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建立人脈

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EP449｜一家做信封的公司，對每位客戶記了 66 個問題——而沒有一題跟信封有關

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BNI PODCAST ‧ EP 449

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓是 Harvey Mackay——《與鯊魚共游》的作者。而他公司裡有一份 66 題的客戶資料表，而他說：「我講的不是他們對信封的偏好。」

而那份 66 題的表格，問的全部不是生意

而 Mackay 說這是他二十一歲賣信封時就開始做的事，而他們要求所有業務都要填。

而那份表格的內容是：

「我們想知道——根據日常的對話和觀察——這位客戶作為一個『人』是什麼樣子、他或她對什麼事情有強烈的感受、他最引以為傲的成就是什麼。」

而他給了那個目的一個名字：

「換句話說，我們想把我們的銷售策略『人性化』。」

而他講了那個誇張的程度：「你不會相信我們對客戶知道得有多少。國稅局都不會相信我們對客戶知道得有多少。」

而他也講了那個效果：「那就是我怎麼建立我的生意的。那也是我建立其他大約五個事業的方式。」

而 Misner 立刻把它連到 BNI 的工具：「我們用 GAINS 交流——目標、成就、興趣、人脈、技能。」

而他給了理由：「因為你越了解一個人，你就對他感覺越連結，而你們的關係就越好。」

而他解釋了為什麼「人性化」是必要的

而 Mackay 的論點是：

「人們之所以跟別人買，是因為喜歡、因為人際能力、因為化學反應。」

而他也很平衡地講了另一半：

「沒錯，你必須做得出來；沒錯，你必須有自信；沒錯，你必須能夠勝任你面試的那份工作、或你在賣的那個產品。」

而他點出了那之後的分野：「但當你做到了那些之後，接下來要建立的是長期的關係。」

而他也講了一個他認為最被低估的能力：當人們問他是怎麼建立起這門生意的，他的答案是一個詞——「用人」。

而 Misner 引了一句會員說過的話

而他分享：

「有一位 BNI 會員最近說：『在這種艱難的時候，一位客戶可能會離開你，但一位朋友大概不會。』」

而 Mackay 接上了他自己的版本，而這一段很有分量：

「你可以把我的工廠全部拿走、把我的員工全部拿走、把我的機器設備全部拿走——但留下我的名字、留下我的名聲，而我會在兩三年內回到我今天的位置。」

而他談拒絕的那一段，給了三個很硬的原則

而他先講了那個心態：

「每一位聽眾都必須知道：失敗不是永久的，它只是暫時的。」

而他給了三個具體的原則：

「當你被拒絕、當你丟了一張訂單、當你失去一個客戶——第一，不要把它當成針對你個人的。那是關鍵。」

「第二，你必須從那個經驗裡學到東西。」

而第三個講得最好笑、也最真：「第三，如果你要燒掉你的橋，那你最好是一個游泳健將。」

而他還補了一個很實用的東西——他稱之為「廚房內閣」：

「兩三個、四個信任而且關心你的朋友。當事情不順、而你想要重新站起來的時候……人們一生會記得兩件事：誰在你倒下時踹了你一腳，以及誰在你往上爬的時候幫了你。」

而那四句話，是這一集最該被抄下來的部分

而當一位客戶決定離開你、去找別家的時候，Mackay 建議說這四句：

①「謝謝你這些年來把生意交給我們。」

而 Misner 特別強調了那個條件：「你必須真誠地說。」

②「我們可以做些什麼，讓你的轉換更順利？」

而 Misner 對這一句的反應是：「哇！這是多麼好的一個問題。從來沒有人問過這個。」

③「如果後來不順利，我們隨時準備好、也願意、也有能力重新接手。」

④「而我們真的很希望能跟你保持聯絡。」

而 Mackay 用了一個比喻來形容那個心情，而我覺得非常誠實：

「就像我們兩個跟同一位女士交往了兩年，兩個人都深深愛著她，而她決定嫁給你。而我三五天後在街上遇到你——我伸出手、露出大大的笑容：『好啦 Ivan，恭喜你，希望你們幸福。』你知道，我心裡在燒，但你必須做對的事。」

而他講了那個回報：

「而有趣的是，那不只是對的事——當你失去一個客戶的時候，你會很驚訝，在一輩子的時間裡，你會因為你離開的方式而拿回多少生意。」

機制拆解：那四句話為什麼有效

而我想拆解一下這四句話的結構，因為它們的順序是有設計的。

①第一句處理的是對方的愧疚感。一位決定換供應商的客戶，心裡多半是有一點不好意思的——而一句真誠的謝謝，會把那個不舒服解除掉。

②第二句處理的是他接下來的麻煩。而這一句是最厲害的，因為它在你已經沒有任何好處可拿的時候，還在替他著想——而那正是最有說服力的時刻。

③第三句留了一扇門，而且沒有壓力。它沒有說「你會後悔」，它只說「我們在」。

④第四句把關係從交易上分離出來。它明說了：我們的關係不是靠訂單維持的。

而這四句合起來做了一件事：它讓一次失去，變成一次品格的展示。

而 Ep516 裡 Bob Burg 那個論點在這裡完全對上：能力供給充足，而品格稀缺——而品格最好的展示時機，正是你已經沒有東西可以贏的時候。

放回台灣：那四句話，我們最需要的是第二句

而在台灣，客戶要離開的時候，最常見的兩種反應是：

①冷處理。不再聯絡，也不問原因。

②挽留。降價、加碼、或者用交情去談。

而 Mackay 那四句話，是第三條路：不挽留，但好好結束。

而我認為第二句在台灣特別有威力，因為「我們可以做些什麼，讓你的轉換更順利」這句話，在我們的商業文化裡幾乎沒有人講。

而它的效果是雙重的：它讓對方記住你，也讓他知道你不缺這一單。

而以我自己的診所來說，我把這一套用在客人選擇去別家的情況。

而我的版本是：「沒問題，那邊也很好。如果需要我這邊的紀錄或之前的資料，跟我說一聲。有任何問題也隨時可以問我。」

而這裡有一個我這一行特有的重點：依《醫療法》及相關規定，病人本來就有申請病歷複製本的權利，而醫療機構有配合的義務。

而所以那個「讓你的轉換更順利」，在醫療端不只是禮貌，它是法定的義務——而做得好不好，差別非常大。

而最後那份「66 題」的做法，我想給一個台灣版的提醒。

而記錄客戶的個人資訊是很有用的，但依《個人資料保護法》，那些資料的蒐集與利用要在特定目的的範圍內，而且要妥善保管、不得外流。

而醫療、金融這類行業的紀錄，敏感度又更高一級。

而實務上比較安全的原則是：記你「為了服務他而需要知道」的事，不要記你「好奇」的事。

如果你要燒掉你的橋，那你最好是一個游泳健將。

收束

而這一集最值得帶走的，是那個關於「離開的方式」的洞見。

而多數人把力氣都花在爭取和留住上，而 Mackay 指出：你怎麼失去一個客戶，可能比你怎麼得到他更能決定長期的結果。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「只在乎你關心多少」　P480

66 個問題沒有一題跟信封有關，因為生意從來不是信封跟信封做的，是人跟人做的。對方不在乎你多專業，直到他知道你多在乎。

本週行動

①背下那四句話：謝謝／我可以怎麼幫你順利轉換／有需要我們隨時在／希望保持聯絡。②做你自己的客戶側寫表：不用 66 題，五題就好，而且只記服務上需要知道的事。③找出你的廚房內閣：兩三個你不順的時候可以打給他的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 449《Use Your Head to Get Your Foot in the Door（經典重播）》（原始集數 Ep 149；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Harvey Mackay），相關主題另見 Ep 512、Ep 516，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之著作、網站與優惠為原始節目錄製當時之狀態，現況可能不同。文中關於客戶資料記錄之提醒，涉及《個人資料保護法》關於特定目的、利用範圍與安全維護之規定；關於病歷複製本之說明涉及《醫療法》相關規定。以上均僅為原則性提醒而非法律意見。

EP438｜你去另一個國家出差——而有一個地方，你一個早上就能認識三十位當地老闆

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BNI PODCAST ‧ EP 438

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而英國的 Rick 問了一個很實際的問題：「我要怎麼跟其他國家的會員連上？我真的需要去拜訪他們的分會嗎？」而 Misner 的答案是要，而且他給了一個很有力的理由。

