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建立人脈

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EP402｜五百個人裡超過一半是來賣的，沒有一個是來買的——而我認為買方在場，只是不會舉手

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BNI PODCAST ‧ EP 402

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而在英國的一場五百多人的活動上，講者問了兩個問題。而那兩個問題的答案，是我看過對這件事最有效的示範。

而那兩個問題

而第一個問題是：

「你們今天來到這裡，有多少人是希望做點生意、也許成交一筆的？請舉手。」

而 Misner 的描述是：「超過一半的人舉了手。」

而第二個問題是：

「好，謝謝。再一個問題：你們有多少人今天來，是希望買點什麼的？請舉手。」

而結果是：「沒有一個人舉手。一個都沒有。」

而 Misner 的結論是：

「當一場活動裡的每一個人都想賣、而沒有一個人想買，如果你還覺得機率站在你這邊，那你就是瘋了。」

而他也留了一個很公道的空間：「我不是說它從來不會發生。我只是說，它發生的頻率大概跟日蝕差不多。」

機制拆解：而那個「零」，有一部分是假的

而我想指出一件事，而我認為它讓這個示範更有用，而不是更沒用。

而請想像你是那五百個人裡的一個。

而你今天確實在找一位會計師。

而現在有人問：「誰今天是來買東西的？」

而你會舉手嗎？

而我不會。因為在一個超過一半的人都想賣東西給你的房間裡舉手，等於是在自己頭上裝一盞燈。

而這代表：那個「零」測到的不完全是「沒有買方」，它同時也測到了「買方不會表態」。

而我認為這個修正很重要，理由是它改變了結論的方向。

而如果現場真的沒有買方，那你能做的只有放棄期待。

而如果買方在場、只是隱形的，那你的任務就變得很清楚：不是去找出誰要買，而是讓自己成為「當他準備好的時候會想起的那個人」。

而這剛好就是 Misner 整段話真正的意思，只是我認為這個版本更站得住。

而《一出手就成交》裡那句話，把這件事講得非常漂亮：

「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物」（P067）。

而同一本書裡還有一句：「推銷不是講廣告詞，而是建立有意義的交流」（P084）。

而他順帶重講了 VCP

而他說明這是一個有順序的過程：

「不管你做的是什麼生意，你都得從可見度走到可信度，再從可信度走到獲利。」

而三個階段的定義是：

①可見度：人們必須知道你是誰、你做什麼。

②可信度：人們知道你是誰、你做什麼，而且知道你做得好。

③獲利：他們願意在持續互惠的基礎上把引薦給你。

而他給了一個很實用的分辨方式：不同的場合，停在不同的階段。

而他的說法是：「當你去參加很大的活動，你去那裡其實是為了創造可見度。」

而分會不同：「在分會裡，你幾個月之後基本上就過了可見度的階段。……真正的重點是把可信度做深。」

而我認為這個區分非常實用，因為它解釋了為什麼有人「到處跑活動卻沒有結果」——他一直在做第一階段，而第一階段本身不會產生任何東西。

而 Priscilla 問了一個很好的問題

而她問：「那如果是一場研討會，你第一次見到那些人，而且可能一年後才會再見到呢？」

而 Misner 的答案是：會後主動聯繫、約時間談、在線上連結。

而他描述自己的做法：「嘿，我過幾週跟你聯絡可以嗎？」

而他解釋用意：「那個接觸有助於把它從可見度推向可信度。」

而我想把這個答案再往前推一步，因為我認為它有一個更根本的解法。

而問題的本質是：可信度需要重複接觸，而一年見一次不夠。

而如果見面的頻率提不上來，那就必須用不需要見面的方式維持接觸。

而那個方式就是內容（見 Ep408）：文章、影片、電子報——任何一個「不需要對方回應、但他會看到」的東西。

而它的作用不是行銷，是讓那一年之中，你沒有從對方的世界裡消失。

而《執行長日記》裡那句話講的是同一個道理：「創造『擁有感體驗』比強迫推銷更有用」（P166）。

放回台灣：而我們的買方藏得更深

而我認為這個落差在台灣更嚴重，理由有兩個。

①承認自己有需求，在我們的文化裡帶著弱勢的意味。

而尤其是老闆對老闆。「我正在找人幫我處理這件事」聽起來很像「我搞不定」。

②被推銷過的經驗太多了。

而一個在商會待過幾年的人，會發展出一整套防禦性的說法：「還好啦」「再看看」「有需要再跟你說」。

而這代表什麼？

它代表在台灣，真正的需求訊號幾乎不會在正式場合出現。

而它們會出現在三個地方：

①會後的閒聊。——正式流程結束、大家在收東西的那五分鐘。

②一對一的後半段。——前二十分鐘是客套，後面才是真的。

③以第三人的名義提出。——「我有個朋友在問……」（見 Ep404 那六句）。

而所以我對台灣會員的建議，跟原版有一點不同：

不要把力氣放在活動的正式時段，把力氣放在前後那三十分鐘。

而我自己在診所也看得到同樣的模式：客人真正在意的問題，幾乎都不是在諮詢一開始問的，而是在要走的時候，站起來之後才問的。

而我後來養成一個習慣：諮詢結束、送客人到門口的那一段路，我不講話，我等。

而那段沉默裡問出來的問題，往往才是她真正來的原因。

超過一半的人想賣。而沒有一個人舉手說要買。

收束

而這一集的結論是對的：不要去人脈場合成交，去那裡是為了建立關係。

而我想留下的修正是：買方其實在場，他只是不會舉手。

而這代表你的工作不是找出他，而是讓他在需要的那一天，剛好想得起你。

本週行動

①先確認你在哪個階段：這個場合是給你可見度的，還是可信度的？期待值要對。②把時間押在前後三十分鐘：真正的訊號不在正式流程裡。③對一年只見一次的人，用內容維持存在感：不需要對方回應，但他會看到。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 402《The Networking Disconnect（經典重播）》（原始集數 Ep 179；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 404、Ep 408、Ep 405，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之現場舉手結果為節目中之轉述，屬單一場合之情況，非統計調查；本文對該結果之另一種解讀，以及關於台灣需求訊號出現位置之討論，均為改寫者之觀點。VCP 為該組織之註冊商標與教學架構，其名稱與內容各區域之教材可能不同，實際請以所屬區域現行教材為準。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP401｜他把「要告訴誰、什麼時候告訴」列成了八層——而老闆倒下的時候，公司需要的不是英雄

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BNI PODCAST ‧ EP 401

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是 Misner 在被診斷出攝護腺癌之後，怎麼跟一個橫跨全球、有數千人在其中工作的組織說明這件事。

