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建立人脈

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EP492｜你繳了商會的會費卻覺得沒用——那就像辦了健身房會員，然後沒去過

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BNI PODCAST ‧ EP 492

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有點反直覺：BNI 的創辦人，請來一位商會的執行長，然後花整集勸大家去參加商會。而 Misner 自己也知道聽起來很怪。

而他一開場就處理了那個疑問

而他說：

「我知道有些聽這一集的會員會想：真的假的？你在跟一個商會講話？那不是另一個人脈組織嗎？」

而他的回答是：

「它絕對是。而我認為商會跟 BNI 是非常共生的。我在我的組織裡推薦商會已經推薦了幾十年。」

而來賓 Barry Johnson 是大邁阿密商會的總裁兼執行長——那是南佛羅里達第一個、也是持續最久的商業發展組織，在他之前他還在 AT&T 的企業溝通部門待了二十五年。

而那個健身房的比喻

而 Misner 提到了他最常聽到的抱怨：

「我遇過一些會員說，他們從商會裡什麼都沒得到。而我會說：那，他們有固定去參加聚會嗎？結果是：沒有。」

而 Barry 給了那個比喻，我認為是這一集最好記的一句：

「我們常說，那就像加入一家健身俱樂部。開那張支票的感覺很好，因為你要做對的事了。但如果你沒有出現、沒有把鞋穿上、沒有騰出時間去，你身上什麼都不會發生。」

而 Misner 補了他自己的版本：「你有在電話上剪過頭髮嗎？有些事情你就是得去現場。」

而他強調的重點是那兩個字的差別：「不要只是加入，要參與。」

而這一集真正的價值，是「人脈以外」的那些東西

而 Barry 先承認了大家的第一印象：

「人脈經營，大概是大多數人想到商會時會想到的東西。」

而他們的自我定位是：「我們喜歡說，交朋友就是我們的生意。」

而接下來他列出的東西，才是我認為這一集值得寫的部分。

①市場情報。

而 Barry 的說法是：「商會提供關於各種議題的接觸管道，而那提供了知識和市場情報。它真的提供了一種競爭優勢。」

而他描述了商會的位置：「商會可以說是城鎮的中心——就『現在正在發生什麼』而言。而商會一般來說是在做『知識』這門生意的，知道市場上關鍵的趨勢是什麼。」

②在地的人口與統計資料。

而 Misner 分享了自己的經驗：「我做南加州的旅遊生意時，我從當地的商會拿到了那個社區的在地人口統計資料。那是非常有幫助的資訊。」

而他也指出這一點常被忽略：「我認為很多人不知道商會可以提供那類的資訊。」

③分眾的產業活動。

而 Barry 舉了他們辦過的一個例子——一場針對醫療照護從業人員（醫師、護理師等）的專場活動。

而他點出了它的雙重價值：「不只這裡的議題有機會，而且這是一個幾乎在任何地方都很有活力的領域。」

而另一層價值我覺得更實用：「它也是很好的教育——讓出席的商業人士對這些主題有知識，能夠用一種展現權威和專業的方式，跟他們的客戶溝通。」

④跨區域與國際的連結。

而 Barry 說：「美國很多城市正在做越來越多的國際生意，而你當地的商會可以幫你接上那個。」

而他點出了那個意義：「那是一整批全新的受眾，因為你現在是要把生意擴展到你原本市場之外的新區域。」

⑤把你的客戶推去拿獎。

而這一項是我覺得最聰明、也最少人想到的：

「沒有什麼比這個更好——有一位客戶，然後你去推薦他、替他報名商會或其他商業組織辦的獎項，然後他真的得獎了。」

而 Barry 講了那個效果：「那讓你在某種意義上成為一個英雄，那是公關公司或廣告公司可能會做的事。」

而他也提到反過來的版本：「BNI 會員和他們代表的企業，也可以成為被商會推廣、展示的主題專家。」

⑥集體採購的成本節省。

而 Barry 提到商會常有的合作方案：「商會會在辦公用品、差旅、貨運這類事情上幫個人省錢。你幾乎可以立刻從中拿回你的投資報酬。」

機制拆解：為什麼兩個組織不會互相搶

而 Misner 講了一句把整件事講清楚的話：

「我認為很多商會做的事情，範圍比 BNI 廣。他們提供非常非常多的服務。而 BNI 專注在一個領域，那就是引薦。」

而這句話點出了兩者的分工：

①BNI 是「深」的組織：固定的一群人、每週見面、單一專業類別、目標明確。

②商會是「廣」的組織：流動的人群、跨產業、資訊與政策的匯集點。

而它們不會互相搶，是因為它們解決的是不同的問題：

當你需要「有人把客人交到我手上」，你需要深的那個；當你需要「知道這個市場正在發生什麼」，你需要廣的那個。

而 Ep528 那個「四種社群各參加一個」的建議，本質上就是在說：不要用同一種組織去解決所有問題。

放回台灣：我們的「商會」很多，但用法很單一

而台灣的對應組織其實非常多元：各縣市的商業會與工業會、各行業的同業公會、工商發展協會、青商會、以及各種產業聯誼組織。

而我的觀察是：我們很擅長用它們來交朋友，但很少用它們來拿資訊。

而 Barry 列的那六項裡，我認為台灣最被浪費的是第一項和第五項。

而第一項（產業資訊）在台灣其實相當重要，因為法規變動、補助案、勞動條件調整、產業輔導資源這些訊息，往往是公會系統最早、也最完整。

而以我這一行為例，醫療器材、廣告規範、特管辦法的變動，透過公會系統知道的時間，通常比自己上網查早得多。

而第五項（推薦客戶去拿獎）在台灣同樣有很多現成的舞台：各級政府與公協會的優良商號、金品獎、青創獎、地方特色產業表揚。

而 Barry 那個洞察在台灣一樣成立：幫客戶爭取一個榮譽，比幫他省一筆錢更難被忘記。

而我要補一個台灣特有的提醒。

而我們的商會與公會，有一部分是依法設立、具有一定公權力或代表性的組織（例如各業同業公會），而另一部分是純聯誼性質的社團。

而這兩種的參與方式和期待值差很多：前者的價值多半在資訊、規範與集體發聲；後者的價值多半在人脈。

而在決定要不要加入之前，先搞清楚它是哪一種，會避免掉大部分「繳了錢覺得沒用」的失望。

而最後那句「不要只是加入，要參與」，我認為在台灣要再加一個字：不要只是出席，要接事情。

因為以我自己的經驗，在台灣的社團裡，資訊和關係都是跟著「有在做事的人」流動的，而不是跟著「有繳費的人」。

而這一點跟 Ep530 那個「從委員會開始」的階梯，講的是同一件事。

開那張支票的感覺很好，但如果你沒有出現，你身上什麼都不會發生。

收束

而這一集最值得記住的，是一個組織的創辦人願意公開推薦另一個組織。

而他的理由也很清楚：「BNI 專注在一個領域，那就是引薦。我們把那件事做得不錯。」

而知道自己不做什麼，本身就是一種成熟。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「預收帳款的本質是向客戶「借款」。理髮店、健身房的會員卡都屬於此類。」　P072

你繳的會費在對方帳上是一筆「向你借的錢」——只有持續出席、持續使用，你才把那筆錢一點一點換回來。繳了不去，等於把錢借人、連利息都不收。

本週行動

①盤點你已經在繳費的組織：哪一個是你半年沒去過的？決定要嘛開始去，要嘛退掉。②去問一次資訊：打電話問你的公會或商會，有沒有產業統計、法規更新或補助資訊可以提供。③幫一位客戶報名一個獎：那比送禮有效得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 492《Chambers and BNI（經典重播）》（原始集數 Ep 366；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Barry Johnson），相關主題另見 Ep 528、Ep 530，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之商會服務內容為美國商會之情形，台灣各商業會、工業會、同業公會與聯誼型社團之性質、服務與規範各不相同，實際請直接向所屬組織確認。文中關於醫療相關法規之提及僅為舉例，非法律意見。

EP491｜你一直用你習慣的方式聯絡別人——而那可能正是他從來不回你的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 491

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的七個做法裡，第二個佔掉了最多時間，而且它是 Misner 從自己家裡學到的。而他的結論是：不要用你的方式聯絡他，要用他的方式。