而那個理由，是這一集最強的一句

而 Misner 是這樣講的：

「還有哪裡，你可以出現在另一個國家、跟二三十、四五十、六十個人見面，而且只靠去一場會議，就能約好整週的行程？」

而他自己的答案是：「你就是找不到。」

而他也拿線上的社群平台做了對照：

「你沒辦法就這樣跟一個人連結、然後說『嘿我要去你的國家，你可以介紹我認識一堆你的生意夥伴嗎？』——那沒有那麼容易。」

而他點出了那個差別在哪裡：

「我們有一個共同的核心文化——付出者收穫這個概念。」

而《底層邏輯1》裡那句「普遍的價值觀，超越了族群的衝突」（P276），講的正是這件事的原理——而一個跨國組織真正的資產，是那套所有人都認的規則。

而他給的做法，重點在時間差

而他先講了線上的部分：加入跟你的專業或興趣相關的社群、開始跟人交談。

而他立刻加了一個禁令：

「開始跟會員連結、聊天。不要向他們推銷。這不是一個網路陌生開發的機會。」

而他也給了那個誠實的開場方式：

「坦白說：『我有興趣在你的國家做生意，而我明年可能會過去。我在考慮去拜訪。如果我去了，你願意見我嗎？我可以參加你的分會嗎？』」

而接下來這一段是關鍵，它處理的是時間：

「不要只是冷冰冰地打過去說：『嘿，你完全不認識我，但我要去你的國家了。』那樣的效果不好。」

而他建議的節奏是：

「『嘿，過去半年到一年跟你聊天很開心。我要過去了。我六個月前跟你提過我可能會去——而我要去了。我很想拜訪你的分會。』」

而請注意那個設計：他在第一次對話時就先埋了「我可能會去」——所以半年後那通電話不是突然的。

而他舉了兩個實際的例子

而第一個是巴西的 Natalia。

她要去紐約，而她事先在線上聯絡了當地一個分會的主席，告訴對方她要來。

而她自己的心得是：

「『我得到的一個很棒的體會是——全世界的分會，都共享同樣的付出者收穫價值，而且都有同樣的結構。』」

而她後來開始做國際的生意，而她的習慣變成：每到另一個國家，一定去拜訪一個當地的分會。

而第二個是南非的 Stephanie——她透過線上的連結，做成了杜拜的生意。

（提醒：這些是個別會員的經驗分享，屬個案而非典型結果。）

而 Misner 的結論是：「所以你可以是一個在地的生意，同時擁有一個全球的網絡。」

而他也強調了那個不能省的部分：「但我真的建議你在某個時間點去拜訪那個分會，把那段關係釘牢。」

機制拆解：為什麼「同樣的結構」這麼值錢

而我想解釋為什麼拜訪一個異國的分會，會比參加一場當地的商業活動有效得多。

①你不需要重新學規則。議程一樣、流程一樣、你知道什麼時候可以講話、講多久。

②你有一個現成的身分。你不是一個陌生的外國人，你是「另一個分會的會員」——而那個身分自帶信任。

③而在場的每一個人都已經被訓練成「會替別人介紹人」。而那件事在一般的社交場合裡，是需要碰運氣的。

而這三點合起來，讓一場九十分鐘的會議，可以完成一般人要在當地待兩週才做得到的事。

而 Ep523 那個「不要重新發明輪子」的原則在這裡也成立：你到一個陌生的市場，最快的路徑是接上一個已經在運作的系統。

放回台灣：這件事對我們的用處，比對美國更大

而我認為這一集對台灣特別有價值，理由很簡單：台灣是一個高度外向型的經濟體。

而我們有大量的老闆會固定跑中國、東南亞、日本、歐美——不論是拜訪客戶、看展、還是找供應商。

而多數人在那些行程裡，時間是被排滿的，而空檔通常是拿來休息的。

而這一集提供的是一個很低成本的替代方案：把其中一個早上，換成當地的一場分會會議。

而我建議台灣的會員在做這件事時，注意三個台灣特有的細節：

①提早半年鋪陳。而這一點在亞洲的商業文化裡更重要，因為臨時的請託在我們這邊會造成壓力。

②準備好一段可以講的中文以外的自我介紹。而不需要流利，但要能講清楚「你是做什麼的、你想找什麼樣的人」。

③帶一點台灣的東西。而這不是客套——在跨國的場合裡，一個具體的、來自你家鄉的小東西，是最有效的記憶點。

而我要補一個實務上的重要提醒：如果你打算在拜訪之後真的展開跨國的商業往來，那涉及的是另一個層次的準備——合約準據法、付款方式、關稅與進出口規範、以及對方國家對你這一行的執業或許可要求。

而以我這一行為例：醫療與醫美的執業資格、廣告規範、以及醫材的管理，在每一個國家都完全不同，不能假設台灣的做法可以直接搬過去。

而所以我的建議是：把分會的拜訪當成「認識人」的起點，而不是「談生意」的場合——而真正要落地時，一定要找當地的專業意見。

還有哪裡，你可以出現在另一個國家，只靠去一場會議，就約好整週的行程？

收束

而這一集真正的建議只有一句：在你需要之前，先建立關係。

而那半年的時間差，就是「一個陌生人來要幫忙」和「一位老朋友要來拜訪」之間的全部差別。

本週行動

①看一下你未來一年的出國行程：有沒有哪一趟可以空出一個早上？②現在就開始鋪陳：先聯絡、先聊，並且在第一次對話就提到「我明年可能會過去」。③不要在線上推銷：那會讓你連第一步都走不完。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 438《How to Connect with Members in Other Countries》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 523，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員數、國家數與線上系統為節目錄製當時（2016 年）之狀態，現況不同，實際請以所屬區域現行系統與規定為準；文中會員案例為個人分享，屬個案而非典型結果。文中關於跨國商業往來之提醒，涉及各國執業資格、廣告規範、進出口與契約準據法等不同規定，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請諮詢當地專業意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP435｜他說他要脫下圍兜、穿上圍裙——而你如果是為了回報才這麼做，它就會失效

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BNI PODCAST ‧ EP 435

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓是 Bob Burg——《The Go-Giver》（中譯《給予者》）的作者。而那本書 Misner 說他在世界各地被提到的次數，比任何一本人脈書都多。而我想從其中一個小故事講起。

而那個賣車的老先生，說了一句我很難忘的話

而 Misner 轉述了一位六十幾歲的汽車業務員跟一位執行董事說的話：

「『我在這一行做了幾十年，而我有一天突然想通了一件事。』」

而對方問他想通了什麼，他說：

「『我真的必須把圍兜拿下來，換上圍裙。』」

而他自己解釋了那個比喻：

「『我一直以來想的都是——這對我有什麼好處？我可以拿到什麼？我可以吃到什麼？我可以成交哪一筆？而聽了這套做法怎麼運作之後，我發現它其實是在說：穿上圍裙。我可以怎麼服務？我可以怎麼幫到別人？』」

而 Misner 的評語是：「當一個人真的懂了這件事，那就像看著一顆燈泡亮起來。」

而我喜歡這個比喻，是因為它抓到了一個很具體的差別：圍兜是保護自己的，圍裙是為了做事給別人吃的。

而兩者都是繫在身上的一塊布——差別只在你面向哪一邊。

而書裡那條「影響力法則」

而 Burg 說明了書中的第三條法則：

「我們的影響力，取決於你把別人的利益放在第一位的程度有多高。」

（原書的用字是「how abundantly」——豐盛地、大量地；節目中口語說成 consistently。兩者意思接近，但原書強調的是「量」。）

而他自己立刻加了一個限制條件，而我認為這句話比法則本身更重要：

「當我們說把別人的利益放在第一位，我們絕對不是說你應該當任何人的門墊、殉道者，或做任何自我犧牲的事。完全不是。」

而他給的理由是那條老規則：

「在其他條件相同的情況下，人們會跟他們認識、喜歡、且信任的人做生意，也會把生意引薦給那些人。」

而《底層邏輯1》裡那句「被信任，是一種更重要的能力」（P342），講的正是這件事——而它是一種能力，代表它可以被練。

機制拆解：而這裡有一個沒有被講出來的難處

而這一集的核心命題是：「把焦點從索取換成付出，不只是比較好的活法，也是財務上很有獲利的活法。」

而我完全同意這個結論。但我想指出一件很少人講的事：這個命題如果被當成「操作說明」來用，它就會失效。

而理由是這樣的：

①付出之所以能建立信任，是因為它傳遞了一個訊號：這個人不是在算計。

②而如果你付出的目的就是為了那個回報，那個訊號的內容就變了。

③而人對這件事的偵測能力，遠比我們以為的高。

而在分會裡，這件事的表現非常明顯：

一個人給了你一個引薦之後，如果他在接下來兩週內三次提到「那我這邊……」，你會立刻知道那不是一份禮物，那是一張帳單。

而真正有效的做法，其實是把因果的順序放對：

「因為我認為這樣做是對的，所以我這樣做；而它剛好也有用。」

而不是：「因為它有用，所以我這樣做。」

而這兩句話做出來的動作一模一樣，可是別人接收到的東西完全不同。

而我認為這正是為什麼 Burg 要特別強調「不是門墊」——因為一旦你開始計較付出與回報的帳，你就會覺得自己吃虧，而那個計較會被看見。

而那個最實際的問題：怎麼分辨誰是只想拿的人

而 Misner 問了一個他說自己常被問到的問題：要怎麼分辨一個人是真的只想拿？而分辨出來之後要怎麼辦？

而 Burg 的分類很清楚：

「我們稱他們為 Go-Taker（只拿的人），而不是 Go-Giver。我們喜歡 Go-Getter（積極行動的人）——Go-Getter 會採取行動，Go-Giver 專注於他人。而那是一個很好的組合。」

