體貼可以理解，但代價是：你身邊最挺你的那幾個人，完全不知道可以怎麼幫你。

Rogelio 那頓晚餐做對的第一件事，其實是——他把擔憂說出來了。如果他那晚選擇沉默，那孩子就不會問「你有名片嗎」。

至於「帶員工進來」，在台灣有一個很現實的效益。我們的第一線同仁每天接觸的客人，比老闆多得多。診所的櫃檯、餐廳的外場、店裡的門市——他們聽到的閒聊裡藏著大量的需求訊號（要搬家、要結婚、小孩要補習、家裡要裝潢），而這些訊號多半就這樣過去了。只要每週花十分鐘告訴他們「這週我們可以幫誰留意什麼」，那些訊號就會開始被接住。

我在診所試過類似的做法，效果最好的一次改變其實很小：把「這週分會誰做了簡報、他需要什麼樣的客人」講給同仁聽。不是要求她們去推銷，只是讓她們知道。而後來真正產生的引薦，有好幾筆是櫃檯同仁在閒聊時接住的。

而 Lorena 那句「要掙得那個位子」，也非常適合台灣。我們常把外訓、參加活動當成公司的福利，結果派去的人可有可無地坐著。如果改成「這個名額給這一季表現最好的人，而且回來要跟大家分享」，同一筆錢的效果會完全不同。

機制拆解：故事的第二段

而 Lorena 說這個故事還有第二段，那一段展示了引薦的擴散能力。

幾個月後，Rogelio 參加了一場總部與各加盟主的線上會議。大家在談同一個共同的痛點：找新客戶好難。

而 Rogelio 開口說：「我不知道你們大家在做什麼。但我加入了 BNI，然後我把那個問題解決了。」

接下來發生的事是：他的加盟總部主動聯繫 BNI 墨西哥，想多了解 BNI。而現在，墨西哥的這個加盟體系裡有將近 10 家 Chem-Dry 加盟主加入了 BNI——Lorena 說，他們與該品牌建立了一個非常有效益的合作關係。

Misner 說他很喜歡跟加盟體系合作，也常為這類組織做線上簡報——不只是談 BNI，而是談怎麼經營人脈。

而 Lorena 補上了那句畫龍點睛的話：「而這一切，是從一個十歲小孩開始的。」

把整條鏈拉開來看，其實非常驚人：一個孩子的一張名片 → 一位被打動的校長 → 她的分會會長先生 → 一位撐住了事業的父親 → 一場加盟主會議上的一句話 → 十家加盟店。而其中沒有任何一步是「行銷預算」。

當一個企業主，不必是一項單人活動——而人脈經營，也是一項團隊活動。

收束

這個故事最動人的地方，是那個孩子做的事其實非常簡單：他聽見爸爸有困難，然後他做了他唯一做得到的事——把名片交給他認識的、最有份量的那個大人。

而那正是引薦最原始的樣子。不需要技巧、不需要話術、不需要資歷，只需要兩件事：知道對方需要什麼，以及願意開口。

Lorena 說得對——多數人沒有那個本能。但也正因如此，這件事才可以被學、被教、被制度化。那個十歲孩子做的，是我們每個人在分會裡每週都該做的事。

所以這週值得問自己一句：我身邊的家人與同仁，說得出我需要什麼樣的客人嗎？如果答案是不行，那不是他們不關心——是我們從來沒告訴他們。

本週行動

①在餐桌上說一次：跟家人講清楚「我最需要什麼樣的客人」「他們通常長什麼樣」——用一句他們轉述得出來的話。②每週十分鐘的團隊時間：例會後回公司，花十分鐘告訴同仁「這週分會誰需要什麼樣的客人」，並問「你們最近有聽到誰提過類似的需求嗎？」③把出席變成獎勵：如果你想帶同仁進分會，訂一個明確的門檻讓他去掙——並要求他回來要向團隊分享收穫。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 679《How Young Do You Have to Be to Network?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Lorena Medina，BNI 墨西哥國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP678｜一封還沒見面就寄出的 email，讓那個分會贏得「不公平的優勢」

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BNI PODCAST ‧ EP 678

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓丟出了一個想像題，我覺得每個分會都該在幹部會議上做一次：假設你們區域裡的每一個分會，都在同一天、同一個時間、同一個地點開會——那位來賓為什麼會選你們？而他給的答案，發生在來賓踏進門之前。

來賓：一位開過十個分會的董事顧問

來賓是 Mark Appelbaum，這是他第五次上這個節目。他在 BNI 超過 15 年，擔任董事顧問五年以上，在 BNI 猶他北區成功開了 10 個分會。

而他解釋了自己為什麼特別在意這個主題——這段背景很動人：

「我在紐約長大，我爸爸當時開寵物店。我替我爸工作了很多年，而我爸就是我的全世界。他在財務上非常辛苦。所以只要有客人不開心地離開他的店，那真的會影響到他的生計。所以我一直盡我所能——如果一位客人的體驗不好，至少要讓他離開時盡可能開心一點。」

而他把這個童年經驗，接到了 BNI 上：「在 BNI，每一位來賓不只是 BNI 的潛在客戶，他也是我們自己的潛在客戶、我們自己的潛在引薦夥伴，或者可能替我們帶來潛在客戶與夥伴。所以我們怎麼對待來賓，至關重要。」

然後他把這集的立場講清楚：「這一集不是只講給接待長聽的。它是講給每一位會員聽的——每個人都要具備接待長的心態，因為我們每一個人，都在來賓的體驗與分會未來的成功裡扮演角色。」

Misner 揭露的一段歷史：本來就沒有接待長

Misner 在這裡補了一段很少人知道的往事：

「我創立 BNI 的時候，我們沒有『接待長』這個角色。我當時說的是：如果你邀請了一位來賓，你就必須當他的接待人。」

而他很誠實地說出了結果：「老實說，那個做法效果沒有那麼好。因為不是每個人天生都是一樣好的接待者。所以我們後來才創了接待長這個角色。但我最初的概念，是每個人都必須是接待者——尤其是邀請他來的那個人。」

而 Mark 接著提到 Misner 在《Givers Gain》書裡寫過的一個故事——他推薦了一位來賓去某個分會，結果那個人最後加入了另一個分會：而那個分會，正是設計出「接待長制度」的分會。

那個想像題：為什麼是你們？

而 Mark 接下來丟出的問題，是這一集的核心。

他先給出他所在區域的真實規模：猶他北區有 53 個分會，光是鹽湖城地區就超過兩打。所以對一位來賓來說，在 20 英里／20 分鐘的範圍內，他有非常多的分會可以選。

於是他請聽眾做一個練習：「花一點時間想想你的分會、想想它現在的文化。然後想像一下——如果你們區域裡每一個分會，都在同一天、同一個時間、同一個地點開會（我知道這不可能，但先想像一下）。那位來賓，為什麼會選你們，而不是選其他任何一個？」

而他自己給的答案，引用的是詩人瑪雅·安吉羅那句名言：

「人們會忘記你說過什麼，人們會忘記你做過什麼，但人們永遠不會忘記你帶給他們什麼感覺。」

他的推論很簡單：「當我們幫助一位來賓感到被歡迎、感到重要，他就會更想要更多那種感覺。」

做法一：會長那封「不公平的優勢」email

Mark 給的第一個具體做法，是這一集最漂亮的一招。

當一位來賓在系統上完成登記，幹部團隊會收到通知信。而 Mark 的建議是：會長在收到那封通知之後，立刻寄一封「個人的」email 給那位來賓——而且要副本給分會裡與他互補的其他會員。

那封信要做三件事：一、讓來賓知道我們很期待見到他；二、給他任何需要的出席說明；三——也是最關鍵的——讓來賓知道，這幾位會員可能會是他很棒的實力夥伴。

而他分享的成功案例，把這件事的威力具體化了。

大約三年前，他身為董事的職責之一是替來賓媒合分會。當時他協助一位做男士訂製服的專業人士，因為對方的行程關係，他安排他去參觀了三個不同的分會。

而在第三個分會，當時的會長 Steve Lovell（分會裡的商務律師）非常擅長這一招。他寄了那封個人 email 給這位訂製服的先生，並且副本給分會裡的財務顧問與另一位律師。

而那兩位收到副本的人，也回信給這位來賓，說：「嘿，我們很期待見到你。我們自己的衣櫃也正需要幫忙。」

結果：那位來賓去參觀了，幾週後入會。而 Mark 打電話問他，為什麼在三個分會裡選了這一個。

對方的原話是：「那個分會有一個『不公平的優勢』——就因為那一封 email。他在還沒見到那些人之前，就已經覺得跟他們有連結了，所以他想加入那個團體。」

而三年後，他還是那個分會的會員。

Misner 在這裡補了一個非常重要的心態校正，這段值得所有幹部聽：

「幹部團隊的人常常會想『天啊，我為什麼要為 BNI 做這麼多？』——你不是在為 BNI 做這些，你是在經營人脈。當會長的其中一個優勢，就是你有一個『正當的理由』去跟人建立連結、有一個理由讓自己的能見度快速提升。這不是在替 BNI 做事，這是你在替自己提升能見度——而且是以幹部的身分，快速地替自己、也替別人做到這件事。」

做法二：在群組裡先牽好線

第二個做法同樣簡單，而且台灣分會可以立刻照做——因為我們每個分會都有群組。

Mark 說：如果分會有在用群組軟體，而且知道某位來賓下週會來，那接下來最好的動作是——

「假設會計師邀請了一位水電師傅來。最好的下一步是：這位會計師把水電師傅的資訊分享給分會裡的房仲，讓房仲在例會前主動先聯絡他，跟他說『嘿，我的客戶們一直在找一位好的水電，我大概可以介紹很多給你，我等不及要見到你了』。」

而他點出效果：「這會給那位水電師傅一個更強的理由，在那天真的出現。」

這一招的高明之處在於：它把「你要不要來看看」變成了「有人在等你」。前者是邀請，後者是約定。

Mark 也提到「組隊邀約」的概念：「我們有些人不是很擅長邀請，但我們都有認識的人。所以就跟那些比較會邀的人組隊——用你的 BNI 人脈，去打開你的個人人脈，互相邀請。」

Misner 接著補上那個雙贏的邏輯：「如果你讓來賓在還沒出現之前就覺得非常被歡迎，他們就會加入。而他們一加入，猜猜這最後幫到誰的生意？就是那些去邀請的人。所以這是三贏。」

做法三：早到五到十分鐘（他說這是最重要的一件事）

而 Mark 說，第三個做法是「給來賓『哇』的體驗最重要的一個動作」——而且它同時會強化分會的文化。

那就是：會員至少在會議開始前 5 到 10 分鐘抵達。

他用自己的分會舉例：會議 7:30 到 9:00，7:30 到 7:45 是自由交流時間，所以規定的抵達時間是 7:30。「你沒有義務更早到——但更早到對你自己有利。」

而他描述的那個對比，非常有畫面：

「想像你第一次參加一場活動。你進到會場（或上線），結果沒有人在，或者只有兩三個人，然後其他人陸陸續續才進來。相對地——你走進一個房間、或上線之後，現場已經有一種熱絡的氣氛在跑，而那些你期待認識的人都在，而且他們很興奮要認識你，他們帶著你四處介紹、讓你覺得被歡迎。這會徹底改變來賓的整個體驗。」

他的挑戰是：「如果你自己或你的分會還沒有在做這件事，請鼓勵大家早一點到，至少五分鐘。」

為什麼「感覺」比內容更決定結果

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡，把服務業最常見的失分點寫得很白：「店員從來不會微笑向顧客打招呼」（P305）。

注意這件事的性質——那不是能力問題，也不是資源問題，它甚至不花錢。但它決定了客人對整間店的第一層判斷。而分會的「開場十分鐘有沒有人」，本質上完全一樣。

而《更快樂的選擇》裡有一個很好的行動指引：「帶著友好的好奇心去關注」（P266）。這句話的價值在於它替「歡迎」給了一個可執行的定義——歡迎不是熱情，是好奇。你不必很會社交，你只需要真的想知道這個人做什麼、為什麼來。

而《美好人生》裡那句話，則替 Mark 的結論做了最好的註腳：「注意力是愛最基本的形式」（P151）。提早十分鐘到，本質上就是把注意力先放在那裡；那封 email，是把注意力提前送到對方手上。來賓感受到的不是流程有多完善，是「這些人在意我」。

