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建立人脈

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EP618｜你在會場裡略過的那個角落，可能站著全場最值得認識的人

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BNI PODCAST ‧ EP 618

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的建議只有一句話，但它可能是所有人脈技巧裡投資報酬率最高的一句：去跟房間裡那個貼著牆站的人自我介紹。

那句讓他想了很久的話

這個想法來自 Misner 的好友 Dr. Mark Goulston（一位精神科醫師與顧問，也上過這個節目）。

而他說的那句話是：

「人們應該永遠去跟房間裡那個『壁花（wallflower）』自我介紹。」

而 Misner 思考之後，補上了關鍵的洞見：

「沒有人是抱著『我要待在角落、不要被打擾』的心情來參加人脈活動的。」

那他們為什麼在角落？

「他們在那個角落，是因為技術能力最強的人，往往在社交上是害羞的。」

而他因此想到：「你永遠不知道你什麼時候會遇到下一個比爾·蓋茲。」

那場泳池邊的對話

而他自己有一個親身經歷，發生在大約十年前。

當時他受邀參加 Richard Branson 的維珍銀河（Virgin Galactic）舉辦的一場派對。而那場派對是關於「白騎士二號」的測試——也就是那架把太空船帶到高空、再讓太空船從母船發射進入外太空的母艦。

而場景是這樣的：

「我當時在那場有一大堆了不起的人的派對上。我走到派對外面，往泳池旁邊的角落看過去——那是在某個人家裡辦的派對——而那裡有一個男人獨自站著，看起來非常不自在，而且非常明顯地不在他熟悉的環境裡。」

而 Misner 認出了他是誰：

「那是 Burt Rutan，航太公司 Scaled Composites 的創辦人，也是那艘太空船的設計者。」

而畫面的荒謬之處在於：

「他一個人在那場派對上。而現場有幾百個人正在慶祝他所創立的那家公司的成果。而他一個人在泳池邊的角落。」

而 Misner 的判斷是：「我心想，這是一個我不能錯過的機會。」

開場白：一個很普通的問題

而他走過去自我介紹，然後問了一個非常安全的問題：

「你常參加這類活動嗎？」

而對方看著他說：「把這一場算進去的話嗎？」

Misner 說：「對。」

而他說：「那就是一場。」

而 Misner 追問：「所以你從來沒參加過這種活動？」——對方說沒有。

而「那你為什麼決定來這一場？」

答案是：「因為 Richard 邀請我來。」

而 Misner 說：「雖然 Burt 在那個場合看起來不太外向，但那是一場很精采的對話，所以我繼續推進下去。」

那段層層遞進的願景

而接下來這一段，是這一集最精采的部分。

Misner 說：「看見這個了不起的長期願景實現，一定很不可思議吧。」

而 Burt 說：「其實，這並不是我對這家公司能做到什麼的長期願景。」

Misner 很驚訝：「真的嗎？那你的長期願景是什麼？」

而他說：「我相信這家公司可以往前推進，超越次軌道飛行——讓太空旅客做完整的軌道飛行，繞地球一整圈。」

而 Misner 說：「那是一個了不起的長期願景。」

而 Burt 說：「那不是我的長期願景。」

「好，那你的長期願景是什麼？」

他說：他認為這家公司可以提供軌道飛行給乘客，而乘客可以在太空中的一間旅館停留一小段時間。

而 Misner 說：「那是一個了不起的長期願景。」

而他又說了一次：「那不是我的長期願景。」

而最後的答案是：

「我相信我們可以發射進入軌道、住在太空中的旅館，然後從那間旅館出發，繞月球一圈再回來。而那才是我的長期願景。」

而 Misner 說當時對方大約六十幾歲，所以他很輕、很溫和地問了最後一個問題：

「你覺得那個願景什麼時候會成為現實？」

而答案是：「我認為在我有生之年可以做到。」

而 Misner 用了一個英國詞來形容當下的感受：「gobsmacked（目瞪口呆）。我完全被這個人的願景震撼了。而我覺得無比榮幸有這個機會單獨跟他說話——當時沒有其他人站在那裡。他就是壁花的典型。」

而他給了這場對話一個很高的評價：

「我創立了世界上最大的人脈組織 BNI。在我任內我見過數以萬計的人。而我可以很輕易地說——那是我在任何派對或人脈活動上，跟人進行過最有趣的對話之一。」

而他自己其實也是內向者

而 Priscilla 指出了一件事：「你自己其實也有點內向，所以你看到那些壁花時可以感同身受。」

而 Misner 承認了，而且說多數人不相信：

「大部分人不相信這件事。他們聽到你這樣說會想：『Ivan 才不是壁花或內向的人。』」

而他解釋了自己的類型：

「我是所謂的『情境型外向者』——如果我在談人脈經營、或者某件我真的很興奮的事，我看起來就像外向的人。但一般來說，我是內向的。」

而他是怎麼發現的？「我做了一個測驗。我以為我是外向的人，而我太太說：『不，你不是外向的人。』」（他提到那一集是 Ep97《OMG I’m an Introvert》。）

而接下來這個推論，我認為是這一集最有洞見的一段：

「就算想想 BNI 本身——我本來可以創立一個像大型派對、大型聯誼會那樣的人脈組織。但我發展出來的，是一個讓人們每週聚在一起、認識彼此、建立關係、建立信任的網絡。」

「而那更像是一個內向者會做的事。」

而這一點值得停下來想：BNI 之所以有固定議程、有輪流發言、有一對一——這些結構本身，就是對內向者友善的設計。

而他給會員的具體指示

而他把這件事直接連回了分會：

「我認為這裡對 BNI 會員的教訓是——去跟那些安靜的人談話，因為你可能會發現一些很了不起的事。」

而他描述了這群人是誰：

「這些壁花、這些安靜的人，往往是工程師或程式設計師，是擁有驚人知識與專業的人。他們只是不太外向。而我覺得跟他們談話非常有趣。」

而他的指令非常具體：

「BNI 的夥伴們，在下一次的 BNI 會議上，去找那個站在那裡、身邊沒有人的壁花，然後跟他談一談。我想你會很慶幸你這麼做了。」

而他也很誠實地調整了期待：「不是每一個壁花都會是 Burt Rutan。但我發現其中有些最有趣的人非常值得那一段對話——因為他們來自一個我沒有的視角，別人也沒有的視角。」

而他補了一句很重要的觀察：「沒有人在跟他們講話。而他們通常非常樂意有人走過來說聲嗨、跟他們聊一聊。」

為什麼「安靜的人」值得優先

而我認為這一集背後有一個很值得拆的結構。

在任何一場活動裡，最外向、最會聊的那幾個人，已經被十個人包圍了。你要接近他，得排隊；接近了，也只能講三分鐘；而他當天會認識三十個人，你是其中之一。

而角落那位呢？沒有人在跟他講話。你可以聊二十分鐘，而且你是他當天唯一記得的人。

從投資報酬率來看，這根本不是接近的難度問題，是競爭密度問題。

而《花錢的藝術》裡有一句話，剛好可以描述這兩種人的差異：「第一種安靜且私人，第二種嘈雜且意在表演」（P241）。

而 Misner 說的「技術能力最強的人往往社交上害羞」，也解釋了為什麼這個機會被系統性地低估——因為一個人的社交表現，跟他的專業深度幾乎沒有相關性。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「主動接觸他人會有好處」（P139），說的正是那個小小的第一步。

而 Burt Rutan 那段對話真正教我們的，其實是那三次追問。

Misner 每一次都以為自己聽到了答案，而每一次他都又問了一次「那你的長期願景是什麼？」——如果他在第一次就停下來，這段對話就只是一次寒暄。

而《美好人生》裡那句「也許我們不是自己人生的專家」（P318），提醒的正是這件事：當你遇到一個視角跟你完全不同的人，多問一句，那句話的價值可能超過整場活動。

放回台灣：那個角落，我們的分會裡也有

而台灣的分會裡，這個現象非常明顯。

會前的自由交流時間，你會看到很清楚的分布：幾個很會聊的夥伴形成中心圈，幾個人在旁邊聽，而總有一兩位坐在位子上滑手機、或者站在角落喝咖啡。

而那幾位是誰？根據我的觀察，在台灣通常是：做工程的、做程式的、做會計的、做技術的師傅、以及——新來的來賓。

而這裡有一個台灣特有的加分點：我們的文化非常重視「被照顧到」。

在台灣，一個人在場子裡沒人理，那種尷尬的重量比在美國更重。所以你走過去說一句「來，這邊坐」，那個記憶會留得非常久。

而我要特別提醒的是來賓。

一位第一次來的來賓，幾乎必然是那天的壁花——他不認識任何人、不知道流程、不知道該站哪裡。而他對這個分會的全部印象，就取決於那二十分鐘有沒有人走過去。

而開場白其實不難。Misner 用的是最普通的一句「你常參加這類活動嗎？」——而台灣版本可以更簡單：「你是做哪一塊的？」「第一次來嗎？」「這邊有位子，要不要一起坐？」

而那個「多問一次」的技巧，在台灣特別有用，因為台灣人講自己的專業時通常會先謙虛地收斂。

他會說「就做一些機械加工的啦」「就幫人家記記帳」——而如果你在這裡點頭走開，你就錯過了。

而如果你多問一句「那你們做的東西是用在哪裡？」你可能會發現他做的零件用在半導體設備上、或者他服務的客戶是某家上市公司。

而最後，Misner 那句「我其實是內向者」對台灣很多老闆是一種解放。因為我們常以為「經營人脈」等於「很會social」——而創立全世界最大人脈組織的人，自己是個內向的人。