而他先做的是一個判斷

而他問自己的問題是這幾個：

「我應該把診斷保密嗎？我只告訴關鍵的人嗎？我還能不能繼續經營？我需要僱一個人來接我的角色嗎？這段期間競爭對手會做什麼？我的病會不會傷害這個組織？」

而他的結論是：

「我覺得在一個人脈組織裡，要把這種事保密是不可能的。所以我選擇公開。」

而他的理由很現實：「我們是一個口耳相傳的組織。人們會講。而我想要對那個對話有影響力。我不想要別人自己編。」

而他還提到一個很具體的顧慮：他刻意減重四十五磅，而他必須先把原因說出來，才不會被解讀成「他快不行了」。

而他也很尊重不同的選擇：「當你被診斷出癌症，那是一種非常私人的痛苦。所以如果你不同意這個做法，我完全理解。」

而那份八層的名單，是這一集真正的價值

而他說：「我坐下來做了一份溝通計畫。」

而順序是這樣的：

①大家庭。——「我覺得我的家人需要比任何人都早知道。」

②親近的私人朋友。

③公司的核心管理層。

④總部的員工。

⑤全球的董事。——「我覺得董事需要在會員之前知道。」

⑥全球的工作夥伴。

⑦透過董事發給會員的訊息。

⑧最後才是公開——部落格與社群媒體。

而他提到一個很實際的好處：

「有一份名單的好處之一，是它幫你確認你還沒告訴誰。當我在做這份名單的時候，我發現我漏掉了某些人，所以我得去告訴他們。」

而 Priscilla 打趣說這一點不讓她意外，而我認為這正是這份計畫最可以照抄的部分：它把一件情緒很重的事，變成了一個可以打勾的清單。

而他做的第二個決定，我認為更值得學

而他沒有找人來接替自己：

「我選擇不僱一個人進來承擔我的責任。相反地，我向那些直接和間接跟我一起工作的人求助。」

而他請求的東西很具體：

「我請我身邊的團隊站出來、需要時補位。我請我的延伸團隊給我一些寬容，讓我有時間去處理某些事情。」

而他用的那個詞是 grace（寬容），而我覺得這個詞選得很好。

而他接著講了一段我認為對很多台灣老闆特別重要的話：

「我遇過有人說：『不要告訴任何人，Ivan。我身體不好，但我不想讓任何人知道。』而我很納悶為什麼。……如果他們知道，他們更可能給你寬容、讓你去做你需要做的事。」

而《執行長日記》裡有一句話很直接：「早晚得挪出時間生病」（P093）。

而書裡另一句更根本：「你的健康是一切的根基」（P094）。

而關於醫療的部分，我必須以我的職業立場講清楚

而他在節目中提到：他沒有做化療或手術，而是改變了飲食方式，而他說自己已經完全緩解。

而我要把幾件事說明白，因為我經營的是醫療相關的事業，而這件事不能含糊。

①這是一位當事人對自身經歷的陳述，不是醫學證據。

而他自己也很誠實地留了餘地：「不論那是一個好決定還是壞決定，我就這樣出發了，並不知道最後會怎麼結束。」

②攝護腺癌的個別差異非常大。

而在現代的治療指引裡，對於某些風險較低的情況，「積極監測」本來就是一個標準的醫療選項——而它從外面看起來，會很像「什麼都沒做」。

③飲食調整有益健康，但那跟「飲食可以治療癌症」是完全不同的兩句話。

而我要非常清楚地說：本文不是醫療建議，也不主張任何飲食方式具有治療疾病的效果。

而如果你或你的家人正面對相關的診斷，請與你的主治醫師討論治療選項，不要依據任何一個人的網路分享做決定。

而我寫這一段沒有要否定他的經驗，他有權利分享自己的人生。

而我的責任是確保這篇文章不會被讀成一個療法的推薦。

而那個 21% 的數字，我想加一個註記

而他用一個數字支持「透明是好的」這個結論：「診斷是將近三年前，而在那段期間，公司成長了超過 21%。」

而我要指出：這個數字沒有辦法支持那個因果。

而理由是他自己在 Ep408 講過的：那個組織在此之前已經連續成長了三十年。

而一個本來就持續成長的組織，在這三年繼續成長，並不能證明公開有幫助——它只能說明公開沒有造成明顯的傷害。

而我認為「沒有造成傷害」其實已經是一個很有價值的結論，因為多數人不敢公開，正是害怕會有傷害。

放回台灣：而請趁還用不到的時候，先準備好

而台灣的中小企業有一個共同的脆弱點：老闆倒下，公司就停擺。

而理由不是別人不能幹，而是很多事情在制度上只有他一個人做得到。

而我建議每一位老闆，趁健康的時候先處理四件事。

①寫一份你自己的溝通名單。

而照他的做法，分層列出來——而重點不是內容，是順序。

而在台灣，順序錯了的代價特別高：一位老客戶如果是從別人口中聽到的，那個關係會受傷。

②確認營運上的代理安排。

而包括：公司的印鑑與銀行授權、誰可以簽核、重要客戶的窗口交接。

而這一段跟 Ep408 講的交棒書面化是同一件事，差別只在於這次沒有時間讓你慢慢談。

③了解台灣現行的兩個制度。

而我認為這是台灣老闆最不知道、但最該知道的：

《民法》上的「意定監護」——本人可以在意思能力健全時，以書面並經公證，預先約定將來受監護時的監護人。

《病人自主權利法》上的「預立醫療決定」——可以在特定臨床條件下，預先表達自己接受或拒絕維持生命治療的意願。

而這兩件事，都必須依法定程序辦理。

（以上僅為原則性說明，非法律或醫療建議；實際辦理請諮詢律師、公證人與相關醫療機構。）

④而在分會裡，先講好一件事。

而如果你長期無法出席，你的席次要怎麼處理？誰來替代？

而這件事在健康的時候談，是三分鐘的事；而在出事之後談，它會變成一件很傷感情的事。

而《杜拉克談高效能的5個習慣》裡那句話，正好是這篇文章的意思：「重視危機處理甚於開創新機」（P188）——而最好的危機處理，是在沒有危機的時候做的。

如果他們知道，他們更可能給你寬容。

收束

而這一集最實用的，是那份可以打勾的名單。

而它真正的功能，是讓一個人在最沒有力氣思考的時候，還有一個順序可以照著走。

而我的建議是：今天就寫，趁你完全用不到它的時候。

本週行動

①寫一份分層的溝通名單：家人、核心團隊、員工、重要客戶、對外——順序比內容重要。②確認代理安排：印鑑、銀行授權、簽核權限、客戶窗口。③了解意定監護與預立醫療決定：這兩件事都要依法定程序，請諮詢專業。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 401《What to Do When Things Go Wrong》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關集數為 Ep 336、Ep 408，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。重要聲明：文中關於疾病、治療選擇與飲食之敘述，均為節目主講人對其個人經歷之陳述，屬個案，不構成醫學證據，本文亦不主張任何飲食或生活方式具有治療疾病之效果。癌症之診斷與治療應由醫師依個別情況評估；如有相關疑慮，請與您的主治醫師討論，切勿依個人分享自行決定或延誤就醫。本文非醫療建議。文中所引之成長數字為節目中之陳述，該組織於此之前已長期成長，故該數字無法作為公開與否之因果證據，此討論為改寫者之觀點。文中關於意定監護（《民法》相關規定）與預立醫療決定（《病人自主權利法》）之說明，僅為原則性提醒而非法律意見，實際辦理應依法定程序並諮詢律師、公證人及相關醫療機構。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP396｜最無聊的那場派對，是主人一直在講話的那一場

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BNI PODCAST ‧ EP 396

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們談領導時，腦中的畫面幾乎都是同一個：有人站出來、解決問題、帶大家往前。而這集提供了另一個原型，它古老得多，也適合分會得多。

「主人是第一個，也是最後一個」

Mark McKergow 是《解決之道》的共同作者，自稱是「一位康復中的物理學家」。而他這集談的是新書裡的概念：主人式領導。

他說這個想法的起點，是十年前有人告訴他一句阿拉伯老諺語：

「主人既是第一個，也是最後一個。」

而他的反應是：「我立刻想到——那不就是領導者嗎？」

他把兩端都拆開來看：

「領導者要第一個到，因為總得有人讓事情開始、總得有人先動、總得有人把場布置好。但主人也是最後一個——主人負責收拾、負責跟每一個人揮手道別。」

而 Misner 立刻把它接到分會：「這對 BNI 來說也是一個很有力的比喻，因為所有好分會裡的主人，都是比所有人更早到、也是最後幾個離開的人之一。」

值得注意的是，這個定義完全沒有提到「能力」。它定義的是位置與時間——你比誰早到、比誰晚走。而這恰好是任何人都做得到、卻很少人願意做的事。

英雄式領導：在危機裡很好用，其他時候很傷人

Mark 提出的對照組是「英雄」，而他也承認那個原型同樣古老。

「英雄也是第一個——英雄跳進來、拯救全場、把所有人的問題都擺平。」

而他的批評很精準：

「但那不是滋養，那不是服務，那不是把別人放在第一位。」

他也給了公平的評價：「英雄式領導在危機型的情境裡可以是好事。但長期來看，我認為主人式領導會是一種更好的方式——去讓人投入、去建立關係。」

這個區分對分會幹部特別重要。因為英雄式領導有一個很誘人的特性：它的效果是立即可見的。會議冷場，主席自己講；引薦數字掉了，主席自己去找；有人沒交作業，主席自己補上。

每一次都解決了問題。而每一次也都告訴大家：不用擔心，有人會處理。

為什麼「投入感」才是那個關鍵字

Mark 給了一個相當強的主張，而它的根據是人資領域的研究：

「我過去十年看到的所有人資研究，都指向『投入感』是那個祕密工具。如果組織裡的人是投入的，那其他所有事情都會運作起來——你所有很棒的策略、很棒的人資政策、很棒的敘事，全部都會有回報。」

而反過來那一句更狠：

「如果你沒有投入的人，那剩下那些東西全部都不會有什麼影響。」

然後他把兩件事接起來：「而在我看來，主人與客人的關係，講的完全就是投入感。」

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡用一句更直接的話講同一件事：「切膚之痛讓你更投入」（P022）。

而這正是英雄式領導最大的副作用——當一位英雄把所有痛都自己接走，他也順便把所有人的投入感一起拿走了。

前進、後退，然後再前進

而主人式領導的操作方式，Mark 用了一組很好記的動作。

他先拆掉一個新手領導者的幻想：「人們剛開始當領導者時，會希望一切都被組織好。想法是——只要計畫做得夠周全，就不會有意外。」

而他的回應是：「像你我這種混過一陣子的人都知道，在真實生活裡，不管你計畫得多好，永遠都有意外。」

他還特地更正了 Misner 隨口提的莫非定律：「莫非定律講的是事情變糟。但也可能是事情好得出奇、完全順利、或有意外的驚喜。」

而他的比喻很生活：「任何一個喜歡邀人來家裡的主人都知道——有人會把紅酒灑在漂亮的地毯上，或是兩位女士穿了同一件洋裝，有點尷尬。這些小事就是會發生，而身為主人，我們必須回應。」

所以他的結論是：「那是很好的規劃，加上很好的回應的組合。」

而具體的節奏是三拍：

「主人式領導者『向前一步』讓事情發生。他們『向後一步』去看事情進行得怎麼樣、有沒有什麼不幸的意外。然後他們再『向前一步』——去把好的東西加強，把不好的東西處理掉。」