而他先講了一個很寬容的開場

而在七個做法之前，他先給了一個前提：

「你必須從『下定決心要在這個領域改進』開始。」

而他引了一句諺語：

「種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？答案是二十年前。那第二好的時機呢？就是今天。」

而他對那些自認做得不好的人說了一句很可愛的話：「如果你過去在這方面不太行，那沒關係。我在此原諒你。從現在開始把焦點放在改進上。」

做法一：先篩你的名單

而他的第一句話就很現實：

「你沒辦法跟每一個人保持聯繫。」

而他給的問題是：「你想確保跟誰保持連結？為什麼？可能是私人的，也可能是專業上的。」

而他特別澄清了這不是行銷名單：「我講的不是把他們丟進一個群發的桶子裡。我講的是那些你真的在保持連結、幫助建立長期關係的人。」

而接下來這一句，是這一集最重的一句：

「沒有什麼比善意的忽略，更能有效地殺死一段關係。」

而請注意「善意的」這三個字：它講的不是絕交，是那種「沒有惡意、只是一直沒聯絡」的自然消散。而那才是大多數關係真正的死因。

做法二：用他們用的系統

而這一項是這一集的核心，而 Misner 是從自己的孩子身上學到的。

而他先講了那個轉念：

「如果我想跟他們保持連結，我需要去他們在的地方，而不是我在的地方——因為我是爸爸。他們可能不會想待在我在的地方。所以我必須去他們在的地方。」

而他描述了三個孩子完全不同的通道：

「我大女兒是傳訊息或打電話。我傳給她或打給她，砰，她立刻回。」

「我二女兒——傳訊息別想了，打電話也別想了。就是不會發生，她不會回。對她來說是 WhatsApp。」

而他很誠實地承認自己不理解：「我不懂。我真的不懂，但話說回來，我是嬰兒潮世代。」

而兒子那一段最有意思：「我兒子是一個叫 Steam 的線上遊戲平台。」

而他做的事很值得一提：

「所以我上了 Steam。我買了幾款遊戲，我線上玩了幾款。我這樣做的主要原因，就是為了跟他保持連結。」

而他也發現了額外的好處：「而真正酷的是，就算我沒有在玩，我還是可以上 Steam 傳即時訊息給他。而他會立刻回。」

而他把這件事接到商業上：

「有些人在 LinkedIn 上很活躍，有些人在 Twitter 上更活躍，有些人在 Facebook 上更活躍。……如果我想跟他們保持連結，我就必須那樣做。」

（提醒：這一集錄於 2017 年，節目中提到的平台在今天已經有很大的變化。但那條原則跟平台無關：去對方在的地方，而不是你在的地方。）

而其餘五種做法

做法三：用社群平台的公開更新。

而他的重點是省力：「分享消息、看別人的動態，而不需要一個一個打電話或寄信。」

而他舉的例子門檻極低：「你甚至可以對他們貼的照片留言。『你換工作了！』『你剪頭髮了。』不管是什麼。這些接觸點幫助你跟你認識過的人保持連結。」

做法四：偶爾寄實體信。

而他自己也覺得很老派：「寄一封信或一張卡片，我知道，這太老派了。」

而他給的理由非常有說服力：「而它幾乎保證會被讀——因為現在沒有人寄信了。真正寄實體卡片的人非常少。」

做法五：即時通訊。

而他坦承這不是他的偏好，但他講了一句很關鍵的話：

「我不是很愛用，但這不是關於我。這是關於另一個人。他們在用什麼？」

做法六：定期的電話。

而他的說法有點好笑：「瘋狂的主意，我知道。真的去跟人講話。你的智慧型手機上有一顆綠色的按鈕。用它。」

而他舉了一個很好的例子：「我太太和她姊妹這樣做很多年了——她們有一個『姊妹通話時間』，每個月同一個時間互相聯絡、聊一聊。」

而他自己在商業上也這樣做：「而它們是排在我們行事曆上的。」

做法七：面對面。

而他的說法很直接：「不要當一個穴居人。沒有什麼比得上真的跟某個人面對面、進行一場對話。」

而他給了一個很務實的算法：

「你每天都要吃早餐和午餐。為什麼不一週幾次跟一位好的引薦夥伴一起吃？你可以一石二鳥。」

機制拆解：為什麼「用他們的系統」這麼難做到

而我想談一下第二項為什麼是七項裡最難的。

①它要求你放棄效率。你自己的系統之所以是你的系統，就是因為它對你最省力。

②它要求你承認對方沒有義務配合你。而年紀越大、位置越高的人，越容易預設「他們應該來找我」。

③而它的成本是分散的：五個重要的人可能用五個不同的通道。

而 Misner 給的解法很聰明：不是全部的人都要這樣做，只有「最上層那幾位」。

而他去買遊戲、去玩多人連線，只是為了讓兒子回訊息——而那件事的意義不在遊戲，在於他示範了「我願意移動到你那裡」。

而我認為這個動作本身就是訊息：當一個人願意為了跟你聯絡而學一個他不熟悉的東西，那件事比訊息內容更能傳達重視。

放回台灣：我們的通道問題長得不太一樣

而在台灣，這一集的第二項會出現一個特別的狀況：我們的通道太集中了。

因為LINE 幾乎覆蓋所有年齡層，所以「用他們的系統」這個問題，在台灣的表面上不明顯。

而問題轉移到了另一個層次：不是「用哪個 App」，而是「用哪一種形式」。

而我自己的觀察是，同樣都在 LINE 上，不同的人習慣完全不同：

有些長輩只看得到語音訊息，文字他不會點開；有些人只回貼圖，你傳一段文字他會已讀；有些老闆只在群組裡活著，私訊三天才會看；而有些年輕客人根本不用 LINE 的訊息，只用 IG 的私訊。

而以我在診所的經驗，這件事非常實際：同一則提醒，用文字傳給某些客人是無效的，改成語音或打電話就有效。而那跟訊息內容一點關係都沒有。

而第四項「寄實體信」，我認為在台灣的效果比在美國更好。

因為我們的實體郵件幾乎只剩帳單和廣告，所以一張手寫的卡片在信箱裡的辨識度極高。

而如果要做，我建議挑非節慶的時間——因為過年和中秋的卡片會被淹沒，而一張沒有理由的卡片反而會被記住。

而第六項「定期電話」，在台灣有一個文化上的阻力：我們很不習慣「沒事打電話」。沒事打來，對方第一個反應通常是「怎麼了？」

而 Misner 那個「排進行事曆的固定通話」剛好解決了這個問題——因為當它是約好的，它就不需要理由。

而最後我想補一個台灣的法規提醒：如果你打算把客戶名單拿來做定期聯繫，要注意《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍的規定——特別是行銷性質的訊息，依法應提供拒絕接受的方式。

而這一集講的「保持聯繫」，本來就不是群發，而正好是那條界線的另一邊：一對一的、有具體對象的、不是為了推銷的聯繫。

沒有什麼比善意的忽略，更能有效地殺死一段關係。

收束

而這七項裡，其實只有第一項需要決定，其餘六項都只是工具。

而第一項的難處在於：你必須承認自己顧不了所有人，然後誠實地挑出那幾個。

而挑完之後，剩下的就只是那句橡樹的諺語：第二好的時機，就是今天。

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「所謂溝通，就是傾聽對方說話」　P039

保持聯繫的頻道也一樣——重點從來不是你習慣用哪一種，是對方在哪一種頻道上才會真的回你。傾聽的第一步，是先聽出他慣用的那一條。

本週行動

①列出你的十個名字：那些你真的想維持關係的人，寫下來。②查一下他們用什麼：文字、語音、電話、IG——用他們會回的那一種，不是你順手的那一種。③寄一張沒有理由的卡片：不要挑過年，挑一個普通的星期二。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 491《7 Strategies to Stay in Touch》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之通訊平台為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各平台之普及度與使用習慣此後已大幅變化，文中原則不受影響。文中關於客戶名單聯繫之提醒涉及《個人資料保護法》關於特定目的、利用範圍及行銷應提供拒絕方式之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP478｜你記不住別人的名字——而問題通常不在記憶力，在你當下根本沒有在場

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BNI PODCAST ‧ EP 478

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集最讓我放心的，是 Misner 自己一開場就承認：「我跟大多數人一樣，在記名字這件事上有困難。」而他也承認，那些教你把名字押韻、聯想成圖像的方法，他一個都用不起來。