而他的處理原則是：

「關鍵是——當你看出這個人是只拿的人的時候，你仍然當一個付出者，但你同時確保自己受到保護。」

而他也劃了一條線：「假設他們沒有做任何違法、不道德或不合倫理的事，而只是那種會盡可能榨取的類型，那我們只要有意識就好。」

而 Misner 給的方法，是這一集裡最可以直接拿來用的一句：

「我要花時間，才會給一個人引薦。我要確認他真的是他說的那個人、真的提供他說的那種服務。而如果你認真做這件事，那個時間也剛好夠你判斷他是給予者還是索取者。對我來說，一兩個月就夠了。」

而他補了一句很務實的話：「你本來就不應該比這更快把生意介紹給別人，因為你根本不知道他會不會做得好。」

而 Burg 的收尾是：「你必須贏得別人的信任。而他們一樣要贏得我們的信任。」

放回台灣：而我想給一個更具體的判別方式

而在台灣的商會文化裡，「分辨誰在算計」這件事有一個難處：我們的社交禮貌，會讓所有人在前三個月看起來都很客氣。

而客氣不等於利他，而我們的文化剛好很容易把這兩件事混在一起。

而我自己用的判別方式，不看態度，只看三個具體的行為：

①他有沒有在沒有回報可能性的地方付出過？——例如幫一個跟他行業完全無關、也不可能回介的人。

②他在別人成交的時候，第一個反應是什麼？——是替對方高興，還是立刻把話題轉回自己身上。

③他給的引薦，有沒有品質？——一個只想交差的人給的名單，跟一個真心想幫你的人給的名單，差別在三十秒內就看得出來。

而我要特別講第三點，因為它在台灣特別重要：湊數的引薦是最常見的一種「表面付出」。

而它會讓數字很好看，可是它對關係的破壞其實是負的——因為接到的人會知道那是敷衍。

而以我自己的行業為例，我還要多守一條線：依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療與醫美不得以案例、見證的方式宣傳療效。

而所以當有人熱心地要幫我介紹時，我必須先花時間讓他知道「可以怎麼講、不可以怎麼講」。

而這件事一開始看起來像是我在給對方增加麻煩，可是它其實是我這一行最實在的一種付出——因為那也是在保護介紹人。

而《與成功有約》裡那句「誠懇正直可贏得信任」（P306），在這裡不是一句漂亮話，它是一個很具體的動作：把限制先講清楚，而不是等出事再說。

我真的必須把圍兜拿下來，換上圍裙。

收束

而這一集的主張很簡單：把焦點從拿換成給，而它在財務上也划得來。

而我想補的那一句是：那個「划得來」，只有在你不是為了划得來才做的時候，才會成立。

而這聽起來像繞口令，可是我認為它是這整套哲學裡最真實的一段。

本週行動

①做一件不會有回報的付出：這一週，幫一個不可能回介給你的人一個忙。②檢查你上一次給的引薦：那是一份禮物，還是一張湊數的名單？③把時間當篩子：認識一兩個月再給引薦——那既是保護你的人脈，也是在觀察對方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 435《The Go-Giver》（來賓：Bob Burg；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。更正與補充：《The Go-Giver》由 Bob Burg 與 John David Mann 合著，增訂版序言作者為 Arianna Huffington（非 Ariana）；節目中提到的電視角色為《WKRP in Cincinnati》中的 Herb Tarlek。「影響力法則」原書用字為 how abundantly，節目口語作 consistently，本文已註明。銷量、語言版本數為 2015 年錄製當時之數字。文中關於醫療廣告之提醒，涉及《醫療法》第八十六條及相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》與史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP432｜「沒有人敢說真話」——而你的分會走到這一步，通常不是因為大家膽小

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BNI PODCAST ‧ EP 432

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一封讀者來信，而信裡有一句話讓 Misner 停了下來：「沒有人敢說出真相。」

而那封信的內容是這樣的

而寫信的人說：

「我們很擔心其中一位會員提供的服務品質。這位會員不太專業。然而大多數買了她產品的會員並沒有察覺——這些會員沒有經驗。而跟有經驗的人一比，他們就會抱怨她的服務。這位會員正在利用分會來獵捕『受害者』。沒有人敢說出真相。」

而 Misner 的第一個反應是難以置信：

「真的嗎？沒有人講話？我一直對這種事感到不可思議。」

而他接著給了一個很硬的原則：

「事實是——在任何情境、任何文化、任何國家，清楚、開放、誠實、直接的溝通，是任何人在生意上解決問題的唯一方法。」

而他給的處理順序，很值得抄下來

第一步：先跟當事人講。

而他的說法是：「在你去告狀之前，先跟他談。」

而他承認這不容易，但也給了一個很務實的觀察：「有時候人們會做對的事、把它修好。而事實上，經常如此。」

而他舉了自己的例子：「就在幾週前，我跟一位會員之間有問題。我打電話給他，告訴他問題在哪。而你知道他做了什麼嗎？——他修好了。」

而 Priscilla 在這裡插了一句很重要的話：

「Ivan，有時候你修不好那個問題，因為我以前遇過——那位會員的能力就是不夠。那是修不好的。」

而 Misner 同意了：「你說得對，有時候就是這樣。但你還是得從那場對話開始。」

第二步：交給會員委員會（Membership Committee）。

而他強調這是委員會該說的話，不是個人該說的話：

「你有一個公關問題。它可能是、也可能不是一個真的問題，但我們確實知道，有會員相信它是真的。」

而他解釋了為什麼要這樣講：

「首先，你並不確知那位抱怨的會員是對的——雖然如果有兩三位會員都在抱怨，那機率就相當高了。而這種說法讓人可以保住面子。而如果你能讓人保住面子，你就能解決問題。」

而他要求幹部先問自己一個問題：

「我的目標是為了他沒做好而狠狠修理他，還是把事情修好、或讓這個人離開分會？」

第三步：如果對方防衛，就把門打開。

而他給的那句話是：「這個公關問題不會消失，它會讓大家很難引薦你。」而接著是關鍵的一句：「你先離開這個團隊、之後時機比較好的時候再回來，這是可以的。」

而他很坦白地說明用意：「你可能永遠不希望這個人回來，但他必須保住面子。」

而他也講了不這樣做的後果：「你可以跟他硬碰硬、可以把他丟到公車底下。但事實是，他會一路大吼大叫地離開，而那對誰都沒有幫助。」

而《底層邏輯2》裡那句「把面子留給別人，裡子各自摸著」（P300），講的就是這一整套的精神。

機制拆解：而我認為這裡有一件事必須先分開

而這套話術我認為是有效的。但我想指出一個很重要的前提：那封信裡其實混著兩種完全不同的問題。

第一種：品質爭議。——服務做得不夠好、期待落差、經驗不足。

第二種：指控對方在利用分會「獵捕受害者」。——那是關於動機與誠信的指控。

而「公關問題」這套說法，是為了處理第一種而設計的。

而它的核心是「我不判斷真假，我只講知覺」——而正因為它刻意不去認定事實，它就不適合用在第二種。

而理由很簡單：

①如果對方真的在有計畫地占人便宜，那不是知覺問題，那需要具體事證。

②而如果對方沒有，那用「大家覺得你有問題」把人請出去，對他是不公平的。

而我的建議是，幹部在啟動這套流程之前，先做一件很不浪漫但很必要的事：

把「有幾個人、在什麼時間、遇到什麼具體的事」寫下來。

而這件事有兩個作用：它可以避免一個人的情緒變成整個分會的共識，也可以在真的有問題時，讓談話站得住腳。

而《偏見的本質》裡那句「許多衝突是想像出來的」（P284），正是這個步驟存在的理由。

而「沒有人敢說真話」，通常不是膽量的問題

而我想回到那句最刺耳的話。

而我認為一個分會會走到「沒有人敢說」，多半不是因為會員個性軟弱，而是因為那裡缺一個「說了之後會怎樣」的答案。

而人不講，通常是因為他預期三件事：①講了也不會改變什麼。②講了之後我會變成那個「製造麻煩的人」。③而我還要每週跟他坐在同一個房間裡。

而第三點是商會特有的成本——在一般的商業往來裡，你不滿意可以換一家；而在分會裡，你換不掉。

而《隨他們去》裡那句話說得很準：「你想迴避的不是正面衝突，而是別人的情緒」（P151）。

而所以幹部要處理的其實不是「鼓勵大家勇敢」，而是把說出來的成本降下來。

而最有效的一個做法是：建立一個固定的、不需要理由的回饋管道——例如每季一次的一對一訪談，由委員會逐一詢問。

而它的價值在於：當每個人都被問到的時候，說出來的人就不是「告狀的那個人」。

而《更快樂的選擇》裡提醒過那個反面：「刻意避免衝突的無菌環境」（P237）——而那種環境不是沒有問題，是問題不會浮出來。

放回台灣：而有三條線一定要先劃清楚

而這一集的做法搬到台灣，我認為必須加上幾個提醒。

①在群組或會議上公開評論別人的服務品質，是有法律風險的。

而依《刑法》第三百零九條、第三百一十條，公然侮辱與誹謗都是可能成立的——而「大家都在講」不是抗辯理由。

而這正好也是為什麼「先私下談、再走委員會」的順序是對的：它不只是禮貌，它也是保護抱怨的那個人。

②不要把客戶的個資或案例細節拿出來當證據。

而依《個人資料保護法》，把第三人的資料在分會裡流傳，是另一個問題。

③而如果事情涉及的是詐欺、契約糾紛或違法執業，那不是分會該處理的層級。

而分會不是仲裁機構，也沒有調查權。那類事情該走的是消費爭議申訴、主管機關檢舉或司法途徑。

而以我這一行為例：如果有人反映的是「非醫事人員執行醫療業務」這類問題，那涉及《醫師法》第二十八條，是衛生主管機關的權責——幹部能做也該做的，是不再把引薦導向他，而不是自己開庭。