而他把這件事變成了組織設計：固定的議程、固定的發言時間、一對一——這些結構的存在，正是為了讓不擅長 social 的人也能建立關係。

機制拆解：怎麼跟角落那個人講話

①先掃一次房間。進場後花十秒鐘，找出那個身邊沒有人的人。

②用最普通的開場白。不需要機智。「你是做哪一塊的？」就夠了。

③問三次「然後呢」。這是 Burt Rutan 那段對話的核心技術。第一個答案通常是客套版本，第三個答案才是真的。

④不要急著介紹自己。對一個社交上不自在的人來說，被問問題比被推銷舒服一百倍。

⑤如果是來賓，就負責到底。幫他介紹兩三個人、告訴他流程、散會前再去打一次招呼。

沒有人是抱著「我要待在角落、不要被打擾」的心情來參加活動的。

收束

而這個故事裡最讓我印象深刻的，不是太空旅館，是那個畫面本身：

幾百個人在慶祝一家公司的成就，而那家公司的創辦人，一個人站在泳池邊。

而那天他跟一個人講到了他的完整願景——因為那個人走了過去。

而下一場活動，房間裡也會有一個那樣的人。

本週行動

①下次進場先找角落：不要先走向你熟的那一桌。花十秒鐘找出那個身邊沒有人的夥伴，走過去。②練習「多問一次」：當對方謙虛地帶過自己的工作時，追問一句「那你們的東西是用在哪裡？」——第三個答案才是重點。③認養這次的來賓：下一場例會，指定一位夥伴負責當天的來賓，從入場陪到散會。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 618《Talk to the Wallflowers》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；概念出自 Dr. Mark Goulston），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之對話與願景為受訪者於節目中的回憶轉述，相關太空計畫之實際進度請以各公司公開資訊為準。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《花錢的藝術》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP613｜就算他最後沒加入，他也會帶生意進來——你少邀的那位來賓，是有價格的

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BNI PODCAST ‧ EP 613（經典重播 ‧ 原 EP 522）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要打破一個很多會員都有的假設：來賓的價值，等於「他會不會加入」。而這一集告訴你——即使他不加入，他也已經帶來了東西。

來賓：一位替女兒工作的父親

來賓是 David Clegg，當時在 BNI 已經七年，負責管理六個分會。

而 Misner 請他先講自己的故事，因為那個故事本身就很值得聽：

「我常常跟人家說，我替我 18 歲的女兒工作。」

而故事是這樣的：「我女兒九歲的時候跟我要零用錢，而我說不行。我說我永遠不會給你零用錢，但我會教你怎麼賺。」

「所以我們在社區裡到處找狗來遛，敲了每一戶的門。而她很驚訝——真的有人會付錢請你遛他的狗。」

而接下來的發展是：「她開始在社區裡遛狗，然後我們開始在家裡照顧狗。而大約八年之後——現在總共十年了——我們有一個 12,000 平方呎的場地，做狗狗日間照護、寄宿、美容、訓練跟寵物攝影。」

而店名就叫女兒的名字。「而她有 27 位員工。」

（Misner 的評語是：「那是一個了不起的故事。」而 David 說：「我真的很以她為榮。」）

那個關鍵詞：機會成本

而 David 談到來賓時，用了一個很精準的經濟學概念：

「我相信來賓的價值再怎麼強調都不為過。我認為那大概是每一個分會裡最大的機會成本之一。」

而他解釋了什麼是機會成本：「機會成本是——當我們做了一個決定，它就否定了我們做另一個決定的能力。」

而套用到這裡：

「所以在這個情況下，當我們做出『不邀請某個人』、或者『不用策略性的方式去邀請某個人』的決定時，它其實正在讓分會損失相當多的錢。」

而《創投心法》裡那句「這個機會成本的損失又怎麼算呢？」（P208），正是這一集接下來要回答的問題。

他把那個成本算了出來

而 David 的算法是從全球規模往下推到個人。

他用的基準是：一位來賓平均會帶來大約 1,000 美元的「感謝成交」。（而 Misner 特別澄清：「他引用的數字全部來自 BNI Connect。這些不是編出來的數字。」）

而如果每一位會員每個月帶一位來賓，推算下來：

「平均一個分會，光是靠來賓，感謝成交就會增加大約 33 萬美元。」

而換算到個人：

「對正在聽這集的一般會員來說，那代表他們會額外收到大約 12,000 美元的感謝成交。」

而 Misner 補了一句必要的但書：「那是平均值。有些人更多，有些人更少。但那還是很驚人。」

（以上數字為 2016 年前後節目錄製當時的全球統計推算，僅供理解概念之用，非對任何個人或分會的收益承諾。台灣的實際狀況請以所屬區域的數據為準。）

關鍵洞見：來賓會給轉介

而這一集真正的重點在這裡。Misner 說：

「你指出了一件不是每個人都意識到的事——來賓確實會帶來轉介。他們來參加一場會議，然後心想：『天啊，我需要那個！』於是他們就給出了一筆轉介。而那個數字會被加進感謝成交裡。」

而這句話值得重讀一次：來賓不是「潛在會員」，他當天就是一位「潛在客戶」。

而 David 描述了來賓的典型反應：

「很多時候你會遇到從來沒見過像 BNI 這樣的東西的來賓。而他們會被它的組織程度震撼到：『哇，這太厲害了！』他們會真的變得很熱切，想要用分會裡的人。」

而 Misner 補了他自己聽過的版本：

「我在分會裡遇過有人會後跑來跟我說：『你知道嗎，我差點因為某某原因就不來了，而我參加過一大堆聚會。天啊！這個這麼有結構、這麼有組織，而且今天產生了這麼多生意！』」

而 David 點出了來賓最被打動的地方，這一句很精準：

「而通常，讓他們興奮的是『有一個團隊可以一起工作』這個概念。」

GRIP：一個邀請的架構

而 David 分享了兩種邀請方法。第一種是一個好記的縮寫：GRIP。

G｜Grow：你想不想讓你的生意成長？

R｜Referrals：轉介對你會有幫助嗎？

I｜Interested：那你有沒有興趣＿＿？

P｜Place：這是我們聚會的地點。

而 David 的評語是：「你走過這個縮寫，把每一個步驟都打到，那確實是有效的。」

而請注意這個結構的邏輯：前兩步都是問句，而且答案幾乎必然是「要」。——它先讓對方連續說兩次「是」，才進到邀請。

而他自己最愛的方法，是另一種

而 David 說他個人最喜歡的方法更簡單，也更聰明：不邀請他來看組織，邀請他來認識一個人。

他的示範是這樣的。假設他正在跟一位做工程的人聊天，而他分會裡有一位房仲：

「你認識 Jewel Buckley 嗎？她一年成交大約 150 間房子——」（然後繼續講她的狀況）

而對方的反應是：「我很想認識她。」

而他的接法是：「我們滿常見面的。我這禮拜四會見到她，如果你想的話可以跟我一起去。」

而 David 點出了這一招的巧妙：

「它只是關於去認識 Jewel、只是那一個連結。然後突然之間，他們有另外 30 個人可以認識。」

而我認為這一招之所以有效，是因為它把邀請的門檻降到了最低：「來參加一個商業社團」聽起來像一個承諾；「我帶你去認識一個人」聽起來只是一個順便。

為什麼「每月一位」比「偶爾用力」更有效

而這一集背後接的是「一的力量（Power of One）」——每位會員每個月帶一位來賓。

而這個設計的巧妙之處，在於它是複利型的，而不是爆發型的。

《花錢的藝術》裡那句「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308），正是這個機制。

而《好好退休》裡那句「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153），則說明了最常見的失敗模式——不是做不到，是做了三個月就停了。

而 David 把它算成數字的做法特別有價值，因為它把一件「感覺不重要的小事」翻譯成了一個「你看得懂的損失」。

而這就是機會成本這個概念的力量：沒邀請不是「沒發生什麼事」，是「發生了一件你看不到的損失」。

而更關鍵的是那個認知的轉換：如果來賓的價值只在於「他會不會加入」，那邀請的成功率就很低，而你會很快放棄。

而如果來賓本身就會帶來轉介、會帶來新的視角、會讓房間裡的能量提高——那每一次邀請都是有回報的，不管結果如何。

放回台灣：邀請的那句話要怎麼講

而 GRIP 在台灣可以直接用，但語氣要調整。因為「你想不想讓生意成長？」在中文裡聽起來有點像業務開場白。

而我認為台灣版本更自然的說法是：

「最近生意怎麼樣？」（Grow）→「你們的客人主要是怎麼來的？」（Referrals）→「我們每週有一個商業早餐會，都是各行各業的老闆，要不要來看看？」（Interested）→「時間是每週三早上七點，在＿＿。」（Place）

而 David 那招「來認識某個人」，我認為在台灣比 GRIP 更好用。

因為台灣的人情文化裡，「我介紹一個人給你認識」是最自然、也最不需要理由的邀約。而「我帶你去參加一個社團」則會立刻觸發防衛：是不是要拉我入會？是不是要賣我東西？

而具體的台灣說法可以是：「我們那邊有一個做＿＿的老闆，做很久了，我覺得你們兩個滿有得聊。禮拜三早上我會見到他，你要不要一起來？」

而這句話的好處是：邀請的理由是「幫你認識人」，而不是「幫我完成任務」。

而關於「來賓會帶來生意」這一點，在台灣其實更明顯。因為台灣的老闆很習慣當場就下決定。

我看過來賓在會議中就直接跟旁邊的夥伴說「你這個我剛好需要，等一下留個電話」。——而這一筆生意，跟他後來有沒有加入完全無關。

而最後我想提醒一件事，關於那些數字：不要拿平均值去承諾別人。

邀請來賓時說「你來就會有多少生意」，在台灣不只不合適，對某些受管制的行業更是有法規風險。而更誠實、也更有力的說法是：「我不敢說你會拿到多少生意，但我可以保證你會認識三十個老闆。」

機制拆解：把「每月一位」變成可執行的事

①改變你的目標定義。目標不是「邀到會加入的人」，是「邀到一位來賓」。前者你控制不了，後者你可以。

②用「認識一個人」當邀請理由。先想好你要介紹誰、為什麼他們兩個會有得聊。

③固定一個日子。每個月的第一週就把那位人選想好，不要等到月底。

④讓來賓當天就有收穫。介紹他認識三個人、讓他有機會講一分鐘。因為他當天給出的那筆轉介，才是這件事真正的複利。

⑤不要中斷。一年十二次比一個月三次有用得多。

當我們決定不邀請某個人，它其實正在讓分會損失相當多的錢。

收束

而這一集開頭那個遛狗的故事，其實跟主題是同一件事。

一個九歲的女孩敲了每一戶的門，十年後有了 27 位員工。

而她做的事，本質上就是「每個月一位來賓」的極致版本——一戶一戶敲，然後不停下來。

本週行動

①換掉你的邀請台詞：不要邀他「來看看我們的社團」，改成「我帶你去認識一位＿＿」。這週試一次。②把目標改成「邀到來賓」：不要用「有沒有加入」來評價自己這個月做得好不好。③照顧當天的來賓：介紹他認識三位夥伴，並且確保他有機會講到自己在做什麼——他當天可能就會給出一筆轉介。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 613《The Value of Visitors（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 522；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：David Clegg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所有金額與統計為節目錄製當時的全球平均推算值，僅供說明概念，不構成任何收益承諾；個別結果差異極大。邀請來賓時請避免對商業成果作出保證；醫療、金融等受管制行業另有招攬相關法令限制，請依規定辦理。文中書籍引文出自程萬里與張明義《創投心法》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP611｜你的語音信箱已經滿了三個月——那可能就是轉介停掉的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 611