放回台灣：我們的問題是「準時到」

Mark 那三招裡，台灣分會最有立即改善空間的，我認為是第三招——因為我們的文化裡，「準時」已經算是及格了。

台灣早餐會的典型畫面是：七點開始，七點整還在停車，七點零五分陸續就座，七點十分才熱起來。而如果來賓是準時到的，他會經歷一段非常尷尬的空白——一個人站著，看大家忙進忙出。那五分鐘，往往就決定了他要不要來第二次。

而那封「會長 email」在台灣可以有一個更好用的版本：用 LINE。邀約確定後，由會長或接待長開一個小群組，把來賓與兩三位互補的會員拉進去，先做簡短的自我介紹。台灣人對 LINE 的接受度遠高於 email，而效果是一樣的——讓他在進門之前，就已經認識了三個人。

不過有一個台灣特有的分寸要注意：不要在群組裡就開始推銷。那位房仲的說法之所以有效，是因為他講的是「我這裡有需求」——那是給予，不是索取。如果變成「我們公司有在做什麼什麼，之後可以聊聊」，效果會完全相反。

我在診所也用同樣的邏輯處理初診。預約成立之後，我們會先傳一則訊息：怎麼來、停哪裡、大約需要多久、當天會由誰接待。成本幾乎是零，但客人到現場時的緊張程度完全不同。因為她不是走進一個陌生的地方，她是去赴一個已經有人在等她的約。

而 Mark 那個「同一天同一地點」的想像題，對台灣分會尤其值得做一次。台灣許多都會區的分會密度也很高，而且會員通常認識隔壁分會的人。如果誠實回答「來賓為什麼要選我們」，答案不能是「因為我們比較近」——那個理由，明天就可能被別人取代。

機制拆解：如果不是我，是誰？

Misner 問了一個很關鍵的問題：這些事到底該由幹部團隊負責，還是接待長負責？

Mark 的答案分得很清楚，而且我認為這是這一集最重要的管理觀點：

「幹部團隊絕對需要管理這件事、確保它有在發生。但同時——一位全新的會員也需要表現得像一位資深會員，去確保我們每個人都在給來賓那個『哇』的體驗。」

然後是他最愛用的那句話：

「如果不是我，那是誰？如果不是現在，那是什麼時候？我必須負起主人翁責任：這是我的事業。我必須負起主人翁責任：這是我的分會。」

而 Misner 的回應點出了為什麼這件事不能只靠制度：「最後那句話是關鍵——你必須為分會負起主人翁責任，才能確保這個分會成功。」

拆開來看，這三招之所以有效，是因為它們把「歡迎」這件事從一個職位，變成了一整套分散的動作：

會長負責那封信（權威感）→ 邀請人負責在群組牽線（連結感）→ 全體負責提早到（氛圍感）→ 接待長負責當天的引導（安全感）。四層疊起來，來賓才會有 Mark 說的那種「哇」。而只要少了其中一層，其他三層的效果都會被打折。

而 Mark 的收尾，把整件事收在一句非常實際的標準上：

「下一次有一張新面孔出現在你的螢幕上、或你的房間裡，把他當成你最頂級的客戶那樣對待，並且完整地服務他。」

人們會忘記你說過什麼、做過什麼，但永遠不會忘記你帶給他們什麼感覺。

收束

這一集最值得記住的，其實是那句「不公平的優勢」。

那位訂製服的先生看了三個分會。三個分會的流程大概都差不多、會員素質也未必有多大差距。而勝負是在他還沒出門之前就決定的——因為只有一個分會，在他抵達之前就讓他覺得自己已經屬於那裡了。

而這個「優勢」之所以「不公平」，是因為它幾乎不花成本：一封信、幾個副本、兩則回覆、早到十分鐘。任何分會都做得到，只是多數分會沒有做。

所以下一次有來賓要來的時候，值得問一句 Mark 的問題：如果不是我，那是誰？

本週行動

①寄出那封信（或開那個群組）：來賓確定要來之後，由會長發一則個人訊息，並拉進兩三位互補的會員——請他們主動說一句「我這裡有需求，很期待見到你」。②早到十分鐘：這週提早十分鐘到，目標是「讓來賓進門時，房間已經是熱的」。一個人做就有差，五個人做就會改變文化。③做一次那個想像題：在幹部會議上問——「如果全區的分會同一天同一地點開會，來賓為什麼選我們？」誠實回答，然後把最弱的那一項排進改善。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 678《How to Give Visitors a “Wow!” Experience》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Appelbaum，BNI 猶他北區董事顧問），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP677｜你在鏡頭裡只有幾公分高——那六十秒，別人是這樣看你的

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BNI PODCAST ‧ EP 677

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓開場就講了一句很有份量的話：「現在，出現在鏡頭裡這件事，取代了我們出現在會場裡。所以我們要確保自己做的每一件事，都是在把我們往『引薦信心曲線』的上面推，而不是往下推。」——而多數人正在往下推，卻毫無自覺。

來賓：這個節目的來賓次數冠軍

來賓是 Tiffanie Kellog——Misner 說她是「目前的衛冕冠軍：來賓次數最多的人」，這是她第八次上節目。

她 2003 年進入創業世界，專長是引薦行銷、人脈經營與時間最大化，協助過數千位創業者，也寫了幾本書。而她有一個很有名的個人標誌：五顏六色的襪子（詳見第 489 集）。Misner 對照自己時很好笑：「如果你打開我的襪子抽屜，全部都是黑色的。」

而這一集要談的，是怎麼在線上會議裡累積 VCP——能見度、可信度、獲利度。她分成三塊：怎麼被看見、說什麼、不要做什麼，最後加碼一個「7 個 P」。

一、怎麼被看見：你在別人畫面裡只有幾公分

Tiffanie 先點出一個大家都忽略的物理事實：

「很多人是用『陳列檢視』在看會議的，所以你在他們畫面上只有幾公分高。」

所以她的第一個建議是：把你的能量帶出來。「我認為你在線上必須比實體更有活力。」

而 Misner 補上了一個非常實用的技術細節：

「手勢——我一定有義大利血統，因為如果你把我的手綁起來，我就不會講話了。我認為很重要的是，確保你的手有被包含在鏡頭裡。也就是說你要把動作收小一點，把手往身體靠近一些，才能展現出那份興奮、才能在視覺上表達你正在強調的重點。」

Tiffanie 同意，並且說了一句很妙的話：「我在實體場合絕對不會把手舉到頭旁邊講話。但在鏡頭前，你確實需要讓別人看見。」

她的其他幾項建議是：

・善用道具。「有沒有什麼視覺上的東西可以用？」
・專業的穿著與專業的背景。她自己三年前就在辦公室弄了一個固定的「視訊角落」，確保背後永遠好看。她的反例是：「你有沒有看過背景堆滿雜物的人？」Misner 說：有，那不好看，我不知道他們在想什麼。
・把名字設定正確。完整的姓名，甚至加上公司名稱。而她舉的真實案例讓人笑不出來：「我去參觀一個分會，有一位的顯示名稱是『爸爸的 iPhone』。」

（Misner 也分享了一件他覺得很好笑的事：有人用「他站在畫面左邊」的 BNI 虛擬背景，結果別人截圖上傳 Facebook 還標記他——「好像我真的在那張照片裡，但那只是一張背景。」）

二、說什麼：具體才會出色

第二塊是內容。而 Tiffanie 的原則只有一句口號：

「Be specific to be terrific.（具體，才會出色。）」

她說現在比以往更需要把訊息講得精準。在每週簡報與專題簡報裡，一定要具體說出你理想的引薦、或理想的引薦來源。

而第二個工具是成功故事：「我們喜歡說：stories sell, facts just tell（故事會賣，事實只是陳述）。所以只要你能講出你替客戶創造的成果，就會讓你的分會夥伴更容易引薦你。」

而 Misner 在這裡加了一句我認為是這一集最值得練的技巧：

「不要『重述』一個故事，要『重歷』那個故事（Don’t retell a story, relive the story）。你愈能重新經歷它——真的去回想你當時的體驗，並且盡力在講的時候重活一次——你的故事就說得愈好。」

Tiffanie 把這個抽象的建議變成可執行的步驟，這一段很棒：

「我覺得有些人不太懂什麼叫『重歷』。你要去想那個氣味、去想那個聲音、去想那個觸感——它遠遠不只是『發生了什麼』，它是你周遭的那個環境。有時候光是想到『我聞得到空氣裡的鹽味』（因為我在佛州、在海邊）——就足夠了。」

Misner 補充：把這些說出來，能讓故事的定位更有效。

三、不要做什麼：那些正在扣分的小事

而 Tiffanie 說，這一塊在過去幾個月裡對人們的 VCP 影響最劇烈——「因為我不覺得他們有在想『自己在鏡頭上、或不在鏡頭上』的影響。」

第一，不要關鏡頭。她說這是第一名的問題。而她問 Misner：如果你知道某個人沒開鏡頭，你會覺得他在做什麼？Misner 的回答很直白：「誰知道呢？他可能根本不在，他可能離開了。」

她說自己如果真的必須離開，做法是：關掉鏡頭、離開、然後盡快開回來。（Misner 說他也是，因為他走開的時候通常穿著運動短褲，「我不想讓大家看著我走開然後笑我」。）

第二，穿著。Tiffanie 說線上的專業穿著是另一回事，但至少「鏡頭裡看得到的部分要專業」。Misner 笑說：對，就算只是腰部以上。

第三，不要在會議中處理其他事。Misner 提醒：「不要一邊收 email、一邊滑社群。你可能以為看起來像在專心，但你的眼神方向會有一點不一樣，那看起來就很明顯是在做別的事。」

Tiffanie 補上一個更精準的觀察：「而且你可以從光線看出來。畫面本身不會變，但只要有一群人在，你會看到某些人的臉突然變亮了——你就知道他們切換了視窗，而其他人沒有。」

（Misner 立刻自清：我的畫面亮度變化很大，但那是因為我坐在大片落地窗前，太陽一出來我就變亮了，我沒有在收信。）

第四，不要以為靜音就沒事。Tiffanie 說她看過不只一次：「他們人在鏡頭上、麥克風靜音，但你看得出來他們正在講電話、或者在跟旁邊的人說話。」Misner 說：我也看過。

第五，不要太依賴技術，尤其是預錄影片。而她給的理由非常務實：「我在自己電腦上可以播得超順，因為我是有線網路。但分會裡的人如果訊號不好，畫面就會慢、會卡。」

那該怎麼做：讓聽眾參與

而她給的替代方案，是這一集最實用的操作建議：

「用投票、請大家舉手或按表情反應鍵、請大家把答案打在聊天室、或者用參與者名單讓大家投贊成／反對。請你的共同主持人幫你操作這些。」

她的結論很明確：「讓它互動。不要就只是講 5 分鐘、8 分鐘、10 分鐘。讓我們參與進去。」

為什麼這些「小事」不小

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡引用的研究，直接解釋了手勢那一項：「肢體動作比語言更重要」（P361）。他也提到人在溝通時會「忙於應付對方的肢體語言和手勢」（P360）——也就是說，我們的大腦本來就把大量頻寬分配給非語言訊號。

而在視訊裡，那個頻寬被硬生生切掉了一大半。所以 Misner 說「把手收進鏡頭」不是表演建議，是把被切掉的訊號補回來。

喬治·羅斯在《向川普學談判》裡則提醒了風險的另一面：「非語言表達可能會被人誤解」（P273）。這正是「關鏡頭」與「眼神飄移」的問題所在——你沒有惡意，但對方只能用他看到的訊號去解讀，而他解讀出來的是「這個人沒在聽」。在關係還淺的時候，這種誤解沒有人會替你澄清。

而「具體才會出色」，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話講得很硬：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。他談的是處理爭議時的原則，但用在簡報上一樣成立——模糊的描述不會被記住，也不會被轉述。而引薦這件事，靠的正是「被轉述」。

放回台灣：平台會變，這些原則不會

這一集錄於 2020 年，講的是 Zoom。而今天我們用的可能是別的工具、可能大部分回到了實體、可能是混合制。但這一集真正的內容其實跟平台無關——它談的是「當你的存在被壓縮成一個小方框時，你要怎麼保住可信度」。而這個處境，在任何線上會議、線上諮詢、線上談生意的場合都成立。

而台灣有幾個特別常見的狀況值得點名：

第一，用手機、而且拿在手上。畫面晃、角度往上、背景是天花板或車內。這在台灣非常普遍，因為我們很多老闆是在車上、在店裡臨時上線的。如果真的只能用手機，至少找個支架、找面乾淨的牆。