機制拆解：後退不是放手，這是最難的一段

而這集最容易被誤解、也最值得拆的，是那個「向後一步」。

Mark 自己補了一句非常關鍵的但書：「不是抽離，而是持續留意事情的狀況。」

這句話很重要，因為多數人只認識兩種模式：全部自己來，或全部丟出去。而主人式領導要的是第三種——人退開，注意力沒有退開。

杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡有一句相當刺人的觀察：「授權的觀念其實沒有什麼道理」（P086）。

他的意思不是不該分工，而是「授權」這個詞常被拿來包裝一件事：把自己不想做的事丟出去，然後叫它信任。而那不是後退，那是離場。

真正的後退，成本其實比自己動手更高。因為你得看著一件你能在十分鐘內做完的事，被別人花兩小時做，而且做得沒你好。而那兩小時裡，你必須忍住不出手。

而 Mark 給的判準，是那個關於派對的比喻：

「重點不是主人成為全場的焦點。任何去過『主人是全場焦點』的派對的人，都見識過什麼叫糟糕的待客。」

「當主人霸佔了那個空間，場子就變得很無聊。而主人式領導也一樣——主人式領導者不想霸佔那個空間。他們想在被需要的時候在場，然後退回去。」

請注意「霸佔空間」這個說法。它意味著那個空間的總量是固定的：你多站一點，別人就少站一點。而一個分會的能量從來不是由主席一個人產生的——他的工作是把空間讓出來，讓其他人有地方站。

在台灣，我們的預設值是英雄

台灣的組織文化，對英雄式領導有一種天然的偏好。

我們讚美的是「他一個人扛起來」「沒有他就沒有今天」。而一位事必躬親、什麼都會、隨叫隨到的領導者，在我們的評價體系裡幾乎是滿分。

而它的代價，通常要到交接的時候才會浮現。一個由英雄撐起來的分會，在他任期結束的那個月會明顯掉下來——不是因為下一任不夠好，是因為過去一年裡，其他人沒有練習過任何事。

我在診所端也走過同一段。早期遇到問題我的反應永遠是自己處理——因為那最快、最不會出錯、也最不需要溝通。而結果是同仁遇到狀況的第一反應變成「我先問老闆」，而不是「我先判斷」。

後來改變的關鍵動作只有一個，而它很不舒服：把「我來處理」換成「你覺得該怎麼處理？」，然後真的等他把答案講完。

而 Mark 那個「主人」的比喻，在台灣其實有一個現成的對應——辦桌。好的主人不會坐在主位上講一整晚，他會一桌一桌走過去，介紹這桌的人認識那桌的人，然後退開，讓他們自己聊。

而在分會裡，那個動作有一個具體的名字：來賓招待。Misner 說他之所以第一次聽到這個概念就有共鳴，正是因為 BNI 早就有這個角色。

貢獻者愈多——「一個非常有主人味的哲學」

節目最後，Mark 談到書裡提及 BNI 的那一段，而他對核心價值的詮釋很到位：

「貢獻者愈多、獲益愈多是一個很棒的哲學。它是一個非常有主人味的哲學。」

他強調的是那個順序與時差：「你給是為了拿回來，但那不是一個直接的交易。你必須先給，然後你建立起關係，然後東西才會以各種方式回來。」

而他的連結是：「主人把別人放在第一位。主人事先做好規劃，但客人一到，主人就必須把客人放在第一位。」

他也講了一段對照，語氣少見地嚴厲：「我們在英國和美國看到的，或許是某一個世代的一些企業領導者——他們非常擅長把自己放在第一位、給自己付極高的薪水、與員工完全脫節。這會製造怨恨，而且老實說，它多半建立不出投入感。」

本週行動

①下次會議，刻意早到十五分鐘、最後一個離開：主人式領導的入門不是技巧，是那兩個時間點。②把「我來處理」換成「你覺得該怎麼處理？」：然後忍住不接話。後退比動手貴，但只有後退能長出人。③檢查你有沒有霸佔空間：一場會議裡，你講話的時間佔多少？如果超過三分之一，那個場子的能量正在被你吸走。

收束

英雄和主人的差別，其實不在做了多少事，而在「誰被看見」。

英雄離場時，大家記得的是他救了什麼。而主人離場時，大家記得的是那天晚上他們自己聊得多開心。

後者聽起來像是沒有功勞。但如果你辦過一場成功的聚會就會知道——那種「大家自己就聊起來了」的狀態，從來不是自然發生的。它是有人先到、有人把位子排好、有人在對的時機把兩個人介紹在一起，然後退開。

而那個人，通常是全場唯一沒有玩到的那一個。

主人式領導者不想霸佔那個空間。他們想在被需要的時候在場，然後退回去——不是抽離，而是持續留意。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 396《Host Leadership》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Dr. Mark McKergow，《The Solutions Focus》共同作者、《Host: Six New Roles of Engagement》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「主人既是第一個也是最後一個」為 Mark McKergow 於節目中引述之阿拉伯諺語。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP395｜老師買一套軟體要等九個月——而分會一個星期就能決定

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BNI PODCAST ‧ EP 395

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位老師要替他的電腦教室買軟體，光是申請核准就可能要等九個月。而一個商業社群可以在一個星期內解決它——不是因為比較有愛心，是因為沒有那套流程。

來賓

這一集錄於奧斯汀的家中。來賓是 Beth Misner——BNI 基金會共同創辦人（1998 年成立），也是 Ivan 的太太。

她1986 年就是 BNI 會員，兩人 1988 年開始交往、1989 年結婚。而 Ivan 的形容是：

「那是我拿過最好的一個引薦。」

為什麼一個商業組織要管社區的事

Beth 的回答是這一集的前提：

「你可以擁有一門生意、經營一門生意、讓生意成長——但如果你沒有一個健康、強壯的社區，你的生意只能走到某個程度為止。」

而 Ivan 給的是另一個角度：

「身為一個成功的商業人士，我有義務回饋那個我從中汲取的社區。……如果一門生意作為生意是成功而且可持續的，它就能夠為社會服務一個更大的目的。」

Beth：「這不是二選一，對吧？」

值得注意的是，這裡其實有兩個不同的論證，而它們不需要互相取代：

道德論證（Ivan）：我從這個社區得到的，我有義務放一些回去。
務實論證（Beth）：社區不健康，你的生意就有天花板。

而我想小心地補一句，因為 Ep362 已經教過我們一件事：如果你只為了那個回報去做，那個回報就不會來。

所以比較誠實的說法是：務實論證負責讓一個懷疑的生意人願意去第一次；道德論證負責讓他留下來。

而這件事的起點，是理查·布蘭森

Ivan 夫婦一年前在布蘭森的內克島待了一段時間，Ivan 替自己的部落格訪問了他（Beth 擔任攝影）。

他們談的是 B Team（Business Team）：

「企業回饋社區、給予社區，是非常重要的——先想「人」，再想「地球」，第三才想「利潤」。」

而 Beth 說，正是布蘭森的一段話讓 Business Voices 這個想法成形：

「他跟我們聊到：這個星球上有各種社會問題，而我們作為一個社會，傾向於等政府進來把它修好。

他的觀點，以及我們做這件事久了之後的觀點是——我們不想再等公務體系和社會服務機構想出解方了。」

而她給的理由，是一個很精確的比較優勢論證

「我們擁有那些迫切被需要的資源，而我們沒有那一大堆正在讓需求癱瘓的繁文縟節。」

而她舉的例子非常具體：

「我們一直在跟密蘇里州佛格森的一位中學老師談話。他告訴我們：當他為了替他的科技教室買軟體而提出經費申請，那個核准流程可能要花上九個月。

而我們作為一個商業社群，沒有那些限制。我們可以知道一個需求、走進我們的 BNI 分會，然後說：需要的東西是這個，需要它的人是這位。也許我們還可以邀請他來分會講一講。然後我們就可以開始把這些缺口填起來。」

機制拆解：她主張的優勢是「速度」，不是「善良」

這個論證之所以有力，是因為它沒有宣稱商界比較有愛心或比較懂教育。它只宣稱一件事：快。

而她說得沒錯，理由也很清楚：

公部門的採購流程慢，是「設計上」的慢。那些層層審核存在的理由是防弊、是確保納稅人的錢被正當使用——那些保障是正當的。

但那套流程有一個特性：它的時間成本幾乎是固定的，跟金額大小無關。所以一筆一萬元的軟體授權，跟一筆一千萬的工程標案，走的是同一條管線。

而一個商業社群花的是自己的錢，所以不需要那套保障。

於是就出現了那個落差：學校要九個月，分會一個星期。

而這個推論還告訴我們一件很實用的事：這種模式適合什麼、不適合什麼。

適合：小額、具體、指名道姓、現在就要的需求。——「那間教室需要這套軟體」。
不適合：長期的、結構性的、需要穩定財源的事情。——那仍然是制度該做的。

而 Business Voices 做的正好是前者。這不是它的侷限，這是它的定位。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「只要栽培得當，任何孩子都可能成為天才」　P232