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ep632 談的是你在會議裡的表現。而這一集要把範圍拉大：你在會議之外的每一個接觸點，也都在決定別人敢不敢轉介你。

來賓：管理五個區域的董事

來賓是 David Kauffman，當時是 BNI 德拉瓦河谷（五個區域的合稱）的執行董事，同時是 BNI 基金會的副主席。

他在 BNI 已經 18 年，已婚，有四個孩子與三個孫子，並且在當地的 YMCA 主持一個適應性水上運動計畫。他也是《Your Message》一書的作者。

「轉介信心曲線」不只發生在會議裡

而 David 的核心主張是：多數會員把這個概念看得太小了。

「這些年來，我遇到很多企業主與 BNI 會員，他們在會員成功課程裡學到轉介信心曲線，然後就以為它停在那裡。他們以為那只是關於他們在會議裡怎麼表現、在一對一時怎麼表現。」

「而它其實大得多。它會從 BNI 一路延伸到他們的事業裡。」

而他點出了那個盲點：

「他們常常沒有想到的是——人們一直在評判他們、評判他們在自己事業裡的行為方式。而那直接反映了某個人會不會使用他們的產品或服務、會不會推薦他們、會不會一再回來。」

而他點破了問題的根源：「企業主往往傾向用自己的眼睛看自己。」

第一個地雷：社群媒體

而 Misner 講了一個他親自輔導過的案例：

「我輔導過一位 BNI 會員，而社群媒體對他來說是個很大的問題。他會非常規律地在他的社群媒體上飆髒話。」

而他的反應是：「老兄，你在想什麼？」

而對方說：「什麼？那只是我的 Facebook 頁面啊。」

而 Misner 的回應是：「對，但如果有人去看你的 Facebook 頁面、而他們正在考慮要不要跟你做生意，然後他們看到這些東西……」

而結局是好的：「而我必須說，這是他的功勞——他把那些東西全部從社群媒體上刪掉了。而那立刻開始影響人們怎麼看他。」

而關於政治內容，他的分析跟 Ep638 完全一致：

「他也會發很多政治的東西，而那是一個『中性到負面』的行為。人們要嘛不在乎，要嘛會因為你講了那些話而非常火大。」

而 David 補了一個他親眼看到的案例，非常具體：

「前幾天我看到一則很有意思的貼文。有人在找推薦，於是他去一個在地社群的貼文裡，把所有被推薦的人一個一個看過。而他看到一個有很多推薦的人——但接著他去看了那個人的政治貼文，然後決定不用他。」

而他的結論很中立：「不管你站在哪一邊，它就是應該完全遠離商業的社群媒體。」

（Misner 也再次重申了他自己的做法：「沒有 BNI 會員知道我的政治立場，因為我不分享——因為那是中性到負面的。」）

第二個地雷：那些「小事」

而 David 列出的清單，是這一集最實用的部分：

「你穿什麼來、你怎麼回應一筆轉介、你多快回應別人對你事業的詢問、你的 email、你是用縮寫還是把字拼完整，還有語音信箱。」

而語音信箱這一項，他講得特別激動：

「語音信箱讓我很驚訝！當我打給一位企業主，而它說『你的語音信箱已滿，所以你不能留言』——這讓我震驚。」

而另一個更好笑（也更真實）的例子是：

「或者有人打過去，聽到『我三月三日休假回來』——而現在已經四月了，他們還是沒有去改。」

而他點出了那個致命的認知落差：

「我認為人們不覺得這會影響他們的可轉介性。我不認為他們意識到——所有這些小片段組成了那張更大的圖。而他們以為，如果我不去擔心某件事，那件事就『沒問題』。」

而最後這一句最痛：「但他們不知道自己因為做了那些事，已經失去了多少客戶。」

而 Misner 補上了那個推論的邏輯，值得每個人記住：

「因為如果你連自動回覆都懶得改，那你會去跟進他們對你產品或服務的問題嗎？對我來說，當我看到那種東西時，那就是一個判斷因素。」

第三個地雷：你的員工

而 David 接著指出了一個老闆最容易忽略的環節：

「我也認為身為企業主，我們沒有把『我們的員工、同仁或外包廠商也會影響我們的可轉介性』這件事算進去。」

「如果你去某個人的辦公室，而你發現他的員工很無禮、脾氣很差、不想處理或聆聽你的問題——所有這些都會反射回那位企業主身上。」

而他舉的例子非常具體：「我一次又一次地驚訝——我打電話回去說『我想留言給某個人』，而他們說『你為什麼不明天再打？』我心想：『可是我今天就打了。我可以留言嗎？』」

而後果是：「那完全會影響我會不會再轉介你、或再跟你做生意。」

而 Misner 加了一段很重要的補充，關於「應該要講」：

「當那種事發生時，我認為跟那位企業主談這件事非常重要——而且希望那位企業主會聽進去，因為有時候企業主只會變得防衛。」

「但當我告訴一位企業主我遇到的員工問題、或者我之前打電話遇到的問題，而他真的聽進去了，那我就比較容易原諒這件事——如果他聽見我、而且有所反應的話。」

而他也承認了現實：「但大多數人不會進行那場對話。」

而 David 解釋了為什麼：「他們不講，是因為去找別人比較容易。那就是比較輕鬆的路。」

而最終的判準：出錯的時候

而 David 講了一句我認為是整集最重要的話：

「我真心覺得，評判一家企業真正的標準，是當事情出錯的時候發生了什麼。」

而 Misner 立刻用一個親身經歷佐證：

大約兩三年前，一位 BNI 會員為他在奧斯汀市區的公寓安裝花崗岩檯面。而檯面最後有一道刮痕——而且是很深的刮痕。

而他拍了照片傳給對方。而值得注意的是：那位老闆本人並沒有做那個安裝，是別人做的。所以 Misner 說他當時很擔心對方會怎麼回應。

而結果是：

「那位老闆立刻處理。他們沒有試著去修補它——他們把整片花崗岩檯面拆掉，換上了一片全新的。」

而 Misner 的評語，值得所有做服務業的人記住：

「對我來說，那次的服務補救幾乎比第一次就做對還要好——因為每個人都會出錯。我也會出錯。」

「而我評判一個人，看他怎麼處理錯誤，跟看他怎麼做基本服務一樣重要，甚至更重要。」

而 David 的補充也很到位：「人們會講你的故事——好的或壞的，他們都會講。而如果你做了對的事，即使檯面被刮傷不是這位老闆的錯，他做了對的事，你就會永遠替他唱讚歌。」

（而 Misner 更正說那位老闆其實是一位女性，並且說：「我會立刻轉介她，因為她絕對做了對的事。而最後的成品非常棒！」）

而解法只有一個：去要回饋

而 David 給的結論很簡單：

「我認為這件事最大的一塊是——不要迴避回饋。回饋是你的朋友，不管它是好的還是壞的。」

而他給了一份非常具體的自我檢查清單：

「每一位企業主都應該檢視自己的事業。打自己的語音信箱，聽聽看。如果他們有辦公室的員工，用一個對方不認識的號碼打過去，看看回應是什麼。去問那些用過你公司的人給你回饋。」

而他也建議主動出擊：「我也建議企業主主動去尋求回饋。打電話給他們的客戶問：『我的員工表現如何？我有沒有什麼可以做得更好的？』」

而理由是：「因為當你拿到那個資訊、並且用它去改善顧客體驗時，他們轉介你的機會就大得多。」

而 Misner 的補充很誠實：「回饋有時候聽起來很痛苦，但你必須擁有它。」

為什麼這些「小事」殺傷力這麼大

而這一集的機制，其實是推論。

當一個潛在客戶看到你的語音信箱滿了、自動回覆停在三個月前、員工的口氣很差——他不會只是覺得「這件小事沒做好」。

他會推論：如果連這種零成本的事都沒處理，那我把案子交給他，出問題時他會處理嗎？

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「在提出事實前先建立信譽」（P364），講的是同一件事的正面版本——而這些小事，是在你開口之前就已經先扣掉的分數。

而「服務補救比做對更有效」這件事，則有另一個機制。

《客訴管理》裡有一句話講得很好：「可能就會意外成為好口碑流傳的契機」（P294）。

而原因是：「第一次就做對」是你答應過的事，客戶不會特別記得；而「出錯之後扛下來」是超出預期的，所以會被記住、而且會被講出去。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「就算自己沒有錯，也要傾聽顧客的問題」（P181），正是那位花崗岩老闆做的事——不是她安裝的，但她整片換掉。

放回台灣：三個最常見的破口

第一，訊息已讀不回。

在台灣，語音信箱的角色已經被 LINE 取代了。而「已讀不回」在台灣的殺傷力，比美國的語音信箱滿了更大——因為對方明確知道你看到了。

而如果當下沒空回，正確的做法是先回一句：「收到，我晚點回覆你。」——三秒鐘的事，但它把「不理人」變成了「有在處理」。

第二，社群媒體上的政治。

而這一點在台灣比美國更嚴重，因為我們的臉書幾乎是半公開的商業名片。客戶會看、夥伴會看、來賓在決定要不要加入之前也會看。

而 David 那句話值得台灣的老闆貼在螢幕上：「不管你站在哪一邊，它就是應該完全遠離商業的社群媒體。」——這不是要你沒有立場，是要你分開帳號、分開場合。

第三，員工的口氣。

而這是我在自己這一行看得最清楚的一項。客人對一家診所的印象，八成不是由醫師決定的，是由櫃檯決定的。

因為醫師只出現十五分鐘，而櫃檯負責掛號、報價、排約、收費、術後追蹤——那才是接觸點最多的地方。

而 David 那個「用陌生號碼打自己公司」的建議，我強烈推薦台灣的老闆做一次。你會聽到你的客人每天聽到的那個聲音。

而關於「出錯時怎麼處理」，台灣有一個文化上的優勢與一個劣勢。

優勢是：台灣人對「有誠意」的評價非常高。只要老闆親自出面、態度誠懇，多數客人會給機會。

而劣勢是：我們很怕承認錯誤，因為怕被得寸進尺。於是常見的反應是先解釋、先撇清、先說「這是正常現象」。

而那位花崗岩老闆的做法值得學：她沒有解釋那不是她做的，她直接換掉。——而 Misner 現在還在替她講這個故事。

機制拆解：今天就能做的五項自檢

①打自己的電話，聽自己的語音信箱。

②用陌生號碼打自己的公司，聽員工怎麼接。

③從頭滑一次自己的社群頁面，用陌生客戶的眼光看。

④打給三位老客戶，問一句「我們有什麼可以做得更好的？」

⑤想一次最近出錯的案子，誠實問自己：我當時是在解釋，還是在解決？

評判一家企業真正的標準，是當事情出錯的時候發生了什麼。

收束

而這一集最讓人不安的一句，是 David 那句：

「他們不知道自己因為做了那些事，已經失去了多少客戶。」

因為這些損失從來不會寄帳單給你。沒有人會打電話來說「因為你的語音信箱滿了，所以我找了別人」。

而唯一能看見它的方法，就是主動去問。

本週行動

①做一次神祕客：用一個公司不認識的號碼打進自己的店裡或辦公室，聽完整個過程。②清一次社群：用陌生客戶的眼光滑一次自己的臉書，把不適合出現在商業場合的內容處理掉。③問三位老客戶：打電話問「我們有沒有什麼可以做得更好的？」——只聽，不辯解。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 611《Your Business Has a Referral Confidence Curve》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：David Kauffman），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文不涉及、也不評價任何政治立場，相關段落僅說明商業場合的溝通界線。文中案例為節目中的個人經驗轉述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、《客訴管理》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP609｜如果你們分會有非營利夥伴，請不要只想到捐錢給他