而他先誠實地講了自己不行的部分

而他的形容很好笑：

「人們談各種概念——聽到那個人的名字、把它跟別的東西押韻。如果那天是星期二又剛好滿月，你就再做另一件事。」

而他很坦白：「我聽過的那些東西我都覺得很難用，像是想像他們穿著某個聽起來像他們名字的東西，然後靠那個記住。我做不到。」

而他給了一個很有風度的前提：

「如果你現在用的方法對你有效，那你不需要這一集。而如果你現在用的沒效，以下是我的做法。」

而他的四個步驟

步驟一：重複。

而具體的做法是：「當你被介紹給一個新的人，跟他要名片。仔細地讀它。然後唸出名片上的名字，並請對方再說一次。」

而他示範了那個句子：「『嗨，很高興認識你，Betsy。』——是 Betsy 對嗎？」

而他強調了一件事：「就算那是一個很好記、很好唸的名字，也要讓那個人自己說出來。」

而對難唸的姓氏，他的做法是：「『可以請你唸一次給我聽嗎？』然後我會問這個姓是哪裡來的，然後我再唸一次回去。」

步驟二：在對話中用他的名字。

而他示範了：「『哇，Robert，那聽起來太厲害了！那聽起來是個很好的機會。我很想找個時間吃午餐或喝咖啡，多聊聊這件事。』」

步驟三：把他介紹給別人，並在介紹時說出他的名字。

而他的示範是：「『Jill，我想介紹你認識 Betsy。Betsy 是房仲，她剛拿到市政府一個大合約。我想你們兩個一定有很多可以聊的。』」

而這一步的巧妙在於：它同時做了三件事——你又重複了一次名字、你幫兩個人牽了線、而且你在對方心裡的位置變成了「會介紹人的人」。

步驟四：有意識地把它存進記憶。

而他描述的是回到家之後的動作：

「拿出那張名片，試著回想那個人長什麼樣子，有意識地在名片、Betsy、和你們的對話之間建立那個連結。」

而他把這四步收成了一句

而他自己的總結是：

「如果要我歸類，那就是『在當下真正在場』——完全地在場。」

而他點出了那個反面：

「而不是滿腦子想著要認識更多人、發更多名片、盡可能收集越多名片越好。」

而這一句其實才是這一集真正的答案：記不住名字，多半不是記憶力的問題，是那三秒鐘你根本不在那裡——你在想下一個要認識誰。

而他也提到了另一個他很重視的原則：「不只是要『有趣』，而是要『對那個人有興趣』。」

而他有一段提醒，剛好講到我們

而他提到自己習慣在名片背面寫字，但立刻加了一個文化上的提醒：

「一般來說，你會想先徵求同意再在名片背面寫東西——尤其是在任何亞洲文化或社群裡。」

而他講得更明確：

「事實上，在任何亞洲文化裡，不要在名片上寫字。而且，連問都不要問——因為他們會答應你，但一般而言他們認為那是失禮的。」

而我要說：這一段觀察在台灣是準確的。

而我自己收過別人當著我的面在我的名片上寫字，那個感受確實不太舒服——即使對方完全沒有惡意。

而 Priscilla 問了一個很現實的問題

她問：「這些名字你可以記多久？一個月之後你會不會想不起來？」

而 Misner 的回答很誠實：

「會，當然會。如果我說我不會，那就是在騙你。」

而他給了那個關鍵變數：

「但如果你跟那個人有跟進、之後有任何形式的再連結——不管是他來找我還是我去找他——那我記得這個人、他的名字和那段對話的機率就高得多。」

而他也講了自己的規模：「我每年遇到好幾萬人，那有時候真的會超載。」

而 Priscilla 分享了自己的一個小技巧，我覺得很實用：

「如果我能想起第一個字母，如果我能把他的名字跟那個字母連起來——就算我忘了，我也可以回到那個字母去找。」

機制拆解：這四步為什麼有效

而我想指出這四步的共同結構，因為理解它之後你可以自己變化。

而它們全部都是在做同一件事：把一個「被動接收的資訊」，變成「你主動輸出過的資訊」。

①唸出來（輸出一次）②在對話裡用（輸出第二次）③介紹給別人（輸出第三次，而且是有情境的）④回家複習（輸出第四次，而且隔了時間）。

而第三步和第四步特別有價值：第三步把名字綁進了一個具體的事件；而第四步是隔一段時間之後的提取，那正是記憶最需要的動作。

而這也解釋了為什麼「聽了就忘」是必然的：因為你只做了輸入，一次輸出都沒有。

放回台灣：我們有三個額外的難處

而這四步在台灣完全適用，但我們有三個他沒談到的難處。

第一，我們很少直接叫名字。

而在台灣的商業場合，我們叫的是「陳總」、「王姊」、「李醫師」——所以步驟二那個「在對話裡用名字」，我們其實用得很少。

而結果是：你可能很熟一個人的稱謂，卻叫不出他的全名。

而我的建議是：第一次見面時，至少完整地唸一次全名——「陳志明先生，很高興認識您」——然後之後再用稱謂。

第二，中文名字的同音字。

而「怎麼寫」在台灣是一個很自然、也很受用的問題：「您的『翔』是飛翔的翔嗎？」

而這個問句在我們的文化裡完全不失禮，而且它同時完成了 Misner 那個「請對方再說一次」的功能。

第三，名片禮儀的細節比較多。

而在台灣，雙手遞、雙手接、接過來要看一下、談話時把它放在桌上而不是收進口袋，這些都是有意義的動作。

而 Misner 那個「不要在名片上寫字」的提醒，在這裡要再加一句：更不要當著對方的面寫。

而現代的替代方案其實更好用：把筆記寫在 LINE 的備註名稱裡。

而我自己的做法是，加完好友之後立刻改備註：「陳志明｜系統櫃｜BNI大信｜0813 認識、聊到他女兒要考大學」。

而這一招同時完成了步驟四，而且它會在下次對話跳出來時自動提醒你。

而這裡要補一句法規上的提醒：名片與備註裡的資訊屬於個人資料，依《個人資料保護法》應在原本的特定目的範圍內使用——記住一個人是為了建立關係，而把它匯入行銷名單群發，就是另一回事了。

而以我自己在診所的經驗，這件事的價值我很清楚。客人被叫出名字的那一刻，跟被叫「小姐」的那一刻，是完全不同的兩種體驗——而那個差別，比任何一項服務細節都容易被記住。

不是滿腦子想著要認識更多人、發更多名片——而是完全地在場。

收束

而這一集的四個步驟其實不難，難的是它們共同的前提：你必須在那三秒鐘裡，真的只想著眼前這個人。

而 Misner 那句話值得記住：如果你在收名片的時候就在想下一個要認識誰，那你不會記得任何人。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「正念被定義為完全投入當下」　P221

記不住名字，多數時候不是記憶力的問題——是對方報名字的那三秒鐘，你人不在場。你在想等一下要說什麼。先回到當下，四個步驟才有地方施力。

本週行動

①第一次見面唸一次全名：之後再用稱謂，但第一次一定要唸完整。②問「怎麼寫」：在台灣，這個問題不失禮，而且會幫你記住。③用 LINE 備註取代在名片上寫字：職業、認識場合、聊到什麼——三十秒的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 478《Remembering Names》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 491、Ep 525，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於名片禮儀之文化差異為原節目之陳述，本文就台灣實務另作補充；相關禮儀屬習慣而非規範，個別情境仍可能不同。文中關於名片與備註資訊之提醒涉及《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP476｜你說你認識分會裡的每個人——那 Misner 有三個問題要問你

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 476

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有一個小測驗，我建議你邊看邊在心裡做一次。而我自己做完之後，有點不好意思。