第二，名稱沒改。Tiffanie 說的「爸爸的 iPhone」，台灣版本是「iPhone」「Redmi Note」，或者只有一個英文暱稱。而在一個以引薦為目的的場合裡，別人叫不出你的名字、看不出你做什麼，那你的能見度就是零。

第三，一邊開會一邊做事。台灣老闆的日常確實忙，但正如 Tiffanie 說的——大家看得出來。而在一個大家都看得出來的場合裡，「我很忙」傳遞出去的訊息，其實是「這件事對我不重要」。

我在診所做線上諮詢時，也把同樣的標準套用進來：固定的背景、固定的燈光、名稱一定顯示「診所＋姓名」、鏡頭一定打開。因為醫療與醫美的線上諮詢，客人買的第一層就是「這個人看起來可不可靠」。而可靠這件事，是先用眼睛判斷的。

至於「重歷而非重述」，這一招在台灣的諮詢與簡報裡效果特別好，因為我們的專業敘述通常太乾。「這位客人做了三次療程，效果不錯」——這是重述。「她第一次來的時候是夏天，坐下來第一句話是『我已經半年不敢拍照了』」——這是重歷。同樣一個案例，後者才會被別人記住、也才會被轉述出去。

機制拆解：7 個 P

最後 Tiffanie 給了她的加碼段落，把整套準備工作串成一句話：

「Plan, Prepare, and Practice to deliver a Presentation with Power and Passion so you create profound Profitability.」
（規劃、準備、練習，交出一場帶著力量與熱情的簡報，好創造深遠的獲利。）

她特別提到 Misner 的一個標準：簡報至少要練四到六次——而她認為線上簡報也一樣要練。

而她補的那句話很誠實、也很好笑：「假裝你喜歡你做的事，就算你不喜歡。我們想看見你的享受。如果你看起來很痛苦，我們不會想引薦你。」

把這七個 P 拆開看，會發現真正的重點在前三個：規劃、準備、練習。而這三件事全都發生在你上線之前。換句話說，你在那六十秒裡的表現，其實是在別的時間決定的。

而她的收尾，是這一集最該記住的一句話：

「只因為我們在線上，不代表線下的規則就不適用了。每一次你開會、做一對一——所有的規則都還在。」

出現在鏡頭裡這件事，已經取代了你出現在會場裡——所以每個細節都在替你加分或扣分。

收束

這一集表面上是一份操作清單，但它背後的觀念其實很重要：可信度不是靠一次精彩的表現建立的，是靠一次又一次沒有扣分累積出來的。

關掉的鏡頭、沒改的名稱、飄移的眼神、堆滿雜物的背景——每一項單獨看都無傷大雅，沒有人會為此指責你。但它們每週都在發生，而每一次都在替你在別人心中的那條曲線，往下修一點點。

而好消息是：這份清單上的每一項，都不需要天分、不需要口才、不需要花錢。它們只需要你在上線前多花三分鐘。

本週行動

①做一次三分鐘體檢：檢查你的線上顯示名稱（姓名＋公司）、背景、燈光、鏡頭高度，以及手勢有沒有在畫面內。一次設定好，之後都不用再想。②把一個案例改寫成「重歷版」：挑你最常講的成功案例，加上時間、場景、對方說的第一句話——練習到你講的時候自己也回到現場。③設計一個互動：下次輪到你做專題簡報時，準備一個問題請大家打在聊天室或舉手回答，不要單向講滿十分鐘。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 677《How to Build Your VCP on Zoom》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之視訊軟體功能為 2020 年節目當下之狀態，實際介面請以各平台現況為準；相關原則不因平台而改變。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、喬治·羅斯《向川普學談判》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP674｜兩位會員交換了簡報——你有辦法上台，完整介紹夥伴的生意嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 674

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

兩位會員同一天要做專題簡報。他們決定做一件從沒人做過的事：交換。他上台講她的事業，她上台講他的事業——包含回答提問。而 Misner 說，這封來信讓他非分享不可。

那封來信

寄信的是 Mark Collier，住在愛荷華／伊利諾交界的四城地區，是 Todd’s Mudjacking and Basement Services 的業務經理，在「週二早餐俱樂部」分會待了六年。

而在講他們做了什麼之前，他先寫了一段話，我認為那才是整件事的地基：

「這些年來，Heidi（一位美妝顧問）和我跟彼此、也跟其他 BNI 會員談過好幾次：我們為什麼能夠持續地傳遞與收到大量的、有品質、有資訊的引薦？而答案總是一樣的——我們認識我們的分會夥伴，而且我們非常清楚他們在做什麼。」

他把機制也寫得很清楚：「這種全面的了解，加上跟夥伴之間規律的互動，同時做到兩件事：讓他們保持在我們的『即時記憶』裡，也讓我們有能力對潛在的引薦對象講出有內容的話。歸根究柢——認識你的人。」

那場交換

而他們的分會每週有兩位簡報者。當 Mark 與 Heidi 剛好被排在同一天時，他們決定做點不一樣的。

Mark 說他們平常就很喜歡把簡報做得新鮮——玩過遊戲、獎品、觀眾參與、體能活動、互動式視覺教具——而同一天上場，給了他們一個從沒試過的機會。

於是他們花時間討論、開會、規劃。而簡報那天到了。

Mark 先上場。被介紹之後，他宣布：

「今天我要簡報的，是我的好朋友 Heidi 的事業，以及我自己在使用的那些產品。」

而他形容現場的反應：「這個揭曉換來的是驚訝的表情、重新被點燃的興趣，甚至還有幾聲驚喜的尖叫。」（Misner 特別強調：對，他真的寫了「驚喜的尖叫」。）

他用整場簡報介紹了男性與女性都應該規律使用的護膚產品，並且以自己作為活生生的例子說明好處。

而輪到 Heidi 時呢？Mark 寫道：「我們分會同樣非常興奮地聽她流暢自如地闡述灌漿修復與地下室工法。」

（順帶一提，Misner 承認他得去查什麼是 mudjacking：那是一種把水泥與其他材料的混合物，透過在混凝土上鑽的兩吋孔灌入、使其膨脹，把下陷的地坪頂回原位的工法。而他說：「這就是我愛 BNI 的其中一件事——我永遠都在認識新的行業。」）

而 Heidi 做的還不只是講解。Mark 寫道：「Heidi 把她對我事業的熟悉度帶到了下一個層次——她用角色扮演演出引薦的情境，還跟分會夥伴示範了各種值得注意的線索、關鍵字與回應方式。」

重點不是好玩，是那場檢驗

Mark 的結論寫得非常好，值得完整讀：

「我們的簡報很成功。聽眾被告知了、被娛樂了、被打動了。而更重要的是——不論是有意識或無意識地，我們的分會親眼看見了『真正認識你的網絡夥伴』會產生什麼結果。」

「他們被提醒了：沒有任何主題或行業是任何人碰不了的，無論他們自己做的是什麼。訊息很清楚——Heidi 和我夠了解彼此的事業與為人，足以在各自的網絡裡有效地代表對方，而這帶來的結果，是我們能找到更多引薦機會、並幫助它們變成成交的生意。」

而 Misner 的回應，把這件事的價值定位得很準：

「1985 年我創立 BNI 時，正是這種創意讓我熱愛、也讓我為身在這個組織而驕傲。它是一個用有趣又有教育性的方式讓人驚喜的例子。而更重要的是——這個練習展示了這兩位會員有多麼、多麼了解彼此。」

他也很細心地做了一個補充。這封來信裡帶著一些關於性別與職業的刻板印象式的自嘲（男性談保養、女性談工程），而 Misner 特地說明：「我知道這裡描述了一些關於他們兩人的刻板印象。但重要的是了解你的聽眾——而 Mark 和 Heidi 很了解他們的聽眾，所以這場努力與令人驚喜的簡報，在那個分會裡效果非常好。」

（而 Priscilla 也順手拆掉了那個刻板印象：「說到護膚——如果你是營建工人，你一直待在太陽底下，擦防護乳當然重要啊。」）

為什麼「能替對方講」是最誠實的檢驗

這個做法的高明之處，在於它把一件很難衡量的事變得可以驗收。

我們常說「要了解夥伴的生意」，但了解到什麼程度算了解？「能不能站上台，替他講完整場、並且回答提問」——這是一個沒有模糊空間的標準。準備得出來就是了解，準備不出來就是不夠。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，正是這件事的方法論：「用熟悉的解釋陌生的」（P250）。而這正是 Mark 與 Heidi 在準備時必須做的功課——把對方那一行的專業，翻譯成自己（以及聽眾）聽得懂的語言。而完成這個翻譯之後，你就永遠有能力向客戶介紹他了。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡則點出了另一個回報：「深度學習或許是換取廣度的好方法」（P168）。把一個行業真的搞懂一次，你會得到的不只是那個行業的知識，還有一套理解「別人怎麼做生意」的框架。Misner 那句「我永遠都在認識新的行業」，講的正是這種累積。

而《美好人生》裡的觀察也適用：「好奇心也是向上螺旋」（P137）。當你為了替某人做簡報而深入問了他二十個問題，你們的關係在那個過程中就已經改變了——而那個改變，比簡報本身更值錢。

放回台灣：這一招在我們這裡會更有效

我認為「講者交換」在台灣分會的效果，可能比在美國更好，原因有三個。

第一，它解決了「自我推銷」的尷尬。台灣人講自己的優點容易彆扭，但替朋友吹捧起來完全沒有負擔。而聽眾接收到的可信度也更高——因為稱讚從第三方嘴裡說出來，本來就比自我宣稱有力。

第二，它會逼出一場真正的一對一。台灣分會的一對一常常停留在聊天，很難深入到「你的客戶通常怎麼開口」「什麼樣的話是購買訊號」。但如果你下週要替他上台，你就非問不可。這一招最大的價值其實在準備階段，不在台上那十分鐘。

第三，它會讓全場專心。台灣的例會到了簡報環節，老實說注意力是渙散的——因為大家覺得「這個我聽過了」。而當一位做水電的站起來說「今天我要介紹的是隔壁那位會計師的服務」，沒有人會低頭看手機。

我自己在診所也用過類似的邏輯做內訓：讓櫃檯去講一次療程流程，讓醫護去講一次預約與客訴處理。結果每次都會冒出同一種發現——「原來你們那邊是這樣做的」「原來客人常問這個」。換位不只是同理心練習，它會直接暴露出交接處的斷點。

而如果覺得「整場交換」門檻太高，Priscilla 在節目裡提到的兩個輕量版本也很好用：臨時請大家轉向右手邊的人，替他講一次一分鐘簡報（她說：「你必須記得他教過你的每一件事，而且沒有時間準備，很有挑戰性，但真的很好玩」）；或者把名片放進籃子裡抽——Misner 補充，抽名片本來就是 BNI 正式的「會議活化」項目之一，手冊裡就有。

機制拆解：為什麼準備比演出重要

把這件事拆開來看，真正產生價值的其實有三層，而且順序很有意思。

第一層（最大）：準備的過程。為了講對方的生意，你必須問到細節、必須弄懂術語、必須知道他的客戶長什麼樣、必須理解他怎麼成交。而這些資訊，正是你未來替他找引薦時真正需要的東西。換句話說——就算最後沒上台，這個功課本身已經值回票價了。

第二層：演出的當下。全場的注意力被拉滿，而且他們看到的不只是內容，是「這兩個人熟到可以互相代言」這個事實。而那個事實本身就是一種示範——它會讓其他人開始想：那我跟誰有這種程度的了解？

第三層：之後的長尾。Mark 寫的那句「足以在各自的網絡裡有效地代表對方」，是這件事的真正產出。從那天起，Mark 在工地上聽到有人提到皮膚問題，他有辦法接；Heidi 遇到客戶抱怨地板下陷，她講得出灌漿修復。一次準備，換來長期的引薦能力。

而 Mark 那句「沒有任何主題或行業是任何人碰不了的」，是這一集最值得帶走的態度。我們常常自我設限：「他那行我又不懂」「我講不出專業的東西」。但引薦從來不需要你成為專家，只需要你講得出「什麼時候該找他」。

我們夠了解彼此的事業與為人，足以在各自的網絡裡有效地代表對方。

收束

Misner 在結尾呼籲聽眾分享自己分會裡「很酷、很有趣、不一樣、很正向」的做法，並說了一句我很喜歡的話：「這是我們大家一起得到新點子、讓例會更精彩的方式——把樂趣留在基本功裡（keeping the fun in the fundamentals）。」