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 609（經典重播 ‧ 原 EP 511）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答一個很實際的問題，而它其實適用於所有「不容易被轉介」的行業：如果我沒有一個可以直接賣給大家的東西，那我在這個房間裡要做什麼？

那個誠實的提問

提問者是 Christina，在美國一個公益組織工作，主要做社區外展、社區服務與家庭服務。

而她的問題是：

「我在 BNI 已經快兩年了，很多會員建議我來請教你，怎麼樣才能讓一個公益團體在 BNI 裡更有效。」

「一開始我不知道我的位置在哪裡，因為我沒有一個實體的產品或服務，可以直接讓分會裡的其他人受惠。」

而 Misner 的短答案很乾脆：「絕對可以。非營利組織在 BNI 裡可以非常有效、非常成功。」

而為了給出完整答案，他請教了一位專家——他的太太 Elisabeth。

而她的資歷很驚人：她在 1986 年就加入 BNI，擔任過行銷總監、曾是 BNI 最大區域的區域董事，並在 1998 年與 Misner 共同創辦了 BNI 基金會，長年主持基金會運作。

而兩人一起整理出了十個方向。

那十個方向

①轉介給其他也在做公益的公司，建立策略聯盟。

而這是最容易被忽略的一項——你要的不只是資源，還有合作對象。

②如果你有產品或服務，那就正常經營它。

Misner 舉的例子是二手義賣商店（他曾在一個有二手店的組織董事會裡），以及與身心障礙成人合作、承接包裝與物料組裝的機構——「那對 BNI 來說是非常好的一個。」

③邀請大家參加特別活動。

而他分享了一個他參與過的組織的做法，我覺得非常聰明：他們每個月辦一次開放參觀日。

而邀請的話術是：「你有沒有好奇過山坡邊那個很大的機構在做什麼？」或者「你認識的人有沒有對我們的兒童中心好奇過？每個月最後一個星期四來吃午餐，我們帶你導覽。」

而他點出了關鍵心法：「你不必總是在跟人要錢。經營人脈比較像務農，而不是打獵。而這一點對非營利組織同樣適用。」

④找志工。而且是分會內外都找。

而他舉了 BNI 基金會自己做過的例子，很有畫面：「快速導師制——他們讓 BNI 會員擔任導師，跟兒童的青年創業計畫合作。而那些會員就只是志願拿出一小時的時間，把他們經營事業的知識灌注給這些孩子。」

⑤找董事會成員。

而他給的簡報範例非常具體：「這週我想談董事。以下是我們現在董事會裡的一些人。而我們一直在找像這位、這位、這位這樣的人。如果你認識這樣的人，我們很希望能被引介認識。」

⑥爭取演講機會。——而這一項他認為最重要。

「很多非營利組織都很想出去對扶輪社、獅子會、教會團體、社區組織講話，談他們在做什麼、以及他們怎麼在社區裡造成改變。」

而他的強調非常明確：「那是一個很大的項目。如果這集 podcast 裡沒有任何其他東西打中你的非營利組織，那你就從這一個開始。」

而做法是：「你可以在 BNI 會議上說：『嘿，我其實很好轉介。我很想去談我的非營利組織。所以這裡有一些信件範本，你可以用它們把我介紹給別人。』」

第七項是一個「不要」

而第七項是這一集最重要的一段，因為它是唯一一個否定句：

「⑦不要只想著要捐款。」

而他講得很直接：「不要每個星期都站起來說『我們需要錢』。」

而他給的類比非常有力：

「那就像某個人每個星期都站起來說『我需要一筆成交。現在就買我的產品』一樣。不要每週都那樣做。事實上，很少那樣做。」

而例外是：「而如果你要那樣做，就為了大型活動而做——『來參加我們的募款餐會』『來參加這個』。而其他那些事情，其實更重要。」

剩下的三項

⑧找到好員工。

而他分享了自己的經驗：「我最近才替一個我服務多年的董事會推薦了一位重要的執行助理人選，而他們錄取了。他們非常滿意。」

而他點出了非營利組織聘僱的特殊需求：「如果你是非營利組織、而且在找那些相信這個組織使命的好員工——那是 BNI 可以支持你的另一個很棒的方式。」

⑨把你的訊息磨利。

而他說這是所有會員的共同經驗：「我認識夠久的每一位 BNI 會員都跟我說過：『BNI 讓我可以把我的訊息磨得更精準。我可以更有效地傳達我在做什麼。』」

而對非營利組織來說，這一項的價值甚至更高——因為要在一分鐘內講清楚一個社會問題，比講清楚一個產品難得多。

⑩被引介給在地的重要人士。

而他的示範句型裡，有一個關鍵的自我約束：

「我一直很想認識某某人。你們有沒有人認識可能認識他的人，願意幫我引介一下？我不會跟他要錢。我只是想跟他見個面，告訴他我們在做什麼、我們為社區做了什麼，讓他知道有我們這個組織。」

而請注意那句「我不會跟他要錢」——它把一個讓人猶豫的請求，變成了一個沒有風險的請求。

一個常見的誤解：「非營利的位置」

而 Misner 最後澄清了一件事，這一點很重要：

「我偶爾會走進一些分會，有人說：『我們的非營利席位已經有人了。』——我們沒有『非營利席位』這種東西。那就像在說『我有一個營利席位』一樣。」

而他的說明是：「BNI 裡有很多不同的行業。而如果他們專注的領域不同，一個分會是可以有超過一個非營利組織的。」

而判準是「不要有兩個做同樣事情的非營利組織」：

「也許你有一個是做身心障礙成人包裝組裝的，然後另一個是兒童服務計畫——那是完全不同的。所以是有可能有超過一個的。」

（他也補充：「我沒看過超過兩個的，但不要限制你自己。」）

為什麼這十項對所有人都有用

而我認為這一集最大的價值，是它示範了一種重新定義「我要什麼」的能力。

Christina 的問題是「我沒有產品可以賣」。而 Misner 的回答等於是說：那就不要賣產品，去要別的東西。

而他列的那十項裡，只有一項跟錢有關——而且那一項是「不要」。

而其他九項是：合作夥伴、來訪者、志工、董事、演講機會、員工、表達能力、人脈引介。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「幫助別人有很多種做法」（P071），正是這一集的主旨。

而《韌力》裡那句「每天的善舉也能表現出利他行為和愛」（P114），則提醒了一件事：對一個公益組織來說，一次引介、一位志工、一場演講，價值可能遠大於一筆小額捐款。

而那個「不要每週要錢」的建議，背後其實是同一個原理：持續索取會消耗關係，而持續給予會累積關係。——而這一點對營利事業一樣成立。

放回台灣：那條法規的線要先講清楚

而在台灣談這個題目，有一件事必須先講在前面：

台灣有《公益勸募條例》。公益團體向不特定人公開募集財物，原則上需要事先向主管機關申請許可，並依規定辦理收支公開與結報。

而這對分會的實務意義是：如果分會裡有公益團體的夥伴，在會議中或群組裡發起募款，請先確認他們的勸募是否已經取得許可。而這不是刁難，是保護大家——包括那個團體自己。

而更好的消息是：Misner 那十項裡有九項完全不涉及勸募。而那九項在台灣都可以放心做。

而我認為在台灣特別有價值的是這三項：

第一，演講機會。台灣的社團非常多——扶輪、獅子會、青商、同濟、各種公會與協會，每個月都在找講師。而一位講得好的公益團體代表，是很受歡迎的講者。

而做法就照 Misner 說的：準備好一份可以直接轉寄的引介信，然後在簡報時說「我這一個月想找兩場演講機會」。

第二，找志工與董事。台灣的協會與基金會常年缺理監事、缺專業志工——而分會裡本來就坐著一群會計、律師、設計、行銷、資訊的專業人士。

而這種「專業志工」的價值，遠遠大於同額的捐款。一位會計師幫忙看一次帳、一位設計師幫忙做一次年報，省下的可能是好幾萬。

第三，開放參觀。而這一項在台灣的效果會很好，因為台灣人對「眼見為憑」的信任度很高。

而很多人不捐款不是因為不願意，是因為不知道錢會去哪裡。而一次參觀，解決的正是這件事。

而我也想對其他行業的夥伴說一句：如果你們分會有公益團體的夥伴，請不要用「反正他也不會給我轉介」的眼光看他。

因為公益團體的理事、志工、捐款人，往往是地方上最有影響力的一群人。而他認識的人，可能是你這輩子接觸不到的。

機制拆解：把「我要什麼」重新定義

而這一集的方法，其實可以套用在任何「不容易被轉介」的行業上。

①先承認：我的產品確實不好轉介。不要硬撐。

②列出「除了客戶之外，我還需要什麼」。員工、供應商、合作夥伴、通路、講台、專業建議、原料、場地。

③每週只要一項。不要每次都講一樣的。這週要志工、下週要演講機會、再下週要引介某個人。

④讓別人幫得很容易。準備好引介信、範本、名單。降低對方幫你的成本。

⑤先給，而且給得比要的多。因為那是唯一能讓你長期索取的方式。

你不必總是在跟人要錢。經營人脈比較像務農，而不是打獵。

收束

而 Christina 的問題「我沒有東西可以賣，那我的位置在哪裡」，其實是很多人心裡的問題。

而這一集給的答案是：你的位置不是由「你能賣什麼」決定的，是由「你能給什麼、你需要什麼」決定的。

而一個什麼都不賣的人，仍然可以是房間裡最有價值的那一位。

本週行動

①列出「客戶以外」的需求清單：員工、供應商、講台、專業建議、合作夥伴——寫下五項，然後每週講一項。②如果分會有公益夥伴，主動問他一句：「除了捐款，你們最需要什麼？」答案可能會讓你驚訝。③準備一封引介信：把「請幫我引介」的內容寫成一段可以直接轉傳的文字，讓別人幫你只要按轉傳。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 609《Do Nonprofits Work in BNI?（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 511；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。在台灣，公益團體向不特定人公開募集財物須依《公益勸募條例》辦理，並依規定申請許可與公開徵信；分會內若涉及勸募活動，請先確認其合法性。各分會之行業分類規則請以 BNI 官方與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自賴向華等《地球另一端的眼淚》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP607｜你不敢說「不」，是因為手上沒有一句好用的句子——這裡有七句