而他先反駁了一句老話

而 Misner 說：

「有一句老話說『重點不是你知道什麼，而是你認識誰』。你聽過，我們都聽過。你大概也說過。我知道很多年前我也說過。」

而他的修正是：「但我在這裡告訴你：重點不是你知道什麼，也不是你認識誰。真正的重點是你們彼此有多了解。」

而他點出了那個危險：

「人脈經營可以變得非常唯利是圖——尤其是如果我們把人脈當成棋子，只為了自己最大的利益去使用他們。」

而那個小測驗，是這一集最鋒利的部分

而 Misner 說他常遇到會員這樣講：

「『對啦對啦，我認識他們。我每週在 BNI 都看到他們。我認識他們。』」

而他的做法是：「所以我會考他們。我會說：『好，你真的認識你的 BNI 夥伴嗎？說三個你認識的給我。』」

而他拿第一個名字開始問：

第一題：「他有另一半嗎？結婚了、或有伴侶嗎？」

而 Misner 說：「很驚人地，很多人會說『我不確定』。不過這題他們通常會答對。」

第二題：「他有小孩嗎？如果有，幾個、幾歲？」

而他的觀察是：「這一題他們永遠答不出來。他們幾乎總是答不出來。他們可能知道有幾個，但不知道幾歲。」

第三題：「他的興趣是什麼？除了工作以外，他最喜歡做什麼？」

而 Misner 的評語只有一句：「這一題他們永遠答不出來。」

而他說通常問到這裡就可以停了：

「在那段對話裡，他們很快就會意識到，自己其實沒有那麼了解那個人。」

而他用了一個很好的比喻

而他說：

「想想看。我們都上過學。我們在學校裡認識了同班的同學，幾乎每天都看到他們。在大學裡，我們一週見到他們一兩次。」

而他的問題是：「那代表你真的認識一個人嗎——只因為你一週在課堂上看到他一兩次？」

而這個比喻我覺得非常準：因為那正是分會的形態——每週見面、同一個房間、看得到臉。而那件事本身，不會產生了解。

而 Misner 的用詞很直接：「我認為 BNI 裡的人，有時候比他們原本可以做到的更表面一點。」

而他給了四個具體的動作

①打一通電話給你新認識的人。

而他自己也知道這聽起來很老派：「我知道，我知道，打電話給人很上個世紀。但聽我說完。」

而他的理由是：「寄一封郵件或傳一則訊息，不會有跟『真的花力氣打給對方』一樣的效果。」

而他把那個禁令講了三次：「約一次一對一，而且不要、不要、不要試著賣他任何東西。」

而他也提到視訊是很好的替代：「我大部分的會議都是用視訊。……因為我想看到那個人。」

②打電話給所有曾經幫過你、或介紹過生意給你的人。

而他給的內容是：「問他們最近怎麼樣。試著多了解他們目前在做的事，這樣你才能用某種方式幫到他們。」

而請注意這個順序：你打給幫過你的人，目的不是道謝，是找機會回報。

③做一份五十個人的「接觸點清單」。

而名單的組成是：「包括過去十二個月內任何送生意給你的人，以及你最近接觸過的潛在客戶。」

而做法是：「下一個節日寄卡片給他們。在社群上跟他們連結。用任何你認為他們會有興趣的方式保持連結。」

④兩週後再回頭一次。

而這一步是最容易被漏掉的：「在你跟這些人連結之後大約兩週，打給他們、看看發生了什麼事。」

而他點出了那個時機的價值：「現在正是把關係再往深處推一點的完美時機——如果他們在附近，也許約個咖啡；或者約一次一對一。」

機制拆解：為什麼那三題問的是那些事

而我想談一下 Misner 為什麼挑那三題，因為它們的設計是有道理的。

而那三題有一個共同點：它們的答案，都不會在會議上出現。

而在一場結構完整的分會會議裡，你會知道對方的行業、服務項目、這週想要什麼引薦——而你不會知道他小孩幾歲。

而這正是那個測驗真正在測的東西：它測的不是你記性好不好，是你有沒有在會議之外跟這個人相處過。

而為什麼這件事跟生意有關？我認為有兩層：

①能講出對方小孩幾歲的人，代表他們真的坐下來聊過——而那種關係才會產生引薦。

②而更實際的是：你知道對方的生活狀態，才會在對的時機想到他。知道他小孩明年要考大學，你才會在朋友問補習班的時候想到他。

而這也是為什麼 Misner 說「不要試著賣他任何東西」——因為那次見面的產出不是訂單，是資訊。

放回台灣：這三題我們有兩題會答得比較好

而我覺得台灣的會員在這個測驗上，表現會跟美國不太一樣。

因為我們的社交本來就會聊家庭——「結婚了沒」、「小孩幾歲」在我們的飯桌上幾乎是必問的。

而所以第一、二題，台灣的會員答對率應該不低。

而第三題「他的興趣是什麼」，我認為我們一樣會失守。

而原因是：我們的社交聊的是身分（家庭、事業、學歷、關係），比較少聊喜好。

而興趣這件事之所以重要，是因為它是唯一一個「跟你有沒有生意往來完全無關」的話題——所以它是關係深度最誠實的指標。

而我也要提醒一件在台灣要拿捏的事：知道，不等於要問到。

而 Misner 那三題的重點是「你有沒有在乎到記住」，而不是拿著清單去盤問對方的家庭狀況。

而尤其在台灣，關於婚姻與生育的問題對某些人是有壓力的，所以正確的做法是：對方講到的時候記住，而不是刻意去問。

而我自己在一對一之後的習慣，是把三件事寫進手機備註：他在意的事、他最近的難題、以及一件跟工作無關的事。

而第三項是最有用的，因為下次見面時，一句「上次你說你在練那個，後來怎麼樣了」，比十句客套話都有效。

而以我自己在診所的經驗，這件事的價值我很清楚。會回來很多年的客人，通常不是因為我做得比別人好，而是因為她知道我記得她去年的那件事。

而這裡也要補一句：這類個人資訊的記錄與使用，同樣受《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍的規範，記在自己的筆記裡是為了維繫關係，不應轉作行銷名單或提供給第三人。

你一週在課堂上看到他一兩次——那代表你真的認識他嗎？

收束

而這一集只有一個動作值得做：現在就在心裡挑三位你覺得很熟的會員，然後問自己那三題。

而如果第三題你答不出來，那不代表你們感情不好，只代表你們的相處全部發生在那個房間裡。

而那正是一對一存在的理由。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「提問就是最強大的工具」　P063

「很熟」是一種感覺，三個問題一問就現形。測量你和一個人的距離，最誠實的工具不是相處年數，是你答不答得出他正在煩惱什麼。

本週行動

①做那個測驗：挑三位你覺得很熟的會員，問自己那三題。答不出來的那一位，就是這個月要約的人。②一對一之後寫三件事：他在意的、他的難題、以及一件跟工作無關的事。③兩週後回頭一次：這一步最常被漏掉，而它正是關係開始長起來的地方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 476《It’s Not About Who You Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 491、Ep 519，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之三個提問旨在檢視關係深度，非建議刻意探詢他人之家庭或私人狀況，實務上宜以對方主動分享為限。文中關於個人資訊記錄之提醒涉及《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP466｜你走進一個全是同行的場合——而那可能是你最好的合作機會，而不是最糟的場子

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BNI PODCAST ‧ EP 466

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Dave 的問題問得非常實際：「如果我去我們當地的資訊業社群，我會被一大堆電腦人包圍。如果他們跟我做的事情是競爭的，我要怎麼跟他們經營人脈？」

而 Misner 的答案是一個他自創的概念

而他先推薦了自己書裡的一章，叫做「讓你的公司成為一家樞紐公司」。

而他給了定義：

「樞紐公司，是一群相互依存的企業所組成的星系裡的關鍵企業，它們彼此連結，以最有效的方式運用各自的組織強項。」

而他點出了那個關鍵：「而它們往往是看起來具有競爭關係的那種企業。」

而這個想法，是他自己被逼出來的

而他講了自己當管理顧問時的處境：

「我會去產業社群、去其他人脈團體，而那裡會有競爭者——企業顧問。……有很長一段時間，我不知道該怎麼辦，因為他們是競爭對手。」

而那個轉念是：

「然後我突然想到：只要有合作的機會，我就應該抓住那個機會。」

而他做的第一件事，是誠實地列出自己的弱項：

「我的強項是策略規劃、行為量表、人力資源。但我在財務、科技、直效銷售上沒有太多專精。」

而他的結論是：「如果我可以跟一些競爭者建立關係、跟他們合作，我就能把客戶照顧得好得多——因為我找到了那些專精領域跟我不同的人。」

而他形容自己變成了什麼：「實際上，我變成了那些分包商的總承包商。」

而他講了一個很重要的操作細節

而這一段是這一集最實用的部分，因為它處理了那個真正的顧慮：對方會不會把我的客戶挖走？

而 Misner 的做法有兩個步驟：

「先跟他們合作一次，確認他們不會偷走我的客戶。」

「並且跟他們簽一份協議，載明這是我的客戶，如果他們要跟這位客戶做任何事，必須透過我。」

而他講了實際的回應率：

「幾乎 100% 我去邀請的人，都說願意一起做這個案子。」

而他點出了那個結果：「他們對那位客戶簽了競業條款，所以我不需要擔心他們把客戶帶走。」

而 Priscilla 補了一個很好的角度

她說：

「加上地理分布這個概念。像我住的地方，要跨過一座橋才能到舊金山工作，所以在那一邊工作的人，對我來說是一個完美的引薦對象。」

而 Misner 認為這是好建議，並補了互惠的條件：

「特別是如果你們可以做成互惠的——你們有一個共識，說你會把一兩小時車程外的人介紹給他，而他也會把人介紹給你。」

機制拆解：「競爭者」這個標籤通常太粗

而我認為這一集真正在挑戰的，是「競爭者」這個分類本身。

而兩個人被歸為同一行業，通常意味著他們的名稱一樣，而不代表他們的能力組合一樣。

而 Misner 那個做法的第一步，其實是一個很難的功課：誠實地寫下自己不擅長什麼。

而一旦你寫得出來，那些「競爭者」就自動被重新分類了：

①強項跟你重疊的——那才是真正的競爭者。

②強項剛好補上你缺口的——那是潛在的合作方。

③而多數人根本沒做過這個分類，所以把整個類別都當成第一種。

而 Ep477 那五位律師的例子，講的正是同一件事的另一個版本：只要分工夠清楚，同行是最好的引薦來源。

放回台灣：這一招很好用，但有一條法律線要非常小心

而我要先說：這個做法在台灣非常常見，也非常有效。

而以我這一行為例，醫美領域內部的分工其實非常細：有人專精於雷射與能量機台、有人專精於針劑注射、有人專精於手術、有人專精於術後照護與皮膚管理。

而這幾類看起來都叫「醫美」，但實際上彼此高度互補，而客人常常需要不只一種。

而類似的結構在台灣到處都是：設計與統包、記帳與會計師、房仲與代書、婚顧與各項婚禮供應商。

而但是——這裡有一條我必須明確標出來的線。

而 Priscilla 那個「地理分區互相引薦」的建議，如果只是兩個人之間自然的轉介，是完全沒有問題的。

而如果它變成「同業之間協議劃分地區、客戶或市場」，那在台灣就可能構成《公平交易法》所規範的聯合行為——依該法規定，事業不得與有競爭關係的他事業合意，共同決定價格或限制交易對象、地區等，相互約束事業活動。

而這件事的分界，實務上要看具體的安排，所以如果你打算跟同業做任何形式的書面協議，強烈建議先諮詢律師。

而 Misner 講的那種「總承包＋分包」的模式，性質不同——那是垂直的合作關係，不是水平的市場劃分——但在台灣落地時，契約怎麼寫仍然值得請專業看過。

而我還要補一個醫療端的限制：醫療機構之間的轉介應以病人的實際需要為依歸，依《醫療法》相關規範，不得有任何形式的介紹費、回饋金或利益對價。

而所以在我這一行，這種合作只能是「把病人送到更適合他的地方」，而不能是一種商業安排。

而說實話，這個限制反而讓事情變單純了：因為當轉介不能有對價的時候，唯一會留下來的合作對象，就是那些真的把病人放在前面的人。

只要有合作的機會，我就應該抓住那個機會。

收束

而這一集的起點，是一個很多人都有的心理障礙：「這個場子全是同行，我來幹嘛？」

而 Misner 的答案是：你來這裡不是要搶客戶，是要找那些能補上你缺口的人。

而前提只有一個——你要先誠實地知道自己的缺口在哪裡。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」　P058