而這一集之所以有價值，不是因為它提供了一個好玩的花招。是因為它把「你到底多了解你的夥伴」這個平常沒人檢驗的問題，變成了一場公開的、無法造假的測驗。

所以就算你的分會不打算真的做這件事，這個問題還是值得每個人問自己一次：

如果下週要我上台介紹坐在我旁邊那位的生意——我講得出十分鐘嗎？

本週行動

①找一位夥伴約定交換：跟同一週要簡報的夥伴（或任何一位）約好交換上台，然後用一場一對一把功課做完——他的客戶樣貌、常見痛點、購買訊號、怎麼開口。②先做輕量版：如果分會還沒準備好，就從「轉向右邊的人，替他講一分鐘」開始——三十秒就能看出大家有多了解彼此。③寫下你的「代言稿」：挑三位最常合作的夥伴，各寫一段 30 秒的介紹（他做什麼、適合誰、什麼時候該找他），存在手機裡隨時叫得出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 674《The Amazing Speaker Switch》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來信分享：Mark Collier，BNI 四城地區董事顧問），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP672｜人脈是會「結塊」的——而舒適和重複是同一件事

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BNI PODCAST ‧ EP 672

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「人脈網絡天生是結塊的。」——而結塊真正的問題不是道德問題。是你認識的人，大部分也互相認識。

這一集的來源

內容出自 Misner 與 Brian Hilliard（《Networking Like a Pro》共同作者）合寫的一篇文章。

「以現在世界上正在發生的一切，我們覺得是時候退一步，談談多元——更具體地說，是談「讓你的商業人脈更多元」，對我們來說，就是讓你的 BNI 分會更多元。」

而他先把立場講清楚：

「發展一個真正多元的人脈網絡，不只是「對的事」，也是「聰明的事」。

因為老實說，不同的人會帶不同的東西上桌——關於他們是誰，以及他們可能可以怎麼把別人引薦給你的生意。」

而核心概念是一個很妙的詞：結塊

「就像我們在《Networking Like a Pro》裡說的：人脈網絡天生就是「結塊的」（clumpy）。那是專業術語。它是叢集狀的。

人們傾向於聚集、並且把自己包圍在跟自己相似的人身邊——不管是依種族、性別、宗教，還是專業地位。」

而他接著講了機制：

「一個多元的個人網絡，讓你更有可能把「連結者」納進來——那些以某種方式橫跨兩個或更多群體的人。

要增加你網絡裡「可能的連結數」，最好的方式就是刻意去發展一個「與其他叢集有連結」的多元網絡。」

機制拆解：舒適和重複，其實是同一件事

「結塊」這個概念值得認真拆開，因為它是一個結構論證，完全不需要訴諸道德。

請這樣想：

如果你的人脈是一個叢集，那表示你認識的人，大部分也彼此認識。

所以當你在這個叢集裡再多認識一個人——他能帶給你的「新的觸及」其實很少，因為他認識的人，你大多已經認識了。

而一個屬於別的叢集的人，帶進來的是他整個叢集。

所以真正該問的問題不是「這個人夠不夠強」，而是：

「他認識的人，我已經認識了多少？」

而跟你愈像的人，在這一題上分數愈低。

所以這裡有一個不太舒服、但很有用的結論：

在人脈這件事上，「舒適」和「重複」是同一件事的兩個名字。

你跟某個人相處得毫不費力，通常正是因為你們的世界高度重疊——而那個重疊，就是他無法帶你去新地方的原因。

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「雙方的平等接觸有助於降低偏見」　P310

這本書是社會心理學的經典，而這句話就是有名的「接觸假說」。

但奧爾波特的重點常被簡化成「多接觸就好了」——而他其實特別強調了條件。

光是把不同的人放在同一個空間裡，效果有限，甚至可能反效果。真正有用的接觸需要：

① 地位平等　② 共同的目標　③ 為了那個目標而合作

而現在請看一個 BNI 分會的結構：

每個人一個類別，沒有誰是誰的下屬（地位平等）；
大家都要引薦（共同目標）；
而引薦只有靠彼此才做得到（必須合作）。

三個條件，全中。

所以這一集真正的訊息或許是：你不需要為了多元而另外辦一個活動。你已經有一個結構良好的容器了——你只是還沒有把不同的人放進去。

而那個 35%，我想誠實地補一句

Misner 引的是麥肯錫的《Diversity Matters》報告：

「種族與族裔多元性高的公司，有 35% 更高的機率，表現優於同業的全國中位數報酬。那是一個令人印象深刻的數字。」

而我想說兩件事：

① 這是企業之間的相關性研究，不是因果實驗。它被引用得非常廣，也被質疑過重現性。方向是合理的，但那個數字不該被當成「做了就會多 35%」。

② 更重要的是：那份報告測的機制，跟 Misner 自己的論證其實不是同一個。麥肯錫談的是企業高層的組成與財務報酬，而 Misner 談的是網絡的觸及範圍。

而我之所以要指出這件事，是因為結論剛好相反於「打臉」：

Misner 自己的論證，比他借來的那個統計數字強。

因為「叢集重疊」是一個結構事實——它不需要任何研究來支持。你認識的人如果都互相認識，你的觸及就是會比較小。這件事光用數的就能成立。

而他和 Brian 提的七個做法

① 認清多元是一個「過程」，不是一個「專案」。

「這必須是你每天都想做、也承諾去做的事。它需要成為你核心信念的一部分——你會刻意去認識、去接觸那些跟你長得不一樣的人。低於這個標準的，幾乎保證最後會失敗。」

（這個區分很好用，而且有一個簡單的檢驗法：專案有結束日期，過程有頻率。如果你的多元計畫有結束日期，那它是一個專案，而它結束後一切會回到原樣。）

② 打開你的手機和社群聯絡人，看看他們是不是長得都一樣——在族裔、年齡、教育、性別上。

③ 考慮去某些能讓你接觸到不同人的組織當志工。

「可以簡單到去當地方球隊的教練、安排時間去市中心的學校參加職涯日——那對 Business Voices 會是很棒的專案——或者去擔任社區服務委員會的委員。我自己在奧斯汀男孩女孩俱樂部擔任理事。」

④ 刻意去跟那些長得跟你不一樣的人講話。（這一項來自 Brian。）

Misner 介紹得很具體：Brian 是一位四十多歲的非裔美國人，在北方長大、住在南方，兩年前開始這樣做。

Brian 自己的說法：「我就是刻意在超市擦身而過的時候、走去停車場的時候、去買中式外帶的時候，說一句：『嘿，你好嗎？』

看情況，有時候會延伸出更多對話，有時候不會。但它讓每個人都離開舒適圈一小下下，去接觸新的人。」

（Misner 補了一句：「我可以肯定地告訴你，Brian 是說到做到的，我親眼看過。」）

⑤ 邀請不同族裔的人來你的人脈團體。

⑥ 讓這件事成為由上而下的倡議——不管你在組織的哪個位置。

⑦ 把多元「寫死」進你事業的骨架裡。

而 Misner 特別聲明：「這些不是唯一的做法。如果你是 BNI 會員、而且有正面的建議，請分享出來。我們一直在找正面的點子。」

而第四項為什麼是七項裡最有用的

請注意 Brian 的做法有多小：在停車場說一句「你好嗎」。

沒有活動、沒有預算、沒有計畫。

而它有效的原因，並不是「打個招呼就能建立關係」——顯然不能。

它有效是因為：結塊大部分不是「決定」出來的，是「預設」出來的。

沒有人決定要只跟同溫層來往。是每一次的自動選擇累積成那個結果。

而要打斷一個自動行為，你需要的不是一個大動作，是一個刻意的小動作。

而在台灣的分會，這件事長什麼樣子

如果直接把美國的族裔議題整套搬過來，會失焦。但請注意 Misner 自己列的軸線是：種族、性別、宗教、專業地位、年齡、教育。

所以我們不是換題目，是用他自己的清單來問：台灣的分會，實際上是沿著哪幾條線結塊的？

誠實地說，通常是這幾條：年齡層、性別、公司規模（老闆 vs 一人公司）、產業別（傳產 vs 服務 vs 專業服務）、以及學經歷背景。

而我想加上第七項以外的一項，因為它是台灣分會最高槓桿的地方：

結塊主要是在「邀請」這一步發生的。

因為會員邀的是自己認識的人，而自己認識的人多半來自同一個叢集——所以叢集會透過邀請機制自我複製。

這表示：要改變分會的組成，最有效的介入點不在入會之後，在名單還沒列出來之前。

而具體的做法很簡單：下次列邀請名單的時候，先問一句「這五個人，是不是都來自我同一個圈子？」

本週行動

①打開手機通訊錄捲一遍：年齡、性別、產業、規模——是不是長得都一樣？②換一個評估標準：不要問「這個人夠不夠強」，問「他認識的人我已經認識多少」。③在邀請那一步下手：叢集是透過邀請自我複製的。列名單時先問「這五個人是不是同一個圈子」。④用 Brian 的小動作：不需要活動或預算，只需要打斷一個自動行為。⑤檢查你做的是專案還是過程：有結束日期的，就是專案——而它結束後一切會回到原樣。

收束

這一集有一個很容易被忽略的優點：它給了兩個完全獨立的理由。

一個是「這是對的事」。而那個理由，同意的人本來就同意，不同意的人不會被說服。

另一個是「這是聰明的事」。而這個理由不需要你先同意任何價值觀——它只需要你會數數。

你認識的人如果都互相認識，你的網絡再大，能到的地方也就那麼遠。

而那不是道德問題，那是幾何問題。

在人脈這件事上，「舒適」和「重複」是同一件事的兩個名字。你跟某個人相處得毫不費力，通常正是因為你們的世界高度重疊——而那個重疊，就是他無法帶你去新地方的原因。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 672《Being Intentional about Diversity》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。內容出自 Misner 與 Brian Hilliard 合寫的文章。「網絡天生結塊」、連結者的定義、麥肯錫《Diversity Matters》的 35%、七項做法、Brian 的自述與 Misner 擔任奧斯汀男孩女孩俱樂部理事，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼；接觸假說的三項條件為該書所述之學術內容。「舒適等於重複」「Misner 的論證比他借來的統計更強」「結塊透過邀請自我複製」與台灣分會結塊軸線的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP669｜滿場都在哀嚎景氣，只有角落那個人說：我今年是史上最好的一年

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BNI PODCAST ‧ EP 669

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1990 年代初，一場滿是抱怨聲的商會活動。Misner 繞了一圈，發現全場只有一個話題：景氣有多糟。然後他走向站在角落的那個人——而那次對話，他講了三十年。

第四次衰退

Misner 說，他 1985 年創立 BNI，此後帶領公司走過三次經濟衰退——而錄音當時（2020 年），是 1980 年代中期以來的第四次。

而經歷過四次之後，他說他發現了一件事：「心態，跟一個人能不能成功地穿越一個艱難的經濟環境，關係非常大。」

而這件事第一次對他變得無比清晰，就是在 1990 年代初那場活動上——那是他在 BNI 經歷的第一次衰退。

他描述那個現場：「我在那場活動的房間裡走了一圈，發現討論的主題幾乎只有一個——衰退，以及大家的狀況有多糟。幾乎每個人都完全被『事情有多可怕』給黏住了。」

他的形容是：「那令人難以置信地沮喪。真的。那是唯一的話題。」

角落那個人

而他在房間裡繞著繞著，看到一個人站在角落。他走過去自我介紹，問對方是做什麼的。

對方說：房地產。

Misner 說，他當下已經做好心理準備，要迎接一連串關於當地房市有多慘的恐怖故事。

結果對方說：他的狀況非常好。

接下來的對話值得逐句看：

「等等，你剛剛說你做房地產對吧？」「對，我做房地產。」
「這裡的房市明顯下跌了，不是嗎？」「對，跌了。」——然後他露出一個小小的笑容。
「而你今年很好？」「其實，這是我有史以來最好的一年。」

Misner 說他當場震驚，追問：「你在跟我開玩笑嗎？這是你入行的第一年嗎？」

對方笑了：「不不，我做房地產十幾年了。」

「以現在的經濟狀況，你怎麼可能做得這麼好？」

而對方的回答是：「喔，因為我沒有把它穿在身上。」

然後他把手伸進口袋，掏出一枚很大的徽章。上面寫著：

「我拒絕參與這場衰退！」（後面還有一個很大的驚嘆號。）

Misner 說：「就這樣？你有一枚寫著『我拒絕參與衰退』的徽章，所以你的生意就蓬勃發展？」

而對方的回答，是整集的核心：

「不只是那枚徽章。是跟著它一起來的那個態度。」

「你看，在艱難的時期，機會幾乎總是存在的。而如果你想成功，你就必須聚焦在那些機會上。」

他找到的兩個機會

Misner 說他被勾住了，於是說：好，你教教我。房市都跳水了，現在還能有什麼機會？

而對方說：「兩個大的。」

第一個：房地產投資人。那些買房來出租的人。他去找他們，告訴他們「房地產現在在特價」。而他跟他們說的話很有畫面：「不要當那種幾年後跑來跟我說『唉，我當初就該買下你帶我看的那棟雙拼』的人。讓我現在就帶你看，因為今天你可以用超划算的價格拿下它。」