艾瑞克森整本書都在推翻「天分決定上限」這個假設，而這句話是他最強的一個主張。而它正好解釋了為什麼「兒童與教育」是回饋槓桿最大的地方——如果一個孩子的上限，是由他得到的栽培決定，而不是由他天生的條件決定，那麼那套等了九個月的軟體，就不是慈善，是在移除一個限制。而這也讓「九個月」這個數字變得更刺眼：那不只是行政的延遲，那是一整個學期的孩子，沒有拿到他們本來可以拿到的東西。而那一屆學生不會重來。

而 BNI 基金會的焦點：兒童與教育

「那個選擇是由顧問委員會做的。BNI 有一個由全世界 BNI 會員組成的委員會，而他們選擇了兒童與教育。」

（又一次——重大方向由會員決定，而不是由創辦人決定。這在 Ep250、Ep215 都出現過。）

而各國會挑自己的重點主題，這一段很有意思：

美國：提高高中畢業率——「我們希望看到美國的畢業率提高 10%。」
日本：「重點很可能會是預防青少年自殺，因為那裡的青少年自殺率非常高。」

這個設計值得注意：總部給的是「兒童與教育」這個大方向，而具體要解決什麼，由當地決定。因為佛格森的老師需要的東西，跟東京需要的東西，不會是同一個。

而怎麼參與

Beth 列出了幾個入口：BusinessVoices.org 網站、BNI Connect 上的 Business Voices 社群、Facebook 專頁，以及每月的焦點網路研討會。

研討會的做法是邀請全國性的組織上線分享（她提到 Boys and Girls Club、Motivating a Teen Spirit、Stand Up America），「讓他們多分享一點他們正在產生的成效、他們看到的結果。」

而她點出重點：「這些組織在你的社區裡很可能也有在運作，因為它們是大型的全國性運動。」

（Ivan 補充：這是全球在做的，不只北美。）

而佛格森那個故事裡，其實藏著一套可複製的流程

把 Beth 講的話拆開，會發現那是一個四步驟的模板：

① 去找出一個具體的需求——跟一所學校、一個機構聊聊，問他們現在卡在什麼東西上。
② 把那個人請到分會來講——Beth 特別提到「也許可以邀請他來分會講一講」。
③ 講出「東西」和「人」——需要什麼、誰需要它。不要講「幫助弱勢」。
④ 填起來。

而第二步其實正是 Ep249 那個翻轉的另一種用法：把不會入會的人帶進來——只是這一次，帶進來的理由不是做生意，是讓大家聽見一個真實的需求。

而第三步的重要性，跟 Ep376 是同一件事：具體的東西才會被行動，抽象的類別不會。「需要幫助的孩子」募不到東西；「三年二班需要六台二手筆電」會。

本週行動

①去問一個具體的問題：找一所學校或機構，問「你們現在卡在哪個東西上？」不要問「你們需要什麼幫助」——後者得到的答案會太大。②挑小的、指名道姓的：一個星期做得完的事，才是這種模式的強項。長期結構性的事情，仍然是制度該做的。③把需求方請進會場：讓他自己講。這比幹部代為轉述有效太多。④選一個在地焦點：總部給方向，具體題目由當地決定——因為每個地方缺的東西不一樣。⑤不要為了曝光而做：Ep362 已經講過了——為了回報而做的，回報不會來。

收束

Beth 說了一句很平實、但份量很重的話：

「我們受夠了等待。等待並沒有在幫忙。」

而這一集真正的價值，不在於它是一個公益倡議——那種東西到處都有。

它的價值在於，它指出了一個大部分商業社群沒有意識到的東西：你們手上有一個很少見的能力，叫做「這禮拜就可以決定」。

而對一個等了九個月的老師來說，那個能力比錢還珍貴。

商業社群的優勢不是比較有愛心，是「這禮拜就可以決定」——而公部門的慢是設計上的慢，因為那套審核花的是別人的錢。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 395《Business Voices》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 基金會共同創辦人 Beth Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年。BNI 基金會的成立、與理查·布蘭森的 B Team 對談、佛格森老師九個月的例子、美國與日本的焦點主題與參與管道均為節目原文所述；相關計畫請以 BNI 基金會現行資訊為準。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「速度是比較優勢」「適合小額具體需求」與四步驟流程的整理為改寫者所加，非節目原文。

EP392｜你的名聲不是你建立的，是別人替你建立的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 392

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的來賓是 ACT 的共同創辦人——那個開創了「關係管理軟體」這個類別的人。而他談的不是工具，是三件比工具更前面的事。

第一個 P：個人化——你知道的事，你的對手也知道

Mike Muhney 的第一個主張，起點是一個很現實的觀察：

「在我們今天這個社群媒體無所不在的世界裡，每個人對於他需要了解的對象，掌握的資訊都是差不多的。那並沒有讓我和我的競爭對手區別開來。」

而他把結論講得很直接：

「所以如果我們接近一個人，特別是第一次接觸，帶的是一些『我知道、而我的對手也知道』的東西——我還是沒有讓自己有任何區別。」

那該帶什麼？他的說法是：「你必須越過那一層，試著進入個人的領域。」

而他對「個人」的定義非常精準：

「我指的是去建立一種你可以稱之為情感性的連結。因為情感的連結不只會連上，它還是把那個連結長期黏住的膠。」

他用的形容是：「那一小片與眾人所知不同的資訊——那片會把門打開的資訊。」

這一段在今天比 2015 年更成立。因為現在任何人都能在三分鐘內查到對方的公司、職稱、產業、甚至最近發過什麼貼文。而正因為人人查得到，這些資訊的價值也就趨近於零。

第二個 P：保密——口風其實是一種能力

第二個 P 是 private。而 Mike 把它和信任綁在一起：

「要跟你各種人脈圈裡的人建立可持續、而且更強韌的關係，你必須有信任。而你能擁有那份信任的唯一方式，就是你們開始交換、開始了解彼此的那些資訊，必須被保密、必須貼身收好。」

而他對「為什麼」的解釋，把保密從道德變成了能力：

「因為它展現了一種能力——懂得分寸的能力。而那讓你和那些對所有人都亂講一通的人，有了獨特的不同。」

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句可以直接接上去的話：「被信任，是一種更重要的能力」（P342）。

而 Misner 講了一個親身的例子，而且承認對方並非惡意：

「我有一位好朋友，真的是不小心，分享了一些她不該分享的私人的事。她在網路上貼了跟我擁有的某樣東西相關的事——但她分享的是我跟她說過、從來沒有公開過的資訊。她就是沒有想那麼多，就把那些東西貼出去了。」

而他的處理方式，和事後的反省都很值得看：

「我必須打電話給她說：『你到底在想什麼把那些東西放上去？我跟你講的是私事。』她自己也非常懊惱。但這種事真的很容易不小心發生——你必須非常有意識地，不要去分享那些私下被分享給你的東西。」

而 Mike 指出了造成這件事的時代性原因：

「大家會有一種『反正資訊到處都是』的心態——嘿，你的資訊在社群平台上都查得到，那我為什麼不能分享？它本來就在外面了啊。」

他的反駁是：「而我相信在這些更貼近的關係裡，那些細節是更私人的、更該貼身收好的。而在我們今天的文化裡，這兩者之間有一道落差。」

第三個 P：從對方的角度看——「你一直在被打分數」

第三個 P 是 perspective，而 Mike 用一句相當直接的話開場：

「你必須理解——你一直都在被你打交道的那些人打量、評估。」

而接下來這一句，是整集最值得停下來的：

「他們才是真正在建構、並且散播我們所謂『你的名聲』的那些人。」

他把三個 P 串起來的方式也很清楚：「如果你的名聲是那種『缺乏信任、不能被依賴去保守別人私下告訴你的事』，你就會失去那段可持續的關係。」

而 Misner 給的例子非常具體，也很現代：

「我有一些朋友，他們絕對不希望自己的照片出現在社群媒體上。而另一些人完全不在意，貼就貼。所以我學會了在做那種事之前先問——因為如果你就這樣開始貼別人小孩的照片，有時候他們並不喜歡。」

而 Mike 給的原則，適合當成一條規矩：

「你必須理解，在得到明確許可之前，往保守的那一邊出錯，是你的責任——而不是對資訊做出假設。」

Misner 順勢接上了 Tony Alessandra 的白金法則：「黃金法則是『你希望別人怎麼待你，就那樣待人』；而白金法則是——先問、先聊，然後用『他們希望被對待的方式』去對待他們。」

《客訴應對的100條法則》裡的說法是同一件事的另一面：「能夠站在對方的立場思考的能力」（P035）。而它之所以被列為「能力」而不是「態度」，正因為它需要一個動作——去問。

三個加碼的 P：無價、有目的、珍貴

Misner 追問他有沒有額外的 P，而 Mike 給的這三個，其實是他整套人生哲學的根。

他先講了自己的基礎：「我人生的根基、以及當初促成 ACT 被發明出來的原因是——人是重要的。我不管是商業還是個人，我不做那種區分。不論你走在哪一個人脈圈裡，每一個人都重要。」