一屋子同行，看起來全是競爭，其實是整個行業的共生現場——轉介接不下的案子、互補的專長、缺人的檔期，這些只有同行給得了你。

本週行動

①寫下你的三個弱項：客戶會問、但你做不好或不想做的那三件事。②下次去同業場合，帶著那張清單：你要找的不是客戶，是那三個位置。③如果要簽任何協議：先諮詢律師，特別是牽涉到同業之間的安排。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 466《Networking with Competitors》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 477，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之做法係依美國情境所談；在台灣，同業之間如就價格、交易對象、地區或市場等事項達成合意並相互約束，可能構成《公平交易法》所規範之聯合行為，個案認定須視具體安排而定，實務上請務必先諮詢律師。文中關於醫療機構間轉介不得有介紹費或利益對價之提醒，涉及《醫療法》相關規範。以上均僅為原則性提醒而非法律意見。文中提及之《The World’s Best Known Marketing Secret》為 Misner 著作。

EP465｜一位老師申請一筆教學軟體的預算要等九個月——而你的分會下週就能給

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BNI PODCAST ‧ EP 465

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是企業回饋社區。而其中有一個對比，我認為是整集最有力的：一位中學老師要申請一筆買教學軟體的錢，可能要等九個月；而一個分會，下週就能給。

而他們先講了為什麼企業要在意社區

而這一集的來賓是 Misner 的太太 Beth，也是他們共同創辦的基金會的共同創辦人。

而她的理由很務實：

「你可以有一門生意、可以在做生意、可以在成長——但如果你沒有一個健康、強壯的社區，你的生意只能走到某個程度。」

而 Misner 補了他自己的立場：

「身為一位成功的商業人士，我有義務把東西放回我所汲取的那個社區裡。」

而他把兩者的關係講清楚了：「社區本身必須是健康的，社區裡的企業才可能是健康的。」

而 Beth 用一句話收掉：「這不是二選一，對吧？」

而這一集真正的洞見，是關於「速度」

而 Beth 講了一個她們接觸過的真實案例。

那是一位中學老師，他分享的狀況是：

「當他提出一筆請購，要買他資訊教室需要的軟體，可能要花上九個月，才能拿到採購的核准。」

而 Beth 點出了商業社群的差別：

「我們身為商業社群，沒有那些限制。我們可以知道一個需求、可以去找我們分會的會員、可以說：這是需要的東西，而這是需要它的人。」

而她講了那個結果：「而我們可以開始填補那些缺口。」

而這一段我認為值得停下來想：一個三十人的分會，能募到的金額也許不大；但它的行政成本幾乎是零，而它的決策速度是幾天。

而那個速度，正是大型體系最缺的東西。

而這個想法的源頭，是一次對話

而 Misner 提到他們曾經有機會跟 Richard Branson 談過，主題是他推動的一個企業倡議。

而那個核心主張是：

「企業把東西放回社區、回饋社區是非常重要的——要先想人，再想地球，而利潤放第三。」

而 Beth 說，那次對話裡真正啟發她的是另一段：

「他跟我們談到，這個星球上有許多社會問題，而我們作為一個社會，傾向於等政府進來解決它。」

而她講了她們的立場：

「我們不想再等公務體系和社福體系想出解決方案了。……我們擁有那些迫切需要的資源，而我們沒有那些目前讓需求癱瘓的繁文縟節。」

而她把那個態度講得很直接：「我們厭倦了等待。等待沒有幫助。」

而她給的做法，出乎意料地簡單

而在講了各種資源和管道之後，Beth 給的實際建議只有一句：

「去找你社區裡那個組織的負責人，邀請他來你的分會，然後問那個著名的 BNI 問題：『我可以怎麼幫你？』」

而我認為這一句是整集最可以直接執行的東西：它不需要成立什麼、不需要募款、不需要任何架構。它只需要一次邀請和一個問題。

而她們的焦點領域是兒童與教育，而那是由會員組成的顧問委員會選定的。

而她也提到不同國家會有不同的焦點——例如美國當時是提高畢業率，而日本的方向則是青少年的自殺防治。

（提醒：這一集錄於 2015 至 2016 年前後，相關計畫的名稱、網站與運作方式此後可能已調整，實際請以現行資訊為準。）

（另外，關於心理健康與自殺防治：如果你或你身邊的人正在經歷情緒困擾，台灣可撥打衛生福利部安心專線 1925，或生命線 1995，二十四小時皆有人接聽。）

機制拆解：分會在公益上的真正優勢是什麼

而我想把這件事拆清楚，因為很多分會做公益的方式，其實沒有用到自己的長處。

而一般分會做公益的方式是捐錢——而在捐錢這件事上，一個分會比不過任何一家中型企業。

而分會真正的三個優勢是：

①速度。沒有預算年度、沒有簽核流程，一次會議就可以決定。

②多樣的專業。三十個人涵蓋三十種行業——而很多社福單位缺的不是錢，是「有人會修、會做、會設計、會處理」。

③在地。大家都住在同一個生活圈裡，所以看得到需求，也看得到成果。

而 Beth 那個「請購要九個月」的故事，正好同時打中了第一點和第二點：那位老師需要的不是一筆善款，是一個星期之內可以用的東西。

放回台灣：想做之前，有一件事一定要先弄清楚

而我非常支持分會做這件事，而且台灣的需求並不比美國少。

而在台灣，最容易對接、也最容易看到成果的對象，包括：偏鄉或資源不足的學校、社區的課後照顧據點、家扶或世界展望會等社福單位、獨居長者的關懷據點、以及各縣市的社會局處。

而但是，我必須把一條法規的線講清楚，因為這是台灣跟美國差最多的地方。

在台灣，向不特定的大眾募集財物，受《公益勸募條例》規範——依該條例，勸募團體須為符合規定的機關、法人或立案團體，且辦理勸募活動應事先向主管機關申請許可。

而這代表：一個分會如果對外公開募款，是有法律程序要走的，不能因為動機良善就直接開始。

而幾個實務上比較單純的做法是：

①出人不出錢。用會員的專業直接提供服務——修設備、做網站、拍照片、上一堂課、整理環境。而這剛好也是分會最強的地方。

②由會員個別捐給合法立案的團體。不經由分會集中收受，而是各自捐給有正式勸募資格的單位。

③實物直接對接。對方需要什麼，由會員直接購買後送達，不經手現金。

而如果真的要辦募款活動，請務必先確認法定程序，並諮詢專業意見。

而我還想補一件關於動機的事。

而在台灣，公益活動很容易被當成宣傳素材——而那個做法會侵蝕它本身的價值。

而以我這一行為例，還有一層額外的限制：醫療機構的公益活動，如果變成招攬病人的手段，會涉及《醫療法》關於不正當招攬與醫療廣告的規範。

而我自己的原則很簡單：做的時候不要想著它會帶來什麼。而如果它帶來了什麼，那也不是它的目的。

而 Beth 那個問題之所以好，正是因為它完全沒有指向自己：「我可以怎麼幫你？」

我們擁有那些迫切需要的資源，而我們沒有那些讓需求癱瘓的繁文縟節。

收束

而這一集最值得帶走的，不是任何一個計畫的名稱，而是那個關於速度的洞見。

而一個分會在公益上最大的價值，不是它能給多少，而是它能多快給、而且給的剛好是對方缺的那一項專業。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「小小的日常善舉會累積起來」　P120

分會給學校的那筆錢不大，它贏在「下週就到」。善意的價值常常不在金額，在速度——而速度剛好是小組織對大體制唯一的優勢。

本週行動

①邀請一位在地社福或學校的負責人來分會，然後問一句「我們可以怎麼幫你？」②優先出人不出錢：用會員的專業直接解決一件事，那比捐款更有效、也更單純。③如果要募款：先確認《公益勸募條例》的相關程序，不要因為動機良善就直接開始。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 465《Business Voices（經典重播）》（原始集數 Ep 395；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Beth Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之計畫名稱、網站與運作方式為節目錄製當時之狀態，此後可能已調整。在台灣，向不特定人募集財物受《公益勸募條例》規範，勸募團體資格與活動許可均有法定程序；醫療機構之公益活動亦不得作為招攬病人之手段，涉及《醫療法》相關規範。以上僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定並諮詢專業意見辦理。文中提及心理健康議題，如有需要可撥打衛生福利部安心專線 1925 或生命線 1995。

EP462｜你說你只是「有話直說」——而對方接收到的，是一整段負面

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BNI PODCAST ‧ EP 462

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是從一個真實的糾紛開始的。而它最有價值的部分，是 Misner 用自己太太怎麼給他演講回饋，示範了三種說法的差別。