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BNI PODCAST ‧ EP 607

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集要先講清楚立場：Misner 本人是「盡量說好」派的。正因為如此，他談怎麼說不，才特別可信。

先講前提：能說好，就說好

這一集的內容出自 Misner 與 Stewart Emery 等人合著的《Who’s in Your Room?》。

而他先把自己的立場交代清楚：

「在經營一個人脈組織的過程中，我明白盡可能說『好』是很重要的。我相信只要有可能，就對出現在身邊的機會說好。」

「但確實有些時候，你就是必須說不。」

而他引用了賈伯斯生前談蘋果時說過的一段話：

「他說他最驕傲的，是那些他們說『不』的事情。他對那些拒絕掉的事，甚至比對那些答應的事更驕傲。」

而他的主題很明確：怎麼說不，而不會讓自己看起來像個混蛋。

①分清楚「機會」與「干擾」

而第一項是所有技巧的前提：

「你必須透過『知道自己個人與專業上的使命』來辨識這個差別。你要對自己在事業與人生中的角色有一個感覺。然後當有人拿著一件會干擾那個使命的事來找你時，你才能說不。」

而他點出了這一招最適用的情況：「這個策略對那些『理論上讓你感興趣、但不見得符合你目標』的專案特別有用。」

而他舉的例子非常真實，也是每個組織都會遇到的：

「有時候人們會跟我說：『BNI 很棒，我很喜歡，但你們應該要教大家怎麼銷售，因為他們拿到轉介卻不會賣。』」

而他的回答是這一集最漂亮的一句：

「我說：那是一個很棒的使命。它只是不是我們的使命。」

而他還補上了理由：「有比我們更適合教銷售的組織……那些人才是銷售的專家。我們做出來會是他們東西的一個很糟的複製品。所以那不是我們的使命。那是很棒的使命——不是我們的。」

②「如果我答應了，我怕我會讓你失望」

而第二招，Misner 說是他自己最常用的：

「這是我最愛用的說不方式：『如果我說好，我怕我會讓你失望。』」

而他解釋了為什麼這句話有效：

「這是一個非常有效的方式，讓對方知道你不答應，同時也讓他們理解——你其實很喜歡說好，但如果你對這件事說好，你會做不到，因為你沒有那個餘裕、那個知識、或那個專業。」

「你只是不是那個最能讓這個想法或請求成功的人。你不想讓他們失望。」

而請注意這句話的結構：它拒絕的理由不是「我不想」，而是「我做不好」。——前者是關於你的意願，後者是關於對方的利益。

③把他轉介給更適合的人

而第三招是第二招的最佳搭配：

「當我對某個人說不時，我真的會試著把他轉介給一個更有資格、或更適合幫助他的人。」

而他的完整句型是把三招串起來：

「我不想讓你失望。但有一個人我可以推薦給你——這是他們的使命、這是他們的專注所在。我覺得他會是更適合幫你這件事的人。」

而他點出了為什麼這一招能保住關係：「人們會感謝你，尤其是在你要說不的時候，如果你給了他們一個替代方案。」

④「我不做那個」

而第四招最簡單，但需要一點骨氣。

而他用了一個很個人的例子：自從幾年前的健康狀況之後，他不再吃精製糖。

而場景是這樣的：「所以我常常遇到有人說：『你一定要吃一口這個蛋糕』或者派。而我就簡單地說：『謝謝，我不吃精製糖。』」

而接下來就是所有人都熟悉的劇本：「然後他們當然會繼續：『就一口。就一口嘛。』」

而他的回答我很喜歡：「就一口？好啊，那一口給你——因為我不吃精製糖。」

而他的重點是：「你就是要站穩它。那很簡單——我不做那件事。那不是我會做的事。」

⑤提出別的方案

而第五招是讓「不」不會變成句點：

「如果你沒辦法做別人請你做的事，那就提供他們別的東西。」

而書裡的例子很具體：「如果你是一位餐廳老闆，你可能沒辦法免費替一場五公里慈善路跑做外燴，但你負擔得起捐出幾張禮券，讓慈善單位拿去抽獎。」

而他的結論是：「透過提出別的方案，你仍然可以建立關係，而不是以一個『不』結束。」

而句型就是：「我沒辦法做那個，但我可以做這個。」

⑥不要「Seinfeld 化」

而第六招的名字取得很好玩，來自那部經典影集。

Misner 說：「《歡樂單身派對》裡真正好玩的一件事，是那些角色會發展出某種瘋狂複雜的藉口或詭計，最後把自己搞得比一開始就坦白還要麻煩。」

而他的建議是：「所以各位——要誠實、要直接，不要把它 Seinfeld 化。用這些技巧的其中一個，不要開始編各種藉口、然後扯到別的地方去。就保持聚焦。」

而這一點在台灣特別值得注意，因為我們拒絕的時候最常做的就是繞路——「最近比較忙」「再看看」「我再跟你說」。而那些話的實際效果是：對方會再問一次。

⑦說了就當真，必要時當一張跳針的唱片

而第七招處理的是那些不接受「不」的人。

「有時候人們就是不接受『不』這個答案。所以試著保持禮貌、微笑，然後重複你剛剛說過的話。」

而他對這件事的期待值調得很誠實：

「你應該預期這種情況會發生嗎？會，它一定會發生。你會遇到不接受『不』的人。」

而他的經驗是：「我發現如果你一直說不，他們最後就會懂。要有禮貌。不要驚訝於你可能得重複好幾次，他們才會理解你說的是認真的。」

而他自己的紀錄是：「我遇過必須把同一件事講三次的情況。講到第三次他們才終於懂了。」

而最關鍵的是那個態度：「重點是——不要在第三次禮貌地重複時生氣。」

而還有第八個（他很少用）

而 Misner 補了一個他說自己不常用的版本：

「你必須知道，『不』這個字可以是一個完整的句子。」

而他也很誠實地說明了代價：「我不喜歡在人生中燒橋。我偏好不要燒橋。但有時候，明知道會燒掉一座橋、還是得說不，那是必要的。」

而他自己的版本比較溫和：「『不』可以是一個字的句子。而我通常會把它變成三個字的句子——『不，謝謝。』」

而節目最後，他做了一個我覺得非常負責任的澄清：

「有時候我的 podcast 會被用在不是我原意的地方。所以當你聽這一集時，不要把它套用成『Ivan 說可以說不，所以我就跟你說不』。那不是我的用意。」

「我的用意是：對那些符合你的使命、願景與目標的事情，運用好的判斷力。而當它不合適時，用適當的技巧說不。」

為什麼「說不」這麼難

而《你缺的不是努力》裡有一句話，把這件事的本質講透了：

「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪。」（P160）

而這解釋了為什麼拒絕會讓人不舒服——因為它不只是在回答一個問題，它是在宣告「我的時間由我決定」。

而《創投心法》裡那句「『拒絕』才是最難的事情」（P140），則是所有經營者的共同體會。

而 Misner 這七招的共同結構，其實可以濃縮成一句話：把「拒絕這個人」，改寫成「拒絕這件事」。

而每一招都在做同一件事：

①用使命當理由（不是我不想，是這不是我的方向）
②用能力當理由（不是我不願意，是我做不好）
③用替代方案（我不能，但這個人可以）
④用原則（我不做這件事，對誰都一樣）
⑤用降級（大的不行，小的可以）

而《剛剛好的完美主義》裡那句「需要果斷放棄的決斷力」（P195），講的正是第一招的前提——而如果你不知道自己的使命是什麼，你就沒有拒絕的依據，只剩下心情。

放回台灣：我們的拒絕，通常是拖出來的

而在台灣，拒絕的困難有一個特別的形狀：我們很少直接說不，我們用「拖」來說不。

「我再看看」「最近比較忙」「有機會再說」「我問一下我太太」——而這些話在台灣的實際意思大家都懂，但它們有兩個代價。

第一，對方會一直等。而等待本身就是成本。

第二，它會累積。五個「再看看」放在心裡，會變成你不想接電話、不想去開會、不想遇到那個人。

而 Misner 那句「不要 Seinfeld 化」，在台灣的版本就是：不要用「忙」當萬用藉口。因為對方遲早會發現你不忙，而那時候損失的是信任。

而我認為在台灣最好用的，是第二招加第三招的組合：

「這個我怕做不好，反而耽誤你。不過我認識一個做這一塊很專的，我幫你介紹好不好？」

而這句話在台灣幾乎無敵，因為它同時做到三件事：沒有否定對方、把理由放在自己身上、而且還多給了一個東西。

而第四招「我不做那個」在台灣需要一點練習，因為我們的勸酒、勸菜、勸做人情文化很強。

而 Misner 那個「就一口」的對話，換成台灣的版本就是「就一杯」「一杯而已」「不喝不給面子喔」。而他的解法很值得學：不要每次都重新找理由，就用同一句話，重複到對方放棄。