然後是那三個字：

「關係是『無價的』，而那應該成為一個目標——我能不能把這段關係帶到無價的層次？它們是『有目的的』，如果經營得正確的話，它們本來就該是。而它們是『珍貴的』。」

而他的結論，是給所有沉迷於工具的人的：

「如果你抱持著『關係就是無價、有目的、而且珍貴』的態度，你就拿到了發動引擎的那把鑰匙。」

「我不在乎你用什麼工具、有什麼行事曆、記了什麼筆記。如果你沒有那個正確的態度，那些東西全部都不會有用——態度才是讓它們和諧運作的鑰匙。」

這段話出自一位靠賣關係管理軟體起家的人，格外有份量。

機制拆解：名聲的所有權不在你手上

「他們才是真正在建構你名聲的人」——這句話值得拆開，因為它推翻了一個我們很習慣的想法。

我們談個人品牌時，預設的是名聲可以被「經營」：講對的話、發對的內容、維持對的形象。而 Mike 的說法是：你能做的只是提供素材，組裝和散播的工作全部在別人身上。

而這造成一個很不對稱的結構。

你花很多力氣經營的正面素材，需要別人願意主動轉述才會擴散——而人多半懶得轉述好事。但一次口風不緊、一次擅自轉發，卻幾乎不需要任何推力就會自己傳開，因為那種事本身就有話題性。

所以保密之所以是三個 P 裡最實際的一個，不是因為它最高尚，是因為它是三者中唯一「做錯一次就會被記很久」的。

而柯維那句「創造影響而非名聲」（《與成功有約》P432）剛好補上了另一半：既然名聲的所有權不在你手上，那把注意力放在你能控制的事情上——也就是你對別人實際造成的影響——才是唯一划算的策略。

在台灣，最常見的失守是「截圖」

三個 P 裡，台灣最容易失守的是第二個，而失守的形式很具體：群組訊息的截圖轉傳。

我們的商業社交幾乎全部發生在通訊軟體裡，而截圖是一個成本為零的動作。轉傳的人通常沒有惡意——多半只是想讓第三個人「快速理解狀況」。但那張圖一旦離開原本的群組，就同時失去了語氣、脈絡和當時的關係。

而更麻煩的是台灣的商圈密度。一則轉出去的訊息，往往三天內就會傳回當事人耳裡——而且是以最難堪的版本。

我在處理群組資料時的原則，是不逐字轉貼，一律綜述改寫，而且開頭會說明資料的來源與引述方式。這不只是禮貌問題——因為逐字轉貼會連帶把說話者的語氣、當下的情緒、以及只有在場的人才懂的前提，全部搬到一個沒有那些前提的地方。

在診所端，同一條原則的版本是：客人在診間講的任何事，都不會出現在任何其他對話裡——包含當成正面案例。因為她判斷的不是我們有沒有講壞話，而是「這個人會不會講出去」。

而在分會裡，那個場景是：一位夥伴在一對一時提到公司最近有困難。那句話會不會出現在下一場會議前的閒聊裡，就決定了他下次還會不會跟你講真話。

關於工具：2015 年的答案，今天的做法

節目後半 Mike 介紹了他當時的新產品（一款以「軌道」為架構的關係管理 App，可以把同一個人放進無限多個圈子，並且對整個圈子群發、但每個人收到的是獨立訊息）。

那個產品今天已經不必去找了，但它的設計理念完全沒有過時，而且正好是今天各種 CRM 的核心：

「能夠有效率、流暢地處理數量，但不犧牲個別關係的品質。」

而換算到今天，這件事的做法其實不需要昂貴的系統——一份分了標籤的聯絡人清單、加上一欄「上次聊到什麼」，就已經完成八成。而 Mike 自己也說了，工具不是重點：態度才是鑰匙。

本週行動

①下次見面前，找出一件「只有你知道」的事：不是查得到的職稱與產業，是他上次提過的那件小事。查得到的東西，你的對手也查得到。②訂一條你自己的保密規矩：例如「群組內容一律不截圖轉傳，要講就自己重述」。這是三個 P 裡唯一做錯一次就會被記很久的。③做任何跟別人有關的事之前，先問一句：貼照片、提到對方、公開合作——白金法則的核心不是體貼，是那個「先問」的動作。

收束

這集的三個 P，其實是照著時間順序排的。

個人化，決定關係能不能開始；保密，決定關係能不能持續；而對方的角度，決定關係能走到多深。

而那句「他們才是建構你名聲的人」之所以讓人不太舒服，是因為它拿走了一種控制感。

但換個角度看，它其實是件好事：既然名聲是由那些跟你打過交道的人組裝出來的，那你要做的事情就變得很單純了——把每一次打交道做好。

不需要經營形象。你只需要成為那個他們願意繼續講真話的人。

你一直都在被你打交道的人打分數。而他們才是真正在建構、並且散播你名聲的那些人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 392《The 3 Ps of a Powerful Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Mike Muhney，ACT 軟體共同創辦人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。白金法則出自 Tony Alessandra。本集錄製於 2015 年國際人脈週，節目中介紹之關係管理 App 已隨時代更迭，文中僅保留其設計理念並改寫為今日對應做法。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、《客訴應對的100條法則》、史蒂芬・柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣的觀察與診所端的原則為改寫者所加，非節目原文。

EP390｜你發出去的名片愈多，效果愈差

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BNI PODCAST ‧ EP 390

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位讀者問了 Misner 一個看似基本的問題：名片到底什麼時候該給？而他的答案，會讓大部分人重新想一遍自己在交流場合裡做的每一件事。

「名片推銷員」——以及需要報警的那種給法

Misner 先描述了那個大家都遇過的場景：

「你參加過多少次交流活動，被人走過來、直接把名片塞進你手裡、或是你口袋裡？」

而他的形容很幽默：「我覺得那算是一種名片虐待，值得打電話給名片警察。」

他把這種人稱為「名片推銷員」，而診斷是這樣的：

「他們直接來自那種『賣、賣、賣』的訓練學校。所以他們去交流活動，就把名片硬塞給每一個遇到的人。他們把人脈活動當成一次面對面的陌生開發機會。」

而他點出了那個核心的錯覺：

「他們在每一場活動的目標，就是盡可能把名片發完。而他們有一種妄想——以為光是有名片、把它發出去，就會自動讓你成為他們人脈的一部分。」

他也描述了接收端的感受，而這一段值得所有人對照自己：

「站在這種積極兜售名片的接收端，其實非常尷尬。你常常會覺得自己被推銷了，而對方完全沒有考慮你的利益、甚至也沒考慮他自己的利益。」

而他給了一個很生動的比較：「這基本上就是陌生開發的一種形式。差別在於，電話陌生開發的人在線的另一端、離你很遠；而這個人正對著你的臉呼吸、抓著你的手——那是一種你會想避開的處境。」

他的建議只有一句

「除非有人開口跟你要，否則不要給出你的名片。」

而他也知道這句話會嚇到人：「我想大家有時候會對這個說法感到驚訝。」

但他立刻補上了一個很重要的界線——他反對的是主動塞，不是收到別人的名片。

他提到自己寫過一篇文章，講一個人主動遞名片、而對方非常粗魯地說「我不要你的名片」。而 Misner 的評語很明確：

「那是不恰當的。常常有人遞名片給我，我從來不會想到要把名片還給對方說我不要——那太瘋狂了。那是很沒品味、而且我認為很不專業的行為。」

而他真正在推薦的，是一種交換的品質：

「使用名片最好的方式，是進行一段對話，讓對方主動跟你要、或是對你做的事情有興趣。」

他還用了一個很好的形容詞：「如果你主要只把名片給那些開口要的人，你會發現這件事很清爽，甚至有種解放感。」

那如果你想連結，對方卻沒開口？

這是所有人的下一個問題。而 Misner 的解法簡單到有點狡猾：

「如果他們沒跟你要名片，但你真的很想跟他建立連結——那我會跟他要他的名片。」

Priscilla 立刻補上了那個自然的反應：「因為那幾乎是一種本能——『這是我的名片，你有名片嗎？』」

而 Misner 給的示範句更完整：

「我很想要你的名片，我希望之後有機會再聯繫。」或是「這段對話很有意思，我覺得你做的事很有趣，也許我們之後可以再聊。可以跟你要張名片嗎？」

然後他預測了接下來會發生什麼：

「很可能他接著就會跟你要名片。而至少你可以說：『謝謝，我很感謝你的名片。你要不要也拿一張我的？』十次有九次，他們會說好。」

還有更好的第三條路：「你常來這裡嗎？」

但這集最好的建議，其實藏在後面。Misner 說上面那個換名片的做法，他其實把它當成最後手段：

「一般來說我不會那樣做。我會做的，是問他們是不是常來這個團體。」

他的句型是：「你是這個商會的會員嗎？你常來嗎？希望我們之後還會碰到，我很想再見到你。」

然後下一次：「我會去找他們，再開啟一段對話——『很高興又見到你。上次我們聊到你提過某某事⋯⋯』然後接下去。『生意還好嗎？』一段後續的對話。」

而他的結論是這一整集的關鍵句：

「當你跟一個人見過兩、三次面之後，交換名片就比那種『亂噴一通、祈禱有效』的發名片方式，有意義得多。」

機制拆解：為什麼「開口要」比「主動給」有效

這個顛倒過來的做法為什麼會有效？拆開來看有三層。

第一層是互惠。《大腦拒絕不了的說服術》裡描述的機制是——人會「以『互惠』的心態來答應賣方的要求」（P096）。而當你先跟對方要名片，你等於先給了對方一個訊號：我對你有興趣。而互惠的壓力會讓對方自然地想回應——通常就是問你要一張。