而那個案例

而總部的支援團隊來問 Misner 意見，因為有一個分會跟一位會員之間出了狀況。

而那個分會寄了一封相當客氣的信給那位會員：

「我們很感謝你的貢獻。我們喜歡你的貢獻，但我們注意到它們非常負面。你把一些事情公開發表、放在社群媒體上，而那正在拉低分會的士氣。」

而他們給的替代方案是：「我們希望你用私下的管道來談這些你關心的事。我們很樂意那樣做，但用公開的方式做不是好方法。」

而 Misner 問了一句：「這聽起來很合理，對吧？」

而那位會員的回應是：

「『如果有話直說就叫負面，那他們就是不懂。』」

「『他們很可悲。』」

「『他們犯的錯多到我沒辦法開始說。』」

「『這裡沒有言論自由。』」

而 Misner 回信給他的第一句是：

「『謝謝你的來信。回答你的問題：是的，有話直說常常可以用一種非常負面的方式來進行。』」

而他用自己的例子，示範了三種說法

而這一段是這一集的精華。

而情境是：他剛做完一場自己覺得不夠好的演講，然後問太太：「我今天講得怎麼樣？」

第一種回答：「你超棒的，全場都被你征服了。」

而 Misner 的評語是：「那會是不真實的、而且完全沒有意義的。而她不會那樣做。」

第二種回答：「你換了你的內容，而它沒有用。事實上，我認為那是你講過最糟的版本之一。」

而他的反應是：「喔。它可能完全是真的，但它仍然是負面的。而我不會聽進她接下來要給的任何建議。」

第三種回答：「你的內容做得很好。你的內容一向都做得很好。我注意到你加了一些材料。我覺得那一段效果不太好。我建議你在那部分下點功夫，也許下一場就不要放那一段。」

而他說了一個很妙的巧合：他在四月就寫下了這三個版本作為講稿的筆記，而幾週後，他太太真的用了幾乎一模一樣的第三種說法。

而那句話是：「『你知道嗎，我會把那一段拿掉。除此之外，它是一場很棒的簡報。它就是沒有用，而這是為什麼。』」

機制拆解：第三種說法多做了什麼

而我想把這三種說法的差別拆開，因為它不只是「講話比較好聽」。

而第一種的問題是：它沒有資訊。它讓人舒服，但下次還是會犯同樣的錯。

而第二種的問題不是「不真」，Misner 自己說了「它可能完全是真的」——而它的問題是：那個資訊送不進去。

而第三種做了四件第二種沒做的事：

①先確認了整體是好的（「你的內容一向都做得很好」）。

②把問題縮小到一個具體的段落，而不是整場。

③給了一個可執行的動作（「下一場不要放那一段」）。

④保留了「為什麼」，所以它不是安慰，是分析。

而 Misner 那句總結講得最好：「不完全是你說了什麼，而是你怎麼說。」

而《對應客訴的超共感溝通術》裡那句「人必須先有情感，才會有所行動」（P075），解釋了為什麼第二種說法會失敗——因為當一個人在防衛的時候，他的認知資源全部拿去防衛了，沒有剩下的可以處理那個建議。

而那個紙鎮的故事

而 Misner 說他桌上有一個紙鎮，是他青少年時期媽媽給他的，上面寫著：

「外交，是讓別人照著你的方式做的溫和藝術。」

而他媽媽當時給他的理由，是這一集最直白的一段：

「『親愛的，你會把人輾過去。你就是直接輾過他們。如果你只是輾過別人，你在人生裡走不遠的。』」

而 Misner 立刻補了一個非常重要的界線：

「重要的是要理解，我講的是協作，不是操縱。這不是關於操縱人，是關於跟人協作。」

而他把那個差別講清楚了：「把他們帶進對話裡、給他們機會說出他們要說的、然後一起走過那個過程。」

而我認為這個澄清很必要，因為「溫和說服」如果沒有這條界線，就會變成話術。

而 Priscilla 補了一個關於「被尊重」的觀察

她說：

「我認為人一般來說是薄臉皮的，而且會因為被指控而覺得被冒犯。他們想知道你尊重他們。」

而她描述了那個順序：

「如果你像你太太那樣，用他們做得好的所有事情去墊底，他們就會知道你是站在一個尊重的位置上。你先給予肯定，然後才建議也許這個部分需要改。」

而她把適用範圍擴大了：「我認為這就是一種比較好的做生意的方式，不只是在你的分會裡，而是在商業上——尤其是當你在跟人談判的時候。」

而 Misner 用一個很生動的畫面收尾：「我們是長大的小孩。我們得在沙坑裡跟社區裡其他小孩好好玩。」

而他點出了那個物理法則：「如果你全速衝向某個人，他們會反推回來。」

而他也講了一件關於「找誰」的事

而那位會員直接寫信到總部，而 Misner 對此的回應很務實：

「聯絡總部就是跳過了在地的支援流程。在任何人把事情往上升之前，先跟在地的總監談，把在地的總監找進來。」

而這一點在任何組織裡都成立：越級處理的問題，通常會回到原來的層級去解決，而中間浪費掉的時間和信任是不會回來的。

放回台灣：我們的「有話直說」有一個特殊的問題

而在台灣，「有話直說」這件事有一個很特別的處境。

因為我們的文化整體上是迴避衝突的，所以真的敢直說的人比較少；而正因為少，那些敢說的人常常會把「直說」當成一種美德，甚至是一種身分。

而那位會員那句「如果直說就叫負面，那他們就是不懂」，正是這個心態的典型。

而我認為這裡要區分兩件事：

①「敢講」是一種貢獻。一個沒有人敢講真話的分會，會慢慢爛掉。

②「怎麼講」是一種能力。而它跟敢不敢講完全無關。

而把這兩件事混在一起的人，會用第一件來替第二件的不足辯護——而那正是這一集那位會員做的事。

而另一個台灣特別要注意的，是那個分會信裡提到的「公開發表在社群媒體上」。

而在我們的環境裡，這件事的殺傷力更大，因為面子的損失是公開的、而且是永久的。

而我要補一個實務上的提醒：如果公開的內容涉及具體指名、並且足以損害他人的名譽，在台灣可能涉及《刑法》的妨害名譽或《民法》的侵權責任——而這不只是禮貌問題。

而以我自己在診所管理的經驗，那個「第三種說法」我用了很多年，而我可以確認它有效。

而我的版本是三句話：「這件事你一向做得很好。這一次的這個環節我覺得可以再調整。下次可以試試看這樣。」

而它有效的關鍵，不在前面那句稱讚，而在最後那句「下次可以試試看」——因為它把對話從「你錯了」變成了「我們接下來怎麼做」。

而《與成功有約》裡那句「愈高層次的溝通，信任度愈高」（P394），講的正是這件事的長期效果。

外交，是讓別人照著你的方式做的溫和藝術。

收束

而 Misner 對這一集的定位很誠實：

「我知道我們對自己做的事都很有熱情。……而那份熱情是好事。但我們溝通的方式，會決定我們擁有什麼樣的關係。」

而他的結論是：「溫和的說服，幾乎總是比在口頭上把一個人打一頓、告訴他做錯了什麼，來得有效。」

本週行動

①練那三句：「這件事你一向做得好／這一次這個環節可以調整／下次可以試試看這樣。」②把公開的抱怨移到私下：同樣的意見，換一個場合講，效果和後果都完全不同。③先找最近的那一層：問題往上升之前，先跟現場的負責人談。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 462《Using Gentle Persuasion》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 479、Ep 513，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中會員人數與國家數為節目錄製當時（2016 年）之狀態。文中關於公開發表內容之提醒，涉及《刑法》妨害名譽及《民法》侵權責任之相關規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Crucial Conversations》、《The Solutions Focus》為節目中之推薦書目。

EP458｜你邀來的訪客彼此都不認識——而 Misner 自己試過，他說那是個蠢主意

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BNI PODCAST ‧ EP 458

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有一段 Misner 說他從來沒在節目上講過、連多數總監都不知道的事——而那是一個他自己承認的失敗。

而問題本身問得很好

而美國的 Ben 問：

「我們分會在一個關鍵的接觸圈裡有一個空缺。當我在想要怎麼填這個位置時，我問自己：是找一個跟這個圈子裡的人完全不認識的人比較好，還是找一個本來就有點像引薦夥伴的人、把那段關係加強比較好？」