而放回分會，這一集有一個很重要的應用：當你被邀請加入你負荷不了的職位、或被要求做超出能力的事時，說不是負責任的。

因為答應了做不好，傷害比一開始就婉拒大得多。——而這正是 Misner 那句「我怕我會讓你失望」真正的意思。

而我也想對台灣的老闆說一句：那句「這是很棒的使命，只是不是我們的」，值得背下來。

因為台灣中小企業最常見的死法，不是做錯事，是什麼都做。而每一次的「順便做一下」，都是從你真正的事業裡挖走的時間。

機制拆解：一句好的拒絕，要有三塊

①理由（放在自己身上）：我怕做不好／這不是我的專長／這不是我的方向。

②替代（給對方出路）：我幫你介紹一個人／我不能做 A，但可以做 B。

③堅定（不要留模糊空間）：不要說「再看看」，而且準備好講第二次、第三次。

而在這三塊之前，還有一個更根本的功課：你要先知道自己的使命是什麼。——因為沒有使命，就沒有拒絕的標準；沒有標準，每一次拒絕都會變成一次人情的消耗。

那是一個很棒的使命——它只是不是我們的使命。

收束

而這一集最重要的一句提醒，其實是 Misner 最後那個澄清：

「不要把這一集套用成『Ivan 說可以說不，所以我就跟你說不』。」

因為這一集不是在教你多拒絕，是在教你把「不」留給該說的地方，好讓你的「好」變得可信。

而一個什麼都答應的人，他的答應其實沒有什麼價值。

本週行動

①寫下你的使命一句話：沒有它，你就沒有拒絕的依據。②把那句話練起來：「這個我怕做不好反而耽誤你，我幫你介紹一位更適合的好不好？」——今天就用一次。③清掉一個「再看看」：想一件你一直沒回覆的事，今天給對方一個明確的答案。不管是好還是不好。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 607《Learning How to Say No》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自其與 Stewart Emery 等人合著之《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之飲食調整為受訪者的個人選擇，不構成任何醫療或營養建議；相關情形請諮詢專業人員。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、程萬里與張明義《創投心法》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP598｜平衡沒有唯一法則——但有一個唯一的事實：你人生的品質，取決於你人生裡的人

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BNI PODCAST ‧ EP 598

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題問「工作生活平衡的唯一法則」。而 Misner 的第一句回答是：沒有唯一法則。但他說有一個唯一的事實。

那個唯一的事實

Misner 說：

「沒有唯一法則。好消息是——它是一份食譜。它是一組東西的組合，幫助你達成你想要的人生。」

而那個唯一的事實是：

「你人生的品質，取決於你人生裡的那些人。」

而他立刻把它翻譯成分會的版本：

「而那在一個 BNI 分會裡也是事實：你們分會的品質，取決於你們分會裡的那些人。」

那個只有入口的房間，以及它為什麼不只是比喻

而他重述了那個核心比喻（Ep602 裡也談過）：你在一個只有一扇「只進不出」的門的房間裡過完一生。

而他問了一個很有力的問題：

「如果真的是這樣，你會不會對『你讓誰進到你的人生』更挑剔一點？」

而他說：「幾乎我談過的每一個人都說：『喔，會，絕對會。』」

而接著是那個反問：「那麼問題是——我們為什麼沒有更挑剔一點？」

而接下來他做了一個很有效的現場練習。他請聽眾想一個人——一個曾經在你生命裡、現在已經不在了、但對你來說是有毒的人。

而他說：

「如果他們還在你的腦袋裡，他們就還在你的房間裡——因為你未來、你餘生做的每一個決定，都會有一部分是基於你跟這個人的過去經驗。」

而他為這本書訪問過神經科學家 Daniel Amen 醫師，並引述了對方的話：

「進入你大腦深處的重要輸入，會觸發無法被簡單抹除的神經活動。」

而 Misner 的白話版本是：「換句話說，他們的指紋佈滿了你的大腦。」

而訓練守門人的第一步：破局點

而要篩選誰能進來，前提是你要知道自己的價值觀。

而他強調了一個很重要的細節：

「你要讓那些價值觀跟你共鳴的人進到你的生命裡。它們不必是一樣的價值觀，但它們不能跟你的價值觀不協調或互相牴觸。」

而他也承認了一個現實：

「當我請人們說出他們最重要的五到七個價值觀時，通常你會聽到一片蟲鳴。大家會說：『嗯，讓我想想，我不知道耶。』」

而他給的解法非常聰明，我認為這是這一集最實用的一招：

「我建議你不要從『想你的價值觀』開始，而是從你的『破局點（deal breakers）』開始。」

而他的定義是：「破局點就是那些你在別人身上就是無法容忍的東西。」

而他自己的破局點是：「一身都是戲的人。到處都是戲劇。」

而 Priscilla 的破局點是：「高度自戀。」

而 Misner 補了幾個常見的：有毒、過度的戲劇性、不誠實、不正面。（他特別說：「不正面——在 BNI 裡，那是非常重要的一個。」）

而這個方法之所以有效，是因為：「這些是你從現在起拒絕讓它進到你房間、進到你人生裡的東西。那是一條沙上的線。」

而他的結論是：「當你開始理解這些，就比較容易往你想要的東西前進。」

而已經在房間裡的那些人呢？兩個技巧

而接下來是這一集最實務的部分。

技巧一：善意的疏忽（benign neglect）。

「這是指你逐漸減少跟某個人的接觸與互動——前提是你不想燒掉那座橋，而我不喜歡跟人燒橋。」

而他點出了一件很有洞見的事：

「這個方法有效到——連你不想要它發生的時候它都會發生。想想那些你多年前的朋友，你就是跟他們失去聯絡了。你喜歡他們，他們是好人，但你就是失聯了。」

而他的建議是：「那通常是透過『沒有計畫的善意疏忽』發生的。而現在想像一下——你有計畫、有策略地達成它。」

（而這一點跟 Ep623 剛好互為表裡：那一集教你怎麼「刻意維持」關係，而這一集教你怎麼「刻意讓它淡掉」。而兩者用的是同一個機制。）

技巧二：同類療法劑量（homeopathic doses）。

而定義是：「同類療法劑量是治療一個問題所需的最小劑量。而在這裡，它是指——用非常小的劑量去安排你跟那些人的互動。」

而他給的例子非常具體，也有點好笑：

「假設你要去一個城市，而那裡有一位你真的想開始『善意疏忽』的人。與其提前一個月告訴他你要來，不如前一晚寄封信說：『嘿，我明天會在你們那裡。我明天一點到一點半有空，如果你想見個面的話。』」

而他半開玩笑地說：「而你搞不好運氣好，他要到明天一點之後才會看到那封信。」

（這個概念他說來自朋友 Ariel Ford。）

而最難的那一題：那些你選不了的人

而 Priscilla 問了一個很好的問題：

「有時候，你生命裡的人是被給定的——比方說你生在某個家庭裡。你沒有那麼多選擇。那要怎麼處理？」

而 Misner 的回答，是這一集最有價值的一句話：

「他們可能在你的生命裡，但他們的包袱不必在。」

而他講了共同作者 Rick 的故事，而這個故事非常動人。

Rick 的母親在世時，他每個星期天都會打電話給她，聊一個多小時。而他總是很害怕那些電話——因為據 Rick 說，她有很多情緒上的議題，而且很有毒，會很難聽地講別人的壞話。

而有一天他對母親說了這段話：

「媽，我非常愛你，而且我真的想每週跟你講電話。但我告訴你——從現在開始，如果你開始講別人的壞話、變得很負面，我會跟你說：『媽，我愛你。我下週同一時間會再打給你。我很期待跟你聊。再見。』然後我就會掛掉。」

而結果是：

「他說他這樣做了大約三個星期，而他真的掛了電話。而在那之後，在他們共同的餘生裡，他們每一週都有很美好的對話。」

而最動人的是那個結局：「而當她過世時，他覺得他們的關係是在一個非常正面的音符上結束的。」

而 Misner 的總結是：「他講得非常清楚：你在我的生命裡，但你的包袱必須留在外面。」

為什麼「界線」比「切割」更有力量

而 Rick 的故事之所以重要，是因為它提供了「疏遠」以外的第三條路。

而多數人面對難相處的家人時，只有兩個選項：忍耐，或者切斷。而兩個都很痛。

而第三條路是：保留關係，但明確地拒絕某一種行為。

而請注意 Rick 那段話的結構，它做對了三件事：

①先確認關係（我非常愛你，我想每週跟你講）。②明確講出界線（如果你開始講別人壞話）。③預告後果，而且後果是溫和的（我會說再見，然後下週再打）。

而最關鍵的是第四件：他真的做到了。而他做了三次。

而《美好人生》裡那句「情緒會驅動關係，辨識情緒很重要」（P209），說明了為什麼那些「有毒」的互動這麼消耗人。

而《更快樂的選擇》裡那句「刻意避免衝突的無菌環境」（P237），則提醒了另一面：一味迴避衝突，並不會讓關係變好。

而《隨他們去》裡那句「常有的習慣和應對機制就是逃避」（P267），正是多數人在這種關係裡的預設反應——而 Rick 選擇了不逃避，也不忍耐。

放回台灣：家人這一題，我們特別難

而這一集在台灣最有價值的，就是那句「他們可以在你的生命裡，但他們的包袱不必在」。

因為台灣的家庭觀念裡，「劃界線」常常會被解讀成「不孝」或「翻臉」。所以我們的選項通常只剩下忍耐。

而 Rick 那段話之所以在台灣也可行，是因為它的前半段是愛，後半段才是界線。

而台灣版本可以講得更軟一點，但結構要保留：「媽，我每個禮拜都想打給你。可是講到那個我心情會很不好，我們聊別的好不好？如果又講到那個，我就先掛，下禮拜再打給你喔。」

而關鍵仍然是那一句：你要真的做到。——而如果你講了三次卻從來沒掛過，那條界線就不存在。

而「破局點」這個工具，我認為在台灣特別好用，因為我們不習慣談「價值觀」，但我們很清楚自己受不了什麼。

而在分會的應用上，這一集的價值也很直接：你們分會的入會標準，可以從「我們受不了什麼」開始寫。

而根據我的觀察，台灣分會最常見的破局點應該是：答應了不做、把生意擺在承諾前面、在背後講夥伴、以及只拿不給。

而「同類療法劑量」這一招在台灣要小心使用。因為我們的圈子小，太明顯的疏遠會被看出來，而且會傳。

而我認為台灣版本的重點在「善意」兩個字——減少互動，但不說壞話、不結怨、遇到還是禮貌打招呼。而這樣的疏遠不會產生敵人。

而最後我想誠實地補一句：這一集講的是人際關係的自我照顧，不是心理健康的處方。如果你身邊的關係已經造成明顯的痛苦、失眠或情緒困擾，那值得尋求專業的心理諮商協助——那不是軟弱，那是找對工具。