第二個：首購族。他去找他們，告訴他們：「你一年前買不起房子，但今天可以了——因為利率下來了、市場下來了。」

而他的總結是：「我賣掉的房地產比以往任何時候都多。而幾乎所有人——當然包括這個房間裡的人——都在執迷於經濟與跌價。而我正在大賺。」

（提醒台灣讀者：這是 1990 年代初美國市場的個人經驗，房市與利率環境、稅制與各國法規皆不相同；本文引述僅為說明心態與行動，不構成任何投資建議，相關決策請諮詢專業人士。）

「明年我的競爭對手會少一半」

而接下來這一段，是全集最狠、也最值得記住的部分。

那個人非常隨意地指了指房間裡的幾個人：「你看，那邊那個是房仲。那個也是房仲。那個也是。你跟他們談過嗎？」

Misner 說：談過。

「那我說得對嗎？」

Misner 說：對，他們講的全部都是生意有多糟。

而他的回應是：

「這件事最酷的地方在於——明年我的競爭對手，會只剩今天的一半。因為我在找機會，而他們在做的只是執迷於事情有多糟。他們沒有在找那些機會。」

Misner 說，那個人最後把整件事收在一句話上：那枚徽章真正代表的，是艱難時期你必須抱持的態度、以及必須採取的行動。

而順序很清楚：你先從態度開始，然後你才找得到那些可以聚焦的、可執行的東西。

第二個故事：2008 年開業的搬家公司

Misner 說這不是孤例，四次衰退他都看過。而他講了第二個故事。

多年後，有一個人離開了他的工作，把退休金領出來，決定要當創業者。他開了一家搬家與倉儲公司——字面意義上就是一台卡車、一個倉儲設施、一間辦公室。他開張了，非常興奮地要展開他的旅程。

那是2008 年初。

而他一加入創業者的行列，金融海嘯就砸了下來。Misner 說：「他被摧毀了。他所有的希望、夢想與現金，都即將蒸發。」

但他的態度跟那位做徽章的人一樣。而他做了兩件事：

第一，他把人脈經營加倍下注（doubled down）。他把自己浸泡在各種人脈社團裡，加入了一個 BNI 分會來累積引薦——Misner 說，這就是他聽到這個故事的原因。

第二，他找出了那個成長區塊。他把「自助倉儲」整合進他的業務，去服務那些在這段期間把房子整併、搬到一起住的人。

而 Misner 把這個判斷講得很精準：「這是衰退期間少數的成長領域之一。搬家——不是成長領域；倉儲——是成長領域，特別是對那些正在整併住處的人來說。」

結果呢？「他走出那場衰退時，比進去的時候更大、更強。而你今天可以找到他——不是一台卡車，是很多台卡車，在全美有多個據點。」

為什麼「聚焦」會決定你看見什麼

《韌力》這本研究創傷與復原的書裡，有一句話幾乎就是那個房間的寫照：「悲觀者在每次機會中卻總是聚焦困頓之處」（P076）。

注意這句話的結構——它沒有說悲觀者看不到機會，它說的是他們在機會裡「聚焦於困頓」。也就是說，那些房仲跟那位徽章先生看到的是同一個市場、同一組數據；差別在於他們的注意力停在哪一格。

而 Misner 自己給了那句最好記的總結：

「我知道這是真的：如果你聚焦在問題上，你會成為問題的專家。然而，如果你聚焦在解方上，你就能成為解方的專家。」

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡也有一句相關的觀察：「有人感受到威脅，創新即將來臨」（P054）。壓力本身不會創造機會，但它會把既有的做法逼到失效——而那正是新做法唯一有機會被採用的時刻。那位搬家公司老闆之所以敢加做倉儲，正是因為原本的業務走不通了。

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，可以當成衰退期的唯一 KPI：「成功還是有基本共識的，那就是：永續經營。換句話說，就是一直活下去。活得越久，企業越成功。」（P021）

這句話呼應了那位徽章先生最精明的判斷——他不需要在衰退中大勝，他只需要比那些放棄的同業活得久。而「明年競爭對手少一半」這件事，是自動發生的。

放回台灣：我們的那個房間，叫做群組

Misner 描述的那個房間，在台灣有一個現代版本：各種 LINE 群組。

同業群組、商會群組、里民群組——每逢景氣不好，裡面的內容高度一致：轉發壞消息、比慘、抱怨政策、預測明年更糟。而在那裡待久了，你會真心相信「現在什麼都不能做」。

而這件事的可怕之處在於，它不需要你同意。你只要每天讀二十則，你的預設判斷就會被調整過去。那位徽章先生說的「我沒有把它穿在身上」，換到今天就是：我沒有把那個群組裝在腦子裡。

而「找出成長區塊」這件事，在台灣的每一次景氣循環裡都成立。整體衰退不代表全面衰退——它通常是某些項目掉下去、某些項目反而長出來。疫情期間餐飲內用崩了，但外帶包裝、外送、冷凍調理長起來；房市冷的時候買賣少了，但租賃、修繕、老屋翻新的需求還在。

我在醫美這行也看得很清楚。景氣緊縮時，高單價、一次性的療程確實會被延後；但單價低、頻次高、有明確功能性的項目反而穩定，甚至成長。而如果只盯著整體業績的數字，你只會看到「衰退」；把品項拆開來看，才看得見哪一格在長。這就是「聚焦在解方」最實際的做法——把大數字拆小。

而 Misner 提到的另一件事，對台灣分會特別重要。他問 Priscilla：前三次衰退期間，BNI 的會員數怎麼了？答案是——成長。

他解釋了那個過程：「有一小段時間，人們可能會說『喔，我現在沒辦法負擔加入一個人脈社團』。但那不會持續太久，因為事情並沒有變好。然後人們會開始說：我必須做點什麼。」

而他給了邀約時最有力的一句話：

「對那些你在邀請的人，你要說：不、不，你負擔不起『不參與』這樣的計畫——因為這會幫助你度過艱難的時期。」

這句話在台灣要小心語氣（我們不習慣這麼直接），但概念是對的：景氣好的時候，人脈是加分；景氣壞的時候，人脈是唯一還在運作的通路。因為廣告會停、預算會砍，但「有人願意替你開口」不需要花錢。

機制拆解：徽章為什麼有用

一枚徽章當然不會改變市場。但它做的三件事，都是實質的。

第一，它是一個公開的承諾。當你把「我拒絕參與這場衰退」戴在身上，你就很難在下一場飯局裡跟著大家一起哀嚎。對外宣告，會反過來約束你自己的言行。

第二，它是一個篩選器。看到那枚徽章而覺得刺眼的人，會自動遠離你；而覺得「這人有意思」的人，會走過來跟你說話。Misner 就是這樣走過去的。在一個充滿抱怨的房間裡，一個不抱怨的人本身就是磁鐵。

第三，它是一個提醒。態度不是一次性的決定，它會被環境不斷侵蝕。而一個看得見的物件，會在你每天最容易動搖的那些時刻，把你拉回來一次。

而 Misner 對整件事的心理學命名，是他反覆使用的那組對照：「被恐懼凍住（frozen by fear）」vs.「被恐懼聚焦（focused by fear）」。他說：「那個房間裡大部分的人是被凍住的。而他非常聚焦。他承認經濟很糟，但他是被它聚焦，而不是被它凍住、被它嚇到。」

請注意那句「他承認經濟很糟」——這不是否認現實的正向思考。他跟其他人看到的事實完全一樣，他只是決定了要拿那個事實做什麼。

如果你聚焦在問題上，你會成為問題的專家；如果你聚焦在解方上，你會成為解方的專家。

收束

Misner 用一段很有畫面的話收尾：

「強大的心態，始於一個信念——你相信自己能為當前的處境找到解方。信念，是當你周遭所有人都在尖叫著『不可能的事』時，你內心那個小聲對你低語著『可能的事』的聲音。」

而他也宣布了一件很可愛的事：「我今天就要出去做更多徽章，因為我 1990 年做了很多。我要去做更多寫著『我拒絕參與這場衰退』的徽章。而我邀請各位會員，也做同樣的事。」

而這一集最該被帶走的，其實是那位徽章先生最後那句冷靜的計算：他不是在假裝景氣很好，他是在計算——當所有人都停下來的時候，繼續走的人會走到哪裡。

所以問題不是景氣好不好。問題是：明年這個時候，你會是那少掉的一半，還是留下來的那一半？

本週行動

①做你自己的徽章：寫一句話（貼在螢幕上、設成手機桌布都行），提醒自己不要跟著房間裡的人一起哀嚎。②把大數字拆小：不要只看總營收有沒有掉。把品項、客群、通路拆開來，找出「還在長」的那一格——那就是你的倉儲業務。③加倍下注在人脈上：景氣緊的時候，最不該砍的就是出席與一對一。這個月刻意多做兩場一對一，而不是少做兩場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 669《I Refuse to Participate in a Recession》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述房地產與投資相關情境為 1990 年代美國之個人經歷，各地市場、稅制與法規不同，不構成任何投資建議。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP667｜三十個人一起自由交流，等於沒有人在交流

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BNI PODCAST ‧ EP 667

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會長寫信給 Misner，說他發現分會的自由交流時間出了問題：「不是每個人都投入其中。某些人主導了整個對話，而在那個平台上，很多人根本聽不清楚發生了什麼、也插不進去。」而他做的改動很小，效果卻很大。

那個問題：一起講話＝沒有人在講話

寫信的是 Ray Freer，德州奧斯汀的 BNI 分區董事，同時也是分會會長（做保險；Misner 提到自己的兒子就是他的客戶）。

Ray 描述的問題，任何開過大型線上會議的人都懂：三十個人在同一個視訊房間裡「自由交流」，實際發生的是——兩三個聲音大的人在講，其他二十幾個人在看。

而 Misner 也點出這件事最嚴重的後果：「想像一下你第一次來 BNI，而且是線上——如果你不做點什麼，那前 15 分鐘會是混亂的。」

那個做法：兩輪、六到七分鐘、兩三人

而 Ray 的解法，具體到可以直接照抄：

一、把原本 15 分鐘的整體自由交流，改成兩輪各六到七分鐘的分組。
二、每一組安排兩到三個人。
三、最後留一分鐘左右，把所有人拉回主房間，然後才宣布會議開始。

而他還加了兩個很有巧思的細節：

細節一：給題目。他有時候會給每一組一個可以聊的主題，或者直接指定任務——「約一場一對一。」（注意：不是在分組裡做一對一，是約一場一對一。）或者就是像實體場合走來走去那樣，單純聊天。

Ray 說他很喜歡能給房間一個題目，「這樣他們進到分組時，如果沒有別的話題，至少有東西可以討論。」

細節二：替來賓手動配對。這是我認為最關鍵的一步。Ray 會多花幾秒鐘重新排列分組，確保來賓會被分到「可能是他實力團隊成員」的那一組，或者至少是一個容易展開對話的行業。

Misner 強調了 Ray 的動機：「他其中一個目標——我認為這非常重要——是要確保來賓有一個好的體驗。」

而 Ray 回報的成果是：會員給了非常好的回饋，因為這個做法「逼著他們在自由交流時間投入得更多」——遠比大家都被丟進同一個視訊房間時更多。

（技術上的補充：Misner 提到他被告知分組房間最多可以開到 50 間——「所以就算是我們最大的分會，每組兩三個人也綽綽有餘。」此為 2020 年當時的平台狀況。）

Priscilla 的分會：可以「點名」要跟誰同組

Priscilla 說她的分會也在這樣做，而她的描述很有畫面：

「在一個三十人的團體裡，你不可能有個別的對話，那行不通。所以我們的會長會把我們放進比較小的分組房間。」

而她的分會多了一個很棒的彈性：「有時候你可以要求跟某個你想聊的人分在同一組。」

她舉的例子很可愛：有些人來參觀她的分會，純粹是因為在 podcast 上聽過她、想見見她本人。而那時候她就會希望跟那些人分在同一組——「尤其他們是特地從很遠的地方來互動的。」