而他還用了一個很聰明的類比：「在拓展客戶這件事上，我們一直被教導：找一個新客戶，比從既有客戶身上增加營收更貴、更花時間。那這件事套到引薦夥伴身上呢？」

而 Misner 的答案很直接

而他先講了自己 1985 年創辦時的做法：

「當我在 1985 年創辦 BNI 的時候，我邀請的是我認識而且信任的人。我想在跟他們建立引薦關係這件事上，往更深處走。」

而他給了建議：

「如果可能的話，我建議團體帶進來的人，至少要有一位成員認識而且信任他。如果有更多人認識他，那更好。」

而接下來這一句，是這一集的核心：

「認識新的人很重要。而唯一比那更重要的，是更了解你已經認識的人。」

而他講了那個他從沒公開講過的失敗

而在創立最初幾個分會之後，他遇到了瓶頸——新的分會開不起來。

而他做的事是：

「我做了一件真的很蠢的事。那是專業術語：蠢。我買了商會的名單，然後寄信給我們不認識的人。」

而短期的結果其實不錯：

「我們得到了不錯的出席，也得到了勉強可以的加入率。」

而真正的問題出現在後面：

「但真正的問題是：那些加入的人彼此不認識。」

而後果是：「你大概可以預期——那個分會在建立引薦上，起步非常非常慢，因為既有的關係非常少，幾乎沒有。」

而他描述了那個陷阱：

「它當時感覺是個好主意，因為我們有辦法把一個分會開起來。……而在紙上看起來，它會是一個成功的團體。而事實上，它也真的開起來了。」

而他的結論是：「但長期來看，那不是一個好主意。」

而我認為這一段最有價值的地方在於：它示範了一個「短期指標很好看、長期結構很脆弱」的決定——而那種決定在任何組織裡都是最危險的一種。

而他給了一個三級的階梯

好：邀請你在人脈場合遇到的人。

而他的說法是：「邀請那些你只是泛泛認識、或不太熟的人。……那是好的。」

更好：邀請你真的認識、而且有一點關係的人。

而他的定義很生活化：「你認得他們，他們也認得你。」

而他點出了效果：「一個分會越能做到這一點，如果是要開新分會，就越可能開成一個成功的分會；如果是要成長，就越能用一種健康、可持續的方式成長。」

最好：邀請你認識、你信任、而且你現在就已經在引薦的人。

而他說這正是他創辦第一個分會時做的事：

「那些是我認識而且信任的人，而其中很多人我已經在引薦了。而那個分會之所以成功，是因為我盡人類所能地選了『最好』的那一級。」

機制拆解：為什麼「已經在引薦」是最高的一級

而我想解釋為什麼第三級比第二級高，因為那個差別不只是「比較熟」。

而「我已經在引薦他」這件事，同時證明了三件事：

①我知道他的工作品質——因為我押過名聲。

②我們的客層有重疊——不然我不會有機會引薦他。

③而這段關係是有產出的——它不只是認識，它已經在運作了。

而換句話說：你不是在邀請一個新的人進來，你是在把一段已經在運作的關係，搬進一個每週見面的結構裡。

而 Ben 那個類比其實完全成立：經營既有的引薦夥伴，確實比開發新的引薦夥伴便宜——而且成功率高得多。

而 Ep469 那個「連結平方效應」在這裡有一個重要的補充：連結數變四倍是上限，而那些連結要真的被使用，前提是它們之間本來就有一些現成的線。

放回台灣：買名單這件事，在我們這裡還有法律問題

而 Misner 那個「買名單、寄陌生信」的做法，在 1985 年的美國只是效果不好。

而在今天的台灣，它還有法律上的問題。

而依《個人資料保護法》，蒐集、處理與利用他人的個人資料，須有法定的事由並符合特定目的；而非公務機關利用個資進行行銷時，首次為之應提供當事人表示拒絕的方式。

而來源不明的名單、或未經同意取得的聯絡資料，用來發送邀請，是有風險的。

而幸好，這一集的結論本來就是叫你不要那樣做——而在台灣，那個建議同時是效果上的、也是合規上的。

而回到「好、更好、最好」這個階梯，我認為台灣的分會可以做一個很簡單的調整。

而現在多數分會的訪客目標是「這個月要帶一位」——而那個目標只管數量，不管等級。

而我建議改成：「這一季要帶一位『最好』等級的。」

而那個要求聽起來比較高，但實際上比較容易——因為你不需要去認識新的人，你只需要回頭看你已經在合作的那幾位。

而以我自己的狀況舉例，我的「最好」名單其實非常明確：那幾位我已經在把客人轉介過去、而且我自己也會去消費的專業人士。

而他們的共同點是：我不需要考慮要不要介紹他們，因為我已經在做了。

而《創投心法》裡那句「機會就會在人脈裡面」（P176），在這裡有一個很具體的意思：你要找的人，通常已經在你的通訊錄裡了。

認識新的人很重要。而唯一比那更重要的，是更了解你已經認識的人。

收束

而這一集最誠實的地方，是創辦人公開講了自己一個「當時看起來成功」的失敗。

而那個失敗的教訓可以濃縮成一句：一個分會的強度，不是由它有幾個人決定的，而是由那些人之間本來就有多少條線決定的。

本週行動

①列出你的「最好」名單：那些你已經在引薦、也信任的人——他們才是你該邀的。②把訪客目標改成看等級：不要只數人數，這一季至少帶一位最高等級的。③不要用來路不明的名單：在台灣那不只沒效，還有個資法的風險。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 458《Inviting People – Good, Better, Best》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 469、Ep 520，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於名單取得與邀請發送之提醒，涉及《個人資料保護法》關於蒐集、處理、利用及行銷應提供拒絕方式之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自程萬里、張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP454｜你走進一個滿是人的房間——而那四種人，需要用四種完全不同的方式靠近

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BNI PODCAST ‧ EP 454

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是四種在人脈場合裡常見的行為風格。而在開始之前，我想先把這類框架該有的說明講清楚。

先講清楚這是什麼：這一集的四種分類，源自商業訓練領域常見的行為風格框架（與 DISC 類的工具同一個譜系）。這類分類是實用的觀察工具，而不是經過嚴謹驗證的心理測量——它們在學術上的效度一直有爭議，而人的行為也會隨情境變化。所以請把它當成「幫你調整互動方式」的提示，而不是「這個人就是這樣」的標籤。Misner 自己在節目後段也強調了這一點。

第一種：衝刺型

而 Misner 的描述是：

「他們非常結果導向、有驅動力、步調快、沒有耐性。他們有一種『現在就把它做完』的態度。」

而他們去人脈場合的目的很明確：「為了拿到新生意，以及尋找活動裡成功的人。」

而他點出了一個常被誤解的地方，我覺得這一句很重要：

「他們專注到會顯得冷淡——而他們並不是故意要冷淡的。」

而他也講了那個代價：「他們被驅動得太強，常常忘了花時間停下來聞聞玫瑰。」

第二種：推廣型

而這一種的描述是：

「推廣型的人傾向非常正向、友善、無憂無慮。他們喜歡到處跑，而且不介意同時有很多事情在燒。」

而他們去人脈場合的目的完全不同：「為了混、認識新的人、跟朋友聊天、確保自己有在場上被看見。」

而他給了一個很生動的對比：「他們寧可跟客戶吃午餐閒聊，也不想在辦公室裡寫提案。」

而他也講了那一面的弱點：「他們是願意冒險的人，不太傾向每次都做完功課或查證資訊。他們的很多決定是根據直覺。」

而他順帶點名了自己的太太：「順帶一提，最後那一種——推廣型——就是我太太。」

第三種：關懷型

而這一種的描述是：

「關懷型的人傾向非常有耐心、善良、體貼、樂於助人，而且是很好的傾聽者。」

而他們的節奏不一樣：「他們享受比衝刺型和推廣型慢一點的步調。他們不喜歡被推、被趕。他們珍惜跟人相處的優質時間。」

而他們去人脈場合的目的又不同：「為了跟他們已經認識的人連結。他們會認識幾位務實的人，然後專注在深化那些關係上。」

而 Misner 給了他們一個很高的評價：

「他們發展出很強的人脈網絡——那些願意互相支持、彼此可靠的人。他們傾向是極好的團隊成員。」

而他也講了那一面的弱點：「但他們規避風險。他們可能寧可忍受一個不愉快的環境，也不願意冒改變的風險。」

第四種：檢視型

而這一種的描述是：

「檢視型的人傾向非常縝密、有效率、以任務為導向。他們尋求資訊和知識。」

而他們的決策方式是：「他們的決定比衝刺型和推廣型慢。他們有一種趨向完美的傾向。」

而他們去人脈場合的態度最特別：

「檢視型的人參加人脈活動，純粹是為了行銷他們的生意。一旦達成了當晚的目標，就結束了，他們就走了。那不見得是他們喜歡做的事。」

而 Misner 也點出了一組天生的摩擦：

「他們可能在那些比較不收斂的人身邊感到不自在——那些情緒外顯、活潑的人，像推廣型那樣。」

而他也給了他們一個公道的優點：「他們的智慧和天生的機智，給了他們一種獨特、快速、出人意料的幽默感。」

而他講了怎麼使用這套分類——而這一段最重要

而 Misner 給了一個很關鍵的界線：

「我不是說要改變你自己是誰。而是說要理解他們是誰，並且幫助他們在他們的風格裡感到更自在。」

而他給了那個理由：「因為某些風格之間，是很容易起衝突的。」

而他也在 Priscilla 自評時，做了一個非常重要的澄清。

而 Priscilla 說：「好笑的是，我覺得我是這些的混合體。」

而 Misner 的回答是：

「你確實是。而大多數人都是。大多數人是那四種的組合，只是通常有一種會比其他的更明顯。」

而我認為這句話應該被放在整套分類的最前面，而不是最後面。

（另外，節目中提到「推廣型的人衣著比較鮮豔」這類的外觀線索——我建議不要用這種方式判斷人，那太容易變成刻板印象，而且準確度很低。真正可靠的線索，是對方在對話裡的節奏和關注點。）