而我認為這一點必須講清楚，因為熱心的幹部最容易犯的錯，就是把自己當成法官。

在你去告狀之前，先跟他談。

收束

而這一集給的順序是對的：先私下談、再交委員會、最後把門打開讓人體面地走。

而我要補的是：在啟動這一切之前，先把事實寫下來，並且分清楚你面對的是品質問題還是誠信問題。

而那個「保住面子」的話術之所以有力，是因為它把目標放在解決，而不是清算——而它的前提，是你真的知道發生了什麼事。

本週行動

①如果你正在忍：這一週直接跟當事人談一次，只講具體的事，不講評價。②幹部請建立一個固定管道：每季一次逐一訪談，讓說出來的人不必當「告狀的那個」。③先分類再處理：品質問題走輔導，誠信與違法問題走該走的途徑——分會不是法院。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 432《Complaints about a Member》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提到的國家數為 2015 年錄製當時之數字，現況不同。文中關於公然侮辱與誹謗（《刑法》第三百零九條、第三百一十條）、個人資料保護（《個人資料保護法》）、非醫事人員執行醫療業務（《醫師法》第二十八條）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；個案處理請諮詢律師或向主管機關詢問。分會與委員會並無調查或裁決之權限。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP431｜你的名牌上印著職稱——而那幾個字，可能正在替別人先幫你下判斷

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BNI PODCAST ‧ EP 431

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一個小到幾乎不會有人認真想的東西：掛在你胸前的那塊名牌。而來賓 Tiffanie Kellog 提出的觀察，我認為值得一講。

而第一個問題最簡單：別人根本看不到你的名字

而她指出的現象是這樣的：

「隨著科技進步、名片可以做得更花俏，名片上的名字變得越來越小，有時候很難找到。」

而 Misner 補了一句很誠實的話：「尤其當你白頭髮越來越多的時候。而那個湊近去盯著別人名牌看的動作，非常尷尬。」

而 Tiffanie 點出了名牌真正的功能：

「名牌的目的，是讓人可以輕鬆看到你的名字——尤其對比較新的會員來說，這樣他們忘記的時候就不必覺得不好意思。他們可以把名字跟臉對起來。」

而 Misner 說他自己的做法是：「我甚至不把名片放進名牌裡了。我用一個 Word 檔做了一張小卡片塞進去，讓大家能看到我的名字。」

而這一段其實講的是一個很基本的道理：名片是給你自己用的，名牌是給別人用的。

而把名片塞進名牌，等於是把一個為了「留下資訊」而設計的東西，拿去做「當場被讀取」的工作。

而她的第二個建議：放一個會讓人發問的東西

而她自己的名牌上寫著：Tiffanie Kellog, MMST。

而 Misner 的反應正好就是設計的目的：「我看到就會說：那是什麼？」

而她的說明是：

「那正是我要的——有人看了名牌然後發問。我把它叫做好奇心名牌、開啟對話的名牌。」

而答案是 Make Money and Save Time（賺到錢、省下時間）。

而她指出這個設計真正的價值在下一步：

「目標不是停在那裡。接著他們會問：那你怎麼做到的？——而那就讓你取得了分享自己在做什麼的許可。」

而「許可」這兩個字，是這一集最好的一個詞。

而她也建議定期更換：「我喜歡每三到六個月換一張新的名牌，就為了讓會員說：好，我現在一定要知道，你到底在做什麼？」

機制拆解：而她反對放職稱的理由，跟我認為的限制

而她反對在名牌上放職業的理由是這樣的：

「當你是房仲、律師、投資顧問，我腦中就會開始想：我還認識哪些做這一行的人？我會根據你同行的其他人來做判斷。」

而這個觀察是對的。而《大腦拒絕不了的行銷》裡也提過類似的機制：「從名字影響人們對它的認知」（P249）。

而我想提出一個限制：這個建議在「一般的社交場合」成立，但在分會的例會裡，我認為要打折。

而理由有三個。

①分會的訪客是帶著需求來的。

而一位訪客走進來，他心裡可能正想著「我需要找一個做網頁的」。而如果全場的名牌都是謎語，他要一個一個問。

②好奇心名牌把主動權交給了對方。

而它要成立，前提是別人願意開口問。而對一個內向的人來說，那是一個他控制不了的變數。

③而好奇心一旦被滿足，就結束了。

而馬斯洛在《動機與人格》裡寫過一句很精準的話：「一旦你知道它的名字，你就覺得滿足」（P406）。

而這正是她要每三到六個月換一次的原因——而那也說明了這個設計的效期是有限的。

而我自己的結論是：不必二選一。

而我建議的排版是三層：①名字放到最大（能在一公尺外讀到）。②第二行放一個具體的、不會被同行成見綁架的定位。③第三行才放好奇心的鉤子。

而第二層的關鍵，是不要寫「行業」，要寫「你解決的問題」。

而例如：不寫「保險」，寫「幫家庭把風險算清楚」；不寫「醫美診所」，寫「肌膚問題的長期照顧」。

而這樣做同時解決了兩件事：訪客知道你能幫什麼，而他也不會直接把你歸進他對某個行業的印象裡。

而她順帶講的那個錯誤，很多人天天在犯

而她說出了書裡的另一個錯誤：

「一個常見的錯誤是，遇到人就一定要發名片。」

而她給了一個很傳神的說法：

「我把這個叫做當面發垃圾郵件——當有人在你沒有要求的情況下把名片塞給你。你不想收到那些郵件、你也沒有要那張名片，而他們還是給了你。」

而我認為這個比喻之所以準，是因為它點出了一個判準：差別不在於你給不給，而在於對方有沒有要。

而 Misner 也提到了 Sam Horn 在《POP!》裡的「眉毛測試」：「當有人做了或說了什麼，讓另一個人說『多說一點』」——而如果對方眉頭是皺起來的，那代表他被搞混了。

而這個測試可以直接拿來檢查你的名牌：看到它的人，是眉毛揚起來，還是皺起來？

放回台灣：而名牌上有幾件事最好不要放

而把這一集搬到台灣的分會，我想補幾個很具體的細節。

①中文名牌的字級，比英文更需要放大。

而中文字的筆畫多，同樣的字級，中文的辨識距離比英文短。而我建議名字至少要能在一公尺外一眼讀到。

②同姓很常見，可以加一個記憶點。

而一個分會裡有兩三位陳先生是很正常的。而在名字旁邊加一個大家會叫的稱呼，比全名更有用。

③不要把手機號碼印在名牌上。

而名牌是會被拍照的。而在一個會被上傳到社群的場合，那等於是把你的號碼公開。

④而受規範的行業，頭銜要特別小心。

而以我這一行為例：依《醫師法》與《醫療法》相關規範，非醫事人員不得使用容易讓人誤認具有醫事資格的頭銜；而醫療機構的名稱與標示也有規定。

而所以「美容師」「諮詢師」寫成看起來像醫療專業的稱呼，那不是行銷創意，那是風險。

而同樣的邏輯適用於金融、保險、記帳、不動產經紀等有證照規範的行業——名牌上的頭銜，等同對外的表示。

而我自己名牌的做法很簡單：名字最大、第二行寫「肌膚的長期照顧」、第三行放一個問句。

而那個問句我每一季換一次——而換的時候，通常真的會有人問我。

他們會問：那你怎麼做到的？——而那就讓你取得了分享的許可。

收束

而名牌是一個很小的東西，而正因為它小，所以幾乎沒有人認真設計過它。

而它一年會被幾百個人看到，而它的製作成本是零。

而以投報率來說，我很難想到比它更划算的一件事。

本週行動

①做一個一公尺測試：把名牌放在一公尺外，你的名字讀得到嗎？讀不到就重做。②把「行業」改成「你解決的問題」：不要讓別人用同行的印象替你下判斷。③加一個鉤子、每季換一次：一個縮寫、一個問句、一張小圖都可以。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 431《How Your Name Tag Could Be Hurting You》（來賓：Tiffanie Kellog；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：「眉毛測試」出自 Sam Horn 所著《POP!》；節目中提到的「我們不需要臭名牌」一語，最早出自 1948 年電影《碧血金沙》（The Treasure of the Sierra Madre），後經《閃亮的馬鞍》與 Cheech & Chong 的作品而廣為流傳。名牌樣式與規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於頭銜與名稱標示之提醒，涉及《醫師法》《醫療法》及各證照行業之相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP429｜「問一下又不會怎樣」——而你真正付出的代價，其實不是被拒絕