而她給了一個很傳神的比喻：「這有點像是站在飲水機旁邊，跟兩三個人聊天。那會讓人覺得自在，而且看起來也很有效。」

（她也順口提到一段趣事：她曾去參觀澳洲的一個分會，而對方請她用 podcast 訪談的方式，替他們做那六分鐘的專題簡報。）

而 Priscilla 補的最後一點也值得抄：他們在會議正式結束之後，還會留在大房間裡繼續聊——讓大家能跟那些沒分在同一組的人連結上。

為什麼「兩三人」這個數字這麼關鍵

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡談如何組成處理小組時，給了一個很具體的數字：「這個小組最好是三到五個人」（P093）。

為什麼小組有一個上限？因為對話的可能組合會隨人數暴增，而人的注意力沒有。三個人有三組雙向關係，大家都能顧到；而三十個人有 435 組——在那個規模下，「對話」在物理上就不成立了，只剩下「發言」。

而馬斯洛在《動機與人格》裡的觀察，解釋了為什麼混亂對來賓的傷害特別大：人「更喜歡安全、可預測、有規則、有秩序」（P111）。

這是安全需求的一部分——而它排在歸屬需求「之前」。也就是說：一位坐在混亂裡的來賓，連「我在這裡安不安全、我該做什麼」都還沒解決，他根本不會進到「我想不想加入」那一層。

而分組做的事，本質上就是把一個無結構的空間，變成一個有規則的空間：你被分到哪一組、有幾分鐘、要聊什麼——每一項都是明確的。而那個明確，正是來賓能放鬆下來的前提。

放回台灣：這個問題在實體場合一樣存在

這一集談的是線上，但它真正的價值在於——它把一個實體場合裡也一直存在、卻沒人正視的問題，暴露了出來。

台灣分會的實體自由交流，表面上比線上熱鬧得多：大家端著咖啡走動、聲音嗡嗡的、看起來很有氣氛。但如果你仔細看，會發現同樣的問題：熱情的那幾位一直在動，內向的那幾位固定站在同一個角落，而來賓通常站在飲料桌旁邊，手裡拿著杯子。

換句話說——線上只是把「誰被邊緣化」這件事變得看得見了。而如果我們在線上需要刻意分組，那在實體其實也需要。

實體版本的做法其實很簡單：指定座位（尤其是來賓旁邊坐誰）、把自由交流時間切成兩段並且中間喊一次「請換一位夥伴」、或者直接給題目（「這週請問對方一個問題：你今年最想接到什麼樣的案子？」）。

而 Ray 那個「多花幾秒替來賓配對」的動作，在台灣的實體場合更容易做，而且效果更大——只要在來賓到場前，指定一位最可能成為他實力夥伴的會員坐在他旁邊，那 15 分鐘的價值就完全不同。

我在診所辦講座與客戶活動時，也吃過同樣的教訓。早期我們辦大場次，二十個人一起聽、一起問問題，結果永遠只有兩三個人發言，其他人全程沉默。後來改成小桌次，每桌四到五人、有一位同仁帶著問一輪——同樣的內容、同樣的時間，回饋單的品質完全不一樣。因為在四個人的桌上，你不開口反而尷尬。

機制拆解：兩輪為什麼比一輪好

Ray 的設計裡，有幾個看似隨意、其實很有道理的選擇。

為什麼是兩輪，而不是一輪十五分鐘？因為兩輪代表你會遇到兩組不同的人——它同時解決了「深度」與「廣度」。一輪太長會聊到沒話講，而兩輪讓每一場都保持在最有能量的那幾分鐘。

為什麼是六到七分鐘？這個長度剛好夠交換近況、問一個問題、約下一次見面，但不夠讓人開始閒扯。時間壓力會逼出重點——而這正是自由交流最常缺的東西。

為什麼要拉回主房間一分鐘？這一步最容易被省略，卻很重要。它把分散的能量重新收攏，讓會議有一個明確的「開始」。如果沒有這一步，大家會帶著剛才那組的餘溫進入正式議程，注意力是散的。

而「約一場一對一」這個任務指定，是整套設計裡最聰明的一項。因為它把一個容易變成閒聊的時段，變成了一個有明確產出的時段——六分鐘之後，行事曆上多了一個約會。而那個約會，才是真正產生引薦的地方。

在三十個人的團體裡，你不可能有個別的對話——那行不通。

收束

Misner 在這一集也順手分享了兩組數字。第一組是關於這個節目：累積超過 700 萬次下載或收聽，而錄音前一個月是 11 萬 8 千次。

第二組更驚人。他提到第 659 集時說過線上會議期間傳遞了超過十億美元的生意——「而現在，從三月中以來，已經超過 40 億美元的『感謝生意成交』了。」

而這兩件事其實有關聯：那 40 億不是靠平台產生的，是靠一場一場真正發生的對話產生的。而一場三十人的視訊會議，本身並不會產生對話——除非有人替它設計了結構。

所以這一集的價值，不在那個功能怎麼操作。而在於它提醒我們：所謂「自由交流」，如果真的完全自由，通常什麼都不會發生。

本週行動

①把自由交流切成兩段：不論線上或實體，把一整段交流時間切成兩輪，中間喊一次換人。實體場就用「請換一桌／換一位夥伴」。②替來賓指定夥伴：來賓到場前，先決定誰坐他旁邊（或跟他同一組）——挑一位最可能成為他實力夥伴的人。③給一個題目：不要只說「大家交流一下」。給一個明確任務：「請跟對方約一場一對一」或「請問對方——你今年最想接到什麼樣的案子？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 667《Open Networking for Online Meetings》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來信分享：Ray Freer，BNI 奧斯汀分區董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之平台功能與數據為 2020 年節目當下之狀態。文中書籍引文出自島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP664｜你怎麼對待服務生，通常就是你怎麼對待所有人

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BNI PODCAST ‧ EP 664

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

每次從尼克島回來，大家問 Misner 的都是同一句話：「他本人是什麼樣子？」而他這次決定認真回答——不是講八卦，是把他觀察到的五件事整理出來，因為那五件事，我們每個人在自己的分會裡都用得上。

先說清楚他是誰

節目最後 Priscilla 問了一個很好的問題：有些人可能不知道 Richard Branson 是誰。

Misner 的說明是：他是億萬富翁，維珍集團（Virgin Group）的創辦人，從 1970 年代開始——先是維珍唱片，然後是維珍百貨、維珍航空、維珍郵輪⋯⋯幾乎每一個「維珍什麼什麼」都是他的。

而 Misner 也很坦白：「說真的，我認識的億萬富翁不多，所以觀察他、看看他是怎麼走到今天的，這件事很有意思。」

他還講了一個他說 Branson 本人也承認的小故事：他學生時代的校長曾經跟他說，他將來不是會進監獄，就是會成為百萬富翁。而 Misner 的評語是：「他的校長說錯了。他沒有進監獄，而且他成了『億』萬富翁。」

而在講五件事之前，Misner 先給了他對這個人的整體判斷：「他有著極高的情緒智商。他非常擅長與人共事、與人相處。而在我跟他所有的互動裡，我發現他親切、聰明、出乎意料地謙遜，而且非常直接。」

（他也很誠實地加了一個但書：「我確定他不是隨時隨地都這樣，我們都有心情不好的時候。但這是我在多次相處中看到的。」）

一、他能跟組織裡任何一個層級的人連結

Misner 說這一項他特別驚人：「他能跟工作人員連結，讓他們覺得自己被賦權、對自己感覺良好。而他跟極為成功的商業專業人士相處也很好。」

而他舉了一個具體場景：他曾經在莫哈維目睹 Branson 與新墨西哥州州長會面——「而我看著他跟州長互動，他對待州長的方式，就跟他對待自己的員工、或組織裡其他任何人一樣。他對待人似乎非常一致。」

而他引用了自己多年前寫過的一句話：「我認為一位偉大的領導者，是『從內部領導』，而不是『從上面領導』。而我心裡毫無疑問——他是從內部領導的。」

然後他把問題丟回給我們：「那我們呢？沒有人是完美的。但當我們遇見一個人時，我們有沒有刻意多做一點什麼，去跟他連結？」

二、有風度（Be gracious）

第二項是待人的態度：「他非常有禮貌、非常和善、跟人相處非常愉快、對人非常有耐心。」

而 Misner 提出了那個經典的檢驗標準：

「我們怎麼對待服務生，往往就是我們怎麼對待其他人的一個指標。」

而他講了一段他親眼所見、而且說得很不客氣的事：「我跟幾位非常成功、非常有名的人吃過飯，而他們對待服務生的方式⋯⋯他們對他們很糟。我記得我當時心想：老兄，你不需要這樣做。他們在那裡工作，他們對你充滿敬意。你不需要那樣對待他們。友善一點。」

他甚至說：「我還真的跟其中一位說了些什麼——那位就不具名了。」

而對照組是：「而 Branson，他對待人永遠非常有風度。」

三、當一個好主人

第三項是 Misner 認為最直接可以移植到分會的：

「他是一位驚人的主人，絕對地跟每一個人互動。他在乎每一個人的體驗。」

而他描述自己三次去尼克島時觀察到的畫面：「每一次我都看到他問人：玩得開心嗎？你喜歡這個嗎？那個你覺得怎麼樣？欸，我們來下一盤棋吧。」

他還補了一個細節：「我跟他下過好幾次棋。任何人開口他都會下。」

然後他把這一項翻譯成分會裡的動作，而且給了逐字稿：

「我們對出席例會的來賓，是一位好主人嗎？我們對全新的會員，是一位好主人嗎？走過去對一位新會員說：『嘿，你還好嗎？目前為止還喜歡嗎？需要幫忙嗎？如果你需要任何建議，隨時來找我。』」

四、有包容力

第四項是耐心與容忍。Misner 說：「他極其有耐心。他隨時都在被拍照。而我從來、從來沒有看過他不耐煩。一次都沒有。我從來沒看過他說不。」

他舉了一個很生動的例子：有一次他們正在吃飯，有個人繞來繞去一直拍，喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓。而當那個人走開之後，Misner 問他：「這樣不會困擾你嗎？」

Branson 的回答是：「不會，完全不會。他們想要有我的照片、有我跟他們的合照，我理解。那沒關係。」

而 Misner 把這一項用在自己身上時，講得非常誠實，這一段我很喜歡：

「我們跟自己的分會夥伴相處得如何——尤其是那些讓我們有點惱火的人？而在 BNI 裡，我確實遇過一些讓我惱火不只『一點』的人。而我必須說：嘿，那是我的問題，我需要處理它，不要讓它影響我對待這個人的方式。」

他的結論是：「所以要有包容力。如果你想跟人建立關係，包容是極其重要的。」

五、放鬆，然後找點樂子

第五項，Misner 說得很有畫面：「有一件事是肯定的——他很懂得放鬆。我看過他前一刻在放鬆，然後把腦袋切進工作模式、處理一陣子生意，然後又回來放鬆。他是放鬆的大師，比我厲害太多了。他似乎徹底享受做生意，而他也享受人生。」

而他把這一項接回分會：「我們在生意上有樂在其中嗎？我們在 BNI 裡有樂在其中嗎？我知道有時候會有挑戰，但整體來說，你必須要有樂趣。而如果你沒有，就去找出讓它變有趣的方法。」

而他給了一個非常好記的判準，這句話值得每位會長記住：

「我怎麼知道我在一個很棒的 BNI 分會？當他們把會議開得很精彩、非常有組織，而且——我的臉頰因為笑太多而痠痛。那我就知道我在一個很棒的分會。」

然後是那句他常說的：「把樂趣留在基本功裡（keep the fun in the fundamentals）。」

為什麼「觀察一個榜樣」本身就是方法

《美好人生》裡有一句話，其實就是這一集之所以有價值的原因：「真實生活中有可以觀察的榜樣人物極為重要」（P081）。

而關鍵在「可以觀察」四個字。我們從書上讀到「要謙遜」「要有耐心」，那是概念；而看見一個人在被連拍二十張照片之後還說「那沒關係」，那是行為——而行為才學得起來。

柯維在《與成功有約》裡則給了 Misner 那句「出乎意料地謙遜」最好的註解：「謙遜乃所有美德之母」（P472）。

而為什麼是「母」？因為其他四項——連結、風度、當主人、包容——全部都建立在謙遜之上。一個覺得自己比對方重要的人，不會平等地跟工作人員連結，不會對服務生有耐心，不會主動走過去問新人還好嗎，也不會對拍照的人說沒關係。那五件事看起來是五種技巧，其實是同一個底層特質的五種表現。