機制拆解：這套分類真正有用的地方在哪裡

而我認為這類框架最容易被用錯——所以我想講清楚它什麼時候有用、什麼時候有害。

有害的用法：拿它來歸類別人。「他就是個檢視型的，跟他講不通。」——這是在用一個標籤取代理解。

有用的用法：拿它來解釋摩擦。

而它最大的價值，是提供了一個非人格化的解釋：

當一位步調快的人覺得對方「拖拖拉拉」，而對方覺得他「很沒禮貌」——這套框架讓雙方可以說「我們的節奏不同」，而不是「他這個人有問題」。

而那個轉換非常有價值，因為「節奏不同」是可以調整的，而「這個人有問題」是不能的。

而《底層邏輯2》裡那段關於多樣化的討論很值得放在旁邊：「從本質上來說，多樣化就是有差異性。」（P215）——而一個四種風格都有的分會，本來就會比一個只有一種風格的分會更強。

而柯維那句「人生在世，扮演著各式各樣的角色」（《與成功有約》P219），也提醒了一件事：同一個人在不同的場合，可能會呈現不同的風格。

放回台灣：一對一的節奏最容易出問題

而我認為這套框架在台灣最實用的場景，是一對一。

因為一對一是最容易因為節奏不合而失敗的場合。

而具體的狀況大概是這樣：

①如果對方是快節奏型的：不要暖場太久，直接進重點，而且要具體地說出你要什麼。而在台灣，我們習慣的那種寒暄，對這種人是一種消耗。

②如果對方是關懷型的：不要急著談生意。而這一種在台灣的比例，我的觀察是相當高的。

③如果對方是檢視型的：帶資料去。而且不要用熱情去說服他，用資訊。

④如果對方是推廣型的：可以輕鬆一點，但要幫他把結論寫下來，否則那場對話會很開心、然後沒有下文。

而以我自己在診所的經驗，這套東西在諮詢上一樣成立。

有些客人希望我直接講結論；有些客人需要我把所有選項和風險都攤開來；而有些客人真正需要的，其實是有人聽她把話講完。

而同樣的資訊，用錯的節奏送出去，接收到的感受是完全不同的。

（而我要提醒同業一句：這類行為風格的判讀，只用於調整溝通方式，不能取代任何專業評估，也不應該用來預設病人的醫療決定。）

我不是說要改變你自己是誰，而是要理解他們是誰。

收束

而這一集的價值，不在那四個名字。

而在於它提供了一個很有用的預設：當一次互動不順的時候，先假設是節奏不合，而不是先假設對方不友善。

而那個假設在多數時候都是對的。

本週行動

①先猜自己：你在人脈場合裡，比較接近哪一種？那會解釋你為什麼跟某些人特別合不來。②下次一對一前先想三十秒：這個人的節奏是快是慢？他要的是結論還是資料？③不要貼標籤：用它來解釋摩擦，不要用它來分類人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 454《Four Behavioral Styles to Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之行為風格分類為商業訓練領域常用之實務框架，非經嚴謹驗證之心理測量工具，其效度在學術上仍有爭議，且個人行為會隨情境變化，不宜用於為他人貼標籤或作為任何評估、篩選之依據。節目中以外觀（如衣著顏色）推測風格之說法，本文不予採用並已說明理由。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Room Full of Referrals》為 Misner 等人之著作。

EP453｜你知道應該打那通電話——但你就是打不下去。而 Misner 給了一個很聰明的排序

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BNI PODCAST ‧ EP 453

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集最有價值的部分，是主持人問了一個大家都有、但很少講出口的問題：「為什麼打電話給人這麼難？」而 Misner 的回答，把那件事的難度直接降了一半。

而他先講了那個很常見的浪費

而 Misner 描述了一個畫面：

「你看過多少次——一位創業者，也許就是你自己，去了一場人脈活動、認識了很多好人，然後離開，再也沒有跟他們說過話？」

而他為那件事講了公道話：

「那不是因為那位創業者不喜歡他們，而是因為他沒有一套連結的系統。」

而他點出了那個關鍵的區分：

「重要的不是你認識了多少人，而是你把其中哪幾個變成了持久的關係——而那兩者差很多。」

而他做了一個很清楚的對照

而他把兩種做法擺在一起：

「試著打十通陌生電話、自我介紹——那效果不好。」

而另一種是：

「打給五位你已經認識的人，告訴他們你正在做明年的行銷計畫，而你會很感謝他們能提供的任何幫助——不管是一個引薦、還是一些回饋意見。」

而他的結論是：「更好的結果永遠在第二扇門。」

而他給了四個步驟

①打電話給你的客戶。

而內容是：「問問他們正在進行的那個案子後來怎麼樣了。問有沒有什麼你可以幫忙的。」

而他特別加了一個禁令：「不要在那個時候要求引薦。就只是跟他們連結。」

②打電話給所有幫過你、或介紹過生意給你的人。

而目的是：「試著多了解他們目前在做的事，這樣你才能把生意介紹給他們。」

③列一份五十個人的名單。

而組成是：「包括過去十二個月給過你生意的人，以及你最近接觸過的潛在客戶。下一個節日寄張卡片給他們。」

④兩週後打電話。

而這一步跟前面三步的差別在於：「如果他們是過去的客戶、或你之前談過的人，現在正是要求那個引薦的完美時機。」

而如果是潛在客戶：「也許你可以約個咖啡，看看他們的計畫裡有沒有可能用到你的服務。」

而請注意這個順序的設計：前三步完全不要求任何東西，而只有在第四步、而且是在對的對象身上，才提出請求。

而 Priscilla 問了那個很誠實的問題

她說：

「為什麼打電話給人這麼難？你就是會覺得自己在打擾對方，然後可以想出十幾個不要打的理由。」

而 Misner 的第一句回答，就把問題重新定義了：

「打給一位你已經有關係、有連結的人，只是為了聯絡一下、看看近況——那沒有那麼難。」

而他接著給了一個具體的排序方法，而這才是這一集真正的工具。

而那個排序，是用關係的深淺去分

而他用的是 VCP 這個框架——能見度（Visibility）、信譽（Credibility）、獲利（Profitability）。

而他要大家把資料庫分成三類：

「我跟誰處在『獲利』的階段？我在把引薦給誰，而他們也在給我引薦？」

「我跟誰處在『信譽』的階段？誰是那種如果我開口，會願意替我背書的人？」

「而我跟誰處在『能見度』的階段？誰是那些知道我是誰、但我們其實沒有在做任何生意的人？」

而他給的順序是：

「不要從『能見度』那一組開始。從『獲利』那一組開始。」

而然後：「接著往下移到信譽、再到能見度。」

而他也講清楚了為什麼最後一組不能一開始就打：「而那些你只有能見度的人，你需要先多建立一點關係，才能做我們在講的這些事。」

機制拆解：為什麼這個排序有效

而我想指出這個做法為什麼比「鼓起勇氣打電話」有用。

而它處理的不是勇氣，是順序。

①最難打的那通電話，是打給關係最淺的人。而多數人的清單是隨機排的，所以他隨手抽到的很可能就是最難的那一通。

②而打完三通輕鬆的電話之後，第四通會變得容易得多。那是一個很基本的心理現象。

③更重要的是：打完那幾通輕鬆的電話，你手上會多出一些東西——別人的近況、別人的需求。而那些東西，正好會變成你打給下一組人的理由。

而換句話說：從最熟的人開始打，不只是比較不痛，它還會替後面的電話生產材料。

而《美好人生》裡那句「我們帳戶中擁有的不是金錢，而是時間」（P142），剛好呼應了 Misner 那個「社會資本」的比喻——而這一集在教的，就是怎麼把那個帳戶花在報酬率最高的地方。

放回台灣：我們的「不好意思打擾」更嚴重

而 Priscilla 那個「覺得自己在打擾對方」的感受，在台灣是加倍的。

因為我們的文化裡，沒事打電話本身就需要一個理由（Ep491 也談過這件事）。

而 Misner 那四個步驟在台灣有一個現成的解法：那個理由，就是「問他的近況」。

而更具體一點，我自己在用的開場是：

「上次你提到那個案子，後來順利嗎？我剛好想到就打來問一下。」

而這句話同時做了三件事：它證明你記得、它給了一個不打擾的理由、而且它把話題交給了對方。

而如果你連「上次提到什麼」都想不起來——那正是 Ep476 那個測驗的意義：問題不在電話，在你們的關係還沒有到那裡。

而我也建議把 VCP 那個分類，實際寫下來一次。

而以我自己的做法，我把手機聯絡人分成三個標籤：「有互相往來」、「認識而且信任」、「見過但不熟」。

而這件事花了我一個晚上，而它讓我後來每一次「想找人聊聊」的時候，都不必再從零開始判斷該找誰。

而《底層邏輯1》裡那句「人的一生，是贏得信任的一生」（P348），是這整套的長期版本——而 VCP 那三個階段，其實就是那件事的進度條。

不要從「能見度」那一組開始。從「獲利」那一組開始。

收束

而這一集把一個看起來像意志力的問題，變成了一個排序的問題。

而那是我認為最好的一種建議：它沒有要求你變得更勇敢，它只是把最難的那一步移到了後面。

本週行動

①花一個晚上分類：把你的聯絡人分成「有往來／認識信任／見過不熟」三類。②從第一類開始打：不要要求任何東西，只問他的近況。③準備好那句開場：「上次你提到的那件事，後來順利嗎？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 453《Relationships Are Currency（經典重播）》（原始集數 Ep 150；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 476、Ep 491，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於客戶名單聯繫之提醒，涉及《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《信任的速度》為史蒂芬·M·R·柯維著作。