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BNI PODCAST ‧ EP 429

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而「問一下又不會怎樣，對吧？」——而 Misner 說，這句話後面那個「對吧」，通常就是在向自己求證。

而他的答案很乾脆

「會，問了會痛。絕對會痛。」

而他把情況分成兩種脈絡來談。

①在分會裡面。

而他的建議是：「如果你是新會員，花點時間教會員怎麼引薦你。花點時間跟他們談你在做什麼，讓他們對引薦有比較好的感覺。」

而他也承認這裡的時間可以短一些：「在分會裡，你可以比在外面更快進到開口要引薦那一步。」

②而在分會外面。

而他形容那種常見的場面：「嗨，我叫 John。問一下又不會怎樣，那我就跟你要一個引薦。」

而他的判斷是：「你必須先在一段關係裡存款，然後才能開始提款。」

而他也講了為什麼引薦這件事的門檻特別高：

「當你給出一個引薦，你等於是把自己的一小部分名聲給出去。給一個好的引薦，它會提升你的名聲；給一個壞的引薦，它會傷害你的名聲。」

而他舉的兩個例子，都很痛

而第一個是社群網站上的：

有人加了他之後，隔天就寄來一封信。而那封信在客套完之後，開始推銷「乾淨的名單，讓你打陌生電話用」。

而 Misner 的反應是：「我創辦了全世界最大的面對面人脈組織，而他們要賣我陌生開發名單——你不覺得這很不協調嗎？」

而他歸納出的第一個問題是：

「人脈經營不是一個做面對面陌生開發、或線上陌生開發的機會。它是一個建立關係的機會。」

而第二個例子更精彩。

而他當時正在跟 Richard Branson 旗下某家公司的總裁講話，而 Branson 走了進來。

而有個人衝上前對那位總裁說：「嘿，我可以跟 Richard 談五分鐘嗎？我要告訴他一個很棒的機會，會把他的 Virgin Records 送上同溫層。」

而 Misner 當著那個人的面問總裁：「Richard 還擁有 Virgin Records 嗎？」

而總裁的回答是：「不，他沒有了。已經十年沒有了。」

而 Misner 的結論是：「這個人連功課都沒做。而他想向 Branson 提案。問一下又不會怎樣，對吧？」

而他最後的比喻是：「人脈經營比較像種田，不像打獵。」

機制拆解：而真正的代價不在那個「不」

而我想把「問了會痛」這件事講得更精確一點，因為多數人以為代價是被拒絕，而那其實是最輕的一部分。

而真正的代價是分類。

而在你開口之前，你在對方腦中的狀態是「還沒歸類」。

而你一開口，你就被歸進了一個抽屜：「這個人是來拿東西的。」

而這個分類有三個很麻煩的性質：

①它是免費的。對方不需要付出任何成本就完成了判斷。

②它是黏的。之後你所有的行為都會被放進這個框架裡重新解讀——你後來的熱心，會被看成鋪陳。

③它很難翻案。因為要推翻它，需要對方繼續花時間觀察你，而他剛剛才決定不要。

而這就是為什麼「問了大不了被拒絕」這個算法是錯的：你以為在賭一次機會，實際上你是在拿一個尚未定型的印象去換。

而《與成功有約》裡有一句話講得很到位：「最會消耗情感帳戶的存款」（P303）——而過早的索取，正是那種一次就把帳戶清空的動作。

而我也想補一句公平話：「問一下又不會怎樣」在某些場合是成立的。

而它成立的條件很明確：當這是一次性的、雙方不會再見面的互動。

而例如在櫃檯問能不能升等、在市場問能不能算便宜一點——那些場合裡沒有「之後」，所以也就沒有分類的成本。

而人脈經營剛好相反：它整個價值都建立在「之後」上面。

而什麼時候才算「可以問了」？

而這一集沒有給一個明確的判準，而我認為那正是大家最需要的東西。

而我不建議用時間來判斷（「認識三個月」這種說法沒什麼意義）。

而我建議用一個資訊測驗：

在不查資料的情況下，你能不能答出關於對方生意的三件事？

①他最理想的客戶長什麼樣子？

②他目前最想解決的問題是什麼？

③他最近做成的一件事是什麼？

而如果你三題都答得出來，那代表你已經投入過注意力了，而對方通常也感受得到。

而如果你一題都答不出來，那你要的其實不是引薦，是運氣。

而這個測驗還有一個副作用，我覺得比它本身更有價值：當你為了答得出來而去問那三個問題的時候，你就已經在做「存款」了。

而《一出手就成交》裡那句話說得很好：「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心」（P078）。

放回台灣：而這裡有一條線是法律上的

而在台灣，這件事最常見的版本是：交換名片的隔天，收到一則推銷訊息。

而我要提醒一件很多人不知道的事：那不只是禮貌問題，它可能也是法遵問題。

而依《個人資料保護法》第二十條，非公務機關利用個人資料進行行銷時，當事人表示拒絕接受行銷後應即停止；而首次行銷時，應提供當事人表示拒絕接受行銷的方式，並負擔所需費用。

而換句話說：拿到名片就群發推銷，除了讓人反感之外，還可能少了一個法定該做的動作。

而我認為更值得注意的是另一個台灣特有的場景：加入一個 LINE 群組之後，直接私訊每一位成員。

而這件事在許多商會的內規裡是明文禁止的，而它同時也是最快讓自己被整群人歸類的方法。

而我自己的行業還多一層：依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療機構的招攬與廣告方式有其限制——而主動私訊推銷療程，是明確不能做的事。

而說實話，這個限制對我反而是好事：它逼我只能走「先讓人知道我在做什麼、再等對方開口」這條路。

而幾年下來我的體會是，那條路慢，但它帶來的客人留得住。

而《底層邏輯2》裡那句話，我想放在這裡：「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」（P187）

你必須先在一段關係裡存款，然後才能開始提款。

收束

而這一集的標題是一個反問：問一下真的不會怎樣嗎？

而答案是會，而代價不是那個「不」，是你被歸進了一個很難走出來的抽屜。

而好消息是，避開這件事的方法一點都不難：先去知道對方在做什麼。

本週行動

①做三題測驗：挑一位你想請他引薦的人，看你能不能答出他的理想客戶、當前難題、最近的成果。②答不出來就去問：而問那三個問題，本身就是存款。③檢查你的第一則訊息：如果它在講你自己，那就重寫。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 429《It Never Hurts to Ask》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 473，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於行銷利用個人資料（《個人資料保護法》第二十條）與醫療廣告、招攬（《醫療法》第八十六條及相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；實際適用請諮詢律師或洽詢主管機關。各商會與分會之群組規範不同，實際請以所屬組織現行規定為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP425｜「那封信在你走出門之後還在。而那個人不會在。」——巴黎街頭那個差點撞上他的行人

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BNI PODCAST ‧ EP 425

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集開頭是一個很小的畫面：巴黎一條擠滿人的街上，一位女士低著頭朝他直直走過來。