第二層是角色的轉換。主動遞名片的人，在那一刻的角色是「賣方」；而主動要名片的人，角色是「有興趣的人」。同樣是想建立連結，兩者在對方腦中被歸的類完全不同。

萊恩・塞爾漢在《一出手就成交》裡的說法很傳神：「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物」（P067）。

第三層是關於許可。Misner 在節目裡順帶講了一個他自己的習慣，而這個延伸很有價值：

「我對聽眾講某個主題時，與其說『各位，我看到你們在做這個而不是那個，你們也許可以試試那樣做』——我發現先徵求許可，問一句『你們願意聽幾個建議嗎？』大家會說當然好，然後我的建議就會被以更好的方式接收。」

馬斯洛在《存有心理學的不斷探索》裡有一句可以放在這裡的話：「我們只能提議，不能強迫他」（P112）。

而名片這件事，其實就是這個原則的實體版本：一張被要求的名片，和一張被塞進口袋的名片，物理上完全相同——差別只在對方有沒有同意收下它。

收到名片，不等於拿到許可

而 Misner 花了一段講一件他顯然被惹惱過很多次的事：

「我發出我的名片時，我大概就知道，有 50% 的機率我會被加進他們的 email 名單，然後開始收到東西。」

而他的反應很直接：

「那是最快讓你跟我建立不了關係的方式——因為你把我加進你的電子報，然後我就退出了。」

而他的分析點出了這個行為的荒謬：

「有些人把這件事視為一個很棒的商機。但事實上，任何真正懂『人脈是關於建立關係』的人都會理解——那不是該做的方式。」

這一條在今天要換算成更多場景：把交換到的 LINE 直接拉進群組、把名片上的手機加進廣播名單、把一次禮貌性的加好友當成推播許可。

動作的成本很低，而代價是那個人從此會略過你所有訊息。

在台灣，這條規則需要一個修正

這集的建議如果原封不動搬到台灣，會出問題——因為在我們的商業禮儀裡，初次見面雙手遞上名片本身就是禮貌，不給反而失禮。

所以要保留的不是「不要給名片」這條規定，而是它背後真正要避免的那件事：把發名片本身當成目的。

換算成台灣可用的版本，大概是這三條：

①該交換的時候正常交換，但不要「巡場發送」。一場活動走完，口袋空了、卻講不出任何一個人在做什麼，那就是名片推銷員。

②把 Misner 那句「你常來這裡嗎」帶進台灣的場合。它在中文裡更自然：「你們常辦這個嗎？」「下次還會來嗎？」——這句話的作用是替第二次見面留一個接口，而第二次見面的價值遠高於第一張名片。

③交換之後的那一步才是真正的分水嶺。台灣的版本不是 email 名單，是 LINE。而把一個剛認識的人拉進行銷群組、或隔天丟一張型錄過去——那是我們這裡最普遍、也最有效的關係終結方式。

我在診所端的做法，是把交換後的第一則訊息固定成同一種形式：不放任何資訊、不附任何連結，只提一句當天聊過的具體內容。因為那句話能證明的事情，是所有型錄都證明不了的——我真的有在聽。

本週行動

①下一場活動，設一個新的成功標準：不是發出去幾張，而是你能講出幾個人在做什麼。②把「我給你名片」換成「可以跟你要張名片嗎」：先要，再問對方要不要你的。十次有九次會拿。③問一句「你常來嗎」：替第二次見面留接口。見過兩三次之後再交換，那張名片才有重量。

收束

名片這件事之所以值得一整集，是因為它是一個很好的照妖鏡。

一個把交流場合當成陌生開發的人，會用發出去的張數來衡量今天有沒有收穫。而那個數字之所以誘人，正是因為它是唯一能在當天就計算出來的東西。

但那個數字衡量的其實是你講了多少話，而不是有多少人願意聽。

而 Misner 那個「你常來這裡嗎」的做法，最漂亮的地方在於它承認了一件事：第一次見面本來就不會產生生意。

它唯一該產生的東西，是第二次見面。

一張被要求的名片，和一張被塞進口袋的名片，物理上完全相同——差別只在對方有沒有同意收下它。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 390《When to Hand Out Your Card》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集起因為一位讀者於 Misner 部落格上的提問。節目後段討論之手寫小卡與寄卡服務、電子報名單等做法，文中已改寫為今日對應情境。文中書籍引文出自諾亞・葛斯坦、史帝夫・馬汀、羅伯特・席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、萊恩・塞爾漢《一出手就成交》、亞伯拉罕・馬斯洛《存有心理學的不斷探索》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣名片禮儀的修正建議與診所端的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP379｜兩個人在吊橋上不同步，會走得像喝醉的水手——而「靠近」本身不會讓關係變好