機制拆解：整理你的房間

①先寫破局點，不要先寫價值觀。列出三到五個你完全受不了的行為。

②把破局點翻譯成價值觀。「受不了不誠實」的背面就是「誠信」。

③用它來篩選新進來的人。——不管是員工、合作對象、還是分會的新會員。

④對已經在裡面的人，選一種處理：設界線（如果關係要保留）、或者有計畫的善意疏忽（如果不必保留）。

⑤如果要設界線，就要執行。——講三次不執行，等於沒講。

他們可能在你的生命裡，但他們的包袱不必在。

收束

而這一集最有力量的，是 Rick 那個故事的結局。

他掛了三次電話。而換來的是母親生命最後那些年，每一週都很美好的對話。

而如果他當時選擇繼續忍耐——那些對話會一直很難受，而他會帶著那份難受走完餘生。

而那三通被掛掉的電話，是他們關係裡最重要的三通。

本週行動

①寫下三個破局點：你在別人身上完全受不了的三種行為。寫下來，那就是你價值觀的背面。②把它用在下一次決定上：不管是聘人、合作、還是審核新會員，先用這三條檢查一次。③設一條界線並且執行：挑一段消耗你的關係，用「先講愛、再講界線、預告後果」的結構講一次——然後真的做到。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 598《The One Rule to Work-Life Balance》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之人際處理方式為一般性的自我照顧建議，不構成心理諮商或醫療建議，亦不涉及任何人格特質之診斷；若人際關係已造成明顯困擾，建議尋求合格心理專業人員協助。文中引述之神經科學說法為節目中受訪者之轉述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP594｜你們在審核新會員時，看的是能力還是態度？——他說後者才是那味秘方

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 594

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是「門房原則」。而 Misner 一開始就說了：雖然這本書是寫給個人的，但這一個主題，其實真正在講的是會員委員會。

先看那扇門的現況

而他請大家先想像那扇門的樣子：

「它就在那裡，關著，但沒有上鎖。它隨時準備在下一個人推門進來時打開。」

而他描述了人在年輕時的狀態：

「當你很年輕的時候，你只能坐在那裡驚嘆於那些走進你房間的人。而要過幾年，你才會理解——不是所有走進來的人，都是你想留在房間裡的人。」

而他馬上補了一句：「而那在 BNI 裡也是真的。」

而接下來這一段，是給每一個分會的診斷：

「現在，對你個人來說、也可能對你的分會來說——那扇門正在自己開開關關。各式各樣的人正在湧進來，而他們可能適合，也可能不適合。」

而那個門房是誰

而 Misner 先定義了個人版本：

「你的門房存在於你的意識與潛意識裡。它會篩掉那些試圖進入你人生的人。」

而組織版本很明確：「而在 BNI 裡，那就是你們的會員委員會。」

（他也說這個角色你要叫它保鑣、門衛、警衛都可以——「而 BNI 的會員委員會就是這個角色。」）

而門房怎麼工作？

「你的門房站在那扇單向門的入口，允許或阻擋那些想進來的人。而你的門房做這件事，是依據一套『由你提供的標準』——個人是你自己提供，在 BNI 則是由會員委員會提供。」

而他用一句話總結了那個標準：「開心、有創造力、正面的人可以直接進來。負面、悲觀的人——你不得通過。」

而標準從哪裡來？價值觀

而 Misner 說：「說到底，你必須理解你的價值觀。」

而在組織層面：「BNI 有一整套我們在組織裡貫徹的核心價值。而它從真正理解 BNI 的核心價值開始。」

而在個人層面，他描述了一個他常遇到的場面：

「有時候我跟人談，他們會說：『喔，我知道我的價值觀。』我說：『太好了！給我五、六個。』他們就說：『呃……嗯……誠實很重要。』我說：『好！還有呢？再給我幾個。』然後他們就開始支支吾吾，說不出來。」

而他的判斷很清楚：

「你沒辦法篩選那些進入你人生的人——就像你沒辦法篩選那些進入你分會的人——除非你對自己的價值觀很清楚。」

而他給的入門方法，跟 Ep598 一樣：從你的「破局點」開始想。

而他自己的例子是「戲」——「那些身上不斷滴著戲劇的人……我環顧我的房間，發現我的生命裡有一大堆這樣的人。然後我意識到——那全都是我自己的錯。是我讓他們進來的。」

而他把這件事平行對應到分會：「而有時候分會會有一些會員進來，是因為他們沒有做好篩選的工作。於是那些人進了分會，而分會就沒有它原本可以有的那麼成功。」

而這一集最重要的一句：能力與態度

而接下來這一段，是這一集跟其他幾集最不一樣、也最有價值的部分：

「順帶一提，你要同時篩選『能力（aptitude）』與『態度（attitude）』。」

而他給了兩者不同的定位：

「能力是為了確保他們真的擅長他們做的事。但態度，才是那味祕方（the secret sauce）。」

而他要求的是：「你要確保這些人有正面而支持性的態度——而那剛好就是 BNI 的核心價值之一。」

而他把七個核心價值又列了一次：①付出者收穫（首要核心價值）②建立關係 ③終身學習 ④傳統與創新 ⑤正面積極的態度 ⑥當責 ⑦肯定與讚揚。

而劉潤在《底層邏輯2》裡有兩句話，把這件事講得比誰都清楚：

「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度。」（P103）

而更關鍵的是這一句：

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

而這就是為什麼態度要放在篩選階段：因為能力可以在進來之後補，態度不行。

而他給了會員委員會一段可以照抄的話術

而這一集最實用的部分，是他給了具體的面談方式：

「我會強烈建議分會與他們的會員委員會，透過『與對方對話、談這個組織的核心價值』來篩選人。」

而那段話大概是這樣：

「這些是我們的核心價值。你看了覺得怎麼樣？」

「終身學習這一項呢？你願意參加我們的會員成功培訓嗎？你會參與 BNI 的教育系統嗎？」

「你可以接受『當責』這件事嗎？」

而他強調了一個前提：「你必須理解，這一切都是關於建立關係。而那需要時間。」

而做法的重點在於：「你跟他們談這些價值觀，然後看他們怎麼回應。」

而他也講了那句很多人不敢講的實話：

「不是每一個人都適合 BNI。」

而他分享了一個很私人的破局點

而 Misner 舉了一個他跟太太的例子，我覺得很有意思：

「如果我跟我太太要跟另一對夫妻出去，我們有一個很強烈的標準：這對夫妻必須彼此相愛與尊重。兩者都要。」

而他也做了很公道的但書：「當然，沒有人是完美的，我們可能剛好遇到他們狀況不好的一晚。但一般來說，我們想跟那些彼此相愛與尊重的夫妻相處。」

而他們得出這個結論之後做了什麼？

「我們檢視了我們的房間，發現我們讓一些人進到我們的生命裡——而其中有些人並沒有用愛與尊重對待彼此。」

而他們的處置分成兩塊：「所以我們學會了怎麼跟已經在房間裡的人相處。而我們也開始用這個標準，篩選所有未來的夫妻。」

為什麼「標準」必須在事前寫好

而我認為這一集真正在講的，是一件很基本的管理原理：

沒有事先寫下來的標準，就等於沒有標準。

因為當一個具體的人坐在你面前時，所有的判斷都會被當下的印象綁架——他很客氣、他很有誠意、我們很缺這個行業、而且他是某某介紹的。

而 Misner 那個「門房」的比喻之所以有用，是因為它把判斷「外包」給了一套規則。

而請注意他描述的那個現況：「那扇門正在自己開開關關。」——而多數分會的現實正是如此：不是有人在把關，是沒有人在把關。

而「態度是祕方」這個判斷，則指出了篩選的優先順序。

而這一點在轉介組織裡特別重要，因為一位能力普通但態度好的會員，會在三年內變好；而一位能力好但態度差的會員，會在三個月內傷害關係。

放回台灣：我們最難的是「不好意思拒絕」

而台灣的分會在這件事上，最大的困難不是不知道標準，而是不好意思用那個標準。

因為在台灣，來賓幾乎都是「某位夥伴帶來的朋友」。而拒絕一個人，感覺像是在拒絕帶他來的那位夥伴。

而 Misner 這一集提供的解法，正好可以化解這個難題：把判斷從「人」轉移到「價值觀」。

而那段面談話術在台灣可以這樣說：

「我們分會有幾個大家都在遵守的原則，我先跟你說明一下——每週準時出席、每週要準備一分鐘簡報、每個月至少做兩次一對一、還有訓練課程要參加。你覺得這樣的節奏，你長期做得來嗎？」

而這句話的高明之處在於：它不是在評價他這個人，而是在確認「這裡的規則跟你的狀況合不合」。

而多數不合適的人，在聽完之後會自己說「那我可能要再考慮一下」——而那是最好的結果：沒有人被拒絕，但門守住了。

而「態度是祕方」這一點，在台灣也需要翻譯一下。因為我們在面談時很容易只看「他這一行做得好不好、公司大不大」。

而我認為在台灣可以觀察的態度訊號有幾個很具體的：他回訊息快不快、約時間會不會改來改去、講到前一個社團時是怎麼講的、以及——他有沒有問過「我可以幫上什麼忙」。

而最後那一項，我認為是最強的指標。因為一個從頭到尾只問「我可以得到什麼」的人，進來之後也會是那樣。

而 Misner 那個「夫妻互相尊重」的例子，我覺得也很值得台灣的老闆想一想。因為在台灣的商業社交裡，我們很少允許自己「因為價值觀不合而不往來」——我們總覺得多一個朋友多一條路。

而這一集提醒的是：每一條路都佔用你房間裡的一個位置。

機制拆解：給會員委員會的檢查表

①先把標準寫下來。七個核心價值＋你們分會自己的破局點。

②面談時，把規則講在前面。出席、簡報、121、訓練——讓對方自己判斷做不做得到。

③同時看能力與態度，但把態度放在前面。能力可以進來再培養，態度不行。

④觀察過程，不只看回答。他回訊息的速度、改時間的次數、講前東家的方式。

⑤記得那句話：不是每個人都適合。——而這不是傲慢，是負責。

能力是為了確保他們真的擅長他們做的事。但態度，才是那味祕方。

收束

而 Misner 在講自己房間裡那些「滿身是戲」的人時，說了一句話：

「然後我意識到，那全都是我自己的錯。是我讓他們進來的。」

而這句話對一個分會來說同樣成立。

因為每一位讓分會變得辛苦的會員，都是被投票通過的。

本週行動

①把標準寫成一張紙：七個核心價值＋你們分會的三個破局點。讓會員委員會人手一份。②改一次面談的開場：先講規則、再問「這樣的節奏你長期做得來嗎」。③加一個觀察項：面談過程中，對方有沒有主動問過「我可以幫上什麼忙」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 594《You Need a Doorman》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。入會審核請以 BNI 官方政策與所屬區域規定為準；篩選的對象應為專業水準、商業誠信與對組織規範的配合意願，不得以宗教、性別、族群、年齡或政治傾向作為判斷依據。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP587｜你可以重新裝修那個房間，但你換不掉那扇門