而那個畫面，他事後把它寫了下來

而 Misner 的描述很細：

「她頭低著。她沒有看左邊，也沒有看右邊。她沒有在看四周。她甚至沒有在看人行道或自己的腳。她在看她的手機。」

而人行道太擠，他左右都閃不開，後面又有人跟著，停下來也會被撞。

而他能做的只有在心裡默念：「抬頭。抬頭。抬頭。」

而她在最後一刻抬起頭了：

「她那個表情完全是嚇到了。那一刻她好像以為整條街上只有她一個人。」

而他歸納出的重點是：

「她不在場——在心理上。雖然她的身體確實跟我們一起走在那條人行道上，但她被手機分散到，只是在做走路這個動作而已。」

而他把話講回會議上，語氣很直接：「把手機關掉，各位。關掉。你是來開會的。你是來認識人的。你是來建立關係的。」

而他講了一句話，我認為是這一集最值錢的

而 Priscilla 提到她們的分會後來真的執行了收手機，而效果很明顯。

而 Misner 接了一段話：

「先別管這件事有沒有禮貌，那個可以吵一整天。真正的問題是：你從中得到了什麼？」

而接著是那一句：

「那封 email 在你走出門之後還會在。但那個人不會在。你走出會議室的門之後，其他會員就不在那裡了。他們是現在在這裡。」

而我認為這句話之所以有力，是因為它把問題從道德換成了會計：它問的不是你失禮不失禮，而是你把一個不能重來的東西，拿去換了一個隨時都在的東西。

而他母親教他的那個方法，比整套道理更有用

而 Misner 說他母親多年前過世了，而她對「活在當下」這件事有一個很了不起的做法。

而她的說法是：

「你心裡有事嗎？有一件很重要的事在你心上，可是你現在得做別的事？那你就把那個問題、那個煩惱，塞進一個罐子裡。一個想像的罐子，然後把它放到架子上。」

而關鍵是後面那一句：

「等你把現在該做的事做完，它還會在那裡。你可以再把它拿下來。」

而我想解釋為什麼這個方法有效，因為它不是一個心靈雞湯的比喻，它處理的是一個很具體的認知問題。

機制拆解：而未完成的事，會占著你的工作記憶

而心理學上有一個被討論很久的現象：沒有完成的事情，比已經完成的事情更容易被記住、也更容易反覆浮現。

而它的實務意義是：那件懸著的事，會持續占用你的一部分注意力——而且是你關不掉的那一部分。

而還有一個相關的現象叫做注意力殘留：當你從一件事切換到另一件事，前一件事的思緒不會立刻消失，它會在新的工作上留下一層殘影。

而這正好解釋了兩件事：

①為什麼「叫自己專心」沒有用。——因為那不是意志力的問題，是記憶體被占住了。

②而為什麼「罐子」有用。——因為把事情外部化（寫下來、放到一個確定會回來的地方），等於是告訴大腦「這件事已經被接手了」。

而那個「確定會回來」是關鍵。

而如果你只是叫自己別想，大腦不會相信你，因為它沒有看到任何保證。

而如果你寫在一張紙上、放在一個你固定會看的地方，它就會放手。

而《更快樂的選擇》裡那句話講的正是這個狀態：「就是心在當下，而不是心不在焉。」（P092）

而《韌力》裡的定義也很清楚：「正念被定義為完全投入當下」（P221）。

而他兒子的那句回答，我想加一點註解

而 Misner 講了一件很動人的事。

而他一年有大約一半的時間在外面，最多的一年是九個月。

而他問還在念高中的兒子：「你覺得我在的時間夠嗎？」

而兒子的回答是：「什麼？你在開玩笑嗎？你一直都在啊。」

而他再問了一次，兒子說：「對啊。你在的時候，你就是完全在。」

而 Misner 特別提到，他們是在客廳一起打電動的時候談這件事的。

而我很喜歡這個故事，而我想加一句誠實的註解，因為我認為它會讓這件事更有用而不是更少。

而那句註解是：「品質可以改善你擁有的時間，但它不會替你製造時間。」

而我這樣說不是要反駁那個故事——而是因為我看過太多人拿「重質不重量」當成不必調整行程的理由。

而正確的用法是：先把量安排好，再讓那些時間有品質。

而《美好人生》裡那句話很簡單，但我常常想起：「人生只在當下發生」（P171）。

放回台灣：而我們的難處是「已讀」

而在台灣，「開會時把手機收起來」有一個特殊的阻力，而它不是自制力的問題。

而那個阻力叫做回覆速度的期待值。

而我們的商業文化裡，訊息在十分鐘內沒回，會被解讀成一種態度。

而所以叫一個台灣的老闆關掉手機九十分鐘，他真正焦慮的不是錯過資訊，是被誤會。

而我的解法不是叫大家忍耐，而是把期待值先講清楚。

而具體做法有三個：

①對客戶：在自動回覆或簽名檔裡寫明你的回覆時段。

而例如「每天 09:00 前與 17:00 後回覆訊息」，而多數人其實完全可以接受——他們不能接受的是不知道要等多久。

②對團隊：約定一個真正緊急的管道。

而我自己的規則是：訊息我不會即時看，但電話一定接。

而這一條規則實施之後，真正的急事一件都沒有漏掉，而假的急事少了非常多。

③而在分會裡，最好由幹部統一定規則，而不是靠個人自律。

而理由很現實：當全場只有你一個人收起手機，你會覺得自己在冒險；而當全場都收起來，那個壓力就消失了。

而我在診所也用同樣的邏輯：諮詢的時候，我的手機不在診間裡。

而理由不是禮貌，是因為一個正在講自己在意什麼的人，只要看到你瞄了一眼螢幕，他後面那段話就會縮短。

而那段被縮短的話，往往就是我最需要聽到的那一段。

那封信在你走出門之後還在。而那個人不會在。

收束

而這一集的訊息很單純：人在哪裡，就整個人在哪裡。

而它之所以難，不是因為我們不知道，而是因為心裡懸著的事會自己浮上來。

而他母親給的方法，我認為是整集最實用的一句：把它裝進罐子，放上架子——而它還會在那裡。

本週行動

①做一個實體的罐子：開會前把懸著的事寫下來，放進一個你確定會回去看的地方。②公告你的回覆時段：讓別人知道要等多久，比隨時回覆更有效。③約定一條緊急管道：訊息不即時看，但電話一定接。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 425《Look Up. Look Up. Look Up!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 434，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「未完成的事較易被記住」與「注意力殘留」之說明，係認知心理學領域之一般性概念（前者常被稱為蔡加尼克效應，後者為工作切換研究中的 attention residue），本文為通俗說明，非嚴謹之學術陳述，亦非醫療或心理治療建議。節目中提到的著作數量與行程為 2015 年錄製當時之情況。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、索斯威克等《韌力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP422｜「用別人想要的方式對待他」——而那個被他罵爆的網友，其實提出了一個很好的問題

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BNI PODCAST ‧ EP 422

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集開頭就先聲明：「老實說，我今天不太想講外交辭令，所以我就直說了。」而接下來的內容，確實很不客氣。

而他先介紹了一個很好的觀念：白金法則

而這個概念出自他的朋友 Tony Alessandra 博士。

而 Misner 的說明是：

「白金法則講的是——你要用『別人想要被對待的方式』去對待他們，而不是用『你想要被對待的方式』。」

而他把它跟黃金法則對照：「黃金法則是『你希望別人怎麼對你，就怎麼對別人』。而白金法則是：用他們想要的方式對待他們。」

而他強調了在生意上的意義：

「特別是在生意上，重點不是你想要怎麼被對待，而是他們想要怎麼被對待。他們有需求、有渴望、有想要的東西，而那些可能跟你的不一樣。」

而這個原則我完全同意，而它在服務業裡幾乎是每天都在驗證的東西。

而《對應客訴的超共感溝通術》裡那句「而是要站在對方的立場，思考其當下的感受」（P151），講的就是同一件事。

而接下來發生的事，我想仔細講

而有一位網友在那篇文章底下留言，說這是一個糟糕的想法，理由是：

「因為人們並不總是知道什麼對自己最好。」

而 Misner 的反應是：「我心想：真的嗎？真的嗎？這在我看來太瘋狂了。」

而接下來他去查了那個人的其他發言，發現他總是站在反對的位置、幾乎跟每個人在每件事上都不同意。

而他再去看了那個人的本業，然後說：

「這傢伙是個徹底的失敗者。……他顯然一直在換行業，看起來沒有一件事是成功的。而他最擅長的事——等一下，等一下——對，就是跟所有事情爭論。」

而我要在這裡停下來，因為我認為這一段有兩個問題，而且它們正好都跟這一集自己的主題有關。

第一個問題：那是對人不對事。

而「這個人的事業不成功」跟「他這句話對不對」是兩件完全無關的事。

而查對方的資歷來決定要不要接受一個論點，正是一種找例外的方式——只是這次找的是可以不用回應的理由。

而第二個問題更重要：那個異議本身，其實相當有道理。

機制拆解：而白金法則的限制在哪裡

而「人們並不總是知道什麼對自己最好」——這句話在我這一行，是每天都要面對的現實。

而我舉一個具體的例子。

而有人來到診所，指定要做某一項她在網路上看到的療程。

而她很清楚自己「想要被怎麼對待」：快、明顯、今天就做。

而如果她的膚況當下並不適合，那我照著她想要的方式去做，就不是服務，是失職。

而這代表白金法則需要一個前提，而那個前提在原始的說法裡沒有被講出來：

白金法則適用的是「方式」，不是「內容」。

而我把它拆成兩層：

①方式層（適用）：他喜歡先講結論還是先講過程？他要書面還是口頭？他要快還是要慢？——這些百分之百要照他的意思。

②專業判斷層（不適用）：該不該做、能不能做、風險是什麼——這些不能因為他想要就改變。

而把這兩層混在一起，就會出現兩種相反的錯誤：

錯誤一：客人說什麼就做什麼——那是把專業責任丟掉。

錯誤二：因為我專業，所以連溝通方式也照我的習慣——那是把人趕走。

而真正的做法是：內容照專業，方式照對方。

而我認為這才是白金法則正確的版本，而那位被罵的網友，其實只是指出了它缺的那一半。

放回台灣：而這件事在受規範的行業裡是有法律意義的

而在台灣，「客人想要」不能凌駕專業判斷，這不只是職業道德，某些情況下是法律義務。

而以醫療為例：依《醫療法》第六十三條、第六十四條及相關規定，實施手術或侵入性檢查、治療前，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬說明病情、必要性、方法、預後與可能之併發症及危險，並取得同意。