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BNI PODCAST ‧ EP 379

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這個比喻來自南非的一座吊橋。

而那座橋

而 Misner 和太太住的營地，主樓和客房之間有一座很漂亮的吊橋。

而他的描述是：

「我們很快就發現，當我們的步伐不同步時，橋的彎曲和彈跳會把我們兩個都震得很不舒服。」

而反過來：

「但如果我們用同樣的步伐、彼此同步地走，那就容易得多——而且不會讓我們過橋的時候看起來像喝醉的水手。」

而他把它連到引薦夥伴的關係上：「我想到的是協作、合作，以及維持一個焦點——我們可以怎麼幫助彼此。」

而他講的那個「鄰近效應」，是有研究基礎的

而他的說法是：「人脈經營是一項接觸型運動。你必須跟彼此保持接觸。」

而他提到了一類研究：問大學生誰是他們最好的朋友，而理由總是講得很深；但再問「你們怎麼認識的」，答案往往是「他是我室友」或「我們有兩三堂課一起上」。

而他的結論是：「你不能忽視鄰近的力量。」

而這件事在社會心理學上確實有經典的研究支持。

而最有名的一項是 1950 年關於學生宿舍的研究：研究者發現，友誼形成最強的預測因子之一，不是興趣或背景，而是物理上的距離——甚至是「誰的門會經過誰的門口」。

而 Misner 用的那個詞我覺得選得很好：「有目的的鄰近。」

機制拆解：而我要補上那個效應的另一半

而我想指出一件很重要、但常被漏掉的事：

鄰近會放大關係，但它不決定方向。

而同樣的研究傳統也顯示：住得近的人，最容易變成好朋友——也最容易變成死對頭。

而理由很直觀：你只會跟你常常碰到的人產生摩擦。

而這對分會的意義非常實際：

每週見面這件事，本身不會產生信任。它只會讓已經在發生的事變得更明顯。

而這正是為什麼 Misner 加上「有目的」三個字是對的。

而《偏見的本質》裡對這件事的條件講得最清楚：「正是為了達成目標而合作奮鬥」（P306）。

而它的意思是：把人放在同一個空間裡不夠，他們必須為了一個共同的目標一起做事。

而這也給了一個很具體的推論：

如果你的分會裡有兩個人關係僵掉了，讓他們「多見面」通常沒有用，而讓他們「一起負責一件事」比較有機會。

而我在自己的分會看過這個作用：兩位原本互相有點瞧不上的夥伴，在一起籌辦一場活動之後，關係就過去了。

而不是因為他們談開了，而是因為他們有了一段一起把事情做成的記憶。

而那段「這東西很美國」的對話，我想接一句

而 Misner 說他在國外常被人講：「這個 BNI 的東西太美國了。」

而他的回應很快：

「這是我這輩子做過最不美國的事。」

而他的論證是：「當你想到美國企業界，你會想到合作、協作、互相幫助嗎？」——而對方說不會。「這就是我的重點。」

而這個回應很機智，而我認為它回答的不是對方真正在問的問題。

而說「太美國」的人，多半不是在說「美國人比較愛合作」。

而他們在說的是形式：高昂的語調、公開的稱讚、掌聲、口號、一個接一個站起來講話。

而那個部分確實是有文化色彩的。

而我認為對台灣的分會來說，正確的處理方式是把兩件事分開：

①制度可以照抄。——出席、當責、引薦、一對一，這些沒有文化問題（見 Ep427）。

②而表達的音量可以調。——一位台灣的老師傅不會歡呼，但他會準時、會做到、會記得你講過的事。

而如果我們用「有沒有熱烈回應」來評價一個人的投入度，我們會誤判很多最可靠的人（這一點我在 Ep381 也寫過）。

而《底層邏輯2》裡有一句話，可以放在這個爭論旁邊：「企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

而競爭與合作不是哪個國家的特色，它們是任何一個商業社會都必須同時處理的兩件事。

而那個翻譯的小故事，其實是一堂課

而 Misner 提到他們把 one-on-one 改成 one-to-one，因為前者在某些地方有完全不同的意思。

而他還講了另一個：在瑞典沒有「口耳相傳」這個說法，而翻譯過去會變成「嘴對嘴」。

而 Priscilla 的反應是：「那個在這裡行不通！」

而我想認真地講一句：這件事對台灣的教育幹部是有意義的。

而我們在使用翻譯過來的教材時，常常會直接沿用一個在中文裡很怪、或者意思不對的詞。

而我的建議是：當你發現一個詞每次講出來都要解釋一遍，那就換掉它。

而換掉術語不會傷害制度，而聽不懂會。

放回台灣：而我認為最常見的不同步，是這一種

而回到那座吊橋。

而在台灣的分會裡，我看過最常見的「不同步」，不是頻率不同步，而是兩個人對「這段關係現在走到哪裡」的認知不一樣。

而典型的狀況是：

A 覺得他們已經很熟了，所以直接開口請對方幫忙介紹一位重要客戶。

而 B 覺得他們才吃過兩次飯，那個請求讓他很為難。

而 B 不會說出來，他會說「我幫你留意一下」——然後那段關係就慢慢冷掉了。

而我的解法是把它講出來，而且要用很低壓力的方式。

而我用的句子是：

「我們一對一過幾次了，我想多了解你的生意。而我想先確認一件事——你覺得現在什麼樣的忙，是你方便幫的？」

而這句話的作用，是把「我們現在在哪一步」變成一個可以討論的東西，而不是各自猜。

而《我們內心的衝突》裡有一句話，可以當作另一半的提醒：「維持一定的距離，有助於保持正直」（P115）。

而同步不等於黏在一起。它的意思是兩個人對節奏有共識。

有目的的鄰近。

收束

而這個比喻很好，而我想補上的那句是：走在同一座橋上，不會自動讓你們同步。

而同步需要兩件事：持續的接觸，加上一個共同要完成的東西。

而少了第二件，接觸只會把原本的方向放大。

本週行動

①如果有兩個人關係卡住：不要安排他們多見面，安排他們一起負責一件事。②把「現在在哪一步」講出來：問一句「什麼樣的忙是你方便幫的？」③換掉每次都要解釋的術語：聽不懂比換詞傷害大。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 379《Being in Sync with Your Networking Partners（經典重播）》（原始集數 Ep 172；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 427、Ep 381，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於鄰近與友誼形成之研究，指社會心理學上以 Festinger、Schachter 與 Back 於 1950 年所做之住宅區研究為代表的一系列討論；關於「接觸須以共同目標為條件」之說法，見於 Allport 的接觸假說。以上為通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中對「太美國」此一批評之解讀、以及關於關係階段不同步之討論，均為改寫者之觀點。節目中提及之職務與機構為錄製當時之情況。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、劉潤《底層邏輯2》、卡倫·荷妮《我們內心的衝突》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP373｜他們送了每位貴賓一台 iPad——而其中一位貴賓，是微軟的創辦人

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BNI PODCAST ‧ EP 373

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的故事來自巴黎的一場閒聊——而它的重點，不是那台 iPad。

而那個故事

而 Misner 的朋友剛從日內瓦的一場私人飛機展回來。

而主辦的飛機公司做了一件他認為很聰明的事：

「他們送給現場每一個人一台全新的 iPad，而那台 iPad 裡面裝好了他們各款飛機的所有規格，包括讓潛在客戶挑選機型、自訂內裝的應用程式——用什麼木頭、什麼皮革、什麼地毯。」

而 Misner 說：「我覺得這很聰明，是一個給潛在客戶的好工具。」

而問題出在其中一位收到的人：

「每個人都對這個高科技的行銷工具印象極為深刻——直到它被交到我朋友一眼就認出來的一個人手上。那是微軟的創辦人比爾·蓋茲。」

而據他朋友的描述，對方的反應是：「謝了，不用。」

（先說明：這是節目中轉述的第三手故事，我沒有辦法查證它是否確實發生。而我認為它的教訓不依賴於它是不是真的。）

機制拆解：而問題不是「不了解對方」

而 Misner 給的結論是「你必須了解你的聽眾」。

而我想把它講得更精確一點，因為「了解你的聽眾」是一句口號，它沒有告訴你要改什麼。

而真正發生的事，我認為是兩件：

①他們用一個大量的方案，去做一件需要客製的事。

而請注意這個矛盾：他們賣的是一架可以挑木頭、挑皮革的飛機，而他們送的是一份給所有人的同一份禮物。

而《底層邏輯1》裡那句話正好戳在這裡：「個性化是產品銷售中最高級的賣法」（P290）。

②而更根本的那一個是：他們拿自己當範本。

而做這個決定的人，自己覺得 iPad 是個好東西，所以他假設收到的人也會這樣覺得。

而這一點在後面兩個故事裡更清楚。

而那兩個關於禮物的故事，說明了同一件事

而 Misner 講了一位女士收到的答謝禮：一條很貴、很漂亮的藍色絲巾。

而問題是：「她討厭絲巾。她從來不戴，而且她不喜歡藍色。」

而她自己的觀察，是這整段的關鍵：

「送我禮物的那個人自己常常戴絲巾，而且她穿藍色很好看。」

而 Priscilla 也講了自己的一次：她為了感謝一位很慷慨分享經驗的錄音室老闆，送了一瓶很貴的香檳——而對方不喝酒。

而 Misner 的回應很誠實：「我討厭這種事。我也做過。我們都犯過這個錯，而且以後大概還會再犯。」

而這三個故事的共同點只有一個：

送的人都很用心，而且都用自己的偏好當作對方的偏好。

而這正是我在 Ep422 寫過的白金法則在講的事——而這一集是它的失敗現場。

而那本關於希臘的書，才是這一集的答案

而同一位女士在差不多的時間，收到了另一份禮物：一本關於希臘的攝影集。

而 Misner 說：「那對她非常有意義，因為她其中一個很大的目標，就是去希臘度假。」

而他點出了價格的對比：「這本書的價格可能遠低於那條很貴的絲巾，但它對她更有意義。」

而我想指出一件他沒有明講的事：

送書的那個人，不是因為做了研究，而是因為他之前有在聽。

而「想去希臘」這種事，不會出現在任何資料裡。它只會出現在某一次閒聊的中間。

而這給了一個很實際的結論：

你沒有辦法在要送禮的那一天才開始了解一個人。

而做得到的人，靠的是平常有把聽到的事記下來（做法見 Ep415 的四欄筆記、Ep404 的六句）。

而如果你真的不知道，我建議三種不會出錯的選項：

①可以分享出去的東西。——例如可以帶回辦公室給同事吃的。就算他不愛，也不會浪費。

②以他的名義做一件小小的捐助。——這個幾乎不會踩雷。

③直接問。——「想謝謝你，你最近有什麼想吃或想試的嗎？」

而第三項聽起來不夠貼心，但它比送錯東西貼心一百倍。

放回台灣：而我們的禁忌比較多，而且有幾條線是法律

而在台灣送禮，有一些具體的忌諱值得列出來，因為它們踩到的時候，對方通常不會告訴你。

①不要送的東西：時鐘（諧音）、傘與扇（諧音「散」）、鞋（有讓人走的意思）、刀剪、以及綠色的帽子。

②包裝與顏色：喜慶場合避開白色與黑色；而金額或數量，一般習慣避開「四」。

③而長輩與傳統產業的朋友，對這些通常比較在意。

而我要特別講幾條不只是禮俗、而是規範的線。

①如果對方是公務人員。

而依《公務員廉政倫理規範》，公務員原則上不得收受與其職務有利害關係者所贈之財物；而屬於偶發而無影響特定權利義務之虞的正常社交禮俗，也訂有金額上限與程序。

而具體的建議是：如果你不確定，那就不要送——而改成一封手寫的感謝信。

②如果送禮的目的是答謝引薦。

而這一點我在 Ep428 寫過完整的討論：依《醫療法》第六十一條，醫療機構不得以中介、獎勵或其他不正當方法招攬病人；而保險、不動產等行業的招攬與報酬也各有規範。

③而給付一定金額以上的報酬給個人，可能涉及扣繳與憑單的義務。

（以上僅為原則性提醒，非法律或稅務意見；實際請諮詢專業意見或洽詢主管機關。）

而我自己在診所的做法，是把禮物換成一件不會有爭議的事：

寫一封手寫的卡片，而且裡面一定寫一件具體的事。

而不是「謝謝你的照顧」，而是「謝謝你那天特地打電話提醒我那個時段有活動」。

而具體的細節會證明一件事：我有在聽。

而那正好就是這一集真正在講的東西。

送我禮物的那個人自己常常戴絲巾，而且她穿藍色很好看。

收束

而這一集的口號是「了解你的聽眾」。

而我想換成一句比較可以執行的：

不要拿自己當範本。

而如果你不知道對方喜歡什麼，那不是送禮的時候，那是該去聽的時候。

本週行動

①在你的筆記裡加一欄：這個人提過想去哪裡、想吃什麼、在意什麼。②不確定就選不會錯的：可分享的、以他名義的捐助、或者直接問。③先確認合規：對方是公務人員嗎？你的行業能不能送？不確定就寫一張具體的手寫卡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 373《You Gotta Know Your Audience》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 422、Ep 428、Ep 404、Ep 415，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於飛機展之情節為節目中所述之第三手轉述，本文未能查證，僅作為說明用之軼事；本文對其機制之分析為改寫者之觀點。文中關於公務員受贈財物（《公務員廉政倫理規範》）、招攬病人（《醫療法》第六十一條）、各行業招攬與報酬規範，以及給付報酬之扣繳義務等提醒，僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；實際請諮詢專業意見或洽詢主管機關。文中所列之禮俗忌諱為一般習慣，各地與各家看法不同。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP366｜不能待兩個引薦社團，卻該加入商會——這兩件事為什麼不衝突