而《韌力》裡有一句話，可以當成這一集的下一步：「我們也能試著成為他人的榜樣」（P176）。你不需要有一座私人島嶼，才能成為分會裡那個「讓人覺得被看見」的人。

放回台灣：那個檢驗標準，我們有自己的版本

「怎麼對待服務生」這個標準，在台灣有幾個非常在地的變體，而且每一個都同樣準：

怎麼對待外送員、怎麼對待現場的工班師傅、怎麼對待廠商的業務、怎麼對待新來的工讀生。還有一個特別台灣的：在飯局上怎麼對待「輩分比較低」的那位。

而台灣的商業文化裡，「階序」的存在感比美國強得多——年資、輩分、公司規模、誰是誰的客戶，這些都會影響一個人被怎麼對待。所以「對每個人都一致」這件事，在台灣做起來反而更顯眼、也更有分量。

我在診所很在意這一點，因為醫療與服務業的第一線同仁，是最常被輕忽的一群人。而我學到的一課是：客人怎麼對待櫃檯，通常會決定她後續的整段體驗——不是因為我們會差別待遇，而是因為一位被禮貌對待的同仁，會自然而然地多做一點。而這件事反過來對經營者也成立：你怎麼對待你的團隊，決定了他們願意替你的客人多做多少。

至於「包容那些讓你惱火的人」，這一點在台灣分會格外重要。因為我們的分會通常同時是人情圈——你不喜歡某個人，很難只是「保持距離」，那會被解讀成派系、被看出來、被傳出去。

而 Misner 那句話提供了一個很成熟的處理方式：「那是我的問題，我需要處理它，不要讓它影響我對待這個人的方式。」——注意他沒有說「我要學會喜歡他」。他只是把「我的感受」跟「我的行為」分開了。而那正是專業與情緒之間該有的界線。

而「臉頰笑到痠痛」這個判準，我覺得台灣分會可以真的拿來用。我們的例會很容易變得很有效率、但也很緊繃——流程一項接一項、時間卡得很緊、大家趕著去上班。而一個沒有人笑的分會，就算數字漂亮，也留不住人。

機制拆解：五件事其實是同一件事

把這五項排在一起看，會發現它們有一個共同的結構：每一項都是在「你有權不做」的時候，選擇多做一點。

你不必跟工作人員聊天，你可以只跟老闆聊。
你不必對服務生特別客氣，反正你是付錢的。
你不必去問新來的人還好嗎，那是接待長的事。
你不必忍受第二十次的拍照，你可以說今天到這裡。
你不必在工作時放鬆，因為你有正當的理由緊繃。

而正因為每一項都是「可以不做」的，所以做了才會被記住。這也是為什麼 Misner 去了三次尼克島，記得的不是那座島，是那個人怎麼對待別人。

而 Priscilla 在節目裡提出的另一個角度也很值得想。她問到 Branson 的出身，而在得知他來自相對樸實的背景後說：「我有一位非常優雅的繼母，她來自明尼蘇達很樸實的家庭。而她也是這樣——不管走到哪裡，她對待每一位提供服務的人，都帶著極大的尊重、同理與溫暖。我一直覺得那是因為她的成長背景。」

而 Misner 的回應很平衡，我認為這才是正確的結論：「我覺得這確實有道理。但另一方面，我也看過來自富裕家庭、卻對人非常好的人。我認為這或許跟一個人怎麼長大有很大關係——但我也認為，它跟這個人的人生哲學、以及他對『與他人共事』的態度有關。我覺得那也非常重要。」

換句話說：這不是天生的，也不完全是被養成的。它是一個每天都可以重新做的選擇。

一位偉大的領導者，是從內部領導，而不是從上面領導。

收束

Misner 把五項重新整理了一次：他跟組織所有層級的人連結，而且對他們一視同仁；他有風度；他是一位好主人；他有包容力；他懂得放鬆與享受。

而他也很誠實地說明了自己的收穫：「觀察他、看他怎麼待人，改善了我自己在『如何與組織各層級的人連結』上的專注。」

這一集最有價值的地方，其實不是那五項本身——那五項說出來，每個人都會點頭同意。而是它示範了一種學習方式：把一個你敬佩的人的行為拆解成具體動作，然後一項一項對照自己。

而好消息是：你不需要飛到加勒比海。你的分會裡，一定也有那麼一兩個人，是大家都覺得跟他相處很舒服的。而這週你可以做的事，就是好好觀察他做了什麼。

本週行動

①做一次服務生測驗：這週留意自己對外送員、工班師傅、廠商業務、店員的態度——那就是你真正的樣子。②當一次主人：在例會上主動走向一位新會員或來賓，說出那句話：「你還好嗎？目前為止還喜歡嗎？需要任何建議隨時找我。」③把感受跟行為分開：想出一位讓你有點惱火的夥伴，練習 Misner 那句話——「那是我的問題」——然後這週照常、有禮貌地跟他互動一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 664《Life Lessons from Richard Branson》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於第三人之描述，均為主講者於節目中之個人觀察與轉述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP658｜一疊書、一盞燈、一個角度——攝影師教你在鏡頭前看起來像個專業的人

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BNI PODCAST ‧ EP 658

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是一位得獎攝影師。而他在分會改成線上的頭幾週觀察到一件事：「我看到很多、很多事情其實可以做得更好。」而他強調了一個關鍵前提——這些改善，全部都不需要多花一塊錢。

來賓：一位用鏡頭說故事的人

來賓是 Antoine Didienne，來自聖地牙哥 BNI Partners in Growth 分會的得獎婚禮、活動與家庭紀實攝影師，專長是透過生活中真實而未經擺拍的瞬間來說故事。他是法裔美國人，與太太結婚 20 年——而 Misner 特別喜歡他的自我介紹：他們有四個孩子，「兩個人類女孩，兩隻狗」。

而這一集的緣起，是聖地牙哥的一位董事寄了他寫的一篇部落格文章給 Misner，而 Misner 讀完就決定邀他上節目。

Antoine 的切入點很清楚：「我完全是從一個攝影師的角度來寫這篇文章的，因為這就是我整天在做的事。」而他把問題歸納成兩大類：鏡頭的擺放位置，以及你的打光。

第一大禁忌：不要背對光源

而他說最大的禁忌只有一個：

「絕對不要背對光源。如果你要在窗邊錄影（而我本來就建議這樣做），不要背對窗戶。永遠面向光源。」

而他解釋了原理，這一段講得很好：「因為你的webcam 並不聰明。它會抓住離它最近的那個光源，然後把那個反光面照得最好。」

Misner 立刻接：「我們都看過這種畫面——有人坐在光源前面，於是他整個人變成一個剪影，你幾乎看不清楚他的臉。」

而 Antoine 補充了另一種失敗：如果你的臉離鏡頭很近，webcam 會為了你的臉調整曝光——那你的臉是對了，但你背後會整片過曝、一片死白。而結果是，人們根本不會注意你的臉，他們會注意你的背景。

正確做法：他偏好坐在窗戶的 45 度到 90 度角之間——「那會給你的臉一個很好看、很舒服的形狀，會有一點立體感。」

燈泡的色溫：5000K

第二個技術細節，是很多人完全沒想過的：燈泡的顏色。

「如果你用 5000K 色溫的燈泡——那基本上就是『日光白』——你的膚色會跟你在戶外時的膚色一樣。那是白天的顏色。」

而如果用偏暖的燈泡呢？「你的 webcam 又得去做調整，然後你的膚色會看起來非常黃。而那對 webcam 來說很難處理，最後的效果就是不太行。」

這一點對台灣特別實用——因為我們家裡與辦公室有大量的黃光。而在黃光下開會，你的臉在別人螢幕上就是偏橘、偏黃。

鏡頭高度：那疊書真的有用

而第三項，是 Antoine 說的另一個大問題：

「我們開線上會議時常常是用手機、平板或筆電——這些都很好，但它們是『從下往上』拍的。」

而從下往上拍會造成三個後果，他講得很具體：它讓你看起來像在俯視對方、它會放大你的下巴、而且它會讓你的眼睛往下垂——看起來像是半閉著眼。

而那個後果比外觀更嚴重：「所以它看起來就像你沒有在專心聽你正在說話的那個人講話。」

他的建議是：「把你的鏡頭至少抬到眼睛的高度，或者更好——稍微高過你的眼睛。你會突然得到一個舒服得多的角度。你的臉會呈現出它真正的大小與形狀，就像你面對面跟人說話時那樣。這解決了很多問題。」

而解法完全免費：「如果你用的是筆電、平板或手機，把它放在一疊書上。那是解決這個問題最快的方式。而且要讓它稍微往前傾，這樣你的鏡頭才是直直對著你。」

Misner 說他出差時常這樣做——「書是很不錯的三腳架。」他也自嘲了一句：「我鼻子很大，最不需要的就是讓人從下面看我的鼻孔。所以那一項我早就想通了——但『眼睛看起來半閉』這件事對我是全新的。」

光太多，也是問題

而 Misner 提出了他自己的困擾：他的辦公桌在一整片大窗戶前面，所以他的問題是光太多，得想辦法擋掉一些。

而 Antoine 給了兩個解法：

第一，往後退一點。「你離光源愈遠，光就會愈柔和。」

第二，用一塊白布。「如果你有一扇很大的窗、陽光幾乎太強了，在窗前掛一塊白色的布，那會擴散掉很多光，讓你得到更柔和、更均勻的光線。這是個相當容易的解法。」

沒有自然光怎麼辦：模擬太陽

而對於那些辦公室沒什麼光、甚至完全沒有自然光的人，他的建議是用一盞燈——而擺放的位置有講究：

「最好的方式是把燈放在鏡頭正後方，這樣你可以完全正面地面向光；或者——我個人偏好——把它放在我的左邊或右邊 45 度角，看你自己覺得哪一邊是『比較好的那一面』（這個要你自己去找）。」

而他還加了一個垂直角度的建議，理由非常有說服力：

「而如果可能的話，也把它抬高到 45 度角。因為那基本上就是太陽的角度——除非你在正午的戶外，否則太陽幾乎總是以 45 度角、從上方照著你。所以你要盡可能重現這些條件，這樣你才會呈現出一種對大多數人來說熟悉的樣子，也就是他們習慣的光。」

而他還給了一個「專業小撇步」，完全零成本：

「你可以在螢幕上開一個空白的文件。因為你的筆電或桌機螢幕會發光，所以你的螢幕本身就變成了一個光源。而你可以透過調高或調低螢幕亮度，來增加或減少打在你臉上的光。」

最後一招：把會議視窗移到鏡頭旁邊

而 Antoine 特別強調的最後一項，是關於「看起來有在專心」：

「把會議的視窗，移到盡可能靠近鏡頭的位置——靠近 webcam 本身。」

而理由很單純：「因為你跟人說話時，會看著對方的眼睛。而這是讓自己看起來有在專心，最快的方式。」

這一招之所以重要，是因為它解決了視訊天生的一個矛盾：你看著螢幕上的人（那是自然的），對方看到的卻是你在看別的地方。而把視窗移到鏡頭正下方，就能把這兩件事拉近。

為什麼「臉」值得你花這些工夫

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡提到一個很根本的機制：「我們的大腦被設計成對嬰兒的臉蛋有反應」（P138）——他的重點是，人臉是大腦最優先處理的視覺訊號之一。

而這也解釋了為什麼「臉沒被照亮」的代價這麼大：你把大腦最想處理的那個訊號，變成了一團陰影。而對方的注意力就會自動跑去別的地方——就像 Antoine 說的：他們會去看你的背景。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話，說明了這件事的商業後果：「人們會依賴那些具有較高專業知識或智慧的人」（P325）。

關鍵在於——「專業」在第一眼是用看的。而在視訊裡，別人能拿來判斷你專不專業的線索少得可憐：你的畫面亮不亮、角度正不正、你有沒有在看鏡頭。如果這幾項都不及格，你講得再好，那個第一層的判斷已經先扣分了。

而這一集最珍貴的一點是：這幾件事全部都不需要花錢、也不需要天份。它們純粹是知道與不知道的差別。

放回台灣：黃光、手機、車上

台灣的線上會議有三個非常在地的問題，而這一集剛好全部都能處理。

第一，黃光。台灣的住家與許多辦公室偏好暖色調照明——而那正是 Antoine 說會讓膚色「非常黃」的光。解法很簡單：在你固定開會的位置，換一顆 5000K 的日光燈泡，或者加一盞白光檯燈。一顆燈泡的錢，換來每次開會的膚色正常。