而《醫療機構不可不知的法律風險》裡把常見的爭議點寫得很清楚：「未盡告知說明義務」（P020）。

而《老師沒教的40堂醫療必修課》也提到同樣的問題：「醫師沒有盡到告知說明義務」（P274）。

而這代表什麼？

它代表在這一行，「用他想要的方式對待他」的正確實踐是——把該講的都講清楚，然後讓他在充分理解之後決定。

而不是「他想要，所以我就給」。

而類似的邏輯，也適用於其他有專業責任的行業：會計師不能因為客戶想要就那樣認列；建築師不能因為業主想要就省掉結構；保險業務不能因為客戶想要就跳過風險告知。

而我認為這對分會的意義很直接：

當你在替一位夥伴介紹客戶時，最好先問清楚他這一行有沒有「不能照客人意思做」的地方。

而理由是：如果你在介紹的時候承諾了他不能給的東西，那個客人最後會失望，而失望的對象是你。

而回到這一集的主題：紀律

而這一集的核心主張，我是同意的：

「你不會因為到處找例外，而變得卓越。」

而 Misner 的結論是：「成功的人只透過一致的、有紀律的行動獲得成功。他們才是真正的例外。」

而 Priscilla 補的比喻很好：「如果你不規律練習，你不會成為一位音樂會鋼琴家。」

而《執行長日記》裡那句話說得更精準：「紀律是不受動機高低的影響」（P283）。

而我想加一句我自己的區分，因為這一集把兩件事放在了一起：

「找例外」和「提出異議」不是同一件事。

而找例外，是為了不做而找理由。

而提出異議，是為了把事情做對而指出問題。

而分辨方法只有一個：看他有沒有在做。

而一個週週出席、完整照做，然後說「這一條我認為有問題」的人，是分會最寶貴的資產。

而一個什麼都沒做、卻對每一條都有意見的人，才是這一集在講的那種人。

內容照專業，方式照對方。

收束

而這一集講對了一件很重要的事：成果需要紀律，而找例外的人得不到成果。

而我想留下的是另外兩句：

①一個論點對不對，跟提出它的人成不成功無關。

②而白金法則要成立，必須先分清楚哪一層照對方、哪一層照專業。

本週行動

①問你的重要客戶一個問題：「你希望我怎麼跟你聯絡、多久一次？」——那就是白金法則的實作。②畫出你的專業紅線：哪些事不能因為客人想要就改？寫下來。③檢查自己：你上一次反對某個做法，是為了做得更好，還是為了不用做？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 422《Exceptions Don’t Make You Exceptional（經典重播）》（原始集數 Ep 231；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 430、Ep 423，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「白金法則」（The Platinum Rule）為 Tony Alessandra 博士提出之概念。文中對節目中評論方式所提出之意見，以及對白金法則適用範圍之區分，均為改寫者之觀點。文中關於告知說明義務（《醫療法》第六十三條、第六十四條及相關規定）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；實際適用請諮詢專業意見。節目中提到的國家數為錄製當時之數字。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》、《醫療機構不可不知的法律風險》、《老師沒教的40堂醫療必修課》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP417｜「執行長不想跟你交朋友，他們在躲你」——而那個裝小窗簾的故事，重點不是那棟豪宅

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BNI PODCAST ‧ EP 417

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 這一集先講了一件很不客氣的事：「執行長們不想跟你交流。他們在躲你。」而 Priscilla 接了一句，我認為是全集最好笑也最誠實的一句。