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BNI PODCAST ‧ EP 366

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ep250 說不能同時待在兩個「像 BNI 的團體」。而這一集 Misner 卻大力推薦你去加入商會。這兩件事為什麼不衝突？——答案能把整套規則的邏輯講清楚。

一通三地連線

這一集 Misner 人在克羅埃西亞（參加 Jack Canfield 的轉化型領導者委員會年會），Priscilla 在舊金山，來賓 Barry Johnson 在邁阿密——他是大邁阿密商會的總裁兼執行長。

那是南佛羅里達最早、也是持續營運最久的商業發展組織，也是美國東南部最大的商會之一。Barry 領導約四十位商會專職人員，服務的會員企業共有約四十萬名員工。他在進入商會之前，在 AT&T 企業溝通部門待了二十五年。

而 Misner 一開場就先把聽眾心裡的疑問講出來：

「我有些會員聽到這集會想：真的假的？你在跟商會對談？那不是另一個人脈組織嗎？

它絕對是。而我認為商會跟 BNI 是非常共生的。我在我的組織裡推薦商會已經好幾十年了。」

機制拆解：這條規則從來不是「只能參加一個組織」

先把 Ep250 那條規則的真正內容講清楚，因為它常被誤讀。

那條規則保護的是「一個行業一個席位」這件事。而席位之所以有價值，是因為它排他——房間裡只有你一個做這一行的。

而同時待在兩個 BNI 型的團體，等於同時佔著兩個排他席位，而兩邊都在等你不分割的引薦。所以那不是多參加一個社團，那是一份忠誠被劈成兩半。

而商會沒有排他性——裡面可能有四十位會計師、二十家印刷廠。沒有席位可以被分割，也沒有忠誠被稀釋。

所以那條規則的正確表述是：

不要同時持有兩個「都依賴你不分割的引薦」的排他席位。

而不是「只能參加一個組織」。

📚 延伸閱讀

《彼得林區征服股海》　彼得·林區、約翰·羅斯查得

「買進六家相同類型的基金，可不算分散」　P361

林區這句話講的是投資人常犯的假分散：手上有六檔基金，感覺很安全，但它們買的是同一類股票——所以風險完全沒有降低，只是變複雜了。而這正好是「兩個 BNI 型團體」與「BNI ＋商會」的差別。加入第二個引薦社團，是買第六檔同類型基金：形式上多了一個，實質上重疊到底，而且還多付一份管理費（你的時間與忠誠）。而商會是一個結構完全不同的資產——它的規模、頻率、深度、功能都跟 BNI 相反，所以它才真的擴大了你的覆蓋面。判斷方法很簡單：問這兩個組織做的是不是同一件事，而不是問它們叫什麼名字。

而它們的分工，Misner 自己講得最清楚

「我認為許多商會的範疇比 BNI 更廣。他們提供非常多、非常多的服務。而 BNI 專注在一個領域：引薦。我們把那件事做得還不錯，而我們很樂意跟樂意與我們合作的商會一起做事。」

把它整理成一組對照會更清楚：

BNI ＝深度。小、排他、高頻率、靠關係。你把四十個人認識得很深。
商會＝廣度。大、開放、低頻率、靠資訊。你接觸到幾百人，外加一整個機構的知識。

而 Ep308 的平方連結效應剛好解釋了為什麼兩個都要：平方效應作用在一個「小的 n」上面，威力很大但覆蓋面有限。而商會給你的是一個大很多的 n，代價是深度低很多。

它們互補，正是因為它們站在深度與廣度這個取捨的兩端。

而 Barry 那個比喻，是全集最好的一句

Misner 說他推薦會員「不只是加入，而是要參與」當地商會。而他遇過有人說商會沒用——「我就問：那你有固定去開會嗎？他說：沒有。」

Barry 接：

「這就是關鍵。我們常說這就像加入健身房。開那張支票的感覺真的很好，因為你正在做一件對的事。但如果你不出現、不把鞋子穿上、不空出時間去，你身上什麼都不會發生。」

（而 Misner 的版本是：「你有沒有透過電話剪過頭髮？」）

而「開支票的感覺真的很好」，這句話說出了一個真實的心理機制

Barry 那句話裡最精準的部分，是他點出付錢本身會產生一種「我已經在行動了」的感覺。

而那份感覺會把責任感結清掉——於是真正該發生的行為，就永遠不會發生了。

這解釋了為什麼健身房會籍、買回來沒讀的書、和沒去過的商會活動，全部是同一個模式。而它有一個可以預測的通則：

任何「費用先付、好處要靠持續行動才拿得到」的會籍，都會系統性地低於預期。

因為你動機最高的那一刻（決定加入的時候），和真正決定成敗的那些時刻（每個月要不要出門），中間隔了很遠。

而解法很機械：在付錢的那一天，就把出席的日期一起排進行事曆。趁動機還在的時候，把未來的行為先鎖起來。

而最被低估的部分：商會是一個免費的研究部門

多數人把商會當成純粹的人脈場合，而 Barry 指出的另一面其實更值錢：

「商會擁有的優勢是他們的專職人員和其他會員——因為那些會員來自各行各業、每一個產業，還包括公部門和政府。

商會提供對各種議題的接觸管道，而那帶來知識和市場情報。這真的提供了競爭優勢。……商會通常做的就是「知道市場上正在發生哪些關鍵趨勢」這門生意。」

而 Misner 舉了自己的實例，注意這個用途跟人脈完全無關：

「在南加州做旅遊業的時候，我從當地商會拿到了社區的人口統計資料。那是非常有幫助的資訊。」

Barry：「那是一種市民大會的體驗。這是唯一一個你能找到所有參考資料、以及查詢這些資料的門路的地方。」

而分眾活動：他舉的例子剛好是醫療

「商會會帶來源源不絕的分眾人脈機會。例如我們最近辦了一場醫療系列活動叫做 Healthcare Heroes，對象是那些在這個地區從事醫療服務的人——醫師、護理師等等。

這不只有議題和機會，這也是一個很好的教育：讓參加的商業人士對這些主題有所了解，於是他們能夠用一種顯得權威、顯得懂行的方式，跟他們的客戶和關係人對話。」

在台灣，對應的就是各縣市商業會、工業會、青商會、工商發展投資策進會，以及各行業的公會。而對醫療相關從業者來說，醫師公會提供的法規動態與市場資訊，也是同一類的東西。

而那個獎項的做法，非常聰明

這一段值得單獨拿出來，因為多數人不會想到：

「沒有什麼比這更好了：你有一位客戶，你去推薦他、替他爭取商會或其他商業組織正在辦的某個獎項——然後他得獎了。

這會讓你在他心中變成一個英雄，那種效果就像公關公司或廣告公司能做到的一樣。」

而 Barry 補了反向的用法：「BNI 會員以及他們代表的企業，可以成為商會推廣與展示的主題專家。」

這是一個非常乾淨的付出者收穫動作：你花的只是心力，得利的是你的客戶，而你得到的是一段被記住的關係。

本週行動

①用「做的是不是同一件事」來判斷，不要用名字判斷。引薦社團跟引薦社團是重疊；引薦社團跟商會是互補。②付錢那天就排行事曆：把接下來三場活動的日期當場填進去。動機最高的那一刻，和真正要出門的那些時刻，中間隔太遠了。③去要資料，不只是去交朋友：商會手上有人口統計、產業趨勢、公部門管道。就算你一個人都沒認識，那些資訊本身就值回票價。④替一位客戶報名一個獎：成本是你的心力，得利的是他，而那段關係他會記很久。⑤找分眾場次：跟你產業相關的那一場，比大型聯誼有用得多。

收束

Barry 說商會的口號是：「交朋友就是我們的本業。」

而他解釋了為什麼一個人做不到同樣的事：「商會能提供的，比任何一個人靠自己去做要多得多。」

而我想留下的是那句健身房。

因為它適用的範圍遠遠不只商會——你這輩子繳過最貴的那幾筆錢，可能都不是浪費在錯的選擇上，是浪費在「付了錢，然後沒有去」。

開支票的感覺很好，因為你正在做一件對的事——而那份感覺會把責任感結清掉，於是真正該發生的行為就永遠不會發生了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 366《Chambers and BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：大邁阿密商會總裁兼執行長 Barry Johnson），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。健身房比喻、市場情報與人口統計的用途、Healthcare Heroes 分眾活動、獎項推薦與主題專家的做法均為節目原文所述。文中書籍引文出自彼得·林區與約翰·羅斯查得《彼得林區征服股海》，頁碼為書上印刷頁碼。「規則保護的是排他席位而非組織數量」「付錢會結清責任感」與台灣對應組織的說明為改寫者所加，非節目原文。