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BNI PODCAST ‧ EP 587

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 說：「我對這本書的興奮程度，超過我做過的任何一本書。」而這一集，是那個核心概念的第一次完整發表。

一本最短、卻寫最久的書

而他先講了這本書的來歷，這一段本身就是一個很好的創作課：

「這是我寫過最短的一本書。而它花的時間比我寫過的任何一本書都久，因為我們真的把它濃縮下來了。」

而他也說明了它跟四年前那個版本的差別：「我們保留了 BNI 版的基本前提，但我們做出了一本『極度可以行動』的書。」

而他認為它的價值是：「我真心覺得，這本書會比我做過的任何一本書，在人們的生命裡造成更大的不同。」

而那個房間的完整版本

而他把第一章的內容念了出來。而這一次的版本，比其他幾集講得更完整：

「想像你住在一個房間裡。想像你在這個房間裡過完你的一生，而你的想像力在這裡創造了你的人生。任何東西都可以被容納在這個空間裡。」

「在裡面的，是所有進來的人，以及他們帶來的所有關係與義務。」

而接下來這一句，是其他幾集沒有的、我認為很重要的一句：

「你可以更新、也可以擴建你的房間，來容納你人生裡新的可能性。」

而然後是那個限制：

「然而，這個房間有一個獨特而永久的特徵：它只有一扇門。它永遠只會有一扇門。」

「而這扇門是單向的。只進，不出。任何從這扇門走進你生命的人，以及他們帶進來的任何東西，都無法離開——永遠不行。他們會在你的房間裡陪你度過餘生。」

而請注意這個設計裡的兩件事：房間可以改建（你的人生可以重新安排），但門不能改（誰進來了就進來了）。

而他請你做一次盤點

而他給了一個很具體的練習：

「快速盤點一下。想想你的通訊錄、你的社群媒體名單、你的支票簿。誰跟你很親近？誰是你的朋友？誰是你的合作夥伴？」

而那個關鍵的問題是：

「如果你早就知道『任何進到你房間的人都會永遠留下』，你會不會做出不同的選擇？」

而他說：「大多數人會說：『對，我一定會做不同的選擇。』」

而接著是那個真正的問題：「那麼，既然你現在知道他們永遠不會離開，你要怎麼挑選你希望留在房間裡的人？」

而為什麼這不只是比喻

而他處理了那些反駁的人。而他引用了神經科學家 Daniel Amen 醫師的說法：

「任何進入你大腦的重要輸入，都會觸發一種神經活動，而那無法被簡單地抹去或刪除，好像它從來沒發生過一樣。」

而 Misner 的推論是：

「當你遇見某個人、而他被錨定下來，那段記憶不會消失。這代表人們可能已經離開了你的生活，但他們還在你的腦袋裡。而如果他們還在你的腦袋裡，他們就在你的房間裡。」

而為什麼？「因為你餘生做的每一個決定，都是基於那些你曾經讓進生命裡的人所帶來的正面與負面經驗。」

而他指出了這一點對誰特別成立：「這對那些曾經讓負面的人進來的人特別有共鳴——因為他們未來的決定，都建立在那次糟糕的經驗上。」

而他的結論是：「這些事件在你的大腦上、在你這個人身上，留下了無法磨滅的印記。你的過去，基本上被封存在你的心理狀態裡。」

而他講了一段很誠實的自我檢討

而他描述了自己開始寫這本書時的發現：

「我意識到，我生命裡存在的那些人——全都是我自己的錯。」

而他馬上做了一個很重要的但書，這一點我認為必須保留：

「那並不總是你的錯。有些事情的發生超出你的控制。」

而他要說的是另一件事：「但我的『回應』，以及我之所以會處在某些關係裡的原因——不管是個人的還是專業的——那是我的錯。是我讓它發生的。」

而這個區分很重要：發生什麼事你不一定能選，但你怎麼回應、以及你要不要讓它持續，是你能選的。

而那個核心的轉換：從不和諧到共鳴

而這一集最漂亮的部分，是那個物理學的比喻。

Misner 說他真正想做的是：「怎麼從『不和諧（dissonance）』走到『共鳴（resonance）』。」

而他解釋了共鳴的定義：「在物理學裡，共振是一種現象——當一個外力驅使某個東西以特定頻率震盪時所發生的。」

而他的共同作者 Stuart Emery 給了一個更好懂的版本：

「想像一個房間裡並排放著兩台鋼琴。如果你按下其中一台的中央 C，而同時有人踩住另一台的延音踏板——那麼另一台鋼琴的中央 C 會自己震動起來，沒有任何人碰它。」

而 Misner 的結論是：

「所以我們真正希望人們思考的，是去創造『有共鳴的關係』，而不是『不和諧的關係』。」

而我認為這個比喻的精妙之處在於：共鳴不需要施力。——對的關係不需要你一直去經營、討好、忍耐，它會自己回應你。

而他引用了一個關於臨終的研究

而 Misner 提到了一個常被引用的說法：

「當死亡逼近時，人們最大的遺憾之一是：『我希望我有勇氣過一個忠於自己的人生，而不是別人期待我過的那種人生。』」

而他把這件事接回了房間：

「我們談的是——你可以成為你自己情緒的、心智的、靈性的與生理的那個房間的建築師。」

「你需要打造一個充滿共鳴、而不是不和諧的環境。你需要建立一個讓你活起來的房間。」

而他講了一句我認為是整集最有份量的話：

「因為房間總是會贏。你為自己創造的那個人生總是會贏。而是的，人們會對你做一些你沒有預料到的事——但你怎麼回應他們，才是關鍵。而你創造的那個房間，就是你活在其中的人生。」

而他把它接回了分會

而他做了一個很直接的連結：

「你實際上是在創造你的『人脈房間』。而你帶進那個房間的人，會決定你人脈經營的成敗。」

而他對這本書的定位很有意思：

「《Who’s in Your Room?》雖然真的是一本自我成長的書，但它其實完全是一本 BNI 的書——因為我發現，我在人脈經營中讓自己身邊圍繞著的那些人，對我在事業上的成功造成了天差地別的影響。」

為什麼「房間可以改，門不能改」是關鍵設計

而我想特別談這一集裡那個其他版本沒有強調的細節：「你可以更新、也可以擴建你的房間。」

因為這句話讓整個比喻從悲觀變成了可行動的。

而它的意思是：你沒辦法讓某些人消失，但你可以改變房間的格局——誰坐在中間、誰坐在角落、你花多少時間在誰身上。

而這正好接上 Ep598 講的那兩個技巧（善意的疏忽、同類療法劑量）——那些都不是「把人趕出去」，而是「重新安排房間」。

而那個鋼琴的比喻，則給了一個很好的判斷標準。

《更快樂的選擇》裡那句「一個人的情緒可以觸發另一個人的相同情緒」（P277），其實就是共鳴的心理學版本——而它是雙向的：好的會傳，壞的也會傳。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），是這整本書的一句話總結。

而 Misner 那句「房間總是會贏」，則是一個很嚴肅的提醒：你可以很努力、很有才華、很拚——但如果你的房間裡都是消耗你的人，那些努力會被抵銷掉。

放回台灣：那個「共鳴」的檢查很好用

而我認為這一集對台灣讀者最實用的，是那個鋼琴的判準。

因為在台灣，我們判斷關係好壞的方式通常很表面：常不常見面、講不講得來、有沒有互相幫忙。

而共鳴給了一個更準的問法：跟這個人相處之後，我是充電還是耗電？

而這個問題很難騙自己。因為有些關係在社交上很成功、在情緒上卻是負的。

而放到商業上，這個判準同樣有效：有些客戶付錢很爽快，但每次合作完你都需要休息三天。——而那種客戶的真實成本，並不在報價單上。

而關於「你可以擴建房間」這一點，我認為對台灣的中年老闆特別重要。

因為到了一個年紀之後，很多人會覺得「我的圈子就這樣了」——同學、同業、老客戶，就這些人了。

而這個比喻提醒的是：門是單向的，但房間是可以擴建的。——而你四十歲之後認識的人，一樣會住進來一輩子。

而最後那句「房間總是會贏」，我想用一個台灣的說法翻譯：「近朱者赤，近墨者黑。」

而我們從小就聽過這句話。而 Misner 這一集做的，是把這句老話變成了一套可以執行的方法：盤點、篩選、設界線、重新安排。

機制拆解：當你房間的建築師

①盤點。翻你的通訊錄與行事曆，看你的時間實際上花在誰身上。

②用共鳴當判準。跟這個人相處之後，我是充電還是耗電？

③承認你的責任。——「是我讓他進來的」這句話很難講，但它是所有改變的起點。

④重新安排，而不是硬要清除。誰在中間、誰在角落，是你可以決定的。

⑤而最重要的：從今天起，對「誰能進來」認真一點。

房間總是會贏。而你創造的那個房間，就是你活在其中的人生。

收束

而那兩台鋼琴的畫面，我認為是這整個系列裡最美的一個比喻。

因為它描述了一種不費力的關係——你按下一個音，另一邊自己就響了。

而如果你身邊有這樣的人，那值得珍惜。

而如果你發現自己一直在用力敲、對面卻始終沒有聲音——那也是一個資訊。

本週行動

①做一次盤點：翻開上個月的行事曆，看看你的時間實際上給了誰。那就是你房間的現況。②用共鳴檢查三個人：跟他們相處之後，你是充電還是耗電？誠實回答，不必告訴任何人。③擴建一次房間：這個月主動認識一位你欣賞、但還不熟的人——因為門雖然是單向的，但你還有很多年可以往裡面加好東西。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 587《Imagine You Live in One Room》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自《Who’s in Your Room?》（共同作者包含 Stuart Emery 等）。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引述之神經科學說法為節目中受訪者之轉述，非本文查證之研究結論；本文為人際關係的一般性討論，不構成心理諮商或醫療建議。節目中提及之線上課程資訊為 2018 年當時狀態。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。