而那一段對話是這樣的

而 Misner 描述他常遇到的人：

「我遇到有人說：『我真正的目標市場是高階主管。我要找到最上面那隻狗。』我也看過有人說：『我不會加入，因為我真正要的是待在一個都是執行長的房間裡。』」

而他的回答很直接：

「首先，不要憋著氣去找一個執行長的人脈圈。它可能存在，但你加不進去，因為那是給執行長的，不是給你的。」

而接著是那句關鍵的：

「而更重要的是——那些執行長不想跟你交流。他們在躲你。因為他們認為你會想要賣東西給他們。」

而 Priscilla 立刻接：「而你確實就是要賣。」

而 Misner 笑著承認：「而你確實就是要賣。」

而我認為這一段值得寫下來，因為它指出了一個很多人不願面對的事實：你越是明確地想接近某種人，你就越像一個要賣東西的人。

而那個故事：一扇小窗戶

而一位做窗簾與百葉窗的會員，收到一個引薦。

而 Misner 特別提到，那位給引薦的會員甚至沒有在會議上把它交出來，因為他覺得那比較像是一個人情，不太算引薦。

而事情是：一位七十幾歲的老太太，想在家裡一扇很小的窗戶上裝一片拉簾，因為她覺得別人可以從後院看進來。

而她找過的公司都拒絕了：「因為那個案子太小了。沒有一家願意來。」

而那位會員的請託很客氣：「這比較像是幫個忙。你介不介意去看一下？她是一位很好的女士，也是我的好朋友。」

而他去了。

而他進門的第一件事，是聞到巧克力豆餅乾的味道——她因為他願意跑這一趟，特地烤了一大盤餅乾配牛奶，而他得先吃完才能開工。

而那位老太太解釋：這種事平常都是她兒子處理的，但他出了一趟很長的差。

而那位會員沒有收路程費，「他主要只收了材料費和一點點工資。他覺得那是他這一週的好事，而他心裡很舒服。」

而大約一個月後，一輛加長型禮車停在他的店門口。

而一位西裝筆挺的男士走進來，問他記不記得一位裝小窗簾的老太太。

而他說：「那是我母親。她對你的工作印象非常深刻。你跑了那麼遠，而我看了帳單——你根本沒收多少錢。」

而他接著說：「而我剛好正在馬里布的一處崖上，蓋一棟六千平方英尺的房子。」

而他交代的方式是：「她要什麼就給她什麼。我不在乎價格。」

而 Misner 說：「那位會員說，那是他這輩子接過最賺錢的一個案子。」

而他還講了另一個：一位建築師從一位洗窗戶的會員那裡，拿到一個三十萬美元的案子——而那位洗窗工在同一年裡從來沒給過他任何引薦。

機制拆解：而如果你學到的是「小事可能中大獎」，那你學錯了

而我要很認真地講這一段，因為這種故事有一個很常見的誤用方式。

而那個誤用是：「多做小案子，因為其中一個可能會變成馬里布的豪宅。」

而這個推論有兩個問題。

①這些故事之所以會被講，正是因為它們的結局很戲劇化。

而那些同樣做了好事、但什麼也沒發生的案例，沒有人會記得，也沒有人會寫進書裡。

而如果你抱著中獎的期待去做，那你在第二十個沒有結果的小案子之後，一定會變得憤世嫉俗。

②而如果你是為了那個回報才去的，這件事本身就不成立了。

而請注意故事裡的細節：那位師傅沒有收路程費，而且他當時完全不知道那位老太太有一個開禮車的兒子。

而那個「不知道」，正是整件事能成立的原因。

而那麼，正確的結論是什麼？

而我認為它是一個關於資訊的結論，而不是關於運氣的結論：

你沒有能力判斷哪一個人身後連著什麼——所以任何「先篩選對象」的策略，都是在丟掉你根本沒有的資訊。

而這個版本比「多做好事會有好報」硬得多，因為它不需要你相信任何東西，它只需要你承認自己看不到。

而為什麼好機會常常來自不相干的人

而社會學上有一個很有名的觀察：真正帶來新機會的，往往不是你最親近的那些人，而是關係比較淺的那一圈。

而原因很直接：你最好的朋友認識的人，大部分你也認識——他們的資訊跟你的是重疊的。

而那位洗窗戶的師傅之所以能給出三十萬美元的案子，正是因為他每天進出的地方，是那位建築師永遠不會踏進去的。

而這裡有一個看似矛盾的地方，我想把它解開：

而分會強調的是深度關係，而上面講的是淺關係帶來新資訊——這兩件事衝突嗎？

而我認為不衝突，而且它們的組合正是這件事真正的設計。

而拆開來看：

①每一位會員，都是一座通往不同世界的橋。——洗窗工的世界、餐飲業的世界、保險業的世界。

②而橋要能被使用，需要信任。——一個人不會替一個他不夠了解的人開口。

而所以深度關係的價值，不在於那些人自己能給你多少生意，而在於它讓那些橋願意被打開。

而《美好人生》裡那句「弱連結讓我們一整天感覺更好」（P303）講的是心理層面，而在生意上，它們的價值是資訊上的。

而《底層邏輯2》裡那句話也很貼切：「只有全新的人才能碰撞出全新的思路，創造出全新的意外。」（P219）

放回台灣：而我們最容易犯的錯是看人下菜

而這一集在台灣有一個非常具體的對應版本：用外表判斷一個人的分量。

而我這一行看得特別清楚。

而台灣有大量的中小企業主是穿著拖鞋、開國產車、講話很客氣的那一種。

而如果你的櫃檯人員用穿著判斷要花多少心力接待，那你會系統性地漏掉一批人——而且你永遠不會知道自己漏掉了。

而我在診所有一條規定，講起來很簡單：接待的流程不因為對方的外表而改變。

而我要說明，這不只是策略問題，它也是專業與法遵的問題——對消費者的差別待遇，在某些情況下會涉及法律責任，而在服務業裡，它幾乎必然會變成客訴。

而《與成功有約》裡那個著名的例子，剛好可以當註腳：「以貌取人，老婦變少婦」（P070）——同一張圖，你先看到什麼，就會一直看到什麼。

而在分會裡，這件事的版本是：不要因為某位夥伴的行業「看起來跟你無關」，就少花時間在他身上。

而我自己的經驗剛好可以印證。

而我一直覺得跟我最不相干的，是一位做工業零件的夥伴。

而後來我才知道，他的客戶是幾十家工廠的老闆娘——而那正好是我最難接觸到的一群人。

而《執行長日記》裡那句話，可以當作這一集的收尾：「小事累積下來就成了大事」（P201）。

你不需要一整個房間的執行長。你需要的是一群在乎你的人。

收束

而那位師傅去裝那片小窗簾的時候，他不知道會發生什麼事——而那正是重點。

而請不要把這個故事讀成一張彩券。

而把它讀成一句提醒：你手上沒有那份名單，所以不要假裝你有。

本週行動

①找那位「跟你最不相干」的夥伴約一對一：問他都跟什麼樣的人往來。②檢查你的接待流程：它會不會因為對方的外表而改變？③做那件小事，然後忘記它：如果你在等回報，那件事的效果就打折了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 417《Good Referrals from Unexpected Sources》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），故事亦收錄於其著作中，相關主題另見 Ep 435、Ep 419，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員故事為節目中之轉述，屬個案而非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期；本文對其推論方式所做之討論為改寫者之觀點。文中關於「關係較淺者較常帶來新資訊」之說明，係社會學上關於弱連結的一般性觀察（相關討論可見 Mark Granovetter 之研究），為通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中關於差別待遇之提醒僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP414｜「少親幾隻青蛙」——而在你把某個人歸類之前，先確認他是不是只是沒被教過

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BNI PODCAST ‧ EP 414

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 用了一個童話的比喻：在人脈的世界裡，有青蛙，也有王子和公主。而你要少花時間在青蛙身上——而且更重要的是，不要自己變成青蛙。

而他給的青蛙清單

而他列出的徵兆是這些：

①「這個人總是跟你要引薦、要介紹、要幫忙，但他很少回報。」

②「這個人似乎沒有時間坐下來了解你的生意、你的目標、你的理想客戶。」

③「這個人回你電話或 email 要花非常久，或者根本不回。」

④「這個人很少為你多做什麼，而當你請他協助時，他看起來像是被打擾了。」

⑤「這個人不停地講自己和自己的生意，而且很少問問題——就算問了，也沒有在聽。」

⑥「在活動上，他在獵捕新的潛在客戶。他握手、盡可能發出最多的名片，然後一個接一個地移動，沒有跟任何人建立連結。」

而最後一項是他的招牌幽默：

「而如果你在跟某人接觸之後覺得有點黏黏的、需要去洗個澡，那你絕對是在跟一隻人脈青蛙打交道。」

而他也給了相反的那一張清單：「總是願意給引薦、會把你介紹給他的夥伴、願意花時間了解你、講話時真的在聽並且保持眼神接觸、樂意分享資訊、會跟進、會回電話、在活動上會微笑並且替人介紹。」

而他最後那句提醒，我認為是全集最有價值的一句：

「成為那種你希望跟他往來的人。」

機制拆解：而這張清單的方向，決定了它是工具還是武器

而我想指出一件事：同一張清單，往內用和往外用，效果差非常多。

而往內用（檢查自己）的時候，它幾乎沒有缺點：你有全部的資料、你知道自己的動機、而且你可以立刻改。

而往外用（分類別人）的時候，它會遇到一個很基本的問題：

你觀察到的是行為，而你下的結論是人格。

而這中間的跳躍，需要一個你通常沒有的東西：對方的處境。

而我拿清單上的項目實際檢查一次：

「很久才回訊息」——可能是自私，也可能是他這三個月家裡有人生病；也可能他那一行根本不看 email。

「一直要引薦但不回報」——可能是索取，也可能是他入會三個月、根本還不知道怎麼給。

「一直講自己」——可能是自我中心，也可能是緊張。

而《動機與人格》裡那句話說得很準：「健全的動機理論必須考量到情境」（P094）。

而更麻煩的是標籤的黏性。

而一旦你在心裡把某個人歸進「青蛙」那一欄，你就會停止收集新的證據——而他後來所有的行為，都會被拿去證明那個標籤。

而《偏見的本質》裡有一句很短的提醒：「這一標籤卻遭到濫用」（P209）。

而我的建議是把這張清單的用途改寫成一句話：

用它來決定「我要投入多少」，不要用它來決定「這個人是什麼」。

而這兩件事在行動上很像，但前者可以隨時修正，後者不行。

而我認為分會裡多數的「青蛙」，其實是沒被教過

而這是我從自己分會裡學到的一件事。

而一位新會員如果一直在要、很少在給，最常見的原因不是他自私，而是他不知道要怎麼開始。

而具體來說，他缺的是三個很基本的東西：

①他不知道別人要找什麼樣的人（他從來沒被要求記下來）。

②他不知道什麼叫做一個「好的引薦」（他以為給一個名字就算）。

③他不知道自己可以問（他以為每個人都本來就會）。

而這三件事都可以在四十分鐘的一對一裡解決。

而所以我的做法是：在把任何人放進心裡那張表之前，先給他一次明確的、具體的回饋。

而不是暗示，是明講：「我發現你還沒開始給引薦。你要不要我陪你做一次？」

而如果講了之後他有動，那他從來就不是青蛙。

而如果講了之後完全沒動，那你的判斷才有了一個站得住的基礎——而那時候你要減少投入，也不會有愧疚。

而 Misner 自己其實也留了空間：「你不會馬上就看得出來，至少不會在第一次見面時。要花一點時間，才能發現一個人真正的樣子。」

而還有一件事：不要只用引薦數量來判斷

而我想補一個很實際的觀察。

而不同行業「能給出引薦的自然機會」，差距非常大。

而一位做美髮的，一天跟三十個人聊天；而一位做工業檢測設備的，一個月可能只見四個客戶。

而如果你只用引薦數量排名，後者永遠在後段班——而他可能才是那個一出手就價值三十萬的人（見 Ep417）。

而《執行長日記》裡那句話正好可以放在這裡：「價值取決於情境，而非技能」（P266）。

而所以我建議在看一個人的貢獻時，至少看三個面向：他給的引薦、他做的介紹、以及他在這個團體裡承擔了什麼。

放回台灣：而我們的問題是，那句話沒有人會說

而這一集在台灣有一個很現實的落差。

而在美國的情境裡，你可以比較自然地跟人說「我覺得我們的往來不太對等」。

而在台灣，多數人不會說。

而會發生的事是：大家在心裡各自歸類，然後默默減少往來——而當事人完全不知道發生了什麼。

而這造成兩個後果：

①那個人永遠不會改，因為沒有人告訴他。

②而那個評價會在私下流傳——而那是有風險的（可參 Ep432 關於名譽的說明）。

而我認為在台灣，比較可行的做法不是直接評價人，而是把它變成一個對所有人都做的例行動作。

而例如：每季一次，每位會員各自寫下「我這一季給了誰引薦、我希望誰更了解我」。

而當每個人都要寫的時候，那就不是在針對誰，而落差自己會浮出來。

而最後，我想回到 Misner 最有價值的那一句話。

而這張清單最好的用途，其實是拿來對著自己看：

「我上一次主動了解別人的生意，是什麼時候？」

「我上一次回訊息，隔了幾天？」

「我上一次在活動上，是在認識人，還是在發名片？」

而我很誠實地說，我自己在第二題上曾經很不及格。

而我後來才意識到：在對方的紀錄裡，我隔了五天才回，跟我很忙，是同一件事。

成為那種你希望跟他往來的人。

收束

而這張清單很好用，而它最好的方向是往內。

而往外用的時候，我想留下三句：

①先問他是不是只是沒被教過。

②用它決定投入多少，不要用它決定這個人是什麼。

③而不要只用引薦數量排名——有些行業的機會本來就比較少。

本週行動

①用那張清單檢查自己：三題——我多久回訊息？我上次了解誰的生意？我在活動上做了什麼？②給一次明確的回饋再判斷：與其默默歸類，不如問一句「要不要我陪你做一次？」③幹部請設計一個全員都做的檢視：讓落差自己浮出來，而不是針對誰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 414《Kiss Fewer Frogs》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 389、Ep 432、Ep 417，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對該清單使用方向之討論、以及關於「多數人是未受訓練而非自私」之判斷，均為改寫者之觀點。文中關於情境與歸因之說明係引自所列書籍之通俗說明，非嚴謹之學術陳述。節目中提到的分會數量為 2015 年錄製當時之情況。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。