第二，手機拿在手上。這是台灣最普遍的狀況——晃動、由下往上、背景是天花板。而那疊書的解法完全適用：找個支架，或者疊幾本書把手機立起來，鏡頭抬到眼睛高度。

第三，在車上開會。這在台灣的老闆之間非常常見，而車內是最糟的視訊環境：背後是車窗（背光）、光線一直變、還有安全疑慮。如果真的無法避免，至少停好車、讓車窗在你的側面而不是背後。——而更好的做法，是把這種會議改成純語音，不要開鏡頭。

我在診所做線上諮詢與線上課程時，把這幾項固定下來之後，最大的改變其實不是「好看」，是對方比較願意講話。因為當一個人看得清楚你的表情、覺得你在看著他，他才會放鬆。畫面品質不是虛榮，它會直接影響對話的品質。

而 Misner 也給了一個很實用的收尾建議：「我也會用相機的設定去調暗或調亮。如果你知道自己在做什麼，那是很有效的技巧——而我會建議大家在正式上線之前先練習。」

機制拆解：為什麼「零成本」的改善最容易被忽略

這一集有一個很有意思的現象值得想：這些建議全部免費、全部三分鐘可以做完，而且效果立刻看得見——那為什麼還是很多人沒做？

第一，因為你看不到自己。開會時你看到的是別人；而那個「你的臉是一片陰影」的畫面，只有別人看得到。而沒有人會為了這種事特地告訴你。

第二，因為它不緊急。畫面爛不會讓會議開不成，所以它永遠排在待辦清單的最後。但它會每一週都發生一次。

第三，因為我們以為那是設備問題。「我的鏡頭比較爛」——而 Antoine 整集在講的正是：不是設備，是位置與光。同一台便宜的 webcam，換個角度、換個光，效果差非常多。

所以最有效的做法，是把它變成一次性的設定：找一個位置、擺好高度、換好燈泡、記住這個組合。設定完之後，你以後每一次上線都是及格的——而這正是「一次投入、長期受益」最典型的例子。

你的 webcam 並不聰明——它只會抓住離它最近的那個光源。

收束

這一集是整個系列裡最「技術」的一集，但它的價值很清楚：在一個以建立信任為目的的場合裡，你被看見的樣子，就是你的第一份自我介紹。

而 Antoine 講的每一件事，本質上都是在做同一件事：把視訊拉回接近「面對面」的狀態。眼睛的高度、太陽的角度、看著對方的眼睛——他不是在教你怎麼好看，他是在教你怎麼還原成一個真實的人。

而 Misner 的總結也很到位：「這些建議都很重要，因為你在任何線上會議中都需要呈現最好的樣子——而眼睛那一項，對於『看起來很專注』（當然，也要真的專注）非常重要。」

本週行動

①做一次三分鐘設定：找一個面向窗戶（45 到 90 度角）的位置，用一疊書或支架把鏡頭抬到眼睛高度或略高，然後拍一張測試照。②換一顆燈泡：把你固定開會位置的照明換成 5000K 日光白，或加一盞白光檯燈放在你前方 45 度、略高的位置。③把視窗移到鏡頭下方：開會時把會議視窗拖到螢幕最上方、靠近鏡頭處——你不用刻意「看鏡頭」，也會看起來在看著對方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 658《Looking Your Best for Virtual Meetings》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Antoine Didienne，攝影師與紀錄片工作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之器材與軟體情境為 2020 年節目當下之狀態，相關原則不因設備而改變。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP654｜兩年半前那個沒有報酬的忙，把他送到了布蘭森面前

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BNI PODCAST ‧ EP 654

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位單打獨鬥的商業教練，請他幫一個沒有報酬的忙。兩年半後，他坐在加勒比海的私人島嶼上，理查·布蘭森走過來說：「今晚坐我旁邊，我想多了解你在做的那個人脈的東西。」

那個當下：一個寫不出稿子的人

時間是 2007 年，地點是內克島（Necker Island）的大廳——Misner 說那裡有三百度的加勒比海景。

而他那天的狀態是：截稿日到了，一個字都寫不出來。

「我完全想不出任何可以寫的東西，而我今天就得交出去。」

然後——

「就在我坐在那裡完全沒頭緒的時候，理查·布蘭森走了過來。

（2007 年，那裡是島上唯一收得到網路的地方。）

他看著我說：『你在幹嘛？』

我說：『我得來這裡寫一篇文章然後上傳，我今天有截稿日。』

他說：『喔，我懂截稿日。但你看，我們在下面的泳池和海邊玩得很開心，下來加入我們吧。

如果我沒看到你，今晚晚餐一定要坐我旁邊。我想多了解一下你在做的那個「人脈」的東西。』」

而 Misner 坐在那裡，心裡冒出來的是一句很誠實的話：

「我到底是怎麼走到這裡的？」

於是他把它倒推了一遍

而這個倒推的過程，最後就變成了他那天交出去的文章。

鏈條是這樣的：

誰邀我來內克島？→ 是我在 TLC（轉化型領導者委員會）認識的人。
我為什麼會進 TLC？→ 是 Jack Canfield 邀請我的。
那我怎麼認識 Jack？→ 因為我被聘去替某個組織演講。
那個演講機會怎麼來的？→ 因為 2004 年，一位 BNI 會員請我幫了一個忙。

而那個忙是這樣的：

「請我幫忙的人是一位 BNI 會員，她是一位單打獨鬥的商業教練。

我們都會被請託幫忙，而有時候那件事很符合你的方向，有時候不。而這件事是我真的想做的——她希望我替一家教練公司做一些訓練教材。

所以我說：『好啊，我做。』當時沒有預付任何費用，只是「未來有可能」。而我做了。」

而從那件事到布蘭森走過來，整整兩年半。

而這就是他所謂的「人脈的蝴蝶效應」

「蝴蝶效應是混沌理論裡的一個概念。它是用蝴蝶拍翅膀來解釋的——

某件像「熱帶地區一隻蝴蝶拍動翅膀」這麼簡單的事，造成環境裡一個極微小的改變，那個改變又改變了別的東西，又改變了別的東西……最後改變了天氣。」

而他也用了另一個更好懂的比喻：

「就像把一顆小石頭丟進水裡的漣漪效應。你丟下石頭，漣漪往外擴——而那個漣漪把你連到某個人，那個人把你連到另一個人，再連到另一個人。」

而我想指出這個故事裡的一個陷阱（然後說明為什麼它反而讓結論更強）

請注意這個故事的方向：它是從終點往回走的。

而從終點往回走，一定找得到一條路。每一個結果都有一段來歷。

所以這條鏈條證明的並不是「那個忙造成了內克島」——
它證明的是「那個忙在那條路上」。

而同樣重要的是沒有被講出來的那一部分：

Misner 這輩子幫過的忙，一定遠遠不只這一個。而其中絕大多數，什麼事都沒發生。

那些沒有變成故事，因為沒有故事可講。

所以誠實的說法是：這種鏈條的發生機率很低。

而現在來看為什麼這個保留反而讓結論站得更穩——

因為你在做決定的當下，「這個忙會不會通往什麼地方」這個資訊，根本還不存在。

不是你不夠聰明看不出來。是那件事的重要性，是被「還沒發生的事」創造出來的。

2004 年那位商業教練，客觀上對 BNI 創辦人沒有什麼可以提供。這個判斷在當時是對的。

所以「挑那些會通往某處的忙來幫」——這個策略在物理上是不可能執行的。

而唯一活得下來的策略只剩一個：

幫很多個，而且每一個都要很便宜。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「含蓄的忽視運氣這把成功之鑰」　P051

豪瑟這一章講的是：成功的故事，幾乎都會不自覺地低估運氣的份量。

不是因為說故事的人不誠實，而是因為回頭看的時候，每一步都會顯得像是「安排好的」。

而承認運氣的份量，並不會讓人變得消極——它會讓策略變得完全不同。

如果結果主要由技巧決定，那你該做的是「挑對那一次」。

而如果結果有很大一塊是運氣，那你該做的是「把每一次都變便宜，然後多做幾次」。

這一集屬於後者。而 Misner 那個「沒有預付費用」的細節，正是這個策略該有的樣子——他不是押注了內克島，他只是做了一件成本很低的事。

而他其實順口講出了那個濾網

這句話很容易被跳過，但它是全集最實用的一句：

「我們都會被請託幫忙，而有時候那件事很符合你的方向，有時候不。而這件事是我真的想做的。」

所以他不是對所有請託照單全收。他的濾網是「這件事本來就在我的方向上」。

而這個濾網為什麼關鍵？

因為它把一張樂透彩券，變成了免費的樂透彩券。

如果那條鏈條什麼都沒發生——而它多半不會發生——你仍然做了一件你本來就想做的事。

所以下檔風險已經被蓋掉了。而蝴蝶效應只是那個免費的上檔。

反過來說：如果你答應的是一件你不想做、只是覺得「他將來可能有用」的事——那你就是在真的下注了。而那種注，通常是輸的。

而他把這件事接回了「向上人脈」

「當你跟同輩、或跟一個也許沒有你成功的人經營關係的時候，我們太常會想：「這個人沒有什麼對我有幫助的人脈，那我為什麼要跟他連結？」

而事實是：他們認識一些人，那些人又認識一些人，那些人再認識一些人。

而這樣一個簡單的引介，帶來了好幾段關係和很多很紮實的友誼，包括 Jack。」

而 Misner 的結論句是：

「你永遠不知道一個人認識誰，也不知道他們可以把你介紹給誰。那個人也許不是理查·布蘭森，但他會認識某個認識某個認識某個人的人。」

（這跟 Ep645 是同一件事的兩面：那位掃視房間的候選人，錯的不是善良，是時間長度。）

而這裡有一個必須擋住的誤讀

這一集很容易被讀成：「對每個人都好一點，因為他們背後可能有大人物。」

而那正好是這一集在批評的那種思維——只是換成了長期版本。

因為那還是在算：算對方背後有誰、算這條鏈條可能通到哪。

而問題不只在於它不好看，在於它行不通：那個資訊在當下並不存在，所以你算的一定是錯的。

所以正確的心態其實更輕鬆：

因為成本很低，而且你本來就願意做——所以做。

後面那條鏈條會不會出現，不是你的事，也不該是你的動機。

而診所版

診所每天遇到的人比多數行業都多：廠商業務、送貨的、隔壁店家、來問路的、陪同來的家屬。

而這一集的操作版本只有兩條：

① 把「幫一個小忙」的成本壓到很低——一通電話、一個介紹、一句「我認識做這個的人」。低到你不需要評估就可以做。

② 只答應你本來就願意做的——那樣就算什麼都沒發生，你也沒有損失。

而剩下的，交給機率。

本週行動

①不要挑「會通往某處」的忙——那個資訊在當下不存在，所以你一定挑錯。改成挑「成本低」的。②用 Misner 的濾網：這件事是不是本來就在我的方向上？是，就答應；不是，就別因為「他將來可能有用」而答應。③把次數拉高：你控制不了哪一次會開花，但你完全控制得了做幾次。④擋住那個誤讀：不是「對人好因為他背後可能有人」，是「因為便宜而且你願意」。⑤倒推一次你自己的鏈條：你現在最重要的三段關係，最初是怎麼開始的？你大概會發現起點小得驚人。

收束

這個故事最漂亮的地方，其實藏在它的形式裡。

Misner 那天坐在那裡，是因為寫不出東西。

而他最後交出去的那篇文章，內容就是「他為什麼會坐在那裡」。

換句話說：那個難題的答案，就是他當下正在經歷的處境本身。

而這大概也是蝴蝶效應最誠實的樣子——

你只有在回頭看的時候，才知道哪一次拍翅膀是重要的。而在當下，它只是你今天做的其中一件小事。

「挑那些會通往某處的忙來幫」——這個策略在物理上就是不可能執行的，因為那件事的重要性，是被「還沒發生的事」創造出來的。所以唯一活得下來的策略是：幫很多個，而且每一個都很便宜。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 654《The Butterfly Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。2007 年內克島的場景、布蘭森的對話、從商業教練到內克島的完整倒推鏈條、混沌理論與漣漪的比喻、「你永遠不知道一個人認識誰」，以及「有時候那件事很符合你的方向」的說法，均為節目原文所述。原始文章發表於 2007 年 9 月 24 日 IvanMisner.com。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「倒推一定找得到路」「重要性由尚未發生的事創造」「把樂透變成免費樂透」與對誤讀的提醒為改寫者所加，非節目原文。